Planejamento Estratégico Yj

Planejamento Estratégico
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Bem vindo(a)!
O Professor Doutor Giancarlo Lucca é professor universitário há mais de treze anos.

Coordenador de cursos de graduação e pós-graduação em Administração em
instituições diversas no estado do Paraná. Graduado em Administração e também
em Ciências Contábeis, com especialização em Ciência da Computação. Mestrado
em Engenharia de Produção e Sistemas com enfoque na qualidade e produtividade.
Doutorado em Engenharia de Produção na área de concentração de estratégia e
organizações.
Neste material apresentamos um conjunto essencial de conhecimentos teóricos e

práticos sobre planejamento estratégico. Esta obra está dividida em três unidades
que caminham em uma ordem lógica pela apresentação inicial dos conceitos
básicos e evoluindo para os conceitos e aplicações mais avançadas. A Unidade I
apresentará os conceitos essenciais básicos de planejamento estratégico. Estes
conceitos garantem o suporte ao entendimento da Unidade II, que tratará das áreas
estratégicas funcionais: estratégia nanceira, estratégia mercadológica, estratégia
operacional e estratégia de recursos humanos. A Unidade III conduzirá a praticidade
do planejamento estratégico pela exposição das técnicas de orientação, diagnóstico,
medição de desempenho e de nição de planos de ação estratégicos. O estudo do
planejamento estratégico começa com a organização deste material. O estudante
irá perceber que ao longo das unidades aparecerão seções do tipo: “Fique por
dentro”, “Re ita” e “Atividades de autoestudo”. Estas seções serão destacadas a m
de garantir o aprendizado necessário e desejado por você, aluno. Divirta-se!
Muito obrigado e bom estudo!
Professor Doutor Giancarlo Lucca

Unidade 1
Os Conceitos Essenciais de
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
Nesta Unidade estudaremos os aspectos básicos essenciais do planejamento
estratégico, de forma a constituir um conjunto de conhecimentos de suporte ao
entendimento das ferramentas e técnicas que permitirão a implantação de um
projeto prático de gestão estratégica em uma organização empresarial real.
Devemos entender as diretrizes estratégicas que de nem uma orientação
estratégica com base no estabelecimento das declarações de missão, visão e valores.
As diretrizes estratégicas funcionam como um mapa que irá conduzir todo o
processo de gestão estratégica, por isso o seu entendimento é fundamental.
Estudaremos nesta Unidade o detalhamento da missão estratégica, enfatizando a
importância da comunicação da razão de existir da empresa aos stakeholders
(interessados na organização, como clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores,
etc.). Da mesma forma, detalharemos o conceito de visão, estabelecendo técnicas de
criação da visão empresarial, para re etir sobre o macro-objetivo de longo prazo da
organização. Estudaremos também os valores estratégicos que atuam como
balizadores das práticas empresariais e direcionadores para o alcance da visão
empresarial. Após o entendimento do processo de orientação estratégica,
partiremos para o estudo histórico do planejamento estratégico, de forma a
compreendermos sua evolução, suas práticas, técnicas e metodologias ao longo dos
anos. Conheceremos os principais mentores e gurus do planejamento estratégico,
autores de metodologias consagradas até os dias atuais, como a famosa Matriz de
Análise SWOT, criada na década de 1960 por Albert Humphrey; a Matriz BCG, criada
pelo Boston Consulting Group na década de 1970; e também o estudo das Cinco
Forças de Porter, proposto por Michael Porter na década de 1980. Finalmente, nesta
unidade, estudaremos as diferenças entre os termos planejamento estratégico e
gestão estratégica, para que possamos compreender como a cultura estratégica das
organizações se adaptou às mudanças do ambiente competitivo dos dias atuais.
Bons estudos!
As Diretrizes Estratégicas
AUTORIA
Giancarlo Lucca
As diretrizes estratégicas são as de nições iniciais necessárias para balizar o
comportamento e desenvolvimento das atividades empresariais. Vamos fazer uma
analogia com o planejamento de uma viagem de férias. É claro que é possível
simplesmente pôr o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado,
mas aí vem a pergunta: qual é a probabilidade de ocorrerem problemas que
comprometam a viagem? Problemas de ordem diversa podem ocorrer, desde a falta
de dinheiro para realizar determinadas atividades até a impossibilidade de realizar
atividades de lazer devido ao clima. Sim, claro, se formos mapear a possibilidade de
problemas, estaremos criando cenários do que possa acontecer durante a viagem e
neste momento estaremos exercendo um certo tipo de planejamento. Sendo assim,
vamos pensar na nossa viagem, começando pelas diretrizes estratégicas:
1. Qual é o objetivo da viagem?

2. Qual é o destino da viagem?
3. Quem irá viajar?
4. Quando a viagem deverá ocorrer?
5. Quanto tempo a viagem irá durar?
6. Como será a viagem? Qual será o meio de transporte? Hospedagem?
7. Qual é o custo estimado da viagem?
Com o simples fato de elaborar estas questões podemos a rmar que estamos
de nindo as diretrizes estratégicas para a viagem. A resposta a estes
questionamentos pode dar origem a um plano estratégico. A documentação das
diretrizes estratégicas é o limite entre o plano das ideias e o plano das ações, sendo
assim, a formalização das diretrizes estratégicas é o primeiro passo da construção de
um planejamento estratégico.
No âmbito empresarial as diretrizes estratégicas devem re etir a razão de existir do

empreendimento (missão); seu objetivo macro de longo prazo (visão); e os padrões
de comportamento ético e moral compartilhado com os participantes da
organização (valores). Em resumo, o pensamento estratégico nas organizações
precisa de diretrizes balizadoras, a formalização das diretrizes por meio de
declaração formal dá início ao que chamamos planejamento estratégico. Portanto,
as diretrizes estratégicas essenciais são a declaração formal da missão, visão e
valores.
A Missão, Visão e Valores
Organizacionais
AUTORIA
Giancarlo Lucca
A missão estratégica é um conceito militar que remete à realização de um conjunto
de objetivos e metas determinado por o ciais aos níveis mais operacionais do
exército. Os generais estrategistas criavam declarações de missão para inspirar os
soldados a realizarem as tarefas designadas com total empenho. Durante a
Revolução Industrial, em meio à transformação do processo produtivo padrão de
artesanato para manufatura, com o surgimento das primeiras organizações
empresariais, muitos conceitos, técnicas e ferramentas foram importados do sistema
de organização militar. As guerras vividas pela humanidade produziram muita
tecnologia utilizada nas mais diversas áreas do conhecimento humano, e a área
empresarial recebeu muita contribuição da área militar.
Pode-se dizer que assim como na área militar, a declaração de missão empresarial
deve inspirar os colaboradores da organização, de forma a obter o máximo
comprometimento dos seus esforços e manter o empreendimento competitivo.
Portanto, podemos de nir a missão empresarial da seguinte forma: a missão
empresarial é a razão de existir do empreendimento e deve balizar o
desenvolvimento das atividades empresariais no ambiente competitivo, inspirando
as pessoas a cumprirem os objetivos determinados com comprometimento e
respeito aos valores organizacionais.
Com base no que foi discutido, vamos avaliar alguns exemplos de missão
empresarial.
A missão da Microsoft, segundo o Portal IBC:
Na Microsoft, a nossa função é ajudar as pessoas e empresas em todo o

mundo a concretizarem todo o seu potencial. Esta é a nossa missão.
Onde tudo o que fazemos re ete-se nesta missão e nos valores que a
tornam possível. (2018).
A missão da Arcor, segundo o Portal IBC:
Dar, às pessoas de todo o mundo, a oportunidade de adquirir produtos

de qualidade a um preço justo, criando valor para nossos acionistas,
colaboradores, clientes, comunidade, fornecedores e meio ambiente,
mediante uma gestão baseada em processos sustentáveis. (2018).
A missão da Natura, segundo o Portal IBC:

Para ser percebida como uma empresa social e ambientalmente
responsável e atuante, a Natura parte da premissa de que os impactos
ambientais de sua atividade decorrem de uma cadeia de
transformações, da qual representa somente uma parte. Por isso,
acredita que, para ter e cácia, as ações ambientais precisam: considerar
cada cadeia produtiva de maneira integral. (2018).
A missão da Fiat, segundo o Portal IBC é
desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas

pre ram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de
valor e a sustentabilidade do negócio. (2018).
A missão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
É oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes

em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma
alimentação equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios
para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira”.
(2018).
A missão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:
criar, produzir e distribuir conteúdos de qualidade que informem,

eduquem e divirtam, construindo relações que tornem melhor a vida
dos indivíduos e das comunidades. (2018)
A missão da Petrobrás, segundo o Portal IBC:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e

ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos
mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços
adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua (2018).
Podemos observar que praticamente todas as organizações têm uma missão. Um

empreendedor inicia um negócio esperando cumprir uma missão, e mesmo que não
seja declarada ela existe. O detalhe é que a não declaração da missão pode di cultar
a comunicação da razão de existir da empresa para os colaboradores, clientes,
fornecedores, governo etc.
O principal objetivo da declaração de missão é a evidenciação do propósito da
organização, devendo: orientar as ações da organização, explicitar seu objetivo geral,
proporcionar um senso de direção e orientar as tomadas de decisão.
A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas, como o

brainstorming, mapas mentais, diagramas de a nidades etc. Uma boa forma de criar
uma declaração de missão consistente e representativa é utilizar os 5W2H (What,
Why, Where, When, Who, How e How Much).
É claro que neste caso não é necessário utilizar todos os Ws ou Hs, mas a técnica
auxilia muito dando um norte para a criação da missão. O quadro 1.1 ilustra a
aplicação dos 5W2H para declaração da missão.
Quadro 1.1: O Uso dos 5W2H para Declaração da Missão
Sigla Questão
WHAT Qual é o negócio ou segmento da empresa?
WHO Quem são os interessados no negócio?
WHY Por que atuar neste negócio?
WHERE Onde atuar? Qual é a amplitude de atuação da empresa?
Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua neste

WHEN
segmento?
HOW Como atuar de forma efetiva neste negócio?
HOW
Qual é a viabilidade de atuar neste negócio?
MUCH
Fonte: Elaborado pelo autor.
Lucca (2013) apresenta um exemplo interessante da aplicação dos 5W2H na criação

da missão. Vamos imaginar: uma organização que fabrica calçados infantis (what);
que comercializa seus produtos para revendedores atacadistas e varejistas (who);
acredita no diferencial de qualidade dos seus produtos principalmente em relação ao
conforto (why); pretende oferecer seus produtos para todo o Brasil e também para
outros países da América do Sul (where); está no mercado há mais de dez anos
(when); pratica a melhoria contínua de seus processos e preza pela satisfação dos
clientes internos e externos (how); oferece produtos de alto valor agregado e de
excelente custo-benefício (how much).
Com base neste exemplo poderemos construir a missão da empresa, mesmo que
não usando todos os Ws e Hs, mas sim selecionando os aspectos que mais
representam a organização. Exemplo:
“Oferecer conforto e qualidade aos pés infantis fabricando calçados com tecnologia
inovadora e garantindo um alto valor agregado aos clientes e respeito aos
colaboradores”.
Neste exemplo utilizamos:
What – Qual é o negócio ou segmento da empresa? “Oferecer conforto e

qualidade aos pés infantis fabricando calçados”.
How – Como atuar de forma efetiva neste negócio? “[...] com tecnologia
inovadora [...] e respeito aos colaboradores”.
How much – Qual é a viabilidade de atuar neste negócio? “[...] um alto valor
agregado aos clientes [...]”.
Para melhor esclarecer esta técnica vamos agora examinar algumas das missões
apresentadas anteriormente. O quadro 1.2 mostra o desdobramento da missão da
empresa Fiat, conforme a estrutura 5W2H:
Quadro 1.2: O Desdobramento da Missão da Fiat
Fiat – “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que

Missão as pessoas pre ram comprar e tenham orgulho de possuir,
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.
WHAT Carros e serviços.
WHO Pessoas (consumidor).
WHY Fazer com que as pessoas tenham orgulho da marca.
WHERE Não especi cou.
WHEN Não especi cou.
HOW Garantindo a preferência dos consumidores.
HOW
Valor agregado e sustentabilidade do negócio.
MUCH
Seguindo o mesmo padrão, vamos analisar a missão da empresa Nestlé, conforme o

Quadro 1.3.
Quadro 1.3: O Desdobramento da Missão da Nestlé
Nestlé – “é oferecer ao consumidor brasileiro produtos

reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que
Missão contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre
oportunidades de negócios para a empresa e valor
compartilhado com a sociedade brasileira”.
Produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor

WHAT
nutricional.
WHO Consumidor brasileiro.
WHY Para uma alimentação equilibrada.
WHERE A sociedade brasileira.
WHEN Não especi cou.
Gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e

HOW
valor compartilhado com a sociedade brasileira.
HOW
Valor compartilhado.
MUCH
Com base no que foi discutido, percebe-se que a missão deve ser mais que um
slogan disposto no hall de entrada das organizações. A missão deve re etir a
identidade da empresa, justi car suas práticas; caso contrário, a missão pode cair no
ridículo e produzir um efeito contrário à sua proposta. Por meio da missão é possível
comunicar aos stakeholders (todos os interessados na empresa: proprietários,
investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, governo, sociedade etc.) sua
proposta de vida, seus valores e seu diferencial competitivo.
A Visão Estratégica
Assim como a missão, a visão é uma diretriz estratégica essencial. É o
estabelecimento da visão que abre a mente dos gestores para uma re exão acerca
do futuro da organização. Sem uma visão clara e de nida não se pensa no futuro e,
consequentemente, não se criam as condições ideais no presente, pois qualquer
caminho serve para quem não sabe aonde quer chegar.
A visão da Microsoft, segundo o Portal IBC, é “ser em um futuro próximo uma
empresa que irá oferecer produtos de software aptos a capacitar pessoas a qualquer
hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo” (2018).
A visão da Arcor, segundo o Portal IBC é “ser a empresa nº1 de guloseimas e biscoitos
da América Latina e consolidar a participação no mercado internacional” (2018).
A visão da Natura, segundo o Portal IBC:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das

relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca
de expressão mundial, identi cada com a comunidade das pessoas que
se comprometem com a construção de um mundo melhor por meio da
melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual
fazem parte e com o todo (2018).
A visão da Fiat, segundo o Portal IBC, é “estar entre os principais players do mercado
e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos” (2018).
A visão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
Ser o parceiro que ajuda você a crescer por meio de soluções criativas
em alimentos e bebidas, respaldadas por marcas reconhecidas, que
permitam inovar e satisfazer seus clientes. Como empresa líder mundial
em nutrição, saúde e bem-estar, a equipe Nestlé pro ssional tem
verdadeira paixão pelo que faz e está sempre comprometida com a
tarefa de oferecer fórmulas criativas, personalizadas e comercialmente
viáveis. (2018).
A visão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:
Queremos ser o ambiente onde todos se encontram. Entendemos mídia

como instrumento de uma organização social que viabilize a felicidade.
Trabalhamos juntos para a criação de um ambiente estimulante,
desa ador, produtivo e divertido, onde ideias inovadoras são realizadas
a cada dia, cativando telespectadores e anunciantes e gerando
resultados crescentes e permanentes (2018).
A visão da Petrobrás, segundo o Portal IBC, “seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de
interesse” (2018).
Um questionário para conduzir o processo de criação da visão estratégica foi
desenvolvido pelo renomado consultor e professor universitário americano Warren
Bennis (1996). Sua grande contribuição acadêmica repousa na área de liderança, e
suas pesquisas o levaram à criação de um modelo denominado SIQ (Strategic
Intention Quotient). O modelo SIQ deve ser aplicado aos colaboradores ligados à área
estratégica da organização individualmente. Deve-se pedir que os gestores das áreas
estratégicas respondam às perguntas sozinhos, o mais sinceramente possível e não
as discutam com ninguém. O modelo SIQ de Warren Bennis, conforme Lucca (2013),
foi adaptado para este material e é composto das seguintes questões:
1. A organização tem um objetivo futuro de nido?
( ) Sim ( ) Não tenho certeza ( ) Não
2. Em que medida este objetivo futuro está claro para os colaboradores

da organização?
( ) Todos os colaboradores têm conhecimento.

( ) Alguns colaboradores têm conhecimento.
( ) Poucos colaboradores têm conhecimento.
( ) Nenhum colaborador tem conhecimento.
3. A organização tem uma declaração de visão compreensível?
( ) Sim ( ) Não
4. Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases?
( ) Sim ( ) Não
5. Os colaboradores que desempenham um papel estratégico na

organização compreendem essa visão estratégica?
( ) Sim ( ) Não
6. Considerando que a visão declarada da organização não esteja diante

dos olhos dos colaboradores, eles conseguiriam escrevê-la em uma ou
duas frases sem que também não pudessem consultar uns aos outros?
( ) Apenas um colaborador conseguiria.

( ) Alguns colaboradores conseguiriam.
( ) Nenhum colaborador conseguiria.
( ) Todos conseguiriam.
7. A visão declarada é um guia e caz para as decisões que os

colaboradores tomam com relação aos negócios da organização?
( ) Totalmente e caz.
( ) Moderadamente e caz.
( ) Regularmente e caz.
( ) Totalmente ine caz.
8. As escolhas estratégicas da organização são balizadas na visão

declarada?
( ) Totalmente balizadas.
( ) Moderadamente balizadas.
( ) Regularmente balizadas.
( ) Totalmente não balizadas.
9. Existem ou já existiram reuniões estratégicas para de nição de uma

direção futura consensual para a organização?
( ) Sim ( ) Não
10. Existe um consenso ou ainda há diferentes versões para o

direcionamento futuro da organização?
( ) Consenso total.
( ) Consenso parcial.
( ) Pouco consenso.
( ) Não existe consenso.
11. Você consegue visualizar claramente o objetivo macro futuro da

organização e os processos necessários para realizá-lo?
( ) Sim ( ) Não
12. Escreva em uma ou duas frases sua própria visão estratégica da

organização.
Após a conclusão dos questionários, os estrategistas devem se reunir para discutir e

comparar suas percepções e opiniões sobre a visão estratégica da organização.
Durante este processo haverá, com certeza, divergências sobre a visão
organizacional, que deverão ser superadas pela obtenção de um consenso. Quando o
consenso for obtido, os gestores deverão ser capazes de escrever uma declaração da
visão organizacional bem mais coerente com a realidade da organização. Conforme
Lucca (2013), para que uma visão estratégica seja efetiva e clara, ela precisa responder
aos seguintes questionamentos:
1. O que diferencia nossa organização dos demais concorrentes?

2. Quais objetivos e metas são prioritários para o próximo exercício?
3. Quais os fatores críticos para estabelecer um compromisso com esta visão
durante os próximos cinco ou dez anos?
4. O que o mundo deseja que a nossa empresa forneça?
5. O que a organização tem que mudar para que eu me comprometa, esteja
alinhado e orgulhoso dela?
Os Valores Estratégicos
Após a de nição da missão e visão da organização, cabe agora entender os valores
que norteiam o comportamento da empresa no desempenho de suas atividades.
Quando se fala em valores, automaticamente se pensa em cultura, e não é possível
dissociá-los. Nossa de nição para os valores repousa no aspecto de que: “os valores
são o conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as ações da
empresa”. É comum os valores estarem atrelados à missão, como princípios morais
ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças
essenciais que regem as pessoas em relação aos seus comportamentos na
organização. Empresas multinacionais, ou que fabricam e distribuem produtos para
países ou estados com diferenças culturais signi cativas, têm que se adaptar e
respeitar os costumes dos seus stakeholders.
Vamos avaliar umas das empresas de tecnologia mais in uentes e de sucesso no

mundo: o Google. A empresa divulga sua cultura e valores em seu site da seguinte
forma, de acordo com o Quadro 1.4 – Google Quem Somos.
Quadro 1.4 - As Diretrizes Estratégicas do Google
As Diretrizes Estratégicas do Google
A missão do Google é organizar as informações do mundo e

Missão
torná-las mundialmente acessíveis e úteis”.
São realmente as pessoas que fazem do Google o tipo de

empresa que ele é. Contratamos pessoas que são inteligentes e
determinadas, e preferimos a capacidade em vez da experiência.
Embora os Googlers compartilhem da mesma visão e objetivos
da empresa, viemos de todos os caminhos da vida e falamos
dezenas de línguas, re etindo a audiência global à qual servimos.
E quando não estão no trabalho, os Googlers têm interesses que
vão da bicicleta à apicultura, do frisbee ao foxtrot.
Nossa
Cultura Esforçamo-nos para manter a cultura livre, muito parecida
com startups, onde todos são colaboradores participativos e
sentem-se confortáveis para trocar ideias e opiniões. Em nossas
reuniões gerais semanais ("TGIF"), sem falar nos e-mails ou nos
cafés, os Googlers fazem perguntas diretamente para Larry,
Sergey e outros executivos sobre qualquer tipo de problema da
empresa. Nossos escritórios e cafés são projetados para incentivar
as interações entre os Googlers dentro e entre as equipes, e para
estimular conversas sobre o trabalho e brincadeiras”.
Concentre-se no usuário e tudo mais virá.

É melhor fazer algo realmente bem.
Rápido é melhor que devagar.
A democracia funciona na web.
Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de
uma resposta.
Valores
É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
Sempre haverá mais informações.
A busca por informações cruza todas as fronteiras.
É possível ser sério sem usar terno.
Excelente ainda não é o bastante.
Fonte: Google (2013).

Dentro das organizações, os valores devem guiar as atividades e comportamentos
das pessoas diariamente, para que possam realizar a missão e alcançar a visão
organizacional. Cabe aos líderes o exemplo e a busca de mecanismos e cientes para
internalizar os valores para os grupos que representam.
A declaração dos valores organizacionais, da mesma forma que a missão e visão,

deverá ser feita pelos gestores das áreas estratégicas por meio de reuniões de
Brainstorming. Estas reuniões poderão ter como tema: “quais são os valores
organizacionais que devemos transmitir aos nossos stakeholders?”. Ao reunir o
conjunto de valores-chave, o grupo deverá chegar ao consenso de quais valores irão
auxiliar a realização da missão e o alcance da visão. O próximo passo será publicar
estes valores juntamente com a missão e a visão nos meios de comunicação da
organização e promover a “internalização” destas diretrizes aos demais
colaboradores. Os Quadros a seguir ilustram a declaração das diretrizes
organizacionais. O Quadro 1.5 traz o exemplo da Gerdau S/A.
Quadro 1.5: Diretrizes Estratégicas da Gerdau S/A
Diretrizes Estratégicas da Gerdau S/A
“Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a

Missão
sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável”.
Visão “Ser global e referência nos negócios em que atua”.
“Ter a preferência do cliente; Segurança das pessoas acima de

tudo; Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas;
Valores Excelência com simplicidade; Foco em resultados; Integridade
com todos os públicos; Sustentabilidade econômica, social e
ambiental.”
Fonte: Portal IBC (2018).
Como professor universitário e também consultor empresarial presenciei muitas

missões empresariais mal-formuladas. A análise proposta neste tópico deverá auxiliar
os pro ssionais de estratégia a formularem declarações de missão coerentes. Além
do exemplo muito bem claro e de nido da Gerdau, segue o exemplo da empresa de
aviação brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A, conforme ilustra o Quadro 1.6.
Quadro 1.6: Diretrizes Estratégicas da Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A
Diretrizes Estratégicas Da Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A
Missão “Aproximar pessoas com segurança e inteligência”.
Visão “Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir”.
Segurança; Inovação; Foco do cliente; Orientação para resultados;

Valores
Sustentabilidade.
Muito bem, caro estudante, agora que conhecemos o conceito de diretrizes

estratégicas e sua importância, bem como vimos de forma prática o seu uso, vamos
estudar o processo evolutivo do planejamento estratégico.
O Processo Evolutivo do
AUTORIA
Giancarlo Lucca
O pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem. Desde os
primórdios nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações
estratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em
pinturas e utensílios em pedra descobertos pela ciência historiadora há milhares de
anos já revelam uma preocupação organizacional dos homens das cavernas. Um
certo tipo de contabilidade da caça e da pesca mostra os primórdios da evolução do
pensamento estratégico.
Existem relatos, não comprovados cienti camente, da existência de um general

chinês conhecido como Sun Tzu há cerca de 2.300 anos. Este líder militar teria criado
um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas batalhas: “A Arte da Guerra”.
Este tratado, que a partir do século XX passou a ser difundido no meio empresarial,
faz uma analogia entre as táticas de guerra dos antigos guerreiros chineses e o atual
ambiente competitivo. Autores diversos da literatura sobre estratégias empresariais
a rmam que “A Arte da Guerra” é um livro de cabeceira dos grandes executivos e
gestores em todo o mundo.
O termo “Planejamento Estratégico” vem sendo utilizado amplamente na literatura

estratégica a partir da década de 1950. O sucesso do Japão no pós-guerra instituindo
o controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total (GQT)
trouxe muita contribuição aos estudos empresariais.
Neste período a competitividade empresarial se consolidou a nível global, e muitos

métodos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidas para suportar as necessidades
de sucesso das organizações. O cenário de guerra empresarial que se apresentava
neste período era exponencialmente dinâmico e competitivo.
A Década de 1960
A década de 1960 foi primordial para a expansão mundial dos conceitos de
Planejamento Estratégico. No início, tais conceitos consistiam apenas em analisar as
oportunidades, ameaças e pontos fortes e fracos de uma organização, e partir dessa
análise elaborar uma estratégia que conseguisse um bom desempenho da
organização.
Neste período surgiram duas preocupações básicas do planejamento estratégico: o

conteúdo estratégico e o processo de implantação da estratégia. Muitos autores
contribuíram com estas duas questões importantes, conteúdo e forma. Entre eles, o
guru do planejamento estratégico, Igor Ansoff, e o criador da matriz de análise SWOT,
Albert Humphrey.
Igor Ansoff
De acordo com Lucca (2013), um dos grandes responsáveis pela disseminação do
planejamento estratégico no mundo foi um professor e consultor norte-americano
chamado Igor Ansoff, sendo uma de suas principais contribuições a Matriz Ansoff de
planejamento estratégico, baseada na expansão e diversi cação empresarial por
meio de uma sequência de decisões, conforme a Figura 1.1.
Figura 1.1: Matriz de Planejamento de Igor Ansoff
Fonte: Elaborada pelo autor.
Essa matriz representa algumas variáveis que Ansoff dizia poder aprimorar o
desempenho competitivo das organizações. A matriz apresenta quatro estratégias
distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento
de produto e diversi cação. Observa-se na Figura 1.1 que a matriz tem duas
dimensões, produtos e mercados; e sobre essas duas dimensões, quatro estratégias
podem ser formadas, conforme Lucca (2013):
Penetração de mercado: a organização direciona seus esforços para a captação

e delização dos clientes.
Desenvolvimento de mercado: a organização busca introduzir novos produtos e
fortalecer os existentes em novos mercados.
Desenvolvimento de produtos: a organização dedica recursos e esforços para
pesquisa e desenvolvimento, e investe na inovação para competir em mercados
existentes.
Diversi cação: sendo esta uma estratégia de maior risco, devido às incertezas
dos novos produtos em novos mercados, tendo a certeza de que esta ação
estratégica possa trazer resultados satisfatórios.
Conforme já citado, o pós-guerra foi um marco para os estudos sobre o planejamento

estratégico. As organizações passaram a se preocupar realmente com o ambiente
competitivo no qual estavam inseridas. Enquanto os pioneiros da administração
empresarial clássica (Taylor, Fayol, Mayo, entre outros gurus) tinham foco à parte
interna das organizações, para Ansoff o ambiente externo se tornava cada vez mais
dinâmico e in uente no desempenho das empresas.
Essa preocupação ambiental foi fortemente apresentada por Sun Tzu em “A Arte da
Guerra”, há 2.000 anos, conforme apresentamos na seção anterior, mas foi
identi cada e salientada pelos estudiosos modernos de administração em obras do
chamado planejamento estratégico.
Albert Humphrey
O conteúdo estratégico diz respeito ao objeto de análise, a quais variáveis devem ser
controladas pelos gestores a m de levarem suas organizações para uma situação
futura desejada. Muitas contribuições surgiram em relação a esta preocupação, e
uma delas é a famosa análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and
Threats), que em português signi ca respectivamente forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Esta técnica foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert
Humphrey (1926-2005), especializado em gestão organizacional e em mudanças
culturais nas organizações. Humphrey nasceu nos Estados Unidos e desenvolveu a
análise SWOT enquanto trabalhou no Instituto Stanford de Pesquisa, no início da
década de 1960.
Esta técnica está fortemente relacionada à preocupação com o conteúdo estratégico.

Neste caso, o conteúdo da estratégia está de nido como: conhecer as forças e
estabelecer estratégias de maximização; reconhecer as fraquezas e criar estratégias
de minimização; identi car as oportunidades e desenvolver estratégias de
aproveitamento; e identi car as ameaças e criar mecanismos de neutralização. A
Figura 1.2 ilustra a Matriz SWOT de Humphrey.
Figura 1.2 - Matriz SWOT de Albert Humphrey
A matriz SWOT, conforme a Figura 1.2, está distribuída em duas dimensões quanto ao
alcance dos objetivos: favorável (forças e oportunidades) e prejudicial (fraquezas e
ameaças). E classi cada quanto ao ambiente empresarial, como: ambiente interno
(forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
A aplicação da matriz SWOT superou as fronteiras temporais e permanece como

uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico. Com certeza esta técnica
merece um destaque especial nesta obra e terá sua aplicação detalhada na Unidade
III.
A Década de 1970
A década de 1970 é também conhecida como a “década de ouro” do Planejamento
Estratégico. Nesta época o crescimento dos mercados era inferior à expectativa de
crescimentos das organizações da época, e isto impulsionava a competitividade.
As organizações da época focavam seus esforços no desenvolvimento de produtos

que pudessem atender às necessidades e expectativas dos clientes. O Japão
intensi cou os estudos sobre técnicas de desenvolvimento de produtos de acordo
com as necessidades do mercado e desenvolveu métodos, como o desdobramento
da função qualidade QFD (Quality Function Deployment). Nos Estados Unidos, as
empresas de consultoria tiveram muito trabalho para auxiliar as organizações a
competirem e se destacarem no atual ambiente competitivo. Nessa época o BCG
(Boston Consulting Group) propôs a matriz BCG.
Boston Consulting Group
O BCG (Boston Consulting Group) é uma empresa de consultoria empresarial
especializada em estratégias empresariais. Foi fundada pelo americano Bruce
Henderson em 1963. Sua principal contribuição foi a criação da Matriz BCG, uma
ferramenta estratégica para diagnóstico de produtos ou de unidades de negócio
baseada no conceito de ciclo de vida de produto. A Figura 1.3 ilustra a Matriz BCG.
Figura 1.3 - A Matriz BCG
Fonte: Adaptada de Kotler (2000, p. 91).
Conforme a Figura 1.3, a matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento de

mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em
relação à participação de seu maior concorrente). Estas dimensões são avaliadas
como altas ou baixas, e essa combinação gera os quadrantes de avaliação do
portfólio da empresa, gerando uma ideia clara do posicionamento do produto em
seu ciclo de vida. Esta matriz auxilia na decisão de fortalecer ou não os investimentos
em cada um dos produtos do seu portfólio. De acordo com Lucca (2013), os produtos
são inseridos na matriz BCG e classi cados de acordo com o seu respectivo
quadrante:
O quadrante questionamento: também conhecido como "ponto de

interrogação" ou "criança-problemática", tem uma situação delicada quanto ao
retorno sobre o investimento. Produtos neste quadrante precisam receber
investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e
crescente, e neste caso tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado, caso a
decisão seja não investir no produto para mudar sua participação de mercado, o
tempo de ciclo do mercado poderá expirar, e o produto terá absorvido um
grande investimento, tornando-se um "abacaxi".
O quadrante estrela: os produtos “estrela” são referências no mercado e
possuem uma alta participação em um mercado promissor e crescente. São
lucrativos, embora exijam grandes investimentos e tenham taxas de
crescimento potencialmente elevadas. A melhor decisão estratégica é garantir
os investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado,
pois, quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força
com o tempo, ele pode se tornar uma "vaca leiteira".
O quadrante vaca leiteira: neste quadrante estão os produtos mais lucrativos da
empresa. Com o baixo crescimento do mercado, estes produtos não exigem
grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado.
Geralmente são estes produtos que sustentam o desempenho atual da
organização.
O quadrante abacaxi: também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de
estimação", deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos que não
são lucrativos, pois têm baixa participação no mercado e não possuem
expectativa de crescimento. Quando não houver mais rentabilidade, a melhor
decisão estratégica será abandonar o produto.
Esta ferramenta é também muito importante para o diagnóstico estratégico e, assim

como a análise SWOT, também terá sua aplicação detalhada na Unidade III.
Michael Porter
Outro grande estudioso dos conceitos e aplicações de estratégia empresarial e
competitividade é Michael Eugene Porter. Formou-se inicialmente em engenharia
mecânica e aeroespacial, em seguida obteve um MBA e doutorado em Economia
empresarial na Harvard Business School, onde se tornou professor, com apenas 26
anos de idade.
Atuou como consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas, e seu

trabalho teve in uência em muitas organizações públicas e privadas, e até governos
internacionais. Uma de suas contribuições foi o estudo das três fontes genéricas de
vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização estratégica em
mercados especí cos.
Sua principal contribuição ocorreu em 1979, com a concepção de um modelo de

diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas conhecidas como as
cinco forças de Porter. Conforme Lucca (2013), a análise das cinco forças de Porter
consiste no diagnóstico estratégico em relação a: competição acirrada entre os atuais
concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos
fornecedores, ameaça da entrada de novos competidores e ameaça de produtos
substitutos. A Figura 1.4 ilustra o modelo das cinco forças de Porter.
Figura 1.4 - O Modelo das Cinco Forças de Porter
Da mesma forma que a matriz SWOT e a matriz BCG, o modelo das cinco forças de
Porter permanece como uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico e terá
sua aplicação detalhada futuramente.
O Planejamento Estratégico na General

Eletric
Na década de 1970, muitas contribuições acadêmicas surgiram em prol da
consolidação do Planejamento Estratégico como ferramenta indispensável para a
sobrevivência das organizações no ambiente competitivo. Mas foi com o exemplo da
General Eletric (GE) que o Planejamento Estratégico se posicionou formalmente
dentro das organizações. Segundo Lucca (2013), houve a criação do conceito de
unidades estratégicas de negócios, que funcionavam como organismos
descentralizados com capacidade de decisão própria para defnição de ações
estratégicas. O exemplo da GE passou a ser seguido por grandes organizações
empresariais do mundo todo.
Um dos grandes estrategistas da GE foi o consultor Jack Welch, que iniciou sua
carreira na empresa no início dos anos 1960. Em 1981, tornou-se o presidente da
companhia e realizou grandes feitos. Nos seus 20 anos como presidente da GE,
desburocratizou e aplicou diversas inovações gerenciais. A partir da gestão de Jack
Welch, o Planejamento Estratégico da Companhia tomou novos rumos. Welch
eliminou o departamento de Planejamento Estratégico da GE, pois acreditava que a
repartição havia se convertido em um elefante branco burocrático onde reinava o
comodismo. Este departamento era constituído por cerca de 200 pro ssionais. Há
relatos de que nessa época os relatórios de planejamento estratégico da empresa
ultrapassavam os 3 metros de comprimento.
A Década de 1980
Após a idade de ouro do Planejamento Estratégico, observou-se uma nova ênfase do
pensamento estratégico, com um novo olhar preocupado com a surpresa, mudança
ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros aspectos que pudessem
ter impacto na organização.
O início dos anos 1980 foi um período de recessão e muitas críticas ao Planejamento
Estratégico, que surgiram devido a diversos erros cometidos por muitas empresas,
gerando muitos prejuízos. Pensadores como Henry Mintzberg reforçavam que um
processo de planejamento estratégico rígido e in exível trazia prejuízos ao
pensamento criativo e à inovação. Para Mintzberg (2005), a estratégia deveria ser
administrada, e não apenas planejada. Surge então o conceito de “Gestão
Estratégica” em contraponto ao “Planejamento Estratégico”.
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg nasceu em 1939 em Montreal no Canadá e atualmente é professor
na McGill University, no Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após ter concluído
seu Mestrado e Doutorado em Gerência no MIT (Massachusetts Institute of
Technology) nos Estados Unidos. Mintzberg é um grande colaborador dos estudos de
estratégia empresarial, com mais de treze livros e 140 artigos publicados. Uma de
suas principais obras é o livro “A Ascensão e a Queda do Planejamento Estratégico”,
que é considerada uma leitura obrigatória para os tomadores de decisão. Nesta
publicação, Mintzberg (2005) critica algumas das práticas do planejamento
estratégico tradicional e propõe um processo mais consistente, dinâmico e contínuo
de administração estratégica.
Segundo Henry Mintzberg (2005), as organizações são constituídas por seis

componentes básicos com funções especí cas:
Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de

administração, conselhos gerenciais, etc.) e pelo pessoal de assessoria (staff).
Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as
atividades básicas da empresa.
Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores
funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo
operacional.
Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas etc.,
responsáveis pela organização, sistemas e métodos. En m, é a equipe de
pro ssionais que desenha os sistemas de trabalho da empresa.
Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio,
como: serviços jurídicos, relações públicas, pesquisa e desenvolvimento etc.
Ideologia ou Cultura: inclui os valores, as crenças e as tradições, ou seja, a
personalidade da organização que a distingue de todas as outras. Tais valores
funcionam como impulsionadores ou limitadores de ações estratégicas.
Para Mintzberg (2005), a combinação destes seis elementos apresentados possibilita

compreender as arquiteturas corporativas e assim formular hipóteses estratégicas
mais pautadas na realidade organizacional.
REFLITA
O Declínio do Planejamento Estratégico

Em um mundo dinâmico, de mudanças rápidas e necessidade de alta
exibilidade, o quanto é válido para a organização a prática do
planejamento estratégico? Qual é a viabilidade de investir tempo e
recursos planejando os próximos anos, se pequenas variações nas
condições atuais podem ocasionar grandes variações nos resultados
previstos?
Outra grande contribuição de Henry Mintzberg juntamente com Bruce Ahlsltrand e

Joseph Lampel foi o livro “Safári de Estratégia”. Escrito em 1998 e editado em Porto
Alegre pela Bookman em 2000, nesta obra o autor retrata a estratégia empresarial
em dez Escolas Estratégicas por meio do estudo das práticas observadas ao longo
dos anos. As escolas estratégicas do Safári de Estratégia são:
Escola de design: criada pelos autores Selznick apud Mintzberg (2005) e

Andrews apud Mintzberg (2005), visualiza a estratégia como um modelo mental
do estrategista, geralmente o CEO (Chief Executive Of cer) ou presidente da
empresa. O estrategista, como um general, desenha as oportunidades e
ameaças do ambiente externo com base nas suas potencialidades e fraquezas.
Escola do Planejamento: liderada pelas ideias de Igor Ansolf, caracteriza-se por
uma visão extremamente estruturada e formal da estratégia. A gura do
estrategista máximo tomador de decisões já não é o foco como na escola
anterior, mas sim a formação de uma equipe estratégica que deverá formalizar
planos acerca dos recursos disponíveis e possibilidades oferecidas pelo
mercado.
Escola do Posicionamento: é mais evidente nos anos 1970 e 1980, liderada por
Schendel, Cooper, Hatten e principalmente Porter. Esta escola enfatiza o
conteúdo estratégico, com base nas variáveis que de nem o posicionamento
da organização nos mercados econômicos.
Escola Empreendedora: baseada na visão, na intuição e na capacidade de
empreender dos estrategistas. Seus fundadores foram Shumpeter (1954) e Cole
(1959), além de outros economistas da época.
Escola cognitiva: baseada no espírito empreendedor, porém buscando
ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista
concorrente.
Escola do Aprendizado: nesta escola a estratégia tem um ponto de partida,
mas ela não se apresenta como um plano de nitivo e formal. O tempo vai
auxiliar na construção de um padrão estratégico ideal com base nos erros e
acertos da empresa ao longo do tempo.
Escola do Poder: os pensadores desta escola enfatizem as questões políticas e
o processo de negociação dentro e fora da organização.
Escola da Cultura Empresarial: teve início nos ns dos anos 1960 e foi
impulsionada por Rhenman e Normann, na Suécia. Para estes autores, a
estratégia está enraizada na cultura da empresa, visando à coletividade e à
cooperação na organização.
Escola do ambiente: também foi criada no nal dos anos 1960, propondo que
os processos de criação de estratégias fossem baseados na reação da empresa
com o contexto em que está inserida, ou seja, seu ambiente.
Escola da con guração: foi criada e defendida por Mintzberg nos anos 90
como a principal forma de sobreviver no atual ambiente competitivo, buscando
ideias de todas as outras escolas e adaptando os conceitos de forma
contingente às necessidades e situações empresariais.
Conclusão - Unidade 1
Nesta unidade foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o

entendimento do planejamento estratégico na prática. Inicialmente foram discutidas
as diretrizes estratégicas: missão, visão e valores. Estas diretrizes foram apresentadas
como o primeiro passo para um planejamento estratégico de excelência.
Também foi possível entender o processo evolutivo do planejamento estratégico. Este

entendimento é muito importante, pois possibilita aos novos gestores a compreensão
de técnicas e ferramentas desenvolvidas ao longo da história, suas aplicações, seus
sucessos e seus fracassos. Muitas das ferramentas e metodologias desenvolvidas no
passado permanecem vivas e são de importante aplicação nos dias atuais. Foi
possível investigar estes métodos desde a década de 1960, com os estudos de Igor
Ansoff, passando pelas matrizes SWOT, desenvolvida por Albert Humphrey, e a BCG,
do Boston Consulting Group, até as forças de Porter, no nal dos anos 1970.
A próxima unidade irá discutir o próximo passo do planejamento estratégico em sua

trajetória de sucessos e fracassos, o declínio do termo planejamento estratégico e a
ascensão dos processos de gestão estratégica.
Livro
Unidade 2
O Planejamento Estratégico
Versus Gestão Estratégica
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
Nesta unidade estudaremos os aspectos que levaram a uma quebra de paradigma
em relação à visão estratégica empresarial moderna. Uma nova terminologia passou
a ser empregada de forma a representar mais elmente a realidade das práticas
estratégicas nas organizações contemporâneas: a gestão estratégica. Uma nova
visão de sucesso empresarial se instalou a partir da década de 1990, e metodologias
que exploram as estratégias funcionais – nanças, marketing, produção e recursos
humanos – tomaram conta do cenário estratégico a nível mundial. Com isso,
apresentaremos, além dos aspectos que justi cam essa quebra de paradigma, o
conceito e a sistemática do sistema Balanced Scorecard, sendo este o principal
modelo de gestão estratégica contemporâneo.
Bons estudos!
A Gestão Estratégica
AUTORIA
Giancarlo Lucca
O termo “Gestão Estratégica” vem sendo utilizado na literatura estratégica desde a
década de 1980, pelo entendimento de que o termo “Planejamento Estratégico” está
superado. Alguns autores de livros publicados recentemente com o título
“Planejamento Estratégico” a rmam que esta mudança de terminologia não
representa grandes mudanças substanciais, mas, a meu ver, esta é uma análise
super cial do estudo estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e esta
diferença está nos termos, nas práticas e na motivação para exercer a estratégia nas
organizações.
Com relação à terminologia “Planejamento”, apresentamos aqui nossa própria

de nição: planejar é o esforço de descrever amplamente as decisões que poderão
conduzir a organização para uma situação futura desejada, criar metas, de nir
políticas, identi car os vetores de desempenho e conhecer os fatores críticos de
sucesso.
Ao longo dos anos o termo “Planejamento” incorporou e se associou a outros termos,

como “Previsão”, “Projeção” e “Plano”. A previsão diz respeito ao esforço de se
conhecer o que poderá ocorrer no futuro com base no registro de uma série de
probabilidades. A projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual
ao passado. Grá cos de projeção são muito úteis para evidenciar o comportamento
das vendas, das nanças, da produtividade etc. O plano é o limite da formalização do
planejamento, é o momento em que o planejamento se torna um documento o cial
da organização e também é neste momento que o planejamento se torna estático. O
fazer planos exige investimento da organização, sendo assim, é necessário avaliar a
relação de custos e benefícios.
Já a terminologia “Gestão”, ou “Administração”, tem um sentido mais amplo e,

quando aplicada ao pensamento estratégico, in uencia a forma de se lidar com o
conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é um
processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e controlar uma
organização. A Figura 2.1 ilustra este conceito.
Figura 2.1 - Conceito de Administração
Portanto, não se propõe abandonar o “Planejamento” da organização, mas sim inseri-

lo em um conceito mais efetivo das práticas estratégicas atuais: a “Administração ou
Gestão Estratégica”. A gestão estratégica é muito mais dinâmica, conforme o Quadro
2.1, a seguir.
Quadro 2.1 - Os Processos da Gestão Estratégica
Os Processos da Gestão Estratégica
De nir as diretrizes organizacionais (missão, visão e

valores).
Realizar o diagnóstico estratégico (análise SWOT, matriz
Planejamento BCG, forças de Porter etc.).
Identi car a direção estratégica (objetivos estratégicos e
metas).
Relacionar os fatores críticos de sucesso para o alcance

dos objetivos estratégicos e metas planejadas.
Organização Reunir os recursos materiais, humanos e nanceiros
para garantir o alcance das metas estratégicas.
De nir as ações estratégicas para alcance dos objetivos

estratégicos, com base na observação dos fatores
críticos de sucesso.
Direção
Redigir o plano de ação baseado nos 5W2H e dessa
forma transformar a estratégia em ações concretas.
De nir os indicadores de desempenho para medir o

progresso do alcance das metas, e consequente
realização da visão.
Controle Avaliar os resultados da medição e reavaliar o
planejamento.
Reiniciar o processo cíclico.
Portanto, observa-se que no atual cenário competitivo, vigente a partir da década de

1980, o conceito de planejamento estratégico passou a ser substituído pelo conceito
de gestão estratégica. A atual arena de negócios necessita de maior dinamicidade
nas decisões, práticas e ações contínuas e ininterruptas, e também um constante
uxo de formação e aperfeiçoamento da estratégia.
A Nova Visão de Sucesso
Empresarial
AUTORIA
Giancarlo Lucca
A década de 1990 marcou as crescentes críticas aos sistemas de medição de
desempenho tradicionais com enfoque puramente em indicadores nanceiros. A
grande motivação para estas críticas tem sido as mudanças ambientais ocorridas
principalmente após a Segunda Guerra Mundial.
Observa-se que na maior parte do século XX os sistemas de medição de

desempenho tradicionais funcionavam em um ambiente estável de produtos
maduros e poucas mudanças tecnológicas. O desenvolvimento dos sistemas de
medição tradicionais ocorreu até cerca de 1925, quando os procedimentos de
contabilidade utilizados até então faziam parte do orçamento das organizações,
como: custos padronizados, preços de transferência, modelo de retorno sobre o
investimento DuPont etc.
Após a Segunda Guerra Mundial, o avanço tecnológico e o crescimento e

desenvolvimento industrial tornaram as organizações mais complexas. O novo
cenário competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas aos
sistemas de medição de desempenho tradicionais. As medidas nanceiras re etiam
os resultados de decisões já tomadas, mas deixavam a desejar ao fornecer uma
orientação adequada para o desenvolvimento estratégico de longo prazo. Dessa
forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias e ferramentas
para um melhor gerenciamento das organizações, como: movimentos da qualidade
(Total Quality Control – TQC e Total Quality Management – TQM); o modelo Kaizen
de melhoria contínua; a loso a JIT (Just in Time) de produção enxuta; a
reengenharia de processos etc.
A utilização de ferramentas de gestão organizacional baseadas na melhoria

contínua raramente tiveram iniciativa nos departamentos de contabilidade ou de
gerenciamento nanceiro, e isto ocorreu principalmente devido às características
conceituais divergentes de cada modelo de gestão. Os modelos baseados na gestão
de desempenho tradicional geralmente têm uma visão de curto prazo, ao contrário
das ferramentas de gestão baseadas na melhoria contínua. Por isso, a possibilidade
de con ito entre os objetivos dos novos instrumentos de gestão com os sistemas de
medição de desempenho tradicionais é considerável. A estratégia de uma
organização focada na satisfação dos clientes por meio da melhoria dos processos
não é consistente com o pensamento de curto prazo, que, facilmente, resulta do
enfoque sobre medidas nanceiras isoladas.
Existe um grande número de empresas que ainda possuem sistemas de avaliação

tradicionais – o problema é que os indicadores puramente nanceiros apresentam
algumas limitações, principalmente por não contemplarem, de forma balanceada, o
suporte aos objetivos estratégicos das empresas. Estes indicadores não têm a
capacidade de agregar à necessidade de integração das áreas estratégicas da
organização, por serem focados em processos de controles isolados. Isto promove
uma visão restrita da organização, acarretando sistemas de custeio que produzem
informações baseadas simplesmente em dados históricos e que não re etem o
ambiente altamente dinâmico e competitivo.
As principais críticas aos sistemas de avaliação tradicionais são:

Enfatizam os resultados imediatos.
Não consideram algumas medidas, já que os relatórios nanceiros são
usualmente encerrados mensalmente, à medida que surgem decisões que
precisam ser tomadas com urgência. Os resultados nanceiros na maioria da
vezes não chegam a tempo.
Consideram apenas a medida de valores nanceiros para quanti car
desempenho.
Geralmente são pré-formatados, deixando o registro das informações de forma
in exível, ignorando o fato de que cada processo organizacional tem
características especí cias.
Não consideram as informações relativas à qualidade, con abilidade e
exibilidade, não contemplando o foco estratégico.
Enfatizam apenas otimizações locais, por exemplo: manter estoques para ter
produtividade nas máquinas e operadores.
Não dão ênfase às inovações.
Não possibilitam a tradução de métricas sobre o olhar para o cliente e também
para o desempenho da concorrência.
Quando se diz que as medidas nanceiras não são su cientes para medir o
resultado organizacional por completo não signi ca que devemos descartá-las, pelo
contrário, acredita-se que essas medidas precisam ser combinadas com métricas
que revelem o desempenho das ações produzir resultados.
O conjunto de mudanças ambientais que presente na década de 1990 é uma

jornada que iniciou na era industrial a caminho da era da informação, impactando
na competitividade e fazendo com que os novos estrategistas abandonassem os
velhos princípios de gestão, utilizados na era industrial, para criarem novas
abordagens focadas na era da informação.
Para Kaplan e Norton (1997), o avanço das tecnologias de informação para suportar
os negócios organizacionais possibilitou o que os autores denominam “Novo
Ambiente Operacional”, de nido por algumas características conforme os itens a
seguir:
Processos integrados: processos organizacionais interligados que envolvem

todas as funções tradicionais, gerando e ciência e precisão na execução dos
processos.
Integração entre clientes e fornecedores: a tecnologia da informação e
comunicação permite que tenhamos uma produção puxada pelo mercado e
não mais empurrada.
Mercado segmentado: o uso cada vez maior de sistemas de relacionamento
com o cliente (CRM - Customer Relationship Management) direciona as
organizações para a segmentação e personalização dos produtos.
Globalização do mercado: com a eliminação das barreiras globais e expressivo
uso dos mercados online, as organizações precisam adaptar seu per l
estratégico a esta nova realidade.
Rápida inovação tecnológica: o avanço exponencial das tecnologias faz com
que o ciclo de vida dos produtos seja cada dia menor.
Exploração do conhecimento dos funcionários: o velho paradigma de separar a
classe intelectual dos pro ssionais operacionais deve car no passado. O
conhecimento de todos os colaboradores tem muito valor para as
organizações.
Um estudo realizado em 2003 sobre os condutores de valor para as organizações no

segmento nanceiro de ações demonstrou a incapacidade de os gestores atuarem
proativamente em relação à comunicação de suas métricas “não nanceiras” aos
analistas de mercado de ações. Consequentemente, em relação aos investidores,
houve uma di culdade no entendimento correto das estratégias, métricas de
desempenho e previsão futura de eventos da organização.
O estudo também revelou que as falhas na comunicação entre administradores,

analistas de mercado e acionistas proporcionaram relevantes mudanças no
compartilhamento de informações “não nanceiras” nas avaliações de desempenho,
como:
Observou um crescimento signi cativo no impacto das informações não

nanceiras utilizadas pelos analistas em suas medições e recomendações de
compra e venda.
Os analistas se mostraram interessados nos fatores relacionados com a
execução estratégica.
Observou que a variação das métricas ocorreu conforme a indústria, e não
segundo uma estratégia em especí ca.
Detectou que os analistas que utilizam mais expressivamente as informações
“não nanceiras” apresentam projeções mais corretas.
Percebeu que um terço das informações usadas pelos acionistas institucionais
foi útil na justi cativa de seus novos investimentos.
Enfatizou a existência de uma relação entre as mudanças nas informações e o
valor das ações.
Dessa, percebemos que os investidores querem conhecer, de forma mais profunda,

o modelo de negócio das organizações, através da visão dos principais índices de
desempenho, relativos às perspectivas não nanceiras, utilizando-os para
impulsionar a decisão de investimento, evidenciando a in uência de tais índices no
valor das ações das empresas.
Estas características do novo ambiente competitivo têm impulsionado a busca por

sistemas de avaliação de desempenho que possam oferecer parâmetros mais
coerentes, em relação ao passado, presente e principalmente futuro da organização.
O Balanced Scorecard
O conceito de gestão estratégica balanceada surgiu no início da década de 1990,
com os estudos de Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Harvard
Business School. Os autores acreditavam que a visão puramente contábil e
nanceira de avaliação do desempenho, em prática até então, já não re etia a
realidade estratégica das organizações. Com isso, propuseram um sistema de
medição de desempenho denominado por eles Balanced Scorecard. O termo
“balanceado” foi utilizado pelos autores por entenderem que a visão estratégica
deveria ser desdobrada em quatro áreas estratégicas-chave das organizações: área
nanceira, área do mercado, área dos processos e área do desenvolvimento
humano.
Este sistema de medição de desempenho teve uma repercussão mundial, sendo

utilizado em empresas de diversos segmentos e portes, com a obtenção de
excelentes resultados. Melhorias neste sistema ao longo dos anos o transformaram
no principal modelo de gestão estratégica disponível na década de 1990 e que
continua forte na primeira década deste novo milênio. Com isso, optamos por
utilizar também e explorar as contribuições do Balanced Scorecard de Kaplan e
Norton neste livro. Buscamos desenvolver aqui uma abordagem prática e adaptada,
de forma a utilizar outras ferramentas muito importantes já citadas nos tópicos
anteriores.
O Balanced Scorecard, também conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido por
David Norton e Robert Kaplan na década de 1990 com o título original Measuring
Performance in the Organization of the Future.
No início, este estudo foi desenvolvido pela crença de que os sistemas de medição
de desempenho convencionais estavam se tornando utrapassados por utilizarem
apenas métricas que contemplavam os ativos tangíveis da empresa e os índices
contábeis e nanceiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os ativos intangíveis
precisam ser considerados tão relevantes quanto os ativos tangíveis, por
possibilitarem os seguintes aspectos:
1. Criar relações que mantenham a delidade dos clientes.

2. Relações que possibilitam a expansão do segmento de clientes.
3. Que permitam o lançamento de produtos inovadores de acordo com as
necessidades e expectativas dos clientes-alvo.
4. Elaborem produtos de alta qualidade a preços acessíveis e com ciclos de vida
mais curtos.
5. Possibilitem valorizar e impulsionar as habilidades dos funcionários para a
melhoria contínua dos processos.
6. Atribuam maior valor a informação e ao conhecimento por meio do uso efetivo
da tecnologia de informação e sistemas.
Com o intuito de desenvolver um novo modelo para se adaptar ao novo ambiente
operacional, Kaplan e Norton (1997) organizaram seminários bimestrais com
representantes de dezenas de empresas industriais e do segmento de serviços,
desde a manufatura pesada até a indústria de alta tecnologia, sendo que em um
desses seminários um dos membros participantes demonstrou um scorecard
corporativo contendo, além das métricas nanceiras tradicionais, outros indicadores
de desempenho relacionados a prazos de entrega, qualidade e produtividade, bem
como a efetividade no desenvolvimento de novos bens e serviços.
Os resultados dos estudos realizados por David Norton e Robert Kaplan, e seu grupo
de pro ssionais e estudantes, foram resumidos por Kaplan e Norton (1992) no artigo
“The Balanced Scorecard – Measures that drives performance”. Em seguida
originou-se o modelo balanceado de avaliação de desempenho – o Balanced
Scorecard (BSC).
As Estratégias Funcionais
e sua Inter-relação
AUTORIA
Giancarlo Lucca
O balanceamento da estratégia partiu da ideia de um sistema de avaliação de
desempenho (scorecard) de múltiplas dimensões, que incorporasse índices
nanceiros e não nanceiros, medidas de ocorrência e de tendência, visando aos
desempenhos interno e externo da empresa. O principal intuito foi oferecer um
sistema de avaliação de desempenho apto a medir o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas: perspectiva de nanças, perspectiva do cliente, perspectiva
dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. O método
básico apresentado por Kaplan e Norton (1997) é baseado nos seguintes
questionamentos:
1. Para obtermos sucesso nanceiramente, como nós devemos aparecer para

nossos investidores?
2. Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
3. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos
nos sobressair?
4. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
Kaplan e Norton (1997) apresentaram este primeiro enfoque considerando a

necessidade de um sistema de avaliação de desempenho com a capacidade de
relacionar o controle operacional de curto prazo à visão estratégica de longo prazo,
levando em conta que os modelos de medição de desempenho, até então
existentes, eram baseados apenas em indicadores contábeis e nanceiros, oq ue
di cultava a demonstração das potencialidades de geração de resultados futuros.
A primeira versão do Balanced Scorecard como sistema de avaliação de

desempenho assume o conceito explícito de estratégia e visão estratégica,
estabelecendo a base das quatro perspectivas, considerando que para cada uma
delas é preciso formular objetivos estratégicos, índices de desempenho, metas
especí cas e planos de ação, conforme mostra a Figura 2.2:
Figura 2.2 - Modelo Básico do BSC de Kaplan e Norton
Fonte: Adaptada de Kanplan e Norton (1997, p. 10).
As dimensões propostas pelo modelo inicial de Kaplan e Norton – perspectiva

nanceira, dos clientes, dos processos internos do negócio e do aprendizado e
crescimento – foram demonstradas como a estrutura fundamental do Balanced
Scorecard, por solucionarem o problema de avaliação de desempenho da grande
maioria das empresas, entretanto, os autores chamam a atenção para o fato de que
elas devem ser consideradas apenas um modelo, e não uma “camisa de força”.
O que é importante frisar é a relação de sinergia que deve existir entre tais
perspectivas. Existe uma relação de causa e efeito entre as perspectivas básicas do
BSC, uma sinergia natural que faz com que os resultados obtidos em uma
conduzam o desempenho da outra. Por exemplo: considere os índices de
faturamento de uma organização (perspectiva nanceira), que poderá aumentar ou
diminuir dependendo do índice de captação, retenção e satisfação dos clientes
(perspectiva do cliente). Um cliente insatisfeito não retornará à empresa, e isso
in uenciará diretamente a área nanceira, da mesma forma que o índice de
qualidade, produtividade e con abilidade dos processos (perspectiva dos processos
internos do negócio) condicionam a satisfação dos clientes e determinam a imagem
da organização no mercado. Agora, imagine como os índices de competência,
motivação e satisfação dos colaboradores (perspectiva das pessoas) podem
in uenciar na qualidade, produtividade e con abilidade dos processos (perspectiva
dos processos).
Esta relação sinérgica determina a essência do “balanceamento” da estratégia e

fortalece o entendimento do conceito de gestão estratégica balanceada. A Figura 2.3
ilustra este conceito.
Figura 2.3 - Relação Sinérgica Balanceada
Na gura podemos observar um vetor de desempenho (seta) que indica um

caminho estratégico sinérgico: o sucesso nanceiro está condicionado ao
desempenho obtido no mercado, que depende do desempenho dos processos e
que, por sua vez, depende do desempenho das pessoas.
A Estratégia Financeira
O surgimento do modelo BSC teve como principal motivação a obsolescência dos
sistemas convencionais de avaliação de desempenho com ênfase puramente em
métricas contábeis e nanceiras, considerando a sua incapacidade de direcionar o
desempenho da empresa para os objetivos estratégicos, pois tais métricas somente
podem demonstrar o resultado de decisões do passado. Entretanto, o BSC não
descarta as medidas nanceiras, pelo contrário, Kaplan e Norton (1997) advertem
que desenvolver um BSC é um incentivo para as unidades de negócio relacionarem
seus objetivos nanceiros à visão estratégica da organização. Com isso, as métricas
nanceiras são evidenciadas dentro da perspectiva nanceira do BSC, servindo
como meta principal para os objetivos e métricas das outras perspectivas, que
poderão conduzir o desempenho da empresa.
Temos que ter em mente que a perspectiva nanceira deve apresentar os resultados
das escolhas estratégicas feitas em outras perspectivas, enquanto, paralelamene,
estabelece vários dos objetivos de longo prazo, que serão as regras e diretrizes
básicas para as demais perspectivas. Dessa forma, percebe-se que a seleção de uma
métrica de desempenho nanceiro implica a avaliação de sua relevância na cadeia
de relações de causa e efeito que geram a melhoria do desempenho nanceiro da
organização.
A Estratégia Mercadológica
Enquanto os objetivos e as metas da perspectiva de nanças são conduzidas à
geração de valor para os investidores e mantenedores, a estratégia de marketing
(referida como perspectiva dos clientes no BSC) dá ênfase à satisfação das
necessidades e expectativas dos clientes. Esta perspectiva apresenta as formas pelas
quais o valor agregado dos bens e serviços deve ser criado para os clientes,
mediante o entendimento de como a demanda do cliente por este valor deve ser
satisfeita e o motivo pelo qual o cliente irá pagar por ele.
Para Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva objetiva incorporar os segmentos de

clientes e mercados nos quais a empresa poderá competir, sendo que estes
segmentos serão responsáveis pela produção de receitas necessárias para o alcance
dos objetivos nanceiros traçados a partir da visão estratégica da empresa. As
principais métricas de resultado relacionadas aos clientes são: satisfação, delidade,
retenção, captação e lucratividade.
Os processos internos e os esforços de desenvolvimento devem ser orientados pela

estratégia de marketing. Pode-se a rmar que esta perspectiva é o coração da
estratégia balanceada, pois, se a empresa falhar no atendimento ao cliente, mesmo
que satisfazendo as suas necessidades de custo com efetividade, a não retenção do
cliente poderá causar a não geração de renda futura, tanto a longo como a curto
prazo. Com isso, a sobrevivência da empresa poderá ser comprometida. Kaplan e
Norton (1997) de nem um conjunto de métricas essenciais para a perspectiva dos
clientes, que podem ser agrupadas em uma relação de causa e efeito conforme a
Figura 2.4.
Figura 2.4 - Medidas Essenciais da Estratégia Mercadológica
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).
Participação de mercado: esta métrica é muito importante, pois demonstra a

posição e a proporção da organização em determinado mercado (volume de
vendas, clientes etc.).
Retenção de clientes: o objetivo desta métrica é controlar a intensidade da
continuidade das relações do cliente com a organização ou unidade de
negócio.
Captação de clientes: além de manter os clientes atuais, as organizações
devem se esforçar para aumentar a sua base de clientes.
Satisfação de clientes: esta métrica se relaciona ao nível de satisfação dos
clientes de acordo com critérios especí cos dentro da proposta de valor.
Lucratividade: o objetivo desta métrica é identi car o lucro líquido de cada
cliente ou segmento, depois de deduzidos os custos necessários para manter
estes clientes.
A Estratégia Operacional
Conforme com a relação de causa e efeito estabelecida entre as dimensões do
Balanced Scorecard, observa-se que a dimensão nanceira preocupa-se com o
alcance das expectativas dos investidores e mantenedores; e a dimensão do cliente
enfoca a satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes, responsáveis
pelo desempenho nanceiro da organização; com isso percebe-se que a dimensão
dos processos internos é responsável por constituir a base que irá suportar o alcance
dos objetivos das dimensões do cliente e nanceira.
A estratégia operacional (tratada como dimensão dos processos internos no
Balanced Scorecard) defende a ideia de que os gestores devem mapear os
processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência, de
forma a atender os objetivos dos clientes e dos investidores e mantenedores. O ideal
é que a formulação dos objetivos e indicadores para os processos internos ocorra
após a de nição das dimensões nanceira e do cliente. Com a dimensão dos
processos internos, dois aspectos fundamentais que diferenciam o Balanced
Scorecard dos sistemas de avaliação convencionais cam evidentes:
As abordagens convencionais objetivam acompanhar e efetivar os processos

atuais, principalmente por meio de medidas relativas ao tempo e qualidade. Na
abordagem do Balanced Scorecard, além do monitoramento e melhoria dos
processos atuais, novos processos podem ser criados para atender aos
objetivos nanceiros e dos clientes.
Na busca pela melhoria dos processos internos atuais, os autores sugerem que
os gestores de nam uma cadeia de valor que tenha início com o processo de
inovação, seguindo com os processos de operações e terminando com o
serviço de pós-venda.
Os sistemas de avaliação convencionais enfocam os processos atuais de entrega de

produtos e serviços aos clientes atuais, com o objetivo de controlar e melhorar a
operação já estabelecida. Entretanto, existem alguns condutores de desempenho
nanceiro de longo prazo, como a necessidade de desenvolvimento de novos
produtos que atendam às expectativas emergentes de clientes atuais e futuros.
O processo de inovação visa identi car as necessidades atuais e futuras dos clientes-
alvo, para que se possa desenvolver os processos que irão resultar nos bens e
serviços que deverão satisfazer tais necessidades e expectativas.
No processo de operações é que se deve preparar os recursos para disponibilizar os

bens e serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Pode-se dizer que
esta etapa tem início com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do
produto.
O processo de serviços de pós-venda deve ser composto por uma série de serviços
ao cliente após a efetivação da compra. Nesta etapa, con gura-se a imagem e a
reputação da organização na cadeia de valor do cliente. Estes serviços geralmente
incluem treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de
pagamentos.
A Estratégia de Pessoas
A estratégia de pessoas (referida como dimensão do aprendizado e crescimento no
Balanced Scorecard) tem por objetivo conservar as competências e capacidades da
organização, e garantir a sua renovação ao longo do tempo. Nesta dimensão, a
empresa deve, além de considerar as ações necessárias para manter e desenvolver o
know-how necessário para a produção focada nas necessidades e expectativas dos
clientes, desenvolver as competências necessárias para garantir a efetividade dos
processos críticos que criam valor para os clientes.
Para Kaplan e Norton (1997), esta dimensão sustenta a infraestrutura necessária para
que a empresa possa gerar crescimento e melhoria em longo prazo, por meio de
três fontes principais: pessoas, sistemas de informação e procedimentos
organizacionais. Para o alcance dos objetivos estratégicos desejados no futuro, as
empresas devem investir em treinamento de colaboradores, aperfeiçoamento dos
sistemas/tecnologias de informação e alinhamento entre os procedimentos e rotinas
organizacionais.
Com os grandes empreendimentos industriais iniciados em meados do século XX e

com as in uências da administração cientí ca, as organizações encaravam seus
recursos humanos como empregados contratados para uma ação especí ca e
“compartimentalizada”, de forma a car evidente a distinção entre a classe
intelectual e a classe operacional da companhia. A classe intelectual formada por
engenheiros e gerentes era responsável pela atribuição de tarefas e rotinas
repetitivas aos colaboradores da classe operacional, e também pelos sistemas de
monitoramento capazes de garantir a conformidade do desempenho dessas tarefas
por parte dos trabalhadores.
A proposta do Balanced Scorecard em relação à dimensão do aprendizado e

crescimento considera que atualmente as operações e rotinas repetitivas foram
substituídas por rotinas automatizadas por computadores que desempenham o
trabalho com maior e ciência. Dessa forma, as ideias que permitem a melhoria
contínua dos processos voltados para o atendimento das necessidades dos clientes
provém cada vez mais dos colaboradores da linha de frente, e com isso surge a
necessidade de capacitação dos colaboradores para a criatividade e motivação
estratégica para os objetivos da organização.
Kaplan e Norton (1997) apresentam uma base comum de três medidas de

resultados essenciais para a gestão do desempenho da dimensão do aprendizado e
crescimento em relação às pessoas: satisfação dos colaboradores, retenção de
colaboradores e produtividade dos colaboradores. A Figura 2.5 demonstra o
relacionamento entre tais medidas e os vetores que podem conduzir ao
desempenho organizacional nesta dimensão.
Figura 2.5 - Vetores de Desempenho para a Estratégia de Pessoas
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 72).
Os sistemas de informação atuais devem cumprir três exigências principais:
1. Apresentar uma nova arquitetura da informação, de forma a oferecer novas

linguagens, categoria e metáforas para identi car e medir as competências da
companhia.
2. Dispor de uma nova arquitetura técnica que seja mais social e de melhor
interação com o usuário nal, que demonstre respeito pelo indivíduo e que
estimule o usuário a mudar e desenvolver-se.
3. Suportar uma nova arquitetura da aplicação que enfatize a apresentação e
solução dos problemas, mais do que os resultados e os procedimentos de uso.
Mesmo colaboradores capacitados e com excelentes informações disponíveis

poderão não contribuir signi cativamente para o sucesso organizacional se não
forem motivados a esta nalidade, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir
neste sentido. Dessa forma, é importante, além de garantir a aptidão dos
colaboradores, dar autonomia e motivação a eles, no sentido de direcionar as
mudanças e os resultados organizacionais esperados.
O resultado de colaboradores motivados, com liberdade para agir e tomar decisões

(emporwerment), pode ser medido de várias maneiras, por exemplo, “o número de
sugestões por colaboradores”. Esse índice pode re etir a participação contínua dos
colaboradores na melhoria dos processos e pode ser reforçado por um índice
complementar “o número de sugestões implantadas”, que evidencia a qualidade
das sugestões apresentadas. Da mesma forma que as demais, esta perspectiva visa
dar suporte para o sucesso das outras por intermédio de um encadeamento lógico
de causa e efeito. Esta relação de causa e efeito pode ser de nida como uma
sequência de hipóteses estratégicas interdependentes ao longo das perspectivas do
BSC, considerando que a perspectiva nanceira está ligada principalmente aos
resultados (efeitos) e as demais perspectivas aos condutores de resultado (causas).
CONECTE-SE
Conhecendo mais sobre o Balanced Scorecard

É incrível pensar em como, na última década, poucas metodologias
ligadas à gestão empresarial zeram tanto sucesso e promoveram
tantos questionamentos como o balanced scorecard. Metodologia
criada pelos consultores americanos David Norton e Robert Kaplan, o
Balanced Scorecard, é uma ferramenta fundamental para medir o
sucesso da estratégia empresarial. Para complementar seus
conhecimentos, assista ao vídeo.
ACESSAR
O Balanced Scorecard e sua
Sistemática
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Kaplan e Norton (1997) informam que, a partir da aplicação do Balanced Scorecard
em algumas organizações, observou-se que, mais que um sistema de avaliação de
desempenho, o Balanced Scorecard poderia ser usado como uma metodologia de
gestão estratégica. Isso porque os autores observaram que, além de monitorar os
resultados da organização, o Balanced Scorecard poderia mapear os processos
estratégicos críticos, para que a organização obtivesse altos índices de desempenho.
Dessa forma, os autores apresentaram um novo conceito para o Balanced Scorecard,

ao traduzi-lo como uma metodologia de gestão estratégica desenvolvida em torno
da visão estratégica de longo prazo. A gura a seguir resume o conjunto de ações
inerentes ao modelo apresentado por Kaplan e Norton (1997), mostrando as relações
existentes entre as ações e sua concepção estrutural básica.
Figura 2.6 - Sistemática do BSC
Fonte: Adaptada de Kanplan e Norton (2000, p. 36).
O processo de desenvolvimento de um Balanced Scorecard inicia pela tradução e

foco na visão estratégica; depois, deve-se transmitir os objetivos e métricas de
resultados para a empresa como um todo. Em seguida, inicia-se o processo de
alocação de metas e alinhamento das iniciativas e, nalmente, busca-se o feedback e
aprendizado estratégico, que deverá resultar no crescimento individual e grupal da
organização como um todo.
Para deixar clara a visão estratégica da empresa, é preciso conhecer os objetivos

globais da organização e a contribuição e integração de cada uma das unidades de
negócio. Esta etapa exige um grupo de trabalho, que envolva a alta administração e
os representantes das unidades de negócio da empresa. Este grupo deve se
empenhar em traduzir a visão estratégica de cada unidade de negócio em objetivos
estratégicos especí cos organizados conforme as dimensões do Balanced
Scorecard.
Portanto, o Balanced Scorecard pode ser considerado uma técnica de

desdobramento da visão estratégica da organização em ações, de forma a garantir o
seu cumprimento. A metodologia do Balanced Scorecard gira em torno de um
processo de gestão para o desdobramento da estratégia de cima para baixo, pela
identi cação dos fatores críticos de sucesso organizados conforme as quatro
dimensões ou perspectivas ( nanceira, cliente, processos internos e aprendizado e
crescimento), criando uma relação de causa e efeito, com a identi cação dos
indicadores e métricas que expressem de forma adequada o feedback necessário
para identi car o cumprimento da visão estratégica.
REFLITA
A Relação de Causa e Efeito das Estratégias Funcionais

Entende-se que o sucesso nanceiro depende da satisfação e
lucratividade dos clientes, e que a obtenção da satisfação e lucratividade
dos clientes depende da qualidade e produtividade dos processos
operacionais. As pessoas que executam tais processos precisam exercer
suas atividades com motivação e conhecimento. Com base nesta
a rmação, apresente uma discussão sobre:
a) Como este conceito se aplica a uma empresa do seu cotidiano?
b) Esta relação de causa e efeito também se aplica a minha vida pessoal

e pro ssional? Como?
Fonte: Adaptado de Lucca (2013).
A metodologia de gestão estratégica balanceada proposta nesta obra é sustentada

por uma boa orientação estratégica com a de nição das diretrizes: missão, visão e
valores; por um diagnóstico estratégico de excelência pautado na análise SWOT, na
matriz Balanced Scorecard e nas cinco forças de Porter; e ainda pelo processo de
implantação estratégica e avaliação do desempenho pelo Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton (1997). Assim, nalizamos esta unidade que teve o objetivo de
estabelecer o What – o que é gestão estratégica balanceada.
Nesta unidade foi possível consolidar a evolução do planejamento estratégico para

um novo conceito: gestão estratégica. Dentro desta nova sistemática, pode-se
observar que a complexidade do ambiente competitivo exigiu uma mudança radical
na maneira de as organizações pensarem estrategicamente e transformarem suas
ideias em ações concretas. A relação de causa e efeito entre as áreas estratégicas foi o
foco principal deste estudo e revelou que os gestores organizacionais, mais do que
nunca, precisam estar preparados para a dinamicidade do mercado e com
conhecimento amplo de seus negócios, a nível nanceiro, mercadológico,
operacional e de recursos humanos. A próxima unidade irá tratar dos passos para a
elaboração de um projeto de gestão estratégica.
Livro
Unidade 3
A Estratégia na Prática
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
As duas primeiras unidades construíram os conceitos teóricos necessários para que
pudéssemos entender as práticas do planejamento estratégico contemporâneo
(gestão estratégica). Nesta unidade, apresentaremos o detalhamento das etapas da
gestão estratégica: de nição da equipe de trabalho; processo de orientação
estratégica; processo de diagnóstico estratégico; processo de direção estratégica;
processo de medição estratégica; planos de ação estratégicos.
Bons estudos!
Como Aplicar as Etapas da
Gestão Estratégica
AUTORIA
Giancarlo Lucca
O pensamento estratégico nasce com o empreendedor, quando este decide
empreender um projeto. À medida que seu empreendimento cresce, as variáveis
competitivas fogem ao seu controle, e o empreendedor se afasta do “front” de
batalha, de modo que outros colaboradores assumem postos importantes para as
áreas estratégicas do empreendimento. Assim, surge a gura do gerente nanceiro,
para cuidar dos uxos de recebimentos, pagamentos e focalizar o aumento da
riqueza e do patrimônio da organização. Surge, também, a gura do gerente
comercial para expandir a participação da organização no mercado, fortalecer a
marca, captar novos clientes, delizar os clientes atuais e garantir a sua satisfação.
Além disso, surge a necessidade de um gerente de operações para cuidar da
e cácia e e ciência dos processos internos, e, muitas vezes, surge a necessidade de
um gerente de pessoas ou recursos humanos para garantir a competência e
produtividade do capital humano da organização. Dessa forma, nasce uma equipe
estratégica multifuncional. Entretanto, muitas organizações não se atentam para
isso. Algumas organizações criam feudos, ao invés de áreas estratégicas, por não
considerarem a relação de causa e efeito entre estas áreas, e sofrem com disputas
internas gerando uma perda de energia considerável.
Nossa sugestão é que a equipe estratégica não seja muito numerosa, pois quanto
maior o número de pessoas, mais difícil será o processo de obtenção de harmonia e
sinergia do grupo. Cinco membros é um bom número, sendo eles: o líder da
estratégia, o representante da área nanceira, o representante da área comercial ou
de marketing, o representante da área de operações, e o representante da área de
pessoas ou recursos humanos. A tabela a seguir mostra o formulário para formação
da equipe estratégica. O Formulário 1 é útil para identi car cada um dos
participantes da equipe estratégica pelo registro do nome, área de atuação e o
cargo na organização.
Quadro 3.1 – Formação da Equipe Estratégica
Formulário 1 – Equipe Estratégica
LÍDER DO PROJETO
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na

Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA FINANCEIRA
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na

Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE MARKETING
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na

Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE OPERAÇÕES
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na

Organização:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Nome:
Área de Atuação:
Cargo na

Organização:
O Processo de Orientação Estratégica

Após a constituição da equipe estratégica, o próximo passo é conduzir o processo de
orientação estratégica. Este processo consiste em de nir as diretrizes estratégicas:
missão, visão e valores, conforme discutimos na Unidade I.
O Quadro a seguir mostra o Formulário 2 de identi cação das diretrizes

organizacionais.
Quadro 3.2 – Diretrizes Estratégicas
Formulário 2 – Diretrizes Estratégicas
Missão “Escreva a missão da organização aqui”
Visão “Escreva a visão da organização aqui”
Valor 1;
Valor 2;
Valores Valor 3;
Valor 4;
Valor 5.
Portanto, é possível entender o processo de orientação estratégica utilizado pela

equipe de trabalho como primeira fase do processo de gestão estratégica. O
próximo tópico tratará do Diagnóstico Estratégico e seus desdobramentos.
O Processo de Diagnóstico Estratégico
A terceira etapa do processo de gestão estratégica é o diagnóstico estratégico. É a
hora de praticar o conceito de Sun Tzu em “A Arte da Guerra” – “Conhecer a si
mesmo e ao outro em cem batalhas nenhum perigo” (1998). Este tópico está
dividido em três etapas, conforme as três ferramentas de diagnóstico consideradas
indispensáveis: a análise SWOT, a análise das Cinco Forças de Porte e a análise de
produtos pela aplicação da Matriz BCG.
A Análise SWOT
A matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), proposta por Albert
Humphrey no início da década de 1960, é uma técnica praticada há décadas e tida
como uma das mais importantes ferramentas de diagnóstico estratégico. O
processo de gestão estratégica balanceada precisa desta ferramenta para o
entendimento dos fatores estratégicos que precisam ser impulsionados,
minimizados, aproveitados ou neutralizados. O desenvolvimento da matriz SWOT,
pela equipe estratégica, deverá ocorrer em reuniões especí cas para trabalhar as
forças, fraquezas, oportunidade e ameaças, primeiramente de forma independente
e depois de forma conjunta.
Estudo das Forças

O primeiro estudo a ser realizado, é o estudo das forças, o qual deverá responder aos
seguintes questionamentos:
1. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um avanço em relação

ao principal concorrente atualmente?
2. Quais são as principais competências distintivas da organização?
3. Quais são os pontos fortes da organização?
4. Qual o peso de cada um dos pontos fortes (0-10), considerando “0” para menor
intensidade da força e “10” para maior intensidade?
5. Qual o peso de cada uma das forças (0-10) para cada um dos três principais
concorrentes atualmente (A, B, C)?
6. Quais os fatores críticos para impulsionar as forças da organização?
7. Quais as forças da organização com menor peso relativo aos concorrentes?
Quais os fatores críticos para mudar esta realidade?
8. Quais os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fortes
destacados?
9. Quais as forças da organização com maior peso relativo aos concorrentes?
Quais os fatores críticos para manter esta realidade?
O Quadro a seguir mostra o formulário que auxilia no processo de apresentação da

análise das forças da organização.
Quadro 3.3 – Análise das Forças
Formulário 3 – Análise das Forças
CONCORRENTES PESO (0-10)

PONTOS FORTES EMPRESA PESO (0-10)
A B C

Após o preenchimento do Formulário 3, a equipe estratégica terá uma mensuração

dos pontos fortes e, com isso, poderá identi car as prioridades de ação para
impulsionar e/ou manter as forças da organização. É necessário, agora, relacionar
cada um dos pontos fortes aos fatores críticos de sucesso para manter ou
impulsionar tais pontos fortes. O Formulário 4 é destinado à correlação dos pontos
fortes com os fatores críticos de sucesso.
Quadro 3.4 – Fatores Críticos para Impulsionar as Forças
Formulário 4 – Fatores Críticos de Sucesso para Impulsionar ou Manter as

Forças
PONTOS FORTES OBJETIVO MANTER/ FATORES CRÍTICOS

PRIORITÁRIOS IMPULSIONAR DE SUCESSO

A correlação dos pontos fortes aos fatores críticos de sucesso dos objetivos de
impulsionar ou manter, é muito importante durante o processo de análise das
forças, para que a equipe consiga visualizar os problemas e também as alternativas
de solução.
Estudo das Fraquezas

Após o estudo das forças, o próximo estudo a ser realizado é o das fraquezas da
organização. O estudo das fraquezas tende a ser mais difícil para a equipe
estratégica do que o estudo das forças, devido a natural di culdade do ser humano
em reconhecer suas falhas, mas é por meio deste estudo que se espera uma
melhoria signi cativa no desempenho da organização.
Seguindo o mesmo padrão de trabalho do estudo das forças, a equipe estratégica

precisa realizar uma reunião de brainstorming para a análise das fraquezas,
respondendo aos seguintes questionamentos:
1. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um atraso em relação ao

principal concorrente atualmente?
2. Quais são os pontos fracos da organização?
3. Qual o peso de cada um dos pontos fracos (0-10), considerando “0” para menor
intensidade da força e “10” para maior intensidade?
4. Quais pontos fracos impactam diretamente na satisfação dos clientes da
organização?
5. Qual o peso de cada um dos pontos fracos (0-10) para cada um dos três
principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
6. Quais os fatores críticos para minimizar os pontos fracos da organização?
7. Quais os pontos fracos da organização com maior peso relativo aos
concorrentes? Quais os fatores críticos para mudar esta realidade?
8. Quais os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fracos
destacados?
9. Quais os pontos fracos da organização com menor peso relativo aos
concorrentes? Quais os fatores críticos para manter esta realidade?
O formulário 5 é destinado a compilação dos dados obtidos com a análise das forças.
Quadro 3.5 - Análise das Fraquezas
Formulário 5 – Análise das Fraquezas

PONTOS EMPRESA PESO (0-
FRACOS 10)
A B C

Da mesma forma, após o preenchimento do Formulário 5, a equipe estratégica terá

uma mensuração dos pontos fracos e, com isso, poderá identi car as prioridades de
ação para minimizar e/ou neutralizar as fraquezas da organização. Também se faz
necessário relacionar cada um dos pontos fracos aos fatores críticos de sucesso para
minimizar ou neutralizar tais pontos fracos. O Formulário 6 destinado a correlação
dos pontos fracos com os fatores críticos de sucesso.
Quadro 3.6 - Fatores Críticos para Minimizar as Fraquezas
Formulário 6 – Fatores Críticos de Sucesso para Minimizar ou Neutralizar

as Fraquezas
PONTOS FRACOS OBJETIVO MINIMIZAR/ FATORES CRÍTICOS

PRIORITÁRIOS NEUTRALIZAR DE SUCESSO

O estudo das forças e das fraquezas pertence ao diagnóstico do ambiente interno

da organização. São fatores que podem ser controlados pelos gestores, ao contrário
dos fatores externos (oportunidades e ameaças) que ocorrem independentemente
da vontade dos gestores. O dois próximos tópicos avaliam o ambiente externo da
organização.
Estudo das Oportunidades

O estudo das oportunidades está ligado aos eventos positivos que podem ocorrer no
ambiente externo e que podem trazer benefícios competitivos à organização. As
oportunidades estão ligadas a fatores, tais como: mudanças econômicas;
governamentais; reguladoras; legislativas; climáticas; demográ cas etc. Alguns
exemplos de oportunidades podem ser vistos a seguir:
Economia Favorável
Abertura de mercados internacionais
Clima favorável
Aumento da população
Aumento do público-alvo da organização
Aumento da demanda dos produtos
Mudanças favoráveis nas necessidades e expectativas dos clientes
Geralmente, as oportunidades ocorrem para todo o segmento competitivo da
organização e, sendo assim, todos são bene ciados em maior ou menor grau. O
estudo das oportunidades pela equipe estratégica também seguirá o mesmo
padrão de trabalho do estudo das forças e fraquezas. A equipe estratégica precisa
realizar uma reunião de brainstorming para analisar as oportunidades e deve
responder aos seguintes questionamentos:
1. Quais são as oportunidades que se apresentam no atual cenário em que a

organização está inserida?
2. Qual o peso de cada uma das oportunidades identi cadas (0-10), considerando
“0” para menor intensidade e “10” para maior intensidade?
3. Qual o peso de cada uma das oportunidades (0-10) para cada um dos três
principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
4. Quais os fatores críticos para aproveitar as oportunidades em maior grau que a
concorrência?
5. Quais as oportunidades com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os
fatores críticos para aproveitar esta realidade?
6. Quais as vantagens dos concorrentes referentes às oportunidades
identi cadas?
7. Quais as oportunidades da organização com menor peso relativo aos
concorrentes? Quais os fatores críticos para mudar esta realidade?
O Formulário 7 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das

oportunidades. O principal objetivo desta análise é encontrar os meios para
transformar as oportunidades em pontos fortes.
Quadro 3.7 - Análise das Oportunidades
Formulário 7 – Análise das Oportunidades
CONCORRENTES PESO (0-

EMPRESA PESO (0- 10)
OPORTUNIDADES
10)
A B C

Após o preenchimento do Formulário 7, a equipe estratégica terá uma visão

quantitativa das oportunidades disponíveis no ambiente externo à organização.
Dessa forma, poderá além de identi car estas oportunidades, estabelecer as
prioridades para as ações de obtenção e transformação das oportunidades em
forças para a organização. As oportunidades também precisam ser correlacionadas
aos fatores críticos de sucesso para a sua realização. Esta correlação proporcionará à
equipe estratégica uma utilidade imediata e prática do diagnóstico das
oportunidades, e é indispensável ser feita com a participação ativa de todos os
integrantes. O quadro mostra o Formulário 8, destinado a correlação das
oportunidades com os fatores críticos de sucesso.
Quadro 3.8 - Fatores Críticos para Aproveitar as Oportunidades
Formulário 8 – Fatores Críticos de Sucesso para Aproveitamento das

Oportunidades
OPORTUNIDADES OBJETIVO MANTER/ FATORES CRÍTICOS

PRIORITÁRIAS IMPULSIONAR DE SUCESSO

Estudo das Ameaças

O estudo das ameaças do ambiente externo está ligado aos eventos negativos que
podem atrasar o alcance dos objetivos estratégicos e trazer prejuízos competitivos à
organização. As ameaças, da mesma forma que as oportunidades, estão ligadas a
fatores como mudanças econômicas, governamentais, reguladoras, legislativas,
climáticas, demográ cas etc., quando ocorrerem sob o ponto de vista negativo ao
desempenho da organização. Alguns exemplos de ameaças podem ser vistos a
seguir:
Economia desfavorável.
Aumento da concorrência no segmento de atuação.
Invasão de produtos oriundos de mercados internacionais.
Aumento de impostos e retirada de subsídios governamentais.
Clima desfavorável, catástrofes naturais etc.
Redução da população e do público-alvo da organização.
Redução na demanda dos produtos.
Mudanças desfavoráveis nas necessidades e expectativas dos clientes.
Da mesma forma que ocorre com as oportunidades, normalmente as ameaças
ocorrem para todo o segmento competitivo da organização e, sendo assim, todos
são prejudicados em maior ou menor grau. A equipe estratégica precisa realizar
uma reunião de brainstorming para analisar as ameaças e deve responder aos
seguintes questionamentos:
1. Quais são as ameaças que se apresentam no atual cenário em que a

organização está inserida?
2. Qual o peso de cada uma das ameaças identi cadas (0-10), considerando “0”
para menor intensidade e “10” para maior intensidade?
3. Qual o peso de cada uma das ameaças (0-10) para cada um dos três principais
concorrentes atualmente (A, B, C)?
4. Quais os fatores críticos para neutralizar as ameaças em maior grau que a
concorrência?
5. Quais as ameaças com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os fatores
críticos para mudar esta realidade?
6. Quais as vantagens dos concorrentes referentes às ameaças identi cadas?
7. Quais as ameaças da organização, com menor peso relativo aos concorrentes?
8. Quais os fatores críticos para explorar esta realidade?
O Formulário 9 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das ameaças.
O principal objetivo desta análise, é encontrar os meios para eliminar ou, pelo
menos, minimizar os efeitos das ameaças do ambiente externo.
É interessante um ponto de vista alternativo que visualiza as ameaças que tenham

um menor efeito na organização do que na concorrência, tratando-as como se
fossem oportunidades, pois esta situação abre um prisma estratégico de novas
possibilidades para transformá-las em forças. Esta é uma forma muito útil de
aproveitar as condições do mercado mesmo em tempos de crise. Organizações que
têm uma preocupação estratégica ou se utilizam da gestão estratégica balanceada,
não devem ignorar as ameaças e, além disso, devem canalizar sua força destruidora
para se bene ciar em relação aos demais competidores da arena de negócios. O
Formulário 9 pretende auxiliar o estudo das ameaças e deve ser preenchido
conforme mostra o quadro.
Quadro 3.9 - Análise das Ameaças
Formulário 9 – Análise das Ameaças

AMEAÇAS EMPRESA PESO (0-10)
A B C

Após o preenchimento do Formulário 9, a equipe estratégica terá uma visão

quantitativa das ameaças disponíveis no ambiente externo à organização. Dessa
forma, poderá além de identi car estas ameaças, estabelecer as prioridades para as
ações de neutralização ou transformação destas ameaças em oportunidades a
organização. As ameaças também precisam ser correlacionadas aos fatores críticos
de sucesso para sua realização. O Quadro mostra o formulário destinado à
correlação das ameaças com os fatores críticos de sucesso.
Quadro 3.10 - Fatores Críticos para Minimizar as Ameaças
Formulário 10 – Fatores Críticos de Sucesso para as Ameaças da

Organização
FATORES
AMEAÇAS OBJETIVO NEUTRALIZAR/
CRÍTICOS DE
PRIORITÁRIAS TRANSFORMAR OPORTUNIDADES
SUCESSO

Após o estudo das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, a equipe estratégica

deverá se reunir para revisar todos os formulários utilizados e veri car a validade
com a realização da missão, o alcance da visão e o respeito aos valores
organizacionais.
FICA A DICA
Web
A Fuga das Galinhas
Assista ao lme “A Fuga das Galinhas” (2000). O lme

trabalha a questão da orientação estratégica: missão,
visão, valores e o diagnóstico das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. O lme conta a história de
um grupo de galinhas que, enquanto cam na
sinistra granja da Sra. Tweedy, sonham com uma
vida melhor. Com isso, uma inteligente galinha que
se chama Ginger, tece uma série de planos para
escapar voando da cooperativa. O grande problema
da história, porém, é que as galinhas não podem
voar. Ou podem? Todas as tentativas de fuga acabam
em morte ou ensopado de frango. Até que um dia,
um galo chamado Rocky, aterrissa no local e ensina
Ginger e suas amigas a voarem. Assim, com trabalho
em equipe, determinação e um pouco de sorte, elas
começam a tramar a última e ousada tentativa de
realizar um lance completamente espetacular para
que consigam a liberdade. Fique por dentro e assista
ao trailer.
Fonte: Baixaki Torrent (2013).
Acesse o link
As Cinco Forças de Porter
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Uma ferramenta importante que complementa o diagnóstico da matriz SWOT, é o
diagnóstico das cinco forças competitivas de Michael Porter, conforme apresentado
anteriormente.
Um estudo realizado quase duas décadas depois da matriz SWOT, especi camente
em 1979, propôs um modelo de diagnóstico estratégico em torno de cinco forças
competitivas: a rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos clientes, o
poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes e a ameaça de
produtos substitutos. Assim, Porter formulou essa ferramenta que possibilita a
compreensão do posicionamento estratégico da organização em relação às
principais forças que regem o mercado, sendo indispensável para o sucesso do
projeto de gestão estratégica balanceada.
A Primeira Força – A Concorrência

A rivalidade entre os concorrentes é uma força que impacta diretamente nas
decisões estratégicas e competitivas das organizações. Segundo Sun Tzu (1998), se o
general conhecer seu exército muito bem, e também conhecer o seu inimigo, terá
100% de chances de vencer a guerra. Se o general conhecer seu exército muito bem,
mas não conhecer o seu inimigo, terá 50% de chances. Agora, se não conhecer nem
a si e nem ao inimigo, poderá ser derrotado. Com esta a rmação, ca claro que um
estudo da concorrência é necessário para o sucesso estratégico da organização. O
Formulário 11 auxilia a visualização das informações quantitativas do impacto da
concorrência sobre o desempenho da organização.
Quadro 3.11 - Análise da Concorrência
Formulário 11 – Análise da Concorrência
DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PESO (0-10)

CONCORRENTES
PRE PRO DIS PUB INO PAR LUC
Minha organização
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D
O Formulário 11 é composto por oito colunas e quantas linhas forem necessárias para
relacionar os principais concorrentes. É interessante que a primeira linha seja
destinada a organização em estudo, pois ela precisa entrar nos mesmos critérios de
comparação que os outros competidores. A primeira coluna é para identi car os
principais concorrentes pelo nome. A segunda coluna é para quanti car o peso (0-
10) da atuação do concorrente referente ao preço. A terceira coluna para identi car o
peso do concorrente referente a sua qualidade de produto. A quarta coluna
referente ao peso do ponto de distribuição. A quinta coluna referente ao peso do
concorrente pela publicidade que pratica. A sexta coluna é relativa ao peso pela
inovação. A sétima coluna é referente ao peso pela participação no mercado e a
oitava coluna é referente ao peso pela lucratividade da organização.
Este formulário é excelente para o conhecimento da concorrência e pode auxiliar no

entendimento de quais variáveis o segmento que a organização está inserida
valoriza. Por exemplo, será possível veri car se as empresas que têm maior
participação no mercado também são as que têm maior lucratividade. Também
será possível identi car se este segmento valoriza mais o preço do que a qualidade
do produto ou a inovação é um fator decisivo para a competitividade. Em outras
palavras, ao se identi car os líderes do mercado em participação e lucratividade,
será possível identi car qual o nível de in uência tem as variáveis: preço; produto;
ponto de distribuição; publicidade; e inovação, sobre a liderança ou o bom
desempenho no segmento. O próximo passo será redigir os fatores críticos de
sucesso para melhorar o desempenho das variáveis que têm alto nível de in uência
no desempenho competitivo da organização.
Para o registro e caz dos trabalhos da equipe estratégica, será necessário um

formulário para o desdobramento dos fatores críticos de sucesso das variáveis
mercadológicas, mesmo que em um segmento especí co somente uma ou duas
variáveis tenham forte in uência. Por isso, é recomendado o estudo dos fatores
críticos de todas as variáveis, pois os mercados apresentam dinâmica volúvel e, caso
haja mudança no per l do segmento, a organização terá uma ideia dos fatores
críticos para cada uma das variáveis mercadológicas. O quadro mostra o Formulário
12.
Quadro 3.12 - Fatores Críticos das Variáveis Mercadológicas
Formulário 12 – Fatores Críticos de Sucesso das Variáveis Mercadológicas
VARIÁVEIS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PREÇO
PRODUTO
PONTO DE DISTRIBUIÇÃO
PUBLICIDADE
INOVAÇÃO
Muito bem, agora que temos os formulários para realização da análise da força da
concorrência, podemos seguir para o diagnóstico da segunda força proposta por
Porter: os clientes.
A Segunda Força – Os Clientes

O poder de barganha dos clientes é a segunda força, identi cada por Porter como
sendo de alto impacto na estabilidade competitiva das organizações. A análise dos
clientes pela equipe estratégica requer uma técnica muito difundida na literatura de
marketing: a segmentação de clientes. Para estudar os clientes da organização, a
equipe estratégica deverá estabelecer uma reunião especí ca para tratar do
assunto, utilizando, se possível, a participação de pessoas-chave da área comercial. O
formulário 13, conforme o quadro, irá facilitar a visualização das informações
quantitativas do segmento de clientes e as variáveis mercadológicas.
Quadro 3.13 - Análise dos Clientes
Formulário 13 – Análise dos Clientes
VARIÁVEIS MERCADOLÓGICAS PESO (0-10)

SEGMENTO DE CLIENTES
PRE PRO DIS PUB INO LUC
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5
O Formulário 13 é composto por sete colunas e quantas linhas forem necessárias

para relacionar os principais segmentos de clientes. A primeira coluna é para
identi car o segmento pelo nome. A segunda coluna é para quanti car o peso (0-10)
do interesse do cliente pelo preço. A terceira coluna para identi car o peso do
interesse do cliente pela qualidade de produto. A quarta coluna referente ao peso do
ponto de distribuição. A quinta coluna referente ao peso do interesse do cliente pela
publicidade. A sexta coluna é relativa ao peso pela inovação. A sétima coluna é
referente ao peso pela lucratividade que o cliente proporciona para a organização.
Este formulário proporciona um conhecimento importante sobre os clientes e pode

auxiliar no entendimento de quais variáveis os segmentos de clientes valorizam. Por
exemplo, será possível veri car quais variáveis mercadológicas os clientes mais
lucrativos valorizam e, com base nisso, criar planos de melhoria destes aspectos.
Com esta ferramenta, será possível deixar de atender determinados segmentos de
clientes que não contribuam para o alcance da visão estratégica da organização.
Após o preenchimento do Formulário 13, a equipe estratégica deverá
imediatamente estabelecer os fatores críticos de sucesso para impulsionar o poder
de negociação com os clientes. Da mesma forma em que na análise da
concorrência, haverá um formulário especí co para o desdobramento dos fatores
críticos de sucesso, segundo as variáveis que impactam na atratividade e poder de
negociação dos clientes. O quadro mostra o Formulário 14.
Quadro 3.14 - Fatores Críticos dos Segmentos de Clientes
Formulário 14 – Fatores Críticos de Sucesso dos Segmentos de Clientes
SEGMENTOS DE CLIENTES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Após então o estabelecimento dos formulários para realização da análise do poder

de negociação dos clientes, podemos seguir para o diagnóstico da terceira força
proposta por Porter: os fornecedores.
A Terceira Força – Os Fornecedores

O poder de barganha dos fornecedores é a terceira força, identi cada por Porter
também como in uenciadora na estabilidade dos segmentos competitivos. Para
estudar os fornecedores da organização, a equipe estratégica deverá estabelecer
uma reunião especí ca para tratar do assunto, utilizando, se possível, a participação
de pessoas-chave da área de compras, além do representante da área de operações
que já deve fazer parte da equipe multifuncional. O Formulário 15, ilustrado pelo
quadro, permite a visualização da avaliação dos fornecedores pela organização.
Quadro 3.15 - Análise dos Fornecedores
Formulário 15 – Análise dos Fornededores
VARIÁVEIS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES

PESO (0-10)
FORNECEDORES
CUS VOL
PRE QUA DIS CON INO
BEN COM
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Fornecedor 5
O Formulário 15 é composto por sete colunas e quantas linhas forem necessárias

para relacionar os principais fornecedores. A primeira coluna é para identi car o
fornecedor pelo nome. A segunda coluna é para quanti car o peso (0-10) do
desempenho do fornecedor pelo preço. A terceira coluna para identi car o peso do
desempenho do fornecedor pela qualidade de produto. A quarta coluna referente ao
peso do desempenho do fornecedor pelo seu ponto de distribuição. A quinta coluna
referente ao peso do desempenho do fornecedor pela con abilidade (entregas no
prazo). A sexta coluna é relativa ao peso pela inovação. A sétima coluna é relativa ao
peso pelo custo-benefício de negociar com este fornecedor. A oitava coluna é
referente ao peso pelo volume de compras da organização para com esse
fornecedor.
Este formulário proporciona um conhecimento importante sobre os fornecedores e

pode auxiliar na avaliação de viabilidade de negociação com determinadas
empresas. Por exemplo, será possível substituir fornecedores com baixo
desempenho nas variáveis estratégicas para a organização.
Após o preenchimento do Formulário 15, a equipe estratégica deverá

imediatamente estabelecer os fatores críticos de sucesso para impulsionar o poder
de negociação com os fornecedores. O quadro mostra o Formulário 16.
Quadro 3.16 – Fatores Críticos da Negociação com Fornecedores
Formulário 16 – Fatores Críticos de Sucesso da Negociação com

Fornecedores
FORNECEDORES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Fornecedor 4
Pois bem, agora que estabelecemos os formulários para estudo do poder de

negociação com os fornecedores, podemos seguir para o diagnóstico da quarta
força proposta por Porter: a ameaça de novos entrantes.
A Quarta Força – A Ameaça de Novos

Entrantes
A ameaça de novos competidores, segundo Porter, é também uma força
in uenciadora no ambiente competitivo das organizações, além de ser um fator
preocupante, principalmente pela falta de atenção por parte dos gestores. Alguns
alegam falta de tempo para este tipo de análise e outros alegam desconhecimento.
A ameaça de um novo concorrente depende da “imunidade” da arena de negócios,
ou seja, da intensidade de barreiras para a entrada de novos concorrentes e da
reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas, podemos dizer que a
imunidade é alta e o novo concorrente terá di culdades de se manter neste
ambiente até adquirir estabilidade. Se a imunidade é baixa, o novo entrante poderá
se aproveitar das lacunas deixadas pelos concorrentes atuais e adquirir força
competitiva. O Formulário 17 permite o diagnóstico das barreiras de novos entrantes,
conforme mostra o quadro.
Quadro 3.17 - Diagnóstico das Barreiras de Novos Entrantes
Formulário 17 – Diagnóstico das Barreiras para Novos Entrantes
AVALIAÇÃO (0-10)
FORNECEDORES
EMP. A B C
Atendimento das necessidades e expectativas do

mercado
Volume comercializado
Know how e tecnologia utilizada
Montante de capital necessário
Impacto das barreiras regulatórias
O custo de troca de um fornecedor pelo outro
O Formulário 17 possibilita uma avaliação multidimensional das barreiras de novos

entrantes, permitindo avaliar com uma nota de 0 a 10 o impacto destes fatores na
empresa e em seus concorrentes principais (A, B, C). O próximo passo é avaliar os
fatores críticos de sucesso para intensi car cada uma das barreiras. O quadro
permite a execução deste procedimento.
Quadro 3.18 – Fatores Críticos das Barreiras de Novos Entrantes
Formulário 18 – Fatores Críticos de Sucesso das Barreiras de Novos

Entrantes
FATORES CRÍTICOS DE
FORNECEDORES
SUCESSO
Atendimento das necessidades e expectativas

do mercado
Volume comercializado
Know how e tecnologia utilizada
Montante de capital necessário
Impacto das barreiras regulatórias
Outros fatores
Considerando que agora temos os formulários para a realização do diagnóstico das

ameaças de novos entrantes, podemos seguir para o diagnóstico da quinta e última
força proposta por Porter: a ameaça de produtos substitutos.
A Quinta Força – A Ameaça de Produtos

Substitutos
Em geral, os competidores de um determinado segmento tendem a se preocupar
com seus produtos diretamente concorrentes, que geralmente possuem
tecnologias similares, custos e diferenciais de qualidade também similares. Mas
existe uma outra forte ameaça, segundo Porter: a ameaça de produtos substitutos.
Produtos substitutos são bens ou serviços desenvolvidos com tecnologias diferentes,
que geralmente possuem custos e diferenciais de qualidade diferentes dos produtos
tradicionalmente utilizados, e podem substituir o seu uso.
Imagine uma pessoa caminhando pela rua em um dia de sol escaldante. Ao se

deparar com uma lanchonete, procura um produto para matar a sede, mas existem
diferentes produtos que podem atender a esta necessidade: uma garrafa de água
mineral, um suco de frutas ou um refrigerante. Estes produtos possuem diferenças
signi cativas de qualidade, preço e tecnologia, e podem substituir uns aos outros. O
fato é que geralmente produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um
mercado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Caso o bem ou
serviço substituto consiga mostrar um ganho na relação custo-benefício quando
comparado aos atuais produtos, esta ameaça é ainda mais impactante. O
Formulário 19 possibilita a identi cação dos produtos substitutos de acordo com o
quadro 3.19.
Quadro 3.19 – Relação de Produtos Substitutos
Formulário 19 – Relação de Produtos Substitutos
PRODUTOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Produto A
Produto B

Produto C

Ao chegar neste ponto, que é a nalização do diagnóstico, a equipe estratégica terá

realizado uma re exão importante sobre os aspectos competitivos da organização.
Os formulários propostos, caso preenchidos com seriedade e dedignidade,
possuem ideias de melhoria e competição registradas, de modo que o próximo
passo será priorizá-las e transformá-las em ações concretas.
O Processo de Direção Estratégica
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Após muito estudo organizacional, chegou a hora da equipe estratégica transformar as ideias em ações
concretas de competitividade e melhoria de desempenho. As etapas de orientação e diagnóstico
estratégico, discutidas na seção anterior, são necessárias para criar as bases do conhecimento para o
desdobramento da direção estratégica. Esta etapa tem enfoque no ciclo de objetivos e metas, que são
embasados pelas diretrizes já diagnosticadas. Neste ciclo, a periodicidade sugerida é semestral e o
processo de materialização de ideias é prático. A gura ilustra o desdobramento dos objetivos e metas
pelo processo de direção estratégica.
Figura 3.1 - O Processo de Direção Estratégica
Na gura, observa-se que a formação da visão estratégica é pautada na missão e nos valores da
organização. Tendo-se a visão estratégica clara, é necessário diagnosticar as variáveis estratégicas que
impactam na competitividade e no ambiente da organização. Ao realizar este diagnóstico, registram-se os
fatores críticos de sucesso para cada uma destas variáveis: forças, fraquezas, oportunidades; ameaças;
poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; potencial competitivo dos
concorrentes; barreiras para novos entrantes; ameaças de produtos substitutos; dimensões da qualidade
dos bens; dimensões da qualidade dos serviços prestados; crescimento e participação do mercado dos
produtos. O entendimento claro da visão estratégica organizacional somada ao conhecimento dos fatores
críticos de sucesso obtidos pelo diagnóstico das variáveis, irá permitir à equipe estratégica mapear os
objetivos, indicadores e metas necessários ao alcance desta visão.
É importante saber que um objetivo deve iniciar sempre com um verbo para denotar uma ação e, mesmo
que este termo pareça redundante, um objetivo deve ser conciso, factível, realizável no prazo esperado, ter
um indicador ou vários indicadores associados e ter metas associadas aos indicadores e ao objetivo. Para
que a direção estratégica ocorra de forma balanceada, é necessário o desdobramento dos objetivos de
acordo com as áreas estratégicas funcionais: nanças; marketing; operações; e pessoas. O Formulário 20
permite o desdobramento dos objetivos e metas, bem como a associação dos indicadores de
desempenho necessários ao acompanhamento, conforme ilustra o quadro.
Quadro 3.20 - Objetivos e Metas Estratégicas
Formulário 20 – Objetivos e Metas
OBJETIVO: _______________________________________________________________
Indicadores de Acompanhamento

Unidade Objetivo Valor Mínimo
Responsável
Indicador Periodicidade de (aumentar Meta ou Máximo
pela
Medida ou reduzir) de Aceitação
Medição

Para elucidar melhor o desdobramento dos objetivos e metas, vamos criar um exemplo de objetivo
relativo ao aumento do volume de receitas. O quadro 3.21 mostra um exemplo tomando por base o
Formulário 20.
Quadro 3.21 - Exemplo de Objetivo e Meta Financeira
Exempo: Formulário 20 – Objetivos E Metas Financeiras
OBJETIVO: Aumentar a receita do produto “A” na região sul do país em 30%.
Indicadores de Acompanhamento
Valor
Objetivo Mínimo
Unidade
(aumentar ou Responsável
Indicador Periodicidade de Meta
ou Máximo pela
Medida
reduzir) de Medição
Aceitação
Supervisor
Variação do
Mensal % Aumentar 30% 10% de
Faturamento
Faturamento
Índice de Supervisor
Semanal % Diminuir 0% 10%
Inadimplência de Crédito

No exemplo apresentado, o objetivo é aumentar em 30% a receita do produto “A” na região sul do país. A
realização deste objetivo está associada a dois fatores: aumentar o faturamento do produto e reduzir sua
inadimplência. Para acompanhar o alcance desta meta, serão necessários dois indicadores:
A variação do faturamento mensal: este indicador terá como meta chegar a 30%, o objetivo é
aumentar e o valor mínimo aceitável é de 10%. O responsável pela medição será o supervisor de
faturamento da empresa.
O índice de inadimplência: este indicador terá como meta chegar a 0% de inadimplência, o objetivo é
reduzir e o valor máximo aceitável é de 10%. O responsável pela medição será o supervisor de crédito
e cobrança da empresa.
O Processo de Medição
Estratégica
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Há muito tempo se ouve que não se pode gerenciar algo que não se tenha controle, e o
controle depende da medição de desempenho. De certa forma, a medição de desempenho já
iniciou no momento da de nição dos indicadores de desempenho e suas características:
unidades de medida, periodicidade, metas, valores máximos e mínimos, responsáveis etc.
O processo de medição depende completamente do Formulário 20 que estabeleceu os

objetivos e metas, e também seus respectivos indicadores de desempenho. Portanto, cada
indicador de desempenho deverá ser medido sob a responsabilidade do colaborador
designado na fase anterior. Para facilitar o processo de medição, segue o Formulário 21 que
deverá ser utilizado para cada um dos indicadores estabelecidos, de acordo com o quadro.
Quadro 3.22 - Medição de Desempenho
Formulário 21 – Medição de Desempenho
Nome do Indicador:
Periodicidade:
Unidade de Medida:
Objetivo:
Meta:
Valor Aceitável:
Responsável:
Dados da Medição
Período ou Data e Hora Origem / Forma de Valor Observações /

da Medição Coleta dos Dados Medido Ocorrências

O formulário de medição de desempenho é simples, pois se deve transcrever os dados dos

indicadores de desempenho estabelecidos no Formulário 20, sendo: nome do indicador;
periodicidade da medição; unidade de medida; objetivo (aumentar/reduzir); meta; valor
aceitável; e responsável pela medição. Em seguida, proceder à medição preenchendo as
colunas: período ou data e hora da medição; origem ou forma de coleta dos dados; valor
medido; e observações ou ocorrências se houverem. O próximo passo será elaborar um grá co
de tendências para acompanhar a evolução do indicador e veri car visualmente a proximidade
da meta e valor aceitável. A gura ilustra um exemplo de medição com o indicador “índice de
inadimplência”.
Figura 3.2 - Exemplo de Medição de Desempenho
O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante nesta etapa do processo de

gestão estratégica, pois a origem dos dados dos indicadores poderá ser o próprio banco de
dados operacional da empresa e, neste caso, a medição será praticamente automática no
momento em que o colaborador alimenta os dados operacionais diariamente. A criação de
painéis de desempenho que contenham os indicadores com os respectivos grá cos de
tendência poderá ser feita por um pro ssional de TI da empresa ou com a utilização de
planilhas eletrônicas e ter acesso exclusivo da equipe estratégica multifuncional.
As Ações Estratégicas
Após a de nição de objetivos e metas para as áreas estratégicas da organização, bem como a
criação dos indicadores de desempenho para o acompanhamento destes direcionamentos,
esta etapa é muito importante, pois é a materialização da estratégia. A de nição apenas dos
objetivos e metas não é su ciente, é necessário colocá-los em prática reunindo estes objetivos
em um plano de ação bem especi cado. A ferramenta 5W2H (What, Why, Where, When, Who,
How e How Much) é muito utilizada para realizar planos de ação, e será utilizada neste modelo
de gestão estratégica pela equipe de trabalho para formalizar a realização dos objetivos
propostos. O modelo de plano de ação é ilustrado pela tabela 3.23 por meio do Formulário 22.
Tabela 3.25 – Plano de Ação 5W2H
Formulário 22 – Plano de Ação 5W2H
HOW
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW
MUCH
Por Local de Custo

Objetivos Previsão Responsáveis Ações
quê? Aplicação Estimado

No Formulário 22 é possível visualizar sete colunas, respectivamente:
What (objetivos): esta coluna apresenta todos os objetivos mapeados pelos Formulários
28, 29, 30 e 31, cada um dos objetivos terá uma linha correspondente no plano de ação.
Resumindo, esta coluna deverá dizer o que precisa ser feito.
Why (por quê?): esta coluna apresenta a justi cativa do objetivo apresentado na coluna
anterior e deverá responder o porquê do objetivo ser importante.
Where (local de aplicação): esta coluna informa o local de aplicação do objetivo, por
exemplo: no departamento de vendas, na lial da região sul, na equipe de
desenvolvimento de sistemas.
When (previsão): esta coluna atribui um prazo para realização do objetivo proposto na
primeira coluna.
Who (responsável): esta coluna atribui um ou mais responsáveis pela execução do objetivo
proposto na primeira coluna.
How (ações): esta coluna inclui o detalhamento do processo para atingir o objetivo
prede nido, ou seja, as atividades necessárias para realizar o objetivo.
How Much (custo estimado): nesta coluna atribui-se o valor estimado a ser gasto na
realização do objetivo.
O preenchimento do Formulário 22, depende completamente dos objetivos e metas do

Formulário 20, sejam da área nanceira, mercadológica, operacional ou de pessoas. Neste
ponto, a equipe estratégica estará formalizando as ações necessárias para o alcance dos
objetivos estabelecidos e, consequentemente, dando um passo em direção à visão estratégica
estabelecida.
REFLITA
A Gestão Estratégica na Prática

1) Organize grupos de no máximo cinco pessoas e simule o processo de gestão
estratégica utilizando os formulários.
2) Re ita sobre as principais di culdades encontradas durante o processo de

gestão estratégica por meio das lições aprendidas com a aplicação dos formulários
da gestão estratégica balanceada.

Esta unidade teve um caráter completamente prático e permitiu visualizar a

aplicação dos conceitos aprendidos nas duas primeiras unidades. A utilização de
formulários para conduzir o projeto de gestão estratégica, torna o processo intuitivo e
organizado, e conduz a uma re exão profunda sobre o exercício da atividade
empresarial. É óbvio que promover a gestão estratégica em uma organização terá
custos diretos associados, sendo que o primeiro deles é a mão de obra envolvida. O
tempo de dedicação da equipe gerencial ao projeto é um fator determinante do
sucesso e tem um custo representativo de hora-homem gerencial. Mas não será
possível estabelecer um valor exato para a implantação de um projeto de gestão
estratégica, pois cada organização tem suas peculiaridades, custos e benefícios
diferenciados. O que pode se a rmar com toda a certeza, é que existe uma viabilidade
econômica e nanceira em que os benefícios superam de longe os custos. No
mínimo, os seguintes benefícios serão obtidos:
Orientação estratégica para o alinhamento das operações diárias,

individualizadas e corporativas, a visão da organização, garantindo que todos
direcionem seus esforços para o mesmo alvo.
Clari cação das informações traduzindo as metas individuais e coletivas em
termos práticos para que as pessoas entendam a sua contribuição no alcance da
visão macro.
Maior comprometimento das pessoas para que as metas da organização sejam
alcançadas.
Facilidade na avaliação do desempenho dos processos e das pessoas com a
possibilidade de ação imediata.
Identi cação e valorização dos colaboradores comprometidos que se destacam
com bons índices de desempenho.
Livro

Planejamento Estratégico Yj

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Planejamento Estratégico

O Professor Doutor Giancarlo Lucca é professor universitário há mais de treze anos.

Neste material apresentamos um conjunto essencial de conhecimentos teóricos e

Muito obrigado e bom estudo!

Professor Doutor Giancarlo Lucca

1. Qual é o objetivo da viagem?

No âmbito empresarial as diretrizes estratégicas devem re etir a razão de existir do

A missão da Microsoft, segundo o Portal IBC:

Na Microsoft, a nossa função é ajudar as pessoas e empresas em todo o

A missão da Arcor, segundo o Portal IBC:

Dar, às pessoas de todo o mundo, a oportunidade de adquirir produtos

A missão da Natura, segundo o Portal IBC:

A missão da Fiat, segundo o Portal IBC é

desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas

A missão da Nestlé, segundo o Portal IBC:

É oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes

A missão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:

criar, produzir e distribuir conteúdos de qualidade que informem,

A missão da Petrobrás, segundo o Portal IBC:

Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e

Podemos observar que praticamente todas as organizações têm uma missão. Um

A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas, como o

Quadro 1.1: O Uso dos 5W2H para Declaração da Missão

WHAT Qual é o negócio ou segmento da empresa?

WHO Quem são os interessados no negócio?

WHY Por que atuar neste negócio?

WHERE Onde atuar? Qual é a amplitude de atuação da empresa?

Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua neste

HOW Como atuar de forma efetiva neste negócio?

Fonte: Elaborado pelo autor.

Lucca (2013) apresenta um exemplo interessante da aplicação dos 5W2H na criação

Neste exemplo utilizamos:

What – Qual é o negócio ou segmento da empresa? “Oferecer conforto e

Fiat – “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que

WHAT Carros e serviços.

WHO Pessoas (consumidor).

WHY Fazer com que as pessoas tenham orgulho da marca.

WHERE Não especi cou.

WHEN Não especi cou.

HOW Garantindo a preferência dos consumidores.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Seguindo o mesmo padrão, vamos analisar a missão da empresa Nestlé, conforme o

Nestlé – “é oferecer ao consumidor brasileiro produtos

Produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor

WHO Consumidor brasileiro.

WHY Para uma alimentação equilibrada.

WHERE A sociedade brasileira.

WHEN Não especi cou.

Gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e

Fonte: Elaborado pelo autor.

A visão da Natura, segundo o Portal IBC:

A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das

A visão da Nestlé, segundo o Portal IBC:

A visão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:

Queremos ser o ambiente onde todos se encontram. Entendemos mídia

( ) Sim ( ) Não tenho certeza ( ) Não

2. Em que medida este objetivo futuro está claro para os colaboradores

( ) Todos os colaboradores têm conhecimento.

3. A organização tem uma declaração de visão compreensível?

4. Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases?

5. Os colaboradores que desempenham um papel estratégico na

6. Considerando que a visão declarada da organização não esteja diante