Experiência Empreendedora: Oportunidades e Desafios

Experiência
EMPREENDEDORA
Carlos Eduardo Sabrito
Jefferson Marlon Monticelli
Robson da Silva Constante
(Orgs.)
EXPERIÊNCIA
EMPREENDEDORA
C arlos E duardo S abrito
J efferson M arlon M onticelli
R obson da silva C onstante
(O rgs .)
1ª E dição
A gos to | 2020
Gestão Universidade
Reitor Prof. Dr. Paulo Fossatti - Fsc
Vice-Reitor, Pró-Reitor de Pós-grad., Prof. Dr. Cledes Casagrande - Fsc
Pesq. e Extensão e Pró-Reitor de Graduação
Pró-Reitor de Administração Vitor Augusto da Costa Benites
Diretora de Graduação Profª. Dr.ª Cristiele Magalhães Ribeiro
Diretor de Extensão e Pós-Graduação Lato Sensu Prof. Me. Márcio Leandro Michel
Diretora de Pesquisa e Pós-Graduação Stricto Sensu Profª. Dr.ª Patricia Kayser Vargas Mangan
Diretor Administrativo Denir Machado
Diretor de Marketing e Relacionamento Cleiton Bierhals Decker
Procuradora Jurídica Michele Wesp Cardoso
Assessor de Assuntos Interinstitucionais e Internacionais Prof. Dr. José Alberto Miranda
Assessor de Inovação e Empreendedorismo Prof. Dr. Jefferson Marlon Monticelli
Chefe de Gabinete Prof. Dr. Renaldo Vieira de Souza
Gestão EaD
Coordenadora Pedagógica Profa. Me. Michele de Matos Kreme
Coordenador de Produção Prof. Dr. Jonas Rodrigues Saraiva
Equipe de Produção EaD

Anderson Cordova Nunes Érika Konrath Toldo Ingrid Rais da Silva Patrícia Menna Barreto
Arthur Menezes de Jesus Fabio Adriano Teixeira dos Santos João Henrique Mattos dos Santos Sidnei Menezes Martins
Bruno Giordani Faccio Gabriel Esteves de Castro Jorge Fabiano Mendez Tiago Konrath Araujo
Daniele Balbinot Guilherme P. Rovadoschi Nathália N. dos Santos
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
E96 Experiência empreendedora / Carlos Eduardo Sabrito, Jefferson Marlon Monticelli, Robson da Silva
Constante (orgs.) – Canoas, RS : Universidade La Salle EAD, 2020.
98 p. : il. ; 30 cm. – (Gestão e negócios)
ISBN 978658663535-5
1. Administração de empresas. 2. Empreendedorismo. 3. Negócios. 4. Plano de negócios.

I. Sabrito, Carlos Eduardo. II. Monticelli, Jefferson Marlon. III. Constante, Robson da Silva. IV. Série.
CDU: 658.012.4
Bibliotecário responsável: Samarone Guedes Silveira - CRB 10/1418
Universidade La Salle Canoas | Av. Victor Barreto, 2288 | Canoas - RS

CEP: 92010-000 | 0800 541 8500 | ead@unilasalle.edu.br
APRESENTAÇÃO
Prezado estudante,
A equipe de gestão da EaD LaSalle sente-se honrada em entregar a

você este material didático. Ele foi produzido com muito cuidado para
que cada Unidade de estudos possa contribuir com seu aprendizado da
maneira mais adequada possível à modalidade que você escolheu para
estudar: a modalidade a distância. Temos certeza de que o conteúdo
apresentado será uma excelente base para o seu conhecimento e para
sua formação. Por isso, indicamos que, conforme as orientações de seus
professores e tutores, você reserve tempo semanalmente para realizar
a leitura detalhada dos textos deste livro, buscando sempre realizar as
atividades com esmero a fim de alcançar o melhor resultado possível
em seus estudos. Destacamos também a importância de questionar,
de participar de todas as atividades propostas no ambiente virtual
e de buscar, para além de todo o conteúdo aqui disponibilizado, o
conhecimento relacionado a esta disciplina que está disponível por
meio de outras bibliografias e por meio da navegação online.
Desejamos a você um excelente módulo e um produtivo ano letivo.

Bons estudos!
Gestão de EaD LaSalle

Experiência Empreendedora
APRESENTANDO OS AUTORES
Carlos Eduardo Sabrito
Bacharel em Administração de Empresas pela UFRGS (1995), Mestre em

Estratégia Empresarial pela PUCRS (2002) e Doutorando em Informática
na Educação (UFRGS, 2013), atuante nas áreas de: Gestão de Pessoas, com
foco em elaboração de estratégias e políticas para educação corporativa;
e, Empreendedorismo, com foco em mentoria e elaboração de planos de
negócios. Professor e orientador de trabalhos de conclusão nas áreas de
Administração, Gestão de Pessoas, Estratégia e Empreendedorismo para
cursos de Gestão nos níveis Tecnológico, Bacharelado e Pós-Graduação
Lato-Sensu.
Jefferson Marlon Monticelli
Professor colaborador (Professor assistente nível II) na Universidade

La Salle (PPG Saúde e Desenvolvimento Humano) e na Universidade
Ibirapuera (PPG Administração). É professor de pós-graduação
(MBA`s, Mestrado e Doutorado) de disciplinas relacionadas aos temas:
Estratégia, Empreendedorismo, Criatividade e Negócios Internacionais.
Pós-Doutorando em Administração pela Escola de Administração de
Empresas de São Paulo. Doutor e Mestre em Administração de Empresas
pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Formação em MBA em Finanças
Empresariais pela Fundação Getúlio Vargas e MBA em Controladoria
e Bacharelado em Administração de Empresas com Habilitação em
Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Realizou
período de doutorado sanduíche na Uppsala University, Suécia. É assessor
de Empreendedorismo e Inovação na Universidade La Salle e founder e
CEO de uma empresa especializada em prestação de serviços médicos
estruturados e de uma healthtech. Foi um dos líderes do tema 09, divisão
ESO, Enanpad 2019 (Insitituições, Estratégia, Mudança e Desempenho)
e do tema 15, divisão ESO, 3Es2020 e Enanpad2020 (Estratégias de
Coopetição). Membro suplente da Câmara Especial de Gestão e Tecnologia
do Conselho Regional de Administração do Rio Grande do Sul. Integrante
do Grupo de Pesquisa Gestão Educacional nos Diferentes Contextos, ligado
ao Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade La Salle
Canoas. Seus temas de interesse são: Internacionalização de Empresas
de Países Emergentes, Programas de Políticas Públicas para Incentivo
aos Negócios Internacionais, Empreendedorismo e Negócios Familiares,
Instituições e Coopetição.
Robson da Silva Constante
Possui doutorado em Diversidade Cultural e Inclusão Social pela

Universidade Feevale (2013-2017). Possui graduação em Administração
de Empresas pela Universidade Feevale (2006) e mestrado em Memória
Social e Bens Culturais pelo Centro Universitário La Salle – Canoas (2013).
Tem experiência com pesquisas nas áreas de comunicação, cibercultura,
memória, inovação, marketing, blog e consumo juvenil, etnografia,
fotoetnografia e análise de conteúdo. Desenvolve pesquisas sobre os temas:
juventudes, cultura, consumo e pedagogia do consumo. Atualmente
está inserido no Programa de Pós-Graduação em Memória Social e
Bens Culturais como bolsista de pós-doutorado. Atua como pesquisador
voluntário na Universidade Feevale com o projeto de pesquisa intitulado:
“Memórias do mundo do trabalho, práticas sociais e representações
simbólicas: coleções etnográficas e etnografia audiovisual de bairros nas
metrópoles contemporâneas”.
APRESENTANDO A DISCIPLINA
Caros aluno (a),
Neste e-book, iremos aprender juntos sobre empreendedorismo. Iniciaremos

esta Unidade buscando compreender conceitos sobre empreendedorismo,
bem como as características e o perfil de uma pessoa que empreende,
ou seja, que desenvolve habilidades empreendedoras. Ainda na Unidade 1,
traçaremos um parâmetro das iniciativas já realizadas no Brasil em prol
do empreendedorismo, com o intuito de deixar nossas empresas mais
competitivas e nossos profissionais mais capacitados.
Na Unidade 2, iremos compreender algumas oportunidades de negócios

e como se configura o processo empreendedor. Também vamos verificar
alguns instrumentos que ajudam o empreendedor a clarificar e mensurar
oportunidades de negócios.
Já na Unidade 3, vamos verificar as diferentes atuações de empreendedores,

assim como conhecer e identificar oportunidades de negócios para o terceiro
setor e características do empreendedor social e do Ecoempreendedorismo.
E por fim, na Unidade 4, vamos aprender e entender a importância de um

Plano de Negócio para ajudar a empresa a se tornar mais competitiva. Vamos
analisar as principais etapas que compõem esse importante documento, que
serve como instrumento de decisão tanto de um empreendedor quanto de
possíveis investidores. Vamos começar nossos estudos?
Sumário
UNIDADE 1
Sociedade em Transformação............................................................................................................... 9
Objetivo Geral ....................................................................................................................................... 9
Objetivos Específicos ........................................................................................................................... 9
Questões Contextuais............................................................................................................................ 9
1.1 Introdução.......................................................................................................................................10
1.2 Definições Sobre o Empreendedorismo.........................................................................................11
1.3 O Empreendedorismo Diante de um Cenário de Mudanças no Brasil e no Mundo......................18
1.4 As Variáveis Identificadas nos Perfis Empreendedores................................................................23
1.4.1 Os Mitos do Empreendedorismo....................................................................................................... 24
1.5 Empreendedorismo, Inovação e Criatividade como Elementos Complementares.......................27
Síntese da Unidade.............................................................................................................................. 31
Referências.......................................................................................................................................... 32
UNIDADE 2
Ideias versus Oportunidades.............................................................................................................. 33
Objetivo Geral ..................................................................................................................................... 33
Objetivos Específicos ......................................................................................................................... 33
QUESTÕES CONTEXTUAIS.................................................................................................................... 33
2.1 Diferenciando Ideias e Oportunidadesde Negócios.......................................................................34
2.2 Processo do Empreendedor............................................................................................................38
2.2.1 Experiência no Ramo como Diferencial............................................................................................. 38
2.2.2 As Fontes de Novas Ideias ............................................................................................................... 39
2.2.3 Avaliação de Oportunidades............................................................................................................. 41
2.2.4 Análise Econômica........................................................................................................................... 42
2.2.5 Vantagens Competitivas................................................................................................................... 44
2.2.6 Equipe Gerencial.............................................................................................................................. 45
2.2.7 Critérios Pessoais............................................................................................................................. 46
2.3 Caracterizando o Processo Empreendedor....................................................................................47
2.4 Instrumentos para Avaliação de Oportunidades de Negócio........................................................49
Referências.......................................................................................................................................... 56
UNIDADE 3
A Geração de Novos Modelos de Negócio.......................................................................................... 57
Objetivo Geral ..................................................................................................................................... 57
Questões Contextuais.......................................................................................................................... 57
3.1 Atuação e Expectativas dos Diferentes Grupos de Empreendedores no Brasil...........................58
3.1.1 Motivações Empreendedoras............................................................................................................ 59
3.1.2 Empreendedorismo e Gênero........................................................................................................... 60
3.1.3 Escolaridade e Ação Empreendedora................................................................................................ 61
3.1.4 Faixas Etárias Empreendedoras ....................................................................................................... 62
3.1.5 O Apoio aos Empreendedores .......................................................................................................... 63
3.1.6 Os Empreendedores e suas Atividades............................................................................................. 64
3.2 Nichos Empreendedores.................................................................................................................65
3.2.1 Empreendedorismo Feminino........................................................................................................... 65
3.2.2 O Empreendedorismo Social e o Terceiro Setor................................................................................. 67
3.2.3 Empreendedorismo Verde (Ecoempreendedorismo).......................................................................... 70
3.3 Oportunidades Empreendedoras em Outros Segmentos (Classe Média, Solteiros e Terceira
Idade) .....................................................................................................................................................72
Referências.......................................................................................................................................... 75
UNIDADE 4
O Desenvolvimento do Plano de Negócios......................................................................................... 77
Objetivo Geral ..................................................................................................................................... 77
Questões Contextuais.......................................................................................................................... 77
4.1 Plano de Negócios: a Tomada de Decisão do Empreendedor e dos Investidores........................78
4.2 O Processo Empreendedor ao Iniciar um Plano de Negócios.......................................................80
4.2.1 Ideia................................................................................................................................................. 81
4.2.2 Oportunidade................................................................................................................................... 81
4.2.3 Plano de Negócios............................................................................................................................ 81
4.2.4 Quantificação e Obtenção de Recursos............................................................................................. 81
4.2.5 Gerenciamento do Negócio............................................................................................................... 81
4.3 O Planejamento e a Utilização do Plano de Negócios...................................................................82
4.4 Principais Etapas de um Plano de Negócio...................................................................................84
4.5 Estrutura do Plano de Negócios.....................................................................................................85
4.6 Aspectos-chave do Plano de Negócios..........................................................................................88
4.7 Passo a Passo para Desenvolver o seu Plano de Negócios..........................................................89
4.8 A Viabilidade do Projeto no Plano de Negócios.............................................................................90
4.9 Fontes de Investimentos..................................................................................................................91
4.9.1 Angel Money (Investidor-Anjo).......................................................................................................... 91
4.9.2 Seed Capital (Capital Semente)........................................................................................................ 91
4.9.3 Crowdfunding Equity (Financiamento Coletivo)................................................................................. 92
4.9.4 Venture Capital (Capital de Risco)..................................................................................................... 93
4.9.5 Private Equity (Patrimônio Privado)................................................................................................... 93
Referências.......................................................................................................................................... 97
unidade
1
Sociedade em Transformação
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem

foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação,
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL
Caracterizar o empreendedorismo num contexto de mudanças.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Contextualizar o empreendedorismo diante de um cenário de mudanças
(em nível global e nacional);
• Apresentar definições de empreendedorismo;
• Caracterizar variáveis identificadas nos perfis empreendedores;
• Correlacionar empreendedorismo, inovação e criatividade como
elementos complementares.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
1. Você sabe o que significa ser um empreendedor?
2. Já ouviu algum mito sobre os empreendedores?
3. E o perfil de um empreendedor, você sabe qual é?
4. Quando surgiu no Brasil a preocupação em empreender e se tornar mais

competitivo?
10 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA | Carlos E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
1.1 Introdução
O conceito de empreendedorismo, assim como a importância das características
e habilidades de um empreendedor, nunca tiveram tanta importância em nosso
país. Para as empresas se tornarem competitivas e se manterem no mercado,
elas precisam inovar e empreender, e, para isso, precisam de pessoas com
capacitação e habilidades empreendedoras.
Você se considera uma pessoa com perfil empreendedor? Sabe o seu significado
e o que precisa saber (e fazer) para se tornar um profissional com as habilidades
e competências de um empreendedor? Pois bem, não se preocupe se até esse
momento você não sabe a resposta para essas perguntas. Neste e-book e nas
leituras sugeridas nos ícones ao longo desta obra, você saberá e, sem dúvida,
estará muito mais preparado para o mercado de trabalho, que está cada dia
mais exigente, buscando profissionais com perfil empreendedor. Então, você
está pronto para aprender a empreender?
Sociedade em Transformação | UNIDADE 1 11
1.2 Definições Sobre o Empreendedorismo

Para começar, é preciso contextualizar as palavras empreendedor e
empreendedorismo. Você sabe qual a sua principal caraterística? O empreendedor
é uma pessoa que assume riscos. De acordo com Maximiano (2011), a palavra
“empreendedor” vem do latim imprendere, que significa realizar uma tarefa
difícil e trabalhosa, que exige esforços de quem a executa. Em francês,
“empreendedor” é escrita entrepreneur, que deu origem à palavra inglesa
entrepreneurship, partindo do conceito que trata sobre o comportamento do
empreendedor, que conforme Maximiano (2011, p.1), refere-se ao “espírito
empreendedor”:
A ideia de um espírito empreendedor está de fato associada a

pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para
iniciar organizações de negócios. Embora existiam empreendedores
em todas as áreas da atividade humana, em seu sentido restrito a
palavra designa a pessoa que cria uma empresa - uma organização
de negócios.
Figura 1.1 – As características empreendedoras são fundamentais para alcançar o sucesso.
Fonte: Freepik (2019).
Assim, pode-se dizer que o empreendedorismo exige ação e, tal ação, pode
se traduzir na criação de novos produtos, processos e/ou serviços, devendo
o empreendedor avaliar os riscos envolvidos em cada oportunidade que se
apresenta.
A evolução histórica do empreendedorismo no mundo pode ser melhor

compreendida por meio do quadro a seguir, proposto pelos autores Hisrich,
Peters e Shepherd (2009):
Quadro 1.1 – Evolução histórica do empreendedorismo.
Idade Média Séculos XVII e XVIII Séculos XIX e XX

O empreendedor: O empreendedor: O empreendedor:
• gerenciava grandes • estabelecia acordo • absorve o papel de
projetos de produção; contratual com o gerente;
• não assumia riscos; governo; • assume o risco por
• usava capital do • passou a assumir perdas e ganhos.
governo. riscos.
Fonte: Adaptado de Hisrich; Peters; Shepherd (2009, p. 35-45).
Ainda sobre a compreensão do empreendedorismo, vamos trazer à luz alguns

estudos sobre o assunto. Segundo Maximiano (2011), existem duas correntes
de pensamento crítico a respeito da temática. Uma delas diz respeito à visão de
economistas que associam o empreendedor à inovação e o seu desenvolvimento
econômico. Já a segunda, vem dos estudiosos comportamentalistas, que tratam
das atitudes e características da pessoa que empreende. Vamos neste momento
nos deter em três economistas que estudaram os empreendedores: Cantillon,
Say e Schumpeter.
Cantillon: O empreendedor e economista Richard Cantillon, em seu estudo

intitulado “A natureza do comércio em geral” (1755), foi o primeiro autor a
mencionar o papel crucial do empreendedor na economia no século XVIII.
Cantillon classificou o empreendedor como uma pessoa que passa a assumir
riscos ao comprar serviços, produtos ou componentes por um determinado
preço para depois revendê-los por um preço mais elevado.
Figura 1.2 – Richard Cantillon.
Fonte: Domínio Público (2020).

Say: O economista francês Jean Baptiste Say, em uma das suas pesquisas
realizadas no século XIX, apontou as bases de um empreendedor no estudo
intitulado “Economia Política” (1888), questionando o que faziam os
empreendedores da época.
Eles usam sua indústria (ou seja seu trabalho) para organizar e
dirigir os fatores de produção, de forma a atender as necessidades
humanas. No entanto, eles não são apenas dirigentes. São também
planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos.
Usando seu próprio capital, ou o que emprestam de outros,
eles o transferem para os proprietários do trabalho, os recursos
naturais (terra) e maquinários (ferramentas). Esses pagamentos,
ou alugueis, somente serão recuperados se os empreendedores
consegue vender o produto para o consumidores. (SAY, 1888 apud
MAXIMIANO, 2011, p. 3).
Say ainda mencionava que o sucesso empresarial da época não deveria ser
almejado apenas para o empreendedor, mas para a sustentabilidade, que naquele
período já era essencial para a sociedade. Para o economista, um país precisava
ter muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes, pois esses
poderiam trazer prosperidade ao local e à área de atuação em que estavam
desempenhando suas atividades. Say (1888 apud MAXIMIANO, 2011, p.3)
tinha como lema que “empreendedores são capazes de alterar os recursos
econômicos de uma área de baixa produtividade, transformando-a em uma
área de produtividade e lucratividade elevadas”.
Figura 1.3 – Jean Baptiste Say.

Schumpeter: Considerado um dos mais importantes (se não o mais importante)

economista da primeira metade do século XX, tendo como sua principal obra
o livro “Capitalismo, socialismo e democracia” (1942), Joseph A. Schumpeter
consolidou e deixou mais claro o conceito de empreendedorismo, distinguindo
as invenções das inovações do empreendedor. Schumpeter caracterizou
empreendedores como pessoas que inovam não apenas pela identificação de
formas de usar as invenções, mas também pela introdução de novos meios
de produção, novos produtos e novas formas de organização. O economista
sempre dizia que as invenções precisavam de tanta ousadia e habilidade
quanto o processo de invenção, devendo promover a destruição criativa
(MAXIMIANO, 2011).
Figura 1.4 – Joseph A. Schumpeter.
SAIBA MAIS
Uma dica importante de leitura é o livro

“Capitalismo, socialismo e democracia”,
de Joseph A. Schumpeter. Essa é uma obra
fundamental para compreender os primórdios
do empreendedorismo e das inovações
vinculadas ao ato de empreender.
Para melhor entendermos essa destruição criativa, iremos apresentar algumas

imagens de produtos que precisaram evoluir (ou seja, destruir) para que novas
formas de pensar, utilizar e inovar em diversos segmentos surgissem.
Figura 1.5 – A evolução/destruição criativa no processo de escutar música.
PROCESSO DE DESTRUIÇÃO CRIADORA DA MÚSICA
1977 1978 2000 2003 2007
Vinil Fita k7 CD iTunes Streaming
Fonte: Adaptado de Lord Taryen (2019).
Figura 1.6 – A evolução/destruição criativa no contexto da revolução industrial até os dias de hoje.
SURFANDO NAS ONDAS

DE SCHUMPETER
1ª ONDA 2ª ONDA 3ª ONDA 4ª ONDA 5ª ONDA

Ritmo de Inovação
Eletricidade
Energia hidráulica Vapor Química Petroquímica Redes digitais
Têxteis Estrada de ferro Motor de Eletrônica Software
Ferro Aço combustão interna Aeronáutica Novas mídias
1785 1845 1900 1950 1990 1999 2020

60 anos 55 anos 50 anos 40 anos 30 anos
Fonte: Adaptado de Terraço Econômico (2016).

Figura 1.7 – A evolução/destruição criativa no processo de comunicação telefônica.
Linha do tempo
do telefone
1667
01 Robert Hooke
Fio esticado para
transmitir som.
1861
Philipp Reis 02
As primeiras
transmissões de
1871
sons musicais
por meio de
fios. 03 Antônio Meucci
Cria um diafragma que
quando vibra reproduz
palavras.
1876
Bell e Watson 04
Conseguem a
transmissão da
primeira frase
completa por 1878
telefone. 05 Thomas Edison
Inventa o microfone
de carvão, utilizado
1885 até hoje.
Lars Ericsson 06
O acoplamento
numa só peça
do fone e do
bocal. 1893
07 Landell de Moura
Primeira transmissão
de voz em telefonia
sem fio.
1969
Primeira estação
08
sistema mundial de
comunicação por
satélite.
1978
09
Ativada, no Japão,
a Telefonia Móvel
Celular
1998
São ativados os
primeiros celulares
10
digitais da região
metropolitana de
São Paulo.
Fonte: Adaptado de Toda Matéria (2014).
Como podemos perceber nas imagens anteriores, o empreendedor, por meio

da destruição criativa, tem um papel fundamental na evolução dos processos
que visam à evolução da sociedade como um todo. Quer ver um exemplo?
Os processos de compra, antes da invenção da moeda, eram realizados por
trocas, seja por produtos ou serviços. Com o tempo, surgiram outras formas,
além da moeda, para adquirir produtos, como os cheques, cartões magnéticos,
transferências e até moedas virtuais como o Bitcoin.
Figura 1.8 – A evolução/destruição criativa das formas de pagamento.
EVOLUÇÃO DOS PAGAMENTOS
BAN
K
Moeda Papel Cartão Transferência Pagamentos

metálica moeda Cheque magnético eletrônica instantâneos
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
VÍDEO
Para entender melhor como funcionam as moedas

virtuais, uma tendência de mercado que parte de
uma destruição criativa, assista ao vídeo “Bitcoins:
tudo sobre a moeda virtual e lojas para gastá-las
no Brasil”, do CanalTech. Acesse pelo link a seguir:
http://gg.gg/cws2r.
1.3 O Empreendedorismo Diante de um

Cenário de Mudanças no Brasil e no
Mundo
Segundo Dornelas (2018), o movimento de empreendedorismo no Brasil iniciou
na década de 1990, quando entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para Exportação
de Software (Softex) foram criadas. Segundo o autor, antes desses movimentos
praticamente não se falava em empreendedorismo e na criação de pequenas
empresas. Ou seja, o empreendedorismo no país era um movimento ainda
embrionário.
Figura 1.9 – O Sebrae é um grande incentivador das ações empreendedoras no Brasil.
Fonte: Sebrae (2020).
SAIBA MAIS
Com o passar dos anos, o Sebrae tornou-se uma das entidades mais
conhecidas pelos pequenos e médios empresários. Já o programa/
organização Softex aprimorou suas atividades em empreendedorismo
de softwares, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a
geração de novas empresas de softwares (startups). Ficou interessado?
Mais informações sobre as duas entidades podem ser obtidas nos
sites: http://gg.gg/i6k48 e http://gg.gg/i6k5l.
GLOSSÁRIO
Startups são empresas que, ainda de maneira inicial, desenvolvem ou

potencializam produtos ou serviços de caráter inovador, com potencial alto
de crescimento e absorção do mercado. Para saber mais sobre startups,
leia a matéria “100 startups brasileiras mais desejadas pelas empresas”, da
Revista Exame, e confira algumas das ideias mais inovadoras disponíveis no
mercado. Link: http://gg.gg/i4r1e
Podemos perceber que, nas últimas três décadas, o Brasil vem realizando várias
iniciativas em prol do empreendedorismo e criando bases sólidas. Vamos ver
alguns exemplos?
• As capacitações para o empreendedor por meio do Sebrae;
• O programa Brasil Empreendedor, criado pelo Governo Federal, em 2002,

que foi se aprimorando e ganhando outras nomenclaturas;
• Entidades como a Associação Nacional de Entidades Promotoras de

Empreendimentos Inovadores (Anprotec), às quais contribuem para que
empresas sejam incubadas dentro do ambiente das universidades;
• Consolidação de programas de apoio à criação de novos negócios com

recursos de subvenção econômica, bolsas e investimentos para empresas
iniciantes que sejam inovadoras. Os recursos são provenientes de entidades
governamentais de apoio à inovação e ao empredeedrmosimos, tais como
a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), as fundações de amparo à
pesquisa, como o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES), entre outros;
• Os programas de fomento e aceleração para startups, como o InovAtiva

Brasil e o SP Stars;
• Evolução da legislação em prol das micro e pequenas empresas. Exemplos:

a Lei da Inovação, as instituições do Simples Nacional, a Lei Geral das
Micro e Pequenas Empresas e o Programa Empreendedor Individual.
SAIBA MAIS
Se você tem interesse em abrir uma startup e não sabe por onde começar,
existem diversos programas de fomento para potencializar sua ideia e
abrir sua empresa. Conforme já citamos, o InovAtiva Brasil e o SP Stars
são alguns deles, mas existem outros excelentes programas de aceleração
para sua ideia ganhar o Brasil – e o mundo. Para saber mais, acesse a
matéria “7 programas de fomento para empreendedores ficarem de olho”,
da Associação Brasileira de Startups (AbStartups), para conhecer essas
iniciativas: http://gg.gg/cwsea.
Sobre o empreendedorismo em nível global, podemos citar o Global

Entrepreneurship Monitor (GEM), consórcio internacional com sede em
Londres, no Reino Unido, associado às principais instituições acadêmicas dos
países membros para realizar pesquisas sobre empreendedorismo. O GEM é
a única fonte de pesquisa global que coleta dados sobre empreendedorismo
diretamente de empreendedores individuais. A Pesquisa de População Adulta
do GEM fornece análises sobre as características, motivações e ambições
de indivíduos que estão iniciando negócios, bem como atitudes sociais em
relação ao empreendedorismo. Hoje, o GEM é considerado o maior estudo
unificador das atividades empreendedoras no mundo, reunindo informações
que permitem dinamizar e desenvolver serviços e atividades organizacionais
e administrativas, o que garante a sua importância na elaboração de ideias de
negócio e oportunidades econômicas em um âmbito global.
Figura 1.10 – O GEM é um estudo que reúne informações úteis aos empreendedores.
Fonte: GEM (2018).

A pesquisa GEM iniciou-se em 1999, fruto de uma parceria entre a Babson

College e a London Business School e, atualmente, é a mais abrangente
pesquisa anual sobre atividade empreendedora no mundo, explorando o papel
do empreendedorismo no desenvolvimento social e econômico.
Segundo a metodologia do GEM (2017), a análise do empreendedorismo é

feita adotando uma visão processual ao considerar as diversas etapas que
caracterizam o fenômeno do empreendedorismo global. Esse processo engloba
quatro momentos:
1. a intenção dos indivíduos de iniciar um negócio;
2. a criação do empreendimento;
3. seu desenvolvimento considerando duas categorias (nascentes e novos);
4. a etapa em que o empreendimento é considerado estabelecido.
O GEM analisa também os aspectos contextuais do processo empreendedor,

que vão desde características sociodemográficas dos indivíduos, englobando
também o ambiente institucional da sociedade em termos econômicos,
políticos, sociais e de desenvolvimento e, por fim, a postura da sociedade em
relação ao empreendedorismo enquanto atividade socialmente valorizada em
termos de ocupação e geração de renda. Essas informações podem também ser
utilizadas para a formulação e implantação de políticas públicas de fomento ao
empreendedorismo.
Já as análises comparativas da intensidade empreendedora entre países

pesquisados pelo GEM, demonstram as dificuldades que são encontradas em
função da complexidade na dinâmica de desenvolvimento social e econômico
entre os países.
A classificação adotada pela pesquisa classifica os países baseando-se nas

diretrizes estabelecidas pelo Fórum Econômico Mundial (WEF, do inglês World
Economic Forum). Essa classificação utiliza indicadores sobre o tamanho do
produto interno bruto (PIB), renda per capita e quota de exportação de produtos
primários. A combinação dessa gama de indicadores, segundo o GEM (2017),
classifica os países em três grupos:
• Países impulsionados por fatores: são caracterizados pela predominância

de atividades com forte dependência dos fatores trabalho e recursos
naturais;
• Países impulsionados pela eficiência: são caracterizados pelo avanço da

industrialização e ganhos em escala, com predominância de organizações
intensivas em capital;
• Países impulsionados pela inovação: são caracterizados por

empreendimentos intensivos em conhecimento e pela expansão e
modernização do setor de serviços.
SAIBA MAIS
Conforme os apontamentos recentes do GEM, o Brasil integra o grupo de

países impulsionados pela eficiência. Todas as informações dos últimos
relatórios do GEM podem ser obtidas pelo site: http://gg.gg/i4r4q
1.4 As Variáveis Identificadas nos Perfis

Empreendedores
Sobre as variáveis que envolvem o perfil de um empreendedor, segundo a
definição do Sebrae (2016), ser empreendedor não é uma condição exclusiva
de empresários ou de quem está na gestão do negócio. Na verdade, o perfil está
ligado a atitudes que pessoas desenvolvem ao longo da sua vida profissional e
acadêmica. Assim, existem alguns comportamentos que podem ser apontados e
que representam as características empreendedoras. Vamos ver juntos?
Porém, antes, não devemos esquecer que o empreendedor é uma pessoa que
imagina, desenvolve e realiza visões. Para isso, além de pensar, planejar e
agir, ele deve desempenhar de forma eficiente cada uma das etapas de maneira
estratégica para conseguir com que as metas e os objetivos sejam atingidos.
As características básicas de um empreendedor de sucesso, segundo o Sebrae

(2016), podem ser:
• Iniciativa e coragem: Empreender é tirar as ideias do papel e colocá-las

em prática. A boa ideia é aquela que pode ser executada traçando um plano
de ação. Sobre utilizar a coragem nas suas atividades, o empreendedor
não deve ter medo de assumir riscos, porém ousa de maneira consciente
e bem planejada a fim de ofertar um novo produto no mercado ou mesmo
expandir o negócio da empresa.
• Visão estratégica: O empreendedor consegue perceber demandas

de mercado, entende o perfil do seu cliente e sabe como irá posicionar
estrategicamente sua empresa, analisando as vantagens e os riscos de cada
ação colocada em prática.
• Liderança: O empreendedor conhece cada processo e funcionamento da

empresa e sabe como liderar, distribuindo tarefas e funções adequadas
para cada perfil de seus colaboradores, fazendo com que sua gestão de
talentos torne o gerenciamento produtivo mais eficiente e, claro, muito
mais lucrativo.
• Capacitação: O empreendedor sabe que o investimento na sua capacitação

deve ser contínuo. Assim, tende a melhorar as suas competências. Esse
investimento em capacitação e aprendizado não se restringe apenas ao
gestor/empreendedor, mas engloba todos os funcionários.
SAIBA MAIS
O Sebrae criou, em 1993, o Empretec, que é uma metodologia desenvolvida

com o intuito de contribuir para as habilidades empreendedoras de pessoas,
profissionais e alunos. Para saber como melhorar as suas características
empreendedoras aumentando a competitividade e as chances de sucesso
em seu mercado de atuação, acesse: http://gg.gg/cwsjf.
SAIBA MAIS
Ficou curioso sobre os perfis de empreendedores? Leia a matéria “Qual é

o seu perfil empreendedor?”, da Revista Pequenas Empresas & Grandes
Negócios. O link está aqui: http://gg.gg/cwsjq.
Quer testar qual é o seu perfil? Acesse: http://gg.gg/omc7n.
1.4.1 Os Mitos do Empreendedorismo

Vamos, neste momento, falar sobre os mitos que surgem quando as pessoas
falam e pensam sobre como é o perfil de um empreendedor. Segundo Dornelas
(2018), existem vários mitos por aí, mas podemos destacar três deles em especial.
Vamos vê-los com atenção, para que não sejam um empecilho para você se
tornar um novo empreendedor:
Mito 1: Empreendedores são natos, eles já nascem com o sucesso garantido.

O gene empreendedor já está no DNA da pessoa.
A realidade:
Pode até ser que a maioria dos empreendedores já nasçam com um certo nível de
inteligência, mas a realidade é que empreendedores de sucesso vão acumulando
habilidades relevantes, experiências e contatos com o passar dos anos.
A capacidade de se ter uma visão visionária sobre oportunidades de mercado

tende a se aprimorar ao longo do tempo.
Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
A realidade:
• Assumem riscos calculados/pensados;
• Evitam riscos desnecessários;

• Compartilham o risco com os outros (investidores, empresas etc.);
• Dividem o risco em “partes menores”.
Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários” e, por isso, não conseguem

trabalhar em equipe.
A realidade:
• São ótimos líderes;
• Desenvolvem equipes/times;
• Criam excelente relacionamento no ambiente de trabalho com seus colegas,

parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.
Ainda segundo Dornelas (2018), o empreendedor é aquele indivíduo que, além de

detectar uma nova oportunidade, cria um negócio para lucrar/capitalizar sobre
ela, assumindo riscos muito bem pensados. Independentemente de qualquer
definição que possa contextualizar o empreendedorismo, podemos destacar pelo
menos três características essenciais ao perfil do empreendedor.
1. Ter iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
2. Utilizar, de forma eficiente e criativa, os recursos disponíveis transformando

o ambiente social e econômico onde vive e trabalha;
3. Assumir riscos calculados tendo a visão realista de que há a possibilidade

de fracassar.
Antes de irmos para a próxima seção desta primeira Unidade, devemos ter a
clareza de que o processo empreendedor envolve todas as funções, atividades
e ações que estão vinculadas à criação de uma nova empresa. Para Dornelas
(2018, p. 30), existem três pontos importantes:
Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo e

geração de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção,
o comprometimento de tempo e o esforço necessário para fazer
a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam
assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo
apenas de falhas e erros.
Podemos pensar no perfil de um empreendedor revolucionário, ou seja, o

indivíduo que cria algo único, como foi o caso de Bill Gates, criador da Microsoft,
que acabou revolucionando o mundo com o sistema operacional Windows.
No entanto, a realidade nos mostra que a grande maioria dos empreendedores
tende a criar negócios em mercados já existentes, o caso de Steve Jobs, que

criou um telefone celular (iPhone, da Apple) diferente de todos os outros que já
existiam.
Figura 1.11 – Windows, a revolução de Bill Gates.
Fonte: Divulgação (2020).
Figura 1.12 – Steve Jobs e o iPhone.
Fonte: Divulgação (2020).

1.5 Empreendedorismo, Inovação

e Criatividade como Elementos
Complementares
Podemos perceber que o empreendedorismo, a inovação e a criatividade são
elementos complementares, trabalhados e desenvolvidos conjuntamente no
papel/perfil de um profissional ou na cultura e nas características de uma empresa
que busca a competitividade. Cabe salientar que o mercado de trabalho está
cada vez mais acirrado tanto pelo aumento das exigências dos consumidores,
quanto pelo aumento da concorrência, fazendo com que as empresas busquem
cada vez mais atitudes e processos empreendedores.
Na figura que veremos a seguir, podemos verificar que empreender, inovar e

criar estão em perfeita harmonia durante o processo que deve ocorrer na jornada
empreendedora.
Figura 1.13 – Fatores que influenciam no processo empreendedor.
Fatores Pessoais Fatores Organizacionais

assumir riscos equipe
insatisfação com o trabalho estratégia
ser demitido estrutura
educação cultura
idade produtos
Fatores Sociológicos
Fatores Pessoais networking
realização pessoal equipes Fatores Pessoais
assumir riscos influência dos pais empreendedor
valores pessoais família líder
educação modelos gerente
experiência (pessoas de sucesso) visão
inovação evento inicial implementação crescimento
Ambiente Ambiente Ambiente

oportunidade competição competidores
criatividade recursos clientes
modelos incubadoras fornecedores
(pessoas de políticas públicas investidores
sucesso) bancos
advogados
recursos
políticas públicas
Fonte: Adaptado de Dornelas (2018, p. 31).
Segundo Dornelas (2018), quando falamos em inovação e/ou criatividade,

a semente do processo empreendedor irá remeter naturalmente à inovação
tecnológica. Devemos saber que inovar e empreender são um grande diferencial
competitivo no desenvolvimento econômico mundial. Se a inovação e o
empreendedorismo estiverem associados com a tecnologia, todas as ações

serão automaticamente potencializadas. Esse desenvolvimento irá depender,
prioritariamente, de quatro fatores críticos, apontados por Smilor e Gill (1986),
que devem ser analisados para entender o complexo processo do empreendedor.
Quadro 1.2 – Fatores críticos para o desenvolvimento econômico.
1 - Talento - Pessoas criativas

2 - Tecnologia - Ideias inovadoras/criativas
3 - Capital - Recursos financeiros
4 - Know-how - Conhecimento
→
Negócios de sucesso
Segundo a lógica do quadro apresentado anteriormente, a inovação tecnológica,

segundo Dornelas (2018), há quatro pilares que estão de acordo com os quatro
fatores anteriormente (talento, tecnologia, capital e conhecimento/know-how):
1. Investimentos de capital de risco;
2. Infraestrutura de alta tecnologia;
3. Ideias criativas;
4. Cultura empreendedora focada na paixão pelo negócio.
Diante dos quatro fatores e pilares apresentados, podemos perceber que o talento
empreendedor é resultado de variáveis como percepção, direção, dedicação
e muito trabalho. Empreendedores fazem acontecer o sucesso da empresa,
seja de um novo produto ou um novo modelo de negócio. Assim, a pessoa que
tem talento/criatividade terá sempre oportunidades de crescer, diversificar e
desenvolver negócios. Vale lembrar que, conforme Dornelas (2018), o talento
sem ideias é como uma semente sem terra e água.
Para o mesmo autor, o talento deve estar aliado à tecnologia na busca de ideias
aplicáveis, seguido por um fator importante: o capital (recurso disponível ou
busca de uma fonte de investimento). O valor financeiro é fundamental para
que o negócio saia, efetivamente, do papel. Um componente fundamental ao
empreender é o know-how. Esse elemento trata do conjunto de conhecimentos
e habilidades do empreendedor para fazer com que, no mesmo espaço, estejam,
em sintonia, o talento, a tecnologia e o capital, fazendo com que a empresa tenha
muito mais chances de obter sucesso no mercado em que irá atuar.
Para que os talentos e as ideias sejam potencializados, existe o processo

empreendedor, utilizado para ampliar e alinhar os movimentos e as atividades
empreendedoras. Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), o processo
empreendedor, base de toda a construção criativa dos projetos e das ações do
empreendedorismo, tem quatro fases:
1. Identificar e avaliar a oportunidade;
2. Desenvolver o plano de negócios;
3. Determinar e captar os recursos necessários;
4. Gerenciar a empresa criada.
Para entendê-las melhor, vamos ver a imagem a seguir com o detalhamento de

cada período.
Figura 1.14 – O processo empreendedor.
Identificar e avaliar Desenvolver o Determinar e captar os Gerenciar a

a oportunidade plano de negócios recursos necessários empresa criada
• Criação e abrangência 1. Sumário executivo; • Estilo de gestão;

• Recursos pessoais;
da oportunidade; 2. O conceito do negócio; • Fatores críticos de sucesso;
• Recursos de amigos e
• Valores percebidos e reais da 3. Equipe de gestão; parentes; • Identificar problemas atuais
oportunidade; 4. Mercado e competidores; • Angels; e potenciais;
• Riscos e retornos da 5. Marketing e vendas; • Capitalismo de risco; • Implementar um sistema de
oportunidade; 6. Estrutura e operação; • Bancos; controle;
7. Análise estratégica; • Governo; • Profissionalizar a gestão;
• Oportunidade versus
habilidades e metas pessoais; 8. Plano financeiro; • Incubadoras. • Entrar em novos mercados;
9. Anexos.
• Situação dos competidores.

O processo empreendedor será abordado, de maneira detalhada, com

a identificação e a avaliação de oportunidades na Unidade 2. Sobre o
desenvolvimento de um plano de negócios e os demais itens apontados no
processo empreendedor, iremos compreendê-los no decorrer das próximas
unidades, com foco maior na Unidade 4.
SÍNTESE DA UNIDADE
Em nossa primeira Unidade, pudemos aprender juntos alguns conceitos sobre
empreendedorismo, assim como as caraterísticas do perfil de um indivíduo que
deseja empreender. Pudemos perceber que, para ser um empreendedor, não é
necessário nascer com esse perfil, já que, na maioria das vezes, ele é aprimorado
e apreendido no decorrer da vida profissional e acadêmica.
Além disso, vimos que existem mitos que envolvem as características de um

empreendedor, assim como algumas variáveis que são identificadas no perfil
de pessoas que empreendem. Também contextualizamos como ocorreu e se
desenvolveu o processo de empreendedorismo no Brasil e o quanto avançamos
nesse sentido.
Por fim, conseguimos correlacionar como ocorre o processo de empreender,

inovar e criar como elementos complementares para deixar as empresas mais
competitivas e o empreendedor ainda mais completo em suas capacidades,
habilidades e características.
REFERÊNCIAS
CONHEÇA características importantes para o comportamento empreendedor.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 2016,
São Paulo. Disponível em: http://gg.gg/cws67. Acesso em: 06 abr. 2020.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 7. ed.

São Paulo: Empreende Editora, 2018.
GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil – 2016.

Relatório Executivo. Curitiba: IBQP, 2017. Disponível em: http://gg.gg/i4r9b. Acesso em:
05 abr. 2020.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D.A. Empreendedorismo. 7 ed.

Porto Alegre: Bookman, 2009.
HISTÓRIA do telefone. Toda Matéria, São Paulo, 2014. Disponível em:

http://gg.gg/jjeeo. Acesso em: 05 abr. 2020
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores. 2. ed. São Paulo:

Pearson, 2011.
PROCESSO de destruição criativa. Lord Taryen, 2019, São Paulo. Disponível em:
http://gg.gg/jjeh1. Acesso em: 05 abr. 2020.
SCHUMPETER: inovação, destruição criadora e desenvolvimento. Terraço

Econômico, São Paulo, 2016. Disponível em: http://gg.gg/jjewx. Acesso em:
05 abr. 2020.
SMILOR, R. W.; GILL, M. D. Jr. The new business incubator. USA:

Lexington Books, 1986.
unidade
2
Ideias versus Oportunidades
Prezado estudante,

OBJETIVO GERAL
Desenvolver competências para identificar as oportunidades de negócio.
• Diferenciar ideias e oportunidades de negócios;
• Caracterizar o processo empreendedor;
• Apresentar instrumentos para avaliação de oportunidades de negócio.
1. Você já parou para pensar que o empreendedorismo pode te ajudar na
concepção de novas ideias?
2. Você sabe diferenciar ideias e oportunidades de negócio?
3. Como o processo empreendedor ocorre na prática?
4. Você já ouviu falar sobre um roteiro denominado 3 Ms para ajudar a

pensar nas oportunidades de negócio?
5. Você conhece os dez pecados que não devem ser praticados por um
empreendedor?
2.1 Diferenciando Ideias e Oportunidades

de Negócios
Um dos grandes mitos a respeito de criar um novo produto ou um novo serviço
é a ideia de que eles precisam ser inéditos no mercado. Entretanto, por mais
estranho que pareça, a ideia de ser único não importa. O que realmente importa
é como o empreendedor utilizará sua ideia para o crescimento de sua empresa.
Aqui cabe esclarecer uma confusão comum quanto à natureza de um

empreendedor em relação a um inventor. Um inventor, o indivíduo que cria
algo pela primeira vez, é alguém altamente motivado por seu próprio trabalho
e por suas ideias. Além de ser muito criativo, um inventor típico é apaixonado
pelas suas criações, medidas pela quantidade de invenções desenvolvidas e pelo
número de patentes que conseguiu obter. Já o empreendedor, vislumbra o novo
empreendimento.
Portanto, tentar esconder das outras pessoas uma ideia é um erro dos
empreendedores de primeira viagem. Quando os jovens empreendedores são
perguntados sobre a sua ideia, eles normalmente costumam responder: “A
minha ideia é revolucionária, meu produto é único e não possui concorrentes,
mas não posso falar do que se trata…” como exemplifica Dornelas (2018, p. 48).
Para o autor, esse é um erro imperdoável, pois ideias revolucionárias são muito
raras e produtos únicos não existem. É imprescindível que o empreendedor
exponha a sua ideia e possa conversar com pessoas de diferentes segmentos
para aperfeiçoar sua criação. Por vezes, as ideias estão movidas muito mais
pela paixão do que pela razão, fazendo com que o empreendedor não tenha uma
visão completa do produto ou serviço que deseja implementar.
Ideias versus Oportunidades | UNIDADE 2 35
Figura 2.1 – Nunca esconda uma ideia “revolucionária”.
Fonte: Adaptado de Freepik (2019).
Dornelas (2018) afirma que o importante é que o empreendedor teste sua ideia
e o conceito de seu negócio junto aos clientes em potencial, ou busque ouvir
empreendedores mais experientes (conselheiros) e amigos próximos antes que a
paixão pela ideia cegue sua visão analítica do negócio. Uma ideia sozinha não
vale nada. O que importa para o perfil ou característica de um empreendedor
é que ele tenha a capacidade de saber desenvolver e implementar as ideias, e
construir um negócio de sucesso.
Uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo
cuja implementação seja viável, buscando atender ao público-alvo
que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso é detec-
tar uma oportunidade. Não significa que uma ideia revolucionária
não seja capaz de dar início a uma empresa de sucesso, mas isso só
ocorre quando o empreendedor por trás da ideia busca conhecer o
mercado em que irá atuar (DORNELAS, 2018, p. 49).
Segundo aponta Dornelas (2018, p. 50), se você tem uma ideia que acredita ser
interessante e que pode se transformar em um negócio de sucesso, pergunte a si
mesmo e a seus sócios:
• Quais são os clientes que comprariam um produto ou serviço de sua

empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em número de
clientes?
• O mercado está em crescimento estável ou estagnado?
• Quem atende a esses clientes atualmente, ou seja, quem são os seus

concorrentes?
Se você e seus sócios não conseguirem responder essas perguntas básicas

e iniciais com dados concretos, vocês têm apenas uma ideia e não uma
oportunidade de mercado.
Figura 2.2 – O ciclo das ideias e das oportunidades.
Ideia
Mercado Necessidade
Público-alvo Desejo
Oportunidade
Fonte: Adaptado de Mundo Sebrae (2019).

Você já ouviu a frase “Uma ideia certa no momento certo”? O timing é

necessário para que uma ideia dê certo ou não. O momento em que a ideia foi
pensada ou gerada diz muito sobre o futuro do produto ou serviço. O timing é
fundamental em empresas de base tecnológica, em que normalmente as
evoluções são imediatas e o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto,
exigindo mais inovação e agilidade das empresas para manter a
competitividade mercadológica.
GLOSSÁRIO
Timing é a habilidade ou sorte em tomar certas medidas no momento mais

adequado ou oportuno.
Fonte: http://gg.gg/cx0z3.
SAIBA MAIS
Você sabia que a Kodak inventou a câmera digital na década de 1970 e,

contudo, perdeu o timing para este mercado? Acesse o link para saber
mais: http://gg.gg/i4t8e
2.2 Processo do Empreendedor

Nesta seção, iremos aprender como o processo empreendedor vai se construindo
em conjunto com as habilidades e características que podem ser adquiridas
enquanto o empreendedor vai se desenvolvendo como profissional. Você sabe de
onde partem/nascem as ideias? E como as ideias podem se tornar novos produtos/
serviços ou novos negócios? Como avaliar essas oportunidades?
Esses são alguns dos questionamentos que vamos desenvolver durante esse
capítulo. Teremos como principal apoio teórico o brasileiro José Dornelas,
que atualmente é considerado um dos maiores especialistas em empreendedorismo
e um dos mais requisitados conferencistas sobre o tema em nosso país.
VÍDEO
Assista ao vídeo “De onde vem as

boas ideias (dublado)”, do canal
“André de Moraes”, com Steven
Johnson, no link: http://gg.gg/i4tbb
2.2.1 Experiência no Ramo como Diferencial

Ao falarmos sobre a experiência no ramo como diferencial, um caso muito
frequente é quando o futuro empreendedor tem uma ideia brilhante dirigida
a um mercado que ele pouco conhece ou a um ramo no qual nunca atuou
profissionalmente. Nesse sentido, segundo afirma Dornelas (2018), as ideias
terão poucas chances de sucesso, pois o empreendedor desconhece o caminho
que irá trilhar. Para as chances de sucesso aumentarem, o recomendado é que
se busque ampliar o leque de informações com pesquisas, contato com outros
empreendedores e/ou empresas, ou mesmo conversando com possíveis clientes
potenciais.
Uma outra dica que Dornelas (2018) sugere a um futuro empreendedor é que ele
procure criar negócios em áreas que conhece e que já possui alguma experiência,
que já trabalhou ou ainda ter sócios que já trabalharam no ramo.
DESTAQUE
Vale lembrar que simpatizar com uma área de atuação não é sinal de sucesso
imediato. Se a dinâmica do mercado é desconhecida, é importante que o
empreendedor pesquise, estude e veja se ela é viável financeiramente.
Investir tempo e dinheiro em uma ideia deve ser uma decisão bem pensada
e que amadureça junto com as oportunidades.
Para o autor, o empreendedor deve ter em mente, em primeiro lugar, a paixão

pelo negócio. Ganhar dinheiro deve ser apenas a consequência de todo o
esforço, conhecimento e habilidade do empreendedor. É importante que existam
projeções das dificuldades futuras e avaliar se existirá a disposição para enfrentar
os desafios. Para isso, deve planejar com cuidado as etapas a serem seguidas,
bem como a capacitação necessária sobre o mercado pretendido, a fim de ter
certeza do caminho a seguir na área de interesse.
2.2.2 As Fontes de Novas Ideias

Ainda segundo Dornelas (2018), agora sobre as fontes de novas ideias, devemos
ter em mente que, apesar de existirem muitas fontes de informação, identificar
uma nova oportunidade não é uma atividade fácil. No entanto, existem
algumas dicas que podem auxiliar o empreendedor nessa tarefa. Uma delas,
o brainstorming, serve para estimular a criatividade e a geração de ideias.
GLOSSÁRIO
A tradução literal de brainstorming é tempestade cerebral (de ideias), que

busca fazer com que as pessoas sejam estimuladas a gerar ideias quando
estão em grupos, reunidas com outros indivíduos, normalmente num mesmo
espaço. Para não se perder, o grupo define algumas regras básicas, mas
sempre deve evitar ceifar a criatividade dos demais.
Figura 2.3 – Brainstorming.
É verdade que, em um brainstorming, muitas ideias não são aproveitadas, mas

geralmente é assim que a criatividade é colocada à prova e surgem inovações ou
soluções mais simples para um determinado problema.
Aconselha-se que o brainstorming seja realizado com as seguintes regras,

conforme Dornelas (2018, p. 52):
1. Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo, e todos estão livres para
expor as ideias que vierem à cabeça, mesmo que aparentemente pareçam
um absurdo;
2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, mais ideias serão ge-
radas. Sempre, em cada rodada, todos os participantes devem apresentar
uma ideia a respeito do tópico em discussão;
3. Pode-se dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas.

Essas combinações são bem-vindas e podem gerar bons resultados;
4. A sessão deve ser divertida, sem que exista uma ou outra pessoa dominan-
do. Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restrições.
Vale a pena destacar outras dicas importantes que Dornelas (2018, p. 52) aponta
como fontes para buscar novas ideias:
• Conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adolescentes

aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados assuntos, pois,
dessa interação, podem surgir novas ideias de produtos e serviços para um

determinado nicho de mercado;
• Pesquisar novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas nas quais o

empreendedor tem intenção de atuar com um novo negócio, pode produzir
conclusões interessantes que definirão a estratégia da empresa;
• Estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências,

preferências da população, mudanças no estilo e padrão de vida das pessoas
e hábitos dos jovens (futuros e até atuais consumidores para determinados
produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado promissor em
crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da
população);
• Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios e empresas;
• Participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de

entidades de classe e associações.
Complementando as sugestões de Dornelas, Bessant e Tidd (2009, p. 70)

destacam ainda o estímulo à criatividade como forma alternativa de reflexão
e de incentivo para o desenvolvimento de ideias e soluções, incluindo métodos
como:
• Remover ou suspender um pressuposto ou objetivo: o que fazer se,

temporariamente, ignorarmos um objetivo ou pressuposto fundamental?
• Reverter objetivos ou métodos: o que fazer para obter exatamente o

contrário?
• Exagerar o problema: e se o problema fosse muito maior ou muito menor?
• Distorcer causas e efeitos: quais seriam as aplicações possíveis?
• Criar insumos aleatórios: que novas ideias a introdução de uma palavra

aleatória ajuda a criar?
2.2.3 Avaliação de Oportunidades

Neste momento, vamos falar em como melhor avaliar uma oportunidade.
Para isso, devemos ter a clareza de que identificar uma oportunidade que possa
gerar lucro e sucesso não é uma tarefa simples. Pensando nessa lógica, Dornelas
(2018, p. 54) destaca que o mais importante é que toda nova ideia seja avaliada
por alguns aspectos, que podem ser descritos como:
• Qual mercado ela pretende atender?
• Que retorno econômico que ela proporcionará, ou seja, o que está sendo
esperado?
• Quais serão as vantagens competitivas que a oportunidade irá trazer para

a empresa?
• Qual será a equipe de profissionais que irá transformar essa oportunidade

em negócio?
• Até que ponto o empreendedor estará comprometido com o negócio?
Como podemos perceber em vários momentos, o empreendedor deve parar,

pensar e refletir sobre o seu negócio e as oportunidades que irá desenvolver
num futuro próximo. Nesse sentido, outro ponto importante que merece atenção
é ao mercado que se pretende atuar.
Segundo Dornelas (2018, p. 54) destaca, “deve-se pensar em mercados que ainda
não estão sendo atendidos, pois esse nicho pode ter um alto potencial para delimitar
estratégias de crescimento”. Mercados novos são mais atrativos para a criação de
negócios, pois possibilitam o crescimento rápido de participação de um produto
ou serviço que surgiu recentemente. Vale lembrar que outros fornecedores
irão oferecer produtos/serviços similares depois de um determinado tempo,
gerando concorrência e fazendo com que o mercado seja competitivo.
2.2.4 Análise Econômica

Sobre a análise econômica, Dornelas (2018) destaca que sua realização é muito
importante, pois realizar uma criteriosa análise das reais possibilidades de
retorno econômico do empreendimento é fundamental a qualquer empreendedor.
É preciso ter em mente de que não adianta simplesmente ser líder de mercado se
o retorno não compensa o esforço empreendido. Às vezes, é preferível ocupar a
segunda ou a terceira posição em um mercado que lhe traga mais compensação
financeira do que ser líder em outro mercado que tenha uma estrutura cara, altos
custos de manutenção e pequenos lucros.
Um exemplo disso é a marca de refrigerantes Pepsi, que já assumiu a sua

estratégia publicamente em ser a segunda colocada, competindo de maneira
restrita com a líder de mercado no mundo, a Coca-Cola. A Pepsi é líder de

mercado em pouquíssimos países, sendo o Egito um deles.
Figura 2.4 – Coca-Cola versus Pepsi.
VS
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020).
SAIBA MAIS
Ficou curioso sobre as duas grandes marcas de refrigerantes e quais as

estratégias utilizadas por elas para se manterem competitivas? A matéria
“Pepsi x Coca-Cola: 6 comerciais provocativos” é da Revista Exame, e
nela você verá uma coletânea com algumas propagandas que demonstram a
rivalidade entre Pepsi e Coca-Cola. Acesse em: http://gg.gg/cx118.
Voltando às análises de retorno financeiro sobre investimento, segundo Dornelas

(2018, p. 57), “muitos negócios são criados em mercados de alta competitividade
e até proporcionam receitas razoáveis no fim do mês, o que geralmente não
significa altos lucros, por causa da grande concorrência”. Um exemplo disso são
os postos de combustíveis, que já foram negócios muito lucrativos no passado.
Porém, atualmente, as margens de lucro são mínimas, a concorrência é muito

forte e o gerenciamento eficaz desse tipo de empreendimento se faz cada vez mais
necessário. Uma alternativa que muitos proprietários de postos de combustíveis
têm adotado para se diferenciar no mercado é complementar a lucratividade
com os serviços das lojas de conveniência, que correspondem em muitos casos

a mais de 30% da receita total dos postos, conforme aponta Dornelas (2018).
Quando falamos sobre a quantidade de investimento inicial, o valor pode

determinar se o empreendedor terá condições, ou não, de começar o negócio.
Além disso, é nesse momento que o empreendedor deve tomar a decisão de
investir muito – ou pouco – dinheiro, sempre vislumbrando o retorno que o
negócio irá proporcionar. Em alguns casos, dependendo do investimento
inicial, pode-se levar alguns anos para recuperar o capital investido,
fazendo com que o empreendedor pense bem antes de começar um negócio.
Em qualquer investimento, quando se usa criatividade, é possível obter um
grande retorno, sempre com possibilidade de crescimento e lucros consideráveis.
Vamos voltar a falar sobre o retorno de investimento na última Unidade deste
e-book, ao analisarmos em conjunto a estrutura de um plano de negócio.
2.2.5 Vantagens Competitivas

Pensando em vantagens competitivas, Dornelas (2018) avalia que algumas
delas estão necessariamente ligadas aos diferenciais que proporcionam
ganho (suprir necessidades, desejos, encantamento e expectativas) para
o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção,
de estruturas enxutas ou de criatividade no processo de obtenção do produto,
que, ao final, levam ao menor custo, e, consequentemente, à redução do preço
final. O diferencial, nesse caso, é o valor reduzido do produto ou serviço.
No entanto, a empresa pode deter um conhecimento de mercado muito superior

à concorrência, o que lhe permitirá monitorar e controlar as tendências deste
mercado, antecipando-se aos competidores e sempre trazendo novidades que
atendam aos anseios de seus consumidores. Dessa forma, ela irá estabelecer sua
marca e fortalecer sua presença na mente dos clientes.
Figura 2.5 – Antecipando vantagens competitivas aos clientes.
% CO M P R AR
CO MP R AR
CO MP R AR
As barreiras de entrada para novos competidores, e até para os competidores

atuais, também constituem uma grande vantagem competitiva, uma vez que
a empresa deve saber aproveitar essa oportunidade. As vantagens podem ser
uma regulamentação governamental, uma concessão, um contrato de longo
prazo com grande comprador ou acordos com fornecedores e distribuidores.
Essas vantagens podem ser consideradas exemplos de barreiras de entrada que
deixam uma empresa em situação cômoda perante a concorrência, pois está
protegida dos competidores (DORNELAS, 2018).
2.2.6 Equipe Gerencial

Sobre montar uma equipe gerencial, Dornelas (2018) afirma que o empreendedor
deve ter em mente que de nada adianta identificar uma oportunidade, criar um
protótipo de um produto, ter um mercado promissor, desenvolver um bom plano
de negócios, se ele (empreendedor/empresa) não ter uma equipe qualificada e
alinhada no projeto do negócio que está sendo criado. A experiência prévia
(funcionários/sócios) no ramo conta muito, pois, com isso, é possível evitar
vários erros e gastos desnecessários, bem como agregar um conhecimento
singular ao negócio.
Ainda segundo Dornelas (2018), outro fator que deve ser considerado é a formação
da equipe. Se os membros da equipe tiverem formação eclética, multidisciplinar,
será um grande diferencial, pois a equipe, nesse caso, está sendo composta por
profissionais com habilidades complementares. Apesar disso, de nada adianta a
equipe ter todas essas características se as pessoas estiverem na empresa apenas em
busca das compensações financeiras, sem paixão e orgulho pelo que estão fazendo,
ou seja, sem comprometimento. Nesse caso, o rendimento não será o mesmo,
já que o envolvimento poderá ser superficial e não haverá muita preocupação
com a utilização dos recursos disponíveis.
2.2.7 Critérios Pessoais

Sobre os critérios pessoais, segundo Dornelas (2018, p. 60), o empreendedor
deve identificar-se com a ideia e com a oportunidade de negócio. Assim, é
preciso se fazer algumas perguntas:
• Você está disposto a deixar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo
sabendo que pode ficar anos sem receber uma remuneração compatível
com a que recebia antes, sem os mesmos benefícios e regalias?
• Essa é a oportunidade de sua vida?
• Você se vê trabalhando nesse ramo de negócios e explorando essa

oportunidade daqui a cinco, dez ou quinze anos?
• Sua família o apoia nessa iniciativa?
• Você está disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa ideia?
• Você conhece pessoas que fizeram algo semelhante e já foi conversar com
elas a respeito?
No caso de você já ser um empreendedor e a oportunidade significar uma

mudança nos rumos de sua empresa, podemos pensar nas seguintes questões:
• Você já apresentou a ideia aos atuais clientes e fornecedores?
• Já debateu o tema com os demais membros da empresa?
• Você realmente acredita que essa oportunidade é a melhor opção?
DICA
Procure evitar que o entusiasmo sobressaia em relação à análise crítica do

negócio.
2.3 Caracterizando o Processo Empreendedor

Nessa seção vamos falar sobre como se dá o processo empreendedor.
Para Mirshawka (2003), qualquer que seja o tipo de empreendedor, ramo da
atividade de uma organização que “nasce”, ou ainda, qualquer que seja o
caminho adotado para sobreviver no mercado, deve-se começar pela pesquisa
da capacidade empreendedora da organização. Assim, é por meio do estudo do
processo, que, segundo Mirshawka (2003, p. 91), ocorre:
• A identificação e o desenvolvimento de uma oportunidade na for-

ma de uma visão;
• A validação e a criação de um conceito de negócio e estratégia
que ajudem a alcançar esta visão (por exemplo: criação, aquisição,
franquia etc.);
• A captação dos recursos necessários para implementar o conceito;
• A implementação do conceito empresarial ou do empreendimento;
• A captura plena da oportunidade por meio do crescimento do
negócio;
• A extensão do crescimento do negócio através da atividade em-
preendedora.
Quando o empreendedor enxerga uma boa oportunidade de negócio,

é recomendável que inicie sua pesquisa por onde estão localizadas as
oportunidades que demonstrarão os primeiros passos a serem dados. Isso fará
com que a identificação de um bom negócio seja mais assertiva, mesmo que,
por vezes, este seja um trabalho árduo e que demandará muita peregrinação.
SAIBA MAIS
Há inúmeras sugestões de negócios indicadas por especialistas em todo o

Brasil. Veja a seguir alguns mercados que prometem crescer ainda mais nos
próximos anos:
• Mercado pet; • Realidade virtual;

• Alimentos saudáveis; • Leitura biométrica;
• Microcervejarias; • Infoprodutos;
• Drones; • Desenvolvimento de aplicativos;
• Impressão 3D; • Coworking;
• Produtos orgânicos; • Cosméticos.
Ficou curioso? Quer saber mais sobre essas e outras ideias de negócios?
Acesse a página do blog Conta Azul e confira quais são os outros negócios
que estão em alta, no link: http://gg.gg/i4top
Como podemos perceber, existem diversos segmentos que podem ser estudados
e explorados no momento em que um empreendedor começa a pensar no ramo
de seu negócio.
Em relação aos processos que constituem um empreendedor, vamos ver agora

os sete segredos do empreendedor bem-sucedido, apontados por Mirshawka
(2003):
1. Ter foco e concentração;
2. Acreditar e apostar em um futuro próximo para seu negócio/empresa;
3. Aprender o tempo todo;
4. Ser decidido e compromissado;
5. Expulsar a mediocridade;
6. Agir com ética e integridade;
7. Não esquecer de viver a vida.
Já os dez pecados que devem ser evitados pelo empreendedor, segundo

Mirshawka (2003), são:
• 1º pecado: Escolher um negócio incompatível e sobre o qual não tenha

conhecimento prévio;
• 2º pecado: Estabelecer expectativas não realistas para o próprio negócio;
• 3º pecado: Confiar em um plano inadequado para o seu negócio;
• 4º pecado: Perder o seu mercado-alvo para a concorrência;
• 5º pecado: Fazer propaganda cara e ineficiente, bem como utilizar técnicas

inadequadas de vendas ou propaganda enganosa;
• 6º pecado: Obter financiamentos inadequados para o empreendimento;
• 7º pecado: Gerenciar de forma caótica e inadequada, sempre “apagando

incêndios”.
• 8º pecado: Deixar que apenas o contador administre seus negócios;
• 9º pecado: Expandir o seu negócio por motivos errados;
• 10º pecado: Acreditar que você vai trabalhar para sempre.

2.4 Instrumentos para Avaliação

de Oportunidades de Negócio
Seja qual for a origem de um ideia ou oportunidade, devemos saber que não
existe uma garantia de sucesso ou de lucratividade para a empresa ao abrir um
novo negócio ou lançar um novo produto no mercado. Como vimos na Unidade 1,
um dos grandes empreendedores contemporâneos na era da computação foi
Steve Jobs, fundador da empresa Apple.
Maximiano (2011) nos mostra que os empreendedores da área de tecnologia

que mais lucram atualmente no mundo são aqueles que estão desenvolvendo
aplicativos (software), deixando de lado o desenvolvimento de componentes
físicos (hardware), tão popular no empreendedorismo da década de 1990.
É possível determinar que o sucesso de empresas como a Apple e a Microsoft
surge a partir das estratégias utilizadas para se manterem atuantes em um
mercado cada vez mais competitivo, sempre em conjunto com a criatividade e a
inovação, tão necessárias no século XXI.
Figura 2.6 – Apple x Microsoft: o empreendedorismo competitivo.
VS
SAIBA MAIS
Você sabia que o Brasil é um dos países que mais baixa aplicativos para
smartphone? Segundo o site do jornal Estadão, nosso país é o quarto
maior consumidor de aplicativos do mundo. Com o avanço tecnológico e
a popularização das plataformas mobile como Android e iOS, os usuários
desfrutam de uma imensa gama de aplicativos grátis e pagos. Se quiser
saber mais sobre o assunto, acesse a matéria “Brasileiro gasta 200 minutos
por dia em aplicativos, diz estudo”, do Estadão: http://gg.gg/cx144.
Figura 2.7 – Os aplicativos mais usados no mundo em 2020.
Todos os downloads
1 Tik Tok -
2 WhatsApp +1
3 Facebook -1
4 Instagram +1
5 Messenger -1
6 Likee -
7 Snapchat +1
8 SHAREit -1
9 Netflix +1
10 Spotify -1
Fonte: Adaptado de TechMundo (2020).
SAIBA MAIS
Para ampliar os seus conhecimentos sobre o ranking de downloads

de aplicativos, leia a matéria “TikTok, WhatsApp e Facebook são
os apps mais baixados de 2020 até agora”, do site TechMundo.
O link está aqui: http://gg.gg/jjis5
Para Maximiano (2011), um outro exemplo de sucesso de estratégia é o caso do

cinema. Embora inventado pelos franceses, que o cultivam como forma de arte,
são os americanos que transformaram o cinema em um indústria universal e
bilionária de diversão.
Figura 2.8 – Hollywood, o paraíso do cinema norte-americano.
Fonte: Pixabay (2019).

Maximiano (2011) também afirma que existem muitos aspectos que devemos
considerar quando acontece o surgimento de uma ideia e a criação de um novo
negócio. Em alguns casos, segundo avalia o autor, o empreendedor acredita mais
na sua ideia do que na necessidade de fazer uma avaliação negócio, esquecendo
de verificar quais serão os recursos disponíveis que estarão, de certa forma,
correndo risco por conta da aposta no inesperado.
Segundo Dornelas (2018, p. 61), “um roteiro para a análise de oportunidade

pode contribuir para que o empreendedor possa avaliar com maiores chances de
acerto os rumos de seu negócio”. O roteiro é conhecido como 3 Ms e pode ser
aplicado a qualquer ideia para saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade
e, segundo, quais oportunidades são as mais interessantes.
DESTAQUE
Os 3 Ms são definidos como “Demanda de Mercado”, “Tamanho e Estrutura

do Mercado” e “Análise de Margem”.
Dornelas (2018, p. 61) avalia que ao analisar o primeiro “M”, Demanda de

Mercado, o empreendedor deve procurar responder às seguintes questões:
• Qual o cliente-alvo?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (ciclo de vida)
• Os clientes estão acessíveis? (quais são os canais/pontos de venda)
• Como os clientes veem o relacionamento com a minha empresa? (valor

agregado)
• O potencial de crescimento deste mercado é alto? (exemplo: maior do que

20% anualmente)
• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (exemplo:

menor do que um ano)
O segundo “M”, Tamanho e Estrutura do Mercado, está relacionado a outras

questões críticas, listadas a seguir por Dornelas (2018, p. 62):
• O mercado está crescendo? É emergente? É fragmentado?
• Existem barreiras de entrada? Ou excessivos custos de saída? Você tem

estratégias para transpor essas barreiras?
• Quantos concorrentes existem no mercado? Eles controlam a propriedade

intelectual?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto? (o risco depende também

do ciclo de vida e maturidade do produto)
• Qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir

uma boa participação de mercado?
• Como a indústria (setor onde sua empresa atua/atuará) está segmentada?

Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários?
• E o setor, como está estruturado? (deve-se ter clareza quanto aos poderes
– barganha e qualidades – dos fornecedores, compradores, concorrentes e
produtos similares).
Finalmente chegamos ao “M”, de Análise de Margem, em que se aplicam as

seguintes questões e atividades, propostas por Dornelas (2018, p. 62):
• Determinar as forças do negócio;
• Identificar as possibilidades de lucros (exemplo: margem bruta maior do

que 20%, 30% e 40%);
• Analisar os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio)

e retornos;
• Mapear a cadeia de valor de negócio;
• Procurar saber como seu produto/serviço chega até o cliente final.
Isso ajudará o empreendedor a entender a sua cadeia de valor e de seus

competidores, permitindo-lhe tomar decisões e implementar ações voltadas
para resultados, tais como:
• Cortar custos;
• Remodelar os processos internos;
• Atingir maiores margens.
Como podemos perceber, os 3 Ms são abrangentes e envolvem questões críticas

que, se respondidas e bem entendidas, serão úteis na avaliação e seleção
das melhores oportunidades para serem desenvolvidas e capitalizadas pelo
empreendedor.
É sempre interessante fazer um checklist (lista de verificações) final. Aliás,

aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando
a oportunidade. As questões elaboradas por Dornelas (2018, p. 62) são simples,
porém, as respostas nem sempre são fáceis de se obter:
• Existe algum problema a ser resolvido?
• Existe algum produto e/ou serviço que tenha algum problema a ser
solucionado?
• É possível identificar potenciais clientes?
• Será possível desenvolver uma estratégia de marketing/vendas e que seja

possível executá-la?
• A janela da oportunidade está aberta? Ou seja, realmente há clientes

interessados em comprar o seu produto ou serviço?
Alguns aspectos que devem ser incluídos na avaliação de uma nova oportunidade
podem ser visualizados pelo quadro a seguir, proposto por Maximiano (2011, p.
28), dividido em cinco principais etapas a serem pensadas:
Quadro 2.1 – Critérios para avaliar produtos e negócios.
INVESTIMENTO
VIABILIDADE DE VIABILIDADE DE CONTROLE
CONCORRÊNCIA INICIAL E
MERCADO PRODUÇÃO GOVERNAMENTAL
RETORNO
Existem componentes Há controles
O produto tem Qual o
Quem são os e matérias-primas governamentais
compradores investimento
concorrentes? para fazer o produto sobre produtos ou
potenciais? necessário?
ou prestar serviço? tipo de negócio?
Com que frequência Existem máquinas, Há necessidade de Qual o período
o produto é Quantos são? equipamentos e licenciamento ou de retorno desse
comprado? instalações? aprovação? investimento?
Qual o investimento
Quem compraria? Onde estão? Existe a mão de obra? necessário para
atender à legislação?
Quais são as Qual a necessidade de
Quantos
suas vantagens desenvolvimento e de
compradores?
competitivas? experimentação?
Qual é o alcance
Onde estão os e a eficácia de Qual o investimento
compradores? seus canais de necessário?
distribuição?
Há barreiras
Qual preço
para novos
aceitariam?
ingressantes?
Fonte: Maximiano (2011, p. 28).

Vamos agora descrever a avaliação de oportunidade de negócios por meio

da viabilidade de mercado. Segundo Maximiano (2011), o fator principal
que todo empreendedor deve levar em conta é o mercado, ou seja, como
e para quem será destinada a venda e a oferta dos produtos e/ou serviços.
O empreendedor deve começar um novo negócio respondendo às seguintes
perguntas: há um mercado real e/ou potencial para a ideia de negócio?
Quem compraria o produto ou serviço?
Para Maximiano (2011), outras perguntas devem ser feitas pelo empreendedor:
• Como produtos e/ou serviços podem ser comprados? Qual a periodicidade

desta compra? Todos os dias, uma vez por ano ou em ocasiões especiais?
• Quem irá comprar? Será o próprio usuário? Ou a compra será realizada

pelos pais para seu filho?
• Qual é o tamanho do mercado em que quero atuar? Quantas pessoas ou

consumidores potenciais existem nesse mercado?
• Onde estão localizados geograficamente os clientes?
• Até que preço meus clientes potenciais estariam dispostos a pagar pelo
meu produto?
• Como poderá ser ajustado o negócio ao risco da sazonalidade, presente em

alguns ramos da atividade como moda, alimentos e brinquedos?
Outros pontos importantes que precisam ser avaliados conforme o quadro

demonstrado anteriormente é como se dará a viabilidade da produção, qual a
influência do governo para as estratégias da empresa e qual será o retorno – ou
não – do investimento financeiro. Para esses questionamentos, iremos dar maior
ênfase na Unidade 4, quando iremos aprender cada umas das principais etapas
na elaboração de um plano de negócio.
SÍNTESE DA UNIDADE
Chegamos ao fim da Unidade 2. Primeiro, pudemos perceber a diferenciação
entre ideias e oportunidades. Já sobre as fontes de geração de ideia, vimos como
exemplo o método de brainstorming. Com essa metodologia, é possível garantir
muitas ideias de várias pessoas que estão envolvidas no processo produtivo,
administrativo e até mesmo na direção da empresa.
Num segundo momento, aprendemos um pouco sobre como se dá a caracterização

do processo empreendedor, ou seja, os principais aspectos a que o empreendedor
deve estar atento e as habilidades para gerir um negócio com eficiência. Muitas
perguntas e modelos de negócios possíveis foram apresentados.
Por fim, verificamos alguns instrumentos para avaliação de oportunidade de

negócios que ajudam o empreendedor na tomada de decisões e fazem com que
as estratégias tornem a empresa mais eficiente, mais lucrativa e competitiva no
mercado em que atua.
REFERÊNCIAS
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 7. ed.

São Paulo: Empreende Editora, 2018.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores. 2. ed. São Paulo:

Pearson, 2011.
MIRSHAWKA, V. Gestão criativa: aprendendo com os mais bem-sucedidos

empreendedores do mundo. São Paulo: DVS Editora, 2003.
unidade
3
A Geração de Novos Modelos
de Negócio
Prezado estudante,

OBJETIVO GERAL
Identificar novos modelos de negócios por meio do empreendedorismo.
• Identificar e comparar as formas de atuação e expectativas dos diferentes
grupos de empreendedores;
• Caracterizar e identificar oportunidades de negócios em
empreendedorismo social e no terceiro setor;
• Caracterizar e identificar oportunidades de negócios voltadas ao
empreendedorismo verde/ecoempreendedorismo;
• Caracterizar e identificar oportunidades de negócios para diversos
segmentos.
1. Você sabe quais são as principais características dos empreendedores
no Brasil?
2. Você sabe o que é empreendedorismo social? E ecoempreendedorismo?
3. Você conhece quais são os públicos emergentes que o empreendedor
deve tem em mente para conquistar oportunidades de negócios?
3.1 Atuação e Expectativas dos Diferentes

Grupos de Empreendedores no Brasil
Para começar essa Unidade, vamos verificar alguns dados sobre o perfil
empreendedor no Brasil a partir dos dados do Monitoramento de
Empreendedorismo Global (GEM, do inglês Global Entrepreneurship Monitor).
Você lembra que já falamos sobre essa pesquisa na Unidade 1?
DESTAQUE
Relembrando:
O GEM é considerado o maior estudo unificador das atividades

empreendedoras no mundo. A pesquisa reúne informações que
permitem dinamizar e desenvolver serviços, atividades organizacionais e
administrativas, o que garante a sua importância na elaboração de ideias de
negócio e oportunidades econômicas em um âmbito global.
Verificando os primeiros dados apontados pelo GEM (2017), que refletem

o empreendedorismo no ano de 2016, podemos enxergar a Taxa Total de
Empreendedores (TTE) em 36% no ano de 2016. Esse número é o total de pessoas
que estão empreendendo no país, sendo inferior ao observado em 2015, quando
39,3% dos brasileiros estavam envolvidos em atividades empreendedoras.
Já a Taxa de Empreendedorismo Inicial (TEA), composta por empreendedores

que ainda estão começando seu negócio, alcançou o valor de 19,6%, também
inferior a 2015, quando atingiu 21%. Curiosamente, se pensarmos apenas em
novos empreendedores, a taxa se mantém igual a 2015: 14%.
A respeito da Taxa de Empreendedorismo Estabelecido (TEE), que trata de

proprietários que administram um negócio capaz de gerar lucro por mais de 42
meses, o valor apresentado foi de 16,9%. O resultado é inferior ao apontado em
2015, quando a taxa era de 18,9% (GEM, 2017, p. 22).
Figura 3.1 – Taxas e estimativas de empreendedorismo

segundo o estágio dos empreendedores em 2016.
Estimativas
Estágio Taxas (%)
(Milhões de pessoas)
Iniciais 19,6 26.191.876

Nascentes 6,2 8.350.471
Novos 14,0 18.793.132
Estabelecidos 16,9 22.674.916
Total de empreendedores 36,0 48.239.058
Fonte: GEM (2017, p. 23).

A Geração de Novos Modelos de Negócio | UNIDADE 3 59
3.1.1 Motivações Empreendedoras

Vamos conhecer agora as motivações que levam o empreendedor brasileiro a
abrir o seu próprio negócio. Segundo o GEM (2017), o Brasil vem sofrendo
um período de retração da economia nacional desde 2012. Entretanto,
o empreendedorismo continuou a crescer mesmo durante a crise. A curiosidade
é que ele foi puxado por um componente menos habitual no ato empreendedor:
a necessidade.
Isto pode ser um indicativo de que o empreendedorismo no Brasil

pode estar assumindo um comportamento mais independente
do nível de atividade econômica, talvez sendo mais fortemente
influenciado na última década por outros fatores estruturais que
também estão em processo de mudança, tais como: o aumento do
nível de escolaridade dos brasileiros e por negócios mais simples e
de menor escala de faturamento, como a Lei responsável por criar
o MEI; ou até mudanças na cultura brasileira (GEM, 2017, p. 29).
Outro dado importante é de que a cada 100 empreendedores, 57 empreendem

por oportunidade, seguido de 42 que buscam empreender por necessidade,
como podemos ver a seguir.
Figura 3.2 – Motivação dos empreendedores iniciais em 2016.
Motivação Taxas (%) Percentual da TEA Número de

Empreendedores
Oportunidade 11,2 57,4 15.022.742
Necessidade 8,3 42,4 11.113.080
Razão Oportunidade/Necessidade 1,4
Fonte: GEM (2017, p. 30).
Os mesmos dados podem ser analisados no gráfico a seguir, com a perspectiva

desse histórico desde 2002, em que se nota o início da inversão das taxas de
oportunidade e necessidade a partir de 2015.
Figura 3.3 – Taxas de empreendedorismo por oportunidade e por necessidade de 2002 a 2016.
Oportunidade
Necessidade
Fonte: GEM (2017, p. 30).

3.1.2 Empreendedorismo e Gênero

O GEM (2017) também destaca a relação do empreendedorismo com o gênero.
Pode-se perceber, segundo o levantamento de 2016, que a maior parte dos
países apresenta uma supremacia masculina no desenvolvimento de novos
empreendimentos. As exceções ficam a cargo do Brasil e do México, que
apresentam as taxas mais balanceadas de empreendedores entre homens e
mulheres responsáveis por novos negócios. No Brasil, a TEA é de 19,9% para
mulheres e de 19,2% para homens, números que demonstram uma distribuição
bastante equilibrada.
Figura 3.4 – Taxas de empreendedorismo inicial (TEA) por gêneros em 2016.
Países Masculino (%) Feminino (%) TEA (%)

Brasil 19,2 19,9 19,6
África do Sul 8,0 5,9 6,9
Alemanha 6,0 3,1 4,6
China 11,8 8,6 10,3
Estados Unidos 14,8 10,5 12,6
Índia 13,5 7,6 10,6
México 9,3 10,0 9,6
Rússia 6,9 5,7 6,3
Fonte: GEM (2017, p. 35).
Sobre a distribuição percentual dos empreendedores que estão iniciando seus

empreendimentos, segundo o GEM (2017), a pesquisa apresenta uma série histórica
com as distribuições percentuais dos empreendimentos iniciais no Brasil por
gênero. Os percentuais de homens e mulheres entre os empreendedores iniciais têm
se mantido semelhantes ao longo da década. Como é possível notar, os resultados
de 2016 mostram uma leve supremacia feminina entre os empreendedores iniciais,
com 51,5%, enquanto a participação masculina foi de 48,5%.
Figura 3.5 – Distribuição percentual dos empreendedores iniciais (TEA) por gênero entre 2007 e 2016.
Masculino
Feminino
Fonte: GEM (2017, p. 45).

3.1.3 Escolaridade e Ação Empreendedora

Sobre a escolaridade, podemos observar, na tabela a seguir, que, ao contrário
do Brasil, indivíduos com “pós-secundário” (graduação) apresentam a maior
TEA na África do Sul (11,9%), Alemanha (7,1%), Rússia (7,1%) e Índia (14,1%).
Isso significa que, nesses países, os que possuem ensino superior completo
(ou estão realizando algum tipo de pós-graduação) têm maior chance de estarem
à frente de um empreendimento inicial do que em outras faixas de escolaridade.
Em relação aos empreendedores estabelecidos no Brasil, indivíduos com

“alguma educação” (ensino fundamental) apresentam a maior taxa específica
(19,5%) de empreendedores entre os países pesquisados. Isso também reforça o
“empreendedorismo por necessidade” que vimos anteriormente.
Figura 3.6 – Taxas de empreendedorismo inicial (TEA)

conforme nível de escolaridade em diversos países no ano de 2016.
Alguma Secundário Pós Experiência TEA (%)

Países secundário (%) pós-graduação (%)
educação (%) completo (%)
Brasil 19,5 20,5 14,4 22,9 19,6
África do Sul 4,6 7,4 11,9 6,9
Alemanha 1,9 4,7 7,1 4,6
China 6,6 11,2 12,1 18,5 10,3
Estados Unidos 10,1 10,6 13,1 14,0 12,6
Índia 8,1 11,3 14,1 6,1 10,6
México 7,0 11,2 14,9 17,1 9,6
Rússia 6,4 2,8 7,1 6,3
Fonte: GEM (2017, p. 39).
Ainda sobre a escolaridade dos empreendedores, como podemos ver no gráfico

a seguir, é possível compreender que a população com menor escolaridade
(Educ0: sem educação formal ou com ensino fundamental incompleto) tem uma
representação significativa de 29,2% entre os estabelecidos e 27,4% entre os que
estão iniciando um negócio.
Gráﬁco 3.5 -percentual

Figura 3.7 – Distribuição Distribuição dos
percentual dos empreendedores
empreendedores iniciaisiniciais
(TEA) (TEA) e
e estabelecidos (TEE)
1
estabelecidos (TEE) segundo nível de escolaride
por escolaridade - Brasil - 2016
em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 47).

Também podemos verificar que existe uma grande parcela da população de

empreendedores na faixa de ensino fundamental completo e médio incompleto
(Educ1), sendo aproximadamente um em cada quatro empreendedores
estabelecidos (26,2%) e um em cada cinco (19,9%) empreendedores iniciais.
O curioso é que apenas 6,4% dos empreendedores estabelecidos e 6,3% dos
iniciais fazem parte do critério Educ3+, que reúne pessoas com ensino superior
completo e/ou alguma especialização. Sobre escolaridade e possibilidades
empreendedoras, o GEM (2017, p. 47) faz sua interpretação dos dados, conforme
segue:
Isto indica que a maior escolaridade abre mais possibilidades

de inserção no mercado de trabalho, afetando negativamente
a representatividade desta parcela da população no contexto
empreendedor. Dada a possibilidade de que indivíduos com
formação acadêmica mais robusta abram negócios intensivos em
conhecimento, a ampliação da parcela da população com acesso
a formação superior e pós-graduação deve afetar positivamente o
cenário do empreendedorismo no país.
3.1.4 Faixas Etárias Empreendedoras

Na análise da distribuição por idade, o GEM (2017) divide os empreendedores
entre 18 a 64 anos em cinco faixas etárias, sendo elas:
• de 18 a 24 anos;
• de 25 a 34 anos;
• de 35 a 44 anos;
• de 45 a 54 anos;
• de 55 a 64 anos.
No gráfico a seguir, é possível identificar que a maioria dos empreendedores

iniciais (TEA) no Brasil encontra-se na faixa dos 25 aos 34 anos (30,3%), seguida
pela faixa de 35 a 44 anos (22,9%). A menor proporção desses empreendedores,
10,4%, tem idades entre 55 e 64 anos. Já nos empreendimentos estabelecidos
(TEE), existe predominância de indivíduos com idades entre 35 e 44 anos
(30,1%) e de 45 a 54 anos (26,5%). Em menor proporção, estão os indivíduos de
18 a 24 anos (6,2%), um número bem reduzido comparado aos empreendedores
iniciais (19,7%).
Figura 3.8 – Distribuição percentual dos empreendedores iniciais (TEA)

e estabelecidos (TEE) por faixa etária em 2016.
Fonte: GEM (2017, p. 47).
3.1.5 O Apoio aos Empreendedores

No Brasil, muitas instituições prestam serviços de apoio ao empreendedor. Esses
órgãos têm como principal função auxiliá-las no desenvolvimento de novos
negócios, oferecendo ajuda na análise de viabilidade de mercado, na elaboração
do plano de negócios e no desenvolvimento de propostas para obtenção de
recursos, entre outras atividades.
Segundo a pesquisa do GEM (2017), apenas uma pequena parcela (13,4%)

dos empreendedores brasileiros procura órgãos de apoio para gerenciar seus
negócios. A baixa incidência na busca por órgãos de apoio em conjunto com
a baixa escolaridade do empreendedor (cerca de metade deles não chegou a
completar sequer o ensino médio) resulta em um quadro que requer mais atenção.
Com base nessas informações, podemos pensar que empreendedores de baixa

escolaridade e sem apoio de especialistas encontram maiores dificuldades em
planejamento, gestão financeira e nas ações mercadológicas, entre outras tantas
demandas relevantes que dariam maiores chances para o sucesso do negócio.
Entre os que buscam ajuda, 68,1% procuram apoio no Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), sendo esta a entidade mais
reconhecida entre os empreendedores. O segundo lugar de buscas fica com o
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) (19,0%), seguido pelo
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) (14,9%), conforme aponta
o GEM (2017).
Figura 3.9 – Percentuais do total de empreendedores (TTE)

que buscaram ajuda de órgãos de apoio em 2016.
Órgãos de apoio %
Procurou algum órgão de apoio 13,4
Principais órgãos de apoio procurados
SEBRAE 68,1
SENAC 19,0
SENAI 14,9
Outros 12,3
Fonte: GEM (2017, p. 51).
3.1.6 Os Empreendedores e suas Atividades

Conforme aponta a pesquisa do GEM (2017) sobre empreendedores novos
e estabelecidos, foi possível trazer em relevo três das atividades que mais
se repetem em nosso país no ano de 2016. São elas: serviços especializados
ligados à construção, cabeleireiros e serviços domésticos. Você pode conferir as
principais atividades empreendedoras no Brasil na distribuição a seguir.
Figura 3.10 – Distribuição percentual dos empreendedores

por estágio segundo as atividades de seus empreendimentos em 2016.
Atividades dos empreendedores

Nascentes Novos Estabelecidos
Atividades (CNAE) % Atividades (CNAE) % Atividades (CNAE) %
Restaurantes e outros
estabelecimentos de Serviços especializados Serviços especializados
14,4 9,6 14,4
serviços de alimentação e para construção para construção
bebidas
Comércio varejista de Cabeleireiros e outras Cabeleireiros e outras
artigos do vestuário e 8,7 atividades de tratamento de 9,4 atividades de tratamento 13,3
acessórios beleza de beleza
Serviços de catering, bufê e
outros serviços de comida 7,0 Serviços domésticos 9,4 Serviços domésticos 6,0
preparada
Comércio varejista de
Manutenção e reparação de
6,8 artigos do vestuário e 8,1 Obras de acabamento 5,6
veículos automotores
acessórios
Cabeleireiros e outras Serviços de catering, bufê e
cosméticos, produtos de
atividades de tratamento 5,1 outros serviços de comida 7,0 4,4
perfumaria e de higiene
de beleza preparada
pessoal
Restaurantes e outros
estabelecimentos de Serviços de catering, bufê e
Serviços ambulantes
4,8 6,8 outros serviços de comida 4,3
de alimentação serviços de alimentação
preparada
e bebidas
cosméticos, produtos de
3,3 artigos do vestuário 3,8
perfumaria e de higiene e acessórios
pessoal
Outras Atividades 49,9 Outras Atividades 49,7 Outras Atividades 48,2
Fonte: GEM (2017, p. 60).

SAIBA MAIS
Para obter informações atualizadas sobre o empreendedorismo no Brasil, e os

relatórios completos do GEM, consulte o site do Sebrae: https://bit.ly/2VauTWa
3.2 Nichos Empreendedores

A partir das percepções apresentadas pelo GEM (2017) em suas pesquisas sobre
o perfil de empreendedores no Brasil em 2016, vamos, neste momento, falar
sobre as mudanças na economia e nas relações de mercado. Para isso, vamos
mostrar alguns nichos empreendedores que estão crescendo e demonstrando um
imenso potencial de desenvolvimento.
3.2.1 Empreendedorismo Feminino

Hoje, cada vez mais, pensa-se em uma economia mais sustentável e inclusiva
(falaremos, ainda nessa unidade, sobre o ecoempreendedorismo). Além disso,
as ações empreendedoras com relação aos gêneros emergem e estão cada vez
mais populares. Para demonstrar essas mudanças, falaremos neste tópico sobre
o empreendedorismo feminino.
A mulher empreendedora vem ocupando o seu espaço no mercado de forma
empoderada, criativa e ousada, participando ativamente tanto de ações de
intraempreendedorismo quanto da gestão dos seus próprios negócios.
Figura 3.11 – A mulher empreendedora e o empreendedorismo feminino.

Ao pesquisar sobre esse nicho, Aveni (2014) buscou entender como e onde
estão as oportunidades tecnológicas e institucionais para o empreendedorismo
feminino e que motivações empreendedoras surgem conforme o mercado onde
elas estão inseridas.
Partindo dessas inquietações, o autor buscou demonstrar, por meio de uma

matriz SWOT e com base em pesquisas internacionais, como a educação e a
cultura das mulheres são elementos de ação nos negócios empreendedores.
GLOSSÁRIO
A análise SWOT é junção das letras de termos da língua inglesa: Strengths

(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças), consistindo em uma ferramenta de análise bastante popular
no âmbito organizacional. A SWOT é utilizada em prol de um planejamento
estratégico com o intuito de formar dados importantes que caracterizam
o ambiente interno (as forças e fraquezas) e externo (as oportunidades e
ameaças) da empresa.
A pesquisa de Aveni (2014) mostrou ainda que homens e mulheres têm

motivações parecidas ao iniciar um negócio, porém são as mulheres que
buscam mais capacitação e qualificação. Segundo o Sebrae (2019), as mulheres
empreendedoras apresentam níveis de escolaridade 16% maiores que os homens.
Já as diferenças entre as mulheres empreendedoras estão relativizadas à idade, à
cultura, às motivações, ao tipo de empreendimento e à sua localização.
Quadro 3.1 – Matriz SWOT sobre as mulheres empreendedoras.
Fortes Fracos
Melhor uso da educação e experiência
passada; Direito de propriedade e acesso à educação;
Redes de comunicação; Menor procura de riscos empresariais
Melhor acesso ao financiamento e capital (menor capital e menor endividamento).
social.
Oportunidades Ameaças
Crise do sistema econômico com base na
produção fabril; Redução de salários e de vagas de trabalho;
Aumento do mercado dos serviços; Aumento de informalidade e desigualdade;
Aumento do número de mulheres em Nichos restritos e dependentes dos lugares

posições de responsabilidade; (deslocação e migrações);
Procura de inovação e novidades no mundo Globalização dos negócios de grandes

dos negócios e na sociedade; empresas monopólios e controle de
mercados.
Empreendedorismo social.
Fonte: Aveni (2014, p.134).
S
SAIBA MAIS
O Sebrae também mantém pesquisas sobre empreender em nichos

específicos. Para saber mais sobre o empreendedorismo feminino,
acesse: http://gg.gg/i4ukg
3.2.2 O Empreendedorismo Social e o Terceiro Setor

Todos nós sabemos que o empreendedorismo, como objetivo, visa ao lucro.
Entretanto, uma categoria empreendedora, um pouco diferente das áreas
tradicionais de atuação, cresce constantemente no mercado brasileiro: o
empreendedor social.
A competição empreendedora pelo lucro, seja por preço, funcionalidade do

produto, personalização do serviço ou melhor tecnologia, é fator motivacional
para o crescimento profissional de qualquer pessoa. Apesar disso, com o
empreendedorismo social, a competitividade fica em segundo plano em relação
às questões sociais.
Segundo Aveni (2014), o empreendedor social ainda é pouco reconhecido

no âmbito empresarial e seu valor econômico, infelizmente, é praticamente
descartado, já que “o empreendedor social não desenvolve um efeito sobre o
PIB visível” (2014, p. 91). O autor também aponta que o empreendedor social,
ao contrário do empreendedor clássico, não busca a “destruição do mercado”,
sempre agindo na busca do bem social, seja na produção de serviços públicos
ou na melhoria da qualidade de vida da sociedade que o cerca.
Em geral, o empreendedor social trabalha, ou é incluído, em ações estratégicas

de uma organização que não irá gerar lucros no curto prazo, em ações sem fins
lucrativos, ou ainda desempenhar suas habilidades em ONGs.
GLOSSÁRIO
ONG é uma sigla para definir uma organização não governamental. Toda ONG
tem como característica ser sem fins lucrativos, ou seja, é criada e mantida
por pessoas que, voluntariamente, trabalham em defesa de uma causa, que
pode envolver, por exemplo: proteção ao meio ambiente, defesa aos direitos
humanos, proteção a pessoas carentes em situação de vulnerabilidade,
erradicação do trabalho escravo e/ou infantil, entre outras tantas. As
ONGs também fazem parte do terceiro setor da sociedade e são mantidas
financeiramente por pessoas físicas, empresas privadas e, em alguns casos,
com a colaboração do próprio Estado.
Para quem deseja focar em estratégias desta natureza, o SEBRAE (2017) indica
que as principais áreas de desenvolvimento do empreendedorismo social são
vinculados à: educação, alfabetização e inclusão digital; moradia de baixo
custo; reciclagem, indústrias limpas e energias alternativas; agricultura, floresta
e uso de água; saúde e nutrição comunitárias; diversidade e multiculturalismo;
oportunidades para deficientes; serviços em geral; apoio ao empreendedorismo
e microcrédito.
Figura 3.12 – Compreendendo o empreendedor social.
Econômico
Social
Ambiental

Finalizando a apresentação das características dos empreendedores sociais, Aveni

(2014) aponta que atributos como iniciativa, originalidade, autoconfiança, inovação
e capacidade de aceitar riscos moderados fazem parte do perfil de alguém que
quer empreender nas áreas sociais. Segundo o autor, a principal diferença entre o
empreendedor social e o empreendedor de negócios é a missão de gerar e agregar
valor social, sendo que a riqueza buscada pelo empreendedor social é a felicidade
das pessoas que terão suas vidas transformadas por conta de suas iniciativas.
É bem verdade que os empreendedores sociais também têm características

semelhantes aos empreendedores de negócios. Por exemplo, os empreendedores
– seja qual for o ramo de atuação – são grandes trabalhadores e estão sempre
motivados. O que muda, como vimos anteriormente, é o objetivo final, que, para
o empreendedor social, é sempre o impacto na sociedade, e não a obtenção do
lucro financeiro. Vale salientar que um dos mercados profissionais mais propícios
para os empreendedores sociais é no terceiro setor, desempenhando estratégias
sem fins lucrativos.
DESTAQUE
Para entender melhor como funciona o terceiro setor, é fundamental conhecer

a definição dos três setores da cadeia produtiva. No primeiro setor, encontra-
se a área pública (organizada pelo Estado). No segundo setor, está a área
privada (organizada pelo mercado). Já no terceiro setor, área de atuação do
empreendedor social, estão as organizações sem fins lucrativos.
Figura 3.13 – Os três setores e suas áreas de atuação.
1º Setor 2º Setor 3º Setor

O terceiro setor, por definição, pode ser compreendido como um conjunto de

entidades da sociedade civil e com fins públicos que não foquem em receitas
financeiras, ou seja, que não busquem o lucro, como associações, institutos,
fundações e cooperativas (SEBRAE, 2017). Quando falamos em terceiro setor,
é importante também:
[...] não confundir os setores da economia (que na verdade incluem

também as famílias que fornecem trabalho e capitais) e os setores
de análise do PIB, primário (agronegócio), secundário (indústria) e
terciário (serviços). Também não se deve confundir com economia
solidária, como definição do mercado brasileira derivada do
movimento de origem social para defesa de pequenos artesãos e
cadeias produtivas extremamente frágeis por serem geradas em
situações de pobreza. A economia solidária visa mudar a economia
capitalista por uma que possa sustentar empresas que geram renda
para a população de baixa renda (AVENI, 2014, p. 99).
Como podemos perceber, o autor fez questão de frisar que o terceiro setor e a
economia solidária não devem ter o mesmo entendimento, já que a economia
solidária tem um papel social de inserção de famílias carentes para que se tornem
economicamente sustentáveis, mas pensando sempre na geração de lucro.
Assim, o terceiro setor é um dos melhores caminhos para que o empreendedor
social possa colocar seus projetos e sonhos na direção das realizações.
VÍDEO
Para entender mais sobre o

empreendedorismo de impacto na
base da pirâmide, assista ao vídeo
“O que os negócios sociais têm a
ensinar”, do canal “Endeavor
Brasil”, no link: http://gg.gg/i4ul6
3.2.3 Empreendedorismo Verde (Ecoempreendedorismo)

O conceito de desenvolvimento sustentável está diretamente ligado ao
empreendedorismo verde ou ecoempreendedorismo, que é um mercado que
cresce diariamente no Brasil. Para Aveni (2014), o desenvolvimento sustentável
busca satisfazer as necessidades do mercado, ou seja, dos consumidores atuais,
sem comprometer as necessidades dos consumidores do futuro. Dessa forma,
o empreendedorismo verde trabalha para atender a demanda por produtos e

serviços que preservem os recursos naturais, protegendo as espécies (animais),
os habitats (florestas e rios) e tudo que envolve a natureza e o bem-estar de todos
os seres vivos do planeta.
Figura 3.14 – O ecoempreendedorismo é um mercado próspero no Brasil do século XXI.
O ecoempreendedor, visando à sustentabilidade, deve desempenhar suas funções

opondo-se à economia predatória sobre os recursos naturais e posicionando-se
contrariamente aos recursos prejudiciais às gerações futuras que são utilizados
atualmente pelo mercado produtivo.
DESTAQUE
Não esqueça: o foco do empreendedorismo verde/ecoempreendedorismo é

desenvolver novos produtos ou serviços reduzindo ao máximo os impactos
ambientais.
Conforme explica Borges (2014, p. 184), para o empreendedor sustentável:
é necessário compreender o desenvolvimento de capacidades de

descobrir, criar e explorar oportunidades vislumbrando as conse-
quências econômicas, sociais e ambientais. É importante aprender
como estabelecer o equilíbrio entre essas três dimensões do em-
preendimento, sabendo estimar o impacto para os envolvidos (ne-
gócio, ambiente e sociedade).
SAIBA MAIS
Para quem se interessar em buscar mais

conhecimento sobre o empreendedorismo
verde/ecoempreendedorismo, nossa dica de
leitura é a obra do autor Gustav Berle, intitulada
de “O Empreendedor do Verde: oportunidade
de negócios em que você pode ajudar a salvar
a Terra e ainda ganhar dinheiro”.
Outra dica para saber mais sobre

empreendedorismo sustentável e consultar um
amplo acervo sobre pesquisas e vídeos relativos
ao tema, acesse a página do Sebrae sobre
sustentabilidade: http://gg.gg/i4um1
3.3 Oportunidades Empreendedoras em

Outros Segmentos (Classe Média, Solteiros
e Terceira Idade)
Estamos finalizando a leitura e os aprendizados que compõem a terceira Unidade
da disciplina de Experiência Empreendedora. Porém, antes disso, vamos
“plantar uma sementinha” para que você possa estar atento aos mercados que
merecem uma atenção especial e podem gerar oportunidades incríveis nas ações
empreendedoras. Assim, separamos alguns públicos e consumidores potenciais
que podem trazer ótimos resultados e potencialidades em um futuro negócio:
• Classe média: consumidores de classe média são os novos “queridinhos”

das grandes empresas. A facilidade de acesso ao crédito/crediário e as
parcelas infinitas, dependendo do valor do bem, faz com que esses
consumidores tenham acesso a produtos que, há alguns anos, não eram
acessíveis. Porém, cabe destacar que algumas marcas, principalmente as
mais luxuosas, não costumam querer esse perfil de consumidor usando e
estimando os seus produtos por puro preconceito de classe.
• Solteiros: uma parcela do mercado que cada vez mais vem despertando
interesse por meio das empresas são os solteiros. Alguns produtos
(embalagem e proporção) já estão disponíveis para esses públicos,
principalmente quando o foco é oferecer produtos perecíveis em menores
quantidades. Outro exemplo são os alimentos pré-prontos, vendidos na
medida certa para os solteiros, por conta de sua comodidade e praticidade.
• Terceira idade: é sabidamente divulgado que a população brasileira está

envelhecendo. Esse público merece atenção e vem ganhando cada vez mais
empresas dispostas a conquistar e fidelizar o público idoso. Alguns exemplos
são as empresas de viagens, que oferecem vários pacotes promocionais
para os aposentados. Por estarem, em sua maioria, fora do mercado de
trabalho, os integrantes da terceira idade têm maior disponibilidade para
viajar e curtir essa fase da vida, gastando mais e não se preocupando com
os preços.
Figura 3.15 – A terceira idade é um público atrativo para ações empreendedoras.
SAIBA MAIS
Para entender melhor os padrões de consumo da terceira idade, leia a matéria

“Poder de consumo da terceira idade deve surpreender nos próximos
anos”, da Revista Exame: http://gg.gg/cy51p.
SÍNTESE DA UNIDADE
Chegamos neste momento ao final de mais uma Unidade. Pudemos compreender
um pouco mais sobre o perfil dos empreendedores, principalmente em nível
nacional, pelo relatório da GEM em 2017. Em seguida, vimos um pouco sobre a
mulher empreendedora e o chamado empreendedorismo feminino.
Também aprendemos sobre o empreendedorismo verde/ecoempreendedorismo,

que pode, efetivamente, transformar o mundo em que vivemos com ações
positivas e saudáveis. Além disso, vimos o empreendedorismo social, voltado
para as atividades do terceiro setor como ONGs, com o objetivo de transformar
a realidade social das pessoas ao redor.
Por fim, verificamos alguns públicos (perfis de consumo) que podem ser
excelentes oportunidades de novos negócios ou de crescimento de receita
financeira para empresas já estabelecidas.
REFERÊNCIAS
AVENI, A. Empreendedorismo contemporâneo: teorias e tipologias. São Paulo:
Atlas, 2014.
BORGES, C. Empreendedorismo Sustentável. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil – 2016.

Relatório Nacional: Curitiba, IBQP, 2017. Disponível em: http://gg.gg/cy527. Acesso
em: 06 abr. 2020.
SEBRAE. Tudo sobre Organizações Não Governamentais (ONGs). Brasília (DF):

SEBRAE Nacional, 2017. Disponível em: http://gg.gg/ueuzh. Acesso em: 07 jun. 2020.
SEBRAE. Relatório Especial - Empreendedorismo Feminino no Brasil. Brasília

(DF): SEBRAE Nacional, 2019. Disponível em: http://gg.gg/i4uo6. Acesso em:
06 abr. 2020.
SEBRAE. Empreendedorismo social: propósitos em equilíbrio com os negócios.

Florianópolis: SEBRAE Santa Catarina, 2020. Disponível em: http://gg.gg/ueuzt.
Acesso em: 07 jun. 2020.
ANOTAÇÕES
unidade
4
O Desenvolvimento do Plano de
Negócios
Prezado estudante,

OBJETIVO GERAL
Caracterizar as etapas para a elaboração de um plano de negócios.
• Caracterizar a importância do plano de negócios como instrumento para
tomada de decisão do empreendedor e dos investidores;
• Analisar as principais etapas de um plano de negócios;
• Verificar os desdobramentos do plano de negócios e a viabilidade dos
projetos.
1. Você sabe o que é um plano de negócios?
2. Sabe para que serve um plano de negócios?
3. Já ouviu falar que um plano de negócios pode fazer você ganhar dinheiro,
ou até mesmo determinar os riscos de um empreendimento inviável?
4.1 Plano de Negócios: a Tomada de Decisão

do Empreendedor e dos Investidores
Para iniciar essa Unidade, responda a essa pergunta: você sabe o que é um plano
de negócios? Se sua resposta for não, saiba que você não é o único. Muitos
empreendedores ainda não utilizam essa ferramenta, que poderá auxiliar na
definição dos objetivos da empresa. O plano de negócios, segundo Dornelas
(2016), é um documento utilizado para planejar um empreendimento ou uma
unidade de negócios. Ele pode ser elaborado no estágio inicial da empresa ou no
momento em que surgir a necessidade de ter uma visão estratégica a longo ou a
curto prazo.
DESTAQUE
O plano de negócio ajudará a empresa a dar direcionamento às suas estratégias

e, com os dados obtidos ao longo da escrita e de seu desenvolvimento,
é possível estimar se a empresa dará lucro ou prejuízo.
SAIBA MAIS
Muitos especialistas e entidades, como o Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), alertam que um bom planejamento
e conhecimento do negócio ajudará o empreendedor a manter a empresa
no mercado. Infelizmente, no Brasil, temos uma alta taxa de mortalidade
de empresas em seus primeiros anos de existência. Para ajudar você
com informações estatísticas, confira um estudo realizado pelo Sebrae
intitulado “Sobrevivência das empresas no Brasil”. Para ler, acesse:
http://gg.gg/cy549.
Figura 4.1 – O plano de negócios auxilia o empreendedor a planejar suas estratégias e ações.

O Desenvolvimento do Plano de Negócios | UNIDADE 4 79
Assim, podemos dizer que o seu propósito é de definir e delinear a estratégia de

atuação para o futuro de uma empresa independente do seu ramo de atuação.
O Sebrae (2018) nos auxilia a entender melhor para que serve um plano de
negócios:
• Organizar e planejar as ideias para iniciar um novo negócio/empresa;
• Orientar e dar direção para expansão de uma empresa já no mercado;
• Apoiar a gestão estratégica do negócio (financeiro, marketing, produção,

pesssoas);
• Facilitar a comunicação entre sócios, empregados, clientes, investidores,

fornecedores e parceiros;
• Captar recursos, sejam financeiros, humanos ou parcerias de investimentos.
DESTAQUE
Ainda segundo o Sebrae (2018), o plano de negócios pode ser utilizado:
Como instrumento de planejamento: avaliar um novo modelo de

negócio/empresa pelo olhar mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e
organizacional. Assim, é possível ter uma noção prévia de todo funcionamento
que a empresa tem ou terá.
Como instrumento de diagnóstico: avaliar o desenvolvimento da empresa

para uma das etapas do plano. Dessa maneira, é possível efetuar um
acompanhamento comparativo entre o previsto e o que vem sendo realizado,
tomando medidas para corrigir desvios/erros.
Como ferramenta de financiamento: facilitar a obtenção de capital de

terceiros (sócios ou agentes financeiros) quando o capital próprio não
é suficiente para cobrir os investimentos. A busca de investimento com
terceiros é bem recorrente nas empresas que não têm dinheiro para investir
em seu negócio. Logo, um plano de negócios bem escrito, e com bom retorno
de investimento comprovado neste documento, serve como um cartão de
visita para garantir investimentos ou, até mesmo, financiamentos em órgãos
públicos ou privados.
Fonte: http://gg.gg/cy54j.
SAIBA MAIS
Para que você já possa se ambientar com o

plano de negócios, o Sebrae disponibiliza um
modelo que pode ser baixado gratuitamente.
O link está aqui: http://gg.gg/cy54q.
4.2 O Processo Empreendedor ao Iniciar um

Plano de Negócios
Segundo afirma Dornelas (2016), o desenvolvimento do plano de negócios fica
mais claro quando se analisa o processo do empreendedor na elaboração desta
excelente ferramenta de gestão. Como se fosse um passo a passo, esse roteiro
pretende ajudar o profissional a se organizar desde o nascimento da ideia até
a implementação do negócio. Para isso, esse processo está dividido em cinco
etapas. Vamos ver quais são?
Figura 4.2 – As cinco etapas do processo empreendedor.
1. Ideia
5.
Gerenciamento 2. Oportunidade
do negócio
4.
Quantificação e 3. Plano de
obtenção de negócios
recursos

Analisando a figura anterior, vamos à definição de Dornelas (2016, p. 15-25) de

cada uma das cinco etapas do processo empreendedor a fim de elaborar um bom
plano de negócios.
4.2.1 Ideia
O processo criativo é contínuo. Muitas ideias vêm e vão, mas apenas as sólidas
e concretas se mantém. É fundamental que o empreendedor pense nos prós e
contras de cada ideia para selecionar as melhores soluções para o seu negócio.
Após a análise da oportunidade, pode-se rever o conceito ou a ideia inicial.
4.2.2 Oportunidade
Após selecionar uma oportunidade, o empreendedor inicia o desenvolvimento
do plano de negócios, ou seja, esse é o momento que a “ideia sairá do papel”.
4.2.3 Plano de Negócios

Durante o desenvolvimento do plano de negócios, o empreendedor pode sentir a
necessidade de rever o conceito, a ideia ou a oportunidade que motivou a criação
do negócio. Esse é o momento para pensar em todas as possibilidades e riscos.
4.2.4 Quantificação e Obtenção de Recursos

Com o plano de negócios concluído, o empreendedor saberá, com clareza,
quais os recursos (funcionários, dinheiro, infraestrutura) necessários para
implementar o negócio e onde poderá obtê-los. Com os recursos financeiros em
mãos, parte-se para a gestão da empresa.
4.2.5 Gerenciamento do Negócio

Depois que o negócio entrar em operação, o empreendedor provavelmente
terá novas ideias e novas oportunidades. Dessa forma, precisará desenvolver e
atualizar o plano de negócios para capitalizar sobre essas novas diretrizes.
4.3 O Planejamento e a Utilização do

Plano de Negócios
Para Dornelas (2016), é preciso que o empreendedor tenha uma regra bem
estabelecida em sua cabeça: só há razão de planejar algo se o empreendedor
souber aonde quer chegar, ou seja, se ele souber qual é o seu objetivo.
Ao se estabelecer um objetivo de crescimento para um negócio, seja em relação
à receita, ao lucro, ao número de clientes ou à participação de mercado, ficará
mais evidente a necessidade de se planejar cada passo que será dado para que o
objetivo seja atingido com maiores chances de sucesso.
Quando o plano de negócios estiver concluído, o empreendedor poderá

identificar a quantidade necessária de recursos e as fontes existentes para
viabilizar o empreendimento. No entanto, conforme aponta Dornelas (2016),
o plano de negócios pode – e deve – ser utilizado após a constituição do negócio,
sendo atualizado, ou como uma fonte de informações e alinhamento de visão
para o futuro.
O plano de negócios, conforme define Dornelas (2016), pode ser utilizado para
atender aos seguintes objetivos de uma empresa:
• Testar a viabilidade de um conceito de negócio: com o plano de negócios

concluído, o empreendedor obterá uma análise de viabilidade econômica
do negócio ou unidade empresarial. Chegar a uma conclusão negativa
quanto à viabilidade do negócio não é necessariamente ruim. Nesse caso,
o empreendedor evitará perder mais tempo e recursos financeiros em um
projeto que, já na fase inicial de planejamento, mostrou-se inviável.
• Orientar o desenvolvimento da estratégia e operações: o conteúdo do
plano de negócios servirá de base para o desenvolvimento da estratégia da
empresa.
• Atrair recursos financeiros: para buscar recursos financeiros com banco
ou fundos de investimento, o plano de negócios será crucial, pois essas
instituições solicitam o plano de ação, antes de mais nada, para averiguar
a empresa antes de decidir por análises mais detalhadas.
• Transmitir credibilidade: no mundo dos negócios, infelizmente,
não há espaço para o erro. Aqueles que tomam decisões apenas com base
no feeling e com excesso de subjetividade são preteridos e podem sucumbir
rapidamente.
• Desenvolver a equipe de gestão: o plano de negócios bem estruturado
pode servir para o empreendedor negociar com talentos em potencial e,
eventualmente, atraí-los para o negócio propondo, inclusive, participação
nos resultados ou uma sociedade na empresa.
Conforme já vimos no início desta Unidade, Dornelas (2016) também demonstra

que um plano de negócio pode ser desenvolvido tanto na fase inicial de uma
empresa como em qualquer outro estágio do seu desenvolvimento. Porém, os
negócios em fases iniciais são os que mais demandam um plano de negócio,
para que o seu início seja estruturado de maneira organizada e planejada.
Dornelas (2016) explica ainda que o empreendedor deve estar ciente de que
existem algumas peculiaridades que podem ser exigidas em um plano de negócio,
dependendo do público que se quer atingir. As informações mais importantes
(ou que precisam ser ressaltadas) para um público não são necessariamente as
mesmas para outro. Isso demonstra que é sábia a decisão de se desenvolver
várias versões de um mesmo plano de negócios para atender aos objetivos de
interlocutores diferentes, como, por exemplo:
• Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas (incentivar a

entrada de futuros sócios);
• Incubadoras de empresas: para analisar os candidatos que pleiteiam

vagas na incubadora;
• Bancos comerciais: para decidir sobre a concessão de financiamentos;
• Investidores e bancos de investimentos: empresas de capital de risco,

pessoas jurídicas, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES), agências do governo, investidores pessoa física (anjos),
startups e outros interessados.
• Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e

matéria-prima;
• A própria empresa: para comunicação interna dos gestores com o Conselho

de Administração e com os empregados, ou seja, para dar diretrizes, traçar
objetivos e saber se está indo no rumo certo.
• Os clientes potenciais: para vender a ideia e o produto/serviço.
Vale lembrar que é importante adaptar o plano de negócios conforme o perfil

de cada um desses interlocutores. Dornelas (2016) aponta alguns exemplos:
investidores querem ver números sobre o mercado e as finanças; parceiros querem
ver contrapartidas; incubadoras querem ver sua proposta de valor, inovação e
visão de crescimento; bancos querem ver como você pagará o empréstimo.
4.4 Principais Etapas de um Plano de Negócio

Segundo Dornelas (2016), há vários tipos e formatos de planos de negócios.
Há alguns anos, definiram-se os planos de negócios em completo (em torno de
20 a 40 páginas), resumido (em torno de 10 a 15 páginas) e operacional (sem
limites de páginas). Atualmente, para uma comunicação mais direta e objetiva,
os planos de negócios têm sido adaptados para atender a esse contexto, tornando-
se cada vez mais objetivos e com menos páginas.
DESTAQUE
Os empreendedores com mais experiência sabem que o que fará muita

diferença no plano de negócios é a sua primeira impressão. Ou seja, ele
deve ser escrito de forma objetiva, coerente e criativa. Se o investidor ficar
interessado logo no início do plano, com certeza ele irá olhar o documento na
íntegra, garantindo mais chances de sucesso ao seu projeto. Não esqueça: o
empreendedor aprenderá na prática a escrever atraentes planos de negócios
ao longo de sua trajetória profissional.
Dornelas (2016) nos mostra que outra opção é a estrutura do plano de negócios
apenas em slides ou lâminas de apresentação. Isso facilita o trabalho do
empreendedor, que poderá criar uma apresentação com várias lâminas e escolher
quais fazem parte do plano completo e quais fazem parte do plano resumido,
por exemplo. Esse recurso é muito utilizado por empresas de consultoria.
O plano de negócios completo, contendo todas as seções que explicam o modelo

de negócio e a estratégia de negócios da empresa, pode ser construído desta
forma, segundo Dornelas (2016):
• Um sumário executivo, ou a síntese do plano de negócios, em poucas

palavras ou slides/lâminas;
• Um sumário executivo estendido, contendo ainda algumas tabelas com

informações financeiras, mas de forma objetiva;
• Uma planilha eletrônica, contendo todas as equações e análises que

geraram as projeções financeiras e de receita da empresa;
• Uma apresentação de slides, que servirá de base para a “venda” da ideia

aos seus interlocutores.
4.5 Estrutura do Plano de Negócios

A estrutura do plano de negócios é fundamental para direcionar o empreendedor
na apresentação da ideia do seu produto ou serviço. Além da estrutura do
Sebrae, no link que vimos no início desta Unidade, vamos conferir a proposta
de estrutura do plano de negócios proposta por José Dornelas em seu site (2020).
1. Sumário Executivo
• O conceito do negócio e a oportunidade.
• Mercado e competidores.
• Equipe de gestão.
• Produtos/serviços e vantagens competitivas.
• Estruturas e operações.
• Marketing e projeções financeiras.
2. Conceito de Negócio
• Apresentação (histórico, caso a empresa já exista).
• Visão e missão (valores e diferenciais do negócio).
• Oportunidade.
• Produtos e serviços (resumo conceitual).
• Aspectos legais e composição societária.
• Certificações, licenças, regulamentações.
• Localização e abrangência.
• Terceiros e parcerias.
3. Mercado e Competidores
• Análise setorial (análise macro).
• Mercado-alvo (nicho de mercado).
• Necessidades do cliente (onde está a oportunidade).
• Análise dos competidores.
• Vantagens competitivas.
4. Equipe de Gestão
• Descrição dos principais executivos (pontos fortes, experiência, adequação
ao negócio).
5. Produtos e Serviços
• Descrição dos produtos e serviços.
• Benefícios e diferenciais.
• Utilidade e apelo.
• Tecnologia, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), patentes (propriedade
intelectual).
• Ciclo de vida
6. Estrutura e Operações.
• Organograma funcional.
• Máquinas e equipamentos necessários.
• Processos de negócios.
• Processo de produção e manufatura (caso se aplique).
• Política de Recursos Humanos.
• Fornecedores de serviços e matéria-prima.
• Infraestrutura e planta (layout).
• Infraestrutura tecnológica.
7. Marketing e Vendas
• Posicionamento do produto/serviço.
• Praça/canais de distribuição.
• Promoção/comunicação.
• Preço.
• Projeção de vendas e market share.
• Parcerias.
8. Estratégia de Crescimento
• Análise estratégica (plano de desenvolvimento).
• SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
• Objetivos e metas.
• Cronograma.
• Riscos críticos do negócio (e mitigação dos riscos/plano de contingência).

9. Finanças
• Investimentos (usos e fontes).
• Composição de custos e despesas.
• Principais premissas (base para as projeções financeiras).
• Evolução dos resultados financeiros e econômicos (projeção para cinco
anos, mensal no primeiro ano e semestral/trimestral nos demais).
• Demonstrativo de resultados.
• Fluxo de caixa.
• Balanço.
• Indicadores financeiros.
• Taxa interna de retorno.
• Valor presente líquido.
• Breakeven e payback (Ponto de equilíbrio - Quanto preciso vender para
pagar as minhas despesas fixas).
• Necessidade de aporte e contrapartida.
• Cenários alternativos.
• Plano prevendo possibilidades de expansão.
10. Anexos
• Currículo da equipe de gestão/sócios.
• Dados complementares sobre o mercado.
• Detalhamento das pesquisas de mercado (primárias) e testemunhos.
• Detalhamento das projeções financeiras.
SAIBA MAIS
Ficou na dúvida sobre alguns dos tópicos apresentados acima? Caso sim,
você pode acessar diversos planos de negócios no site do prof. José
Dornelas, uma das referências quando o assunto é empreendedorismo e a
principal fonte deste livro. O link está aqui: http://gg.gg/i4vlq.
4.6 Aspectos-chave do Plano de Negócios

Para um bom entendimento do plano de negócios, é preciso estar atento para
mais alguns aspectos importantes, conforme Dornelas (2016) classifica:
• Oportunidade, mercado e clientes: todo plano de negócios deve mostrar

qual a oportunidade identificada e o mercado-alvo que o negócio foca/vai
focar, bem como os clientes em potencial;
• Capacidade gerencial de implementação: mesmo que você não tenha
toda a equipe de gestão alocada no negócio, o seu plano de negócios deve
mostrar quem já está fazendo parte do negócio e o perfil necessário e
desejado para os novos profissionais que integrarão a equipe assim que o
plano sair do papel;
• Recursos mínimos requeridos (pessoas e infraestrutura): quais os
recursos tangíveis e intangíveis (marca, imagem etc.) que serão necessários
para o negócio acontecer;
• Estratégia de entrada e visão de crescimento: mostrar como será o
desenvolvimento inicial da empresa/unidade de negócio e a sua visão de
crescimento, além de delimitar objetivos e metas com seus respectivos
prazos;
• Recursos financeiros requeridos, fluxo de caixa e acordo: apresentação
da necessidade de investimento de recursos financeiros, como ficará
a projeção do caixa da empresa e como será o acordo com potenciais
investidores;
• Análise de riscos e premissas: quais os principais riscos inerentes ao
negócio e como eles serão mitigados; quais as premissas que deram base
às projeções apresentadas;
• Projeção de resultados: quais os resultados financeiros projetados para a
empresa ao longo dos próximos anos: receita, lucro e margem;
• Opções de “colheita”: se você estiver buscando recursos de investidores,
poderá mostrar em que momento o investidor sairá do negócio e de que
forma (por meio da venda da participação do investidor inicial para um
novo investidor; por meio da recompra da participação do investidor inicial
pelo empreendedor; por meio da venda da empresa; via abertura do capital
da empresa na bolsa de valores etc). Observação: isso não precisa estar
explícito no plano de negócios, mas pode ser apresentado durante uma
negociação ou na reunião inicial com os investidores;
• Cronograma: mostra os principais marcos a serem atingidos e as
atividades que precisam ser desenvolvidas pela empresa para que isso
ocorra. Lembre-se: o cronograma não é obrigatório.
4.7 Passo a Passo para Desenvolver o seu

Plano de Negócios
Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é
iniciada pela análise da oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e,
em seguida, passa-se para uma rigorosa análise do mercado, do público-alvo
e dos concorrentes. Segundo Dornelas (2016), a partir disso, o empreendedor
poderá se dedicar a:
a. Definir o seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como

vender, para quem, a que preço, o plano de marketing) e projetar a receita
inicial;
b. Estabelecer os investimentos iniciais necessários;
c. Verificar a necessidade de recursos humanos;
d. Projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo;
e. Fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com
resultados;
f. Criar os demonstrativos financeiros;
g. Fazer análise de viabilidade através de índice de retorno sobre investimento,
rentabilidade etc.;
h. Revisão completa de todos os passos;
i. Concluir a redação do plano e o fechamento do modelo.
SAIBA MAIS
Leia a matéria “Etapas para um plano de negócios eficaz”, do site RehAgro,

e confira algumas dicas para se dar bem na elaboração do seu plano de
negócios. Você pode acessar o conteúdo neste link: http://gg.gg/cy59z.
SAIBA MAIS
Softwares para elaboração de planos de negócios:
Sebrae: http://gg.gg/i5awu
Make Money: http://gg.gg/i5axp
Smart Business Plan: http://gg.gg/i5axv
Luz: http://gg.gg/i5ay0
4.8 A Viabilidade do Projeto no Plano de

Negócios
Quando um empreendedor chega ao final da escrita do seu plano de negócio, um
ponto importante da estratégia terá que ser definida: de onde virão os recursos
financeiros para começar o novo negócio? Nesse momento, o empreendedor terá
em mãos, por meio do plano de negócios, qual o valor será necessário para fazer
com que a sua ideia “saia do papel” e se materialize. Isso pode ocorrer por meio
de um financiamento ou a partir de recursos próprios.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um dos problemas mais difíceis

no processo de criação de um novo empreendimento é obter financiamento.
É fundamental que o empreendedor decida qual o melhor caminho de investimento:
Dívida x Capital próprio

Recursos internos x Recursos externos
Para os autores, existem dois tipos de financiamento que devem ser considerados,
sendo eles:
• Financiamento por endividamento: é um método de financiamento que

envolverá juros, cujo pagamento estará ligado diretamente às vendas e
aos lucros do empreendimento. Tradicionalmente, para se conseguir esses
recursos, a empresa precisará dispor de algum ativo (bem), como, por
exemplo: automóvel, casa ou terreno, que será usado como garantia ao
financiador.
• Financiamento por capital próprio: é um método de obtenção de recursos
para a empresa em troca de participação acionista. Por ser por meio da
entrada de um ou mais sócios, ou até mesmo por investidores externos.
Figura 4.3 – Na hora de fazer um financiamento, é preciso fazer as contas.

4.9 Fontes de Investimentos

Para que você possa compreender as melhores formas de captação financeira
e estrutural para o seu negócio, vamos conferir as principais fontes e tipos
de investimentos, segundo a Valore Brasil (2017), que podem ajudar os
empreendedores que querem se aventurar em novos mercados.
4.9.1 Angel Money (Investidor-Anjo)

O angel money, ou investidor-anjo, é uma fonte de financiamento que está
regulamentada na Lei Complementar nº 155/2016. Os investidores costumam
aportar dinheiro em empresas que estão começando ou que tenham alto potencial
competitivo. Os investidores-anjos costumam investir entre R$ 50 a R$ 500 mil
em startups ou pequenas empresas, tentando, com o futuro sucesso do projeto,
vender sua parte no negócio para um investidor maior.
Figura 4.4 – Angel Money (Investidor-Anjo).
4.9.2 Seed Capital (Capital Semente)

O nome, em inglês, significa “capital semente” e é considerada a segunda
camada de investimento para empreendedores. Normalmente, utiliza-se num
estágio seguinte ao investidor-anjo por envolver altos valores e aumentar o risco
para os investidores. É realizado, majoritariamente, por investidores com alto
poder financeiro, que costumam aportar algo entre R$ 500 mil e R$ 2 milhões.
Figura 4.5 – Seed capital (Capital Semente).
4.9.3 Crowdfunding Equity (Financiamento Coletivo)

O crowdfunding equity é outra forma de investimento, mais conhecida como
financiamento coletivo, pois a captação é feita por meio de micro investidores
(normalmente via internet), recebendo participação na sociedade. As plataformas
dessa modalidade de investimento, normalmente, apenas irão liberar o recurso
para a empresa ou para o empreendedor após atingir um valor predefinido no
momento da inclusão dos dados na plataforma. Assim, o risco do microinvestidor
é reduzido, já que o projeto só andará quando atingir o valor estipulado no
começo do projeto.
Figura 4.6 – Crowdfunding Equity (Financiamento Coletivo).

4.9.4 Venture Capital (Capital de Risco)

O venture capital é uma modalidade de fonte de capital de risco que os
investidores oferecem às empresas iniciantes e às pequenas empresas com
potencial de crescimento a médio e longo prazo. O capital de risco, nesse caso,
vem normalmente de instituições financeiras e bancos de investimento. O valor
aportado pode chegar a R$ 10 milhões, sendo que o objetivo é realizar uma
grande operação de venda ou fusão conforme a empresa for se expandindo.
Figura 4.7 – Venture Capital (Capital de Risco).
4.9.5 Private Equity (Patrimônio Privado)

O private equity é uma fonte de capital de investimento de pessoas e instituições
de um alto patrimônio líquido que tem como objetivo adquirir participações
em empresas de grande porte. Gestores de private equity coletam fundos (que
costumam chegar na casa dos milhões) e gerenciam este capital para produzir
retornos favoráveis para seus acionistas, geralmente com um horizonte de
investimento entre quatro e sete anos. Os principais focos de investimentos são
em empresas de capital aberto – ou que estão abrindo seu capital.
Figura 4.8 – Private Equity.
Figura 4.9 – Relação entre o seed capital, venture capital e private equity.
1. Seed Capital: 2. Venture Capital: 3. Private Equity:

Apostam na fase inicial dos Investem em empresas que já Aportam recursos em empresas já
negócios e, por isso, são estão faturando bem, mas ainda bem desenvolvidas, em processo de
chamados de seed capital ou estão em processo de consolidação de mercado, para
capital semente. Eles fornecem crescimento e desenvolvimento. ajudá-las a se preparar para abrir
recursos para estruturar e fazer capital, fundir-se ou serem adquiridas
essas empresas deslancharem. por outras grandes empresas.
SAIBA MAIS
Ficou interessado em fontes de investimentos? A seguir, destacamos a

matéria “Quais são as principais fontes de investimento de capital”,
do site Valore Brasil. Nela, você saberá onde e como buscar aporte financeiro
e ajuda em consultoria de investimentos. Assim, você poderá decidir qual é
a melhor forma de investimento para constituir o seu próprio negócio. O link
está aqui: http://gg.gg/cy5b0.
SAIBA MAIS
Se você, depois de ler tanto sobre empreendedorismo, deseja iniciar

um negócio, uma boa dica são as aceleradoras. Elas são uma espécie de
incubadora de empresas, visando potencializar ideias em seu nascedouro.
Sua metodologia é mais complexa e estruturada. Seleciona-se, neste caso,
empresas para acelerarem o desenvolvimento do empreendimento com
diversos tipos de apoio como consultorias financeiras e operacionais. Ficou
interessado? Acesse a matéria “As 10 aceleradoras que mais produzem
startups de sucesso”, da Época Negócios, e saiba mais: http://gg.gg/cy5b5.
Figura 4.10 – Aceleradoras potencializam boas ideias empreendedoras.

SÍNTESE DA UNIDADE
Caro aluno, chegamos ao fim de nosso e-book. Com ele, pudemos aprender
mais sobre o empreendedorismo e as características e habilidades de um
empreendedor. Nesta Unidade, em específico, buscamos analisar a importância
de um plano de negócio, assim como a sua função e o seu objetivo.
Conseguimos visualizar todas as etapas que contemplam essa importante

ferramenta que apoia o empreendedor na tomada de decisões, seja ela na busca
por investimentos, delineamento de estratégias para abertura de um novo
negócio, ou até mesmo no direcionamento de uma empresa já existente.
Vimos ainda que, com um plano de negócios bem elaborado, é possível projetar
o futuro verificando a lucratividade, o prazo de retorno do investimento, e até
mesmo ajudar o empreendedor a não abrir um novo negócio, caso este não seja
viável.
REFERÊNCIAS
APRENDA a fazer um plano de negócio. SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas, 2018, São Paulo. Disponível em: http://gg.gg/cy5dk.
Acesso em: 17 jan. 2019.
BRASIL. Lei Complementar nº 155, de 27 de outubro de 2016. Diário Oficial da União,

Brasília, DF, 28 out. 2016. Disponível em: http://gg.gg/cz7yd. Acesso em: 24 jan. 2019.
DORNELAS, J. C. A. José Dornelas: Plano de Negócios. 2020. Página Inicial.

Disponível em: http://gg.gg/jjlv4. Acesso em: 05 abr. 2020.
DORNELAS, J. C. A. Plano de Negócios seu guia definitivo: o passo a passo para você
planejar e criar um negócio de sucesso. 2.ed. São Paulo: Empreende Editora, 2016.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 7 ed.

Porto Alegre: Bookman, 2009.
QUAIS são as principais fontes de investimento de capital. Valor Brasil, 2018, São
Paulo. Disponível em: http://gg.gg/cy5dp. Acesso em: 17 jan. 2019.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Aprenda a fazer

um plano de negócio. 2018. Disponível em: http://gg.gg/cy5dk. Acesso em: 17 jan. 2019.
VALOR BRASIL. Quais são as principais fontes de investimento de capital. 2017.

Disponível em: http://gg.gg/cy5dp. Acesso em: 17 jan. 2019.
98 EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA
EMPREENDEDORISMO | Robson |daCarlos
Silva Constante
E. Sabrito; Jefferson M. Monticelli; Robson da S. Constante
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A equipe de gestão da EaD LaSalle sente-se honrada em entregar a

Desejamos a você um excelente módulo e um produtivo ano letivo.

Gestão de EaD LaSalle

Carlos Eduardo Sabrito

Bacharel em Administração de Empresas pela UFRGS (1995), Mestre em

Jefferson Marlon Monticelli

Professor colaborador (Professor assistente nível II) na Universidade

Robson da Silva Constante

Possui doutorado em Diversidade Cultural e Inclusão Social pela

Caros aluno (a),

Neste e-book, iremos aprender juntos sobre empreendedorismo. Iniciaremos

Na Unidade 2, iremos compreender algumas oportunidades de negócios

Já na Unidade 3, vamos verificar as diferentes atuações de empreendedores,

E por fim, na Unidade 4, vamos aprender e entender a importância de um

Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem

2. Já ouviu algum mito sobre os empreendedores?

3. E o perfil de um empreendedor, você sabe qual é?

4. Quando surgiu no Brasil a preocupação em empreender e se tornar mais

1.2 Definições Sobre o Empreendedorismo

A ideia de um espírito empreendedor está de fato associada a

Figura 1.1 – As características empreendedoras são fundamentais para alcançar o sucesso.

Fonte: Freepik (2019).

A evolução histórica do empreendedorismo no mundo pode ser melhor

Idade Média Séculos XVII e XVIII Séculos XIX e XX

Fonte: Adaptado de Hisrich; Peters; Shepherd (2009, p. 35-45).

Ainda sobre a compreensão do empreendedorismo, vamos trazer à luz alguns

Cantillon: O empreendedor e economista Richard Cantillon, em seu estudo

Figura 1.2 – Richard Cantillon.

Fonte: Domínio Público (2020).

Figura 1.3 – Jean Baptiste Say.

Fonte: Domínio Público (2020).

Schumpeter: Considerado um dos mais importantes (se não o mais importante)

Fonte: Domínio Público (2020).

Uma dica importante de leitura é o livro

Para melhor entendermos essa destruição criativa, iremos apresentar algumas

Figura 1.5 – A evolução/destruição criativa no processo de escutar música.

PROCESSO DE DESTRUIÇÃO CRIADORA DA MÚSICA

1977 1978 2000 2003 2007

Vinil Fita k7 CD iTunes Streaming

Fonte: Adaptado de Lord Taryen (2019).

SURFANDO NAS ONDAS

1ª ONDA 2ª ONDA 3ª ONDA 4ª ONDA 5ª ONDA

1785 1845 1900 1950 1990 1999 2020

Fonte: Adaptado de Terraço Econômico (2016).

Figura 1.7 – A evolução/destruição criativa no processo de comunicação telefônica.

Fonte: Adaptado de Toda Matéria (2014).

Como podemos perceber nas imagens anteriores, o empreendedor, por meio

Figura 1.8 – A evolução/destruição criativa das formas de pagamento.

EVOLUÇÃO DOS PAGAMENTOS

Moeda Papel Cartão Transferência Pagamentos

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

Para entender melhor como funcionam as moedas

1.3 O Empreendedorismo Diante de um

Figura 1.9 – O Sebrae é um grande incentivador das ações empreendedoras no Brasil.

Fonte: Sebrae (2020).

Startups são empresas que, ainda de maneira inicial, desenvolvem ou

• As capacitações para o empreendedor por meio do Sebrae;