GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

1
Sumário

INTRODUÇÃO ....................................................................................... 2

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 5

Princípios gerais do planejamento ......................................................................... 6

Princípios específicos do planejamento ................................................................ 7
Evolução da gestão estratégica .............................................................................. 7

O PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................... 11

Delimitação do negócio ......................................................................................... 11

Análise macroambiental ........................................................................................ 12
Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas .............................. 12
Análise do ambiente interno ................................................................................. 13
Valores e políticas .................................................................................................. 13
Formulação e implementação de estratégias ...................................................... 13
Definição de objetivos ........................................................................................... 14
Elaboração do orçamento ..................................................................................... 14
Definição de parâmetros de avaliação e controle ............................................... 14
Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades .............. 15
Implementação ....................................................................................................... 15

FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................... 15

Matriz SWOT ........................................................................................................... 15

Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................... 17

BSC NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ............................................ 19

O PLANO PLURIANUAL (PPA) COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO . 21

Finalidade do PPA .................................................................................................. 21

Construção do PPA................................................................................................ 22

REFERÊNCIAS .................................................................................... 25

1
 NOSSA HISTÓRIA

A NOSSA HISTÓRIA, inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de Graduação
e Pós-Graduação.Com isso foi criado a INSTITUIÇÃO, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A INSTITUIÇÃO tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

INTRODUÇÃO

2
 Frases começadas assim: “em tempos de competição acirrada”... “em tempos
de globalização”... “as organizações que queiram sobreviver precisam se adequar”...
Sim, elas já viraram clichês, mas são verdadeiras e justificam a necessidade de um
planejamento estratégico para as organizações que pretendem sobreviver no
mercado nesse primeiro quarto do século XXI, uma vez que as transformações e
incertezas existentes no ambiente externo e interno causam a necessidade de se
conhecer melhor sua realidade.

O planejamento estratégico funciona como um ponto de partida para todas as

ações que uma empresa realizará ao longo de um período para chegar na visão de
futuro almejada. Ele ajuda a administrar tempo, recursos e energia para a estratégia
de negócio, focando no que realmente importa a longo prazo, ou seja, aquilo que vai
trazer mais prosperidade à empresa.

O planejamento estratégico auxilia na compreensão das mudanças do

ambiente externo e interno, pois ajuda a reconhecer problemas que podem surgir ao
longo do caminho e a identificar oportunidades de melhoria para o negócio. Portanto,
mesmo que o mercado esteja em constante transformação, isso não invalida a
necessidade de ter um plano que direcione os esforços organizacionais (ROVINA,
2018).

E nas organizações ditas públicas? Será que podemos contar com o

planejamento estratégico? Sim! Na atualidade as organizações públicas não só
conseguem, mas devem fazer uso de um bom planejamento estratégico e
confirmaremos ao longo do caderno.

Na contemporaneidade, onde o termo velocidade é uma expressão que

significa custos para todo tipo de organização, a sociedade vem se articulando e se
conscientizando do seu papel como também do papel do Estado. E este, para atender
essas novas demandas sociais, vem buscando novas técnicas gerenciais onde a
formação do planejamento estratégico é um modelo que vem sedo utilizada em larga
escala pelos gestores de órgãos públicos.

3
 Figura 1 – Planejamento estratégico

As organizações públicas vêm investindo pesado em sistemas para dar suporte

as suas novas demandas. Igualmente a lógica de governo eletrônico vem sendo
difundida entre os usuários que buscam rapidez e eficácia das transações com o
Estado.

O governo vem, a cada dia, se posicionado como empresa, prezando pela

seriedade dos seus serviços, bem como um rígido controle dos seus gastos, de forma
que possa evitar qualquer tipo de desvio por parte dos seus gestores. No entanto, a
realidade da gestão pública brasileira não é indiferente a esse cenário de mudanças,
apenas poucas organizações vêm se adequando a tal contexto (D’ANJOUR et al,
2006).

Ao longo do caderno mostraremos conceitos e caminhos que podem ser

escolhidos para que, vocês enquanto gestores, possam contribuir para as
organizações onde atuam.

Preparem-se para conhecer ou relembrar a matriz SWOT, o Balanced

Scorecard e outros instrumentos utilizados no planejamento estratégico.

4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejar é decidir no presente as ações que se executarão no futuro para

realizar propósitos pré-estabelecidos. A palavra processo se refere ao conjunto de
fases sucessivas de um fenômeno que se desenvolve de forma dinâmica, ou seja, de
forma permanente e contínua. Daí que não tem sentido planejar de uma só vez, já que
esta atividade somente faz sentido se associada a eventos dinâmicos e não estáticos.

Pode-se planejar a curto prazo os recursos que se requerem quase de

imediato. Pode-se planejar a médio e longo prazos; nos casos em que haja incerteza
do futuro, são desnecessários planos muito detalhados e são recomendados planos
indicativos para diferentes cenários. O caráter antecipatório do planejamento implica
realizá-lo antes que algo aconteça.

Segundo Oliveira (2004), o planejamento dentro de uma empresa deve

respeitar alguns princípios para que os resultados esperados sejam alcançados e,
separa esses princípios em gerais e específicos. Dentre os princípios gerais e
específicos, o gestor precisa estar atento dentro outros, aos citados abaixo.

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Princípios gerais do planejamento

1)O princípio da contribuição dos objetivos: onde o planejamento deve

sempre visar os objetivos da empresa. No processo de planejamento devem-se
hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade,
tendo em vista a interligação entre eles.

2)O princípio da precedência do planejamento: correspondendo a uma

função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na
realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se
considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que e como vai ser feito”,
aparece na ponta do processo. Como consequência, o planejamento assume uma
situação de maior importância no processo administrativo.

3)O princípio da maior penetração e abrangência: pois o planejamento pode

provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de
treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, etc.; na tecnologia pode
ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os
trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações,
procedimentos, instruções, etc.

4)O princípio da eficiência, eficácia e efetividade: o Planejamento deve

procurar maximizar os resultados e minimizar deficiências. Através desses aspectos,
o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia
e efetividade, sendo que:

Eficiência é... Eficácia é... Efetividade é...

Fazer as coisas de maneira
adequada;
Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos
aplicados;
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilização de recursos;
Obter resultados;
Manter-se no ambiente;
Apresentar resultados
globais positivos ao
longo do tempo.

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 Cumprir o seu dever; Aumentar o lucro.

Reduzir os custos.

Princípios específicos do planejamento

Quanto aos princípios específicos do planejamento, Vieira (2001) se baseia em

Ackoff (1974), o qual acredita na atitude e na visão interativa diante do planejamento,
apresentando também quatro princípios de planejamento que podem ser
considerados como específicos:

1)Planejamento participativo: onde o principal benefício do planejamento não

é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. O papel do responsável
pelo planejamento não é só elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração
pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

2)Planejamento coordenado: onde todos os aspectos envolvidos devem ser

projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou
aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira
independente de qualquer outra parte ou aspecto.

3)Planejamento interligado: os vários escalões de uma empresa devem ter

seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais
seus objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos
são escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima,
sendo esse fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir
aos seus membros.

4)Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência

do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

Evolução da gestão estratégica

Até chegarmos à gestão estratégica podemos dizer que houveram três fases:

7
 1. A fase do planejamento financeiro;

2. A fase do planejamento de longo prazo e,

3. A fase do planejamento estratégico.

O planejamento financeiro tinha como base a previsão de receitas, a estimativa

dos vários gastos e a classificação e agrupamento de ambos, sendo feito
exclusivamente para o ambiente interno da organização. Sua ênfase estava na
definição e no controle dos gastos orçamentados e seu espaço de tempo era,
predominantemente, de um ano.

O planejamento de longo prazo estimava o futuro por meio de projeções de

indicadores atuais ou passados, derivando deles três tipos de previsões, a otimista,
ou desejável, a de referência ou pessimista e a projeção planejada ou realista”
(TAVARES, 2005).

Zanoni (2008) explica que o objetivo do planejamento de longo prazo era

preencher a lacuna existente entre a projeção de referência e a projeção planejada ou
entre a projeção de referência e a desejável, entretanto, haviam limitações devido às
mudanças ambientais que aconteciam rapidamente, daí, como deixou de preocupar-
se exclusivamente com o prazo e passou a buscar compreensão dos fenômenos que
aconteciam no mercado e no ambiente, aos poucos foi perdendo espaço para a
expressão estratégica.

Enfim, a administração estratégica evoluiu da necessidade de acompanhar as

mudanças que ocorrem no ambiente de negócios, de forma rápida e muitas vezes,
complexa.

Tavares (2005 apud ZANONI, 2008) assinala a trajetória começando nas

primeiras décadas do século XX, quando uma empresa consultora norte-americana
Mary Parker Follet questionou a um cliente do ramo de persianas qual seria
exatamente seu negócio, sendo que esta conseguiu persuadi-lo que a definição de
seu negócio era o controle de luz.

A Administração estratégica surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo

influências da sociologia e da economia; sendo, essencialmente, uma evolução das

8
teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001 apud CAMARGO; DIAS, 2003) e
somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios
acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu desenvolvimento,
notadamente a partir dos anos 1960 e 1970 do século XX. Até os anos 1950, a
preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como a
melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia
um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado.

Nos anos 2000, a administração estratégica se constituiu no modelo que pode

contar com cinco níveis de planejamento: empresarial, de interesses comuns, de
recursos comuns, de unidade empresarial e produto/mercado.

Bem recentemente, desde o início do século XXI, as organizações se viram

inseridas na economia com a certeza da incerteza (NEUMANN, 2013). Desafiando,
assim, as organizações a desenvolverem competências e uso de estratégias,
processos e ferramentas que lhes confiram vantagens competitivas.

Em ambientes mutáveis, em que mercados se deslocam, as tecnologias

proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos tornam-se rapidamente
obsoletos (DRUCKER et al. 2000 apud NEUMANN, 2013), o planejamento estratégico
(PE), de acordo com Kotler (1998), tem sido destacado como um fator indispensável
à sobrevivência e ao crescimento das organizações, pois permite estabelecer a
direção interna e externa a ser seguida por elas.

Com certeza são muitas as vantagens para as empresas dotadas de um bom

planejamento estratégico:

 Elas podem se antecipar aos concorrentes.

 Elas podem desenvolver estratégias de competição a novas circunstâncias.

 Elas podem desenvolver estratégias apropriadas para garantir sua

permanência no mercado.

Ao planejar o futuro estrategicamente, as organizações calculam seus riscos

potenciais e definem seus objetivos de maneira a reduzir suas ameaças e seus pontos
fracos.

E o que vem a ser a decisão estratégica então?

9
 - Seria toda aquela decisão que se distingue das decisões de nível tático ou
operacional e envolvem a participação da alta administração da empresa.

Diante disso, Oliveira (1991 apud NEUMANN, 2013) destaca que o

planejamento estratégico afeta toda a organização e relaciona-se basicamente com
os objetivos de longo prazo da organização. Cabe ao nível estratégico, formado pela
alta administração, a tomada de decisões de cunho estratégico, que diz respeito à
formulação de objetivos e definição das estratégias a serem seguidas, após a
avaliação de variáveis internas e externas da organização. Cabe ao nível tático a
utilização eficiente dos recursos para atingir os objetivos propostos e ao nível
operacional a implantação estabelecida.

Anote aí:

O Planejamento Estratégico é um processo contínuo e sistemático, com maior

conhecimento possível do futuro, que:

Auxilia as organizações a tomar decisões atuais desafiantes;

Organiza sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas

decisões; e,

Através de uma retroalimentação organizada e sistemática, mede o resultado

dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER, 1998).

10
O PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Alguns autores falam em 4 fases, outros em 7 e alguns até em 11 fases para

que se complete o ciclo que envolve a gestão estratégica. Optamos pelo processo em
11 etapas, o qual delineia perfeitamente o processo.

Delimitação do negócio

Delimitação do negócio simplesmente é a formulação da missão, da visão e do

inventário das competências distintivas: delimitar o negócio é o primeiro passo para a
administração estratégica, seguida pela delimitação do espaço que a empresa busca
ocupar (ZANONI, 2008).

Para Tavares (2005, p. 104) a missão “serve de critério geral para orientar a
tomada de decisão, definir objetivos e ajudar na escolha das decisões estratégicas”.

Dias (2006, p. 32) a define como “o propósito, a razão de ser de uma

organização. É, ao mesmo tempo, um direcionador e um balizador claro de nossos
procedimentos na organização”.

A visão mostra o que a empresa deseja. Em síntese, Tavares (2005, p. 98) diz
que a visão “refere-se aonde desejamos colocar a organização, dotando-a de uma
forma que a permita incorporar as inovações necessárias para essa busca”. A visão
estabelece a direção e o foco, mostra onde a empresa pretende chegar. Projeta o que
a empresa deseja ser, focalizando o futuro. Dias (2006) a caracteriza como uma
aspiração, um ideal a ser alcançado.

11
Análise macroambiental

O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos

quanto externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos
objetivos.

Essa análise do ambiente se constitui no processo de monitorar o ambiente

organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, ou
seja, descobrir os pontos fortes e fracos da organização, levando-a a se tornar mais
bem capacitada para estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta organizacional.

Segundo Zanoni (2008) o macroambiente é constituído por variáveis

incontroláveis que serão classificadas posteriormente em ameaças ou oportunidades
da organização. A capacidade ou incapacidade da empresa de prever e de lidar
adequadamente com estes eventos do macroambiente que irão denominar se tal
acontecimento ou mudança pode ser classificado como oportunidade ou como
ameaça.

Tavares (2005, p. 127) apresenta como principais forças macroambientais:

"economia, demografia, forças sociais, política interna, política econômica, política
externa, forças legais, forças culturais e tecnologia”.

A partir dessas variáveis e seus indicadores, pode-se apontar quais delas

afetam o ambiente da empresa, classificando-as em oportunidades ou ameaças e
então, traçar ações estratégicas.

Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas

Os públicos relevantes são os stakeholders, ou seja, pessoas a quem se

destinam os esforços da empresa e que podem alterar os resultados. Estas pessoas
podem ser consumidores finais, organizacionais, acionistas, empregados, clientes,
fornecedores, etc. e são considerados essenciais ao cumprimento da missão da
organização.

12
 Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da
organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os
acionistas e a satisfação dos seus stakeholders.

Análise do ambiente interno

O ambiente interno estuda a organização, suas forças e fraquezas,

capacidades e competências, elementos estes que determinarão seu sucesso ou não,
nas ações que se propõe. Enquanto as oportunidades e ameaças nos mostram o que
deve ser feito, a definição das forças e fraquezas nos apresenta aquilo que é possível
ser feito, conforme a estrutura interna da empresa e aquilo que é possível ser realizado
com esta estrutura (ZANONI, 2008).

Valores e políticas

Sobre os valores, estes estabelecem o vínculo entre a visão e a tomada de

decisões. Devem ser internalizados por todos os colaboradores da empresa.

As políticas referem-se a um conjunto de regras que servem como orientação

para a tomada de decisões e afeta a organização como um todo.

Formulação e implementação de estratégias

Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização

dos objetivos organizacionais.

O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente

com a concorrência. Assim, com o ambiente analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação,
assegurando o sucesso da organização.

Para implementar com sucesso a estratégia organizacional, os administradores

devem ter uma ideia clara de tópicos distintos:

13
 a)As mudanças necessárias dentro de uma organização quando se implementa
uma nova estratégia.

B)A melhor forma de lidar com a “cultura” da organização para garantir que a
estratégia seja tranquilamente implementada.

C)Como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas

organizacionais estão relacionadas.

D)Diferentes abordagens de implementação que um administrador pode seguir.

E)Os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser bem-
sucedidos na implementação da estratégia organizacional (CERTO; PETER, 2005, p.
11).

Definição de objetivos

Definir os objetivos serve para fundamentar o processo de planejamento, pois

sem eles, a empresa pode ir para qualquer direção.

Elaboração do orçamento

Nesta etapa são estabelecidos os valores monetários a serem utilizados no

cumprimento dos objetivos estabelecidos em detrimento das estratégias propostas.

Definição de parâmetros de avaliação e controle

A avaliação é o meio através do qual a empresa poderá medir a efetividade de

suas ações e o impacto das decisões estabelecidas nas demais etapas do processo.

14
Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades

Um grupo de apoio ao processo de administração estratégica é fundamental

para atingir as estratégias, os objetivos e ações da empresa.

Implementação

Nada mais é do que colocar em prática as ações planejadas ao longo de

determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos estabelecidos
anteriormente.

FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Matriz SWOT

A técnica conhecida como matriz SWOT foi criada por Kenneth Andrews e
Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente
aplicada por numerosos acadêmicos. Estuda a competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças) (VANA; MONTEIRO; VOLOCH, 2010).

Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à

organização em busca de ameaças e oportunidades.

Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do controle das empresas,
mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre as forças a serem consideras
estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos,
sindicais, legais, etc.

As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as

organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo, as organizações
que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas
que melhor proveito irão tirar das oportunidades e menor dano das ameaças.

15
 Enfim, a análise SWOT deve levar em conta não somente as tendências que
afetam a organização, mas também a probabilidade destas tendências se tornarem
eventos reais.

Figura 2 – Matriz SWOT

Segundo Oliveira (2004) as oportunidades são forças ambientais incontroláveis

pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem, e as ameaças são forças
ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica,
mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil.

Anote aí:

A contribuição da análise SWOT está em cruzar os fatores externos e internos

para criar uma matriz estratégica, que faz sentido. As 4 combinações são chamadas
de:

MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades): Essa combinação mostra as forças e

oportunidades da organização. Na essência, uma organização deve se esforçar em
maximizar suas forças para capitalizar em novas oportunidades.

16
 MAXI-MINI (Forças e Ameaças): Essa combinação mostra as forças da
organização na consideração de ameaças de competidores. Na essência, uma
organização deve se esforçar para utilizar suas forças para aparar ou minimizar suas
ameaças.

MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades): Essa combinação mostra as

fraquezas da organização no arranjo com as oportunidades. É um esforço para
conquistar e reforçar as fraquezas da organização fazendo o máximo possível em
qualquer nova oportunidade.

MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças): Essa combinação mostra as fraquezas da

organização em comparação com as correntes ameaças externas. Isto é mais
definitivamente uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da
organização e evitar ameaças externas (MARTINS; TURRIONI, 2002).

Balanced Scorecard (BSC)

A proposta do BSC é tornar inteligível, para todos os níveis da organização, a

visão, a missão e a estratégia, para que todos saibam o que fazer e de que forma
suas ações impactam no desempenho organizacional.

Segundo Canhadas (2010) com base nos estudos de Kaplan e Norton (1997),
pode-se dizer que por meio de uma estrutura de objetivos, metas e vetores de
desempenho, que interagem dentro de uma lógica de causa e efeito, o scoredcard
mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira,
do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento,
constituindo-se, não somente uma ferramenta de controle, mas em um sistema de
comunicação e aprendizado.

Para Kaplan e Norton (1997), o refinamento do método e as experiências

adquiridas demonstraram que, com 20 ou 25 medidas focadas nas quatro
perspectivas - Financeiras, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e
Crescimento, as estratégias do scorecard poderiam comunicar e ajudar a implementar
uma estratégia consistente. Vale destacar que o BSC se diferencia dos outros

17
sistemas gerenciais, pelo fato de que seus objetivos e medidas de scorecard derivam
da visão e estratégia da empresa.

O equilíbrio, o balanceamento oferecido pela ferramenta, dá-se justamente

entre as medidas voltadas para o exterior - acionistas e clientes - as direcionadas para
o interior da organização processos de negócio, aprendizado e crescimento. No
Balanced Scorecard há um equilíbrio entre as medidas de resultados - as
consequências dos esforços do passado - e as medidas que determinam o
desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).

O Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a

estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do
sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os
vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as
habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para
alcançar as metas de longo prazo (MARTINS; TURRIONI, 2002).

A ilustração abaixo mostra claramente como responder às questões básicas.

Figura 3 - Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais

18
BSC NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

O Estado tem o dever de estimular o desenvolvimento e a incorporação de

novas tecnologias e inovações no setor público para que sejam criadas as condições
necessárias ao atendimento crescente das demandas sociais. Para cumprir bem sua
função, a administração pública deve possuir os recursos adequados e o capital
humano necessário de modo a atuar com eficiência, eficácia e efetividade em
benefício da sociedade. Assim, para atuar de forma positiva em favor da sociedade, é
necessária a adoção de ferramentas que orientem a administração na melhoria de
seu desempenho (SOUZA, 2010).

A compreensão dos objetivos institucionais por parte dos servidores e o

alinhamento de toda organização com as estratégias traçadas são fatores
preponderantes para garantir o sucesso e a sobrevivência da organização.

Implementar práticas que assegurem a utilização do capital intelectual de forma

alinhada com a missão, objetivos estratégicos, valores organizacionais e metas da
instituição, visando à maximização dos resultados e a coerência com os princípios que
devem nortear as ações do setor público, são iniciativas necessárias e indispensáveis
ao desenvolvimento de uma cultura orientada a resultados.

Para atuar de forma positiva em favor da sociedade são essenciais a

construção, a compreensão e a comunicação de estratégias corporativas que
assegurem resultados capazes de atender às expectativas do cidadão em relação à
atuação e ao papel conferido, ao longo da história, aos órgãos públicos brasileiros.

19
 Pois bem, quando a organização não prioriza o processo de constante inovação
do seu modelo de negócio para aproveitar as oportunidades que venham a surgir num
futuro não muito distante, está fadada na melhor das hipóteses à estagnação ou ao
consequente desaparecimento. A estratégia serve, então, para múltiplas funções,
sendo elas a de dar rumo, permitir a concentração dos esforços, definir a organização
e servir como fonte de coerência interna. O planejamento estratégico é utilizado até
mesmo para conferir consistência e demonstrar confiança para com fornecedores,
oferecendo uma perspectiva de resultados de longo prazo (SOUZA, 2010).

A organização deve possuir a liderança capaz de conduzir suas equipes aos

objetivos definidos pela sua estratégia de negócio. A missão e os valores devem ser
reais e concretos o suficiente de modo a reforçarem e contribuírem para a realização
da estratégia. A franqueza em expectativas e desempenhos devem estar presentes e
aplicados na formulação de estratégias.

Apesar do Balanced Scorecard ter sido criado e desenvolvido para aplicação

nas empresas do setor privado, as organizações do setor público não podem ficar
alheias ao sucesso dos resultados obtidos com a implementação dessa metodologia.
Em face às necessidades de modernizar a gestão e implantar um planejamento
estratégico eficiente, a Administração Pública percebeu rapidamente que o BSC é um
poderoso instrumento de gestão para comunicar, implementar e avaliar a execução
da estratégia em segmentos além da fronteira do setor privado (PINTO, 2004).

O BSC configura-se um modelo de gestão útil para a realidade pública,

particularmente por conseguir estabelecer uma ligação entre a declaração da missão
e da estratégia e as medidas de desempenho da operacionalização da organização.

Azúa (1998) citado por Fernandes (2013) apresenta algumas das principais
vantagens da adoção do BSC na Administração Pública. São elas:

a) favorece a transparência da gestão pública, o que agrada aos cidadãos;

b) promove o desenvolvimento de uma cultura mais empreendedora na gestão

pública;

c) equilibra a gestão pública entre as ações de curto prazo e a gestão de longo

prazo.

20
 Anote aí:

No caso específico das instituições da esfera pública, o planejamento deve

estar voltado para a melhoria da performance, que deve ser observada na qualidade
do atendimento às demandas sociais, na precisão e transparência das informações,
na coerência das ações. Para tanto, é essencial uma ferramenta de mensuração que
possibilite a visualização de diversos objetivos, que auxilie na tomada de decisão e,
principalmente, que contribua para a elaboração de um plano de ação, capaz de
conduzir, com maiores possibilidades de êxito, a organização ao cumprimento do seu
objetivo (FERNANDES; FURTADO; FERREIRA, 2016).

O PLANO PLURIANUAL (PPA) COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO

Finalidade do PPA

O Plano Plurianual é uma lei, de iniciativa do Poder Executivo, que deve

estabelecer, “de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração
pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as
relativas aos programas de duração continuada” (CF/88, art. 165, § 1“).

21
 Está previsto no Título VI (Da Tributação e do Orçamento), Capítulo II (Das
Finanças Públicas), Seção II (Dos Orçamentos), junto com a Lei de Diretrizes
Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA).

É possível afirmar que a Constituição Federal atribuiu ao PPA um papel central

de organização da ação do Estado, uma vez que submete a elaboração dos demais
documentos de planejamento e orçamento às suas disposições. De forma textual, a
Carta Magna estabelece que os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
devem ser elaborados em consonância com o PPA (art. 165, § 4º). No mesmo sentido,
a LDO e a LOA não devem conter dispositivos incompatíveis com o Plano Plurianual
(art. 166).

A intenção do legislador constituinte foi a de reconhecer o planejamento como

uma função indispensável ao Estado, e não uma opção do governante. Tanto é assim
que, apesar de prever a edição de Lei Complementar (LC) para dispor sobre exercício
financeiro, vigência, prazos, elaboração e organização, fez constar no Ato das
Disposições Constitucionais Transitórias (ADCT) duas importantes disposições:

A vigência do PPA inicia no segundo ano do mandato presidencial e termina no

final do primeiro exercício do mandato presidencial subsequente (ADCT, art. 35).

Os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário manterão sistema de controle

interno com a finalidade de avaliar o cumprimento das metas previstas no PPA (ADCT,
art. 74).

Apesar da clareza das disposições constitucionais, o reconhecimento do

caráter estratégico do PPA ainda encontra resistência, seja no âmbito da
administração, seja entre estudiosos, parlamentares e especialistas (PAULO, 2010).

O PPA deve estabelecer a ligação entre objetivos indicativos de Estado,

presentes em um planejamento de longo prazo, políticas de governo, de médio prazo
e, finalmente, realização dos gastos, previstos pelo orçamento anual.

Construção do PPA

A dinâmica de construção do PPA é simples e lógica:

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 1. Durante a campanha eleitoral, os candidatos devem apresentar um plano de
governo, que espelha compromissos a serem assumidos caso sejam vitoriosos
no pleito.

2. Decidida a eleição, o plano de governo do candidato vencedor deve servir como

principal insumo para a elaboração de uma orientação estratégica de governo.

3. Essa orientação estratégica deve subsidiar a elaboração das diretrizes

estratégicas de cada setor, de forma que seja criado um grupo sinérgico e
cooperativo entre as políticas governamentais.

4. Estabelecidas as orientações estratégicas, devem ser definidas as políticas

propriamente ditas, que serão materializadas por meio dos programas e ações
(orçamentárias ou não) que os compõem.

5. Paralelamente a essas definições, é realizada uma projeção do cenário fiscal

para o período do plano, de forma a dimensionar a disponibilidade de recursos
orçamentários para a implementação dos programas.

Essa lógica de construção costuma ser representada por uma pirâmide,

conforme figura abaixo.

Figura 4 – A construção do PPA

A formulação de um programa está baseada na identificação de um problema

ou em uma demanda da sociedade ou de segmentos dela, bem como de

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potencialidades a serem exploradas que, ao serem reconhecidas politicamente,
passam a integrar a agenda de governo. A identificação desses problemas, demandas
ou potencialidades deve ser estabelecida como um desdobramento das orientações
estratégicas, de forma a garantir coerência interna ao plano.

Os problemas, demandas ou potencialidades devem ser dimensionados,

preferencialmente por indicadores já consagrados, de modo a estabelecer de forma
segura qual a sua área de abrangência e quais as parcelas da sociedade envolvidas
com o tema.

Em seguida, devem ser identificadas todas as causas responsáveis pelo

problema caracterizado. Nesse momento, é importante uma avaliação acerca do
número de causas relacionadas ao problema, bem como a sua abrangência. Isso
porque a cada causa deve ser atribuída uma ação responsável por atacá-la.

Nesse sentido, um número excessivo de ações pode inviabilizar uma gestão

coordenada entre elas, o que prejudicaria os esforços direcionados ao enfrentamento
do problema. Por outro lado, o conjunto de ações deve ser suficiente para a superação
do problema, que pode, portanto, vir a ser redimensionado a partir da identificação de
suas causas.

Por fim, a metodologia do PPA prevê que a cada ação deve corresponder um
único produto, que é um bem ou serviço oferecido. Dimensionado o problema - e
identificadas as suas causas e as respectivas ações necessárias e suficientes para o
seu enfrentamento, capazes de alterar a realidade diagnosticada -, é concebido o
programa (PAULO, 2010).

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