Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento e Desenvolvimento
Brasília-DF.
Elaboração
Boaz Trindade de Souza
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
COMPORTAMENTO ATIVO SOBRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................................................. 11
CAPÍTULO 1
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS............................................................................................. 11
CAPÍTULO 2
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................. 19
CAPÍTULO 3
COMPORTAMENTO: VISÃO DO PRESENTE E DO FUTURO........................................................... 25
UNIDADE II
DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL............................................................................ 34
CAPÍTULO 1
NÍVEIS DE APRENDIZAGEM....................................................................................................... 35
CAPÍTULO 2
IMPACTOS DO TREINAMENTO ................................................................................................. 44
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL........................................................................................ 49
UNIDADE III
GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................................................................................. 56
CAPÍTULO 1
GESTÃO DO CONHECIMENTO: SUCESSO ORGANIZACIONAL .................................................. 56
CAPÍTULO 2
DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO ATRAVÉS DA MOTIVAÇÃO.............................................. 60
CAPÍTULO 3
SUSTENTABILIDADE DO PROGRAMA ........................................................................................ 64
UNIDADE IV
GESTÃO COM OLHAR EM COMPETÊNCIAS........................................................................................... 79
CAPÍTULO 1
PENSAMENTO SISTÊMICO........................................................................................................ 80
CAPÍTULO 2
INOVAÇÃO E TREINAMENTO.................................................................................................... 88
CAPÍTULO 3
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................. 92
REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 106
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Olá Caro(a) Aluno(a), bem-vindo(a) à disciplina Treinamento e Desenvolvimento.
Dando início aos conceitos aqui abordados, você terá a oportunidade de refletir sobre a
relevância desse processo no âmbito organizacional. Entenderá, também, a importância
de a empresa mudar sua mentalidade, normalmente mecânica, para a orgânica, em
que as pessoas, seus conhecimentos técnicos e seus comportamentos auxiliam na
manutenção da vantagem competitiva.
Este estudo demonstrará que gerir indivíduos que se integram, por meio de ações de
treinamento e desenvolvimento, permite aos indivíduos atenderem suas expectativas e
as da organização.
A abordagem do tema treinamento e desenvolvimento possibilitará analisar a

amplitude das habilidades, da aprendizagem e do conhecimento no desenvolvimento
de competências individuais e de equipe, e, ainda, a forma como a continuidade do
processo auxilia na sustentabilidade dos negócios.
As campanhas publicitárias veiculadas diariamente na mídia demonstram que as

empresas procuram sempre inovar, lançar novos produtos e serviços. Mas como
essas ações são transmitidas às suas equipes de trabalho para que gerem resultados e
mantenham a vantagem competitiva?
Essa reflexão deve considerar vários fatores, entre os quais questões políticas, econômicas
e sociais; concorrência e competitividade de mercado; velocidade e disponibilidade
das informações, além de questões internas como pessoas, infraestrutura, recursos
financeiros e tecnológicos.
Considerando esses fatores, e pensando na organização em que você trabalha ou deseja

trabalhar, reflita: o que a diferencia das empresas concorrentes? Dessa forma, na
posição de colaborador, como podemos contribuir com as organizações empresariais?
Assim, se faz necessário o controle das atividades, como controle e comportamento

individual de cada individuo, visão do futuro, práticas de desenvolvimento, equilíbrio
do treinamento, onde todas as atividades estão em torno da missão e da visão. Sua
vantagem competitiva é uma combinação entre formulação e execução de ações
estratégicas planejadas que diferem dos concorrentes e que permitem gerar valor.
Bons estudos!
8
Objetivos
» Aplicar as formas de desenvolvimento para controle das atividades
laborais.
» Analisar processos de treinamento.
» Desenvolver avaliações para desenvolvimento.
9
10
COMPORTAMENTO
ATIVO SOBRE UNIDADE I
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Considerando as possibilidades de os concorrentes se aproximarem dessa

vantagem, a empresa precisa identificar novas oportunidades que ampliem as
opções para estar à frente e garantam um diferencial no setor econômico em que
atua. Por exemplo, buscar mercados diversificados (outras regiões), exportar
produtos e serviços etc.
No entanto, para conquistar esses espaços é necessário identificar se a organização

dispõe das capacidades (recursos humanos, tecnológicos, estruturais) para atender os
objetivos a que se propõe.
CAPÍTULO 1
Estratégias Organizacionais
Refletindo sobre esses aspectos, é possível entender a extrema relevância dos programas
de treinamento e desenvolvimento nas organizações, pois têm por objetivo fazer com
que as pessoas compreendam a estratégia e a apliquem em suas atividades e funções,
gerando resultados para o negócio.
Boog e Boog (2013) consideram que a área de treinamento e desenvolvimento é

responsável por gerar condições para que os indivíduos percebam a complexidade da
estratégia e como ela pode ser aplicada no dia a dia.
Capacidade, nesse contexto, significa o quanto o profissional se disponibiliza para a

empresa, de que maneira contribui para o negócio e se essas entregas se sustentam
para o futuro da organização. Portanto, o quanto esse colaborador agrega valor e gera
resultados.
11
UNIDADE I │ COMPORTAMENTO ATIVO SOBRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
As estruturas organizacionais, ao longo das últimas décadas, principalmente a partir de

1990, com a abertura de mercado, exigiram mudanças para abordagens mais flexíveis,
dinâmicas e orgânicas, impulsionadas pelo mercado, pela velocidade e pelo volume de
informações (MATOS et al., 2007). Consequentemente, as pessoas inseridas nesses
ambientes também precisaram adequar-se a essa nova realidade.
Vamos pensar sobre os impactos dessas mudanças no setor da indústria e no de

serviços. A indústria possui seus processos, portanto, as mudanças tanto podem
ocorrer em um departamento, quanto mobilizar todos os setores da empresa.
No setor de serviços, destaca-se o relacionamento com o cliente, porém, é de
extrema importância que essas modificações não reflitam negativamente. Ao
entregar um produto ou serviço, independentemente do ramo em que atua, a
empresa espera agregar valor tanto para o seu negócio, quanto para os negócios
dos seus clientes.
No setor de serviços, em que o produto exemplificado (combustível) será vendido

ao consumidor, há outros procedimentos e processos de acordo com as atividades
desenvolvidas. Na estrutura dos postos de combustíveis, por exemplo, é possível oferecer
serviços extras, entre os quais: troca de óleo, mecânica, alinhamento e balanceamento,
dentre outros que representem diferencial perante os concorrentes.
Vimos que um único produto pode passar por vários processos e ser utilizado de
várias formas, o que exige conhecimento diversificado e diferenciado. Considerando
essas informações é possível dizer que as estratégias e os processos de treinamento e
desenvolvimento podem ser os mesmos para os dois tipos de negócios?
As empresas são diferentes por vários aspectos, como cultura organizacional, objetivos
e metas a serem alcançados, recursos, capacidades internas, dentre outros.
Cultura organizacional é a identidade da organização, é a base dos seus valores e crenças.

“Cultura é a maneira como a organização visualiza a si própria e ao seu ambiente”
(CHIAVENATO, 2010, p. 176). Sendo assim, a cultura organizacional engloba os
comportamentos exigidos, as formas de gestão, as normas e os procedimentos, a forma
de relacionar-se com clientes internos, externos e fornecedores.
Cada um desses aspectos auxilia na formulação da estratégia. E, ao defini-la, a empresa

tem condições de elaborar seu plano de treinamento e desenvolvimento de acordo com
suas reais necessidades. Para tanto, é fundamental o conhecimento do negócio para a
construção de um bom treinamento que crie uma vantagem competitiva para todos os
envolvidos dentro das organizações empresariais.
12
COMPORTAMENTO ATIVO SOBRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO │ UNIDADE I
Aplicabilidade das estratégias

A estratégia depende de um conjunto de recursos disponíveis e das atitudes profissionais
das pessoas envolvidas com sua formulação e execução. Como observamos no conceito
de estratégia, ela se baseia em dois pilares, a formulação e a implementação (execução).
E cada pilar é composto por um conjunto de informações que rege a organização
(FERNANDES, 2013).
A composição da estratégia é dinâmica e constantemente influenciada pelas decisões,

da mesma forma que influencia a partir dos resultados alcançados. Nesse contexto está
inserido o processo de desenvolvimento que, além de ser conduzido pela formulação,
se adequa às novas exigências estratégicas. Além do desenvolvimento temos o
recrutamento, o que nos permite identificar as necessidades e capacidades atuais e
futuras.
O que deve ser considerado é que o dinamismo decorrente das decisões e ações
impactam diretamente nos processos de treinamento e desenvolvimento, seja para
adequar o novo profissional à empresa seja ainda para preparar o profissional interno
para as novas oportunidades organizacionais (FIALHO, 2006).
As estratégias são de extrema relevância para a organização, e a partir delas são

tomadas as decisões para o presente e para o futuro. As empresas sofrem influência
dos ambientes interno (estrutura, cultura, recursos) e externo (política, economia,
sociedade, tecnologia). Vale lembrar que a empresa ainda possui o ambiente setorial
(indústria, comércio, tipo de segmento).
Veja a seguir o exemplo da empresa “Seu Pet Feliz e Cheiroso” que demonstra a
influência desses aspectos:
» Ambiente interno
» A missão é o objetivo pelo qual a empresa foi criada, por que ela existe, o
que ela faz (CHIAVENATO, 2010). Por exemplo, quais produtos fornece,
a quem e para que servem esses produtos.
A empresa Seu Pet Feliz e Cheiroso, atualmente, trabalha apenas para o mercado
nacional e tem como missão fornecer produtos para animais de estimação de pequeno
porte, com a finalidade de estimular seu desenvolvimento, sua interação com as pessoas
e garantir o bem-estar animal.
» Ambiente externo
13
Visão é aonde a empresa deseja chegar em um determinado tempo. Por exemplo, definir
sua posição no mercado e o prazo para atingir esse objetivo.
Visto que cada vez mais as empresas estão submissas a um controle econômico, temos
um exemplo: a empresa “Meu Melhor Amigo Pet Shop” vislumbra a oportunidade de
exportar seus produtos, definindo-a como estratégica. Sendo assim, em sua declaração
de visão, determina o prazo de cinco anos para tornar-se reconhecida no mercado
mundial como fornecedora de produtos para animais de estimação de pequeno porte.
Vamos nos concentrar no período em que a empresa citada deseja conquistar e em

qual mercado: cinco anos, mercado mundial. De que forma essa estratégia impacta
nos programas de treinamento e desenvolvimento? No quadro a seguir, observe
a estratégia da empresa e os caminhos que os treinamentos se comportam junto ao
desenvolvimento:
Quadro 1. Processos empresariais
Processos Empresariais Ações Empresariais
Legislação, tributação de cada país, classificação dos produtos, emissão de notas fiscais, escritórios próprios
Processos administrativos
e/ou distribuidores.
Processos de marketing Idiomas, cultura dos países (animais sagrados), tipo de embalagem, divulgação.
Normas e procedimentos internacionais, embalagens, matéria-prima exigida e/ou proibida, validade, processo
Processos de qualidade
de troca.
Processos produtivos Etapas operacionais com foco em construção de manuais dentro das rotinas.
Processos logísticos Classificação dos materiais no estoque por país, transportes disponíveis por país.
Pós-Venda (atendimento ao
Idioma, dúvidas, procedimento de troca.
cliente)
Escolas de idioma, legislação no que se refere à gestão de pessoas, levantamento de necessidades de

Processos de gestão de pessoas treinamento para atender todas as equipes. Definir modelo de treinamento para que cada processo defina o
que deve ser treinado.
Fonte: Dutra (2011) Adaptado.
Observe que o quadro trouxe muitas ações que precisam ser pensadas de acordo com
cada processo da organização. Dessa maneira, todas as ações devem ser transformadas
para desenvolvimento de um programa por determinado período de tempo, onde
possa tornar-se reconhecida nos mercados que foram definidos. Sendo assim, ao gerir
pessoas, as estratégias devem ser definidas de forma que permitam o alinhamento entre
os colaboradores e as organizações.
14
Estratégias organizacionais X Gestão de

pessoas
O contexto econômico, social, tecnológico e ambiental, impulsionado pela dinâmica
mercadológica, dita o ritmo e o movimento da organização que, consequentemente,
mobiliza seus recursos e capacidades de forma a gerar resultado. E para que esse processo
seja bem-sucedido, a formulação e a implementação de estratégias organizacionais
devem estar conectadas à gestão de pessoas, considerando (KNAPIK, 2012):
» as pessoas, que se manifestam por meio de comportamentos positivos

ou negativos, gerados por estímulos ao aspecto financeiro (salário),
aprendizado, desenvolvimento, desafios (metas, novas oportunidades);
» o crescimento contínuo enquanto funcionário da empresa, pois o

desenvolvimento pessoal permite o crescimento da organização.
Diante dessa complexidade, reflita sobre a seguinte questão:
Como gerir as diferentes perspectivas e expectativas de cada indivíduo e ainda agregar

valor ao negócio?
A partir de 1930, a antiga postura estática da área de administração de recursos humanos

(ARH) passou a evoluir, mas as mudanças mais significativas ocorreram na década de
1990 (FIALHO, 2006). Desde então, vem-se posicionando frente a sua importância e
remodelando-se de forma a contribuir para a visão estratégica do negócio, conforme a
seguir:
» ARH:
› pessoas como recursos produtivos;
› tratamento padronizado e uniforme;
› busca de atividade física ou intelectual;
› era industrial;
› ênfase operacional;
› tipo de trabalho;
› manutenção do status quo;
› trabalho isolado.
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» Gestão de pessoas
› pessoas como seres humanos;
› tratamento individualizado e personalizado;
› busca de atividade física e mental;
› era da informação;
› ênfase tática;
› trabalho mental;
› criatividade;
› colaboração.
» Gestão de talentos humanos
› pessoas como provedores de competências;
› tratamento individualizado e personalizado;
› busca de atividade intelectual;
› era do conhecimento;
› ênfase estratégica;
› trabalho intelectual;
› inovação;
› participação ativa e proativa.
De acordo com Chiavenato (2014), os recursos produtivos ou humanos no modelo

Administração de Recursos Humanos (ARH) fazem parte de uma dinâmica programada
e que exige controle. Por sua vez, a gestão de pessoas proporciona uma maior interação
dos indivíduos com o meio e possibilita um contínuo aprendizado.
A reflexão sobre essa mudança provoca a seguinte questão:
Qual o objetivo estratégico da gestão de pessoas?
Ao considerar as pessoas como a principal fonte de mudança, elas se tornam para a

organização um fator crítico de sucesso, exigindo um ambiente propício a esta dinâmica
16
para adaptar-se, por meio de seus processos, visando a sustentabilidade e a vantagem

competitiva nos negócios (RIBEIRO, 2006, p. 27).
Para Gil (2014), a verdadeira gestão de pessoas consiste em unir os desafios do mercado
ao da organização e das pessoas, ou seja, propiciar o alinhamento estratégico que associe
os objetivos da empresa e também dos indivíduos que nela trabalham. Portanto, esses
programas são considerados de alta performance para o desenvolvimento de equipes e
pessoas em sua síntese.
As empresas têm como preocupação e foco desenvolver seus colaboradores com

o intuito de melhorias em atendimento e pessoal, podendo assim atingir o controle
efetivo de suas atividades.
Integração de pessoas e organizações

No contexto atual, o conhecimento do negócio e do mercado tem uma difícil
missão: alinhar colaboradores e competitividade, visando obter vantagem frente aos
concorrentes. Davel e Vergara (2001, p. 31) descrevem que pessoas estão além do
processo produtivo das organizações, elas são a essência e a vitalidade, pois criam,
renovam, recriam, agregando valor sendo o diferencial que sustenta a vantagem
competitiva.
Considere o importante papel dos indivíduos no crescimento organizacional,

gerenciá-los, para que assim possamos identificá-los e desenvolver novos
objetivos para o crescimento e das diferentes formas de ser competitivos. A
capacidade dos colaboradores está relacionada diretamente ao desempenho
no trabalho e na habilidade de saber fazer. Dessa maneira, o investimento em
treinamento e desenvolvimento torna-se uma estratégia eficaz na gestão de
pessoas, pois permite prepará-las para o presente e para o futuro.
Sempre que se fala em treinamento e desenvolvimento podemos descrever que as

atitudes positivistas como o controle das atividades laborais, servem para gerir as
pessoas no ambiente empresarial, pois permitem identificar as necessidades e o
potencial dos indivíduos. O conhecimento do negócio e das estratégias organizacionais
permite a correta definição das necessidades de treinamento e desenvolvimento a curto,
médio e longo prazos, além do acompanhamento dos indivíduos e de suas evoluções
(SENGE, 2008).
Na sequência, veremos as diferenças entre os conceitos de treinamento e desenvolvimento,

seus objetivos, seu uso estratégico na gestão de pessoas e como promovem mudanças
técnicas e comportamentais.
17
O termo treinamento e desenvolvimento faz parte do meio dos negócios, mas será que
eles têm o mesmo significado? Ou são conceitos diferentes? Vimos que a empresa precisa
pensar no presente e no futuro, então, como o programa treinamento e desenvolvimento
pode auxiliar?
Treinar consiste em alinhar questões atuais, corrigir problemas ou necessidades que

impactam imediatamente em um produto ou serviço. Exemplo: um novo procedimento,
atualização de uma norma ou de um processo de trabalho.
Valiukenas (2007, p. 127) define treinamento como “obtenção de técnicas e habilidades

específicas, detalhadas e rotineiras do trabalho”. No que tange as formas de
desenvolvimento, a autora descreve como a “melhoria e o crescimento dentro de um
objetivo mais amplo, das habilidades, das atitudes e da personalidade”. (VALIUKENAS,
2007, p. 127).
Chiavenato (2008, p. 402) define treinamento como:
o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática

e organizada do qual as pessoas aprendem conhecimento, habilidades e
competências em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2008
p. 402).
Desenvolver está focado no futuro, nas necessidades da empresa para crescer e

manter sua vantagem competitiva; permite aos indivíduos e à empresa aproveitar
suas potencialidades e capacidades, assumindo novas responsabilidades e desafios. O
desenvolvimento, de acordo com Chiavenato (2010), está relacionado à evolução da
carreira dos colaboradores. Exemplo: assumir a gestão de uma equipe, receber uma
promoção, assumir uma nova unidade de negócio.
Apesar de diferentes e complementares, tanto o conceito de treinar quanto o de

desenvolver são capazes de promover mudanças, porque passam pelo interesse das
pessoas em querer fazer. Nesse aspecto-chave, se os colaboradores não estiverem
dispostos a fazer, o saber e o saber fazer não geram resultados. Para que as pessoas
compreendam seu significado é importante que as atividades de treinamento profissional
sejam construídas de acordo com a realidade e com os objetivos organizacionais.
Quanto maior for o alinhamento entre os programas, os objetivos e a estratégia da

empresa, maior será a assertividade no levantamento das necessidades a serem
desenvolvidas. E também nos corretos investimentos e nos recursos disponíveis, ou
que precisam ser adquiridos, para atender as demandas estratégicas do presente e do
futuro.
18
CAPÍTULO 2
Estruturas Organizacionais
Como as organizações, as pessoas possuem objetivos, metas, sonhos. E assim o ambiente

organizacional torna-se um meio para alcançar o que é desejado, e os colaboradores
tornam-se um meio para atingir os resultados.
Dessa maneira, qual o propósito do treinamento e desenvolvimento nesta relação?
Na organização os profissionais precisam ter conhecimentos específicos, reconhecer o

mercado de atuação, saber trabalhar sob pressão e estar dispostos a novos aprendizados.
Também devem trabalhar em equipe, pois as exigências do mercado, as estratégias
definidas e a tomada de decisão lhe exigirão motivação, mudanças de comportamento
e atitude.
Da mesma forma, para alcançarem seus objetivos pessoais, os funcionários precisam

atender as necessidades exigidas pela empresa, caso contrário a organização precisará
buscar um profissional melhor qualificado.
Treinamento X gestão organizacional e

pessoas
Gerir pessoas exige acompanhamento, identificação das capacidades e talentos
para que se obtenha o melhor comprometimento deste profissional. Então, como as
atividades ligadas aos programas de treinamento podem contribuir para a gestão destes
colaboradores?
No passado, entedia-se que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional era da

empresa, ou seja, se houvesse demanda e interesse, caberia à organização proporcionar
o desenvolvimento (MORAES, 2008). Com a competitividade, tanto pessoal quanto
empresarial, esta relação tornou-se uma via de mão dupla, em que a responsabilidade
é solidária.
Por outro lado, é uma relação perigosa por vários aspectos, entre os quais:
» falta de interesse ou acomodação do profissional para investir em si

próprio;
» investimento em treinamento e desenvolvimento fora dos objetivos da

empresa;
19
» falta de qualificação dos profissionais para atender as demandas da

empresa;
» deslocamento de pessoas por falta de treinamento ou por não utilizar

suas capacidades;
» crescimento limitado da empresa e do colaborador.
É preciso um equilíbrio. Muitas vezes a empresa, por vários fatores, não consegue
formalizar um plano de carreira, o que pode gerar desmotivação, falta de interesse,
falta de comprometimento. Quando a estratégia é conhecida pela organização nos seus
diversos níveis, operacionais, táticos, estratégicos e diretivos, isso permite que as pessoas
visualizem o presente e o futuro. Outro aspecto importante é a proximidade da gestão
desses profissionais para reconhecer e conhecer suas potencialidades e interesses.
Dessa forma, para todos o conhecimento de causa é primordial para um bom

desempenho de atividades. Assim, para a empresa conhecer sua equipe, deve pensar
estrategicamente no presente e no futuro. Saber o que é bom e o que precisa melhorar
contribui com as atividades que são consideradas sadias e assim permite elaborar
estratégias de treinamento e desenvolvimento mais assertivas e focadas efetivamente
no negócio, equilibrando os interesses pessoais e profissionais.
A valorização das pessoas e do seu conhecimento no ambiente organizacional tornou-se

relevante, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva. Treinar e desenvolver são
ações que se complementam, pois já sabemos que possuem objetivos diferentes.
Quando se fala em treinamento e desenvolvimento técnico e comportamental, o que lhe

vem à mente?
Dependendo da sua realidade, pode-se pensar em produção e administrativo, operação

e relacionamento, máquinas e pessoas, processos e pessoas. Todos esses pensamentos
estão corretos.
Neste instante fica um questionamento: como podemos associar as características

pessoais e comportamentais de cada indivíduo em uma organização sem que elas
prejudiquem o desempenho da organização?
Na década de 1930, com os trabalhos da Administração Científica desenvolvidos por

Taylor, os treinamentos começaram a ter grande relevância, pois o foco estava em saber
fazer, obtendo ganhos de produtividade, por meio de controle de tempo e planejamento
de atividades, mas sem o questionamento por parte do colaborador (MAXIMIANO,
2007).
20
Se observarmos a essência deste período podemos identificar que o treinamento

tinha, como foco, as necessidades atuais ou imediatas, além da preocupação com os
conhecimentos técnicos (saber fazer) desses profissionais. Dessa forma, o conhecimento
técnico permite a execução e melhoria dos processos de trabalho, das tarefas e das
atividades que estão sendo realizadas.
Posteriormente, entre os anos 1970 e 1990, os padrões passaram a ser questionados

e também se exigiram melhorias em processos já formatados. Outro aspecto
importante deste período foi a necessidade de preparar as pessoas para assumir novas
responsabilidades e para trabalhar em equipes, visando uma melhor integração entre
as diversas áreas da organização (KOPS; RIBEIRO, 2013).
Ao tratarmos do desenvolvimento e do futuro, referimo-nos aos aspectos

comportamentais, pois envolvem mudança de atitude para uma ação, visando assumir
novas responsabilidades. A capacidade de relacionar-se no ambiente organizacional
permite a disseminação do conhecimento por meio de processos de criatividade,
inovação, novas tecnologias e relacionamentos além das fronteiras internas. O desafio
da organização está em conseguir reunir o melhor do seu conhecimento técnico
promovendo a interação das pessoas, desenvolvendo uma visão sistêmica que permita
a gestão do conhecimento.
Treinamento e desenvolvimento: vantagem

competitiva
Diante do cenário de constantes mudanças, a inovação torna-se um diferencial
importante perante os concorrentes. Dessa forma, estimular os colaboradores a esse
desafio exige o conhecimento das limitações e do potencial dos profissionais, o que
possibilita extrair os seus talentos ao máximo. Para que se consiga alcançar os objetivos
e se obtenha o melhor de cada colaborador, as pessoas precisam estar nos lugares certos.
Quando um colaborador executa um processo, mas não atende os resultados esperados

pela empresa, o pensamento é concentrar-se nos erros dos profissionais. Por outro lado,
há uma variável que não foi considerada: o erro foi realmente do funcionário? Ou foi da
empresa? Ao pensar nos indivíduos como recursos, a empresa comete frequentemente
este erro, porque a capacidade do indivíduo não foi devidamente utilizada. No que este
profissional é melhor? Qual é verdadeiramente seu talento? (ARAÚJO; GARCIA, 2009,
p. 102).
É necessário analisar todo o conjunto de informações, pode ser realmente que o

funcionário tenha cometido o erro por falta de atenção, mas a situação pode também
21
ter sido gerada pela falta de treinamento, acompanhamento ou direcionamento correto

do profissional.
Um fato muito importante que devemos destacar é que todas as pessoas

são movidas por um desejo de crescimento ou até mesmo por um gatilho de
desenvolvimento pessoal para o âmbito profissional. O pensar estratégico
desenvolve e prepara os profissionais para o futuro, aproveitando seus talentos
e potenciais. Processos adequados, pessoas certas, motivadas e reconhecidas
geram, por meio de suas capacidades e conhecimento do negócio, produtos e
serviços que atentam necessidades e expectativas dos clientes, por exemplo.
Porém, é importante destacar que cada ação corresponde a uma atividade
pessoal e até mesmo de controle emocional ou psicológico.
Os estudos de Hamel e Prahalad (1995, p. 54) apresentam um modelo estrutural

estratégico, abordado por Paschini (2009, p. 15-16), que descreve as fases para as
empresas competirem pelo futuro:
» Liderança Intelectual, “arquitetura estratégica”: capacidade de conhecer

os cenários futuros para o setor, realizando análises profundas.
» Gerência dos caminhos de migração: desenvolver competências

que integrem os recursos disponíveis (clientes, máquinas, parceiros
estratégicos) para desenvolver produtos e distanciar-se dos concorrentes.
Se observarmos as fases propostas, elas estão baseadas em pessoas e na sua capacidade

decisória e de gestão para propor soluções, administrar os recursos disponíveis e liderar
as equipes em seus processos. Dessa forma, as pessoas precisam estar preparadas para
efetivamente contribuir e assumir papéis relevantes para o negócio. Para uma melhor
compreensão dos conceitos abordados.
As estratégias de treinamento e desenvolvimento devem ser adequadas à realidade de

cada organização. A partir da missão e da visão da empresa é que se pode construir
o processo de treinamento e desenvolvimento e adequá-lo às estratégias que serão
adotadas ao longo de sua evolução, baseadas também na tomada de decisão de seus
gestores (MINTZBERG, 2006).
Na sequência serão apresentados casos práticos. Por meio de análise dos casos, serão
apresentadas estratégias de treinamento e desenvolvimento adotadas por empresas,
visando à manutenção da vantagem competitiva.
22
Case
Vamos apresentar como case e exemplo uma instituição empresarial do ramo de
alimentos processados (anônima), criada em 2000, que passou por mudanças
significativas, mas teve como base o atendimento aos clientes.
Atualmente trabalha com sistema de franquias, conta com vinte lojas e uma equipe de
400 funcionários (LIMA; NIELSEN; CARVALHO, 2014).
As estratégias aplicadas pela empresa, os resultados e as melhorias são propostos

pelos autores citados. O caso trouxe aspectos importantes quanto à participação do
departamento de desenvolvimento e construção de talentos no alinhamento das
estratégias organizacionais e dos objetivos pessoais, o que ressaltou o reconhecimento
observado por parte dos colaboradores. Mesmo não havendo um plano de carreira
formalizado, notou-se, pelo reconhecimento dos colaboradores, que o compartilhamento
e a clareza das informações resultam no comprometimento da equipe.
Garantir a qualidade do produto e do atendimento:
» elaboração do planejamento anual pelo RH;
» aperfeiçoamento de um canal de comunicação e controle de atividades de

liderança entre os gestores e seus liderados;
» troca de experiências e sugestões;
» realização de eventos, cursos e palestras (todos os colaboradores);
» programa de desenvolvimento gerencial;
» treinamento no trabalho aplicado por colaborador mais experiente;
» reconhecimento dos colaboradores quanto à importância dos temas

abordados, reconhecimento dos profissionais pela empresa;
» transmitem que a cultura da empresa preza pelo crescimento do

profissional.
Há ferramentas sendo aplicadas que geram informações relevantes que podem ser
utilizadas pela gestão para elaboração do plano de T&D (tecnologia e desenvolvimento)
e também para a gestão de pessoas, como é o caso da pesquisa de clima aplicada. O
programa de T&D está focado em reduzir erros e defeitos, o que pode levar a empresa
a uma sucessão de decisões que provoquem a perda da vantagem competitiva
(O´DONNELL, 2013).
23
As experiências com pessoal e suas atividades nos transmitem um controle efetivo em

que cada vez mais o treinamento e a comunicação entre as pessoas da mesma equipe
permitem melhores desempenhos. Nesse estudo, foi possível observar também as
mudanças dos indivíduos como aspecto-chave para o desenvolvimento organizacional
além da importância de as pessoas estarem nos lugares certos e terem claras as
suas necessidades técnicas e comportamentais, que permitam o preparo para a
sustentabilidade do negócio e das pessoas.
O processo de treinamento e desenvolvimento exige da organização um alinhamento

com as estratégias. É necessário compreender que o T&D deve ser um centro de
resultados e investimentos, e não de custos.
Podemos classificar que estes resultados estão inseridos no departamento de pessoas

enquanto administradora deste processo, que tem a responsabilidade de definir
estratégias que permitam o crescimento atual e futuro. E, principalmente, que
mantenham a vantagem competitiva da empresa por meio das pessoas e de suas
competências.
24
CAPÍTULO 3
Comportamento: visão do presente e
do futuro
Neste capítulo, abordaremos a relação do treinamento e desenvolvimento com as

competências. No ambiente organizacional, ser competente tem um sentido amplo,
integrado e completo. Os resultados esperados vão além do conhecimento puro, pois
este saber precisa ser aperfeiçoado e acompanhado das habilidades e atitudes que
permitam um diferencial nos resultados empresariais.
Para compreender essas relações, antes é preciso conhecer o conceito de competência e

sua importância nas organizações.
A manutenção da vantagem competitiva consiste em identificar o que torna o negócio

único e conhecido pelos agentes que se relacionam com a organização. A partir dessa
descoberta, a organização a transforma em conhecimentos, habilidades e atitudes que
serão disseminadas para todos os processos do negócio (BALDWIN et al., 2008).
Nos subtemas a seguir, trataremos do conceito de competências e de como ela está

relacionada aos indivíduos e à estratégia organizacional. Posteriormente, veremos sua
relação com os programas de treinamento e desenvolvimento e, por fim, como gerir e
identificar adequadamente essas competências.
Antes de começar este estudo, reflita: como você se comporta e atua na faculdade, no
trabalho, na prática esportiva, na relação com os amigos? Considera-se competente
diante dos diversos papéis que representa em sociedade?
De acordo com Nascimento (2014, p. 28), ser competente “é estar habilitado aos
objetivos que persegue – ou, simplesmente, alcançar os resultados pretendidos”.
Portanto, a competência é a demonstração de que temos capacidade para realizar algo
ou alguma coisa e consiste no CHA (como é conhecido no ambiente de negócios), que
combina Conhecimento (saber), Habilidades (saber fazer) e Atitudes (saber ser) frente
ao contexto no qual o indivíduo está inserido.
25
Figura 1. Gestão por competência – CHA.
Conhecimen COMPETÊN
Habilidade Atitude
to CIA
Fonte: Adaptado de Nascimento (2014).
Quando se trata das relações de trabalho, não apenas o indivíduo é responsável pela
competência, mas também a empresa deve reconhecê-la, acompanhá-la, avaliá-la,
possibilitando seu desenvolvimento.
A partir do exposto, é importante entender de que maneira esses aspectos se

manifestam na organização. Os conhecimentos estão nos manuais de boas práticas,
normas, procedimentos, regras; as habilidades, na forma como cada procedimento é
executado, a experiência que se tem sobre o assunto e como ele é aplicada no dia a dia
no cumprimento das normas e regras; e as atitudes são os comportamentos: o que é
permitido na organização, como as pessoas tomam as decisões, o controle emocional,
qual a postura esperada do profissional em reuniões, festas, eventos.
Portanto, o CHA no ambiente organizacional está relacionado aos conhecimentos do

profissional, que podem ser genéricos ou específicos, e também sobre o negócio e suas
atividades; à experiência adquirida e exigida deste profissional frente aos conhecimentos
e, por fim, à forma como ele se relaciona conforme as várias situações que lhe são
apresentadas.
O papel do indivíduo nas organizações
As estruturas extremamente rígidas, nas quais baseavam-se as organizações

pelo menos até o final da década de 1990, limitavam a capacidade dos
colaboradores. As atividades eram programadas e exigiam apenas as entregas,
sem questionamentos. As novas estruturas organizacionais permitiram aos
indivíduos ampliarem suas capacidades intelectuais, criativas e críticas.
Consequentemente, os resultados foram surgindo, por meio de ações de
melhoria contínua, processos de inovação e pela satisfação dos clientes, que
tornou a qualidade um requisito primordial nos produtos e serviços entregues
pelas empresas.
26
Então, qual o papel do indivíduo e da organização para não apenas atender, mas
também superar as expectativas geradas nos ambientes e nas relações promovidas pela
dinâmica organizacional?
Cada indivíduo é responsável indireto pela sua formação e carreira, porém é importante
destacar que as empresas contribuem para que este desenvolvimento tenha uma
aceleração sobre o ele. Assim, ao pensar em sua vantagem competitiva, é preciso
desenvolver estratégias que lhe permitam garantir sua sustentabilidade no mercado
de trabalho. As necessidades do mercado exigiram agilidade no preparo dos recursos
humanos no que se refere ao conhecimento, o que trouxe novas demandas ao setor de
ensino, como formações técnicas e tecnológicas (ANTONELLO, 2005).
Ao pensar na carreira, o profissional deve imaginar-se como uma empresa. Dessa

maneira, são necessários investimentos constantes para manter-se no mercado e
driblar a concorrência.
No quadro a seguir, Lerner (2002) apresenta algumas características destacáveis nos

indivíduos e em suas competências.
Quadro 2. Controle de competências.
Características Aplicabilidade na competência

Independência Aplicada em diferentes níveis da estrutura e em diferentes situações de trabalho.
Especificidade Específica para cada empresa (deve estar adequada a sua demanda e dinâmica operacional).
Localização Identifica as atitudes e os comportamentos frente aos relacionamentos desenvolvidos na organização.
Evolução A capacidade de modificar e evoluir as competências para a necessidade atual e futura da organização.
Conhecimento Elemento básico para desempenhar as funções que lhe foram confiadas.
Qualidades profissionais Padrões de conduta e habilidades pessoais necessárias para as funções e atividades desempenhadas.
De acordo com essa perspectiva, o CHA é o que auxilia o processo de desenvolvimento

da organização, baseado em cada indivíduo e em sua capacidade de adequar-se aos
ambientes. E, ainda, em utilizar essa capacidade para melhor mobilizar os recursos
disponibilizados pela empresa.
As pessoas dedicam parte de suas vidas trabalhando, representando, assim, diferenciais

para a organização. Considerando esses aspectos, entende-se que há uma relação de
dependência com o profissional para o alcance dos objetivos estratégicos. Por outro
lado, deve-se considerar que os profissionais também possuem objetivos (aquisição de
bens materiais, realização pessoal e profissional). Sendo assim, é necessário que exista
o equilíbrio nessa relação de troca. Mas, diante desse equilíbrio permanentemente
27
necessário, como as organizações desenvolvem suas estratégias de gestão de pessoas

visando atender aos interesses individuais, coletivos e organizacionais?
Assim como as empresas buscam constantemente colaboradores capacitados e

adequados às suas necessidades organizacionais e culturais, os profissionais também
procuram as organizações que lhes proporcionem significado.
Podemos destacar que o capital humano para se desenvolver precisa

de condições favoráveis para se desenvolver, a saber: processos
de aprendizagem contínuos, ambiente propício para a inovação e
criatividade e para transferência do que foi aprendido através de uma
liderança que estimule a busca do conhecimento e garanta um espaço
no qual seus colaboradores usem todo seu potencial (ANTONELLO,
2005).
Quando esses interesses não convergem – por vários fatores, que podem ser internos ou
externos à organização – este profissional pode se colocar aberto ao mercado ou, ainda,
ser disponibilizado pela empresa. Independentemente da decisão a ser tomada pela
empresa ou pelo colaborador, há uma lacuna que precisa ser atendida pela organização
para gerar resultados similares ou melhores (ANTONELLO, 2005).
Portanto, o papel da empresa no desenvolvimento é proporcionar oportunidades para

que os profissionais possam utilizar-se de todo seu potencial. E, considerando sua
importância para o negócio, o investimento para o futuro pode ser conjunto.
Estratégia organizacional
As formas diretas de apresentar o conhecimento são específicas de cada profissional que
deve ser considerado um recurso único e valioso, contanto que não se torne obsoleto e
desnecessário, o que impacta diretamente nos resultados da empresa.
Quando alinhadas às estratégias organizacionais, as competências permitem a

identificação do potencial e da limitação dos profissionais para o presente e para o
futuro. Neste contexto, treinar e desenvolver as competências para o negócio tornam-
se alternativas viáveis e estratégicas para o crescimento organizacional.
Fleury e Fleury (2004, p. 46) afirmam: “A competitividade de uma organização seria

determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e
a estratégia competitiva”. Sendo assim, a formulação da estratégia e a definição das
competências criam um ciclo contínuo e dinâmico em que os recursos disponíveis
(pessoas, infraestrutura, finanças) interagem com a estratégias, gerando necessidades
28
de novas competências, que trarão oportunidades para a execução de novas estratégias

(FLEURY; FLEURY, 2004).
Silva (2012, p. 48) entende a estratégia “como um conjunto integrado e coordenado

de atuações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as
suas competências”. Dessa forma, as competências aliadas às estratégias possibilitam
o diferencial perante os concorrentes. Nessa dinâmica, os programas de treinamento e
desenvolvimento tornam-se uma alternativa à manutenção das competências distintivas
do negócio.
As pessoas, por suas diferenças, apresentam potenciais diversos e formas próprias de

responder aos desafios e soluções propostas. Perceber o indivíduo em sua totalidade e
respeitar a sua individualidade permite à empresa ampliar a visão sobre o profissional e
enxergar as possibilidades e competências frente aos desafios organizacionais, visando
gerar resultados e agregar valor ao negócio.
Sendo assim esta relação entre o conhecer e as práticas de conhecimentos, são

focadas como as habilidades e as atitudes necessárias para executar a estratégia.
Posteriormente, deve-se alinhar as competências individuais e organizacionais,
construindo um processo de treinamento e desenvolvimento sólido que
vislumbre o presente e o futuro das pessoas e das organizações.
As estratégias organizacionais são externadas pela empresa de diversas formas:

na missão, na visão, nas políticas de qualidade, em seus princípios e valores.
Em algumas organizações, porém, especialmente nas de menor porte, essas
informações encontram-se na “cabeça do dono” e são extraídas pelos gestores
das áreas por meio de reuniões informais, reuniões mensais e análise crítica,
onde são expostas as necessidades a serem atendidas para o crescimento da
empresa.
Dentro desse contexto, as competências manifestam-se em diversos níveis de abrangência

desde as essenciais, aquelas que são o centro da estratégia, até as competências voltadas
aos relacionamentos e comportamentos. Apesar de se apresentarem em níveis, elas se
complementam na dinâmica organizacional. Para Dutra (2011, p. 25) e Bitencourt,
Azevedo e Froehlich (2013, p. 48-49), as competências podem ser definidas de acordo
com o quadro a seguir:
29
Quadro 3. Abrangência das competências
Tipos de competências Abrangência

Competências essenciais Fundamentam a sobrevivência da organização, são o centro da sua estratégia.
Competências distintivas Reconhecidas pelos clientes como diferenciais; mantém a vantagem competitiva da organização.
Competências de unidades de
Número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio.
negócio
Estão ligadas diretamente ao comportamento das pessoas dentro de suas atividades laborais como marketing,
Competências de suporte
ações sociais e educação continuada ligadas à profissão.
Condição que permite à organização adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente
Capacidade dinâmica
(interno e externo).
São as específicas de cada organização e que permitem a excelência operacional, inovação em produtos e
Competências organizacionais
orientação para clientes.
Competências individuais São as entregas esperadas dos indivíduos com relação aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Competências técnicas Conhecimento específico sobre o que deve ser executado.
Competência sobre a organização Conhecimento do fluxo de processo e local de trabalho.
Competências de serviço Alia o conhecimento à habilidade de forma que o resultado seja percebido pelo cliente.
Relações interpessoais que contribuem para o bom desempenho das atividades (autonomia, responsabilidade e
Competências sociais
comunicação).
Podemos destacar que a acelerada transformação tecnológica tem contribuído para

o desenvolvimento de uma nova era, em que os métodos e conhecimentos humanos
tornam-se obsoletos antes mesmo de as pessoas iniciarem a vida profissional e, dessa
forma, algumas pessoas demoram para iniciar suas atividades profissionais.
O aumento dos relacionamentos virtuais, as pessoas trocando constantemente de

trabalho e, muitas vezes, mudando para outros lugares, em busca de outras oportunidades
têm exigido a formação constante de novos vínculos afetivos.
Sendo assim, podemos considerar que este seja um dos motivos pelos quais as sensações
de futilidade, falta de valor individual e alienação passaram a caracterizar o contexto
histórico atual (SILVA, 2011).
À medida que a sociedade caminha para esse cenário virtualizado e desprovido de

relações afetivas, as pessoas almejam, cada vez mais, algum senso de vínculo pessoal.
Desse modo, as transformações do século XXI exigem das pessoas o aumento do
desenvolvimento humano e de competências sociais, justamente em um cenário em
que esses atributos estão escassos.
Com base nessa perspectiva, surgem as seguintes questões: você considera que as
pessoas, atualmente, têm buscado o desenvolvimento humano?
Podemos destacar que esta é uma pergunta subjetiva, pois cada indivíduo possui um
comportamento específico que irá refletir dentro de suas ramificações profissionais.
30
Alguns fatores são considerados importante no momento do desempenho das atividades

de treinamento, como por exemplo, que desde os primeiros relatos sobre a existência
da humanidade podemos evidenciar que as pessoas sempre pensaram, agiram, se
comportaram e viveram de maneira distinta umas das outras, não é mesmo?
Assim, podemos identificar que, ao longo dos anos, vários estudiosos tentaram
compreender o porquê de tanta diversidade e, a partir de seus estudos, fizeram algumas
constatações. Em um primeiro momento, os pesquisadores acreditavam que existia
uma base física que justificava as diferenças, tornando-as inalteráveis e inevitáveis.
Com o passar do tempo, porém, acrescentaram a essa ideia o entendimento de que as

protuberâncias cranianas (a forma anatômica e o tamanho do crânio) e, recentemente,
os genes têm influência sobre essas diferenças. Alguns cientistas enfatizaram, ainda,
que a formação, as experiências e a maneira como as pessoas são criadas podem explicar
a diversidade humana.
Os estudiosos contemporâneos têm percebido que as pessoas possuem mais capacidade

do que se acreditava para aprender e desenvolver o cérebro ao longo da vida. Apesar das
diferenças genéticas, das distintas aptidões e do temperamento das pessoas na primeira
fase da vida, o treino, a experiência e o esforço pessoal conduzem os indivíduos ao longo
de suas trajetórias (SILVA, 2011).
Ao se identificarem as competências organizacionais, percebe-se que podem

ser treinadas, desenvolvidas e transformadas em competências individuais.
Essa transmutação é o que caracteriza a relação de dependência entre ambas as
competências, pois, se o profissional não apresentar o potencial, a capacidade
da empresa para evoluir tende a tornar-se limitada.
Portanto, considerando a relação entre as competências, as estratégias e a capacidade

dinâmica entre elas, o desafio está na gestão das competências, de forma que essas
contribuam para a manutenção da vantagem competitiva.
O desafio da gestão de competências

Desse modo, existem várias opiniões acerca da inteligência e das diferenças humanas. Por
exemplo, a opinião que as pessoas adotam sobre si mesmas as afeta significativamente,
sendo o passo mais importante a superaçãodesses desafios por uma boa negociação e
um controle das atividades e pelos fundamentos inseridos nas competências de cada
pessoa envolvida, dentro das organizações empresariais.
31
Dentro das rotinas empresariais, é plausível inserir esses itens de controle

(produtividade, relacionamento com o cliente) na avaliação de desempenho de cada
colaborador. No caso da empresa Pessoas & Processos, esses resultados podem ser
medidos por meio da avaliação institucional, aplicada aos profissionais e empresas
contratantes (WARDMAN, 1996).
As pessoas com alta capacidade de desenvolvimento e de crescimento acreditam que

conseguem adquirir habilidades básicas, por meio de seus esforços e suas experiências.
Elas creem que o verdadeiro potencial dos seres humanos é desconhecido e que não são
capazes de prever o que é possível realizar com anos de treino, esforço e paixão.
Pensemos sobre os seguintes fatos: um dos jogadores de golfe mais famosos que já
existiu, Ben Hogan, era desajeitado e desordenado na infância; Darwin e Tolstói
eram alunos medianos na escola; a fotógrafa Cindy Sherman, conhecida como uma
das maiores artistas do século XX, não conseguiu ser aprovada no primeiro curso de
fotografia pois foi considerada sem habilidades e desenvolvimento, fato este que foi
totalmente modificado e comprovado com o passar do tempo.
Figura 2. Ben Hogan e seus equipamentos.
Fonte: Getty imagens; Christian Hafer (2020).
Todos os indivíduos nascem com potencialidades e motivação para aprender. Como

exemplo, é possível mencionar a quantidade de aprendizagem que os bebês conquistam
todos os dias; e não nos referimos a atividades simples, mas muito complexas,
como atitudes pessoais e controles. Os bebês nunca consideram que determinada
aprendizagem é difícil ou impossível e desistem; ao contrário, sempre se esforçam até
conseguirem.
Além disso, os bebês não se preocupam em errar e serem humilhados pelas outras
pessoas, ou seja, eles andam, caem, levantam-se e continuam a se esforçar até
32
conseguirem aprender. Na verdade, é isso o que coloca essas atividades em desempenho

das atividades profissionais.
Ao concluir este capítulo, esperamos que o estudo sobre a relação do treinamento e

desenvolvimento com as competências por meio dos conhecimentos, habilidades e
atitudes possibilite o entendimento de que o mercado mobiliza as capacidades dinâmicas
de uma organização, provocando as mudanças que exigem o desenvolvimento de novas
competências para o alcance dos objetivos estratégicos e até mesmo de controles
funcionais como o do exemplo citado as férias.
33
DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAL E UNIDADE II
ORGANIZACIONAL
Para o gestor de sucesso, é a predisposição em assumir riscos que, às vezes, são
previsíveis e, outras vezes, incalculáveis. O negociador de sucesso deve sair do caminho
comum e ser audacioso sem ser imprudente e irresponsável. Deve ter consciência de
que, muitas vezes, é necessário seguir um caminho desconhecido e perigoso e que, sem
essa coragem, é muito difícil destacar-se dos demais. Claro que tudo depende de onde
a pessoa quer chegar e qual a motivação que tem para isso. Há os que preferem seguir
sem surpresas e sem ambição. Outros preferem ser surpreendidos em vez de viver em
uma previsibilidade que pode ser enfadonha.
Geralmente, as habilidades em treinamento são consideradas no processo de seleção
de pessoas, uma vez que habilidades técnicas são essenciais para que o profissionais
estejam aptos para suas tarefas. Assim, anteriormente em suas contratações, as
empresas priorizavam pessoas os hard skills, ou seja, aquelas pessoas que possuíam o
conhecimento técnico referente à função que exerceriam; no entanto as organizações
contemporâneas têm percebido a necessidade de considerarem, também, as soft skills,
para alcançarem funcionários integrais, capazes de exercer suas funções com excelência
(ZANELLI; SILVA, 2008).
Um dos marcos da evolução do homem foi o desenvolvimento de habilidades para
acumular conhecimento e, posteriormente, aplicá-los e compartilhá-los com os
demais seres humanos, dando origem ao que denominamos cultura. A partir dessas
potencialidades, os seres humanos evoluíram significativamente para o melhor
desempenho de suas atividades.
Faz parte da natureza humana transformar o conhecimento a partir de novas
descobertas, que possibilitam melhor compreensão acerca dos fenômenos que nos
cercam. Por exemplo: nos primórdios do estudo entendia-se que a Terra era plana.
Somente depois, descobriu-se que ela é redonda.
Por meio de um livro o autor comunica suas ideias, opiniões e argumentos. A sua
leitura permite conversar com o autor. Para o leitor, os livros são uma das principais
ferramentas de aquisição e consolidação de conhecimentos.
As organizações precisam de profissionais que contemplem tanto hard skills quanto
soft skills (ZANELLI, SILVA, 2008). Desse modo, é possível desenvolver ambos os tipos
de habilidades. Além das naturezas diversificadas dos dois tipos, como mencionado
anteriormente, uma das características mais marcantes que os diferenciam é a
capacidade de comprovar as habilidades.
34
CAPÍTULO 1
Níveis de Aprendizagem
Muitos livros motivacionais, de autoajuda, que abordam assuntos como os dez segredos
das pessoas mais bem-sucedidas do mundo, costumam lotar as prateleiras das livrarias
e podem apresentar muitas dicas interessantes e úteis. Porém, na maioria das vezes, são
apenas listas de conselhos que não têm relação entre si, como: “acredite em você!” ou
“assuma mais riscos!”. Ao lermos esse tipo de material, passamos a admirar as pessoas
que conseguem realizar tais feitos; mas nunca é deixado explícito de que forma se pode
alcançar tais conquistas.
Também é possível constatar as diferenças nas ondas cerebrais das diferentes formas
de treinamento. Estudos foram realizados com pessoas de alto controle de atividades
distintas, no laboratório da Universidade Columbia. Essas pessoas foram submetidas
a algumas perguntas difíceis e, na sequência, recebiam o feedback, enquanto os
pesquisadores observavam as ondas cerebrais que indicavam se os indivíduos estavam
atentos e interessados.
Desse modo, os leitores sentem-se inspirados e motivados por alguns dias, no entanto,
após certo tempo, voltam ao estado inicial.
Uma das ideias equivocadas é pensar que as pessoas são passíveis de comprovação, elas
têm peso maior nas organizações (THOMPSON; STRICKLAND, 2008). Na verdade,
ambos os tipos de habilidades são essenciais para o bom desempenho do profissional.
Imagine uma situação em que a empresa contrata um funcionário que tem um currículo
repleto de formações que o habilitam, plenamente, para sua função; no entanto, com
o passar do tempo, a empresa percebe que o profissional não se relaciona bem com
os funcionários, é inflexível e rude, além de causar um clima organizacional de total
hostilidade. Certamente, esse profissional não será bem-visto pelos diretores.
As competências brandas não costumam se opor às duras. Quanto mais pessoas
se elevam na carreira, mais relevantes se tornam as competências brandas, para se
alcançar o desempenho almejado, desde o início da carreira profissional.
Estruturas do desenvolvimento individual

O capital psicológico é o conjunto de características pessoais que empregamos na vida
profissional, ou seja, é nosso “jeito de ser”, que contempla otimismo, auto eficácia,
resiliência e esperança, tendo uma influência positiva nas organizações, que vai além
do capital intelectual e social (MEIRELLES; CAMARGO, 2014).
35
UNIDADE II │ DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
O capital psicológico se relaciona, de maneira positiva, com a satisfação no trabalho, os

comportamentos de cidadania organizacional, o bem-estar (felicidade) e o desempenho.
Pessoas com capital psicológico mais elevado assumem atitudes menos cínicas,
expressam menos ansiedade e estresse e apresentam menos intenções de abandonar
o emprego. Estudos apontam, ainda, que o fato de o capital psicológico estar muito
presente nas organizações costuma aumentar a competitividade dos colaboradores.
As forças que contemplam o capital psicológico podem ser desenvolvidas, e isso pode ser
de grande benefício para as organizações, pois são forças que aumentam o desempenho
tanto individual quanto organizacional (HELFAT, 2007).
Dessa forma, a negociação entre o capital humano e o desenvolvimento está sob as
atividades que prezam pelo bom relacionamento e pela continuidade dos negócios, por
uma forma de aprendizagem conforme apresenta o quadro a seguir:
Quadro 4. Aprendizagem X Competências.
Disciplina Característica
Domínio pessoal Autoconhecimento, crescimento e aprendizado pessoal, capacidade do indivíduo de criar e gerar resultado.
Modelos mentais São conceitos e ideias que estão enraizados e influenciam na forma de pensar e agir dos indivíduos.
Visão compartilhada Quando todo o grupo percebe a importância do que está sendo feito pela empresa, quando os indivíduos passam a ver as
coisas pela mesma perspectiva, que é transmitida pela liderança.
Aprendizagem em equipe Quando os esforços individuais são coordenados para uma mesma direção, assim a equipe amplia sua capacidade de
ideias e ações.
Pensamento sistêmico Consiste na integração entre a teoria e a prática, entre os indivíduos, suas equipes, seus processos, seus recursos, todas
as ações são vistas de forma integrada.
Assim, o aprendizado deve ser individual para que o grupo em que está inserido possa
contribuir com suas experiências e controles de suas ações. Na visão de Dutra (2011),
este controle deve ser gradual, conforme apresenta o quadro a seguir.
Quadro 5. Formas organizacionais.
Forma de aprendizagem Descrição

Aprendizagem operacional Processo de aquisição de habilidades está focado no como fazer, desenvolver a habilidade para fazer algo.
Aprendizagem conceitual Fundamenta-se no porquê e integra o conhecimento e a prática.
Resolução sistemática de problemas Uso de informações para tomada de decisão.
Experimentação Os conhecimentos são sistematicamente aplicados. A partir de um problema, novas soluções são propostas.
Experiências passadas Analisar ações positivas e negativas vivenciadas pela organização e as lições que foram aprendidas, usando essas
informações como base.
Circulação de conhecimento Quando o conhecimento é compartilhado na organização de forma eficaz. Várias estratégias podem ser utilizadas,
incluindo materiais escritos, e relatórios orais, visuais, visitas e passeios, programas de rotação de pessoal em atividades,
programas de educação e formação e os programas de normatização.
Experiências realizadas por outros Nesta forma de aprendizagem, o relacionamento é relevante, pois utiliza-se a troca de experiência positivas ou negativas
vivenciadas por outras empresas (benchmarking).
36
DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL │ UNIDADE II
Conforme o que foi apresentado e delimitado aqui dentro deste estudo, uma
das possibilidades é incluir o comportamento humano dentro do capital
social e até mesmo dentro das atividades de desempenho para o controle das
especificidades de cada indivíduo como fonte de negociação e controle das
atividades laborais.
Ao contrário do que se pensava no passado, estudos realizados mais recentemente

mostraram que o sistema nervoso (desde sua pequena porção, o neurônio, até as
grandes e complexas redes sinápticas) está em constante transformação e alteração,
tanto morfológica quanto ao crescimento das atividades laborais (HOSKISSON, 2010).
Dessa maneira, como a cultura é definida e como ela influencia no ambiente

organizacional?
A área da neurociência tem estudado a plasticidade cerebral ao longo das décadas e

feito descobertas brilhantes acerca dessa temática. Uma delas foi a neurogênese, que é
a criação de novos neurônios em seres humanos (GRAMIGNA, 2007).
Igualmente encorajadoras são as recentes descobertas acerca dos poderes regenerativos

do sistema nervoso e do cérebro. Os cientistas descobriram que o cérebro se reorganiza
constantemente, em um processo denominado neuroplasticidade (SBCOACHING,
2019).
Desse modo, as competências positivas das pessoas dentro das organizações são
passíveis de estimulação e desenvolvimento, ou seja, à medida que ocorrem novas
estimulações e novos olhares acerca de determinados fenômenos, o cérebro humano
se transforma e se desenvolve. Nesse sentido, a Psicologia Positiva tem se tornado uma
das abordagens mais importantes da Psicologia nos últimos anos, contribuindo para as
transformações humanas.
A Psicologia Positiva já chegou ao campo das organizações e da política, tanto que,

hoje em dia, é cada vez mais comum os governos recorrerem a medidas de bem-estar
subjetivo, em complemento às medidas de desenvolvimento econômico.
Robbins e Judge (2014, p. 350) definem cultura organizacional como ‘um sistema de
significados compartilhado e mantido pelos membros e que distingue a organização de
outras organizações”. Os autores citados descrevem sete características que permitem
identificar a essência da cultura organizacional, apresentadas no quadro a seguir.
37
Quadro 6. Cultura organizacional
Característica Formas de manifestação

Inovar e assumir riscos Como os empregados são encorajados a inovar e assumir riscos.
Atenção aos detalhes Precisão, análise e atenção aos detalhes pelos empregados.
Orientação para resultados O grau até o qual a gestão centra-se nos resultados ou nos desfechos, em vez das técnicas e processos para alcançá-los.
Orientação às pessoas Até que ponto a gestão leva em consideração as pessoas no processo de tomada de decisão.
Orientação à equipe Até que ponto as atividades são realizadas em torno da equipe e não para atender necessidades individuais.
Agressividade Grau de agressividade e competitividade em detrimento da descontração.
Estabilidade Até que ponto as atividades organizacionais e o crescimento são prejudicados em troca da manutenção da estabilidade
do ambiente.
Quando se trata de programas de treinamento, é importante citar o processo de

negociação, principalmente os mais conflituosos. É comum verificar que os negociadores
não estão mais discutindo o negócio em si, mas querem provar que seu lado tem razão.
Essa é uma situação muito comum nos casos de separação matrimonial, quando se
recorre a um juiz para definir qual será o valor da pensão e qual será a periodicidade das
visitas aos filhos e demais encaminhamentos peculiares a essa situação.
Como exemplo podemos citar que o juiz não sabe quais são os interesses ocultos,
mas os imagina devido à experiência que tem. Se houve traição, uma das partes pode
estar tomada pelo ódio e não consegue ter o discernimento necessário para raciocinar.
Se uma das partes entender que a outra está agindo com falta de lisura, pode haver
uma discussão que não está relacionada com a separação, e sim com o sentimento de
vingança.
O treinamento que orienta as disciplinas positivas é o de que é mais fácil alavancar as

organizações potencializando suas forças do que destacando suas fraquezas (ZARIFIAN,
2001). A partir dessa perspectiva, criou-se um programa de investigação e aplicação que
busca melhorar as organizações do ponto de vista de desempenho, realização pessoal e
bem-estar.
Programas de treinamento
A área organizacional, progressivamente, tem demonstrado interesse em temas
da Psicologia Positiva, como felicidade nos locais de trabalho, capital psicológico
positivo, segurança psicológica, realização de trabalho com significado, virtuosidade
organizacional, dentre outros.
Nesse sentido, os líderes devem estimular efeitos heliotrópicos, que conduzam as

empresas para a “luz”, e não para a “escuridão” (ZARIFIAN, 2001). Desse modo, surgem,
cada vez mais, discussões acerca da inteligência emocional, espiritual, do treinamento
38
de crescimento, dentre diversos outros assuntos que visam potencializar as habilidades

do sujeito e favorecer o desenvolvimento humano.
O cérebro humano se organiza ao longo da vida. A plasticidade cerebral vai diminuindo

com o passar dos anos, porém novas conexões podem ser desenvolvidas e novos neurônios
podem ser criados (SÁ, 2012). Em cada período de nossas vidas, construímos memórias,
isto é, experiências e conhecimentos que são adquiridos de maneira instantânea e que
podem ser lembrados depois, assim como os hábitos que são construídos de forma
gradativa.
Todas essas memórias adquiridas recaem nas alterações anatômicas cerebrais.

Estudiosos da área de Psicologia acreditam que, de forma geral, as alterações cerebrais
ocorrem na força das conexões existentes (CAMPOS; GUIMARAES, 2009). Uma
inferência é a de que, quando dois neurônios são disparados ao mesmo tempo, a conexão
sináptica entre eles é fortalecida.
Essa conexão aumenta a probabilidade futura de que esses neurônios voltem a

disparar juntos novamente. Por outro lado, os neurônios que não costumam disparar
simultaneamente tendem a se enfraquecer cada vez mais, aumentando a probabilidade
de que, nas próximas situações, eles não disparem ao mesmo tempo.
As extraordinárias descobertas realizadas pela neurociência apontam aspectos

interessantes, que demonstram a potencialidade do cérebro humano de aprender
novos elementos e transformar a forma de pensar (CAMPOS; GUIMARAES, 2009).
Uma quantidade razoável de neurogênese (produção de novos neurônios) é produzida
no hipocampo.
Vale lembrar que o hipocampo está diretamente envolvido com o armazenamento de

novas memórias. Depois, essas memórias são enviadas para o córtex, à medida que
outras vão chegando.
Estudiosos constataram que condições do ambiente exercem papel relevante para a

neurogênese (CAMPOS; GUIMARAES, 2009). Eles descobriram, por exemplo, que,
para saguis, ratos e musaranhos1, as experiências de estresse (como machos estranhos
em suas gaiolas) influenciam a neurogênese durante a fase do desenvolvimento e a
fase adulta. Quando esses animais são abrigados no mesmo local, geralmente, criam
hierarquias de poder que refletem o status social.
Nesse sentido, destacamos que a empresa precisa do profissional que passou por
uma formação especializada e daquele que tem facilidade em aprender e transmitir o
conhecimento a outras pessoas.
1 Pequenos mamíferos que, de uma maneira geral, possuem uma grande taxa de metabolismo e por isso precisam comer o
tempo todo.
39
Também, abordamos o capital psicológico e as grandes descobertas da neurociência.

Nesse contexto, por meio da plasticidade cerebral, é possível compreender como as
pessoas se desenvolvem cognitivamente e alcançam o desenvolvimento humano.
As transformações do século XXI exigem das pessoas o aumento do desenvolvimento

humano e de competência sociais, justamente em um cenário em que esses atributos
estão escassos.
À medida que a sociedade, gradativamente, caminha para um cenário cada vez mais
virtualizado e desprovido de afeto, as pessoas almejam, cada vez mais, um vínculo
pessoal e, por isso, têm buscado maneiras de se desenvolverem. Nesse sentido, os
estudos sobre os mindsets2 podem auxiliar essas pessoas a alcançarem um maior
desenvolvimento humano (CASTRO et al., 2008).
Há dois tipos de mindsets: o mindset xo e o mindset de crescimento. Pessoas com

mindset xo acreditam que suas qualidades são imutáveis e acabam desenvolvendo
uma necessidade constante de provar a si mesmas e às demais pessoas seu próprio
valor. Por sua vez, as pessoas com mindset de crescimento acreditam que são capazes
de conquistar as qualidades básicas a partir de seu próprio esforço e suas experiências
(CASTRO et al., 2008).
O mindset de crescimento permite que as pessoas prosperem em situações desafiadoras.

Assim, pessoas com mindset xo podem treinar suas mentes e alcançar o mindset de
crescimento, proporcionando o maior desenvolvimento humano.
Outro ponto fundamental é a importância de as pessoas adquirirem um equilíbrio entre

hard skills (habilidades conquistadas por meio de ensino formal e de treinamentos) e
soft skills (habilidades próprias do sujeito, adquiridas ao longo da vida). Atualmente, as
organizações têm priorizado a contratação de pessoas que apresentam esses dois tipos
de habilidades.
Neste sentido, a ISO (Organização Internacional de Padronização, em português) é

uma entidade de padronização e normatização criada em Genebra, na Suíça em 1947,
voltada à criação de regras e procedimentos internos para fabricação dos produtos
(CAMPOS, 2010).
Slack e Lewis (2008, p. 204) afirmam que “as empresas que são capazes de transformar
suas organizações em fontes de vantagem competitiva são aquelas que podem aproveitar
vários programas de melhoria”.
2 Mentalidade, se refere a uma predisposição psicológica que uma pessoa ou grupo social tem para determinados pensamentos
e padrões de comportamento, referindo-se ainda à maneira como nações inteiras se conduzem ideologicamente.
40
Os autores descrevem as melhorias do processo de inovação contínua conforme

apresenta o quadro a seguir:
Quadro 7. Melhorias de processos.
Tipo de
Contribuições
melhoria
Melhoria de Mudanças que ocorrem nas tarefas e atividades da empresa. Podem ser caracterizadas por pequenas melhorias, como é o caso
processo da alteração de um procedimento, ou por grandes melhorias. Exemplo: a instalação de um equipamento para ampliar a capacidade
produtiva. Exige desenvolver a capacidade de operação dos profissionais e de adaptação ao novo processo.
Melhoria de Mudança principal e drástica na forma da execução de uma operação. Exemplo: apontamento de produção feito de forma manual.
inovação São instalados softwares de gestão e os apontamentos passam a ser integrados com outras áreas da organização. Exige o
treinamento da equipe tanto no software, quanto na mudança de comportamento para alimentar o sistema.
Melhoria contínua Abordagem que sugere melhorar o desempenho, ampliando a quantidade e a qualidade, de forma a trazer vantagens que permitam
à empresa identificar ações visando atender às necessidades dos clientes internos e externos. É preciso criar esta prática na
organização para que os profissionais consigam enxergar oportunidades atuais e potenciais.
De acordo com Campos e Guimarães (2009), a norma ISO 10015:2001 estabelece

parâmetros de treinamento em que o foco é a melhoria contínua das estratégias e
também dos métodos que afetem a qualidade dos produtos e serviços. Dessa maneira,
o objetivo da norma é melhorar por meio do treinamento a qualidade dos produtos e
serviços na sua identificação, no seu planejamento, na sua execução e também no seu
processo de avaliação, o que definirá novas estratégias e dará continuidade ao ciclo de
treinamento.
Treinamento e desenvolvimento continuo X

ética
A preocupação com a ética cresce cada vez mais. Atualmente, as pessoas se sentem
como se estivessem “pisando em campos minados”, não sabendo como agir, como se
comportar ou qual rumo seguir.
A rapidez com que as informações chegam às pessoas, de maneira totalmente

fragmentada, os extraordinários avanços tecnológicos, as abruptas mudanças na
maneira de pensar dos seres humanos, o surgimento de um mercado altamente
competitivo, as inúmeras informações diárias sobre casos de corrupção, enfim, todas
essas mudanças de paradigma vividas nas últimas décadas têm causado grande
ansiedade e insegurança nas pessoas, que apelam por um código de ética a ser seguido.
Essa crescente valorização da ética coincide com a crescente importância dada ao
compliance dentro das organizações.
41
As organizações contemporâneas têm buscado agir de maneira ética e procurado

compreender o real conceito de compliance. Diante desse cenário, surge uma questão
importante: você, como futuro gestor, conseguirá agir de maneira ética e moral, apesar
da crescente pressão de mercados altamente competitivos?
Devido aos inúmeros escândalos de corrupção ao redor do mundo, bem como seus
impactos sociais e econômicos, presenciamos, cada vez mais, abundantes reflexões
globais sobre os temas integridade e transparência nas condutas das pessoas. Assim, o
termo compliance tem sido mencionado, frequentemente, nos meios de comunicação e
dentro das organizações.
Essa relação de continuidade e valorização das pessoas na busca pela excelência é

apresentada na figura a seguir.
Figura 3. Geração de excelência.
Pensamento sistêmico Liderança transformadora
Compromissos com as partes

Desenvolvimento sustentável
interessadas
Orientação por processos Geração de valor
Fonte: REICHEL (2008, p. 27). Adaptado.
Empowerment (empoderamento) consiste em dar autonomia às pessoas, ou seja,

fazer com que tomem decisões e assumam a responsabilidade pelas decisões tomadas
(BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Ao observarmos o descrito na imagem anterior, percebemos que no fluxo desse processo

há um diagnóstico, uma identificação do problema e a efetiva necessidade de treinamento,
42
análise e acompanhamento. Para tanto, deve-se estimular o comprometimento e a

inovação, que resultam em novas melhorias e, consequentemente, exigem programas
de treinamento e desenvolvimento contínuos.
O desenvolvimento de um programa de compliance, muitas vezes, é organizado em três

etapas, que dialogam entre si e se alternam ciclicamente: establishment, embedment e
enforcement, que significam estabelecimento, incorporação e aplicação (BALESTRIN;
VERSCHOORE, 2008). Esse tipo de programa deve ser incorporado à empresa como
modelo de valores e padrões comportamentais, impactando atividades contínuas
de todos os colaboradores. Não é suficiente que a empresa crie um código de ética e
conduta se não realizar ações eficazes para detectar, prevenir e punir atos que não estão
em conformidade com o programa proposto.
A partir dessas considerações, concluímos os estudos deste capítulo e esperamos que

você esteja apto para aplicar esses conhecimentos.
43
CAPÍTULO 2
Impactos do Treinamento
Os programas de treinamento e desenvolvimento estão fundamentados em uma

estrutura que precisa ser seguida criteriosamente. Nesse estudo, abordaremos processos
que exigem atenção e responsabilidade em cada etapa, pois são essenciais para que a
empresa alcance resultados positivos. Durante a leitura, você entenderá a importância
estratégica para a tomada de decisão, pois o impacto não recai apenas sobre o processo
de treinamento e desenvolvimento, mas sobre como a empresa é capaz de adequar-se
às exigências do mercado tanto no presente, quanto no futuro.
O processo de negociação
As pessoas comparam-se às demais para evidenciar se são tratadas de maneira justa.
O que torna mais complicada essa situação é o papel do sujeito ou a situação específica
em que há a comparação. Assim, o que é escolhido como referência exerce um papel
essencial na teoria da equidade.
Um exemplo de equidade ocorre quando as organizações oferecem premiações, como

aumentos salariais ou recompensas monetárias. Desse modo, as pessoas sentem
que foram tratadas com justiça (PONTES, 2000). Em contrapartida, sempre que
os sujeitos consideram que seu trabalho não está sendo devidamente remunerado,
acreditam que estão sendo injustiçados (iniquidade). Essa pessoa pode se comparar a
colegas de trabalho da própria empresa ou de outras organizações, o que faz seu nível
motivacional cair.
Estudos apontaram que pessoas que sentem iniquidade positiva, ou seja, consideram
que são bem pagas, aumentam a qualidade e a quantidade do trabalho. Por outro lado,
as pessoas que sentem iniquidade negativa, acreditando que são mal pagas, reduzem
o esforço no trabalho para compensarem a ausência de recompensa, o que mostra que
estarão menos motivadas para o trabalho futuramente (PONTES, 2000).
Uma vez que os sentimentos de iniquidade se ancoram em percepções subjetivas, o que

conta não é o valor da recompensa ou o que o gestor pensa, mas o que os recebedores
pensam. Assim, os ganhos considerados justos apresentam resultados positivos; e os
considerados injustos, resultados negativos.
Na área organizacional, a norma da reciprocidade coloca os trabalhadores na posição de

doadores, e a empresa na posição de receptora (PONTES, 2000). O fato de o funcionário
44
ter sido doador no passado o faz acreditar que, no futuro, a empresa retribuirá seus atos
sociais de ajuda, se ele passar por situações problemáticas em sua vida.
Técnicas ou comportamentos
Os programas de treinamento e desenvolvimento têm por finalidade o alcance
dos objetivos estratégicos da organização, ou seja, uma oportunidade para que os
colaboradores obtenham conhecimentos, aprimorem habilidades e cultivem atitudes
que atendam às necessidades presentes e futuras (GELBERT, 2008). O caminho deve
ser construído pensando nas necessidades atuais e nas estratégias que sustentem o
negócio em longo prazo.
Podemos citar algumas formas que elaboram o comportamento dentro das empresas:
» Transmissão de informações: Aumentar o conhecimento das pessoas

(informações sobre a empresa, clientes, produtos e serviços, normas,
procedimentos, regulamentos).
» Desenvolvimento de habilidades: Melhorar habilidades e destrezas

(habilitar pessoas para execução e operação de tarefas, manejo de
equipamentos, máquinas e ferramentas).
» Desenvolvimento de atitudes: Desenvolver ou modificar comportamentos

(mudar atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização das
relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, clientes internos e
externos).
» Desenvolvimento de conceitos: Elevar o nível de abstração (desenvolver

ideias e conselhos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais
e estratégicos).
Os objetivos do treinamento auxiliam na melhoria dos processos, das atividades e

também dos comportamentos que influenciam diretamente o alcance das metas e os
desafios organizacionais.
O fluxo do treinamento e do desenvolvimento conta com a participação de

todos os envolvidos no processo: treinandos, coordenadores, organizadores,
condutor, facilitador. Estar comprometido com o processo é fundamental para
o sucesso do programa de treinamento e desenvolvimento, tanto às pessoas
que serão treinadas, quanto aos profissionais responsáveis pela organização,
elaboração, coordenação e execução dos programas.
45
Condutor e facilitador são os profissionais responsáveis pela aplicação dos treinamentos,

ou seja, são os instrutores. A responsabilidades desses agentes está em conduzir os
treinandos ao alcance dos objetivos do programa de treinamento e desenvolvimento,
facilitando o processo de aprendizagem por meio da didática e dos materiais de apoio
(GELBERT, 2008).
Dutra (2011) define vantagens e limitações associadas aos programas de treinamento e

desenvolvimento, conforme apresenta o quadro a seguir.
Quadro 8. Delimitações
Vantagens Limitações
Ganho em competitividade e em qualidade. Mobilização de recursos.
Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um Dificuldades de gerir modismos.
todo.
Capacita as pessoas da organização. Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”.
Aumenta a lucratividade da empresa. Dificuldades para que as pessoas visualizem seu próprio crescimento.
Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas. Incerteza quanto à continuidade do programa.
Aumenta a produtividade. Dificuldade no remanejamento de pessoas.
Propicia um clima organizacional saudável. Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas.
Reduz desperdícios e retrabalho. Dificuldade de outplacement (recolocação no trabalho).
Ademais, os programas de treinamento atuam no controle do comportamento humano

de diversas formas. As empresas apresentam hierarquias e comandos formais que
devem ser seguidos. No momento em que os funcionários de escalões inferiores são
orientados a se adequarem às políticas da empresa, a comunicarem problemas de
trabalho ao seu superior direto, a comunicação tem a função de controle (KIM, 1993).
A comunicação de controle do comportamento ocorre, também, em situações informais.

Por exemplo: quando um grupo de pessoas age de maneira hostil, em relação a um
funcionário que está se destacando por apresentar boa produção (o que contribui
para que os demais sejam mal avaliados), esse grupo está se comunicando de maneira
informal, para controlar o comportamento do colega.
Também, a comunicação é um mecanismo essencial para que os integrantes da equipe

possam expressar satisfações e frustrações. Nesse sentido, a comunicação propicia a
expressão emocional e a satisfação de necessidades sociais. A última das quatro funções
básicas da comunicação, descritas anteriormente, é favorecer a tomada de decisões.
Isso porque a comunicação oferece às pessoas as informações que elas precisam para
tomar decisões.
Há, também, as barreiras causadas pelas conotações. Sabemos que as palavras possuem
implicações variadas, de acordo com seu idioma. Por exemplo, negociações realizadas
46
por japoneses podem apresentar equívocos na interpretação, devido ao termo hai,

utilizado na língua japonesa. Esse termo equivale ao sim, em português, mas se refere
a “sim, estou ouvindo”, e não a “sim, eu concordo”. Desse modo, conotações variadas
podem interferir na percepção e servir como uma barreira na comunicação.
As terceiras barreiras existentes são aquelas causadas pelas diferenças de entonação

(SCHEIN, 2009). Algumas culturas têm linguagem formal e outras apresentam
linguagem mais informal. Muitas vezes, a entonação da voz varia de acordo com o
contexto: pessoas falam de maneiras distintas quando estão em casa ou em uma festa,
por exemplo. O uso de um tom pessoal e informal em uma situação que requer uma
linguagem mais formal pode gerar constrangimento e embaraço.
Chiavenato (2014, p. 318) complementa com a análise das competências organizacionais,

da estrutura dos cargos e do treinamento, apresentados no quadro a seguir.
Quadro 9. Competências X Cultura
Análise organizacional
Resultados da pesquisa de clima, para melhorar e entender o contexto organizacional.
Relatórios gerenciais e estratégicos.
Observações feitas por clientes externos.
Relatórios do serviço de atendimento ao cliente (SAC).
Relatório periódico.
Determinação da missão, visão, valores e objetivos estratégicos.
Análise da área de Recursos Humanos
Número de colaboradores.
Nível de conhecimento e qualificação requeridos para o trabalho de cada trabalhador.
Habilidades disponíveis de cada colaborador.
Atitude de cada empregado em relação ao trabalho.
Potencialidades de recrutamento interno.
Tempo de treinamento necessário.
Índice de absenteísmo, turnover e afastamentos.
Descrição dos cargos e a clara definição das competências necessárias.
Resultado da avaliação de desempenho.
Análise de problemas de pessoal.
Expansão da empresa e admissão de novos colaboradores.
Comportamentos, atitudes e competências.
Competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais.

Análise das operações e tarefas
Controle de atividades exercidas
Estrutura organizacional
47
Análise da estrutura de cargos

Requisitos exigidos para o cargo.
Especificações de cada cargo.
Mudanças nos cargos.
Análise das competências organizacionais requeridas
Definição das competências necessárias.
Diagnóstico das competências existentes.
Análise do treinamento
Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.
Fonte: Boog e Boog (2006, p. 8-9); Chiavenato (2014, p. 318). Adaptado.
A partir das informações mapeadas, a equipe responsável pela área de treinamento e

desenvolvimento pode definir o planejamento das ações.
48
CAPÍTULO 3
Planejamento Organizacional
Para atender os objetivos de treinamento e desenvolvimento é fundamental que as ações

a serem trabalhadas estejam focadas nas necessidades do negócio. Nessa etapa, devem
ser definidas as estratégias a partir de ferramentas e práticas que estejam adequadas
ao perfil dos profissionais e da empresa, à sua cultura organizacional e à realidade
econômica, visando atingir sempre os melhores resultados.
A etapa do planejamento consiste em analisar e direcionar as ações de acordo com

seu grau de importância e impacto no negócio, portanto, organiza as informações
anteriormente levantadas. O que faz parte da elaboração do planejamento?
Vale ressaltar o engajamento que apresenta aspectos relevantes nas etapas do

planejamento: a estratégia, a visão, as pessoas, as metas, o desenvolvimento. Essas
informações, na elaboração do planejamento do programa, direcionam as ações com
maior assertividade.
É de fundamental importância definir as estratégias e ferramentas de acordo com a

realidade de cada empresa e não simplesmente adquirir pacotes prontos, pois uma
metodologia pode funcionar em uma empresa e não em outra.
Ao realizar um programa de treinamento e desenvolvimento deve-se considerar vários

fatores, apresentados no quadro a seguir, que influenciam positiva ou negativamente
as etapas do processo.
Quadro 10. Planejamentos
Fatores Relação com o planejamento e execução

Qualidade dos participantes Seleção criteriosa dos treinadores e treinandos. Pessoas motivadas e adaptadas às necessidades dos programas,
conhecimento prévio por parte dos participantes para que saibam por que foram inclusos no programa.
Qualidade dos recursos Recursos humanos preparados, materiais instrucionais, recursos didáticos, audiovisuais, recursos financeiros.
Facilidade de Comunicação acessível a todos os participantes para que tenham as informações necessárias para a participação no
programa, facilidade de acesso.
comunicação
Envolvimento da administração É importante que a alta direção da empresa apoie o projeto e participe (sempre que possível), de forma a afirmar a
superior importância desses programas para o crescimento da empresa e das pessoas.
Flexibilidade do programa É importante o alinhamento, porém em alguns momentos podem existir ajustes, demandas temporárias,
atualizações.
Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 118). Adaptado.
49
Os fatores determinantes de sucesso ou fracasso são inúmeros. Vale lembrar que, por
trás de cada fator exposto, estão pessoas que devem ser preparadas e alinhadas aos
objetivos estratégicos para que o planejamento atenda a realidade organizacional.
Tomada de decisão
Para refletir sobre um programa completo que atenda um grupo abrangente de
necessidades, pense num programa de desenvolvimento de lideranças. Módulos
sugeridos: Gestão de pessoas; Avaliação de Desempenho e Comunicação. Ao definir o
planejamento do seu programa, faça os seguintes questionamentos conforme sugerem,
Marras e Tose (2012, p. 156).
» O módulo incluso no programa é necessário?
» O módulo é capaz de suprir as demandas, ou serão necessários outros

módulos?
» Trata-se de uma necessidade passageira ou permanente?
» Qual o número de treinandos e quantos setores abrange?
» Qual a prioridade do módulo?
» Qual a extensão ideal do módulo?
» A relação custo-benefício torna o módulo viável?
Portanto, a decisão sobre os questionamentos apresentados irá depender do foco que

se deseja atingir na organização. Definidas as etapas, a execução poderá ser aplicada
e posteriormente avaliada; e por se tratar de um ciclo dinâmico pode ser revista de
acordo com a necessidade.
A execução e a avaliação requerem critérios a serem seguidos que impactam

diretamente na tomada de decisão. A correta delegação das atividades, o correto
acompanhamento e os ajustes ao longo do caminho é que podem determinar
os resultados. Portanto, é fundamental aprender com os erros e procurar acertar
para melhorar o próximo ciclo de treinamento e desenvolvimento.
50
Modalidades de treinamento e negociação

Com o aumento de produtos que facilitavam a vida do ser humano, houve um aumento
considerável no consumo. As indústrias se lançaram na corrida para atender à explosão
de consumo, passando a disponibilizar um transporte mais simples e ágil dos produtos,
originando a maior utilização de meio de transporte, como navios e trens. As indústrias
também iniciaram o processo de produzir artigos em série e a ter linhas de montagem
nas fábricas, o que reduzia o custo dos produtos ou barateava os preços.
Com a intensificação do êxodo rural, uma vez que as pessoas iam cada vez mais para as
cidades por conta da oferta de trabalho nas indústrias, houve o aumento da população
urbana e utilização da energia elétrica aplicada na iluminação das residências, das ruas
e das próprias fábricas (RABAGLIO, 2010).
Novos processos da fabricação do aço permitiram sua utilização na construção civil,

na ampliação das ferrovias, além da invenção do automóvel, do avião e do surgimento
dos meios de comunicação em massa, como o telefone, a televisão e o cinema. Houve
também a descoberta de antibióticos e vacinas e a ampliação do conhecimento de
doenças que assolavam a população na época, além da implantação de novas técnicas
cirúrgicas. Todos esses elementos exigiram das indústrias uma nova organização em
seus processos de transformação.
Esses fatores proporcionaram o surgimento da Engenharia de Produção, que é a

aplicação de conceitos econômicos nas atividades de transformação.
Assim, a partir dessa revolução surgem novos hábitos, que vão designar uma nova
forma de organização da sociedade, com a criação de uma classe absolutamente
dedicada a produzir lucros e uma nova ideologia, que tem como principal característica
o individualismo (KIM, 1993). O homem que trabalhava e interagia com outros homens,
com os objetos, e com a natureza, passa pelo processo de hierarquia, no qual poucos
dão as ordens e muitos obedecem, em um processo de produzir para o empreendedor,
deixando de trabalhar junto com sua família.
O tempo não está mais sob o seu controle e passa a determinar sua vida. O ritmo de
trabalho intensifica-se para acelerar o processo de produção Agora os operários passam
a trabalhar de forma frenética, tudo pela busca incessante do lucro dos patrões e
para conseguir melhores condições de vida. As jornadas de trabalho ficam maiores,
passam de 12 horas, chegando até a 18 horas diárias. Com um salário muito pequeno,
a oportunidade de obter melhores rendimentos é por meio de jornadas maiores para o
aumento da produtividade.
51
A vida no campo praticamente deixou de existir e as grandes cidades surgiram

juntamente com as grandes fábricas.
Com o desenvolvimento de novas tecnologias, o processo de produção foi se tornando

mais simples e ágil, minimizando a importância da figura do artesão. A facilidade trazida
pelas máquinas permitia que qualquer pessoa que possuísse um mínimo de instrução
fosse capaz de servir como mão de obra. Com isso, os salários pagos aos trabalhadores
pela sua força de trabalho foram reduzidos significativamente, e somente os empresários
mais bem-sucedidos tinham o privilégio de obter novos meios de produção (máquinas).
Para que haja um processo de transformação, é necessária uma estrutura organizacional

com papéis muito bem definidos. Não importa se a organização possui mil colaboradores
ou se é um microempreendedor individual, essa estrutura não corresponde a pessoas
alocadas em departamentos com mesas de trabalho. Tratam-se de metodologias, de
conceitos, de organização em cada atividade necessária para a ocorrência do processo
de transformação de um bem ou serviço.
De maneira geral, essa estrutura é composta pelos departamentos de marketing,

produção, finanças e recursos humanos. Esses elementos possuem papéis fundamentais
para um processo de transformação bem-sucedido. Cada qual possui características
específicas, metodologias de trabalho e resultados que interferem diretamente na
eficácia do processo como um todo. Isto caracteriza a interdependência entre estes
elementos.
Assim, podemos, de acordo com o Eboli, apresentar as características abaixo sobre

desenvolvimento e as competências dentro das capacitações da negociação, apresentadas
no quadro a seguir.
Quadro 11. Treinamento e desenvolvimento
Fase do projeto Descrição

Alinhamento entre a estratégia e o Deixar claros os objetivos que nortearão os esforços de desenvolvimento das pessoas para que o processo de
sistema de educação treinamento seja proativo e permita desenvolver as competências críticas do negócio. Sugere-se a criação de
grupos de trabalho para discussão.
Mapeamento das competências da A empresa deve mapear suas competências de forma a alcançar seus objetivos estratégicos de acordo com sua
empresa missão, visão e valores. Sugere-se realizar workshops com pessoas-chave.
Validação estratégica do projeto Representa um compromisso da alta direção, fator fundamental para o projeto.
A criação da escola É a formação da escola, definição dos módulos, ementas dos cursos, objetivos gerais e específicos de cada
programa educacional.
Fonte: Eboli, In: Boog; Boog (2013, p. 54-55). Adaptado.
Para conhecer algumas das principais características da educação on-line, observe o

quadro a seguir.
52
Quadro 12. Habilidades e estruturas
Aspectos Características
Autonomia A autonomia se destaca em diferentes situações. Definição por parte do aluno do melhor horário e local; o estudo é realizado
de acordo com seu ritmo e estilo de aprendizagem. Público-alvo: predominantemente adulto. Autoaprendizagem: baseia-se em
materiais que facilitam a mediação do conhecimento e a autoaprendizagem.
Comunicação A comunicação é o diferencial da educação à distância, é mediada e pode ocorrer de forma síncrona ou assíncrona. A
comunicação é essencial para contato entre o professor e o aluno. Dispersão geográfica: as turmas de ensino à distância
costumam ter alunos ou profissionais em diversos locais. Flexibilização: há flexibilidade de acesso, local de estudo, horário. Larga
escala: é possível disponibilizar para um grande número de pessoas.
Processo tecnológico Os aspectos tecnológicos são extremamente importantes em virtude das características da educação on-line. Mediatização: a
tecnologia usada para facilitar a comunicação multidirecional e conteúdos que são usados como mecanismos de contato. Custos
decrescentes: como permite atender vários públicos, em larga escala e diferentes localidades, isso reduz os custos.
Fonte: Guarezi; Matos (2012, p. 20-24). Adaptado.
Síncrona e assíncrona são as tecnologias, estratégias e metodologias utilizadas para

o processo de ensino-aprendizagem. Chats, web conferências e teleconferências
são comunicações síncronas; fóruns e correspondências postais e eletrônica que
idemonstram a troca assíncrona de informações (LOTZ; GRAMMS, 2012).
Tomada de decisão
Outro momento que também faz parte do processo de treinamento é a tomada de
decisão. É necessário entender que está na hora de fechar o negócio e, de preferência,
espera-se que ele seja bom para ambas as partes. É importante lembrar que, se o negócio
for bom para todos, há uma grande chance de a negociação acontecer novamente por
muito tempo e diversas vezes. Por isso, fatores como experiência e perspicácia são
extremamente importantes para perceber o momento adequado para iniciar e finalizar
a negociação.
Há inúmeros casos em que as decisões são postergadas por um tempo muito longo,
causando, assim, a desistência por uma das partes. Em outros casos, há muita indecisão
de um ou mais envolvidos, e a negociação se arrasta até uma das partes desistir.
Cada vez mais se torna primordial controlar a continuidade dos negócios para que,
no final da negociação dentro da tomada de decisão, fique uma boa impressão.
Se for diferente, pode ser que seja a primeira e última vez que as partes estejam
dispostas a negociar. Há situações em que o negócio está praticamente fechado,
mas como ninguém tomou a iniciativa de fazer isso, aparece uma variável que
não foi lembrada, e então a negociação começa novamente. Há vários relatos de
negociações que já estavam praticamente encerradas e, no último minuto, tudo
foi desconstruído, para fazer o controle das atividades.
53
Quando pensamos em treinamento é quase instantâneo associar à palavra a divulgação

criativa de um produto para alavancar sua venda. Entretanto, as tarefas do departamento
de pessoal não se restringem a tudo que diz respeito à publicidade.
É papel do departamento de pessoal olhar para o mercado e traduzir seu comportamento

para que o desenvolvimento e a produção de um bem ou serviço estejam alinhados com
as expectativas de um público (MACHADO, 2010). De certa forma, o desenvolvimento
observa as oscilações do mercado e faz um filtro para que essas variações não entrem
na organização, provocando conflitos e caos internos.
Outra definição das tarefas do departamento de marketing é ser o elo entre o mercado
consumidor e a organização, compreendendo, por meio da interação com o produto e o
consumidor, o mercado como um todo.
A melhor maneira de obter informações sobre determinado bem ou serviço é observar

o comportamento do consumidor potencial em seu ambiente, ou seja, por meio da
pesquisa de campo. Assim, a pesquisa de campo consiste na observação, coleta de
informações, análise dos dados e interpretação dos resultados dentro do ambiente no
qual o produto ou serviço pretende ser lançado.
Figura 4. Pesquisa de campo.
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/dados-computador-empres%C3%A1rios-2899902/.
Durante a realização da pesquisa de campo, é importante separar o que é posicionamento

de mercado do produto e o que é opinião do mercado consumidor em potencial. Na
pesquisa de campo, o principal objetivo é obter subsídios para o posicionamento do bem
ou serviço no mercado, confrontando informações e dados com potenciais concorrentes
(SCHEIN, 2009).
Um dos grandes desafios de uma organização é obter conhecimento sobre o mercado no

qual está inserida. As pesquisas, as análises de dados, os resultados e o planejamento
estratégico precisam estar relacionados ao mercado consumidor. É muito comum
54
descobrir que as organizações não conhecem efetivamente seu mercado e, portanto,

não estão alinhadas a ele. Nesse sentido, seus esforços, na grande maioria das vezes,
são infrutíferos.
Sendo assim, as organizações necessitam compreender alguns fatores referentes

ao mercado consumidor e seu comportamento. Inicialmente, saber quem são seus
concorrentes e quais são as empresas estratégicas do ramo de atuação já proporciona
oportunidades de atuação estruturadas para melhoria dos resultados.
Assim como os produtos, os clientes e a própria organização possuem um ciclo de

vida. Nesse sentido, é fundamental não permitir que esse ciclo atinja a fase de declínio.
Manter-se na fase de crescimento, ou na fase de maturidade, é o ideal para permanecer
em um bom posicionamento no mercado consumidor. Quando se percebe uma
mudança de fase no ciclo de vida, é porque algum movimento relevante ocorreu, seja
na concorrência seja no mercado.
O sistema está em constante movimentação. Os consumidores se movimentam seguindo

as tendências apresentadas pela concorrência, seja na apresentação do bem ou serviço
por meio de novos atributos que atendam ou superem as expectativas do mercado,
seja por meio de novas tecnologias que propiciam conforto, segurança, status e uma
excelente relação custo-benefício ao mercado. Portanto, é essencial estar na vanguarda
tecnológica e de tendências para poder se posicionar de forma estratégica. Ao conhecer
o perfil de seu público-alvo, fica mais fácil se manter nessa posição vanguardista.
O público-alvo de seu produto precisa ser analisado, identificado e trabalhado para que
seja fidelizado. Primeiramente, é necessária a correta compreensão deste alvo para uma
posterior avaliação da possibilidade de expansão com o objetivo de atingir outro perfil
consumidor.
As diferenças de idade, gênero, classe social e nível cultural são determinantes para a
identificação do alvo das organizações. Tudo isso somado à localização (praça), em que
os produtos serão ofertados e consumidos, faz com que esse trabalho seja complexo,
mas de vital importância para o sucesso.
Os clientes possuem necessidades e expectativas que variam em função do tempo, e o

acompanhamento dessas alterações define as novas estratégias para atingir o mercado
alvo.
Atualmente, o acesso a informações é amplo, fazendo com que o mercado não busque
apenas determinado produto ou serviço, mas uma solução para suas necessidades.
55
GESTÃO DO UNIDADE III
CONHECIMENTO
O objetivo deste capítulo é identificar o ambiente estratégico da empresa, por meio da

análise e do controle das atividades estruturais. Essa análise é conhecida como matriz
SWOT, como fonte de controle para a gestão do conhecimento.
Para realizá-la, é necessário compreender as fontes e os tipos de competências

organizacionais para identificar suas forças e fraquezas. A realização desta análise
também exige que se esteja a par das vantagens competitivas de dado setor econômico
e de suas forças de atratividade, para identificar as oportunidades e fraquezas.
CAPÍTULO 1
Gestão do Conhecimento: sucesso
organizacional
As competências essenciais são capacitações que constituem fontes de vantagens

competitivas de empresas ligadas às suas estruturas. Elas são desenvolvidas ao longo do
tempo por meio da habilidade da organização em acumular e aprender como distribuir
diferentes recursos e capacitações.
Nas organizações, existe uma hierarquia de competências. A definição das competências

essenciais é considerada como o primeiro nível de análise. A forma como a organização
alavanca e explora seus recursos constitui o segundo nível de análise das competências.
Esse nível está relacionado a uma série de processos de negócios e de rotinas, que
gerenciam a interação entre os recursos organizacionais. Esses recursos são as bases
das competências e os inputs dos resultados empresariais.
O terceiro nível das competências é a função que integra e coordena as capacidades

funcionais das unidades estratégicas de negócios. No último nível encontram-se as
competências essenciais. Elas ultrapassam as fronteiras e resultam na interação entre
56
GESTÃO DO CONHECIMENTO │ UNIDADE III
as diferentes competências dessas unidades, gerando um conjunto de competências

introduzidas pelas organizações.
Figura 5. Sucesso organizacional.
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/executivo-neg%C3%B3cios-finan%C3%A7as-3461933/.
Cada dia mais, a gestão de serviços vem se fazendo importante e necessária para as
organizações. Afinal, não basta oferecer algo que atenda às necessidades e aos desejos
dos consumidores, é preciso gerir todo o processo, desde a sua criação até a sua execução.
Para a realização dessa gestão, as organizações devem analisar alguns pontos

importantes, como: as estratégias de desenvolvimento, o marketing dos serviços, a
gestão do pessoal responsável pela execução e pela entrega do serviço ao consumidor, a
definição dos processos para a realização dos serviços.
Além disso, é preciso pensar na forma de venda e entrega dos serviços aos consumidores,
o que pode ser feito pela própria empresa ou de modo terceirizado. Diante desse
cenário, questiona-se: como a imagem da organização no mercado e a entrega de valor
ao consumidor podem ser influenciadas pela gestão de processos, de estratégia e de
estrutura organizacional e pelas pessoas?
Para a elaboração dessas ações, as organizações de serviços, em busca da excelência,

devem traçar suas estratégias, determinando as metas e os objetivos do serviço, no
mercado em que se quer atuar. Assim, primeiramente, a organização deve analisar
o mercado que será atendido com o serviço. Isso porque falhas na compreensão do
mercado fazem a organização lançar um serviço que não está de acordo com as
necessidades e os desejos de consumo de seu público.
Os colaboradores que vendem ou executam os serviços podem auxiliar ou atrapalhar

o processo de venda. Tudo depende da personalidade, dos valores e da forma como
cada um se comporta no ambiente da empresa e no momento da execução do serviço.
Um dos problemas que as organizações de serviços enfrentam relaciona-se às falhas
durante a realização do trabalho pelos colaboradores.
57
UNIDADE III │ GESTÃO DO CONHECIMENTO
Assim, é preciso acompanhar o desempenho dos funcionários na execução e na entrega

do serviço ao cliente da empresa. Antes de a empresa apresentar seus serviços no
mercado, deve realizar ações internas de motivação e capacitação dos funcionários.
Os profissionais de uma organização constroem sua capacidade intelectual com base

em relacionamentos e conhecimentos gerados pelo ambiente em que se inserem.
Chiavenato (2014, p. 338-339) expressa esses conhecimentos em cinco aspectos,
descritos no quadro a seguir.
Quadro 13. Aspectos organizacionais.
Aspectos (fontes de
Conhecimento gerado
conhecimento)
Tecnologia Patentes, processos, produtos e serviços.
Informação Conhecimento de clientes, fornecedores, concorrência, oportunidades e pesquisas.
Habilidades e competências Desenvolvidas pelos colaboradores, ou seja, quando o colaborador consegue aplicar os conhecimentos, habilidade e
competências adquiridos. Exemplo: treinamento para operar uma máquina ou equipamento.
Inovação Solução de problemas em equipe, comunicação, gestão de conflitos, desenvolvimento de inteligência competitiva.
Stakeholders (partes Envolvidos de maneira sistêmica no negócio da organização. Quando a empresa como um todo está integrada e
interessadas) alinhada para o alcance dos objetivos estratégicos, todos conhecem as diversas ações que estão sendo praticadas
pela empresa.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 338-339). Adaptado.
A gestão de desenvolvimento auxilia as organizações no entendimento dos processos de

criação, desenvolvimento, entrega e execução dos serviços; porém, é preciso considerar
de que maneira os processos podem ser gerados e realizados de forma eficaz, evitando-
se gargalos, lacunas e falhas nessa execução.
Quando se compreende os possíveis problemas e como funciona a gestão de

desenvolvimento relacionada ao processo, à estratégia, à estrutura organizacional e às
pessoas, é possível entender quais pontos as organizações devem considerar em seus
serviços oferecidos no mercado.
Falhas nesses processos resultam em uma imagem negativa da marca no mercado e

podem influenciar a lucratividade da organização. Durante a execução do processo, o
serviço é oferecido, assim, um funcionário sem experiência e capacitação é capaz de
influenciar o resultado final, visto que não entrega o que o gestor espera.
Ademais, é preciso conhecer o mercado e os colaboradores. Assim, as organizações de

serviços devem conhecer o perfil, o hábito de consumo e as necessidades de seu público-
alvo. Como o mercado muda constantemente, as organizações devem se manter ativas
e informadas sobre tudo o que as rodeia, a fim de traçar estratégias e oferecer o que
realmente o mercado deseja.
58
Estruturas de treinamentos X competências

Inicialmente, podemos definir competência como uma capacidade humana de realizar
alguma ação. Se aplicarmos esta perspectiva ao mundo do trabalho, podemos conceber
o termo competência como sendo a descrição da ação humana que gera algum tipo de
resultado.
Se olharmos a história humana, as antigas civilizações: gregos, egípcios, romanos, maias,
incas, dentre muitas outras, percebemos que estes coletivos humanos desenvolveram
capacidades indescritíveis para realizar grandes obras e gerar resultados até hoje
constatáveis.
Com a massificação e industrialização dos processos produtivos, houve uma
individualização do homem capaz: o trabalhador. Aquele que atua operacionalmente
e que coordena as ações. É a partir daqui que conseguimos identificar o surgimento da
expressão “fazer mais com menos”.
O nível de consumo é impulsionado a patamares até então pouco pensados e a oferta
de serviços é demandada. Atualmente, não se pode pensar em competência como uma
dada capacidade, ou mesmo uma habilidade, uma destreza de algo a se fazer.
Nos ditames contemporâneos da sociedade atual, constatamos que competência designa
a interação de um conhecimento, de uma habilidade e de uma atitude que produza dado
resultado que gere determinado valor (RABAGLIO, 2010). Como é possível perceber,
conceituar e aplicar a chamada competência, é tratar de um fenômeno complexo, que
mobiliza várias dimensões e vários âmbitos de atuação. Por consequência, há uma
estratificação do que seja e de como se operacionaliza.
Ao longo do capítulo, discutimos o que é competência, sua tipologia, suas características
e implicações na gestão organizacional.
A competência tem relação direta com a aprendizagem, tanto em nível individual,
quanto organizacional, e precisa ser pensada em seu carácter mais específico: a geração
de capacidades, com especial destaque para a relação entre aquilo que é aprendido e o
que é posto em prática.
Neste sentido, podemos responder à primeira Pausa Para Refletir: as competências
organizacionais são dependentes ou independentes das competências individuais?
Justamente, quando discutimos tanto questões como a gestão do conhecimento,
quanto as implicações para a gestão organizacional, identificamos que os processos
de desenvolvimento organizacional são o elo entre competências, aprendizagem e
desempenho.
Os processos de desenvolvimento organizacional são dependentes e se articulam através
das competências, dos processos de aprendizagem (individual e coletiva) e desempenho
(performático ou não) das pessoas que atuam na empresa.
59
CAPÍTULO 2
Disseminação do Conhecimento
através da Motivação
Quando discutimos questões como o mercado de trabalho, resultados, vida profissional,

vida organizacional etc., é preciso ter em mente que tudo se trata do processo, fluxo
e vetores que os determinam. De modo que será necessário compreender, também,
outros processos não exclusivos, mas inerentes a eles.
Um exemplo disto é o processo psicológico chamado aprendizagem. O fenômeno da

aprendizagem está intrinsecamente ligado ao conceito de competência e vai muito além
do que, tradicionalmente, se discutia até meados de 1990: educação e treinamento.
O cenário contemporâneo caracteriza-se por ser um estado de constante ebulição e
transformação. Atualmente, é imprescindível que as pessoas e as organizações saibam
gerir a aquisição, a manutenção e a transferência do conhecimento como ferramenta
estratégica, de sustentabilidade e diferencial competitivo.
O termo aprendizagem organizacional refere-se à vertente conceitual que se preocupa

em compreender (acadêmica, descritiva, crítica e analiticamente, com base em
investigação empírica), como as organizações aprendem, ou seja, o conjunto de pessoas
que constituem e compõem uma organização (KIM, 1993). O foco a ser estabelecido
é justamente identificar quais são os processos organizacionais que se prestam a
possibilitar que as pessoas adquiram, retenham e transfiram suas aprendizagens e
conhecimentos.
Cabe também salientar que não são as organizações que aprendem, mas as pessoas
que as compõem. Ou seja, é por intermédio dos indivíduos que os conhecimentos são
construídos, desenvolvidos, e mantidos, ou transferidos. Uma pessoa que sai, leva
consigo uma série de competências e capacidades, que se não forem transferidas para
outra pessoa, deixarão a organização desprovida.
A aprendizagem organizacional refere-se justamente a processos que estruturarão

esta transmissão de conhecimentos. É imprescindível a necessidade de se estruturar
processos que possibilitem a circulação da aprendizagem no nível organizacional.
Processos de aprendizagem que perpassam a atuação dos indivíduos estão ligados à
difusão e à socialização no âmbito da organização.
60
Definir gestão do conhecimento é uma tarefa árdua e complexa. Para tanto, comecemos
definindo aquilo que não se trata de gestão do conhecimento, embora comumente seja
confundido.
Ela não é:
» Tecnologia: mesmo fazendo uso maciço de tecnologias, no intuito de

facilitar sua implementação;
» Guia: mesmo tendo uma posição estratégica na consolidação de suas
práticas;
» Estratégia de negócio: mesmo necessitando de um alinhamento
organizacional;
» Cultura específica: embora necessite do estabelecimento de práticas e
processos, ritos e procedimentos bem desenhados.
As práticas organizacionais de fomento à aprendizagem, as práticas de gestão de
competências e as práticas de gestão do desempenho desenvolvem-se na seara do
desenvolvimento organizacional, em que se concentram as equipes de alta performance.
Qualquer organização que almeje competitividade e diferencial mercadológico precisa

considerar a estruturação de uma área que se especialize e articule junto às demais o
desenvolvimento da organização em termos de competências e desempenho.
Oprime e Lizarelli (2010), baseados nos estudos de Bessant et al. (2001), descrevem
os níveis de maturidade da melhoria contínua apresentados no quadro a seguir.
Para complementar as informações, inserimos no quadro a estratégia de gestão do
conhecimento que permite concretizar o nível da melhoria.
Quadro 14. Níveis de melhoria.
Nível da melhoria Estratégia de gestão do

conhecimento
Nível 1 – pré-melhoria contínua: o interesse no conceito já foi iniciado (por uma crise, ou visita a outra
Criação e aquisição do conhecimento.
organização etc.) mas a implementação é feita de forma gradual.
Nível 2 – melhoria contínua estruturada: há o compromisso formal de construir um sistema que irá
Compartilhamento do conhecimento.
desenvolver a melhoria contínua por toda a organização.
Nível 3 – melhoria contínua orientada para metas: há o compromisso de estabelecer relações no
comportamento da melhoria contínua, relacionando o nível de atuação operacional com os objetivos Disseminação do conhecimento.
estratégicos mais abrangentes da organização.
Nível 4 – melhoria contínua proativa: há uma tentativa de dar autonomia e poder aos indivíduos e
Transferência de conhecimento.
grupos para gerenciarem e dirigirem seus próprios processos e iniciativas de ações de melhoria.
Nível 5 – plena capacidade em melhoria contínua: aproxima-se do modelo das organizações de A gestão do conhecimento é implantada
aprendizagem. totalmente na organização.
Fonte: Oprime; Lizarelli (2010, p. 259-260). Adaptado.
61
A dinâmica entre as competências, em âmbito organizacional, precisa ser compreendida

levando-se em consideração os diferentes níveis que a constituem. Primeiramente, em
um nível mais geral, encontram-se as chamadas competências organizacionais, as quais
se estabelecem no âmbito das unidades de negócios e funções mais amplas, sejam elas
competências consideradas essenciais sejam básicas para elaboração da estratégia da
empresa.
As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências

distintivas percebidas pelo mercado. As competências organizacionais são construídas
por meio dos diversos recursos da organização e das competências individuais dos
profissionais que compõem seu quadro funcional.
É importante frisar que a relação entre os diversos níveis organizacionais e as

competências mostra-se uma via de mão dupla, pois a delimitação da estratégia a ser
adotada se forma tendo como parâmetro um mapeamento dos recursos disponíveis e
das competências organizacionais existentes.
Se as competências organizacionais são o resultado da articulação de diferentes

competências individuais aplicadas e exploradas como recursos organizacionais, o
processo de aprendizagem organizacional é o que mobiliza e dinamiza as competências
vigentes e permite a criação das novas competências individuais.
Num primeiro momento faz-se necessário identificar as competências necessárias para

se proceder e realizar os objetivos organizacionais. Normalmente envolve técnicas de
pesquisa social. Num segundo momento se aplica um inventário sobre as competências
vigentes na organização.
O mais comum é a aplicação de questionários autoavaliativos. Segundo o autor, também

há outros instrumentos aplicáveis, tais como:
» avaliações de desempenho;
» pesquisas de clima organizacional;
» pesquisa de satisfação do cidadão;
» relatórios de auditoria;
» pesquisa documental.
Num terceiro momento, mapeia-se a diferença encontrada entre as competências

demandadas e as já existentes na organização.
62
Adotar práticas de gestão alicerçadas na gestão de competências representa uma

significativa mudança no modelo de gestão organizacional. Tradicionalmente, uma
estratégia se presta a delinear ações de adaptação da organização frente a oportunidades
e ameaças conjecturais.
Assim, o que determina os direcionamentos organizacionais é o ambiente externo. De

modo oposto, em um modelo de gestão com base em competências, as organizações
são impelidas a assumir um posicionamento diferente, assim, o que determina os
encaminhamentos organizacionais não é tão somente o mercado. Agora se agregam
com igual ou maior peso, o conhecimento que a organização possui e sua capacidade de
gerar aprendizagem. Esta articulação toma um papel decisivo nos processos estratégicos
da organização.
63
CAPÍTULO 3
Sustentabilidade do Programa
Juntamente com o conhecimento sobre o mercado consumidor, há o conhecimento do

bem ou serviço que é oferecido a esse público. É muito comum encontrar organizações
que não conhecem o produto ou serviço que ofertam ao mercado.
Nesse sentido, é necessário ter o domínio de todos os atributos, das qualidades e

características do produto de uma organização.
Desse modo, a empresa consegue atender às necessidades do mercado e ocupar um

lugar de destaque em relação à concorrência. A maioria dos bens e serviços possui
características que atendem a mais de um perfil consumidor. Uma organização que
domina todos os atributos do seu produto consegue identificar essa diferença de perfil
e satisfazer o mercado.
Martins et al. (2012, p. 75) descrevem que “quando falamos de indicadores, devemos
saber que eles são utilizados para mensurar o sucesso e o fracasso de algo que
planejamos e implementamos”. Dentre os indicadores que podem servir de base para
mensurar o retorno sobre os programas de treinamento e desenvolvimento os autores
ainda definem:
» melhorias sugeridas/funcionários;
» índice de satisfação dos funcionários;
» retenção de pessoas-chave;
» gastos com desenvolvimento de competências/funcionários;
» rotatividade dos funcionários;
» absenteísmo médio.
Os indicadores sugeridos apresentam uma visão global do negócio e permitem identificar

aspectos de melhorias a partir do treinamento e desenvolvimento. Vale lembrar,
porém, que eles precisam estar vinculados a algum dos objetivos de T&D (tecnologia e
desenvolvimento), como a satisfação dos funcionários no que se refere aos programas
e se esses possibilitam oportunidades para a retenção dos colaboradores, redução do
turnover e da rotatividade.
64
Cabe ressaltar que ainda existem indicadores específicos voltados aos programas de
treinamento e desenvolvimento que devem complementar o grupo de indicadores
dispostos pela organização.
Quando um produto é muito específico para determinado perfil, é necessário destacar

atributos que, muitas vezes, são desconhecidos pelo mercado e que propiciam vantagens
ao cliente. Utilizemos um esmalte para unhas como exemplo: a grande maioria do
público consumidor é o público feminino. Além dos critérios subjetivos, como cores
e tonalidades que variam em função de preferências pessoais, esse produto pode ser
explorado em função de outras características. Se sua durabilidade é maior, se possui
algum elemento em sua composição que contribua para o fortalecimento das unhas ou
até mesmo se sua composição está alinhada com algum fator que remete à proteção do
meio ambiente.
Por sua vez, um produto sem especificidades quanto ao perfil consumidor possui
atributos que podem ser destacados e explorados de acordo com as circunstâncias.
Como exemplo podemos utilizar um veículo de passeio: podemos destacar a potência,
autonomia e algumas outras características técnicas, quando quisermos focar no perfil
masculino.
Para o perfil feminino, podemos destacar a presença de porta objetos, luzes de

advertência e acessórios de conforto. Há também atributos que podem agradar os dois
perfis simultaneamente.
Figura 6. Perfil automobilístico peculiar
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/mercedes-benz-tipo-220s-limusine-2584369/.
Quando alguma alteração significativa no mercado consumidor é identificada pelo

desenvolvimento, é necessário passar tais informações de forma ordenada e detalhada
ao departamento pertinente. Uma mudança no produto alavancada pela concorrência
65
precisa ser transmitida de forma detalhada ao departamento de produção para que seu
processo de fabricação seja reavaliado, por exemplo.
O mesmo vale para o departamento financeiro, que precisa averiguar se haverá a

necessidade de novos investimentos, uma campanha de descontos ou, até mesmo,
novos valores para um novo posicionamento no mercado.
Ainda no exemplo acima, talvez uma nova abordagem seja necessária, ou talvez o
problema se resolva com treinamento e capacitação do departamento comercial. Para
isso, será necessário acionar o departamento de Recursos Humanos para prover a
capacitação, ou para contratar novos profissionais para a área.
Por fim, o importante é que as oscilações no mercado sejam rapidamente levadas aos
demais departamentos para uma tomada de decisão ágil.
O departamento de pessoal é o responsável pelo processo de transformação em uma

organização. Para uma análise mais profunda neste tópico, será inserida, além da
produção propriamente dita, a área de engenharia e desenvolvimento, qualidade,
armazenamento e expedição e outras áreas diretamente ligadas ao departamento de
produção.
Dessa forma, a visão da empresa, no que tange a transformação, torna-se mais completa
e abrangente. É na produção que encontraremos os maiores esforços para obter um
bem ou serviço mais competitivo no mercado, bem como as melhorias no processo de
fabricação, nos materiais e insumos aplicados, na produtividade e na qualidade são
ações que proporcionarão melhores custos.
Indicadores
Os balizadores relacionados aos indicadores permitem que as empresas possam
determinar o caminho a ser alcançado através de parâmetros que permitam definir
ações, mobilizar recursos, comprometer pessoas, realizar vendas, faturamento. Os
indicadores permitem uma análise minuciosa das informações e das pessoas no ambiente
organizacional para a tomada de decisão, em relação aos vários departamentos ligados
a essas áreas.
Abbad et al. (2003, p. 38) descrevem algumas consequências relacionadas ao

planejamento do programa de treinamento e desenvolvimento. Essas consequências,
descritas a seguir, podem ter sido previstas ou não no programa ou projeto de
treinamento e desenvolvimento.
66
Efeito - resultados de curto prazo relacionados aos objetivos do programa. Exemplo:

satisfação dos treinados na participação do treinamento.
Impacto - resultado de longo prazo relacionado à finalidade do programa. Exemplo:

redução do número de acidentes de trabalho.
Eficiência - grau em que um projeto foi executado e gerou os produtos esperados.

Exemplo: aumento no uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI).
Eficácia - grau em que o projeto alcançou os resultados esperados. Exemplo: obtenção

da participação de 100% dos colaboradores previstos no treinamento.
Efetividade - grau em que o programa ou projeto contribuiu para alcançar os resultados

desejados. Exemplo: os colaboradores tornaram-se mais conscientes da importância do
uso dos Equipamentos de Proteção Individual para sua saúde e também para a redução
do número de acidentes de trabalho.
Essas formas de medição também permitem identificar mudanças comportamentais,

melhorias de processos, satisfação dos clientes e a partir desses levantamentos propor
ações de melhorias em processos e pessoas.
Gerir pessoas em uma visão estratégica requer o alinhamento aos objetivos

organizacionais o que exige processos internos que permitam identificar as necessidades
de desenvolvimento organizacional por meio dos indivíduos que nela trabalham, por
meio do retorno financeiro, dos processos operacionais e estratégicos e por fim, da
tomada de decisão.
Os níveis de mensuração dos programas de treinamento e desenvolvimento identificam

o atendimento das metas dos profissionais e também da organização, permitindo uma
visão ampla do negócio e de suas perspectivas futuras. Deve haver o equilíbrio entre as
metas dos indicadores e as estratégias da empresa.
Quando se fala de retorno financeiro em treinamento e desenvolvimento há uma relação

direta com as pessoas, pois os resultados dos programas dependem exclusivamente
do processo de aprendizagem dos indivíduos e das mudanças de comportamento
decorrentes deste desenvolvimento. Dessa forma, é essencial que os indicadores estejam
vinculados ao lucro e às despesas, de forma a contribuir para a identificação do retorno
do investimento.
O que se identifica a partir das informações necessárias para calcular os investimentos

e as despesas é que exige um controle por parte dos organizadores para identificar
67
corretamente as informações. Outro aspecto é que envolve conhecimento da organização

e também a interação com outras áreas como financeiro e contabilidade.
Os indicadores operacionais podem ser avaliados pelo índice de efetividade do evento,

podendo ser usada uma escala conforme modelo apresentado na sequência, sendo
que todos os itens relacionados à etapa de execução podem ser inseridos na ficha de
avaliação.
Custódio (2015, p. 39) complementa que os indicadores devem ser também classificados
por:
» Objetividade: indica claramente o que está sendo monitorado, para que

serve o monitoramento e quem se beneficiará da medição.
» Passíveis de medição e verificação: capacidade de ser medido, expressar

valor, em função de uma unidade de comparação. Sua verificação é
comprovável. Exemplo: valor de investimento em treinamento por
funcionário.
» Orientação para agregação de valor: monitora somente o que agrega valor

e o que é importante para a estratégia da empresa. Exemplo: satisfação
do cliente.
» Comunicável: característica de fácil interpretação dos interessados.
» Consensual: é aceito como importante para toda a organização.
» Comprometimento: toda a organização deve ter conhecimento dos

indicadores e estar comprometida para a melhoria deles.
Costa Júnior (2012, p. 21-23) descreve os tipos de indicadores abaixo. Nos programas
de treinamento e desenvolvimento esses indicadores podem representar a falta ou
qualidade de um programa de treinamento e desenvolvimento:
» Produtividade: maximização do recurso, medido pela da mão de obra,

máquinas e equipamentos, fábrica e recursos de fabricação.
» Qualidade: grau de satisfação com relação aos requisitos dos produtos.

Esses indicadores estão relacionados com relacionados com índices de
refugos, retrabalho, reinspeções, reclamações dos clientes.
» Velocidade: capacidade de reação às necessidades de produção, nos

processos de expedição. Tempo de pedido, processamento e tempo de
68
ciclo (todos relacionados a entrada do pedido na empresa e saída para o

cliente).
» Confiabilidade: relacionado aos processos, à qualidade, aos custos e

prazos.
» Flexibilidade: capacidade de mudar as condições de operação dos

processos para adequar as novas necessidades de produção ou atividade.
Custos: objetivo é obter melhor qualidade

com menor custo
Os indicadores apresentados são operacionais e também estratégicos, e permitem sua
utilização para avaliar se o resultado dos programas de treinamento e desenvolvimento
atingiram os objetivos em retorno para o negócio, como melhoria de processo,
desenvolvimento dos profissionais, números de colaboradores treinados. Os resultados
desses indicadores permitem à empresa tomar decisões para o futuro.
Como o gestor se utiliza de indicadores gerados por outros setores para avaliar sua
equipe ao cruzar as informações com seus subordinados, identificou-se que parte dos
problemas estavam relacionados à sua equipe e outra parte, não.
A partir dessas informações, o gestor providenciou o treinamento de sua equipe e também

acompanhou a resolução dos problemas com os demais setores e, posteriormente,
conversou com alguns de seus clientes para identificar se os problemas haviam sido
solucionados, obtendo um excelente retorno.
É importante ressaltar que o acompanhamento dos indicadores, além de permitir prover

ações de treinamento e desenvolvimento, permite identificar outras ações positivas
ou que precisam melhorar em pessoas e processos para crescimento do ambiente
organizacional.
O fluxo de treinamento e desenvolvimento demonstra a importância da verificação dos

resultados para o processo, pois permite readequar, identificar os aspectos a serem
melhorados, que o problema pode ser resolvido por meio do programa de treinamento
e desenvolvimento e que a empresa deve elaborar um novo planejamento das ações.
Acompanhar os indicadores permite à empresa avaliar o sucesso do projeto. Veras

(2014, p. 39) trata os indicadores e seus respectivos resultados. No que se refere aos
indicadores de eficiência, identifica-se se o planejamento ocorreu conforme previsto,
69
para que os próximos projetos possam auxiliar a identificação do que contribuiu para
que as etapas do projeto ficassem de acordo.
O sucesso de um programa de treinamento e desenvolvimento depende, antes de

tudo, de um processo sólido de elaboração que atenda às necessidades da empresa,
considerando também o perfil do profissional a ser treinado e as habilidades que devem
ser desenvolvidas. Para tal, é preciso conhecer tanto as deficiências organizacionais,
quanto as da equipe, ter ciência da cultura da empresa e o que se espera do colaborador.
Mas, quem fornece essas informações para a área responsável pelos programas de
treinamento e desenvolvimento? Esse é o papel da gestão.
O gestor acompanha o dia a dia do colaborador, o que permite uma visão ampla sobre
a participação efetiva, ou não, deste profissional no ambiente de trabalho, conforme
ilustra a figura abaixo.
Figura 7. Acompanhamento profissional
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/escola-de-idiomas-equipe-estagi%C3%A1rios-834140/.
O sucesso da gestão está vinculado a sua equipe e aos seus resultados, portanto treinar
e, desenvolver torna-se peça fundamental no processo interativo entre a gestão e sua
equipe. A identificação das necessidades passa por um processo de conhecimento
profundo dos potenciais e limitações dos profissionais.
O comprometimento do gestor com a empresa e com os resultados organizacionais

permite o entendimento amplo e sistêmico sobre a importância dos programas de
treinamento e desenvolvimento, e este engajamento influencia no compromisso do
colaborador com o processo, pois compreende a importância do seu desenvolvimento
para o negócio.
70
Gestão x olhar sistêmico - comunicação

interna
A comunicação permeia todas as nossas interações humanas, e a capacidade de se
comunicar bem é desejável para os profissionais de todas as formações acadêmicas. O
processo de comunicação parece bastante simples, afinal nos comunicamos em várias
situações do cotidiano.
Mas, na realidade, esse é um processo muito complexo que envolve uma infinidade de
pessoas e ferramentas. Por isso, é importante estudar os processos de comunicação,
como ocorrem e quem são os atores participantes. Da mesma forma, é fundamental
entender a segmentação diferentes públicos, de acordo com os interesses mútuos entre
eles e as organizações, além dos objetivos do planejamento de comunicação.
Assim, diante desse cenário, surge a seguinte questão: no cotidiano, em quais situações
podemos identificar os processos comunicacionais?
A comunicação possibilita a nossa inserção no mundo e, como consequência, a

compreensão dele. Existem diversas formas de comunicação e, ao longo da vida, vamos
adquirindo repertório para entender todas elas.
A natureza da comunicação é o relacionamento humano. A comunicação se origina

nas mais distantes formações sociais humanas, e vem mudando conforme a sociedade
evolui. Temos a comunicação verbal, escrita e falada, e a comunicação não verbal,
composta por gestos, cores, símbolos etc. Para entender profundamente ambas, deve-
se entender o arcabouço cultural e comportamental da sociedade em que estão sendo
utilizadas.
A comunicação também pode ser formal como legislações, manuais, memorandos, ou

informal, como conversas entre amigos e familiares, fofocas e boatos. As funções da
linguagem servem para que a ênfase daquilo que é comunicado recaia sobre aquilo que
o emissor quer que seja destacado, e são:
» Função referencial ou denotativa: ênfase no assunto, no referente; seu

foco é informar objetivamente e é utilizada em verbetes de enciclopédia,
legislações e textos acadêmicos e jornalísticos.
» Função emotiva ou expressiva: ênfase no emissor, ou seja, em quem

está falando; seu objetivo é expor sentimentos e sonhos do narrador e é
utilizada em letras de músicas, poesias e diários.
71
» Função apelativa ou conativa: ênfase no receptor, ou seja, em quem está

recebendo a mensagem; com o objetivo de fazer com que o receptor
tome determinada atitude e é marcada por verbos no imperativo; usa-se
comumente na linguagem publicitária.
» Função fática: ênfase em manter o canal de comunicação aberto,

para iniciar uma conversa ou verificar se o canal de comunicação está
funcionando.
» Função metalinguística: ênfase no próprio código, como em dicionários.
» Função poética: ênfase na mensagem, em que as palavras são escolhidas

para gerar efeitos sentimentais, com rimas, metáforas e figuras de
linguagem.
As marcas utilizam prioritariamente a comunicação mercadológica para comunicar seu

posicionamento e suas qualidades distintivas ao seu mercado-alvo segmentado.
Essa comunicação mercadológica pode utilizar tanto os meios on-line como os off-line.
Além disso, como as marcas estão relacionadas a empresas, a comunicação institucional
também deve ser trabalhada para criar um maior espectro de possibilidades para
o consumidor, pois as extensões de linha e marca podem pegar carona em uma
comunicação organizacional bem planejada e executada.
A fonte ou emissor é onde o nosso processo de comunicação inicia. A partir de um fato

que ocorre dentro de um contexto social, o emissor cria suas falas pensando em seu
público-alvo.
A fonte pode ser pré-julgada pelo emissor, que pode considerar a pessoa como
interessante ou antipática apenas observando seus gestos e maneira de se vestir. Isto
pode constituir uma barreira de comunicação posteriormente.
A codificação é a escolha da linguagem que vamos utilizar para realizar o processo de

comunicação. Se for um físico quântico falando em um congresso para seus pares,
a linguagem certamente será bastante técnica e uma pessoa que não conheça a área
possivelmente não entenderá as informações.
Um telejornal de grande alcance, que tenha como objetivo comunicar as notícias do

dia a dia para toda a população de um país, usará uma linguagem mais acessível e
apresentará notícias variadas, enquanto um telejornal de menor alcance informará aos
telespectadores prioritariamente os acontecimentos de uma região específica.
72
A intenção da comunicação será criada pelo emissor de acordo com os objetivos traçados
para como a comunicação será idealmente recebida pelo receptor. Para tanto, podemos
ter como objetivos persuadir, informar, amedrontar, educar etc.
Fatores do T&D
O sucesso dos programas de treinamento e desenvolvimento dependem de diversos
fatores-chave de sucesso, como orientação para as tarefas. Joia e Costa (2007, p. 612-617)
os apresentam como dimensões voltadas ao processo construtivo e do comportamento
descritas no quadro a seguir.
Quadro 15. Programas de treinamentos.
Dimensão Característica
Orientação dos objetivos A orientação dos objetivos pode variar de acordo com o que se quer atingir, pode ser objetivo (atendimento médico de
emergência) ou genérico (aprender a apreciar a arte moderna).
Orientação das tarefas Apresentar o contexto do aprendizado para adultos é de extrema importância. Nesse sentido, as tarefas devem ser tanto
voltadas aos conceitos técnico-científicos, quanto através de percepção e autenticidade do aluno. Ou seja, devem ser
assimiladas no contexto prático.
Fontes de motivação A motivação é um fator essencial no processo de aprendizagem e pode variar entre completamente extrínseca (vindo de
fora do ambiente de aprendizado) até totalmente intrínseca (integralizada ao ambiente de aprendizado).
Papel do professor/instrutor Deve apresentar estratégias variadas, didáticas e facilitativas, ou seja, tanto deve apenas expor quanto atuar como um
facilitador do processo de ensino e aprendizagem.
Aprendizado colaborativo Esta dimensão refere-se à estratégia de trabalho entre os pares, pequenos grupos e até grandes grupos.
Sensibilidade cultural O processo de aprendizagem sofre influência dos aspectos culturais que devem ser internalizados pelos participantes.
Flexibilidade estrutural Deve adequar-se às necessidades existentes.
Fonte: Joia; Costa (2007, p. 612-617). Adaptado.
Intrínseca é a forma de motivação que ocorre a partir do indivíduo. Exemplo: a partir

do desejo de participar de um congresso que apresenta novidades de sua área, o
colaborador solicita sua inscrição ao gestor.
Os fatores que influenciam no sucesso dos programas de treinamento e desenvolvimento

estão relacionados a fatores de alinhamento do negócio, estruturais, dos indivíduos,
da equipe, das metodologias e modalidade de aplicação que devem estar focadas nos
objetivos a serem atingidos.
Os programas de treinamento e desenvolvimento demandam investimento das

organizações, portanto, o alinhamento à estratégia organizacional é fundamental no
processo.
Outro aspecto relacionado ao sucesso dos programas de treinamento e desenvolvimento

são os fatores motivacionais que influenciam no processo de aquisição, retenção e
transferência do aprendizado. Borges-Andrade et al. (2006, p. 433) definem a motivação
73
referente aos programas de treinamento e desenvolvimento apresentados no quadro a

seguir.
Quadro 16. Fatores internos
Fator motivacional Característica

Motivação para aprender A direção, a intensidade, a persistência do esforço despendido pelo participante para as atividades de aprendizagem
antes, durante e após o programa de treinamento e desenvolvimento.
Motivação para transferir É a extensão na qual os indivíduos estão motivados a aplicar em seu trabalho o conteúdo que aprenderam.
Motivação para aprender e Afeta a aquisição e a retenção dos conhecimentos, assim como a intenção em transferir as novas habilidades para o
participar trabalho.
Motivação pré-treinamento As pessoas determinam expectativas e desejos que, atendidos de forma positiva, geram maior comprometimento
pós-treinamento.
Fonte: Borges-Andrade et al. (org., 2006, p. 433). Adaptado.
O que se observa no quadro anterior é que a motivação é essencial para o sucesso dos
programas de treinamento e desenvolvimento e estão relacionados à continuidade e
ao comprometimento. Portanto, quanto maior o nível de motivação, melhores serão
os efeitos de um programa tanto no processo de aprendizagem individual quanto no
processo de transferência que afeta os resultados do grupo.
Paralelo aos aspectos motivacionais, temos a cultura organizacional. Ela

influencia diretamente na motivação e no clima organizacional pois reúne as
crenças, os valores assim como a forma de pensar e agir da organização e de
seus membros, que podem não estar de acordo com o que é seguido pelos
indivíduos. Nesse caso, geram-se conflitos.
Portanto, se a cultura da organização não acompanha o que está planejado para o

alcance dos objetivos estratégicos, a obtenção de sucesso é menor. Por outro lado, há
de se compreender que o sucesso se constrói a partir de experiências em que as equipes
estejam dispostas a aprender e a mudar comportamentos.
Uma das atribuições do departamento é administrar os custos envolvidos no processo

de transformação. Sendo assim, é preciso entender quais são os custos que esse processo
envolve. É estratégico para uma organização entender e administrar corretamente seus
custos.
O mesmo vale para o departamento de produção, uma vez que quase todo o gasto
envolvido na transformação está concentrado nesse departamento. Para iniciar esse
entendimento, é importante conhecer alguns conceitos. Primeiramente, saber as
definições para gasto, despesa, investimento e custo:
74
» Gasto – toda operação financeira de uma organização relativa ao processo

de transformação. Todas as despesas, os investimentos e os custos são
classificados como gastos.
» Despesa – operações financeiras que não estão ligadas ao processo de

produção.
Basicamente, são gastos com as atividades comerciais para colocação do produto

no mercado, gastos financeiros com impostos ou juros de empréstimos e os gastos
com a área administrativa, como materiais de escritório, telecomunicações, refeição,
transporte, etc.;
» Investimento – gastos que irão gerar algum benefício para a organização,

como maquinário, equipamentos, novas instalações prediais,
informatização etc.
» Custo – gastos que estão diretamente atrelados e são absolutamente

necessários em um processo de transformação. Tanto na produção de
um bem como para a execução de um serviço existem custos direta ou
indiretamente envolvidos.
O conhecimento dessa diferenciação é importante para a compreensão das operações

da organização. Para o departamento de produção, o mais importante é o custo, pois
será administrado, ou melhor, gerenciado pelos responsáveis por esse departamento.
Detalhando esse custo, podemos classificá-lo em custo direto e custo indireto, além de
custo fixo e custo variável.
» Custo direto – todo gasto que é aplicado diretamente no processo

de transformação. Sem esse custo, o processo não irá ocorrer. Como
exemplo, existe o gasto com matéria-prima, com equipamento, mão de
obra operacional, insumos aplicados no processo produtivo, embalagem
etc.
» Custo indireto – gastos com itens que não estão diretamente atrelados
ao processo de produção, mas também são necessários para a ocorrência
da transformação. Como exemplo, existe o aluguel ou impostos das
instalações prediais, salários do pessoal de gestão da fábrica, manutenção
e depreciação de equipamentos etc. Para esses custos, são utilizadas
fórmulas de rateios para serem devidamente apurados no processo de
produção.
75
» Custo variável – sofre alteração direta com a variação da produção.

Quando a produção aumenta, os custos acompanham essa evolução e,
quando o volume de produção diminui, acontece o mesmo com os custos.
Como exemplo, há a matéria-prima, embalagem, custos de frete etc.
» Custo fixo – não sofre alteração direta com a variação do volume de

produção, permanecendo inalterado independentemente de variações
na produção. Como exemplo, há o aluguel ou impostos das edificações,
depreciação das máquinas. Também é possível adotar critério para rateio
destes custos.
Esses são os principais custos envolvidos no processo de transformação e que precisam

ser acompanhados e analisados pela área de produção. Existem outros dois custos
que também são importantes, mas sua utilização não é tão frequente quanto o uso dos
anteriormente definidos.
» Custo marginal – representa o gasto necessário para a produção de uma

unidade a mais do que o volume de produção atual.
» Custo de oportunidade – benefícios que serão perdidos a partir do

momento em que a organização faz uma escolha diante das opções que
se apresentam. Por exemplo: uma pessoa tem a alternativa de acordar às
seis horas para ir trabalhar utilizando o transporte coletivo, e acordar às
sete se utilizar seu veículo particular. Uma opção representa uma hora
a mais de descanso e mais gastos com o transporte, a outra uma hora a
menos no descanso e menos gastos com transporte. Quando se escolhe
uma das alternativas, a outra representa o custo de oportunidade.
Para que uma boa gestão de custos aconteça, é necessário o conhecimento detalhado dos
produtos e dos processos da organização. Para a área financeira, essas informações são
mais palatáveis, mas, uma vez estratificadas e disponibilizadas para a produção, cabe
ao gestor do departamento de produção administrá-las para obtenção dos melhores
resultados.
Atuação da gestão na prática

A globalização é o termo mais utilizado em um ambiente empresarial competitivo. Novas
práticas empresariais são quase instantaneamente difundidas diante da velocidade do
tráfego das informações.
76
O que se pratica, seja correto ou não, do outro lado do globo, em segundos já está
disponível aqui pelo uso de tecnologias. O fluxo de informações é intenso e a necessidade
de estar devidamente conectado é imperativa. Os métodos tradicionais de gestão de
pessoas estão sendo rompidos rapidamente e novas práticas precisam ser adotadas
para modernizar o processo de RH.
É o domínio desses aspectos que permite ao gestor identificar limitações e potencialidades

para que os responsáveis pelos programas de treinamento e desenvolvimento possam
apresentar alternativas e soluções à análise da gestão.
Observe algumas características necessárias ao gestor, apresentadas na sequência

(OLIVEIRA; PASSOS, 2013, p. 36-37):
» o líder direciona as ações, e o gestor deve ser um mediador da atuação,

participação e do envolvimento, buscando ser referência por meio da
cumplicidade da delegação de tarefas;
» o gestor deve apresentar virtudes como: iniciativa, determinação, pro-

atividade, o hábito de saber ouvir e de estar aberto a sugestões;
» o gestor é o responsável por criar um ambiente propício para alcance dos

objetivos organizacionais, mantendo sua visão no presente e no futuro e
compartilhando-a com sua equipe.
No que se refere aos programas de T&D, Oliveira e Passos (2013) apresentam a

importância do gestor no processo de desenvolvimento, descritas a seguir:
» administrar conflitos existentes;
» harmonizar o ambiente organizacional (bom humor, espírito de equipe,

profissionalismo e comunicação direta e clara). A comunicação é um dos
aspectos mais importantes;
» manter um bom relacionamento interpessoal;
» definir as metas, incentivar e orientar a equipe, administrar os conflitos;
» avaliar a postura dos colaboradores, seus pontos positivos e os que

necessitam ser aperfeiçoados;
» ter a função de orientar e direcionar no dia a dia.
Por meio dos programas de treinamento e desenvolvimento as organizações ampliam

suas perspectivas. Dessa maneira, as habilidades da gestão vão além do direcionamento
77
das ações, estão focadas no equilíbrio entre as necessidades pessoais e organizacionais,

fazendo com que sua equipe assuma uma postura proativa e apresente resultados que
permitam a manutenção da vantagem competitiva organizacional.
Ao concluirmos este estudo, esperamos que você esteja apto para liderar sua equipe,
pois a responsabilidade e a participação da gestão são fundamentais nos programas de
treinamento e desenvolvimento. Cabe ao gestor, através de uma participação ativa no
processo de acompanhamento, identificar as necessidades para atender as demandas
do mercado e do negócio, assim como detectar as potencialidades e deficiências de sua
equipe.
78
GESTÃO COM
OLHAR EM UNIDADE IV
COMPETÊNCIAS
Vivemos em uma era significativamente marcada por inúmeras transformações nas

diferentes áreas do conhecimento. Cada vez mais essas transformações exigem uma
formação altamente especializada dos gestores dentro das organizações. Ao longo dos
últimos anos, os cientistas que estudam a área organizacional têm enfrentado um grande
desafio, que é entender todas essas mudanças e seus impactos e, ainda, desenvolver
estratégias para favorecer o desenvolvimento corporativo.
Desde a metade do século XX, a formação de profissionais para trabalhar com equipes,
com olhares mais generalistas e atuações interdisciplinares é objeto de estudo de muitos
pesquisadores.
79
CAPÍTULO 1
Pensamento sistêmico
Antes de conceituar o pensamento sistêmico, apresentaremos como ocorreu o seu

surgimento, a partir de questionamentos sobre a eficácia dos métodos científicos em
certas áreas do conhecimento, o que demandou um novo modelo de investigação. Não
podemos negar que a ciência auxiliou, significativamente, o avanço e o desenvolvimento
da humanidade.
Sem a ciência o homem não teria realizado tantas conquistas claramente observadas na
sociedade. A ciência possibilita a criação de objetos físicos, de sistemas de comunicação,
transporte, saúde e educação, de novas tecnologias, além de ajudar a compreender o
funcionamento do mundo a nossa volta, a organização da sociedade. Por outro lado, a
ciência também é capaz de fornecer recursos que favorecem a destruição do planeta.
Desse modo, a ciência proporciona muitos benefícios, mas também malefícios para a
humanidade.
Apesar de todas as contribuições fornecidas pela ciência, o método científico tem

apresentado algumas dificuldades ao ser aplicado em problemas mais complexos,
que envolvem variáveis sociais (ocasiões em que a atividade humana está presente).
A ciência, em sua prática, costuma dividir o problema em partes, para compreendê-lo
melhor, porém, em algumas situações (como mencionamos anteriormente), torna-se
um desafio identificar o que faz parte do problema e o que não faz.
Nessas condições, as dificuldades são bem maiores do que as encontradas em

fenômenos químicos, físicos, mecânicos etc., em que essa estratégia de fragmentar as
partes favorece a compreensão.
Desse modo, para as áreas de Economia, Sociologia, Antropologia etc., a prática da

ciência é, muitas vezes, uma questão problemática. Por exemplo, situações em que a
ciência necessita investigar o mundo natural, a partir de fenômenos sociais, tornam-se
bastante complexas, pois fazemos parte da natureza e somos observadores externos dos
fenômenos sociais.
Com isso, “Pode-se afirmar que um dos fatores determinantes para a dificuldade
de analisar os fenômenos sociais é que esses sistemas incluem um componente
que os diferencia dos fenômenos naturais: o ser humano” (RIBEIRO, 2006, p. 85).
Assim, na análise de fenômenos sociais, dificilmente podem ser estabelecidas
leis; no máximo, apenas tendências. Os problemas sociais são diferentes dos
80
GESTÃO COM OLHAR EM COMPETÊNCIAS │ UNIDADE IV
problemas cujas soluções são experimentadas dentro de laboratórios. Esse

tipo de problemática pode ser classificado, também, como um problema de
gerenciamento, visto que está relacionada à decisão de fazer ou não algo,
com o planejamento, o controle de desempenho, a escolha de alternativas e o
gerenciamento de pessoas.
Teoria geral dos sistemas

Com base nessa constatação, é possível destacar grandes problemas que limitam a
ciência, como os sistemas de natureza social, a complexidade e a aplicabilidade do método
científico em situações do mundo real. Em outras palavras, embora tenham alcançado
alguns progressos, os cientistas ainda não conseguiram solucionar, satisfatoriamente,
problemas dessa natureza. Desse modo, os estudiosos contemporâneos destacam a
necessidade da implantação de uma abordagem complementar, que é a do pensamento
sistêmico. Uma das características do pensamento sistêmico é abordar o problema na
área de Biologia, Administração ou em qualquer outra, pensando nele como “um todo”.
Essa abordagem também pode ser chamada de Teoria Geral dos Sistemas (TGS). A
TGS é a ciência da “totalidade” e sua ideia fundamental é possibilitar uma nova visão
da realidade, que seja capaz de superar os problemas tecnológicos das diversas ciências
contemporâneas e que tenha a generalidade necessária para ser transdisciplinar
(RIBEIRO, 2006). A TGS é entendida como “uma disciplina que se insere na interface
da lógica e da matemática, em si mesma puramente formal, mas aplicável às várias
ciências empíricas” (RIBEIRO, 2006, p. 41).
Nessa perspectiva, a ciência passou a assumir um aspecto menos fragmentado e mais

integrado, que envolve, além da física, os níveis biológico, social e de comportamento.
A abordagem sistêmica, portanto, pode ser mais bem compreendida ao ser comparada
com a abordagem analítica.
A abordagem analítica é relativamente fechada e tem tendência à entropia,

enquanto a abordagem sistêmica é aberta e não apresenta entropia, uma vez
que o sistema interage com o ambiente. Além disso, na abordagem analítica,
a meta é a manutenção, pois se trata de um sistema estável e ausente de visão
do todo. Em contrapartida, a abordagem sistêmica tem como meta a mudança
e o aprendizado constantes, especialmente por ser um sistema adaptativo, que
busca frequentemente o equilíbrio. Outra diferenciação entre as duas abordagens
é que, na abordagem analítica, há poucas hierarquias, e, na sistêmica, muitas
hierarquias (RIBEIRO, 2006).
81
UNIDADE IV │ GESTÃO COM OLHAR EM COMPETÊNCIAS
Quanto aos subsistemas, é possível afirmar que todo sistema é composto por elementos
que são identificados de maneira independente uns dos outros, ou seja, embora façam
parte do sistema, os elementos têm identidades próprias. No que se refere às relações,
elas são dinâmicas entre os elementos e permitem que o sistema seja mais do que
apenas a soma das partes de seus elementos constituintes.
As relações são as responsáveis pela colaboração entre os elementos e possibilitam a

produção de um propósito para o sistema. Este pode ser, portanto, menor que a soma das
partes, devido às restrições impostas pelas relações existentes entre os subsistemas; ou
maior do que essas partes, apresentando alguma propriedade ou algum comportamento
novo, que os subsistemas não apresentavam devido à sinergia entre suas partes.
O terceiro elemento é o propósito, ou seja, a função do sistema. Quando um observador

consegue descobrir a resposta para esse questionamento, tem maiores chances de
desvendar o segredo sobre o comportamento e a estrutura do sistema. O principal
propósito costuma ser a sobrevivência do sistema, isto é, nenhum sistema é criado
para ter uma vida útil monótona, imutável. O propósito do sistema manifesta fatores
decisivos sobre sua identidade. Assim, podemos perceber que sistemas não são
entidades simples, ao contrário, são bastante complexos.
Desse modo, a identificação deles na prática cotidiana pode se tornar um grande desafio
para muitos profissionais. Primeiramente, devido à variedade de detalhes envolvida, até
mesmo, nos sistemas mais simples, como os utilizados no dia a dia. Em segundo lugar,
devido à dificuldade para se definir as fronteiras, os propósitos etc., que contemplam
aspectos muito subjetivos. Portanto, não é possível atribuir propósitos e fronteiras aos
sistemas, como se eles fossem elementos objetivos da natureza.
Os elementos que envolvem um sistema não são realidades objetivas, compreendidas de

maneira única por todos que o observam; antes, sofrem interferência da percepção do
observador, ou seja, seus elementos são aspectos identificados por uma pessoa (sujeito
que analisa e define o sistema), a partir de sua percepção. Desse modo, duas pessoas
podem discordar sobre o que querem que o sistema faça, e esse é um grande desafio
para o pensamento sistêmico.
O observador, portanto, apresenta uma limitação frente à complexidade do sistema, que

o obriga a desenvolver estratégias para simplificar e compreender seu objeto de estudo.
Sendo assim, as ideias, em relação aos fatos e ao propósito do sistema surgem a partir
do olhar de quem observa e, por isso, o observador deve ser uma pessoa preparada,
teoricamente, para que consiga desempenhar sua prática de maneira adequada. Essa
capacitação do observador recebe a designação de pensamento sistêmico e prática
sistêmica.
82
A Teoria Sistêmica exige que o observador adquira conhecimento de várias metodologias,

as quais envolvem métodos, técnicas, disciplinas e práticas, para se resolver determinado
problema. Ela demanda que o gestor compreenda e saiba avaliar a complexa natureza
dos sistemas. Essa teoria entende que as relações causais dentro de um sistema são
tantas e tão complexas que, se fossem abordadas em sua totalidade, ocorreria um
colapso em seu processo analítico, decorrente de uma overdose de detalhes.
Figura 8. Teoria sistêmica.
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/sucesso-curva-seta-ligue-desativar-2917048/.
Diante da complexidade do mundo, é preciso entender como empregar o conceito de

variedade na prática, e a melhor forma de equilibrá-la e balanceá-la. Por exemplo, em
uma partida de futebol, a variedade de ambos os times deve ser equilibrada, definindo
a quantidade de jogadores em cada time.
A função dos técnicos é tentar desequilibrar essa variedade a seu favor, ou seja, ele
treina seus jogadores para que a variedade de seus artilheiros seja melhor que a defesa
do time adversário. Além disso, treina seus zagueiros para que reduzam a variedade do
ataque do outro time. Nesse contexto, a função do juiz é diminuir a variedade proibida,
pois, para aumentar a variedade de seus times, os jogadores podem utilizar estratégias
desleais, cometendo faltas.
Muitas vezes, isso ocorre na prática cotidiana da administração, em momentos em que a

variedade gerencial é superada pela variedade da equipe, pelas expectativas dos clientes,
pelo projeto ou pelos conflitos do ambiente. Assim, o gestor acaba perdendo o controle
da situação, portanto, para lidar com a complexidade dos sistemas, são necessários
alguns elementos, como a busca de regras simples que promovem o comportamento
complexo; a identificação dos feedbacks entre os elementos do sistema; e, o estudo da
evolução do sistema.
83
Desse modo, é possível dividir um sistema em subsistemas, esses em novos subsistemas,

e assim sucessivamente, até obter dimensões subatômicas. Na direção contrária, um
sistema também pode ser compreendido como um subsistema de um sistema maior,
que, por sua vez, é um subsistema de outros sistemas maiores, e assim por diante, até
atingir dimensões cósmicas. Nesse sentido, o observador é quem estabelece, com base
no propósito do sistema, como organizar essas divisões da melhor forma.
Figura 9. Observação sistêmica.
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/humanos-observador-exposi%C3%A7%C3%A3o-2944065/.
Outro fator importante é a relação entre recursão3 e hierarquia. As distintas recursões

definem os diferentes níveis hierárquicos. Essa é uma maneira de compreender a
hierarquia em uma perspectiva muito mais interessante do que as que são encontradas
na autoridade dos organogramas. Nela, os sistemas de nível menos elevado não são
vistos como melhores nem piores que os demais, mas se encontram, simplesmente, em
níveis de recursão distintos.
Benefícios do pensamento sistêmico sobre as

competências
Para analisar os benefícios da aplicabilidade do pensamento sistêmico nas organizações,
é necessário entender a influência dos paradigmas nas decisões dos seres humanos e o
atual paradigma da sociedade. Nesse sentido, Pereira e Fonseca (2009) afirmam que
paradigmas são padrões ou modelos acatados por determinado grupo social, ou seja,
são rotinas de uma cultura que exercem forte influência nas decisões das pessoas, uma
vez que os seres humanos fazem suas escolhas a partir de modelos mentais específicos.
Assim, informações que se encaixam nos paradigmas de determinada cultura são

facilmente aceitas, enquanto as que não condizem com essa cultura são rejeitadas. Os
84
modelos conceituais das pessoas tendem a reforçar as crenças e os valores habituais

delas.
Durante o período vigente de um paradigma, a maioria das decisões é tomada para

mantê-lo. Sua força conservadora fundamenta-se nos valores que estão em vigor
no momento, dificultando e impedindo a aceitação daquilo que é novo, ou seja, o
conservadorismo arraigado pode acarretar uma espécie de paralisia ou incapacidade
decisória.
Apenas em momentos de mudanças de paradigmas são permitidas novas formas de

pensar, ser e agir das pessoas, que objetivam a adequação do homem às novas demandas
da sociedade.
Vivemos em um contexto histórico no qual a Física (modelo de ciência do passado)

vem apresentando uma mudança de paradigma científico, mediante a Teoria da Física
Quântica e a Teoria da Relatividade.
Assim, em oposição à fragmentação e ao reducionismo da metodologia científica

tradicional surge um novo modelo capaz de garantir uma visão integrada para a
compreensão dos sistemas sociais. Nesse sentido, partindo do pressuposto de que não
é mais possível separar nada em si mesmo, visto que todas as coisas estão conectadas
ao universo, o novo paradigma contemporâneo dá abertura para a implantação da
abordagem sistêmica.
Essa abordagem tem cinco pressupostos básicos que, a partir de sua inserção, passaram
a direcionar o pensamento científico. No que se refere à decisão, a abordagem sistêmica
clareia e organiza as percepções, favorecendo análises mais adequadas das alternativas
e avaliações mais precisas das consequências.
A ciência proporcionou ao homem uma nova abordagem no processo decisório. Na

perspectiva mecanicista do mundo, enfatizada pela metodologia científica, o ser
humano toma decisões racionais, baseadas em hipóteses mensuráveis e passíveis de
certo nível de previsibilidade.
Nesse sentido, a ciência mensura, analisa e comprova, mas, para isso, despedaça,
fragmenta e disseca. Para a ciência, o processo decisório é um atributo humano, advindo
da racionalidade.
A constatação de que apenas o ser humano tem capacidade de tomar decisões fez com
que, na concepção científica, a decisão fosse compreendida como um processo lógico
e racional, e a capacidade de tomada de decisão, um atributo para as pessoas, com
capacidade plena de usar sua inteligência e racionalidade. O tema decisão foi discutido
85
pelas diversas teorias do comportamento humano, sendo que todas elas se referem ao
homem como um “animal racional”, composto por mente, corpo e razão.
A racionalidade, portanto, é a capacidade do ser humano de usar a razão, de conhecer,

avaliar e elaborar seus pensamentos, bem como fazer escolhas, de maneira consciente e
deliberada. Como toda escolha envolve julgamentos, a racionalidade também contempla
um componente ético.
Nessa perspectiva, a racionalidade varia de acordo com o contexto e é, também,

limitada por ele. Desse modo, o comportamento, mesmo sendo compreendido
como racional, é multifacetado, contendo muitos elementos de incongruência e
nunca ocorrendo de forma ideal e previsível. Outras correntes teóricas buscam
explicar o processo de tomada de decisões a partir dos aspectos biológicos do
homem.
René Descartes já acreditava que os seres humanos possuíam uma “sede de alma”, e
Allan Watts enfatizava que o homem é um ego envolto de pele e que ele (o homem) é o
seu próprio corpo.
Essa perspectiva biológica do processo decisório é ancorada, especialmente, pelas

teorias que enfatizam as diferentes funções dos hemisférios do cérebro humano. Para
essas teorias, o hemisfério esquerdo contempla a linguagem e as funções lógicas e
racionais; o hemisfério direito, a intuição, a sensibilidade e a percepção do todo.
Assim, a intuição passa a ser estudada como parte do processo de decisão, uma vez
que a inabilidade de analisar as alternativas e as suas consequências e a constatação
de que a decisão não é processada por meio de fases conscientes e ordenadas exigem a
presença de processos heurísticos para a resolução dos problemas.
O ócio criativo não significa ficar com o corpo parado ou executar determinada ação
corporal que não seja obrigatória; antes, representa o trabalho mental que ocorre
quando estamos com o corpo físico parado e/ou dormindo. Ociar não é sinônimo de
não pensar, mas de não pensar em regras obrigatórias e predeterminadas, de não se
sujeitar aos percursos da racionalidade e de não ser incomodado pelo cronômetro.
86
Figura 10. Ócio criativo
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/potenci%C3%B4metro-do-l%C3%A1pis-l%C3%A1pis-de-cor-2097599/.
O ócio criativo está sujeito a regras diferentes, pois é o alimento das ideias e a matéria-
prima para o cérebro humano. Da mesma forma que a indústria utiliza matérias-primas
como aço e carvão, transformando-os em elementos duráveis, o cérebro também
necessita de ócio para transformar as ideias em produtos criativos.
Na sociedade contemporânea, o direito ao lazer tem se transformado em uma necessidade
para a obtenção de saúde mental, o que garante a maior produtividade dos funcionários,
cujas médias no índice de expectativa de vida têm aumentado, prolongando, assim, sua
vida no trabalho.
Cada vez mais, pesquisas médicas enfatizam a importância das atividades de lazer
para diminuir o estresse da vida cotidiana, em especial, em cidades grandes, de forma
a reduzir os efeitos nocivos que esses ambientes podem causar em relação à saúde a
ao trabalho. Sendo assim, as próprias organizações incentivam seus funcionários a
realizarem atividades recreativas, que, muitas vezes, ocorrem no próprio espaço das
empresas, como festas, churrascos, campeonatos de futebol (cujos treinadores são
contratados pela própria empresa), colônias de férias (em geral, realizadas nos fins de
semana) etc.
A tendência atual é o incentivo a esportes radicais, que podem estimular as qualidades
exigidas dos funcionários, possibilitando às organizações enfrentarem os desafios tanto
no mercado interno quanto no externo.
Esses esportes incentivam a criatividade, a iniciativa e a colaboração entre os membros
da equipe, qualidades necessárias para um time de coragem, inovação, ousadia etc.
Gradativamente, as organizações percebem que funcionários felizes são mais produtivos
e que as atividades prazerosas tornam essas pessoas mais satisfeitas consigo mesmas e,
consequentemente, mais dispostas para o trabalho.
Em contrapartida, muitas vezes, as pessoas acabam se desgastando muito com a

compulsão pelo trabalho e com as atividades excitantes realizadas nas férias e nos fins
de semana, momentos que, geralmente, são raros, no entanto, fundamentais para a
qualidade de vida e produtividade.
87
CAPÍTULO 2
Inovação e Treinamento
Geralmente, não percebemos a quantidade de disciplina que a vida cotidiana requer de

nós. Por exemplo, precisamos de disciplina para levantar de manhã, estudar para uma
prova, fazer a barba todos os dias, caminhar, fazer regime para emagrecer, fazer almoço
e lavar toda a louça etc.
No caso das responsabilidades no trabalho, a disciplina assume o papel de priorizar as

atividades mais urgentes e relevantes, porém há outras variáveis que competem com
essa e que podem interferir no critério de priorização.
Na verdade, na maioria das pessoas, há dois tipos de priorização que competem com as
demais variáveis:
» priorizar o que tem maior urgência e importância; ou
» priorizar aquilo que dá prazer.
› Se pensarmos pelo ponto de vista do trabalho, parece óbvio que

devemos priorizar o que é urgente e importante.
No entanto, nossa sociedade tem mudado muito e, ultimamente, cada vez mais, as
pessoas valorizam o lazer, a liberdade e o exercício do prazer, em detrimento das demais
atribuições, especialmente, as pessoas que pertencem a uma classe socioeconômica
mais elevada, pois elas podem optar pelo ócio criativo.
Esse tipo de escolha faz muito sentido para artistas, profissionais autônomos, cientistas
etc., mas não para aqueles que passam muitas horas dentro de um ônibus no trajeto de ida
e volta do trabalho, ganhando baixos salários, e em empregos que são, frequentemente,
ameaçados pela crise econômica nacional.
Nesse contexto, são comuns os casos de pessoas que preferem ter menores salários
e trabalhar apenas meio período, para cuidarem de aspectos da vida que consideram
ter maior valor. Há, ainda, pessoas que, ao chegarem na faixa dos 40 anos, resolvem
abandonar uma carreira estabilizada (porém estressante), para desfrutarem de
atividades que sonharam durante toda a vida. Desse modo, a possibilidade de
priorização de tarefas pautadas no prazer, e não na urgência e na utilidade, não pode
ser precocemente descartada.
88
Criatividade e inovação
A criatividade e a inovação são um assunto de grande importância para o universo
corporativo. Diante das inúmeras transformações diárias no mercado de trabalho,
dentre elas novos produtos e serviços, mudanças tecnológicas etc., as empresas que
pretendem sobreviver precisam estar atentas a essa nova realidade.
Estudos contemporâneos sobre a criatividade e a inovação têm apresentado descobertas

importantes que oferecem suporte e ferramentas adequadas para que as organizações
sejam mais criativas e inovadoras.
Um exemplo de uma dessas descobertas é que, diferente do que se pensava antes, a

criatividade não é, necessariamente, inata aos seres humanos, ou seja, ela pode ser
desenvolvida. Nesse sentido, os membros de uma equipe de trabalho podem ser
capacitados e podem se tornar pessoas mais criativas e inovadoras, auxiliando o
desenvolvimento pleno das organizações.
Diante desse cenário, questiona-se: quais são as estratégias que as organizações

contemporâneas podem desenvolver para conquistar a criatividade e alcançar a
inovação? Como os profissionais podem se preparar para se tornarem mais criativos e
ganharem, cada vez mais, espaço no mercado de trabalho?
Durante muito tempo, acreditou-se que a criatividade seria um traço de personalidade

inato e que apenas algumas pessoas seriam criativas. Hoje, sabe-se que essa afirmativa
não é correta, pois todas as pessoas são criativas.
O êxito para que alguém crie algo ou não depende de a pessoa estar motivada, disponível
e bem orientada sobre as implicações do problema que está enfrentando. Por exemplo,
talvez, apenas um matemático competente tenha a capacidade de confrontar um
problema de álgebra, de maneira criativa, e de obter êxito ao resolvê-lo, mas isso se
deve ao fato de que esse matemático tem pleno conhecimento e interesse pelo assunto
e se sente motivado para isso.
De modo similar, outras pessoas resolvem problemas de maneira criativa nas áreas em
que têm maior domínio, como no trânsito, no futebol, na política etc.
É possível constatar que Wallas já previa um momento de preparo prévio para o

processo criativo. Ao longo dos anos, seu modelo foi sendo estudado e aprimorado por
diversos pesquisadores.
Em, basicamente, todos os novos estudos, a criatividade continuava a ser compreendida

como um misto entre esforço e imaginação, porém, gradativamente, os passos que
89
antecediam o momento de iluminação tornaram-se mais robustos e numerosos. Em

outras palavras, com o passar do tempo, os estudiosos foram descobrindo que, cada
vez mais, era necessário um preparo para as soluções criativas, seguindo-se um roteiro
predeterminado.
Assim, passaram a desenvolver técnicas para estimular o processo criativo. Um aspecto

importante a ser destacado sobre o modelo pioneiro de Wallas é a ênfase no indivíduo,
que remetia à ideia de que a criatividade dependia, exclusivamente, do talento
pessoal, independentemente das interferências do meio, como ambiente estimulador,
colaboração dos colegas etc.
Ao longo dos anos, teorias como essas, centradas no sujeito, foram perdendo espaço para
as teorias sistêmicas, as quais destacaram que as soluções criativas não são processos
isolados, mas dependem de inúmeros fatores inter-relacionados.
Inovar representa ter ideias novas, criar novos produtos ou reorganizar os antigos, de
maneira original. A inovação envolve criatividade para despertar essas ideias, a fim de
causar impacto tanto no lançamento de novos produtos quanto no aprimoramento ou
na otimização dos já existentes. Para isso, devem ocorrer mudanças, é preciso correr
riscos, mexer com os costumes e trocar o hoje pelo amanhã.
Quando são estudados o perfil do empreendedor e as características necessárias para

assumir essa função, constata-se que o empreendedorismo, na maioria das vezes, está
mais vinculado às habilidades comportamentais e à inteligência emocional das pessoas
do que, propriamente, a técnicas específicas.
Com base na análise da psicóloga e professora Mara Sampaio, descrita por Ribeiro
(2006), uma pessoa que é funcionária ou proprietária de uma empresa ou colaboradora
de qualquer instituição precisa desenvolver um comportamento empreendedor diante
da vida, ou seja, ter predisposição para agir, de maneira criativa e inovadora, em seu
ambiente, desenvolvendo valores para si e para a comunidade em que vive.
A empresa que tem profissionais com esse perfil pode se sentir privilegiada, pois pessoas
intraempreendedoras, mesmo que não sejam proprietárias de seu próprio negócio, são
inovadoras, criativas e têm iniciativa prática para desenvolver projetos eficazes nas
empresas em que trabalham.
Nesse contexto, questiona-se: as organizações contemporâneas têm conseguido

identificar pessoas intraempreendedoras em seu quadro de funcionários? Em
caso afirmativo, o que as empresas têm feito para garantir e estimular as atitudes
90
empreendedoras, considerando as particularidades das pessoas, o que, muitas vezes,

gera conflito com os demais funcionários das organizações?
A retomada do conceito originário do empreendedorismo ocorre na era pós-

industrial, na qual as pessoas procuram mais do que apenas segurança e bom
salário nas organizações; elas almejam trabalhar por um propósito, investindo
esforço e tempo em espaços que proporcionem evolução profissional e pessoal.
No contexto da sociedade pós-industrial, diante da necessidade de inovação,
o profissional que se propõe a ser intraempreendedor torna-se cada vez mais
valorizado.
Um dos maiores diferenciais desse modelo de funcionário é seu comportamento

empreendedor, visto que sempre tenta fazer algo novo e grandioso, independente
do cargo que ocupa. Da mesma maneira que o empreendedor, o intraempreendedor
tem perfil inovador, entusiasmado e resiliência, espírito de liderança, alto índice de
inteligência emocional e protagonismo.
Além disso, o intraempreendedor tem a habilidade de: encontrar novas oportunidades;

analisar cenários; aplicar seus conhecimentos na busca por soluções inovadoras;
desenvolver novos serviços e produtos, sempre objetivando maiores lucros e baixos
custos para a empresa.
O intraempreendedor, geralmente, não gosta de rotinas burocráticas e repetitivas e

não se contenta em executar os projetos de seus superiores diretos, visto que oferece
sugestões para promover o desenvolvimento da empresa. Ademais, esse tipo de
funcionário se esforça para entender os processos e a cultura corporativa da organização
em que trabalha, afim de mobilizar pessoas e liderar iniciativas.
91
CAPÍTULO 3
Comportamento Organizacional
A noção do desempenho organizacional é fundamental para as organizações, pois

permite a avaliação contínua da eficácia e eficiência de sua estrutura, processos,
programas e pessoas.
Daí a importância de discutirmos seu significado e os métodos de mensuração do

desempenho utilizados pelas lideranças atualmente. O desempenho de uma organização
é a soma de seus processos e garante a consecução dos resultados predefinidos.
Figura 11. Foco nos resultados
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/as-pessoas-que-procuram-no-laptop-5069842/.
Ao mensurarmos o desempenho de uma organização, obtemos as informações relevantes

para decidir corretamente a redefinição de rumos, caso o desempenho não corresponda
ao esperado ou, então, a continuidade da gestão, caso o desempenho da organização
alcance os parâmetros e números definidos. Considerando-se a importância teórica e
empírica do estudo do desempenho de uma organização, veremos a seguir os conceitos
que norteiam este fenômeno.
Fenômeno do desempenho
Uma organização prospera ou fracassa em decorrência das decisões de seus líderes. Eles
são impelidos a tomar decisões a todo momento acerca de questões como estratégia da
organização, estrutura, aquisições, produtos/serviços, mercado, tecnologias e pessoas.
A tomada de decisão ocorre no intervalo entre a identificação do problema com o
levantamento e monitoramento de informações sobre o desempenho organizacional e
92
a solução do problema quando caminhos alternativos de ação são considerados, e um

deles é selecionado e implantado.
As decisões variam em complexidade, pois algumas são recorrentes e bem definidas;

outras, inéditas e mal definidas. Com o “determinismo mecanicista” (proposto por
Descartes em 1610 e predominante até o início do século XX), acreditava-se que era
possível dominar, por meio de critérios de racionalidade, os destinos de uma organização
(RIBEIRO, 2006).
Assim, por muitas décadas, a realidade foi enquadrada em esquemas racionais,

lineares, de causa e efeito, exigindo de todos o cumprimento de regras e normas. Nesse
contexto, bastava coletar informações e analisá-las por meio de métodos tradicionais
de gestão para chegar à melhor decisão. No entanto, o mundo organizacional se tornou
complexo, e os métodos de gestão tradicionais, ainda válidos, somaram-se a novos
métodos anárquicos, inovadores e intuitivos.
Medir o desempenho da organização permite a avaliação contínua da eficácia e eficiência

de sua estrutura, processos, programas e pessoas, sendo, assim, uma função primordial
da liderança. Para se estruturar uma tipologia de Desempenho Organizacional faz-se
necessário, justamente, levar em consideração quais indicadores são as referências
escolhidas.
De acordo com Ribeiro (2006), existem diversas classificações de indicadores de

desempenho organizacional. Os mais tradicionais são baseados apenas em resultados
contábeis e financeiros (os quais funcionaram bem na era industrial, mas não atendem
às necessidades do ambiente empresarial atual).
São índices financeiros clássicos (tradicionais) e que são utilizados para mensurar o
desempenho, como o retorno sobre o patrimônio líquido, retorno sobre o ativo, retorno
sobre vendas, lucro por ação, entre outros. São indicadores que têm sua utilidade, mas
não refletem a qualidade do trabalho da empresa na implementação de sua estratégia.
Indicadores financeiros dão a base para o primeiro tipo de Desempenho Organizacional,
o “Financeiro”.
Quando analisados de forma isolada, refletem o passado da empresa não

oferecendo subsídios para traçarmos o futuro (ou seja, ainda utilizados, mas
insuficientes). Já indicadores relacionados à qualidade, mais atuais, dão a base
para o 2º tipo de desempenho organizacional, o não financeiro (com foco em
qualidade). Quando analisados trazem à luz elementos como inovação, satisfação
dos clientes, recursos humanos, participação no mercado, entre outros, e
são utilizados hoje para refletir de forma mais ampla a situação econômica e
93
também as perspectivas de crescimento da empresa. Diante da complexidade

do fenômeno do desempenho na atualidade, não é possível medir o sucesso
de um projeto ou de uma empresa utilizando apenas uma métrica: é preciso
considerar diversas perspectivas por meio de ferramentas de multicritérios.
Um sistema de indicadores que pensa com fidedignidade o desempenho de uma

organização deve refletir seus pressupostos, ou seja, deve retratar a sua realidade. E este
aspecto é um dos pilares que exige atenção dos líderes no momento em que estruturam
e planejam seus projetos, ações etc.
As relações interpessoais são, há muito tempo, objeto de diversos estudos. Existem

vários cursos que exploram isso com o objetivo de ajudar as pessoas a terem um
relacionamento adequado com seus pares, colegas de trabalho, amigos e até mesmo
com os envolvidos em negociações.
O ato de negociar faz parte da vida das pessoas em todos os momentos e é comum haver
conflitos nas mais diversas esferas sociais, causados por mal-entendidos, interpretações
equivocadas, falhas na comunicação etc.
Por isso, a necessidade de se ter muito cuidado com os preconceitos e juízos de valor. Se
diariamente, no convívio familiar e com amigos, as relações podem ficar estremecidas
por motivos que às vezes são desconhecidos, em negociações não é diferente, e os erros
e acertos podem levar ao sucesso ou ao fracasso.
O diálogo sempre é a solução para os problemas, desde que seja feito de forma cordial,
sincera e desprovida de sentimentos negativos. Geralmente, as pessoas que buscam
o diálogo encontram solução para seus problemas, desde que seja isso que estejam
buscando. Se os ânimos estão exaltados e o ambiente está igual a uma panela de pressão
que pode explodir a qualquer momento, o melhor é parar, dar um tempo e voltar
quando as pessoas estiverem serenas. Não é possível chegar a uma solução adequada
com intempestividade.
Como os interesses das pessoas são normalmente individuais, quando há interesses

coletivos, esses devem ser negociados e aceitos por todos. Quando isso não acontece, o
conflito está estabelecido e, mesmo quando há um acordo, as divergências aparecem.
Sem falar que os interesses mudam com o passar do tempo e algo que parecia uma
verdade absoluta em dado momento pode não ser mais em outro.
Conciliar interesses distintos é o grande desafio do negociador. Entender tais interesses

e fazer com que haja uma conciliação entre eles só é possível com o envolvimento de todos
e com a liberdade de cada um de expressar seu contentamento ou descontentamento
com a situação.
94
Entende-se como projeto um empreendimento único que consiste em um conjunto de

atividades inter-relacionadas, planejadas e coordenadas, para o alcance de objetivos
específicos, dentro de limites de orçamento, tempo e qualidade claramente definidos
(RIBEIRO, 2006). A ideia é a de que o trabalho rotineiro não precise de gerentes para
realizá-lo e, por isso, o gerente deve se concentrar em eventos que se caracterizam pela
importância, novidade e complexidade.
Em um ambiente de constantes mudanças, é comum que as pessoas tenham os mais

variados tipos de atitudes. Há os que as aceitam, os que as negam e, na pior das hipóteses,
os que reagem com apatia, não demonstrando interesse pelos seus desdobramentos.
Se as relações interpessoais já são conflituosas por natureza, em um ambiente de alta
volatilidade os conflitos são ainda mais intensos.
É importante, também, levar em consideração que nem todos os conflitos são negativos,
tendo em vista que muitas vezes são úteis e necessários. Dependendo do conflito, pode
haver um crescimento de todos os envolvidos no processo de negociação. Muitas vezes
as pessoas que estão em uma zona de conforto precisam passar por situações incômodas
para mudar.
Tais situações são conflitos construtivos, uma vez que podem estimular a criatividade e
possibilitar o surgimento de novas ideias. Já o conflito negativo é destrutivo e causa um
mal-estar tão grande que nenhuma negociação resiste a ele.
O entrelaçamento entre conflito e poder explica o grau de complexidade que pode existir
em alguns tipos de negócios, principalmente quando estão envolvidas organizações de
grande porte investindo valores expressivos. Assim, a forma de poder que um gestor
utilizará depende da percepção que ele tem do outro negociador e varia durante todo o
processo da negociação.
Figura 12. Descontrole emocional
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/stress-desespero-fardo-2379631/.
95
O poder constrangedor está relacionado a ameaças e punições que fazem com que o
negociador ceda com receio de ser penalizado. O poder compensador é usado de maneira
justamente inversa: a proposta do outro lado é aceita com a constatação de que haverá
recompensa. Já o poder condicionador se baseia em crenças e costumes: o negociador
acredita que a negociação deve seguir o caminho do bom senso. Há situações em que
a única ou a melhor maneira para se resolver o conflito é por meio da mediação ou da
arbitragem.
Quando todas as alternativas já foram esgotadas e a negociação não prosseguiu,

a participação de uma terceira pessoa pode ser a solução. Alguém que não está
contaminado pelos acontecimentos consegue enxergar mais facilmente as soluções do
que aqueles que, desde o início, estão envolvidos na negociação e não perceberam a
solução pelo simples fato de, por firmarem suas convicções, criarem uma névoa sobre
o problema.
É um conflito que desvia o foco da negociação e consome todas as energias que

deveriam ser usadas para solucionar os problemas. Normalmente nesse tipo de conflito
todos saem perdendo. Em vista disso, é necessário que os conflitos sejam identificados
ainda na fase inicial para que as medidas necessárias sejam tomadas. Sabe-se que as
negociações podem partir de um conflito, portanto, identificá-lo com precisão definirá
o tipo de negociação que será realizada.
Já a gestão de projetos é definida por Ribeiro (2006) como o planejamento e a negociação,

a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus
objetivos com êxito para benefício dos participantes do projeto. A metodologia de
gestão de projetos baseia-se em processos bem definidos e documentados em que o
ciclo de vida do gerenciamento de projetos é estabelecido pelos processos de iniciação,
planejamento, execução, controle e fechamento (RIBEIRO, 2006).
A gestão de projetos abrange grupos de processos/áreas, formando um todo único

e integrado. Todas as áreas são trabalhadas simultaneamente para garantir que a
execução do projeto atenda aos objetivos dentro dos requisitos definidos: prazos,
custos, qualidade, recursos físicos e humanos.
T1. Programas e projetos com equipes

Uma das características de um projeto é a multidisciplinaridade, em que os esforços são
realizados entre áreas diferentes da organização. O esforço e as várias habilidades são
coordenados pelo gerente de projeto, que é o responsável pela realização dos objetivos
do projeto.
96
No cerne dos projetos estão as pessoas, que devem ser corretamente selecionadas,
orientadas, conduzidas, desenvolvidas, reconhecidas e recompensadas. A gestão de
pessoas em projetos apresenta muitos pontos em comum com a gestão de pessoas nas
organizações, porém, duas características a fazem ainda mais desafiadora: o caráter
temporário dos projetos, com seus ciclos de vida rápidos, em que a equipe de projetos
muitas vezes é flutuante; e o nível de autoridade do gerente de projetos, que pode variar
bastante de acordo com a estrutura organizacional adotada. Em estruturas matriciais, a
autoridade do gerente de projetos é compartilhada com outros gerentes e, em estruturas
funcionais, o gerente de projetos não possui autoridade formal frente a sua equipe.
Figura 13. Estratégias de equipe
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/reuni%C3%A3o-de-neg%C3%B3cios-reuni%C3%A3o-neg%C3%B3cios-5395567/.
A fragilidade dos métodos até então utilizados para elaboração e acompanhamento

de programas/projetos, em linhas gerais, o marco lógico, propõe sair de uma situação
indesejada para uma situação desejada por meio de um projeto/programa de
intervenção. Sua elaboração origina-se da análise do contexto do projeto, dos objetivos
e interesses das partes interessadas e do objetivo/problema do projeto.
Após as análises, são elencados os objetivos, as atividades e os recursos necessários,

indicadores de monitoramento de resultados. A ferramenta de intervenção busca a
compreensão da lógica de comportamento de um projeto por meio da descrição dos
objetivos do projeto, da identificação de seus elementos estratégicos e de suas relações
causais, atividades, indicadores de desempenho, suposições e riscos, utilizando, para
isso, representações gráficas.
O sucesso de um projeto ocorre quando ele é realizado de acordo com o planejado, e a

responsabilidade pelo alcance dos objetivos é exclusiva do gerente de projetos. Cabe a
ele monitorar os resultados para auxiliar sua equipe a corrigir os rumos, se necessário.
Com base em estudos realizados por Ribeiro (2006), uma das formas primordiais
de se fomentar a correção do itinerário em programas e projetos é a construção de
competências, como a de gestão de equipes, por exemplo.
Os números da pesquisa do estudo de Ribeiro (2006) destacam a necessidade de se

investir, pelo menos, ¾ do tempo alocados em um programa/projeto em atividades
relativas à área comportamental. Por isso, se um profissional almeja seguir carreira
como gerente de projetos, é fundamental a competência na gestão de equipes.
[Para Refletir]
97
Essa habilidade abrangerá a integração daquilo que é produzido (os produtos e

serviços entregues); do que é comunicado; da realização de tarefas que pessoas
isoladamente não podem/conseguem fazer; da forma de resolver problemas e,
também, de como tomar decisões. É essa competência que permite que o gestor
corrija o caminho em projetos. A gestão de equipes possibilita o aumento das
habilidades técnicas dos recursos, o aumento das habilidades de relacionamento
dos recursos, o aumento da cooperação no trabalho e o aumento da motivação
para o trabalho.
[Fim do Para Refletir]
A gestão eficaz de equipes também garante que as pessoas terão as ferramentas e

condições adequadas para a execução de suas tarefas bem como o suporte necessário
para realizá-las. Um exemplo para corrigir o caminho em projetos com equipes é que,
ao identificar problemas no cronograma para execução de um projeto, o gerente poderá
reduzir a duração dele, bem como contar com uma variedade de estratégias para
gerenciar suas datas por meio de uma equipe capacitada e motivada para o trabalho.
Dedicar esforços para formar e gerir equipes de alta performance revela o cuidado
com capital humano e com o seu potencial. Esse cuidado é revertido em aumento
de capacitação e em motivação para o trabalho, características fundamentais para
o atendimento dos objetivos planejados. Em linhas gerais, segundo Ribeiro (2006),
para se corrigir o caminho para a gestão/condução junto a programas/projetos em que
estejam envolvidas equipes, engendra-se no estabelecimento a implantação de ações
como:
» adoção de uma metodologia de trabalho;
» mapeamento de todos os envolvidos;
» estruturação da comunicação entre todos os envolvidos;
» definição do escopo do projeto e dos detalhes das atividades a serem

realizadas;
» pactuação de prazos exequíveis;
» definição dos indicadores para monitorar os riscos;
» construção de esquemas, ilustrações e mapas que possibilitem fácil

visualização do que será feito e buscado até o final do projeto/programa.
98
A gestão de projetos é uma metodologia muito útil aos líderes na consecução do

desempenho organizacional, que podem utilizar o PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) como um guia de gestão de projetos. Ele contém as melhores práticas
divididas por áreas do conhecimento, mas existem outras ferramentas gerenciais que
também podem auxiliar o gerente nesse propósito. Entenderemos sua aplicabilidade
no próximo tópico.
Figura 14. As 10 áreas do gerenciamento de projetos PMBOK
Aquisições
Partes
interessad Qaulidade
as
Tempo Riscos
Projeto
Inicialização
Planejamento
Execução
Monitoramento e
controle
Encerramento
Recursos
Escopo
humanos
Comunicaç
Custos
ão
Integração
Fonte: PMBOK, 2017.
A publicação do PMBOK 6ª edição pelo Project Management Institute (PMI) ocorreu

no dia 6 de setembro de 2017 e os exames de certificação são baseados nessa nova
edição desde o dia 26 de março de 2018. Para quem deseja ter uma certificação de
gestão de projetos, é preciso realizar uma prova, ter vivência na área e comprovar horas
participativas em que tenha atuado como um gestor de projetos de qualquer área,
tempo e complexidade.
99
Ferramentas gerenciais
O mercado empresarial é dinâmico e muito diversificado. Para cada ramo de atividade
e cada perfil empresarial, há um perfil de colaborador adequado à organização. As
melhores práticas adotadas no segmento de tecnologia de informação, por exemplo,
não necessariamente serão bem-sucedidas no segmento de construção civil. A relação
inversa também é válida e absolutamente verdadeira.
O RH necessita ter esse conhecimento e buscar novas práticas de gestão que se

assemelhem à organização. Isso não significa que não possam existir procedimentos
semelhantes na gestão de RH de empresas de tecnologia e construção civil, mas é
importante saber avaliar muito bem a capacidade de assimilar essas novas técnicas de
gestão por parte dos colaboradores em cada um desses segmentos.
O mesmo raciocínio se aplica quando o assunto é benefícios oferecidos pelas

organizações aos seus colaboradores. Ainda observando os segmentos de tecnologia
e construção civil, é absolutamente possível o trabalho home office nas empresas de
tecnologia. Todavia, na construção civil, tal prática é absolutamente inexequível, face à
necessidade da presença do colaborador para a execução das tarefas.
Outros benefícios também possuem valores distintos para os colaboradores de ambos

os segmentos devido a diferenças de perfil.
Essa difícil tarefa de conciliar os interesses empresariais e individuais dos colaboradores

exige do RH a busca de práticas adequadas no mercado empresarial para alcançar o
sucesso na gestão das pessoas. A personalidade humana é muito complexa. Os valores,
personalidades, comportamentos são absolutamente distintos entre as pessoas. A
conciliação do maior número de características que se assemelhem ao ideal definido
pela corporação é o papel fundamental do RH no quesito gestão de pessoas.
A contratação de pessoas é uma das atividades fundamentais do departamento de

Recursos Humanos. De uma forma mais atual, esse processo de contratação se tornou
mais específico. Contratar pessoas não é suficiente para um RH integrante de uma
organização que almeja a competitividade no mercado. O correto é o RH contratar as
pessoas certas para o lugar certo. Pode parecer óbvio, mas são poucas empresas que
aplicam esse conceito de maneira adequada.
O processo de contratação de um colaborador é complexo. A organização está admitindo

para fazer parte do quadro de funcionário um indivíduo que não conhece. Essa pessoa
terá acesso às dependências da empresa, tomará conhecimento de informações
diversas, irá interagir com os demais colaboradores. Sendo assim, algumas empresas
100
ainda adotam um sistema de contratação defasado, o “QI”, popularmente conhecido

como “quem indica”. Nada mais natural do que um colaborador devidamente integrado
à organização indicar alguém de sua confiança para a empresa e que a empresa aceite a
indicação apenas aplicando algumas técnicas para confirmar, se o indivíduo possui as
condições técnicas mínimas para ocupar uma posição na organização.
Essa prática não está alinhada com a contratação das pessoas certas para os lugares
certos. Talvez 50% estejam contemplados, ou seja, é a pessoa certa, mas para o lugar
errado.
O RH necessita estabelecer métodos de contratação que tenham como objetivo

identificar as competências que são necessárias para a ocupação da vaga, contratando,
assim, somente o profissional que é adequado, ou seja, aquele que dará conta das suas
responsabilidades, dos desafios apresentados, que irá interagir de forma adequada
com sua equipe e entregará os melhores resultados, estando motivado e feliz com seu
trabalho e com suas funções. Já no aspecto da retenção de talentos, a mesma necessidade
de conhecimento do mercado empresarial e da adoção das melhores práticas para a
organização faz-se necessária.
Uma vez que o processo de contratação de um profissional é complexo, após contratado,

é obrigatório que se apliquem todos os métodos para garantir a permanência deste
profissional na relação de colaboradores. Caso essas práticas não sejam adotadas,
certamente existirá outra organização que saberá valorizar o profissional e o recrutará,
oferecendo a ele as condições que lhe são valiosas.
É importante ressaltar que reter um profissional não significa oferecer um aumento no

salário, gratificações, benefícios que remetam a ganhos financeiros ou simplesmente
oferecer-lhe uma promoção para ocupar um posto de liderança. É necessário lembrar
que esse profissional é a pessoa certa para o lugar certo. O melhor mecânico em uma área
de manutenção não necessariamente será o melhor gestor dessa área. São ocupações
que remetem a responsabilidades bem diferentes. Muitas vezes, a organização perde
um excelente profissional por lhe atribuir uma responsabilidade que não está ao seu
alcance simplesmente por não possuir o perfil profissional adequado.
A responsabilidade por tal equívoco é da organização, por meio da figura de suas

lideranças. Sendo assim, o RH pode e deve oferecer suporte para identificar eventuais
situações semelhantes. Para reter um talento, é necessário muito mais conhecimento
do que foi preciso para contratá-lo. O ambiente empresarial é muito competitivo e
se o colaborador não possuir algumas garantias, certamente irá buscá-las em outra
organização. Pode-se começar com um plano de carreira muito bem definido, em
101
que estejam muito claras quais as competências que precisam ser atingidas para sua
evolução na organização.
A carreira profissional, hoje vista como um patrimônio pessoal, é um

aspecto importante da vida e deve refletir o futuro projetado baseado no
autoconhecimento. Compatibilizar valores, interesses e competências e
conciliá-los às necessidades e aos objetivos organizacionais exige orientação e
desenvolvimento.
O líder pode e deve auxiliar seus liderados a alcançarem esse conhecimento e também
o desenvolvimento almejado. Ao longo de nossa carreira profissional, desenvolvemos
habilidades e competências que nos qualificam para o alcance de determinados
objetivos. Cada vez mais, porém, somos demandados a responder de forma imediata a
novos desafios que sequer imaginávamos que poderíamos enfrentar. Algumas práticas
podem auxiliar o líder nesse processo, como o Mentoring.
O mentoring é uma ferramenta de gestão que pode auxiliar as lideranças no

desenvolvimento pessoal e profissional de seus liderados no dia a dia do trabalho.
Atualmente, é muito empregado no ambiente corporativo por ser considerado
estratégico para a gestão organizacional.
Trata-se de um método no qual um profissional menos experiente é auxiliado por um

mais experiente e já considerado como sênior em sua área de atuação. O objetivo é que
o profissional menos experiente consiga progredir em sua carreira em menor espaço de
tempo devido ao suporte oferecido pelo profissional com maior habilidade. Este apoio
pode ser oferecido por um profissional interno ou externo à organização e, além de
mentor, também é designado como mestre.
102
Figura 15. Troca de conhecimento
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/id%C3%A9ia-trabalho-em-equipe-pensamento-3085367/.
Da mesma forma, a criação de valor trata de buscar a solução vantajosa para ambas as
partes e pode ser classificada como o resultado de uma boa preparação. Somente pode-
-se criar valor se houver uma boa preparação.
Na criação de valores, é necessário verificar as diferenças de valores entre os

negociadores. É importante explorar os interesses da outra parte e expressar quais
são seus interesses. Feito isso, é necessário escolher o melhor caminho e, para tanto, é
importante haver confiança entre as partes. Nesse momento, deve haver um cuidado
muito especial em relação aos problemas de interpretações, comunicação e também de
concepções equivocadas. Para haver confiança e, por consequência, a criação de valor,
é necessário superar as dificuldades inerentes ao processo de desenvolvimento.
Para finalizar a abordagem de ganho múltiplo, há a implementação e o

monitoramento. Havendo confiança e o acordo estando firmado, é necessário
verificar quais os recursos necessários para o cumprimento do combinado. Se
tudo correr dentro da normalidade, a sequência estará no caminho certo, mas,
se houver algum imprevisto, é necessário buscar uma solução em conjunto para
o bem do relacionamento.
Outra questão que nem sempre é bem gerenciada é o tempo. Administrar o tempo é
primordial para o sucesso ou para o fracasso da negociação. É comum os negociadores
permanecerem em uma zona de conforto quando sabem que o tempo não é um problema.
Então, à medida em que ele vai passando e a negociação não avança, períodos de tensão
podem aparecer. Por essa razão, administrar o tempo é fundamental. Indivíduos que
estão sob pressão tendem a não raciocinar com a serenidade que deveriam.
Muitas vezes, a pressão faz com que a decisão seja um desastre. Por isso, na preparação,
é importante estimar quanto tempo o treinamento pode demorar e o que deve ser feito
103
na medida em que o prazo esteja chegando ao fim. Também é necessário definir as

alternativas que o negociador tem para lidar com essa situação.
Muitas decisões pessoais e profissionais foram tomadas de forma equivocada pelo

simples motivo de não haver mais tempo para pensar ou agir. É claro que nem sempre
as situações seguem conforme o esperado, pois podem ocorrer alguns fatos que levam
o negociador a decidir sob forte pressão. O importante é ter a certeza de que, se isso
aconteceu, não foi por falta de planejamento ou por má administração do tempo, mas
pelo surgimento de uma variável praticamente impossível de ser prevista.
Portanto, administrar bem o tempo não é uma tarefa tão simples como parece. Com
a maturidade e a experiência, as pessoas aprendem que um dos conhecimentos mais
importantes da vida é acostumar-se a considerar que o tempo tem prazo de validade. É
preciso se dar conta de que ele não é infinito, por isso deve ser bem gerenciado, seja o
tempo para negociar, para trabalhar ou para o lazer.
Na área de gestão, o counseling é utilizado em duas situações:
A primeira, no intuito de aconselhar um profissional em uma tomada de decisão

que envolve sua carreira profissional. Durante a trajetória profissional, muitas vezes
nos deparamos com situações conflitantes nas quais não sabemos como agir. Nessa
situação, o counselee apresenta ao counselor uma pergunta clara e precisa e recebe
os aconselhamentos. O intuito é propiciar ao counselee uma tomada de decisão mais
assertiva, condizente com seus objetivos.
A segunda, no apontamento, no entendimento e na correção de comportamentos e

performances específicas. Nessa situação, quando conduzido pelo líder, é utilizada
também a técnica de feedback, em que o líder aponta para o liderado os comportamentos
que precisam ser desenvolvidos no trabalho para garantir o aumento de performance. É,
portanto, um processo que envolve ajustes rápidos, atendimentos pontuais e objetivos
e/ou o direcionamento para a solução de um problema ou uma situação específica
relacionada à carreira do profissional.
Vários aspectos podem ser trabalhados, como condições organizacionais adversas,

transições de carreira, planos de carreira, mudanças comportamentais, desenvolvimento
de novas habilidades e competências etc. Ribeiro (2006) estabelece três etapas no
processo de counseling.
A primeira consiste no estabelecimento de uma relação empática entre os envolvidos;

a segunda abrange a elucidação do momento vivido; a terceira, o entendimento do
problema que mobilizou a busca pelo aconselhamento. Em processos estruturados de
104
counseling, a reflexão gera um plano de ação. É importante ressaltar que essas etapas
podem ocorrer simultaneamente.
O preparo para o exercício do counseling consiste em ser capaz de analisar a situação

vivenciada pelo counselee em um contexto mais amplo, clarificando os aspectos
negativos e positivos de cada alternativa de ação.
O processo de counseling é utilizado pelas organizações em momentos pontuais nos

quais o colaborador precisa de respostas imediatas para situações específicas. Essas
intervenções rápidas, apesar de imediatistas, oferecem respostas em momentos de
dúvidas, aproximando os envolvidos.
Ao dizer ao outro o que fazer, o counseling oferece a superação de dificuldades

buscando o bem-estar do indivíduo em qualquer uma das dimensões da sua vida, tanto
pessoal quanto profissional. Assim como o mentoring e o tutoring, o counseling é uma
ferramenta poderosa de gestão.
Quando aplicado no âmbito organizacional, o counseling trata do desenvolvimento

humano com foco nas pessoas dentro da organização. Ou seja, incumbe uma pessoa
que seja de referência dentro da organização para ocupar a função de conselheiro.
Os benefícios da aplicação desta ferramenta, segundo Ribeiro (2006), vão desde o
incremento da assertividade em tomadas de decisões, passando pela melhoria no
alinhamento cultural, em qualidade de vida no trabalho, até melhoria no nível de
planejamento e controle na capacidade de criação e inovação.
As ferramentas de gestão apresentadas pressupõem o compromisso das lideranças com

o papel de líderes educadores comprometidos com o desenvolvimento de sua equipe e
de seus liderados. Por fim, convém salientar que as ferramentas podem ser utilizadas
de forma concomitante. Antes, porém, é necessário analisar, verificar e decidir quanto
à melhor ou às melhores práticas para o momento, levando em conta a necessidade e os
resultados esperados pelas pessoas envolvidas e pela organização em questão.
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112

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Boaz Trindade de Souza

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

A abordagem do tema treinamento e desenvolvimento possibilitará analisar a

As campanhas publicitárias veiculadas diariamente na mídia demonstram que as

Considerando esses fatores, e pensando na organização em que você trabalha ou deseja

Assim, se faz necessário o controle das atividades, como controle e comportamento

» Analisar processos de treinamento.

» Desenvolver avaliações para desenvolvimento.

Considerando as possibilidades de os concorrentes se aproximarem dessa

No entanto, para conquistar esses espaços é necessário identificar se a organização

Boog e Boog (2013) consideram que a área de treinamento e desenvolvimento é

Capacidade, nesse contexto, significa o quanto o profissional se disponibiliza para a

As estruturas organizacionais, ao longo das últimas décadas, principalmente a partir de

Vamos pensar sobre os impactos dessas mudanças no setor da indústria e no de

No setor de serviços, em que o produto exemplificado (combustível) será vendido

Cultura organizacional é a identidade da organização, é a base dos seus valores e crenças.

Cada um desses aspectos auxilia na formulação da estratégia. E, ao defini-la, a empresa

Aplicabilidade das estratégias

A composição da estratégia é dinâmica e constantemente influenciada pelas decisões,

As estratégias são de extrema relevância para a organização, e a partir delas são

Vamos nos concentrar no período em que a empresa citada deseja conquistar e em

Quadro 1. Processos empresariais

Processos Empresariais Ações Empresariais

Escolas de idioma, legislação no que se refere à gestão de pessoas, levantamento de necessidades de

Fonte: Dutra (2011) Adaptado.

Estratégias organizacionais X Gestão de

» as pessoas, que se manifestam por meio de comportamentos positivos

» o crescimento contínuo enquanto funcionário da empresa, pois o

Diante dessa complexidade, reflita sobre a seguinte questão:

Como gerir as diferentes perspectivas e expectativas de cada indivíduo e ainda agregar

A partir de 1930, a antiga postura estática da área de administração de recursos humanos

› pessoas como recursos produtivos;

› tratamento padronizado e uniforme;

› busca de atividade física ou intelectual;

› manutenção do status quo;

› pessoas como seres humanos;

› tratamento individualizado e personalizado;

› busca de atividade física e mental;

» Gestão de talentos humanos

› pessoas como provedores de competências;

› tratamento individualizado e personalizado;

› busca de atividade intelectual;

› participação ativa e proativa.

De acordo com Chiavenato (2014), os recursos produtivos ou humanos no modelo

A reflexão sobre essa mudança provoca a seguinte questão:

Qual o objetivo estratégico da gestão de pessoas?

Ao considerar as pessoas como a principal fonte de mudança, elas se tornam para a

para adaptar-se, por meio de seus processos, visando a sustentabilidade e a vantagem

As empresas têm como preocupação e foco desenvolver seus colaboradores com

Integração de pessoas e organizações

Considere o importante papel dos indivíduos no crescimento organizacional,