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FORMAÇÃO GERENCIAL
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................4
1. O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO....................7
A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES. ...........7
AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS. ............................................7
s
DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO ADMINISTRAÇÃO. ..................................8
HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR ..................................................9
1.3. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO .................................................................................14
1.4. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO .......................................................................14
MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE? ....................................................................................18
2. TEORIA SISTÊMICA ..................................................................................................................................26
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA...........................................................................................................26
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS...........................................................................27
3. BUSINESS MODEL GENERATION – BMG...................................................................................31
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2021
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INTRODUÇÃO
Bem-vindo ao mundo da administração, um local fascinante em que as
possibilidades são infinitas. Os gestores, aqueles que fazem a administração
acontecer são, de fato, os cientistas das organizações, pois o seu objeto de
estudo são organizações. Portanto, o seu papel fundamental é trazer resultados
às mesmas, por meio de suas funções elementares: planejamento, organização
direção e controle.
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as
atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação
de serviços (atividades especializadas) são planejadas, organizadas, dirigidas e
controladas dentro de organizações.
Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-humanos
(como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos,
recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das organizações e
estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações.
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos
diferentes.
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-
lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos de natureza gratuita,
as entidades filantrópicas, etc). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo
seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações quando
atingem um certo porte precisam ser administradas e a sua administração requer
todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que
se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-
lucrativa.
A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação),
da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de
trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é algo
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem
a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do
conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O
profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos
mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão
elementar até o nível de dirigente máximo da organização.
Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja
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fenômeno.
Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e
velocidade destes, na administração de uma organização simplesmente a
presença de um profissional em uma determinada função afeta e modifica
essa função, independentemente do que seja realizado. A presença de outro
profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a
maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.
Assim, a conclusão óbvia é a de que Administração não é coisa mecânica que
dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de
obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve
fazer, mas isto não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as organizações.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente
correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo
acadêmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado
nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a
características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O
conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e
indispensável, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do
administrador.
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Para MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986, p.17), a administração é “trabalhar com as pessoas para de-
terminar, interpretar e alcançar os objetivos organizacionais pelo desempenho das funções de planeja-
mento, organização, preenchimento de cargos, direção e controle”.
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA:
Estas são três palavras mágicas e, ao mesmo tempo, comuns ao bom
administrador. Conhecê-las é necessário, aplicá-las, fundamental. Eficiência, diz
respeito, a fazer as coisas da melhor forma possível, empregar as melhores técnicas
disponíveis. Eficácia é simplesmente atingir o resultado esperado. A melhor forma
de entender o conceito de eficiência e eficácia é através de um exemplo simples:
o gerente chama seu subordinado e pede-lhe que destrua uma pilha de papel
que não tem mais utilidade à empresa. O subordinado um rapaz muito aplicado,
toma o cuidado de colocar toda a pilha de papel em ordem alfabética para depois
queimar. Neste caso é possível perceber que o subornado foi eficaz, pois alcançou
os resultados esperados, mas ficou longe de ser eficiente, pois não cumpriu sua
atividade da melhor forma possível. Afinal, para que colocar em ordem alfabética?
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PLANEJAMENTO
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação.
Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir
antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para atingir suas
pretensões e alcançar seus objetivos. Na realidade, o planejamento é um fato
muito comum em nossas vidas. A todo o momento estamos planejando nosso
comportamento em relação a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum
lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser feito. Qualquer
viagem envolve algum planejamento. As donas de casa planejam constantemente
seu dia-a- dia, as compras de casa as refeições da família, etc. Assim é correto
afirmar que, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das
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ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico
É o planejamento mais amplo da organização como um todo. Suas
características são:
• É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências
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Planejamento tático
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização.
Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
• anual;
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa
se em atingir os objetivos departamentais;•
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
Planejamento operacional
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas
características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa se com o alcance
de metas específicas;
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Lembre se
que em nossa disciplina, o objetivo não é aprofundar o assunto sobre as funções
de administração, mas oferecer uma visão geral e sistêmica do que são, sua
importância e como funcionam conjuntamente.
ORGANIZAÇÃO
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias
que melhor direcione as ações do administrador. Nesse sentido, a organização
é fundamental em qualquer trabalho, possibilitando uma boa estrutura para a
realização das tarefas. A palavra organização costuma fazer uma certa confusão
uma vez que pode assumir vários significados, podendo ser uma entidade social
dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja,
qualquer empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam
lucrativos ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas
etc, todos estes empreendimentos são exemplos de organização. A organização
(empresa em geral), pode ser analisada tomando por base a divisão de trabalho
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DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois
do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida
a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com
o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente
relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas
precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas
para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser
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Autoridade e poder
Para que a empresa possa realizar o que foi planejado dentro do esquema que
foi organizado para atingir seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas. E isto,
como vimos, envolve um processo de influenciação das pessoas. A autoridade
e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer
comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes
ou sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por meio de vários
meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas etc.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode
ter poder para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito. A autoridade é o
conceito mais controvertido. Seu significado é mais restrito e representa o poder
institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel
de uma posição dentro da organização. Ela é delegada por meio de descrição
de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. A
autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou
direito de comandar ou agir. A autoridade é um conceito implícito no conceito
de poder, o que não ocorre na recíproca. A autoridade proporciona o poder de
comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona autoridade. Para dirigir
os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, comunicar,
motivar, liderar e, além disso, também coordenar as diferentes atividades dos
diversos subordinados. Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades
e esforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o
alcance de um objetivo comum. A importância da coordenação reside no fato
de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam ser integradas e
sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas
algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser
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Não se pode gerenciar o que não se pode medir. Ou seja, na vida ou nas em-
presas, só se consegue aquilo que se controla.
Pense mais a respeito desta frase. Ela deve, daqui para frente, ser um
referencial para você, no seu dia a dia como executivo ou consultor de empresas.
Descobrirá também que nem sequer é possível prestar uma consultoria para uma
organização que não tenha o mínimo de controle dos seus processos e atividades.
Controlar é fundamental.Exemplos de controles:
a) O controle do fluxo de caixa da empresa: por meio deste controle é que se
pode saber a receita obtida, os custos com os empregados e outras informações
vitais. b) A pesquisa de satisfação de clientes: é um sistema de controle que informa
se os esforços empreendidos estão sendo eficazes. Clientes satisfeitos significam
maiores chances de aumentar a receita e manter a empresa competitiva. c)
Inspeção da qualidade de produtos fabricados: é vital para saber se os processos
de produção estão adequados e coerentes com as especificações planejadas.
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Com estes exemplos foi possível perceber a importância do papel dos controles.
Sem eles, a empresa está à deriva, sem rumo. São os controles que contam a
história, são os controles que fazem entender a história da vida da organização.
De onde veio e para onde está indo.
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com base nestas informações, pode receitar os remédios certos para a cura que
é o objetivo desejado, neste caso. Ou seja, os indicadores dão informações sobre
o estado, a situação da organização. Os indicadores de desempenho fazem parte
do controle e são fornecidos pelos mesmos. Pode-se dizer que são subsistemas
do sistema de controle empresarial. Para ilustrar melhor, segue alguns exemplos:
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2. TEORIA SISTÊMICA
das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e
com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo;
O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao
estudo dos elementos em si, destacando-se o processo e as probabilidades de
transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
Esta parte inicial, com conceitos teóricos básicos, serviu, única e exclusivamente,
para proporcionar uma visão histórica da teoria de sistemas.
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que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais podem deter
quase indefinidamente o processo entrópico. Apesar dessa possibilidade, é
grande o número de empresas que ao longo da história deixaram de existir.
Quanto ao estudo do processo entrópico, normalmente se considera este
processo em sua forma negativa. Mas a entropia também pode estar em sua
forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do desgaste.
A realidade das empresas é extremamente dinâmica, alterando-se a cada
instante, por intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e
nos elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional.
Desse modo, as constantes microalterações poderão determinar, ao longo
do tempo, uma total desorganização dos sistemas, levando-os a promoverem
elevada entropia e consequente desaparecimento, desde que os mesmos não
sejam ajustados à nova realidade existente. As microalterações são muito piores
do que as macroalterações, pois enquanto estas alertam os administradores
para os clamorosos desajustes existentes entre os sistemas e a realidade que
o mesmo trata, aquelas só serão percebidas após certo período de tempo,
durante o qual as pequenas alterações podem ter gerado grande dose de
ineficiência e entropia. Assim, o planejamento organizacional é um instrumento
de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade
por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Para
melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos
sistemas e subsistemas, por intermédio da análise e previsão da evolução
das variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e planejamento da
evolução das variáveis controláveis e semi-controláveis, adaptando as últimas
às primeiras, através de um processo integrativo.
A eqüifinalidade e a entropia negativa podem facilitar o entendimento
de uma das características dos sistemas abertos, ou seja, a tendência à
diferenciação, em que configurações globais são substituídas por funções
mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas (Katz & Kahn,
1973, p.41); esse é, por exemplo, o caso das empresas.
O conceito de adaptação é definido por Ackoff (1974, p.12) como a resposta
a uma mudança (estímulo) que reduz de fato ou potencialmente a eficiência
do comportamento de um sistema; uma resposta pode ser interna (dentro do
sistema) ou externa (no seu ambiente).
Portanto, o referido autor admite que possa haver mudanças no próprio
sistema, refletindo-se no ambiente ou no próprio sistema. Assim, adaptação é
a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu ambiente quando
algum deles sofreu uma mudança.
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• Clientes,
• Viabilidade da oferta,
• Infra-estrutura, e
• Finanças.
COSTUMER SEGMENTS:
O Bloco Customer Segments(CS) descreve os diferentes grupos de pessoas
ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir.
Os clientes compõem o coração de qualquer modelo de negócio. Sem
clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Em
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MERCADO DE MASSA
Modelos de negócios focados em mercados de massa não distinguem os
diferentes segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição,
e relacionamentos com os clientes. Todo o foco fica em um grande grupo de
clientes com necessidades e problemas muito semelhantes. Este tipo de modelo
de negócio é frequentemente encontrado no setor da eletrônica de consumo.
NICHO DE MERCADO
Modelos de negócios visando atender nichos de mercado, especializando-
se em segmentos de clientes.
As proposições de valor, canais de distribuição e as formas de relacionamento
com clientes são todas adaptadas às necessidades específicas de um nicho
de mercado. Tais modelos de negócios são frequentemente encontrados em
relações fornecedor-comprador. Para exemplo, muitos fabricantes de peças
de automóveis dependem fortemente das compras de grandes fabricantes de
automóveis.
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SEGMENTADA
Alguns modelos de negócios distinguem-se por atender as necessidades
e problemas ligeiramente diferentes de um segmento de mercado. O braço de
varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre
um grande grupo de clientes, cada um possuindo bens de até 100.000 dólares,
e um pequeno grupo de clientes, cada um possuindo uma rede de bens superior
a 500.000 dólares EUA. Ambos os segmentos têm semelhanças, mas diferentes
necessidades e problemas. Isto tem implicações para outros blocos de construção
do modelo de negócio da Credit Suisse, tais como a proposição de valor, canais
de Distribuição, relacionamento com o Cliente e fluxos de receita.
Considere Precision Micro Systems, especializada na prestação de design
terceirizado de micromecânica e soluções de manufatura. Ela serve três diferentes
segmentos de clientes - a indústria de relógios, a indústria médica, e o setor de
automação industrial - e oferece proposições de valor diferente para cada um dos
seus segmentos de cliente.
DIVERSIFICADO
Uma organização com uma empresa diversificada de clientes modelo serve
dois segmentos de clientes não relacionados com necessidades muito diferentes
e problemas. Por exemplo, em 2006 Amazon.com decidiu diversificar sua varejo
negócios com a venda de serviços de “cloud computing”: espaço online de
armazenamento e uso de servidor on-demand. Assim ele começou a restauração
de um cliente de segmento totalmente diferente - empresas Web - com uma
proposição de valor totalmente diferente. A estratégia racional por detrás desta
diversificação pode ser encontrada na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.
com, que pode ser compartilhada por sua operação de vendas no varejo e a nova
unidade de serviços de cloud computing.
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VALUE PROPOSITION:
O Bloco Values Proposition (VP) descreve o pacote de produtos e
serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos.
A proposição de valor é a razão pela qual os clientes voltam para uma empresa
ao invés de outra. Ele resolve um problema do cliente ou satisfaz o que um cliente
precisa. Cada Proposta de Valor consiste em um pacote de produtos selecionados
e/ou serviços que atendam às exigências de um segmento de clientes. Neste
sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que
uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser
inovadoras ou perturbadoras e representam uma nova oferta.
Outras podem ser semelhantes ao que já existe no mercado, mas com
recursos e atributos adicionais.
Novidade
Algumas proposições de valor satisfazem um conjunto inteiramente novo
das necessidades que os clientes não percebem, porque não havia oferta similar.
Isso é muitas vezes, mas nem sempre, ligado a tecnologia relacionada.
Telefones celulares, por exemplo, criou toda uma nova indústria em torno
de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos, tais como fundos de
investimentos éticos pouco tem a ver com a nova tecnologia.
Execução
Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido, tradicionalmente,
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Customização (Personalização)
Adequar os produtos e serviços para a necessidade específica dos clientes
individuais ou do segmento de cliente cria valor. Nos últimos anos, o conceitos de
customização em massa e de co-criação com os clientes ganharam importância.
Esta abordagem permite a criação de produtos e serviços personalizados, e
ainda aproveita a economia de escala.
Design(Projeto)
Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode
ficar fora por causa de outros produtos com design superior. Na indústria da moda
e de eletrônicos de consumo, design pode ser parte particularmente importante
da proposição de valor.
Marca / status
Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibição de uma
marca específica. Para quem vê um Rolex no pulso significa riqueza, por exemplo.
Na outra extremidade do espectro, skatistas podem usar as marcas mais recente
do “Underground” para mostrar que eles estão “In” (integrados).
Preço
Uma oferta de valor semelhante a um preço menor é uma maneira comum
de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço.
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Mas Proposições de valor com baixo preço têm implicações importantes para o
resto de um modelo de negócio. Não há companhias aéreas, como a Southwest,
easyJet e Ryanair projetaram seus modelos de negócios inteiros especificamente
para permitir as viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma proposição
de valor baseado no preço pode ser visto no Nano, um carro novo projetado e
fabricado pela indiana Tata conglomerado. Seu preço surpreendentemente baixo
faz com que o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população
da índia. Cada vez mais, ofertas “free” estão começando a permear diversos
setores: jornais gratuitos, e-mail gratuito, assinatura gratuita do telefone móvel, e
muito mais (veja p. 88 para mais informações sobre FREE).
Redução de custos
Ajudar os clientes a reduzir custos é uma importante forma de criar
valor. Salesforce.com, por exemplo, oferece uma ferramenta de gestão de
relacionamento com o cliente (CRM) para os clientes que hospedam seus sites
no seu ambiente. Isto alivia os compradores das custas e dos problemas de ter
que comprar, instalar e gerenciar o software CRM.
Redução do risco
Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem na compra de
produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço
de um ano reduz o risco de avarias e reparos no pós-venda. Uma garantia de nível
de serviço reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de serviços
terceirizados de TI.
Acessibilidade
Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente
não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de
modelos de negócios inovadores, novas tecnologias, ou uma combinação de
ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada
de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece
a pessoas e corporações acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente
inacessível para a maioria dos clientes. Os fundos de investimento forneceram
outro exemplo de criação de valor através de maior acessibilidade. Este inovador
produto financeiro, foi possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta a
possibilidade de construir uma carteira de investimentos diversificada.
Conveniência / usabilidade
Tornar as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor
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substancial. Com iPods e iTunes, a Apple oferece aos clientes uma conveniência
sem precedentes. Pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital em qualquer
lugar.
CHANNELS:
O Bloco Channels(CH) descreve como uma empresa se comunica e atinge o
seu segmento de cliente para entregar uma proposta de valor.
Canais de distribuição, comunicação e vendas compreendem uma interface
da empresa com os clientes. Canais de contato com o cliente são pontos que
desempenham um papel importante na experiência do cliente.
Canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou
todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos,
bem como entre canais próprios e canais parceiros.
Encontrar a combinação certa de Canais para satisfazer como os clientes
querem ser alcançados é crucial em uma proposta de valor para o mercado. Uma
organização pode escolher entre alcançar seus clientes através da seus próprios
Canais, através de canais parceiros, ou através de uma mistura de ambos. Os
Canais de propriedade podem ser diretos, como um servidor que hospede seu
site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo de propriedade ou operados
pela organização. Canais parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de
opções, tais como distribuição em larga escala, varejo, publicidade em um site
parceiro e etc.
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Canais parceiros levam margens menores, mas eles permitem que uma
organização expanda seu alcance e benefício a outros clientes. Canais de
propriedade e, em particular as diretas têm margens mais elevadas, mas podem
ser caros para colocar no lugar e operar. O truque é encontrar a equilíbrio correto
entre os tipos de canais diferentes, integrálos de forma a criar uma experiência
positiva ao cliente e maximizar as receitas.
CUSTOMER RELATIONSHIPS:
O Bloco Customer Relationships(CR) descreve os tipos de relacionamentos
que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes A empresa
deve esclarecer o tipo de relacionamento que quer estabelecer com cada
segmento de clientes.
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Assistência pessoal
Esta relação é baseada na interação humana. O cliente pode se comunicar
com uma pessoa real, representante da empresa para obter ajuda durante o
processo de venda ou após a compra ser concluída. Isso pode acontecer no local,
no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou através de outros meios.
Autosserviço
Neste tipo de relacionamento, uma empresa não mantém relação direta com
os clientes. Ela oferece todos os meios necessários para que os clientes se ajudem.
Serviços automatizados
Este tipo de relacionamento mistura uma forma mais sofisticada de
autoatendimento com automatização de processos. Por exemplo, cadastrar-
se em uma rede social. Serviços automatizados podem reconhecer os clientes
individuais e suas características, e oferecer informações relacionadas às ordens
ou transações. No seu melhor, serviços automatizados podem estimular um
relacionamento pessoal (por exemplo, livro de oferta ou recomendações de
filmes).
Comunidades
Cada vez mais, empresas estão utilizando fóruns para se envolver mais
com os clientes. Muitas empresas mantêm comunidades on-line que permitem
aos usuários a troca de conhecimentos e resolver problemas uns dos outros.
As comunidades também podem ajudar as empresas a entender melhor seus
clientes. A gigante farmacêutica GlaxoSmithKline lançou uma comunidade online
privada quando introduziu Alli, um novo medicamento de emagrecimento que
não exige receita. A GlaxoSmithKline queria aumentar a sua compreensão dos
desafios enfrentados por excesso de peso adulto, e, assim, aprender a gerenciar
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Co-criação
Mais empresas estão buscando ir além da tradicional relação cliente
fornecedor para uma relação de co-criar com os clientes Amazon.com convida
os clientes a escrever opiniões e, assim, criar valor para os amantes de outro livro.
Algumas empresas envolvem os clientes para ajudar na concepção de produtos
novos e inovadores. Outros, como como YouTube.com,angariam clientes para
criar conteúdo para consumo público.
REVENUE STREAMS:
O Bloco Revenue Streams(RS) representa o dinheiro que uma empresa gera
de cada segmento de cliente (custos devem ser subtraídos das receitas para criar
ganhos).
Se os clientes são o coração de um modelo de negócios, o fluxo de receita
são suas artérias. A empresa deve se perguntar: Por que o valor cada segmento
de clientes está verdadeiramente disposto a pagar? O sucesso da resposta a
esta questão permite que a empresa gere um ou mais fluxos de receita de cada
segmento de clientes.
Cada fluxo de receita pode ter mecanismos de preços diferentes, tais como
preços fixos, negociação, leilão, mercado de volume, dependente dependente,
ou rendimento gestão.
Fontes de receita
Um modelo de negócios pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de
receitas:
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Venda de ativos
O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de
direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros, música,
eletrônica de consumo e muito mais online. A Fiat vende automóveis, e seus
compradores são livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir.
Taxa de utilização
Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um
serviço é usado, mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações pode
cobrar seus clientes pelo número de minutos gastos no telefone. Um hotel cobra
dos clientes pelo número de noites que um determinado quarto é usado. Um
serviço de entrega de pacotes cobra dos clientes para a entrega de um local para.
Taxas de inscrição
Esta receita é gerada através da venda de um acesso contínuo a um serviço.
Uma academia vende assinaturas mensais, bimenstrais, semestrais ou anuais, a
seus usuários em troca de acesso às instalações. World of Warcraft Online, um
jogo de computador baseado na Web, permite aos usuários desempenhar o seu
jogo on-line em troca de uma assinatura mensal. O serviço Comes With Music
da Nokia oferece a seus usuários acesso a uma biblioteca de música por uma taxa
deassinatura.
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Licenciamento
Esta receita é gerada, dando aos clientes permissão de uso da propriedade
intelectual protegidos na troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite
que os titulares de direitos possam gerar receitas a partir de sua propriedade
sem ter que fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é
comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém direitos
autorais ao vender licenças de uso a terceiros. Da mesma forma, em tecnologia
setores de patentholders concedem a outras empresas o direito de usar uma
tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.
Taxas de corretagem
Esse fluxo de renda deriva da intermediação de serviços prestados em nome
de duas ou mais partes.
Fornecedores de cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas dando
uma percentagem do valor de cada venda a operação executada entre os
comerciantes de cartão de crédito e clientes. Corretores e agentes imobiliários
ganham uma comissão cada vez que intermediam a venda entre o comprador e o
vendedor de um imóvel.
Publicidade
Este fluxo de receita resulta das taxas de publicidade de um determinado
produto, serviço ou marca. tradicionalmente, a indústria de mídia e os
organizadores do evento se baseiam fortemente sobre a receita de publicidade.
Nos últimos anos outros sectores, incluindo software e serviços, já começaram
confiando mais pesadamente sobre as receitas de publicidade.
Cada fluxo de receita pode ter mecanismos diferentes de preços. O tipo
de mecanismo de preços escolhido pode fazer uma diferença grande em
termos de receitas geradas. Existem dois tipos principais de mecanismo de
preços: preço fixo e dinâmico.
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Segmento de clientes
• Dependente - O preço depende do tipo e da característica de um segmento
de clientes.
* Preço por volume dependente da quantidade comprada
- A precificação dinâmica. Os preços variam com base nas condições de
mercado
Negociação - Preço negociado entre dois ou mais parceiros. Depende do
poder de negociação e/ou habilidades de negociação;
Preço gestão de rendimento
- Depende de inventário e hora da compra (normalmente utilizado para
recursos perecíveis, tais como sala de hotel ou lugares de avião)
Em tempo real de mercado. O preço é estabelecido dinamicamente com base
na oferta e demanda. Leilões de preço determinados pelo resultado na licitação.
KEY RESOURCES:
O Bloco Key Resources(KR) descreve o alicerce fundamental de um modelo
de negócios, os ativos mais importantes necessários para fazer um trabalho.
Cada modelo de negócio requer recursos-chave. Estes recursos permitem
que uma empresa crie e ofereça uma proposta de valor, alcance mercados,
mantenha relações com segmentos de clientes, e ganhe receitas. Diferentes
Recursos-chave são necessários, dependendo do tipo de modelo de negócio.
Uma fabricante de micro chips requer instalações de industriais para produção
de capital intensivo, enquanto que um designer de micro chips se concentra mais
em recursos humanos.
Um Recursos-chave pode ser físico, financeiro, intelectual ou humano.
Recursos-chave podem ser próprios, arrendadas pela empresa ou adquiridas de
parceiros-chave.
Físico
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Esta categoria inclui os ativos físicos, tais como fábricas, edifícios, veículos,
máquinas, sistemas, pontode-venda de sistemas, e redes de distribuição.
Varejistas como Wal- Mart e Amazon.com dependem fortemente de recursos
físicos, que muitas vezes são capital-intensivo. O primeiro tem uma enorme e
mundial rede de lojas e infraestrutura logística associada. Este último tem uma
extensa armazenagem, TI, logística e infra- estrutura.
Intelectual
Recursos intelectuais, tais como marcas, conhecimentos protegidos pela
lei de propriedade intelectual, patentes e direitos autorais, parcerias e bases de
dados dos clientes são cada vez mais importante componentes de um modelo
de negócio forte. Recursos intelectuais são difíceis de desenvolver com sucesso,
mas quando criados podem oferecer um valor substancial. Bens de consumo de
empresas como Nike e Sony dependem fortemente da marca como um recurso
fundamental. Microsoft e SAP dependem de softwares e propriedade intelectual
relacionados desenvolvido ao longo de muitos anos.
Qualcomm, um designer e fornecedor de chipsets para a dispositivos de banda
larga móvel, construiu seu modelo de negócio em torno de projetos de microchip
patenteados que custam a companhia taxas substanciais de licenciamento.
Humano
Toda empresa necessita de recursos humanos, mas as pessoas são
particularmente proeminentes em certos modelos de negócio. Por exemplo,
recursos humanos são cruciais para setores de conhecimento intensivo e criativo.
A empresa farmacêutica Novartis, por exemplo, depende fortemente de recursos
humanos: seu modelo de negócios baseia-se um exército de cientistas experientes
e uma grande e qualificada equipe de vendas.
Financeiro
Alguns modelos de negócio mobilizam recursos financeiros e/ou garantias
financeiras, como caixa, linhas de crédito, ou um leque de opções de ações para a
contratação de funcionários-chave. Ericsson, o fabricante de telecomunicações,
fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro de um
modelo de negócio. Ericsson pode optar por contrair empréstimos de bancos
e mercados de capitais, em seguida, usar uma parte dos recursos para fornecer
financiamento a seus clientes para que possam comprar seus equipamentos,
garantindo assim que as ordens são colocadas com a Ericsson, em vez de
concorrentes.
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KEY ACTIVITIES:
Key Activities(KA) descreve as coisas mais importantes que uma empresa
deve fazer em seu modelo de negócio.
Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. Estes são as
ações mais importantes que uma empresa deve tomar para operar com sucesso.
Como que recursos-chave, eles são obrigados a criar para oferecer uma proposta
de valor, atingir mercados, manter relacionamentos com clientes, e ganhar receitas.
E como Recursos-Chave, Atividades diferem dependendo do tipo de modelo de
negócio. Para o fabricante Microsoft, atividades chave incluem desenvolvimento
de software. Para fabricante de PC Dell, atividades chave incluem a gestão da
cadeia de suprimentos. Para a consultoria McKinsey, atividades chave incluem
resolução de problemas.
Produção
Estas atividades se relacionam com a concepção, fabricação e entrega de um
produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. Atividade de
produção domina os modelos de negócios das empresas industriais.
Resolução de problemas
Atividades chave deste tipo estão relacionados a chegar com novas soluções
para os problemas individuais do cliente. As operações de consultorias, hospitais
e outras organizações de serviços são tipicamente dominados por atividades de
resolução de problemas. Seus modelos de negócios dirigem-se para atividades
como gestão do conhecimento e formação contínua.
Plataforma / rede
Modelos de negócios projetados com uma plataforma como um recurso-
chave são dominados por plataforma ou networkrelated como atividades-
chave. Redes de matchmaking, plataformas, software, e até mesmo as marcas
podem funcionar como uma plataforma. O modelo de negócios da eBay exige
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KEY PARTNERSHIPS:
O Bloco Key Parnerships(KP) descreve a rede de fornecedores e parceiros
que estão envolvidas no modelo de negócios.
Empresas forjam parcerias, por muitas razões, e parcerias estão se tornando
uma pedra angular de muitos modelos de negócios. Empresas criam alianças para
otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco, ou adquirir recursos.
Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias:
KEY PARTNERSHIPS:
Pode ser útil distinguir entre três motivações para a criação de parcerias:
Otimização e economia de escala
A forma mais básica de parceria é o relacionamento entre comprador e
fornecedor
e é projetado para otimizar a alocação de recursos e atividades. É
ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar qualquer atividade
por si só. Otimização e economia de escala são parcerias geralmente formadas
para reduzir custos, e muitas vezes envolvem terceirização ou de infraestrutura
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de partilha.
COST STRUCTURE:
Cost Structure(CS) descreve todos os custos incorridos para operar um
modelo de negócio.
Este bloco descreve os custos incorridos mais importantes enquanto
que operam sob um modelo de negócio particular. Criação e entrega de valor,
relacionamento com o cliente manutenção e geração de todas as receitas
incorrentes em custos. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente
fácil depois de definir recursos-chave, atividades-chave, e parcerias importantes.
Alguns modelos de negócios, porém, são mais cost-driven do que outros.
Chamados “sem frescura” as companhias aéreas, por exemplo, têm construído
modelos de negócios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo.
Orientado a Valor(value–driven)
Algumas empresas estão menos preocupados com as implicações do custo
de um projeto particular. Em seu modelo de negócios, elas focam na criação de
valor. Serviços premium, proposições e um alto grau de serviço personalizado
geralmente caracterizam modelos de negócio movidos por valor agregado. Hotéis
de luxo, com suas luxuosas instalações e serviços exclusivos, se enquadram nesta
categoria.
Custos fixos
Custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços
produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis e instalações de produção física.
Algumas empresas, tais como empresas de manufatura, são caracterizadas por
uma alta proporção de custos fixos.
Custos variáveis
Custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços
produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizados por
uma elevada proporção dos custos variáveis.
Economias de escala
Vantagens de custo que uma empresa desfruta quando compra mais. Grandes
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Economias de escopo
Vantagens de custo que uma empresa desfruta devido a um maior âmbito das
operações. Em uma grande empresa, por exemplo, as atividades de marketing e
os canais de distribuição podem suportar vários produtos.
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