PLANEJAMENTO: SUCESSO EMPRESARIAL Alguns casos.

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Carlos Eduardo da Costa costace@terra.com.br

RESUMO

O trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre a importncia do planejamento das empresas, seja ela grande ou pequena. Demonstra de forma simples e eficaz a aplicao de um plano estratgico em uma empresa. Dividindo a empresa em departamentos e nveis de responsabilidade, onde cada um tem que fazer sua parte para a empresa conseguir o objetivo final traado no inicio do plano. O gestor tem que acompanhar todos os processos e ser flexvel para se preciso mudar seu plano. Expem trs casos distintos de planejamento. Palavra-chave: Planejamento; Estratgia; Metas.

1 INTRODUO

De acordo com o site IEF (2007), 90% das pequenas empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresrios se justificam dizendo que a carga tributaria alta, ou a economia est ruim. Mas o principal motivo a falta de planejamento. As empresas at planejam antes de abrir as portas, mas depois no o fazem mais. Ao contrrio das pequenas, as grandes empresas definem metas e objetivos. Traam planos estratgicos de longo prazo, e distribuem obrigaes para todos os departamentos da empresa, com nveis de responsabilidades diferentes. Alem disso fazem uma anlise dos ambientes internos e externos para uma melhor aplicao do planejamento e fazem uma anlise de seus objetivos estratgicos. O tempo da aplicao do planejamento pode variar de empresa para empresa, em uma pode se ter o objetivo alcanado em cinco anos em outras pode levar dcadas. Mas com um amplo

conhecimento do gestor sobre sua equipe e seus objetivos, ambas podem alcanar o sucesso.

2 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento, para Andrade (2002), pode ser conceituado como um processo racional, sistemtico, e flexvel para a tomada de decises, o alcance de objetivos e a direo para um futuro desejado. Pode-se dizer que se trata de um processo racional porque o mesmo constitudo por uma seqncia de etapas, organizadas para um determinado fim. sistemtico, pois as etapas formam um conjunto de aes interdependentes, interativas e holsticas. E por final flexvel porque no decorrer do perodo, mudanas devem acontecer para que o objetivo final seja alcanado. Para Ribeiro (1998): Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis. No perceber isso faz a empresa perder a competitividade. Aperfeioar procedimentos e tcnicas anteriores intil pelo simples fato de que as leis que os legitimam no existem mais. Foram revogadas pela nova realidade. O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades que so desencadeadas em toda a organizao, desde a cpula administrativa, at os nveis inferiores, embora de forma diferenciada. Essa diferenciao ocorre em funo do fato de as organizaes apresentarem nveis distintos de responsabilidade e participao no processo.

2.1 NVEIS DE RESPONSABILIDADE E TIPOS DE PLANEJAMENTO

Ainda para Andrade (2002), existem trs nveis de responsabilidade: institucional, intermedirio e operacional. E para cada tipo de nvel de responsabilidade existe um tipo de planejamento que so: estratgico, intermedirio ou setorial e ttico. O nvel institucional o ponto mais alto da hierarquia. Onde se encontram os principais dirigentes e onde so tomadas as principais decises. As decises tomadas nesse nvel so orientadas para a organizao como um todo e serve de discusso para encontrar caminhos alternativos futuros. O que se decidi nesse nvel, serve como parmetro para as decises tomadas no nvel intermedirio. Nesse nvel o planejamento estratgico abrange a organizao como um todo e no entra em detalhes especficos de cada departamento. O planejamento dirigido para o longo prazo e procura estabelecer um senso de direo para os caminhos futuros e exige a elaborao de planos mais detalhados posteriormente. No nvel intermedirio as decises tomadas no nvel institucional so divididas em reas especificas e cada gerente tema misso de adequar seu departamento e tomar as decises necessrias para alcanar o objetivo como um todo. Nesse nvel o planejamento ttico, direcionado para o mdio prazo e mais detalhado que no planejamento estratgico. So exemplos: planos de marketing, planos financeiros, etc. O nvel

operacional, ou tcnico tem como principal responsabilidade a execuo das varias rotinas e tarefas decididas no nvel intermedirio. Aqui so feitas as atividades bsicas da organizao, tais como a elaborao da folha de pagamento, o atendimento a clientes, efetivao de vendas e outros. O planejamento operacional bastante detalhado e direcionado para o curto prazo. Cada plano ttico exige o desenvolvimento de vrios planos operacionais. Para o plano de marketing, por exemplo, necessrio um plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de promoes.

3 ELABORAO E IMPLEMENTAO DE UM PLANEJAMENTO

De acordo com Maringamanagement (2007), para a elaborao e implementao de um bom planejamento estratgico necessrio uma pesquisa para ter conhecimento, para uma melhor aplicao. O planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organizao quer atingir. O objetivo maior do planejamento desenvolver estratgias para obter um melhor desempenho e um resultado final melhor. Andrade (2002) deixa bem claro que as primeiras aes desencadeadas devero definir o propsito da misso. A misso dever ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa produz ou oferece. Veja vrios exemplos de misso no Quadro 1. Uma das formas de definir a misso, a empresa se auto questionar sobre: qual o nosso negocio? Nosso cliente? O que ele realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer? Definida a misso ou objetivo estratgico do planejamento, partimos para a anlise dos ambientes e objetivos estratgicos.

3.1 ANLISE DOS AMBIENTES E OBJETIVOS ESTRATGICOS

De acordo com Maringamanagement (2007), a anlise dos ambientes o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que as informaes sero obtidas e nortearam os objetivos. A analise capta e mantm atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. com base nesses dados que a empresa se antecipa as mudanas provocadas nos diversos ambientes.

3.1.1 Anlise interna Para Andrade (2002), trata-se de diagnosticar o potencial de recursos e de outros importantes componentes internos das empresas. Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos fracos. Recursos tangveis e intangveis, estrutura organizacional, estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administrao, grau de centralizao de poder e nveis de

processualismo devero ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de deciso em um planejamento.

3.1.2 Anlise externa De acordo com Maringamanagement (2007), trata-se de uma anlise das condies que rodeiam a empresa proporcionando a mesma, desafios e oportunidades de negcios. Com isso a empresa possui a capacidade de adaptao s mudanas de ambiente e antecipao aos seus concorrentes. Para Andrade 2002), os principais pontos a serem analisados so: fora dos concorrentes, variveis econmicas, polticas, culturais, sociais, tecnolgicas, ecolgicas e demogrficas. Sem dvida um dos aspectos mais importante a ser levado em conta na elaborao de um planejamento estratgico a concorrncia. A rivalidade entre os competidores faz com que cada organizao utilize tticas, como guerra de preos, guerra de propaganda, introduo de novos produtos, incrementos dos servios oferecidos ao cliente.

3.1.3 Objetivos estratgicos Segundo Andrade (2002), os objetivos estratgicos devem expressar as metas que prope a alcanar a empresa em um nvel global e em longo prazo. Nesta etapa do planejamento o objetivo dever ser dividido nas seguintes reas: produto mercado e imagem (definir produtos que sero oferecidos e manuteno da imagem junto aos clientes); qualidade para o cliente (definir as necessidade dos clientes e oferecer produtos para satisfaz-los); organizao, tecnologia e processos (organizar o processo de produo desde a compra da matria prima at o cuidado com a ps-vendas); patrimnio humano (estudar as habilidade dos recursos humanos da empresa e manter os funcionrios motivados); economia e finanas (realizar o planejamento estratgico dentro das condies financeiras da empresa, no extrapolando seu oramento).

4 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para Maringamanagement (2007), as empresas brasileiras, diante da complexidade no cenrio empresarial, esto buscando ferramentas e tcnicas para ajudarem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma dessas ferramentas. Os desafios e ameaas que as empresas se deparam, tambm so oportunidades para desenvolver solues e abrir novos mercados para seus produtos. A partir desse momento as empresas comearam a planejar estrategicamente o futuro de suas empresas. O futuro de uma empresa depende do que est sendo executado agora. Portanto o planejamento lanar a base para a construo de futuro promissor e principalmente a empresa estar preparada para os percalos encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento sempre eficiente? O planejamento no pode ser utpico, mas os objetivos devero ser ousados. O mais importante que toda a

equipe da empresa esteja empenhada em conseguir um excelente resultado. Empregados, superiores e a mdia gerencia devem estar familiarizado com a administrao estratgica tornando as atividades mais eficazes.

4.1 CASO DUDALINA

Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria da Amrica Latina que este ano completa 50 anos, a Dudalina, prev um faturamento de R$ 1000 milhes para 2007. E se transforma numa grande gestora de marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da Dudalina, Snia Regina Hess de Souza diz A empresa j investe para fortalecer suas marcas no varejo com a abertura de mais de 100 lojas at 2012 e acrescenta O crescimento previsto de 20% ao ano A produo deste ano deve ultrapassar 2,6 milhes de unidades. Por trs desse desempenho e o planejamento de crescimento da empresa esto aes de marketing diversificadas que abrange vrias mdias. Sonia ainda destaca, As marcas da Dudalina podem ser vistas tambm nas grandes redes de TV [...] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor os produtos complementam as aes mercadolgicas.

4.2 CASO TOYOTA

Um dos casos mais longo de planejamento estratgico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revoluo silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no perodo ps Segunda Guerra. A beira da falncia, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricao de automveis, reduzindo desperdcios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo. Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu mtodo, tornando a produo enxuta e eficiente, mtodo que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderana da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento j est avaliando como sero os carros da montadora em 2030, e as pesquisas so para criar automveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.

4.3 CASO GRENDENE

A mesma revista Exame, em matria de Naidutch (2007), coloca a questo da marca Ipanema. Os executivos da Grendene acreditam ter encontrado o produto certo que permitir a companhia gacha ter finalmente sua marca global. A inteno repetir a trajetria das Havaianas. Os principais mtodos usados para a Grendene alcanar o mercado internacional sero: associao do produto com a imagem da modelo Gisele Bndchen e a temtica indgena; centralizar esforos de marketing na sandlia Ipanema, de baixo custo e desenhos simples; preo mdio de 30 dlares em lojas de departamento da Frana, Espanha e Alemanha. O que animou os executivos foi o desempenho do produto no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Mrcius Dal B, responsvel pelo marketing afirma que, Desde que o produto foi lanado, em outubro, as vendas no perodo j foram 40% superiores as da antiga Ipanema Gisele Bndchen no mesmo perodo do ano passado. a empresa usando sua boa avaliao do produto em um mercado, para promover o mesmo produto em outro.

5 CONCLUSO

Podemos perceber a importncia do planejamento estratgico para as empresas. O planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. As mudanas no cenrio nacional e internacional so constantes e rpidas. As empresas precisam se planejar com uma viso em longo prazo e muito clara sobre seus objetivos, para poder principalmente diferenciar-se de seus concorrentes. preciso que o gestor conhea cada elemento do plano estratgico, seus limites e funes, e ser flexvel para perceber erros e corrigi-los para um bom andamento de seu planejamento estratgico.

6 REFERNCIAS

ANDRADE, Arnaldo Rosa. Planejamento Estratgico: Formulao, Implementao e Controle. Blumenau, 2002. 30 f. Trabalho de Administrao Curso Administrao, Fundao Universitria de Blumenau (FURB).

CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo. Exame, So Paulo, ed. 892, p. 22-30, maio 2007. IEF. Negcio prprio: o sucesso tem um preo. Disponvel em: . Acesso em 29 maio 2007.

MARINGAMANAGEMENT. A importncia do planejamento estratgico para o crescimento das empresas. Disponvel em: < http://www.maringamanagement.com.br/include/getdoc.php?id=112&article=34&mode=pdf>. Acesso em: 23 maio 2007. NAIDITCH, Suzana. Nos passos da Havaiana. Exame, So Paulo,

ed. 888. p. 62-63, mar. 2007.

NOTICENTER. Aos 50 anos, dudalina lana estratgia para se transformar em gestora de marcas com a abertura de 100 lojas de varejo no pas. Disponvel em: Acesso em: 16 maio 2007. RIBEIRO, Julio. Fazer Acontecer. 5. ed. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1998.