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Psicólogo 2 Aula 1 APRESENTAÇÃO DO CURSO SOBRE O NOSSO GRUPO NO WHATSAPP 4 3.
Psicólogo
2
Aula
1
APRESENTAÇÃO DO CURSO
SOBRE O NOSSO GRUPO NO WHATSAPP
4
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 3.1.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH. 3.2.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E DE RH.
5
QUESTÕES
37
QUESTÕES COMENTADAS E GABARITADAS
45
CONSIDERAÇÕES FINAIS
61
Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros

Apresentação do Curso

SANEAGO – Professor Alyson Barros Apresentação do Curso A Companhia Saneamento de Goiás S.A (SANEAGO) está

A Companhia Saneamento de Goiás S.A (SANEAGO) está com edital aberto!!! A maior remuneração para o estado de Goiás que eu já vi! Quse R$10.000,00! É com muuuuita felicidade que estou aqui novamente com vocês. Eu sou o professor Alyson Barros, o professor mais bonito 1 do Brasil quando o negócio é concurso público na área da psicologia! Vamos trabalhar firmes e fortes para o concurso da tão esperada Empresa Maranhense de Serviços Hospitalares! Faremos o curso mais TOP das galáxias para esse grande concurso.

Ah, antes de tudo, aproveite para inscrever-se no maior canal de psicologia para concursos da internet: www.youtube.com.br/psicologianova.

Vamos lutar com unhas e dentes para o cargo de ANALISTA DE GESTÃO: Psicólogo. Teremos prova objetiva e prova discursiva. O presente curso que você tem em mãos servirá para a parte objetiva. Para a parte discursiva, recomendo outro curso, o Psicologia Nitro:

https://psicologianova.com.br/nitro-redacao-discursivas-e-estudos-de-caso-

de-psicologia-para-concursos

A prova será conduzida pelo Centro de Seleção da Universidade Federal

de Goiás (UFG). As inscrições começam no dia 03 de janeiro e vão até o dia 5 de fevereiro. O cargo de psicólogo é o Analista de Gestão. Entendo que a vaga é exclusiva para psicólogo, mas, o edital não falou nada sobre isso. Tudo bem, vamos aguardar as retificações.

Teremos uma prova objetiva, com 35 questões de psicologia, 10 questões de português, 3 questões de direito constitucional, 2 questões de direito administrativo, 5 questões de informática e 5 questões sobre a história e a geografia de Goiás. Além disso, também teremos uma prova discursiva, com 2 questões sobre os conhecimentos específicos.

E olha o valor da remuneração! Que coisa boa! =]

 

Administrador

4

1

5

40h

Graduação em Administração;

R$ 9.262,41

Registro no respectivo Conselho Regional.

Contador

4

   

40h

Graduação em Ciências Contábeis;

R$ 9.262,41

Analista de

Registro no respectivo Conselho Regional.

Gestão

Economista

3

   

40h

Graduação em Ciências Econômicas;

R$ 9.262,41

Registro no respectivo Conselho Regional.

Psicólogo

1

   

40h

Graduação em Psicologia;

R$ 9.262,41

Registro no respectivo Conselho Regional.

Eu sou o Professor Alyson Barros, não sou novato na área, ao contrário, posso dizer que sou um dos professores com a carreira mais sólida na área de concursos de psicologia 2 . Já trabalhei nas maiores empresas preparatórias de concursos (Estratégia Concursos, Aprova Concursos, Questões de Concurso, Eu Vou Passar e CERS), e sempre senti uma pontinha de inveja das áreas de direito, português ou até informática. Eles possuem,

1 E o mais convencido. 2 Procurem pelas evidências no nosso canal no Youtube:

https://www.youtube.com/psicologianova. Não acreditem em qualquer argumentação sem provas concretas.

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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros como vocês sabem, uma variedade maior de

como vocês sabem, uma variedade maior de cursos e de plataformas de ensino. Desde 2012 trabalho lecionando o que amo (psicologia) e depois de mais de 160 cursos lecionados (!!!), eis que consegui estruturar um portal à altura dos meus alunos de psicologia: o PSICOLOGIA NOVA.

Fui aprovado em um dos concursos mais difíceis e surreais do Brasil (Analista do Planejamento e Orçamento do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão) e de outros concursos. Mestre em avaliação psicológica, três especializações, formado em psicologia, etc. Currículo impressionante, não acha? Não. Currículo de professor na preparação de candidatos para concursos é praticamente inútil. Ter passado em um grande concurso (nível Auditor da Receita), ter um grande currículo acadêmico e ter toda essa experiência na área não lhes oferece um diferencial, não é verdade?

E se eu disser que no meu primeiro trabalho como professor aprovei o primeiro lugar do STJ (2012)? Preenchi as duas únicas vagas do TCDF? Aprovei mais de 65% dos candidatos na SES/DF? Mais de 70% dos candidatos no TJ-GO? O primeiro lugar da AL-RN? O segundo lugar do TRT-SC? O primeiro lugar do TRT 15ª Região? O primeiro lugar do CNJ? Mais de 50% dos que já foram chamados no INSS? O primeiro lugar do TRT 8ª Região? O primeiro lugar do EBSERH Fortaleza? O segundo lugar do TRT-PB? Os cinco primeiros lugares do TRT-MG? Os primeiros lugares do TRE-RS? Os primeiros lugares do TJDFT? 3 Os primeiros da Prefeitura de Teresina? Tivemos 3 entre os 7 primeiros do TRF 2º Região e estamos aguardando o resultado do TJ-SP e do IGP-RS! Na Secretaria de Educação do DF marcamos 8 entre os 12 primeiros! TJ-SP marcamos mais de 50% das aprovações. No TJPE demos um show de aprovação nos primeiros lugares. No DPE-RS marcamos os 3 primeiros lugares.

Agora melhorou, não foi? =] Máquina Mortífera!!!!

Uma das coisas que mais gosto é competir por resultados, ainda mais em concursos! Tenho a plena convicção que nossos alunos estão representando o nosso trabalho na hora da prova. Por isso, faço questão de elaborar o melhor material do mercado, com os melhores pdfs e os melhores vídeos.

Vamos trabalhar com os seguintes assuntos distribuídos no seguinte calendário:

ANALISTA DE GESTÃO – PSICÓLOGO

Aula

Conteúdo

Lançamento

1

3. Planejamento estratégico: 3.1. Planejamento Estratégico de RH. 3.2. Estratégia Organizacional e de RH.

22/12/2017

2

2. Gestão de Pessoas. 2.1. Gestão de pessoas e suas características fundamentais. 2.2. Processos da Gestão de pessoas. 2.3. Conceitos de RH ou de Gestão de

29/12/2017

3 Esses são os que lembro agora! Fora os aprovados que usam nosso material para estudar para outros concursos!

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3

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Pessoas. 2.4. Novos papéis da função de RH.

   

3

2.5.

Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.

12/01/2018

4

1.

Vertentes Teóricas e Cultura Organizacional. 1.1.

26/01/2018

Teoria da organização. 1.2. Cultura Organizacional. 1.3. Socialização Organizacional. 1.4. Paradigmas:

Conceitos, Elementos e Processos. 1.5. Criatividade e Inovação.

5

1.6. Desenvolvimento Organizacional. 1.7. Comportamento organizacional e cidadania. 1.8. Ética nas Organizações.

02/02/2018

6

4.

Saúde do Trabalhador. 4.1. Doenças ocupacionais e

09/02/2018

Saúde mental. 4.2. Estresse. 4.3. Ler/Dort e doenças osteomusculares. 4.4. Burnout. 4.5. Estratégias de enfrentamento a problemas. 4.6. Qualidade de vida.

4.7. Bem estar.

7

4.8. Técnicas e instrumentos de avaliação psicológica.

16/02/2018

Podemos ter atrasos? Se isso acontecer, avisarei em nosso grupo do WhatsApp e mudarei o calendário da descrição do curso em nossa página:

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Sobre o nosso grupo no Whatsapp

Sim, teremos grupo do Whatsapp para esse concurso. Um grupo especial para a SANEAGO. Os grupos, como você sabe, são exclusivos para nossos alunos. E sim, pode tanto virar um BBB quanto um curso particular paralelo, vai depender da maturidade e do direcionamento do pessoal.

A ENTRADA E A PARTICIPAÇÃO NO GRUPO DO WHATSAPP NÃO É OBRIGATÓRIA, MAS EXTREMAMENTE RECOMENDADA

Caso eu não tenha adicionado seu número ainda, mande-me uma mensagem com o e-mail da compra do curso que providenciarei a sua inserção. Meu Whatsapp é o: 61 982310923. E, claro, nunca é demais lembrar que: com grandes poderes vem grandes responsabilidades, nada de mandar mensagem de auto-ajuda ou áudio (vai que é o gemidão do zap).

Ah, não esqueça de entrar no nosso grupo do Facebook imediatamente:

https://www.facebook.com/groups/SANEAGOpsicologia/

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros 3. Planejamento estratégico: 3.1. Planejamento

3. Planejamento estratégico: 3.1. Planejamento Estratégico de RH. 3.2. Estratégia Organizacional e de RH.

Para entendermos o que é planejamento estratégico, primeiro temos de entender o que é planejamento. O Planejamento Organizacional é um processo de longo prazo onde são traçadas principais linhas da política organizacional. Essas linhas são traçadas através da missão, visão, valores e objetivos. Geralmente, pelo menos em teoria, deve servir para toda a organização.

O grande problema é que esse modelo (que iremos aprofundar em seguida), quando aplicado de forma isolada, não é capaz de conduzir ordenadamente uma organização. Para que esta fique alinhada é necessário que TODOS OS SEUS PROCESSOS ESTEJAM ALINHADOS COM O PLANEJAMENTO. Temos, portanto, a descrição do famoso planejamento estratégico: o planejamento organizacional que alinha todos os processos da organização (gestão de recursos humanos, aspectos financeiros, logística, etc).

Ainda sobre isso 4 :

O Planejamento Estratégico surgiu a partir de 1945 e

fundamentava-se na simples extrapolação de dados do passado,

o que na época funcionava relativamente bem, pois não havia

grandes modificações no ambiente. Em 1965, Igor Ansoff, com a

publicação de seu livro Corporate Strategy formaliza e estrutura

o Planejamento Estratégico. Na abordagem de Ansoff, a simples extrapolação dos dados históricos não é suficiente para descrever a dinâmica ambiental e é necessário que as organizações se adaptem a essas novas condições.

O Modelo de Ansoff 5 deixou de considerar variáveis

importantes que influem na estratégia, como fatores políticos, o poder e a cultura, e a solução resolve apenas à parte do problema

que relaciona a organização ao mercado. Então surge uma nova abordagem que busca a diminuição do risco em tomar uma má decisão, integração de decisões em um único plano e criação e manutenção de potenciais de competitividade.

Segundo Kreinkenbaun, apud Cunha (2001), Planejamento Estratégico é "um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial".

A implantação do Planejamento Estratégico se dá inicialmente através da avaliação da cultura e valores da

4 Gimenes, R. Rocha, V. E Gimenes, F. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica. 5 O Modelo de Ansoff é o ultrapassado.

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros organização e das relações de poder existentes

organização e das relações de poder existentes na organização. Estas considerações são fundamentais, pois definirão se é possível implantar o Planejamento Estratégico na organização.

A etapa da sensibilização permanecerá durante todo o

planejamento, uma vez que todos na empresa devem estar envolvidos e motivados no Planejamento Estratégico. É importante que seja realizado um acordo semântico entre todos os participantes para que todos falem a mesma linguagem viabilizando a implantação.

A definição de missão empresarial, segundo Oliveira

(1993) é comparada ao uso de uma bússola pela qual se orienta o navio. Ela define a razão de ser da organização, relacionando o negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente organizacional.

Gracioso (1996) em seu livro Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado cita alguns cuidados na definição da missão da organização:

a) Ela não deve ser imposta e sim partilhada pelo executivo principal e seus colaboradores imediatos;

b) Após o consenso deve ser posta no papel e ser o parâmetro pelo qual se julgam os movimentos e planos estratégicos;

c) Ela transcende o mandato de qualquer Diretoria, e necessita do endosso do Conselho de Administração ou dos acionistas majoritários para ser definida ou mudada.

Vamos ver a parte básica do planejamento estratégico. Aqui está a sua ideologia principal e o seu mapa que a guiará no mercado. Existem várias maneiras de organizar o planejamento estratégico ou até de implementá-lo na organização, mas nos ateremos aos conceitos básicos do tópico. Os conceitos descritos no tópico retratam o referencial estratégico. Esse referencial nada mais é que o primeiro estágio do planejamento organizacional e compreende um conjunto de passos onde são identificados o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores institucionais da organização.

Esse referencial estratégico é elaborado a partir do diagnóstico organizacional (fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação) e faz parte, como dissemos, do planejamento estratégico. E como diria uma das bancas que trabalha esse conceito: “A missão, a visão de negócios e o diagnóstico estratégico interno são elementos fundamentais do planejamento estratégico de uma empresa, que devem ser revisados periodicamente, uma vez que não são imutáveis”. Temos aqui o princípio da constante necessidade de atualização desse referencial estratégico para a adequação à realidade, isso significa que o planejamento estratégico deve adaptar a organização às novas realidades.

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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros

Vejamos seus conceitos:

SANEAGO – Professor Alyson Barros Vejamos seus conceitos: Negócio : representa o que é realmente feito

Negócio: representa o que é realmente feito pela organização. Em outras palavras, é o ramo de atividades no qual a instituição atua, indicando o foco dos benefícios que ela irá gerar para sua clientela. Em outras palavras, responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Sua definição é feita considerando-se não só o que se faz, mas analisando-se, também, o espaço que a unidade pretende ocupar em relação às demandas ambientais. Para as organizações públicas e suas unidades o negócio pode ser entendido como “área de competência”.

Missão: é a razão de ser do próprio negócio e refere-se ao papel da organização dentro da sociedade em que está inserida. Além disso, explicita o propósito de existência da organização (o que a organização faz, por que faz, para quem ela atua e visando a produzir qual impacto na sua clientela). Essa missão deve estar orientada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado). Observe que ela não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição. Além disso, a missão da organização deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.

Para Chiavenato (1999) a missão funciona como orientador para as atividades da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia adotada pela organização. Além disso, é fundamental que todos na organização conheçam a missão e os principais objetivos institucionais, pois se as pessoas que fazem parte da empresa não sabem o motivo de sua existência e os rumos que pretende adotar, dificilmente elas saberão o melhor caminho a ser seguido.

A moldura do negócio permite a empresa visualizar oportunidades, identificar ameaças (concorrentes) e ter entendimento sobre o que fazer em seu contexto (missão). Segundo Drucker, definir a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado. Mas só assim se estabelecem políticas, se desenvolvem estratégias e se concentram recursos.

A missão possui algumas características comuns:

a) É atemporal: dificilmente será alterada (mas pode ser). O que costuma mudar são as metas e os objetivos;

b) É imediata: sua aplicação é imediata e orienta todos os processos diretos e indiretos da organização;

c) É clara: deve ser escrita de forma objetiva, realista e concreta.

Observe que o fato de ser atemporal não significa que seja, pelo menos é o que uma parte dos estudiosos defende, totalmente imutável! Ela pode ser alterada para a melhor adaptação à realidade em que atua, sem mudar a sua essência, obviamente. Ela pode ser reescrita para ficar mais clara e concisa sobre a razão de ser da organização. Isso ocorre na vida real, várias organizações, públicas ou privadas, reescrevem suas histórias, seja para ampliar sua missão, seja para especificar o que ficou mal especificado

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros anteriormente. Sobre essa questão da mutabilidade da

anteriormente. Sobre essa questão da mutabilidade da missão, recomendo que busque questões anteriores da sua banca para optar por uma visão ou outra.

Sobre isso, destaco duas questões.

1. CESPE - 2011 - PREVIC - Analista de Tecnologia da Informação

Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados à gestão estratégica.

A missão, a visão de negócios e o diagnóstico estratégico interno são elementos fundamentais do planejamento estratégico de uma empresa, que devem ser revisados periodicamente, uma vez que não são imutáveis.

( ) Certo ( ) Errado

Qual o gabarito certo? Pelo que falei é a letra C, correto? Correto. Foi assim que a banca entendeu.

E agora?

2. TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo

Com relação a Missão de uma organização é INCORRETO afirmar que:

a) É um objetivo amplo da organização.

b) É baseado em premissas do planejamento estratégico.

c) Justifica a existência da organização.

d) Expressa os valores da organização.

e) Não pode ser alterada. É definitiva.

O gabarito é a letra E. Depende de banca para banca.

Visão de futuro: é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio, ou seja, é o que ele pretende que o negócio seja em um futuro próximo. Chiavenato (1999) define visão como a imagem que a organização tem a respeito de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de uma organização, o qual lhe serve de guia. Ela é definida a partir dos objetivos da instituição e corresponde o status maior que a organização busca alcançar. É um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente num prazo determinado. Observe que ela é mutável por natureza e, no entanto, representa algo concreto a ser alcançado. É o destino que se pretende transformar em realidade.

Valores organizacionais: representam um conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades da instituição. Constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização e são princípios éticos e de conhecimento que devem nortear as ações e a conduta da organização. Assim, se consubstanciam em um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da instituição. Quando claramente

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estabelecidos, ajudam a organização a reagir rápida e decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam.

nas situações inesperadas que se a presentam. Esses conceitos são fundamentais e se cruzam com o

Esses conceitos são fundamentais e se cruzam com o restante dos processos organizacionais. A gestão por competências, a reengenharia e a gestão de desempenho devem, por exemplo, estar perfeitamente alinhadas com o referencial estratégico da organização (em especial a missão) para serem considerados processos estratégicos. A partir desse escopo devemos concluir que a cultura também deve ser coerente com esse referencial, uma organização com uma cultura organizacional diferente do que fala a missão, visão e valores organizacionais ou é uma organização ineficiente, dada a resistência ao trabalho, ou uma organização que mal elaborou seu planejamento estratégico.

Se a cultura organizacional não estiver alinhada com a missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização, os objetivos almejados pela organização dificilmente serão alcançados.

Vamos

aplicados:

ver,

agora,

alguns

exemplos

de

Referenciais

1. Tribunal de Contas da União

Estratégicos

Negócio: Controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais.

Missão: Controlar a Administração Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade.

Visão: Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública.

Valores:

Ética - Ter como padrão de conduta ações que busquem a verdade dos fatos, amparadas em honestidade, moralidade, coerência e probidade administrativa.

Efetividade - Atuar orientado para resultados que assegurem o cumprimento da missão e a excelência da imagem institucional.

Independência - Atuar com imparcialidade, liberdade e autonomia, de forma a rejeitar a interveniência de qualquer interesse que não o público.

Justiça - Pautar-se estritamente por princípios de justiça, pela verdade e pela lei, com integridade, equidade, impessoalidade e imparcialidade.

Profissionalismo - Atuar de forma técnica, competente,

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros responsável, imparcial, coerente e objetiva e estar

responsável, imparcial, coerente e objetiva e estar comprometido com a missão institucional

2. Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região Goiás

Missão: Promover a paz social mediante a solução dos conflitos trabalhistas com qualidade, efetividade e satisfação da sociedade.

Visão: Alcançar a excelência na prestação dos serviços judicias, na gestão de pessoas e na gestão de recursos, até 2017.

Valores: ética e transparência, valorização das pessoas, impessoalidade, comprometimento, celeridade, modernidade, responsabilidade social e ambiental.

3. Secretaria de Fazenda do Estado do Piauí

Missão: Promover, com alto desempenho, as atividades de tributação, fiscalização e arrecadação, bem como a gestão da política financeira e contábil do Estado, primando pela excelência no atendimento e contribuindo para a elevação da consciência fiscal e do desenvolvimento do Piauí.

Visão: Ser reconhecida como referência nacional pelo elevado desempenho em administração tributária, financeira e contábil e pela excelência no atendimento ao cidadão.

Valores:

Ética e transparência nas ações

Competência e Integridade funcional

Desenvolvimento e valorização dos servidores

Estímulo ao trabalho em equipe

Melhoria contínua dos processos produtivos

Integração dos sistemas de trabalho

Inovação e atualização tecnológica

Descentralização e orientação para resultados

Excelência no atendimento

Responsabilidade e compromisso institucional

4. Coca Cola

Os princípios da Coca-Cola

na sua Missão, Visão e Valores, sempre focados em

oferecer produtos e ações em compromisso com a sociedade e o meio

ambiente. Por isso, a Visão da Coca-Cola está orientada para a

refletem-se

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros preparação de um futuro mais sustentável. A

preparação de um futuro mais sustentável.

A nossa Missão

Define o objetivo a longo prazo enquanto empresa e o critério das atuações e decisões para chegar a 3 metas fundamentais:

• Refrescar o mundo.

• Inspirar momentos de otimismo e felicidade.

• Criar valor e marcar a diferença.

Os nossos Valores

Guiam as ações e o comportamento da The Coca-Cola Company no mundo, e são:

• Liderança: Esforçar-se para construir um futuro melhor.

• Colaboração: Potenciar o talento coletivo.

• Integridade: Ser transparentes.

• Ponderar nos gastos: Ser responsáveis.

• Paixão: Estar comprometidos com o coração e a mente.

• Diversidade: Contar um vasto leque de marcas.

• Qualidade: Busca da excelência.

A nossa visão

É o pilar central do plano de trabalho e descreve o que é necessário fazer para conseguir a máxima sustentabilidade, qualidade e crescimento. Com ela pretendem-se atingir os objetivos estipulados para as diferentes áreas:

• Pessoas: Ser um bom local para trabalhar, em que as pessoas se sintam inspiradas para dar o melhor de si, todos os dias.

• Bebidas: Oferecer uma variada carteira de produtos de qualidade que se antecipem e que satisfaçam os desejos e as necessidades dos consumidores.

• Parceiros: Desenvolver uma rede de trabalho para criar um valor comum e duradouro.

• Planeta: Ser um cidadão responsável que marque a diferença ao ajudar a construir e apoiar comunidades sustentáveis.

• Benefício: Maximizar o rendimento para os acionistas tendo em consideração as responsabilidades gerais da Companhia.

• Produtividade: Ser uma organização eficaz e dinâmica.

Certo, eu sei que às vezes parece forçar a barra essa história de

referencial estratégico, mas

Deixe essa discussão para depois do concurso.

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Não

posso

terminar

esse

tópico

sem

falar

do

Balanced

Não posso terminar esse tópico sem falar do Balanced Scorecard. Farei isso em respeito ao princípio

Scorecard. Farei isso em respeito ao princípio do “vai que cai” (mas de modo bem sintético). Sigamos então.

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard – BSC foi criado por Kaplan e Norton, no

contexto americano de produção, e representa uma técnica de organização de alguns elementos fundamentais para a organização (como os referenciais estratégicos). A tradução literal do termo BSC pode ser feita como “Indicadores Balanceados de Desempenho”. A novidade na forma de organizar esses conceitos está no modo integrado e balanceado pelos quais eles irão ser descritos e implementados na organização. Esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.

O forte nesse modelo é o alinhamento do referencial estratégico da

organização às quatro perspectivas orientadas e, principalmente, aos indicadores. A revolução desse tipo de pensamento também reside na superação da ideia que os indicadores devem se restringir unicamente no foco econômico-financeiro! Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

O BSC é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Essas quatro perspectivas refletem a visão e estratégia empresarial, se interligam e formam uma relação de causa e efeito e agrupam indicadores estratégicos para a consecução da missão organizacional.

Vejamos a definição de cada perspectiva:

Perspectiva financeira:

É a perspectiva que retrata os processos pelos quais é possível adicionar valor ao produto da organização e, consequentemente, retribuir lucros aos acionistas. Esta perspectiva também é chamada de perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras. Além

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros disso, é necessária a preocupação da empresa

disso, é necessária a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes.

Perspectiva dos clientes:

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Perspectiva dos processos internos:

É a análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Isso inclui, além dos processos internos de toda a cadeia de valor da empresa, os processos de inovação, de operações e de pós-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Reflete a infraestrutura que opera diretamente sobre o desenvolvimento organizacional e de pessoal. Representa a base para a gestão por competências, a identificação dos gaps de competência para treinamentos e as aprendizagens da organização em si.

Em resumo, temos:

Perspectiva

Financeira

Como

é

que

aparecemos

aos

nossos

acionistas?

Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos veem?

Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?

Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros Ao final desse desenho de indicadores nas

Ao final desse desenho de indicadores nas quatro áreas, temos o Mapa Estratégico, que descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões estudadas.

Gestão Estratégica de Pessoas

O que significa falar em gestão “estratégica” de pessoas? Significa dar a

ação da gestão de pessoas um enquadre estratégico. Desse modo, torna-se uma área de atenção fundamental para o desenvolvimento da organização. Neste sentido, deve estar, obviamente, alinhada ao planejamento estratégico e este deve contê-la. Há uma interação recíproca entre pessoas e estratégia da organização. Isso ocorre atualmente, pois a área de Gestão de Pessoas passou a participar do desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, alinhando os processos de Gestão de Pessoas às estratégias corporativas da empresa. Destaco que o presente tópico é mais a continuação o tópico anterior que a apresentação de conceitos novos.

O papel da nova Gestão de Pessoas ganhou um espaço empresarial que

agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da organização através de atuações estratégicas como:

•Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;

•Focalização global e estratégica no negócio;

•Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;

•Consultoria interna;

•Descentralização e compartilhamento;

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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros •Como os gerentes e suas equipes podem

•Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes;

•Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Vamos para um ponto básico:

Definição: A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”, ou como “o modelo de atividades de recursos humanos desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas”.

No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente.

Essas necessidades requerem uma nova postura da área de administração de recursos humanos. Em função disso, a área de Gestão de Pessoas passou a assumir o papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade.

Desse modo:

Objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas à Gerar Vantagem competitiva.

E como se dá esse posicionamento estratégico? A área de Gestão de Pessoas, segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta administração da empresa na formulação das estratégias e negócios da empresa. Assim, a estratégia da empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado das atividades da área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.

Funções da Gestão Estratégica de Pessoas

A gestão estratégica de pessoas tem as seguintes funções principais:

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Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)

Um dos expoentes dessa área de estudo é Garry Dessler. Recomendo seu livro: Administração de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a área de Gestão de Pessoas deve participar ativamente da formulação do plano estratégico organizacional, processo que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa uma posição incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar no processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc. Ele ainda afirma que a área de Gestão de Pessoas

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros também deve participar da formulação de estratégias

também deve participar da formulação de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc.

Mas, temos evidências de que a gestão de pessoas provê melhora efetiva no desempenho? Sim. E fique atento a uma mudança histórica nas pesquisas que avaliam a relação entre desempenho e gestão de pessoas. Há dez anos acreditava-se que não era possível estabelecer relações diretas de causa e efeito entre competitividade organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois acreditava-se que nem sempre o fator humano era realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa. Continuamos com essa visão, o fator humano é apenas um dos fatores do sucessos organizacional, porém, vários estudos, adotando metodologias mais sistemáticas, comprovam a significativa relação entre as duas variáveis: gestão de pessoas e desempenho organizacional. Para fins de concurso você deve assimilar que a Gestão de Pessoas é fundamental, mas não é fator isolado de sucesso. Sobre isso, é importante destacar:

Para fazer frente a alguns argumentos de que a área de RH pouco contribui com as organizações, houve, em meados de 1990, uma profusão de afirmações universais sobre a correlação positiva entre GRH e desempenho das organizações (LENGNICK-HALL et al., 2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK; REMUE, 2011) revelam que essa relação tende a ser influenciada por fatores culturais, econômicos, políticos e sociais dos países em que as organizações atuam. Assim, a simples existência de práticas de GRH não garante sua contribuição para a eficácia organizacional, sendo essa contingencial (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).

Fonte: Jabbour, 2002.

Ainda neste sentido é interessante destacar uma boa meta-análise realizada por De Oliveira e De Oliveira (2011):

As práticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho organizacional em geral foram: as práticas de sistema de trabalhos em equipe; segurança de emprego; mudança e desenvolvimento organizacional; pagamento por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram semelhanças e divergências com as duas metanálises realizadas anteriormente (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Especificamente, as práticas de segurança de emprego e treinamento e desenvolvimento também reportaram os melhores resultados, em ambas. Por outro lado, as práticas de sistema de trabalhos em equipe e de mudança e desenvolvimento organizacional, que envolve a prática de informação compartilhada, também em ambas, apresentaram os piores índices.

Podemos justificar estas divergências pelas teorias de dependência de recursos e institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a variância apresentada em práticas de GRH não explicada pelo processo de tomada de decisão estratégica pode dever-se a forças políticas e institucionais

(Wright & McMahan, 1992).

Isto significa que uma mesma prática pode ser

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experimentada e avaliada diferentemente, a depender das forças

e avaliada diferentemente, a depender das forças políticas e institucionais que permeiam uma organização

políticas e institucionais que permeiam uma organização

.

No entanto os resultados também indicam que um sistema de GRH se

correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com

práticas de GRH isoladas.

dos

resultados

Estes resultados apoiam a descoberta, a síntese e a

descrição

Oliveira, 2006). Além disso, reforçam os argumentos da teoria, baseada em

de

pesquisa já existentes (Combs et al., 2006;

baseada em de pesquisa já existentes (Combs et al. , 2006; recursos e capacidades, de que

recursos e capacidades, de que os efeitos das práticas de GRH, quando em combinação com outros recursos e capacidades, são maiores do que a soma de

suas partes

(Barney, 1995).

Depois, realizamos a identificação e desenvolvimento de modelos com variáveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados corroboram a suposição de que o tamanho do efeito estimado para a relação entre práticas e sistemas de GRH será maior, quando dois ou mais resultados de desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando foram avaliados em separado.

Com base nestes resultados, podemos inferir que há relação positiva entre GRH e desempenho organizacional. A estimação da magnitude desta relação aumenta, quando as práticas de GRH são combinadas em um sistema, ou dois os mais resultados de desempenho organizacional são levados em consideração; portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais adequado para analisar o impacto da gestão de recursos humanos sobre o desempenho organizacional (Delery & Doty, 1996).

Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011.

Agora que você entende a relação entre desempenho e gestão de pessoas, destaco uma figura que ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as estratégias da área de Gestão de Pessoas.

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Fonte: Gestão de Pessoas - MBA – UNA (2009)

Para Ulrich (1998) lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma responsabilidade exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com todos os profissionais da organização, em especial os gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um gestor de pessoas. Assim, as práticas de Gestão de Pessoas devem se ajustar à estratégia empresarial e ter o patrocínio e atuação de todos os gestores.

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O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao futuro do RH:

que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao futuro do RH: 1. Desenvolver um aporte teórico

1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuação dos profissionais de RH rumo à eficácia organizacional.

2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH do futuro deverá desenvolver novas

ferramentas, além das tradicionais funções de recrutamento

e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do

desempenho, relações de emprego, relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor destaca:

a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia empresarial global, embora precisem considerar as condições peculiares de cada país de atuação das empresas;

b. os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que é muito diferente do líder atual;

c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas organizações que favoreça a transferência de conhecimento e valorize a inovação;

d. os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os processos de mudança de cultura organizacional;

e. os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e práticas voltados para os clientes externos.

3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH:

Ulrich (1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades, como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpáveis; inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e às necessidades dos funcionários.

4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa: Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam explicitar como as práticas de RH agregam valor aos funcionários, clientes e investidores.

5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma que o RH deve romper as fronteiras da organização e

trabalhar em rede, aprendendo a se reunir com outras áreas

ou unidades da empresa de acordo com suas necessidades.

6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende a assumir múltiplas trajetórias de carreira que

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros compõem um mosaico de atuações para o

compõem um mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange posições de especialista ou de generalista, de contribuidor (trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho dos outros) ou estrategista (orientando políticas e procedimentos).

7.

Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma que o profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências de RH:

 

a.

conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras, estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa;

b.

conhecimento de práticas de RH: conhecer

e aplicar de

 

forma inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas, plano organizacional e comunicação;

 

c. administração de mudança/processos: conhecer os processos de mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a mudança;

d. desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos como: precisão, consistência, cumprimento de compromissos, bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação, persuasão e inovação e ética.

E,

por fim:

 

Um dos modelos mais conhecidos sobre papéis de RH foi desenvolvido por Ulrich (1998). Este modelo é um dos que mais influenciam a percepção dos profissionais de RH sobre as expectativas dirigidas à área de RH, bem como os de Bratton & Gold (2000), Kamoche (1999), Bain (1999), Barney & Wright (1998), Wintermantel & Maltimore (1997), Yeung & Berman (1997), Alvares (1997), Beatty & Schneier (1997), Becker & Huselid & Pickus & Pratt 91997), Brockbank (1997), Ehrlich (1997),.Mohrman & Lawler III (1997), Gratton (1997), Lombardo & Eichinger(1997), Hathcock (1996), Pfeffer (1995) e Storey (1992).

O modelo de Ulrich (1998) foi concebido a partir de dois eixos: foco

estratégico (longo prazo) – operacional (dia-a-dia) e atividades de processo – pessoa. O cruzamento destes eixos delineia quatro papéis principais de RH: a administração de estratégias de RH, administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos funcionários e a administração da transformação e mudança, gerando a metáfora de quatro papéis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança.

A administração estratégica de RH apresenta diferentes níveis de

integração: os planos de RH podem ser uma reflexão posterior, estar integrados ou estar isolado em relação aos planos estratégicos (Ulrich, 1998). No primeiro caso, o foco do planejamento está centrado no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma atividade de reflexão

a ser desenvolvida após estes planos. Neste sentido, as discussões cabem

centralmente aos gerentes de linha, com envolvimento não substancial dos profissionais de RH. Os planos de RH acabam sendo uma síntese das práticas

de RH necessárias para a realização dos negócios.

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros No ajuste integrado o foco concentra- se

No ajuste integrado o foco concentra-se em uma fusão entre os planos empresariais e de RH, onde gerentes de linha e profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a coerência entre os planos. Assim, as práticas de RH enfatizam prioridades de negócio.

Finalmente, na terceira abordagem, o foco se concentra nas práticas de RH em si, visando mais estruturar RH que as prioridades empresariais. A participação dos gerentes de linha na elaboração dos planos de RH é reduzida, ficando basicamente centrada nos profissionais de RH. Por isso, não conseguem agregar valor aos negócios.

Na função administração da infra-estrutura da empresa os profissionais de RH criam e desenvolvem processos para contratação, avaliação e treinamento dos empregados. Atuam melhorando processos da área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficiência nas atividades rotineiras da empresa. Ajudam gerentes de linha a tornar sua empresa mais competitiva por meio de melhorias contínuas nos processos organizacionais. Os profissionais de RH tornam-se defensores dos empregados ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o know-how se torna um importante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros e os profissionais de RH tornam defensores dos empregados quando vinculam as contribuições destes ao sucesso da empresa (Ulrich, 1998).

Na administração da transformação e da mudança os profissionais de RH tornam-se agentes quando realizam sistematicamente mudanças em forma de iniciativa (foco na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos), de processos empresariais (foco nas maneiras como o trabalho é executado) e culturais (mudança da mentalidade comum).

Fonte: Antunes, Piccinini e (s. d.).

Planejamento de RH

Segundo Chiavenato (2004), a área de gestão de pessoas é pelos seguintes processos:

responsável

1. Processos de Agregar Pessoas: englobam recrutamento e seleção de pessoas. Esses processos são responsáveis por agregar novos funcionários à organização (recrutamento externo) ou alocar funcionários que já trabalhem na empresa em outros cargos (recrutamento interno). Baseiam-se nos perfis tanto dos cargos quanto dos candidatos.

2. Processos de Aplicar Pessoas: envolvem orientação das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. Esses processos são responsáveis por integrar as pessoas selecionadas na organização, alocá-las em seus cargos e avaliá-las quanto ao seu desempenho.

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros 3. Processos de Recompensar Pessoas : envolvem

3. Processos de Recompensar Pessoas: envolvem remuneração, incentivos, benefícios e serviços. Esses processos, se bem administrados, tem o papel de atrair, reter e motivar funcionários.

4. Processos de Desenvolver Pessoas: envolvem treinamento e desenvolvimento de colaboradores, além de programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Esses processos corroboram a importância do conhecimento na Era da Informação.

5. Processos de Manter Pessoas: incluem higiene, segurança e qualidade de vida, além de administração da cultura, clima, disciplina e relações com sindicatos. Todos esses processos objetivam proporcionar um ambiente de trabalho mais seguro e mais agradável, assim como garantir relações amigáveis com os sindicatos.

6. Processos de Monitorar Pessoas: englobam banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Esses processos constituem a monitoração dos colaboradores através de sistemas, com o intuito de garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados adequadamente.

Apesar de termos papéis razoavelmente definidos na área de Gestão de Pessoas, é de sua inserção e operacionalização junto aos objetivos estratégicos da organização e da criação de vantagem competitiva que surgem os novos papéis da gestão de pessoas. Para Chiavenato (2004), os novos papéis da área de Gestão de Pessoas são:

1. Administração de estratégias de recursos humanos;

2. Administração da infra-estrutura da empresa;

3. Administração da contribuição dos funcionários;

4. Administração da transformação e da mudança;

A figura abaixo explica, resumidamente, cada um dos papéis:

Papel de RH

Resultado

Característica

Atividade

principal

Administração de estratégias de recursos humanos

Execução da

Parceiro estratégico para ajudar a alcançar objetivos organizacionais

Diagnóstico

estratégia

organizacional

para detectar

forças e

 

fraquezas da

 

organização

Administração da infraestrutura da empresa

Construção de

Especialista administrativo para reduzir custos e aumentar valor

Serviços em comum para a melhoria contínua

uma

infraestrutura

 

eficiente

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Administração da contribuição dos funcionários

Maior envolvimento da capacidade dos funcionários

Defensor dos funcionários para treinar e incentivar as pessoas

Prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições

 

Administração da transformação e da mudança

Elaboração de uma organização renovada

Agente de

Assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas

mudança e

inovação para

   

melhorar a

capacidade de

mudar

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

Dentre os novos papéis da área de Gestão de Pessoas, encontramos a “Administração de estratégias de recursos humanos”, que será o nosso foco de interesse. Essa área será, como a palavra estratégia sugere, uma peça fundamental da operacionalização dos planos da organização.

O planejamento do RH é essencial para aproveitar os recursos humanos

e o capital intelectual existentes na organização. Mas, além disso, uma séria e

de vantagens também podem ser atribuídas ao planejamento bem executado:

correção de políticas inadequadas, identificação de sinais de mudança e de oportunidades e cria condições para ações proativas e criativas. As políticas de RH devem avançar integradas com as diretrizes da organização. Assim, o RH será uma área reconhecida pela sua atuação e será parte integrante e necessária para o desenvolvimento da organização. Do planejamento dos recursos humanos a partir da estratégia da organização, temos o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos – PERH.

O planejamento estratégico de RH compreende o processo de

identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas

e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos,

tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. (Lucena,

1999)

Para Chiavenato, 1999, o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

De acordo com Carvalho e Serafim (2002) o PERH visa conjugar dois

propósitos, que são:

1. Adaptar-se ao planejamento estratégico global da organização;

de

esforços, interesses e objetivos.

A integração com os negócios e os objetivos da empresa refere-se ao

dimensionamento da quantidade e qualidade dos Recursos Humanos

2.

Elevar

a

produtividade

do

trabalho

por

meio

da

soma

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros estabelecidos, como e quando isto pode ser

estabelecidos, como e quando isto pode ser obtido, a fim de que os futuros colaboradores da organização possam perpetuar o negócio da empresa e alcançar os objetivos planejados. O elemento participação gerencial refere-se ao envolvimento de todos os gestores da organização no processo, e não somente a área de Recursos Humanos. O fator dimensão do tempo menciona a importância do planejamento para a área de Recursos Humanos, antecedendo os eventos futuros. E a integração dos

processos, programas e atividades de Recursos Humanos diz respeito à relação da área de Recursos Humanos com toda a organização, inclusive com

a sua Missão (Pinto, 2009).

O PERH é um processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de capital humano para o próximo período.

Nesse sentido, é uma atividade prospectiva. A partir da análise, a organização

é capaz de desenvolver planos de políticas e programas que satisfaçam essa

futura demanda. Desse modo, o PERH busca assegurar a continuidade e o funcionamento da organização para ambientes de mudança e crescimento. A vantagem de se elaborar um PERH é que através dessa ação a organização poderá garantir o alinhamento das ações voltadas para a gestão de talentos com a estratégia e o negócio da organização. Para atingir estes objetivos,

a área de Recursos Humanos preocupa-se com a previsão acerca dos aspectos quantitativos e qualitativos dos talentos humanos.

de

planejamento de Recursos Humanos, mas enfatiza cinco deles, que são:

Chiavenato

(2004)

cita

que

existem

vários

modelos

1. Modelo baseado na procura estimada do produto

ou serviço: este modelo utiliza o conceito de que as necessidades de pessoal são baseadas na dependência da procura pelos produtos ou serviços da organização. Está voltado especificamente para o nível operacional. É limitado porque engloba somente aspectos quantitativos;

2. Modelo baseado em segmentos de cargos: também

está voltado, principalmente, para o nível operacional da organização. Este modelo consiste em: escolher um fator estratégico cujas variações afetam na mesma proporção as necessidades de pessoal; mensurar os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico definido anteriormente; determinar os níveis históricos do número de funcionários para cada departamento; e projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada departamento;

3. Modelo de substituição de postos-chave: baseia-se

na representação visual das possíveis substituições caso surja alguma vaga, ou seja, criado um novo cargo. São montados organogramas que mostram quem substituirá quem nestes casos. Cada funcionário é classificado em três alternativas de chances de promoções: funcionário pronto para promoção imediata; funcionário que requer maior experiência no cargo atual; e funcionário com substituto já preparado;

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as admissões, demissões, transferências e promoções dos funcionários da organização. Esse modelo é conservador, sendo apropriado somente para empresas que atuam em

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros ambientes estáveis. Ele é útil na análise

ambientes estáveis. Ele é útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a organização investe nesta política. Todavia, suas limitações são claras por ser apenas um modelo quantitativo;

5. Modelo de planejamento integrado: do ponto de vista da provisão de Recursos Humanos, considera quatro fatores: volume de produção planejado pela empresa; mudanças tecnológicas dentro da organização que aumentem ou diminuam a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento do mercado consumidor; e planejamento de carreiras dentro da organização.

O PERH tem íntima relação com o planejamento estratégico e com a sua filosofia de planejamento. De acordo com Ackoff (apud CHIAVENATO, 2004), existem três tipos de filosofias de planejamento:

1. Planejamento conservador: é o planejamento focalizado na

manutenção do status quo. Tomam-se decisões com o intuito de alcançar bons resultados, que nem sempre são os melhores. Baseiase em experiências passadas e as projeta para o futuro.

2. Planejamento otimizante: é o planejamento que enfoca a

adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são baseadas no melhoramento das operações da empresa, a fim de obter os melhores resultados possíveis.

3. Planejamento prospectivo: é o planejamento que se preocupa com as

contingências e com o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de eliminar seus pontos fracos eprepará-la para enfrentar as contingências que surjam ao longo do seu caminho.

Didaticamente, podemos dizer que:

Planejamento conservador e defensivo

Planejamento otimizante e analítico

Planejamento prospectivo e ofensivo

Planejamento para a estabilidade Manutenção

Planejamento para a melhoria Inovação

Planejamento para a contingência Futuro

Ambiente previsível e estável

Ambiente dinâmico e incerto

Ambiente mais dinâmico e incerto

Assegurar continuidade do sucesso

Assegurar reação adequada às frequentes mudanças

Antecipar eventos que possam ocorrer e identificar ações apropriadas

Sobre o planejamento estratégico, Chiavenato nos fala do modo como ele pode se relacionar com a função de gerir pessoas:

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Simplificadamente podemos dizer que é da comparação dessas etapas que temos o PERH.

Além disso, o planejamento inclui o levantamento de bases para a previsão de pessoal. Esse levantamento pode ser didaticamente organizado da seguinte maneira:

pode ser didaticamente organizado da seguinte maneira: É preciso aprofundarmos um pouco nas duas dimensões de

É preciso aprofundarmos um pouco nas duas dimensões de análise e diagnóstico interno e externo de recursos humanos da organização.

Análise e Diagnóstico

Análise e Diagnóstico

Ambiente Externo

Identificação das oportunidades que devem ser aproveitas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos

Ambiente Interno

Identificação de pontos fortes e fracos da organização em relação aos seus recursos humanos

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros humanos   - Con texto Econômico;

humanos

 

-

Contexto Econômico;

Características do quadro profissional

-

-

Tendências competitivas (inovações

e

concorrência);

Taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal;

-

-

Mudanças tecnológicas;

-

Legislação e política

Nível de competência dos trabalhadores;

-

-

Preocupações sociais e ecológicas;

Necessidades de desenvolvimento de pessoal;

- Custos internos;

-

Características demográficas da mão de obra

-

Características do mercado de recursos humanos

-

 

- Nível de satisfação e

 

comprometimento organizacional.

Aqui é válido, por fim, citar a digressão que Pinto (2009) faz em sua monografia de especialização:

A previsão de necessidades de Recursos Humanos solicitadas pelo negócio evidencia o primeiro passo para a formulação do planejamento de Recursos Humanos integrado ao negócio da organização. Esta etapa visa atender aos seguintes objetivos: identificar os impactos das decisões estratégicas da empresa nos Recursos Humanos; analisar as necessidades básicas dos diversos setores da organização; e auxiliar no planejamento das ações estratégicas a serem praticadas. Durante a elaboração das decisões estratégicas da empresa, os colaboradores da área de Recursos Humanos devem participar ativamente, a fim de identificar fatores que possam impactar no andamento de suas funções. Devem ser analisadas, também, as necessidades de Recursos Humanos nos diversos departamentos da empresa.

A análise do ambiente e do mercado de trabalho tem como principais

objetivos: mensurar aspectos políticos, econômicos e sociais e as relações trabalhistas que possam atrapalhar as ações estratégicas defendidas pela

empresa; levantar alternativas para gerenciar situações sensíveis a mudanças;

e identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades que possam atender às carências existentes no mercado de trabalho. Ao analisar as necessidades de Recursos Humanos da organização e conhecer os fatores internos e externos que a influenciam, sabe-se quais destes fatores podem auxiliar ou dificultar o atendimento destas necessidades.

A análise dos Recursos Humanos tem como objetivos: mensurar, tanto

quantitativa quanto qualitativamente, se a organização tem pessoas disponíveis para suprir suas necessidades presentes e futuras; identificar deficiências de treinamento e desenvolvimento de pessoal; e recomendar revisões ou criações de políticas, procedimentos, normas e programas para a Gestão de Pessoas. O produto final desta etapa será um relatório contendo informações que permitam uma análise do quadro de pessoal existente na organização, com intuito de auxiliar nas decisões estratégicas globais.

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Fischmann

e

Almeida

(apud

BARDUCHI

e

MIGLINSKI,

Barros Fischmann e Almeida (apud BARDUCHI e MIGLINSKI, 2006) propõem nove etapas do planejamento estratégico para

2006) propõem nove etapas do planejamento estratégico para a área de Recursos Humanos, que seguem:

1. Avaliação da estratégia vigente: identificação e análise da eficácia da estratégia de Recursos Humanos que vem sendo utilizada pela empresa;

2. Avaliação do ambiente: identificação do perfil necessário aos

funcionários futuros, análise da disponibilidade de mão-de-obra futura para o negócio da empresa e verificação das expectativas dos colaboradores quanto ao auxílio da empresa para o alcance de seus objetivos;

3. Estabelecimento do Perfil Estratégico: delineamento dos objetivos e estratégias, aonde a área de Recursos Humanos deve considerar não somente seus próprios interesses, como também inseri-los no contexto organizacional;

4. Qualificação dos objetivos: estimativa de valores que são gastos

com remunerações, benefícios, treinamentos, desenvolvimentos, e avaliação

da viabilidade da implementação dos objetivos traçados inicialmente;

5. Finalização: criação de um relatório pela alta administração contendo os

planos estratégicos defendidos, e discussão com os demais departamentos da empresa, principalmente com o de Recursos Humanos;

6. Divulgação: transmissão dos planos estratégicos aos gerentes de linha e

aos demais que possuam um nível decisório na empresa e divulgação mais ampla para todos os colaboradores através da área de Recursos Humanos, que deverá explicar sua importância e seu impacto nas avaliações de desempenho futuras;

7. Preparação

Organização: são feitas as modificações necessárias à

implementação dos planos estratégicos definidos, quer sejam materiais, quer sejam na estrutura pessoal;

Plano Tático: inserção das estratégias no nível

tático da organização;

8. Integração

da

como

9. Acompanhamento: exercício do controle por todas as áreas,

principalmente pela área de Recursos Humanos, que deverá avaliar a

realização de tudo o que foi planejado.

Fonte: Pinto, 2009.

Modelos de Gestão de Pessoas

Vamos transcrever aqui os modelos estratégicos de Gestão de Pessoas apresentados por Chiavenato (Gestão de Pessoas, 2012):

Modelos de Planejamento de RH

O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do www.psicologianova.com.br | 29

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-

planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento introvertido e auto- orientado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização.

Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenha-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH.

Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH

Planejamento

Planejamento

Planejamento autônomo isolado

e

adaptativo

integrado

O foco se concentra

   

no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas como

O

uma

planejamento

foco se concentra em

síntese entre o

O

de RH e na forma como a função

de RH pode adicionar valor à

foco se concentra nas práticas

uma

reflexão

empresarial e o planejamento de RH

empresa

 

posterior

 
 

Os gerentes de linha e

 

As

discussões cabem

os

profissionais de RH

 

de

 

RH

o

aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de

profissionais de RH

trabalham como

Os

trabalham

profissionais

no

plano

e

parceiros para garantir

ocorrência de um

processo integrado de planejamento de RH

a

apresentam

linha

aos

gerentes

de

 

resultado é uma

O

resultado é um plano

 

O

síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresariais

que destaca as práticas

de RH prioritárias para

a obtenção de

resultados

O

função de RH, incluindo práticas

resultado é um plano para a

prioritárias

empresariais

As alternativas do planejamento estratégico de RH

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Existem vários modelos de planejamento de RH:

1.

Modelo

baseado

na

procura

estimada

do

produto

ou

serviço

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e, conseqüentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não considera possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima etc. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou serviço oferecido pela organização.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos

Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:

a. Escolher um fator estratégico – como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão – cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

b. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico.

c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.

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d.

de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros d. Projetar os níveis futuros de força

Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.

Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos se sua força de trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto/serviço.

3. Modelo de substituição de postos-chave

É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:

a. Funcionário pronto para promoção imediata

b. Funcionário que requer maior experiência no cargo atual

c. Funcionário com substituto já preparado

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

1. Desempenho excepcional

2. Desempenho satisfatório

3. Desempenho regular

4. Desempenho fraco

Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com os nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho. Algumas organizações incluem também programas de preparação e desenvolvimento das pessoas para melhorarem sua promovabilidade.

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O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização, se não houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

 

Númer

       

Númer

o

inicial

Desligament

os (-)

Transferênci

as para (-)

Promoçõe

s (+)

Admissõe

s (+)

o

(=)

final

Diretores

4

0

0

0

0

4

Gerentes

11

0

0

1

0

12

Supervisore

     

8

   

s

34

4

4

0

34

Funcionário

           

s

360

12

0

1

11

360

 

409

16

4

10

11

410

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros 5. Modelo de planejamento integrado É um

5. Modelo de planejamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:

1. Volume de produção planejado pela organização

2. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal

3. de

Condições

oferta

e

procura

no

mercado

e

comportamento

da

clientela

4. Planejamento de carreiras dentro da organização

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.

Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões sobre a força de trabalho.

Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas quantitativos e numéricos, tratando as pessoas como ativos tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competências, atitudes, comportamentos, etc.

Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organização sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou capital intelectual. A figura da idéia das principais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico mais profundo das necessidades de aporte humano à organização.

Fatores que Intervêm no Planejamento de RH

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH.

Absenteísmo

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho.

Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.

Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda espécie). Ou

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros então calcular as chamadas presenças pobres, que

então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual.

As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.

As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.

Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários

e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento

quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de

pessoas.

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e

internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e

de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

O elevado custo da rotatividade

As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:

Motivo que determinou o desligamento

Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas

Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho

Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso

Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas

Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização.

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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros Custos de Custos de Custos
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Custos
de
Custos
de
Custos
de
Custos
de
Recrutamento
Seleção
Treinamento
Desligamento
- Processamento
- Entrevistas de
seleção;
- Pagamento de
da requisição de
salários e quitação
empregado;
- Aplicação
e
- Programas de
integração;
de
direitos
aferição
de
- Propaganda;
provas
de
Orientação;
-
Visitas
a
conhecimento;
escolas;
-
Custos
-
Aplicação
e
trabalhistas (férias
proporcionais, 13º
salário, FGTS,
etc.);
diretos
de
- Atendimento
aferição
de
treinamento;
-
Pagamento
de
aos candidatos;
testes;
benefícios;
-
Tempo
dos
- Tempo
dos
-
Tempo
dos
instrutores;
-
Entrevista
de
recrutadores;
selecionadores;
desligamento;
-
Baixa
-
Pesquisas
de
- Checagem de
referências;
produtividade
Custos
mercado;
durante
o
-
do outplacement*;
- Formulários e
treinamento.
-
Exames
custo
de
médicos
e
- Cargo vago até a
substituição.
processamento.
laboratoriais.
vago até a substituição. processamento. laboratoriais. * outplacement é um processo de recolocação conduzido

* outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex- funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

Mudanças nos requisitos da força de trabalho

A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Os novos ingressantes da força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não sabe sequer lidar com um computador. Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em relação aos concorrentes. Essas perdas podem atingir bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

Fonte: Chiavenato, 2012 (Gestão de Pessoas)

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros Questões 1. CESPE - 2011 - Informação

Questões

1. CESPE

-

2011

-

Informação

PREVIC

-

Analista

de

Tecnologia

da

Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados à gestão estratégica.

A missão, a visão de negócios e o diagnóstico estratégico interno são elementos fundamentais do planejamento estratégico de uma empresa, que devem ser revisados periodicamente, uma vez que não são imutáveis.

( ) Certo

( ) Errado

2. CESPE

-

2011

-

Administrador

Correios

-

Analista

de

Correios

-

Com relação ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.

A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizações.

( ) Certo

( ) Errado

3. IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo

Como é conhecida a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produtos e de mercado?

a) Missão organizacional.

b) Visão de propósitos.

c) Atividade meio.

d) Função do staff da empresa.

4. FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir.

I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.

II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a

organização

deseja

que

as

pessoas

envolvidas

dirijam

seus

esforços.

III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização.

Assinale:

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a)

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

se somente a afirmativa I estiver correta.

corretas. se somente a afirmativa I estiver correta. 5. CESPE - 2011 - TRE - ES

5. CESPE - 2011 - TRE-ES - Técnico Judiciário - Área Administrativa - Específicos

em

organizações.

A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter como balizas a missão, a visão e os valores organizacionais.

(

Julgue

os

itens

subsecutivos,

que

tratam

de

gestão

estratégica

) Certo

( ) Errado

6. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo

Na realização do processo de planejamento, a definição dos objetivos é realizada através do(a):

a)

estabelecimento de normas e regras;

b)

alocação de recursos;

c)

preparação do plano macroeconômico;

d)

determinação da mão de obra necessária;

e)

determinação da visão e da missão organizacionais.

7.

TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo

Com relação a Missão de uma organização é INCORRETO afirmar que:

a)

É um objetivo amplo da organização.

b)

É baseado em premissas do planejamento estratégico.

c)

Justifica a existência da organização.

d)

Expressa os valores da organização.

e)

Não pode ser alterada. É definitiva.

8.

CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios

Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que

a

a)

declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda

o futuro pretendido.

b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,

do que pretende realizar.

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c)

selecionar e implantar uma ou mais estratégias.

d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.

e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.

missão e a visão formam a base que a empresa precisa para

missão e a visão formam a base que a empresa precisa para 9. FCC - 2010

9. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos

Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo

a) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

b) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

d) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da

organização.

e) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

10.

Judiciária

Missão estratégica

FCC

-

2010

-

TRE-RS

-

Analista

Judiciário

-

Área

I. é a declaração operacional do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado.

II. possibilita as descrições gerais dos produtos da sua

concorrência, o que deseja fabricar e os mercados a que atenderá usando suas competências básicas internas.

III. não é eficaz quando consegue estabelecer a individualidade

da empresa.

IV. flui da intenção estratégica que é a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente

competitivo.

V. e a intenção estratégica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as estratégias da empresa.

É correto o que consta SOMENTE em

a) I e III.

b) IV e V.

c) II, III e IV.

d) III, IV e V.

e) I, III e V.

11. FGV - 2010 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas - Prova 1

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Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir.

a uma organização, analise a afirmativa a seguir. "Ser reconhecida como líder pela qualidade e

"Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação".

Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:

a) à missão corporativa.

b) à visão corporativa.

c) ao objetivo estratégico.

d) ao objetivo tático.

e) ao objetivo operacional.

12.UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico Administrativo em Educação Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015

A gestão moderna de pessoas (GP) é uma área sensível à mentalidade das organizações, pois depende de aspectos como a cultura que existe na organização e a estrutura organizacional. Atualmente, as organizações ampliaram a visão e atuação estratégica, mudando a forma de enxergar as pessoas envolvidas nestes processos, para “parceiros” (CHIAVENATO, 2008). As pessoas, como parceiros, e não como recursos da empresa, são identificadas como:

(A)

profissionais isolados nos cargos com horários rigidamente estabelecidos.

(B)

profissionais dependentes da chefia e fidelização à organização.

(C)

profissionais que trabalham com metas negociadas e compartilhadas com

ênfase na ética e na responsabilidade.

(D) profissionais com ênfase nas destrezas manuais e executoras de tarefas.

13.UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico Administrativo em Educação Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015

Chiavenato (2008) afirma que os papéis assumidos atual- mente pelos profissionais de recursos humanos (RH) são múltiplos e devem desempenhar papéis operacionais e estratégicos. Os quatro papéis principais da gestão de pessoas são: administração de estratégias de recursos humanos; infraestrutura da empresa; contribuição dos funcionários; transformação e mudança. A administração da contribuição dos funcionários baseia-se em:

(A)

ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.

(B)

oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e

eficaz.

(C)

inovadora.

(D) ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores e parceiros.

contribuir com a criação de uma organização criativa, renovadora e

14.UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico Administrativo em

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Educação Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015

– Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015 No Planejamento Estratégico de RH, é possível pensar

No Planejamento Estratégico de RH, é possível pensar em uma visão diferenciada sobre as ações integradas de RH com foco nos objetivos do negócio e canalizar corretamente os recursos para a estratégia adotada pela organização. Assim, o Planejamento Estratégico em RH consiste em

(A) minimizar as contingências como cultura, tecnologia e produto para que a

empresa consiga economizar recursos financeiros.

(B) adquirir competências que permitam frear a velocidade das mudanças no

mercado globalizado.

(C) ter uma visão mecanicista da realidade e interpretá-la de modo a canalizar

para resultados gerenciais.

(D) ampliar e melhorar a visão sobre como canalizar e integrar as estratégias

de

recursos humanos às competências requeridas pelo negócio.

15.UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico Administrativo em Educação Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015

O

Planejamento Estratégico (PE) de recursos humanos (RH) pode ser

formulado e desenhado após o PE da empresa. Alguns modelos de

planejamento de RH são genéricos e outros são específicos (CHIAVENATO, 2008). Pode ser considerado PE, que recebe nomes de mapas de substituição

ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários, o

modelo de

(A)

substituição de postos-chave.

(B)

segmentos de cargo.

(C) procura estimada do produto ou serviço.

(D) planejamento integrado.

16.UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico Administrativo em Educação Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015

No livro Modelos de gestão, Assen, Berg e Pietersma (2010) apresentam 60 modelos de gestão divididos em três partes: estratégicos, táticos e operacionais. Faz parte dos modelos estratégicos a análise

(A)

de PFOA (posição, força, fraquezas, oportunidades e ameaças).

(B)

de risco e retorno.

(C)

de causa e efeito / análise de Pareto.

(D)

de MABA (market attractiveness e business attractiveness).

17. UFG – Prefeitura de Goiânia – Técnico Administrativo em Educação Psicólogo Organizacional e do Trabalho – 2015

Souza (2002) apresenta sete novos paradigmas do mundo empresarial que estão moldando as estratégias, estruturas e culturas empresariais e ajudando empresas vencedoras a inventar o futuro. Por exemplo, a “do foco no cliente

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros para o foco do cliente”. A prática

para o foco do cliente”. A prática de algumas empresas de sucesso já permite vislumbrar alguns “princípios” básicos da arte de desenvolver o “foco do cliente”, enfatizando que todos os

(A) líderes empresariais de sucesso já perceberam que criar uma cultura

competitiva é tão importante quanto conceber estratégias inteligentes.

(B) líderes são concorrentes diretos nas linhas de produção.

(C)

diferenciadas.

a obrigação de aprimorar competências

colaboradores

têm

hoje

(D) colaboradores de uma empresa são responsáveis pela relação com o

cliente.

18.UFG – Prefeitura de Goiânia – Especialista em Saúde Psicólogo 2012

Em uma situação hipotética, um órgão público convocou toda sua equipe e realizou um planejamento estratégico, mapeando seus pontos fortes e fracos, segundo as diretrizes e as políticas definidas pelo nível institucional. Por isso, foi estabelecido como objetivo geral de atuação para a área de recursos humanos:

(A)

buscar a honestidade, a integridade e o respeito aos usuários.

(B)

alcançar a excelência em todas as atividades envolvendo o órgão.

(C)

manter o índice de absenteísmo em 2% ao mês.

(D)

ser o órgão mais bem avaliado pelos usuários.

19.CONSULPAM SURG Psicólogo 2014

São termos comuns da Psicologia Organizacional, EXCETO:

a) Recrutamento - é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

b) Feedback - indicada para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada

indivíduo, independentemente do seu nível hierárquico. O mesmo deve ser usado sempre, a qualquer momento, tanto para propor melhorias como para ressaltar o que está sendo bem feito.

c) Missão Organizacional - define o propósito fundamental da organização, a

finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. Missão é a identidade da empresa.

d) Cultura Organizacional - representa um estado futuro para a organização, o

que esta deseja alcançar. Ao determinar a cultura, devemos ter em mente como queremos que esta empresa seja vista e reconhecida.

20. CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1

A respeito de planejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue os itens a seguir.

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Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar

tendem

a

gerir

seus

desempenhos

temporais.

( ) Certo

( ) Errado

a

partir

de

comparações

( ) Certo ( ) Errado a partir de comparações de séries 21. FCC - 2011

de

séries

21.FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - Administrativa

A estrutura conceitual do papel de RH, conforme Ulrich, faz parte de um processo que pode ser entendido como de serviço estratégico, serviços de consultoria e de desenvolvimento ou serviços de ordem executiva e administrativos. A moldagem do ambiente de trabalho é parte de um dos quatro papéis que os profissionais de RH devem exercer

a) na contratação e desenvolvimento de pessoal.

b) no plano de desenvolvimento da organização.

c) no planejamento estratégico de pessoal.

d) na administração de políticas e em programas de pessoal.

e) na administração de práticas de pessoal.

22. FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo - Administração

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:

a) planejamento de recursos humanos.

b) gestão de competências.

c) capacitação continuada com base em competências.

d) gestão social.

e) avaliação de desempenho e de competências.

23. CEPERJ

-

Administração

2008

-

SEDUC-RJ

-

Professor

-

No planejamento de gestão de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da administração estratégica. Essas etapas, fora da ordem correta, são:

1. avaliar os resultados e fazer as correções necessárias

2. formular estratégia para alcançar os objetivos

3. definir o negócio e desenvolver o sentido da missão

4. implementar a estratégia

5. definir uma visão e estabelecer os objetivos

A sequência correta das etapas é

a) 5, 3, 2, 4, 1

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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
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b) 5, 2, 3, 1, 4

c) 1, 5, 3, 2, 4

d) 3, 5, 4, 2, 1

e) 3, 5, 2, 4, 1

24.

- Judiciário - Área Administrativa

-

-

FCC

2011

TRT

23ª

REGIÃO

(MT)

- Área Administrativa - - FCC 2011 TRT 23ª REGIÃO (MT) - Analista Cada vez mais

-

Analista

Cada vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode

a) auxiliar na prática dos valores da empresa.

b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.

c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.

d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.

e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e

eficaz.

25. ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2

Sobre o planejamento de pessoal, o modelo integrado é um modelo sistêmico e total de planejamento de pessoal quando interligado a:

a) objetivos da organização, planejamento da organização, auditoria, previsão

e programas de ação de recursos humanos.

b) rotatividade de pessoal, situação do mercado, necessidade da organização

quanto aos seus recursos humanos e absenteísmo.

c) política salarial da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.

d) três estágios: planejamento, programação e avaliação.

e) critérios de avaliação do desempenho.

26. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 6

No esforço de desenvolver um novo foco estratégico voltado para a integração e a inovação e para o desenvolvimento de suas competências estratégicas, as organizações têm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gestão de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administração que, cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma visão de parceria entre as organizações e seus empregados.

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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual

Dentre as ideias apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da prática estratégica de Gestão de Pessoas?

a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os

indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as definições e as ações da estratégia.

b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e

salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização, em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço, independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que possuem o perfil para assumir posições gerenciais.

c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a

organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem

como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação estratégica.

d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas

decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e

ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).

e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base

no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela organização.

Questões Comentadas e Gabaritadas

1.

CESPE

Informação

-

2011

-

PREVIC

-

Analista

de

Tecnologia

da

Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados à gestão estratégica.

A missão, a visão de negócios e o diagnóstico estratégico interno são elementos fundamentais do planejamento estratégico de uma empresa, que devem ser revisados periodicamente, uma vez que não são imutáveis.

( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: C

Comentários: Perfeito, temos a expressão de um princípio básico do planejamento estratégico: sua mutabilidade/adaptabilidade.

2. CESPE

-

2011

-

Administrador

Correios

-

Analista

de

Correios

-

Com relação ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.

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de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros A missão de uma organização é a

A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizações.

( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:C

Comentários: Perfeito, mais claro, impossível. Como Chiavenato diz: A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar no mercado de atuação.

3. IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo

Como é conhecida a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produtos e de mercado?

a) Missão organizacional.

b) Visão de propósitos.

c) Atividade meio.

d) Função do staff da empresa.

Gabarito: A

Comentários: Essa foi de graça e nem merece comentários. Mas, para saciarmos nossa vontade de treinar, teço breves comentários. A visão de propósitos é a visão da organização e representa aquilo que se espera ser em um determinado tempo e espaço. A atividade meio é aquela que não está relacionada diretamente com o objetivo principal da empresa. É uma atividade que é importante, mas que difere da atividade fim por dar suporte a outras atividades e não para alcançar diretamente os objetivos da organização. E, por fim, a função de staff é uma função exercida de forma transversal em determinadas áreas da organização como, por exemplo, a gestão de pessoas. É o contrário da organização em linha.

4. FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir.

I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.

II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a

organização

deseja

que

as

pessoas

envolvidas

dirijam

seus

esforços.

III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

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Curso de Psicologia para a SANEAGO – Professor Alyson Barros
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se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

Barros se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. d) e) se todas as afirmativas

d)

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Gabarito: C

Comentários: A I fala da missão, a II fala da visão e a III é a única correta.

5. CESPE

- Administrativa - Específicos

-

2011

TRE-ES

-

Técnico

Judiciário

-

Área

em

organizações.

A gestão estratégica de uma organização que busca a efetividade deve ter como balizas a missão, a visão e os valores organizacionais.

(

Gabarito: C

Comentários: Tem o que comentar aqui? Esses conceitos são fundamentais e indispensáveis (sem exceção) para a gestão estratégica da organização!

Julgue

os

itens

subsecutivos,

que

tratam

de

gestão

estratégica

) Certo

( ) Errado

6. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo

Na realização do processo de planejamento, a definição dos objetivos é realizada através do(a):

a) estabelecimento de normas e regras;

b) alocação de recursos;

c) preparação do plano macroeconômico;

d) determinação da mão de obra necessária;

e) determinação da visão e da missão organizacionais.

Gabarito: E

Comentários: O estabelecimento dos objetivos apenas pode ser feito após a definição da missão e da visão organizacional.

7. TJ-SC - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo

Com relação a Missão de uma organização é INCORRETO afirmar que:

a) É um objetivo amplo da organização.

b) É baseado em premissas do planejamento estratégico.

c) Justifica a existência da organização.

d) Expressa os valores da organização.

e) Não pode ser alterada. É definitiva.

Gabarito: E

Comentários: Pois é, para essa banca a missão pode ser alterada e não é definitiva.

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8.

CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios

- Analista de Sistemas Júnior - Processos de Negócios Considerando os conceitos de missão e visão

Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que

a

a)

declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda

o futuro pretendido.

b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,

do que pretende realizar.

c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e

implantar uma ou mais estratégias.

d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.

e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.

Gabarito: C

Comentários: A missão é abstrata mas, indubitavelmente, mais concreta que a visão (assertiva D errada), é mais tangível justamente pela sua

objetividade e aplicação imediata. Aliás, sem a missão, não tem como começar

o BSC (assertiva E errada). A assertiva A fala da visão e não da missão (que é atemporal), assim como a assertiva B.

9. FCC - 2010 -