Gestão de Competências e Gestão de Conhecimento

Livro Eletrônico
Aula 00
Gestão Pública p/ TRT-SP 2ª Região (Técnico Judiciário - Área Administrativa) 2018
Professor: Ronaldo Fonseca

GESTÌO PòBLICA PARA TRT-2 (SP) | Aula 00 |
Prof. Ronaldo Fonseca
AULA 00 Ð GESTÌO PòBLICA P/ TRT-2 ‒ TÉCNICO JUDICIÁRIO

‒ ÁREA ADMINISTRATIVA
SUMçRIO
1.Apresentação ........................................................................................................................................ 2
a ............................................................................................................................ 10
2. Conceitos Iniciais sobre Compet•ncia.......................................................................................................... 10
3. CHA Ð Conhecimento, Habilidade e Atitude ................................................................................................. 14
4. Classifica•‹o das Compet•ncias .................................................................................................................. 16
4.1 Outras Classifica•›es das Compet•ncias ................................................................................................... 17
t•ncias e as perspectivas Outside-In (foco NO cliente) e Inside-out (foco DO cliente) ... 21
6. Gest‹o por Compet•ncias: da estratŽgia ao desempenho ........................................................................... 22
7. Quest›es Comentadas................................................................................................................................ 33
8. Lista das Quest›es..................................................................................................................................... 53
9. Gabarito ..................................................................................................................................................... 65
............................................................................................................................................... 65
Obras Citadas................................................................................................................................................. 65
Prof. Ronaldo Fonseca www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 66

1.Apresentação
Ol‡, colegas do EstratŽgia Concursos, tudo

bem?
Estou aqui para apresentar o curso
de Gest‹o Pœblica voltado para o
cargo de TŽcnico Judici‡rio Ð
çrea Administrativa do TRT-2 (SP),
um dos concursos MAIS ESPERADOS e,
naturalmente, um dos mais desejados e concorridos tambŽm.
A banca j‡ foi escolhida Ð FCC. E enquanto escrevo essa aula inicial, j‡

sabemos que em poucos dias teremos novidades sobre o Projeto B‡sico do
Edital. Recomendo ler o artigo no site do EstratŽgia para se manter
atualizado: https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/concurso-trt-sp/
No œltimo concurso, forma mais de 1.400 pessoas NOMEADAS, ou seja,

aprovados e efetivamente trabalhando e RECEBENDO uma remunera•‹o
que passa dos R$ 7.000,00. O cargo de TJAA (TŽcnico Administrativo)
certamente ter‡ muitas nomea•›es, pois o n’vel mŽdio Ž sempre o mais
convocado.
S‹o Paulo Ž enorme, possui muitas empresas, muitos empregados e,
naturalmente, muitos processos trabalhistas. E o que voc• tem a ver com
isso? Tudo! Afinal, a vaga Ž para o Tribunal Regional do Trabalho e
certamente voc• tem afinidade com a ‡rea ou desejo de participar
diretamente das quest›es trabalhistas de nosso pa’s.
Como disse, a remunera•‹o passa dos R$ 7.000,00. Para ter uma
remunera•‹o como essa, muitos venderiam a m‹e! Mas voc• n‹o precisa e
n‹o deve fazer isso ;). Deixe a ÒvŽiaÓ quieta.
Cada item de sua prepara•‹o Ž importante e n‹o pode ser deixado de lado.
Muitos candidatos ficaram no ÒquaseÓ em concursos por terem abandonado
uma ou outra matŽria. N‹o fa•a isso em um concurso do TRT-2. Ou melhor,

nem pense nisso!
Agora vou falar mais do curso e de mim. Se j‡ me conhece ou quer come•ar

a estudar logo, avance direto para a p‡gina 11. Minha ideia com esse PDF
Ž fazer com que voc• consiga um diferencial em sua pontua•‹o com nossa
querida Gest‹o Pœblica! Se voc• nunca as estudou, ter‡ uma excelente base
a partir de agora.
Bom, fui Coach do EstratŽgia Concursos por dois anos. E orientei muitos
candidatos sobre tŽcnicas de estudos. Mostrava a eles, por exemplo, como
a marca•‹o correta do material, revis›es e exerc’cios de fixa•‹o deviam ser
feitas de forma mais produtiva. Entre outros assuntos.
E nesse per’odo aprendi muito. Li bastante sobre o funcionamento de nosso

cŽrebro e pude perceber, de perto, as dificuldades mais comuns nos estudos
dos candidatos, e agreguei muito a minha experi•ncia prŽvia como
concurseiro. Fui aprovado para a Petrobras e para Fiscal de Rendas do
ICMS SP (Secretaria da Fazenda de SP), cargo que exer•o atualmente em
paralelo ˆs minhas atividades como professor.
Veja algumas a•›es importantes que gostaria de comentar com voc• antes
de come•armos o nosso estudo.
Revis›es programadas
As revis›es s‹o parte fundamental para a aprova•‹o de um candidato.

Voc• j‡ parou para pensar que recebe milhares de est’mulos visuais
(propagandas, embalagens, revistas, TV, jornais, Facebook e muitos
outros) todos os dias?
E seu cŽrebro, para n‹o deixar que voc• enlouque•a (muito) ÒapagaÓ essas
informa•›es irrelevantes. O problema Ž que ele n‹o consegue diferenciar
t‹o bem o que Ž uma informa•‹o importante (cursos do EstratŽgia
Concursos J) do que Ž pouco relevante (revista Caras L). E coloca todos

esses dados juntos e....ÓAPAGAÓ quase tudo com o passar dos dias. Mas
voc• n‹o quer esquecer tudo o que estudou pelos nossos PDFs ou
videoaulas, certo? ƒ a’ que entra a import‰ncia das revis›es programadas.
Acima voc• v• 5 cabe•as. A primeira est‡ ÒcheiaÓ e representada pela cor

azul. ƒ assim que voc• vai se sentir ao terminar de ler esse PDF. Com a
sensa•‹o de que tudo est‡ armazenado em sua cabe•a (100% azul). Mas
n‹o Ž bem assim.
A segunda cabe•a representa como voc• ter‡ retido o conteœdo estudado

no dia anterior. Ou seja, se voc• n‹o fizer nada, n‹o revisar, a maior parte
do conhecimento ser‡ perdida (lembra que seu cŽrebro descarta as
informa•›es que ele n‹o sabe se s‹o relevantes?)
- Mas Ronaldo, como posso deixar claro para o meu querido cŽrebro o que
Ž relevante ou n‹o.
- Revisando. Sempre. Mas de forma correta. Para que isso ocorra, voc•
precisar‡ fazer revis›es cirœrgicas, com um intervalo adequado.
Veja que as outras cabe•as mostram a perda do conhecimento ao longo do

tempo. Depois de um m•s, se nenhuma revis‹o for feita, voc• ter‡ a
sensa•‹o de que n‹o lembra de quase nada. E n‹o lembrar‡ mesmo.
E a’ voc• poder‡ ser um dos milhares que saem da prova achando que foi
f‡cil e que se Òtivesse estudado um pouquinho maisÓ teria se sa’do bem.
N‹o Ž bem assim. Sem uma estrutura•‹o dos estudos voc• precisar‡ de

muito mais horas para aprender o mesmo conteœdo. E voc• n‹o tem tempo
para desperdi•ar, certo?
Agora vamos ver as caracter’sticas de nosso curso e como voc• pode us‡-
lo da melhor forma.
Lista de quest›es para serem refeitas
N‹o interessa o concurso de seu interesse. Voc• far‡ centenas ou milhares

de quest›es atŽ sua aprova•‹o. Nesse material aqui voc• ter‡ algumas
centenas. N‹o existe outro caminho. Elas s‹o a ponte para a fixa•‹o do
conteœdo. S— que h‡ um fator bastante comum na prepara•‹o dos
candidatos. As quest›es, com o passar do tempo, tornam-se f‡ceis.
E se voc• precisou estudar a teoria e fazer 30 quest›es para aprender as

diferen•as entre os modelos de administra•‹o pœblica, de acordo com sua
evolu•‹o nos estudos e nas REVISÍES, voc• talvez precise reestudar
apenas 10 quest›es desses temas para garantir uma fixa•‹o de longo prazo
(sim, voc• precisa guardar muitas informa•›es por muitos meses atŽ que
chegue o dia da sua prova). Bem diferente da escola ou da prova do
Vestibular (ops, ENEM), n‹o Ž? J‡ estou entregando a idade...hehehe.
Todas as quest›es em que voc• teve dificuldade dever‹o ser refeitas. Para
isso, deixarei uma lista pronta para voc• imprimir. Basta marcar e
refazer apenas as quest›es que valem a pena serem refeitas.
Exerc’cios Complementares Tradicionais
Voc• ter‡ acesso a muitos, muitos, muitos exerc’cios comentados, como

j‡ Ž padr‹o nos excelentes materiais do EstratŽgia Concursos. Estimo em
pelo menos 200 quest›es comentadas de Gest‹o Pœblica. Comentarei
quest›es recentes e outras que s‹o grandes fontes de aprendizado em
quantidade mais do que suficiente para SUA APROVA‚ÌO (bom ler isso,
n‹o?). Vou repetir: SUA APROVA‚ÌO! Posso lhe dizer que Ž um momento
inesquec’vel. Que tal come•ar a fazer sua parte HOJE? Chute as dificuldades

para o canto e v‡ lendo esse PDF atŽ o seu limite de tempo. Pegue um copo
de ‡gua, v‡ ao banheiro, desligue o celular, desconecte a internet e v‡ em
dire•‹o ao contracheque de mais de SETE MIL REAIS! Vamos nessa?
F—rum de dœvidas do EstratŽgia Concursos
O EstratŽgia Concursos possui uma ferramenta dispon’vel para que todos

os alunos possam tirar suas dœvidas. Minha meta Ž manter o f—rum sempre
em dia. ƒ meu compromisso responder a todos os alunos. Por meio dele
podemos conversar e trocar ideias sobre a disciplina e, claro, tirar suas
dœvidas.
Por fim, quem sou eu?
Caramba...acho que esqueci de me apresentar! Mas voc• j‡ deve ter lido

meu nome no rodapŽ da p‡gina ;).
Bom, vou deixar um link com meus artigos no EstratŽgia.

(http://goo.gl/hFDNuC). No meu perfil tambŽm Ž poss’vel ler minha
entrevista de aprovado na ‡rea de Depoimentos do site. Quero ler o SEU
depoimento l‡ daqui a algum tempo, combinado?
Acho que com essas ÒvisitasÓ voc• j‡ pode ter uma no•‹o de como Ž meu
estilo.
J‡ estive a’, do outro lado da tela, da mesm’ssima forma que voc•. Sei as
ÒagoniasÓ pelas quais passamos durante os estudos. Falta de tempo, de
dinheiro, de paci•ncia, de mem—ria...rs. Parece que falta tudo, n‹o Ž
verdade?
Por essa raz‹o e sem perder de vista minha experi•ncia como candidato,
estou construindo um material de qualidade e que possa realmente te
auxiliar nos estudos para o TRT-SP.

Saiba que grande parte da minha energia est‡ dedicada a esse projeto, ou
seja, a VOCæ. E isso me d‡ muita satisfa•‹o.
Voc• deve saber que todos devemos ter algo que nos motive ˆ a•‹o
(MOTIVA‚ÌO). Vou contar para voc•s qual era a minha todos os dias ao
acordar. Meu sonho era ser aprovado em um concurso da çrea Fiscal.
PorŽm, todo dia antes de come•ar a estudar pensava na minha motiva•‹o.

E sabe qual era? Poder ser professor! Isso mesmo. E aqui estou eu, junto
com voc•, para voc• realizar o SEU SONHO. Assim como eu realizei os
meus.
Fa•o o convite para que leia essa aula e j‡ perceba um pouco do projeto
que estamos iniciando.
Ah, tambŽm teremos videoaulas para quem prefere usar esse formato.
Ser‹o complementos ao PDF. Mas ser‹o v’deo aulas completas. O
calend‡rio de videoaulas de Gest‹o Pœblica ser‡ diferente das aulas em PDF.
Os PDFs ser‹o disponibilizados primeiro.
Pronto para ver como ser‡ o funcionamento desse curso?
Vejamos como ser‡ o cronograma do nosso curso? Ah, esse cronograma

pode sofrer altera•›es. Se eu notar que uma aula est‡ ficando grande
demais, irei adequar o cronograma.

Antes de come•armos, um aviso importante:
Este curso Ž protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legisla•‹o sobre direitos
autorais e d‡ outras provid•ncias. Grupos de rateio e pirataria s‹o
clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram
os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos
honestamente atravŽs do site EstratŽgia Concursos ;-)

Ah, se quiser mais informa•›es e entrar em contato comigo, dando seu

feedback, siga-me nas redes sociais. Ah, por motivos —bvios n‹o respondo
dœvidas das matŽrias pelas redes sociais, pois existe uma ferramenta do
EstratŽgia apenas para isso.
Dito tudo isso, j‡ podemos partir para a nossa aula 00! Vamos nessa!
Um grande abra•o,
Ronaldo Fonseca

Vamos iniciar nosso curso de Gest‹o Pœblica com um tema estudado em

Administra•‹o Geral
Esse assunto Ž parte de Gest‹o de Pessoas. E como n‹o poderia deixar de ser, Ž bem
subjetivo. Tente pegar a vis‹o geral do que s‹o compet•ncias, suas caracter’sticas,
para que serve uma gest‹o por compet•ncias e porque as empresas a adotam
atualmente e voc•, com uma vis‹o mais ampla, poder‡ atŽ mesmo eliminar op•›es
novas e absurdas que podem aparecer na prova.
Compet•ncia em administra•‹o n‹o tem nada a ver com a defini•‹o jur’dica que voc•
aprende em Direito Administrativo ou Constitucional. O termo nasceu da’, mas aqui
a rela•‹o Ž outra.
ƒ comum que voc• encontre o termo gest‹o por compet•ncias, gest‹o de

compet•ncias, gest‹o baseada em compet•ncias e gest‹o de pessoas baseadas em
compet•ncias.
Em ess•ncia, Ž tudo a mesma coisa. Em regra, as bancas n‹o entram nessa seara, mas
podemos diferenciar a gest‹o por compet•ncias da gest‹o de compet•ncias.
Gestão DE competência: Mais AMPLA – ela planeja, organiza, controla e avalia as

competências organizacionais.
Gestão POR competência: Mais RESTRITA Ð divide o trabalho de acordo com as

compet•ncias individuais e/ou da equipe.
!

De acordo com Dutra (2001):
ÒA compet•ncia pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma

pessoa, que, associada ˆs suas capacidades, agregam valor ao neg—cio ou ˆ empresa
onde atua e a ele mesmo.Ó
H‡ diversas defini•›es sobre compet•ncias. Resumidamente, compet•ncia significa a

qualidade que uma pessoa possui e que Ž percebida pelas outras pessoas. ÒEu sou
bom em atendimento ao clienteÓ. Voc• pode achar isso, mas se essa compet•ncia
n‹o for identificada e percebida pelos que trabalham com voc• (ou por seus clientes),
n‹o Ž uma compet•ncia. As compet•ncias s‹o dinâmicas, podem evoluir ou
regredir e podem ser conquistadas ou perdidas. Toda pessoa necessita de algumas
compet•ncias b‡sicas para desenvolver suas atividades em uma organiza•‹o. Quanto
mais compet•ncias, mais chances de atender aos desafios impostos pela empresa.
Por Fleury e Fleury, temos que compet•ncia Ž:
Um saber agir respons‡vel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econ™mico e valor social
ao indiv’duo.
E partindo das compet•ncias, chegamos ao tema da aula de hoje:

compet•ncias. 1
Os modelos tradicionais de gest‹o de compet•ncias enfatizam o conhecimento

tŽcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito
m’nimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na
dŽcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem-sucedidos s‹o
aqueles que possuem elevada compet•ncia organizacional.2
A gest‹o por compet•ncias se torna uma alternativa aos modelos tradicionais

usados pelas organiza•›es. H‡ o entendimento de que ao se dominar compet•ncias
mais raras e dif’ceis de serem desenvolvidas haver‡ uma superioridade em rela•‹o
aos concorrentes.
1
Há uma distinção entre Gestão POR competências e Gestão DE competências. Até o
momento só vi a banca CESPE cobrar essa diferença.
2
Texto de questão da FCC de 2009 que resume bem o tema e introduz o autor Daniel
Goleman, responsável por estudos na área da inteligência emocional.
A compet•ncia humana Ž expressa em fun•‹o do da pessoa no

trabalho, o que envolve n‹o apenas o comportamento que o indiv’duo adota, mas
tambŽm suas consequ•ncias no tocante a realiza•›es, ou seja, aquilo que ela
efetivamente . A entrega Ž uma a•‹o que gera ou agrega valor ˆ organiza•‹o.
As compet•ncias humanas s‹o reveladas quando as pessoas agem ante situa•›es
profissionais com as quais se deparam e servem como liga•‹o entre os atributos
individuais e a estratŽgia da organiza•‹o. Assim, agregam valor econ™mico e valor
social a indiv’duos e a organiza•›es, na medida em que contribuem para a
consecu•‹o de objetivos organizacionais e expressam reconhecimento social sobre a
capacidade das pessoas. 3
No campo organizacional h‡ v‡rias conota•›es para o termo compet•ncia. H‡ duas

correntes bem n’tidas, de acordo com Dutra (2004).
A primeira Ž representada essencialmente por autores norte-americanos4.

Eles entendem que a qualifica•‹o Ž um estoque de qualifica•›es (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que credenciam a pessoa a exercer determinado trabalho. ƒ
uma vis‹o intr’nseca e define compet•ncia como um agrupamento sinŽrgico de
conhecimentos, habilidades e atitudes (essa defini•‹o Ž bastante cobrada).
J‡ a corrente francesa5, associa a compet•ncia a ˆs realiza•›es da pessoa

em determinado contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realizado no trabalho.6
Possui vis‹o extr’nseca e define compet•ncia como a capacidade de assumir
responsabilidades diante de situa•›es mais complexas e desafiadoras.
E temos a vers‹o que une as duas, a corrente . Ela Ž a jun•‹o

de concep•›es das duas escolas (americana e francesa).
3
(Carbone, Brandão, Leite, & Vilhena, 2009)
4
Dentre outros, por McClelland e Boyatzis.
5
Representada por Le BOterf e Zarifian, dentre outros.
6
Dutra(2004), apud (Carbone, Brandão, Leite, & Vilhena, 2009)
A compet•ncia, nesse caso, Ž compreendida n‹o apenas como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes, necess‡rios para realizar uma tarefa/atividade,
mas como o desempenho expresso pela pessoa em certo contexto, em termos de
comportamentos e realiza•›es decorrentes de mobiliza•‹o e aplica•‹o de
conhecimentos, habilidades e
Corrente atitudes no trabalho. Assim,
Francesa
entende-se compet•ncias humanas
como combina•›es sinŽrgicas de
Integradora
conhecimentos, habilidades e
(capacidade
de entrega) atitudes, expressas pelo
desempenho profissional dentro de
Corrente
Americana determinado contexto
(CHA)
organizacional, que agregam valor a
pessoas e organiza•›es.7
Resumo da Visão Americana X Francesa
Abordagem Visão Definição
Agrupamento
sinérgico de
Americana Intrínseca conhecimentos,
habilidades e
atitudes.
Capacidade de assumir
Francesa Extrínseca responsabilidade frente

a situações complexas
de trabalho.
Figura 1 Adaptado de Ribas e Salim
7
3. ÐC H A
Agora j‡ podemos entender um pouco mais do famoso ÒCHAÓ, afinal, j‡

falamos um pouco dele por aqui.
ia s
Conhecimento Conhecimento Ð S‹o informa•›es

ênc
que ao serem reconhecidas e integradas

Habilidade pelo indiv’duo em sua mem—ria,
pet
refletem em seu comportamento e

Com
julgamento. Refere-se ao saber que a

Atitude
pessoa acumulou durante sua vida. Est‡
relacionado ˆ lembran•a de conceitos, ideias
ou fen™menos. 8
Habilidade Ð est‡ relacionada ˆ aplica•‹o produtiva do conhecimento, ou

seja, colocar aquele conhecimento que est‡ na mem—ria e utiliz‡-lo em uma
a•‹o. De acordo com GagnŽ (1998), as podem ser intelectuais
(essencialmente ligadas a processos mentais de organiza•‹o reorganiza•‹o de
informa•›es) e podem ser habilidade motoras ou manipulativas, quando
exigem uma fun•‹o neuromuscular (ex. crian•a aprendendo a chutar uma bola
ou atleta com elevada habilidade)
Atitude Ð est‡ relacionada a aspectos sociais e afetivos relacionados ao

trabalho. Diz respeito a um sentimento ou predisposi•‹o da pessoa, que
influencia sua conduta em rela•‹o aos outros, ao trabalho ou a situa•›es.
8
Bloom(1979); Davis e Botkin (1194), apud (Carbone, Brandão, Leite, & Vilhena, 2009)
RESUMO DE COMPETæNCIAS
CONHECIMENTOS Saber Forma•‹o Informa•›es, saber o qu•, saber o
educacional porqu•, capacidade de aprender
HABILIDADES Saber Experi•ncia TŽcnicas, capacidades, saber como,
fazer profissional conhecimento t‡cito, esquemas, rede
social, modelos mentais.
ATITUDES Querer Atributos Querer fazer, determina•‹o, valores,

fazer pessoais. responsabilidade, comprometimento,
motiva•‹o, confian•a, iniciativa.
Tabela 1 Extra’do de Ribas e Salim.
Ora, eu gosto de dar exemplos da sua vida atual, j‡ reparou? Portanto, a partir
do momento que voc• compra um PDF e come•a a estud‡-lo, voc• est‡
adquirindo conhecimento. ƒ seu primeiro contato com a matŽria, uma que
nunca tenha estudado na vida. Em uma segunda etapa, voc• adquire
habilidades, pois come•a a fazer marca•›es de texto em seu material, faz
esquemas, resumos e come•a a ÒmanipularÓ melhor o seu conhecimento. Por
fim, voc• tem o material e tem o resumo. Mas se n‹o tiver responsabilidade
em sempre revisar, treinar e fazer quest›es da matŽria, n‹o vai conseguir
memorizar tanto conteœdo. Ou seja, voc• precisa ter atitude!
Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização
Figura 2 Adaptado de Carbone.
Vamos entender essa figura. A Ž mostrada como a resultante da

mobiliza•‹o, pelo indiv’duo, de uma combina•‹o de
Com essa mobiliza•‹o, podemos dizer que a pessoa expressou sua
compet•ncia quando consegue gerar um resultado em seu trabalho,
decorrente da aplica•‹o conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Ao fazer isso, pode ter um bom desempenho, expresso por meio de

comportamentos, realiza•›es ou resultados. E isso vai gerar valor econ™mico
ou social.
H‡ um termo muito similar ao conceito de Compet•ncia, Ž o conceito de

qualifica•‹o. H‡ provas que gostam de testar esse ponto, portanto, cabe
analisar a tabela comparativa criada por Ruas (2014). Ao ler a tabela ficar‡ claro
que o conceito de Compet•ncias Ž bem mais moderno e atual que o conceito
de Qualifica•‹o. Essa Ž a principal informa•‹o que voc• precisa ter ao se
deparar com uma quest‹o sobre o tema. O foco das compet•ncias, por
exemplo, est‡ na aprendizagem elevada e foco em resultados.
Diferen•as essenciais de Qualifica•‹o X Compet•ncias

Qualificação Competências
Relativa estabilidade da atividade econ™mica Baixa previsibilidade de neg—cios e atividades
Concorr•ncia localizada. Intensifica•‹o e ampliação da abrangência da
concorr•ncia
L—gica predominante: indústria (padr›es) L—gica predominante: serviços (eventos)
Emprego formal e forte base sindical Rela•›es de trabalho informal e crise dos sindicatos
Organiza•‹o do trabalho com base em cargos Organiza•‹o do trabalho com base em metas,
definidos e tarefas prescritas e responsabilidades e multifuncionalidade
programadas
Foco no PROCESSO Foco nos RESULTADOS
Baixa aprendizagem Alta aprendizagem
4.
H‡, ao menos, duas associa•›es poss’veis ao termo compet•ncia: pessoas e

estratŽgia (em rela•‹o ˆ organiza•‹o). Assim, pode-se falar em dois n’veis de
an‡lise para analisarmos as compet•ncias: o n’vel micro e n’vel macro.9
Nível macro à associado ˆs compet•ncias organizacionais e a

responsabilidade pelo gerenciamento estratŽgico.
9
(Ribas & Salim, 2016)
Nível micro à associado ˆs compet•ncias individuais e sob a

responsabilidade da gest‹o de Recursos Humanos.
Nível Meso à Ž um n’vel de interpreta•‹o e an‡lise que ajuda na articula•‹o

entre os n’veis micro e macro. O n’vel meso Ž representado pelas compet•ncias
coletivas, das ‡reas, das fun•›es e das equipes de trabalho.
4.
Competências ‒ Classificação quanto ao Tipo
Essenciais (core competences) - são as competências básicas e fundamentais para o sucesso

da organização em relação aos seus clientes e concorrentes.
Funcionais - competências que cada departamento ou área precisa construir e que são próprias da atividade especializada.
De Gestão - competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.
Organizacionais - relacionado a cultura da organização, como ela se estrutura e se organiza para realizar seu trabalho
organizacional.
Individuais - são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. Também
conhecidas como competências pessoais, humanas ou profissionais.
competências
transversais.

Temos agora mais uma vers‹o que pode ser cobrada em sua prova.
Para Mills (2002), apud Fleury e Fleury, existem

para a organiza•‹o - para sustentar atuais ou potenciais vantagens
competitivas - e
no momento presente.
Mas todos s‹o recursos e compet•ncias da organiza•‹o; da’ a import‰ncia de

criar categorias distintivas. Esses autores prop›em as seguintes:
Classifica•‹o de Tipos de Compet•ncias por Mills.

Compet•ncias essenciais Fundamentais para a sobreviv•ncia da organiza•‹o e centrais em sua
estratŽgia;
Compet•ncias distintivas Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em rela•‹o aos
competidores; conferem ˆ organiza•‹o vantagens competitivas;
Compet•ncias de unidades Pequeno nœmero de atividades-chave (entre tr•s e seis) esperadas

de neg—cio pela organiza•‹o das unidades de neg—cio;
Compet•ncias de Atividades que servem de alicerce para outras atividades da
organiza•‹o. Por exemplo: a constru•‹o e o trabalho eficientes em
equipes podem ter grande influ•ncia na velocidade e qualidade de
muitas atividades dentro da organiza•‹o;
Capacidade din‰mica Condi•‹o da organiza•‹o de adaptar continuamente suas
compet•ncias ˆs exig•ncias do ambiente
Competências ‒ Classificação quanto à NATUREZA
Essa classifica•‹o, quanto ˆ natureza da compet•ncia, pode ser definida em

fun•‹o da natureza do papel ocupacional.10
10
Cockerill (1994), apud (Carbone, Brandão, Leite, & Vilhena, 2009)
à
za
Relacionadas às posições operacionais ou de
TŽcnicas
nto
assessoria, que não exerceriam formalmente a

ure
liderança.
Qua
Necessárias em ocupantes de cargos de

Gerenciais
Nat
chefia e direção.
Essa Ž bem simples. Ao ver Classifica•‹o de Compet•ncias quanto ˆ natureza,

basta saber que s‹o duas: uma compet•ncia que depende de dom’nio de
tŽcnicas. Por exemplo: um engenheiro que que domina rob—tica n‹o precisa
liderar ninguŽm. Ele tem forte compet•ncia tŽcnica. Por outro lado, um
administrador com compet•ncias gerenciais bem desenvolvidas pode liderar
um engenheiro.
Competências ‒ Classificação quanto à SINGULARIDADE
As compet•ncias tambŽm podem ser classificadas como B‡sicas e Essenciais.
Básicas: como o nome diz, as compet•ncias b‡sicas, do ponto de vista da

singularidade, possuem atributos necess‡rios ao funcionamento da
organiza•‹o, porŽm, s‹o atributos n‹o distintivos em rela•‹o ˆ concorr•ncia.
Ou seja, s‹o compet•ncias que n‹o colocam essa empresa com um diferencial
frente a seus concorrentes.
Essenciais : aqui existe um car‡ter distintivo, ou seja, que distingue a sua

11
organiza•‹o de outras. As compet•ncias essenciais ou core competences s‹o

dif’ceis de serem copiadas pelos concorrentes. Como deve ser para fabricantes
de motocicletas construir motores competitivos com a Harley Davidson, n‹o Ž
mesmo?
11
Ronaldo, mas já não vimos essa definição? Sim! Mas aqui um determinado autor criou essa
subclassificação quanto à singularidade. Se for perguntado de forma genérica ou específica,
você já poderá se situar.
Competências ‒ Classificação quanto à RELEVÂNCIA NO

CONTEXTO ORGANIZACIONAL (ao longo do tempo).
Aqui temos as defini•›es de Sparrow e Bognano. De acordo com eles, as

compet•ncias est‹o inseridas em um ciclo de relev‰ncia que, ao longo do
tempo , tendo, portanto, quatro classifica•›es. Faz sentido,
n‹o? Conforme o tempo passa, adquirimos algumas compet•ncias e perdemos
outras. Vejamos quais s‹o as classificadas quanto ˆ relev‰ncia no contexto
organizacional:
Emergentes: s‹o compet•ncias cujo grau de import‰ncia tende a crescer

no futuro. Podemos pensar no smartphone em seu bolso e na imensid‹o de
aplicativos que podem ser desenvolvidos para eles. H‡ uns 12 anos esse
mercado n‹o existia. Foram compet•ncias emergentes h‡ alguns anos por
causa das mudan•as desse mercado de telefonia.
X
Declinantes: compet•ncias cujo grau de import‰ncia tendem a diminuir no
futuro. O cobrador (trocador) dos ™nibus. Possuem uma compet•ncia (dar
troco) que tornou-se declinante com o avan•o da tecnologia.
entes e Declinantes est‹o em oposi•‹o!
Estáveis: compet•ncias que permanecem relevantes ao longo do tempo.
X
Transitórias: compet•ncias que s‹o importantes apenas em momentos
cr’ticos, transi•›es e crises. Um executivo especialista em fus›es ou startups
(novas empresas) possui compet•ncias muito espec’ficas. Mas depois que a
fus‹o acontece ou a empresa est‡ bem desenvolvida, suas compet•ncias,
naquela organiza•‹o, tornam-se desnecess‡rias.

A - NO -
Para facilitar. Talvez voc• conhe•a essa express‹o: Òtemos que ter foco NO
clienteÓ. Ou seja, 0a empresa deve olhar de fora para dentro, olhar para o
cliente, pelos ÒolhosÓ da empresa. Por isso, chama-se de fora para dentro.
E talvez voc• tenha ouvido falar de uma evolu•‹o desse modelo. Nas empresas
Ž comum ensinar aos vendedores e atendentes que precisamos ter o foco DO
cliente, ou seja, ver as coisas a partir da perspectiva dele, como se o vendedor
estivesse tentando se colocar no lugar do cliente, ou seja, tentando demonstrar
empatia.12. Esse seria o inside-out (dentro para fora).
A gest‹o por compet•ncias Ž uma ferramenta estratŽgica gerencial. Temos as

duas vis›es acima representadas por dois autores: Porter e Penrose.
Porter Ž o principal autor da corrente outside-in (cl‡ssica). Para ele, o alcance

de vantagem competitiva se d‡ pela ocupa•‹o de uma posi•‹o diferente dos
demais concorrentes no mercado. E isso pode ser alcan•ado pelo
entendimento das for•as externas ˆ organiza•‹o e das necessidades dos
consumidores. Viu como s‹o quest›es externas? Por isso Ž chamado de
outside-in (de fora para dentro). Essa Ž a teoria cl‡ssica de gest‹o por
compet•ncias.
J‡ Penrose possu’a vis‹o baseada em recursos-VBR, tambŽm chamada de
inside-out (moderna), a organiza•‹o cria sua vantagem competitiva
, manipulando e desenvolvendo seus recursos, tang’veis e
intang’veis, mobilizando-os para atender ˆs oportunidades do mercado.
-
-
12
Empatia é diferente de simpatia. Empatia significa colocar-se no lugar do outro.
Bom, parece confuso, n‹o. Mas se conseguir lembrar da tradu•‹o,

a quest‹o fica quase que autoexplicativa. A perspectiva cl‡ssica,
representada por Porter Ž aquela em que s‹o verificadas as
quest›es externas ˆ empresa, por isso, recebe o nome de outside-
in (de fora para dentro). ƒ chamada de perspectiva cl‡ssica. J‡ as
prescri•›es modernas, em que se parte da an‡lise de dentro para
fora, temos a denomina•‹o de inside-out (dentro-fora). E Ž
classificada como formula•‹o moderna da gest‹o de
compet•ncias. Essa quest‹o n‹o Ž f‡cil e muitos a erram mesmo
depois de terem lido a teoria minutos antes. Esse tema Ž muito
cobrado? Ainda n‹o, mas n‹o custa nada conhecer essa diferen•a.
Gabarito: Certa
6.
Esse cap’tulo vai explodir um pouco o conteœdo para a vis‹o estratŽgica e a

gest‹o do desempenho. Ambos conceitos est‹o interligados ˆ gest‹o por
compet•ncias, ok? Vamos l‡.
Tem sido cada vez mais comum que as empresas adotem a gest‹o por
compet•ncias como modelo de gest‹o, buscando orientar seus esfor•os para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, tanto no n’vel organizacional quanto no
individual, as compet•ncias que s‹o necess‡rias para o atingimento de seus
objetivos.
Para Brand‹o e Guimar‹es (2001), trata-se de um processo cont’nuo. Ele lista

algumas etapas, organizadas logo abaixo:

ETAPA 1: Tem etapa inicial a formula•‹o da estratŽgia da organiza•‹o. ƒ

nessa etapa em que s‹o definidas sua miss‹o13, vis‹o de futuro14 e objetivos
estratŽgicos15.
ETAPA 2: Em seguida, em fun•‹o dos objetivos estratŽgicos estabelecidos,

Ž poss’vel definir indicadores de desempenho no n’vel corporativo e metas.
ETAPA 3: identificar as compet•ncias necess‡rias para concretizar o

desempenho esperado.
Vejamos o exemplo usado por Carbone. Imagine que uma organiza•‹o tenha
como componente da sua vis‹o de futuro, o Òreconhecimento dos
consumidores pela excel•ncia dos seus produtos e servi•osÓ. Para que tal vis‹o
de futuro possa ser concretizada em um dado per’odo de tempo, Ž relevante
estabelecer o objetivo estratŽgico de Òelevar o grau de satisfa•‹o dos clientes
em rela•‹o aos produtos e servi•os oferecidos pela empresaÓ. A partir da’, seria
poss’vel definir, como indicadores de desempenho relacionados a esse
objetivo estratŽgico, o percentual de produtos entregues dentro do prazo
acordado com o cliente (pontualidade das entregas) e o percentual de clientes
muito satisfeitos com os produtos e servi•os da empresa. As metas poderiam
ser hipoteticamente definidas como elevar de 80% para 90% o percentual de
produtos entregues no prazo e de 60% para 70% o percentual de clientes
satisfeitos.
13
Missão: é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.
14
Visão: é o estado futuro desejado pela organização, o que ela deseja ser em um futuro
próximo.
15
Objetivos estratégicos – representam os desígnios a atingir, ou seja, a situação buscada
pela organização em certo período de tempo.
ETAPA 4:
em seguida, realiza-se o diagn—stico ou mapeamento das
competências (organizacionais e humanas), ou seja,
identifica-se o gap (ou lacuna) existente entre as
compet•ncias necess‡rias para se atingir o desempenho
esperado e as compet•ncias j‡ dispon’veis na organiza•‹o.
GAP =compet•ncias dispon’veis MENOS compet•ncias necess‡rias .
Figura 3 Fonte: Ienaga, apud Brand‹o e Guimar‹es (2001)
O mapeamento pode ser preparado por meio de quest›es como por exemplo:
i.! Para elevar o percentual de produtos entregues no prazo e o percentual
de clientes satisfeitos, que compet•ncias os profissionais da empresa
devem ter?
ii.! O desempenho deles na empresa expressa o dom’nio dessas
compet•ncias?
iii.! Qual a discrep‰ncia entre as compet•ncias necess‡rias e as
compet•ncias existentes na organiza•‹o?
Ao colocar na mesa essa discuss‹o, somada ˆ utiliza•‹o de instrumentos
gerenciais espec’ficos, conseguimos identificar o GAP de compet•ncias e o

planejamento de a•›es de captação 16 e de desenvolvimento de

competências que permitam ˆ organiza•‹o minimizar essa lacuna. Ou a
empresa busca compet•ncias fora de Òsuas paredesÓ ou dentro de casa,
por meio de desenvolvimento.
Caso n‹o haja capta•‹o de compet•ncias ou desenvolvimento delas por

parte da organiza•‹o, esse gap tende a crescer (ver figura). Como o
ambiente em que as empresas est‹o inseridas exige cada vez mais
competências novas, isso tende a elevar a curva representativa das
competências necessárias para a concretiza•‹o da estratŽgia
organizacional. Ainda em rela•‹o ao gr‡fico, a outra curva representa as
competências atualmente disponíveis na organização. Ela pode
tender ao declínio caso essas competências se tornem obsoletas com o
passar do tempo.
- o
mapeamento e planejar a captação e desenvolvimento de
competências
Vamos retornar ao nosso exemplo anterior? Suponha que a organiza•‹o

tenha definido a meta de elevar o percentual de clientes satisfeitos de 60%
para 70%. Para que os funcion‡rios possam atingir essa meta, eles
precisariam atender o cliente com receptividade e cortesia, considerando
suas expectativas e caracter’sticas17. Esse comportamento Ð de prestar um
bom atendimento Ð representa uma compet•ncia humana, que teria como
consequ•ncia esperada a eleva•‹o do n’vel de satisfa•‹o do cliente. As
a•›es de , nesse contexto, deveriam recair sobre o recrutamento,
a sele•‹o e admiss‹o de pessoas que possu’ssem tal compet•ncia. Ruas
mostra diversos aspectos que diferenciam a abordagem tradicional da
abordagem por compet•ncias. Por exemplo: no processo de escolha por
capta•‹o na abordagem tradicional Ž observada a adequa•‹o da pessoa ao
16
Captação de competências – o termo captação, nesse contexto, diz respeito à seleção de
competências externas e sua integração ao ambiente organizacional. Ela pode ser individual
(recrutando pessoas com determinadas competências) ou organizacional (por meio de
alianças estratégicas ou joint-ventures). Nesse último caso, é comum que as empresas se
unam para que “troquem” competências, fortalecendo-se.
17
cargo. J‡ na abordagem por compet•ncias Ž observada a adequa•‹o para

uma trajet—ria espec’fica e n‹o para algo r’gido como o cargo (da
abordagem tradicional). Da mesma forma, ainda falando do cargo, a
de manter o cargo para o qual a pessoa
est‡ sendo captada (na abordagem tradicional). J‡ na abordagem por
compet•ncia o compromisso da organiza•‹o Ž desenvolver o profissional
para uma determinada trajet—ria dentro da empresa. Isso Ž comum e f‡cil
de ser observado em cargos de trainees (entram na empresa para serem
preparados para passar por diversas atividades e cargos dentro da
empresa).
J‡ o desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das compet•ncias

internas dispon’veis na organiza•‹o, que ocorre, no n’vel individual, por
meio de aprendizagem e no n’vel organizacional, por investimentos em
pesquisa.
A aprendizagem, individual ou coletiva, constitui o meio pelo qual s‹o

desenvolvidas as compet•ncias humanas, enquanto o desempenho da
pessoa no trabalho Ž uma exterioriza•‹o da compet•ncia, ou seja, uma
manifesta•‹o da sua compet•ncia em fun•‹o do que ela aprendeu.
Clareando: voc• aprende administra•‹o para concursos. Ao chegar na prova
e acertar as quest›es, voc•, por meio de seu desempenho, exteriorizou sua
compet•ncia naquele conteœdo.
ETAPA 5: De acordo com Brand‹o, apud (Carbone, Brand‹o, Leite, &

Vilhena, 2009) essas etapas que estudamos atŽ aqui permitiriam a
formula•‹o de planos operacionais e de gest‹o e dos respectivos
indicadores de desempenho e de remunera•‹o de equipes e indiv’duos.
ETAPA 6: Por fim, h‡ uma etapa de acompanhamento e avalia•‹o que

funciona como mecanismo de feedback Ð ˆ medida que os resultados s‹o
alcan•ados s‹o comparados com aqueles que eram esperados.
Nesta œltima etapa, monitora-se a execu•‹o de planos operacionais e de

gest‹o e respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e
corrigir eventuais desvios. No final do ciclo s‹o apurados os resultados

alcan•ados e comparados com aqueles que eram esperados, dentro de um

processo de gest‹o de desempenho. Nessa hora Ž que se verifica se as
a•›es adotadas pela organiza•‹o foram eficazes no sentido de promover a
capta•‹o e/ou desenvolvimento da compet•ncia de Òatender o cliente com
receptividade e cortesiaÓ. E nessa etapa se avalia se essa compet•ncia teve
como decorr•ncia a eleva•‹o de 60% para 70% dos clientes satisfeitos.
Conclui (Carbone, Brand‹o, Leite, & Vilhena, 2009) que Ž poss’vel perceber
a rela•‹o de interdepend•ncia existente entre a gest‹o por compet•ncias e
a gest‹o de desempenho, atŽ porque o desempenho expressa, em œltima
inst‰ncia, a compet•ncia de pessoas, equipes e organiza•›es. ƒ necess‡rio,
portanto, a aplica•‹o simult‰nea de pressupostos e processos dessas duas
tecnologias de gest‹o. Apesar de tecnologias distintas ou independentes,
a gest‹o por compet•ncias e a gest‹o de desempenho complementam-se
em um contexto mais amplo de gest‹o organiza•‹o.
Veja a sequ•ncia resumida do processo de Gest‹o por Compet•ncias.
Identificação do
Mapeamento de Gestão por
Competências Gap de Competências
competências
Note- que o mapeamento vem depois da estratŽgia organizacional, ent‹o

ele n‹o poderia subsidiar a estratŽgia, concorda? O item que responde a

essa quest‹o Ž a letra d, pois o mapeamento de compet•ncias visa

identificar as lacunas (gaps) de compet•ncias.
Instrumentos utilizados para Mapeamento das competências necessárias
Vamos ver os instrumentos que servem de apoio ao mapeamento das

compet•ncias.
o! Análise documental: quando documentos que comp›em o

planejamento estratŽgico da organiza•‹o (miss‹o, vis‹o, objetivos
estratŽgicos e etc) s‹o analisados.
o! Entrevista: Costuma ser utilizada para identificar a percep•‹o dos

entrevistados em rela•‹o aos dados apurados na an‡lise documental,
buscando identificar as compet•ncias importantes para a
organiza•‹o. ƒ uma tŽcnica muito utilizada no mapeamento de
compet•ncias.
o! Questionário: Ž uma tŽcnica de pesquisa e Ž usada para se fazer o

mapeamento de compet•ncias relevantes para um determinado
contexto ou estratŽgia organizacional.
o! Observação: Ž um exame detalhado das compet•ncias relevantes

ao trabalho de indiv’duos e equipes.
o! Grupo Focal: Ž uma entrevista coletiva. O entrevistador age como

um moderador. Ele estimula a participa•‹o e organiza a discuss‹o,
buscando colher informa•›es relevantes.

Instrumentos utilizados para Mapeamento das competências disponíveis na

organização
Como a compet•ncia humana Ž expressa em fun•‹o do desempenho da

pessoa, ent‹o os mecanismo e instrumentos de gest‹o de desempenho
tambŽm servem para identificar as compet•ncias dispon’veis na organiza•‹o.
Para esse fim, podem ser utilizados testes (escalas psicomŽtricas e testes de
personalidade), simula•›es, avalia•‹o de desempenho (360 graus ou avalia•‹o
por mœltiplas fontes) para certificar, dentro de determinada organiza•‹o, as
compet•ncias expressas pelas pessoas.
Para o mapeamento de compet•ncias temos diferentes tŽcnicas, dividindo-se

em dados qualitativos (entrevistas, an‡lise documental ou observa•‹o) e
quantitativos (question‡rios ou tabula•‹o de dados).
Descrição das Competências
ƒ importante sabermos que os comportamentos esperados de um

funcion‡rio precisam ser bem descritos. Esses comportamentos Ž que v‹o
representar a compet•ncia que se espera ver sendo posta em pr‡tica.
Por isso, a descri•‹o de uma compet•ncia representa um desempenho ou

comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz
de fazer. E para uma boa descri•‹o desse comportamento devemos usar
um verbo e um objeto de ação. Por exemplo18:
- Resolva problemas de ‡lgebra.
A isso pode ser acrescido, se conveniente, uma condi•‹o:
- Resolva problemas de ‡lgebra, .
Pode-se tambŽm incluir um critŽrio que indique um padr‹o de qualidade
ou n’vel de desempenho considerado satisfat—rio.
- Resolva problemas de ‡lgebra,
18
EVITAR:
e com mœltiplas ideias que

dificultem a compreens‹o das pessoas,
, ou seja, que n‹o representem

comportamentos pass’veis de observa•‹o no trabalho
SUGERE-SE:
i.! Utilizar verbos que expressem uma a•‹o concreta, objetiva e clara ou
seja, que representem comportamentos pass’veis de observa•‹o no
ambiente de trabalho (comunicar, avaliar, elaborar, desenvolver..);
ii.! Submeter as descri•›es das compet•ncias ˆ cr’tica de pessoas-chave
da organiza•‹o;
iii.! Realizar valida•‹o sem‰ntica das compet•ncias descritas para que
todos funcion‡rios compreendam da mesma forma o comportamento
descrito. Isso significa entrevistar funcion‡rios com diferentes
caracter’sticas (g•nero, idade, cargo...) objetivando identificar e
corrigir eventuais incorre•›es e falhas para garantir que as descri•›es
dos comportamentos sejam bem-compreendidas pelas pessoas a
que se destinam.
Modelagem de Competências
A modelagem Ž a etapa posterior ao mapeamento de compet•ncias

necess‡rias.
A modelagem de compet•ncias Ž iniciada com um conjunto de compet•ncias
e CHA`s (conhecimentos, habilidades e atitudes) que vieram da etapa de
mapeamento para que se possa comparar as defini•›es adotadas e estabelecer
um referencial œnico das compet•ncias da organiza•‹o, para que haja
correspond•ncia perfeita entre os n’veis individual e organizacional.

Depois dessa primeira an‡lise, pode-se determinar a tipologia das

compet•ncias, como por exemplo (transversais, espec’ficas, tŽcnicas,
gerenciais e etc.).19
Determinam-se tambŽm os n’veis de (n’veis de complexidade)
., como por exemplo: expressa a compet•ncia com aux’lio da
chefia ou dos colegas, expressa a compet•ncia de forma fluente e sem aux’lio,
apoia a express‹o de compet•ncia por parte dos colegas e etc.
Depois da etapa da modelagem de compet•ncias, Ž iniciada a identifica•‹o da
lacuna de compet•ncias (envolve o mapeamento das compet•ncias
dispon’veis e identifica•‹o dos gaps). Lembre-se que segundo (Carbone,
Brand‹o, Leite, & Vilhena, 2009), apud (Ribas & Salim, 2016) , as lacunas
representam a diferen•a entre as compet•ncias esperadas e as compet•ncias
apresentadas em uma organiza•‹o.
Agora, podemos ver as etapas b‡sicas da Gest‹o por Compet•ncias, incluindo

a Modelagem das Compet•ncias:20
Etapas Básicas da GESTÃO por
1.Mapeamento das competências

NECESSÁRIAS Articulação das competências
individuais; Tipologia e
definição das competências
COMPETÊNCIAS
individuais; Níveis de
2. Modelagem das Competências complexidade (proficiência) das
competências a partir da
análise do trabalho.
3. Mapeamento e avaliação das

competências DISPONÍVEIS e identificação
das lacunas de competências (gaps)
4. Plano de Ação.
19
Dutra (200&), Ruas (2005), Brandão e Bahry (2205), apud (Ribas & Salim, 2016)
20
(Ribas & Salim, 2016)
Etapas da Gestão de Competências
De acordo com Brand‹o e Guimar‹es21 , muitas empresas t•m adotado a

gest‹o de compet•ncias como modelo gest‹o, com o objetivo de orientar
seus esfor•os para planejar, captar, desenvolver e avaliar.
==0==
Coment‡rios:
Essa ‡ uma descri•‹o mais adequada para a An‡lise documental
que Ž quando documentos que comp›em o planejamento
estratŽgico da organiza•‹o (miss‹o, vis‹o, objetivos estratŽgicos
e etc.) s‹o analisados. O grupo focal Ž uma entrevista coletiva e
o entrevistador age como um moderador. Ele estimula a
participa•‹o e organiza a discuss‹o, buscando colher informa•›es
relevantes.
21
Apud, (Ribas & Salim, 2016)
Opa! Na verdade, deve-se evitar a constru•‹o de descri•›es muito longas,

ambiguidades, irrelev‰ncias, OBVIEDADES, duplicidades, abstra•›es e a
utiliza•‹o de verbos que n‹o expressem uma a•‹o concreta.
7. Quest›es Comentadas
! (FCC Ð 2017 Ð TRT-24 Ð AJAA)
Considere que determinada organiza•‹o pretenda adotar o modelo de gest‹o

por compet•ncias e tenha iniciado o referido processo com a sele•‹o dos
melhores profissionais dispon’veis no mercado para ocuparem posi•›es
estratŽgicas. Com isso, objetiva a dissemina•‹o das compet•ncias individuais
desses profissionais por toda a organiza•‹o. A abordagem adotada
a) corresponde ao denominado mapeamento de compet•ncias, por meio do

qual a organiza•‹o pode tambŽm melhor definir as atribui•›es de cada cargo.
b) n‹o se coaduna com o modelo de gest‹o por compet•ncias, cuja primeira
etapa consiste em identificar as compet•ncias tŽcnicas e comportamentais
necess‡rias para cada uma das atividades.
c) mostra-se equivocada, pois a gest‹o por compet•ncias n‹o se aplica ao alto
escal‹o das organiza•›es, mas apenas aos cargos que requerem compet•ncias
tŽcnicas.
d) encontra-se superada, eis que atualmente s‹o adotados instrumentos mais
modernos de sele•‹o de compet•ncias, como o grupo focal.
e) Ž pertinente, desde que adotada, na etapa seguinte, o mapeamento das
lacunas existentes na organiza•‹o entre as compet•ncias adquiridas na sele•‹o
e aquelas anteriormente dispon’veis na organiza•‹o.
Esse Ž um tema querido das bancas, em especial da FCC. O que a banca deseja
saber Ž se voc• conhece o mapeamento de compet•ncias. O mapeamento Ž

umas das etapas da Gest‹o por compet•ncias elencada por Brand‹o e

Guimar‹es. Seu objetivo Ž identificar o gap (ou lacuna) existente entre as
compet•ncias necess‡rias para se atingir o desempenho esperado e as
compet•ncias j‡ dispon’veis na organiza•‹o. Opa, o enunciado diz que a
primeira a•‹o ser‡ buscar talentos no mercado? Errado! Como a empresa faria
essa busca sem saber quais s‹o as compet•ncias necess‡rias para que a
organiza•‹o atinja o desempenho esperado. Percebeu o erro? Isso torna a letra
B correta e j‡ Ž o oposto da letra A (errada). A letra C e D viajam, pois a gest‹o
por compet•ncias permeia toda a organiza•‹o e est‡ longe de estar superada.
E a letra E diz que o mapeamento deveria ser feito depois. N‹o. Deve ser feito
antes.
Gabarito: Letra B
! (FCC Ð 2017 Ð TRE-SP Ð AJAA)
Uma determinada entidade integrante da Administra•‹o pœblica pretende

aplicar conceitos de gest‹o por compet•ncias, para recrutamento, avalia•‹o,
movimenta•‹o e remunera•‹o de seus integrantes. Nesse contexto, uma das
principais etapas a serem percorridas consiste no denominado mapeamento
de compet•ncias, que corresponde
a) ˆ prospec•‹o dos melhores profissionais dispon’veis no mercado e ao

recrutamento e sele•‹o para atuar na organiza•‹o.
b) ao desenho de cargos e fun•›es de acordo com os desafios e oportunidades
identificadas com base nos cen‡rios apresentados.
c) ˆ identifica•‹o da miss‹o e da vis‹o da organiza•‹o, bem como de suas
for•as e fraquezas.
d) ˆ identifica•‹o dos melhores profissionais dispon’veis na organiza•‹o e ˆ
aloca•‹o dos mesmos em postos estratŽgicos.
e) ˆ identifica•‹o das compet•ncias tŽcnicas e comportamentais necess‡rias
para o desempenho de cada cargo ou fun•‹o da organiza•‹o.

O mapeamento de compet•ncias Ž uma das etapas elencadas por Brand‹o e

Guimar‹es e que costuma mais ser cobrada em prova! Precisamos fazer um
mapeamento preliminar para identificar quais as compet•ncias que a empresa
realmente necessita. O foco Ž buscar achar o ÒgapÓ, ou seja, o distanciamento
entre o que se precisa na empresa (em termos de compet•ncias) x o que h‡
dispon’vel atualmente no quadro de funcion‡rios. A letras A erra, pois inverte
as etapas. O mapeamento vem antes da prospec•‹o: primeiro voc• define;
depois contrata. O mapeamento tambŽm n‹o se refere a desenhar cargos (B)
ou definir miss‹o e vis‹o (C). A D est‡ errada pois o mapeamento refere-se a
identificar as compet•ncias e o gap, como j‡ falamos.
Uma das etapas relevantes para implementa•‹o da gest‹o por compet•ncias

consiste no mapeamento de compet•ncias. Entre o rol de instrumentos
preconizados pela literatura para a realiza•‹o desse mapeamento se inclui o
grupo focal, utilizado

Nada mais Ž do que uma entrevista coletiva. O entrevistador age como um

moderador. Ele estimula a participa•‹o e organiza a discuss‹o, buscando
colher informa•›es relevantes. A letra B cita outro instrumento para o
mapeamento de pesquisas Ð a an‡lise documental, mas n‹o existe a
substitui•‹o citada. A letra C se equivoca ao trazer a defini•‹o de Pesquisa. Na
verdade, aquela Ž a defini•‹o de question‡rio. E a D e E nada tem a ver com a
defini•‹o de grupo focal. Alguns dos instrumentos usados para mapeamento
de compet•ncias s‹o: an‡lise documental, entrevista, grupo focal, question‡rio
e observa•‹o.
Suponha que determinada entidade integrante da Administra•‹o pretenda

implementar mecanismos de gest‹o por compet•ncias, utilizando-se dos
conceitos e pr‡ticas correspondentes. Nesse contexto, iniciou identificando, a
partir dos conhecimentos e habilidades requeridos para cada cargo, as
compet•ncias necess‡rias para o seu desempenho e, paralelamente, aquelas
efetivamente dispon’veis na organiza•‹o. Tal conduta se mostra

A gest‹o por compet•ncias Ž uma metodologia que toma por base inicial o
mapeamento das compet•ncias tŽcnicas e comportamentais necess‡rias para
as atividades que o cargo executa. A partir da’, s‹o identificadas quais as
compet•ncias dispon’veis na organiza•‹o e quais aquelas que precisam ser
desenvolvidas ou captadas no mercado. Entre os instrumentos utilizados em
tal mapeamento se inclui (em):
os instrumentos usados para mapeamento de compet•ncias s‹o:

an‡lise documental, entrevista, grupo focal, question‡rio e observa•‹o. A œnica
op•‹o que traz um deles Ž a C: grupos focais. Relembre a defini•‹o de grupo
focal:
Grupo focal Ž uma entrevista coletiva. O entrevistador age como um

moderador. Ele estimula a participa•‹o e organiza a discuss‹o, buscando
colher informa•›es relevantes.

! (FCC Ð 2016 Ð AL-MS Ð ANALISTA DE RH)
A gest‹o por compet•ncias tem sido utilizada como modelo gerencial

alternativo a alguns outros instrumentos tradicionais usados pelas
organiza•›es, objetivando o gerenciamento das lacunas entre as compet•ncias
estratŽgicas para a consecu•‹o dos objetivos organizacionais e aquelas
efetivamente dispon’veis na organiza•‹o. Para identifica•‹o dessas lacunas, ou
gaps, faz-se o mapeamento de compet•ncias, utilizando, entre outras
ferramentas,
Gabarito: D
! (CESPE Ð 2016 Ð DPU Ð ANALISTA)
Acerca da gest‹o de pessoas, fun•‹o da ‡rea de gest‹o de pessoas, pol’ticas

e sistemas de informa•›es gerenciais, gest‹o de pessoas baseada em
compet•ncias e aprendizagem organizacional, julgue o item a seguir.
A corrente integradora da compet•ncia procura articular as proposi•›es das

correntes norte-americana e francesa, destacando a compet•ncia como a
combina•‹o de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo
desempenho de contextos organizacionais.
Comentários:
A corrente Integradora Ž a jun•‹o de concep•›es das duas escolas (americana e
francesa). A compet•ncia, nesse caso, Ž compreendida n‹o apenas como um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, necess‡rios para realizar uma

tarefa/atividade, mas como o desempenho expresso pela pessoa em certo contexto,
em termos de comportamentos e realiza•›es decorrentes de mobiliza•‹o e aplica•‹o
de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Gabarito: Certa
! (2016 Ð CESPE Ð TCE-PR Ð AUDITOR)
Considerando que a gest‹o por compet•ncia procura desenvolver um

programa destinado a definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequa•‹o ao neg—cio, assinale a op•‹o que apresenta a
correta associa•‹o entre o tipo de compet•ncia e sua defini•‹o.
a) essencial / esperada de cada unidade de neg—cios da organiza•‹o

b) organizacional / capacidade de adapta•‹o ˆs circunst‰ncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobreviv•ncia da organiza•‹o
d) din‰mica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
Comentários:
Vamos direto à opção correta. A letra “e” traz a definição correta para o tipo de
competência distintiva. Vejamos o pecado das outras opções:
a – é a definição de competências de unidades de negócios/organizacional

b – é a definição do tipo de competência Capacidade Dinâmica.
c – é a definição de competências essenciais.
d – é a definição de competências de suporte.
Revise!
Gabarito: E
! (FGV Ð 2013 Ð MPE-MS Ð TƒCNICO ADMINISTRATIVO)

Ò...associa-se a compet•ncia n‹o a um conjunto de qualifica•›es do indiv’duo,

mas sim ˆs realiza•›es da pessoa em determinado contexto, ou seja, aquilo
que ela produz ou realiza no trabalho" (Dutra, 2004).
As combina•›es sinŽrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional e que agregam valor ˆs pessoas e ˆs organiza•›es, referem-se
ˆ compet•ncia
a) organizacional
b) funcional.
c) humana.
d) gerencial
e) situacional.
Comentários:
Entende-se que as compet•ncias humanas s‹o combina•›es sinŽrgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organiza•›es.
Gabarito: C
!(FCC Ð 2015 Ð DPE-SP Ð ADMINISTRADOR)
Para oferecer um melhor atendimento ˆs demandas dos cidad‹os, as

organiza•›es pœblicas t•m, dentre outros desafios, o de mapear e desenvolver
conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores, alinhando-os ˆs
estratŽgias organizacionais. Esse processo Ž conhecido como
a) Gest‹o da Mudan•a.
b) Administra•‹o por Objetivos.
c) Gest‹o de Resultados.
d) Gest‹o por Compet•ncias.
e) Empowerment.
Comentários:

Eis uma definição simples e direta de Gestão por Competências. Essa é fácil de acertar pois
está no meio de uma aula de Gestão por Competências, mas ela está aqui para você fixar a
definição exposta no enunciado.
Gabarito: D
! Ð Ð ANALISTA TRIBUTçRIO DA RECEITA FEDERAL)
I. O conceito de competência distingue-se do conceito de qualificação, entre outras

características, pelo foco nos resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro.
II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em uma abordagem por
competências é a observação e a adequação para um cargo específico.
III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é desenvolvida para uma determinada
trajetória dentro da organização.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E
Comentários:
O item I se baseia na classificação realizada por Ruas para distinguir qualificação de

competência. Pense em qualificação como algo mais antigo e competências como algo mais
moderno. Os dos itens abordados (alta aprendizagem e foco nos resultados constam da tabela
extraída de Ruas. Item correto. Relembre:
O Item II est‡ errado. H‡ diferen•as entre a abordagem tradicional e a

abordagem por compet•ncias. Por exemplo: no processo de escolha por
capta•‹o na abordagem tradicional Ž observada a adequa•‹o da pessoa ao
cargo. J‡ na abordagem por compet•ncias Ž observada a adequa•‹o para uma

trajet—ria espec’fica e n‹o para algo r’gido como o cargo (da abordagem
tradicional).
O Item III est‡ correto, tambŽm com base em Ruas. Quando se trata do cargo,
a de manter o cargo para o qual a pessoa est‡
sendo captada (na abordagem tradicional).
J‡ na abordagem por compet•ncia o compromisso da organiza•‹o Ž
desenvolver o profissional para uma determinada trajet—ria dentro da empresa.
Gabarito: D
! Ð Ð Ð ANALISTA DE FINAN‚AS E CONTROLE)
( ) Compet•ncias essenciais da organiza•‹o s‹o as compet•ncias que cada unidade

organizacional deve construir e possuir para servir de base ˆs compet•ncias
essenciais.
( ) Compet•ncias transversais s‹o as comuns a um conjunto de pessoas na
organiza•‹o.
( ) Compet•ncias funcionais s‹o as compet•ncias que a organiza•‹o precisa construir
para manter vantagem competitiva.
( ) Compet•ncias Ž um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes
de agregar valor econ™mico ˆ organiza•‹o e valor social ˆ pessoa.
( ) Esp’rito de equipe pode ser entendido como uma compet•ncia essencial da
organiza•‹o.
Assinale a op•‹o correta.

a) E, C, E, C, E.
b) E, C, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) E, E, C, E, C.
e) C, C, E, C, E.
Comentários:
Compet•ncias essenciais da organiza•‹o s‹o as compet•ncias que cada

unidade organizacional deve construir e possuir para servir de base ˆs
compet•ncias essenciais.

Errada à As compet•ncias essenciais (core competences) - s‹o as

compet•ncias b‡sicas e fundamentais para o sucesso da organiza•‹o em
rela•‹o aos seus clientes e concorrentes.
Compet•ncias transversais s‹o as comuns a um conjunto de pessoas na
organiza•‹o.
Correto à As compet•ncias transversais s‹o compet•ncias individuais comuns
para um grupo de pessoas (comuns para toda a administra•‹o pœblica federal,
comuns a todos os servidores de um —rg‹o ou comuns a todos os servidores
de uma unidade setorial).
Compet•ncias funcionais s‹o as compet•ncias que a organiza•‹o precisa
construir para manter vantagem competitiva.
Errado à Compet•ncias funcionais s‹o compet•ncias que cada
precisa construir e que s‹o pr—prias da atividade especializada.
Compet•ncias Ž um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
capazes de agregar valor econ™mico ˆ organiza•‹o e valor social ˆ pessoa.
Perfeita defini•‹o.
Esp’rito de equipe pode ser entendido como uma compet•ncia essencial
da organiza•‹o.
Erradoà isso pode soar correto, mas lembre-se que as competências essenciais s‹o
as compet•ncias b‡sicas e fundamentais para o sucesso da organiza•‹o em
rela•‹o aos seus clientes e concorrentes. Dependendo da atividade da
organiza•‹o, o esp’rito de equipe pode n‹o ser fundamental. Ora, um cientista
que pesquisa algo muito espec’fico pode fazer isso sozinho. Ou ainda, voc•
pode trabalhar em uma empresa que ainda esteja no modelo burocr‡tico em
que a impessoalidade reina e as pessoas seguem ÒmanuaisÓ. Nesse caso,
podemos dizer que o esp’rito de equipe seria essencial.
Gabarito: A
! Ð Ð -SE ANALIST Ð
A dificuldade na identifica•‹o das compet•ncias da organiza•‹o Ž um dos

desafios da gest‹o por compet•ncias no setor pœblico. Sobre as categorias de
compet•ncias organizacionais, Ž correto afirmar que as compet•ncias
a) essenciais est‹o relacionadas ˆ vida ’ntima da organiza•‹o, caracter’sticas

fundamentais da estrutura da empresa.

b) pessoais envolvem a mobiliza•‹o dos processos visando a estrutura•‹o de

cada departamento.
c) de gest‹o referem-se ao aproveitamento dos recursos organizacionais para
obter os melhores resultados.
d) organizacionais s‹o a base para o sucesso da empresa, corresponde ˆquilo
que cada organiza•‹o sabe fazer melhor do que ninguŽm.
e) estratŽgicas simplificam as opera•›es, enfatizando as habilidades tŽcnicas
essenciais ˆ cada processo.
Comentários:
A œnica alternativa correta Ž a letra C, pois define corretamente as

compet•ncias gest‹o que s‹o aquelas relacionadas ˆ gest‹o de recursos:
financeiros, comerciais, produtivos, etc.
Gabarito: C
!( Ð - ANALISTA TƒCNICO ADMINISTRATIVO Ð
I. Na gest‹o de pessoas por compet•ncias, o treinamento se refere ao

desenvolvimento de compet•ncias da pessoa com vistas ao cargo que ocupa.
II. Na gest‹o por compet•ncias, a organiza•‹o preocupa-se com a adequa•‹o
do perfil da pessoa ao atendimento de demandas presentes e futuras.
III. A gest‹o de compet•ncias deve estar em perfeita sintonia com a estratŽgia
organizacional, pois Ž a vis‹o estratŽgica da organiza•‹o que orienta as
pol’ticas e diretrizes organizacionais e todos os esfor•os de capta•‹o e do
desenvolvimento de compet•ncias.
a) Somente I e III est‹o corretas.

b) Somente I e II est‹o corretas.
c) Somente II e III est‹o corretas.
d) Nenhuma est‡ correta.
e) Todas est‹o corretas.
Comentários:

O item I está errado porque o treinamento e desenvolvimento são conceitos distintos, sendo
o último direcionado para que a pessoa evolua por meio do conhecimento, habilidades e
atitudes.
Os itens II e III estão perfeitos. A gestão por competências se preocupa com o atendimento
das demandas presentes e futuras, em função da dinâmica de elevada competição do
mercado atual, dentro outros motivos. Da mesma forma, a gestão por competências precisa
estar alinhada à gestão estratégica.
Gabarito: C
!(FCC Ð 2011 Ð TRE-PE Ð AJAA)
Gest‹o por compet•ncias Ž um modelo de gest‹o utilizado pelas organiza•›es,

visando a orientar os esfor•os dos gestores de pessoas no planejamento,
capta•‹o, desenvolvimento e avalia•‹o das compet•ncias organizacionais e
humanas necess‡rias ˆ consecu•‹o dos seus objetivos. Analise o gr‡fico e os
itens I a IV abaixo:
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de pessoas

otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competências, maximizando-se a
lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da organização,

tende a crescer.

III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam
exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva representativa das competências
necessárias para a concretização da estratégia organizacional.
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização tende ao

declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as ações de captação
e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
Comentários:
O erro do item I foi sutil. Não é maximizando a lacuna e sim minimizando-a.

Item II – o que é o gap? Gap é a diferen•a entre as compet•ncias esperadas e as
compet•ncias apresentadas em uma organiza•‹o. Ora, se esse gap (lacuna)
aumentar Ž porque houve ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte
da organização. Item perfeito.
Item III – Exato. Quanto maior a complexidade do mercado e do ambiente exigem-se novas
competências para elevar a curva representativa das competências necessárias para que seja
atingida a estratégia organizacional determinada.
Item IV - É fundamental realizar, periodicamente, o mapeamento e planejar a captação e
desenvolvimento de competências, justamente porque, com o tempo, as competências se
tornam obsoletas.
Gabarito: E
!(CESPE Ð 2015 Ð STJ Ð TJAA)
Julgue o item seguinte, a respeito de gest‹o de pessoas.
A gest‹o por compet•ncias refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados

para gerir as compet•ncias dos servidores, ao passo que a gest‹o de
compet•ncias refere-se ˆ estrutura•‹o de atividades das ‡reas e das equipes
da organiza•‹o de acordo com os tipos de compet•ncias necess‡rias para
realiz‡-las.
Comentários:
O CESPE quer saber a diferença entre gestão por competência e gestão de competência.
Vejamos:

Gestão DE competência: Mais AMPLA – ela planeja, organiza, controla e avalia as

competências organizacionais.
Gestão POR competência: Mais RESTRITA Ð divide o trabalho de acordo com as

compet•ncias individuais e/ou da equipe.
Releia o enunciado e perceba que os conceitos foram invertidos.
Gabarito: Errada
!(FCC Ð 2012 Ð TRT-6¡ - PE Ð AJAJ)
A concep•‹o de gest‹o por compet•ncias pressup›e a focaliza•‹o priorit‡ria

nas compet•ncias
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
Comentários:
Chiavenato lista 4 tipos de compet•ncias, na seguinte ordem:

i.! compet•ncias essenciais;
ii.! compet•ncias de gest‹o;
iii.! compet•ncias organizacionais e
iv.! compet•ncias pessoai
E note que a questão solicita qual a competência que possui o foco prioritário. Esse é o
motivo de a resposta ser a letra D.
Gabarito: D
!(FGV Ð 2006 Ð SEFAZ RJ Ð AUDITOR FISCAL)
Em gest‹o por compet•ncias, a condi•‹o da organiza•‹o de adaptar

continuamente suas compet•ncias ˆs exig•ncias do ambiente Ž uma
caracter’stica das:
a) compet•ncias essenciais.

b) compet•ncias distintivas.
c) compet•ncias de unidades de neg—cio.
d) compet•ncias de suporte.
e) capacidades din‰micas.
Comentários:
Revise a tabela. Note que as capacidades dinâmicas estão relacionadas ao fato de que a
organização deve adaptar continuamente suas competências em adequação às exigências
do ambiente.
Gabarito: E
!(CESPE Ð 2013 Ð IBAMA Ð ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Comentários:
Opa, opa! Como assim? A descrição de competências deve ser pautada pela presença de
obviedades?! Claro que não! Deve-se evitar obviedades, lembra?
Gabarito: Errada.

!(CESGRANRIO Ð 2012 Ð EPE Ð ANALISTA DE RH)
Existem compet•ncias que cada unidade organizacional ou departamento

deve construir e manter para servir de base ao desenvolvimento das estratŽgias
organizacionais.
S‹o chamadas de compet•ncias:
a) distintivas
b) essenciais
c) funcionais
d) gerenciais
e) individuais
Comentários:
Tente identificar a palavra chave. Nesse caso, o termo que te dá a dica é “unidade
organizacional ou departamento”. Logo, a questão refere-se à competência funcional.
Gabarito: C
!(CESPE Ð 2012 Ð ANAC Ð ANALISTA ADMINISTRATIVO Ð çREA 1)
Nas organiza•›es, o mapeamento de compet•ncias deve ser realizado a partir

da aplica•‹o de diferentes tŽcnicas de coleta e an‡lise de dados qualitativos e
quantitativos.
Comentários:
ƒ isso mesmo. Para a realiza•‹o do mapeamento de compet•ncias temos alguns tipos

de tŽcnicas, dividindo-se em dados qualitativos (entrevistas, an‡lise documental ou
observa•‹o) e quantitativos (question‡rios ou tabula•‹o de dados).
Gabarito: Certa

!(ESAF Ð 2010 Ð CVM Ð RECURSOS HUMANOS)
Sobre gest‹o por compet•ncia, Ž incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações;

propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as atividades necessárias à
consecução de seus objetivos.
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de
competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou
minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização
daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de
excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por
base certos critérios objetivamente mensuráveis.
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências;
Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; Seleção por Competências;
Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de
Desenvolvimento por Competências.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias à consecução de seus objetivos.
Comentários:
Você percebeu que as alternativas “a”/ “e” são praticamente iguais? Só falta uma palavrinha
que torna a primeira assertiva incorreta. A gestão por competências é uma alternativa aos
modelos gerenciais tradicionais.
Gabarito: A
! Ð Ð Ð
-
:
a) a constru•‹o de descri•›es objetivas, claras e curtas e a utiliza•‹o de termos que

facilitem a compreens‹o das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, "implementar modelos de gest‹o bem
sucedidos em outras organiza•›es". N‹o se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser
capaz de "implementar, na organiza•‹o em que trabalha, modelos de gest‹o que
foram bem sucedidos em outras organiza•›es", ou, ent‹o, "implementar, em outras

organiza•›es, modelos de gest‹o bem sucedidos". Essa reda•‹o Ž amb’gua, dando

margem ˆ dupla interpreta•‹o.
c) irrelev‰ncias e obviedades como, por exemplo, "coordenar reuni›es que s‹o
marcadas". Nesse caso, bastaria dizer: "coordena reuni›es".
d) a utiliza•‹o de verbos que n‹o expressem uma a•‹o concreta, ou seja, que n‹o
representem comportamentos pass’veis de observa•‹o no trabalho como, por
exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstra•›es como, por exemplo, "pensa o inŽdito, sugerindo ideias que resolvam
diverg•ncias". Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: "sugere ideias para
solucionar problemas".
C
Note que a letra A n‹o Ž algo que deva ser evitado! Na verdade, Ž sugerido que seja
seguido exatamente isso:
Utilizar verbos que expressem uma a•‹o concreta, objetiva e clara ou seja, que
representem comportamentos pass’veis de observa•‹o no ambiente de trabalho
(comunicar, avaliar, elaborar, desenvolver..)
As demais realmente exemplificam situa•›es que devem ser evitadas na constru•‹o

da descri•‹o das compet•ncias.
Gabarito: A
! Ð Ð ESPECIALISTA EM POLêTICAS PòBLICAS E GESTÌ )
a) a compet•ncia flui, naturalmente, pelo simples exerc’cio das fun•›es atribu’das ao

cargo.
b) os processos de recrutamento e sele•‹o tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos Ž feito de forma a atender aos objetivos da organiza•‹o.
d) investir em treinamento se torna desnecess‡rio, j‡ que todos s‹o competentes.
e) os sal‡rios s‹o mais elevados que a mŽdia do mercado.
Comentários:
A letra A erra, pois a compet•ncia n‹o flui. Ela n‹o Ž criada simplesmente ao se
exercer suas fun•›es. A aprendizagem, individual ou coletiva, constitui o meio pelo

qual s‹o desenvolvidas as compet•ncias humanas, enquanto o desempenho da

pessoa no trabalho Ž uma exterioriza•‹o da compet•ncia, ou seja, uma manifesta•‹o
da sua compet•ncia em fun•‹o do que ela aprendeu. Na B a rela•‹o Ž oposta. Que
sentido faz investir em aprendizado, em compet•ncias e os processos de
recrutamento e sele•‹o se tornarem subjetivos, sem critŽrios bem definidos? N‹o faz
sentido algum. A letra C est‡ perfeita. A letra D ignora algo b‡sico em gest‹o por
compet•ncias. Se n‹o houver constante investimento pessoal e organizacional em
aprender novas compet•ncias, elas se tornar‹o obsoletas. A letra E mostra uma
correla•‹o que n‹o tem fundamento te—rico.
!(2014 Ð Ð Ð Ð
A respeito da implanta•‹o de planos estratŽgicos em gest‹o de pessoas, julgue os

pr—ximos itens.
mpet•ncias integra a perspectiva cl‡ssica do tipo outside-in de

formula•‹o estratŽgica com as modernas prescri•›es de car‡ter inside-
Comentários:
A corrente outside-in, tambŽm denominada perspectiva cl‡ssica, foi definida

por Porter. Para ele, o alcance de vantagem competitiva se d‡ pela ocupa•‹o
de uma posi•‹o diferente dos demais concorrentes no mercado. O foco est‡
nas for•as externas ˆ organiza•‹o e nas necessidades dos consumidores. Por
isso s‹o chamadas de outside-in (de fora para dentro).
J‡ na vis‹o baseada em recursos, ou inside-out (moderna), a organiza•‹o cria
sua vantagem competitiva , manipulando e desenvolvendo seus
recursos, tang’veis e intang’veis, mobilizando-os para atender ˆs
oportunidades do mercado.
Gabarito: CERTA

8. Lista das Quest›es
Considere que determinada organiza•‹o pretenda adotar o modelo de gest‹o

por e tenha iniciado o referido processo com a sele•‹o dos
melhores profissionais dispon’veis no mercado para ocuparem posi•›es
estratŽgicas. Com isso, objetiva a dissemina•‹o das compet•ncias individuais
desses profissionais por toda a organiza•‹o. A abordagem adotada
a) corresponde ao denominado mapeamento de compet•ncias, por meio do

qual a organiza•‹o pode tambŽm melhor definir as atribui•›es de cada cargo.
b) n‹o se coaduna com o modelo de gest‹o por compet•ncias, cuja primeira
etapa consiste em identificar as compet•ncias tŽcnicas e comportamentais
necess‡rias para cada uma das atividades.
c) mostra-se equivocada, pois a gest‹o por compet•ncias n‹o se aplica ao alto
escal‹o das organiza•›es, mas apenas aos cargos que requerem compet•ncias
tŽcnicas.
d) encontra-se superada, eis que atualmente s‹o adotados instrumentos mais
modernos de sele•‹o de compet•ncias, como o grupo focal.
e) Ž pertinente, desde que adotada, na etapa seguinte, o mapeamento das
lacunas existentes na organiza•‹o entre as compet•ncias adquiridas na sele•‹o
e aquelas anteriormente dispon’veis na organiza•‹o.
! Ð Ð - Ð

a) ˆ prospec•‹o dos melhores profissionais dispon’veis no mercado e ao

recrutamento e sele•‹o para atuar na organiza•‹o.
b) ao desenho de cargos e fun•›es de acordo com os desafios e oportunidades
identificadas com base nos cen‡rios apresentados.
c) ˆ identifica•‹o da miss‹o e da vis‹o da organiza•‹o, bem como de suas
for•as e fraquezas.
d) ˆ identifica•‹o dos melhores profissionais dispon’veis na organiza•‹o e ˆ
aloca•‹o dos mesmos em postos estratŽgicos.
e) ˆ identifica•‹o das compet•ncias tŽcnicas e comportamentais necess‡rias
para o desempenho de cada cargo ou fun•‹o da organiza•‹o.
! Ð Ð - Ð
! Ð Ð - Ð

! Ð Ð - Ð
! Ð Ð - Ð ANALISTA DE RH)

! (CESPE Ð 2016 Ð DPU Ð ANALISTA)
Acerca da gest‹o de pessoas, fun•‹o da ‡rea de gest‹o de pessoas, pol’ticas

e sistemas de informa•›es gerenciais, gest‹o de pessoas baseada em
compet•ncias e aprendizagem organizacional, julgue o item a seguir.
A corrente integradora da compet•ncia procura articular as proposi•›es das

correntes norte-americana e francesa, destacando a compet•ncia como a
combina•‹o de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo
desempenho de contextos organizacionais.
! Ð Ð - Ð
a) essencial / esperada de cada unidade de neg—cios da organiza•‹o

b) organizacional / capacidade de adapta•‹o ˆs circunst‰ncias temporais
c) de suporte / mais elevada e chave para a sobreviv•ncia da organiza•‹o
d) din‰mica / destinada a apoiar diversos departamentos
e) distintiva / proporcionadora de vantagens competitivas
! Ð Ð - Ð

a) organizacional
b) funcional.
c) humana.
d) gerencial
e) situacional.
! Ð Ð - Ð
a) Gest‹o da Mudan•a.
b) Administra•‹o por Objetivos.
c) Gest‹o de Resultados.
d) Gest‹o por Compet•ncias.
e) Empowerment.
! Ð Ð ANALISTA TRIBUTçRIO DA RECEITA FEDERAL)
I. O conceito de competência distingue-se do conceito de qualificação, entre outras

características, pelo foco nos resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro.
II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em uma abordagem por
competências é a observação e a adequação para um cargo específico.
III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é desenvolvida para uma determinada
trajetória dentro da organização.
a) E - E - C

b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E
! Ð Ð Ð ANALISTA DE FINAN‚AS E CONTROLE)
( ) Compet•ncias essenciais da organiza•‹o s‹o as compet•ncias que cada unidade

organizacional deve construir e possuir para servir de base ˆs compet•ncias
essenciais.
( ) Compet•ncias transversais s‹o as comuns a um conjunto de pessoas na
organiza•‹o.
( ) Compet•ncias funcionais s‹o as compet•ncias que a organiza•‹o precisa construir
para manter vantagem competitiva.
( ) Compet•ncias Ž um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes
de agregar valor econ™mico ˆ organiza•‹o e valor social ˆ pessoa.
( ) Esp’rito de equipe pode ser entendido como uma compet•ncia essencial da
organiza•‹o.
Assinale a op•‹o correta.

a) E, C, E, C, E.
b) E, C, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) E, E, C, E, C.
e) C, C, E, C, E.
! Ð Ð -SE ANALISTA ADMINISTRATIVO Ð
a) essenciais est‹o relacionadas ˆ vida ’ntima da organiza•‹o, caracter’sticas

fundamentais da estrutura da empresa.
b) pessoais envolvem a mobiliza•‹o dos processos visando a estrutura•‹o de
cada departamento.

c) de gest‹o referem-se ao aproveitamento dos recursos organizacionais para

obter os melhores resultados.
d) organizacionais s‹o a base para o sucesso da empresa, corresponde ˆquilo
que cada organiza•‹o sabe fazer melhor do que ninguŽm.
e) estratŽgicas simplificam as opera•›es, enfatizando as habilidades tŽcnicas
essenciais ˆ cada processo.
!( Ð - ANALISTA TƒCNICO ADMINISTRATIVO Ð
I. Na gest‹o de pessoas por compet•ncias, o treinamento se refere ao

desenvolvimento de compet•ncias da pessoa com vistas ao cargo que ocupa.
II. Na gest‹o por compet•ncias, a organiza•‹o preocupa-se com a adequa•‹o
do perfil da pessoa ao atendimento de demandas presentes e futuras.
III. A gest‹o de compet•ncias deve estar em perfeita sintonia com a estratŽgia
organizacional, pois Ž a vis‹o estratŽgica da organiza•‹o que orienta as
pol’ticas e diretrizes organizacionais e todos os esfor•os de capta•‹o e do
desenvolvimento de compet•ncias.
a) Somente I e III est‹o corretas.

b) Somente I e II est‹o corretas.
c) Somente II e III est‹o corretas.
d) Nenhuma est‡ correta.
e) Todas est‹o corretas.
! Ð Ð - Ð

I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de pessoas

otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competências, maximizando-se a
lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da organização,

tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam
exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva representativa das competências
necessárias para a concretização da estratégia organizacional.
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização tende ao

declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as ações de captação
e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
! Ð Ð Ð

! Ð Ð - - Ð
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
! Ð Ð Ð AUDITOR FISCAL)
a) compet•ncias essenciais.
b) compet•ncias distintivas.
c) compet•ncias de unidades de neg—cio.
d) compet•ncias de suporte.
e) capacidades din‰micas.
! Ð Ð Ð ANALISTA ADMINISTRATIVO)

! Ð Ð Ð ANALISTA DE RH)
a) distintivas
b) essenciais
c) funcionais
d) gerenciais
e) individuais
! Ð Ð Ð Ð
! Ð Ð Ð
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações;

propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as atividades necessárias à
consecução de seus objetivos.
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de
competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou
minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização
daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de
excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por
base certos critérios objetivamente mensuráveis.
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências;
Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; Seleção por Competências;
Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de
Desenvolvimento por Competências.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos

diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências

necessárias à consecução de seus objetivos.
! Ð Ð Ð
a) a constru•‹o de descri•›es objetivas, claras e curtas e a utiliza•‹o de termos que

facilitem a compreens‹o das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, "implementar modelos de gest‹o bem
sucedidos em outras organiza•›es". N‹o se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser
capaz de "implementar, na organiza•‹o em que trabalha, modelos de gest‹o que
foram bem sucedidos em outras organiza•›es", ou, ent‹o, "implementar, em outras
organiza•›es, modelos de gest‹o bem sucedidos". Essa reda•‹o Ž amb’gua, dando
margem ˆ dupla interpreta•‹o.
c) irrelev‰ncias e obviedades como, por exemplo, "coordenar reuni›es que s‹o
marcadas". Nesse caso, bastaria dizer: "coordena reuni›es".
d) a utiliza•‹o de verbos que n‹o expressem uma a•‹o concreta, ou seja, que n‹o
representem comportamentos pass’veis de observa•‹o no trabalho como, por
exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstra•›es como, por exemplo, "pensa o inŽdito, sugerindo ideias que resolvam
diverg•ncias". Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: "sugere ideias para
solucionar problemas".
! Ð Ð ISTA EM POLêTICAS PòBLICAS E GESTÌO
a) a compet•ncia flui, naturalmente, pelo simples exerc’cio das fun•›es atribu’das ao

cargo.
b) os processos de recrutamento e sele•‹o tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos Ž feito de forma a atender aos objetivos da organiza•‹o.
d) investir em treinamento se torna desnecess‡rio, j‡ que todos s‹o competentes.
e) os sal‡rios s‹o mais elevados que a mŽdia do mercado.
! Ð Ð Ð Ð

-
-
.
Lembre-
Um grande abra•o,
Ronaldo Fonseca

9. Gabarito
1.! B
2.! E
3.! A
4.! A
5.! C
6.! D
7.! CERTA
8.! E
9.! C
10.! D
11.! D
12.! A
13.! C
14.! C
15.! E
16.! ERRADA
17.! D
18.! E
19.! ERRADA
20.! C
21.! CERTA
22.! A
23.! A
24.! C
25.! CERTA
10. Bibliografia
Obras Citadas
Chiavenato, I. (2014). Introdu•‹o ˆ Teoria Geral da Administra•‹o (9¡ Edi•‹o
ed.). Manole.
John R. Schermerhorn, J. (2014). Administra•‹o (8¡ Edi•‹o ed.). (M. Persona,

Trad.) LTC Editora.
Maximiniano, A. C. (2010). Introdu•‹o ˆ Administra•‹o (7¡ edi•‹o ed.). Editora

Atlas.
Montana, P. J., & Charnov, B. H. (2010). Administra•‹o (3¡ Edi•‹o ed.).
Editora Saraiva.

Robbins, S. P. (2005). Comportamento Organizacional (11¡ Edi•‹o ed.). (R. C.

Marcondes, Trad.) Pearson Prentice Hall.
Por hoje Ž s— pessoal!

Um forte abra•o e —timos estudos!!

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