Centro de Convenções Ulysses Guimarães

Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA

DE VALOR PARA FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL

Ana Paula Repezza

Rogério Bellini dos Santos
Aline Rigelo Peixoto
Guilherme Guimarães
Gilberto Porto
Robledo Einstein
Painel 23/084 Gestão estratégica de políticas públicas

ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR

PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL
Ana Paula Repezza
Rogério Bellini dos Santos
Aline Rigelo Peixoto
Guilherme Guimarães
Gilberto Porto
Robledo Einstein

RESUMO

A sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de satisfazer

às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders. A partir da análise da sua
cadeia de valor, a Apex-Brasil empreendeu esforços de identificação de ganhos
estratégicos para seus stakeholders preponderantes e redefiniu sua atuação
(produtos e relacionamentos) de forma a garantir/promover estes ganhos. Para o
desenvolvimento do trabalho, as equipes da Apex-Brasil atuaram de forma
participativa, realizando pesquisas, entrevistas, enquetes e sondagens com os
agentes interessados em suas ações, além de debates internos e externos. Essas
atividades compuseram uma análise multidimensional que permitiu uma Formulação
Estratégica robusta e orientada para resultados, visando tornar as empresas
brasileiras mais competitivas e inovadoras, de forma que o Brasil ocupe, cada vez
mais, um lugar de destaque no cenário mundial e que os brasileiros se beneficiem
de um crescente desenvolvimento econômico e social justo e sustentável.
 2

1 INTRODUÇÃO

A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos

(Apex-Brasil) foi criada em 1997 como uma gerência do SEBRAE e, em 2003,
passou a ser um Serviço Social Autônomo. Hoje, a Apex-Brasil atua no
desenvolvimento da competitividade das empresas brasileiras, promovendo a
internacionalização de seus negócios e a atração de investimentos estrangeiros
diretos (IED) para setores estratégicos da economia brasileira.
No âmbito da internacionalização de empresas, são realizadas ações
integradas que contemplam todo o processo de inserção das empresas brasileiras
nos principais mercados internacionais, desde a qualificação para a exportação até o
suporte à inserção ativa de empresas brasileiras no exterior. Esses serviços são
divididos nas seguintes categorias:
 Informação – Estudos de inteligência comercial e competitiva orientam
as decisões das empresas brasileiras e suas estratégias sobre o
ingresso no mercado internacional, com indicações sobre potenciais
mercados, oportunidades para os setores, tendências globais e
oportunidades de negócios.
 Qualificação para exportação – Qualificação de empresas brasileiras
com potencial de exportação, com o objetivo de promover a cultura
exportadora e incentivar a competitividade internacional das empresas
atendidas.
 Promoção comercial – Ações que possibilitam aos empresários
brasileiros um contato direto com os compradores internacionais, em
ações integradas no Brasil e no exterior, o que amplia a possibilidade
de realização de negócios. Esse contato é feito em feiras setoriais e
rodadas de negócios promovidas pelos mais de 70 Projetos Setoriais
(PS) desenvolvidos pela Agência, em feiras multissetoriais, missões
comerciais e em ações específicas organizadas pela Apex-Brasil junto
a compradores internacionais.
 3

 Posicionamento e imagem – Ações que têm como objetivo melhorar

a percepção internacional dos produtos e serviços brasileiros e facilitar
o acesso das empresas brasileiras aos mercados internacionais.
 Apoio à internacionalização – Ações de apoio à expansão
internacional das empresas brasileiras, sua inserção ativa e competitiva
e à ampliação da participação dos seus produtos e serviços no
mercado internacional. No apoio à atração de investimentos
estrangeiros diretos a Apex-Brasil coordena os esforços de atração de
investimentos produtivos que facilitem a transferência de tecnologias
inovadoras para as empresas brasileiras e contribuam para o
adensamento das cadeias produtivas e para as exportações e a
inserção internacional ativa do Brasil.
Inserida num contexto de cenários dinâmicos, com a presença de
determinantes importantes de políticas públicas e diversos atores demandando
produtos, serviços e, sobretudo, direcionamentos estratégicos, a Apex-Brasil
estabeleceu as etapas do projeto de formulação estratégica para o ciclo 2011-2015,
reforçando os esforços prévios requeridos:
 Mobilização, promoção de consciência para resultados e
desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas na
construção e na implementação da agenda;
 Sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes
interessadas relevantes;
 Elaboração de estudos prospectivos para a construção de cenários e
análises comparativas, considerando os padrões referenciais
(benchmarks).
Além disso, como forma de orientar as discussões sobre o propósito da
organização, os resultados desejados e a forma de alcançá-los, foram realizadas
oficinas de discussão da cadeia de valor da organização, numa análise concentrada
na geração de valor para o público-alvo da Agência.
Assim, iniciou-se a construção de um modelo de trabalho participativo,
cujo arranjo está ilustrado na Figura 1. Neste modelo, houve participação ativa, com
maior ou menor grau de envolvimento de vários grupos de funcionários e
especialistas externos, selecionados por suas funções e experiências.
 4

Figura 1 – Modelo conceitual do trabalho

O presente capítulo objetiva apresentar essa análise multidimensional,

especialmente a análise de stakeholders e dos elementos da cadeia de valor, que
permitiu uma formulação estratégica robusta e orientada para resultados e redefiniu
a atuação da Agência.

2 GESTÃO DE STAKEHOLDERS

2.1 Conceituação

Sabe-se que a sobrevivência das organizações está condicionada a sua

capacidade de satisfazer às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders.
Pensando a organização como uma entidade cuja existência se justifica pela busca
da satisfação de necessidades das pessoas, os stakeholders são vistos como: todos
os indivíduos ou organizações que interagem no ambiente interno e externo à
organização e são portadores de interesses, expectativas e demandas sobre a
organização porque a afetam ou são por ela afetados.
 5

A teoria dos stakeholders

satisfação dos stakeholders de forma não discriminatória. Significa dizer que, ainda
que dificilmente se possa satisfazer a todos os stakeholders de forma equânime, não
se pode deixar nenhum deles profundamente insatisfeitos. A organização precisa
oferecer respostas efetivas às necessidades ou demandas das suas partes
interessadas preponderantes.
Assim, a gestão de stakeholders pode ser definida como um conjunto de
atividades que busca:
 Identificar os stakeholders;
 Qualificar os stakeholders;
 Avaliar os stakeholders (riscos e potencial de ação);
 Melhorar o relacionamento com os stakeholders; e
 Gerar insumos para a modelagem do negócio e direcionamento
estratégico da organização, de modo a ampliar sua legitimidade e
longevidade.

2.2 Identificação dos Stakeholders da Apex-Brasil

O processo de identificação de stakeholders da Apex-Brasil teve por base

os elementos da sua cadeia de valor permitindo uma melhor visualização da atuação
dos entes envolvidos em cada um desses elementos, conforme a Figura 2.
Na primeira etapa desse trabalho, foi feita a listagem das principais
categorias de atores, os quais influenciavam a atuação da organização ou eram
influenciados por ela a partir de:
a) Inputs: Governo Federal, ministérios e embaixadas, agentes
financeiros, associações de classe e parceiros institucionais;
b) Outputs: clientes (empresas brasileiras e investidores estrangeiros),
membros do conselho deliberativo da Agência, associações de classe,
parceiros institucionais e comunidades locais;
c) Operações: membros do conselho deliberativo da Agência, dirigentes,
gerentes, funcionários, associações de classe e parceiros
institucionais.
 6

Figura 2 – Stakeholders e valor

O resultado dessa análise revelou um conjunto superior a 500 atores que

de alguma forma possuem uma inter-relação com a Apex-Brasil.

2.3 Qualificação dos Stakeholders da Apex-Brasil

A necessidade de atender as demandas de um stakeholder está

relacionada às dimensões: poder, legitimidade e urgência, Quanto mais dessas
características o stakeholder possui, maior sua preponderância1.
As três dimensões utilizadas no modelo de Mitchel, Agle e Wood,
adaptado por Martins e Fontes Filho (1999)2, são:
Poder: é definido pela possibilidade de uso de recursos coercitivos,
utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento) e simbólicos (prestígio, estima,
carisma);
1
Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por Martins & Fontes Filho (1999).
2

." Revista del CLAD Reforma y

Democracia, no 15, out. 1999.
 7

a) Legitimidade: é a reconhecimento de que as ações de um ator são

desejáveis ou apropriadas dentro de certo sistema.
b) Urgência: depende da impossibilidade de atraso e do quão críticas são
as demandas do ator.
A Figura 3 e a Tabela 1 ilustram essa perspectiva, mostrando a tipologia
desses atores quanto ao exercício de seus interesses.

Figura 3 – Tipologia de Mitchel et al

Tabela 1 – Tipos de stakeholders

Número de Dimensões Tipo de stakeholder

0 Não é stakeholder
1 Stakeholders latentes
2 Stakeholders expectantes
3 Stakeholders definitivos
 8

Vale notar que esse modelo adota uma visão pluralista da organização,
ao considerar que seus objetivos são impactados por interesses desiguais e
eventualmente conflitantes de diversos atores. Ele apresenta como vantagem uma
visão dinâmica, ao assumir que nem todos os atores tem desejo de exercer seu
poder em todos os momentos.
Com base nisso, foram realizadas oficinas de trabalho nas quais os atores
identificados foram organizados e classificados usando as matrizes apresentadas
nas tabelas a seguir.

Tabela 2 – Matriz de Poder

Tabela 3 – Matriz de Legitimidade

 9

Tabela 4 – Matriz de Urgência

Esses resultados foram inseridos na matriz de classificação (Tabela 5)

mostrando quais são os stakeholders definitivos, expectantes e latentes.

Tabela 5 – Matriz de Classificação

A classificação de cada stakeholder

criticidade k, ou uma análise estatística da formação dos grupamentos (clusters).

Assim, um stakeholder que obtém pontuações superiores a
stakeholder definitivo. Um
stakeholder
stakeholder expectante. Um stakeholder
que obtém
stakeholder latente. Aqueles que obtêm pontuações
inferiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL e GU) não são considerados
stakeholders.
 10

A matriz também permitiu ordená-los por ordem de preponderância,

gerando uma listagem dos stakeholders prioritários. Esses stakeholders foram
avaliados em relação ao seu potencial em ameaçar ou cooperar com a organização,
a fim de identificar os principais riscos e oportunidades decorrentes de suas relações
com a organização (Figura 4)3.

Figura 4 – Identificação dos Tipos de Stakeholders

 Dispostos a apoiar: possuem baixo potencial em ameaçar e alto

potencial em cooperar. Estratégia = envolver.
 Marginais: não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente
cooperadores. Estratégia = monitorar.
 Indispostos a apoiar: possuem alto potencial de ameaça, mas baixo
potencial em cooperação. Estratégia = defender.
 Ambíguos: têm alto potencial em ameaçar, assim como em cooperar.
Estratégia = colaborar.

3
Adaptado de: SAVAGE, G. T., T. H. NIX, C.J. WHITEHEAD, AND J.D. BLAIR. "Strategies for
Assessing and Managing Organizational Stakeholders." Academy of Management Executive 5,
1991: pp. 61-75.
 11

Para operacionalizar esta etapa, as questões que seguem foram

respondidas por meio de questionários, entrevistas individuais, oficinas de trabalho
com alguns dos seus stakeholders preponderantes e debates com grupos internos:
 Qual a percepção de ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos,
em relação ao mundo, Brasil e segmento?
 Quais os valores e princípios que pautam a sua atuação?
 Quais as suas expectativas, interesses e demandas, em relação à
Apex-Brasil?
 Quais os fatores críticos (requisitos para o sucesso e o que não poderia
ser feito ou dar errado) para que a Apex-Brasil possa cumprir sua
missão institucional?
A Figura 5 mostra, de forma resumida, os passos dessa etapa, que
possibilitou identificar grandes demandas, expectativas e interesses desses
stakeholders em torno de grandes condicionantes.

Figura 5 – Etapas da gestão de Stakeholders da Apex-Brasil

 12

2.4 Análise de Valor

No processo de governança, criar valor público é oferecer respostas

― ‖
― ‖ ― ‖

Figura 6 – Cadeia de Valor

Figura 7 – Cadeia de Valor x Valor Público

Neste aspecto, a cadeia de valor foi usada não apenas na identificação

dos principais fluxos de processos da organização (sequência de elementos para
gerar consequências predeterminadas: lógica da produção), mas também como um
instrumento eficiente para determinar os resultados esperados – o que, em termos
práticos, consiste naquilo que satisfaz e promove confiança, conforme ilustrado na
figura a seguir.
 13

Figura 8 – Lógica da Satisfação

A partir dessa análise, a Apex-Brasil empreendeu esforços na

identificação dos impactos que almeja gerar para seus stakeholders preponderantes,
a fim embasar as discussões sobre o modelo de negócios e propósito da
organização.
Em oficina de trabalho que contou com a participação de colaboradores
de diversas áreas da Apex-Brasil, foram respondidos questionamentos preliminares
:―
stakeholders ‖ ― uais impactos estratégicos
queremos gerar para nossos stakeholders ‖ ―
a fim de promover/sustentar os ganhos estratégicos para os stakeholders
‖
A seguir buscou-se identificar quais desses impactos se mostrariam mais
significativos para um número maior de stakeholders preponderantes. Para isso,
foi estabelecida uma escala de priorização (1 – Irrelevante, 2 – Marginal,
3 – Significativo e 4 – Estratégico/essencial) e realizado o cruzamento entre
impactos e stakeholders.
A Figura 9 representa a classificação desses impactos após este
cruzamento (relevância do impacto versus grau dos impactos para os stakeholders).
Os ganhos localizados na parte superior direita do gráfico são chamados de
impactos vitais (foco da organização).
 14

Figura 9 – Análise dos impactos vitais

Como podemos ver na Tabela a seguir o resultado revelou um conjunto

de 19 impactos para 19 dos stakeholders preponderantes.

Tabela 6 – Impactos do grupo estratégico

Atenção para o item 6 e sua vinculação com a internacionalização das

empresas brasileiras nos moldes criticados pelas empresas de setores em crise
(têxtil e calçados). Idem para os itens 14 e 15.
 15

3 ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE STAKEHOLDERS PRIORITÁRIOS:

EMPRESAS BRASILEIRAS, CLIENTES OU POTENCIAIS CLIENTES DA
APEX-BRASIL

Dentre o grupo categorizado como stakeholders prioritários, as empresas

brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil, mereceram especial
destaque no tocante à análise de suas necessidades. Considerando o processo de
gestão de stakeholders, em especial as duas últimas fases (melhora do
relacionamento com o stakeholder e geração de insumos para a modelagem do
negócio e direcionamento estratégico da organização) a Apex-Brasil vem
trabalhando, há cerca de quatro anos, com uma estratégia de CRM (Customer
Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com Clientes).
Essa estratégia de relacionamento prevê a entrega de produtos e serviços
adequados às expectativas de empresas em todos os estágios da
internacionalização, conforme os clusters mapeados pela Apex-Brasil, bem como a
constante avaliação dos níveis de satisfação das empresas e oportunidades de
melhoria nos produtos e serviços da Agência.

3.1 A importância do relacionamento com clientes

A gestão do relacionamento com clientes tem tido importância cada vez

maior no meio empresarial, especialmente nas últimas duas décadas. O ambiente
globalizado e mais competitivo, característico deste período recente, levou as
empresas a buscarem novas formas de compreender as expectativas de seus
clientes e desenvolver produtos e serviços mais adequados a estas necessidades.
Nesse cenário, as estratégias de CRM vêm se tornando cada vez mais populares
entre as empresas privadas para, como a própria definição de Swift (2001) diz,
― ‖
Nesse sentido, é importante analisar qual o objetivo de se gerenciar
o relacionamento com os clientes de instituições sem fins lucrativos caracterizadas
pela prestação de serviços de caráter público, como a Apex-Brasil e suas entidades
parceiras. É importante notar que ainda que as empresas atendidas por essas
instituições a princípio não realizem compras de produtos ou serviços e, portanto,
 16

não gerem lucro direto, são elas as responsáveis pelo cumprimento dos objetivos a
que estas instituições se propõem (aumento das exportações do setor, aumento do
número de empresas exportadoras, diversificação de mercados etc.). Com isso, as
empresas atendidas são as responsáveis pelos resultados apresentados por essas
instituições e, desta forma, podem e devem ser consideradas como os seus
principais clientes.
Sob este ponto de vista, gerenciar o relacionamento com os seus clientes
apresenta-se como uma atividade de grande importância para a Apex-Brasil, na
medida em que a Agência somente conseguirá cumprir os seus objetivos
estratégicos e, por conseguinte, garantir os recursos necessários para a execução
de suas atividades-fim, se compreender corretamente as necessidades e
expectativas de seu público-alvo e desenvolver produtos e serviços adequados para
o atendimento destas demandas. Foi a percepção dessa realidade que levou a
Apex-Brasil a desenvolver uma estratégia para gerenciar o relacionamento com os
seus clientes a partir de 2008.

3.2 Segmentação de clientes na Apex-Brasil

Um dos pilares da estratégia de relacionamento da Apex-Brasil é a

correta segmentação do seu público-alvo. Essa lógica está em conformidade com o
que é defendido por Kotler e Lee (2008, p. 41):

através da segmentação de mercado, as organizações separam mercados

grandes e heterogêneos em segmentos pequenos e mais homogêneos, que
possam ser atingidos mais eficiente e eficazmente, com produtos e serviços
que se adaptem às suas necessidades singulares.

Com vistas a aprimorar seu relacionamento com as empresas brasileiras, a

Apex-Brasil desenvolveu seu modelo de segmentação de clientes para, em seguida,
verificar quais são os produtos mais adequados para cada um dos “clusters‖
Um cluster corresponde a um agrupamento de clientes que possuem características
comuns que os diferenciam de outros grupos. A correta definição dos clusters constitui
peça-chave no sucesso de uma estratégia de relacionamento, pois é a partir dela que
se pode conhecer as necessidades específicas de cada um dos grupos de clientes e
desenvolver os serviços adequados para atendê-los em suas especificidades.
 17

O agrupamento por clusters permite, ainda, otimizar os esforços da Agência,

evitando que a sua oferta de serviços seja demasiadamente genérica – o que
acontece quando não se reconhecem as diferenças entre os grupos de clientes – ou
altamente customizada, o que acontece quando são desenvolvidos serviços
específicos para cada um dos clientes.
A tabela abaixo, elaborada pela Apex-Brasil, sintetiza estes cenários:

Tabela 7 – Cenários da Clusterização de Clientes

Tipo de
Tipo da Oferta de
Agrupamento dos Vantagens Desvantagens
Serviços
Clientes
Nenhum – não Genérica – todos os Maior facilidade na Baixa efetividade
existe diferenciação serviços são administração da nos resultados
entre os clientes. oferecidos para oferta de serviços, esperados a partir
todos os clientes uma vez que não há de cada serviço
indiscriminadamente, customização. oferecido.
sem observar suas Frequente
necessidades insatisfação dos
individuais. clientes com os
serviços oferecidos,
uma vez que os
mesmos não
refletem as suas
necessidades.
Por clusters – os Parcialmente Maior efetividade Necessidade de
clientes são customizada – são nos resultados melhor gestão do
agrupados de oferecidos serviços esperados a partir portfólio de serviços
acordo com algumas diferentes para cada de cada serviço da entidade, para
características cluster, de acordo oferecido pela que se possa
comuns (exemplo: com as instituição. Maior identificar aqueles
porte da empresa, necessidades satisfação dos que são mais
valores exportados, comuns de cada um clientes com os adequados a cada
tipo de produto dos grupos. serviços oferecidos. cluster e oferecê-los
exportado etc.). corretamente.
Individualizado – Totalmente Alta efetividade nos Alto custo para a
cada cliente é customizada – são resultados gestão do portfólio
tratado de forma oferecidos serviços esperados a partir de serviços da
personalizada, no específicos para de cada serviço instituição.
― cada cliente, de oferecido pela
one-to- ‖ acordo com sua instituição. Alta
necessidade satisfação dos
individual. clientes com os
serviços oferecidos.
 18

Para que a abordagem por clusters represente um melhor equilíbrio na

relação custo versus benefício da gestão do portfólio de serviços da Agência, é
importante que os clusters não sejam tão grandes a ponto de se aproximarem da
abordagem genérica, e nem tão pequenos a ponto de se aproximarem da
abordagem individualizada. O que definirá o tamanho de cada cluster são,
justamente, os critérios utilizados para a segmentação do público-alvo.
A segmentação do público-alvo pode ser feita por meio de variáveis
quantitativas (valor de exportação, número de funcionários etc.), qualitativas
(tipo de produto exportado, certificações existentes etc.) ou pela combinação
destes dois tipos de parâmetros. Durante os estudos para a criação da estratégia
de relacionamento da Apex-Brasil, foram elencados oito critérios principais
de segmentação para a formação dos clusters de clientes da Agência, conforme
a Figura 10.

• Não exportadora • Participante • Internacionalização • Micro

• Iniciante • Não Participante • Atração de • Pequena
• Intermediária Investimentos • Média
• Experiente • Grande
• Internacionalizada

Participação
Perfil Foco Porte
em Projetos

• Baixo • Iniciante • Direta •Alim., Bebidas e

Agronegócio
• Médio • Contínuo • Indireta •Casa e Construção
• Alto • Descontínuo •Entret. e Serviços
• Desistente •Máq. e Equipamentos
•Moda
•Tecnologia e Saúde

Valor Frequência de Modalidade de Grupo

Exportado Exportação Exportação Gestor

Figura 10 – Modelo de Segmentação de Público-Alvo: Empresas Brasileiras

 19

Combinando-se todas as variações possíveis destes critérios,

4
chegaríamos a um total de 6.912 agrupamentos diferentes de empresas , o quê,
considerando o universo de cerca de 12.000 empresas com as quais a Apex-Brasil
trabalha atualmente, faria com que esta segmentação levasse a uma abordagem
individualizada na gestão do relacionamento com clientes da Agência.
Com isso, tendo em vista os recursos disponíveis e os tipos de serviços
oferecidos pela Apex-Brasil, optou-se por escolher apenas três dos critérios acima
para a definição dos clusters a serem trabalhados na estratégia de relacionamento
da Agência: o perfil exportador da empresa (exportadora, não exportadora ou
internacionalizada), o valor exportado (baixo, médio ou alto) e a frequência de
exportação (iniciante, contínuo, descontínuo ou desistente). A combinação destes
critérios resulta em cinco clusters diferentes: empresas não exportadoras, empresas
exportadoras iniciantes, empresas exportadoras intermediárias, empresas
exportadoras experientes e empresas internacionalizadas.
Vale notar que, em termos de valores exportados, há parâmetros diferentes
para os setores em que são habituais transações de alto valor, por exemplo,
máquinas e equipamentos e agronegócios, e setores em que as transações são mais
baixas, por exemplo, têxteis e cosméticos. Tendo em mente o uso de diferentes
modelos de diagnóstico para diferentes setores, os critérios para diagnóstico de
maturidade exportadora são os detalhados nas figuras que se seguem.

4
Chega-se a este número por meio de cálculos de análise combinatória, em que todas as variações
possíveis de cada um dos critérios são combinadas entre si, de forma a se criar clusters como segue:
 Cluster 1: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em
internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante,
modalidade de exportação direta, grupo gestor Alimentos, Bebidas e Agronegócios.
 Cluster 2: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em
internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante,
modalidade de exportação direta, grupo gestor Casa e Construção.
 Cluster 3: e assim sucessivamente, até se terem feito todas as combinações possíveis
 20

Figura 11 – Árvore de Decisão – Faixa 1 – Valores entre US$ 100 mil e US$ 1 milhão

Figura 12 – Árvore de Decisão – Faixa 2 – Valores entre US$ 20 mil e US$ 200 mil
 21

A gestão do relacionamento com os cinco clusters acima levou à

percepção que em cada fase da internacionalização, a empresa necessita de formas
de apoio diferenciadas e, portanto, os produtos e serviços da Apex-Brasil devem ser
oferecidos às empresas de acordo com as necessidades específicas que
determinada fase de internacionalização pressupõe.

3.3 Pesquisa com as empresas brasileiras sobre as capacidades gerenciais

necessárias à internacionalização

Após as etapas de priorização e acesso inicial das necessidades e

expectativas de todos os stakeholders da Apex-Brasil, uma categoria em especial foi
objeto de análise mais aprofundada: as empresas brasileiras, clientes ou potenciais
clientes da Apex-Brasil. A pesquisa com empresas brasileiras foi desenvolvida e
aplicada pela Apex-Brasil, entre agosto e setembro de 2011, junto às empresas que
fazem parte do seu público-alvo5. O intuito foi o de identificar as principais
necessidades gerenciais das empresas brasileiras interessadas em se
internacionalizar, com vistas a otimizar o impacto das soluções da Agência
(notadamente aqueles priorizados ao longo da análise das expectativas dos
stakeholders) e o uso de seus recursos.
Receberam a pesquisa 6.312 empresas brasileiras cadastradas e
clusterizadas na base de dados da Apex-Brasil. Dessas, 392 responderam a
pesquisa, sendo 52% desse total de empresas que atualmente usam alguma
solução oferecida pela Agência e 48% de empresas que não usam esses serviços. A
margem de erro da pesquisa é de 12% e o índice de confiabilidade (alfa de
Cronbach) é 0,962.

5
Fazem parte do público-alvo da Apex-Brasil as empresas brasileiras que estão inseridas no
processo de internacionalização ou que tem potencial e interesse em se inserir internacionalmente.
 22

A metodologia que embasou a formulação da pesquisa foi a do Business

Management System (BMS)6, um modelo desenvolvido pelo International Trade
Centre (órgão ligado às Nações Unidas e à Organização Mundial do Comércio) que
descreve os diferentes componentes da administração e gestão de negócios e suas
interações para a geração de competitividade, especialmente para as pequenas e
médias empresas que desejam se internacionalizar. O BMS se baseia nos conceitos
fundamentais da administração de forma a oferecer uma visão integral do negócio
(que produtos ou serviços serão oferecidos para que público) e de sua gestão.
Na prática, o BMS auxilia na definição de objetivos das funções do
negócio de uma PME. Esses objetivos são classificados nas categorias estratégia,
marketing, produção e finanças, e para cada deles são definidas atividades que
dependem de uma série de competências para sua execução.

3.3.1 Metodologia da Pesquisa

A pesquisa foi realizada por meio de aplicação de questionário eletrônico,

tomando por base 25 competências relevantes para as empresas que desejam
exportar ou se internacionalizar, distribuídas nas categorias de estratégia, marketing,
finanças e produção7. As empresas, selecionadas por meio de amostragem
estratificada que garantisse significância no total de respondentes de cada
maturidade exportadora, deveriam atribuir relevância às competências utilizando
uma escala de 1 a 5, sendo 1 menos relevante e 5 mais relevante.
A pesquisa foi dividida em dois grupos de questões: as que indicam a
importância atribuída pelas empresas àquela competência para a sua inserção
internacional e as que indicam o desempenho que as empresas julgam ter
atualmente nessas mesmas competências.

6
CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC, Programa de Aptitud Empresarial,
El Business Management System: Um marco para la competitividad internacional, Genebra:
CCI, 2005.
7 ― ‖ ― ‖ ― ‖ ― ‖
 23

Com vistas a identificar quais as competências em que a realidade da

empresa está mais distante daquilo que é desejável, foi calculada a diferença entre o
número de empresas que consideram determinada competência importante (soma
das frequências de notas 4 e 5 no quesito importância) e o número de empresas que
julgam estar desempenhando bem nessas competências (soma das frequências de
notas 4 e 5 no quesito desempenho).
Os resultados foram compilados em gráficos e tabelas que fizeram uso
dos percentuais de resposta alta e muito alta para cada um dos itens analisados em
relação ao total de respondentes daquela questão. Desta forma, foi possível
identificar em quais competências há maior diferença entre desempenho e
importância atribuídos, indicando quais as principais necessidades gerenciais para a
internacionalização das empresas brasileiras de acordo com sua maturidade
exportadora, conforme se detalha a seguir.

3.3.2 Resultados da Pesquisa

3.3.2.1 Empresas Não Exportadoras

Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas não
exportadoras, quase todas as competências são consideradas de grande
importância, mas contam com baixo desempenho (apenas duas competências estão
no quadrante superior direito). Com isso, conclui-se que há grande margem de
atuação da Apex-Brasil junto a esse grupo.
 24

Distribuição das Competências

Grupo: Não Exportadoras
Amostra: 92 empresas
100%

90%
M4 E1
E3 E2
E4 M3 P6 P4
80%
% de empresas que atribuem alta importância

M2 M5 E10 M6 P1
E9
P5 P3
E8
70% P2
F1 F2 E6
M1
E7
60%
E5
E11
50%

40%

30%

20%

10%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 13 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Não Exportadoras

Diferença entre importância e desempenho por Competência

Grupo: Não Exportadoras
Amostra: 92 empresas
M4 54%
M2 52%
E3 52%
E2 52%
M5 51%
E4 51%
M3 49%
P5 47%
E9 47%
E1 47%
E8 46%
F1 45%
E10 43%
M6 41%
F2 40%
M1 40%
P1 35%
P3 33%
E11 30%
E5 29%
P6 28%
P4 27%
P2 25%
E6 22%
E7 20%

Figura 14 – Diferença entre importância e desempenho por competência para

empresas não exportadoras

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre

a importância atribuída e o desempenho das empresas não exportadoras. São elas:
 25

 M4: Saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com

as práticas do mercado-alvo; além da grande diferença entre
importância e desempenho, também chama atenção o fato de 88% das
empresas consideram esse item muito importante, se tornando o
segundo mais relevante para esse grupo de empresas (atrás apenas
de saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as
práticas do mercado-alvo). Já o desempenho nessa competência é
baixo: apenas 34% das empresas entrevistadas consideram estar bem
nesse quesito.
 M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação
eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; esta competência
foi considerada por 78% das empresas não exportadoras entrevistadas
como muito importante, contrastando com apenas 26% de
desempenho das mesmas. Essa diferença é a segunda maior
encontrada e também faz parte do grupo das competências de
marketing (vale notar que dentre as 5 competências com gap mais
destacado, 3 são de marketing). Observa-se que a importância
atribuída a esta competência não está entre as 10 maiores, porém o
desempenho encontra-se no 4o lugar entre os piores. Isso reforça a
importância de se desenvolver nas empresas não exportadoras
habilidades relacionadas às formas de acesso ao mercado
internacional.
 E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais:
apresenta o 3o maior gap entre importância e desempenho.
Comparativamente não apresenta uma importância muito alta (7 o
lugar), porém está a apenas 9 pontos percentuais do pior desempenho
considerado. Vale lembrar que as empresas desta análise ainda não
são exportadoras e, portanto, têm baixa experiência com o mercado
internacional. Nesse caso, deve ser feita uma comparação com as
demais maturidades para avaliar a evolução de tal desempenho.
 26

 E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo; apresentando

o mesmo gap que a competência anterior, ambas do quesito estratégia,
esta, porém, não tem o desempenho preocupante como o da anterior,
mas a importância extremamente deslocada, 86% das empresas
entrevistadas a consideram importante ou muito importante. Observa-
se dois pontos importantes entre as competências estratégicas E3 e
E2: elas têm uma relação de causalidade entre elas, onde obter a
segunda auxilia a empresa a desenvolver a primeira. A competência E3
é mais complexa e pressupõe, em parte, a obtenção de informações
adequadas sobre o mercado alvo (E2).
 M5: Selecionar os canais de distribuição mais adequados no mercado-
alvo: a competência com a quinta maior diferença entre sua
importância e o seu desempenho no grupo das empresas não
exportadoras, M5, apresenta importância alta entre 82% das empresas
e desempenho baixo igual à competência E3, porém tem um gap
menor do que todas as outras citadas acima.
Concluindo a análise deste grupo, as empresas não exportadoras
demonstram atribuir alta importância e baixo desempenho em quase todas as
competências, o que é natural devido à sua pouca experiência com o mercado
internacional. A única categoria em que este grupo está relativamente confortável é
relacionada com suas competências de produção. Isso já é esperado, já que essa
vantagem pode ser o que impulsionou a empresa a entrar em contato com a Apex-
Brasil com interesse no mercado internacional. Chama ainda a atenção o fato de
esse grupo precisar de competências de estratégia mais básicas, como a obtenção
de informações e a identificação de oportunidades – itens fundamentais para quem
deseja começar a exportar.

3.3.2.2 Empresas Exportadoras Iniciantes

Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas

exportadoras iniciantes, quase todas as competências são consideradas de grande
importância. A única exceção relativa é a E11 (obter apoio financeiro para a
instalação física no mercado-alvo), única competência nos quadrantes inferiores,
mas que também conta com baixo desempenho.
 27

No gráfico, também podemos observar que o quadrante superior

esquerdo tem mais competências que o direito, indicando que as empresas
iniciantes estão com desempenho relativamente baixo na maioria das competências.
Distribuição das Competências
Grupo: Iniciantes
Amostra: 81 empresas
100%

90% P6
E2 P4
E1
E4 M3 M4
M5 M6
80%
% de empresas que atribuem alta importância

E3 P3 P2 P1
P5 E8
E10 E6
70%
M1
E9
M2 E7
60%
F1
F2 E5
50%
E11

40%

30%

20%

10%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 15 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Iniciantes

Diferença entre importância e desempenho por Competência

Grupo: Iniciantes
Amostra: 81 empresas
E4 49%
M1 47%
M3 44%
E1 44%
M2 42%
M5 41%
E2 40%
E3 38%
E10 37%
F1 33%
M4 33%
E9 33%
P5 31%
P3 30%
E11 30%
F2 27%
M6 26%
E8 25%
E5 22%
P6 19%
E7 19%
P2 16%
P1 16%
E6 16%
P4 14%

Figura 16 – Diferença entre importância e desempenho por competência para

empresas iniciantes
 28

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre

a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras iniciantes.
São elas:
 E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado
selecionado; maior gap dentre as cinco competências selecionadas na
pesquisa, o que está associado muito mais à importância considerada
alta por 84% das empresas do que com o desempenho – que é
considerado baixo por 35% das empresas, mas ocupa apenas o 9 o
lugar entre os piores desempenhos.
 M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado-alvo;
apesar de ambos tratarem de temas de marketing de certa forma
correlacionados (promoção comercial e posicionamento), ao contrário
da competência anterior, M1 tem um gap alto devido o percentual de
empresas que desempenham bem nela ser extremamente baixo,
apenas 21%, o qual é o menor percentual de desempenho dentre as
cinco competências selecionadas e o segundo menor entre o grupo
geral. Por outro lado, a importância não está entre as 10 maiores,
apenas 68% das empresas a consideram muito relevante.
 M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo; a
diferença encontrada entre a importância, considerada alta por 83%
das empresas, e o percentual de bons desempenhos de 38% desta
competência a leva para o 3o lugar em termos de necessidade das
empresas. Observamos que ela apresenta, comparativamente, o
percentual de importância tão alto quanto E4. Já o desempenho é
segundo mais alto entre as cinco competências selecionadas.
 E1: Saber selecionar o(s) mercado (s) mais atrativo(s) para os seus
produtos/ serviços; esta competência possui, dentre as cinco
selecionadas, o maior percentual de empresas que lhe atribuem alta
importância, 85%, e um percentual médio de empresas com alto
desempenho: 41%. Como ambos são altos, esta ocupa o 4 o lugar no
quesito tamanho do gap. Com isso, conclui-se que as empresas
poderiam ter desempenho ainda melhor em uma competência muito
importante.
 29

 M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação

eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; as competências
M2 e M1 têm baixo percentual de empresas com bons desempenhos:
23% – um dos 3 piores resultados neste grupo. Essa competência
alcançou o 5o lugar entre os maiores gaps, mas, por outro lado, está
entre os 10 menores percentuais de importância.
A análise do conjunto de competências priorizadas por este cluster mostra
que há mais competências em que as empresas julgam seu desempenho de forma
positiva. Em especial, isso ocorre com as competências de produção e, em certa
medida, com a competência de estratégia E6, que é relacionada à inovação e à de
marketing M6, que se refere à formação de preços. Observa-se que foi mantido o
número de competências de marketing que estão entre os maiores gaps
encontrados na pesquisa, 3 em 5. Bem como o número de competências de
estratégia, 2 em 5. Quanto às principais necessidades, destacam-se as
competências de marketing e algumas de estratégia, como selecionar mercados
(E1), obter informações relevantes (E2) e posicionar os produtos (E4) e as
estratégias de produção P4, produzir com a qualidade e de acordo com as
características exigidas pelo mercado-alvo e P6, entregar o pedido do cliente
conforme suas exigências de tempo, prazo, qualidade e quantidade.
Chama a atenção o fato de as empresas iniciantes já estarem
preocupadas com questões práticas como o posicionamento no mercado externo e
ações de promoção comercial, um passo à frente das necessidades das empresas
não exportadoras, que se foca mais nos primeiros passos de uma empresa que
pretende exportar, como obtenção de informações e seleção de mercados.

3.3.2.3 Empresas Exportadoras Intermediárias

Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta
importância, já que apenas 2 delas (E11 e F2) não estão nos quadrantes superiores.
Comparativamente às empresas iniciantes podemos observar que este gráfico já
apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, apesar
de ainda existirem 13 delas no quadrante superior esquerdo.
 30

Distribuição das Competências

Grupo: Intermediárias
Amostra: 66 empresas
100%
E4 E2 E1
M5 M4 P6
90% P4
M3 E3
M6
M2
P3 P5
80%
% de empresas que atribuem alta importância

M1 E6
P1 E8 P2
E7
70%

60% E10
E9

50% F1 E5

F2
40%
E11

30%

20%

10%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 17 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Intermediárias

Diferença entre importância e desempenho por Competência

Grupo: Intermediárias
Amostra: 66 empresas
E4 62%
M2 45%
E2 45%
M3 42%
E3 42%
P3 41%
M5 41%
M1 39%
E1 39%
F1 29%
F2 27%
P5 27%
M4 27%
E10 24%
E6 24%
P6 23%
E11 23%
P1 21%
E7 21%
E5 21%
M6 17%
E9 17%
E8 17%
P2 15%
P4 11%

Figura 18 – Diferença entre importância e desempenho por competência para

empresas intermediárias
 31

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre

a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras intermediárias.
São elas:
 E4: Conseguir posicionar seus produtos/ serviços no mercado
selecionado; além de ter um gap significativo (62%), esta competência
apresenta o maior percentual de empresas julgando-a muito
importante, 95%, e está entre os cinco piores desempenhos
encontrado neste grupo de empresas: apenas 33% das empresas
intermediárias respondentes julgam desempenhar bem neste quesito.
 M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação
eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; apresentando
45% de gap, assim como E2, esta competência chama atenção pelo
percentual de bons desempenhos tão baixo quanto o apresentado em
E4, 39%, em contrapartida tem uma importância significativamente
mais baixa, 85%.
 E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo; apresenta um
percentual de gap de 45%, o mesmo de M2. Porém apresenta dados
diferentes de sua predecessora: o percentual da importância é alto
(92%) e o desempenho é médio (47%).
 M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo; foi
atribuído um percentual para alta importância de 86% e um de bons
desempenhos de 44%. Isso significa que, apesar de essa competência
ainda estar localizada no quadrante superior esquerdo do gráfico de
dispersão, seu desempenho não é tão baixo assim.
 E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais;
esta competência possui um percentual de alta importância de 91% e
um de bom desempenho de 48%. Podemos observar que, como ela
apresenta um gap igual ao anterior, ela difere exatamente nos
percentuais importância e desempenho, apresentando uma melhor
atuação em uma competência com importância também maior. Vale
ressaltar ainda que esta competência apresenta o maior percentual de
bom desempenho deste grupo de 5 maiores gaps.
 32

Concluindo as análises deste grupo, chama à atenção a diferença

significativa entre a alta importância atribuída às competências de estratégia
relacionadas à decisão de qual mercado atuar e como posicionar-se nele e o
desempenho nesses tópicos. Esse é o caso das competências E1, E2, E3, e E4.
Nas demais competências de estratégia, há maior flutuação na importância e no
desempenho atribuídos. Já na categoria de marketing, apesar de a importância ser
alta para quase todos os itens, há uma maior oscilação no desempenho das
empresas entre uma competência e outra. As empresas intermediárias atribuem alta
importância e têm um desempenho relativamente bom na maioria competências de
produção. Em finanças, elas apresentam importância e desempenho bastante
baixos.

3.3.2.4 Empresas Exportadoras Experientes

Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta
importância, já que apenas uma das 25 competências analisadas (E11) não está nos
quadrantes superiores, como também ocorreu nos grupos de exportadoras iniciantes
e intermediárias. Comparativamente às empresas menos experientes, podemos
observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por
entre os quadrantes, sendo que temos nesse grupo um maior número de empresas
com alto desempenho, apesar de ainda existirem 10 competências no quadrante
superior esquerdo.
 33

Distribuição das Competências

Grupo: Experientes
Amostra: 70 empresas
100%

E2 E3
M5 P6
90% M4
E4 E1 P4
P3 M6
M3
80% P5 P2
% de empresas que atribuem alta importância

M2 P1
M1
70% E8

E6
60%
E10
F2 E7
F1 E9
50% E5

40% E11

30%

20%

10%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 19 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Experientes

Diferença entre importância e desempenho por Competência

Grupo: Experientes
Amostra: 70 empresas
M2 53%
P3 46%
M1 43%
E3 40%
E2 39%
E4 37%
M5 29%
M3 27%
F1 26%
E11 26%
E1 26%
E6 24%
P1 23%
E10 23%
E9 23%
F2 20%
E5 20%
P6 19%
P5 19%
P4 19%
M6 19%
P2 17%
E8 16%
E7 14%
M4 11%

Figura 20 – Diferença entre importância e desempenho por competência para

empresas Experientes
 34

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre

a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras experientes.
São elas:
 M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação
eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; esta competência
apresenta um gap alto – o maior entre todas as empresas experientes
que foram entrevistadas. Porém, o que realmente chama a atenção
nesta competência é o percentual baixo de bons desempenhos, sendo
o mais baixo dentre este grupo de cinco selecionadas e o 3 o pior entre
o grupo geral.
 P3: Otimizar o custo de produção para atender à demanda
internacional: a competência P3 é a única da categoria produção que
apareceu entre os cinco maiores gaps dos grupos analisados – e é
coerente que isso tenha ocorrido justamente nas empresas
experientes, que enfrentam mais fortemente os desafios de ganho de
escala para alavancar sua competitividade no mercado internacional.
Foi atribuído a ela um percentual de importância de 87% e um de
desempenho de 41%.
 M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado;
apresenta o segundo pior desempenho dentre as cinco principais
competências, perdendo somente para M2. Apresenta, ainda, o menor
percentual de importância no mesmo grupo, o que surpreende pelo fato
deste ser o grupo de empresas que, teoricamente, deveria apresentar
relativo conforto nesta competência.
 E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais;
66% das empresas experientes atribuíram alta importância. Por outro
lado, elas dizem que não estão desempenhando tão bem como
gostariam nesse quesito: 38% das empresas consideram o seu
desempenho apenas bom.
 35

 E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo: também é

muito importante para as empresas experientes: 91% delas atribuem
alta importância para esse item, que é o terceiro mais relevante para
esse grupo. O desempenho desse grupo de empresas nesse quesito é
razoável, sendo que 53% delas estão satisfeitas com a sua
performance.
A análise global deste grupo mostra que as empresas experientes ainda
apresentam grande diferença entre a importância atribuída e o seu desempenho
percebido em estratégia. Essa categoria tem as mais altas importâncias para o
grupo, seguido de perto pelas competências de produção – em que as empresas já
apresentam bom desempenho. Por outro lado, o desempenho nas competências de
marketing continua bastante baixo, ainda que a importância atribuída para esses
itens não seja extremamente alta. Esse grupo de empresas considera as
competências de finanças muito relevantes, mas dizem estar com bom desempenho
nesses quesitos.

3.3.2.5 Empresas internacionalizadas

Para as empresas internacionalizadas, grande parte das competências
foi considerada com alta importância, exceção feita às únicas três competências
que aparecem nos quadrantes inferiores (todas relacionadas à habilidade de obter
recursos financeiros). A competência E11 manteve-se nos quadrantes inferiores
desde o grupo de exportadoras iniciantes até neste grupo de exportadoras
internacionalizadas. Comparativamente aos demais grupos de empresas, podemos
observar que este gráfico já apresenta maiores importâncias e melhores
desempenhos – sendo que há 12 competências localizadas no quadrante acima e
à direita.
 36

Distribuição das Competências

Grupo: Internacionalizadas
Amostra: 83 empresas
100%
E2 E1 P6
E4 P4
90%
E3
P1 M4
M2 P3
80% M1 P2
% de empresas que atribuem alta importância

M5 M6
M3 E8
E6 P5
70%
E10 E9
E7
60%
E5

50%
E11
F1
40% F2

30%

20%

10%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% de empresas com alto desempenho

Figura 21 – Distribuição de Competências – Grupo Empresas Internacionalizadas

Diferença entre importância e desempenho por Competência

Grupo: Internacionalizadas
Amostra: 83 empresas
E2 46%
M2 45%
E4 45%
M1 39%
E1 35%
P3 33%
E3 31%
E10 28%
P1 25%
P6 24%
F1 23%
M5 23%
E5 23%
F2 22%
P4 22%
E6 22%
M3 20%
E11 20%
E9 19%
E8 18%
E7 17%
P2 14%
P5 13%
M4 13%
M6 12%

Figura 22 – Diferença entre importância e desempenho por competência para

empresas Internacionalizadas

O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre

a importância atribuída e o desempenho das empresas internacionalizadas.
São elas:
 37

 E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo: 94% das

empresas que responderam a consideraram de alta importância, dado
que a coloca em 3o lugar dentre o grupo de exportadoras
internacionalizadas. Ela tem o maior gap dentre todas as competências
devido a seu percentual de bom desempenho ser de apenas 48%.
 M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação
eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; esta competência
é responsável pelo menor percentual de bom desempenho neste
grupo: 36%. Ela está apenas no 6o lugar quando se considera todo o
grupo de empresas internacionalizadas, e está ainda a 13 pontos do
pior desempenho. Enquanto isso, 81% das empresas atribuem alta
importância à realização de ações de marketing que possibilitem a
comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. O
gap gerado por esses dados está a apenas 1 ponto percentual do
maior do grupo (E2).
 E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado
selecionado; com o 4o maior percentual de importância, 92%, e com
apenas 47% de desempenho esta competência chama atenção por ter
o terceiro maior gap. Sabendo que o gap de E2 é de 46%, o de M2 é
de 45% e o seu é de 45%, entende-se que essas três competências
praticamente empatam em relação ao grau de necessidade das
empresas internacionalizadas.
 M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado; esta
competência tem o menor percentual tanto em alto desempenho
quanto em alta importância neste grupo de cinco maiores gaps. O
percentual de empresas que lhe atribuiu alta importância é de 80% —
apenas um ponto a menos do que M2 —, porém seu desempenho
quando comparado a essa mesma competência está a cinco pontos de
diferença. Desta forma ela chama atenção para o baixo desempenho,
razão pela qual seu gap também é abaixo do padrão encontrado pelas
outras três competências deste grupo.
 38

 E1: Saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os seus

produtos/serviços; tem o maior percentual de importância atribuído pelo
grupo de empresas internacionalizadas: 96%. Por outro lado, as
empresas também apresentaram um desempenho relativamente alto:
61% — o maior do grupo de 5 competências com maiores gaps. O seu
gap é o quinto maior devido a sua alta importância, que não é
acompanhada pelo desempenho.
A análise dos resultados deste grupo destaca que a importância atribuída
e, em especial, o desempenho das empresas internacionalizadas tendem a ser mais
altos do que os demais grupos na grande maioria das competências. Exceção a isso
são as competências relacionadas às finanças: E11, obter apoio financeiro para a
instalação física no mercado-alvo, F1, captar financiamento para facilitar o processo
de inserção da empresa no mercado-alvo e F2, aproximar-se de potenciais
investidores externos visando uma entrada mais assertiva no mercado internacional.
Fora isso, destaca-se a altíssima importância atribuída às competências de
estratégia E1, E2, E3 e E4. As empresas do grupo estão relativamente confortáveis
com as diferenças entre importância e desempenho na maioria das categorias de
produção e finanças, sendo que no primeiro grupo importância e desempenho são
altos e, no segundo, ambos são baixos.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise dos stakeholders da Apex-Brasil, em especial das necessidades

gerenciais das empresas brasileiras que desejam se internacionalizar, guiaram a
Agência na redefinição da sua atuação, direcionando os seus esforços para alcance
dos resultados desejados. A avaliação das demandas, expectativas e interesses dos
stakeholders, por sua vez, conferiu os componentes necessários de legitimidade e
longevidade da sua agenda, conforme estabelecido no seu Mapa Estratégico 2011-
2015 (Figura a seguir).
 39

Figura 23 – Mapa Estratégico da Apex-Brasil 2011-2015

A pesquisa com as empresas brasileiras demonstrou que os diferentes

clusters de maturidade exportadora apresentam necessidades gerenciais distintas
para a geração da competitividade necessária à sua efetiva inserção e avanço nas
etapas da internacionalização. A partir desta constatação, foram realizadas
profundas discussões com o corpo técnico da Agência, visando a adequação do
portfólio atual de soluções – e consequentemente da cadeia de valor – para o
alcance pleno das expectativas deste importante grupo de stakeholders. O resultado
destas discussões foi a proposição de melhorias em todas as soluções atualmente
oferecidas para os clientes da Apex-Brasil, além da proposição de renovação do
portfólio de soluções em cerca de 40%.
 40

Neste momento, a Apex-Brasil trabalha na priorização e detalhamento

destas iniciativas estratégicas e análise de prontidão da estrutura implementadora,
para alcance do desafio estabelecido em seu ideal: tornar as empresas brasileiras
mais competitivas e inovadoras, de forma que o Brasil ocupe, cada vez mais, um lugar
de destaque no cenário mundial e que os brasileiros se beneficiem de um crescente
desenvolvimento econômico e social justo e sustentável. Ou, como está expresso em
:― B C ‖

5 REFERÊNCIAS

CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC. Programa de

Aptitud Empresarial, El Business Management System: Um marco para la
competitividad internacional, Genebra: CCI, 2005.

KOTLER, PHILIP. LEE, NANCY. Marketing no Setor Público: um guia para um

desempenho mais eficaz. Porto Alegre, Bookman, 2008.

MARTINS, Humberto F.; FONTES Filho ?

Identificando "stakeholders ."
Revista del CLAD Reforma y Democracia , no 15, out. 1999.

SAVAGE, G. T., T. H. NIX, C.J. WHITEHEAD, AND J.D. BLAIR. "Strategies for
Assessing and Managing Organizational Stakeholders." Academy of
Management Executive 5, 1991.

SWIFT, RONALD. CRM, Customer Relationaship Management: o revolucionário

marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro, Elsevier, 2001. 11ª
Reimpressão.
 41

Apêndice – Lista de Competências Gerenciais Pesquisadas

E1. Estratégia: saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os seus
produtos/serviços.

E2. Estratégia: obter informações adequadas sobre o mercado-alvo.

E3. Estratégia: conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais.

E4. Estratégia: conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado

selecionado.

E5. Estratégia: investir em ações de sustentabilidade para conquistar um

diferencial competitivo no mercado selecionado.

E6. Estratégia: investir em inovação para conquistar um diferencial competitivo

no mercado selecionado.

E7. Estratégia: aprimorar o design dos produtos para obter um diferencial

competitivo no mercado selecionado.

E8. Estratégia: adequar-se ao ambiente legal do mercado-alvo para obter êxito

no processo de internacionalização da empresa.

E9. Estratégia: definir a forma adequada de internacionalização da empresa

(joint venture, filial, parcerias, loja própria, etc).

E10. Estratégia: estabelecer parcerias com instituições de fomento ao

comércio exterior para facilitar o processo de inserção da empresa no
mercado externo.

E11. Estratégia: obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-

alvo.

M1. Marketing/ vendas externas: realizar ações de promoção comercial

eficientes no mercado externo.

M2. Marketing/ vendas externas: realizar ações de marketing que possibilitem

a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo.

M3. Marketing/ vendas externas: elaborar material de comunicação adequado

ao mercado-alvo.

M4. Marketing/ vendas externas: saber negociar com potenciais clientes

externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo.

M5. Marketing/ vendas externas: selecionar os canais de distribuição mais

adequados no mercado-alvo.
 42

M6. Marketing/ vendas externas: formar preços para o mercado externo,

contemplando os custos inerentes ao processo de exportação.

P1. Produção: produzir na velocidade exigida pelo mercado externo.

P2. Produção: produzir em quantidade adequada para atender à demanda

internacional.

P3. Produção: otimizar o custo de produção para atender à demanda externa.

P4. Produção: produzir com a qualidade e de acordo com as características

exigidas pelo mercado-alvo.

P5. Produção: definir uma logística de distribuição eficaz no mercado

internacional.

P6. Produção: entregar o pedido do cliente conforme suas exigências de

tempo, prazo, qualidade e quantidade.

F1. Finanças: captar financiamento para facilitar o processo de inserção da

empresa no mercado-alvo.

F2. Finanças: aproximar-se de potenciais investidores externos visando uma

entrada mais assertiva no mercado internacional.
 43

___________________________________________________________________

AUTORIA

Ana Paula Repezza – Apexbrasil

Endereço eletrônico: ana.repezza@apexbrasil.com.br

Rogério Bellini dos Santos – Apexbrasil.

Endereço eletrônico: rogerio.bellini@apexbrasil.com.br

Aline Rigelo Peixoto – Analista de Gestão e Negócios – APEX Brasil.

Endereço eletrônico: aline.peixoto@apexbrasil.com.br

Guilherme Guimarães – Professor – Fundação Dom Cabral.

Endereço eletrônico: guilherme@fdc.org.br

Gilberto Porto – Diretor – Instituto Publix.

Endereço eletrônico: gilberto.porto@institutopublix.com.br

Robledo Einstein – Consultor – instituto Publix.

Endereço eletrônico: robledo@institutopublix.com.br