Administração Estratégica

ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Autoria: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes
1ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
M538a
Mendes, Tatiana Dornelas de Oliveira
Administração estratégica. / Tatiana Dornelas de Oliveira

Mendes. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
126 p.; il.
ISBN 978-65-5646-175-5
ISBN Digital 978-65-5646-176-2
1.Ferramentas estratégicas. – Brasil. II. Centro Universitário
Leonardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Fundamentos da Administração Estratégica............................. 7
CAPÍTULO 2
Análise das Condições Internas e
Ambientais da Organização......................................................... 49
CAPÍTULO 3
Ferramentas Estratégicas......................................................... 87
APRESENTAÇÃO
Caro pós-graduando! O mundo vem passando por muitas modificações nos
últimos anos, moldando novas formas de criar estratégias para as empresas. O
estudo relacionado às estratégias é muito importante justamente por ser capaz de
conseguir direcionar uma empresa rumo ao sucesso.
A busca pela melhor ferramenta estratégica movimenta os estudos das or-

ganizações atualmente. Para se manterem no mercado, os gestores devem estar
antenados ao que ocorre de mais novo no mundo, trazendo e adaptando para
seus negócios.
Nenhum negócio é igual ao outro, mesmo que estejamos falando do comér-

cio do mesmo bem ou oferecimento do mesmo serviço. Cada empresa deve en-
tender o seu negócio, para assim tentar estabelecer estratégias que virão a criar
vantagem competitiva.
O estudo da estratégia é muito importante para o crescimento das organiza-

ções, principalmente diante das constantes evoluções que a globalização impõe
ao mercado. O ambiente atual é ainda mais desafiador para as organizações, vis-
to que trouxe também a necessidade de repensar as estratégias das empresas,
para que elas possam estar adequadas ao mercado. Não é possível mais negar o
enorme potencial que a tecnologia da informação trouxe para o mercado.
Com a concorrência cada vez mais acirrada, as organizações precisam estar

antenadas ao que está ocorrendo com o mercado consumidor para que possam
traçar estratégias condizentes e que garantam seu sucesso.
Para tanto, é necessário que os gestores se atualizem e consigam utilizar

os conceitos e ferramentas estratégicas de forma a conquistar esses clientes. Já
pensou na quantidade de opções que os clientes têm nos dias atuais para adquirir
o mesmo produto ou serviço? O que nos faz escolher comprar um produto em
uma loja e não em outra? Como a empresa pode traçar caminhos para ampliar a
sua atuação? Essa busca pela estratégia empresarial será o nosso tema de estu-
do nessa parte do curso.
Com vistas a conquistar resultados promissores, os gestores e as entidades

devem conhecer as ferramentas estratégicas, além de conseguirem executar uma
análise do seu ambiente interno e externo. A partir dessas análises, a empresa
deve conseguir buscar a vantagem competitiva no mercado.
O objetivo deste livro didático, de forma geral, é abordar a estratégia no âm-

bito das organizações, apresentando seus principais conceitos, ferramentas e for-
mas de atuar estrategicamente no mercado. Para tanto, este livro está organizado
em três capítulos, que você pode entender melhor a seguir.
No Capítulo 1, você terá acesso a entendimentos importantes sobre a es-

tratégia das organizações, aprendendo conceitos da Administração Estratégica,
como ocorre o seu processo estratégico e sobre a criação de valor e vantagem
competitiva nas organizações.
No Capítulo 2, você aprenderá as condições internas e ambientais da or-

ganização, entendendo a missão, visão e valores de uma empresa, bem como
duas ferramentas importantes da estratégia: a cadeia de valor e as cinco forças
competitivas de Porter.
O Capítulo 3 aborda as principais ferramentas estratégias, que são muito im-

portantes para que a instituição consiga ter uma melhor organização de sua em-
presa. As seções que serão trabalhadas aqui serão a matriz SWOT, a integração
vertical e a diversificação corporativa.
Ao final da leitura deste material e dos seus estudos, você estará apto a se
aventurar pelo mundo da estratégia empresarial, sendo capaz de compreender
melhor as ferramentas que podem e devem ser utilizadas pelas organizações,
sempre em busca da vantagem competitiva no mercado empresarial.

Desejamos a você, bons estudos!
Professora Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes.

C APÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
Saber:
Desenvolver a compreensão sobre os conceitos e abordagens da Administração
Estratégica e sobre o processo de formulação e implementação das Estratégias.
Fazer:
Criar capacidade analítica de reconhecimento das estratégias de uma organização.
Desenvolver a capacidade de avaliação e medição das ações de uma organização
com Vantagem Competitiva no mercado.
Administração estratégica
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Capítulo 1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O mundo passa por diversas alterações em seu ambiente nos mais diversos
âmbitos, desde o ambiental até o tecnológico, e evolui com rapidez. As organiza-
ções no mundo atual também mudaram, exigindo cada vez mais atenção de seus
gestores para que boas práticas estratégicas sejam adotadas.
Para que seja mais fácil de entender o que você aprenderá em nossos es-
tudos, sugerimos que você solte a imaginação com o exemplo a seguir. Imagine
que você é um empreendedor e quer migrar a sua empresa física para o mercado
eletrônico. Hoje, você possui uma loja com um estoque grande de bijuterias, para
que possa atender ao seu público. No entanto, você gostaria de comercializar
suas lindas peças para fora da cidade onde atua. Como fazer?
O primeiro passo que você, empreendedor, deve ter é pensar na estratégia

que será adotada pela sua empresa. Para isso, é essencial que você saiba o que
é a estratégia.
Neste curso que você está iniciando é muito importante saber

o que é a estratégia, a sua importância para as empresas e como
as organizações devem adotá-la. Assista ao vídeo disponibilizado a
seguir para assistir um pouco mais sobre o tema na voz de um dos
principais estudiosos sobre o assunto, o autor e professor Michael
Porter: https://www.youtube.com/watch?v=SKROW1BxpUA.
A estratégia pode ser comparada a um jogo de xadrez, em que a empresa

precisa traçar o seu caminho para o longo prazo, buscando entender melhor o que
possui de pontos positivos e de pontos a melhorar, para que seja possível “ganhar”
o jogo. Como descrito no vídeo por Michael Porter, a estratégia competitiva refere-
-se ao posicionamento de uma determinada empresa em seu ambiente competitivo.
A partir dessa contextualização, você já pode perceber como o entendimento

da estratégia é importante para que uma organização tenha sucesso em seus
negócios. Dessa forma, é relevante que você saiba todas as características desse
ramo extremamente direcionador das empresas.
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Os clientes não são iguais e possuem características distintas. Além disso,

cada país possui ainda uma gama de fatores que podem modificar a maneira
como lidar com os negócios. Sendo assim, todo negócio deve ser preocupar com
as características que podem impactar o ambiente onde estão inseridas.
Para iniciar o entendimento desses fatores é importante que você entenda

que toda empresa possui ligação com dois ambientes: o interno e o externo, ou
também chamados de micro e macroambiente, respectivamente.
O microambiente é composto pelos fatores internos da empresa, isto é, ca-

racterísticas específicas dela e que podem ser controladas por seus gestores. Já
o macroambiente pode ser entendido como o conjunto de fatores externos à em-
presa, os quais não são controlados por ela (KOTLER; KELLER, 2012).
No caso dos negócios internacionais, o macroambiente adquire uma impor-

tância ainda maior e seus ambientes podem ser vistos na figura a seguir:
FIGURA 1 – MACROAMBIENTE
FONTE: Adaptada de Kotler e Keller (2012, p. 315)
Cada um desses ambientes é entendido como um fator que influencia de

forma positiva ou negativa as organizações que atuam com os negócios interna-
cionais. Vejamos cada um:
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• Ambiente Econômico: é composto por fatores que afetam o poder de

compra e os gastos do consumidor, tais como o Produto Interno Bruto de
um país.
• Ambiente Político-legal: engloba leis, regulamentos, agências governa-
mentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organiza-
ções e indivíduos em uma dada sociedade.
• Ambiente Sociocultural: refere-se às instituições e pessoas de uma so-
ciedade, aí incluídos seus valores, crenças, culturas e comportamentos.
• Ambiente Natural: são os recursos naturais disponíveis para uso da orga-
nização ou por ela afetados.
• Ambiente Tecnológico: engloba o conhecimento científico, no qual se in-
cluem pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens/serviços
novos ou aprimorados.
• Ambiente Demográfico: é o estudo da população humana em termos de
tamanho, densidade populacional, idade, gênero, ocupação, entre outros.
O ponto principal é perceber que a empresa não tem como alterar os com-
ponentes do macroambiente. Por exemplo, nenhuma empresa pode alterar a taxa
de inflação ou o índice de desemprego, mas estes a afetarão, pois com maior de-
semprego ou inflação alta, há a tendência de as vendas reduzirem.
O estudo da estratégia é essencial para todas as organizações, visto que a

concorrência atua de forma acirrada no mundo atual. Sendo assim, os gestores
devem se preocupar na correta confecção de objetivos para o futuro da empresa.
2 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
É preciso entender
A palavra estratégia vem sendo usada largamente nos últimos o que é estratégia.
anos e é considerada um clímax na atividade profissional. A utilização Seu conceito
da estratégia pode ser entendida como um jogo de xadrez. O sucesso corresponde a
nesse jogo depende do planejamento dos passos que serão tomados planos de ação
com vistas ao
contra o adversário. Para obter bons resultados é relevante monitorar
atingimento de
o que está acontecendo conforme as jogadas avançam e saber recuar objetivos pré-
quando necessário. determinados
Para iniciar nossa discussão, é preciso entender o que é estratégia. Seu con-
ceito corresponde a planos de ação com vistas ao atingimento de objetivos pré-
-determinados (BARNEY; HESTERLY, 2017).
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A palavra estratégia possui sua origem no grego e foi empregada em inglês,

pela primeira vez, em 1688. “Contudo, no sentido popular o termo, não deixou,
porém, sua herança militar, tampouco suas origens econômicas, e expressa atual-
mente ações planejadas, imbuídas de cálculo racional pela eficiência e com obje-
tivos definidos” (CABRAL, 1998 apud BARBOSA, 2008, p. 3).
A empresa possui uma situação atual e quer “chegar a algum lugar”. Essa
trajetória será realizada por uma estratégia bem montada e organizada. Assim, “a
estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas
pela administração para atrair clientes e agradá-los, conduzir as operações, pro-
mover o crescimento dos negócios e atingir os objetivos de desempenho” (GAMB-
LE; THOMPSON, 2012, p. 2).
O livro A estratégia do oceano azul é um clássico dentro dos

estudos relacionados à estratégia. Os autores apresentam diver-
sos exemplos de empresas que atuam em mercados extremamente
competitivos e fornecem dicas para que os gestores possam atuar
em mercados mais tranquilos.
É interessante saber que a estratégia da empresa vai evoluindo com o pas-

sar do tempo, visto que o mercado consumidor e seus concorrentes também so-
frem diversas alterações, diante do ambiente extremamente volátil no qual vive-
mos atualmente.
Imagine uma grande empresa varejista e que atua em mais de 30 países.

Podemos pressupor que sua gestão é complicada e deve ser feita de forma minu-
ciosa. Sendo assim, alguns passos são essenciais para que ela consiga sucesso
em sua estratégia:
1. manter padronização de atendimento e dos produtos;

2. assegurar que as informações relevantes circulem por toda a organiza-
ção;
3. correta delegação de autonomia;
4. recompensar e motivar funcionários.
A estratégia corresponde à concepção de futuro pela qual a empresa procu-

ra gerar vantagem competitiva. Ela é baseada em suposições e hipóteses sobre
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como a competição no setor pode evoluir e como ela deve ser explorada para
melhorar os lucros da organização (BARNEY; HESTERLY, 2017).
O estudo da estratégia é muito importante para que as empresas

tenham sucesso em seu ramo de atuação. Assista ao vídeo sobre o
que é a estratégia: https://www.youtube.com/embed/8babtMVFydU.
As estratégias
De acordo com Henderson (1989), a estratégia é a busca delibe-
podem resolver
rada de um plano de ação que desenvolverá vantagem competitiva na grandes questões
empresa, em que seus concorrentes mais acirrados são aqueles que por um tempo,
possuem atitudes iguais as suas, isto é, a vantagem competitiva é capaz enquanto os
de diferenciar as organizações. planejadores
se ocupam de
detalhes, como
Para os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as estratégias voltar-se para os
podem resolver grandes questões por um tempo, enquanto os planejado- clientes e melhorar
res se ocupam de detalhes, como voltar-se para os clientes e melhorar o o atendimento ao
invés de pensar nos
atendimento ao invés de pensar nos tipos de mercados que são melhores tipos de mercados
ou piores. Entretanto, sua simplificação pode causar distorções na realida- que são melhores
de, levando a uma cegueira nas organizações. ou piores.
Atividades De Estudo:
1) Defina com as suas palavras o que é a estratégia e qual a sua

importância para uma organização nos dias de hoje.
2.1 POR QUE ESTUDAR

ESTRATÉGIA?
Em princípio, pode parecer óbvio, mas o mercado está extremamente con-
corrido e é essencial que os gestores consigam ter a melhor gestão possível de
todos os seus recursos, dentre eles, os financeiros e humanos.
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A estratégia de A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como

uma empresa é obter vantagens competitivas, sendo assim, uma boa estratégia é
definida como sua
aquela que gera tais vantagens.
teoria de como
obter vantagens
competitivas, Mintzberg (1987) completa dizendo que a estratégia não é apenas
sendo assim, uma um meio de lidar com o inimigo ou apenas um conjunto de competido-
boa estratégia é
aquela que gera tais res no mercado, mas deve nos levar a entender questões fundamentais
vantagens. como ser um instrumento para percepção e ação coletiva.
O principal estudioso do tema estratégia em todo o mundo é Mi-

chael Porter. Suas definições e pesquisas são conhecidas em todos
os países e são consideradas ferramentas muito importantes para o
dia a dia de uma empresa. Assista ao vídeo a seguir, em que será
possível ver o próprio Michael Porter definindo estratégia: https://
www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs.
Estratégia é Para que a gestão seja bem-feita, a estratégia auxilia como um

o campo da norte para todos que participam da empresa. Segundo Barney e Hes-
administração
que se ocupa terly (2017), existem três razões do porquê a estratégia é importante:
da interação da
organização com
seus ambientes 1. A estratégia fornece ferramentas para avaliar o mercado.
interno e externo. 2. Entender a estratégia e sua implementação são de suma impor-
tância para corrigir desvios.
3. Busca pela vantagem competitiva pode ficar mais fácil.
Estratégia é o campo da administração que se ocupa da interação da orga-

nização com seus ambientes interno e externo. Envolve a forma como a empresa
decide atuar, alinhando seu ambiente interno face às oportunidades e ameaças
do ambiente externo. A estratégia diz respeito tanto à organização como ao am-
biente, e envolve questões tanto de conteúdo como de processo.
2.2 AS ESCOLAS DE ESTRATÉGIA

Os estudos relacionados à estratégia podem ser organizados em escolas,
que passam a caracterizar sua formação e perspectiva de uma forma própria. As
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escolas de estratégia podem ser prescritivas, englobando a escola de design, a

escola do planejamento e a escola do posicionamento. Podem ainda ser chama-
das de escolas descritivas, que englobam a escola empreendedora, a escola cog-
nitiva, a escola de aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola am-
biental e a escola de configuração (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Ao estudarmos o tema estratégia, o nome do autor Mintzberg

aparece bastante em nossas buscas, demonstrando a sua importân-
cia para os estudos do tema. Que tal ouvir o autor falar um pouco so-
bre a gestão? Ative as legendas e assista aqui: https://www.youtube.
com/watch?v=KLdMNExwFlg.
As escolas prescritivas são preocupadas em como as estratégias devem

ser formuladas:
1) Na Escola do Design ocorre a formulação de estratégia como um proces-

so de concepção (base das outras duas escolas);
2) Na Escola do Planejamento têm-se formulação de estratégia como um
processo de planejamento formal separado e sistemático (anos 1960);
3) A Escola do Posicionamento, ocorrida nos anos 1980, está menos pre-
ocupada com o processo de formulação de estratégias do que com seu
conteúdo real. Nesse processo, essa escola enxerga o processo de for-
mulação estratégica como um processo analítico e focaliza a seleção de
posições estratégicas no mercado.
Você pode aprender um pouco mais sobre cada uma delas a partir de agora.
A escola do design possui origem nos anos 1960 e serve como base para a
criação das outras escolas prescritivas, representando o ponto de mais influência
no processo de formulação da estratégia, que é vista como um processo de con-
cepção ou deliberativo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
De uma maneira simplificada, essa escola propõe um modelo de formula-

ção da estratégia que visa atingir uma harmonização entre capacidades internas
e externas. Fruto dessa escola e estudada no mundo inteiro de forma demasia-
da, temos a análise SWOT, que avalia pontos fortes (Strenghts), pontos fracos
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
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Com a utilização das premissas dessa escola, os gestores da empresa de

bijuterias, citada neste capítulo, podem montar a Matriz SWOT da empresa, a fim
de avaliar seus pontos fortes e fracos, bem como buscar maior entendimento so-
bre as principais ameaças e oportunidades que o ambiente oferece.
No Capítulo 3 você aprenderá mais sobre as ferramentas estra-

tégias, dentre elas, a Matriz SWOT, em que conseguirá entender o
que ela é, como funciona e como fazer uma.
O principal objetivo dessa escola é posicionar a empresa em seu ambiente,

adequando capacidades internas e possibilidades externas. Seu conceito é base-
ado na avaliação externa (ameaças e oportunidades no ambiente) e na avaliação
interna (forças e fraquezas da organização), propondo desde a criação de uma
estratégia adequada, passando pelo processo de escolha da melhor estratégia
até seu ponto final de implementação na empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
A Escola de Design possui algumas premissas que direcionam os seus pas-

sos. Veja a seguir:
QUADRO 1 – PREMISSAS DA ESCOLA DE DESIGN
PREMISSAS
A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, sendo
uma aptidão adquirida e não natural ou intuitiva.
A responsabilidade pelo controle e pela percepção são do executivo principal: o estrategista,
focando as decisões na alta administração.
A formulação de estratégia deve ser simples e informal.
As estratégias devem ser únicas para situações específicas.
O processo de design é finalizado quando as estratégias se mostram formuladas.
Estratégias devem ser explícitas.
As estratégias só podem ser implementadas após todas as premissas anteriores terem sido feitas.
FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
16
Apesar de sua teoria aparentemente completa, a escola de design sofreu críti-

cas, visto que “uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode es-
treitar sua própria perspectiva” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 45).
A escola não favorece a flexibilidade, ignorando perguntas como “quando?”,

“como?” e “quando não?”. A impossibilidade de saber com antecipação se uma
competência se mostrará ponto forte ou ponto fraco pode levar a uma visão equi-
vocada da empresa em determinado momento, sendo baseada, algumas vezes,
em suposições (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
No entanto, a escola de design favoreceu e contribuiu com outros estudos. As

organizações que necessitam de uma reconcepção de sua estratégia e as novas
organizações podem utilizar essa escola de design como base, visto que ela ainda
exerce grande influência sobre aqueles que enxergam a estratégia como um alinha-
mento entre ambiente e empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A escola de planejamento teve origem junto com a escola de de-

A escola de
sign, após publicação do livro mais influente de Igor Ansoff, entretanto, planejamento teve
essa escola tomou um rumo novo. De maneira crítica, muitos autores origem junto com a
consideram que o planejamento se tornou uma religião, angariando mis- escola de design,
sionários a seu favor (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). após publicação do
livro mais influente de
A formação estratégica é um processo de controle consciente e Igor Ansoff, entretanto,
formal de planejamento, realizado pela alta direção. Com os objetivos essa escola tomou
um rumo novo. De
estabelecidos, devem ser seguidos dois passos para avaliar condições
maneira crítica, muitos
internas e externas da organização: as auditorias internas e externas. autores consideram
As auditorias externas contêm um conjunto de previsões feitas sobre as que o planejamento
condições futuras, assim o lema da escola se tornou “prever e preparar” se tornou uma
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). religião, angariando
missionários a seu
A escola de planejamento possui três premissas principais, que po- favor.
dem ser vistas a seguir:
QUADRO 2 – PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO
PREMISSAS
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a
responsabilidade pela execução está com os planejadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser
implementadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais de vários tipos.
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Esses estudos trouxeram grandes avanços para a atualidade, como por

exemplo, o planejamento de cenários, as opções reais e controle estratégico
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Imagine a empresa de bijuterias que você possui. Com o uso das premissas
dessa escola, você poderia desenvolver o Planejamento e Controle da Produção
(PCP), avaliando a produção de peças da empresa e ainda entendendo os pontos
de melhorias a serem realizados.
A escola de planejamento também recebeu críticas, dizendo que essa escola

reforça a hierarquia, a divisão do trabalho e a separação entre o pensar e fazer
(plano e operação). O excesso de formalização é capaz de engessar a organiza-
ção, inibindo a geração de novas estratégias. Por não vivermos em um mundo
estável, existem poucos exemplos concretos de sua aplicabilidade (MINTZBERG;
Porém, existem algumas contribuições para as empresas que podem ser reti-
radas dos ensinamentos dessa escola. Os planejadores possuem o papel de atu-
ar “fora da caixa”, estimulando novas estratégias para as organizações
A escola do (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
posicionamento foi
influenciada por
ideias econômicas A escola do posicionamento foi influenciada por ideias econômi-
nos anos 1980 e cas nos anos 1980 e tentou enfatizar a importância das próprias estra-
tentou enfatizar a tégias, não apenas a elaboração destas. A partir dessa escola foi pos-
importância das
sível estudar e prescrever as estratégias específicas das organizações
próprias estratégias,
não apenas a e, ainda, os contextos ideais para cada uma. Posteriormente, seu nome
elaboração destas. adotado foi “Administração Estratégica” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
A publicação de Michael Porter, Competitive Strategy, rompeu

barreiras nos anos 1980, auxiliando a criação da escola do posiciona-
mento, sendo muito importante até os dias de hoje para a estratégia.
PORTER, Michael E. Competitive advantage, creating and

sustaining superior performance. New York, The Free Press, Mac-
millan, 1985.
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“Tanto a escola de planejamento quanto a do design não impunham limites

sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação. A escola de po-
sicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chave – posições no
mercado – são desejáveis” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 91).
Sua principal característica diz respeito ao fato de defender que o mercado

é essencialmente econômico e competitivo. A criação de uma estratégia é vista
como um processo analítico de escolha genérica, comum e identificável para de-
fender a sua posição no mercado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
As suas principais premissas podem ser observadas a seguir.
QUADRO 3 – PREMISSAS DA ESCOLA DO POSICIONAMENTO

PREMISSAS
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.
O contexto (mercado) é econômico e competitivo.
O processo de formulação de estratégia é de seleção das posições genéricas com base em cál-
culos analíticos.
Os analistas passam os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que controlam as opções.
As estratégias saem desse processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas: a estru-
tura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, que dirigem a estrutura organizacional.
Ainda nessa escola, surgem grandes teorias e ferramentas estratégias, tais

como a Matriz BCG, as cinco forças de Porter, o conceito de estratégias genéricas
de Porter e a cadeia de valor. Todas essas ferramentas ainda são amplamente
utilizadas pelas entidades e gestores.
Durante o processo de crescimento de uma organização, como o exemplo

dado da empresa de bijuterias, os gestores podem utilizar essas ferramentas para
entender melhor o seu ambiente interno e o seu ambiente externo, bem como
quais são os seus produtos que são mais bem aceitos pelo público-alvo.
No Capítulo 2 você aprenderá mais sobre as análises das con-

dições internas e ambientais da organização e, para isso, aprenderá
sobre a cadeia de valor das organizações e também sobre as cinco
forças de Porter.
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A escola recebeu críticas, tais como o fato de ser focada no econômico, não
levando em consideração o fator político e social. Por possuir um processo de es-
tratégias deliberado, o processo pode ficar comprometido, prejudicando também
a criatividade de novas estratégias e o engajamento das pessoas (MINTZBERG;
No entanto, a escola também possui contribuições, visto que, como possuía

ênfase em análises e em cálculos, a escola conseguiu reduzir o papel da formulação
de estratégias para a condução de análises estratégicas. A escola de planejamento
foi capaz de fornecer diversos conjuntos de conceitos que podem ser aplicados na
prática, auxiliando os gestores (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A partir desse ponto iniciam-se as Escolas descritivas:
1) Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo vi-

sionário.
2) Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental.
3) Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo
emergente; a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a
organização se adapta ou “aprende”.
4) Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de nego-
ciação.
5) Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo e
cooperativo.
6) Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo,
em que a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contex-
to externo.
7) Escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo de
transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da prá-
tica prescritiva sobre “mudanças estratégicas”.
A partir da escola empreendedora se inicia o ciclo das descritivas, que bus-

cam entender o processo de formulação de estratégia à medida que ele se des-
dobra. A escola empreendedora focalizou, além do processo de liderança, o fator
intuição, conseguindo um processo visionário aos seus estudos, enfatizando a
ideia de líder empreendedor, capaz de desenvolver a visão estratégica de forma
intuitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Da mesma maneira que a escola anterior, a empreendedora nasceu dos es-

tudos da Economia, visto que o empreendedor possuía um papel importante na
teoria neoclássica. A partir dessa escola, o empreendedor agregou mais funções
do que apenas calcular preços e quantidades (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2010).
20
Para Joseph Schumpeter, “não era a maximização de lucros que explicava

o comportamento corporativo, mas as tentativas” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010, p. 129.). A escola introduziu, ainda, a ideia de “destruição cria-
tiva”, na qual dizia que o “empreendedor não é necessariamente alguém que in-
veste o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a ideia
do negócio” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 129), isto é, quem
determina como funciona o capitalismo são os empreendedores e suas ideias. O
mesmo autor complementa ainda que o ideal é que se façam reinvenções de coi-
sas já existentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
O principal objetivo dessa escola era elaborar a estratégia através da visão

de futuro do empreendedor, como por exemplo, nas empresas de pequeno porte
que são administradas pelo próprio dono. Nesse caso, eles podem manter-se de-
pendentes de suas ideias e visões, necessitando tomar decisões sobre diversifi-
cação de seus negócios (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Em pequenas empresas administradas pelo próprio dono, como o exemplo

citado até aqui da organização que comercializa lindas peças de bijuterias, os
gestores precisam ter uma visão de futuro para o sucesso da empresa. Dessa
forma, é possível utilizar os princípios dessa escola para, por exemplo, instalar
sua loja em um shopping por entender que as pessoas gostam de comprar esses
produtos neste local, ampliando assim as suas vendas.
É importante ressaltar que para a escola empreendedora, as capacidades

internas na empresa não podem e nem devem restringir a estratégia, exatamente
o oposto pregado pela escola de design (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2010). As suas principais premissas são:
QUADRO 4 – PREMISSAS DA ESCOLA EMPREENDEDORA
PREMISSAS
A estratégia existe na mente do líder como perspectiva e visão de futuro.
O processo de formação da estratégia é intuitivo e semiconsciente, decorrente das experiências
e vivências do líder.
O líder promove uma visão forte e decidida, mantendo controle pessoal da implementação, refor-
çando aspectos específicos necessários.
A visão estratégica é maleável, e a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente.
A organização também é maleável, de estrutura simples sensível às diretivas do líder.
Tendência para assumir a forma de nicho no mercado.
21
“A escola empreendedora enfatizou aspectos críticos da formulação de estra-

tégia, em especial sua natureza proativa e o papel da liderança personalizada e
da visão estratégica” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 145).
No entanto, foi criticada com relação ao fato de que a formulação da estra-

tégia está inteiramente baseada no comportamento do líder e “um infarto pode
literalmente acabar com o principal estrategista da organização” (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 147).
A escola cognitiva sonda a mente do estrategista, isto é, procura

A escola cognitiva chegar ao campo da psicologia cognitiva, sendo vista como um pro-
sonda a mente do
cesso mental. É uma escola ainda em formação, apresentando obras
estrategista, isto é,
procura chegar ao que possuem dispersão de conteúdos, mas possuindo como pré-requi-
campo da psicologia sito essencial para a cognição estratégica a existência de estruturas
cognitiva, sendo mentais para organizar o conhecimento, podendo ser representado
vista como um pelo mapa estratégico. “Ele significa a navegação por meio de um ter-
processo mental. reno confuso com algum tipo de modelo representativo” (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 159).
O principal objetivo desses estudos é formalizar a estratégia através da cons-

trução de um mundo visto por mapas, conceitos, modelos e esquemas de informa-
ções advindas do ambiente. Seu início é baseado na obra de Hebert Simon e sua
Teoria Comportamentalista, em que utiliza a cognição para construir esquemas ou
mapas. A cognição busca entender o processo de julgamento mental, seus erros
e crenças baseados no senso comum e o processo de percepção, memória e fee-
dback (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Essa escola amplia o entendimento que um gestor precisa ter do seu negócio.
Na empresa de bijuterias, o gestor precisa, então, diante de crises em que os con-
sumidores param de consumir, utilizar o seu conhecimento consciente e inconscien-
te sobre o ambiente e o seu negócio, buscando estratégias de sobrevivência.
Essa escola possui uma separação: a positivista, que trata a estratégia como
reprodução do mundo; e a subjetivista, que entende a estratégia como interpre-
tação do mundo. Assim como as outras escolas, a escola cognitiva possui as se-
guintes premissas:
QUADRO 5 – PREMISSAS DA ESCOLA COGNITIVA
PREMISSAS
A formulação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista.
As estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas e esquemas – quem
moldam a maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
22
As informações ambientais são meramente interpretações de um mundo que existe somente em

termos de como é percebido.
As estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar.
A organização também é maleável, de estrutura simples sensível às diretivas do líder.
Tendência para assumir a forma de nicho no mercado.
A escola possui grande potencial, mas poucas contribuições, dentre A escola do

elas podemos citar a ideia de que o processo de formulação de estraté- aprendizado surge
gias também é fundamentalmente de cognição. Apesar dos estudos, a com a ideia de que
os estrategistas e
escola sofre críticas por associar os processos individuais aos coletivos,
as organizações
deixando ainda diversas perguntas sem respostas, ficando sem uma aprendem ao longo
base científica sólida (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). do tempo.
A escola do aprendizado surge com a ideia de que os estrategistas e as

organizações aprendem ao longo do tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2010).
Através de seus estudos, Charles Lindblom (1959) lançou bases

conceituais sobre o tema, mas foi com James Brian Quinn (1980),
com o livro Strategies of a change que a escola se fortaleceu.
É uma escola descritiva que procura pensar na formação das estratégias e

não em sua formulação, ou seja, em seu aprendizado sobre estas, mudando a vi-
são das escolas de planejamento, design e posicionamento, que focavam no que
a organização fará no futuro. A formulação da estratégia é vista como um proces-
so emergente, em que as pessoas atuando sozinhas ou em grupo, aprendem a
respeito de alguma situação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
O seu principal objetivo era a formação de uma estratégia ao longo do tempo

por meio do processo de aprendizagem, assim poderiam surgir novas estratégias,
ficando a liderança responsável por esse controle e gerenciamento do aprendizado,
ademais de enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010). A escola do aprendizado possui as seguintes premissas:
23
QUADRO 6 – PREMISSAS DA ESCOLA DO APRENDIZADO
PREMISSAS
A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado.
Embora o líder também deva aprender, em geral é o sistema coletivo que aprende.
O aprendizado procede de forma emergente por meio do comportamento que estimula o pensa-
mento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
A liderança não deve preconceber estratégias deliberadas, gerenciando o processo de aprendiza-
do estratégico para que novas estratégias possam emergir.
As estratégias aparecem como padrões do passado; depois como planos para o futuro e, por fim,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.
A escola contribuiu para a formação de muitas estratégias. Quando a em-

presa não possui um gestor visionário, mas a situação requer uma forte lideran-
ça, essa escola pôde auxiliar, ainda que em ambientes estáveis. Na empresa de
bijuterias, por exemplo, um dos gestores possui conhecimento do processo de
fabricação das peças e possui uma determinada matéria-prima que pode baratear
o preço de suas peças sem perda de qualidade.
Seus principais problemas são os vieses de interpretação, podendo levar

à inexistência de estratégia, à estratégia perdida e à estratégia errada (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A escola de poder coloca a “formulação da estratégia como um processo

aberto de influência, enfatiznado o uso de poder e política para negociar estra-
tégias favoráveis a determinados interesses” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-
PEL, 2010, p. 224).
CURIOSIDADE – Os estudos da escola de poder tiveram início

nos anos 1970 com estudos de Macmillan em Strategy Formulation:
Political Concepts, com o lado político do planejamento; e Pettigrew,
Bower e Doz, com a formulação da estratégia como processo político.
Seu principal objetivo era elaborar uma estratégia a partir da situação política
e do exercício do poder, focando em tendências emergentes para responder às
24
expectativas que necessitam ser imediatas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-

PEL, 2010).
As pessoas possuem sonhos e desejos e formam as organizações. A escola

de poder auxiliou para que as organizações conquistassem seus objetivos, fo-
calizando as relações humanas como necessárias (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
Poder pode ser definido como um processo de influência além do meio econô-
mico, como descrito na escola de posicionamento. A partir daqui, são focalizados o
poder político em busca de influência para conseguir arranjos, coalizões, alianças e
obtenção de vantagem competitiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as empresas são cercadas

por relações de poder, podendo servir até mesmo de inspiração. A escola pode
ser fragmentada em:
• Poder micro: que lida com jogo de política e persuasão, barganha ou até
mesmo confronto direto).
• Poder macro: que faz uso do poder pela organização, negociando estra-
tégias coletivas de interesses, através de parcerias e exercendo poder
sobre os outros.
A escola do poder apresenta as seguintes premissas:
QUADRO 7 – PREMISSAS DA ESCOLA DO PODER
PREMISSAS
A formulação da estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da
organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo.
As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a
forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.
O poder micro vê a formulação de estratégia como a interação, por meio de persuasão e barganha.
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou coope-
ração com outras organizações.
Os estudos dessa escola trouxeram novas palavras ao vocabulário adminis-

trativo: coalizão, jogos políticos e estratégia coletiva, por exemplo. Foi capaz de
mostrar a importância da política na promoção de mudanças estratégicas. Entre-
tanto, a principal crítica com relação a essa escola diz respeito ao fato de que a
25
formulação de estratégia envolve poder, mas não somente isso. A escola de poder
pode causar desperdícios e distorção, caso sejam desprezadas a liderança e a
cultura (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Na década de Continuando no exemplo de uma empresa de bijuterias, ao bus-

1990, a chamada car abrir uma fábrica em uma determinada cidade, os gestores deverão
“estratégia
analisar as possibilidades, buscando aqueles que possuem maior po-
como prática”
concentrou-se em der para conseguir uma maior quantidade de descontos em impostos.
como os gestores
trabalhavam e A cultura não é um conceito novo, entretanto, foi agregada à ad-
não em ideologias ministração nos anos 1980, graças ao sucesso das organizações ja-
abstratas, ponesas. Na década de 1990, a chamada “estratégia como prática”
fornecendo uma
concentrou-se em como os gestores trabalhavam e não em ideologias
visão mais objetiva,
surgindo a escola abstratas, fornecendo uma visão mais objetiva, surgindo a escola cul-
cultural. tural (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Mais recentemente, podemos discutir acerca da visão “baseada em recur-

sos”, que considera que as vantagens competitivas no mercado são sustentadas
por recursos raros na organização, não imitáveis e que não podem ser encontra-
dos substitutos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A partir dessa escola, a formação da estratégia passa a ser vista como um

processo coletivo de interação social, baseado em crenças e interpretações co-
muns. Sendo assim, seu objetivo é elaborar a estratégia a partir da interação so-
cial (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A cultura é formada por interpretações comuns de um mundo, não existindo

culturas particulares. “Algumas atividades podem ser individuais, mas sua impor-
tância é coletiva” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 253). A escola
cultural apresenta as seguintes premissas:
QUADRO 8 – PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL

PREMISSAS
A formulação de estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpre-
tações comuns aos membros de uma organização.
Um indivíduo adquire essas crenças por meio de um processo de aculturação ou solicitação, que
é em grande parte tácito e não verbal.
Os membros da organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam
sua cultura.
A estratégia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenções coletivas.
A cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas como a perpetuação da
estratégia existente
26
A escola cultural peca pela falta de clareza conceitual, levando a uma dificulda-
de de criação de novas estratégias, principalmente quando dependem de aceitação
cultural e consenso de expectativas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Imagine que a sua empresa de bijuterias esteja em pleno crescimento e uma

outra organização quer se juntar a sua, por meio do processo de fusão. Ao mes-
clar as duas empresas, o choque cultural delas pode ser grande, visto que cada
uma funcionava da sua maneira. Nesses casos, a escola cultural, por meio de
suas premissas, consegue auxiliar os gestores nesses problemas.
A partir da escola ambiental, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2010) consideram a organização como passiva, reduzindo a geração de estra-
tégia a um processo de espelhamento, isto é, reagindo a um ambiente que esta-
belece regras. Por outro lado, essa escola coloca em equilíbrio a visão global da
formulação de estratégia, “posicionando o ambiente como uma das três forças
centrais no processo, ao lado de liderança e motivação” (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010, p. 276).
A formação de estratégias na escola ambiental é focada como um proces-

so de reação da organização ao ambiente, isto é, o conjunto de forças externas.
“Geralmente, o ambiente é delineado como um conjunto de dimensões abstratas”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 277).
A escola teve seu início na “teoria da contingência”, que descreve as rela-

ções entre algumas dimensões do ambiente e atributos específicos da organiza-
ção. Essa teoria parte do pressuposto de que quanto mais estável o ambiente ex-
terno, mais formalizada será a estrutura interna, favorecendo a geração de ideias
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). A escola ambiental apresenta as
seguintes premissas:
QUADRO 9 – PREMISSAS DA ESCOLA AMBIENTAL
PREMISSAS
O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia.
Durante seu período formativo, a organização molda-se em resposta ao ambiente, mas depois se
torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.
Os membros da organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam
sua cultura.
A sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas iniciais feitas durante o
período de formulação.
No decorrer do tempo, a liderança torna-se cada vez menos capaz de influenciar o desempenho e
a capacidade de sobrevivência da organização.
27
As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam aglomerando-se em

nichos ecológicos distintos, onde tendem compartilhar tecnologias, produtos e estilos administra-
tivos semelhantes.
A escola ambiental possui semelhanças com a de posicionamento, visto que

ambas ressaltam a importância do ambiente como um conjunto de forças eco-
nômicas. As organizações que retiram o máximo que podem do ambiente são
chamadas de especialistas, pensando na eficiência. As que mantêm reservas es-
tratégicas são chamadas generalistas, enfatizando a flexibilidade (MINTZBERG;
A principal fraqueza dessa escola reside no fato de as dimensões do ambien-

te serem abstratas – vagas e agregadas. Os ambientes não podem ser conside-
rados generosos, complexos, hostis ou dinâmicos, visto que existem períodos em
são favoráveis, a depender da situação enfrentada (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
Pense aqui na sua empresa de bijuterias, ainda pequena e que funciona no

seu bairro sempre seguindo as mesmas regras e processos. Você, como gestor,
não se preocupa em melhorar seus processos ou até mesmo inovar nos produtos.
No entanto, um novo concorrente chega e se instala ao seu lado, com produtos me-
lhores e com preço mais atraente. A partir desse momento, seus clientes começa-
rão a migrar, a não ser que você mude sua estratégia e se adéque à nova realidade.
A escola de configuração se baseia em dois quesitos principais: o estado

da organização e do contexto que a cerca – configuração – e o processo de ge-
ração de estratégias – como transformação. A estratégia passa a ser vista como
um processo de transformação, por meio de mudanças estruturais e inovações
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
A estabilidade deve ser sustentada, entretanto, periodicamente, as mudan-

ças são necessárias, sem destruir a organização. Seu principal objetivo é promo-
ver a mudança estratégica a partir da mudança da configuração da organização
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Suas premissas podem ser visua-
lizadas a seguir:
QUADRO 10 – PREMISSAS DA ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
PREMISSAS
Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de confi-
guração estável de suas características.
Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de trans-
formação.
28
Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao

longo do tempo em sequências padronizadas.
A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças
estratégicas adaptáveis marginalmente.
O processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal,
análise sistemática ou visão de liderança, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva.
As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões ou meios de iludir.
A escola também recebeu críticas, em que se afirmou que esta possuía

uma abordagem falha referente à teorização, principalmente por serem fáceis
de entender e ensinar. Segundo estudos, poucas organizações possuem estru-
turas simples ou burocracias semelhantes a uma máquina (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010).
O ambiente muda a todo instante e com o passar dos anos você começa a
observar que o consumo de suas bijuterias não está mais tão alto. A partir desse
momento, você pode modificar a estrutura de sua empresa e passar a produzir
outro produto, como por exemplo, bolsas e sapatos.
Agora que você conheceu todas as escolas da estratégia, é importante res-

saltar que a estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de
uma empresa ou organização, visto que ele nos ajuda a prever situações-proble-
mas, antecipando soluções e aperfeiçoando resultados. Entretanto, sua ausência
pode trazer sérios problemas, podendo levar à extinção de um negócio. Observe
o quadro a seguir para entender as principais características de cada escola.
ESCOLA TIPO OBJETIVO

Design Prescritivas Formulação de estratégia como um processo de concepção.
Planejamento Prescritivas Formulação de estratégia como um processo formal.
Posicionamento Prescritivas Formulação de estratégia como um processo analítico.
Empreendedora Descritivas Formulação de estratégia como um processo visionário.
Cognitiva Descritivas Formulação de estratégia como um processo mental.
Aprendizado Descritivas Formulação de estratégia como um processo emergente.
Poder Descritivas Formulação de estratégia como um processo de negociação.
Cultural Descritivas Formulação de estratégia como um processo coletivo.
Ambiental Descritivas Formulação de estratégia como um processo reativo.
Configuração Descritivas Formulação de estratégia como um processo de transformação.
29
As estratégias podem variar dentro de cada organização, sendo

que a melhor estratégia para uma, pode não ser para a outra. Sendo
assim, o primeiro passo, independentemente da estratégia, é o pro-
cesso de formulação de uma estratégia, que poderá incluir uma ou
mais das escolas estudadas, dependendo de fatores como ambiente
interno da organização.
É necessário que as organizações trabalhem em conjunto, sejam abrangen-

tes, entendendo suas divisões como partes de um todo.
2.3 TIPOS DE ESTRATÉGIA

De acordo com Henderson (1989), a estratégia é a busca delibe-
A estratégia é a
busca deliberada de rada de um plano de ação que desenvolverá vantagem competitiva na
um plano de ação empresa, onde seus concorrentes mais acirrados são aqueles que pos-
que desenvolverá suem atitudes iguais as suas, isto é, a vantagem competitiva é capaz
vantagem de diferenciar as organizações.
competitiva na
empresa, onde
Entretanto, a palavra estratégia requer, ao menos, outras cinco
seus concorrentes
mais acirrados definições, o que Mintzberg (1987) define como os 5Ps da estratégia:
são aqueles que plano (plan), pretexto (ploy), padrão (pattern), posição (position) e pers-
possuem atitudes pectiva (perspective).
iguais as suas,
isto é, a vantagem A estratégia pode ser entendida como plano, isto é, curso pretendi-
competitiva é capaz
do, ideia de futuro. Mintzberg (1987) nos diz que, como plano, a estraté-
de diferenciar as
organizações. gia trata da maneira como os líderes tentam estabelecer a direção para
a organização.
Como padrão, que define o comportamento ao longo do tempo, sempre

olhando o comportamento passado. “As organizações desenvolvem planos para
seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG; AHLS-
TRAND; LAMPEL, 2010, p. 26). Em seus estudos, Mintzberg (1987) nos diz que,
como padrão, a estratégia concentra-se na ação, sem esquecer que o conceito se
torna vazio se não levarmos em consideração o comportamento.
Podem ser consideradas como uma estratégia deliberada aquelas que pos-
30
suem intenções plenamente realizadas. Podem ser entendidas como estratégia

emergente aquelas estratégias que não foram realizadas.
A estratégia pode ser considerada como posição, ou seja, onde se encontra

no mercado determinado produto. Algumas pessoas consideram a estratégia uma
perspectiva, isto é, a sua maneira de fazer as coisas. Assim, como a posição, a
estratégia ‘olha para baixo e para fora’, isto é, olha para onde o produto encontra
o cliente e para o mercado. Já como perspectiva, ‘olha para cima e para dentro’,
ou seja, para a visão da empresa e para dentro da organização (MINTZBERG;
Por último pode-se dizer que estratégia é um truque, uma ‘manobra’ para
enganar seu concorrente.
1) Defina o termo “estratégia”, discuta o conjunto de pressuposições

e hipóteses no qual a estratégia se baseia e desenvolva as ra-
zões que a tornam uma boa estratégia, considerando a utilização
para as empresas.
Em uma visão complementar, em sua obra O que é estratégia, o autor Ri-

chard Whittington (2002) faz uma classificação de matriz esquemática, em que
existem quatro abordagens sobre o assunto: a clássica, a evolucionária, a proces-
sualista e a sistêmica, conforme esquema da figura a seguir.
31
FIGURA 2 – PERSPECTIVAS GENÉRICAS SOBRE ESTRATÉGIA
FONTE: Whittington (2002, p. 3)
A primeira delas, a clássica, é a mais antiga e conta com os métodos mais influen-
tes, se referindo, por exemplo, ao objetivo principal de uma organização, que é gerar
lucro, sendo o planejamento uma ferramenta de obtê-la (WHITTINGTON, 2002).
A evolucionária leva em consideração a evolução biológica, substituindo a

disciplina do mercado pela lei da selva. Nesse quadrante, a estratégia é entendida
como oposta à anterior, entendendo que as empresas precisam se adaptar cons-
tantemente ao seu ambiente para sobreviver (WHITTINGTON, 2002).
A abordagem processualista dá ênfase à imperfeição do ser humano, acomo-

dando a estratégia ao processo falível das empresas e dos mercados. Aqui, po-
de-se entender que as organizações não possuem um ambiente estável. Sendo
assim, qualquer empresa está inserida em mercados confusos e que alteram suas
necessidades (WHITTINGTON, 2002).
Por último, temos a relativista abordagem sistêmica, que considera fins e

meios conectados às culturas e aos poderes dos sistemas sociais. Nessa pers-
pectiva, os gestores conseguem tomar decisões e planejar o futuro de uma em-
presa (WHITTINGTON, 2002).
32
3 PROCESSO ESTRATÉGICO Todas as empresas

devem se preocupar
A estratégia é entendida como a concepção de futuro pela qual a em executar um
empresa procura gerar vantagem competitiva, sendo baseada em su- processo estratégico
de forma perfeita.
posições e hipóteses sobre como a competição no setor pode evoluir
O processo
e como ela deve ser explorada para melhorar os lucros da organização estratégico é a
(BARNEY; HESTERLY, 2017). maneira estruturada
pelo qual uma
Todas as empresas devem se preocupar em executar um processo empresa analisa seu
estratégico de forma perfeita. O processo estratégico é a maneira estru- ambiente, realiza
suas escolhas e
turada pelo qual uma empresa analisa seu ambiente, realiza suas esco-
deve tomar ações
lhas e deve tomar ações ao longo do tempo. Observe a figura a seguir ao longo do tempo.
para entender como funcionam as etapas do processo estratégico.
FIGURA 3 – PROCESSO ESTRATÉGICO
FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)
O primeiro passo do processo estratégico é a definição da missão da empre-

sa. Sua missão deve definir a razão da existência da empresa, isto é, qual o seu
propósito (BARNEY; HESTERLY, 2017).
O segundo passo corresponde à definição dos objetivos da organização. É

essencial destacar que eles devem ser mensuráveis e específicos, pensando em
cada área da empresa (BARNEY; HESTERLY, 2017).
O passo seguinte corresponde à análise do ambiente ao qual a empresa está

ligada, sendo considerados o ambiente interno e o externo. Essa etapa da ad-
33
ministração estratégica envolve a análise do ambiente, ou seja, com o monitora-

mento do ambiente organizacional para a identificação de oportunidades e riscos
atuais e futuros (PETER; CERTO, 2005).
O ambiente interno diz respeito à própria empresa e suas características,

apresentando forças e fraquezas. Já o ambiente externo é definido por aquelas
variáveis sobre as quais a empresa não possui controle, apontando oportunida-
des e ameaças (BARNEY; HESTERLY, 2017). Por meio do monitoramento do am-
biente organizacional, a organização pode conseguir identificar oportunidades e
riscos atuais e futuros.
Em seguida, temos a formulação da estratégia, que deve ser desenvolvida

compatibilizando as ameaças e oportunidades do ambiente externo e as forças e
fraquezas internas (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Por fim, temos a implementação da estratégia propriamente dita. Nessa eta-

pa, será avaliada a capacidade de a empresa executar a formulação desenvolvida
(BARNEY; HESTERLY, 2017). É nesse passo que a estratégia criada no processo
de administração estratégica é efetivamente colocada em prática, ou seja, em ação.
1) Uma empresa do setor de serviços de tecnologia da informação

decidiu ampliar seus negócios criando um setor de treinamento
de usuários e clientes. Após dois meses de funcionamento do se-
tor, o gerente percebeu que os treinamentos não estavam sendo
exitosos, pois seria necessário capacitar sua equipe técnica em
metodologias de ensino, principalmente, para condução de ativi-
dades práticas associadas aos conteúdos e conceitos. Conside-
rando o processo estratégico, atualmente, este encontra-se em
qual fase do processo estratégico?
De acordo com Sobral e Peci (2013), mesmo com a melhor estratégia possível,
a empresa pode enfrentar problemas, não sendo traduzida em bons resultados. Para
que tudo ocorra como o planejado, “os gestores devem acompanhar a execução do
plano estratégico, direcionando os recursos da organização para o alcance dos objeti-
vos estratégicos previamente estabelecidos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 211).
34
“Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes

de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabele-
cimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacio-
nal” (PETER; CERTO, 2005, p. 11).
“Os processos de formulação e implementação da estratégia resultam em

um processo contínuo de aprendizagem em que surgem estratégias criativas e
eficazes. O pensamento não deve desconectar-se da ação” (SOBRAL; PECI,
2013, p. 210).
É essencial que todas as etapas do processo estratégico sejam realizadas

com muito cuidado e atenção. Sem uma boa execução, a análise e a formulação
não geram benefícios. A execução define o resultado do jogo.
3.1 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E

EMERGENTES
Dentro de toda a literatura de estratégia existente, diversos estudiosos clas-
sificam os tipos de estratégia. A principal delas foi idealizada por Mintzberg, em
1987, e pode ser aplicada ao contexto internacional. Ela é a que define as estraté-
gias deliberadas e as emergentes.
A estratégia também deve ser pensada como algo deliberado e emergente.

De acordo com Mintzberg (1987), as estratégias deliberadas são intenções que
foram realizadas e as estratégias emergentes são padrões realizados e desenvol-
vidos onde não era pretendido, seguindo o esquema da figura a seguir.
35
FIGURA 4 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
FONTE: Mintzberg (1987, p. 14)
Para os autores Sobral e Peci (2013, p. 209), as estratégias deliberadas re-

sultam “de um plano deliberado, por meio do qual a empresa antecipa os acon-
tecimentos do ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a
esses eventos”.
Já a estratégia emergente é tida “como resposta a uma oportunidade ou

ameaça ambiental, sendo resultado do pensamento estratégico dos membros or-
ganizacionais” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 209).
É importante É importante ressaltar que poucas estratégias são puramente deli-

ressaltar que beradas, bem como poucas são totalmente emergentes. As estratégias
poucas estratégias
deliberadas significam aprendizado zero e as emergentes são sinônimo
são puramente
deliberadas, bem de controle zero (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
como poucas
são totalmente É interessante ressaltar que as estratégias deliberadas acabam
emergentes. por limitar a criatividade e as possibilidades de aprendizagem, tendo
36
em vista que o excesso de controle encontrado nesse tipo de estratégia impede a

possibilidade de aprendizagem com os erros (BARBOSA, 2008).
“Durante a implementação das estratégias deliberadas, surgem estratégias

emergentes as quais são frutos das relações da organização com o ambiente, vi-
sando promover as mudanças necessárias” (TOSCANI; STEINER NETO, 2007, p.
3). Dessa maneira, podemos dizer que a estratégia, quando efetivamente realiza-
da, corresponde à soma das estratégias deliberadas e emergentes e não somente
à implementação simples da estratégia inicial (TOSCANI; STEINER NETO, 2007).
Sendo assim, em estratégias aplicadas ao contexto internacional, que você

verá a seguir, as organizações devem ter muita atenção para conseguir adaptar e
inovar sempre que possível.
3.2 ESTRATÉGIA NO CONTEXTO

INTERNACIONAL
A globalização trouxe velocidade para os produtos e informações A concorrência
que são trocados no mundo. Diante dessa nova situação, os gestores global está se
devem buscar a constante adaptação da empresa no mercado global. intensificando e
poucas indústrias
estão seguras
A estratégia passa então a ter um papel fundamental no sucesso da competição
das organizações. No entanto, as empresas devem se preocupar em estrangeira.
traçar estratégias pensando no mercado global.
A concorrência global está se intensificando e poucas indústrias estão segu-

ras da competição estrangeira. As empresas globais enfrentam diversos obstácu-
los, tais como:
• Dívidas, inflação e desemprego resultaram em governos e moedas alta-

mente instáveis.
• Os governos estão impondo maior regulamentação em empresas estran-
geiras.
• Tarifas protecionistas e barreiras comerciais.
• Corrupção.
Os gestores passam a ter que adotar a estratégia no contexto internacional,

sendo definida como “um plano para que uma empresa se posicione de forma
positiva em relação à concorrência e configure suas atividades de valor agregado
em escala global” (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010, p. 246).
37
O estudo da estratégia no contexto internacional é muito comum

nas produções científicas, fornecendo um arcabouço interessante
para as empresas que desejam seguir esse caminho. Para que você
possa saber mais sobre o tema, leia o artigo a seguir sobre a inter-
nacionalização de uma empresa brasileira: Estratégia internacional
de uma multinacional emergente brasileira: o caso JBS: https://www.
scielo.br/pdf/rae/v52n3/v52n3a02.pdf.
É interessante pensar que essa estratégia precisa estar muito clara para os
clientes, fornecedores, funcionários e demais participantes da empresa. De acor-
do com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), essa internacionalização deve
contribuir para:
• a correta formulação da visão internacional;

• a aplicação de recursos escassos em âmbito internacional;
• que participem de mercados mais amplos;
• estabelecer parcerias globais;
• tomar ações competitivas em escala global.
Em busca da vantagem competitiva no ambiente global, as organizações de-

vem buscar uma maior eficiência em escala global, flexibilidade e capacidade de
inovação e aprendizagem. Com essas características, aumenta-se as chances de
sucesso da organização ao divulgar a sua marca para o mundo.
A eficiência diz respeito à capacidade de a empresa melhorar a sua capaci-

dade produtiva, pensando em maximização da produção dos produtos ou servi-
ços que serão oferecidos ao mundo.
Com relação à flexibilidade, as organizações devem conseguir administrar

os riscos e oportunidades presentes em cada país. Por fim, a aprendizagem está
relacionada à capacidade de aprender e explorar seus conhecimentos em nível
mundial (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).
38
3.3 ESTRATÉGIA NO CENÁRIO

FUTURO
De acordo com os autores Boaventura, Costa e Fischmann (2004), a estra-
tégia é fundamental quando gestores falam sobre o futuro, preocupação esta que
atinge toda a sociedade contemporânea. Para auxiliar a previsão do futuro, a ava-
liação de cenários pode ser uma importante ferramenta.
Segundo Boaventura, Costa e Fischmann (2004, p. 3), “cenários são estudos

do futuro, no qual o futuro não se pode predizer, nem é este o seu objetivo; ao con-
trário, o desenvolvimento de cenários procura construir diferentes alternativas de
futuros e suas interligações”. É possível dizer, então, que os cenários servem para
imaginar um futuro alternativo, podendo ser favorável ou desfavorável ao negócio.
CURIOSIDADE: Os cenários não são previsões, visto que não é

possível prever o futuro com grau de certeza. Os cenários são meios
que ajudam pessoas a aprender.
“Tendências, incertezas e as relações que regem um determinado ambiente são

ingredientes básicos para a construção de Cenários” (BOAVENTURA, 2005, p. 24).
As variáveis-chave permitem a definição dos principais eixos de cenários

prospectivos e a sua determinação compreende uma etapa crítica na elaboração
de cenários (BOAVENTURA, 2005). A análise prospectiva busca avaliar o futuro,
tentando explicar o presente.
4 CRIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE
VANTAGEM COMPETITIVA
Uma boa estratégia leva à organização a uma vantagem competitiva no mercado.
“Uma empresa obtém vantagem competitiva sustentável quando um atraente número
de compradores tem preferência permanente sobre seus bens e serviços em relação
àqueles oferecidos por seus concorrentes” (GAMBLE; THOMPSON, 2012, p. 3).
39
A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter van-
tagens competitivas. Diante disso, uma boa estratégia é aquela que gera tais van-
tagens.
A vantagem competitiva possui como definição a capacidade de gerar mais

valor econômico que os concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Segundo Barney e Hesterly (2017), para conseguir vantagem competitiva,

uma empresa deve:
• Procurar desenvolver produtos ou serviços melhores que seus concor-

rentes.
• Desenvolver um conjunto de atividades internas únicas.
• Quando não há diferencial em custo ou produto não existe vantagem
competitiva.
Observe a figura a seguir para entender a geração de vantagem competitiva

por parte da organização:
FIGURA 5 – VANTAGEM COMPETITIVA E VALOR ECONÔMICO
Por meio da observação dos gráficos anteriores é possível observar, no gru-

po A, que duas organizações distintas podem ter o mesmo custo de produção e
valor econômico diferente. No grupo B podemos perceber que a empresa pode ter
os seus custos elevados e ainda assim ter um valor econômico menor se compa-
rado com outra empresa.
40
Sendo assim, podemos afirmar que uma empresa tem vantagem competitiva
quando consegue gerar mais valor econômico do que as rivais.
A Itausa é a holding responsável pelo controle do Banco Itaú

Unibanco, hoje considerado o maior banco privado do Brasil. Com
o atingimento dos mais diversos públicos, tais como pessoa física,
privada e investidores, o Banco Itaú vem conseguindo manter uma
vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Em geral, a vantagem competitiva está aliada à capacidade de obter maior

valor econômico que os seus concorrentes reduzindo seus custos e aumentando
os benefícios percebidos pelo cliente (BARNEY; HESTERLY, 2017). É interessan-
te notar que nem sempre a estratégia leva ao sucesso da empresa, gerando di-
versos cenários, conforme apontado no esquema a seguir.
FIGURA 6 – TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVA
FONTE: Barney e Hesterly (2017, p. 10)
As organizações podem conquistar vantagem competitiva sustentável quan-

do conseguem fazer a sua vantagem durar, ou pode ser temporária, quando per-
dem essa vantagem em pouco tempo. Sendo assim, para obter vantagem compe-
titiva temporária, a empresa seguirá o seguinte fluxo:
41
FIGURA 7 – VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA
FONTE: A autora
Para conseguir uma vantagem sustentável, deve seguir o seguinte fluxo:
FIGURA 8 – VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
FONTE: A autora
As empresas podem ainda estar em regime de paridade quando comparado

a outras, isto é, ficam no mesmo patamar, criando o mesmo valor econômico que
os concorrentes. Ademais, no mundo competitivo, as empresas podem amargar
uma desvantagem competitiva, o que pode atrapalhar a manutenção dessa em-
presa no mercado (BARNEY; HESTERLY, 2017). Observe o esquema a seguir
para entender melhor.
42
FIGURA 9 – VANTAGEM COMPETITIVA X RETORNO ECONÔMICO
Atividades de Estudo:
1) Uma empresa do setor de eletroeletrônicos alcançou em seu setor

de atuação uma condição favorável, uma vez que sua vantagem
competitiva e altas margens atraíram concorrentes para o setor.
Os concorrentes não conseguiram copiar sua forma de atuação
e saíram do negócio. Qual tipo de vantagem essa condição da
empresa deve ser denominada?
O posicionamento estratégico é de suma importância para que a organização

conquiste vantagem competitiva no mercado. A principal ideia aqui é que “[...] um
posicionamento eficaz de marca ajuda a orientar a estratégia de marketing, escla-
recendo a essência da marca [...]” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 302).
O posicionamento nada mais é do que a projeção da empresa na mente do

cliente, isto é, quais valores e conceitos ele consegue entender sobre a empresa,
a partir da sua comunicação (KOTLER; KELLER, 2012).
43
EXEMPLO: As empresas atualmente precisam se destacar no

mercado acirrado em que vivemos. Para tanto, se diferenciar e ofe-
recer mais valor para nós, consumidores, é motivo dos estudos de
muitos gestores. Para os brasileiros, dentre as marcas mais amadas
figuram a Nestlé, a Nike e a Havaianas.
O entendimento da mente dos consumidores com relação aos produtos e

serviços que existem no mercado domina os estudos de muitas pessoas ligadas
à área de gestão. Muitas são as variáveis que podem influenciar na decisão dos
clientes na hora de escolher entre um fornecedor ou outro.
A forte concorrência vivida nos dias atuais e o grande número de opções com
que o cliente se depara no mercado acarreta uma importância ainda maior para
a criação de valor final do produto ou serviço. Imagine perder o cliente, pois ele
acredita que outro produto, de outra marca, seria mais interessante para ele?
Diante desse contexto, faz-se extremamente importante que você, estudan-

te, entenda quais são essas variáveis e como desenvolver estratégias para que o
cliente escolha o seu bem ou serviço.
1) Quando uma empresa tem vantagem competitiva? Escreva um

exemplo que você considera que a organização tenha este tipo
de vantagem.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O ambiente onde as empresas estão inseridas atualmente está cada vez
mais competitivo, sendo assim, são necessárias diversas ações para conquistar
os clientes. Desse modo, é essencial que os gestores entendam todas as caracte-
rísticas existentes no ambiente que o cerca.
44
A estratégia corresponde aos planos que serão adotados por uma empre-
sa, para que ela consiga atingir objetivos pré-estabelecidos em momento anterior.
Esse momento é de extrema importância, visto que é por meio dele que os ges-
tores conseguem entender mais sobre seu mercado consumidor, sobre a própria
empresa e sobre o produto ou serviço que comercializam.
O próximo passo é pensar na concorrência que você enfrentará, e aqui, você

já pode ter certeza de que não será pequena. Sendo assim, é essencial que você
saiba diferenciar o seu produto, ou seja, diminuir o custo e melhorar a percepção
que o cliente possui da sua organização. Caso você consiga, podemos dizer que
a sua empresa está em vantagem competitiva, ou seja, o cliente prefere o seu
produto quando comparado ao do concorrente.
Nesse momento é interessante que o gestor saiba que nem sempre será
possível se manter em vantagem em relação aos concorrentes. Você poderá es-
tar em paridade ou, até mesmo, em desvantagem competitiva. No entanto, todas
essas situações podem ser revertidas por meio da adoção de novas e corretas
estratégias, que devem ser coerentes com o que a empresa deseja.
Diante de tudo o que fora estudado até aqui, você já pode perceber que a es-
tratégia é capaz de apresentar o caminho que a empresa irá trilhar em seu futuro.
Para tanto, a estratégia deve ser bem pensada, com uma boa definição de seus
processos estratégicos e colocando todos os funcionários em uma participação
mútua dentro das empresas.
Dessa forma, os gestores, independentemente do tipo de atuação que a or-

ganização possui, devem conseguir executar um planejamento de sua estratégia,
favorecendo o seguinte caminho: primeiro passo – criação da missão e visão da
empresa; segundo passo – definição dos objetivos da empresa; terceiro passo – a
análise do ambiente onde a empresa está inserida, tanto o ambiente interno, quan-
do o ambiente externo; quarto passo – foco na formulação das estratégias da em-
presa em questão; quinto passo – implementação da estratégia propriamente dita.
Destaca-se que ao chegar no quinto passo, a empresa deve ainda continuar

monitorando suas diretrizes, evitando que as estratégias caiam em esquecimento
dentro das empresas. Ademais, ressalta-se a importância da execução de forma
correta, pois apenas a sua formulação não gera benefícios para a empresa.
A execução bem-feita conseguirá definir a empresa que se sobressai no mer-

cado ou não, onde os gestores passam a conquistar seus clientes e obter vanta-
gem competitiva sob outros concorrentes.
45
É essencial que você entenda que o gerenciamento de uma marca tem como
pontapé inicial uma boa estratégia. Ela deve ser pensada de forma detalhada e
sempre buscando o correto atendimento às necessidades de seus consumidores.
No entanto, antes de estabelecer uma boa estratégia, a organização precisa

pensar em quais oportunidades deseja focar, observando o que o mercado ofere-
ce para o futuro. Sendo assim, devem ser observadas questões culturais e eco-
nômicas de cada país, evitando, assim, possíveis falhas ou até mesmo falências.
Para conseguir ter sucesso atuando em qualquer mercado, as empresas de-

vem observar e melhorar também suas áreas funcionais e ainda conseguirem uti-
lizar as ferramentas estratégias de forma correta.
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controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
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Anais... Rio de Janeiro, ANPAD, 2008.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem

competitiva. 5. ed. São Paulo: Pearson, 2017.
BOAVENTURA, J. M. G.; COSTA, B. K.; FISCHMANN, A. A. Métodos de

construção de cenários: uma investigação do estado da arte. In: Anais... do VII
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TOSCANI, C. V.; STEINER NETO, P. J. A Formulação de estratégias

empresariais em ambientes com alianças estratégicas: o caso do Centro Vivo
sob a ótica de Whittington. In: ENCONTRO CIENTÍFICO DE ADMINISTRAÇÃO.
31, Anais... Rio de Janeiro, ANPAD, 2007.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

179 p.
47
48
C APÍTULO 2
ANÁLISE DAS CONDIÇÕES INTERNAS E
AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
Saber:
Conhecer e discutir os vários ambientes organizacionais e os fundamentos de
estratégia organizacional, no sentido de entender as relações causais existentes,
assim como conhecer, visualizar e entender o caráter sistêmico das organizações.
Fazer:
Desenvolver a capacidade para realizar uma análise interna e externa do negócio,
fazendo uma avaliação estrutural e obtendo uma análise crítica e visão sistêmica
do negócio.
50
Capítulo 2 ANÁLISE DAS CONDIÇÕES INTERNAS E AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
O estudo da estratégia é muito importante para que as empresas consigam
se manter competitivas no mercado em que atuam. Para isso, seus gestores de-
vem dominar a arte da gestão estratégica, priorizando a utilização de ferramentas
que visem a uma melhor definição e melhorias no negócio.
O ambiente atual e futuro é de extrema concorrência para as empresas, sen-

do essencial que os gestores saibam tomar as melhores decisões, buscando a
manutenção e sobrevivência de seu negócio do mercado.
Os gestores não podem contar apenas com a sua experiência de mercado,

sendo assim, para que seja possível entender melhor as informações que os clien-
tes passam para as organizações, diversas ferramentas podem ser utilizadas.
Com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão, os gestores devem fazer

análises internas e externas à organização, buscando se amparar em dados cor-
retos e confiáveis. O primeiro passo para uma empresa de sucesso é conseguir
formalizar sua missão, visão e valores. Em seguida, duas ferramentas muito im-
portantes devem ser utilizadas para que essas análises sejam realizadas: a ca-
deia de valor e as cinco forças de Porter.
Um dos livros mais famosos sobre estratégia na atualidade se

chama A arte da guerra. Escrito por Sun Tzu, há mais de 2500 anos,
é uma leitura clássica para os estudiosos das teorias estratégias.
A confecção da missão, da visão e dos valores possui a capacidade de for-

malizar a empresa, colocando suas características e o motivo pelo qual ela existe,
funcionando como um norte para todos que atuam nela.
A cadeia de valor permite ao gestor compreender a organização em sua ver-

tente interna, sendo possível conhecer seus recursos e capacidades, para que a
empresa possa manter o foco em ampliar o valor para o seu consumidor.
Por outro lado, as cinco forças de Porter permitem que seja possível uma
compreensão das principais tensões que podem ocorrer ao redor da empresa.
51
“Para uma empresa que busque vantagem competitiva, uma ameaça ambiental
é qualquer indivíduo, grupo ou organização fora da empresa que almeje diminuir
seu nível de desempenho” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 31).
Nesse escopo, pode-se dizer que as ameaças sofridas ampliam os custos de

uma determinada empresa e reduzem a sua receita, sendo prejudicial para o seu
desempenho. Sendo assim, o modelo das cinco forças de Porter elenca as princi-
pais ameaças a que as organizações estão sujeitas:
1. Ameaça de entrada de novos concorrentes.

2. Ameaça de rivalidade.
3. Ameaça de produtos substitutos.
4. Ameaça de fornecedores.
5. Ameaça da influência de compradores.
A partir dessa contextualização, você pode perceber como é importante que

o gestor conheça ferramentas estratégicas para proteger o seu patrimônio e se-
guir em busca da vantagem competitiva no mercado.
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente organizacional é composto pelo microambiente e pelo macro-
ambiente. O microambiente, ou ambiente interno, é composto pelos participantes
imediatos envolvidos na produção, na distribuição e na promoção da oferta.
Dessa forma, o microambiente é composto por forças e agentes próximos à

empresa, que têm a capacidade de afetar sua competitividade. Fazem parte do
microambiente de uma empresa diversos atores, como fornecedores, clientes etc.
O macroambiente, ou ambiente externo, pode ser entendido como o conjunto

de fatores externos à empresa, os quais não são controlados por ela, mas inter-
ferem nas suas decisões mercadológicas. Tais fatores não podem ser alterados
pela empresa, mas ela pode se adaptar a eles, ou se precaver para sua ocorrên-
cia ou suas consequências, adaptando a estratégia (KOTLER; KELLER, 2012).
O macroambiente contém o ambiente demográfico, ambiente econômico,

ambiente sociocultural, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente políti-
co, conforme pode ser visto na figura a seguir.
52
FIGURA 1 – AMBIENTE GERAL DAS EMPRESAS
Segundo Kotler e Keller (2006), os componentes do macroambiente são:
• Ambiente Econômico: é composto por fatores que afetam o poder de

compra e os gastos do consumidor. Inclui PIB, renda per capita, nível de
emprego, produção, taxa de câmbio etc.
• Ambiente Político-legal: engloba leis, regulamentos, agências governa-
mentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organiza-
ções e indivíduos em uma dada sociedade. Pode se referir a leis, grupos
organizados para fazer lobby em favor de alguma causa, Código de De-
fesa do Consumidor etc.
• Ambiente Sociocultural: refere-se às instituições e pessoas de uma so-
ciedade, aí incluídos seus valores, crenças, culturas e comportamentos.
Alguns exemplos seriam a moda, as alterações de atitudes – por exem-
plo, contatos virtuais em vez de presenciais –, hábitos alimentares, como
evitar glúten e gordura etc.
• Ambiente Natural: são os recursos naturais disponíveis para uso da orga-
nização ou por ela afetados. Envolve poluição, reciclagem, dejetos etc.
• Ambiente Tecnológico: engloba o conhecimento científico, no qual se
incluem pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens/serviços
novos ou aprimorados. E-commerce, redes sociais, descobertas na me-
53
dicina, invenções na engenharia (como novas formas de construir pontes

e edificações), acesso remoto etc.
• Ambiente Demográfico: é o estudo da população humana em termos
de tamanho, densidade populacional, idade, gênero, ocupação etc. Ou-
tros exemplos envolvem religião, etnia, tamanho da família, entre outros.
O ponto principal é perceber que a empresa não tem como alterar os com-
ponentes do macroambiente. Por exemplo, nenhuma empresa pode alterar a taxa
de inflação ou o índice de desemprego, mas estes a afetarão, pois com maior de-
semprego ou inflação alta há a tendência de as vendas reduzirem.
A função do gestor é ajustar as ofertas da empresa aos anseios da demanda,

sendo que a empresa recolhe informações sobre as características e necessida-
des da demanda e envia informações sobre suas ofertas. Para que essa coleta
de dados e análise sejam feitas da melhor maneira possível, os gestores podem
utilizar sistemas de análises internas e externas.
1) Um grupo empresarial analisa o ambiente de certa cidade vi-

sando abrir uma academia de ginástica lá. Percebe que a renda per
capita é acima da média do estado e o desemprego, que vinha cres-
cendo, passa a se tornar estável. A cidade tem uma grande diversi-
dade populacional, em termos de faixa etária e etnias, estas bastante
variadas, e os habitantes têm buscado um estilo de vida saudável e
longevidade. Além disso, as academias locais, já existentes há anos,
não dispõem de equipamentos muito modernos. A prefeitura vem si-
nalizando que em breve novas regras serão instituídas, focadas na
questão de segurança e de primeiros socorros. Academias mais mo-
dernas da região mostram-se focadas em relação a reduzir os deje-
tos gerados por equipamentos fora de uso. Após essa contextuali-
zação, identifique as características que influenciam cada parte do
ambiente externo da empresa apresentada.
Ressalta-se que é muito importante que você entenda as diferenças entre o

micro e o macroambiente, pois as ferramentas aplicadas para cada um deles são
diferentes, as quais você aprenderá em seguida.
54
3 DEFINIÇÃO DA MISSÃO, VISÃO E

VALORES
O entendimento da mente dos consumidores com relação aos produtos e
serviços que existem no mercado domina os estudos de muitas pessoas ligadas
à área de gestão. Muitas são as variáveis que podem influenciar a decisão dos
clientes na hora de escolher entre um fornecedor ou outro.
A forte concorrência vivida nos dias atuais e o grande número de opções com
que o cliente se depara no mercado acarreta uma importância ainda maior para
a criação de valor final do produto ou serviço. Imagine perder o cliente, pois ele
acredita que outro produto, de outra marca, seria mais interessante para ele?
A gestão organizacional tem início com a definição do que a empresa é, ou

seja, quais são seus princípios. Sendo assim, todas as organizações possuem
uma base de características que devem ser definidas pelos gestores, sendo elas
a missão, a visão e os valores, conforme o esquema a seguir.
FIGURA 2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
FONTE: Adaptada de Sobral e Peci (2013)
Diante desse contexto, faz-se extremamente importante que você, estudan-

te, entenda cada uma dessas variáveis e como desenvolver estratégias para que
o cliente escolha o seu bem ou serviço.
3.1 A CONFECÇÃO DA MISSÃO

A missão é entendida como a razão de ser da empresa, isto é, o propósito
de existência de uma organização. Sua definição deve ser genérica e duradoura,
sendo uma grande síntese do modelo do negócio (BARNEY; HESTERLY, 2017).
“Missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização

existe. Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que
55
a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui”
(PETER; CERTO, 2005, p. 49). A missão organizacional é ampla e deve refletir os
resultados da análise do ambiente, que será explicada no próximo tópico.
Para Barney e Hesterly (2017, p. 5), “a missão é o seu propósito de longo

prazo”. Os autores Oliveira e Cassimiro (2004) complementam dizendo que a mis-
são é capaz de delimitar e mostrar as possibilidades de expansão da atuação da
empresa no mercado, e segundo Sobral e Peci (2013), sendo de responsabilidade
da alta administração.
Normalmente, é documentada e considerada uma parte muito importante

da empresa, visto que é capaz de expressar os rumos da organização. Segundo
Peter e Certo (2005), a missão ajuda na concentração de esforços na mesma
direção, assegura que a organização não vá seguir caminhos conflitantes, serve
como base para definir a alocação de recursos, é capaz de estabelecer áreas de
responsabilidade e atua como base para a definição dos objetivos da instituição.
No documento de missão deverá conter: o produto ou serviço oferecido, o

mercado da empresa, a tecnologia utilizada, os objetivos da empresa, sua filoso-
fia, seu autoconceito e, claro, sua imagem pública (PETER; CERTO, 2005).
EXEMPLO – A empresa estatal Petrobras possui a seguinte

missão: “Prover energia que assegure a prosperidade de forma ética,
segura e competitiva. Nossas estratégias de negócio asseguram que
nossos recursos sejam empregados no tempo e nos ativos certos, de
forma a garantir o maior retorno possível ao capital investido”.
FONTE: PETROBRAS. Plano estratégico. Disponível em: https://petrobras.

com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/. Acesso em: 9 abr. 2020.
A declaração de missão deve deixar clara a personalidade e a razão de exis-

tir de uma empresa, tendo como foco seu mercado de atuação e os valores que
defende. É relevante definir a missão em termos de satisfazer a alguma necessi-
dade do ambiente externo, e não somente na oferta de algum produto ou serviço
(BARNEY; HESTERLY, 2007). Assim, é comum que ao criar a missão de uma
organização, sejam considerados ao menos alguns aspectos, como:
56
• Mercado de atuação.
• Produto e/ou serviço oferecido.
• Área de atuação.
• Tecnologia utilizada ou fornecida.
• Sustentabilidade.
• Preocupação com a imagem pública.
EXEMPLO – Na empresa estatal Petrobras é possível observar:
• Produto/Serviço: energia.
• Área/Mercado de atuação: mercado de energia.
• Sustentabilidade: recursos empregados no tempo e nos ativos
certos.
• Preocupação com a imagem pública: assegurar a prosperidade
de forma ética, segura e competitiva.
3.2 DEFINIÇÃO DA VISÃO

O segundo passo, após a definição da missão, é pensar na visão da empre-
sa. Ela deve apresentar um quadro descritivo do que a organização quer ser no
futuro distante. É entendida como um “sonho” que se deseja alcançar em um pra-
zo muito longo (BARNEY; HESTERLY, 2007). São premissas da visão:
• Aderência a fatos reais, ou seja, as situações “sonhadas” devem ser possíveis.

• Equilíbrio para os stakeholders, buscando favorecer suas necessidades,
se possível, a fim de conseguir comprometimento.
• Descrição concisa e focalizada.
Lembre-se de que a visão é o que se sonha para o negócio; a

missão identifica o negócio. A visão é aonde a empresa vai; a missão
é o ponto de partida. A visão tem foco no futuro; a missão dá rumo à
organização em um prazo mais curto.
57
A visão concebe uma declaração do que a empresa deseja ser, isto é, onde a
empresa quer estar no futuro, refletindo suas aspirações. “É o conjunto de convic-
ções e compreensões para onde deve seguir a organização, e como serão tratados
os recursos materiais e humanos nessa trajetória” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 201).
É importante ressaltar que a visão não se baseia em aspectos quantitativos,

ou seja, apenas fornece uma direção para orientar o comportamento das pessoas
inseridas no contexto organizacional (SOBRAL; PECI, 2013).
EXEMPLO – A visão da empresa estatal Petrobras é: “Busca-

mos incessantemente a geração de valor para as partes interessa-
das, com foco em disciplina de capital e gestão de custos. Valoriza-
mos e reconhecemos, de forma diferenciada, pessoas e equipes com
alto desempenho. Estamos prontos para mudanças e aceitamos a
responsabilidade de inspirar e criar mudanças positivas”.
FONTE: PETROBRAS. Plano estratégico. Disponível em: https://petrobras.

com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/. Acesso em: 9 nov. 2020.
3.3 VALORES E DIRETRIZES DA

EMPRESA
A definição dos valores traz à tona os princípios que regem a organização.
Sendo assim, a ideia é que a empresa consiga listar valores que orientem seus
funcionários e demais stakeholders a respeito de suas principais características.
Os valores são capazes de apresentar as principais crenças e atitudes de

uma organização, trazendo personalidade a ela.
EXEMPLO – Diversas organizações disponibilizam os seus va-

lores em seus meios de comunicação. A maior fabricante de bebidas
do mundo publica os seus em seu site. A Coca-Cola possui os se-
guintes valores:
58
• Inovação.
• Liderança.
• Responsabilidade.
• Integridade.
• Paixão.
• Qualidade.
FONTE: COCA-COLA. Sobre a Coca-Cola: visão geral. 2016. Dis-

ponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-co-
la-brasil/principios-e-valores. Acesso em: 5 out. 2020.
“Valores são crenças básicas a respeito do que é importante e que consti-

tuem guias que orientam as práticas em uma organização” (CHIAVENATO, 2007,
p. 425).
Representam os princípios éticos de uma empresa, como um conjunto de

princípios e crenças (CHIAVENATO, 2007). Os valores de uma organização po-
dem ser encontrados, também, inseridos na missão da empresa (OLIVEIRA;
CASSIMIRO, 2004).
O estabelecimento das metas da empresa, também chamado de diretrizes

organizacionais por Peter e Certo (2005), possui dois indicadores principais: a
missão e seus objetivos. Os autores definem a missão como a razão de existên-
cia da empresa ou sua finalidade. Já os objetivos correspondem às metas que a
organização possui.
Os objetivos, Barney e Hesterly (2017), devem ser alvos específicos e ca-

pazes de serem mensuráveis, que a empresa pode utilizar para medir até onde a
missão está sendo cumprida.
“Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona

seus esforços” (PETER; CERTO, 2005, p. 53). Apesar da discussão entre simila-
ridade ou não dos termos, os autores Peter e Certo (2005) trabalham objetivos e
metas como sinônimos.
Objetivos são capazes de fornecer fundamento para o planejamento, motiva-

ção e o controle. “Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização
pode tomar qualquer rumo” (PETER; CERTO, 2005, p. 54).
59
“Objetivos de alta qualidade estão estreitamente conectados a elementos da

missão de uma empresa e são relativamente fáceis de se medir e acompanhar
durante o tempo. Objetivos de baixa qualidade ou não existem ou não estão co-
nectados a elementos da missão [...]” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 8).
Os administradores devem utilizar os objetivos como diretrizes durante a to-

mada de decisão, como guia para aumento de eficiência e para sua avaliação
de desempenho. Existem dois tipos de objetivos organizacionais: os de curto e
de longo prazos e, segundo Peter Drucker, existem oito áreas que devem ser
abordadas, tais como: o posicionamento no mercado, a inovação, a produtivida-
de, os níveis de recursos, a lucratividade, o desempenho e desenvolvimento do
administrador, o desempenho e atitude do funcionário e a responsabilidade social
(PETER; CERTO, 2005).
“Cada organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concor-

rência acirrada, a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a
condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente
determinadas” (CHIAVENATO, 2007, p. 13).
De acordo com Chiavenato (2007), as metas são alvos a serem atingidos no

curto prazo. “Podem ser confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos
operacionais. As metas mais comuns são: produção mensal, faturamento mensal,
cobrança diária etc.” (CHIAVENATO, 2007, p.170).
3.4 GESTÃO ORGANIZACIONAL

O ambiente dos negócios está em constante evolução e os gestores precisam
ficar antenados ao que acontece no mundo dos negócios. Diversas mudanças nas
organizações começaram a ocorrer por conta das alterações no ambiente externo
às empresas. Uma organização, em uma de suas definições, é entendida como a
junção de pessoas em busca de um mesmo propósito (SOBRAL; PECI, 2013).
Independentemente de seu tamanho (pequeno, médio ou grande porte), as

organizações são formadas por pessoas e recursos físicos e financeiros, possuin-
do um conjunto de conhecimentos e demais informações que circulam pelo am-
biente externo.
1) Como a tríade missão-visão-valores pode auxiliar os gestores na

condução de uma boa governança corporativa?
60
As organizações nascem com o objetivo de responder às necessidades dos

indivíduos de conquistar metas mais ambiciosas, que muito provavelmente não
seriam atingidas de forma individual (devido a maior complexidade e variedade de
tarefas inerentes) (SOBRAL; PECI, 2013).
A organização possui um formato que visa transformar os recursos em pro-

dutos ou serviços que serão entregues ao consumidor. Assim, todas possuem ca-
racterísticas comuns, como:
• Finalidade, ou seja, uma razão para existir.

• Pessoas que devem fazer parte de sua composição.
• Estrutura, definindo o comportamento e a responsabilidade das pessoas.
“Assim, uma organização é uma entidade que possui um propósito; é com-

posta por pessoas ou membros e tem uma estrutura de divisão de trabalho ine-
rente (SOBRAL; PECI, 2013, p. 5).
Dessa forma, é preciso destacar que a gestão organizacional é um pro-

cesso que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização
e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabe-
lecidos de uma forma eficiente e eficaz (SOBRAL; PECI, 2013). Assim, tem-se
como aspectos:
• Processo: consiste num fluxo de atividades interligadas desempenha-

das por gestores, visando alcançar os objetivos da organização.
• Coordenação: visa fazer com que as partes funcionem como um todo.
• Eficiência: consiste na capacidade de realização de atividades da orga-
nização, buscando a minimização da utilização dos recursos.
• Eficácia: consiste na capacidade de realizar as atividades da organiza-
ção de modo a alcançar objetivos.
“O desenvolvimento de uma estrutura organizacional envolve a definição de

regras e procedimentos internos, a divisão do trabalho, a descrição de funções,
o estabelecimento de relações de autoridade entre seus membros, entre outros”
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 5).
Os conceitos relacionados à eficiência e à eficácia são muito importantes

para gerir as organizações de forma efetiva. Observe a figura a seguir para enten-
der suas principais diferenças.
61
FIGURA 3 – EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
O estudo da gestão organizacional foi definido por Henry Fayol pressupondo

um processo dinâmico e composto por funções. Posteriormente, as funções do
gestor foram aprimoradas e se tornaram na teoria que utilizamos atualmente, con-
forme pode ser visto a seguir.
FIGURA 4 – FUNÇÕES DO GESTOR
62
A função de planejar tem como intuito a especificação de objetivos e metas.

Assim, é por meio dela que os gestores organizam as estratégias e demais ações
que utilizam para atingir o que é pretendido pela organização.
A função que visa à organização corresponde ao agrupamento dos trabalhos

e sua consequente alocação de recursos. Para que seja possível executar essa
gestão são feitas distribuições de tarefas e recursos dentro da empresa. Por sua
vez, a direção é a função responsável pela articulação da ação dos indivíduos no
contexto organizacional.
Por fim, a função que faz o elo com as demais é o controle. Com ele, preten-
de-se assegurar que as ações dos membros da organização permitam o alcance
dos objetivos. Ademais, monitora o desempenho dos trabalhadores, corrigindo os
desvios verificados (SOBRAL; PECI, 2013).
Destaca-se ainda a importância de que os gestores entendam os níveis orga-

nizacionais, para que possam tomar decisões melhores. Observe a figura a seguir
para entender a hierarquia dos níveis empresariais, que são separados em estra-
tégico, tático e operacional.
FIGURA 5 – NÍVEIS HIERÁRQUICOS
FONTE: Sobral e Peci (2013, p. 45)
Os administradores são classificados de acordo com o nível que ocupam na

organização, levando em consideração as suas responsabilidades e atividades.
O nível estratégico é o mais elevado, sendo responsável pelas principais de-

cisões da empresa, sendo controlado pelos administradores de topo.
63
EXEMPLO – O estadunidense Jeff Bezos é o administrador de

topo e fundador de uma das maiores empresas de comércio eletrôni-
co do mundo: a Amazon. Sua responsabilidade de manter a empresa
em patamares de sucesso é enorme, trazendo ainda mais relevância
para sua função.
O nível tático é o nível intermediário, sendo de sua responsabilidade a articu-

lação interna entre os demais níveis da pirâmide, ou seja, o nível estratégico e o
nível operacional.
Por fim, o nível operacional é o mais baixo na hierarquia, sendo de sua res-
ponsabilidade a organização do trabalho dos membros executores da empresa.
Para que a gestão organizacional seja realizada de forma correta, as empre-

sas devem se preocupar com seu planejamento.
Os planos são documentos que indicam como os objetivos devem ser al-
cançados, descrevendo os recursos e as ações necessários para esse fim. Seus
principais componentes são:
• Objetivos.
• Meios de realização.
• Meios de controle.
Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as

organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos
numa determinada direção (SOBRAL; PECI, 2013).
Os meios de realização consistem na definição dos cursos de ação, das ati-

vidades operacionais e dos recursos necessários para realizar os objetivos (SO-
BRAL; PECI, 2013).
Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto os obje-
tivos estão sendo atingidos e se os cursos de ação escolhidos são apropriados
(SOBRAL; PECI, 2013).
É necessário entender também que os objetivos são fins, resultados, propó-

sitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por
meio da alocação de esforços e recursos numa determinada direção (SOBRAL;
PECI, 2013).
64
Para Sobral e Peci (2013), os objetivos podem ser classificados de acordo

com:
• Natureza (financeiros ou estratégicos – rentabilidade, produtividade, par-

ticipação no mercado, satisfação dos clientes, desempenho socioam-
biental etc.).
• Nível de formalização (explícitos ou implícitos).
• Processo de definição (tradicional topo-base ou administração por objetivos).
De acordo com Sobral e Peci (2013), destacam-se, então, importantes fun-

ções dos objetivos para a gestão organizacional:
• Fornecem uma direção para a organização.

• Orientam a elaboração dos planos e a tomada de decisões dos gestores.
• Fornecem bases para a avaliação do desempenho e do progresso reali-
zado.
• Funcionam como agentes de motivação, uma vez que desafiam a organi-
zação e as pessoas a alcançar determinadas metas.
Observe a figura a seguir para entender as principais características dos ob-

jetivos eficazes:
FIGURA 6 – CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS
65
Os objetivos devem ser:
• Específicos: precisam definir o alvo a ser atingido com clareza.

• Mensuráveis: devem ser especificados de forma quantitativa.
• Desafiadores: porém alcançáveis, motivadores e realistas.
• Temporais: devem especificar o horizonte temporal para sua realização.
• Coerentes: não podem se contradizer.
• Hierarquizáveis: devem ser estabelecidas prioridades.
Importante destacar que a perspectiva tradicional de definição dos objetivos

se baseia numa perspectiva hierárquica, cujo sentido de orientação é do topo para
a base da organização (SOBRAL; PECI, 2013).
A ideia da nova abordagem é o envolvimento de todos os membros organiza-

cionais no processo de definição dos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).
Diante do cenário exposto, é relevante que as organizações atuais entendam

a importância de uma gestão estruturada e direcionada na busca de aprendizado
contínuo que lhe permita gerar vantagem competitiva no mercado.
3.5 TOMADA DE DECISÃO

Os gestores organizacionais devem, a todo momento, tomar decisões para
resolver problemas que continuarão surgindo no dia a dia das empresas. Assim,
podemos entender a decisão como um ponto de escolha entre alternativas que
visam apresentar soluções ou resolver problemas (SOBRAL; PECI, 2013).
O ambiente da tomada de decisão possui situações que devem ser organi-

zadas em uma escala que vai da completa incerteza até a completa certeza, de
acordo com a disponibilidade de informação sobre cada alternativa e seus resulta-
dos (SOBRAL; PECI, 2013). O processo de tomada de decisão é muito importan-
te para os gestores e deve ser encarado como a essência do trabalho. Por isso, é
importante destacar que a indecisão é o pior cenário para a gestão organizacional.
As boas alternativas devem ser abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas.
Ademais, são três as características que devem analisadas pelos gestores,

segundo Sobral e Peci (2013):
• Certeza: é entendida como a situação em que o gestor possui todas as

informações de forma precisa, mensurável e confiável sobre os resulta-
dos de todas as alternativas consideradas.
66
• Incerteza: consiste em uma situação em que o gestor não possui conhe-

cimento total sobre o problema e não pode determinar, com uma proba-
bilidade razoável, os resultados das alternativas de que dispõe.
• Risco: corresponde à situação em que existe um grau de incerteza em
relação ao resultado de uma alternativa, mas em que o gestor dispõe de
informação suficiente para estimar a probabilidade de que o resultado
desejado venha ou não a ser atingido.
Em busca de uma tomada de decisão de qualidade, os gestores devem refle-

tir ainda sobre o grau de incerteza onde a empresa está inserida, bem como qual
o nível hierárquico decidirá sobre algo, conforme figura a seguir.
FIGURA 7 – TIPOS DE DECISÃO
FONTE: Sobral e Peci (2013, p. 145)
“Os sistemas decisórios estão sendo repensados e revisados para que per-
maneça a sua atualidade. A governança é um organismo vivo que evolui, se alar-
ga a tudo; essa revisão é própria, pois a sociedade vem evoluindo e gradualmente
incorpora as suas demandas” (SILVA, 2016, p. 412).
Como você pode perceber, a tomada de decisão é uma tarefa

inerente aos gestores e deve ser tomada com segurança e rapidez.
Assista ao vídeo para aprender como tomar decisões de maneira
mais rápida: https://www.ted.com/talks/patrick_mcginnis_how_to_
make_faster_decisions/transcript?language=pt-br.
67
Dentro do processo de tomada de decisão é preciso entender qual é o grau

de centralização ou descentralização que a organização adota. Para tanto, é pre-
ciso entender esses conceitos.
A centralização significa que a autoridade, para decidir sobre algo, está con-
centrada no topo da organização, enfatizando, assim, a cadeia de comando (SO-
BRAL; PECI, 2013).
Já o conceito de descentralização indica que a autoridade é distribuída pelos

níveis inferiores da organização, isto é, decisões não são tomadas apenas pelos
níveis estratégicos da empresa (SOBRAL; PECI, 2013).
As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização que uma

organização pode ter dependem de um conjunto de fatores, descritos a seguir:
• Tamanho: algumas pesquisas que relacionam o tamanho da organização

e o grau de centralização são contraditórias, relatando que não existe
relação ou que pode existir relação entre as variáveis.
• Ambiente externo: a correspondência da influência no ambiente no grau
de centralização também não é linear, havendo diferenças entre as orga-
nizações.
• Ambiente interno: corresponde às características internas da organiza-
ção, como cultura, perfil dos administradores ou natureza da tarefa a ser
desempenhada, podem igualmente influenciar o grau de centralização.
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, que é o processo

usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organiza-
cionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2013).
O processo de tomada de decisão realizado de forma descentralizada possui

vantagens e desvantagens. As vantagens são ligadas ao fato de que as decisões
são tomadas de forma mais rápida e também a uma maior participação e motiva-
ção por parte das pessoas, aumentando a criatividade e a competição saudável
entre os setores da organização (SOBRAL; PECI, 2013).
1) Um ex-colega de faculdade liga para você pedindo um emprésti-

mo de 10 mil para que ele possa abrir uma pizzaria em sua cidade
natal. Para justificar o pedido, ele argumenta que deve haver uma
68
demanda significativa por pizza e outros lanches rápidos em sua

cidade, uma vez que já existem muitos desses restaurantes lá e
todo mês abrem três ou quatro novos. Ele também argumenta
que a demanda por comida de conveniência continuará a crescer
e aponta o grande número de empresas que agora vendem co-
mida congelada nos supermercados. Você vai emprestar dinheiro
para ele? Por quê?
As decisões podem ser ágeis, visto que serão tomadas por pessoas que pos-
suem responsabilidade para tal ação. Ademais, motivam seus funcionários, an-
gariando maior participação, já que ao perceber que suas ideias são valorizadas,
desejarão fazer parte da ação.
As desvantagens da descentralização estão ligadas a uma possível falta de

informações dos envolvidos, uma maior tendência ao desperdício e duplicação de
decisões, além de uma comunicação menos eficiente, com possíveis dificuldades
de controle.
Na tomada de decisão descentralizada, as pessoas podem acabar decidindo

por coisas que não são do seu conhecimento. Ademais, os custos relacionados
a treinamentos aumentam, para que seja possível dar maior embasamento aos
tomadores de decisão (SOBRAL; PECI, 2013).
4 ANÁLISE INTERNA: CADEIA DE

VALOR
Conquistar e manter clientes fiéis é um desafio de todas as organizações atu-
ais. Para tanto, é essencial que os gestores estejam comprometidos com o pro-
pósito de produzir valor para seus consumidores, deixando-os encantados com a
oferta de um bem ou serviço.
Michael Porter, professor de Harvard e um dos maiores estudiosos da área

de estratégia, trouxe para a gestão os seus estudos relacionados à cadeia de va-
lor, capaz de fortalecer esse relacionamento entre empresas e clientes.
A cadeia de valor é uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais

se pode gerar mais valor para o cliente. “De acordo com esse modelo, toda em-
69
presa consiste em uma síntese de análises executadas para projetar, produzir, co-
mercializar, entregar e dar suporte ao produto” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 38).
Estudar a cadeia de valor nos força a pensar sobre os recursos e capacida-

des de uma empresa de uma forma desagregada. A cadeia de valor é um conjun-
to de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e
comercializar seus produtos/serviços (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Observe a figura a seguir:
FIGURA 8 – DESMEMBRAMENTO DAS ATIVIDADES
Como você pode perceber por meio da figura anterior, a cadeia de

valor desmembra a organização em atividades que possuem relevância
estratégica, para que assim seja possível compreender o comportamento
dos custos e as fontes que são entendidas como potenciais de diferencia-
ção (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Dessa forma, pode-se afirmar que cada empresa possui a sua his-
tória, as suas estratégias, seus sucessos e implementação, sendo uma
fonte de vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2017).
De acordo com Porter (1989), não podemos compreender vantagem compe-

titiva se analisarmos a empresa como um todo, visto que ela tem sua origem nas
70
diferentes áreas funcionais da empresa: produção e marketing, além da entrega e

suporte do produto.
Nesse meio, Porter (1989) nos introduz o conceito de cadeia de valor, capaz
de fornecer uma forma sistemática para examinar todas as atividades executadas
por uma empresa, analisando ainda o modo como interagem para que se con-
quiste uma vantagem competitiva.
“A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de rele-

vância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação” (PORTER, 1989, p. 31).
Na figura a seguir, pode-se enxergar uma cadeia de valor, de acordo com

Porter (1989):
FIGURA 9 – CADEIA DE VALOR DE PORTER
FONTE: Adaptada de Porter (1989, p. 35)
“A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades

individuais são um reflexo de sua história, de suas estratégias, de seu método de
implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades”
(PORTER, 1989, p. 33).
Para que se compreenda melhor o conceito de cadeia de valor é necessário

definir o que é valor. “Valor é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece” (PORTER, 1989, p. 34).
71
Para alcançar uma determinada rentabilidade, o valor deve ultrapassar os

custos envolvidos na criação do produto. O valor é capaz de determinar o suces-
so de um produto ou serviço, visto que ele deve ser usado na análise de posição
competitiva. A cadeia de valor subdivide-se em:
1) margem;
2) atividades de valor.
A primeira é a diferença entre o valor total e o custo total da execução das

atividades de valor e pode ser medida de várias formas. A segunda diz respeito às
atividades físicas e tecnologicamente distintas, com as quais a empresa cria um
produto valioso para seus clientes.
Cada atividade de valor carrega consigo insumos adquiridos, recursos hu-

manos (mão de obra e gerência), alguma forma de tecnologia e também utiliza e
cria informação (dados do comprador, parâmetros de desempenho e estatística
sobre falhas dos produtos). Essas atividades de valor podem criar, ainda, ativos
financeiros como estoque e contas a receber, ou passivos, como contas a pagar
(PORTER, 1989).
As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia

de valor, que funciona por meio de um sistema interdependente de atividades. Es-
ses elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o
custo ou desempenho de uma outra. Por exemplo, em uma rede de lanchonetes,
a regulação de campanhas promocionais pode influenciar a utilização da capaci-
dade (PORTER, 1989).
Existem duas maneiras para que os elos resultem em vantagem competitiva:

otimização e coordenação. Eles frequentemente refletem tradeoffs (situações em
que há conflito de escolha) entre atividades para obter o mesmo resultado global.
Por exemplo, em um projeto de produto mais caro, especificações de materiais
mais rigorosas ou uma inspeção maior no trabalho em processo pode reduzir os
custos do serviço. A empresa deve otimizar esses elos, refletindo sua estratégia
de modo a obter vantagem competitiva (PORTER, 1989).
Esses elos também podem refletir a necessidade de coordenar atividades.

Por exemplo, pronta-entrega pode exigir a coordenação de atividades em opera-
ções, logística externa e serviço (instalação, por exemplo) (PORTER, 1989).
Uma coordenação melhor pode reduzir, por exemplo, a necessidade de esto-

que em nível de toda a empresa. Os elos implicam que o custo ou a diferenciação
de uma empresa não constituem meramente o resultado de esforços para reduzir
o custo ou aperfeiçoar o desempenho em cada atividade de valor individualmente
(PORTER, 1989).
72
É interessante observar que o modelo é de simples visualização e entendi-

mento, sendo constituído por elos que formam as atividades primárias, essenciais
a qualquer empresa e às atividades de apoio. A soma desses esforços dentro da
empresa culmina na conquista da margem, buscada por todas as organizações.
As atividades de valor relatadas no parágrafo anterior são subdivididas em ati-

vidades primárias e atividades de apoio, que serão apresentadas a você a seguir.
As atividades primárias, marcadas na Figura 9, na parte baixa do quadro, são

atividades que envolvem a criação física do produto, sua venda e transferência
para o comprador, bem como na assistência pós-venda. Porter (1989) subdivide
as atividades primárias em cinco categorias genéricas, dizendo que se aplicam a
qualquer empresa:
• Logística interna: refere-se às atividades associadas ao recebimento,

armazenamento e distribuição de insumos no produto, como manuseio
de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas,
veículos e devolução para fornecedores.
• Operações: são atividades relacionadas à transformação dos insumos no
produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, ma-
nutenção de equipamento, testes, impressão e operações de produção.
• Logística externa: relacionada às atividades associadas à coleta, arma-
zenagem e distribuição física do produto para compradores, como arma-
zenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operação de
veículos de entrega, processamento de pedidos e programação.
• Marketing e vendas: são as atividades associadas a oferecer um meio
pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer
isso, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de
canal, relações com canais e fixação de preços.
• Serviço: atividades associadas ao fornecimento de serviço para inten-
sificar ou manter o valor do produto, como como instalação, conserto,
treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.
As atividades de apoio garantem a sustentação das atividades primárias e a

si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e ou-
tras funções intrínsecas das empresas. Conforme a Figura 9, anteriormente apre-
sentada, Porter (1989) subdivide-as em:
1. Aquisição: refere-se à função de compra de insumos empregados na

cadeia de valor da empresa e não aos próprios insumos adquiridos. Os
insumos adquiridos referem-se às matérias-primas, suprimentos e outros
itens de consumo, bem como ativos como máquinas, equipamento de la-
boratório, equipamento de escritório e prédios. A aquisição emprega uma
73
“tecnologia”, como procedimento para lidar com vendedores, normas de

qualificação e sistemas de informação. A aquisição tende a se espalhar
pela empresa toda.
2. Desenvolvimento de tecnologia: cada atividade de valor engloba tec-
nologia, seja ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida
no equipamento do processo. Essa atividade consiste em uma junção
de esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. É importante para
todas as empresas, sendo vital para algumas, como a siderurgia, por
exemplo, em que a tecnologia de processo exerce enorme influência na
vantagem competitiva.
3. Gerência de Recursos Humanos: consiste em atividades envolvidas
com recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e com-
pensação de todos os tipos de pessoal. Essa atividade apoia as ativi-
dades primárias e de apoio, bem como a cadeia inteira. A gerência de
recursos humanos afeta a vantagem competitiva em todas as empresas
e em algumas ela é a chave.
4. Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades, in-
cluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, problemas
jurídicos, questões governamentais e gerência de qualidade. Ao contrá-
rio das outras atividades, ela apoia a cadeia inteira e não a atividades
individuais.
As atividades 2, 3 e 4, de apoio, são interligadas por linhas tracejadas, que

refletem o fato de que elas podem ser associadas às atividades primárias além de
apoiarem a cadeia inteira. A parte estrutural da empresa não se conecta às ativida-
des primárias particulares, mas apoia a cadeia de valor inteira (PORTER, 1989).
Agora que você já sabe como funciona cada elo da cadeia de

valor, que tal conhecer mais sobre a cadeia de valor de uma grande
empresa? Assista ao vídeo a seguir para aprender sobre a cadeia de
valor da organização Walmart Brasil. Acesse: https://www.youtube.
com/watch?v=uELtp9gM_7U&t=64s.
Para exemplificar, em uma empresa que trabalha com desenvolvimento de

tecnologia, as atividades distintas poderiam incluir um projeto de componentes,
projeto de características, testes de campo, engenharia de processo e seleção de
tecnologia (PORTER, 1989). Assim como a aquisição, que poderia ser dividida em
74
atividades como qualificação de novos fornecedores, aquisição de grupos diferen-

tes de insumos adquiridos e supervisão contínua do desempenho dos fornecedo-
res (PORTER, 1989).
Dentro de cada tipo de atividade primária e de apoio existem três tipos de

atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva:
• Direta: atividades diretamente envolvidas na criação de valor para o

comprador, como montagem, fabricação de peças, operação da força de
vendas, publicidade, projeto do produto, recrutamento etc.
• Indireta: são atividades que tornam possível a execução de atividades
diretas em uma base contínua, como manutenção, programação, opera-
ção de instalações, gerência da força de vendas, administração de pes-
quisa, manutenção de registro do vendedor etc.
• Garantia de qualidade: são as atividades que garantem a qualidade de
outras atividades, como monitoramento, inspeção, testes, revisão, verifi-
cação, ajuste e reforma. Aqui é preciso tomar cuidado, pois garantia de
qualidade não é sinônimo de gerência de qualidade, pois muitas ativida-
des de valor contribuem para a qualidade
4.1 ESCOPO COMPETITIVO

O escopo pode ter um poderoso efeito sobre a vantagem competitiva, visto
que ele traça a configuração e a economia da cadeia de valores. Porter (1989)
lista quatro dimensões:
• Escopo de segmento: as variedades de produtos produzidos e de com-

pradores são atendidas.
• Escopo vertical: até que ponto as atividades são executadas internamen-
te ao invés de serem executadas por empresas independentes.
• Escopo geográfico: a variedade de regiões, países ou grupos de países
em que uma empresa compete com uma estratégia coordenada.
• Escopo da indústria: a variedade de indústrias afins em que a empresa
compete com uma estratégia coordenada.
Ter um escopo amplo pode permitir que uma empresa explore os benefícios
da execução interna de um maior número de atividades. Pode ainda permitir que
a empresa explore inter-relações entre as cadeias de valores que atendam aos
diferentes segmentos, áreas geográficas ou indústrias afins (PORTER, 1989).
75
Por exemplo, uma força de vendas compartilhada pode vender

os produtos das unidades empresariais ou uma marca registrada co-
mum pode ser empregada em nível mundial.
Já um escopo estreito pode permitir o ajuste da cadeia para atender a um

segmento-alvo particular, uma área geográfica ou uma indústria objetivando redu-
zir o custo ou atender ao alvo de uma forma singular. Pode ainda melhorar a van-
tagem competitiva através das atividades de compras da empresa que empresas
independentes executam de uma forma melhor ou mais barata.
“Uma empresa pode buscar os benefícios de um escopo mais amplo interna-

mente, ou firmar coalizões com empresas independentes para alcançar algum ou
todos os objetivos” (PORTER, 1989, p. 52).
EXEMPLO – Coalizões são formas de ampliar o escopo, sem

ampliar a empresa. São acordos de longo prazo entre empresas que
extrapolam transações de mercado normais, mas que não chegam
a ser fusões. Exemplos: licenças de tecnologia, acordos de forneci-
mento, acordos de marketing e sociedades em cota de participação.
4.2 VALOR PARA O CLIENTE

Por que o cliente escolhe um fornecedor e o outro não? O consumidor busca
sempre a maximização do valor daquilo que irá consumir, isto é, o valor percebido
por ele deve sempre atingir o nível maior possível.
Para que se compreenda melhor o conceito de cadeia de valor é necessário

definir o que é valor. “Valor é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece” (PORTER, 1989, p. 34). Para al-
cançar uma determinada rentabilidade, o valor deve ultrapassar os custos envol-
vidos na criação do produto. O valor é capaz de determinar o sucesso de um pro-
duto ou serviço, visto que ele deve ser usado na análise de posição competitiva.
76
FIGURA 10 – FÓRMULA DO VALOR PERCEBIDO
FONTE: A autora
“O valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação que o cliente

potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e alternativas
percebidas” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 131).
O valor percebido pelo cliente é intimamente relacionado à satisfação que

ele sentirá. Quanto maior for o valor (isto é, quanto maior o benefício percebido
no que é adquirido, quando comparado aos custos nos quais se incorre para obter
tal benefício), melhor terá sido a experiência do cliente. Assim, maiores valores
percebidos indicam maior satisfação do consumidor.
As empresas atualmente precisam se destacar no mercado acir-

rado que vivemos. Para tanto, se diferenciar e oferecer mais valor
para nós, consumidores, é motivo dos estudos de muitos gestores.
Para os brasileiros, dentre as marcas mais amadas figuram a Nestlé,
a Nike e as Havaianas.
4.3 VISÃO BASEADA EM RECURSOS

(VBR)
O modelo de visão baseada em recursos (VBR) “é um modelo de desempe-
nho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como
fontes de vantagem competitiva” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 64).
Por definição, para Barney e Hesterly (2017), os recursos são ativos tangí-
veis e intangíveis controlados pela empresa e que podem ser usados para criar
77
e implementar estratégias. Capacidades são subconjuntos dos recursos, isto é,

ativos tangíveis e intangíveis que permitem à organização aproveitar por completo
outros recursos que controla.
Os recursos “devem ser valiosos, ou seja, devem prover à firma condições

de explorar oportunidades e/ou reduzir/neutralizar ameaças; raros, ou seja, es-
cassos entre os concorrentes atuais e potenciais; terem alto custo de imitação ou
serem inimitáveis; e ainda insubstituíveis ou que não haja substitutos estratégicos
próximos” (CARVALHO; PRÈVOT; MACHADO, 2014, p. 3).
A análise baseada em recursos emerge da insatisfação e/ou insuficiência das

contribuições das análises de estratégia e vantagem competitiva (KRETZER; ME-
NEZES, 2006). Ela considera as competências, as capacidades e as habilidades
como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional (KRETZER; ME-
NEZES, 2006).
Os estudiosos da VBR procuram analisar a vantagem competitiva a partir de

duas generalizações:
1. Existem diferenças assimétricas entre firmas à medida que controlam re-

cursos que são necessárias para implementar estratégias.
2. Tais diferenças são relativamente estáveis.
Essas generalizações levam a duas suposições:
• As diferenças na dotação de recursos das firmas causam diferentes de-

sempenhos.
• As firmas buscam aumentar, e não necessariamente maximizar, o de-
sempenho econômico delas.
Alguns estudos da literatura baseada em recursos sugerem que as empresas

constroem vantagens competitivas apenas por meio da eficiência e da eficácia.
Além do foco na eficiência, alguns autores sugerem que os gestores enfoquem tam-
bém o papel da heterogeneidade para explicar a vantagem competitiva diferencial.
5 ANÁLISE EXTERNA: MODELO DE

CINCO FORÇAS DE PORTER
Conquistar (e manter) clientes fiéis é o desafio de todas as organizações atu-
ais. Para tanto, torna-se essencial que os gestores estejam comprometidos com
78
o propósito de produzir valor para seus consumidores, deixando-os encantados

com a oferta de um bem ou serviço.
Michael Porter, professor de Harvard e um dos maiores estudiosos da área

de estratégia, traz para a gestão estudos sobre as principais forças que exercem
influência nas organizações e que são capazes de fortalecer o relacionamento
entre empresas e clientes.
1) Para cada uma das seguintes empresas, identifique ao menos

dois concorrentes (sejam rivais, novos entrantes ou substitutos):
a) Apple
b) Nubank
O modelo conhecido como estrutura de cinco forças, desenvolvido por Mi-

chael Porter, é o mais influente nos estudos da estratégia nas empresas. Essa
estrutura consegue identificar quais as cinco ameaças mais comuns que as or-
ganizações enfrentam em ambientes competitivos (BARNEY; HESTERLY, 2017).
As cinco forças de Porter correspondem a um modelo que “busca avaliar a

atratividade de uma indústria com base em cinco forças competitivas: a ameaça
de novos entrantes e de produtos substitutos, o poder de barganha de fornece-
dores e clientes e a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos” (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 225).
79
FIGURA 11 – ESQUEMA VISUAL DO MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Uma das forças que Porter nos apresenta corresponde à ameaça de novos
entrantes. Essa parte do modelo é um importante condicionante da rentabilidade
da indústria em virtude do aumento da rivalidade que ela pode provocar. A força
da ameaça depende das barreiras à entrada (economias de escala, diferenciação
de produtos, exigências de capital, dificuldade de acesso aos canais de distribui-
ção, política regulatória governamental).
Outra força é a ameaça de produtos substitutos, já que todas as empresas

estão produzindo produtos que possuem concorrência. Os substitutos reduzem os
retornos potenciais de uma indústria, fixando teto nos preços.
80
Mais uma outra força de Porter é o poder de barganha dos fornecedores. Os

fornecedores com muito desse poder conseguem reduzir a rentabilidade de uma
indústria, já que as empresas têm menos condições para defender seus interesses.
A força que compete ao poder de barganha dos clientes também é relaciona-

da ao modelo de Porter. Os clientes atuais e potenciais influenciam a competição
na indústria na medida em que podem provocar a diminuição dos preços e exigir
maior qualidade e nível de serviço, à custa da rentabilidade da indústria.
Por fim, existe a força da rivalidade entre os concorrentes. A rivalidade ocorre

porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados ou veem oportunidades
para melhorar sua posição competitiva. Uma concorrência intensa é consequên-
cia de um número elevado de competidores, por conta de altos custos fixos e (até
mesmo) graças à inexistência de diferenciação entre os produtos.
Suponha a existência de um restaurante que comercializa comidas congela-

das. É possível fazer a análise das forças de Porter para esta empresa. Observe:
• Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores possuem baixo

poder de barganha, pois existem diversos fornecedores capazes de ven-
der os insumos necessários.
• Ameaça de novos entrantes: existe uma grande ameaça de novos en-
trantes, principalmente por conta da falta de barreiras de entrada no mer-
cado.
• Poder de barganha dos clientes: os clientes possuem alto poder de bar-
ganha, tendo em vista que possuem outras empresas que prestam o
mesmo serviço.
• Ameaça de produtos substitutos: a ameaça é alta, visto que os clientes
podem substituir por outros produtos.
• Rivalidade entre os concorrentes: concorrência intensa, por conta do au-
mento da busca dos clientes por esse tipo de produto.
1) Uma refinaria de petróleo, privatizada há quase 20 anos, vem en-

frentando nos últimos anos constantes perdas de competitivida-
de em função de forças da indústria. Após análise detalhada do
negócio, percebeu-se que uma das principais fontes das perdas
estava relacionada à compra de insumo relevante obtido exclusi-
vamente junto à empresa governamental que pratica preços ele-
81
vados. De acordo com o cenário descrito, a principal fonte das

perdas está relacionada à qual força de Porter?
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 336), “um segmento não é atraente se
já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos”. A qualidade e o pre-
ço são constantemente observados pelos consumidores, além de serem aspectos
fundamentais para uma organização se manter competitiva nesse mercado.
Ao relacionarmos com a gestão das marcas, conseguimos observar que as

organizações devem listar e analisar os cinco quesitos propostos por Porter, para
que seja possível entender as vulnerabilidades que a marca enfrenta.
5.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

(CORE COMPETENCES)
Os autores Prahalad e Hamel (1990) dizem que as organizações devem ser
enxergadas pelas competências que possuem e não apenas por seus produtos e
serviços. Essas competências, segundo os autores, são chamadas de essenciais
e são aprendizados coletivos entre as organizações.
As empresas devem ser capazes de possuir recursos e capacidade para re-

alizar suas atividades, no entanto, nem todas conseguem explorá-los de forma a
conseguir desenvolver competências únicas que possam garantir uma vantagem
competitiva perante seus concorrentes (SOBRAL; PECI, 2013).
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 224), as organizações devem descobrir o

que fazem excepcionalmente bem, isto é, suas competências essenciais, que são
“recursos ou capacidades organizacionais distintivas que possibilitam coordenar
a produção, integrar tecnologias, otimizar a organização do trabalho e entregar
mais valor ao cliente”.
“Competência essencial é comunicação, envolvimento e um compromisso

profundo para trabalhar através das fronteiras organizacionais” (PRAHALAD; HA-
MEL, 1990, p. 81). É importante que as empresas internalizem as competências
essenciais dentro das organizações.
Seus idealizadores dizem que há três maneiras de identificar as competên-

cias essenciais em uma organização:
82
1) Uma competência essencial fornece potencial acesso a uma ampla varie-

dade de mercados.
2) Uma competência essencial deve fazer uma contribuição significativa de
benefícios percebidos para o cliente.
3) Deve ser de difícil imitação pelos concorrentes.
O enorme fluxo de informações que circundam as organizações nos dias de
hoje traz para o gestor a necessidade de buscar dados corretos. A necessidade
de obter um fluxo de informações constantes, para que seja possível desenvolver
planejamentos bem feitos, é essencial para uma boa tomada de decisão.
Como você pôde perceber, a estratégia consegue traçar um caminho a ser

seguido pela organização, sendo importante para que os gestores consigam pla-
nejar os próximos passos de uma determinada empresa. As novas demandas do
mercado, acarretadas pelo aumento da competividade e da globalização, fizeram
as organizações repensarem as suas estratégias.
Diante dessa contextualização, é importante que os gestores saibam enten-

der e utilizar as ferramentas estratégicas a seu favor, sempre em prol da conquis-
ta pela vantagem competitiva da organização.
O primeiro passo para qualquer gestor é conseguir entender os seus ambien-

tes, tanto interno, quanto externo. Por isso, é importante que os gestores saibam
quais são as principais características de sua empresa e como o ambiente pode
influenciar os negócios.
Sendo assim, é importante que os gestores saibam as principais influências

que o macroambiente pode exercer em seu negócio e como se assegurar de que
a influência não prejudicará a organização. Os componentes do macroambiente
são: o ambiente demográfico, o ambiente econômico, o ambiente sociocultural, o
ambiente natural, o ambiente tecnológico e o ambiente político.
Em seguida, é necessário estabelecer quesitos importantes de formalização

da empresa, tais como a sua missão, a sua visão, os seus valores e suas princi-
pais diretrizes. Cada uma dessas definições é capaz de fornecer aos gestores um
norte sobre a empresa.
Para que seja possível fazer uma análise interna, foi apresentada neste capí-
tulo a cadeia de valor, onde a empresa consegue entender os elos mais importan-
83
tes do seu negócio. Recapitulando, a cadeia de valor é composta por duas partes:
as atividades primárias e as atividades de apoio.
As atividades primárias são compostas por: logística interna; operações; lo-

gística externa; marketing e vendas; serviço. Já as atividades de apoio são com-
postas por: infraestrutura da empresa; gerência de recursos humanos; desenvol-
vimento de tecnologia e aquisição.
Com vistas a apresentar uma ferramenta para a análise do ambiente exter-

no, você aprendeu uma das ferramentas mais famosas da área de estratégia: as
cinco forças de Porter. Essas cinco forças são compostas pela ameaça de novos
entrantes e de produtos substitutos, pelo poder de barganha de fornecedores e
clientes e pela rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.
Ao final deste capítulo, você, estudante, deve ser capaz de compreender a

importância de saber entender a empresa e de saber utilizar as ferramentas estra-
tégicas em prol da busca pela manutenção da empresa no mercado e também da
conquista de sua vantagem competitiva.
REFERÊNCIAS
competitiva. 5. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2017.
CARVALHO, D. M.; PRÉVOT, F.; MACHADO, J. A. D. O uso da teoria da visão

baseada em recursos em propriedades rurais: uma revisão sistemática da
literatura. R.Adm., São Paulo, v. 49, n. 3, p. 506-518, jul./ago./set. 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2018.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2012.

Pearson Prentice Hall, 2006.
84
KRETZER, J.; MENEZES, E. A. A importância da visão baseada em recursos na

explicação da vantagem competitiva. Revista de Economia Mackenzie, São
Paulo, v. 4, n. 4. p. 63-87, 2006.
OLIVEIRA, S. G.; CASSIMIRO, W. T. Planejamento estratégico: aplicação do

método em uma microempresa. In: Anais do VII SEMEAD – Seminários em
Administração. São Paulo: FEA/USP, 2004.

implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 2005. 320 p.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard

Business Review, p. 79-91, May-June, 1990.
SILVA, E. C. Governança corporativa nas empresas: guia prático de orientação

para acionistas, investidores, conselheiros de administração e fiscal, auditores,
executivos, gestores, analistas de mercado e pesquisadores. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2016.
SOUZA, O. G. Trade marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016.
SOBRAL, F.; PECI; A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.

85
86
C APÍTULO 3
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
Saber:
Desenvolver a capacidade de reconhecimento das metodologias de implantação
das estratégias estratégicas da Matriz SWOT, integração vertical e diversificação.
Fazer:
Ampliar o entendimento acerca de inovação, relacionamento interno, flex-
ibilidade, criatividade, análise de riscos e controle, oferecendo ao aluno a
capacidade de avaliar quando cada ferramenta deve ser utilizada.
88
Capítulo 3 FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
O ambiente empresarial está cada vez mais concorrido, exigindo que os ges-
tores estejam preparados para enfrentar os desafios diários em prol da sobrevi-
vência dos negócios.
Vivemos em um ambiente de diversas mudanças em todos os âmbitos, des-

de o ambiental até o tecnológico. O cliente do mundo atual também mudou e exi-
ge muito mais das organizações, que devem se adaptar se desejarem se manter
no mercado.
A tecnologia da informação trouxe uma grande agilidade nos processos de

atendimento ao consumidor final. Você já parou para pensar como as empresas
devem se preparar para lidar com esse novo mundo?
Cada vez mais a exigência que parte dos clientes é maior, demandando es-
tratégias inovadoras das empresas. No entanto, ter um produto sensacional não
é uma garantia de sucesso no mercado consumidor. Para que a empresa consiga
conquistar de fato o seu cliente, é essencial garantir que todo o fluxo entre empre-
sa e consumidor funcionem de forma excelente.
Observando essa quantidade de variáveis enfrentadas diariamente pelas ins-

tituições é essencial entender que a estratégia é a base para que a empresa con-
siga se destacar.
Relembrando, então, o foco da estratégia corporativa é aumentar o valor glo-

bal da empresa. Para tanto, as empresas que fazem parte da corporação devem
em seu conjunto criar mais valor do que se atuassem de forma independente.
Agora que você já sabe os conceitos principais de estratégia,

precisa começar a pensar em como as ferramentas estratégias de-
vem auxiliar as empresas e apresentar solução para os problemas.
Assista ao vídeo a seguir para ver o guru da estratégia, Michael Por-
ter, falando sobre o porquê os negócios devem ser úteis para solu-
cionar os problemas sociais: https://www.youtube.com/watch?v=0iI-
h5YYDR2o&t=31s.
89
Como você pode perceber, as organizações podem e devem ser ferra-

mentas para solucionar os problemas da sociedade, sempre em busca de gerar
riqueza para seus stakeholders.
Os investimentos nas empresas para a criação do grupo devem ser mais

eficientes que a aquisição de ações no mercado de capitais de empresas dos
diversos ramos. Para tanto, será necessário criar sinergia entre as empresas que
formam o grupo.
Diante desse contexto, é essencial que você aprenda as principais ferramen-

tas estratégicas que as organizações devem utilizar, alcançando, assim, um au-
mento do valor oferecido ao consumidor e maximização da riqueza da empresa e
seus acionistas.
2 FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
O estudo da estratégia é muito importante para o crescimento das organiza-
ções atuais, principalmente diante das evoluções constantes que a globalização
impõe ao mercado.
A estratégia é entendida como a concepção de futuro pela qual a empresa

procura gerar vantagem competitiva, sendo baseada em suposições e hipóteses
sobre como a competição no setor pode evoluir e como ela deve ser explorada
para melhorar os lucros da organização (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Todas as empresas devem se preocupar em executar um processo estraté-

gico de forma perfeita. O processo estratégico é a maneira estruturada pela qual
uma empresa analisa seu ambiente, realiza suas escolhas e deve tomar ações ao
longo do tempo.
Muitas são as oportunidades existentes no mundo para os mais diversos ne-

gócios. No entanto, é preciso entender que a correta avaliação das oportunidades
deve ser realizada de forma criteriosa, evitando perda de tempo e dinheiro das
organizações.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
A identificação de oportunidades é de suma importância para a sobrevivência de
uma empresa em um mercado tão competitivo como o atual. As oportunidades geral-
90
mente são únicas, tendo em vista que o gestor pode ficar vários anos sem observar
e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ou ganhar um novo
mercado, ou ainda estabelecer uma parceria que o diferencie dos concorrentes.
A ideia de forma isolada não possui valor, a menos que seja transformada em
algo viável, com vistas a atender a um público-alvo que faça parte de um nicho de
mercado mal explorado. Esse tipo de atuação corresponde a conseguir detectar
uma oportunidade. Diversos fatores estão envolvidos quando falamos em oportu-
nidades, tais como:
● conhecimento do ramo;
● conhecimento do mercado;
● diferenciais competitivos.
Existem diversas formas de atuação no mercado exterior, sendo eles:
● exportação;
● acordos comerciais;
● licenciamento;
● alianças estratégicas internacionais;
● joint venture (sociedade compartilhada);
● parcerias empresariais.
A exportação é uma das mais utilizadas, funcionando como uma remessa

de bens ou serviços, que é encaminhada para outro território, abrindo a empresa
para o mundo (CATEORA; GILLY; GRAHAM, 2013).
A exportação passa por diversas fiscalizações, observando as regras adua-

neiras. Sendo assim, é importante ressaltar que o produto só é exportado após o
cumprimento de todas as exigências legais e comerciais de cada país.
É essencial que os gestores observem o mercado a sua volta, buscando

aqueles de maior potencial, possibilitando um maior crescimento e com aumento
da participação do produto ou serviço na mente dos consumidores.
Existem diversas empresas e associações que auxiliam os

gestores na busca por novos mercados. Assista ao vídeo a seguir
e aprenda mais sobre como funciona o processo de identificação de
oportunidades: https://www.youtube.com/watch?v=D7rFCDlUeg0.
91
3 MATRIZ SWOT
“O ambiente é tudo aquilo que influencia o desempenho da empresa sendo
que ela pouco ou nada pode fazer para mudá-lo, assim a organização deve tomar
as medidas para enfrentar este futuro” (OLIVEIRA; CASSIMIRO, 2004, p. 6).
As empresas estão sofrendo, constantemente, influências do ambiente

onde estão inseridas (TOSCANI; STEINER NETO, 2007). Segundo Peter e Certo
(2005, p. 8), o “processo de administração estratégica começa com a análise do
ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para
identificar oportunidades e os riscos atuais e futuros”.
A análise do ambiente externo é capaz de apontar as oportunidades e ame-

aças da empresa, “também examina como a competição em seu ambiente pro-
vavelmente evoluirá e quais implicações tem essa evolução para as ameaças e
oportunidades que está enfrentando”. Enquanto isso, a análise do ambiente inter-
no identifica os pontos fracos e pontos fortes e “ajuda a entender quais de seus
recursos e capacidades mais provavelmente serão fonte de vantagens competiti-
vas e quais são fontes menos prováveis dessas vantagens” (BARNEY; HESTER-
LY, 2007, p. 9).
“Um dos papéis da análise ambiental é avaliar a atual situação do ambiente

da organização” (PETER; CERTO, 2005, p. 39). Esses estudos servem para auxi-
liar as empresas em busca do atingimento de metas de forma eficiente.
Os autores Peter e Certo (2005) defendem que a análise deve ser conceitual
e ligada às atividades do planejamento, deve ter o apoio da alta administração e
efetuada por pessoas com competência. Dessa maneira, existem grandes chan-
ces de a análise ser bem-sucedida.
Para Tavares (2000 apud TOSCANI; STEINER NETO, 2007, p. 8), “o macro-
ambiente é formado por diversas variáveis ou forças incontroláveis que formatam
as ameaças e oportunidades da organização”. Entre essas forças, podemos citar
a economia, tecnologia, demografia, cultura, política e a natureza.
Segundo Peter e Certo (2005), os administradores podem fazer perguntas-

-chave para formular sua análise ambiental. Ainda de acordo com os autores, em
seu ambiente externo, para identificar oportunidades, por exemplo, é possível se
questionar:
● Entrar em novos mercados ou segmentos?

● Devemos aumentar linhas de produtos?
● Podemos fazer uma integração vertical?
Ainda no ambiente externo, analisando suas ameaças (riscos), Peter e Certo

(2005) sinalizam:
92
● É provável a entrada de novos concorrentes?

● Pode ocorrer aumento de vendas de produtos substitutos?
● Há alguma política governamental adversa?
Já em seu ambiente interno, no caso dos pontos fortes, para Peter e Certo (2005):
● Há uma forte competência distintiva?

● É considerada pelos compradores?
● Há vantagem de custo?
E com os pontos fracos, Peter e Certo (2005) elencam:
● A posição competitiva está deteriorada?

● As instalações são obsoletas?
● Há uma linha muito limitada de produtos?
3.1 A MATRIZ SWOT

O ambiente onde as empresas estão inseridas atualmente está cada vez
mais competitivo, sendo assim, são necessárias diversas ações para conquistar
os clientes. Desse modo, é essencial que os gestores entendam todas as caracte-
rísticas existentes no ambiente que o cerca.
A empresa possui uma situação atual e quer “chegar a algum lugar”. Essa
trajetória será realizada por uma estratégia bem montada e organizada. Assim, “a
estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas
pela administração para atrair clientes e agradá-los, conduzir as operações, pro-
mover o crescimento dos negócios e atingir os objetivos de desempenho” (GAMB-
LE; THOMPSON, 2012, p. 2).
O planejamento estratégico tem como foco o mercado e seus eventuais cená-

rios. O foco aqui é em aspectos estratégicos, tendo como pano de fundo a empresa
como um todo, a fim de obter vantagens competitivas no mercado de atuação.
Para que seja possível fazê-lo, o gestor pode utilizar uma estratégia bem
conhecida no ambiente empresarial: a análise SWOT, uma matriz que é muito uti-
lizada por diversos estudiosos e gestores. Aqui no Brasil, ela recebeu uma tradu-
ção, com vistas a facilitar o nosso entendimento, sendo chamada de Matriz FOFA.
Derivada da Escola de Design, a Matriz SWOT avalia pontos fortes (Stren-

ghts), pontos fracos (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças
(Threats) e é uma ferramenta gerencial que fornece um estudo integrado das
ações internas e externas da empresa.
93
“A visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização com

as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo permite identificar
um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as oportunidades
ou diminuir o impacto das ameaças” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 214).
Para que seja eficiente e eficaz, sua análise deve ser dinâmica e contínua,
visto que as empresas passam por evoluções e apresentam, de maneira contí-
nua, novas oportunidades (SOBRAL; PECI, 2013).
A análise SWOT consiste numa síntese dos principais apontamentos elencados

no macro e no microambiente de marketing, os quais são posteriormente dispostos
de forma esquemática (utilizando-se bullets ou tópicos) na chamada matriz SWOT.
No que concerne ao seu surgimento, o termo SWOT é de origem inglesa, por-

quanto foi desenvolvida nos anos 1970 por Kenneth Andrews e Roland Christensen,
dois professores da Havard Business School, e representa as iniciais das palavras:
● Strengths (pontos fortes).

● Weaknesses (pontos fracos).
● Opportunities (oportunidades).
● Threats (ameaças ou dificuldades).
É uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de

análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambien-
tais e os pontos fortes e fracos da organização (SOBRAL; PECI, 2013).
O esquema da matriz SWOT você pode verificar a seguir.
FIGURA 1 – MATRIZ SWOT
94
A análise da Matriz SWOT compreende o entendimento do ambiente in-

terno e externo, conforme será mais bem detalhado a partir de agora. O conjunto
de informações fornecido pela Matriz SWOT é capaz de auxiliar o gestor em medi-
das estratégicas para conquistar e manter clientes.
Para que você possa compreender melhor, vamos a um exemplo de como

podem ser esses fatores em um hotel:
● Força: estrutura completa para o cliente; boa localização.

● Fraqueza: custo elevado; manutenção cara.
● Oportunidade: estrutura fraca dos concorrentes; alta procura para reali-
zação de eventos.
● Ameaça: novos concorrentes; aumento dos impostos.
3.2 AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno, onde a organização está inserida, é de suma
importância para que se entenda ainda mais sobre a empresa. O primeiro passo é
focalizar os esforços no entendimento sobre o ambiente interno ou microambiente
da organização, para tal, é necessário entender os seus pontos fortes e fracos. As
forças e fraquezas da empresa demonstrarão o que ela possui de bom, o que ela
possui de ruim e o que precisa ser melhorado.
A principal ideia nessa análise é a correta identificação desse diagnóstico,

procurando realçar esses pontos fortes e neutralizando fraquezas, sempre res-
saltando que ambas variáveis são controláveis pela empresa (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2015).
Precisamos compreender sua cultura e suas características. Devemos nos

esforçar para, com habilidade, entender o jogo de poder existente na instituição.
“Isso será indispensável no momento de apresentarmos uma estrutura alternativa
à que existe, pois a solução encontrada pode ser teoricamente ótima, mas, se for
de encontro aos interesses dos que decidem, será inviável, por melhor que possa
parecer” (LACOMBE; HEILBORN, 2015, p.128).
3.3 AMBIENTE EXTERNO

Após o entendimento sobre o ambiente interno da empresa, você já pode
focalizar os esforços no ambiente externo da organização ou macroambiente, por
meio da avaliação das oportunidades e ameaças. As organizações possuem va-
riáveis que impactam em seus negócios, por isso é importante entender o macro-
ambiente, ou ambiente externo. Observe a figura a seguir.
95
FIGURA 2 – VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO
FONTE: Lacombe e Heilborn (2015, p. 18)
É importante que você entenda que essas variáveis atuarão de forma distinta
para cada empresa, ou seja, o que pode ser uma ameaça para uma organização
pode se tornar oportunidade para outra.
Por meio da análise externa, o gestor consegue entender melhor quais são
as oportunidades que o ambiente oferece para a empresa, bem como as princi-
pais ameaças que a empresa pode vir a sofrer. Na análise do ambiente externo, é
importante entender que a empresa apenas sofre suas consequências, não sendo
variáveis possíveis de serem controladas (LACOMBE; HEILBORN, 2015).
1) Uma análise externa permite a análise de diversos fatores para a

empresa. Cite uma vantagem de se fazer uma análise externa.
96
4 INTEGRAÇÃO VERTICAL
A integração vertical é um modelo utilizado pelas organizações para auxiliar
a condução do produto ou serviço até o seu consumidor. Por isso, é importante
que você saiba quais são os canais e quais as suas características, bem como
sua importância.
4.1 OS CANAIS E SUAS

CARACTERÍSTICAS
Como o produto chega até as mãos do cliente? Provavelmente, você adora-
ria receber no conforto da sua casa algum produto desejado há tempos.
Você já deve ter observado que a competição entre as empresas está cada
vez mais acirrada e por isso, elas precisam se destacar para que conquistem seus
consumidores. Para chegar até o consumidor final, as organizações utilizam os
canais de marketing, tentando fazer sempre a melhor entrega possível.
Imagine que você está na sua casa estudando e quer tomar um café. Levan-
ta-se da cadeira, vai à cozinha de sua casa, pega o pó e um pouco de água e faz
o café na sua cafeteira. De onde veio esse pó? De quem veio a embalagem que
o abriga?
Essa distribuição dos bens e serviços envolve entregar aos clientes o produ-
to requerido, da forma mais eficiente e eficaz possível, na hora desejada e onde
ele quer, a fim de criar valor para o cliente (CHURCHILL; PETER, 2012).
O modo como os produtos são disponibilizados aos consumidores envolvem

os canais de marketing, sendo uma área crítica dentro das organizações.
Para criar valor com sucesso, é preciso entregar valor com

sucesso. Em vez de limitar o foco a seus fornecedores, dis-
tribuidores e clientes imediatos, os profissionais de marketing
holístico examinam toda a cadeia de suprimentos como uma
rede de valor, incluindo, no topo da cadeia de suprimentos, os
fornecedores de seus fornecedores e, na base, os clientes de
seus distribuidores (KOTLER; KELLER, 2018, p. 541).
A maior parte dos fabricantes não comercializa os produtos de forma direta

para seus consumidores, utilizando os chamados intermediários para que essa
transferência seja realizada.
97
Sendo assim, podemos definir os canais como “uma rede (sistema) organiza-
da de órgãos e instituições que executam todas as funções necessárias para ligar
os produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa de marketing” (CHUR-
CHILL; PETER, 2012, p. 377).
De acordo com Cobra e Urdan (2017), os canais possuem quatro funções

básicas: o transporte dos bens, a estocagem, a comunicação com o mercado e a
venda e transferência de posse.
Como, na maior parte das vezes, várias empresas fazem parte desse proces-
so, a tarefa fica cada vez mais complexa, sendo necessária uma excelente gestão
por parte dos responsáveis.
Os canais possuem relação com diversos outros sistemas, tais como am-
biente político, social, cultural, a estratégia e até mesmo a hierarquia adotada na
organização. Você pode ver, na figura a seguir, uma pirâmide demonstrativa sobre
o assunto.
FIGURA 3 – RELAÇÕES ENTRE OS CANAIS
FONTE: Cobra e Urdan (2017, p. 196)
98
Ao pensar em um determinado produto, como por exemplo, um par de tênis

de uma determinada marca, é importante perceber que essa marca precisa ter
uma orientação estratégica, que guiará seus passos para chegar ao consumidor.
Em seguida, é necessário pensar em fatores culturais, tanto da empresa, quanto
do público, verificando ainda a estrutura social a que esse produto busca atender.
Em seguida, a organização precisa pensar no ambiente onde está inserida e ain-
da quais são os objetivos da empresa, estabelecendo uma hierarquia entre eles.
Ao final, será possível entender melhor como funciona o sistema hierárquico da
empresa, entendendo quais os modelos de tênis mais importantes para os resul-
tados de uma empresa.
4.2 A IMPORTÂNCIA DOS CANAIS

Diante do contexto apresentado até aqui, você já consegue entender por que
os canais de distribuição são importantes, não é mesmo?
É importante que você saiba que quando falamos em canal, estamos falando
de todas as etapas que compreendem a venda também. Observe o esquema da
figura a seguir para aprender mais.
FIGURA 4 – PROCESSO DE VENDA
FONTE: A autora
Para aprender mais sobre o processo de compra e venda, as-

sista ao filme Delírios de Consumo de Becky Bloom e observe como
funciona o mercado consumidor nos Estados Unidos, um dos maio-
res do mundo.
Os canais compreendem a única maneira que os clientes possuem de che-

gar até a determinada marca, isto é, não adianta uma empresa ter um produto
muito bom se seus consumidores não conseguem receber o bem.
99
Fazendo uma analogia, é como se você tivesse um cofre recheado de dinhei-

ro, mas não tivesse a chave que abre o cofre. Do que adiantaria?
4.3 A CADEIA DE INTERMEDIÁRIOS

Você já aprendeu até aqui sobre o que são os canais. Sendo assim, você tam-
bém já viu sobre a existência de intermediários, que são os responsáveis por fazer
com que os produtos fluam do produtor até o consumidor final ou organizacional.
A cadeia de intermediários é descrita por duas vertentes: tipos de intermediá-

rios e o número de intermediários. Essas duas características devem ser escolhi-
das de acordo com o tipo de bens ou serviços que serão prestados pela empresa.
Os intermediários podem ser:
● Atacadistas: unidade de negócio que compra e revende mercadorias

para os varejistas (AMA, 2018).
● Varejistas: unidade de negócio que é responsável pela compra de mer-
cadorias e as revende direto para o consumidor (AMA, 2018).
● Distribuidores: é um “intermediário atacadista que serve mercados in-
dustriais, oferece uma variedade de serviços e dá apoio promocional
para o produto” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 382).
● Agentes e corretores: são responsáveis por facilitar a venda, represen-
tando a empresa no mercado.
Observe a figura a seguir para entender como acontece esse fluxo.
FIGURA 5 – FLUXO DOS SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO
FONTE: Gonçalves (2013, p. 209)
100
A cadeia de intermediários é descrita por duas vertentes: tipos de intermediá-

rios e o número de intermediários. Essas duas características devem ser escolhi-
das de acordo com o tipo de bens ou serviços que serão prestados pela empresa.
A logística possui uma importância muito grande na atuação das organiza-

ções, tendo em vista que ela é a responsável pela entrega do produto. A avaliação
do desempenho de uma organização está diretamente vinculada a sua estratégia
adotada na logística, passando a ser vista como uma forte contribuição para o
resultado da empresa como um todo. Ademais, ressalta-se que a correta logística
pode auxiliar a empresa nos ganhos de competitividade e resultados (BARNEY;
HESTERLY, 2017).
Além de todos esses modelos que você aprendeu, temos ainda

o atacarejo, que une o atacado com o varejo. Saiba mais sobre ele:
https://www.youtube.com/watch?v=jnlCFKXVNDI.
Para que seja possível entregar um produto de qualidade aos clientes, as

empresas devem lançar mão da área funcional, que é responsável pela movimen-
tação dos produtos por meio da cadeia até chegar às mãos do público: a logística.
“A distribuição física e a logística são os meios pelos quais os produtos tor-

nam-se disponíveis aos consumidores quando e onde eles querem. As mais im-
portantes atividades de distribuição são processamento do pedido, armazena-
gem, gestão de inventário e transporte” (KEEGAN; GREEN, 2013, p. 414).
“O objetivo imediato das operações logísticas é a movimentação de merca-

dorias buscando a melhor relação custo x benefício” (MANFRÉ, 2009, p. 110).
Sua definição é ampla, englobando desde a estocagem de materiais até a sua
movimentação propriamente dita.
4.4 A INTEGRAÇÃO VERTICAL

Você já pôde estudar e entender melhor o conceito de cadeia de valor,
que corresponde ao conjunto de atividades que devem ser realizadas para que
um serviço ou produto possa ser comercializado ao consumidor final.
101
No Capítulo 2, você aprendeu sobre a cadeia de valor e suas

principais características. Sugerimos que revise os conceitos para
que possa apreender melhor o que está sendo apresentado neste
capítulo do seu material.
Nesta parte de seus estudos, você está aprendendo o que é a integração

vertical, que é entendida como “o número de etapas nessa cadeia de valor que
a empresa deve cumprir internamente. Empresas com maior integração vertical
cumprem mais etapas de sua cadeia de valor internamente do que empresas com
menos integração vertical” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 173).
Observe a figura a seguir para entender a cadeia de valor simplificada do

setor de petróleo e gás.
FIGURA 6 – CADEIA DE VALOR SIMPLIFICADA DO SETOR DE PETRÓLEO E GÁS
102
FONTE: Barney e Hesterly (2017, p.173)
Integração vertical para a frente é quando a empresa caminha na cadeia na dire-

ção dos consumidores. “Uma empresa promove integração vertical para frente quan-
do incorpora mais estágios da cadeia de valor internamente. Tais estágios a deixam
próxima do fim da cadeia de valor, próxima de interagir diretamente com o consumi-
dor final” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 174). Um exemplo de integração para fren-
te é um agricultor que comercializa a sua produção para o mercado da região.
Integração vertical para trás é quando a empresa caminha na cadeia em

direção da matéria-prima. “Uma empresa promove integração vertical para trás
quando incorpora mais estágios da cadeia de valor internamente, e tais estágios
a deixam próxima do início da cadeia de valor, próxima a obter acesso às ma-
térias-primas” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 173). Um exemplo de integração
vertical para trás corresponde a uma fábrica de fios que incorpora em sua gestão
a produção do algodão.
Hoje em dia, as empresas têm uma infinidade de possibilidades, variando en-

tre empresas menos integradas e empresas mais integradas. Observe o esquema
a seguir.
FIGURA 7 – POSSIBILIDADES PARA AS EMPRESAS
103
1) A estratégia de __________________ envolve a expansão do

domínio da organização na cadeia de fornecimento, manufatura
e distribuição. Escreva a palavra que preenche CORRETAMEN-
TE a lacuna.
5 DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA
Uma empresa implementa uma estratégia de diversificação corporativa quan-
do opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente.
FIGURA 8 – TIPOS DE DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA
A diversificação pode ser classificada da seguinte forma, com base nos auto-
res Barney e Hesterly (2017):
104
● Diversificação corporativa limitada: ocorre quando todas ou a maior

parte de suas atividades de negócio se enquadram em um único setor
ou mercado geográfico. Neste ambiente, as empresas podem ser classi-
ficadas como empresas com um negócio único e empesas com negócio
dominante. Um grande exemplo desse tipo de diversificação é a empre-
sa Souza Cruz, que possui 95% de sua receita advinda da produção e
venda de cigarros.
● Diversificação corporativa relacionada: neste modelo, a empresa pas-
sa a atuar em mais de um mercado ou com mais de um produto, po-
dendo ser classificada como restrita ou vinculada. Um exemplo seria a
Unilever, que possui diversas marcas nos mais variados segmentos.
● Diversificação corporativa não relacionada: ocorre quando a empresa
opera em diversos negócios sem nenhum vínculo entre eles. Um exem-
plo seria a empresa Royal Philips Eletronics, líder global em diversos
segmentos como saúde, iluminação, consumo e estilo de vida.
1) Observe o exemplo a seguir:
O grupo K, empresa de educação focada no ensino superior, ini-

ciou negociações para comprar o grupo SB, que atua no ensino
básico. Com isso, o grupo K tira da gaveta seu projeto de expansão
no ensino fundamental, que movimenta cerca de R$ 100 milhões
anuais em mensalidades, enquanto o ensino superior movimenta
R$ 55 bilhões anuais. O mercado de educação básica é muito pul-
verizado, com cerca de 37 mil escolas particulares, sendo a aquisi-
ção de uma grande empresa o caminho mais simples para ter uma
participação mais relevante nesse segmento, que é bem menor em
termos de faturamento, se comparado ao ensino superior.
Com a aquisição, qual é a diversificação que será adotada pelo

grupo K?
105
5.1 ESTRATÉGIA NO ÂMBITO

INTERNACIONAL
A globalização trouxe velocidade para os produtos e informações que são
trocados no mundo. Diante dessa nova situação, os gestores devem buscar a
constante adaptação da empresa no mercado global.
A estratégia passa então a ter um papel fundamental no sucesso das orga-

nizações. No entanto, as empresas devem se preocupar em traçar estratégias
pensando no mercado global.
A concorrência global está se intensificando e poucas indústrias estão segu-

ras da competição estrangeira. A empresas globais enfrentam diversos obstácu-
los, tais como:
● Dívidas, inflação e desemprego resultaram em governos e moedas alta-

mente instáveis.
● Os governos estão impondo maior regulamentação em empresas estran-
geiras.
● Tarifas protecionistas e barreiras comerciais.
● Corrupção.
Os gestores passam a ter que adotar a estratégia com contexto internacio-

nal, sendo definida como “um plano para que uma empresa se posicione de forma
positiva em relação à concorrência e configure suas atividades de valor agregado
em escala global” (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010, p. 246).
O estudo da estratégia no contexto internacional é muito comum

nas produções científicas, fornecendo um arcabouço interessante
para as empresas que desejam seguir esse caminho. Para que você
possa saber mais sobre o tema, leia o artigo a seguir sobre a inter-
nacionalização de uma empresa brasileira: Estratégia internacional
de uma multinacional emergente brasileira: o caso JBS: http://www.
scielo.br/pdf/rae/v52n3/v52n3a02.pdf.
106
É interessante pensar que essa estratégia precisa estar muito clara para os
clientes, fornecedores, funcionários e demais participantes da empresa. De acor-
do com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), essa internacionalização deve
contribuir para:
● a correta formulação da visão internacional;

● a aplicação de recursos escassos em âmbito internacional’;
● que participem de mercados mais amplos;
● estabelecer parcerias globais;
● tomar ações competitivas em escala global.
Em busca da vantagem competitiva no ambiente global, as organizações de-

vem buscar uma maior eficiência em escala global, flexibilidade e capacidade de
inovação e aprendizagem. Com essas características, aumenta-se as chances de
sucesso da organização ao divulgar a sua marca para o mundo.
A eficiência diz respeito à capacidade de a empresa melhorar a sua capaci-

dade produtiva, pensando em maximização da produção dos produtos ou servi-
ços que serão oferecidos ao mundo.
Com relação à flexibilidade, as organizações devem conseguir administrar

os riscos e oportunidades presentes em cada país. Por fim, a aprendizagem está
relacionada à capacidade de aprender e explorar seus conhecimentos em nível
mundial (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).
5.2 REDES DE EMPRESAS

De acordo com Porter (1989), tem havido a convicção crescente de que a
vantagem comparativa baseada nos fatores de produção não é suficiente para
explicar padrões de comércio. “As empresas bem-sucedidas concentram-se, com
frequência, em determinadas cidades ou estados dentro de um país” (PORTER,
1989, p. 30).
Ainda segundo Porter (1989), em seu livro A vantagem competitiva das na-
ções, os grupos surgem e têm seu início de forma natural, na maior parte dos
casos. No Vale do Silício, por exemplo, o governo exerceu pouquíssima influência
para sua formação.
O termo rede, segundo Balestrin e Vargas (2004), não é novo e pode apre-
sentar vários significados de acordo com o contexto onde é aplicado. Em seu arti-
go, os autores contam a história da palavra e nos dizem que, por exemplo, ela era
107
usada nos primórdios, como uma pequena armadilha para capturar pássaros. Já
no século XIX, adquiriu um significado mais abstrato, “denominando todo o con-
junto de pontos com mútua comunicação” (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 3).
“No campo de estudos das ciências sociais, o termo rede designa um conjun-
to de pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente” (MARCON;
MOINET, 2000 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004).
Jarillo (1998 apud HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-

DEZ, 2004) faz referência à existência dos primeiros trabalhos sobre rede ainda
na década de sessenta, com organizações sem fins lucrativos. Até então, o tema
ainda não era ligado à estratégia e competição.
Dentro do campo de conhecimento organizacional, a palavra rede é aplicada

de maneira ampla como, por exemplo, no caso das joint ventures, alianças es-
tratégicas, relações de terceirização e subcontratação, distritos industriais, con-
sórcios, redes sociais, redes de cooperação entre pequenas e médias empresas,
entre outras (BALESTRIN; VARGAS, 2004).
Por conta disso, podemos dizer que o conceito de rede é bastante abstrato
e tem sido aplicado para caracterizar um conjunto de fluxos, recursos e informa-
ções, entre um conjunto de nós, por exemplo, indivíduos, grupos, organizações e
sistemas de informações (BALESTRIN; VARGAS, 2004).
Jarillo (1998 apud HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-

DEZ, 2004, p. 105) “descreve as redes como sendo acordos de longo prazo, com
propósitos claros, entre empresas distintas, mas relacionadas, que permitem
àquelas empresas estabelecer ou sustentar uma vantagem competitiva frente às
empresas presentes fora da rede”.
Powell (1990 apud HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-

DEZ, 2004, p. 105) “escreve que as redes são o caminho intermediário entre as
estruturas competitivas de mercado e a posição individual ocupada pela empresa,
e as hierarquias presentes nas relações entre as partes”.
As redes de empresas promovem um ambiente favorável ao compartilha-

mento de informações, de conhecimentos, de habilidades e de recursos essen-
ciais para os processos de inovação.
“A configuração em rede consiste, então, em forma eficaz para as empresas

alcançarem competitividade nos mercados por meio de complexo ordenamento
de relacionamentos, em que as firmas estabelecem inter-relações” (BALESTRIN;
VARGAS, 2004, p. 2).
108
As redes organizacionais encontram-se em franca proliferação hoje no mun-

do, em função dos condicionantes advindos com a globalização e as novas tec-
nologias de informação e comunicação. “Essa modalidade associativa repercute,
diretamente, na capacidade competitiva das empresas e, também, no incremento
da competitividade sistêmica do próprio território onde se insere” (VALE; AMÂN-
CIO; LIMA, 2006, p. 1).
De acordo com Colla e Bulgacov (2009), um dos principais desafios enfrenta-

dos atualmente pelas organizações é a ampliação do seu foco por meio de parce-
rias, alianças estratégicas e redes.
O tema redes de empresas têm sido bastante discutido nos últimos tempos.
Os autores Oliver e Ebers (1998 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) realizaram
uma pesquisa e constataram que, no período de 1980 a 1996, havia um total de
158 artigos sobre o assunto.
O volume de informações buscadas por esses estudos mostra uma preocu-

pação dos gestores e pesquisadores em entender melhor o fenômeno das redes.
Para Nohria e Eccles (1992 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) existem três
razões para o aumento do interesse no tema:
1) A emergência da nova competição, como a que está ocorrendo nos distri-

tos industriais italianos e do Vale do Silício.
2) O surgimento das tecnologias de informação e de comunicação (TIC) tor-
naram possível uma maior capacidade de inter-relações de firmas dis-
persas.
3) A consolidação da análise de redes como disciplina acadêmica não res-
trita somente a alguns grupos de sociólogos, mas expandida para ampla
interdisciplinaridade dos estudos organizacionais.
As redes interorganizacionais possuem uma tipologia muito grande, o que

fez Castells (1999 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) estudar esse assunto
com base de que elas aparecem em diferentes formas, contextos e culturas. Um
exemplo citado por ele são as redes familiares nas sociedades chinesas; as redes
organizacionais de unidades empresariais descentralizadas de antigas empresas
verticalmente integradas e forçadas a se adaptarem às realidades atuais; as re-
des horizontais de cooperação, como as existentes no norte da Itália, e as redes
internacionais resultantes de alianças estratégicas entre grandes empresas que
operam em diversos países.
De acordo com Hoffman, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004), exis-

tem várias características das redes de empresas:
109
1- Relatividade nos papéis dos atores organizacionais.

2- Interação.
3- Interdependência das partes.
4- Complementaridade.
5- Especialização das atividades das empresas.
6- Competitividade entre redes.
Marcon e Moinet (2000 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) criaram o mapa a

seguir com a intenção de facilitar a compreensão da diversidade de tipologias de
redes interorganizacionais.
FIGURA 9 – MAPA DE ORIENTAÇÃO CONCEITUAL
FONTE: Adaptado de Marcon e Moinet (2000 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004)
A Figura 9 indica, a partir de quatro quadrantes, as principais dimensões so-

bre as quais as redes estão estruturadas. O eixo vertical se relaciona com a na-
tureza dos elos gerenciais estabelecidos entre os atores da rede. Eles indicam
uma atividade de cooperação, no caso de uma rede horizontal, como as redes
de cooperação entre PMEs; ou grau de ligação hierárquico, no caso de uma rede
vertical, como uma rede do tipo matriz/filial.
Já o eixo horizontal representa o grau de formalização estabelecido nas rela-

ções entre os atores. Esse grau pode se mover de acordo com uma conveniência
informal entre os atores (relações de amizade, afinidade e parentesco) e até mes-
mo em relações formais estabelecidas por contratos entre as partes (joint-venture).
110
Em cada um dos pontos dos quadrantes poderá ser encontrado um tipo parti-
cular de configuração de rede, que serão apresentados a seguir.
1. Redes verticais: a dimensão da hierarquia. Configuração utilizada, por

exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam a estratégia
de redes verticais para estarem mais próximas do cliente, como as gran-
des redes de distribuição integradas, distribuição alimentar e bancos. Em
geral, essas relações são semelhantes às estabelecidas entre matriz/
filial, em que as filiais possuem pouca autonomia jurídica e administra-
tiva e possuem a noção de empresa em rede. “As redes verticais são
aquelas nas quais os processos são realizados por empresas distintas.
Essas empresas adotam a estratégia da especialização, determinando
sua competência essencial” (HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍ-
NEZ-FERNANDEZ, 2004, p. 5).
2. Redes horizontais: a dimensão da cooperação. As redes de coopera-

ção interfirmas são constituídas por empresas que guardam cada uma
sua independência, mas que optam por coordenar certas atividades es-
pecíficas de forma conjunta, com os seguintes objetivos:
● criação de novos mercados;

● suporte de custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos;
● gestão da informação e de tecnologias;
● definição de marcas de qualidade;
● defesa de interesses, ações de marketing.
“Essas redes constituem-se sob a dimensão da cooperação de seus mem-

bros, que escolhem a formalização flexível para melhor adaptar a natureza de
suas relações. Aqui relata-se uma grande heterogeneidade das formas, como
consórcios de compra, as associações profissionais, as redes de lobbying e as
alianças tecnológicas” (HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-
DEZ, 2004, p. 7).
3. Redes formais: a dimensão contratual. Algumas empresas são formali-

zadas por meio de termos contratuais, que estabelecem regras de con-
duta entre os atores. Redes como as alianças estratégicas, os consór-
cios de exportação, as joint-ventures e as franquias são exemplos de
redes fortemente formalizadas. Um exemplo seriam as empresas HP e
Canon que realizam uma aliança estratégica no ano de 2011, com foco
em fazer uma parceria tecnológica.
111
4. Redes informais: está relacionada à dimensão da conivência. As redes

de conivência permitem os encontros informais entre os atores econômi-
cos (empresas, organizações profissionais, instituições, universidades,
associações etc.), portadores de preocupações semelhantes.
As redes de conivência também permitem criar uma cultura de

cooperação e de auxílio ao estabelecimento de relações inte-
rempresariais mais frequentes e estruturadas. Nessa dimen-
são, as redes são formadas sem qualquer tipo de contrato for-
mal que estabeleça regras; elas agem em conformidade com
os interesses mútuos de cooperação, baseados, sobretudo, na
confiança entre os atores (HOFFMAN; MOLINA-MORALES;
MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004, p. 7).
Diante do exposto anteriormente, observa-se que dificilmente existirão duas

redes estruturadas de maneira idêntica. O que fica evidente na análise da litera-
tura, nesse campo de estudo específico, é o fato de que a maioria das pesquisas,
principalmente aquelas realizadas por autores anglo-saxões, privilegiou arranjos
como joint-ventures e alianças estratégicas entre grandes empresas.
Os autores Colla e Bulgacov (2009) nos dizem que em redes de empresas

as organizações possuem posturas distintas em relação ao conteúdo estratégico,
conforme mostra a figura a seguir.
FIGURA 10 – POSTURAS EM RELAÇÃO COM CONTEÚDO ESTRATÉGICO
FONTE: Colla e Bulgacov (2009, p. 48)
As empresas são ativas quanto ao conteúdo estratégico quando são:
[...] caracterizadas por organizações que, em redes, possuem

a capacidade de agir e modificar os elementos constituintes
do conteúdo estratégico, ou seja, exercem liderança nos
elementos produtivos e são constituídas com a finalidade de
112
produção de bens de consumo; e empresas reativas quanto

ao conteúdo estratégico, caracterizadas por organizações
que, em redes, apenas refletem em suas operações desejos
de outras organizações, ou seja, possuem uma espécie de
passividade estratégica e operacional em relação às ativas
(COLLA; BULGACOV, 2009, p. 48).
Outra tipologia de redes de empresas aceita na literatura foi concebida por

Grandori e Soda (1995 apud FERREIRA JUNIOR, 2015), sendo elaborada pelos
critérios: tipo de mecanismo de coordenação utilizado; grau de centralização; e
grau de formalização da rede. Os tipos são:
1- Redes sociais (social network): caracterizada pela informalidade nas re-

lações interempresariais, prescindindo de acordos ou contratos formais.
2- Redes burocráticas: caracterizadas pela existência de um contrato for-
mal, que visa regular as especificações do fornecimento e a própria orga-
nização da rede.
3- Redes proprietárias: caracterizadas pela formalização de acordos rela-
tivos ao direito de propriedade dos acionistas de empresas.
Os autores Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004) propu-

seram uma tipologia de redes com base em sua pesquisa sobre o tema. Foram
designados quatro indicadores (direcionalidade, localização, formalização e po-
der), resumidas na figura a seguir.
FIGURA 11 – TIPOLOGIA DE REDES DE EMPRESAS
FONTE: Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004, p. 5)
A direcionalidade diz respeito às relações entre a rede, que podem ocorrer no

sentido vertical e horizontal. Em uma rede vertical ocorrem relações entre empresas
e os componentes dos diferentes elos, conhecida como redes topdown. Nas redes
horizontais ocorrem relações entre empresas que oferecem produtos similares, per-
tencentes a um mesmo setor, ou seja, uma empresa e seus concorrentes.
113
Segundo os autores, a localização pode ser dispersa ou aglomerada, onde

as dispersas são as que fazem uso de um processo avançado de logística para
superar distâncias. As aglomeradas realizam uma manutenção das relações (HO-
FFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004).
No campo formalização, as redes podem ser estruturadas por meio de base

contratual (formal) ou sem base contratual (informais).
Por último, os autores citam o poder de decisão, onde as redes podem ser or-
bitais e não orbitais. As orbitais são caracterizadas por possuir hierarquia de poder
e a não orbital é uma rede onde todos os participantes têm a mesma capacidade de
decisão (HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004).
A questão interessante sobre esse tema é a que foi levantada por Hoffmann,
Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004) em seus estudos: as redes são es-
truturas capazes de buscar uma vantagem competitiva, mas nem todas as em-
presas se associam. Isso ocorre devido a várias motivações: complexidade de
produtos, a troca de conhecimento, aprendizagem organizacional e disseminação
da informação; demanda por rapidez de resposta; confiança e cooperação; e de-
fesa contra a incerteza.
Para finalizar, devem ser citados também os custos importantes que as em-
presas têm que assumir ao formar redes de empresas (HOFFMAN; MOLINA-MO-
RALES; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004):
1- Restrições organizacionais, visto que cada nova aliança exige atenção ge-
rencial nos estágios de planejamento, busca por parceiros e negociação.
2- Limites estratégicos: quanto mais alianças formadas por um determinado
negócio ou país, menor a probabilidade de existência de parceiros dispo-
níveis para novos negócios.
3- Dependência é inerente em redes e as empresas aliadas perdem parte
de seu controle.
Os autores Vale, Amâncio e Lima (2006) encerram seu trabalho mostrando

os pontos positivos das redes de empresas:
● As redes organizacionais podem incrementar o desempenho de empre-

sas e o desenvolvimento de territórios, representando um ganho de van-
tagem competitiva sustentável.
● Sua presença, diversidade, qualidade, amplitude e interfaces nas comu-
nidades ajudam a forjar uma nova arquitetura de desenvolvimento local.
● Fornece uma contribuição importante para as pequenas empresas, que
enfrentam sérias limitações associadas à baixa escala de produção.
114
5.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

“Uma aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações in-
dependentes cooperam no desenvolvimento ou na venda de produtos ou servi-
ços” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 248). A ideia é que os parceiros se juntem
para desenvolver uma vantagem competitiva que tenha efeitos positivos sobre o
desempenho individual e coletivo (EIRIZ, 2001).
“Uma aliança estratégica é uma forma de organização das atividades dos

parceiros que envolve um maior grau de integração do que outras formas de coo-
peração (FAULKNER, 1992 apud EIRIZ, 2001, p. 67).
Segundo Eiriz (2001), existem vários tipos de alianças estratégicas. Elas

criam valor ao explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças com que uma
empresa se depara. As oportunidades ligadas às alianças estratégicas dividem-se
em três categorias:
1) Podem ser usadas pelas empresas para melhorar o desempenho de

suas operações atuais.
2) Podem ser usadas para criar um ambiente competitivo favorável a um
desempenho superior.
3) Podem ser usadas para facilitar a entrada ou a saída de uma empresa
de novos mercados ou setores.
As alianças nascem com a intenção de satisfazer às necessidades de cresci-

mento e autopreservação das organizações e tentam manter e aumentar a capa-
cidade das organizações de seguir os caminhos planejados e pretendidos apesar
das dificuldades apresentadas no dia a dia (SÁ; SILVA, 2004).
Em uma aliança estratégica, como mostra Lewis (1992 apud SÁ; SILVA,
2004, p. 1), “as empresas cooperam em nome de suas necessidades mútuas e
compartilham dos riscos para alcançar um objetivo comum”.
Segundo Hamel e Doz (1999 apud SÁ; SILVA, 2004), uma aliança pode ser
definida como uma associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais
empresas com interesses comuns, que cooperam em função de uma necessida-
de mútua e compartilham habilidades e riscos para atingir um fim comum.
Para Lacombe e Heilborn (2003 apud SÁ; SILVA, 2004, p. 507), “a aliança
estratégica é uma associação com uma estratégia de negócios, que dá forma e
estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e evolução e conta
com uma infraestrutura interna que a sustenta”. Percebe-se que nesse conceito
há um maior pragmatismo quanto à forma de como fazer alianças estratégicas.
115
Aaker (2001 apud SÁ; SILVA, 2004, p. 263) define a aliança estratégica como
“uma colaboração que potencializa as forças de duas ou mais organizações para que
alcancem metas estratégicas”. Explica que nessas associações o que está em ques-
tão é um compromisso de longo prazo, não se tratando simplesmente de um recurso
tático para gerar uma solução de curto prazo para um determinado problema.
Kanter (1994 apud SÁ; SILVA, 2004) mostra que as alianças estratégicas
empresariais são sistemas vivos de colaboração e criação conjunta de um novo
valor que se desenvolvem contínua e progressivamente, não sendo controlados
por sistemas formais, porém demandando uma densa rede de conexões interpes-
soais e uma eficiente infraestrutura interna nas empresas.
Diante da realidade dinâmica e competitiva vivida atualmente, essa é uma

dimensão extremamente importante.
De acordo com Barney e Hesterly (2007), as alianças podem ser agrupadas

em três categorias, conforme figura a seguir.
FIGURA 12 – TIPOS DE ALIANÇA ESTRATÉGICA (1)
Para Klotzle (2002), as alianças estratégicas são as seguintes:
116
FIGURA 13 – TIPOS DE ALIANÇA ESTRATÉGICA (2)
FONTE: Klotzle (2002, p. 6)
A partir de agora, conforme apresentado na figura anterior, você vai aprender

melhor sobre algumas dessas alianças estratégicas.
FRANQUIAS
Ocorre quando uma empresa (franqueador) concede à outra (franquiado) o

direito de explorar uma marca, produto ou técnica de sua propriedade num deter-
minado mercado mediante determinadas condições contratuais. Essas condições
envolvem contrapartidas financeiras e o cumprimento de procedimentos de ges-
tão e políticas de marketing (EIRIZ, 2001).
Um grande exemplo de franquia é o Mc’Donalds, uma grande rede de fast

food. É possível citar ainda o Spoleto, Starbukcs e Outback,
JOINT-VENTURE
“Numa joint-venture as empresas criam uma empresa legalmente indepen-

dente na qual investem e da qual compartilham quaisquer lucros que sejam gera-
dos” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 249).
Verifica-se quando duas ou mais empresas constituem uma nova entidade.

As joint-ventures são alianças estratégicas do domínio financeiro porque, tratan-
117
do-se da constituição de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a

afetação de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o desenvolvimento
desse tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais ou
de produção/técnicos (EIRIZ, 2001).
Um exemplo atual de joint-venture no Brasil é a união entre a Perdigão e a

Unilever, em que a Unilever, como proprietária das marcas Becel e Doriana, forne-
ce a produção e a Perdigão faz a distribuição para os pontos de venda.
FUSÕES E AQUISIÇÕES
Fusões e aquisições são maneiras muito comuns de uma empresa alcan-

çar seus objetivos de integração vertical e diversificação. São termos utilizados
muitas vezes como sinônimos, embora possuam significados distintos (BARNEY;
HESTERLY, 2007).
Uma empresa faz uma aquisição quando compra uma segunda empresa. Por
outro lado, quando os ativos das duas empresas com tamanho semelhante são
combinados, essa transação é chamada de fusão (BARNEY; HESTERLY, 2007).
A fusão representa o grau máximo de integração de duas ou mais empresas que

decidem fundir as suas estruturas de capitais numa única entidade (EIRIZ, 2001).
Um exemplo de fusão seria a ocorrida entre o Banco Itaú e o Unibanco. Já

um exemplo de aquisição seria a compra da Avon pela Natura.
HOLDING
Holding é uma empresa que possui como atividade principal, a participa-

ção acionária majoritária em uma ou mais empresas.
Um grande exemplo de holding atual é a AmBev, que foi resultado da cria-

ção de Holding nacionais: Companhia Antarctica Paulista – Indústria de Bebidas
e Conexos (Antarctica) e Companhia Cervejaria Brahma (Brahma) (ANEFALOS;
GRAÇA; SOBRAL, 2002).
Existem ainda outros tipos de alianças estratégicas, tais como: grupos de

exportadores; acordo de distribuição; acordo de representação; central de com-
pras; assistência comercial; consórcio; formação ou assistência técnica; subcon-
tratação; acordo de produção conjunta; acordo de investigação e desenvolvimen-
to; licenciamento de patentes; participação minoritária em empresa (EIRIZ, 2001).
118
Segundo Sá e Silva (2004), é importante ressaltar que as alianças estraté-

gicas são meios dúbios e perigosos. Um dos motivos é o desconhecimento dos
fundamentos desse tipo de estratégia de negócios. Um exemplo é o fato de não
se analisar o quão é contraditório aprender com um parceiro e ao mesmo tempo
proteger suas informações – pois ele poderá ser um concorrente no futuro.
Leia o artigo referenciado a seguir para contextualizar melhor o

seu aprendizado.
FONTE: SILVA JÚNIOR, A. B. Vantagens e desvantagens em relacionamentos coo-

perativos: o caso Usiminas-Fiat. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 26, Anais... Salvador: ANPAD, 2002.
Após um estudo entre a FIAT e a USIMINAS, o autor Silva Júnior (2002, p. 1)

comprovou vantagens e desvantagens de se utilizar uma aliança estratégica, que
segundo ele “é um movimento que pode trazer tanto competências como vulnera-
bilidades para as empresas que dela participam”.
Ao final de seu trabalho, Silva Júnior (2002, p. 10) constata que “se por um
lado a aliança trouxe benefícios para as empresas envolvidas, por outro, trouxe
vulnerabilidades, demarcada pela forte interdependência entre as partes”. Segun-
do o mesmo autor, diversas abordagens teóricas defendem dificuldade no geren-
ciamento das complexidades geradas pela combinação de recursos das duas
empresas, maiores riscos financeiros e organizacionais, maior risco de se tornar
dependente de um parceiro, perda da autonomia de decisão e perda da flexibilida-
de organizacional. Todas essas características foram observadas em seu estudo.
Nesse trabalho cabe ainda a discussão se terceirização pode ser conside-

rada aliança estratégica ou não. Alguns autores entendem terceirização como
outsourcing; entretanto, segundo Paulillo (1999), esse processo não corresponde
exatamente a uma busca de suprimentos (outsourcing).
Segundo Faria (1994 apud PAULILLO, 1999), a terceirização possui como

objetivo alcançar tanto elementos de produtividade quanto condições novas de
competitividade. Outro entendimento seria de que estaria embutida uma ideia de
confronto, de enfrentamento e consiste em reduzir custos.
119
5.4 BALANCED SCORECARD (BSC)

COMO FERRAMENTA DE CONTROLE
ESTRATÉGICO
De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 374), “nenhum sistema de controle
consegue abordar, de forma integrada, todas as atividades e operações de uma
organização”. Os gestores devem fazer uso de várias ferramentas estratégicas a
fim de alcançar maior controle do seu negócio. Uma dessas ferramentas é o Ba-
lanced Scorecard.
O BSC (Balanced Scorecard) foi desenvolvido em 1990 por Robert Kaplan

e David Norton e “é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional
abrangente que procura integrar várias dimensões de controle, equilibrando as
tradicionais medidas de desempenho financeiro” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 379).
“O balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades opera-

cionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados” (SO-
BRAL; PECI, 2013, p. 379).
A ferramenta é focalizada em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos

processos internos e de aprendizado e crescimento, conforme a figura a seguir
(KAPLAN; NORTON, 1997).
FIGURA 14 – O BALANCED SCORECARD
FONTE: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
120
A partir dos estudos dessa ferramenta estratégica, os gestores podem avaliar

até que ponto suas unidades de negócio são capazes de gerar valor para seus
clientes atuais e futuros, e claro, quais são as maneiras de aperfeiçoamento e
investimentos necessários (KAPLAN; NORTON, 1997).
De acordo com seus criadores, Kaplan e Norton (1987, p. 10-11), as empre-

sas utilizam o Balanced Scorecard para:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
“As medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências eco-

nômicas imediatas de ações consumadas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). A
perspectiva financeira possui foco no impacto que as atividades da organização
exercem sob o desempenho financeiro, utilizando medidas como lucratividade,
rentabilidade e liquidez (SOBRAL; PECI, 2013).
A perspectiva dos clientes avalia como os clientes percebem a organização,

isto é, sua participação no mercado e sua imagem (SOBRAL; PECI, 2013). “A
perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negócios arti-
culem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros
financeiros futuros” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 27).
Já o âmbito dos processos internos tem como foco os processos operacio-

nais que são críticos para a organização, tais como eficiência operacional e qua-
lidade dos produtos (SOBRAL; PECI, 2013). “Incorpora objetivos e medidas tanto
para o ciclo de inovação de onda longa quanto para o ciclo de operações de onda
curta” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 28).
Por fim, “o aprendizado e crescimento organizacionais provêm de três fontes

principais: pessoas, do cliente e procedimentos organizacionais” (KAPLAN; NOR-
TON, 1997, p. 29). A perspectiva de aprendizado e crescimento avalia como os
recursos e o capital humano são utilizados pela empresa, sempre buscando que
ela seja sustentável e inovadora, utilizando indicadores como clima organizacio-
nal, satisfação dos funcionários e índices de rotatividade (SOBRAL; PECI, 2013).
Segundo Sobral e Peci (2013), o Balanced Scorecard é a ferramenta de con-

trole estratégico mais utilizada no mundo corporativo. Seu processo assegura
que a empresa consiga se manter alinhada com sua estratégia de longo prazo
(KAPLAN; NORTON, 1997).
121
Para finalizar, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 21), “o que não é medido
não é gerenciado”, sendo assim, para sobreviverem no mundo atual, cheio de
incertezas ambientais, os gestores devem lançar mão de sistemas de gestão ca-
pazes de medir e predizer ações futuras.
Chegamos ao final dos estudos da disciplina de Administração Estratégica e
a partir de agora você pode perceber como os estudos relacionados ao tema são
importantes para que as organizações consigam obter vantagem competitiva.
O aumento da concorrência tanto local quanto global faz com que as orga-
nizações precisem se dedicar cada vez mais aos estudos sobre o mercado onde
estão inseridas.
No primeiro capítulo, você acessou conteúdos e aprendizados acerca da es-

tratégia e seus significados. Dessa forma, foi possível aprender mais sobre o pro-
cesso estratégico e sua importância para as empresas.
No Capítulo 2, foram apresentados a você temas relacionados aos ambien-

tes que as empresas possuem, sendo eles o interno e o externo. Foi possível
ainda discutir exemplos e apresentar o que é uma missão, visão e valores de uma
instituição e ainda sobre a cadeia de valor e as cinco forças de Porter.
Por fim, no Capítulo 3, você pôde aprender as ferramentas estratégicas, tais

como a matriz SWOT, a integração vertical e a diversificação corporativa. No en-
tanto, antes de estabelecer uma boa estratégia, a organização precisa pensar em
quais oportunidades deseja focar, observando o que o mercado oferece para o
futuro. Devem ser observadas questões culturais e econômicas de cada país, evi-
tando, assim, possíveis falhas ou até mesmo falências.
Por meio de exemplos e da apresentação de temas atuais, agora você está

apto a entender mais sobre a estratégia que as empresas precisam seguir para
alcançar o sucesso no ambiente competitivo vivido.
REFERÊNCIAS
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126

Administração Estratégica

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ADMINISTRAÇÃO

Autoria: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2021

Mendes, Tatiana Dornelas de Oliveira

Administração estratégica. / Tatiana Dornelas de Oliveira

126 p.; il.

A busca pela melhor ferramenta estratégica movimenta os estudos das or-

Nenhum negócio é igual ao outro, mesmo que estejamos falando do comér-

O estudo da estratégia é muito importante para o crescimento das organiza-

Com a concorrência cada vez mais acirrada, as organizações precisam estar

Para tanto, é necessário que os gestores se atualizem e consigam utilizar

Com vistas a conquistar resultados promissores, os gestores e as entidades

O objetivo deste livro didático, de forma geral, é abordar a estratégia no âm-

No Capítulo 1, você terá acesso a entendimentos importantes sobre a es-

No Capítulo 2, você aprenderá as condições internas e ambientais da or-

O Capítulo 3 aborda as principais ferramentas estratégias, que são muito im-

Professora Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes.

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

O primeiro passo que você, empreendedor, deve ter é pensar na estratégia

Neste curso que você está iniciando é muito importante saber

A estratégia pode ser comparada a um jogo de xadrez, em que a empresa

A partir dessa contextualização, você já pode perceber como o entendimento

Os clientes não são iguais e possuem características distintas. Além disso,

Para iniciar o entendimento desses fatores é importante que você entenda

O microambiente é composto pelos fatores internos da empresa, isto é, ca-

No caso dos negócios internacionais, o macroambiente adquire uma impor-

FONTE: Adaptada de Kotler e Keller (2012, p. 315)

Cada um desses ambientes é entendido como um fator que inﬂuencia de

• Ambiente Econômico: é composto por fatores que afetam o poder de

O estudo da estratégia é essencial para todas as organizações, visto que a

A palavra estratégia possui sua origem no grego e foi empregada em inglês,

O livro A estratégia do oceano azul é um clássico dentro dos

É interessante saber que a estratégia da empresa vai evoluindo com o pas-

Imagine uma grande empresa varejista e que atua em mais de 30 países.

1. manter padronização de atendimento e dos produtos;

A estratégia corresponde à concepção de futuro pela qual a empresa procu-

O estudo da estratégia é muito importante para que as empresas

1) Defina com as suas palavras o que é a estratégia e qual a sua

2.1 POR QUE ESTUDAR

A estratégia de A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como

O principal estudioso do tema estratégia em todo o mundo é Mi-

Estratégia é Para que a gestão seja bem-feita, a estratégia auxilia como um

Estratégia é o campo da administração que se ocupa da interação da orga-

2.2 AS ESCOLAS DE ESTRATÉGIA

escolas de estratégia podem ser prescritivas, englobando a escola de design, a

Ao estudarmos o tema estratégia, o nome do autor Mintzberg

As escolas prescritivas são preocupadas em como as estratégias devem

1) Na Escola do Design ocorre a formulação de estratégia como um proces-

De uma maneira simplificada, essa escola propõe um modelo de formula-

Com a utilização das premissas dessa escola, os gestores da empresa de

No Capítulo 3 você aprenderá mais sobre as ferramentas estra-

O principal objetivo dessa escola é posicionar a empresa em seu ambiente,

A Escola de Design possui algumas premissas que direcionam os seus pas-

QUADRO 1 – PREMISSAS DA ESCOLA DE DESIGN

Apesar de sua teoria aparentemente completa, a escola de design sofreu críti-

A escola não favorece a ﬂexibilidade, ignorando perguntas como “quando?”,

No entanto, a escola de design favoreceu e contribuiu com outros estudos. As

A escola de planejamento teve origem junto com a escola de de-

QUADRO 2 – PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO