Apostila Da Unidade 03

Empreendedorismo
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On-line
Empreendedorismo
1ª Edição
Introdução da
Disciplina
Objetivos de aprendizagem
• Identificar a importância das estratégias competitivas para a prá-

tica do empreendedorismo. Abordagem de marketing, análise
SWOT e pesquisa de mercado. Ao final deste capítulo, o estu-
dante será capaz de compreender a necessidade do planeja-
mento estratégico para o empreendedorismo.
4
3.1 Planejamento estratégico
Muitos são os fatores que têm provocado profundas mudanças na so-

ciedade contemporânea, tais como o processo de globalização, os
avanços tecnológicos, a rapidez da informação e a revolução causada
pela internet, que modificou hábitos de consumo, a maneira como as
pessoas se relacionam e as estratégias competitivas das organizações.
Diante desse cenário, que envolve mudanças políticas, culturais, econô-
micas e ambientais, o empreendedorismo tem sido considerado como
atividade determinante para o desenvolvimento social e para a dinami-
zação dos mercados, sendo a inovação um fator central neste processo.
Tais transformações podem ser consideradas como irreversíveis, e já
estão promovendo uma outra dinâmica na sociedade e, consequen-
temente, no mundo dos negócios. Para as organizações, essa nova
dinâmica social, moldada pelos avanços tecnológicos, impõe tam-
bém um ritmo mais acelerado do qual vai depender a sobrevivência
do negócio (DORNELAS, 2013).
Assim, há a exigência cada vez maior do desenvolvimento de habili-
dades e competências relacionadas a essas mudanças, priorizando o
conhecimento como fator fundamental para a correta interpretação
do ambiente interno e externo, sendo assim capaz de promover ino-
vação que gere valor e vantagem competitiva.
Para tanto, é necessário que se organizem os diferentes interesses do
grupo que constitui a empresa, para que haja harmonia e para que os
objetivos possam ser atingidos. Nesse sentido, o planejamento pode
ser entendido como uma ferramenta de organização, um elemento
5
Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora
que dará as diretrizes de atuação dos membros que constituem a

empresa, seus deveres e obrigações, os objetivos a serem persegui-
dos e os resultados que devem ser alcançados (LEITE, 2008).
Quanto mais preparado o empreendedor estiver, maiores serão as
chances de ele obter sucesso. Estar preparado significa saber “onde
está pisando”, ou seja, oferecer um produto ou serviço que seja di-
ferenciado daquele que é oferecido por seus concorrentes. Significa,
também, conhecer seus clientes, saber de seus hábitos e desejos, suas
inclinações, o quanto estão dispostos a pagar por aquilo que você ofe-
rece; fazer a leitura correta da sociedade e das transformações que
ainda estão por vir, antecipando-se a elas e ter explícito e sistematiza-
do em um documento a maneira como fará para conseguir isso.
Você já parou para pensar que uma das causas da

mortalidade de empresas é a falta de planejamento?
Uma pesquisa do SEBRAE de 2016 revelou que 18%
das empresas que encerraram suas atividades con-
sideram que se tivessem feito um planejamento me-
lhor poderiam ter evitado o fechamento do negócio.
Sendo assim, o planejamento assume vital importância para o su-

cesso dos negócios, especialmente em tempos de grandes e rápidas
mudanças disruptivas, que vão interromper a continuidade de um
modelo, impondo um outro modo ainda mais inovador de fazer as
coisas. O planejamento pressupõe ideias visionárias, já que sempre se
planeja com o olhar no futuro, por isso, está sujeito a erros, daí a im-
6
portância de aprender com eles e, caso necessário, rever o caminho e

alterar o que foi planejado (DORNELAS, 2013).
O fundamental do planejamento é dar clareza ao modo como o em-
preendedor pretende atingir seus objetivos para que possa tomar as
melhores decisões e de forma estratégica, isto é, reagindo correta-
mente às incertezas do ambiente e conseguindo buscar alternativas
que contribuam positivamente para o negócio.
Para isso, é importante que haja a perspectiva sistêmica, uma visão in-
tegrada do todo que possa identificar os sinais do ambiente apontan-
do para o futuro. A análise estratégica do ambiente interno e externo,
permite que o empreendedor consiga se posicionar corretamente no
mercado, continuamente reavaliando seus objetivos, metodologias,
suas estratégias e missão, seus projetos em andamento e os novos
que ainda serão criados (DORNELAS, 2013).
É importante compreender que o planejamento estratégico é um pro-
cesso que deve ser gerenciado, assim, é necessário que seja controla-
do, dirigido e organizado. Nota-se, portanto, que o planejamento não
é um processo rígido, ao contrário, ele deve ser sempre reavaliado e
as adaptações necessárias devem ser realizadas.
Toda a administração deve estar alicerçada no planejamento estraté-
gico. Depois de definido o negócio, é preciso planejar a logística, o
marketing, a contabilidade etc. Isso para que a própria viabilidade do
negócio seja analisada. Para tanto, é imprescindível a constituição de
um plano de negócios (LEITE, 2008).
O fato é que, em um ambiente de turbulência e rupturas constan-
tes, é preciso estar apto a estabelecer os alicerces que darão conti-
nuidade ao negócio, garantindo a sua sobrevivência. Planejar, neste
7
sentido, é diminuir e administrar incertezas, preparando-se para a

competição do mercado.
3.2. Ferramentas de Planejamento Estratégico
Alcançar as metas que foram estipuladas é o resultado final de todo

um processo focado em objetivos, fruto do planejamento. Há várias
ferramentas que podem auxiliar o empreendedor a atingir estes re-
sultados através de um bom planejamento estratégico. Uma delas é a
definição da missão, visão e valores da organização.
A clássica definição da missão, visão e valores da empresa pode ser
utilizada por organizações de qualquer porte, mas é muito importan-
te para as empresas que estão em fase inicial no mercado, pois orien-
ta a direção da empresa desde a estratégia do negócio até a própria
motivação dos colaboradores, que devem estar engajados na busca
de resultados (LEITE, 2008).
Embora vejamos com frequência muitas placas ostentando na pare-
de das empresas suas missões, visões e valores, também não é raro
notarmos que, na prática, algumas empresas estão longe daquilo que
se propuseram. Dessa maneira, a instituição destes elementos acaba
não servindo para orientar a gestão da empresa, já que não é levada
a sério por seus administradores.
Isso pode causar muitos problemas, pois os funcionários acabam se
sentindo “traídos” pela contradição entre o que a empresa diz que
faz e como ela age na realidade, causando desmotivação e falta de
compromisso dos colaboradores. Para o SEBRAE (2016, p. 1):
8
[...] mesmo que desgastado entre as grandes empresas, o

trio Missão-Visão-Valores é um recurso poderoso para que
empreendedores consigam planejar negócios diferenciados,
atrair colaboradores engajados e se orgulhar de seu trabalho.
Podemos definir melhor esses termos da seguinte maneira:
• Missão: é a razão de ser da empresa, o seu propósito para existir.
• Visão: é aonde a empresa pretende chegar de acordo com um
período definido de tempo.
• Valores: são os valores que vão determinar como a empresa se
relacionará com seus clientes, parceiros, fornecedores etc. Esses
valores devem fazer parte do comportamento e das atitudes
que vão orientar o modo como a empresa se relaciona com seus
stakeholders.
Stakeholders são todos aqueles que estão envolvidos

direta e indiretamente com as atividades da empresa:
colaboradores, fornecedores, clientes, seguidores nas
redes sociais, governo, comunidades, entre outros.
A missão é importante para definir uma estratégia de crescimento para

a empresa com objetivos claros. O SEBRAE (2016, p. 1) indica que:
Uma boa definição de missão deve esclarecer o benefício
gerado pela empresa para o seu público-alvo. Em outras
palavras, uma empresa deve existir não para produzir o pro-
duto ou prestar o serviço que consta em seu contrato (ou
estatuto) social, mas sim, para levar o benefício (do produto
ou serviço) ao seu público-alvo. Uma boa definição de mis-
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são também deve ser inspiradora e desafiadora, para que

haja o engajamento de seus colaboradores e parceiros, com-
prometidos em levar um benefício cada vez melhor para um
(maior) público-alvo. Muitos especialistas defendem que a
declaração da missão deve ser curta para que seja lembrada,
vivenciada e transmitida por todos os envolvidos com o
negócio. No fundo, deve servir como um mantra, uma crença
que orienta a existência da organização.
Depois de definida a missão da empresa, é hora de pensar a sua vi-
são, ou seja, definir onde a empresa deve estar no futuro a partir da
definição de objetivos que devem ser alcançados. Assim, é necessário
também definir indicadores e metas que possam dizer se a empresa
está no caminho certo ou não para atingir o que foi definido em sua
visão de futuro. Com a missão e a visão definidas, se devem determi-
nar os valores que vão orientar o comportamento da empresa e dos
colaboradores, indicando os princípios que nortearam os relaciona-
mentos da organização.
A importância de definir a missão do negócio se dá no sentido de a
empresa compreender que está oferecendo algo além do produto ou
serviço que produz, ou seja, compreender quais os benefícios que a
empresa entrega para a sociedade. Assim, o SEBRAE (2016, p. 2) ex-
plica que:
Os fundadores do Google nunca se viram no negócio de
mecanismo de busca, mas no de organizar a informação do
mundo e torná-la acessível e útil para todos. Assim como
Luiz Seabra não via a Natura como uma empresa de cosmé-
ticos, mas como uma organização que ajuda a aumentar a
autoestima das pessoas. Em 1989, a razão de ser da Natura
foi levemente alterada de autoestima para bem-estar e estar
bem das pessoas. Mas o propósito inicial vislumbrado em
1969 se manteve o mesmo.
10
Uma boa dica é pesquisar a missão, visão e valores de outras empre-

sas, ainda que não sejam seus concorrentes, para verificar como ou-
tras organizações trabalham essa ferramenta e, quem sabe, se inspirar
em algum exemplo. Outra dica é evitar definições que sejam muito
genéricas, por exemplo: “produzir produtos e serviços com qualidade
para nossos clientes”. Isso porque qualidade e satisfação dos clientes
já parecem ser um determinante óbvio para qualquer negócio; procure
inspirar seus clientes e colaboradores com sua missão. E o mais impor-
tante: leve a sério aquilo que você estipulou, muitas empresas definem
sua missão, visão e valores, contudo, não as seguem, causando proble-
mas com a contradição de suas ações e perdendo a oportunidade de
se orientar de fato para os desafios que têm diante de si.
Figura 3.1: A definição da Missão, Visão e Valores

de uma empresa contribui para orientar o negócio a
atingir seus objetivos.
Fonte: Plataforma Deduca (2017).

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O SEBRAE (2016, p. 2) dá algumas diretrizes para que a Missão, Visão

e os Valores possam ser definidos:
Definição da Missão
1. Defina qual é o principal benefício que sua empresa leva a
seu público-alvo.
2. Defina qual é a principal vantagem (diferencial) competi-
tiva que distingue sua empresa da concorrência.
3. Defina se há algum interesse especial que deveria estar na
missão da empresa. Ou se o interesse seria uma consequên-
cia do sucesso do negócio.
4. Elabore uma frase curta que apresente o benefício, a van-
tagem competitiva e, se apropriado, o interesse do empre-
endedor. Depois, valide com os interessados no negócio se
essa frase poderia ser a missão da empresa.
Definição da Visão
1. Defina um horizonte de planejamento de 3 ou 5 anos. Como
gostaria que sua empresa estivesse ao final desse período?
2. Na resposta acima, seria possível determinar algum tipo
de indicador de avaliação e metas numéricas que poderiam
ser atingidas nesse período de tempo?
3. Elabore uma declaração em que conste o(s) objetivo(s)
que a empresa atingirá durante o período. Depois, valide
com os interessados no negócio se ela poderia ser a Visão
de futuro da empresa.
Definição dos Valores
1. Se sua empresa fosse uma pessoa, por quais atitudes ela
deveria ser conhecida, lembrada e admirada?
2. Essa lista de atitudes poderia servir como a lista de valores
do seu negócio? Se não, refaça a lista de atitudes.
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Uma outra ferramenta importante indicada aos empreendedores ini-

ciantes é a Análise 360º da Oportunidade do Negócio. Essa ferramen-
ta permite que o empreendedor possa avaliar melhor as suas ideias e
identificar aquela que apresente a melhor oportunidade de negócio.
Tal análise deve ser realizada com uma ideia de cada vez, em duas
etapas: a primeira etapa avalia o aspecto externo e a segunda o as-
pecto interno, relacionando seu perfil empreendedor com a ideia de
negócio. Para o SEBRAE (2016, p. 1)
[...] toda boa oportunidade de negócio deve resolver um
problema. Muitos empreendedores têm ideias, mas não se
atentam sobre (ou não sabem) quais problemas resolveriam
com elas. Nessa questão, vale refletir sobre a relevância do
problema a ser resolvido.
Para fazer a análise do ambiente externo é importante utilizar a hierar-
quia das necessidades desenvolvida por Maslow, para que você possa
tentar entender melhor seus clientes. Abraham Maslow (1908-1970)
foi um psicólogo americano que desenvolveu a teoria das necessida-
des, colocando-as em uma pirâmide, conforme o Diagrama 3.1.
Para Maslow, os seres humanos tinham necessidades diferentes assim
que a necessidade anterior fosse superada. Ele entendia que as ne-
cessidades do ser humano eram de ordem: fisiológica, de segurança,
social, estima e realização pessoal. Então, ele as dispôs em uma pirâ-
mide cuja base é composta pelas necessidades primárias (fisiológica,
segurança e social) e, no topo, estão as necessidades secundárias
(estima e realização pessoal).
13
Diagrama 3.1: A pirâmide das necessidades de Maslow.
moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
solução dos problemas,
ausência de preconceito,
Realização Pessoal aceitação dos fatos.
autoestima,
confiança, conquista, respeito dos
Estima outros, respeito aos outros.
Amor/Social/ amizade, família, intimidade sexual.

Relacionamento
segurança do corpo, do emprego, de recursos, da
Segurança moralidade, da família, da saúde, da propriedade.
respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção.

Fisiologia
Fonte: Endeavor (2015).
Por essa lógica, quanto mais próximo do topo da pirâmide estiverem

seus produtos e serviços, maior será a margem de lucro deles. É im-
portante oferecer aos seus clientes a solução para um problema, seus
produtos ou serviços devem se diferenciar daquilo que a concorrên-
cia entrega. O SEBRAE (2016, p. 1) dá algumas dicas para fazer esta
análise do ambiente externo, através de algumas perguntas:
14
1. Benefício claro para o cliente? Ou seja, o cliente vê o pro-

duto/serviço e já percebe como isso será a melhor solução
para o problema que ele tem?
2. Tamanho de mercado adequado? Em outras palavras,
resolve o problema de um número significativo de pessoas?
3. Potencial de lucratividade e rentabilidade? O número
significativo de pessoas da questão anterior é grande o sufi-
ciente para gerar os resultados financeiros esperados pelo
empreendedor e/ou investidor?
4. Diferenciação/inovação? Aqui não vale só copiar o que já
existe. A ideia é realmente melhor que as soluções já ofereci-
das pela concorrência?
15
Figura 3.2: Análise 360º da oportunidade de negócio.
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ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS
Fonte: SEBRAE (2016, p. 2).

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A Figura 3.2 representa a ferramenta análise 360º da oportunidade

de negócio. O empreendedor deve assinalar as respostas conforme
a pergunta e quanto mais aberta for a análise, maiores as chances de
sucesso da ideia.
Na dimensão interna também é importante se guiar por algumas per-
guntas na hora de avaliar se o negócio escolhido está em conformi-
dade com suas paixões e conhecimentos (SEBRAE, 2016, p. 1):
1. Representa uma de suas paixões pessoais? É preciso gos-
tar de resolver o problema e não apenas do produto/serviço
em si. Alguém que venda sapatos deve gostar do benefício
do sapato e não apenas do sapato em si.
2. Caracteriza um desafio intelectual que o motivará agora
e a médio/longo prazo? Entende e gosta de saber que sem-
pre precisará aprender mais sobre o problema que resolve?
3. Tem um mercado consumidor amplo? Grande o sufi-
ciente para atender seu desejo de impacto por meio do seu
negócio?
Assim, é importante compreender o que você pretende oferecer e a
área em que quer atuar, qual o retorno que pretende ter, entre outras
questões. Embora a ferramenta possa auxiliá-lo a analisar melhor as
suas ideias, é preciso estar envolvido emocional, intelectual e fisica-
mente com ela. Ou seja, a melhor oportunidade é você quem deve
decidir levando em consideração sua motivação para o negócio.
A definição de metas e objetivos é, portanto, fundamental para que
a empresa se desenvolva e ganhe espaço no mercado, mas é preciso
avaliar se e como essas metas estão sendo cumpridas. Faz-se neces-
sário, portanto, que indicadores sejam definidos para avaliar e men-
surar o desempenho da empresa.
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Primeiramente, é importante que possamos compreender o significa

cada um desses termos:
• Objetivos: é tudo aquilo que o empreendedor deseja para a sua
empresa, por exemplo, aumentar a sua participação no mercado,
reduzir os custos de sua produção etc.
• Metas: após definir o objetivo, o empreendedor deve estipular
as metas que terão que ser atingidas. Se o objetivo foi aumen-
tar a participação no mercado, a meta deve dizer de quanto
deve ser este aumento, por exemplo, aumentar em 10% a parti-
cipação no mercado.
• Indicadores: definida a meta, é preciso então estipular os indi-
cadores que serão capazes de mensurar os objetivos. Se a meta
definida foi aumentar a participação no mercado em 10%, um indi-
cador pode ser calcular o faturamento de acordo com as vendas.
Estes conceitos são complementares e contribuem para orientar o
desenvolvimento da empresa. É importante que as metas estipuladas
não sejam muitas, pois, assim, toda a organização pode acompanhá-
-las, envolvendo-se e engajando-se na busca de resultados.
Para cada meta estipulada, é necessário que se realize um teste, o
qual deve ser respondido positivamente para cada etapa. Este teste
é chamado de SMART, sigla em inglês que significa: Specific, Measu-
rable, Achievable, Relevant e Time-bound, que, em português signi-
ficam respectivamente: específica, mensurável, avaliável, relevante e
tempo definido.
Veja melhor a explicação destes termos no quadro a seguir:
18
Quadro 3.1: Teste SMART.

SMART EXPLICAÇÃO EXEMPLO
É ESPECÍFICA? AS METAS DEVEM SER AUMENTAR O
A RESPOSTA ESPECÍFICAS, CLARAS E FATURAMENTO
DEVE SER SIM. OBJETIVAS. DA EMPRESA.
DEVEM SER
É MENSURÁVEL? MENSURÁVEIS PARA AUMENTAR O
A RESPOSTA QUE POSSAM SER FATURAMENTO
DEVE SER SIM. AVALIADAS ENQUANTO EM 50%.
O SEU CUMPRIMENTO.
AS PESSOAS
RESPONSÁVEIS POR AUMENTAR O
É ALCANÇÁVEL? ATINGIR A META DEVEM FATURAMENTO
A RESPOSTA PERCEBER QUE ELA DA EMPRESA
DEVE SER SIM. PODE SER ALCANÇADA EM 50%, EM 2
NUM DETERMINADO ANOS.
PERÍODO.
É RELEVANTE? AS METAS DEVEM SER
AUMENTO DOS
A RESPOSTA RELEVANTES PARA O
LUCROS.
DEVE SER SIM. NEGÓCIO
TEM UM TEMPO
DEFINIDO? PRAZO EM QUE A META
2 ANOS.
A RESPOSTA DEVE SER CUMPRIDA.
DEVE SER SIM.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2016).
Realizado o teste SMART a suas metas e tendo respondido sim para

cada um dos elementos, é hora de transformá-las em iniciativas. Para
defini-las, podemos utilizar o método 5W2H (What, Why, Who, When,
Where, How, How Much), que é um pano de ação que vai definir o
quê, por que, quem, quando, onde, como e quanto vai custar realizá-
19
-las.
Essas questões podem ser dispostas num quadro como o modelo a
seguir:
Quadro 3.2: Plano de Ação 5W2H.

WHO HOW
WHY
WHAT? WHEN WHERE HOW MUCH
POR QUEM SERÁ O
O QUÊ? QUANDO? ONDE? COMO? QUANTO
QUÊ? RESPONSÁVEL? CUSTA?
INICIATIVA 1
INICIATIVA 2
INICIATIVA 3
INICIATIVA 4
Fonte: Adaptado SEBRAE, 2016.
O empreendedor deve ter em mente que as metas estipuladas podem

causar outros impactos dentro da empresa, por exemplo, se a meta é
reduzir custos, isso impactará nos investimentos que serão necessá-
rios realizar, assim, pode haver alguma implicação negativa. É preciso
maturidade para avaliar constantemente esse tipo de planejamento,
e um olhar holístico, capaz de enxergar o todo (DORNELAS, 2013).
Também é preciso que essas metas sejam compartilhadas com toda
a empresa, por isso, há a necessidade de serem claras, de fácil com-
preensão para que todos possam entendê-las e se engajarem na bus-
ca de resultados. Além disso, os responsáveis pelo cumprimento de
cada meta devem ser envolvidos na discussão sobre elas e o que se
espera do desempenho de cada um deve ficar bem esclarecido.
Essa ferramenta de definição de metas para pequenas empresas con-
20
tribui para que o empreendedor possa treinar suas habilidades de pla-

nejamento e gerenciamento, mas é importante que os resultados se-
jam sempre registrados e arquivados para facilitar outras comparações
que forem necessárias, por exemplo, comparar o faturamento deste
ano com o do ano passado ou a quantidade de vendas no mês de julho
deste ano com a quantidade vendida em julho do ano passado.
Uma outra ferramenta que auxilia no planejamento estratégico é o
que se chama de 5 Forças de Porter, uma ferramenta que permite
que o empreendedor possa analisar seus concorrentes e criar estra-
tégias para competir no mercado, posicionando seu negócio da me-
lhor maneira possível.
Michael Porter propõe que o empreendedor reflita sobre diferentes
contextos externos da empresa, o qual ele denominou de forças, sen-
do uma força central e outras quatro forças que impactam de forma
diferente a força central. O Diagrama 3.2 demonstra o modelo das
21
Cinco Forças de Porter.
Diagrama 3.2: A cinco forças de Porter.

BARREIRAS A
ENTRADA DE NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE RIVALIDADE PODER DE

BARGANHA DOS ENTRE OS BARGANHA DOS
FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Fonte: LIMA (2011).
Para utilizar o modelo criado por Porter, é preciso fazer algumas per-
guntas:
• Como é a rivalidade entre seus concorrentes?
• Quais são os produtos ou serviços que podem substituir aquilo
que você oferece?
• Qual é o poder de barganha que você tem com seus fornecedores?
• Como evitar a entrada de novos concorrentes?
22
• Qual é o poder de barganha com os seus clientes?

Pela observação do Diagrama 3.2, podemos notar que a força central
definida por Porter é a rivalidade entre os concorrentes; as outras
forças impactam a força central de diferentes formas. A força central
determina como será a competição, levando em consideração a atu-
ação dos seus concorrentes diretos e a agressividade com que prati-
cam a competitividade no mercado.
A utilização desta ferramenta deve ser feita levan-

do em consideração a atualização constante, já que
seus concorrentes também estão buscando “um lu-
gar ao sol”, assim como você. Consequentemente, é
comum que práticas, produtos e estratégias sejam
atualizadas cotidianamente. O empreendedor deve
estar atento a essas mudanças e se preparar para en-
frentá-las.
Assim, é necessário que seus concorrentes diretos sejam identifica-

dos, e lembre-se de que seus concorrentes diretos são aqueles que,
além de vender o mesmo produto que o seu, também o oferecem para
o mesmo público-alvo. Identifique-os e reflita como ser melhor que
eles, reflita sobre como a marca do seu concorrente está consolidada e
quais os fatores que contribuíram para isso: identifique suas vantagens
competitivas, por exemplo, como conseguem manter os menores cus-
tos, avalie a localização deles, a fidelidade dos clientes etc.
Além de identificar seus concorrentes e suas práticas, também é im-
portante dificultar a entrada de novos concorrentes por meio da pro-
teção ao negócio, como patentes e fortalecimento da marca, criando
23
barreiras que impeçam a chegada de novos entrantes com negócios

como o seu. Da mesma forma, é necessário encarar seus produtos e
serviços como substituíveis; ainda que sejam inovadores há sempre
algo que pode substitui-lo.
O acesso aos fornecedores também deve ser muito bem pensado,
evitando depender exclusivamente de apenas um fornecedor, pois há
grandes riscos de atrasos, problemas com a qualidade, preços etc. Para
tanto, é preciso ampliar a lista de fornecedores, evitando a dependên-
cia e ganhando mais competitividade de acordo com suas escolhas.
Seus clientes também podem ajudar muito o negócio, principalmen-
te em tempos de redes sociais, em que a informação é rapidamente
compartilhada e tem um alcance muito maior que o “boca a boca” de
antigamente. Desta maneira, fica evidente a importância da excelên-
cia no atendimento.
Esta análise permite que o empreendedor possa se posicionar com
mais segurança, conhecendo o mercado, seus concorrentes e clientes,
analisando constantemente as práticas que vão diferenciar o modo
como o consumidor percebe seus produtos e serviços.
A análise SWOT é outra ferramenta clássica que contribui para que o
empreendedor possa estabelecer um bom planejamento estratégico.
É uma análise que pode ser realizada por empresas de todos os ta-
manhos, e possibilita que os pontos fortes e fracos do negócio sejam
avaliados, permitindo que o empreendedor valorize seus aspectos po-
sitivos e minimize os pontos negativos, através de uma análise mais
aprofundada do seu negócio. De acordo com o SEBRAE (2016, p. 2):
[...] SWOT é uma sigla em inglês dos termos Strengths (pontos
fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportu-
24
nidades para o seu negócio) e Threats (ameaças para o seu

negócio). Os pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro
da própria empresa, enquanto as oportunidades e as amea-
ças, na maioria dos casos, têm origem externa.
A utilização da ferramenta é simples. Observe o Quadro 3.3: nele,
estão dispostos os quadrantes em que você vai colocar os pontos
fortes e fracos do seu negócio, isso na dimensão interna. Faça uma
avaliação da empresa e determine aquilo que dificulta e aquilo que
facilita a sua inserção estratégica no mercado. Nos aspectos exter-
nos, avalie as oportunidades e ameaças que podem gerar competiti-
vidade ao negócio.
A análise deve ser feita detalhadamente levando em consideração seu
concorrente e o ambiente, ou seja, o mercado em que você vai se inse-
rir ou já está inserido. Conhecer muito bem seu próprio negócio e seus
concorrentes não é tarefa fácil, ainda mais diante de mudanças cons-
tantes que ocorrem no mercado devido ao avanço das tecnologias,
contudo é fundamental para estar preparado e enfrentar a concorrên-
cia e os desafios de empreender um negócio. Feita a análise, é preciso
determinar um plano de ação que possa gerar vantagem competitiva.
25
Quadro 3.3: Análise SWOT.

Contribui para estratégia Dificulta a estratégia
da sua empresa da sua empresa
S W
S: Quais são os pontos fortes do seu negócio? W: Quais são os pontos fracos do seu negócio?
Aspectos Intenors
O: Quais são as oportunidades para o seu negócio? T: Quais são as ameaças para o seu negócio?
O T
Aspectos Externos
Fonte: SEBRAE (2016).
O planejamento estratégico pode ser realizado de diversas formas,

há inúmeras ferramentas que contribuem para que o empreendedor
organize seu negócio. O importante é ter em mente que, sem um pla-
nejamento adequado, as chances de “ser pego de surpresa no meio
26
do caminho” aumentam, e isso pode custar todo o esforço que foi

despendido na construção do negócio. As estatísticas demonstram
isso na prática quando abordam o número de empresas iniciantes
que não ultrapassam três anos de vida.
É necessário que o empreendedor tenha disciplina para que possa
definir, planejar e executar aquilo que pretende oferecer no mercado.
Não se deve encarar uma meta com algo inalcançável ou como um
sonho, ela deve estar assentada em pesquisas e no próprio processo
de gestão, deve ser discutida com a equipe e orientar todo o proces-
so de crescimento da empresa.
3.3 Planejamento de Marketing Digital
Com as mudanças promovidas pela evolução das tecnologias, o marke-

ting também evoluiu para o ambiente virtual, afinal, é cada vez maior
a importância da internet para os negócios. Desde a divulgação de
produtos e serviços até a efetividade da compra, é a internet que ofe-
rece as informações necessárias para que os consumidores possam
escolher o seu produto ou o produto oferecido por seus concorrentes.
O conceito de marketing, assim como a sociedade e o mercado, tam-
bém evoluiu ao longo do tempo. Passou do foco no produto para
o foco no cliente e, século XXI, está focado em valores, assumindo,
assim, os aspectos emocionais que envolvem os consumidores e os
deixam mais propensos a comprar da empresa que mais se aproxime
daquilo que acreditam (DORNELAS, 2013). O Quadro 3.4 resume as
fases e evolução do marketing.
27
Quadro 3.4: Evolução do conceito de Marketing.

MARKETING 3.0
MARKETING 1.0 MARKETING 2.0
MARKETING
MARKETING CENTRADO MARKETING VOLTADO
VOLTADO PARA OS
NO PRODUTO PARA O CONSUMIDOR
VALORES
SATISFAZER FAZER DO
OBJETIVO VENDER PRODUTOS E RETER OS MUNDO UM
CONSUMIDORES LUGAR MELHOR
FORÇAS REVOLUÇÃO TECNOLOGIA DA NOVA ONDA DA
PROPULSORAS INDUSTRIAL INFORMAÇÃO TECNOLOGIA
CONSUMIDOR SER HUMANO
COMPRADORES
COMO AS INTELIGENTE, PLENO, COM
DE MASSA, COM
EMPRESAS VEEM DOTADO DE CORAÇÃO,
NECESSIDADES
O MERCADO CORAÇÃO E MENTE E
FÍSICAS
MENTE ESPÍRITO
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
DIFERENCIAÇÃO VALORES
MARKETING DE PRODUTO
DIRETRIZES DE POSICIONAMENTO MISSÃO, VISÃO
ESPECIFICAÇÃO DO
MARKETING DA DO PRODUTO E DA E VALORES DA
PRODUTO
EMPRESA EMPRESA EMPRESA
FUNCIONAL,
PROPOSIÇÃO DE FUNCIONAL E
FUNCIONAL EMOCIONAL E
VALOR EMOCIONAL
ESPIRITUAL
INTERAÇÃO COM COLABORAÇÃO
TRANSAÇÃO DO RELACIONAMENTO
UM-PARA-
CONSUMIDORES TIPO UM-PARA-UM UM-PARA-UM
MUITOS
Fonte: Adaptado de Kotler (2010).
No ambiente digital, as ações e estratégias das empresas para atrair

clientes e gerar vendas são convencionalmente chamadas de Marke-
ting Digital, que é capaz de oferecer personalização ao cliente de
forma bastante relevante ao negócio.
28
O marketing digital surgiu na década de 1990, com a globalização e

a popularização da internet, e desde então vem mudando o modo
com as empresas vendem seus produtos, se relacionam com seus
clientes e divulgam suas ações. As empresas que têm apresentado
crescimento escalável e lucrativo estão apoiadas em três elementos
do marketing digital: Inbound Marketing, Inbound Sales e Customer
Success (DORNELAS, 2013).
3.3.1 Inbound Marketing
O Inbound Marketing, Marketing de Atração, é uma estratégia de

atração voluntária de possíveis clientes, que busca oferecer conteúdo
relevante e atrativo capaz de gerar leads para posteriormente esta-
belecer um relacionamento e tentar convertê-los em clientes.
Leads é um termo do inglês que não possui uma tra-

dução precisa para o português. Em marketing digi-
tal, Leads são pessoas que trocam os seus dados por
um e-book, um webinar, uma amostra grátis etc. Cer-
tamente, você já teve de preencher seu nome, e-mail
e telefone em troca de um e-book.
A produção de conteúdo relevante para o seu público-alvo permite

que a empresa se destaque, ofereça informações que são pertinentes
para seus possíveis clientes e possa ser capaz de se tornar referência
no mercado. Isso pois, por meio das informações repassadas ao pú-
29
blico-alvo, permite que eles tomem a melhor decisão de compra, o

que gera a confiança do consumidor, credibilidade para a empresa e
agrega valor ao negócio.
O Inbound Marketing é composto de cinco etapas principais, con-
forme o Diagrama 3.3. Estas etapas são: atrair, converter, relacionar,
vender, analisar.
Diagrama 3.3: As 5 etapas do Inbound Marketing.
ATRAIR
Visitantes
CONVERTER
LEADS RELACIONAR
VENDER
CLIENTES
ANALISAR
Fonte: Endeavor (2013).
A primeira das etapas busca atrair visitantes para o seu site, ofere-
cendo conteúdo relevante para seu público-alvo e gerando tráfego
de qualidade, buscando engajar estes visitantes e transformá-los em
clientes. De acordo com a Endeavor (2016, p. 16):
Existem diversos canais através dos quais se pode atrair esses
visitantes. Alguns dos mais comuns são: SEO (produção de
conteúdo e otimizações no site para se posicionar melhor em
motores de busca), mídias sociais (trabalho recorrente em
redes como Facebook, LinkedIn e Twitter) e links patrocinados
(anúncios no Google AdWords, Facebook Ads, entre outros).
30
A produção de conteúdo é fundamental para atrair o público-alvo, daí a

necessidade do chamado Marketing de Conteúdo. No entanto, é preci-
so ter em mente que não basta produzir conteúdos que falem o quanto
o seu produto é bom e tem qualidade, é preciso ir além e gerar assunto
capaz de atrair a atenção do público e que possa ser compartilhado.
O conteúdo a ser produzido deve estar relacionado ao seu produto
ou serviço, mas não deve especificamente falar apenas daquilo que
você oferece. Por exemplo, se você tem uma oficina mecânica pode
produzir vídeos dando dicas de como fazer a manutenção eficaz dos
automóveis, ou ainda ensinar as pessoas a identificar um problema
com o carro.
Assim, você atrai a atenção das pessoas e o seu negócio passa a ser
cada vez mais conhecido, gerando credibilidade. Para tanto, é preciso
compreender os anseios do seu público-alvo, seus interesses e pro-
blemas, ajudando-o a esclarecer suas dúvidas, conquistando a con-
fiança das pessoas.
Transformar os visitantes do seu site em leads é o objetivo do Inbou-
nd Marketing. Para Endeavor (2016 p.17):
[…] uma venda complexa é como realizar um casamento.
Não é no primeiro dia que se faz o pedido: é preciso conhe-
cer, trocar telefones, marcar encontros, começar a namorar,
conhecer família, entre outros passos importantes. A gera-
ção de Leads é o equivalente a trocar telefones: buscamos
obter informações de contato de alguém que demonstrou
interesse no seu tema de mercado e usamos a gestão de
Leads (o relacionamento com o potencial cliente) para ganhar
confiança e gerar demanda ao longo do tempo. É um erro
bastante comum de diversas empresas ter um site só com
os produtos e serviços. (…) Para ser efetivo na geração de
Leads, precisamos pensar em iscas que sejam atrativas para
31
toda a pirâmide. Só assim seremos atrativos e ganharemos

a chance de continuar com um bom relacionamento com
esses potenciais clientes.
Para gerar leads, as empresas costumam utilizar dois tipos de es-
tratégias: ofertas indiretas e ofertas diretas. As ofertas indiretas não
estão diretamente relacionadas à venda de um produto ou serviço,
mas buscam atrair a atenção do público-alvo oferecendo conteúdo
educativo acerca de determinado tema, como no exemplo citado an-
teriormente, o da oficina mecânica que produz dicas para seus clien-
tes cuidarem de seus automóveis.
Figura 3.3: Para gerar leads, as empresas costumam

utilizar ofertas indiretas e ofertas diretas como estratégias.

32
Assim, através da disponibilização de conteúdos relevantes, os clien-

tes preenchem seus dados para terem acesso a estes conteúdos, e
então o Lead foi gerado. Outra estratégia para gerar Leads é a oferta
direta, relacionada à venda, oferecendo amostras grátis, consultorias
gratuitas, atendimentos personalizados etc.
Atrair clientes e gerar leads, no entanto, não é sinônimo de uma ven-
da concretizada. Muitos dos visitantes do seu site, interessados no
conteúdo que você produz, nem sempre estão dispostos a realizar a
compra. É preciso então manter um relacionamento com esses leads,
continuando a oferecer conteúdo relevante até o momento em que
percebam que o seu produto ou serviço pode ser uma solução para
o problema que eles têm.
Tal relacionamento com os seus possíveis clientes pode ser nutrido
de diversas maneiras, mas, no marketing digital, as três formas mais
comuns de manter o relacionamento com o cliente são:
• E-mail Marketing: esta ferramenta não deve ser usada para anún-
cios do seu produto ou serviço, ela deve contribuir para a con-
tinuidade da oferta de conteúdo relevante para seus possíveis
clientes para mantê-los interessado em sua empresa.
• Mídias sociais: nas redes sociais, como Facebook, Twitter, Linke-
dIn etc, você também deve disponibilizar conteúdo que seja atra-
tivo e desperte o interesse do seu público-alvo, mantendo con-
tato com os que já estão conectados e atraindo novos visitantes.
• Nutrição de Leads (automação de marketing): a automatiza-
ção do marketing permite que você possa dar continuidade no
relacionamento com os leads que você conseguiu, possibilitando
que continue a enviar conteúdo para estes contatos, estreitando
o relacionamento com a continuidade de um conteúdo que o lead
demonstrou interesse. Por exemplo, se você postou um e-book
sobre “Como fazer a manutenção adequada do seu automóvel”
33
e, a partir dele, gerou leads, você pode dar continuidade a esse

relacionamento enviando para esses contatos outro material que
trate de “problemas mais comuns gerados pela falta de manu-
tenção adequada”, envolvendo e mantendo interessado esse
possível cliente.
Podemos perceber que todo o trabalho do Inbound Marketing está
sendo o direcionamento do cliente para a compra. Dessa maneira,
a importância do marketing na era digital é capturar e oferecer ao
departamento de vendas os leads que estão mais inclinados a com-
prar o seu produto. É um funil cujo o objetivo é aumentar as vendas,
atraindo possíveis clientes via conteúdo e relacionamento.
Uma das vantagens do marketing digital é a capacidade de mensura-
ção de resultados. Assim, o empreendedor pode analisar as estraté-
gias que estão dando certo e investir mais nelas.
Você já pensou que, além das estratégias bem-su-

cedidas, com o marketing digital, o empreendedor
pode identificar as estratégias que não estão geran-
do resultados e alterá-las?
34
3.3.2 Inbound Sales
Na era digital, os consumidores têm muitas informações na internet.

Uma simples busca no Google é capaz de gerar milhares de resulta-
dos que podem ajudar o consumidor a entender melhor suas dúvidas
e procurar as soluções capazes de resolver os seus problemas.
Neste sentido, o marketing digital é o caminho que pode levar o con-
sumidor até a sua empresa pela oferta de conteúdos relevantes que
sirvam para esclarecer dúvidas, agregar conhecimento e ampliar os
horizontes das pessoas. Nota-se, portanto, que o papel do vendedor
também é modificado.
Se, antigamente, era função do vendedor educar os clientes e apre-
sentar-lhes a melhor solução para os seus problemas, hoje, esse pa-
pel é do Inbound Marketing. O vendedor passa a ser um consultor em
última instância, que vai sanar dúvidas específicas e auxiliar o futuro
cliente em sua decisão de compra.
O Inbound Sales busca integrar de maneira eficiente o departamento
de marketing com o departamento de vendas, trazendo sinergia e
alinhando as estratégias destas áreas que se complementam e que
são interdependentes.
3.3.3 Customer Success
Integrado o marketing e vendas, é preciso pensar que diferentes

clientes também apresentam necessidades diferentes, necessitando,
portanto, de atendimento personalizado de acordo com suas deman-
das. Dessa maneira, o sucesso do cliente pode ser entendido como
35
o acompanhamento proativo que a empresa oferece para ajudá-lo

a entender como seu produto ou serviço pode contribuir da melhor
forma, assim trabalhando para a fidelização do cliente.
Figura 3.4: O marketing digital rompeu barreiras

geográficas, ampliando as oportunidades de negócios.
O marketing digital pode ser capaz de promover o seu negócio, seja

ele iniciante ou uma grande empresa. Ele permite maior interativida-
de com o seu público-alvo, a comunicação é mais eficaz e em tem-
po real, o seu alcance é global, ou seja, são muitas as vantagens do
marketing digital.
O mix de marketing tradicional, conhecido como 4Ps (produto, praça,
promoção e preço) também foi modificado, dado os avanços tecnoló-
gicos. A sua praça, por exemplo, antes restrita a uma região, hoje pode
36
ser o mundo. No mundo digital, além desses 4Ps já tradicionalmente

conhecidos, outros 4 Ps foram acrescentados ao mix de marketing.
Os 8 Ps do marketing digital são: pesquisa, planejamento, produção,
publicação, promoção, propagação, personalização e precisão.
A pesquisa é fundamental para que o empreendedor possa entender
seu público-alvo, seus anseios, seus problemas. Também para enten-
der o mercado, identificar onde conseguir as melhores oportunida-
des para a divulgação dos seus conteúdos e o tipo de conteúdo que
mais pode contribuir com o seu negócio.
O planejamento, como vimos, é essencial para que o empreendedor
se prepare, estabeleça metas e objetivos e mensure seus resultados.
No marketing digital, as estratégias podem ser diversas e o empre-
endedor pode escolher se vai atuar em um ou mais canais, e quais
podem lhe proporcionar maior retorno. Daí a importância de fazer
o planejamento de marketing, estabelecer suas ações via um plano
para atingir resultados, ganhando visibilidade e credibilidade, obter
crescimento nas vendas e fidelizar clientes.
A produção de conteúdo é uma das melhores estratégias de marketing
digital para atrair e manter um relacionamento com seu público-alvo,
encontrando os meios mais eficazes de convertê-los em uma venda
efetiva, conforme vimos anteriormente. Não importa onde você deci-
da divulgar estes conteúdos, se vai optar pelas mídias sociais ou por
canais pagos como o Google Adwords, por exemplo, o importante é
que seu conteúdo seja relevante e útil para o seu público-alvo. Estes
conteúdos podem ser variados, em formato de e-book, podcasts ou
vídeos, o que interessa é que sejam capazes de gerar valor ao negó-
cio, ampliar sua visibilidade e credibilidade, aumentando também o
37
interesse dos consumidores em comprar a solução que você oferece.

A publicação de cada conteúdo deve estar de acordo com o que foi
produzido. Se você optou por gravar um vídeo dando dicas aos seus
clientes, a melhor plataforma para divulgá-los é o Youtube, por exem-
plo. Além de publicar seu conteúdo na plataforma mais adequada, é
importante também que seu conteúdo seja otimizado via SEO, que,
basicamente, permite que sua publicação seja encontrada com mais
facilidade nos canais de busca.
A promoção do seu conteúdo deve ser feita em lugares que seu pú-
blico-alvo tem acesso. As redes sociais são um bom exemplo. No Fa-
cebook, você pode promover seu conteúdo pagando uma taxa que
varia de acordo com o alcance que deseja; quanto mais pessoas en-
volvidas, maior o preço. Mas é um investimento que vale a pena ser
feito, pois contribui para dar maior visibilidade para a sua empresa.
A Propagação dos seus conteúdos pode gerar muitos benefícios.
Como dito anteriormente, a internet potencializou vertiginosamente
o poder do “boca a boca” de antigamente. Um único cliente que com-
partilhe seu conteúdo pode lhe dar muita visibilidade. Daí a impor-
tância de manter bons relacionamentos com seu público, pois essa
propagação pode ser boa ou ruim, a depender de sua estratégia e do
modo como se relaciona com seus clientes.
A internet também permite que esse relacionamento com o cliente
seja personalizado, ou seja, possibilita uma gama de informações so-
bre esses consumidores. Dessa maneira, o empreendedor tem maior
chance de conquistar o cliente, oferecendo aquilo que ele deseja.
E, por fim, o oitavo P é o da precisão, que nada mais é do que a ca-
pacidade de mensurar todas as ações de marketing digital e verificar
38
se estão ou não gerando resultados, permitindo que o empreendedor

possa alterar sua estratégia sempre que considerar necessário.
3.4 Os canais do marketing digital
Pudemos perceber até aqui que o planejamento estratégico envolve

todas as áreas da organização e é fundamental para que um negócio
possa obter sucesso no mercado. Planejar é lidar com as incertezas
da melhor maneira possível, encarando-as de frente e se adiantando
aos desafios impostos ao empreendedorismo.
Com os avanços da tecnologia e a emergência da web 2.0, mais inte-
rativa, a realidade das empresas foi bastante modificada. As oportu-
nidades foram ampliadas, mas ampliaram-se também a concorrência
e os desafios.
O marketing digital contribui para auxiliar de modo bastante efetivo
o posicionamento da empresa no mercado, a partir do momento que
aproxima o público-alvo do negócio e aumenta as chances de venda
de produtos e serviços.
39
Figura 3.5: O marketing digital contribui para que a

empresa se posicione melhor no mercado.
Fonte: Plataforma Deduca (2017). I
Contudo, o marketing também necessita de planejamento. Que tipo

de conteúdo vou produzir? Quem é o público-alvo que desejo atin-
gir? Onde devo divulgar meu conteúdo? De que maneira? Essas são
perguntas que frequentemente povoam a mente dos empreendedo-
res iniciantes.
Embora haja uma grande diversidade de ferramentas disponíveis para
os empreendedores planejarem seus negócios, ainda assim, não são
poucas as dúvidas que pairam sobre eles quando o assunto é colocar
a mão na massa. Por isso, é importante que o conhecimento seja a
principal ferramenta de um empreendedor.
40
É pela busca por informação que ele vai ganhando confiança e se de-
senvolvendo de maneira mais sólida no mercado. Nota-se, portanto,
que um empreendedor nunca pode estar acomodado e nem achar
que sabe tudo, pois mudanças são instauradas todos dias e impac-
tam nos negócios, às vezes de forma definitiva, interrompendo os
sonhos do empresário.
Informar-se e buscar o melhor caminho é fundamental! No entanto, o
melhor caminho para o seu negócio pode não ser o mesmo que fez
aquela empresa deslanchar. Por isso, é preciso avaliar a sua realidade
e identificar qual o melhor modelo, o melhor canal de divulgação, a
melhor estratégia que sirva especificamente ao seu negócio.
Da mesma maneira que o marketing tradicional, o marketing digital
também oferece diversos caminhos para serem percorridos, a esco-
lha de um ou mais caminhos deve ser pessoal e personalizada.
Os canais de divulgação do marketing digital são muitos, um deles é
o chamado blog. Criar um blog não demanda muitos recursos finan-
ceiros e é relativamente simples, além disso, o blog permite que o
empreendedor tenha total controle sobre o conteúdo nele publicado.
No blog, o empreendedor publica os conteúdos que considera perti-
nentes ao negócio, se aproxima de seus futuros clientes, pode gerar
leads e convertê-los em vendas. Para tanto, é importante que o em-
preendedor entenda de duas ferramentas capazes de potencializar a
publicação dos conteúdos, dando mais visibilidade a eles. Uma des-
sas ferramentas é conhecida como SEM (Search Engine Marketing).
Quando você procura por alguma informação na internet, geralmen-
te utiliza o Google como uma ferramenta de busca, não é mesmo? E
é nesse contexto que se dá a importância do SEM, pois ele envolve
41
exatamente isso: oferecer resultados nos sites de busca. Assim, é pre-

ciso entender que, para trabalhar com o SEM, existem duas maneiras
principais: o SEO e o PPC.
O SEO (Search Engine Optimization) tem como objetivo melhorar o
posicionamento da empresa quando buscas são feitas no Google, por
exemplo, permitindo que sua empresa apareça em primeiro lugar nos
resultados. Com um trabalho de SEO bem-feito, é possível conseguir
isso sem precisar investir dinheiro: é quando dizem que tal site atingiu
x% de busca orgânica, ou seja, quando não precisou pagar para apa-
recer primeiro nos resultados de busca para que as pessoas se interes-
sassem por seu site. Mas é preciso ter qualidade nos conteúdos publi-
cados, então, o investimento deve ser feito na produção de conteúdo.
O PPC (Paper per Click) nada mais é do que anúncio patrocinado, ou
seja, é com esses anúncios que os sites de busca geram a maior parte
de suas receitas. O Google, por exemplo, tem o chamado Adwords,
no qual o empreendedor define uma ou mais palavras-chaves que
vão direcionar a busca do consumidor para o seu site. É fundamental,
portanto, definir a palavra-chave corretamente, ela deve estar enfati-
zada em seu site para que gere resultados satisfatórios.
Essas ferramentas contribuem para que o conteúdo que você dispo-
nibilizou na internet chegue até o seu público-alvo, gere interesse e
leads para desenvolver relacionamentos capazes de serem converti-
dos em vendas.
Certamente você já reparou que, quando entra em sites, sempre apa-
recem janelas com anúncios diversos. Até mesmo no seu e-mail essas
janelinhas “pipocam”, procurando chamar atenção. Nada mais são
que a chamada Mídia Display. Esses anúncios são uma espécie de
42
“evolução” dos outdoors e panfletos que vemos e recebemos quando

estamos na rua.
Existem empresas especializadas em reproduzir este tipo de anúncio,
esse mercado é chamado de Ad Networks, no qual o Google se des-
taca com o AdSense.
As redes sociais também são canais de marketing digital, a interação
entre empresa e consumidor pode ser instantânea e o compartilha-
mento de conteúdo tem fundamental importância, podendo contribuir
para aumentar a audiência da empresa e favorecer seu crescimento.
Figura 3.6: As redes sociais são importantes canais de

marketing digital.
Muitas são as razões que têm feito o consumo de conteúdo em vídeo

crescer: a facilidade com que podem ser vistos no celular, a facilidade
43
para absorver conteúdo mais dinâmico, entre outras. É comum que,

quando estamos pesquisando sobre um produto, também recorra-
mos ao Youtube para visualizar aquilo que procuramos.
Além disso, podemos fazer pesquisas exclusivamente em vídeo com
os mecanismos de buscas do Google. O marketing de vídeo contri-
bui para divulgar conteúdos de maneira mais rápida, pois pode gerar
maior engajamento e triplicar o número de visitas num site.
Há uma grande variedade de ferramentas, formatos e canais para o
marketing digital, o ambiente dinâmico da internet facilita que novas
formas de comunicação se desenvolvam rapidamente, ampliando as
oportunidades de divulgar seu negócio.
Contudo, é preciso que o empreendedor não se aventure por aí sem
saber “para onde as águas o levarão”. É importante pesquisar, analisar
e identificar os canais e formatos de comunicação que estejam mais
alinhados com o seu negócio e com a estratégia que foi estabelecida.
Tudo isso deve ser pensado no planejamento de marketing, não se
esquecendo ainda que o velho marketing não está morto. As ferra-
mentas tradicionais e o velho “boca a boca” não estão totalmente
descartados, é importante saber mesclar o marketing tradicional e o
marketing digital para aproveitar as melhores oportunidades que eles
possam oferecer ao negócio.
O empreendedor deve estar preparado para enfrentar as adversidades
– que não serão poucas – durante toda a vida do negócio. Mesmo que
a empresa se consolide, o bom empreendedor sabe que é “o olho do
dono que engorda o gado”, como diz o ditado popular. Assim, deve-se
ter em mente que empreender pressupõe planejamento e estratégia.
Referências
Bibliográficas
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo

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Janeiro: LTC, 2013.
ENDEAVOR. Marketing Digital para Empreendedores, 2013. Dis-

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LEITE, E. O fenômeno do empreendedorismo. São Paulo: Saraiva,

2008.
SEBRAE, Planejamento Estratégico: 6 ferramentas para o planeja-

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vel em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_
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File/NT00032296.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2017.
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Empreendedorismo

• Identificar a importância das estratégias competitivas para a prá-

3.1 Planejamento estratégico

Muitos são os fatores que têm provocado profundas mudanças na so-

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

que dará as diretrizes de atuação dos membros que constituem a

Você já parou para pensar que uma das causas da

Sendo assim, o planejamento assume vital importância para o su-

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

portância de aprender com eles e, caso necessário, rever o caminho e

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

sentido, é diminuir e administrar incertezas, preparando-se para a

3.2. Ferramentas de Planejamento Estratégico

Alcançar as metas que foram estipuladas é o resultado final de todo

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

[...] mesmo que desgastado entre as grandes empresas, o

Stakeholders são todos aqueles que estão envolvidos

A missão é importante para definir uma estratégia de crescimento para

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

são também deve ser inspiradora e desafiadora, para que

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Uma boa dica é pesquisar a missão, visão e valores de outras empre-

Figura 3.1: A definição da Missão, Visão e Valores

Fonte: Plataforma Deduca (2017).

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

O SEBRAE (2016, p. 2) dá algumas diretrizes para que a Missão, Visão

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Uma outra ferramenta importante indicada aos empreendedores ini-

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Diagrama 3.1: A pirâmide das necessidades de Maslow.

Amor/Social/ amizade, família, intimidade sexual.

respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção.

Por essa lógica, quanto mais próximo do topo da pirâmide estiverem

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

1. Benefício claro para o cliente? Ou seja, o cliente vê o pro-

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Figura 3.2: Análise 360º da oportunidade de negócio.

ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS

Fonte: SEBRAE (2016, p. 2).

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

A Figura 3.2 representa a ferramenta análise 360º da oportunidade

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Primeiramente, é importante que possamos compreender o significa

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Quadro 3.1: Teste SMART.

Realizado o teste SMART a suas metas e tendo respondido sim para

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Quadro 3.2: Plano de Ação 5W2H.

O empreendedor deve ter em mente que as metas estipuladas podem

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

tribui para que o empreendedor possa treinar suas habilidades de pla-

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

Cinco Forças de Porter.

Diagrama 3.2: A cinco forças de Porter.

PODER DE RIVALIDADE PODER DE

Fonte: LIMA (2011).

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

• Qual é o poder de barganha com os seus clientes?

A utilização desta ferramenta deve ser feita levan-

Assim, é necessário que seus concorrentes diretos sejam identifica-

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora

barreiras que impeçam a chegada de novos entrantes com negócios

Unidade 3 - Estratégia competitiva e prática empreendedora