PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL EM ADMINISTRAO

Planejamento

Planejamento uma atividade contemplativa, abstrata, s vezes at
filosfica, que nem sempre produz resultados mensurveis a curto prazo ou de
forma tangvel ou visvel. O planejamento estratgico requer que todos os
aspectos do empreendimento sejam considerados e relevantemente
manipulados com o mesmo grau de importncia e dedicao. A empresa tem
que ser planejada como um conjunto onde marketing, produo, finanas e
recursos humanos sejam todos importantes e partes desse universo comum
U.W.Rasmussen.
Segundo Kotler, Planejamento Estratgico (Empresarial) um processo
gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e
recursos da organizao e as oportunidades do mercado que est em
permanente modificao.
O planejamento estratgico evoluiu por trs estgios distintos ao longo
das ltimas trs dcadas:

No primeiro estgio, planejamento significava pouco mais que
oramento e previso de vendas. Limitava-se apenas em prever e
controlar o desempenho financeiro do negcio.

No segundo estgio, o plano de marketing evidenciado e precede os
demais planos e o prprio oramento. Pelo plano de marketing leva-se
em conta tendncias do meio ambiente, mudanas no comportamento
do consumidor, concorrncia e mercados. Embora o plano de marketing
guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais (produo,
finanas, etc.) ele no os dita.

No terceiro estgio, o planejamento do negcio precede o
desenvolvimento dos demais planos. um plano estratgico que integra
todas as atividades da empresa em busca de objetivos comuns. Esses
objetivos so determinados com base nas oportunidades de mercado e
na capacidade da empresa. Ento, a definio do negcio e de seus
objetivos o primeiro passo em todo o processo de planejamento
estratgico.

O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta
administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma
empresa poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa
ateno sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa. Empresas
pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituies
sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os
rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.
O Planejamento Estratgico o processo que realmente mobiliza as
pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele
no pode ser ignorado to facilmente como est acontecendo hoje. O
estabelecimento da viso do negcio ocorrer quando estratgias no
convencionais, desconhecidas e contra intuitivas forem consideradas. Exigindo
que sejam levados em considerao quatro componentes fundamentais de
uma boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa.
Uma estratgia pr-ativa frequentemente comea com objetivos de
negcio e com requisitos de servio aos clientes. Cada elo da companhia deve
ser planejado e balanceado com todos os outros, num processo integrado de
planejamento. O projeto do sistema de gesto e controle dever completar o
ciclo de planejamento da empresa. Trata-se de um instrumento mais flexvel
que o conhecido Planejamento em Longo Prazo.
Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas
caractersticas e medidas a serem consideradas tomadas. um instrumento
que fora, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do
que importante ou relativamente importante, e tambm a se concentrar sobre
assuntos de relevncia.
O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu
estreito vnculo com a administrao estratgica nas organizaes. No se
pode tratar isoladamente o planejamento estratgico sem entrar no processo
estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gesto dos
administradores na obteno dos seus resultados.





Importncia do Planejamento

O Planejamento no est ligado a uma srie de regras que devem ser
seguidas para que aps alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser
estruturado com base nas caractersticas da empresa que busca em ltima
instncia a excelncia empresarial e a otimizao do desempenho econmico
da empresa.
O planejamento de uma empresa deve ser feito no mbito global. Na
realidade o planejamento o processo de desenvolver a estratgia e a relao
pretendida da organizao com seu mercado consumidor. Assim ele deve
envolver todos os membros da organizao a fim de que assumam seu papel
perante suas responsabilidades e suas atuaes diante do que foi planejado e
assim atingir o sucesso operacional.
De que adiantaria criar inmeras possibilidades de acontecimentos se
no existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o
planejamento em realidade.
Segundo WELSCH: planejar representa a forma como a empresa
pretende atingir os objetivos e as metas propostas.(1) O planejamento a
tentativa de prever as ocorrncias futuras e estar preparado para agir de forma
a evitar surpresas desagradveis no funcionamento e na gesto do
empreendimento.
Embora qualquer empreendimento oferea riscos, possvel prevenir-se
contra eles atravs de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os
riscos e auxiliar o administrador na tomada de decises.
O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o
planejamento realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais
importante, corrigido se necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento.
Segundo WELCH(2) o processo de planejamento deve ser dinmico, flexvel e
oportuno, isto , adaptvel s mudanas, com estilo participativo, voltado para
a eficcia empresarial.
No se pode deixar de destacar a importncia existente no tema
planejamento que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de
construo do conhecimento empresarial.
Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar
cuidadosamente suas aes implementando planos e avaliaes sistemticas
do desempenho conforme os planos idealizados.
Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor
alternativa, observando os aspectos econmicos, de modo a garantir a eficcia
da empresa.
A etapa de planejamento o momento em que os possveis
acontecimentos futuros so antecipados e oportunidades e ameaas so
identificadas.
O processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos
que so adequados e viveis dentro de um conjunto de circunstncias
previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenrio onde a
empresa atuar no futuro.



Importncia do Planejamento

Uma das principais funes administrativas, o Planejamento, o P do
PODC ( Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), como funo fundamental
para as organizaes, desta funo que parte todas as aes previstas da
organizao, a dela tambm que temos a oportunidade de fazer uma anlise
mais profunda do mercado e da prpria organizao. Outro ponto a
elaborao dos objetivos organizacionais.
As organizaes nascem com propsitos s vezes no to claros,
nascem da vontade dos seus fundadores, que nem sempre esto comungadas
com o mercado, e isto que na maioria das vezes leva uma organizao a
uma morte prematura.
O planejamento uma pea fundamental que comea com a formulao
dos objetivos organizacionais, e estes esto ligados a viso desta organizao,
aos seus propsitos futuros. A elaborao dos objetivos tem seus pontos
chaves, que comeam com a anlise tanto do ambiente interno da empresa,
quanto o ambiente externo, no adianta tambm planejar objetivos futuros que
certamente no sero cumpridos, isto sonho, sonhar bom, mas at mesmo
sonhos para se tornar realidade devem estar atrelados a possibilidades
verdadeiramente possveis. Imaginar aonde vamos estar em um determinado
tempo um exerccio interessante, pois por meio disto que vamos construir
possibilidades, e estas possibilidades que so a tentativa de perpetuao, ou
melhor, a tentativa de uma durao mais longa para a nossa empresa.
Um erro muito comum afirmar que o planejamento estratgico muito difcil
de se fazer, e de se cumprir, no difcil e sim trabalhoso, pois requer uma
anlise bem detalhada dos ambientes. um exerccio que envolve toda a
organizao e tem que ser construdo a vrias mos, mas definido pela
liderana da empresa. Isto toma tempo, esforo, at mesmo um custo, mas
tudo compensado pelo fato que com o planejamento evitamos erros futuros e
economizamos tempo e recursos.
Outro erro comumente existente de achar que depois de todo o
esforo com a elaborao do planejamento este uma pea acabada e no
pode ser mudada. Todo planejamento deve sofrer um acompanhamento, e este
acompanhamento est ligado ao controle, outra funo administrativa, mas
principalmente aos resultados esperados, resultados estes que iro fazer com
que os objetivos sejam alcanados ou no.
A grande maioria das organizaes no faz um planejamento, e vo
andando de acordo com o sabor do vento, isto importante apenas para os
velejadores amadores, pois os velejadores profissionais tambm planejam
muito bem suas aes.
Objetivos importantes para o planejamento:

1) Faa uma anlise da sua organizao, sua estrutura, seus
recursos.

2) Faa uma anlise do mercado que sua organizao est
inserida. Este ponto chamamos a ateno para o seguinte, as
informaes so fundamentais e por meio de informaes
seguras que tomamos decises, se os dados colhidos no
forem corretos, iremos fatalmente errar em nossas decises.
Estes dados ao contrrio de que muitos pensam, esto sim
disponveis, e so de amplo conhecimento. Voc ir encontr-
los nos simpsios, nas associaes de classe, nos meios de
imprensa, em rgos governamentais, em institutos de
pesquisa que divulgam constantemente dados importantes que
passam desapercebidos pela maioria das pessoas, e at
mesmo nos seus concorrentes diretos, que revelam dados que
podem influir no mercado como um todo.

3) Depois da fase de anlise que voc ir adaptar os seus
objetivos as realidades do mercado e elaborar os seus
objetivos, sendo o mais detalhado possvel, depois que vem
os planos de ao, conhecidos como planos tticos e
operacionais. Tudo como prazos e devidamente quantificado.

4) A quarta fase a da implementao, que vem seguida de um
rgido controle dos resultados, e caso seja necessria
correo e a elaborao de um novo plano estratgico
baseado nas mudanas inesperadas do negcio.
Portanto o planejamento uma pea fundamental para o
crescimento das organizaes, e to constante quanto s
mudanas do mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro
no presente no nos tornam vesgos, e sim atualizados e
sempre atentos as oscilaes que o mercado est sujeito.
Faa um planejamento para sua empresa, e ver que ela tanto
crescer atingindo seus objetivos, quanto economizar em
recursos que hoje so desperdiados pelo nosso amadorismo.

Metodologias e Pesquisas de Planejamento

O planejamento estratgico representa uma ferramenta indispensvel na
gesto das organizaes a fim de precaverem-se das incertezas com tcnicas
e processos administrativos que permitam o planejamento de seu futuro, a
elaborao de objetivos, estratgias, mtodos e aes (ANSOFF e
McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e
FREEMAN, 1999).
O planejamento estratgico significa o ponto de partida na administrao
estratgica das organizaes, independentemente de seus tamanhos e tipos.
Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e resultados
na conduo de atitudes pr-ativas na gesto das organizaes. (MINTZBERG,
1994; GOMES, 2003)..
Hamel e Prahalad (1995); Bethlem (1998)consideram que o desafio das
empresas , na maioria das vezes, o resultado de sua incapacidade de
regenerar suas estratgias. Ao refletir sobre tal abordagem, o planejamento
estratgico torna-se fundamental na medida em que favorece a discusso da
misso, dos objetivos, das polticas, das estratgias, das diretrizes e dos
mecanismos de controle e avaliao (CAMPOS, 2002).
Diante do exposto, enfatiza-se, neste artigo, as metodologias citadas por
Stoner e Freeman (1999), Vasconcellos Filho (1984) e Oliveira (2004) com o
intuito de consubstanciar as premissas que deles advm. Utilizam-se, ainda,
num segundo momento, os fundamentos de Mintzberg (1994) e de Quinn
(1980) para completar teoricamente o assunto em pauta. Dentro desse mbito,
procura-se, neste estudo, destacar variveis consideradas importantes no
planejamento estratgico. A metodologia utilizada, neste artigo, consiste em um
levantamento bibliogrfico e anlise documental.
Para Stoner e Freeman (1999), o planejamento pode ser condensado
em cinco passos bsicos e adaptado a todas as suas atividades e aos nveis
organizacionais, conforme o roteiro a seguir:


PASSO 1
Estabelecimento dos objetivos

PASSO 2
Definio da situao atual

PASSO 3
Determinao das facilidades e das barreiras

PASSO 4
Preparo de um conjunto de medidas

PASSO 5
Definio de metas

Passo 1: Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento
tem incio com a definio sobre o que a organizao ou uma subunidade
deseja alcanar. A identificao de prioridades e a determinao de seus fins
possibilitam uma utilizao eficaz dos recursos.

Passo 2: Definir a situao atual, ou seja, analisar at que ponto a organizao
est afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para
atingir seus objetivos. Essas informaes so fornecidas por intermdio dos
canais de comunicao dentro da organizao e entre suas subunidades.

Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar
problemas para a organizao no alcance dos seus objetivos.

Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de aes para atingir o(s)
objetivo(s). Envolve a determinao de diversas alternativas e a escolha da
mais apropriada para se atingir os objetivos propostos.

Passo 5: Este ltimo passo no necessrio se o planejador, aps o exame
da situao atual, previr que o plano que j est sendo executado conduzir a
organizao ou a subunidade consecuo de seu objetivo. Todavia, faz-se o
planejamento se as condies atuais no estejam atingindo os objetivos e
satisfazendo as expectativas, sendo necessrio elaborar outro plano.
Outra metodologia de planejamento estratgico proposta por
Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a experincia brasileira tem
mostrado que a adequao dessa metodologia s caractersticas da
organizao um dos fatores que condicionam os resultados do processo.
Organizaes que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura,
viram-se obrigadas a recomear toda a implantao do planejamento, e com
dificuldades maiores devido s resistncias causadas pela imposio ao
pessoal interno. Desse modo, o autor revela uma espinha dorsal do processo,
que dever ser adaptada s condies peculiares de cada organizao.
Essa metodologia composta por dez etapas, como pode ser
observada na figura:


DEFINIO DO NEGCIO

DEFINIO DA MISSO

ANLISE DO AMBIENTE

ELABORAO DO PLANO CONTINGENCIAL

DEFINIO DA FILOSOFIA DE ATUAO

DEFINIO DAS POLTICAS

DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS

FORMULAO DE ESTRATGIAS

CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO PLANO

IMPLEMENTAO

Na sequencia, eis um detalhamento de tais etapas:

1 etapa Definio do Negcio da Organizao: Refere-se aos limites fsicos
e psicolgicos na sua atuao, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo
ambiente. Trs perguntas so fundamentais para a definio do Negcio da
organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio (se nenhum esforo de
mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As respostas vo depender de
respostas a outras perguntas: Quem seu cliente? Quem ser o seu cliente?
Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa ter o seu negcio?
Onde est seu cliente? Onde estar seu cliente? O que compra seu cliente? O
que comprar seu cliente?


2 etapa Definio da Misso da Organizao: a expresso da razo da
sua existncia. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm
existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados:
segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados X
benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes. necessrio que a
Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas
ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao.

3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao das
foras internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a
organizao. O autor alega que diversas maneiras podem ser utilizadas para
analisar o ambiente de uma organizao, contudo sugere que esta etapa tenha
como objetivo a identificao de ameaas, oportunidades, pontos fortes e
fracos.

4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva, menos
elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanas
radicais no ambiente. A anlise ambiental, por meio do instrumento Cenrios,
oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas
probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps
ter estimado a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao
continua com seu processo de planejamento, realizando as prximas etapas,
considerando aquele que apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se
essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um
plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda maior
probabilidade de ocorrncia.

5 etapa Definio da Filosofia de Atuao da Organizao: Conforme Bower
(apud VASCONCELLOS FILHO, 1984, p. 53), a Filosofia representa as
crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais
devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios que orientam sua
atuao em termos de decises e comportamentos.


6 etapa Definio das Polticas: Ansoff (1983) conceitua Poltica como uma
resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias polticas de
carter geral e especfico. Geral, para direcionar o comportamento da
organizao na sua totalidade; e especfico, no sentido de orientar a atuao
de cada uma das reas funcionais.

7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os resultados
esperados da Organizao. Consistem em alvos perseguidos por intermdio da
canalizao de esforos e recursos, ou, como diz Ansoff (1983), so padres
(qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que
a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos,
chamam-se Metas.

8 etapa Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada
rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir os
objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores.

9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico: Vasconcellos
Filho (1984) adverte que, antes de implantar o que foi planejado, deve-se
checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia interna
(recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e
funcionrios, e cultura organizacional); consistncia externa (recursos externos,
legislao, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura
econmica e poltica); riscos envolvidos (econmicos, sociais e polticos); e
horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, mdio
e longo prazos).

10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com a
implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos questionam
sobre como converter planos em aes concretas.




Estratgia Empresarial

O que estratgia?
Estratgia o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma
organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso. A palavra
"programa" implica, em nossa definio, um papel ativo, consciente e racional
desempenhado por administradores na formulao da Estratgia da
organizao. Uma Estratgia estabelece uma mesma direo para a
organizao em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento
dos recursos usados para a organizao seguir em direo a estes objetivos.
Tambm se pode definir Estratgia como o padro de resposta da
organizao ao seu ambiente no tempo. Estratgia associa os recursos
humanos e outros recursos de uma organizao aos desafios e riscos
apresentados pelo mundo exterior.
Toda a organizao tem uma Estratgia no necessariamente boa -,
mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda
organizao tem uma relao com seu ambiente, que pode ser estudada e
descrita. Esta viso de Estratgia inclui organizaes onde o comportamento
dos adminis-tradores de reao - de resposta e ajustamento ao
ambiente sempre que necessrio.



O que Estratgia Empresarial?

Estratgia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugao
produto/mercado, isto , a especificao dos produtos com os quais a empresa
pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para
cooca-los ou vend-los.
Tambm pode-se entender a Estratgia Empresarial pela escolha dos
vetores de crescimento que indicam qual direo a empresa seguir, tendo por
base sua conjugao produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem
competitiva", ou seja, o perfil de competncia da empresa em relao aos seus
concorrentes.
Portanto se Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa
no mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratgia
Empresarial o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a
definir em que atividades se encontra a empresa (negcio) que tipo de
empresa ele ou deseja ser (misso).


Fundamentos da estratgia

A determinao de uma estratgia especfica, para que uma empresa
possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva, depende do
entendimento claro de que so seus clientes, como agem seus concorrentes,
de que forma se comportam os fornecedores, etc. A estratgia uma forma de
direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui e a
orientao de um caminho a segui, perante os diferentes objetivos.


Cenrios de Transformao Empresarial

Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro
da empresa.
Segundo Godet (1987), cenrio o conjunto formado pela descrio, de
forma coerente, de uma situao futura e do encaminhamento dos
acontecimentos que permitem passar da situao de origem situao futura.
A finalidade essencial da construo de cenrios e apresentar aos
gestores uma imagem significativa de provveis futuros, em horizontes de
tempos diversos.

Utilizando a estratgia para conquistar mercado

A estratgia empresarial a determinao da futura postura da
empresa, com especial referncia ao produto-mercado, lucratividade, tamanho,
grau de inovao, sua relaes com executivos, seus empregados e
instituies externas. Os componentes da estratgia empresarial so:
Ambiente; Anlise ambiental; Empresa; Anlise organizacional e Adequao
entre ambos.

O ambiente em que as empresas operam

A atividade de monitoramento, entendida com a observao sistemtica
das variveis que podem influenciar o desempenho da organizao, uma
maneira de coletar informaes para o processo estratgico, seja na fase de
elaborao da estratgia, seja na implementao dos planos e nas mudanas
necessrias para adequar organizao e ambiente.


Anlise do ambiente operacional ou de tarefa

o ambiente de interao mais prximo organizao, constitudo por
clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e servios substitutos. o
ambiente externo organizao, composto de setores com implicaes
especficas e relativamente imediatas na administrao da organizao. O
ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes
ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar
seus objetivos. O foco do ambiente operacional o mercado em que a
empresa est inserida.

Anlise do ambiente interno

A anlise do ambiente interno a ltima fase do diagnstico estratgico,
e diz respeito a fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho
at os aspectos financeiros.

Ferramentas do diagnstico ambiental

Um processo sistemtico que analisa criticamente a situao estratgica
da organizao visando avaliar qual o seu grau de adequadao estratgica.

O que Planejamento Estratgico?
Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma
organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos
necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das
metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a
execuo das polticas e dos programas estratgicos
Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e
de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos
organizacionais.


Modelos e decises estratgicas

O modelo da deciso estratgica racional contm seis pressupostos:
Clareza do problema significa que ele claro e inequvoco; Opes conhecidas
significa que todos os critrios pertinentes e alternativas viveis podem ser
identificadas; Preferncias claras significa que os critrios e alternativas foram
classificados e ponderados; Preferncias constantes refletem constncia nos
critrios e estabilidade no curso do tempo; Nenhuma restrio de tempo ou
custo permite obter informaes completas sobre os critrios e alternativas e
Mxima compensao significa que o tomador de deciso escolher a
alternativa que propiciar o mais alto valor percebido.
Deciso estratgica o processo de escolha de uma determinada opo
em detrimento s outras opes existentes e que representa a melhor
alternativa para a organizao atinja algum resultado. Deciso um curso de
ao escolhido por uma pessoa como o meio mais efetivo sua disposio
para alcanar os objetivos pretendidos.

Controle estratgico
A finalidade bsica do controle estratgico determinar de que forma as
medidas e as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus
objetivos e resultados.

Estratgia competitiva

Cada empresa que compete em uma indstria possui uma estratgia
competitiva implcita ou explcita.
Cada departamento funcional busca sempre desenvolver uma
estratgia a partir da experincia e dos incentivos disponveis. Isso, nem
sempre a melhor estratgia.
Por outro lado, o planejamento estratgico formal tambm no tem
conseguido captar toda a complexidade da concorrncia na indstria e no
consegue responder s questes que h muito preocupam os administradores:
O que vem dirigindo a concorrncia em minha indstria ou nas indstrias nas
quais estou pensando em entrar? Quais atitudes os concorrentes
provavelmente assumiro e qual a melhor maneira de responder? De que
modo minha indstria ir se desenvolver? Qual a melhor posio a ser adotada
pela empresa para competir no longo prazo?
A noo essencial de estratgia pode ser captada na distino entre fins
e meios. Assim, estratgia competitiva uma combinao dos fins (metas)
que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais est buscando
chegar l.

A roda da estratgia competitiva: articulao dos aspectos bsicos da
estratgia competitiva de uma empresa: no centro da roda as metas da
empresa os raios da roda so as polticas operacionais bsicas com as quais a
empresa pode atingir estas metas cada tpico funcional deve de gerar um
objetivo especfico capaz de contribuir com as metas da empresa a articulao
destes objetivos especficos deve gerar um conceito de estratgia.
Em um nvel mais amplo, a estratgia deve considerar seu contexto: os
quatro fatores bsicos (internos e externos) que limitam a ao da empresa os
pontos fortes e fracos da companhia perfil de ativos e qualificaes em
relao concorrncia (recursos financeiros, postura tecnolgica, identificao
de marca, etc.); os valores pessoais da organizao motivaes e
necessidades de seus principais executivos e responsveis pela
implementao da estratgia. As ameaas e oportunidades da indstria o
meio competitivo com seus riscos e possveis recompensas; As expectativas
da sociedade em geral impacto de polticas governamentais, interesses
sociais, etc.

Processo para a formulao de uma estratgia competitiva

A - O que a empresa est realizando no momento?
1. Identificao
Qual a estratgia corrente implcita ou explcita?
2. Suposies implcitas

Que suposies sobre a posio relativa, os pontos fortes e pontos
fracos da companhia, a concorrncia e as tendncias da indstria devem ser
feitas para que a estratgia corrente faa sentido?

B - O que est ocorrendo no meio ambiente?
1. Anlise da indstria
Quais os fatores bsicos para o sucesso competitivo e as ameaas e as
oportunidades importantes para a indstria?

2. Anlise da concorrncia
Quais as capacidades e limitaes dos concorrentes existentes e potenciais e
seus provveis movimentos futuros?

3. Anlise da sociedade
Que fatores polticos, sociais e governamentais importantes apresentaro
ameaas e oportunidades?


4. Pontos fortes e pontos fracos
Dada uma anlise da indstria e da concorrncia, quais os pontos fortes e os
pontos fracos da companhia em relao aos concorrentes presentes e futuros?
C - O que a empresa deveria estar realizando?

1. Testes de suposies e estratgia
De que forma as suposies incorporadas estratgia corrente podem ser
comparadas anlise em B, acima?

2. Alternativas estratgicas
Quais as alternativas estratgias viveis dadas anlise acima? (A estratgia
corrente uma delas?)

3. Escolha estratgica
Que alternativa faz uma melhor relao entre a situao da companhia e as
ameaas e oportunidades externas?
A essncia da formulao estratgica consiste em enfrentar a competio
Qual o mbito da competio?
Mais que outros participantes, a economia subjacente
Clientes, fornecedores, entrantes em potencial e possveis substitutos

5 foras bsicas rivalidade ampliada.
A potncia das foras bsicas de competio que determinam as perspectivas
de lucro do setor intensa nenhuma empresa aufere retornos excepcionais
sobre o investimento moderada existe espao para retornos mais elevados
setor de concorrncia perfeita competio desenfreada com as piores
perspectivas de rentabilidade a longo prazo.
Objetivo do estrategista encontrar uma posio onde a empresa
possa melhor defender-se ou utilizar em seu favor estas foras (independente
da potncia).
Para isso necessrio conhecer as fontes subterrneas da presso
competitiva. Em cada setor ou indstria, provavelmente, diferentes foras sero
mais ou menos preeminentes na conformao da competio.
Cada setor tem um conjunto de caractersticas econmicas e tcnicas
fundamentais que do origem s foras competitivas. O estrategista deve
compreender tais peculiaridades.
indstria se denomina o grupo de empresas fabricantes de produtos
que so substitutos bastante aproximados entre si.
Existncia de controvrsia quanto ao grau de substitutibilidade em
termos de produto, processo e limites geogrficos de mercado.
Objetivo da concorrncia: reduzir a taxa de retorno sobre o capital
investido na direo da taxa bsica de atratividade (TJLP + taxa de risco)

Ameaa De Entrada

Novos entrantes novas capacidades, desejo de conquista de fatia de
mercado e recursos disponveis. A seriedade da ameaa de entrada depende
das barreiras existentes e da reao dos concorrentes.


Principais fontes de barreiras de entrada:

Economias de escala (refere-se aos declnios nos custos unitrios de um
produto medida que o volume absoluto por perodo aumenta) na produo,
pesquisa, marketing, processos petroqumicos contnuos, custos conjuntos
(Tribus), ativos intangveis (marca Nestl), vantagens econmicas na
integrao vertical (espremer o concorrente).

Diferenciao do produto identificao com a marca, lealdade do
comprador, despesas para superar vnculos, formao de uma marca (Yopa),
diferenciao do produto (design).

Exigncias de capital atividades arriscadas e irrecuperveis, custo da
publicidade inicial e P&D, capital para crdito ao consumidor, estoques e
cobertura de prejuzos iniciais (aluguel de Xerox e capital de giro),
disponibilidade de capital para financiamento e margens de risco.

Desvantagens de custo, independentes de tamanho curva de
aprendizagem (mo de obra intensa), tecnologia exclusiva, acesso s melhores
fontes de matrias primas, ativos adquiridos a preos no inflacionados,
subsdios governamentais e localizao favorvel e patente.

Custos de mudana custos com que se defronta o comprador quando muda
de um fornecedor para outro treinamento de empregados, novo equipamento
auxiliar, custo e tempo para qualificar a nova fonte, custos psquicos de
desfazer um relacionamento. Melhoria em custo ou desempenho em
contrapartida.

Acesso aos canais de distribuio um novo produto precisa remover outro
da prateleira (descontos, promoes, esforo de venda, etc.). Limitao dos
canais atacadistas e varejistas.

Poltica governamental licenas de funcionamento, indstrias
regulamentadas, padres de poluio, ndices de segurana e eficincia do
produto.

Retaliao prevista:
Disponibilidade de recursos substanciais caixa e crdito
Capacidade de produo no utilizada
Poder junto aos canais de distribuio e clientes
Disposio para reduzir preos preo de entrada dissuasivo (que
equilibra os benefcios potenciais com os custos esperados)
Se o crescimento do setor lento, o que comprometeria o desempenho
financeiro de ambas as partes.

Fornecedores e compradores poderosos

O poder dos fornecedores consiste em elevar preos ou reduzir
qualidade dos bens/ servios espremer a rentabilidade do setor que no
consegue repassar o aumento de custos
da mesma forma os clientes tambm so capazes de forar a baixa dos
preos, exigir mais qualidade e jogar os concorrentes uns contra os outros.
Fontes de poder do comprador enquanto grupo ou compradores industriais
Consumidores tendem a ser mais sensveis ao preo se estiverem adquirindo
produtos no diferenciados
Poder de compra dos varejistas est associado capacidade de influenciar as
decises de compra dos consumidores posio da gndola, jias, etc.





PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Substitutos reduzem o retorno de uma indstria colocando um teto nos preos
Quanto mais atrativa a alternativa preo-desempenho dos substitutos, maior a
presso sobre os lucros da companhia. (acar, acetileno, rayon)
Alternativas: melhorar o produto ou estabelecer uma diferenciao
Maior problema quando:
substitutos com tendncia a melhorar a opo excludente preo-desempenho
(polipropileno X poliestireno);
substitutos produzidos por setores de alta rentabilidade
aes coletivas da indstria ameaada
guarda de segurana X sistemas eletrnicos.

INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
ESTABELECIDOS
As empresas so mutuamente dependentes ao e reao.
Disputas por posio: tticas de concorrncia em preos, batalhas de
publicidade, , introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias
ao cliente.
Concorrncia em preo normalmente deixam toda a indstria em pior condio
Batalhas de publicidade levam a aumento de diferenciao de produtos

Principais fatores estruturais de rivalidade:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados crena em movimentos
imperceptveis; tamanho e poder semelhantes
Crescimento lento da indstria luta pela participao no mercado
Custos fixos ou de armazenamento altos produto perecvel ; tentao para
reduo de preos
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana produtos de primeira
necessidade, escolha baseada no preo e no servio, concorrncia em preos
Capacidade aumentada em grandes incrementos rompimento do equilbrio
entre oferta e demanda; sobrecapacidade e reduo de preos (PVC)
Concorrentes divergentes diversidade de estratgias, choques de opinio e
posturas, regras do jogo quebradas
Pequenas empresas e grandes (sorvetes Capelinha); dumping X mercado
bsico
Grandes interesses estratgicos empresa diversificada com interesses em
promover sua estratgia global (Bosch, Sony e seus interesses em consolidar
uma posio num mercado para marcar seu prestgio ou tecnologia)
Barreiras de sada elevadas ativos especializados (sunk costs), valores
baixos de liquidao ou de converso;
custos fixos de sada (acordos trabalhistas, custo de manuteno parada ou
retorno operao);
barreiras emocionais, etc.
Quando as barreiras de sada so altas, as empresas operam com retornos
baixos ou negativos e toda a indstria tem sua rentabilidade reduzida.
Influncia da maturidade do setor declnio dos lucros e eliminao de
concorrentes (setor de carros de passeio nos 70s)

FORMULAO DA ESTRATGIA
Plano de ao que inclui:
o posicionamento da empresa capacidades que proporcionem melhores
defesas contras as foras competitivas construo de defesas contra as
foras ou descoberta de posies onde as foras so mais fracas.

a influenciao no equilbrio de foras manobras estratgicas para melhorar
a posio da empresa postura mais ativa com o objetivo de alterar as
causas dessas foras competitivas inovaes em MKT, investimentos de
capital em aumento de escala ou integrao vertical para modificar as barreiras

a antecipao de mudanas nos fatores subjacentes s foras e da reao da
empresa a essas alteraes
reconhecer a evoluo do setor, o padro de ciclo de vida dos produtos
amadurecimento do setor e os impactos sobre as fontes da competio
o referencial para anlise pode ser usado para prever a rentabilidade final
do setor.