UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS

Regime laboral

2º Ano

Princípios de Marketing

Planeamento Estratégico Corporativo e conquista de Mercados

Discentes:

Alexandre Ferreira

João Sebastião

Dáyyan Chamane

Suzana Adriano

Shahab Aly

Tendai Edson

Yussina Agy

Docente:

Luis Natal

Beira, Outubro 2022

Índice
Introdução ............................................................................................................................................... 1
1. Planeamento Estratégico..................................................................................................... 2
1.1. Missão corporativa ...................................................................................................... 4
1.1.1. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios ....................................... 4
1.1.2. Alocação de Recursos a cada UEN ...................................................................... 5
1.1.3. Planejamento de novos negócios e redução de negócios superados .................... 5
1.2. Definição de negócios ................................................................................................. 6
1.3. Avaliação de Oportunidades ....................................................................................... 6
1.4. Cultura Organizacional ............................................................................................... 7
1.5. Conquista de Mercado: Planeamento Estratégico ....................................................... 9
1.6. O Planeamento Estratégico corporativo em nível de divisão .................................... 10
1.6.1. Definição da missão corporativa ........................................................................ 10
1.7.Estabelecimento de unidades estratégicas De Negócios ................................................ 12
1.8. Alocação de recursos a cada UEN ............................................................................ 12
1.8.1. Avaliação de oportunidades de crescimento ...................................................... 12
1.9. Organização e cultura organizacional ....................................................................... 13
1.10. Processo de Marketing ................................................................................................ 13
1.10.1. Planejamento de Produto ...................................................................................... 14
1.11. Plano de Marketing ................................................................................................ 15
Conclusão................................................................................................................................. 18
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 19

i
Introdução
Para a Johnson & Scholes (2013), o planeamento estratégico é um programa de ação que
consiste em esclarecer o que pretendemos alcançar e como pretendemos alcançá-lo. Esta
programação se reflete em um documento de consenso onde especificamos as principais
decisões que guiarão nossa marcha para uma excelente gestão. O objetivo do plano
estratégico é desenhar um mapa da organização, que indique os passos para alcançar nossa
visão; converter projetos em ações (tendências, metas, objetivos, regras, verificação e
resultados). O plano estratégico é desenvolvido para promover articulações entre os órgãos
decisórios e os diversos grupos de trabalho; para descobrir o melhor da organização: O
objetivo é envolver as pessoas na avaliação das coisas que fazemos melhor, nos ajudando a
identificar problemas e oportunidades e esclarecer ideias futuras: Muitas vezes, questões
cotidianas, o dia a dia da nossa empresa, nos absorvem tanto que não nos deixam ver além do
amanhã. Esse processo nos "forçará" a fazer uma pausa necessária para nos examinarmos
como uma organização e se realmente temos um futuro para construir.

O planeamento estratégico é uma ferramenta de gestão crucial para guiar a organização ao

crescimento, desenvolvimento e sobrevivência no mercado, definindo focos claros de
atuação, estabelecendo diferenciais e vantagens competitivas e organizando a maneira como a
empresa irá se comportar e trabalhar para alcançar sua posição de futuro almejada.

Neste trabalho ficou patente que o tema central é o planeamento estratégico corporativo, onde
irei deixar ficar no presente trabalho aspetos ligados a missão corporativa, negócio, avaliação
de oportunidades e por fim organização e cultura organizacional, feito isso irei concluir com
o presente trabalho.

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 1. Planeamento Estratégico

Para Chiavenato (2012), para entendermos o que é um planeamento estratégico, precisamos

entender primeiro o que é a visão de futuro. Visão de futuro é como a própria expressão dita
diz: ter ideia de onde queremos chegar no futuro, ou seja, propondo metas para serem
alcançadas. Um bom exemplo é imaginar a empresa crescendo e se expandindo, abrindo uma
nova filial em um Estado diferente. Isto é ter visão de futuro: imaginar uma meta e trabalhar
para alcançá-la.

O planeamento estratégico é uma ferramenta que consiste na busca de uma ou mais vantagens
competitivas da organização e na formulação e implementação de estratégias que permitem
criar ou preservar suas vantagens, tudo isso dependendo da Missão e seus objetivos, do meio
ambiente e suas pressões e dos recursos disponíveis. Tem como objetivo trazer profundas
mudanças nos mercados da organização e na cultura interna. Baseia-se na eficiência
institucional e integra a visão de longo prazo (filosofia de gestão), médio (planos estratégicos
de ação) e de curto prazo (planos operacionais). O planeamento estratégico é um processo
participativo, que confere coerência, unidade e integridade às decisões das organizações
e instituições. Não pode resolver todas as incertezas, mas permite traçar uma linha de
propósitos para atuar em ambientes dinâmicos e em mudança, permitindo tomar as medidas e
correções necessárias para alcançar os objetivos que a organização estabeleceu. A convicção
de que o futuro desejado é possível permite a construção de uma comunidade de interesses
entre todos os envolvidos no processo de mudança, o que acaba por ser um requisito básico
para alcançar as metas propostas. O processo de planeamento, assim compreendido, deve
envolver a maioria dos membros de uma organização, uma vez que sua legitimidade e o grau
de adesão que atrai no conjunto de atores dependerá, em grande medida, do nível de
participação com que é implementado.

Para isso, o planeamento estratégico de uma empresa entra em cena para servir como um guia
para alcançar o futuro desejado. O planeamento estratégico deve ser montado para guiar
através das etapas do processo, assim, buscando organizar e facilitar todo trabalho para
alcançar o objetivo definido.

Para Koontz & Ciryl (2013), o planeamento estratégico serve como um guia para alcançar os
objetivos da empresa; de modo que, ainda que surjam alguns obstáculos, o planeamento sirva

2
como um orientador para seguir em frente, resolvendo os problemas e mantendo-se firme no
propósito.

Um planeamento estratégico pronto deixa qualquer empresa com um ar mais leve, deixando
todos focados em um único objetivo, ao invés de imaginar muitas metas e não conseguir
alcançar nenhuma. Muitas estratégias definidas de uma vez, podem causar muita confusão
dentro da empresa. Por isso, a organização e o trabalho em conjunto para alcançar o bem
comum, é tão importante.

Para Kotler (2000) o planejamento estratégico exige ações em três áreas chave: a primeira é
gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda área chave
envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento de
mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira área chave é a
estratégia. A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios,
afim de atingir seus objetivos de longo prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais
sentido à luz de sua posição no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas
habilidades e de seus recursos.

Se faz necessário o entendimento do planejamento estratégico para se entender a

administração de marketing.

É preciso reconhecer que as melhores empresas se organizam em quatro níveis:

- Nível corporativo,

- Nível de divisão,

- Nível de unidade de negócios, e

- Nível de produto.

A matriz da empresa é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo para

orientar toda a empresa; toma decisões quanto à quantidade de recursos para alocar para cada
divisão, assim como que negócios iniciar ou eliminar.

Cada divisão da empresa estabelece um plano da divisão cobrindo a alocação dos recursos
para cada unidade de negócios, dentro da divisão. Cada unidade de negócios desenvolve um
plano estratégico da unidade de negócios que a leve a um futuro lucrativo. Por fim, cada nível

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de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma unidade de negócios desenvolve um
plano de marketing para atingir seus objetivos no mercado do produto.

O plano de marketing funciona em dois níveis. O plano de marketing estratégico estabelece

os objetivos gerais e a estratégia de marketing com base em uma análise da situação e das
oportunidades de mercado atuais.

Ao estabelecer declarações de missão, políticas, estratégias e metas, a matriz determina a

estrutura dentro da qual as divisões e as unidades de negócios preparam seus planos.

Em âmbito corporativo são realizadas quatro atividades de planejamento:

- Definição da missão corporativa.

- Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios.

- Alocação de recursos a cada UEN.

- Planejamento de novos negócios e redução de negócios superados.

1.1. Missão corporativa

Para Chiavenato (2012), a missão de uma empresa define seu propósito, e norteia suas
atitudes no mercado. A palavra missão significa aquilo que deve ser feito, um compromisso.
O mesmo significado pode ser aplicado para definir a missão de uma empresa. Esse pilar trata
do seu propósito, razão de existir.

Para Kotler (1998), quando a organização começa a agregar novos negócios, existe a
tendência de a missão ficar um tanto quanto obscura, possibilitando que exista um desvio em
relação a ela.

1.1.1. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios

A maioria das empresas opera vários negócios e frequentemente opera vários negócios e
frequentemente os definem em termos de produtos: estão nos negócios de automóveis ou no
negócio de réguas de calculo. Levitt (1999) demonstra que ao definir um negócio pelo
mercado em que ele atua é melhor que defini-lo pelos seus produtos.

Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um
processo de produção de mercadorias. Pois, os produtos são transitórios, mas as necessidades

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básicas e os grupos de clientes são eternos. Levitt (1999) estimula as empresas a redefinir seu
negócio perante a relação de necessidades, não a produtos.

Um negócio pode ser definido em três dimensões:

Grupos de clientes – executivos e professores universitários

Necessidades dos clientes – mobilidade tecnológica

Tecnologia – notebooks, telefones celulares.

Cada UEN tem três características:

1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser

planejado separadamente no restante da empresa.
2. Tem seu próprio grupo de concorrentes
3. Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que
controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

1.1.2. Alocação de Recursos a cada UEN

O objetivo da identificação das unidades estratégicas de negócios da empresa é o
desenvolvimento de estratégias separadas e a alocação de recursos. A alta administração sabe
que sua carteira de negócios costuma incluir alguns “antigos sucessos” assim como as
“promessas para o amanhã”. Ela não pode, no entanto, basear-se apenas em impressões;
precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o potencial de
lucros.

1.1.3. Planejamento de novos negócios e redução de negócios superados

Os planos da empresa para os negócios que esta realiza permite que se faça projeção de
vendas e de lucros. Não obstante, os resultados reais são um pouco menores do que a
gerência corporativa desejaria que fossem. Então a administração terá que desenvolver ou
adquirir novos negócios para se manter no mercado.

Na linguagem do mundo dos negócios esse intervalo do que se quer e o que se realizou
chama-se lacunas. Essas lacunas são representadas em um gráfico em que pode ilustrar o
crescimento de mercado que se deseja.

Para Kotler (2000) existem três opções a serem seguidas pelas empresas que desejam ver seus
negócios prosperarem. A primeira opção consiste em identificar oportunidades e conseguir
crescimento adicional dentro dos negócios atuais (oportunidades de crescimento intensivo). A

5
segunda opção consiste em identificar oportunidades para construir ou adquirir negócios
relacionados ao atuais (oportunidades de crescimento integrativo). A terceira opção consiste
em identificar oportunidades para agregar negócios atraentes não-relacionados aos atuais
(oportunidade de crescimento por diversificação).

1.2. Definição de negócios

A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos e serviços a

organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes (Maximiano, 2005).
Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratégico trabalha com a idéia de
missão, e afirma que a missão de uma organização define o papel que a organização
desempenha para seus clientes e outras partes interessadas.

Chiavenato (2012), afirma que o primeiro passo no planeamento estratégico é a determinação

da visão, que ele chama da razão básica da existência de uma organização.

1.3. Avaliação de Oportunidades

Para Chiavenato (2012), o plano de avaliação de oportunidades é a análise que o

empreendedor realiza na fase de planejamento de um negócio, ponderando sobre a realidade
do mercado, seus diferenciais de competição e sua capacidade em recursos econômicos e
humanos.
6
Devendo avaliar a oportunidade em todos os seus aspetos e a abrangência que se quer atingir,
metas e objetivos. Para tal, é de extrema importância, estudar o mercado, fazer pesquisas,
consultas e confrontar com o objetivo principal do seu negócio, realizar projeções e
estimativas através da pesquisa de mercado.

A melhor maneira de identificar oportunidades de negócios é acompanhar o ecossistema

empreendedor de uma região comparando com as tendências globais e regionais da
economia. O investidor deve conhecer o cenário macroeconômico e principalmente
tendências futuras. `

Para avaliar oportunidades o plano de negócios deve ser igualmente realista, nas suas metas,
nos seus prazos, riscos, obstáculos, dados e em todas as suas informações.

A análise 360 da oportunidade do negócio é uma ferramenta de gestão que permite a

visualização da empresa vislumbrado por vários lados. A ferramenta propõe uma observação
gráfica da ideia, permitindo assim o estabelecimento de métricas sobre a possibilidade uma
oportunidade dar certo ou não.

1.4. Cultura Organizacional

Para Chiavenato (2012), perante a genealogia da cultura organizacional, é importante

compreendermos, efetivamente, as condições de produção da problemática e identificarmos
os dilemas teórico-concetuais que esta foi ultrapassando no âmbito da matriz disciplinar da
sociologia das organizações. Assim, encetaremos uma viagem analítica sobre o pensamento
de vários autores representativos das principais correntes e teorias. A digressão teórica que a
seguir desenvolveremos sobre a genealogia da cultura organizacional teve como ponto de
partida o percurso efetuado no âmbito da nossa dissertação de mestrado (Caixeiro, 2008). A
nossa principal preocupação foi, sobretudo, de natureza epistemológica, tendo sido enfatizada
a lógica da (re)descoberta de aspetos que estiveram na génese da cultura organizacional,
convocando para o debate outras ideias e outras propostas que, anteriormente, tiveram em
linha de conta o simbólico e o cultural no centro da reflexão organizacional.

Para Chiavenato (2012), o conceito de organização assumiu uma enorme relevância na gestão
das organizações na procura da eficácia e da competitividade. A procura de vantagens
competitivas face à concorrência, a aposta na qualidade e na inovação pressupõem que a
organização esteja inserida num complexo sistema aberto, sujeita a pressões internas e
externas e a uma grande capacidade de adaptação à mudança. Os recursos humanos são,

7
então, encarados como adaptáveis a novas situações como a tecnologia ou a globalização. As
dinâmicas organizacionais centram-se cada vez mais na função sociocultural da organização,
embora a cultura nas organizações não tenha merecido uma particular atenção por parte dos
primeiros autores do início do século XX. Apesar do relevo político-ideológico e gestionário
conseguido tanto pela Abordagem Clássica da Administração como pelo Modelo Burocrático
Racional erigido por Max Weber, tal facto não impediu que estes modelos concebessem e
estabelecessem dimensões culturalmente significativas nas suas configurações
organizacionais. Estaríamos, assim perante organizações reprodutoras de significados
socioculturais, que despontavam associados aos respetivos contextos espácio-temporais e,
neste sentido, histórica, ideológica e culturalmente determinados.

No que respeita às teorias organizacionais, Caetano e Vala (2000) defendem que as

abordagens culturais das organizações se têm vindo a afirmar como uma das metáforas,
paradigmas ou narrativas analíticas mais relevantes nos últimos tempos. Tal conceção implica
uma visão das organizações como realidades construídas, dado que acentuamos o carácter
socialmente construído e simbólico das realidades organizacionais, sendo as organizações
concebidas como sistemas de crenças utilizadas pelos atores para explicar, interpretar e
recriar a realidade na qual vivem.

Segundo Enríquez (2013), a cultura organizacional é objeto de múltiplas definições e

conceptualizações, porém, apesar do caos aparente da literatura é possível distinguir alguns
aspetos convergentes quanto às diferenças (Gomes, 2003). O uso científico da palavra cultura
tem como origem a Antropologia, a Sociologia Organizacional e a Psicologia Social, em
cujos ambientes disciplinares se deverão interpretar os vários esforços de natureza teórica e
metodológica. Por tradição, as organizações são analisadas a partir de duas metáforas: as
organizações vistas como máquinas e como organismos. A cultura perfila-se como uma nova
metáfora para pensar as organizações. Com efeito, a definição de cultura organizacional não é
consensual, facto evidenciado pela revisão da literatura.

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 1.5. Conquista de Mercado: Planeamento Estratégico

Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do planejamento

estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência.
Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de seus capítulos
um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planejamento
estratégico, ele define o que não é planejamento estratégico. Segundo ele:
• Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas
– quantificar não é planejar;
• Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
• Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões
presentes;
• Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos
sejam os riscos certos.
Há muitas conceituações para planejamento estratégico.
Segundo Kotler (1992), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de
11desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e
as mudanças e oportunidades de mercado” (p.63).
O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da
empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo, sistemático,
organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.
Uma outra conceituação interessante apresenta o planejamento estratégico “como um
processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de forma
inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007)
Independente do autor fica claro que o planejamento estratégico é um conjunto de
ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é seguido de planejamentos táticos e
operacionais, consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da
organização.

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 1.6. O Planeamento Estratégico corporativo em nível de divisão

Pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos
de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um
todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com
estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogêneas do

planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. Tem foco nas atividades
do dia-a-dia.
De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis hierárquicos
mais elevados da empresa/organização, o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis
e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da organização.
Algumas corporações dão a cada unidade estratégica de negócio (UENs) liberdade para que
elas instituam suas próprias metas e estratégias de vendas e lucro. Outras estabelecem as
metas para as UENs, mas permitem que elas desenvolvam suas próprias estratégias. Outras
ainda estabelecem as metas e participam do desenvolvimento das estratégias de cada unidade
de negócio.
Toda matriz corporativa realiza quatro atividades de planejamento:
• Definição da missão corporativa.
• Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios.
• Alocação de recursos para cada UEN.
• Avaliação de oportunidades de crescimento.
1.6.1. Definição da missão corporativa
Uma organização existe para realizar alguma coisa: fabricar automóveis, emprestar dinheiro,
fornecer hospedagem. Com o tempo, a missão pode mudar para que novas oportunidades
sejam aproveitadas ou para que mudanças nas condições do mercado sejam atendidas. A
Amazon.com mudou sua missão: a empresa, que queria ser a maior livraria on-line do
mundo, agora quer se tornar a maior loja on-line do mundo. A missão do eBay, que era ser
leiloeiro on-line para colecionadores, tornou-se leiloeiro on-line de todos os tipos de
mercadoria. E a Dunkin’ Donuts mudou sua ênfase de doughnuts (rosquinhas) para café.
Para definir sua missão, a empresa deve responder às clássicas perguntas de Peter Drucker:
• Qual é o nosso negócio?

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 • Quem é o cliente?
• O que tem valor para o cliente?
• Qual será nosso negócio?
• Como deveria ser nosso negócio?
Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis às quais a empresa terá de
responder. O sucesso das empresas está em formular e abordar essas questões continuamente.
As organizações desenvolvem declarações de missão que devem ser compartilhadas com
gerentes, funcionários e (em muitos casos) com clientes. Uma declaração de missão bem
formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade.
As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie de
“sonho impossível” que proporciona à empresa um direcionamento para os próximos 10 a 20
anos. Akio Morita, ex-presidente da Sony, queria que todos tivessem acesso a um “aparelho
de som pessoal”; assim, sua empresa criou o Walkman e o Discman. Fred Smith queria
entregar correspondências em qualquer lugar nos Estados Unidos antes das 10h30 da manhã
seguinte; assim, criou a Federal Express (FedEx).
Boas declarações de missão apresentam cinco características principais.
• Concentração em um número limitado de metas. A declaração: “Queremos fabricar
produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores serviços, conseguir a mais
ampla distribuição e vender a preços mais baixos” é muito pretensiosa.
• Ênfase nas principais políticas e valores da empresa. Elas estreitam a faixa de
discernimento exigido para cada indivíduo, possibilitando aos funcionários atuar de
modo consistente em questões importantes.
• Definição das principais esferas competitivas dentro das quais a empresa pretende
operar.
• Visão de longo prazo. A administração da empresa deve mudar a missão somente
quando ela deixa de ser relevante.
• São tão curtas, memoráveis e significativas quanto possível. O consultor de
marketing
• Guy Kawasaki defende o desenvolvimento de mantras corporativos de três a quatro
palavras em vez de declarações de missão, como “Enriquecer a vida das mulheres”
adotada pela Mary Kay.

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1.7.Estabelecimento de unidades estratégicas De Negócios
É comum as empresas se definirem em termos de produtos: estão no “negócio de
automóveis” ou no “negócio de vestuário”. As definições de mercado para um negócio, no
entanto, descrevem o negócio como um processo de satisfação do cliente. Os produtos são
transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. O transporte é
uma necessidade: o cavalo e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião e o caminhão são
produtos que atendem a essa necessidade.
1.8. Alocação de recursos a cada UEN
Uma vez que tenha definido as UENs, a administração deve decidir como alocar os recursos
da empresa a cada uma delas. Vários modelos de planejamento de portfólio fornecem meios
para tomada de decisões de investimento. A Matriz GE/McKinsey classifica cada UEN pela
força de sua vantagem competitiva e pela atratividade de seu setor de atuação. A gerência
pode optar por investir/crescer, colher/abandonar ou ganhar seletivamente. Outro modelo, a
Matriz BCG
(Boston Consulting Group), utiliza a participação relativa de mercado e a taxa anual de
crescimento de mercado como critérios para a tomada de decisões de investimento,
classificando as UENs como dogs (produtos problemáticos), cash cows (produtos geradores
de caixa), question marks (produtos que são dúvidas, incógnitas) e stars (produtos que são
uma promessa).
Modelos de planejamento de portfólio como esses caíram em desuso por serem considerados
como simplistas e subjetivos. Novos métodos tomam por base a análise de valor para o
acionista e questionam se o valor de mercado de uma empresa é maior com uma unidade de
negócio ou sem ela (se for vendida ou desmembrada). Esses cálculos de valor avaliam o
potencial de um negócio com base em oportunidades de crescimento decorrentes de expansão
global, reposicionamento ou redirecionamento e terceirização estratégica.
1.8.1. Avaliação de oportunidades de crescimento
A avaliação de oportunidades de crescimento envolve o planejamento de novos negócios,
assim como a redução ou a extinção de negócios superados. Se houver uma lacuna entre as
vendas futuras desejadas e as vendas projetadas, a administração corporativa terá de
desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.

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1.9. Organização e cultura organizacional
O planejamento estratégico é realizado dentro do contexto da organização. A organização
de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura corporativa, que
podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida transformação.
Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas (ainda que com dificuldade), a cultura
da empresa é quase impossível de ser mudada. Muitas vezes, porém, mudar a cultura
corporativa é a chave para implementar uma estratégia de sucesso.
O que é exatamente uma cultura corporativa? Alguns a definem como “experiências,
histórias, convicções e normas compartilhadas que caracterizam uma empresa”. Basta entrar
em qualquer empresa e a primeira coisa que se nota é a cultura corporativa — a maneira
como as pessoas se vestem, como se dirigem umas às outras e como cumprimentam os
clientes. Quando Mark Hurd se tornou CEO da HP, um de seus objetivos era revitalizar o
famoso “HP Way”, uma cultura corporativa benevolente, porém pragmática, que
recompensava generosamente os funcionários, mas esperava trabalho em equipe, crescimento
e lucros em troca. Uma cultura centrada no cliente pode afetar todos os aspectos de uma
organização.
1.10. Processo de Marketing
Promoção
A empresa irá utilizar algumas ferramentas para manter a comunicação com os seus clientes,
por meio de redes sociais, utilizando o Instagram, investir em associações, jornais, revistas
para divulgar a sua marca.
Distribuição
A empresa objeto de estudo não trabalha focada em público alvo, atendem o público em geral
(particulares e empresas), podendo ser grandes ou pequenas obras. A empresa utilizará uma
estratégia de manter parcerias com lojas de construção, onde essas indicam a mesma para os
seus clientes.
Ações Operacionais
Para atingirmos o objetivo de elevar rapidamente a notoriedade da marca.

Processo De Planejamento Estratégico, Sua Implementação E Controle

Controle

• Mensuração dos resultados

• Diagnóstico dos resultados
• Adoção de Ações corretivas
Planejamento

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 • Planejamento corporativo
• Planejamento de divisão
• Planejamento de negócios
• Planejamento de produtos
Implementacao
• Organização
• Implementação
1.10.1. Planejamento de Produto
Segundo Kotler (2012), diz que acordo com planos estabelecidos no âmbito de níveis
superiores ao deles, os gerentes de produto elaboram um plano de marketing para produtos
individuais, linhas de produtos, marcas, canais ou grupos de clientes. Cada nível de produto,
seja uma linha de produtos, seja uma marca, deve desenvolver um plano de marketing para
atingir suas metas. Um plano de marketing é um documento escrito que resume o que o
profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja
alcançar seus objetivos. Contém diretrizes táticas para os programas de marketing e para a
alocação de fundos ao longo do período de planejamento.
O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing, por
fornecer direção e foco para uma marca, produto ou empresa. Organizações sem fins
lucrativos usam os planos de marketing para orientar seus esforços de levantamento de
fundos e expansão, enquanto as agências governamentais os utilizam para desenvolver a
consciência pública de nutrição e estimular o turismo.
De escopo mais limitado do que um plano de negócio (business plan), o plano de marketing
documenta como a organização atingirá seus objetivos estratégicos por meio de estratégias e
táticas específicas de marketing, tendo o cliente como ponto de partida. Esse documento
também está ligado aos planos de outros departamentos. Suponha que um plano de marketing
demande a venda de 200 mil unidades por ano. O departamento de produção deve se preparar
para fabricar essa quantidade, o de finanças deve prover recursos para cobrir as despesas, o
de recursos humanos deve estar pronto para contratar e treinar pessoal, e assim por diante.
Sem o nível apropriado de suporte e recursos organizacionais, nenhum plano de marketing
pode almejar o sucesso.
Os planos de marketing estão cada vez mais orientados ao cliente e ao concorrente, mais bem
fundamentados e mais realistas. Eles são alimentados com mais dados de todas as áreas
funcionais e desenvolvidos por equipes. O planejamento tem se tornado um processo
contínuo de resposta rápida às mudanças de mercado. As deficiências mais citadas dos planos
de marketing atuais, de acordo com os executivos de marketing, são falta de realismo, análise
competitiva insuficiente e um foco de curto prazo. (A seção Memorando de Marketing

14
“Critérios para um plano de marketing” apresenta algumas perguntas que ajudam a orientar o
desenvolvimento de planos de marketing.) Embora a extensão e o formato variem de uma
empresa para outra, a maioria dos planos de marketing cobre um ano em uma faixa de 5 a 50
páginas. Pequenas empresas podem criar planos mais curtos ou menos formais, enquanto de
modo geral as corporações exigem documentos altamente estruturados. Para orientar
efetivamente a implementação, cada parte do plano deve ser descrita em consideráveis
detalhes. Às vezes, uma empresa disponibiliza seu plano de marketing em uma intranet para
que todos possam consultar seções específicas e colaborar com sugestões de alteração. Um
plano de marketing normalmente contém as seguintes seções:
• Resumo executivo e sumário. O plano de marketing deve ser iniciado com um sumário e
um breve resumo das principais metas e recomendações.
• Análise da situação. Essa seção apresenta os dados históricos relevantes quanto a vendas,
custos, lucros, mercado, concorrentes e as várias forças que atuam no macroambiente.
Como o mercado está definido, qual é seu tamanho e com que velocidade cresce? Quais são
as tendências relevantes e os problemas críticos? Tais informações são usadas na condução
de uma análise SWOT (oportunidades/ameaças, forças/fraquezas).
• Estratégia de marketing. Aqui, o gerente de produto define a missão, os objetivos de
marketing, os objetivos financeiros e as necessidades que o produto oferecido deve satisfazer,
bem como seu posicionamento competitivo. Tudo isso requer dados alimentados por outras
áreas organizacionais, como compras, produção, vendas, finanças e recursos humanos.
• Projeções financeiras. Projeções financeiras incluem previsão de vendas e de despesas e
uma análise do ponto de equilíbrio. No lado da receita, elas mostram a previsão de volume
de vendas por mês e por categoria de produto. No lado das despesas, mostram a previsão
dos custos de marketing desdobrados em categorias. A análise do ponto de equilíbrio estima
quantas unidades devem ser vendidas mensalmente para compensar os custos fixos mensais e
os custos variáveis médios por unidade.
1.11. Plano de Marketing
0 plano de marketing tem como um de seus principais objetivos identificar oportunidades de
mercado e apresentar como manter posições já conquistadas em mercados devidamente
identificados, sendo assim, pode-se dizer que o plano de marketing faz parte do planejamento
estratégico da empresa, e faz-se necessário o envolvimento de toda à organização na sua
execução.
Segundo Cobra (1991), o plano de marketing é uma ferramenta extremamente importante no
planejamento estratégico, tendo este como objetivo principal ampliar as vendas; direcionando
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os negócios para reter clientes atuais e conquistar novos clientes, combinando desta forma
todos os elementos do composto mercadológico em um plano de ação ordenado.
Richers (2000) afirma que:
Todas as empresas precisam de um plano de marketing que una as pessoa em
tomo de seus objetivos e estabeleça metas para o futuro. Existem incontáveis
modelos de PM, mas nenhum funciona sem o envolvimento e o
comprometimento das pessoas que participam da sua execução.(p. 61).
Segundo Kotler (2000), o plano de marketing é um dos produtos mais importantes do
processo de marketing, sendo este um instrumento central para direcionar e coordenar os
esforços de marketing, sendo que tal plano deverá apresentar o seguinte conteúdo
(metodologia):
• Resumo executivo e sumário — Deverá ser iniciado com um breve resumo das
principais metas e recomendações, permitindo que a alta administração compreenda
o direcionamento do plano, sendo que o sumario deve se seguir ao resumo executivo.
• Situação atual de marketing — deverá apresentar antecedentes relevantes sobre
vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e macroambiente. Os
dados deverão ser extraídos pelo gerente de produto.
• Análise de oportunidades e questões — depois de resumir a situação atual, o
gerente de produto identifica as maiores oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e
outras questões relacionadas A linha de produtos.
• Objetivos — após as questões serem analisadas pelo gerente de produto, ele deve
decidir quanto aos objetivos financeiros e de marketing do plano.
• Estratégia de marketing — o gerente do produto apresenta a estratégia geral de
marketing para alcançar os objetivos, apresentando os mesmos ao pessoal de compra
e fabricação para verificar a viabilidade da compra de material suficiente para a
produção do número de unidades que atendam o volume projetado de vendas, o
gerente precisa obter apoio do setor de vendas para que sejam atingidas as metas
projetadas, e apoio do setor financeiro para conseguir recursos necessários para
propaganda e promoção.
• Programas de ação deverão ser especificados no plano, programas gerais de
marketing para atingir os objetivos dos negócios, sendo que cada estratégia elaborada
deverá responder as seguintes perguntas: O que será feito? Quando será feito?
Quem o fará? Quanto custará?

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• Demonstrativos de resultados projetados — o plano deverá apresentar o volume
de vendas esperado em unidades e o seu preço médio, contabilizando também os
custos de produção, distribuição e de marketing, sendo a diferença entre os gastos e o
lucro projetado. Uma vez aprovado, o orçamento é a base para desenvolver pianos e
programações de suprimentos de materiais, de produção, de recrutamento de
funcionários e de operações de marketing.
• Controles: a última seção do plano de marketing descreve os controles para a
monitoração do plano. As metas e o orçamento serão especificados detalhadamente
para cada mês ou trimestre, podendo a alta administração analisar os resultados a
cada período. Existem seções de controle que podem apresentar um plano de
contingência que apresenta a atitude que a gerência irá tomar em caso de eventos
adversos específicos, como greve de preço ou greves.

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Conclusão

Podemos concluir que o planeamento estratégico gera forças de mudança que impedem, pelo
contrário, que organizações e instituições sejam levadas por mudanças. Não há dúvida de que
há pressões sobre produtos e serviços, o que causa, em muitos casos, que eles agem
automaticamente sem ter espaços para reflexão.

O planeamento estratégico ajuda as organizações a assumir o controle sobre si mesmas e não

apenas a reagir a regras e estímulos externos. Outras razões podem ser identificadas para
empreender um processo de planeamento estratégico dentro de uma organização.

O planeamento estratégico permite que uma organização responda a uma necessidade de

transcendência do mesmo, para ampliar sua viabilidade e contribuição social ao longo do
tempo.

O planeamento estratégico também é um processo que permite despertar e mobilizar as

paixões, emoções e desejos de compromisso com uma causa, das pessoas que trabalham em
uma organização. O processo de planeamento estratégico também permite focar ou priorizar
as principais questões estratégicas ou objetivos que uma organização deseja alcançar,
descartando a subsidiária ou menos importante;

Finalmente, ter um plano estratégico permite que as comunicações entre os membros de uma
organização sejam mais fluidas e eficazes, justamente porque as vontades são orientadas para
objetivos e resultados bem definidos. O processo facilita a criação de espaços para
desenvolver conversas profundas e sustentadas sobre temas de interesse estratégico da
organização.

Entretanto com uma visão mais simplificada do que é plano de marketing, pode-se dizer que
seria um documento redigido, com a finalidade de comercializar produtos e serviços e de
canalizar as vendas na direção correta ou mesmo manter uma posição já ocupada no seu
nicho de mercado, atendendo as necessidades dos clientes, e apresentando ferramentas de
controle que permitam a gerência, acompanhar os resultados previstos.

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Referências Bibliográficas

Chiavenato, I. (2012) Teoria Geral da Administração. Santa Fé de Bogotá-Colômbia. Mc.

Graw Hill Interamericana SA.

Cobra, M. H. N.(1991). Plano estratégico de marketing.( 3. ed.). Sao Paulo: Atlas.

Enríquez C. R. (2013) Teoria da Gestão Moderna: Benchmarking. No México. Editorial

Continental.

Johnson G & Scholes, K. (2013). Gestão Estratégica. Madrid: Prentice May International
Ltd.

Koontz H & Ciryl O. D. (2013). Modern Management. México. Lithográfico Ingramex S.A.

Kotler, P. (2012). Administração de marketing. (14. ed.). São Paulo: Pearson Education do
Brasil.
Kotler, P.(2000). Administração de marketing.( 10. ed.) Sao Paulo: Prentice hall.

Oliveira, D.(2004). Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologias e

Práticas. São Paulo: Atlas.

Richers, R. (2000). Marketing: uma visão brasileira. Sao Paulo: Negócio Editora.

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