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Aula
1 APRESENTAÇÃO DO CURSO
SOBRE O NOSSO GRUPO NO WHATSAPP
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 3.1.
2
4
Apresentação do Curso
Analista de
E olha o valor da remuneração!
Designer Gráfico 2
Que
40h
coisa boa!
● Registro =]Conselho de Classe.
no respectivo
R$ 9.262,41
● Graduação em Marketing ou Publicidade e Propaganda;
Analista de Comunicação 1 40h ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
R$ 9.262,41
Comunicação
● Graduação em Relações Públicas;
Relações Públicas 1 40h ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
R$ 9.262,41
● Graduação em Administração;
Administrador 4 1 5 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Ciências Contábeis;
Analista de Contador 4 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
Gestão ● Graduação em Ciências Econômicas;
Economista 3 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Psicologia;
Psicólogo 1 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Agronomia;
Engenheiro Agrônomo 1 40h ● Registro no respectivo Conselho Regional.
R$ 9.262,41
● Graduação em Ciências Biológicas;
Biólogo 2 40h ● Registro no respectivo Conselho de Classe.
R$ 9.262,41
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Observado o disposto no Art. 20 da Lei 8.906, de 4 de julho de 1994.
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como vocês sabem, uma variedade maior de cursos e de
plataformas de ensino. Desde 2012 trabalho lecionando o que amo
(psicologia) e depois de mais de 160 cursos lecionados (!!!), eis que consegui
estruturar um portal à altura dos meus alunos de psicologia: o PSICOLOGIA
NOVA.
Fui aprovado em um dos concursos mais difíceis e surreais do Brasil
(Analista do Planejamento e Orçamento do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão) e de outros concursos. Mestre em avaliação psicológica,
três especializações, formado em psicologia, etc. Currículo impressionante,
não acha? Não. Currículo de professor na preparação de candidatos para
concursos é praticamente inútil. Ter passado em um grande concurso (nível
Auditor da Receita), ter um grande currículo acadêmico e ter toda essa
experiência na área não lhes oferece um diferencial, não é verdade?
E se eu disser que no meu primeiro trabalho como professor aprovei o
primeiro lugar do STJ (2012)? Preenchi as duas únicas vagas do TCDF?
Aprovei mais de 65% dos candidatos na SES/DF? Mais de 70% dos candidatos
no TJ-GO? O primeiro lugar da AL-RN? O segundo lugar do TRT-SC? O
primeiro lugar do TRT 15ª Região? O primeiro lugar do CNJ? Mais de 50%
dos que já foram chamados no INSS? O primeiro lugar do TRT 8ª Região? O
primeiro lugar do EBSERH Fortaleza? O segundo lugar do TRT-PB? Os cinco
primeiros lugares do TRT-MG? Os primeiros lugares do TRE-RS? Os
primeiros lugares do TJDFT? 3 Os primeiros da Prefeitura de Teresina?
Tivemos 3 entre os 7 primeiros do TRF 2º Região e estamos aguardando o
resultado do TJ-SP e do IGP-RS! Na Secretaria de Educação do DF marcamos
8 entre os 12 primeiros! TJ-SP marcamos mais de 50% das aprovações. No
TJPE demos um show de aprovação nos primeiros lugares. No DPE-RS
marcamos os 3 primeiros lugares.
Agora melhorou, não foi? =] Máquina Mortífera!!!!
Uma das coisas que mais gosto é competir por resultados, ainda
mais em concursos! Tenho a plena convicção que nossos alunos estão
representando o nosso trabalho na hora da prova. Por isso, faço
questão de elaborar o melhor material do mercado, com os melhores pdfs e os
melhores vídeos.
Vamos trabalhar com os seguintes assuntos distribuídos no seguinte
calendário:
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Gimenes, R. Rocha, V. E Gimenes, F. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced
scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica.
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O Modelo de Ansoff é o ultrapassado.
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organização e das relações de poder existentes na
organização. Estas considerações são fundamentais, pois
definirão se é possível implantar o Planejamento Estratégico na
organização.
A etapa da sensibilização permanecerá durante todo o
planejamento, uma vez que todos na empresa devem estar
envolvidos e motivados no Planejamento Estratégico. É
importante que seja realizado um acordo semântico entre todos
os participantes para que todos falem a mesma linguagem
viabilizando a implantação.
A definição de missão empresarial, segundo Oliveira
(1993) é comparada ao uso de uma bússola pela qual se orienta o
navio. Ela define a razão de ser da organização, relacionando o
negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do
ambiente organizacional.
Gracioso (1996) em seu livro Planejamento Estratégico
Orientado para o Mercado cita alguns cuidados na definição da
missão da organização:
a) Ela não deve ser imposta e sim partilhada pelo
executivo principal e seus colaboradores imediatos;
b) Após o consenso deve ser posta no papel e ser o
parâmetro pelo qual se julgam os movimentos e
planos estratégicos;
c) Ela transcende o mandato de qualquer Diretoria, e
necessita do endosso do Conselho de Administração
ou dos acionistas majoritários para ser definida ou
mudada.
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Vejamos seus conceitos:
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anteriormente. Sobre essa questão da mutabilidade da missão,
recomendo que busque questões anteriores da sua banca para optar por uma
visão ou outra.
Sobre isso, destaco duas questões.
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estabelecidos, ajudam a organização a reagir rápida e decisivamente
nas situações inesperadas que se apresentam.
4. Coca Cola
Os princípios da Coca-Cola...
...refletem-se na sua Missão, Visão e Valores, sempre focados em
oferecer produtos e ações em compromisso com a sociedade e o meio
ambiente. Por isso, a Visão da Coca-Cola está orientada para a
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Não posso terminar esse tópico sem falar do Balanced
Scorecard. Farei isso em respeito ao princípio do “vai que cai” (mas de modo
bem sintético). Sigamos então.
Balanced Scorecard
Perspectiva financeira:
É a perspectiva que retrata os processos pelos quais é
possível adicionar valor ao produto da organização e,
consequentemente, retribuir lucros aos acionistas. Esta
perspectiva também é chamada de perspectiva do acionista, em
virtude de serem eles os principais interessados na empresa,
procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo
dando uma importância extrema às questões financeiras. Além
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disso, é necessária a preocupação da empresa na visão
do cliente, identificando suas necessidades, anseios e
conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando
novos clientes.
Em resumo, temos:
Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos
acionistas?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos veem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar
e criar valor?
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•Como os gerentes e suas equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus
participantes;
•Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Vamos para um ponto básico:
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também deve participar da formulação de estratégias
empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da
empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar
da execução do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações
de downsizing e reestruturação das empresas, por meio de recolocação de
funcionários, retreinamento, etc.
Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva
no desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas
que avaliam a relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos
acreditava-se que não era possível estabelecer relações diretas de causa e
efeito entre competitividade organizacional e excelência em gestão de
recursos humanos, pois acreditava-se que nem sempre o fator humano era
realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa. Continuamos
com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores do sucessos
organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais
sistemáticas, comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão
de pessoas e desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve
assimilar que a Gestão de Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de
sucesso. Sobre isso, é importante destacar:
Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco
contribui com as organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de
afirmações universais sobre a correlação positiva entre GRH e desempenho
das organizações (LENGNICK-HALL et al., 2009). Entretanto, pesquisas
recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) revelam que essa relação tende a ser
influenciada por fatores culturais, econômicos, políticos e sociais dos países
em que as organizações atuam. Assim, a simples existência de práticas de
GRH não garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo essa
contingencial (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).
Fonte: Jabbour, 2002.
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experimentada e avaliada diferentemente, a depender das forças
políticas e institucionais que permeiam uma organização.
No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se
correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com
práticas de GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a
descrição dos resultados de pesquisa já existentes (Combs et al., 2006;
Oliveira, 2006). Além disso, reforçam os argumentos da teoria, baseada em
recursos e capacidades, de que os efeitos das práticas de GRH, quando em
combinação com outros recursos e capacidades, são maiores do que a soma de
suas partes (Barney, 1995).
Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com
variáveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados
corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação
entre práticas e sistemas de GRH será maior, quando dois ou mais resultados
de desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando
foram avaliados em separado.
...
Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva
entre GRH e desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta
relação aumenta, quando as práticas de GRH são combinadas em um sistema,
ou dois os mais resultados de desempenho organizacional são levados em
consideração; portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais
adequado para analisar o impacto da gestão de recursos humanos sobre o
desempenho organizacional (Delery & Doty, 1996).
Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011.
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Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma
responsabilidade exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos,
mas envolve uma parceria com todos os profissionais da organização, em
especial os gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e
patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um
gestor de pessoas. Assim, as práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar
à estratégia empresarial e ter o patrocínio e atuação de todos os gestores.
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O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas
enfrentará rumo ao futuro do RH:
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compõem um mosaico de atuações para o
profissional de RH, que abrange posições de especialista ou
de generalista, de contribuidor (trabalhando sozinho) ou
integrador (coordenando o trabalho dos outros) ou
estrategista (orientando políticas e procedimentos).
7. Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma
que o profissional de RH precisa desenvolver as seguintes
competências de RH:
a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras,
estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa;
b. conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de
forma inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação,
recompensas, plano organizacional e comunicação;
c. administração de mudança/processos: conhecer os
processos de mudança, ser um agente de mudança, e ser
capaz de promover a mudança;
d. desenvolver credibilidade pessoal: através de
comportamentos como: precisão, consistência, cumprimento
de compromissos, bom relacionamento interpessoal,
capacidade de negociação, persuasão e inovação e ética.
E, por fim:
Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido
por Ulrich (1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção
dos profissionais de RH sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem
como os de Bratton & Gold (2000), Kamoche (1999), Bain (1999), Barney &
Wright (1998), Wintermantel & Maltimore (1997), Yeung & Berman (1997),
Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker & Huselid & Pickus & Pratt
91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler III (1997),
Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995)
e Storey (1992).
O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco
estratégico (longo prazo) – operacional (dia-a-dia) e atividades de processo –
pessoa. O cruzamento destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a
administração de estratégias de RH, administração da infraestrutura da
empresa, administração da contribuição dos funcionários e a administração
da transformação e mudança, gerando a metáfora de quatro papéis
desempenhados por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista
administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.
A administração estratégica de RH apresenta diferentes níveis de
integração: os planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar
integrados ou estar isolado em relação aos planos estratégicos (Ulrich, 1998).
No primeiro caso, o foco do planejamento está centrado no planejamento
empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma atividade de reflexão
a ser desenvolvida após estes planos. Neste sentido, as discussões cabem
centralmente aos gerentes de linha, com envolvimento não substancial dos
profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas
de RH necessárias para a realização dos negócios.
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No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre
os planos empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH
trabalham como parceiros para garantir a coerência entre os planos. Assim,
as práticas de RH enfatizam prioridades de negócio.
Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de
RH em si, visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A
participação dos gerentes de linha na elaboração dos planos de RH é
reduzida, ficando basicamente centrada nos profissionais de RH. Por isso,
não conseguem agregar valor aos negócios.
Na função administração da infra-estrutura da empresa os
profissionais de RH criam e desenvolvem processos para contratação,
avaliação e treinamento dos empregados. Atuam melhorando processos da
área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos e a
melhorar a eficiência nas atividades rotineiras da empresa. Ajudam gerentes
de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias
contínuas nos processos organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se
defensores dos empregados ajudando-os a descobrir novos recursos que os
habilitem a realizar seu trabalho. Quando os empregados se tornam
competentes e dedicados, o know-how se torna um importante ativo
mensurável refletido nos resultados financeiros e os profissionais de RH
tornam defensores dos empregados quando vinculam as contribuições destes
ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998).
Na administração da transformação e da mudança os profissionais de
RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em
forma de iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou
procedimentos), de processos empresariais (foco nas maneiras como o
trabalho é executado) e culturais (mudança da mentalidade comum).
Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.).
Planejamento de RH
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3. Processos de Recompensar Pessoas: envolvem
remuneração, incentivos, benefícios e serviços. Esses processos, se
bem administrados, tem o papel de atrair, reter e motivar funcionários.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: envolvem treinamento e
desenvolvimento de colaboradores, além de programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses
processos corroboram a importância do conhecimento na Era da
Informação.
5. Processos de Manter Pessoas: incluem higiene, segurança e
qualidade de vida, além de administração da cultura, clima,
disciplina e relações com sindicatos. Todos esses processos
objetivam proporcionar um ambiente de trabalho mais seguro e
mais agradável, assim como garantir relações amigáveis com os
sindicatos.
6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e
sistemas de informações gerenciais. Esses processos constituem a
monitoração dos colaboradores através de sistemas, com o intuito de
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos
sejam alcançados adequadamente.
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estabelecidos, como e quando isto pode ser obtido, a fim de
que os futuros colaboradores da organização possam perpetuar o negócio
da empresa e alcançar os objetivos planejados. O elemento participação
gerencial refere-se ao envolvimento de todos os gestores da organização
no processo, e não somente a área de Recursos Humanos. O fator dimensão
do tempo menciona a importância do planejamento para a área de
Recursos Humanos, antecedendo os eventos futuros. E a integração dos
processos, programas e atividades de Recursos Humanos diz respeito à
relação da área de Recursos Humanos com toda a organização, inclusive com
a sua Missão (Pinto, 2009).
O PERH é um processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de capital humano para o próximo período.
Nesse sentido, é uma atividade prospectiva. A partir da análise, a organização
é capaz de desenvolver planos de políticas e programas que satisfaçam essa
futura demanda. Desse modo, o PERH busca assegurar a continuidade e o
funcionamento da organização para ambientes de mudança e crescimento. A
vantagem de se elaborar um PERH é que através dessa ação a organização
poderá garantir o alinhamento das ações voltadas para a gestão de talentos
com a estratégia e o negócio da organização. Para atingir estes objetivos,
a área de Recursos Humanos preocupa-se com a previsão acerca dos
aspectos quantitativos e qualitativos dos talentos humanos.
Chiavenato (2004) cita que existem vários modelos de
planejamento de Recursos Humanos, mas enfatiza cinco deles, que são:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto
ou serviço: este modelo utiliza o conceito de que as
necessidades de pessoal são baseadas na dependência da
procura pelos produtos ou serviços da organização. Está
voltado especificamente para o nível operacional. É limitado
porque engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também
está voltado, principalmente, para o nível operacional da
organização. Este modelo consiste em: escolher um fator
estratégico cujas variações afetam na mesma proporção as
necessidades de pessoal; mensurar os níveis históricos e
futuros para cada fator estratégico definido anteriormente;
determinar os níveis históricos do número de funcionários
para cada departamento; e projetar os níveis futuros de
força de trabalho para cada departamento;
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se
na representação visual das possíveis substituições caso surja
alguma vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados
organogramas que mostram quem substituirá quem nestes
casos. Cada funcionário é classificado em três alternativas de
chances de promoções: funcionário pronto para promoção
imediata; funcionário que requer maior experiência no cargo
atual; e funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as
admissões, demissões, transferências e promoções dos
funcionários da organização. Esse modelo é conservador,
sendo apropriado somente para empresas que atuam em
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ambientes estáveis. Ele é útil na análise das
consequências do plano de carreiras, quando a organização
investe nesta política. Todavia, suas limitações são claras por
ser apenas um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de
vista da provisão de Recursos Humanos, considera quatro
fatores: volume de produção planejado pela empresa;
mudanças tecnológicas dentro da organização que aumentem ou
diminuam a produtividade do pessoal; condições de oferta e
procura no mercado e comportamento do mercado consumidor;
e planejamento de carreiras dentro da organização.
O PERH tem íntima relação com o planejamento estratégico e com a
sua filosofia de planejamento. De acordo com Ackoff (apud CHIAVENATO,
2004), existem três tipos de filosofias de planejamento:
1. Planejamento conservador: é o planejamento focalizado na
manutenção do status quo. Tomam-se decisões com o intuito de alcançar
bons resultados, que nem sempre são os melhores. Baseiase em experiências
passadas e as projeta para o futuro.
2. Planejamento otimizante: é o planejamento que enfoca a
adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são baseadas no
melhoramento das operações da empresa, a fim de obter os melhores
resultados possíveis.
3. Planejamento prospectivo: é o planejamento que se preocupa com as
contingências e com o futuro da organização. As decisões são tomadas
no sentido de eliminar seus pontos fracos eprepará-la para enfrentar as
contingências que surjam ao longo do seu caminho.
Didaticamente, podemos dizer que:
Planejamento Planejamento
Planejamento
conservador e otimizante e
prospectivo e ofensivo
defensivo analítico
Planejamento para a
Planejamento para a Planejamento para a
estabilidade
melhoria Inovação contingência Futuro
Manutenção
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Análise e Diagnóstico
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humanos
Aqui é válido, por fim, citar a digressão que Pinto (2009) faz em sua
monografia de especialização:
A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo
negócio evidencia o primeiro passo para a formulação do planejamento
de Recursos Humanos integrado ao negócio da organização. Esta etapa
visa atender aos seguintes objetivos: identificar os impactos das decisões
estratégicas da empresa nos Recursos Humanos; analisar as necessidades
básicas dos diversos setores da organização; e auxiliar no planejamento das
ações estratégicas a serem praticadas. Durante a elaboração das decisões
estratégicas da empresa, os colaboradores da área de Recursos Humanos
devem participar ativamente, a fim de identificar fatores que possam impactar
no andamento de suas funções. Devem ser analisadas, também, as
necessidades de Recursos Humanos nos diversos departamentos da empresa.
A análise do ambiente e do mercado de trabalho tem como principais
objetivos: mensurar aspectos políticos, econômicos e sociais e as relações
trabalhistas que possam atrapalhar as ações estratégicas defendidas pela
empresa; levantar alternativas para gerenciar situações sensíveis a mudanças;
e identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades que
possam atender às carências existentes no mercado de trabalho. Ao analisar
as necessidades de Recursos Humanos da organização e conhecer os fatores
internos e externos que a influenciam, sabe-se quais destes fatores
podem auxiliar ou dificultar o atendimento destas necessidades.
...
A análise dos Recursos Humanos tem como objetivos: mensurar, tanto
quantitativa quanto qualitativamente, se a organização tem pessoas
disponíveis para suprir suas necessidades presentes e futuras; identificar
deficiências de treinamento e desenvolvimento de pessoal; e recomendar
revisões ou criações de políticas, procedimentos, normas e programas para a
Gestão de Pessoas. O produto final desta etapa será um relatório
contendo informações que permitam uma análise do quadro de pessoal
existente na organização, com intuito de auxiliar nas decisões estratégicas
globais.
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Fischmann e Almeida (apud BARDUCHI e MIGLINSKI,
2006) propõem nove etapas do planejamento estratégico para a área de
Recursos Humanos, que seguem:
1. Avaliação da estratégia vigente: identificação e análise da eficácia
da estratégia de Recursos Humanos que vem sendo utilizada pela
empresa;
2. Avaliação do ambiente: identificação do perfil necessário aos
funcionários futuros, análise da disponibilidade de mão-de-obra futura
para o negócio da empresa e verificação das expectativas dos
colaboradores quanto ao auxílio da empresa para o alcance de seus
objetivos;
3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: delineamento dos
objetivos e estratégias, aonde a área de Recursos Humanos deve considerar
não somente seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto
organizacional;
4. Qualificação dos objetivos: estimativa de valores que são gastos
com remunerações, benefícios, treinamentos, desenvolvimentos, e avaliação
da viabilidade da implementação dos objetivos traçados inicialmente;
5. Finalização: criação de um relatório pela alta administração contendo os
planos estratégicos defendidos, e discussão com os demais departamentos
da empresa, principalmente com o de Recursos Humanos;
6. Divulgação: transmissão dos planos estratégicos aos gerentes de linha e
aos demais que possuam um nível decisório na empresa e divulgação mais
ampla para todos os colaboradores através da área de Recursos Humanos,
que deverá explicar sua importância e seu impacto nas avaliações de
desempenho futuras;
7. Preparação da Organização: são feitas as modificações necessárias à
implementação dos planos estratégicos definidos, quer sejam materiais, quer
sejam na estrutura pessoal;
8. Integração como Plano Tático: inserção das estratégias no nível
tático da organização;
9. Acompanhamento: exercício do controle por todas as áreas,
principalmente pela área de Recursos Humanos, que deverá avaliar a
realização de tudo o que foi planejado.
Fonte: Pinto, 2009.
Modelos de Planejamento de RH
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado
após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do
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planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no
sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de
planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento
estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem
nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento introvertido e auto-
orientado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo
e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo
– não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no
plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao
planejamento estratégico da organização.
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa
ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na
prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os
cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de
desempenha-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento
estratégico de RH.
Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH
O foco se concentra
no planejamento O foco se concentra em
O foco se concentra nas práticas
empresarial, sendo as uma síntese entre o
de RH e na forma como a função
práticas de RH planejamento
de RH pode adicionar valor à
consideradas como empresarial e o
empresa
uma reflexão planejamento de RH
posterior
Os gerentes de linha e
As discussões cabem os profissionais de RH
Os profissionais de RH
aos gerentes de linha, trabalham como
trabalham no plano e o
com envolvimento parceiros para garantir
apresentam aos gerentes de
tangencial de a ocorrência de um
linha
profissionais de RH processo integrado de
planejamento de RH
O resultado é um plano
O resultado é uma
que destaca as práticas
síntese das práticas O resultado é um plano para a
de RH prioritárias para
de RH necessárias função de RH, incluindo práticas
a obtenção de
para a realização dos prioritárias
resultados
planos empresariais
empresariais
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Númer Númer
Desligament Transferênci Promoçõe Admissõe
o o final
os (-) as para (-) s (+) s (+)
inicial (=)
Diretores 4 0 0 0 0 4
Gerentes 11 0 0 1 0 12
Supervisore
34 4 4 8 0 34
s
Funcionário
360 12 0 1 11 360
s
409 16 4 10 11 410
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5. Modelo de planejamento integrado
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão
de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores
ou variáveis intervenientes, a saber:
1. Volume de produção planejado pela organização
2. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal
3. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da
clientela
4. Planejamento de carreiras dentro da organização
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a
composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as
entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da
organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco
mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico
razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.
Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona
como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como ativos
tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como
habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos, etc.
Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na
organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em
termos de capital humano ou capital intelectual. A figura da idéia das
principais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico
mais profundo das necessidades de aporte humano à organização.
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então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas
aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como
faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice
de absenteísmo pode ser mensal ou anual.
As causas e conseqüências das ausências foram intensamente
estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela
capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho,
além de fatores internos e externos ao trabalho.
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e
desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e
culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que
desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à
participação.
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários
e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento
quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso
significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias)
deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de
pessoas.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do
funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e
internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do
mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no
mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e
de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades
de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as
condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura
organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
O elevado custo da rotatividade
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas
através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se
desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar
qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por
um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:
• Motivo que determinou o desligamento
• Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas
• Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho
• Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso
• Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de
desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na
organização.
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Questões
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c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para
selecionar e implantar uma ou mais estratégias.
d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.
e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.
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Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir.
"Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação".
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:
a) à missão corporativa.
b) à visão corporativa.
c) ao objetivo estratégico.
d) ao objetivo tático.
e) ao objetivo operacional.
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Educação – Psicólogo Organizacional e do Trabalho
– 2015
No Planejamento Estratégico de RH, é possível pensar em uma visão
diferenciada sobre as ações integradas de RH com foco nos objetivos do
negócio e canalizar corretamente os recursos para a estratégia adotada pela
organização. Assim, o Planejamento Estratégico em RH consiste em
(A) minimizar as contingências como cultura, tecnologia e produto para que a
empresa consiga economizar recursos financeiros.
(B) adquirir competências que permitam frear a velocidade das mudanças no
mercado globalizado.
(C) ter uma visão mecanicista da realidade e interpretá-la de modo a canalizar
para resultados gerenciais.
(D) ampliar e melhorar a visão sobre como canalizar e integrar as estratégias
de recursos humanos às competências requeridas pelo negócio.
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b) 5, 2, 3, 1, 4
c) 1, 5, 3, 2, 4
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 3, 5, 2, 4, 1
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Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma
tendência, em termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os
indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para
que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as
definições e as ações da estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização,
em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem
como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação
estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e
ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base
no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e
absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela
organização.
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A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo
pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de
negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos
tipos similares de organizações.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito:C
Comentários: Perfeito, mais claro, impossível. Como Chiavenato diz: A
missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a
organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas
atividades dentro do espaço que deseja ocupar no mercado de atuação.
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8. CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de
Sistemas Júnior - Processos de Negócios
Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que
a
a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda
o futuro pretendido.
b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,
do que pretende realizar.
c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e
implantar uma ou mais estratégias.
d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.
e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.
Gabarito: C
Comentários: A missão é abstrata mas, indubitavelmente, mais concreta
que a visão (assertiva D errada), é mais tangível justamente pela sua
objetividade e aplicação imediata. Aliás, sem a missão, não tem como começar
o BSC (assertiva E errada). A assertiva A fala da visão e não da missão (que é
atemporal), assim como a assertiva B.
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10. FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judiciário -
Área Judiciária
Missão estratégica
I. é a declaração operacional do propósito e do alcance únicos da
empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descrições gerais dos produtos da sua
concorrência, o que deseja fabricar e os mercados a que atenderá
usando suas competências básicas internas.
III. não é eficaz quando consegue estabelecer a individualidade
da empresa.
IV. flui da intenção estratégica que é a alavancagem dos recursos
internos, capacidades e competências essenciais de uma
empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente
competitivo.
V. e a intenção estratégica juntas geram o discernimento exigido
para formular e implementar as estratégias da empresa.
É correto o que consta SOMENTE em
a) I e III.
b) IV e V.
c) II, III e IV.
d) III, IV e V.
e) I, III e V.
Gabarito: B
Comentários: A I e a II falam da intenção estratégica (a perspectiva
desenhada com a implementação da estratégia de negócios em si) enquanto
que a III desconsidera que a missão deve refletir a identidade da organização
(individualidade da empresa).
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15. UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico
Administrativo em Educação – Psicólogo Organizacional e do
Trabalho – 2015
O Planejamento Estratégico (PE) de recursos humanos (RH) pode ser
formulado e desenhado após o PE da empresa. Alguns modelos de
planejamento de RH são genéricos e outros são específicos (CHIAVENATO,
2008). Pode ser considerado PE, que recebe nomes de mapas de substituição
ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários, o
modelo de
(A) substituição de postos-chave.
(B) segmentos de cargo.
(C) procura estimada do produto ou serviço.
(D) planejamento integrado.
Gabarito: A
Comentários: Vejamos um breve resumo dos modelos de RH possíveis:
No Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço, o
número de funcionários depende da variação existente entre a oferta e
procura do serviço ou do produto. Ou seja, a relação entre o número de
funcionários e o volume de produção/serviço varia de acordo com a
produtividade, a tecnologia, a disponibilidade de recursos financeiros e a
disponibilidade de pessoas na organização. Por exemplo: uma sorveteria
possivelmente terá mais funcionários atuando nas épocas de calor, quando a
procura pelo produto (sorvete) aumenta.
Já o modelo baseado em segmentos de cargos, utilizado em grandes
empresas, consiste em: escolher um fator estratégico que interfira na
necessidade de pessoal; em estabelecer níveis históricos para este fator; em
determinar os níveis históricos de pessoal; e em projetar a quantidade de
pessoal necessária, de acordo com o resultado da relação entre a projeção da
necessidade no passado e futuro do fator estratégico analisado.
Outro modelo de planejamento de previsão de pessoal, o modelo de
substituição de postos-chave, tem uma forma de organograma, onde o
nome das pessoas e algumas informações sobre seu desempenho constam no
cargo correspondente. Assim, pode tomar decisões sobre o funcionário.
Normalmente utiliza-se de programas de computador para cruzamento de
dados.
De forma diferente, o modelo baseado no fluxo de pessoal faz um
mapeamento do fluxo das pessoas na organização através do cálculo do
número de desligamentos, admissões, transferências e promoções.
Normalmente é usado em ambientes estáveis que buscam a manutenção da
sua estrutura.
E finalmente, o modelo de planejamento integrado leva em conta quatro
fatores para ser desenvolvido. O volume de produção planejado, as mudanças
tecnológicas que possam alterar a produtividade, as condições de oferta e
procura e o planejamento de carreira. Creio que este modelo é o que mais
abrange as variáveis que interferem na necessidade de pessoal nas
organizações, e por isso, as decisões são mais fundamentadas em dados.
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Fonte: http://carmeninacio-rh.blogspot.com.br/2013/06/o-
planejamento-da-previsao-de-pessoal.html
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19. 4Ps do marketing de Kotler;
20 análise de valor dos custos administrativos;
21. análise Dupont;
22. análise MABA;
23. Beer e Nohria – Teorias E O;
24. Benchmarking;
25. Centro de compras e suprimentos;
26. Ciclo de inovação;
27. Configurações de Mintzberg;
28. Custeio baseado em atividades;
29. Dimensões culturais de Hofstede;
30. Henderson e Venkatraman – modelo de alinhamento estratégico;
31. Inventario gerenciado pelo fornecedor;
32. Manufatura responsiva;
33. Mentalidade enxuta/just-in-time;
34. Modelo 7S;
35. Modelo de compras de Kraljic;
36. Modelo de compras de Monczka;
37. Modelo de excelência EFQM;
38. Modelo de remuneração de Milkovich;
39. Oito fases da mudança de Kotter;
40. Pirâmide de Curry: gestão do marketing e do relacionamento com o
cliente;
41. Preço de fábrica (FGP);
42. Quadrantes essenciais;
43. Redesenho de processos de negócios;
44. Seis sigma;
45. Senge – a quinta disciplina;
46. Sete hábitos das pessoas altamente eficazes de Covey;
47. Teoria das restrições;
48. Valores concorrentes de eficácia organizacional;
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d) Cultura Organizacional - representa um estado futuro para a
organização, o que esta deseja alcançar. Ao determinar a cultura, devemos ter
em mente como queremos que esta empresa seja vista e reconhecida.
Gabarito: D
Comentários: A alternativa D trata da Visão organizacional.
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formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os
principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são,
EXCETO:
a) planejamento de recursos humanos.
b) gestão de competências.
c) capacitação continuada com base em competências.
d) gestão social.
e) avaliação de desempenho e de competências.
Gabarito: D
Comentários: Opa! Gestão social é outra coisa, tem relação com a
responsabilidade social e o papel social da organização. Não é um instrumento
de gestão estratégica de pessoas.
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24. FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista
Judiciário - Área Administrativa
Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor
à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis
múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias
de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da
contribuição dos funcionários e administração da transformação e da
mudança. A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH
pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e
eficaz.
Gabarito: E
Comentários: Quais são os papéis que a área de Gestão de Pessoas deve
desenvolver? Para Ulrich, são:
1. Administração de Estratégias de RH. Como o RH pode ajudar a
impulsionar a estratégia organizacional.
2. Administração da Infraestrutura da empresa. Como o RH pode
oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser
eficiente e eficaz.
3. Administração da Contribuição dos Funcionários. Como o RH pode
ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários,
transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organização.
4. Administração da Transformação e Mudança. Como o RH pode
ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
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Gabarito: A
Comentários: O modelo integrado sistematiza variáveis fora do gestão de
pessoas às práticas de recursos humanos. Nesse sentido, engloba,
fundamentalmente, os objetivos e o planejamento da organização e outros
conceitos. Se pensarmos nesses modelos olhando para dentro da organização
e para as práticas de RH, teremos de acordo com Chiavenato (2004):
1. Modelo baseado na procura estimada do produto
ou serviço: este modelo utiliza o conceito de que as
necessidades de pessoal são baseadas na dependência da
procura pelos produtos ou serviços da organização. Está
voltado especificamente para o nível operacional. É limitado
porque engloba somente aspectos quantitativos;
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também
está voltado, principalmente, para o nível operacional da
organização. Este modelo consiste em: escolher um fator
estratégico cujas variações afetam na mesma proporção as
necessidades de pessoal; mensurar os níveis históricos e
futuros para cada fator estratégico definido anteriormente;
determinar os níveis históricos do número de funcionários
para cada departamento; e projetar os níveis futuros de
força de trabalho para cada departamento;
3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se
na representação visual das possíveis substituições caso surja
alguma vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados
organogramas que mostram quem substituirá quem nestes
casos. Cada funcionário é classificado em três alternativas de
chances de promoções: funcionário pronto para promoção
imediata; funcionário que requer maior experiência no cargo
atual; e funcionário com substituto já preparado;
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as
admissões, demissões, transferências e promoções dos
funcionários da organização. Esse modelo é conservador,
sendo apropriado somente para empresas que atuam em
ambientes estáveis. Ele é útil na análise das consequências do
plano de carreiras, quando a organização investe nesta
política. Todavia, suas limitações são claras por ser apenas
um modelo quantitativo;
5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de
vista da provisão de Recursos Humanos, considera quatro
fatores: volume de produção planejado pela empresa;
mudanças tecnológicas dentro da organização que aumentem ou
diminuam a produtividade do pessoal; condições de oferta e
procura no mercado e comportamento do mercado consumidor;
e planejamento de carreiras dentro da organização.
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No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado
para a integração e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências
estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos
programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de
teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da
construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados.
Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em
termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?
a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os
indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para
que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as
definições e as ações da estratégia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização,
em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,
independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posições gerenciais.
c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a
organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem
como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação
estratégica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas
decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e
ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base
no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e
absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela
organização.
Gabarito: B
Comentários: Em função do tempo de serviço? Nem pensar. Rs.
Considerações Finais
Galera da SANEAGO!!! Bora ou vamos? Quero que peguem a bagagem
de mão de vocês e nos sigam nessa travessia por mais de 300 questões
(provavelmente mais de 400), até a sua aprovação. Preciso que se dispa de
toda ansiedade, desmotivação, toda ansiedade, todo preconceito, toda
ansiedade, todo método de estudo falho e, principalmente, toda ansiedade.
Baixe a cabeça, estude de acordo com o nosso cronograma, RESOLVA
QUALQUER ANSIEDADE e revise todo santo dia. Por experiência própria
posso dizer que: muitos entrarão neste grande curso, mas poucos estarão na
semana final.
Será muito fácil se sabotar e migrar para outros concursos que
surgirem. Mas, todo mundo faz isso. Você é todo mundo? Não. Você é a pessoa
que vai passar na SANEAGO!
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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
Psicologia Nova
Os melhores cursos para os melhores alunos.
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Não há progresso sem esforço, vitória sem luta, aperfeiçoamento sem sacrifício e tranquilidade sem paciência.
Chico Xavier.
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