Gestão de Pessoas

Autora: Profa. Maria Aparecida Sanches

Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
Prof. Fábio Gomes da Silva
 Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches

Maria Aparecida Sanches é psicopedagoga com MBA em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São
Paulo. Mestre em Educação pela Universidade Paulista e doutora em Gestão da Saúde pela Universidade Federal de São
Paulo. Tem experiência na área da psicologia organizacional, com ênfase em estratégia de enfrentamento, processo de
tomada de decisão. Atua principalmente nos seguintes temas: gestão de pessoas, desenvolvimento humano, estresse
e qualidade de vida. Atua como professora e coordenadora na Universidade Paulista e como pesquisadora e docente
do Programa de Mestrado Profissional em Administração da FACCAMP – Instituto de Ensino Campo Limpo Paulista.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

S211g Sanches, Maria Aparecida.

Gestão de pessoas / Maria Aparecida Sanches. - São Paulo, 2019.

208 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXV, n. 2-208/19, ISSN 1517‑9230.

1. Gestão de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Relações sindicais.

I. Título.

CDU 658.3

U502.88 – 19

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Apoio:
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Projeto gráfico:
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Revisão:
Virgínia Bilatto
Amanda Casale
Sumário
Gestão de Pessoas

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9

Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES............................................................................ 11
1.1 Objetivos organizacionais versus individuais............................................................................. 11
1.2 Valores organizacionais versus valores individuais................................................................. 13
1.3 Conflitos.................................................................................................................................................... 16
1.4 As pessoas e a organização............................................................................................................... 18
1.5 Equilíbrio organizacional.................................................................................................................... 20
1.6 Incentivo e motivação......................................................................................................................... 21
1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação..................................................................................................... 21
1.6.2 Comportamento....................................................................................................................................... 22
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS....................................................................................... 23
2.1 Conceito de ARH................................................................................................................................... 23
2.2 Planejamento de RH............................................................................................................................ 25
2.3 Objetivos de ARH................................................................................................................................... 27
2.4 O papel da administração de recursos humanos..................................................................... 28
2.5 Principais características e dificuldade na ARH........................................................................ 29
2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH...................................................................... 30
2.6 Administração: recursos humanos como um processo......................................................... 31
2.6.1 Conceito de processo............................................................................................................................. 31
2.7 As políticas de administração de recursos humanos.............................................................. 32
3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS......................................................................... 35
3.1 Processos de provisão de pessoas................................................................................................... 35
3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho........................................................ 36
3.2.1 O mercado de recursos humanos...................................................................................................... 37
3.3 Rotatividade de pessoal...................................................................................................................... 38
3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal...................................................................................................... 39
3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)................................................................... 40
3.3.3 Custos da rotatividade........................................................................................................................... 41
3.4 Absenteísmo............................................................................................................................................ 45
3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo ‑ segundo Chiavenato...................................................... 46
3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade...................................................................... 48
3.5 Recrutamento......................................................................................................................................... 49
 3.5.1 Recrutamento interno........................................................................................................................... 51
3.5.2 Recrutamento externo.......................................................................................................................... 52
3.5.3 Recrutamento misto............................................................................................................................... 54
3.5.4 Fontes de recrutamento........................................................................................................................ 54
3.6 Seleção ..................................................................................................................................................... 56
3.6.1 Seleção por competências................................................................................................................... 57
3.6.2 Seleção como um processo de comparação................................................................................. 58
3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato.............. 58
3.6.4 Técnicas de seleção................................................................................................................................. 58
4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...................................................................... 63
4.1 Políticas de aplicação em RH........................................................................................................... 63
4.2 Conceito de cargo ................................................................................................................................ 68
4.3 Descrição de cargos.............................................................................................................................. 68
4.4 Análise do cargo.................................................................................................................................... 70
4.5 Desenho de cargo.................................................................................................................................. 70
4.6 Modelos de desenhos de cargos..................................................................................................... 72
4.6.1 Modelo de desenho clássico................................................................................................................ 72
4.7 Métodos de avaliação de cargo....................................................................................................... 77
4.7.1 Método de escalonamento (job ranking)....................................................................................... 78
4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification)................................................ 78
4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)........................................................ 78
4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)....................................................................... 80
4.8 Avaliação de desempenho................................................................................................................. 81
4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho.......................................................................... 85
4.9.1 Padrões de desempenho ...................................................................................................................... 87
4.10 Métodos de avaliação tradicionais.............................................................................................. 87
4.10.1 Métodos da escala gráfica................................................................................................................. 88
4.10.2 Método da escolha forçada.............................................................................................................. 88
4.10.3 Método de frases descritivas............................................................................................................ 89
4.10.4 Método de pesquisa de campo........................................................................................................ 89
4.10.5 Método dos incidentes críticos........................................................................................................ 89
4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2)................................................................................... 90
4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho ............................................................... 90
4.11.1 Autoavaliação.......................................................................................................................................... 91
4.11.2 Avaliação 360° ....................................................................................................................................... 91
4.11.3 Avaliação por competência.............................................................................................................. 94
4.11.4 Avaliação por objetivos....................................................................................................................... 94
4.11.5 Método de avaliação por resultados............................................................................................. 94
4.11.6 Métodos mistos...................................................................................................................................... 95
4.12 Outras características da avaliação de desempenho........................................................... 95
4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho..................................................................................... 95
4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho........................................... 95
4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho............................................................ 97
Unidade II
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..............................................................102
5.1 Políticas de manutenção..................................................................................................................102
5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais................................................102
5.2.1 Punição......................................................................................................................................................103
5.2.2 Teoria de reforço....................................................................................................................................104
5.3 Componentes de remuneração.....................................................................................................105
5.3.1 O caráter multivariado do salário...................................................................................................105
5.4 Abordagens em remuneração........................................................................................................108
5.4.1 Sistema de remuneração estratégica............................................................................................109
5.4.2 Remuneração variável..........................................................................................................................111
5.4.3 Remuneração por competência....................................................................................................... 112
5.4.4 Remuneração por habilidades.......................................................................................................... 115
5.5 Avaliação e classificação de cargos.............................................................................................116
5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos............................................................................................... 116
5.5.2 Classificação de cargos........................................................................................................................ 116
5.5.3 Pesquisa salarial.....................................................................................................................................118
5.5.4 Cargo de referência............................................................................................................................... 119
5.6 Política salarial......................................................................................................................................119
5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização............................ 120
5.6.2 Remuneração funcional......................................................................................................................121
5.6.3 Salário indireto.......................................................................................................................................121
5.6.4 Remuneração acionária..................................................................................................................... 122
5.6.5 Benefícios sociais.................................................................................................................................. 123
5.7 Qualidade de vida no trabalho......................................................................................................126
5.7.1 Higiene e segurança no trabalho................................................................................................... 128
5.7.2 Ergonomia................................................................................................................................................ 129
5.8 Legislação trabalhista – noções gerais.......................................................................................131
5.8.1 Tipos de contrato de trabalho..........................................................................................................131
5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT)............................................................... 132
5.8.3 Direitos do trabalhador (CLT)........................................................................................................... 132
6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS................................................................................134
6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas.........................................................................134
6.2 Treinamento...........................................................................................................................................138
6.2.1 Por que treinar pessoas?.................................................................................................................... 139
6.2.2 Objetivos do treinamento...................................................................................................................141
6.2.3 Conteúdo do treinamento................................................................................................................ 142
6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento..................................................................... 144
6.2.5 Programação do treinamento......................................................................................................... 146
6.3 Controle do treinamento.................................................................................................................147
6.4 Métodos e técnicas de treinamento............................................................................................148
6.4.1 Métodos de treinamento em grupo.............................................................................................. 149
6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo............................................................................................... 149
6.4.3 Método de treinamento individual............................................................................................... 150
 6.4.4 Treinamento a distância..................................................................................................................... 150
6.4.5 Método expositivo................................................................................................................................ 150
6.5 Local do treinamento........................................................................................................................151
6.5.1 Treinamento interno.............................................................................................................................151
6.5.2 Treinamento externo............................................................................................................................151
6.6 Avaliação de treinamento................................................................................................................152

Unidade III
7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS.....................................................158
7.1 O processo de segurança e qualidade de vida.........................................................................158
7.1.1 Produtividade e QVT.............................................................................................................................161
7.1.2 QVT...............................................................................................................................................................161
7.1.3 Conceito de QVT.................................................................................................................................... 162
7.1.4 Programa de QVT.................................................................................................................................. 162
7.1.5 Modelo de Walton para avaliar a QVT.......................................................................................... 163
7.1.6 QVT e sua prática nas empresas...................................................................................................... 164
7.1.7 Indicadores de QVT............................................................................................................................... 164
7.2 Segurança no trabalho......................................................................................................................166
7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho................................................................................. 166
7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência................................................................................................. 167
7.3 Liberdade sindical................................................................................................................................168
7.3.1 Representação dos trabalhadores...................................................................................................170
7.3.2 Relação de trabalho..............................................................................................................................171
8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS.............................................................................171
8.1 Área de RH e sua contribuição......................................................................................................171
8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH...........................................174
8.3 Auditoria de recursos humanos....................................................................................................176
8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH..........................................................178
8.4.1 O que são indicadores e para que servem?................................................................................ 180
8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ..............................................................................181
8.5 Um estudo de caso.............................................................................................................................186
 APRESENTAÇÃO

Olá, aluno! Este livro-texto visa discutir aspectos práticos e teóricos da área funcional e organizacional
de Recursos Humanos.

A disciplina trata do que é a gestão de pessoas e sua importância nas corporações. Ela busca
possibilitar o entendimento das relações de intercâmbio entre pessoas e organizações, procurando
identificar formas de melhorar esse relacionamento. Apresenta uma visão sistêmica dos processos de
administração de Recursos Humanos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento, monitoração,
atração e retenção dos colaboradores. Mostra a importância da utilização das “ferramentas” adequadas
dos processos na busca dos melhores resultados e excelência administrativa.

Assim, os alunos poderão saber das funções da administração de pessoas nas organizações, sua
utilidade e os resultados delas esperados.

INTRODUÇÃO

Vamos iniciar a discussão tratando das relações entre pessoas e organizações, abordando tópicos
como objetivos, valores, conflitos, estímulo e comportamento. também discutiremos conceitos e
aplicações da área de RH: políticas de provisão de pessoas, rotatividade, absenteísmo, recrutamento e
seleção. Apresentaremos aspectos ligados a políticas de aplicação de RH, como descrição e desenho de
cargos, além de processos de avaliação de desempenho.

Veremos políticas de manutenção de pessoas, incluindo remuneração, incentivos e política salarial,

bem como higiene e segurança no trabalho. Conheceremos o processo de desenvolvimento de RH para
formar, treinar e educar pessoas.

Por fim, a discussão será sobre qualidade de vida no trabalho e relações sindicais, abordando temas
como produtividade, indicadores e liberdade sindical. Traremos os resultados relativos à gestão de
pessoas através do sistema de informação e auditoria de RH e de indicadores de desempenho específicos,
finalizando com um estudo de caso.

9
10
GESTÃO DE PESSOAS

Unidade I
1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir
os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe
permite alcançar seus objetivos pessoais).

Barnard (1971)

1.1 Objetivos organizacionais versus individuais

Para atingir os seus objetivos e metas as organizações contam com a eficiência e a dedicação dos
funcionários, assim como os funcionários esperam que as organizações proporcionem meios adequados para
atingir seus objetivos individuais. No anseio por alcançá‑los, os funcionários motivados se comprometem
com os processos organizacionais, substituindo os objetivos da organização pelos seus próprios objetivos.

Chiavenato (1999, p. 15) afirma que as organizações são constituídas por pessoas e representam
para elas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo
de custo, de tempo, de esforço e de conflito. Diz ainda que as organizações bem‑sucedidas tendem
a crescer, aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas e, consequentemente, a
estrutura se deve adequar com um maior volume de níveis hierárquicos, responsáveis pelo gradativo
distanciamento entre pessoas (com os seus objetivos pessoais) e a cúpula da organização (com seus
objetivos organizacionais).

As organizações bem‑sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumenta o número de pessoas que

nelas trabalham. Ao ser elevado o número de pessoas, se multiplicam os níveis hierárquicos e um maior
número de níveis organizacionais causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas e os
objetivos da organização.

De forma geral, toda e qualquer organização tem um conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo;
ter um crescimento sustentado, isto é, que não dependa de outras empresas; ter lucros; ter produtividade,
ou seja: produzir pelo menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter qualidade nos
produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma boa participação no mercado (market‑share); entrar
em novos mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto é, ter a preferência dos clientes e
uma boa imagem no mercado.

Já as pessoas que trabalham nas organizações, também de forma geral, possuem um outro conjunto
de objetivos: ter bons salários e benefícios; ter estabilidade no emprego e segurança no trabalho; ter

11
 Unidade I

qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfação; ter consideração e respeito tanto dos colegas
quanto dos superiores, ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para trabalhar e
ter líderes ou chefes que não sejam autoritários.

Quadro 1

Objetivos organizacionais versus individuais

Objetivos organizacionais
• sobrevivência
• crescimento sustentado
• lucratividade
• produtividade
• qualidade nos produtos/serviços
• redução de custos
• participação no mercado
• novos mercados
• novos clientes
• competitividade
• imagem no mercado
Objetivos individuais
• melhores salários
• melhores benefícios
• estabilidade no emprego
• segurança no trabalho
• qualidade de vida no trabalho
• satisfação no trabalho
• consideração e respeito
• oportunidades de crescimento
• liberdade para trabalhar
• liderança liberal
• orgulho da organização

Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais. Para que
eles não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes
(pessoas e organização), é necessário que haja uma integração: é necessário que as pessoas,
em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar os objetivos organizacionais. Quem
deve fazer esta integração? Argyris apud Chiavenato (1999, p. 92) entende que a parcela maior
de responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai
sobre a alta administração.

Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização, expressa num
contrato psicológico onde a expectativa recíproca do indivíduo e da organização estende‑se muito além
de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a
ser recebida. Embora não exista acordo formal ou algo claramente dito, o contrato psicológico é um
entendimento tácito entre indivíduo e organização, no sentido de que uma vasta gama de direitos,
privilégios e obrigações, consagrados pelo uso, será reputada e observada por ambas as partes
(CHIAVENATO, 1999, p. 92).

O contrato psicológico refere‑se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização e estabelece

o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo
tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer
relação de trabalho e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de
dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos — o que querem e do que precisam.
Consequentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência interpessoal
eficaz. Convém destacar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal (que é o

12
GESTÃO DE PESSOAS

escrito) e o “contrato psicológico”, que leva em conta o que a organização e o indivíduo esperam ganhar
com a nova relação. Enquanto o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de
adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento recíproco, cabendo à gestão de RH assegurar‑se
disto (PORRAS, 2001).

1.2 Valores organizacionais versus valores individuais

Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e individuais se faz importante discutir sobre

valores, pois eles são referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em valores, fazemos
menção àqueles que dão critério à ação, com o objetivo de garantir o bem‑estar e a autorrealização
do homem em sua sociedade. Quando se afirma que os valores “dão critério à ação” se quer dizer que
os valores que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela faz. Se você acredita que seu sucesso
depende de estudo, você estuda, desenvolve a ação de estudar; se você acredita que o sucesso depende
de “jeitinho”, você desenvolve outras ações. Desta maneira se percebe que os valores são imprescindíveis
para que possamos guiar nossa compreensão do mundo e de nós mesmos, assim como servem de
parâmetros a partir dos quais fazemos escolhas e orientamos nossas ações.

Geertz apud Trompenaars (1993, p. 57) diz que é a cultura do indivíduo, por meio dos seus valores,
que orienta sua ação quando afirma que “a cultura cria definições graças às quais os homens interpretam
sua experiência e guiam sua ação”. Nesse sentido, Rocher apud Morin (1996, p.11) afirma que “os valores
são as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade julgam ideais e que tornam
desejáveis ou estimáveis as condutas às quais elas estão associadas”.

esquema neural
processa o real

organiza
fatores genéticos fatores ambientais

valores crenças opiniões

atitude
estratégias de
tomada de decisão

comportamento

Figura 1

13
 Unidade I

O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, denominado sistema cognitivo de

crenças e valores, que foi adquirido ao longo da vida e tal conjunto é determinante do comportamento.
Assim, quando decidimos fazer algo, estamos realizando uma escolha já que manifestamos preferências
por algumas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas justificativas, enquanto discernimos para
as nossas tomadas de decisões. A construção desse sistema resulta na maneira que iremos perceber a
nós mesmos e nossas relações interpessoais.

A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes e os comportamentos

dos indivíduos, de maneira que os valores podem funcionar como uma forma de controle orientador
ou de influência nos comportamentos; assim, cada indivíduo se comporta segundo seu próprio
sistema de valores.

Valores organizacionais

Os valores organizacionais são elementos provenientes da cultura organizacional, são as crenças

e os conceitos básicos estabelecidos na organização. Eles orientam e dão o senso de direção ao
comportamento comum para todos os indivíduos inseridos na cultura da organização. São eles que
estabelecem os padrões dos objetivos e metas que devem ser alcançados, porquanto representam a
essência da filosofia da organização para o atendimento dos objetivos com sucesso.

Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios ou crenças, organizados

hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que
orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.

Tamayo; Gondim apud Tamayo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos relativos a esse
sistema: os aspectos cognitivos e motivacionais, a função dos valores e a organização hierárquica
dos mesmos.

1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que são crenças
existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional, respostas cognitivas
prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças podem ser relacionadas com
diversas dimensões da vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, as interações
interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são
crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. Nem toda crença constitui um valor;
somente aquelas que são enfatizadas e que são socialmente aceitas como princípios que orientam
a vida da organização. Obviamente, as crenças que constituem os valores estão em interação
entre si e com outras crenças, de forma a constituir um sistema de valores complexo e organizado
hierarquicamente. Os valores funcionam como padrões para o julgamento e a justificação do
comportamento de si e dos outros.

2. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, eles expressam

interesses e desejos de alguém. Esse alguém pode ser um indivíduo, o dono, o fundador, um gerente
ou alguma pessoa influente na empresa; pode também ser um grupo, o conjunto dos membros da
empresa. Os valores podem expressar interesses tanto do indivíduo como da coletividade. Assim,
14
GESTÃO DE PESSOAS

os valores organizacionais representam metas mais ou menos conscientes da empresa (Tamayo;

Schwartz, 1993).

3. A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o
comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária na organização,
já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir.
“Os valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente fazem”,
afirmam Deal; Kennedy (1988, p. 22). Não somente o comportamento do indivíduo é influenciado
pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente
ao sistema organizacional. Os valores têm a função “de vincular as pessoas, de modo que elas
permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas” (Katz; Kahn,
1978, p. 70). Os valores podem ser considerados como um projeto para a organização e um
esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionais estão enraizadas neles
e podem ser consideradas como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores
são mais abrangentes do que as normas e constituem uma espécie de ideologia. As normas
definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos membros de uma
organização e os valores “proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada,
tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema”
(KATZ; KAHN, 1978, p. 70).

4. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo Rokeach (1969, p. 551) é “nada mais do
que uma disposição hierárquica de valores, uma classificação ordenada de valores ao longo de
um continuum de importância”. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre
si não tanto pelo fato de possuírem valores diferentes, mas pela organização hierárquica dos
mesmos. Os valores organizacionais implicam necessariamente uma preferência, uma distinção
entre o importante e o secundário, entre o que tem valor e o que não tem. Assim, a essência
mesma dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua hierarquização (TAMAYO,
2000). A organização hierárquica dos valores pressupõe que os membros da organização não
se relacionam com o mundo físico e social como observadores que assistem a um espetáculo,
mas como atores que participam, que tomam partido, que se envolvem nele, que transformam
o ambiente organizacional e tentam se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo
Tamayo (1996), a ideia de graus de valor, de uma escala de valores ao longo de um contínuo de
importância, encontra a sua base na relação dos valores com o tempo, elemento fundamental
para o seu desenvolvimento, com a missão e os objetivos da empresa, cuja especificidade e
cuja importância organizacional impõem uma ordem de primazia, com o esforço realizado pela
empresa e pelos seus membros para a obtenção das metas propostas.

A fonte dos valores organizacionais é constituída por exigências da organização e dos indivíduos que
a compõem. Essas exigências abrangem um leque que vai desde as necessidades biológicas dos indivíduos
até as necessidades referentes à sobrevivência e ao bem‑estar da própria organização. A organização e
os seus membros, para poderem dar conta da realidade, têm que reconhecer essas necessidades e criar
ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Por meio desse mecanismo, tanto a organização
como os seus membros passam a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou
metas a serem atingidas (TAMAYO et al, 2000).
15
 Unidade I

Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos
membros da organização, nem com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores
organizacionais, entende‑se aqui os que são percebidos pelos empregados como efetivamente
característicos da organização. Trata‑se, portanto, de princípios e crenças que, segundo os
membros da organização, orientam o seu funcionamento e a sua vida. Expressam uma dimensão
fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Às vezes,
esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente, mas com frequência são diferentes e
até conflitantes (TAMAYO; PAZ, 2000).

Segundo Katz; Kahn apud Tamayo; Gondim(1996), os principais componentes de uma organização
são seus papéis, suas normas e seus valores. Esses elementos definem e orientam seu funcionamento.
Os papéis prescrevem formas de comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas são
as expectativas transformadas em exigências. Os valores, por sua vez, são as justificações e aspirações
ideológicas mais generalizadas. Portanto, os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelas
pessoas. As normas e os valores são os elementos integradores, na medida em que são compartilhados
por boa parte dos elementos de uma organização.

Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um conjunto de filosofias e crenças que a

organização estabelece como verdade que está acima das práticas cotidianas, na busca de resultados
assertivos para sua sobrevivência.

Saiba mais

Veja a declaração de crenças e valores da Natura em: RECURSOS humanos.

Crenças e valores. [s.d.]. Disponível em: <http://www2.natura.net/Web/Br/
Inst/HResources/rh_crencas_valores.asp>. Acesso em: 28 jun. 2013.

1.3 Conflitos

A relação entre a organização e as pessoas, além de dinâmica é muito complexa, porquanto os

objetivos individuais são diversificados de acordo com a necessidade de cada indivíduo. Os objetivos
organizacionais resultam da vontade grupal da qual esse indivíduo compartilha, e na qual busca
satisfazer suas próprias necessidades.

Quando o indivíduo ingressa na organização seus objetivos individuais, como ocupar um determinado
cargo, melhorar seu salário, ficam em mente. Porém, a organização, que também tem seus objetivos,
exige que o indivíduo contribua para sua realização. É um estado que a organização pretende atingir
e que orienta seu comportamento em relação ao futuro, como produtividade, lucratividade, qualidade
dos produtos e competitividade.

À medida que cada objetivo individual vai sendo realizado, outros

mais sofisticados e avançados são formulados, em uma sequência sem

16
GESTÃO DE PESSOAS

fim. No caso do objetivo organizacional, quando é alcançado deixa

de ser uma imagem orientadora para se incorporar à organização
como algo real e atual, e, assim, outros objetivos são estabelecidos
(CHIAVENATO, 1999, p. 257).

Portanto, as diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais resultarão em um

relacionamento conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por necessidades intrínsecas
(psicológico), ou externo (social).

Administrar conflitos é uma das mais importantes tarefas para os gestores, com relação à motivação
da equipe de trabalho. É necessária muita energia física e emocional no processo de integração de
objetivos, visando a satisfação das necessidades dos funcionários para evitar a queda da produtividade
e, consequentemente, um processo entrópico. Barnard (1971) afirmava que “o indivíduo deve ser eficaz
(à medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida
que seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais)”.

Segundo Chiavenato (1999, p. 258), a organização oferece uma variedade de incentivos para obter
a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa
alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e
seus objetivos individuais (para obter satisfações pessoais).

Dessa maneira o relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se pautar pela cooperação,
diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve zelar, por meio dos seus gestores, pela elaboração
dos seus objetivos de maneira que sejam claros, objetivos e alcançáveis. Para serem úteis, segundo
Chiavenato (1999, p. 263), os objetivos devem ser:

• mensuráveis: passíveis de serem definidos quando são atingidos ou não;

• realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e com os recursos
disponíveis;

• desafiadores: que requeiram esforço das pessoas;

• definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecução;

• relevantes: que cubram as principais áreas de resultados da organização.

Assim, a maior responsabilidade pela integração dos objetivos organizacionais e os objetivos dos
indivíduos pertence à alta administração, pois, é ela quem deve estabelecer os meios e as políticas
para que colaboradores e organizações percebam que seus objetivos são interdependentes. Isto é,
as organizações precisam dos indivíduos, estes são os recursos humanos com os quais ela alcançará
seus objetivos e, reciprocamente, os indivíduos necessitam das organizações para realizar os seus, diz
Chiavenato (1999).

17
 Unidade I

1.4 As pessoas e a organização

O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível tendência à vida em
sociedade e tem participações multigrupais. Vive em organizações, em ambientes cada vez mais
complexos e dinâmicos. Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos.
Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes
administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são
pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”, diz Chiavenato
(2004, p. 59).

As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e incessante interação;

as pessoas dependem das organizações para viver e nesse ambiente passam a maior parte do tempo.
As organizações dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as
organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos).

As pessoas

De acordo com Chiavenato (1998, p. 69), “as organizações dependem de pessoas para proporcionar‑lhes
o necessário planejamento e organização, para dirigi‑las e controlá‑las e para fazê‑las operar e funcionar.”
As organizações não existem sem as pessoas, pois qualquer organização é constituída de seres humanos
que contribuem para seu sucesso e crescimento

Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas

personalidade e tratamento
Como pessoal e
pessoas individualidade,
inspirações, valores, individualizado
atitude, motivação e
objetivos pessoais
Pessoas

habilidades, capacidades,
experiências, destrezas tratamento
Como e conhecimentos pela média,
recursos necessários igual e genérico

Figura 2

Deve‑se considerar que existem as pessoas como pessoas, ou seja, com características próprias
de personalidade e que individualmente possuem valores, atitudes, desejos, motivações e objetivos
individuais. E, por outro lado, existem as pessoas como recursos intelectuais, com habilidades,
capacidades e, conhecimentos específicos e necessários para a atividade a ser realizada na
organização.

18
GESTÃO DE PESSOAS

A Moderna ARH – Gestão de Pessoas – procura tratar as pessoas como pessoas e simultaneamente
como importantes recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de tratá‑las meramente
como meios de produção.

A “Gestão de Pessoas” substitui o termo “Administração de Recursos Humanos”, que indica uma
visão das pessoas que trabalham na organização como meros recursos, assim como os materiais
e financeiros. De acordo com Gil (2001, p. 17), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais”.

As pessoas não são “recursos”, diz Peter Senge, manifestando a sua visão de que a organização é um
sistema vivo e que existe dentro de outros sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema e a sociedade.
Nesse sentido, se coloca como um “anti‑recursos humanos”, pois considera a palavra “recurso” muito
limitada para descrever as pessoas e seus diversos papéis organizacionais.

Observação

Esta visão de Peter Senge lentamente está sendo absorvida pelas

organizações.

Hoje, segundo Chiavenato (2004, p. 59), a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos
os níveis da organização, sejam os administradores. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve
conscientizar‑se de que deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma
melhoria contínua de seu trabalho.

Pessoas como pessoas

Chiavenato (2004) destaca seis características atribuídas a cada pessoa. Essas características
permitem maior visualização dos aspectos de comportamento dos indivíduos na organização.
São elas:

• a percepção: trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e dá sentido
a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, organização e interpretação dos estímulos
que o ambiente oferece;

• as atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage a um estímulo e se manifesta
por meio de opiniões. É uma característica facilmente mutável, a partir do momento que o
estímulo ou o comportamento em relação a ela também mude;

• as aptidões: referem‑se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, ou seja, a habilidade
para realizar determinadas tarefas. Distingue‑se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em
três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais;

19
 Unidade I

• a inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptidão
geral que governa as demais aptidões;

• a personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e o desenvolvimento

do sistema psicológico individual. Abrange todos os traços do comportamento e as características
fundamentais de cada pessoa;

• a biografia: trata das características pessoais como experiência, idade, sexo e situação conjugal.

1.5 Equilíbrio organizacional

Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e
se inter‑relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas recompensas
em troca das quais faz contribuições à organização. Sendo assim, todo participante manterá sua ação
participativa na organização na medida em que os estímulos (motivação e incentivo) que lhe são
oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições
trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se
alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Portanto, a organização continuará existindo
somente e enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos para conduzir os
participantes à prestação de contribuições.

A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tanto os incentivos oferecidos
como pagamentos a seus participantes, como salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto as
contribuições de seus funcionários à organização, como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, dedicação,
pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a ambos – organização e funcionário. Para tanto, cabe ao
administrador de RH identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar e motivar os funcionários
e as contribuições de interesse das organizações. Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio organizacional
depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.

Relações de Intercâmbio

Esforço físico/mental
Tempo O
Contribuições R
Conhecimentos
P Habilidades G
E Lealdade A
S N
S I
O Z
A Oportunidades A
S Treinamento Estímulos: Ç
Salários incentivo/motivação Ã
Benefícios Sociais O
Segurança

Figura 3

20
GESTÃO DE PESSOAS

1.6 Incentivo e motivação

Já vimos que os objetivos da organização diferem dos pessoais e, para que tais objetivos não se tornem
conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é
necessário que haja uma integração: é preciso que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais,
acabem por realizar os organizacionais. Tal integração é de responsabilidade da alta administração e ela
deve fazer a integração, estimulando e incentivando o comportamento adequado das pessoas, para que
estas deem à organização a sua maior contribuição possível.

Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a organização – uma contribuição
pode ser muito útil para uma e pode ser totalmente inútil para outra.

1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação

As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem ao ser humano compreender o mundo ao

seu redor. As informações são captadas por um eficiente sistema de rede de nervos que liga o cérebro
aos sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar.

“O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças externas que produzem
alterações transitórias ou permanentes sobre os indivíduos. Essas forças referem‑se a eventos que
podem determinar uma resposta (fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado
estímulo (estressor)” (LAUTERT et al,1999).

Incentivo

Parte‑se do princípio de que as pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na
organização contribuam diretamente para a satisfação de seus objetivos pessoais. São “pagamentos”
feitos pela organização aos seus participantes em troca de contribuições. Cada incentivo possui um
valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo – o que é útil e importante para
um pode ser inútil e irrelevante para outro.

Motivação

Motivação pode ser definida como o impulso que cada indivíduo tem para realizar o seu próprio
potencial, de forma contínua. Trata‑se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da
cultura. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente são
satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO, 1999).

A motivação constitui‑se de um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem

fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta no indivíduo. A motivação
está intimamente ligada aos motivos que levam o indivíduo à atividade, ao que se quer da vida. Os
motivos são pessoais, intransferíveis e partem do desejo e das necessidades de cada um. Portanto, a
motivação na organização só é efetivamente conseguida quando os indivíduos conseguem realizar suas
necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por meio do próprio trabalho.
21
 Unidade I

A motivação se refere, então, ao comportamento que é impulsionado por necessidades internas e

que é dirigido a objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita uma necessidade, segundo
Maslow, surge outra em seu lugar e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com base em Maslow,
as necessidades podem ser simplificadas em:

• necessidades fisiológicas: estão relacionadas à sobrevivência do indivíduo, como fome, sede, sono,
atividade física e outras;

• necessidades psicológicas: desenvolvem‑se e sofisticam‑se ao longo da vida do indivíduo, como

necessidade de segurança, afeição, relacionamento e autoconfiança;

• necessidades de autorrealização: síntese de todas as outras, este tipo de necessidades é

o impulso que leva cada um de nós a realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
auto‑desenvolvimento.

Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a instrumentos de possam satisfazer as

necessidades extrínsecas/fisiológicas. Quando estamos abordando necessidades intrínsecas, próprias de
cada indivíduo, os estímulos trabalham sobre as necessidades psicológicas e de auto‑realização.

Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em ambientes em que confiança e lealdade

estejam no centro das relações, devendo prevalecer a ética e o respeito mútuo entre as pessoas, na
medida em que não exista medo de qualquer natureza e, principalmente, onde haja esforço contínuo
das lideranças para compatibilizar os objetivos pessoais com os organizacionais.

Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou que dá origem
a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente e nos processos mentais
do indivíduo, diz Chiavenato (1999).
Ciclo motivacional

Necessidade Comportamento
Atitude
(vontade/desejo) (tomada de Esforço (ação)
Estímulo tensão que expressa determinação orientada
decisão)
motivo à ação para o objetivo

Figura 4

1.6.2 Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, porquanto depende de fatores

internos, decorrentes de suas características de personalidade (como: capacidade de aprendizagem,
motivação, percepção desenvolvida pela capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno,
atitudes, gerenciamento das emoções, valores) e fatores externos, decorrentes do ambiente que envolve

22
GESTÃO DE PESSOAS

as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas

organizacionais, relacionamento e coesão grupal. Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas
três suposições para explicar o comportamento humano, por estarem intimamente relacionadas com o
processo de motivação:

• o comportamento humano é causado, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a

hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das
pessoas. Ele é causado por estímulos internos ou externos;

• o comportamento é motivado, há uma finalidade em todo comportamento humano. Ele não é

casual, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
• o comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem
para designar seus motivos.

Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de desempenho. O comportamento

humano é fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica
clara, nesse sentido, a importância de se associarem as atitudes motivacionais a esses objetivos. As
necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente no
comportamento do indivíduo e, consequentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização.

Lembrete

Lembre‑se de que incentivo e motivação são estímulos para o

comportamento.

2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Conceito de ARH

Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos).
A administração de pessoas é conceituada como um conjunto de técnicas administrativas que visam
obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo;
Robbins (2001) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a parte da organização que
trata da dimensão pessoas. Esses autores propõem um sistema baseado em quatro funções básicas:

1. preenchimento de cargos (recrutá‑los);

2. treinamento e desenvolvimento (prepará‑los);

3. motivação (estimulá‑los);

4. manutenção (mantê‑los na organização).

23
 Unidade I

Os objetivos dessas quatro funções envolvem:

1. preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção;

2. treinamento e desenvolvimento: orientação, treiname­nto do empregado, desenvolvimento do

empregado e desen­volvimento da carreira;

3. motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho,

recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;

4. manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.

Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas interdependentes que formam
um processo por meio do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos,
desenvolvidos e controlados pela organização. Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes
ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais,
humanos, tecnológicos etc.

Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem
a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá‑las ao
longo do tempo”. Esse autor faz a seguinte conceituação sobre políticas e práticas:
• políticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e
das pessoas em sua relação com a organização;

• práticas, como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a

implementação de decisões e norteamento das ações no âmbito da organização e em sua relação
com o ambiente externo.

Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações

de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. “Assim, todos os gerentes
são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão de pessoas é um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos.” São eles para Chiavenato (2005, p. 4):

• prover pessoas;

• aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; avaliação);

• manter pessoas;

• desenvolver pessoas;

• monitorar pessoas .

24
GESTÃO DE PESSOAS

2.2 Planejamento de RH

Planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa vai adquirir
e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com
Belchior (1972) qualquer planejamento compreende as seguintes fases:

1. definição e equacionamento preliminar do problema;

2. elaboração das diretrizes básicas do planejamento;

3. fixação inicial dos objetivos;

4. colheita preliminar de dados;

5. realização de levantamentos e pesquisas;

6. estabelecimento de projeções e previsões;

7. análise e discussão dos dados;

8. apresentação de alternativas ou opções;

9. escolha das alternativas;

10. formulação do plano e seus desdobramentos.

O planejamento de Recursos Humanos tem como base o planejamento estratégico da organização

e atua na garantia de que a empresa possua a quantidade e a qualidade correta de mão de obra,
objetivando a realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos humanos é uma
técnica para determinar de forma sistemática para provisão e demanda de funcionários que são
necessários na organização.

Para a elaboração do planejamento estratégico do RH, Fischmann; Almeida (1990) propõem as

seguintes etapas:

• Avaliação da estratégia vigente – trata‑se da identificação da estratégia que a empresa vem

adotando em relação aos seus recursos humanos e envolve aspectos como remuneração oferecida
em comparação com o mercado externo, política de benefícios, treinamento para os diversos
níveis de trabalhadores; além de analisar se as estratégias de recursos humanos estão coerentes
e o que será alcançado.

• Avaliação do ambiente — visa identificar os predicados necessários ao profissional do

futuro; se haverá falta de algum tipo de profissional para a empresa futuramente; verificar
quais os objetivos pessoais que os profissionais esperam que a organização torne possível
alcançar.

25
 Unidade I

• Estabelecimento do perfil estratégico — refere‑se ao delineamento dos objetivos e estratégias,

onde o departamento de Recursos Humanos deverá levar em consideração não só os seus próprios
interesses,como também inseri‑los no contexto empresarial global.

• Quantificação dos objetivos — o RH deverá estimar o quanto está sendo despendido

numericamente com salários, treinamentos, benefícios, avaliando a viabilidade da implementação
dos objetivos propostos na etapa anterior.

• Finalização — denomina‑se a etapa onde é criado um relatório sobre o plano estratégico, em

geral, redigido pela alta administração; este plano deve ser discutido com as diversas áreas da
empresa, especialmente com a área de Recursos Humanos.

• Divulgação — diz respeito à transmissão dos planos estratégicos às pessoas que tenham um nível
decisório na empresa e uma divulgação mais ampla a todos os funcionários por meio da área
de Recursos Humanos, que deverá esclarecer a importância das medidas e sua interação com a
avaliação de desempenho dos funcionários.

• Preparação da organização — são as modificações não apenas materiais, mas também de

estrutura de pessoal.

• Integração como plano tático — qualquer estratégia, para ser implantada, necessita ser
inserida no plano tático, como, por exemplo, a definição do orçamento. O departamento
de Recursos Humanos deverá avaliar se os orçamentos iniciais foram mantidos no plano
tático e os impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o planejamento
estratégico de RH.

• Acompanhamento — é o controle que deverá ser feito por todas as áreas, especialmente a
área de Recursos Humanos, que deverá estar atenta às formas de realização de tudo o que
foi planejado.

As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:

• melhorar a utilização dos recursos humanos;

• permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os objetivos globais da

organização;

• economizar nas contratações;

• expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros campos;

• coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante a contribuição de pessoal

mais capacitado.

26
GESTÃO DE PESSOAS

Objetivos e Estratégias
Organizacionais

objetivos e estratégias
de RH

comparação Etapa 2: prever as

Etapa 1: avaliar os atuais necessidades de recursos
recursos humanos humanos

Etapa 3: desenvolver e
implementar planos de
recursos humanos

corrigir / evitar corrigir / evitar

excesso de pessoal falta de pessoal

Figura 5

2.3 Objetivos de ARH

Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da organização inteira. Toda
organização tem como um de seus principais objetivos a criação e a distribuição de algum produto
(como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada).
Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:

1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação

para realizar os objetivos da organização;

2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação

plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.

As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo

da maneira como eles são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é
necessário que os gerentes as tratem como elementos básicos para a eficácia organizacional.

Cabe à Gestão de Pessoas:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

27
 Unidade I

2. Proporcionar competitividade à organização.

3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados.

4. Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

6. Administrar a mudança.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável1.

O processo de planejamento e a abordagem

de diagnóstico na gestão de pessoas

Questões de Abordagem
Planejamento de diagnóstico

Onde estamos? analisar as condições externas, organizacionais e as

características dos funcionários;

Aonde queremos definir a visão e formular os objetivos da GP baseados na

chegar? eficiência e na equidade, de acordo com as dimensões básicas
dos parceiros envolvidos no processo;

Como chegar
ao objetivo? definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir os
recursos necessários;

Como fizemos?
Onde estamos agora? checar os resultados pela avaliação das novas condições, de
acordo com os objetivos definidos, e reiniciar o processo por
meio de um planejamento eficiente.

Figura 6

2.4 O papel da administração de recursos humanos

O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal , de maneira que seja
capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas na organização. Isso significa:

• obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes;

• balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários;

1
Disponível em <www.escolaqi.com.br/professor/downloads/download1516.doc>.
28
GESTÃO DE PESSOAS

• combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a organização requer;

• criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do funcionário;

• atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários.

A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papéis
dentro das empresas, são eles:

1. administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à estratégia empresarial;

2. administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos diversos processos

de RH;

3. administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resolução

de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competência
dos mesmos;

4. administração da transformação para traçar planos de ação, fazendo com que a mudança
aconteça.

Saiba mais

Veja o site da Associação Brasileira de Recursos Humanos em: <http://

www.abrhnacional.org.br/>.

2.5 Principais características e dificuldade na ARH

A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente nova. O profissional

de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. Embora a
ARH seja perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização, ela é interdisciplinar: envolve
necessariamente conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional,
engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia
de sistemas, cibernética etc., diz Chiavenato (2004). São esses aspectos que dão a esta área um
caráter multivariado.

Os assuntos tratados pela ARH referem‑se tanto a aspectos internos da organização quanto a
aspectos externos ou ambientais.

29
 Unidade I

Quadro 2

Ambiente externo Ambiente interno

• pesquisa de mercado de trabalho;
• recrutamento e seleção;
• pesquisa de salários e benefícios;
• relações com sindicatos;
• relações com entidades de
formação profissional;
• legislação trabalhista;
• etc.
• análise e descrição de cargos;
• avaliação de cargos;
• treinamento;
• avaliação de desempenho;
• plano de benefícios sociais;
• plano de carreiras;
• política salarial;
• higiene e segurança;
• etc.

Fonte: Chiavenato (2004).

Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação.
Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou
programas globais ou específicos.

• recrutamento
• entrevista
• seleção
aplicadas diretamente • integração
sobre pessoas • avaliação de desempenho
• treinamento
• desenvolvimento de pessoas
Técnicas de
Administração de
Recursos Humanos

• análise e descrição de cargo

cargos • avaliação e classificação de cargo
ocupados • higiene e segurança

aplicadas
indiretamente
sobre
pessoas
• planejamento de recursos humanos
• banco de dados
planos • plano de benefícios sociais
genéricos • plano de carreira
• administração de salários

Figura 7

30
GESTÃO DE PESSOAS

2.5.1 O caráter contingencial da administração de RH

Não há leis ou princípios para a administração dos recursos humanos. A ARH é contingencial, ou seja,
depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca
do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e da quantidade dos recursos humanos disponíveis.
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da
organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e
imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento (Chiavenato, 2004).

A Administração de Recursos Humanos – ARH pode ter responsabilidade de linha e função de staff
(de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando está constituída em uma área,
departamento, seção ou setor e staff, pois ao mesmo tempo assessora todas as áreas, departamentos,
seções e setores. Chiavenato (1999) assinala que seria injusto pensar que essa abordagem moderna
de agregar pessoas fosse responsabilidade apenas dos gerentes de linha. Ela é, acima de tudo, uma
responsabilidade de toda a equipe, que deverá estar devidamente preparada, com a ajuda de uma
consultoria interna e assessoria do órgão de recursos humanos, que exerce seu papel de staff.

Quadro 3

Função de staff Responsabilidade de linha

• cuidar das políticas de RH;
• prestar assessoria e suporte;
• dar consultoria interna de RH;
• proporcionar serviços de RH;
• dar orientação de RH;
• cuidar da estratégia de RH.
• cuidar de sua equipe de pessoas;
• tomar decisões sobre subordinados;
• executar as ações de RH;
• cumprir metas de RH;
• alcançar resultados de RH;
• cuidar da tática e operações.

Lembrete

Lembre‑se do caráter multivariado da área de RH para entender melhor

as dificuldade e contingências.

2.6 Administração: recursos humanos como um processo

2.6.1 Conceito de processo

Processo é um conjunto repetitivo de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto

especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Para
Davemport (1994) processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar
num produto especificado para um determinado cliente ou mercado.

31
 Unidade I

Quadro 4

Processo Objetivo Atividades Envolvidas

quem irá trabalhar na pesquisa de mercado de RH recrutamento de
Provisão organização pessoas seleção de pessoas
integração de pessoas
o que as pessoas farão
Aplicação desenho de cargo descrição e análise de cargo
na organização avaliação de desempenho
remuneração e compensação
como manter as benefícios e serviços sociais
Manutenção pessoas trabalhando na higiene e segurança no trabalho
organização relações sindicais
como preparar e treinamento
Desenvolvimento desenvolver as pessoas desenvolvimento organizacional
banco de dados/sistema de informação, controles
como saber o que são e ‑ frequências
Monitoração o que fazem as pessoas ‑ produtividade
‑ balanço social

Fonte: Chiavenato (2004).

O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do
processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o
chamado cliente interno.

Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as
pessoas. São processos inter‑relacionados e interdependentes com uma interação que faz com que
qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os demais, as quais realimentarão
novas influências nos outros. Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados
como subsistemas de um sistema maior (CHIAVENATO, 2004).

Observação

Gestão de Pessoas é um dos processos de apoio segundo a FNQ.

2.7 As políticas de administração de recursos humanos

Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas, crenças ou
valores. Por exemplo: em nossa empresa temos como política de recrutamento admitir pessoas que
possuem, no mínimo, o segundo grau completo (FALCONI, 1996, p. 305).

Portanto, as políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para
impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas
funções específicas.
32
GESTÃO DE PESSOAS

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 8

Políticas referem‑se às maneiras pelas quais a organização lida com seus membros e por intermédio
deles atingir suas metas, permitindo condições para o alcance dos objetivos individuais. Cada organização
desenvolve a Política de Recursos Humanos mais adequada à sua filosofia e suas necessidades. Assim, são
guias para a ação interna referentes à Gestão de Pessoas.

A política de recursos humanos geralmente se expressa por meio de um documento elaborado e

divulgado pela alta administração, cujo objetivo é informar sobre como a organização desenvolve sua
política de recursos humanos e as diretrizes a serem observadas pelos responsáveis pela condução
gerencial dos processos existentes, na análise das questões apresentadas e na tomada de decisões com
a finalidade solucioná‑las.

As políticas, de forma geral, respondem a um conjunto específico de questões. Exemplos:

Política de Recrutamento e Seleção – Quais as informações que deverão ser transmitidas

ao órgão de recrutamento e seleção para início de um processo que visa suprir uma vaga em
aberto? Quais os critérios gerais que devem ser observados, nos candidatos, para a habilitação
no processo ? Onde e como devem ser captados candidatos em potencial? Quais as etapas e
objetivos do processo de seleção adotado? Quais os critérios para a avaliação e a identificação
dos melhores quadros?

Política de Administração de RH — Como deve ser desenvolvido o processo de identificação das

atribuições e responsabilidades de cada cargo? Qual a definição dada para escalonar e para valorar, em termos
de remuneração, as atribuições? Qual a periodicidade a ser observada pelo sistema de avaliação do desempenho?
33
 Unidade I

Política de Administração do Pessoal — Quais os critérios para concessão de benefícios? Quais a

periodicidade e a forma de pagamento adotadas? Quais os critérios a serem observados nas relações
sindicais? Os limites de tolerância para faltas e atrasos? O processo de admissão, quais são as principais
etapas e documentos a serem exigidos?

Política de cargos e salários — Quais os critérios de evolução dos cargos em suas respectivas
carreiras? Quais os procedimentos para dimensionar ou redimensionar atribuições e responsabilidades?
Como analisar o desempenho individual e do grupo de trabalho para aplicar a remuneração variável?
Quais os critérios de planejamento e alocação da força de trabalho disponível?

Política de treinamento — Quais os critérios e diretrizes para cadastramento de prestadores de serviços

de treinamento? Quais os fatores a serem considerados para a obtenção de reciclagem, via treinamento interno
e aqueles proporcionados por terceiros? Quais os aperfeiçoamentos obrigatórios para evolução no sistema
interno de carreira? Critérios de diagnóstico das necessidades de treinamento de cada área? Qual o perfil básico
dos recursos destacados para ministrarem treinamento na organização2?

São seis os processos básicos de que se utiliza a gestão de recursos humanos na execução da tarefa, visando
integrar os diversos níveis da organização, tornando possível a execução dos objetivos do empreendimento.

1. Provisão (agregar pessoas) – Esse processo visa determinar quem irá trabalhar na organização
(conhecido como processo de recrutamento e seleção). Compreende atividades de: pesquisa do
mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido
pelo solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das
tarefas que são necessárias ao cargo.

2. Aplicação – Processo que determina o que as pessoas farão na organização (conhecido como
administração de recursos humanos). A este processo é atribuída a responsabilidade de descrever
o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e responsabilidades;
direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos empregados e os
procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.

3. Manutenção (recompensar pessoas) – Processo que visa manter as pessoas trabalhando na

organização (conhecido como administração do pessoal) e que trata dos aspectos que envolvem
a remuneração e os benefícios sociais.

4. Desenvolvimento – Processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento das pessoas dentro
da organização, de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional e pessoal,
tanto no âmbito individual quanto no de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como
treinamento e desenvolvimento, tem a responsabilidade de formular e executar a capacitação
técnica e psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na organização.

5. Segurança – Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida
no trabalho. Inclui higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.

2
Disponível em <www.marcovanni.kit.net/apostilas/ADM423Resumo01.doc>.
34
GESTÃO DE PESSOAS

6. Monitoração – Processo que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que lhes são
confiadas na organização, identificando pontos fortes e fracos, e dar subsídio à alta administração
para a implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido
como auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho3.

Esses processos são discutidos nos capítulo seguintes.

3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

3.1 Processos de provisão de pessoas

O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na organização –

conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas atividades são: pesquisa ao mercado
de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo
solicitante, seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho das tarefas
que estão afetas ao cargo.

Para compreender como funcionam os processos de provisão, vamos entender como funciona o
ambiente em que a organização está inserida e de que modo ela busca as pessoas para inseri‑las no seu
sistema de trabalho.

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 9

3
Disponível em <www.marcovanni.kit.net/apostilas/ADM423Resumo01.doc>.
35
 Unidade I

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a

organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem
todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e
seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os
processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas
no sistema organizacional. Trata‑se de abastecer a organização dos talentos
humanos necessários a seu funcionamento (CHIAVENATO, 2004).

3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho

O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelos trabalhos ou empregos oferecidos pelas
organizações, em determinados lugar e época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades
de emprego. Quanto maior o número de organizações, em uma região específica, tanto maior o mercado de
trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode
ser segmentado por setores de atividades, por categorias (empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, financeiras
etc.), por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou ainda por regiões (São Paulo,
Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte, Recife etc). Cada um desses segmentos tem características próprias.

emprego → significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que

trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração.
mercado de trabalho → é o conjunto de empregos.
subemprego → emprego com remuneração muito baixa e sem as garantias trabalhistas.

Em economia, o termo emprego designa o uso dos fatores de produção, que incluem a terra e o capital,
além do trabalho. O desemprego e o subemprego atingem principalmente os países em desenvolvimento.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos
e demanda de empregos, respectivamente.

Oferta maior do que a procura

A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego por parte da organização
e escassez de candidatos para preenchê‑las. Consequências para a organização:

• forte investimento em recrutamento;

• critérios de seleção mais flexíveis;

• fortes investimentos em treinamento;

• ofertas salariais mais estimulantes;

• altos investimentos em benefícios sociais;

• ênfase no recrutamento interno;

• forte concorrência entre as organizações.

36
GESTÃO DE PESSOAS

Oferta equivalente à procura

Existe um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de candidatos para preencher as
vagas quando a oferta equivale à procura.

Oferta menor do que a procura

Quando a oferta é menor do que a procura há pouca disponibilidade de ofertas de emprego por
parte das organizações; há escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para preencher
as vagas.

Quadro 5 – Comportamento das organizações em função do mercado de trabalho

Situação de oferta Situação de linha

• excessiva quantidade de ofertas de vagas;
• competição entre as empresas para obter
candidatos;
• intensificação dos investimentos em
recrutamento;
• redução das exigências aos candidatos
e abrandamento dos investimentos em
treinamento;
• ênfase no recrutamento interno;
• desenvolvimento de políticas de fixação do
pessoal (retenção do capital humano);
• orientação para as pessoas e para o seu
bem‑estar;
• intensificação dos investimentos em
benefícios sociais.
• insuficiente quantidade de oferta de vagas;
• falta de competição entre empresas;
• redução nos investimentos em recrutamento;
• aumento das exigências aos candidatos e
maior rigor no processo seletivo;
• redução nos investimentos em treinamento;
• ênfase no recrutamento externo;
• desenvolvimento de políticas de substituição
do pessoal (melhoria do capital humano);
• orientação para o trabalho e para a eficiência;
• redução ou congelamento dos investimentos
em benefícios sociais.

Fonte: Chiavenato (2004).

Saiba mais

Veja em <http://www.mte.gov.br/geral/estatisticas.asp> diversas

estatísticas sobre o mercado de trabalho no Brasil.

3.2.1 O mercado de recursos humanos

O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em

determinado lugar e em determinada época. Pode ser definido pela parcela da população que tem
condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais, em relação a determinadas oportunidades
de emprego:

37
 Unidade I

candidatos reais — os que estão à procura de oportunidades de emprego, independentemente

de estarem ou não empregados;

candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem procurando oportunidades de emprego,

possuem condições de preenchê‑las satisfatoriamente.

Ao seguimento de operários não qualificados costuma‑se dar o nome de mercado de mão de obra,
que representa o mercado de recursos humanos constituído de pessoas não qualificadas, sem experiência
prévia e sem instrução básica (Chiavenato, 2004).

O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do mercado de recursos humanos pode
ser visto abaixo:

Quadro 6

Situação de oferta Situação de linha

• excessiva quantidade de candidatos; • insuficiente quantidade de candidatos;
• competição entre candidatos para
obter empregos;
• rebaixamento das pretensões salariais;
• extrema dificuldade em conseguir
emprego;
• temor de perder o atual emprego e
maior fixação à companhia;
• maré baixa nos problemas de
absenteísmo;
• o candidato aceita qualquer
oportunidade, desde que ela apareça;
• orientação para a sobrevivência.
• falta de competição entre candidatos;
• elevação das pretensões salariais;
• extrema facilidade em conseguir
emprego;
• vontade de perder o atual emprego e
menor fixação à companhia;
• maré alta nos problemas de
absenteísmo;
• o candidato seleciona as múltiplas
oportunidades;
• orientação para melhoria e
desenvolvimento.

3.3 Rotatividade de pessoal

O termo rotatividade de pessoal, também conhecido por turnover, é definido pela flutuação
de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas
entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da
organização. As razões para os desligamentos podem ser diversas, por exemplo: solicitação de
demissão por descontentamento com a política organizacional, falta de motivação, busca de
melhor oportunidade profissional, uma posição da organização pela busca de profissionais mais
capacitados ou pela busca de inovação.

As organizações preocupam‑se em avaliar as principais causas que levam os funcionários a saírem,

assim como quais os fatores que levam a instituição a demiti‑los, visto que, além de ser um processo
oneroso para a organização, o elevado índice de turnover indica que algo não está indo bem e precisa
ser observado e melhorado.

38
GESTÃO DE PESSOAS

A rotatividade de pessoal ou turnover é expressa por meio de uma relação percentual entre as
admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no
decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou
anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou para tomar providências
com caráter preditivo.

3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal

O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entrada e saída do pessoal em relação

aos recursos humanos disponíveis na organização. Portanto, quando se trata de medir o índice de
rotatividade para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza‑se a seguinte equação:

A+D
IRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
I+F
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
2

onde

A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados)
dentro do período considerado (saídas);

EM = efetivo médio dentro do período considerado; pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes
no início (I) e no final do período (F), dividida por dois.

Por exemplo:

Admita‑se que numa empresa foram feitas em um semestre 45 admissões de pessoal, tendo ocorrido
15 desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados).

No início do semestre a empresa tinha 1200 funcionários e ao final, 1230.

A+D 45 + 15
IRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 → IRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
I+F 1200 + 1230
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
2 2

60
IRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100 → IRP = 0,0494*100 = 4,94%
1215

39
 Unidade I

Nesse exemplo o Índice de Rotatividade de Pessoal é de 4,94%.

O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na

organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal
for de, por exemplo, 4,94%, isto significa que a organização pode contar somente com 95,06% de
sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização
precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões
(entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por
iniciativa da organização ou dos empregados (Chiavenato, 2004).

D
IRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
I+F
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
2

Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada pelas organizações é:

D
IRP = ( ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ )* 100
I 1+ I 2 + ... +I n
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
n

Onde:

D = demissões nos n meses

In = números de empregados no início do mês n

N = número de meses do período

3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)

A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, mas um efeito, a consequência
de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e
o comportamento do pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou
externos à organização. São eles:

Fenômenos externos
• situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado;
• a conjuntura econômica;
• as oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
40
GESTÃO DE PESSOAS

Fenômenos internos
• a política salarial da empresa;
• a política de benefícios da organização;
• o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização;
• o tipo de relacionamento humano dentro da organização;
• as condições físicas ambientais de trabalho da organização;
• o moral do pessoal da organização;
• a cultura organizacional da empresa;
• a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
• os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
• a política disciplinar da organização;
• os critérios de avaliação do desempenho;
• o grau de flexibilidade das políticas da organização etc.

As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas
de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas
que estão provocando o êxodo do pessoal.

É importante salientar que toda organização tem certa rotatividade que pode ser positiva
ou negativa. Porém, se observarmos que as pessoas não adaptadas, não eficientes, ou seja, os
funcionários não essenciais, estão deixando a empresa, a rotatividade terá aspecto positivo. A
organização terá a oportunidade de substituição de um funcionário de baixo desempenho por
outro capacitado. Olhando pelo aspecto positivo, isso pode aumentar as chances para a organização
trazer ideias novas, estendendo a flexibilidade de aprendizagem organizacional e diminuindo a
necessidade de demissões.

3.3.3 Custos da rotatividade

Um dos problemas que o executivo de ARH encontra em economia competitiva é saber até quando
vale a pena perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora. Muitas
vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recurso humanos, por
meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata‑se, então, de avaliar a
alternativa mais econômica. A rotatividade de pessoal envolve vários custos, como: custos primários,
custos secundários e custos terciários, conforme Chiavenato (2004):

41
 Unidade I

Motivos para se evitar a rotatividade

• custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado;

• custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores,

checagem de referências, exames médicos;

• custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa

produtividade durante o período de treinamento;
• custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios,
entrevistas de desligamentos.

Custos primários da rotatividade de pessoal

Os custos primários da rotatividade são custos diretamente relacionados à rotatividade das pessoas,
e são os seguintes:

Custo de recrutamento e seleção

• despesas de emissão e processamento da requisição de empregado;

• despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento

e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);
• gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de
recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.;
• gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos;
• despesas de manutenção dos órgãos de serviços médicos (salário do pessoal da enfermaria,
encargos sociais, horas extras etc.), rateadas pelo número de candidatos submetidos a exames
médicos de seleção.

Custo de registro e documentação

• despesas de manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários, encargos

sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.);

• gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura

de conta bancária etc.

Custo de integração

• despesas do órgão de treinamento (se for o órgão responsável pela integração do pessoal
recém‑admitido na organização; se a integração for descentralizada pelos vários órgãos do
42
GESTÃO DE PESSOAS

sistema de recursos humanos da organização – recrutamento e seleção, treinamento, serviço

social, psicólogo, higiene e segurança etc.); deve‑se fazer o rateio pelo tempo proporcional
aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateio pelo número de empregados
submetidos ao programa de integração;

• custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado

recém‑admitido em sua seção.

Custo de desligamento

• despesas do órgão de registro e documentação relativas ao processamento do desligamento do

empregado (anotações, registros, comparecimento, a homologação na Justiça do Trabalho e/ou
no Sindicato dos Trabalhadores);

• custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador aplicado às entrevistas de

desligamento, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios consequentes);

• custo das indenizações pelo tempo anterior à opção pelo FGTS, conforme alguns casos;

• custo da antecipação de pagamentos relacionados a férias proporcionais, 13º salário proporcional,

aviso prévio (com ou sem a contraprestação do serviço pelo empregado), multa do FGTS – 50% etc.

Custos secundários da rotatividade de pessoal

Os custos secundários da rotatividade de pessoal são decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem
ser destacados:

Reflexos na produção:

• perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado, enquanto este não for
substituído;

• produção inferior – pelo menos durante o período de ambientação – à do novo empregado no cargo;
• insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas.

Reflexos na atitude do pessoal:

• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está se desligando transmite aos colegas;

• imagem, atitudes e predisposições que o empregado que está se iniciando transmite aos colegas;

• influência de ambos os aspectos citados sobre o moral e a atitude do supervisor e do chefe;

• influência de ambos os aspectos citados sobre a atitude dos clientes e fornecedores.

43
 Unidade I

Custos extra‑laborais:

• despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para cobrir a vaga existente ou a deficiência
inicial do novo empregado;

• tempo adicional de produção causado pela deficiência inicial do novo empregado;

• elevação do custo unitário de produção com a queda da eficiência média provocada pelo
novo empregado;

• tempo adicional do supervisor aplicado na integração e no treinamento do novo empregado.

Custos extra‑operacionais:

• custo adicional de energia elétrica, devido ao índice reduzido de produção do novo empregado;

• custo adicional de lubrificação e combustível, devido ao índice reduzido de produção do

novo empregado;

• custo adicional de serviços de manutenção, utilidades, planejamento e controle de produção,

expediente etc., que se torna mais elevado perante o índice reduzido de produção do novo
empregado;

• acréscimo de acidentes, e, consequentemente, de seus custos diretos e indiretos, devido à sua

intensidade maior no período de ambientação inicial dos recém‑admitidos;

• acréscimo de erros, refugos e problemas de controle de qualidade provocados pela inexperiência

do novo empregado.

Custos extra‑investimentos:

• aumento proporcional das taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos

em relação ao volume de produção, redução em face das vagas existentes ou a recém‑admitidos
em período de ambientação e treinamento;

• aumento do volume de salários pagos aos novos empregados e, consequentemente, de reajustes de

todos os demais empregados, quando a situação do mercado de trabalho é de oferta, intensificando
a competição e a oferta de salários iniciais mais elevados no mercado de recursos humanos.

Perda nos negócios:

• reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou
serviços executados por empregados inexperientes em fase de ambientação.

44
GESTÃO DE PESSOAS

A rotatividade de pessoal pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando acelerada,
torna‑se um fato de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de
obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que a médio e longo prazos a rotatividade
provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo, e, principalmente,
ao empregado tomado individual ou socialmente, em relação à sua família.

3.4 Absenteísmo

O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas
ou ausências dos empregados no trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai
trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os
empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido
a algum motivo interveniente. Refere‑se a ausência nos momentos em que o empregado deveria estar
trabalhando normalmente (Chiavenato, 2004).

É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no funcionário, às vezes,
essas causas podem estar na organização, como:

• supervisão/gerenciamento deficiente;

• empobrecimento das tarefas;

• falta de estímulo (incentivo e motivação);

• condições, incluindo ambiente, desagradáveis;

• falta de integração funcionário x organização.

As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos/análises. As causas do absenteísmo,

segundo Chiavenato (2004), são:

1. doença efetivamente comprovada – com atestado médico;

2. doença não‑comprovada – exemplo: gripe;

3. razões diversas de caráter familiar – doença, problemas financeiros etc.;

4. atrasos involuntários por motivos de força maior;

5. faltas voluntárias por motivos pessoais;

6. dificuldades e problemas financeiros;

7. problemas de transporte;
45
 Unidade I

8. baixa motivação para trabalhar;

9. supervisão precária da chefia;

10. políticas inadequadas da organização.

3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo ‑ segundo Chiavenato

O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das

ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.

H * d PARADOS
IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
EM * dTRABALHO

Onde:

IA= índice de absenteísmo

H*dparados= quantidade de homens‑dia perdidos por ausência no trabalho

I+F
EM = efetivo médio calculado por ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
2
Exemplo:

Numa empresa trabalham 10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias e duas outras, três dias
cada. Considere‑se o mês com 22 dias úteis.

H * d PARADOS
IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
EM * dTRABALHO

(1 * 2) + (2 * 3) 8
IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 → IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 = 3,64%
10 + 10 220
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 22
2

Fórmula para calcular o absenteísmo, incluindo atrasos e meias faltas, substituindo dias por horas:

H * h PARADOS
IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
EM * hTRABALHO

46
GESTÃO DE PESSOAS

IA= índice de absenteísmo

H*dparados= quantidade de homens‑hora perdidos por ausência no trabalho

I+F
EM= efetivo médio calculado por ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
2

Exemplo:

O exemplo anterior serve, agora, considerando‑se horas, em vez de dias. Numa empresa trabalham
10 pessoas. Uma delas faltou ao trabalho dois dias (16 horas) e duas outras, três dias cada (24 horas).
Considere‑se o mês com 22 dias úteis (176 horas).

H * h PARADOS
IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
EM * hTRABALHO

(1 * 16) + (2 * 24)
→ IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100
10 + 10
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 176
2

64
→ IA = ‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ * 100 = 3,64%
1760

O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o
calculam diariamente para comparações dos dias da semana.

Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares:

a. Índice de absenteísmo sem afastados:

refere‑se ao pessoal em atividade normal, considerando‑se apenas as faltas e os atrasos

transformados em horas, mas relacionados com:

• faltas justificadas por motivos médicos;

• faltas por motivos médicos não justificadas;

• atrasos por motivos justificados ou não justificados.

47
 Unidade I

b. Índice de absenteísmo com afastados:

é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado:

• férias;
• licença de toda espécie;
• afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho.

Trata‑se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. A escolha
do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá‑lo4.

3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade

Quando a rotatividade assim como o absenteísmo são causados pela insatisfação dos funcionários
com relação à organização, a sugestão é que os gestores de RH façam uma análise sobre os programas
motivacionais, sobre o clima organizacional e sobre as expectativa dos seus funcionários com relação ao
seu papel e à execução de suas funções na organização.

Hackman; Oldham (1980) fizeram uma análise das condições básicas para promover o alto potencial
motivador e a satisfação no ambiente de trabalho e determinaram como essas condições podem ser
criadas. Sugeriram para isso três condições necessárias para a motivação interna, chamadas “estados
psicológicos críticos”, processos que ocorrem no interior das pessoas e não podem ser influenciados
durante o gerenciamento do trabalho. A saber:
• conhecimento dos resultados do seu trabalho;
• responsabilidade percebida pelos resultados do seu trabalho;
• significância percebida do seu trabalho.

Sendo essas propriedades subjetivas, os autores definiram, ainda, propriedades objetivas do trabalho
que podem ser avaliadas, mensuradas e modificadas e que promovem mudanças nos três estados
psicológicos. São cinco as características do trabalho:
• variedade de habilidade;
• identidade da tarefa;

• significação da tarefa;
• autonomia;
• feedback do trabalho.
4
Disponível em: <http://www.obcursos.com.br/downloads/RH_STF.pdf>.
48
GESTÃO DE PESSOAS

Os itens apresentados podem promover a motivação, porquanto geram satisfação com o

crescimento individual e com a realização da potencialidade, ao se perceber capaz de realizar tarefas
de alta complexidade. Algumas práticas organizacionais que visam aumentar o comprometimento dos
colaboradores são citadas por Walton (apud Vroom, 1997):

• a remoção de níveis hierárquicos da produção;

• o aumento da esfera de controle dos gerentes;

• a integração das atividades de qualidade e produção nas camadas mais inferiores das empresas;

• as combinações das operações de produção e manutenção, abrindo novas oportunidades de

carreiras para os trabalhadores;

• a disponibilidade de informações sobre os negócios da empresa, estimulando a participação de

todos e a criação de atividades que envolvam maior responsabilidade e mais flexibilidade.

Essas são atitudes e procedimentos que a organização pode adotar para evitar a rotatividade e o
absenteísmo organizacional. É preciso mudar o cenário organizacional, zelando pela administração de
recursos humanos de forma eficiente, com um planejamento adequado. Compreendendo que esses
recursos tão importantes não são apenas o pessoal que a organização trabalha, mas, principalmente, a
própria organização. Para tanto, é necessário um cuidado especial na escolha de quem serão as pessoas
que integrarão as equipes de trabalho e, o primeiro passo a ser dado é o recrutamento.

Lembrete

É importante ressaltar a necessidade de administrar os índices de

absenteísmo e rotatividade para melhorar a gestão organizacional.

3.5 Recrutamento

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação por meio
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego
que pretende preencher.

Conforme Marras (2000, p.70), o recrutamento envolve um processo que varia conforme a
organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Entende‑se, assim,
que o RH não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de
decisão por parte do departamento que possui a vaga a ser preenchida. Portanto, como o recrutamento
é uma função de staff, as providências dependem da decisão da linha, que é oficializada por meio de
uma requisição de pessoal. Para Marras (2000, p.71), o recrutamento são as instâncias que devem ser
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.
49
 Unidade I

Observação

O recrutamento requer um cuidado no planejamento que podemos

dividir em três fases:

• o que a organização precisa em termos de pessoas;

• o que o mercado de recursos humanos pode oferecer;

• onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e

quais as técnicas de recrutamento aplicar.

Chiavenato (1999, p. 54) afirma que o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as
fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente, para concentrar
seus esforços de recrutamento.

O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele

deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá‑lo. O
mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação
de ambos Chiavenato (1999, p. 92).

Podemos adotar dois tipos de recrutamento: interno e externo.

• interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa;

• externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis no mercado ou aplicados em

outras empresas; sua consequência é uma entrada de recursos humanos.

Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas: interno, externo ou
misto.

• o recrutamento interno é feito na própria empresa; quando surge uma vaga, seu preenchimento
se dá por meio de remanejamento de empregados, promoção, transferência ou transferência com
promoção;

• o recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos
disponíveis no mercado ou atuantes em outras empresas;

• o recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que provavelmente

irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se fazer um recrutamento
externo.

50
GESTÃO DE PESSOAS

3.5.1 Recrutamento interno

Recrutamento interno é aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando
dentro de uma organização, a fim de promovê‑los ou transferi‑los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras. O recrutamento interno, em geral, é usado principalmente
para buscar chefes dos primeiros níveis de supervisão. Na opção pelo recrutamento interno
devem‑se considerar os resultados:

• dos testes de seleção;

• das avaliações de desempenho;

• dos programas de treinamento;

• da análise da descrição do cargo atual e do vago;

• do exame do plano de carreira;

• da verificação das condições de promoção/transferência.

A sugestão é que o primeiro passo na procura de pessoal seja sempre por meio do recrutamento
dentro da empresa, que não deve ser confundido com o recrutamento por meio dos funcionários. Essa
política, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens e desvantagens.

Vantagens do recrutamento interno:

• o potencial humano da organização é melhor aproveitado;

• o desenvolvimento dos funcionários atuais é motivado;

• incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;

• ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;

• não requer socialização organizacional de novos membros;

• probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos;

• custa menos do que fazer recrutamento externo.

Vantagens do recrutamento interno, segundo Carvalho (1997):

Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho onde atua na
organização torna‑se um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento
da vaga anunciada pela companhia.

51
 Unidade I

Economia: com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e agendas deixam de existir,

tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo.

Rapidez: pela proximidade e pela identificação entre os vários quadros de pessoal da própria
organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna‑se bem mais rápido.

Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e Iimitações no processo de referências de

empregos anteriores quando da triagem de candidatos de fora da firma. Isso, via de regra, não ocorre
com candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho, conhecendo‑se
melhor seus hábitos, limitações e méritos.

Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer carreira

na empresa. Essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser
treinados com maior intensidade no sentido de aproveitar as vagas disponíveis.

Desvantagens do recrutamento interno:

• pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

• o conservantismo é facilitado e a rotina atual favorecida;
• mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
• ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
• a cultura organizacional existente é conservada;
• funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do profissional, haja vista
a elevação do moral interno. O reconhecimento otimiza o aprimorando dos funcionários com relação a
seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e, seguramente, estimula os demais colaboradores
a buscar a excelência. Outro fator de vantagem do recrutamento interno é que, mesmo que se contrate
o melhor candidato externo, não se terá garantia de que o seu desempenho será bom, visto que uma
série de variáveis ligadas a sua adaptação no novo ambiente organizacional poderá influenciar no
desempenho do candidato. Com o candidato interno essa adaptação ocorrerá em menor grau de risco
ou dificuldade.

3.5.2 Recrutamento externo

As organizações recorrem a fontes externas, em geral, para os cargos de auxiliares do nível mais
baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de gerência, para sua
expansão e também para o preenchimento de posições cujas especificações não podem ser satisfeitas
pelo pessoal existente na empresa. Quando uma organização opta por uma política de recrutamento
externo, pode‑se entender que ela possui um turnover excessivo, ou não acredita no potencial do
seu pessoal. Isso ocorre, principalmente, porque a organização não tem um sistema de capacitação,
52
GESTÃO DE PESSOAS

treinamento e desenvolvimento de pessoal, ou, ainda, devido a uma grande expansão em seus negócios.
Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável do que o recrutamento interno.

Quadro 7 – Diferença entre recrutamento interno e externo

Recrutamento interno Recrutamento externo

* Os cargos vagos são preenchidos
por funcionários que são
selecionados e promovidos dentro da
organização.
* Os candidatos são recrutados
dentro dos quadros da própria
organização.
Os cargos vagos são preenchidos
por candidatos externos que
são selecionados e ingressam na
organização.
* Os candidatos são recrutados
externamente no mercado de
recursos humanos.

* Os candidatos já são conhecidos * Os candidatos são desconhecidos

pela organização, passaram por testes
de seleção, passaram por programas
de treinamento e foram avaliados
quanto ao seu desempenho.
* As oportunidades de emprego
melhor são oferecidas aos próprios
funcionários, que podem subir a
postos melhores e desenvolver
sua carreira profissional dentro da
organização.
pela organização e precisam ser
testados e avaliados pelo processo
seletivo.
* As oportunidades de emprego
são oferecidas ao mercado, cujos
candidatos podem disputá‑las.

Adaptado de: Chiavenato (2004).

Vantagens do recrutamento externo:

• introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades;

• enriquece o patrimônio humano, pela incorporação de novos talentos e habilidades;

• aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;

• renova a cultura da organização e a enrique com novas aspirações;

• incentiva a interação da organização com o MRH;

• indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Desvantagens do recrutamento externo:

• afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;

• diminui a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;

• requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos, o que cria custos operacionais;

53
 Unidade I

• exige esquemas de socialização organizacional;

• é mais custoso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.

3.5.3 Recrutamento misto

Segundo Chiavenato (1995), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda
de posição, automaticamente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por três
funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; e recrutamento externo
e recrutamento interno concomitantemente.

3.5.4 Fontes de recrutamento

Entre os meios mais comumente usados para fontes externas encontram‑se as seguintes técnicas
de recrutamento:

• Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados. Podem ser inseridos
em veículos específicos como jornais e revistas técnicas, especificas ou não e jornais de grande
circulação. Os anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouca duração e, como fator
negativo, requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial;

• Arrendamento: contratar pessoal especializado terceirizado por determinado período de tempo

ou em definitivo, essa prática tem sido adotada com grande frequência em nossos dias;

• Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para cuidar da procura de

pessoal no mercado com grande capacidade de cadastro de candidatos. Embora seja um recurso
mais caro, as agências encaminham os profissionais pré‑selecionados;

• Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem diligências especiais para
estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades. Nesse caso, as
instituições de ensino indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, o desempenho
escolar e a dinâmica pessoal para solução de problemas;

• Cartazes ou anúncios locais ou quadros de aviso na portaria: são editais colocados nos locais
de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa, é uma
técnica simples e barata;

• Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os empregados da

organização são solicitados a recomendar candidatos a emprego;

• Sindicatos de empregados: a mão de obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte

importante de empregados;

54
GESTÃO DE PESSOAS

• Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam tanto no portão da

organização, como por meio do correio, além de um sistema simples e barato, costumam trazer
retornos vantajosos para a organização;

• Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos para consultas de

acordo com as necessidades;

• Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa, via Internet;

• Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos programas de

recrutamento em organizações que são propriedades de família;

• Consultoria de replacemente: consultoria contratada por profissionais que necessitam de

recolocação no mercado de trabalho. Esse tipo de consultoria é muito parecida com o outplacement,
e os honorários equivalem a um salário do profissional recolocado;

• Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar, especialmente, profissionais

que estão em processo de desligamento da organização. Esse tipo de consultoria tem como cliente
somente empresas;

• Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do topo da pirâmide

organizacional, como presidente, diretor.

Saiba mais

O serviço prestado pelas empresas de headhunters é bastante

interessante. Acesse o site http://headhuntersbrazil.com/pt‑br/ e conheça
uma lista de várias empresas que buscam executivos no país.

As técnicas de recrutamento citadas são os veículos por meio dos quais a organização divulga a
existência de uma oportunidade de trabalho. São fundamentalmente meios de comunicação. Essas
técnicas são escolhidas de acordo com os fatores custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais
indicado para o recrutamento externo. Quanto maior a urgência para o recrutamento do candidato,
maior será o custo da técnica a ser aplicada. Portanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido
de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo menor dentro
do processo.

Fator custo representa a disponibilidade financeira de que a organização dispõe para

realizar um processo de recrutamento e seleção. Fator tempo determina a exigência temporal,
solicitação feita pela área solicitante, assim como determina, pela necessidade temporal, o
método de recrutamento mais adequado. Esses dois fatores correspondem, principalmente, ao
recrutamento externo.

55
 Unidade I

3.6 Seleção

A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que
correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre
os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de pessoal baseia‑se fundamentalmente na análise
comparativa de dois itens, que são:

• especificações do cargo (“o que o cargo requer”) – variável obtida por meio da análise e
descrição do cargo, para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante;

• características do candidato (“o que o candidato oferece”) – variável obtida por meio da
aplicação de técnicas de seleção, para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo.

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, o
processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados.
É frequente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. Nesse caso, Chiavenato (1999, p.108) recomenda
que, como o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados
no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas
de seleção, e recomendar aquele candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de
responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.

A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados.
É simplesmente a escolha dos melhores, daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que
os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação
predeterminada, diz Santos (1985, p.161). As técnicas de seleção permitem uma avaliação das características
pessoais dos candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Para isso, Milkovich (2000, p.111) afirma
que é fundamental compreender a ligação entre os objetivos da organização e a estratégia de seleção. Ele
verifica também a importância de ela partir diretamente da análise das metas organizacionais que indicarão
os papéis e contribuições necessárias para o trabalho que determinarão as características a serem buscadas
nos candidatos e que, finalmente, guiarão as escolhas dos métodos de seleção e da avaliação da sua eficácia.

Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha
das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. Elas se agrupam em
cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação (Chiavenato, 1999, p.114).

Segundo Robbins (2000, p.236), dois requisitos são fundamentais para os métodos de seleção a
serem utilizados, um dos quais é a validade, pois deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo
de seleção e algum critério relevante. Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar
confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa.
56
GESTÃO DE PESSOAS

Nesse sentido, Gross; Lima (2004) dizem que, na prática, as empresas utilizam geralmente mais
de uma técnica de seleção, dependendo do cargo a ser ocupado. Cada uma pode auxiliar as demais,
fornecendo um amplo conjunto de informações sobre o candidato e representando um preditor para um
bom desempenho futuro do cargo. Como afirma Balerini apud Cross; Lima (2004): “Independentemente
do instrumento utilizado, uma coisa é certa: nenhum deles, sozinho, consegue avaliar profundamente
um candidato. Essas técnicas se complementam e podem fornecer uma visão mais ampla do profissional
que se busca no mercado”.

3.6.1 Seleção por competências

Segundo Gross; Lima (2004), os processos seletivos que envolvem a verificação dos perfis
de competências estão ganhando espaço cada vez maior nas empresas, pois as competências
comportamentais têm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade
técnica do profissional. Mas, hoje, esse quadro mudou. Balerini (2003) afirma que a organização precisa
ter previamente definidas as competências essenciais consideradas sustentadoras de seus negócios.
Normalmente, essas competências são formadas por:

• competências intrínsecas ou estruturais — que constituem as características inerentes aos seres

humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de
agir: adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica,
capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle,
capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação;

• competências de gestão ou empresariais — representam a capacidade para gerenciar as

complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises:
pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou
novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação,
entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das
informações, visão estratégica;

• competências técnicas — referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio,

considerando‑se que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz; é a capacidade
de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência.

Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as

aplicam em um ou dois candidatos finalistas. As principais vantagens da seleção por competências
apresentadas por Rabaglio apud Balerini (2003) são:

• a da seleção realizada com maior foco e objetividade por meio de uma ferramenta consistente e
de fácil utilização;
• mais consistência na identificação de comportamentos específicos relevantes para a vaga;
• maior facilidade de avaliação de desempenho futuro;

57
 Unidade I

• boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada;

• rotatividade mais baixa e aumento de produtividade;

• fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante;

• aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e externos.

3.6.2 Seleção como um processo de comparação

Esta técnica também é utilizada para apoiar o processo de recrutamento, visto que possibilita uma
primeira triagem antes da seleção. Nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”, sendo “x” requisitos
do cargo a ser preenchido e “y” perfil das características do candidato.

• x – requisitos do cargo a ser preenchido; y – perfil das características do candidato;

• Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um cargo determinado;

• Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo;

• Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo.

3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato

Interdependência com outras tarefas:

• atenção abrangente e dispersa;

• visão global;

• facilidade para coordenação;

• espírito de integração;

• resistência à frustração;

• iniciativa própria etc.

3.6.4 Técnicas de seleção

• Análise curricular

Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré‑seleção dos
candidatos, eliminando os que não tenham os pré‑requisitos desejados pela organização. Depois de uma

58
GESTÃO DE PESSOAS

pré‑seleção, faz‑se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases
sejam direcionadas a seus conhecimentos, habilidades e atitudes específicas.

Observação

As Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) são muito utilizadas em análises curriculares.

Quadro 8

Entrevista de seleção * entrevista estruturada

* entrevista não estruturada
* cultura geral
Provas de * gerais * línguas
conhecimento ou
de capacidade * específicos conhecimentos técnicos
*
* cultura profissional
Testes * testes de aptidões * gerais
psicológicos * específicas
* expressivos
Testes de * projetivos
personalidade * inventários * de motivação
* de interesses
Técnicas de * psicodrama
simulação * dramatização (role playing)

• Entrevista de seleção

Para Chiavenato (1999, p.100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada
independentemente do porte da empresa. Afirma ainda que, embora careça de base científica
e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela
que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de
comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga
e, sobretudo, barreiras ‑ sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores
para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem
ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos),
escolher bem o ambiente de sua realização, não fugir de seu conteúdo e atentar para o
comportamento do candidato.

59
 Unidade I

Entradas
* perguntas
* estímulos
entrevistador entrevistado
(tomada de (caixa preta)
decisão)
* respostas
* reações
Saídas

Figura 10

Segundo Dessler (1998), a entrevista é de longe o procedimento mais amplamente usado no processo
de seleção, pois o contato pessoal é uma das melhores formas de se extraírem conclusões da pessoa que
será inserida no processo de trabalho da organização.

• Dicas para entrevistar pessoas no processo de seleção:

É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista. Primeiramente, leia atentamente, e
com antecedência, o currículo do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos.

• Roteiro para a entrevista:

— liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores do candidato;

— liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas;

— termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as

habilidades de convivência e de trabalho em grupo.

Segundo Hajjar (2006):

1. Se o candidato foi bem treinado, ele vai contar sobre grandes projetos
como se ele tivesse sido o grande responsável por tudo. Você vai ter
que extrair dele qual foi, EXATAMENTE, a participação dele. Em alguns
casos você vai ter que perguntar 2 ou 3 vezes até obter a resposta
exata.

2. Teste sempre o candidato, por exemplo, se o currículo diz que ele fala
Inglês, então fale 5 minutos em inglês com ele. Pergunte sempre:

• “Você estudou na universidade tal? Quem eram seus professores?”

– já peguei muito candidato que não conseguia lembrar do nome
dos professores – o que é um mau sinal.

60
GESTÃO DE PESSOAS

• “Trabalhou naquela empresa? Quem você conhece lá?” – aqui

existe um espaço enorme para descobrir as pessoas com quem o
candidato se deu bem ou não, e identificar um pouco do perfil
psicológico dele.

• “Tem hobby ? Gosta de ler? Qual o último livro que você leu?”
– todo mundo diz que os hobbies são cinema e leitura, mas
não conseguem falar o nome do último filme ou livro que
leram – mau sinal...

3. Avise ao candidato que você ligará para a empresa onde o candidato

trabalhava para pedir referências, mas faça realmente isso.

Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo
profissionalismo. Por um lado o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende,
de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades
e suas experiências. Por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a
ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente
o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com
relação ao resultado da entrevista. Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal
(CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são: personalidade, vida profissional,
educacional e social.

• Tipos de entrevistas:

— Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter

respostas definidas e fechadas.

— Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas
que permitem resposta aberta (checklist).

— Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as

perguntas fiquem a critério do entrevistador.

— Entrevista não diretiva: entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem
as respostas requeridas.

Provas de conhecimento ou capacidade

Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo
a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda,
constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar seu desempenho.
Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são
classificadas quanto a: sua forma de aplicação (provas orais, escritas e provas de realização),
61
 Unidade I

sua abrangência (provas gerais ou específicas) e organização (provas tradicionais ou objetivas)

(Cross; Lima, 2004).

As provas podem ser referentes aos conhecimentos gerais, como cultura geral, línguas, e específicos:
cultura profissional e conhecimento técnico.

• Testes psicométricos

Segundo Chiavenato (1999, p.122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva
e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São
utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo
aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões.
Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o
seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam‑se nas diferenças individuais das
pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados
em amostras (Cross; Lima, 2004).

• Testes de personalidade

É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade

exige a presença de um psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características
superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos)
e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Existem diversos tipos de
testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da
árvore de Koch.

• Técnicas de simulação

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de

simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os
papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação
com outra ou outras. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do
diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido
a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel
que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu
comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas
por psicólogos, e não por leigos (Cross; Lima, 2004).

• Verificação de referências

Procura‑se obter informações pessoais e profissionais do candidato, objetivando comprovar

a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho
profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Essas informações podem ser adquiridas
pessoalmente, por meio de contato telefônico ou carta de referência.
62
GESTÃO DE PESSOAS

Na identificação das características pessoais do candidato é necessário dar atenção especial a:

• interdependência com outras pessoas;

• relacionamento humano;
• habilidade interpessoal;
• colaboração e cooperação;
• quociente emocional;
• liderança de pessoas;
• facilidade de comunicação.

É impressionante a correlação existente entre organizações bem‑sucedidas e o fato de elas

delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em
uma postura de administração participativa. É que a administração participativa se caracteriza por um
gerenciamento de pessoas descentralizado, a fim de que cada gerente torne‑se gestor de pessoas, isto é,
gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda
de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004).

4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Políticas de aplicação em RH

O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na organização ‑ conhecido como

ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS. A esse processo é atribuída a responsabilidade
de descrever o desenho dos cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e
responsabilidades; direitos e deveres. Descreve, também, os métodos para integração dos novos
empregados e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um. Já foi visto que
políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências passadas ou em crenças
ou valores. Ou seja: políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa
para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o
sucesso de suas funções específicas.

Neste capítulo são vistas as políticas referentes aos processos de aplicar pessoas, basicamente
processos referentes a desenhos de cargos e avaliação de desempenho.

63
 Unidade I

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 11

As políticas de aplicação de pessoas fundamentalmente constituem processos de socialização.

A socialização organizacional é o modo como a organização integra seus funcionários à sua
cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que esses se comportem de maneira adequada
às expectativas da organização. A socialização representa uma importante fase da iniciação
do funcionário para moldar um futuro bom relacionamento entre o indivíduo e a organização.
Chiavenato (1999) diz que a socialização funciona como elemento de fixação e manutenção da
cultura organizacional.

Chiavenato (1997) diz, ainda, que socializar é uma forma de estabelecer, junto ao funcionário,
bases e premissas com as quais a organização pretende funcionar e como o funcionário poderá
colaborar nesse aspecto. No caso da contratação, os gerentes procuram induzir a adaptação do
indivíduo às necessidades e objetivos da organização, enquanto o novo participante da mesma busca
influenciá‑la para criar uma situação de trabalho que lhe gere satisfação e possibilidade para alcançar
os seus objetivos pessoais.

Esse processo de personalização resulta, muitas vezes, em um conflito com as tentativas de

socialização feitas pela organização, pois trata de uma situação em que cada uma das partes tenta
influenciar e adaptar a outra de acordo com suas conveniências e propósitos, sendo, dessa forma,
bidirecional e recíproco. Porém, no decorrer do tempo, o novo funcionário e o gerente devem aprender
a se ajustar um ao outro.

64
GESTÃO DE PESSOAS

Um programa de socialização deve conter:

• assuntos organizacionais: são assuntos de interesse da organização como diretrizes, estrutura,

produtos oferecidos, ergonomia, segurança do trabalho;

• benefícios oferecidos: horários, dia de pagamento, rotinas;

• relacionamento: aspectos voltados ao comportamento esperado;

• deveres e responsabilidades do novo participante: responsabilidades, tarefas e metas.

Quadro 9

• as políticas e diretrizes organizacionais;

• a estrutura da organização e suas unidades de trabalho;
Assuntos • produtos e serviços oferecidos pela organização;
organizacionais • regras e procedimentos internos;
• procedimentos de segurança no trabalho;
• arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar.
• horário de trabalho, descanso e refeições;
Benefícios
oferecidos • dias de pagamento, adiantamento salarial;
• programa de benefícios sociais oferecidos pels organização.
Relacionamento • apresentação do pessoal.
• responsabilidades confiadas ao funcionário;
• visão geral do cargo;
Deveres do
novo • tarefas;
funcionário
• objetivos do cargo;
• metas e resultados a alcançar de acordo com a função.

A organização deve preocupar‑se em obter/manter um programa de integração que contenha

treinamento inicial destinado aos novos membros da organização, para familiarizá‑los com a linguagem
usual da organização, assim como ajudá‑los a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do
local de trabalho onde se discute:

• conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos;

• supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário;
• grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de trabalho.

Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam promover a socialização dos novos
funcionários, o que pode acontecer por meio de vários programas de integração:

65
 Unidade I

1. formal ou informal:

• formal se dá com programas específicos de integração e orientação;

• informal coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção.

2. individual ou coletivo: os membros podem ser socializados individualmente ou em grupo, mas a

socialização é processada de maneira idêntica como, por exemplo, no serviço militar.

3. uniforme ou variável:

• o programa uniforme estabelece estágios‑padrão de transição da etapa inicial de entrante para

etapa de funcionário;

• o variável não prevê nenhum programa de integração;

4. seriado ou randômico:

• seriado utiliza papéis que treinam e encorajam como nos programas de aprendizagem e tutoria;

• randômica não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta própria.

5. reforço ou eliminação:

• reforço confirma e apoia certas qualidades e qualificações do novo funcionário para o sucesso no cargo;

• socialização por eliminação extingue ou neutraliza certas características indesejáveis do recruta

para adaptá‑lo ao papel a ser desempenhado.

Para Boog (1980, p.273), treinamento de integração se refere a um conjunto de práticas, como
reuniões, projeções de filmes ou slides, visitsa às instalações da empresa etc. mais ou menos regulares e
semelhantes entre empresas.

O programa de treinamento integracional objetiva a ambientação do novo funcionário à empresa,

atuando no sentido de “familiarizá‑lo” e “ajustá‑lo” à empresa, bem como ao seu processo de
funcionamento, por meio da facilitação do primeiro contato, fazendo com que ele “vista a camisa”,
informando‑o e sensibilizando‑o.

Programas de integração são, portanto, programas intensivos de treinamento inicial destinados

aos novos funcionários da organização, com o objetivo de familiarizá‑los com sua cultura, sua
linguagem usual, seus usos e costumes internos e sua estrutura: as áreas ou departamentos
existentes, com os principais produtos e serviços. Objetiva, ainda, preparar o funcionário para
compreender a missão da organização, assim como os objetivos organizacionais. O principal
objetivo da socialização é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas
66
GESTÃO DE PESSOAS

e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um

bom desempenho em suas funções e papéis.

Manual do funcionário

As informações, o sistema de comunicação dentro da organização é uma das principais condições

para uma boa motivação no trabalho e para atender a essas condições, uma das ações necessárias é
a produção de um manual de integração. O manual se direciona, principalmente, ao comportamento,
objetivando integrar o novo funcionário e, muitas vezes, os veteranos, porque é imprescindível que
estes últimos também sejam envolvidos com o propósito da empresa: mostrar o sentido que adquire
seu próprio trabalho no movimento geral, e ainda, apresentar detalhadamente a organização e elevar o
nível de relacionamento.

Manual de integração do funcionário

1. Introdução
2. Nossa história
3. Política de recursos humanos
4. Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal
5. Administração de cargos e salários
6. Administração de pessoal e benefícios
7. Remuneração e benefícios:
– Salário, FGTS
– Adiantamento 13º salário
– Férias + 1/3
– Licença‑maternidade
– Salário família
– Vale transporte
– PLR ‑ Participação nos lucros/resultados
– Ausências legais
– Assistência médico hospitalar
– Auxílio‑alimentação, medicamentos, restaurante
– Seguro de vida em grupo
– Plano de sugestões
– Cestas básica e de natal
– Adiantamento de salário (empréstimo)
8. Jornada de trabalho
9. Normas de trabalho:
– Registro
– Registro de ponto
– Faltas e atrasos
10. Segurança, medicina e higiene do trabalho:
– Segurança do trabalho
– Medicina e higiene do trabalho
– Ginástica laboral
– Comitê de ergonomia

67
 Unidade I

11. Suas responsabilidades

‑ Sigilo
– Preservação do material e equipamentos
– Desperdício de material
– Atendimento ao cliente
– Uso adequado dos recursos da empresa
– Telefone
12. Tecnologia da informação
13. Documentação
14. Fumantes
15. Apresentação pessoal
16. Conservação do ambiente
17. Canais de comunicação
18. Palavras finais

4.2 Conceito de cargo

Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e constitui
uma das maiores fontes de expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas
organizações.

Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupam uma posição na estrutura da organização. O cargo
consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais
cargos. Segundo Pontes (2002, p.41), cargo “é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto
à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa
existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções”. Assim, um cargo se
caracteriza em colocar minuciosamente o que cada funcionário desenvolve (o que ele faz, por que ele
faz, como ele faz), de maneira a promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades
e responsabilidades.

A tarefa, assim como a atribuição, é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de
determinado cargo. Enquanto função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira
mais sistemática e reiterado por um ocupante de cargo.

4.3 Descrição de cargos

É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de cargos para conhecer as
características, as habilidades, as aptidões e os conhecimentos que precisam ter os funcionários, para
melhor administrá‑los (Chiavenato, 1999). A análise e a descrição de cargos é a base fundamental de
todo e qualquer trabalho de administração de recursos humanos, pois dá subsídios para o recrutamento
e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho.

68
GESTÃO DE PESSOAS

Áreas de Atuação

níveis
hierárquicos
responsabilidade

cargo

autoridade

Figura 12

Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou atribuições que compõem

um cargo e que o tornam distinto de todos os outros existentes na organização. A descrição de cargos
detalha o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Ela preocupa‑se com
aspectos gerais da área funcional (Chiavenato, 1997). A avaliação de desempenho tem como indicador
o alcance de objetivos anteriormente determinados (Lucena, 1992) e as estruturas de carreira passam
a permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o desenvolvimento
multifuncional (Dutra, 1996). Em todas essas práticas, novamente o cargo passa para segundo plano e
em primeiro vem a estratégia da empresa e o potencial do indivíduo.

Paschoal (2001) entende que devido à divisão do trabalho e consequente especialização funcional, as
necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são
estabelecidas por meio de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos
relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades, enquanto as especificações se preocupam com
os requisitos necessários ao ocupante.

Portanto, descrever um cargo significa relacionar as tarefas, os deveres e as responsabilidades,

enquanto as especificações se preocupam com os requisitos necessários ao funcionário.

Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

• título do cargo;

• responsabilidades como um todo, incluindo tarefas a serem realizadas que darão subsídios à
formulação do conteúdo do cargo;

• relações: reporta‑se a quem supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais
departamentos (organograma);

• qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos.

69
 Unidade I

4.4 Análise do cargo

Feita a descrição do cargo, o próximo passo é a análise. A análise de cargo estuda e determina todos
os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas para o desempenho
adequado do cargo. Analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o
funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar
o cargo com eficiência. Isso é feito por meio de um processo sistemático de coletar dados para tomar
decisões a respeito de cargos.

A análise concentra‑se em quatro áreas de requisitos, que podem ser aplicadas, em geral, a qualquer
tipo ou nível de cargo:

1. Requisitos mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões;

2. Requisitos físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades,

compleição física;

3. Responsabilidades – supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro,

títulos ou documentos; contatos internos ou externos;

4. Condições de trabalho – ambiente físico, riscos de acidentes.

Cada uma dessas áreas de requisito é dividida em vários fatores de especificações. Esses fatores, por
meio de um tratamento estatístico, poderão ser transformados em fatores de avaliação de cargos. Dessa
forma, a análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização que facilitará a
coleta de informações.

Segundo Pontes (1996), a avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de

cargos no sentido de colocá‑los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para
um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de
uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e
sistemática. Em outras palavras, avaliação de cargos relaciona‑se fundamentalmente com o preço para
o cargo.

4.5 Desenho de cargo

Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos para executá‑las e das
relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado,
projetado e combinado com outros para execução de tarefas maiores. O desenho de cargos representa
o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades e
departamentos. Segundo Chiavenato (1999), é uma composição de todas as atividades desempenhadas
por uma pessoa ‑ o ocupante ‑ que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa.

70
GESTÃO DE PESSOAS

Princípios do desenho de cargo:

• hierarquia;
• divisão do trabalho;
• amplitude de controle;
• disciplina rígida;
• unidade de comando;
• especialização funcional;
• cadeia de comando;
• comunicação formal;
• valor de acordo com posição hierárquica.

Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa, portanto, definir condições fundamentais, como:

• qual é o conteúdo ou conjunto de tarefas ou atribuições que o funcionário deverá desempenhar,

ou seja, qual é o conteúdo do cargo;

• quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado
pelo funcionário com relação aos métodos e processos;

• quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o funcionário que ocupa o cargo
deverá reportar‑se (superior imediato);

• quais as relações com os demais cargos dentro do processo, objetivando satisfazer os requisitos
tecnológicos, sociais e os requisitos pessoais do funcionário que ocupa o cargo.

Entende‑se por conteúdo do cargo as informações que o funcionário precisa obter para realizar as
tarefas sob sua responsabilidade:

• o que fazer – tarefas e atividades a executar;

• quando fazer – periodicidade;

• como fazer – processos, métodos, materiais e equipamentos necessários, pessoas envolvidas;

• onde fazer – local e ambiente de trabalho;

• por que fazer – esta informação caracteriza o valor do cargo, seja: filosófico ou social; objetivos
do cargo, metas e resultados.
71
 Unidade I

o que faz tarefas e atividades a executar

periodicidade: diária/semanal
mensal
quando faz anual
esporádica

por meio de: pessoas

Conteúdo máquinas e equipamentos
do como faz materiais
cargo dados e informações

onde faz local e ambiente de trabalho

objetivos do cargo,
por que faz metas e resultados a atingir

Figura 13

4.6 Modelos de desenhos de cargos

Os desenhos de cargos começaram a surgir na década de 60, orientados por cientistas comportamentais
preocupados com os objetivos organizacionais. Entre eles, podemos citar:

• modelo clássico ou tradicional;

• modelo humanístico;
• modelo contingencial.

4.6.1 Modelo de desenho clássico

No início do século XX, os engenheiros, pioneiros no movimento da administração científica, baseavam‑se

no princípio de que somente por meio de métodos científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas
para atingir máxima eficiência possível. Acreditavam que o homem era um mero apêndice da máquina, um
recurso produtivo. Trata‑se de um modelo de sistema fechado que atende à teoria da máquina, pois dá as
pessoas o mesmo tratamento concedido aos equipamentos e recursos físicos.

O modelo do desenho clássico projetava a estabilidade, sem mudanças; projetava cargos dentro
de uma lógica segmentada e fragmentada, com tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis.
72
GESTÃO DE PESSOAS

Esse modelo era mecanista/mecanicista. Sem privilegiar os indivíduos e as expectativas pessoais,

evitava possíveis conflitos entre os funcionários e a organização. Nesse tipo de organização,
frequentemente o trabalho é mecânico e repetitivo. As empresas são planejadas à imagem das
máquinas, sendo esperado que os seus funcionários se comportem essencialmente como se fossem
partes de uma engrenagem.

Segundo Morgan (1996), o princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da

sua execução é frequentemente visto como o mais pernicioso e elemento de enfoque de Taylor na
administração. Efetivamente “divide” o trabalhador, defendendo a separação entre as mãos e o cérebro.
Conforme Taylor gostava de dizer aos trabalhadores; “Não se espera que vocês pensem. Há outras
pessoas por perto pagas para pensar.” Os homens nada mais eram do que mãos ou força de trabalho,
energia ou força requerida para tocar a máquina organizacional.

Modelo mecanicista

O modelo mecanicista de desenho de cargo é um modelo apropriado para condições ambientais

estáveis, que têm como características: centralização, formalização, predomínio da interação vertical
com sistemas de controle simples.
Características do modelo:

• ênfase na tarefa e em tecnologia;

• divisão de trabalho;

• cargos ocupados por especialistas

• fundamentado na estrutura;

• eficiência por meio de método e racionalização do trabalho;

• preocupação com o conteúdo do cargo;

• baseado em ordens;

• disciplina “executa e obedece”, hierarquia rígida;

• conceito “homo economicus”;

• recompensas salariais e materiais.

Modelo contingencial

Esse modelo ganhou o nome “contingencial”, porquanto depende da adequação entre as

diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. As variáveis desse modelo são a estrutura
73
 Unidade I

da organização; a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá‑la (Hackman, Lawler
III; Edward E.). Os autores representam uma abordagem ampla e atual baseada nas cinco dimensões
essenciais do cargo:

1. variedade: uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos
repetitivo e menos monótono.

2. autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e
executar o trabalho.
3. significado das tarefas: é o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.

4. identidade com a tarefa: ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente,
cujo resultado final é um produto seu, uma realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade,
extensão e do objetivo a alcançar.

5. retroação: é a informação de retorno sobre como está indo na sua atividade, a qual é proporcionada
pelo próprio resultado de seu trabalho5.

Enriquecimento do cargo

As cinco dimensões acima apontadas proporcionam condições para que o funcionário tenha satisfação
intrínseca como responsável pelo resultado do cumprimento da tarefa que realiza, provocando, assim,
três estados psicológicos nas pessoas:

• percepção do significado;
• percepção das responsabilidades pelos resultados;
• conhecimento dos resultados.

O modelo contingencial, diferentemente do clássico, foi projetado para ser dinâmico e

com uma contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas. Privilegia a
responsabilidade dos responsáveis, como supervisores, gerente, coordenadores ou de sua equipe
de trabalho. É um modelo, portanto, mutável de acordo com o desenvolvimento dos funcionários
e a necessidade da organização.

Por enriquecimento da tarefa entende‑se “um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude

e do desafio do trabalho” (Hersey; Blanchard, 1986, p.77). Para Chiavenato (1983), o enriquecimento
de tarefas consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares por mais
complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo‑lhe condições
de desafio e de satisfação profissional no cargo.

5
Disponível em: <http://www.partnerh.com.br/rhgeral/>.
74
GESTÃO DE PESSOAS

Bueno (2002) sugere algumas práticas administrativas que geram motivação e podem enriquecer o
cargo/tarefa:

Quadro 10

Práticas administrativas Fator motivador

• eliminar alguns controles, mas • responsabilidade e realização pessoal;
manter a obrigatoriedade de
prestar contas;

• aumentar a obrigatoriedade de • responsabilidade e reconhecimento;

cada empregado prestar contas do
seu próprio trabalho;

• dar a uma pessoa uma unidade

natural completa de trabalho • responsabilidade, realização e
(módulo, divisão, área); reconhecimento;

• conceder mais autoridade a um • responsabilidade, realização e

empregado em sua atividade; reconhecimento;
liberdade de cargo;

• fornecer relatórios periódicos • reconhecimento interno;

diretamente ao próprio
empregado e não ao superior;

• acrescentar tarefas novas e • desenvolvimento e aprendizagem;

mais difíceis, não executadas
anteriormente;

• responsabilidade, desenvolvimento e
• atribuir tarefas específicas ou progresso.
especializadas a cada um dos
empregados, permitindo‑lhes que
se tornem especialistas.

A partir dessas análises é possível, então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação
em cinco itens:

a. busca do sentido: para sentir‑se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em
seu trabalho.

b. participação: para sentir‑se motivado, o trabalhador precisa perceber a possibilidade de expansão

de sua dimensão política por meio de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos
valores sociais.

c. educação: para sentir‑se motivado é preciso que o trabalhador sinta‑se capaz de atingir seus
objetivos.

75
 Unidade I

d. comunicação: para se manter a motivação, é preciso que se estabeleça entre líderes e liderados
uma comunicação que preserve a estima.

e. reconhecimento: para se manter motivação, é preciso que o trabalhador sinta‑se reconhecido

em seus êxitos e conquistas.

Bueno (2002) sugere 20 itens para enriquecer tarefas, mantendo as pessoas motivadas:

1. Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho.

2. Dar feedback regular aos funcionários.

3. Solicitar ideias aos empregados e envolvê‑los em decisões sobre suas funções.

4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.

5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.

6. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõem de tempo livre.

7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem‑feito.

8. Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente.

9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.

10. Reconhecer publicamente um trabalho bem‑feito.

11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.

12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.

13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.

14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.

15. Usar o desempenho como base para promoção.

16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.

17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo.

18. Estimular o sentido de comunidade.

76
GESTÃO DE PESSOAS

19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas fazem.

20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto significa incluir participação
nos lucros.

Modelo contingencial, portanto, depende da adequação entre as diferenças individuais das pessoas
e as tarefas envolvidas. As variáveis desse modelo são a estrutura da organização; a tarefa a ser
desempenhada e a pessoa que irá desempenhá‑la. Por ser dinâmico, encontramos a necessidade de
enriquecer o cargo. Esse método gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento
de responsabilidade no cargo. Métodos aplicados: empowerment e downsizing.

Empowerment

Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipe, com responsabilidade total por
metas e resultados e completa liberdade para tomar decisões. Empowerment exige pessoas treinadas e
capacitadas e impõe as seguintes condições:

• envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades;

• crie um ambiente de cooperação;

• encoraja as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões;

• peça opiniões;

• saia do meio do caminho;

• mantenha a equipe com confiança e o moral elevado.

Downsizing

O downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia, além da

morosidade que dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais.

O downsizing é a redução dos níveis da gestão e da dimensão da organização por meio da anulação
de áreas produtivas não essenciais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura. A aplicação prática
do downsizing consistiu, em geral, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando
na demissão de funcionários.

4.7 Métodos de avaliação de cargo

Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de cargos (job evalution) se dá por meio da aplicação de
critérios comuns para analisar e comparar seu conteúdo, para colocá‑los numa ordem de classes e
utilizar um sistema de remuneração. Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são:
77
 Unidade I

4.7.1 Método de escalonamento (job ranking)

O método de escalonamento, de acordo com Carneiro (1970), é o mais antigo de que se tem
registro na história da avaliação de cargos. Devido a esse fator, pode‑se considerá‑lo o mais
rudimentar e o mais singelo. Ele resume‑se a uma comparação simples entre os cargos. Para tanto,
tem que os dispor em um rol crescente em relação a algum critério de comparação. Para sua
realização há duas formas:

• a primeira seria, respectivamente, por meio de uma definição de critérios para comparação
entre os cargos, estabelecer dois pontos extremos para serem colocados em um rol e
posteriormente uma comparação dos demais cargos entre si. O escalonamento constitui a
própria classificação.

• a segunda alternativa seria, após definir os critérios de comparação entre os cargos, definir
alguns de referência (cargos‑chave) e dispor os mesmos em um rol de forma crescente. Os
demais são comparados com eles e dispostos no rol. Assim, o rol dos cargos constitui a própria
classificação.

4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification)

O método de categorias predeterminadas constitui uma variação do método do escalonamento

simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para se aplicar esse método,
faz‑se necessário dividir os cargos a serem comparados em conjuntos (categorias predeterminadas) que
possuam certas características comuns. A seguir, faz‑se aplicação do método do escalonamento simples
em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos.

4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)

O método da comparação de fatores é constituído pelas seguintes etapas:

a) Fazer uma análise de cargos, dos quais serão selecionados os cargos‑chave.

b) Escolher os fatores de avaliação. Zimpeck (1992) sugere cinco que seriam comuns a todos os
cargos da empresa (requisitos mentais, aptidões, requisitos físicos, responsabilidade e condições
de trabalho). Porém, por serem fatores generalizados, ressalta a importância de subdivisões, além
da definição do significado de cada um, para haver maior clareza.

c) Escalonar os cargos e seus salários divididos entre os fatores. Atribuir valores monetários para
cada fator de cada cargo, a fim de assegurar coerência entre eles.

d) Fazer a montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores que irá mostrar as
diferenças relativas entre os cargos. É a escala comparativa de cargos que servirá de base para
avaliação de todos os cargos da organização.

78
GESTÃO DE PESSOAS

Como podemos verificar, esse método utiliza o principio do escalonamento. Esta é uma técnica
analítica, no sentido de que os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação.

Para melhorar a compreensão desse método, abaixo está a criação do método de comparação de
fatores atribuída a Eugene Benge (1971) que propôs cinco fatores genéricos, a saber:

1. requisitos mentais;

2. habilidades requeridas;

3. requisitos físicos;

4. responsabilidade;

5. condições de trabalho.

O método de comparação por fatores, segundo Fernandes et al (2007), exige as seguintes etapas que
devem ser desenvolvidas após a análise de cargos:

a. Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação, isto é, instrumentos de

comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar.

b. Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: quanto melhor a definição dos
fatores, tanto maior a precisão do método.

c. Escolha dos cargos de referência: permite as comparações dos cargos. Os cargos de referência são
escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação.

d. Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referenciado é avaliado por meio do
escalonamento dos fatores de avaliação.

e. Avaliação dos fatores nos cargos de referência: tomando‑se por base os cargos de referência, os
fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o total,
de modo que a soma total dos salários obtida para um cargo de referência possa ser dividida e
considerada em termos absolutos para cada fator.

f. Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: é a reconciliação dos

resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original. Deve
haver conformidade entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenças
absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrárias e subjetivas.

g. Escala comparativa de cargos: transformação da matriz de escalonamento e de avaliação em cada

escala comparativa de cargos.

79
 Unidade I

4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)

O método de avaliação de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o que tem merecido uma excepcional
preferência na generalidade das empresas. Para realizar a avaliação de cargos por meio deste método é
necessário:

• aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre o grupo de cargos a avaliar,
adotando‑se uma amostra de cargos em vigor, chamados “cargos‑chave”. Esse procedimento se
torna necessário devido à quantidade de cargos existentes em organizações de grande porte.

• subdividir os fatores em graus, conforme o número de exigências a medir. Os graus são ponderados,
recebendo determinado número de pontos de acordo com a sua importância. A soma dos pontos
obtidos por um cargo em todos os fatores será a sua avaliação. Apesar de complexo, esse sistema
prevê resultados precisos e tem a sua aplicação um pouco mais fácil do que os outros métodos.

Segundo Fernandes et al. (2007), esse método é também denominado avaliação por fatores e
pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott, tornou‑se o método de avaliação de cargos mais usado
nas empresas. As técnicas são:

— analítica: cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes;

— quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor total
é obtido pela soma dos valores numéricos.

O método de avaliação por pontos se fundamenta na análise de cargos e exige as seguintes etapas:

1. Escolha dos fatores de avaliação: são os mesmos fatores de especificações escolhidos para o
programa de análise de cargos e são constituídos por quatro grupos de fatores:

a) requisitos mentais;

b) requisitos físicos;

c) responsabilidades envolvidas;

d) condições de trabalho.

2. Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a importância relativa de cada
fator, já que eles não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo
ajustamentos compensatórios.

3. Montagem da escala de pontos: a etapa seguinte é a atribuição de valores numéricos aos graus
de cada fator. Geralmente o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem
de ponderação.
80
GESTÃO DE PESSOAS

4. Montagem do manual de avaliação de cargos: passa‑se a definir o significado de cada grau de

cada um dos fatores de avaliação.

5. Avaliação dos cargos por meio do manual de avaliação: passa‑se a avaliar os cargos.
Tomando‑se um fator de cada vez, se comparam com ele todos os cargos.

Delineamento da curva salarial

Delineamento da curva salarial é a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. Deve‑se
ressaltar que isso não significa que a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação
precisa em valores monetários.

Lembrete

Lembre‑se de que é necessário adotar adequadamente um método de

avaliação de cargo.

4.8 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função

das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999, p.189).

A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH, objetivando identificar
funcionários com necessidade de treinamento para ganhar mais habilidade e domínio sobre suas
atividades e atingir metas e objetivos. Outra finalidade da avaliação é identificar funcionários com
potencial para ocupar outras funções que exijam maior qualificação e habilidades.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

Os fatores que afetam o desempenho no cargo, segundo Chiavenato (2004):

81
 Unidade I

Valor das Habilidades

recompensas da pessoa

Esforço
Individual Desempenho

Percepção de que
as recompensas Percepção
dependem de esforço do papel

Figura 14

A avaliação de desempenho é vista como apreciação do desempenho do indivíduo no cargo. É um

“conceito dinâmico”, haja vista a crença na existência de permanente avaliação (formal ou informalmente)
dentro das organizações. Chiavenato (1994) salienta, ainda, que a ARH:

“constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa.

É uma forma por meio da qual se podem localizar problemas de supervisão
de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo
que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de
motivação etc.” (CHIAVENATO, 1994, p.263).

Lefton (1977) conceitua a avaliação de desempenho como sendo uma discussão formal entre
superior e subordinado, visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos
presentemente e como pode efetuá‑los no futuro, de modo a beneficiar a organização.

Lucena (1992, p.26) entende avaliação de desempenho como a verificação da “atuação da força de
trabalho na produção de resultados”; reforçando que “o conceito de avaliação de desempenho abrange
como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido
antes (meta)”.

A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser, segundo Marras (1999):

• Autoavaliação: cada pessoa se avalia constantemente quanto à suas performance, eficiência e

eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

• O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho dos
seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. A assessoria do
órgão de RH é essencial, pois ele estabelece os meios e os critérios para a avaliação.

82
GESTÃO DE PESSOAS

• O indivíduo e o gerente: o envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência

muito forte. O gerente é o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu
desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

• Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio desempenho e estabelecem

providências para a sua melhoria.

• Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os meios e os recursos
para a equipe alcançar os objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe.

• A comissão de avaliação de desempenho: trata‑se de uma avaliação coletiva feita por um

grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. Ela
é formada por membros permanentes e transitórios. É uma alternativa onerosa, trabalhosa e
demorada.

• O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela avaliação de todas

as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente centralizadora, monopolizadora e
burocrática.

Ao implantar a avaliação de desempenho humano os gestores devem dar a devida atenção à

percepção dos funcionários com relação ao seu objetivo organizacional. É comum a expressão de medo
ou insegurança em funcionários que não foram orientados sobre o real objetivo da avaliação, causando,
assim, a percepção errada de que a avaliação tem objetivos punitivos e fiscalizadores. É importante
demonstrar que a retroação da avaliação de desempenho é muito importante, porque toda pessoa
precisa saber como está indo seu desempenho.

Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para

saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas
caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades
(CHIAVENATO, 1999).

O ato de retornar ou comunicar ao funcionário como está ou foi seu desempenho em determinada
tarefa é uma importante ferramenta motivacional. O bom senso nos permite avaliar que o
funcionário não se destaca em suas atividades somente pelo desempenho, mas o reconhecimento
pelo trabalho bem feito é uma fonte inesgotável de estímulos positivos à continuidade das
atividades bem executadas. Segundo Davis (1992, p.65), “o feedback pelo desempenho tende a
encorajar uma melhor performance e gera uma realimentação que representa um instrumento
motivacional especialmente poderoso”.

Práticas associadas à avaliação de desempenho

Thomas; Bretz Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas associadas à avaliação de
desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto às 100 maiores empresas
83
 Unidade I

dos Estados Unidos, de acordo com a “Revista Fortune”. Tal estudo, no entendimento dos autores “provê
algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”, a saber:

• desenvolvimento do desempenho no trabalho;

• administração de pagamento por mérito;
• aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho;
• recomendações aos empregados;
• promoção de tomadas de decisões;
• motivação dos empregados;
• avaliação de potencial dos empregados;
• identificação de necessidades de treinamento;
• melhoria de relacionamento no trabalho;
• auxílio no ajuste de metas de carreira;

• determinação de trabalhos de modo mais eficiente;

• transferência de decisões;
• tomada de decisões sobre dispensas;
• auxílio no planejamento de longo prazo;
• validação de procedimentos para contratação;
• justificar outras ações gerenciais.

Lucena (1992, p.18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importância
da gerência do desempenho:
• necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados;
• necessidade de assegurar‑se de que o desempenho (individual e de equipe) está a contento;
• necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados;
• promoção do “desenvolvimento de habilidades” e da “capacitação” dos empregados.

Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho

do funcionário, portanto, avalia os resultados e acompanhamento de seus colaboradores para
que os objetivos organizacionais almejados sejam alcançados. Portanto, o programa de avaliação
de desempenho deve preocupar‑se em beneficiar tanto a organização quanto as pessoas, e as
84
GESTÃO DE PESSOAS

pessoas devem ser orientadas para tanto sem temor. Os principais objetivos da avaliação do
desempenho são:

• oferecer informações possíveis para aumentos salariais, promoções, transferências, necessidade

de treinamento e demissões;

• oferecer conhecimento profundo quer do empregado, com a sua personalidade específica, quer
das funções que lhe são atribuídas;
• oferecer retroação aos funcionários sobre suas atividades;
• trazer informação ao colaborador sobre o que o líder da sua equipe pensa a seu respeito, a respeito
do seu desenvolvimento, sempre com o objetivo de facilitar o aconselhamento e a orientação dos
membros da equipe de trabalho;
• levantar as potencialidades dos funcionários, assim como suas deficiências;
• melhorar os níveis de supervisão com relação à orientação adequada dos colaboradores atendendo
às suas aptidões, capacidades e interesses;
• detectar necessidades de formação.

4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho

Thomaz e Bretz Jr. (1994) dizem que o processo de medição de desempenho caminha sobre uma
linha tênue, onde os agentes envolvidos apresentam‑se em lados opostos.

Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação de desempenho:

• avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o “centro de interesse” do

avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em contraposição ao que é desejável no
seu trabalho;
• avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de trabalho
(sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”.

O autor considera a escolha de um desses métodos como sendo “parcial e perigosa”, afirmando
haver necessidade de uso dos dois grupos.

Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos, segundo Bergamini (1992) são:

• relatórios verbais: descreve‑se o “comportamento” de cada indivíduo no trabalho;

• relatórios escritos: descreve‑se o “comportamento” de cada indivíduo sob forma de relatório;

85
 Unidade I

• composição de gráficos analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré‑estabelecidos,

o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado; ligam‑se os pontos e tem‑se uma
descrição do perfil do avaliado;

• padrões descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador

deverá apontar a afirmativa que “melhor descreve o avaliado”;

• lista de verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que “melhor
descrevem o avaliado”.

Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

• sistema de classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos,
dentro de uma escala;

• comparação binária ou por pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo “em cada
traço ou característica de desempenho”;

• sistema de avaliação forçada: utilizada especialmente com grandes grupos e pela dificuldade de
se usar a comparação binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e
a partir de uma escala compará‑los.

Quando se trata de medir desempenho, procuram‑se informações sobre um período passado e, de

acordo com Sink; Tuttle (1993), esbarra‑se em uma série de “paradigmas” e “barreiras”. As considerações
levantadas pelos autores são referenciadas por pessoas que tratam da ARH, dizem que:
• os processos de medição são vistos como ameaça;
• os processos são intimidadores;
• os processos são imprecisos;
• os critérios são amplos;
• outros.

Sink; Tuttle (1993) apresentam alguns princípios que, tratando da medição de desempenho,
necessitam ser analisados e usados como referência ao desenvolver‑se um processo de avaliação de
desempenho, a saber:

• os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que
permitam dúvidas ou interpretações equivocadas;
• mesmo quando se tratar de medidas objetivas não significa que a precisão deva estar presente. A
preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos
processos de trabalho e nos resultados;
86
GESTÃO DE PESSOAS

• não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando‑se
que, ao se enfatizar apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver
significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas
serão inservíveis para a avaliação de desempenho.

4.9.1 Padrões de desempenho

O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para uma
grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação” (Moreira, 1996, p.24),
proporcionando condições para a efetiva avaliação de desempenho. Horgreen, Foster; Datar
(1994) ressaltam que um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho.
Para Kane; Freeman (1997), “os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface
entre a medição e a avaliação de desempenho”. Observam, ainda, que padrões de desempenho
diferem e distinguem‑se de benchmarks e de “âncoras” usados para a medida de desempenho.
Argumentam que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em escalas
de medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetividade demarcado a cada nível de
uma escala numérica.

Moreira (1996) reconhece a importância dos padrões de desempenho e propõe um questionamento,

objetivando solucionar um provável problema quando o sistema organizacional baseia‑se somente em
fatores internos, dos quais se destacam:

• Como fixar o padrão interno e como atualizá‑lo?

• Como o padrão interno situa‑se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos?

• Como o padrão situa‑se em relação à expectativa dos clientes?

• Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?

4.10 Métodos de avaliação tradicionais

Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o desempenho, como: escala gráfica, escolha
forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de verificação.

Para Chiavenato (1981), a avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas
de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual,
e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado no seu trabalho e, posteriormente, na
comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados,
estando a avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com
a política de promoções.

87
 Unidade I

4.10.1 Métodos da escala gráfica

O método de escala gráfica é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado

e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré‑julgamento do
avaliador para evitar interferências. Trata‑se de um método que avalia o desempenho das pessoas
por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de
dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação
de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação
daqueles fatores.

Quadro 11 – Modelo de escala gráfica descontínua

Fator Nível gráfica descontínua

Qualidade do ( ) ( )
( ) ( ) ( )
trabalho Apresenta O resultado do
A qualidade de Apresenta falhas Apresenta trabalhos
considere o grau trabalhos de seu trabalho é
excelente qualidade atrabalho não chega em seu trabalho. malfeitos e com
de perfeição que o satisfatório, mas
ser excelente, mas Muitas vezes é imperfeições.
trabalho apresenta executando‑o com já aconteceu de
economia de tempo satisfaz muito bem. apresentar necessário fazer Desperdiça muito
e seu resultado falhas.
Poderia melhorar. correções. tempo e material.
final. e material. Necessita melhorar.

Quadro 12 – Modelo de escala gráfica contínua

Fator Níveis de Desmpenho

1 2 3 4 NA
Qualidade do Apresenta
trabalho Apresenta
trabalhos de
considera o grau trabalhos
excelente
de perfeição que o malfeitos e com
qualidade,
trabalho apresenta executando‑os imperfeições.
e seu resultado Desperdiça
com economia
final muito tempo e
de tempo e material.
material.

4.10.2 Método da escolha forçada

No método da escolha forçada, em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais
frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam
ao desempenho do empregado avaliado. Segundo Chiavenato (1981, p.228), este método consiste em
avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas
de tipos de desempenho individual.

As frases podem variar. Entretanto, existem basicamente duas formas de composição: 1‑ Os blocos
são formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou
avaliador, ao julgar o empregado, seleciona a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado. 2‑ Os blocos são formados somente por quatro frases com significado positivo.
O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado.
88
GESTÃO DE PESSOAS

Quadro 13

Método de escolha forçada

Tem condições de progredir ( )
Respeita os colegas ( )
Conhece as normas da empresa ( )
Trabalha mesmo na ausência do chefe ( )
Está entre os médios do grupo ( )
Tem alta capacidade de iniciativa ( )
Rápido na execução dos trabalhos ( )
Não brinca no ambiente de serviço ( )
Adapta‑se bem a situações novas ( )
É comunicativo ( )
Cumpre o horário de trabalho ( )
Pode‑se confiar no trabalho que faz ( )

4.10.3 Método de frases descritivas

O método de frases descritivas não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila
apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que
realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “‑“ ou “n”).

4.10.4 Método de pesquisa de campo

O método de pesquisa de campo é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em
avaliação de desempenho. O especialista comparece a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a avaliação seja responsabilidade de cada chefe,
há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. Segundo Chiavenato (1981,
p.233), este método é desenvolvido com base em entrevistas como superior imediato, por meio das
quais se verifica e se avalia o desempenho dos subordinados. Levantam‑se as causas, as origens e os
motivos de tal desempenho pela análise de fatos e situações. Ele permite planejar, juntamente com o
superior imediato, seu desenvolvimento na função e na empresa.

4.10.5 Método dos incidentes críticos

O método dos incidentes críticos baseia‑se no fato de que no comportamento humano

existem certas características extremas, capazes de proporcionar resultados positivos. Focaliza
tanto as exceções positivas quanto as negativas no desempenho. Segundo Chiavenato (1981,
p.237), esta é uma técnica sistemática por meio da qual cada superior imediato pesquisa, observa
e registra os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do desempenho de cada
subordinado em suas tarefas.

89
 Unidade I

Quadro 14

Método de controle de incidentes críticos

Incidentes críticos negativos Incidentes críticos positivos
data da ocorrência item data da ocorrência item

Quadro 15 – Método de avaliação de incidentes críticos

Método de avaliação de incidentes críticos

Indicadores do desempenho Avaliação

quase quase
1 2 3 4 5
nunca sempre
É pontual no trabalho
Usa as palavras “por favor” e “obrigado quando fala com clientes
Tenta lembrar o nome dos clientes frequentes
Mantém os cinzeiros limpos
Para de falar com colegas tão logo um cliente se aproxima do balcão
Atende o telefone até o terceiro toque

4.10.6 Método de comparação aos pares (2 x 2)

O método de comparação aos pares consiste em comparar empregados dois a dois, anotando na
coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho

Um dos principais fatores que contribuíram para a elaboração de métodos mais modernos de
avaliação de desempenho foi a participação nos resultados da empresa e a nova forma de remuneração
dos funcionários. Essa inovação nas formas de remuneração requer, também, novas formas de avaliação
para que possam atender às exigências da atribuição do modelo de remuneração. Este método
proporciona a auto‑avaliação e a auto‑direção das pessoas, engajamento e participação dos funcionários
no planejamento de desenvolvimento, foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho.

É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para ambas as partes – organização
e pessoas –, a avaliação de desempenho deve traçar seis procedimentos:

1. desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;

2. a avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do cargo, mas também o
alcance das metas e objetivos traçados;

90
GESTÃO DE PESSOAS

3. avaliar a credibilidade e a aceitabilidade de ambas as partes ‑ avaliador e avaliado;

4. focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia do colaborador;

5. avaliação objetiva do desempenho;

6. jamais importar modelos de avaliação de outras organizações, porque as realidades são diferentes.

O sistema moderno de avaliação de desempenho, que é denominado Avaliação Participativa Por

Objetivos ‑ APPO, segundo Chiavenato (1999), é uma das boas ideias que foram destruídas pelo furor
burocrático de algumas organizações. É um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador.
“Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela
focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do
que para o julgamento do desempenho passado.”

A avaliação de desempenho é uma avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita pelos
avaliadores que conheçam profundamente as funções e o consequente desempenho por parte do
funcionário. As avaliações podem ser realizadas pelo gerente, pelo indivíduo e pelo gerente, pela equipe
de trabalho, pela comissão de avaliação, pelo RH ou, ainda, pelas auto‑avaliação, avaliação 360°,
avaliação por competência.

4.11.1 Autoavaliação

Na auto‑avaliação o próprio funcionário é solicitado a fazer uma análise de suas próprias

características de desempenho, fazendo uso de sistemáticas variáveis, inclusive formulários
baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho aqui
descritos. A auto‑avaliação acontece em organizações mais abertas e democráticas. O empregado
é o responsável pelo seu próprio desempenho e pela monitoração, com a ajuda de seu superior.
Segundo Chiavenato (1999), a auto‑avaliação proporciona excelentes resultados, desde que
realizada por meio de parâmetros bem estabelecidos, fornecidos pelo chefe ou pela tarefa, a fim de
minimizar a subjetividade implícita no processo.

4.11.2 Avaliação 360°

A avaliação 3600 é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e a

melhoria do desempenho do funcionário. Essa metodologia solicita a participação de todas as
pessoas que interagem com o funcionário avaliado, de maneira que o indivíduo é avaliado por
seu superior, pelos pares, por si próprio (auto‑avaliação) e, em algumas organizações, até por
clientes.

Para Marras (2002, p.201), esse modelo encontra grande ressonância nas organizações brasileiras
por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos, que se preocupam
tanto com os cenários internos à organização quanto os externos Neles o avaliando é focado por
praticamente todos os elementos que o cercam: membros da equipe, superiores, pares, clientes
91
 Unidade I

internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de avaliação total recebe o nome de “360°”
exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback ou retro‑alimentação do seu sistema
de informações.

“O sistema de 360º Alinhamento de Competências e Feedback é um método eficiente e

eficaz, que permite ao profissional avaliar‑se e ser avaliado, recebendo feedback de uma rede
formada de pessoas de seu relacionamento profissional. Mais do que uma simples avaliação
quantitativa, baseada em números e resultados, esta metodologia possibilita a cada profissional
avaliado receber, por escrito, o feedback de todos os seus avaliadores, obtendo também
informações de caráter qualitativo e que serão os direcionadores de melhoria, funcionando
como um orientador profissional 6.”

Superiores
CONCEITOS

Alinhamento Diagnóstico de
de necessidade e
competências desenvolvimento
Visão do
Profissional
Equipe Parceiros

Feedback
do
Processo

Figura 15

O principal objetivo do sistema de alinhamento de competências e feedback 360º é proporcionar

o desenvolvimento profissional alinhado com as necessidades da organização. O processo inicia‑se
com a indicação de pessoas do relacionamento profissional, superiores, pares e subordinados;
poderão, ainda, participar do processo alguns clientes, fornecedores. Para maior consistência nos
resultados, deverão ser indicados sempre 2 superiores (direto e o acima) e no mínimo 2 pares e 3
subordinados. Nesse processo é importante evitar a tendência de indicar pessoas com as quais se
tem maior afinidade pessoal.

6
Disponível em: <www.catho.com.br>.
92
GESTÃO DE PESSOAS

1 METODOLOGIA
Profissional indica no mínimo 07 avaliadores
que sejam as melhores fontes de feedback:
02 superiores, 02 parceiros e 03 subordinados

4
2
Plano de ações de melhoria e
Avaliadores realizarão a desenvolvimento são estabelecidos:
análise e o feedback em orientação profissional
15 competências
3
Relatórios estatísticos comparativos são gerados
na absoluta confidencialidade e disponibilizados
para o profissional e a empresa

Figura 16

A questão central da metodologia é a abordagem sistêmica para análise e verificação de 03 (três)

dimensões que norteiam e sustentam a dinâmica empresarial:

• dimensão organizacional;
• dimensão funcional;
• dimensão individual.

O importante é conhecer o comportamento do talento humano no cenário de negócios, nas soluções

de problemas e tomada de decisões e na contribuição para os resultados. Obviamente o sucesso da
competitividade das organizações é o alinhamento das competências de seus colaboradores à sua
estratégia de negócios por meio do alinhamento da cadeia de valor organizacional de parceiros, clientes,
fornecedores, colaboradores e dirigentes7.

A avaliação 360° deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após a
análise pelo profissional responsável por meio da compilação dos dados, realiza‑se a sessão de feedback,
quando o funcionário avaliado tomará conhecimento da sua avaliação e um relatório individual
relacionando sua autopercepção e a percepção externa. Este é um instrumento que muitas empresas
têm procurado por permitir respostas mais precisas e pela relação gerente‑empregado ficar “protegida”,
haja vista que os questionários são confidenciais.

7
Disponível em: < www.catho.com.br>.
93
 Unidade I

4.11.3 Avaliação por competência

A avaliação por competência é um processo sistemático que busca auxiliar na estruturação de uma
visão mais objetiva do potencial de cada funcionário, que envolve não só o funcionário, mas também
os supervisores ou aqueles que estão familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da
organização. Método de aplicação:

• inicia‑se pelo mapeamento que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias
para o bom desempenho das atividades e ao perfil do funcionário.

• classificação em três blocos, que são:

— competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que dão base às

técnicas);

— competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada

área);

— competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma

eficaz; atitudes e valores pessoais).

Por meio da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica,
planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de
decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados,
auto‑desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação
a mudanças, competências interpessoais e trabalho em equipe (Chiavenato, 1981).

4.11.4 Avaliação por objetivos

A avaliação por objetivos ocorre numa negociação entre o gestor e o colaborador sobre os objetivos a
serem alcançados durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar
alinhados aos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de
desempenho, objetivando a renegociação dos objetivos. A motivação do funcionário é fundamental para
apresentar planos, propor melhorias e sugerir novas ideias. O avaliador deve comunicar a sua satisfação ou
insatisfação perante os resultados alcançados, assim como, deve propor correções, ou melhorias.

4.11.5 Método de avaliação por resultados

O método de avaliação por resultados liga‑se aos programas de administração por objetivos. Este
método baseia‑se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
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GESTÃO DE PESSOAS

4.11.6 Métodos mistos

É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos recorrerem a
uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho.

4.12 Outras características da avaliação de desempenho

4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho

É um espaço de comunicação direta entre os avaliadores e o avaliado. A entrevista de avaliação de

desempenho tem os seguintes objetivos:

a. oferecer condições para melhorar a performance do funcionário por meio da comunicação do

respectivo padrão de desempenho;

b. oferecer ao funcionário um feedback de como está realizando o seu trabalho, salientando pontos
fortes e fracos, comparando‑os com os padrões de desempenho esperados;

c. oferecer a possibilidade de diálogo aberto entre empregado e gestor hierárquico.

4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho

Benefícios que a avaliação de desempenho traz para a organização:

a. abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo, assim como o alcance das metas
estabelecidas e objetivos;

b. enfatiza o indivíduo no cargo;

c. melhora a produtividade do indivíduo em busca das metas à medida que os objetivos e metas são
elaborados e aceitos pelos funcionários e pela organização.

Cabe, novamente, observar que para que esses itens sejam atendidos é imprescindível a construção
de relações mais fortes entre superior hierárquico e funcionários, com o objetivo de eliminar ou reduzir
dissonâncias, ansiedade, tensões e incertezas sobre a avaliação.

Críticas ao processo de avaliação de desempenho

A maior crítica aos processos se refere a um aspecto que merece plena consideração: é a sua
transformação num evento em que avaliadores e avaliados entram em conflito, dada a forma da qual
ele se reveste absolutamente inconveniente ao objetivo da avaliação.

A lógica defendida por Deming (1980) para criticar o processo está de acordo com a equipe Coopers &
Lybrand (1996) e também Sink & Tuttle (1993), com relação à razão dos próprios desvios que o processo
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 Unidade I

toma por questões gerenciais. Como observa Lucena (1992) em relação às limitações gerenciais, “falta de
visão estratégica”, “despreparo para o relacionamento interpessoal”, “centralização”, “processo decisório
lento” dificultam o processo de avaliação de desempenho.

Os pontos apontados pela equipe Coopers & Lybrand (1996) como críticos, na visão de Deming
(1980), são:

a) “foco distorcido”: a atenção deve ser voltada para os processos ou sistemas, não para as pessoas;

b) “controle dos resultados”: boa parte das situações de trabalho independem do avaliado e de suas
ações;

c) “metas numéricas”: as metas podem transformar‑se em limitações às melhorias, tão logo sejam
atingidas.

As fragilidades da avaliação do desempenho, pontos fracos:

• quando as pessoas envolvidas na avaliação a interpretam como uma situação de recompensa ou

punição pelo desempenho;

• quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a
avaliação crítica e objetiva;

• quando as pessoas avaliadas acham o processo injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica

profundamente o processo de avaliação;

• quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado;

• quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não
conduzem a nada e não agregam valores.

Segundo Marras (2000), há muita controvérsia sobre a validade do emprego de um programa de

avaliação de desempenho. Algumas organizações defendem fortemente esse instrumento e o praticam
com muito sucesso há muito tempo, ao longo de toda a pirâmide organizacional. Outras utilizaram‑no
por algum tempo e chegaram à conclusão de que sua utilização nada ou pouco acrescentava no processo
administrativo.

Na prática, é preciso destacar que esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de
subjetividade, que o reveste de uma ambiguidade realmente discutível. Esta ambiguidade, contudo,
deve ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia utilizados. Ao discutir a questão de sua
validade, o fato mais relevante dentro de todo o instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida
no processo de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente quando esse julgamento diz
respeito a outro ser humano. Daí a vulnerabilidade bastante significativa creditada inexoravelmente ao
programa de avaliação de desempenho, diz Marras (2000).
96
GESTÃO DE PESSOAS

4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho

Vícios de julgamento:

• conscientes: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, premeditando

intencionalmente a interesses em jogo ou buscando ajudar ou prejudicar o avaliado;

• inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes, porém, sem a intenção premeditada,
dolosa, de provocar uma alteração no resultado original.

Erros de julgamento:

As disfunções perceptivas, segundo Bergamini (1988, p.51), são disfunções que acontecem num
processo de avaliação de desempenho. Diz‑se que ocorreram “vícios de avaliação”, cujos mais comuns
estão apresentados abaixo:

• subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que o avaliador julga existir;

• unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes;

• tendência central: não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir
responsabilidade pelos excelentes;

• efeito de halo: contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o funcionário em função

de suas características mais marcantes, em detrimento de outros aspectos de seu desempenho
igualmente relevantes;

• falta de memória: ater‑se apenas aos últimos acontecimentos;

• supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação das

diferenças individuais possa corrigir diferentes defeitos profissionais;

• desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem nenhum valor
e que nada possa contribuir para melhorar o aproveitamento dos recursos humanos na empresa;

• falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo

julgamentos unicamente por meio do bom senso;

• força de hábito: insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele
mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada;

• posições contrárias: preconceitos em relação à avaliação de desempenho, facilmente detectados

por meio de boatos, que apresentam distorções dos pressupostos básicos e das aplicações práticas
objetivadas pela sistemática.
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 Unidade I

Segundo Tiffin (1969, p.331), “é difícil para qualquer avaliador, especialmente um avaliador
inexperiente, isolar e avaliar separadamente os vários traços que um funcionário pode possuir”. O autor
fala, ainda, sobre o “erro constante”, que consiste em alguns avaliadores tenderem a ser altamente
generosos com seus funcionários nas avaliações, e outros bastante severos. Quando esses resultados
forem comparados entre si não estarão espelhando o real desempenho. Para isso, é necessário realizar
uma conveniente correção dos valores, convertendo‑os a uma base comum.

Para evitar que esses vícios de avaliação aconteçam, é fundamental que o avaliador esteja
verdadeiramente preparado, a fim considerar cada funcionário individualmente, procurando não incorrer
nos vícios. É importante estar alerta para o fato de que a avaliação de desempenho não constitui um
meio para identificar os funcionários a receberem ou não punição. Portanto, é necessário que avaliadores
e avaliados estejam conscientes dos reais objetivos da mesma, diz Gago (2001).

Sugestões:

Cada gerente avalia se as metas e objetivos dos seus colaboradores foram atingidos.

• recomenda‑se fazer o processo de avaliação a cada 6 meses;

• reserve 1 a 2 horas para cada colaborador que você gerencia;

• repasse a lista com todas as metas e objetivos;

• analise os resultados e o status, e dê uma nota de 1 a 5 para cada um dos objetivos, sendo nota
5 para resultados “excepcionalmente acima do esperado” e nota 1 para os “muito abaixo do
esperado” (“Escala Likert”).

Entrevista de avaliação:

• converse com seu colaborador e veja quais foram as dificuldades de aprendizado;

• identifique possíveis desvios na condução dos objetivos e aplique ações corretivas;

• analise as percepções com relação ao trabalho e à empresa;

• verifique, com o funcionário, a necessidade de mais treinamento para um determinado colaborador.

Planeje um acompanhamento mais intenso (mensal) para os funcionários menos experientes ou

que apresentem maiores dificuldades. O acompanhamento diário do funcionário facilita a avaliação de
desempenho no final do período de seis meses.

Feedback

O feedback, muitas vezes, é confundido com uma bronca, e leva a fortes frustrações. Nunca misture
emoções com as questões que serão abordadas sobre as necessidades da organização.
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GESTÃO DE PESSOAS

Só faz avaliação quem conhece bem os funcionários e as necessidades da organização. Portanto,

se você tem apenas um conhecimento supérfluo ou tenha herdado a equipe, não tire conclusões
precipitadas. Para tanto:

• reserve um tempo para conversar e pergunte sobre as tarefas que desenvolvem, troque impressões
e peça auto‑avaliações de desempenho;

• analise o perfil do colaborador para ajustar a linguagem e ter uma comunicação mais efetiva;

• reúna o máximo de informação possível para se preparar para o feedback.

Exemplo de aplicação

Imagine que sua empresa tenha feito avaliação de desempenho e reflita sobre quais seriam seus
pontos de discussão.

Resumo

Esta unidade tratou sobre as relações entre as pessoas e a organização:

seus objetivos e valores. Observamos que os conflitos fazem parte das
relações humanas e, para tanto, foi apresentada a forma como as pessoas se
relacionam na organização e com a organização. Foi abordada a forma como
as pessoas podem ser incentivadas e motivadas para melhor comportar‑se
no ambiente empresarial de acordo com o esperado pelas organizações.

Foi abordada especificamente a administração de recursos humanos:

como fazer o planejamento, o papel, seus processos e políticas de
administração dos recursos humanos.

Também foram apresentadas as características dos principais processos

que agregam pessoas, basicamente processos de recrutamento e seleção,
abordando inicialmente a rotatividade de pessoal e incluindo 34 índices de
rotatividade de pessoal e diagnóstico de suas causas (turnover). Discutiu
também o absenteísmo (cálculo do índice de absenteísmo e a administração
do absenteísmo e da rotatividade). Em seguida, foi exposto o recrutamento
de pessoas, incluindo o interno, o externo, o misto e suas fontes. Por fim
abordou a seleção de pessoas, em especial: seleção por competências; seleção
como um processo de comparação; seleção por meio da identificação das
características pessoais do candidato e algumas técnicas.

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 Unidade I

Exercícios

Questão 1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados
na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais.
A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem
orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo
em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:

A) a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é
uma importante fonte de motivação no trabalho.

B) objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são
uma importante fonte de motivação no trabalho.

C) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.

D) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.

E) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas
necessidades direciona os seus esforços individuais.

Resposta correta: alternativa A.

Análise das alternativas

A) Alternativa correta.

Justificativa: segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos
e relacionados aos sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo,
ou seja, ao trabalho a ser realizado, à realização pessoal, por estar empossado, ao reconhecimento
decorrente e às suas responsabilidades. Assim, pode-se afirmar que, quando o cargo é desafiador, o
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de
suas tarefas servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado,
ele começará a executar a tarefa pela realização, pelo reconhecimento, pela responsabilidade e pelas
possibilidades de progresso.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para a
melhoria do desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico,

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GESTÃO DE PESSOAS

pela oferta de atribuições e de responsabilidades que as motivem. O não oferecimento de objetivos

claros e específicos tornará os trabalhadores insatisfeitos e desmotivados.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: não podemos afirmar que os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu
desempenho quando há recompensas para o grupo.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: nem todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, independentemente

dos seus objetivos.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: nem todos os indivíduos manifestam a necessidade pelo poder, segundo a pirâmide de
necessidades de Maslow. Esse sentimento dependerá do seu posicionamento na escala das necessidades,
já que a aspiração ao poder depende das percepções relacionadas à estima e à autorrealização.

Questão 2. As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na Confecção Norma Modas,

trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho e consequentes perdas financeiras. A
insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos seguintes indicadores:

I – custos associados a doenças ocupacionais;

II – violência no trabalho;

III – nível de responsabilidade atribuída ao cargo;

IV – inclinações pessoais;

V – absenteísmo e rotatividade.

Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente,

A) I, II e V.
B) I, III e V.
C) II, III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.

Resolução desta questão na plataforma.

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