0

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 2

2 O MERCADO DE TRABALHO ........................................................................ 3

3 CONCEITOS DE TRABALHO......................................................................... 5

3.1 Significado do trabalho na realização pessoal .......................................... 7

3.2 Desafios no trabalho ............................................................................... 10

4 CONCEITOS DE CARREIRA ....................................................................... 11

4.1 Carreira e desnvolvimento profissional ................................................... 13

4.2 Plano de carreira .................................................................................... 17

4.3 Carreira profissional................................................................................ 18

5 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ....................................................... 21

5.1 Treinamento e desenvolvimento pessoal ............................................... 23

6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL. ........................................................................................................... 26

6.1 Importância na avaliação de desempenho ............................................. 28

6.2 Objetivos da avalição.............................................................................. 31

6.3 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho ............................ 32

7 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................... 34

7.1 Métodos e modelos de avaliação de desempenho ................................. 35

8 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 42

1
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da

sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se
levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, para que
seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a
pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual,
é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao
protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa disciplina
é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das avaliações
propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe convier
para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida
e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

2
2 O MERCADO DE TRABALHO

Fonte: quantumminds.com

A atualidade do mercado de trabalho é percebida nas últimas décadas do sé-

culo XX, a partir das significativas mudanças sociais, políticas, culturais e econômicas,
resultantes das alterações nas relações entre capital e trabalho, decorrentes da trans-
formação dos processos produtivos, destacando-se a diminuição da importância da
produção industrial de massa para a valorização da acumulação flexível (HARVEY,
1992) e a mundialização do capital (CHESNAIS, 1996).

Dentre as inúmeras consequências dessa aceleração generalizada dos tempos

de giro do capital (...) a primeira conseqüência importante foi acentuar a volatili-
dade e efemeridade de modos, produtos, técnicas de produção, processo de
trabalho, idéias e ideologias, valores e práticas estabelecidas (HARVEY, 1992,
p. 258 apud LINZMEYER, 2014).

A partir das transformações nos processos de produção, a organização racional

do trabalho desafia a volatilidade dos mercados consumidores, flexibilizando os pro-
cessos de produção e demandando um novo posicionamento do trabalhador.
A incompreensão resultante da inconstância no mundo do trabalho imobiliza a
pessoa, que se sente impotente para tomar as decisões necessárias ao seu desen-
volvimento profissional. Apesar da demanda do capitalismo contemporâneo por um
trabalhador crítico, questionador, dinâmico, inovador, criativo e inteligente (BORGES,
3
2004), a liberdade é restrita, o trabalhador não pode comandar, improvisar ou criar
livremente, é limitado pelos códigos, preceitos e condições do contexto onde está in-
serido (BOURDIEU, 1996).
As demandas de autonomia, iniciativa, responsabilidade e necessidade de con-
duzir o desenvolvimento profissional na direção imposta pelos impactos da competiti-
vidade, da tecnologização e da internacionalização impõem aos trabalhadores a ne-
cessidade de reestruturação da carreira a cada nova etapa com objetivo de aumentar
a sua empregabilidade.
A instabilidade, o medo da debilidade econômica e de não atingir o sucesso
almejado, ampliam a busca por novos modelos de desenvolvimento profissional e, a
partir dos anos oitenta do século XX, a carreira tradicional com estruturas burocráticas
hierarquizadas e relações de trabalho estáveis, passa a dar espaço para as novas
formas de trabalho, entre elas o trabalho temporário, o trabalho em tempo parcial, o
trabalho voluntário, o trabalho eventual e o trabalho com duração programada para a
realização de determinado projeto.

“Em todo ato de trabalhar encontra-se uma força de pensar e de agir que é ine-
rente ao ser humano resultante da sua constituição física, da sua disposição psí-
quica e intelectual” (ZARIFIAN, 2009, p. 1 apud LINZMEYER, 2014).

Esta força impulsiona a pessoa a conhecer, compreender e analisar as oportu-

nidades de inserção no mundo do trabalho, aumentando a preocupação com o desen-
volvimento da carreira. O trabalho adquire uma importância singular na vida, servindo
de estímulo para que o trabalhador enfrente novos caminhos profissionais, se respon-
sabilizando pelo seu próprio destino (LINZMEYER, 2009).
Das diferentes formas de trabalho surgem novos modelos de carreira e as no-
vas maneiras de se vincular e dar sentido ao trabalho. Ribeiro (2009) sintetiza o pen-
samento de Arendt (1958/2001), Marx (1867/1989) e Dejours (2001) quando fala do
trabalho como uma obra que expresse vida, apesar de poder expressar sofrimento,
traga reconhecimento e como construção de uma história, seja permanente. Para que
o trabalho se torne um meio de realização da pessoa é necessário que integre os seus
desejos com as possibilidades de crescimento profissional e pessoal.

4
 Com o propósito de atenuar o sentimento de imobilidade e se adaptar às com-
plexas transformações do mundo do trabalho, surgem as carreiras contemporâneas
(construção e transformação constante), desafiando o paradigma da carreira tradicio-
nal (estabilidade e hierarquia definida). Evidencia-se uma grande preocupação com o
desenvolvimento da carreira, que passa a ser também responsabilidade da pessoa
nas suas relações ampliadas com o mundo sociolaboral e não mais somente das or-
ganizações (LINZMEYER, 2014).
A partir da conscientização da necessidade de gerir a própria carreira, o traba-
lhador inicia um processo evolutivo que segundo Guichard e Huteau (2007, p. 60),
pode ser entendido como “uma progressão do indivíduo na vida profissional” (AR-
THUR, 1994).

3 CONCEITOS DE TRABALHO

Fonte: economia.uol.com

O termo “trabalho” deriva do latim vulgar tripaliare, que significa “martirizar com
o tripalium” - instrumento de tortura composto por três paus (CUNHA, 1986).

5
 Os estudos de Lazzareschi (2008), fundamentados em Marx (1867/1989), apre-
sentam o trabalho como atividade exclusivamente humana por ser consciente, delibe-
rada, com o propósito de produzir resultados que possibilitem a satisfação das neces-
sidades de sobrevivência, sociais, culturais, artísticas, espirituais, psíquicas sentidas
ou mesmo criadas pelo ser humano.

A realização destas atividades só é possível porque somos dotados de inteligên-

cia, iniciativa, espírito crítico, criatividade que se desenvolvem ao longo do seu
processo e, por isso, deve permitir a realização plena da natureza humana
(LAZZARESCHI, 2008, p. 7 apud LINZMEYER, 2014).

Segundo autor citado, o trabalho é um processo de que participam o homem e a

natureza, processo em que o ser humano, com sua própria ação, impulsiona, regula e
controla seu intercâmbio material com a natureza [...]. Pressupomos o trabalho sobe
forma exclusivamente humana... no fim do processo do trabalho aparece um resultado
que já existia antes idealmente na imaginação do trabalhador [...] imprime ao material o
projeto que tinha conscientemente em mira, o qual constitui a lei determinante do seu
modo de operar e ao qual tem de subordinar sua vontade. E essa subordinação não é
um ato fortuito. Além do esforço dos órgãos que trabalham, é mister a vontade adequada
que se manifesta através da atenção durante todo o curso do trabalho (MARX,
1867/1989, p. 202).
Arendt (1958/2001) propõe uma reflexão sobre a distinção entre o sentido das
atividades humanas de labor (labour), trabalho (work) e ação (action) consideradas pela
autora condições básicas da vida. Labor é a atividade necessária para manter e repro-
duzir a vida, resultante de processos biológicos que se transformam e precisam ser re-
novados constantemente durante a existência humana, já o trabalho com sua caracte-
rística racional, é uma atividade determinada pelo homem para atender as necessidades
humanas e os seus desejos através da criação e fabricação de produtos, transformando
a natureza e valorizando os resultados. O terceiro aspecto desta reflexão é a ação, ati-
vidade do trabalho, uma prerrogativa exclusiva do ser humano, politica por excelência,
exercida pela necessidade social. O homem precisa viver entre os seus semelhantes,
sendo a aceitação da pluralidade determinante para o convívio social (LINZMEYER,
2014).

6
 Apesar de a existência social ser muito mais que o trabalho, não existe socie-
dade sem trabalho, no mundo capitalista as atividades de trabalho resultam na produ-
ção de mercadorias e na prestação de serviços para a satisfação das necessidades
sociais, materiais ou não materiais (LAZZARESCHI, 2008; LUKÁCS, 1980).

O trabalho tem um caráter pessoal, constituindo um ato da vontade livre do ho-

mem; tem um caráter singular, na medida em que traduz uma expressão do valor
e da personalidade de quem o excuta [...] atua como meio de subsistência, de
acesso a propriedade, e cumpre um conjunto de funções sociais [...] representa
um ponto de reflexão singularmente característico pela sua transcendência so-
cial (BARROS, 2012, p. 44 apud LINZMEYER, 2014).

Segundo Linzmeyer (2014) o trabalho é feito em sociedade e está é primordi-

almente coletiva”. Sendo o trabalho o centro da organização social, mesmo tendo as-
pecto de ato singular, não existe fora da universalidade do processo de trabalho como
um todo, é parte de uma totalidade social que possibilita a integração política e cultural,
que através da coesão social, contribuem para determinar a qualidade de vida das
pessoas.

Na sociedade contemporânea, desfigurada pelo processo econômico e tecnoci-

entífico das atividades laborais, o valor do trabalho está em visível e preocupante
transformação, a universalização das organizações apresenta um mundo sem
fronteiras, desvinculado de suas raízes e valores essenciais, “um mundo con-
quistado, desenraizado e transformado pelo titânico processo econômico e tec-
nocientífico do desenvolvimento do capitalismo” (HOBSBAWM, 1996, p. 562
apud LINZMEYER, 2014).

Com ênfase nas constantes mudanças percebidas, Gorz (1987) apresenta uma
discussão sobre a centralidade da categoria trabalho na contemporaneidade, onde é
questionada a sua referência como dimensão fundamental da vida, concluindo que
indiscutivelmente o trabalho continua um elemento estruturante da pessoa.

3.1 Significado do trabalho na realização pessoal

Complementando os conceitos de trabalho apresentados, indicam a importân-

cia do significado do trabalho para a realização pessoal e social e, para tal, sintetizam
os seus múltiplos significados, como um gasto de energia em atividades coordenadas,
agradáveis ou desagradáveis, executadas por trabalhadores formais ou autônomos,
7
cujo objetivo pode não estar associado a trocas econômicas e visam produzir algo de
útil (LINZMEYER, 2014).
Segundo Linzmeyer (2014) o trabalhador contemporâneo participa, envolve-se
e compromete-se cada vez mais com o trabalho e com a sua carreira, esta nova con-
dição pode trazer realização e prazer se tiver um significado mais profundo do que os
alicerçados nos aspectos econômicos.
De acordo do autor citado, apesar da incontestável importância da remunera-
ção, o trabalho tem sentido e traz realização pessoal quando dá liberdade e indepen-
dência para que a pessoa determine a maneira de realizá-lo e obtenha resultados
tangíveis e identificáveis que causem um impacto social significativo.
Autonomia, possibilidade de crescimento pessoal e profissional, desenvolvi-
mento de competências, remuneração compatível, apoio e reconhecimento dos ges-
tores e colegas são características fundamentais na realização pessoal, mas o traba-
lho só dá sentido à vida de uma pessoa quando ela a acha importante, prazeroso, útil
e legítimo (LINZMEYER, 2014).
Cada pessoa atribui um significado próprio para o trabalho dependendo da im-
portância que tem na sua vida e do que ele representa para realização dos seus de-
sejos.

Para a psicóloga croata Csikzentmihalyi (1990) “o significado do trabalho pode

ser definido como a coerência entre o sujeito e o trabalho que ele faz, ou seja, o
nível de harmonia ou equilíbrio que ele alcança na sua relação com o trabalho”
(apud MORIN, 2004, p. 4 apud LINZMEYER, 2014).

O trabalho é uma atividade produtiva que, organizada de maneira eficiente,

agrega valor a alguma coisa e conduz a resultados úteis. O trabalho precisa fazer
sentido para o próprio sujeito, para seus pares e para a sociedade (DEJOURS, 1987),
este reconhecimento no trabalho é fundamental para permitir a construção de uma
identidade pessoal e social.

Somente demandas que potencialmente contribuem para a expansão das rela-

ções sociais de reconhecimento podem ser consideradas normativamente em-
basadas, na medida em que apontam na direção de um incremento no nível mo-
ral da integração social (HONNETH, 2003, p. 187 apud LINZMEYER, 2014).

8
 As pesquisas de Emery (1964, 1976), Trist (1978) e Ketchum e Trist (1992)
destacam que um trabalho significativo deve corresponder às motivações intrínsecas
e extrínsecas dos trabalhadores destacando as propriedades de: ser variado, apre-
sentar desafios, possibilitar aprendizagem contínua para estimular a necessidade de
crescimento pessoal, invocar a capacidade de decisão, ser reconhecido e apoiado, ter
consequências sociais positivas protegendo a dignidade pessoal, e possibilitar um fu-
turo desejável (LINZMEYER, 2014)

Na sociedade moderna, as condições para a autorrealização individual só estão

socialmente asseguradas quando os sujeitos podem experienciar o reconheci-
mento intersubjetivo não apenas de sua autonomia pessoal, mas também de
suas necessidades específicas e capacidades particulares (HONNETH, 2003, p.
189 apud LINZMEYER, 2014).

O prazer e o sentimento de realização obtidos através da realização de uma tarefa

dão sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite exercer seus talentos e suas
competências, resolver problemas, fazer novas experiências, aprender novas competên-
cias, atualizar seu potencial e aumentar a sua autonomia (MORIN, 2001).
Recentemente, Morin (2004) aponta existir uma mudança na relação entre a pes-
soa e o trabalho, o sentido de obrigação está sendo substituído pela busca de realização
pessoal. As relações de trabalho são de menor duração, mais flexíveis e caracterizadas
por constantes mudanças de setores ou mesmo de empregos. O declínio do sentimento
de obrigação com o trabalho está sendo substituído pela aspiração da autorrealização
(LINZMEYER, 2014).

O trabalhador preocupa-se em compreender as implicações do trabalho para si

mesmo, para os outros e para a sociedade, executar um trabalho que não des-
perta interesse contribui para torná-lo absurdo (MORIN, 2001 apud LINZMEYER,
2014).

Os trabalhadores contemporâneos aspiram construir suas carreiras e a autor-

realização através de um trabalho significativo, apesar da dificuldade que encontram
para adaptar-se aos problemas e desafios impostos pelo mundo do trabalho.

9
3.2 Desafios no trabalho

Os desafios impostos pelo mundo do trabalho contemporâneo não apresentam

uma equidade entre os deveres e direitos do trabalhador, as melhores oportunidades são
dirigidas às pessoas com maior capacidade de adequação ao moderno modelo de pro-
dução e com habilidades de interagir com a nova realidade sem a preocupação de ade-
quá-la a sua própria subjetividade. Neste novo contexto, as pessoas que não possuem
determinados conhecimentos não conseguem fazer valer seus direitos pessoais, profis-
sionais e sociais (LINZMEYER, 2014).

Enquanto o mundo discute quais são as competências necessárias para o mer-

cado de trabalho do século XXI; o modelo atual ainda está ligado à formação
padronizada de trabalhadores, desconsiderando as exigências flexíveis da eco-
nomia criativa. “Há exigências de estabilização, de implicação do sujeito no pro-
cesso de trabalho por intermédio de atividade que requerem autonomia, inicia-
tiva, comunicação ou intercompreensão” (ANTUNES; SILVA, 2010, p. 9 apud
LINZMEYER, 2014).

Os melhores empregos, segundo Albury (2012), exigem capacidade de pensar,

divergir, escolher, resolver problemas práticos, facilidade para se comunicar e trabalhar
em grupo, empreendedorismo, criatividade, capacidade de sintetizar, combinar dados,
apetite pelo conhecimento e capacidade para ir atrás dele. Para acompanhar as exigên-
cias da internacionalização dos mercados, a empresa contemporânea precisa participar
ativamente do desenvolvimento do trabalhador educando, treinando, qualificando e es-
pecializando porque “os cérebros são os bens mais valiosos de uma empresa” (LEITÃO,
2012).
Para Malvezzi (2000), um dos fatores emblemáticos da globalização é a reinstitu-
cionalização do trabalho caracterizada pela diferenciação da estrutura ocupacional, di-
versificação dos contratos e queda das fronteiras entre as profissões. Neste sentido, a
forma emergente de trabalho evolui para um conjunto de atividades menos substantivas,
mais voláteis, criadas mais pelas pessoas do que pelas empresas. Os impactos sobre a
relação homem e trabalho resultantes da competição, tecnologização e da mundializa-
ção, apesar de preocupantes, estão sendo absorvidos, fazendo com que o trabalhador
se sinta obrigado a adaptar-se para enfrentar as demandas do novo mercado de trabalho
(LINZMEYER, 2014).
10
4 CONCEITOS DE CARREIRA

Fonte: fia.com

Durante as últimas décadas do século XX, o conceito de carreira começou a ter

um lugar de destaque e ampliou o seu significado nas Ciências Sociais, com o objetivo
de demonstrar as transformações ocorridas nas pessoas e no mundo do trabalho (LIN-
ZMEYER, 2014).

Em 1994, Michel Arthur apresenta quatro importantes contribuições para a refor-

mulação do conceito tradicional, a saber: (a) a carreira pode ser qualquer traba-
lho executado independentemente de um vínculo organizacional; (b) é um elo
entre a pessoa e a organização; (c) o estudo do seu construto é indisciplinar,
envolvendo Psicologia, Sociologia, Antropologia, Economia, Ciências Políticas,
História e Geografia; e (d) toda carreira, para ser compreendida, precisa da in-
terpretação do sujeito e da instituição (ARTHUR, 1994 apud LINZMEYER, 2014).

Para Hall (2002), “o termo carreira sofre por excesso de significados” (p. 8),
sendo possível identificar os quatro mais utilizados: (a) carreira como avanço (career
as advancement) - mobilidade vertical em qualquer hierarquia organizacional; (b) car-
reira como profissão (career as a profession); (c) carreira como sequência de empre-
gos durante toda a vida, sem preocupação com a ocupação ou o nível hierárquico
(career as a life long sequence of jobs); e (d) carreira como sequência de experiências
relacionada com as funções exercidas ao longo da trajetória profissional (career as a
lifelong sequence of role-related experiences). Ainda o mesmo autor enfatiza que, se
11
 a carreira for entendida como um processo de vida, o conceito tem como referência a
história de vida da pessoa como um todo, não somente com o trabalho remunerado.
A complexidade com que se transforma o mercado de trabalho ampliou, signi-
ficativamente, o conceito de carreira. Tradicionalmente era compreendida como mobi-
lidade ascendente planejada e linear e conhecida como avanço hierárquico na profis-
são ou número de empregos (HALL, 2002); atualmente é compreendida como um pro-
cesso contínuo que envolve uma sequência de ocupações, empregos, posições, ex-
periências de trabalho formais ou informais, remunerados ou não, que não dependem
da marcação do tempo cronológico (HALL, 2002; MALVEZZI, 1996; SUPER; BOHN,
1980).
Arthur (2008) enfatiza que uma definição apropriada para carreira é “a sequên-
cia evolutiva de experiências de uma pessoa ao longo do tempo” (ARTHUR et al.,
1989, p. 8; GUNZ; PEIPERL, 2007, p. 4).

A partir destes significados, a carreira representa a maneira pela qual a experi-

ência pessoal e a sequência de ocupações, empregos e atividades constituem a
história de trabalho de cada um, “é a sequência individualmente percebida de
atitudes e comportamentos associados com experiências de trabalhos e ativida-
des ao longo da vida da pessoa” (HALL, 2002, p. 12 apud LINZMEYER, 2014).

No construto apresentado por London e Stumph (1982), as perspectivas de car-

reira da pessoa estão relacionadas com a organização, refletem um contexto em cons-
tante desenvolvimento com ajustes e transformações, mas, apesar de se referirem
também a trabalhos sociais e informais, não mencionam qualquer experiência de vida
além do mundo do trabalho.

Carreira são sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados du-

rante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocor-
rência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individu-
ais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva
do indivíduo, a carreira engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência
profissional, enquanto da perspectiva da organização a carreira engloba políti-
cas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organiza-
cionais, compensação e movimento das pessoas (LONDON; STUMPH, 1982, p.
4 apud LINZMEYER, 2014).

No desenvolvimento da carreira, a capacidade de assumir atribuições em níveis

crescentes de complexidade e o fator imprevisibilidade devem ser considerados, pois

12
toda trajetória profissional envolve necessidades pessoais e organizacionais, difíceis de
dominar porque se transformam rapidamente dependendo do contexto (DUTRA et al.,
2009).

Independentemente das organizações, as carreiras se constroem como uma se-

quência de percepções individuais, atitudes e comportamentos que deixam
transparecer um desenvolvimento e um êxito nas experiências de trabalho e de
vida de uma pessoa (MOTTA, 2006, p. 12 apud LINZMEYER, 2014).

4.1 Carreira e desenvolvimento profissional

Fonte: aapucrio.com

A necessidade de seguir novos caminhos para o desenvolvimento profissional,

resultante das transformações no mercado de trabalho, desafia o modelo tradicional
de carreira, que dá lugar aos modelos contemporâneos e exige um trabalhador mais
dinâmico, que perceba rapidamente a importância de trilhar novos caminhos, concili-
ando o trabalho com o seu desejo de realização pessoal e inserção social. Surge a
preocupação individual com o desenvolvimento da carreira, o trabalho adquire um lu-
gar singular na vida do trabalhador (LINZMEYER, 2014).

“A extinção da hierarquia tradicional de carreira é amplamente prevista, assim

como a sua substituição pela proliferação das escolhas de carreiras mais flexí-
veis e individuais” (COHEN; MALLON, 1999, p. 1 apud LINZMEYER, 2014).

13
 Apesar do dinamismo atribuído ao trabalho neste início de século e do surgi-
mento das carreiras contemporâneas, o modelo tradicional ainda é um desejo de mui-
tos trabalhadores que se sentem atraídos pelos padrões de estabilidade e previsibili-
dade. Assim como os novos modelos de carreira não são totalidade no mundo do
trabalho, a carreira tradicional não é mais dominante dentro das organizações (RI-
BEIRO, 2009).

O mundo do trabalho ampliou-se e complexificou-se, mas não houve uma subs-

tituição total de um panorama pelo outro, ou seja, a carreira ainda é carreira
organizacional e novas formas surgiram que necessitam ser estudadas e anali-
sadas (RIBEIRO, 2009a, p. 208 apud LINZMEYER, 2014).

As mudanças no mundo do trabalho e a velocidade com que as diversas confi-

gurações da carreira se estabelecem, trazem novos desafios às pessoas, no que diz
respeito à empregabilidade e ao desenvolvimento da carreira profissional e, por isso,
a flexibilidade, a adaptação e a construção contínua de si no mundo do trabalho, têm
se tornado competências fundamentais que apontam para possibilidade de caminhar
em direção as novas teorias e aos movimentos e modelos contemporâneos de car-
reira: teoria da construção de vida, movimento de carreiras descontínuas, processo de
job crafting, carreira proteana entre outros (LINZMEYER, 2014).
Ainda de acordo com o autor, os padrões das carreiras contemporâneas, des-
critos nesta pesquisa, apesar de apresentarem similaridades relevantes, como o mo-
vimento de individualização e a subjetividade, destacam-se com características que
as diferenciam uma das outras.

A denominação carreira proteana surge a partir da figura mitológica do deus

grego, Proteus que tinha o dom de mudar a forma de acordo com a sua vontade.
É uma analogia à adaptabilidade, à versatilidade e ao dinamismo exigido neste
modelo multiforme, cuja essência é o limite da atuação da organização sobre o
desenvolvimento individual da carreira. Na carreira proteana ou de proteus a li-
berdade, a aprendizagem e o crescimento pessoal têm impacto na maestria pro-
fissional, resultante das múltiplas experiências vividas e das competências ad-
quiridas ao longo da trajetória profissional (HALL, 2002 apud LINZMEYER,
2014).

O contrato proteano apresenta quatro dimensões, performance de trabalho, ati-

tudes, identidade e adaptabilidade que transformam a visão tradicional do trabalho,

14
fazendo com que a pessoa tenha uma maior mobilidade para gerenciar o seu desen-
volvimento profissional, modificando as suas funções em virtude da necessidade e do
desejo de aumentar a empregabilidade (HALL, 1976, 1996, 2002). A carreira proteana
requer empregados com funções autônomas, proativos, que gerenciem a si mesmos,
reconhecendo onde e quando é necessário desenvolver novas habilidades (HALL;
MIRVIS, 1996; HALL; MOSS, 1998).

Um processo em que a pessoa, não a organização, está gerenciando. Consiste

de toda a variedade de experiências das pessoas em educação, formação, tra-
balho em várias organizações, mudanças no campo ocupacional, etc... A carreira
proteana não que acontece com a pessoa em qualquer organização. As próprias
escolhas pessoais de carreira da pessoa proteana e a busca por autorrealização
são elementos e unificação ou integração na vida dele ou dela. O critério de
sucesso é interno (sucesso psicológico), não externo (HALL, 1976, p. 201 LINZ-
MEYER, 2014).

O sucesso na carreira proteana é encontrar o equilíbrio entre as demandas pes-

soais, familiares e profissionais. Neste processo, gerenciado pelo indivíduo, todas as
experiências em aprendizagem, treinamentos, mudanças de trabalho e mesmo de or-
ganizações contribuem para a realização pessoal e profissional - o sucesso psicoló-
gico (MAGALHÃES, 2005; MARTINS, 2006). “O sucesso psicológico não está relaci-
onado à produtividade objetiva ou a eficiência, mas a percepção do significado pessoal
do que se faz” (MAGALHÃES, 2005, p. 98). Entende-se, assim, que o sucesso profis-
sional é inerente a cada indivíduo.
Segundo Hall e Briscoe (2006), a carreira sem fronteiras (ARTHUR; ROUS-
SEAU, 1996) e a carreira proteana (HALL, 1976) se completam, para haver uma car-
reira sem fronteiras, é necessário que se considere a carreira proteana que se altera,
colabora para as alterações de identidade profissional e leve em conta os aspectos
subjetivos, ampliando-se para uma carreira cujas transformações possibilitem desen-
volver projetos dentro e fora das organizações. Esta trajetória profissional não carac-
teriza nenhum modelo de carreira em particular, mas o conjunto das possíveis formas
que desafiam o emprego tradicional: desenvolvimento profissional em uma única or-
ganização e evolução ascendente na estrutura hierárquica (LINZMEYER, 2014).

15
 Com relação ao desenvolvimento profissional, Arthur e Rousseau (1996, p. 371)
explicam fronteira como “algo a ser atravessado em termos de comportamento de car-
reira ou em gerenciar a complexidade”.
O modelo da carreira sem fronteira, cuja mobilidade física transcende o limite
de um empregador único, propõe uma pluralização do contexto do trabalho que bene-
ficia tanto a pessoa, quanto as organizações (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996). A liber-
dade de movimento entre trabalho e organizações permite uma troca de informações
e de conhecimento que beneficia o desenvolvimento de competências individuais, fa-
tor essencial para a superação de desafios e aumento do desempenho pessoal e or-
ganizacional. Neste modelo, caracterizado pela autonomia, mobilidade, transversali-
dade de vínculos, aprendizagem e pela valorização das redes de relacionamento, o
trabalhador pode desenvolver projetos em diversas empresas ao mesmo tempo.

Uma mobilidade irregular e imprevisível tanto no grau de desafio como na remu-

neração entre atividades dentro de uma mesma empresa, entre empresas ou
fora delas, no trabalho autônomo [...] os indivíduos não recebem ou buscam em-
pregos, mas criam e recriam, a partir de suas próprias competências e do manejo
de contratos psicológicos (MALVEZZI, 1999, p. 67 apud LINZMEYER, 2014).

Defillippi e Arthur (1994) conceberam uma estrutura conceitual de competên-

cias que definem três formas de saber na carreira sem fronteiras: knowing-why (sa-
bendo o porquê), knowing-how (sabendo como) e knowing-whom (sabendo quem).
Fundamentado nestas competências, o trabalhador tem condições de estabelecer os
seus objetivos, realizar as suas expectativas de desenvolvimento e ampliar a sua rede
de relacionamento (LINZMEYER, 2014).

O sucesso profissional na carreira sem fronteiras é medido por parâmetros sub-

jetivos, entre eles, a percepção de crescimento, autorrealização respeito, reco-
nhecimento, satisfação, aprendizagem e desenvolvimento pessoal (MAINIERO;
SULIVAN, 2006 apud LINZMEYER, 2014).

Com a mesma perspectiva individualizada da carreira sem fronteiras (ARTHUR,

ROUSSEAU, 1996), o modelo da carreira portfólio (portfolio career, DUBERLEY;
MALLON; COHEN, 2006; KING, 2003; MALLON, 1998), é caracterizado pela diversi-
dade das atividades profissionais numa sequência fragmentada de trabalhos, através

16
 da qual as pessoas trabalham, simultaneamente, para diferentes organizações ou con-
tratantes individuais, utilizando variadas competências (expertises), formando um port-
fólio de empregadores e clientes (BORGEN; AMUNDSON; REUTER, 2004; INKSON,
2007).
O desenvolvimento da carreira portfólio depende de uma identidade pessoal
flexível, por estar ligada ao olhar do outro não existe espaço para construções indivi-
duais de carreira (LINZMEYER, 2014).

4.2 Plano de carreira

Fonte: blbbrasil.com

Na atual era da informação com os avanços tecnológicos que parecem não ceder
ao ritmo acelerado das diversas transformações, além do aumento da incerteza e da
fragilização das relações profissionais, estas vêm apresentando sinais de fortes mudan-
ças nos últimos anos. Por isso os modelos tradicionais de planos de carreira, ainda ba-
seados na forma de emprego da sociedade industrial, focada na teoria científica, tornam-
se insuficientes ao longo dos últimos anos dando lugar às novas definições (BRITO,
2016).
De acordo com autor citado, o mercado de trabalho exige cada vez mais, altos
níveis de qualificação profissional e desenvolvimento constante de novas competências,
17
habilidades e atitudes dos trabalhadores, o que faz oposição àqueles que deixam de
possuir uma vaga de emprego garantida, que ainda busca sustento no processo de se
ter uma carteira profissional assinada, sendo somente de responsabilidade do emprega-
dor o desenvolvimento profissional do empregado. Essa situação pode apresentar para
os trabalhadores certa resistência em se adaptar à realidade do mercado de trabalho,
além de causar nos indivíduos insegurança já que a estabilidade profissional fica preju-
dicada.
Diante desta adversidade, ao utilizar o plano de carreira, esta ferramenta pode
orientar o indivíduo em processo de desenvolvimento profissional para alcançar seu ob-
jetivo previamente determinado. Este posicionamento deve ser disciplinado, persistente
em cumprir as ações necessárias e que com adequado aproveitamento das oportunida-
des diante dos cenários em constantes mudanças e transformações, pode corroborar
para a conquista do objetivo pessoal almejado (BRITO, 2016).

4.3 Carreira profissional

Fonte: upis.br

Para entendimento da importância do plano de carreira é importante reconhecer

como se estrutura a carreira profissional. Carreira profissional é um termo am-
plamente utilizado, porém sua definição não está clara e uniforme, pois esta pode
assumir significados diferentes, como: o que é relativo à mobilidade ocupacional,
à estabilidade profissional, ou uma vida profissional bem estruturada e até a ideia
de progresso constante (TOLFO, 2002 apud BRITO, 2014).
18
 Segundo Hall (1976) apud Souza (2010) define-se a carreira como associada às
experiências e atividades relacionadas ao trabalho, sendo uma sequência de atitudes e
comportamentos do profissional durante o período que ele integra a organização. En-
quanto que para London (1982) apud Souza (2010), carreira são sequências de posições
ocupadas e de trabalhos realizados durante toda a vida do indivíduo, envolvendo assim
uma série de estágios com transições que refletem necessidades e aspirações individu-
ais, com expectativa e imposição tanto da organização como da sociedade. Nos dois
casos, a empresa contribui e compartilha na construção da carreira (BRITO, 2014).
Para Martins (2001) apud Balassiano, Ventura e Filho (2004) define-se a partir da
etimologia da palavra, carreira é oriunda do latim medieval via carraria, que quer dizer
estrada rústica para carros. No entanto, a palavra da forma como a conhecemos hoje é
recente, tendo surgido no século XIX, que segundo Chanlat (1995, p. 69) apud Balassi-
ano, Ventura e Filho (2004, p.100) quer dizer “um oficio, uma profissão que apresenta
etapas, uma progressão”. E que pode ser dividida em duas fases distintas: a tradicional
e a contemporânea (BRITO, 2014).
Balassiano, Ventura e Filho (2004) apresentam a primeira fase da elaboração do
conceito sobre Carreira Tradicional, que se originou no fim do século XIX e até 1970 é
marcada por certo grau de estabilidade, progressão linear vertical e restrita à sociedade
masculina e a grupos sociais dominantes. O que se preza nesta fase é que os benefícios
sejam assegurados e as empresas devem prove-los a seus empregados. Por volta de
1970, teve início a segunda fase, na qual a Carreira Contemporânea surgiu principal-
mente em decorrência de fortes mudanças sociais como a entrada da mulher no mercado
de trabalho, o aumento do grau de instrução da sociedade, o reconhecimento dos direitos
trabalhistas, a globalização e o aumento da flexibilidade do trabalho (BRITO, 2014).
No entanto Fontanelle (2007) explora o tema da fase contemporânea afirmando
que a carreira se iniciou em uma era de incertezas e mudanças, transitando-se do em-
prego permanente para a temporariedade; dos padrões rígidos de trabalho para padrões
flexíveis, da valorização da lealdade e alto desempenho, do perfil, do aprendizado per-
manente, da autoconfiança e da responsabilidade. Nesta mesma corrente de raciocínio,
Balassiano, Ventura e Filho (2004) afirmam que neste período as empresas passam a

19
valorizar outros tipos de características do trabalhador; como o conhecimento, a criativi-
dade, o bom relacionamento interpessoal, a capacidade de inovar e de se adaptar de
forma flexível às mudanças (BRITO, 2014).
Considerando uma perspectiva mais contemporânea Coelho (2006) apud Souza
(2010) afirma que se pode considerar uma transição para uma terceira fase, na qual,
estudiosos já não descrevem a organização como um instrumento ativo para a formação
da carreira. Surge então uma nova configuração, a chamada Carreira Sem Fronteiras,
que consiste em que cabe ao indivíduo compor sua carreira por meio da ampliação das
suas competências e das experiências acumuladas ao longo da vida. A carreira sem
fronteiras é uma sequência de oportunidades de trabalho que não se limita a um cenário
de um único emprego em uma determinada organização (BRITO, 2014).
Já para Dutra et al. (2009) apud Gomes et al (2012) além da carreira sem frontei-
ras temos também a classificação das Carreiras Inteligentes, voltada para os modelos
baseados em competências individuais na qual o desenvolvimento permite a autogestão
da Carreira; e a Carreira Proteana, que conforme Douglas Hall (1996) é inspirada no
Deus Grego Protheus (que possuía a habilidade de mudar de forma conforme sua ne-
cessidade) na qual se contrapõe ao modelo tradicional de segurança do longo prazo e
substitui pela volatilidade do curto prazo, com mudanças frequentes, inovação, habili-
dade para o aprendizado e para redirecionar a carreira e a capacidade de construir rela-
cionamentos.
Este tipo de profissional proteano deve possuir características de independência,
liberdade e flexibilidade para administrar a sua própria carreira. Após apresentar os dife-
rentes posicionamentos sobre o desenvolvimento dos conceitos sobre o que é um plano
de carreira na linha do tempo, será apresentada a seguir os diferentes posicionamentos
dos atores que fazem parte do plano de carreira (BRITO, 2014).

20
5 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Fonte: labs.bawi.io

Durante muitos anos a capacitação profissional nas empresas esteve associ-

ada a ações convencionais de treinamento, geralmente restritas a treinamentos pre-
senciais e não raras vezes separados do contexto profissional (FREITAS, 2006).
Surgiram então as trilhas de aprendizagem como alternativas aos programas
convencionais de treinamento, segundo Freitas (2002), através da busca pela concep-
ção de estratégias de TD&E que percebe o indivíduo como parte de um contexto social
mais amplo, que extrapole as delimitações do cargo exercido e que leve em conside-
ração as suas aspirações profissionais (MARTINS, 2011).
Para Freitas e Brandão (2006), a ação de aprendizagem mais adequada faz
parte da identificação da pessoa com o trabalho que realiza e também da harmonia
entre os interesses pessoais e organizacionais. Essas ações de aprendizagem não
ficam restritas a treinamentos presenciais, podem incluir cursos autoinstrucionais, li-
vros, revistas, publicações, filmes e sites na Internet, entre outros (MARTINS, 2011).

Um sistema de educação e desenvolvimento profissional com base na noção de

trilhas de aprendizagem procura conciliar as necessidades da organização com
as aspirações de crescimento pessoal e profissional de seus colaboradores,
cada qual sendo co-responsável pelo processo de desenvolvimento de compe-
tências (FREITAS, 2006 apud MARTINS, 2011).
21
 A Gestão de Desempenho por Competências – GDP, modelo do Nosso Banco,
contém o PDC - Plano de Desenvolvimento de Competências que complementa o
processo de gestão do desempenho profissional. Seu objetivo é auxiliar o funcionário
no autodesenvolvimento, planejamento de sua carreira e orientação de sua trajetória
profissional (MARTINS, 2011).
O PDC é elaborado semestralmente, após a etapa de encerramento do ciclo
avaliatório pelos funcionários avaliados. Indica, a partir dos conceitos recebidos na
avaliação de desempenho por múltiplas fontes, quais competências profissionais apre-
sentam necessidades de aprendizagem e aprimoramento (MARTINS, 2011).
No PDC é possível planejar ações de capacitação para desenvolver ou aprimo-
rar as competências exigidas na sua área de atuação ou em outras áreas para as
quais deseja se preparar; solicitar ações de capacitação; analisar as competências
exigidas e, a partir dessa reflexão, repensar e construir sua trajetória profissional.

O PDC é uma opção oferecida ao funcionário, portanto, sua elaboração é um ato

de vontade e não uma imposição. Tem como pressuposto fundamental que o
funcionário é o agente do próprio desenvolvimento profissional e decide quando,
de quantas e de quais ações de desenvolvimento deseja participar. Cabe, por-
tanto, ao funcionário manifestar interesse, inteirar-se das oportunidades de
aprendizagem disponíveis, identificar as mais adequadas às suas necessidades
e buscar o apoio necessário para construir a sua trilha (FREITAS, 2006 apud
MARTINS, 2011).

Os gestores devem mobilizar e motivar os funcionários de sua equipe para pro-

cessos de aperfeiçoamento, criando um ambiente estimulador e facilitador da apren-
dizagem de acordo com Freitas e Brandão (2006), orientando a utilização do PDC para
esse fim e acompanhando a realização das ações propostas. Sua atuação deve focar
o desenvolvimento profissional e pessoal, o desempenho, a qualidade de vida no tra-
balho e a responsabilidade socioambiental (MARTINS, 2011).

22
5.1 Treinamento e desenvolvimento pessoal

Fonte:metadados.com

O novo cenário competitivo está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de

poder nas organizações. Os trabalhadores querem, cada vez mais, não apenas uma
compensação financeira, mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional (MARTINHAGO, 2014).
Conforme Gil e Arnosti (2007) as organizações da nova economia devem criar,
transferir, integrar, proteger e explorar os novos ativos do conhecimento; devem, enfim,
fazer apostas no presente/futuro organizacional. Só quem conviver bem o risco e a in-
certeza sobreviverá.
Para eles, a vantagem competitiva baseada no acesso a capital, materiais, mer-
cado e equipamentos é facilmente igualada ou superada pelos concorrentes. Contudo,
a vantagem apoiada no conhecimento é mais difícil de ser superada e, por isso, mais
valiosa.
As características das novas organizações do conhecimento ficam mais claras no
quadro comparativo criado por Sveiby (1998), em que o autor faz um contraste entre o
que convencionou chamar de paradigma industrial e de paradigma do conhecimento.

23
 Gil e Arnosti (2007) mostram que para aumentar a produção e o fluxo do conhe-
cimento, a melhor saída hoje é pulverizar a sede corporativa, compartilhando conheci-
mento em pequenos grupos. As novas estruturas organizacionais devem ser capazes de
reagir rapidamente às mudanças. Nesse sentido, é essencial tomar medidas para o co-
nhecimento fluir melhor dentro da organização (MARTINHAGO, 2014).
De acordo com autor citado, técnicas de treinamento e desenvolvimento são ex-
tremamente eficazes para que se tenha um clima de participação e envolvimento das
pessoas com os objetivos que a organização deseja alcançar, e ao mesmo tempo, de-
senvolve o seu capital intelectual, aquelas pessoas-chave que os clientes e fornecedores
sempre perguntam, aquelas que têm as soluções mais criativas, aquelas que represen-
tam referencias ou exemplos para os demais funcionários. Mas para isso, é necessário
definir quais os objetivos e os resultados que se quer chegar.

Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa

para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica,
em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos.
Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, vi-
sando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os
níveis ou setores da organização (CHIAVENATO, 2007 apud MARTINHAGO,
2014).

Desenvolvimento Profissional, conforme o mesmo autor, é a educação que visa

ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em de-
terminada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo em
seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos. Também obedece a um pro-
grama preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando a adaptação da pes-
soa à filosofia da organização (MARTINHAGO, 2014).
Vargas (1996) agrupa os dois conceitos – treinamento e desenvolvimento – em
uma única definição. Para a autora, treinamento e desenvolvimento representam a aqui-
sição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma
mudança de ser e de pensar do indivíduo, por meio da internalização de novos conceitos,
valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.
De forma sintetizada, o treinamento é um processo de curto prazo que utiliza pro-
cedimento sistemático organizado pelo qual a pessoa aprende conhecimentos e habili-

24
dades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desenvolvimento é um pro-
cesso de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual a pes-
soa aprende conhecimentos diversos para propósitos genéricos (MARTINHAGO, 2014).
Treinamento e desenvolvimento devem ser utilizados em sua plenitude, em todas
as suas facetas, desenvolver as pessoas, torná-las capacitadas, determinadas, e com
atitude traz diversas vantagens competitivas à organização, segundo autor citado:
• Melhora o custo e a qualidade de produtos e serviços;
• Reforça e amplia competências;
• Acelera a disseminação de conhecimento;
• Aplica novos conhecimentos na melhoria dos relacionamentos internos;
• Estimula a criação de novos produtos.

Mais e mais o treinamento vem referindo-se unicamente à instrução de opera-

ções técnicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos con-
ceitos educacionais filosóficos e teoréticos (CHIAVENATO, 2007 apud MARTI-
NHAGO, 2014).

A preparação de um programa de treinamento e desenvolvimento requer o traba-

lho de uma equipe especialmente treinada ou preparada para este fim. Alguns progra-
mas de treinamento e desenvolvimento podem ser utilizados isoladamente ou combina-
dos. De acordo com autor citado, neste sentido os mais atuais são:
a) Coaching.

b) Mentoring.
Enquanto o Coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o
superior imediato oferece ao subordinado no dia-a-dia do trabalho, o Mentoring está li-
gado à orientação mais ampla no desenvolvimento da carreira do empregado a partir de
um mentor (MARTINHAGO, 2014).
De acordo com Gil e Arnosti (2007) diante da velocidade com que os aconteci-
mentos e as organizações evoluem, os empregados devem buscar novas fontes de co-
nhecimento e experiências e se preocupar em aprender pelos próprios esforços.
O coaching e o mentoring estão intimamente relacionados com a necessidade das
organizações de enfrentar os desafios globais em termos de qualidade, produtividade e

25
competitividade. Isso requer doses volumosas de treinamento e desenvolvimento de to-
das as pessoas e em todos os níveis em que trabalham nas organizações.

Quando se coloca o foco nas pessoas, o papel do departamento de Recursos

Humanos torna-se fundamental e estratégico na medida em que deve procurar
identificar as potencialidades das pessoas e as oportunidades que daí podem
surgir (ROSSI, 2012 apud MARTINHAGO, 2014).

Seja qual for a ferramenta utilizada (coaching ou mentoring), a principal função do

Recursos Humanos é certificar-se de que as reuniões entre os pares realmente ocorram.
O conteúdo das conversas é confidencial e não há qualquer tipo de análise de desem-
penho. O Recursos Humanos só interfere caso algum dos participantes manifeste que
não está disposto a continuar o programa (MARTINHAGO, 2014).

6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Fonte: impulse.net

Atualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para atender as

exigências do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja empreendedor, criativo,
líder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e que seja proativo. Porém, todos
estes predicados precisam ser convertidos em resultados para que o profissional seja

26
efetivamente bem-sucedido, ou seja, precisa apresentar um alto desempenho (MANTO-
VANINI, 2011).
Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, ou
ainda é a ação ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins (2002) o
interesse pela mediação do desempenho surgiu primeiramente, como forma de avaliar
os resultados financeiros, e a partir de uma constatação de que somente a mediação
destes não eram suficientes para relatar os resultados de uma organização, este sistema
foi adaptado e disseminado para outras áreas (MANTOVANINI, 2011).

Avaliar consiste em comparar entre o real e o esperado, entre o que foi planejado
e o que se concretizou, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemá-
tica do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desem-
penha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela
oferece e do potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar
ou estimular o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobre-
tudo, qual sua contribuição para o negócio da organização (CHIAVENATO, 2008
apud MANTOVANINI, 2011).

Segundo autor citado, a avaliação do desempenho é um procedimento que avalia

e estimula o potencial dos funcionários na empresa, e seu caráter é fundamentalmente
orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes. Já para Bergamini (1998), a avaliação de de-
sempenho é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo
colaborador que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correção de proble-
mas bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e adequações
salariais.

A avaliação de desempenho também presume que os padrões de desempenho

foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-lo e
eliminar deficiências de desempenho ou manter seu bom nível de desempenho.
(DESSER, 2003, p. 172 apud MANTOVANINI, 2011).

Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho consiste em uma análise

metódica do desempenho de cada pessoa em função das atividades desempenhadas
pelas mesmas, além das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de de-
senvolvimento. É um processo que visa estimar o valor, eficiência e a qualidade do su-
jeito, contribuindo para o negócio da organização. É um processo dinâmico que envolve

27
o empregado e seu superior, além de um excelente meio para localizar as problemáticas
das organizações, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa para pessoa.
Para Gil (2001a) a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade de seus
métodos, pode apontar algumas questões organizacionais, como razões do empregado
que possam estar atrapalhando o seu rendimento, além de temas relacionais existentes
na empresa e motivação do empregado. Gil (2001) ainda ressalta que, devido a avalia-
ção de desempenho oferecer várias repostas organizacionais, ela deve ser elaborada
com objetivos bem claros, para que se possa dar o direcionamento adequado aos seus
resultados. Além disso, é importante que o gestor do setor seja participante do processo
de avaliação, pois ele está em contato direto com os colaboradores subordinados a ele.
A participação desses colaboradores no processo de elaboração da avaliação é essen-
cial para empresas que trabalham com metas, já que eles podem negociar seu desem-
penho em um determinado prazo apud MANTOVANINI, 2011).

Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de

cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e re-
sultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. (CHIAVE-
NATO, 2005, p. 223 apud MANTOVANINI, 2011).

O autor citado, salienta que é importante que a avaliação de desempenho propicie

benefícios tanto para a organização quanto para a pessoa, ao mesmo tempo em que
proporciona um feedback para seu funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu
desempenho no trabalho e também possibilitando à organização identificar as habilidade
e competências deste, apontando e direcionando a necessidade de treinamento e de-
senvolvimento.

6.1 Importância na avaliação de desempenho

Milkovich e Boudreau (2008), afirmam que a avaliação de desempenho é a maneira

pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do colaborador na exe-
cução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo
mesmo com as expectativas das organizações.

28
 A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura mo-
nitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os resultados alcançados para
compará-los com resultados esperados. Preocupa-se com e eficiência e com a
eficácia, com a qualidade e com a produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 199
apud MANTOVANINI, 2011).

Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de mão du-
pla, onde tanto organização como colaboradores necessitam saber sobre as potenciali-
dades de seus colaboradores e também sobre suas atividades, respectivamente. Por-
tanto um bom programa de avaliação de desempenho deve beneficiar tanto a organiza-
ção como um todo como as pessoas. Para Chiavenato (2003), os principais motivos que
levam uma organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são:
• Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções, transferências,
necessidade de treinamento e algumas vezes demissões;
• Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades;
• Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder da sua equipe
de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o aconselhamento e condução dos
membros da equipe;
• Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas deficiências para
que possa trazer benefícios para ambas as partes.

Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliação é uma prática

intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou familiar. Para as
empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente as organizações estão
avaliando as suas estratégias, o comportamento dos concorrentes, os resultados obti-
dos, os seus recursos humanos e vários outros aspectos.
Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de seu tra-
balho e fazer as devidas correções. A organização também precisa identificar as poten-
cialidades de cada empregado. Conforme Chiavenato (2008), as principais razões em
avaliar o desempenho são:
• recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões;
• retroação: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho;
• desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e pontos fracos;
• relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu redor.
29
 Chiavenato (2008) diz que geralmente, a preocupação principal das organizações
está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos principais:
• Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de
um determinado período de tempo.
• Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em
prática.
• Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agre-
gam à organização.
• Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização
seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.
Para Chiavenato (2008), a avaliação do desempenho é um processo dinâmico
que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica
de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. É um excelente meio pelo
qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à
organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonân-
cias ou carências de treinamento de construção de competência e, consequentemente,
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho hu-
mano. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida
dentro das organizações.

As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu papel e os seus

objetivos, dentro das organizações. O que traz competitividade é saber usar os
recursos de forma adequada, aumentando a produtividade através da melhoria
da qualidade do trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indi-
car o rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138 apud MANTOVANINI,
2011).

Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho constitui-se numa das

ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de forma sistemática,
organizada e cientifica pode identificar se o colaborador está desenvolvendo de forma
adequada na sua função para qual foi designado na organização, permitindo identificar
às necessidades de treinamento, o potencial ainda não explorado do indivíduo, assim

30
como, fornecer elementos que possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria
estímulos à maior produtividade.

6.2 Objetivos da avalição

A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de pessoas, por-

que dela decorrem consequências importantes para a motivação e progressão na car-
reira dos funcionários.

Em um passado recente, os objetivos da avaliação de desempenho eram: avaliar

o mérito pessoal de cada funcionário em função do desempenho no passado,
premiá-lo com um aumento salarial e verificar possíveis carências ou necessida-
des de treinamento. Como cada gerente não tinha condições de alterar salários
dos subordinados, esse objetivo simplesmente não era atendido. Como também
não tinha condições de estabelecer programas de treinamento, esse objetivo
também era desfalcado (CHIAVENATO, 2005 apud MANTOVANINI, 2011).

Bergamini (1998) diz que o processo de avaliação pressupõe que o desempenho

de uma de uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da atuação
dessa pessoa na equipe. Para Bergamini (1998), da avaliação de desempenho resultam
três consequências principais: a identificação de necessidades de qualificação, a deter-
minação de potencial e a gestão de remuneração do funcionário.
Para Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é um conceito dinâmico com
diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se localizar problemas de su-
pervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa,
permitindo amplitude para a subjetividade.

São diversos os objetivos da avaliação de desempenho, como: alinhar as metas,

acompanhar e desenvolver continuamente os colaboradores, identificar pessoas
com resultado insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um feed-
back claro e objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que
merecem desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a em-
presa tem quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do diálogo
(GIL, 2001 apud MANTOVANINI, 2011).

Na concepção de Dutra (2002), no momento da elaboração dos objetivos de um

sistema de avaliação de desempenho é preciso observar a adequação direta deste com
os objetivos dos negócios. Pois há uma tendência natural de se relacionar a avaliação a
31
recompensas financeiras, seja com bonificações ou promoções, contudo nem sempre há
capital disponível para distribuir este tipo de premiação a todos o que leva a frustração e
reações à avaliação. É preciso deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo
quais os objetivos do sistema, se para premiações, treinamentos, promoções, rodízio de
pessoal, distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do desempenho (MANTO-
VANINI, 2011).

Para haver esta transformação o avaliador deve conhecer os objetivos da em-

presa, conhecer os objetivos da área que comanda, conhecer as tarefas, ativi-
dades e processos de trabalho de sua área, saber planejar o trabalho e ter habi-
lidade para negociação (CHIAVENATO, 2001 apud MANTOVANINI, 2011).

6.3 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho

Ao longo das últimas décadas, as transformações tecnológicas, culturais, organi-

zacionais, sociais e econômicas têm ocorrido em ritmo acelerado, exigindo mudanças
culturais e comportamentais das organizações e seus membros.
No contexto da nova realidade que se instala com o aumento da competitividade,
é necessário que as empresas estejam constantemente se inovando, através da busca
de novas metodologias que sejam capazes de aumentar a produtividade e a qualidade
de serviços prestados ao mercado consumidor, tudo isso com o intuito de alcançar a tão
buscada excelência organizacional (MANTOVANINI, 2011).
Na ânsia desta concretização é imprescindível que as mesmas identifiquem as
atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos pela empresa, que
realizem comparações de desempenho com seus concorrentes e que revejam estraté-
gias organizacionais para curto, médio e longo prazo na obtenção de resultados, o que
só é possível através da mediação do desempenho tanto dos recursos produtivo, finan-
ceiro e pessoal (MANTOVANINI, 2011).
A característica essencial de uma organização é a capacidade de aplicar com su-
cesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior
conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, per-
mitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. É necessário

32
também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em
instrumentos eficazes de gestão (MANTOVANINI, 2011).
A avaliação de desempenho é um instrumento de meritocracia que possibilita re-
conhecer e diferenciar os colaboradores. Dessa forma, é possível identificar os pontos
fortes e os pontos de melhoria de cada colaborador e assim estabelecer um plano de
desenvolvimento individual para a melhora de seu nível de desempenho.
Para Hronec (1994), as metodologias de avaliação de desempenho sempre esti-
veram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está constante-
mente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido. Obviamente,
este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivos dos avali-
adores.

Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organiza-

ções utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimu-
lando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas das organizações
constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características pe-
culiares do seu pessoal. (CHIAVENATO, 1999, p. 195 apud MANTOVANINI,
2011).

Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os indicadores

de desempenho em uma organização, e cada empresa através de um estudo que seja
embasado no objetivo pretendido e através da análise das variáveis pertinentes de seu
ramo, deve encontrar a que melhor possa se adaptar a suas necessidades. Tradicional-
mente para Chiavenato (1999), compete aos superiores avaliarem os seus subordina-
dos, estando a avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais
sejam compatíveis com a política de promoções (MANTOVANINI, 2011).

33
7 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Fonte: impulse.net.br

Segundo Junior, (2017) o sistema de avaliação de desempenho deve ser estrutu-

rado de modo que permita à organização cumprir de forma efetiva o planejamento de
recursos humanos organizacional. Servindo como instrumento avaliativo dos desempe-
nhos e resultados de cada colaborador, Carvalho afirma que o SAD precisa cumprir vá-
rios parâmetros:

[…] primeiro, devem ser acordados objetivos entre os vários agentes que com-
põem a organização de modo a avaliar resultados não só individuais, como co-
letivos e organizacionais; segundo dar a possibilidade de refletir sobre os aspec-
tos que podem e devem ser melhorados ao nível das competências individuais
e do desempenho organizacional; e, por último, deve promover formas de moti-
vação. (CARVALHO, 2012, p. 324 apud JUNIOR, 2017).

Individualmente, cada organização deve elaborar seu próprio SAD e decidir os

instrumentos adequados para realizar a avaliação, e, esse sistema deve estar de ali-
nhado com os objetivos da empresa e ser flexível às mudanças do mercado.
Carvalho (2012) evidencia que é importante que o sistema de avaliação de de-
sempenho esteja adequado a cada realidade organizacional porque só dessa forma po-
derá funcionar. Deve ser construído tendo em vista os indicadores e os instrumentos

34
mais eficazes para avaliação individual, coletiva e organizacional. Relativamente aos ins-
trumentos de medida, eles devem ser escolhidos discriminadamente para que cumpram
os requisitos que devem cumprir em função dos objetivos e dos intervenientes.
Sendo um processo de diagnóstico e levantamento de informações funcionais, o
SAD deve ser um instrumento competente e efetivo na proporção em que é utilizado pela
gestão para preservar e manter a carreira profissional dos colaboradores, visto que, con-
tribui diretamente na definição de um plano de cargos e salários, remunerações e pro-
moções, formação e desenvolvimento, etc (JUNIOR, 2017).
Para que este sistema funcione efetivamente, os gestores e avaliadores precisam
estar alinhados aos objetivos e estratégias implicadas pela avaliação de desempenho.
Relativamente, Bohlander (2015) apresenta que a gestão de desempenho é o pro-
cesso de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de
suas habilidades, a fim de alcançar as metas da empresa. Trata-se de um sistema de
trabalho que emana das metas organizacionais.

As avaliações de desempenho também são usadas para traçar planos de trei-

namento e desenvolvimento para os funcionários. Por meio de uma abordagem
que visa ao desenvolvimento, os gestores ajudam os funcionários a compreen-
der que as avaliações são realizadas para melhorar as suas competências futu-
ras e promover suas carreiras, e não simplesmente para julgá-lós com base em
seu desempenho passado (BOHLANDER 2015, apud JUNIOR, 2017).

7.1 Métodos e modelos de avaliação de desempenho

Atualmente, diversos métodos e modelos para avaliar o desempenho dos cola-

boradores foram construídos. O objetivo da avaliação de desempenho é obter informa-
ções que auxiliem à organização nos processos de tomada de decisão, possibilitando a
melhoria continua do desempenho funcional.
Cada empresa estabelece seus critérios e os aperfeiçoa diante dos seus objetivos.
Utilizando essa estratégica e metodologia, as avaliações agregam valor, devidamente
por analisar parâmetros reais no desenvolvimento profissional, examinando pontos que
individualmente cada colaborador pode melhorar.

35
 O problema de avaliar o desempenho de contingente de pessoas dentro das
organizações conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avali-
ação bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de avaliação
de desempenho. Esses métodos variam de organização para outra, pois cada
organização tende a construir seu próprio sistema para avaliar o desempenho
das pessoas. Em muitas delas, é comum encontrar vários sistemas específicos,
conforme o nível e as áreas de alocação do pessoal, como: sistema de avaliação
de gerentes, mensalistas, horistas, vendedores etc. Cada sistema atende a de-
terminados objetivos específicos e a determinadas características do pessoal
envolvido. Podem-se tanto utilizar vários sistemas de avaliação do desempenho
como estruturar cada um deles em um método de avaliação, que seja adequado
ao tipo e às características do pessoal envolvido. Essa adequação é importante
para obtenção de resultados do método. (CHIAVENATO, 2004, p.265 apud JU-
NIOR, 2017).

Os métodos de avaliação variam de organização a organização, sendo que cada

uma delas criem seu próprio SAD de acordo com as suas necessidades, cultura organi-
zacional e demais particularidades da empresa.
Para Chiavenato (2014) os métodos tradicionais de avaliação do
• Método das escalas gráficas.
• Método da escolha forçada.
• Método da pesquisa de campo.
• Método dos incidentes críticos.
• Métodos de lista de verificação.

Cada método citado por Chiavenato possui suas vantagens e desvantagens. O

próprio autor reforça que há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho hu-
mano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações
utilizando critérios de qualidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pes-
soas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem seus próprios
sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares e os desdobram em
pessoal de direção e gerência (CHIAVENATO, 2010).
Concordando com Chiavenato em alguns aspectos e métodos, Gil destaca os se-
guintes métodos de avaliar o desempenho nas organizações:
• Relatórios
• Escalas gráficas.
• Escolha forçada.
• Distribuição forçada.
36
 • Avaliação por objetivos.
• Incidentes críticos
• Lista de verificação comportamental
• Escala de avaliação ancorada em comportamentos.

Reforçando os métodos citados pelos autores Chiavenato e Gil, França (2013)

evidencia e acrescenta alguns métodos, apresentando que cada um tem qualidade e
limitação e nenhum deles é capaz de alcançar, por si só, todos os objetivos que levaram
a organização a instituir os programas de avaliação de desempenho. O que se pode
fazer de melhor é combinar cada sistema a um único objetivo na avaliação de desempe-
nho (JUNIOR, 2017).
• Avaliação da experiência.
• Escala gráfica.
• Escolha forçada.
• Revisão da avaliação de atividades.
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Comparação aos pares
• Frases descritivas
• Auto-avaliação
• Avaliação por objetivo
• Padrões de desempenho
• Sistemas de graduação.
• Avaliação de potencial.
• Avaliação 360°.

Diante desse conceito, o autor cita os sistemas mais comuns em sua percepção:
(FRANÇA, 2013, p.119-124).
A partir do levantamento dos principais métodos citados pelos autores Chiave-
nato, Gil e França, serão especificados alguns dos sistemas com seus critérios e dimen-
sões.
37
 O método de avaliação Escalas Gráficas citada pelos três autores é o mais utili-
zado, divulgado e simples. Conforme Chiavenato (2004) sua aplicação requer uma mul-
tiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avalia-
dor, que podem provocar interferência nos resultados.

O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas atra-

vés de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, uti-
liza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam
os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais repre-
sentam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente se-
lecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pre-
tende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e obje-
tiva. Quanto melhor está descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada fator é
dimensionado para retratar uma gama ampla de desempenho: desde o desem-
penho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Entre es-
ses extremos, existem várias alternativas intermediárias. (CHIAVENATO, 2010,
p. 249 apud JUNIOR, 2017).

Segundo Gil (2016) o método das escalas gráficas consiste num formulário de
dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as
colunas, os graus de avaliação. Os fatores correspondem às características que se de-
seja avaliar em cada funcionário. Cada fator é definido de maneira clara, sintética e ob-
jetiva. Os graus de variação, por sua vez, indicam quão satisfatório é o desempenho do
funcionário em relação a cada um dos fatores.

A mensuração desse método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos

por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de desempe-
nho individual. Em cada bloco composto de duas ou mais frases, o avaliador
deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplica ao desem-
penho do empregado avaliado (FRANÇA, 2013 apud JUNIOR, 2017).

Na ilustração abaixo, são identificados fatores avaliados e as categorias de avali-

ação. Os autores relatam que é comum definir quatro ou cinco categorias que podem ser
representadas por pontos ou adjetivos indicadores de desempenho.

38
 Fonte: CHIAVENATO (2014).

Outro método citado pelos três autores é a Escolha Forçada. Gil (2016) diz que
o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos funcionários medi-
ante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe
formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá
forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcio-
nário avaliado (JUNIOR, 2017).
Segundo França (2013) esse sistema pretende reduzir a tendência do avaliador
ao apreciar os desempenhos e fixar padrões mais objetivos de comparação entre os
avaliados. Embora seja um sistema suscetível a muitas variações, e largamente aplicado
pelas organizações, o que é mais comum é a escolha feita pelo avaliador entre as opções
de afirmações que mais se aproximem ou se afastem das características de desempe-
nho do avaliado.
Chiavento (2010) também cita que esse método elimina a superficialidade e a
subjetividade, aspectos característicos do método da escala gráfica.

Esse sistema é de aplicação muito simples e costuma ser utilizado em organiza-

ções com um grande número de funcionários. Alega-se que a distribuição defi-
nida por esse sistema tende a se aproximar da distribuição normal, o que lhe
confere validade estatística. Para que possa apresentar bons resultados, porém,
requer-se dos supervisores um trabalho constante de observação e avaliação
dos empregados. (GIL, 2016, p. 180 apud JUNIOR, 2017).

39
 Esse método é reconhecido como um sistema que proporciona resultados confiá-
veis e concretos devidamente por reduzir a influência da subjetividade do avaliador. Pos-
suí como desvantagem a sua elaboração. Por avaliar com maior precisão que os outros
métodos, sua confecção é complexa e não proporciona informações sobre outros pontos
positivos e negativos do avaliado, apenas o que está no inquérito (JUNIOR, 2017).

Fonte: CHIAVENATO (2014).

Um terceiro método também citado pelos três autores é o de Incidentes Críticos.

CHIAVENATO (2014) afirma que este é um método tradicional de avaliação do desem-
penho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fra-
casso).
Trata-se de um método sistemático, pelo qual o avaliador analisa o colaborador e
específica as ocorrências tanto positivas quanto negativas no que se refere ao desem-
penho dos subordinados.

A utilização desse sistema facilita bastante o avaliador por ocasião da entrevista

de avaliação de desempenho. Pelo sistema, o avaliador registra à parte, diária
40
 ou semanalmente, todos os episódios, fatos, resultados relevantes, quantifi-
cando-os e especificando-os sempre que possível. Assim, o avaliador passa a
dispor de farto manancial de dados para consubstanciar seus comentários e as
análises sobre o desempenho do subordinado. (FRANÇA, 2013, p. 121 apud
JUNIOR, 2017).

Segundo GIL (2016) esse método apresenta diversas vantagens e também des-
vantagens. Como vantagem:

Ele se fundamenta em exemplos reais de comportamentos adequados ou inade-

quados. Ele força o avaliador a avaliar o desempenho de seus subordinados
durante todo o período de avaliação. Ao utilizá-lo, o avaliador tende a enfatizar
muito mais o comportamento do funcionário do que seus traços de personali-
dade. O incidente crítico tem ainda a vantagem de auxiliar os gestores no acon-
selhamento de funcionários que estão manifestando problemas de desempenho
antes que estes se agravem (GIL, 2016, p. 182 apud JUNIOR, 2017).

E como desvantagem:

O método do incidente crítico também apresenta desvantagens. Como exige re-

gistro regulares dos incidentes de cada funcionário, pode tornar-se um grande
consumidor do tempo dos gerentes. Como não favorece a qualificação, não pode
ser adequadamente utilizado para comparar funcionários e fundamentar deci-
sões acerca de salários. (GIL, 2016, p. 182 apud JUNIOR, 2017).

Fonte: CHIAVENATO (2014).

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