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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS

Aula Demonstrativa
Ol pessoal! com grande alegria que venho tentar ajud-los nesta caminhada rumo conquista de uma vaga no Tribunal de Contas da Unio. J que o concurso foi adiado, nada melhor do que treinarmos algumas questes e aprofundarmos nosso conhecimento do contedo. Sou Analista de Controle Externo do TCU, lotado na Secretaria de Fiscalizao e Avaliao de Programas Governamentais (Seprog) e professor de Administrao Pblica em cursinhos aqui em Braslia. J trabalhei tambm na Receita Federal, como Analista Tributrio, e na Caixa Econmica Federal, alm de outras instituies financeiras. Nosso curso abordar todos os 16 itens do edital: 1. Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais. 2. As reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. Reforma do Servio Civil (mrito, flexibilidade e responsabilizao) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995. 3. Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma psburocrtico. O Estado oligrquico e patrimonial, o Estado autoritrio e burocrtico, o Estado do bem-estar, o Estado regulador. 4. Estrutura e estratgia organizacional. Cultura organizacional e mudana no setor pblico. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. O paradigma do cliente na gesto pblica. 5. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Processos participativos de gesto pblica: conselhos de gesto, oramento participativo, parceria entre governo e sociedade. 6. Governo eletrnico. Transparncia da administrao pblica. Controle social e cidadania. Accountability. 7. Novas tecnologias de gesto (reengenharia, qualidade, planejamento estratgico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informao e comunicao: impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. 8. Excelncia nos servios pblicos. Gesto por resultados na produo de servios pblicos. Gesto de Pessoas por Competncias. 9. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. 10. Administrao de pessoal. Noes de SIAPE. 11. Administrao de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerncia de materiais e estoques. Noes de SIASG. www.pontodosconcursos.com.br 1

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12. Governabilidade e governana. Intermediao de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo). 13. Mudanas institucionais: conselhos, organizaes sociais, organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), agncia reguladora, agncia executiva. 14. Processo de formulao e desenvolvimento de polticas: construo de agendas, formulao de polticas, implementao de polticas. 15. As polticas pblicas no Estado brasileiro contemporneo. Descentralizao e democracia. Participao, atores sociais e controle social. Gesto local, cidadania e eqidade social. 16. Planejamento e avaliao nas polticas pblicas: conceitos bsicos de planejamento. Aspectos administrativos, tcnicos, econmicos e financeiros. Formulao de programas e projetos. Avaliao de programas e projetos. Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade.

um edital extenso e bastante variado, por isso importante resolvermos o mximo de questes possveis, ainda mais porque a disciplina de Administrao Pblica est longe de ser uma cincia exata, com nuances que podem nos levar ao erro. Sero cinco aulas, alm desta aula demonstrativa, em que tentarei comentar entre 100 e 120 questes por aula. A maior parte das questes ter comentrios sucintos, pois o objetivo deste curso proporcionar uma reviso da matria e exercitar a resoluo de questes da banca. A grande maioria dos exerccios ser do CESPE, mas tambm haver exerccios da ESAF e alguns de minha autoria. Alm dos exerccios com os comentrios, cada aula conter ao final a lista dos exerccios trabalhados e os gabaritos, para que vocs possam resolv-los antes. Espero poder ajud-los nesta reta final. Para que voc tenha uma idia de como ser este curso, apresento a seguir algumas questes com os comentrios, referentes ao terceiro item do edital. Um grande abrao! Rafael

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1 Administrao Pblica Patrimonialista


1. (CESPE/MDS/2006) Max Weber considera a existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial. Segundo Max Weber, "Dominao a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis". Para que um Estado exista, preciso que as pessoas (dominados) aceitem a autoridade alegada pelos detentores do poder (dominadores). necessrio que os detentores do poder possuam uma autoridade reconhecida como legtima. Os trs tipos puros de dominao definidos por Weber so: Dominao Tradicional: o critrio para a aceitao da dominao a tradio, ou seja, os valores e crenas que se perpetuam ao longo de geraes. O Rei governa o Estado porque seu pai era rei, assim como seu av, seu bisav, etc. O patrimonialismo um tipo de dominao tradicional. Dominao Carismtica: o critrio o da lealdade, uma devoo afetiva do grupo para com o lder carismtico, que, em certo sentido, geralmente revolucionrio, j que busca combater algum aspecto estabelecido da sociedade em que atua. O maior exemplo recente Fidel Castro. Dominao Racional-Legal: o critrio da dominao a lei, o estatuto criado com base em regras racionalmente criadas. A burocracia moderna, para Weber, a forma de organizao do Estado prpria dos regimes em que predomina a dominao racional-legal. A questo ERRADA porque trocou a dominao carismtica pela gerencial, que no nem uma forma de dominao.

2. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A dominao tradicional refere-se ao comando exercido por senhores que gozam de autoridade pessoal em virtude do status herdado, e cujas ordens so legtimas tanto por se conformarem aos costumes como por expressarem a arbitrariedade pessoal.

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A dominao tradicional existe em virtude do reconhecimento do poder do soberano como algo que sempre foi assim vai continuar sendo. A tradio a base da manuteno do equilbrio. Questo CORRETA.

3. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Nas sociedades modernas, onde a base da legitimidade a lei, a administrao dispensa a dominao, no sentido de um poder de comando que precisa estar nas mos de um indivduo ou de um grupo de indivduos. Mesmo nas sociedades em que a lei e a razo so a base da manuteno do equilbrio, os critrios que definem a legitimidade do soberano, ainda assim estamos diante de um tipo de dominao. Questo ERRADA.

4. (CESPE/MCT/2004) A principal caracterstica do estado patrimonial a apropriao privada da coisa pblica. Como vimos acima, o patrimonialismo um tipo de dominao tradicional. Ele caracterizado principalmente pelo uso do Estado com o objetivo de conseguir vantagens pessoais, no havendo distines entre a esfera pblica e a privada. A administrao pblica patrimonialista tpica dos Estados absolutistas europeus do sculo XVIII, onde o patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano. Como caractersticas do modelo, podemos citar: a falta de uma esfera pblica contraposta privada, a racionalidade subjetiva e casustica do sistema jurdico, a irracionalidade do sistema fiscal, a no-profissionalizao e a tendncia intrnseca corrupo do quadro administrativo. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, o qual utiliza os bens pblicos da forma que achar conveniente, particularmente em seu prprio benefcio. Questo CORRETA.

5. (CESPE/TCU/2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal. No patrimonialismo, o Estado no assume o papel de fiador e mantenedor de uma ordem jurdica impessoal e universal que possibilite aos agentes econmicos a www.pontodosconcursos.com.br 4

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calculabilidade de suas aes e o livre desenvolvimento de suas potencialidades; ao contrrio, intervm, planeja e dirige o mais que pode a economia, tendo em vista os interesses particulares do grupo que o controla. Questo CORRETA.

6. (CESPE/MDS/2006) A impessoalidade uma das principais caractersticas observadas no modelo patrimonialista de administrao pblica. O princpio da impessoalidade pode ser analisado sob trs aspectos diferentes. No primeiro, ele relaciona-se com a finalidade pblica, ou seja, o interesse pblico. No segundo, relaciona-se com a isonomia, tratar os administrados sem discriminaes favorveis ou prejudiciais. Por fim, possui relao com o princpio da publicidade, sendo vedada a promoo pessoal. O patrimonialismo desrespeita o princpio da impessoalidade em todos estes aspectos. Questo ERRADA.

7. (CESPE/MDS/2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimnio pblico de captura por parte de grupos de interesse na sociedade. O patrimonialismo justamente a captura do patrimnio pblico por parte de grupos da sociedade. Questo ERRADA.

8. (CESPE/SEAD/2001) O patrimonialismo pode ser definido como uma cultura ou um conjunto de prticas de apropriao de ativos e interesses pblicos por particulares ou privados. Como vimos, a principal caracterstica do patrimonialismo a apropriao privada da coisa pblica, a falta de divises ntidas entre as esferas pblica e privada. Questo CORRETA.

9. (CESPE/SEFAZ/2002) A caracterstica bsica do Estado patrimonial a apropriao do patrimnio pblico por interesses privados, incluindo-se a apropriao do cargo. Na administrao patrimonialista o cargo visto como um bem pessoal, que pode ser transmitido hereditariamente ou at mesmo vendido, como uma mercadoria qualquer. No h separao entre cargo e ocupante. Alm disso, cargos pblicos www.pontodosconcursos.com.br 5

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so considerados prebendas ou sinecuras (ocupaes rendosas de pouco trabalho). Questo CORRETA.

10. (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. Uma ponto importante sabermos distinguir entre a administrao burocrtica do modelo racional-legal de Weber e o termo burocracia. Este surgiu da juno da palavra francesa bureau (escritrio) com a palavra grega krtos (poder) e usado desde o sculo XVIII para se referir s reparties pblicas. Assim, quando a questo fala em estamento burocrtico, no devemos associ-lo ao modelo racional-legal, mas sim ao grupo de burocratas que controlava o Estado durante o perodo patrimonialista. O estamento se diferencia da classe social porque, nessa, o critrio de pertencimento o econmico, enquanto no estamento social, de status, prestgios. Classe para Weber o conjunto de pessoas que tem a mesma posio diante do mercado. H dois tipos bsicos de classe, as que tm algum tipo de bem e as que no tem algum tipo de bem. Mas as classes tambm se diferenciam pela qualidade dos bens possudos. Estamento est ligado esfera social, que capaz de gerar comunidade. Estamento um grupo social cuja caracterstica principal a conscincia do sentido de pertencimento ao grupo. A luta por uma identidade social o que caracteriza um estamento. Uma das diferenas entre classe e estamento, que nas sociedades estamentais h pouca mobilidade social. Raymundo Faoro afirma que a sociedade brasileira patrimonialista no se organizava, seno subsidiariamente, em classes. A separao primordial dava-se entre estamento burocrtico e o restante da sociedade, incluindo neste resto as camadas proprietrias ou no. Jos Murilo de Carvalho nega a existncia de uma sociedade estamental no Brasil. Segundo o autor, a burocracia imperial que eram vrias no se constitua em estamento sequer em seus nveis mais altos. O princpio do universalismo de procedimentos defende o tratamento igualitrio perante a lei. A administrao pblica no deve fazer discriminaes positivas ou negativas no atendimento aos administrados. Questo CORRETA.

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11. (CESPE/SEAD/2001) O rent seeking uma manifestao tpica do estamento burocrtico, denominao de uma forma hbrida de burocracia patrimonial que, historicamente incrustada na poltica e na administrao pblica, tem liderado o processo de construo nacional. Segundo Divanildo Triches: Rent Seeking usualmente definido como atividade poltica de um indivduo ou grupo que adota recursos escassos para perseguir direitos de monoplio concedidos pelo governo, ou ainda atividade que tenta se apropriar da riqueza existente, ao invs de cri-la. A preposio bsica que o: a) gasto de recursos para conseguir uma transferncia de renda , em si mesmo, um custo social, b) privilgio resultante do mercado ou a renda representa uma perda de bem-estar sobre os consumidores ou contribuintes. Os instrumentos e a ao poltica do governo para qual a renda criada so subornos direcionados venda ou concesso de subsdios, impostos privilegiados, manuteno de preos e tarifas, estabelecimentos de cotas de importao, concesso de licenas, pagamentos de elevados salrios ou pagamentos de adicionais O rent seeking chamado tambm de parasitismo poltico. Podemos defini-lo ainda como o uso do aparelho do Estado como forma de conseguir vantagens excepcionais. Dizemos que so excepcionais porque o rent seeker no contribuiu para que obtivesse essa vantagem. Ela ser conquistada como o sacrifcio de toda a coletividade. No entanto, o termo rent seeking usado tambm para descrever outras formas de se conseguir vantagens excepcionais por meio do Estado, como: corrupo, lobbying, financiamento de campanhas, uso da fora, como a invaso de prdios pblicos pelo MST. Um exemplo a presso da bancada ruralista no Congresso com o objetivo de conseguir o prolongamento das dvidas do campo. Quem vai pagar toda a sociedade, mas somente um grupo ser beneficiado. O patrimonialismo nunca deixou de existir no estado brasileiro. Durante toda a evoluo de nossa administrao pblica existiram grupos que usaram o Estado como meio para conseguir vantagens. Questo CORRETA.

12. (CESPE/MDS/2006) Verifica-se o fenmeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, www.pontodosconcursos.com.br 7

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viabilizam a apropriao de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos. Esta uma das definies de rent seeking. Questo CORRETA.

2 O Modelo Racional-Legal
13. (CESPE/SEGER/2007) No entendimento de Bresser Pereira, a administrao do Estado pr-capitalista era do tipo patrimonialista; a associao entre o capitalismo e a democracia fez emergir uma administrao pblica burocrtica, o modelo racional-legal, ao passo que a administrao pblica gerencial est mais orientada para as necessidades do cidado e para a obteno de resultados. Nesta questo, importante diferenciarmos o surgimento da administrao pblica burocrtica no mundo e a sua implantao no Brasil. Segundo Bresser Pereira: A administrao pblica burocrtica foi adotada para substituir a administrao patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimnio pblico e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administrao o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, seno a corrupo, eram a norma. Esse tipo de administrao revelar-se- incompatvel com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no sculo XIX. essencial para o capitalismo a clara separao entre o Estado e o mercado; a democracia s pode existir quando a sociedade civil, formada por cidados, distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla. Portanto, foi somente com o surgimento do capitalismo industrial, aliado democracia, que se tornou necessrio substituir a administrao pblica patrimonialista pela burocrtica. Questo CORRETA. No entanto, no caso brasileiro no podemos dizer que o modelo burocrtico foi implantado em virtude da democracia. Para Bresser Pereira A Repblica fora descentralizadora e oligrquica. O novo Estado fundado pela Revoluo de 1930, ainda que conserve elementos da velha aristocracia, ser um Estado antes do que qualquer coisa autoritrio e burocrtico no seio de uma sociedade em que o capitalismo industrial se torna afinal dominante. www.pontodosconcursos.com.br 8

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Portanto, se a questo falasse da administrao burocrtica no Brasil, no poderamos dizer que ela surgiu da associao da democracia com o capitalismo. Foi com o governo autoritrio de Getlio Vargas que o modelo racional-legal pde ser aplicado no Brasil.

14. (CESPE/SETEPS/2004) As formas de dominao tradicional e carismtica diferem da dominao legal no sentido em que as primeiras envolvem um governo impessoal. O modelo racional-legal surgiu com o objetivo de combater as prticas patrimonialistas. Por isso, ele veio defender justamente os princpios que evitassem a invaso da esfera pblica pela privada. E um desses princpios o da impessoalidade. Weber apontou sete caractersticas bsicas do tipo ideal de burocracia: a) b) c) d) e) f) g) Formalizao; Impessoalidade; Mrito; Hierarquia e Disciplina; Diviso do Trabalho Separao entre Propriedade e Administrao Profissionalizao do Funcionrio

A formalizao exige que as regras devam estar todas no papel e os administrados s podem fazer aquilo que est na lei. o princpio da legalidade do nosso ordenamento jurdico: aos particulares permitido tudo o que no seja proibido em lei, administrao pblica s permitido aquilo que esteja previsto em lei. As comunicaes tambm s so feitas por papel, de forma formal. O mrito ser o critrio para o preenchimento dos cargos pblicos, e no mais as indicaes pessoais. Surge a figura do concurso pblico e a estruturao em carreiras. A burocracia uma organizao que tem seus cargos previamente estabelecidos segundo os princpios da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob controle e superviso de um superior, ou seja, as relaes de trabalho possuem carter hierrquico. A diviso do trabalho surgiu com o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho. Foi uma das primeiras manifestaes da racionalidade capitalista nas oficinas e nas fbricas. Na verdade, a produtividade do trabalho s poderia aumentar desde que o saber-fazer dos operrios fosse objeto de segmentao e de especializao na execuo de tarefas. Para conseguir esse objetivo www.pontodosconcursos.com.br 9

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implementou-se a diviso do trabalho nas fbricas. Se estabelece as atribuies de cada participante, suas funes especficas e sua esfera de competncia e responsabilidade. A separao entre propriedade e administrao prega que os administradores da burocracia no necessariamente so os proprietrios da organizao, surgindo a figura do profissional que se especializa em gerenciar a organizao. Os meios de produo no so propriedades dos burocratas, mas esto acima destes. Defende-se a profissionalizao tambm dos funcionrios, que seriam especializados em determinadas tarefas e teriam competncia tcnica para exercla. A questo ERRADA porque a impessoalidade um princpio da dominao racional-legal, e no das dominaes patrimonialista e carismtica.

15. (CESPE/ARACAJU/2004) Um dos primeiros autores que se dedicaram ao estudo da burocracia foi Max Weber, definindo-a como um sistema sociolgico de racionalizao das atividades coletivas. Como vimos antes, a administrao burocrtica surgiu dentro da dominao racional-legal. Defende o uso da razo e da lei como forma de combater o patrimonialismo. No viso de Weber, a diviso e distribuio de funes, a seleo de pessoal especializado, os regulamentos e a disciplina hierrquica seriam fatores que fariam da burocracia moderna o modo mais eficiente de administrao, tanto na esfera privada (numa empresa capitalista) quanto na administrao pblica. Questo CORRETA.

16. (CESPE/STM/2004) Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. J vimos que a administrao burocrtica tem como princpios a racionalidade, a diviso do trabalho e a impessoalidade. Tambm vimos que um dos aspectos do princpio da impessoalidade a finalidade pblica, o interesse pblico. Portanto, apesar de sempre se colocar que a administrao burocrtica se preocupa muito com o processo enquanto a gerencial olha o resultado, temos que ter em mente que, na teoria, a administrao burocrtica seria mais eficiente e buscaria sempre a concretizao do interesse pblico. Assim, a questo est CORRETA, mesmo falando em tendo em vista os fins visados. www.pontodosconcursos.com.br 10

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17. (CESPE/MDS/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrticas de gesto. A impessoalidade, a hierarquia, a especializao e a nfase nos controles so caractersticas do modelo burocrtico. No entanto, a flexibilizao contrria ao modelo, j que um dos seus princpios o da formalizao. Questo ERRADA.

18. (CESPE/MDS/2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico. As prebendas e sinecuras so definidas como ocupaes rendosas de pouco trabalho, tpicas da administrao patrimonialista. No modelo burocrtico, o mrito ser o critrio do preenchimento de cargos pblicos. Questo CORRETA.

19. (CESPE/TCE-PE/2004) Formas de ingresso e promoo no servio pblico baseadas em princpios meritocrticos so uma das principais inovaes trazidas pela administrao pblica gerencial. O mrito foi trazido pela administrao burocrtica, portanto no foi uma inovao da administrao gerencial. Esta no representar uma ruptura total com o modelo anterior porque adotar muitos de seus princpios, como o do mrito, o da impessoalidade, a diviso do trabalho, entre outros. Questo ERRADA.

20. (CESPE/TCE-PE/2004) Max Weber caracteriza trs tipos puros de dominao legtima carismtico, racional e tradicional como aplicveis em diferentes contextos de organizao social, enfatizando ser o ltimo o mais adequado ao modelo de administrao burocrtico. Os trs tipos puros de dominao legtima so esses mesmos: o carismtico, o tradicional e o racional-legal. No entanto, a administrao burocrtica surge com o racional-legal, sendo contrria dominao tradicional. Questo ERRADA.

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21. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio. A dominao racional-legal surgiu justamente para combater os problemas das dominaes anteriores, usando como fundamentos bsicos a razo e a lei, ao contrrio da tradicional, em que o soberano se dizia escolhido por Deus. Questo CORRETA.

22. (CESPE/MCT/2004) Conforme a definio seminal weberiana, a burocracia , sobretudo, uma forma de dominao na qual os burocratas tendem a usurpar o poder poltico. Seminal, segundo o Houaiss, significa que estimula novas criaes, que traz novas idias, gerador de novas obras; inspirador. Realmente, a obra de Weber foi pioneira e um marco no pensamento das organizaes. Segundo Weber, com a maior complexidade e a burocratizao da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos polticos. O surgimento do estado burocrtico implicaria a renncia de responsabilidade pela liderana poltica e na usurpao das funes polticas por parte dos administradores. A Burocracia compatvel com o sistema da autoridade legal somente quando a formulao das leis e a superviso de sua aplicao ficam sendo mais prerrogativas dos polticos: se o aparelho burocrtico consegue usurpar o processo poltico e legislativo, ser preciso falar de um processo de burocratizao que ultrapassou os limites do sistema de domnio legal e lhe transformou a estrutura. O maior dilema da democracia seria: como impedir que a burocracia venha a usurpar o poder e como assegurar que permanea sendo apenas um elo entre dominadores e dominados? Questo CORRETA.

23. (CESPE/STM/2004) Em relao s caractersticas bsicas que traduzem o carter racional da burocracia, correto afirmar que esta constituda por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente. A questo traz trs dos princpios do modelo racional-legal: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. E, como vimos na questo anterior, h uma www.pontodosconcursos.com.br 12

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tendncia para que os administradores, alm de controlar mais completamente a prpria burocracia, usurpem o poder poltico. Questo CORRETA.

24. (CESPE/MCT/2004) A separao entre cargo e ocupante tem papel secundrio no conceito weberiano de burocracia. Era na administrao patrimonialista que no havia a separao entre o cargo e seu ocupante. Os cargos eram considerados bens pessoais, podendo ser transferidos hereditariamente, vendidos ou trocados por outros bens. J na administrao burocrtica o cargo pertence ao Estado e o critrio para sua ocupao o mrito. Portanto, esta separao entre cargo e ocupante no tem papel secundrio, mas sim principal. Questo ERRADA.

25. (CESPE/MCT/2004) O universalismo de procedimentos uma derivao do carter racional-legal dos sistemas burocrticos. J vimos acima que o universalismo de procedimentos o tratamento igualitrio perante a lei, sem haver discriminaes positivas ou negativas. um dos princpios defendidos pelo modelo racional-legal como forma de combater as prticas patrimonialistas. Questo CORRETA.

26. (CESPE/MEC/2003) Nas organizaes burocrticas, cada superior tem sob suas ordens determinado nmero de subordinados, os quais, por sua vez, tm sob si outros subordinados, e assim por diante. Um dos princpios da administrao burocrtica a hierarquia. A organizao passa a ser formada por diversos nveis hierrquicos, cada um exercendo o controle sobre os inferiores. O que resulta disso uma estrutura organizacional extremamente verticalizada em que as decises so centralizadas nos nveis mais altos, o que faz com que haja lentido dentro da organizao, inclusive nas comunicaes, que precisam passar por diversas pessoas at chegar ao seu destino. Questo CORRETA.

27. (CESPE/MEC/2003) A burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos. www.pontodosconcursos.com.br 13

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Vimos na questo anterior que a administrao burocrtica apresenta uma estrutura organizacional verticalizada, ou seja, com muitos nveis hierrquicos. J esta outra questo diz que apresenta tambm uma diviso horizontal do trabalho. Ela na realidade no est dizendo o contrrio da anterior. As duas questes falam de coisas diferentes. A diviso do trabalho um dos princpios da administrao burocrtica. Ela ocorre mediante a especializao das unidades em determinadas tarefas. Esta diviso ocorre no mesmo nvel da organizao, por isso horizontal. Veremos na Aula 02 o item n 4 do edital, que trata da estrutura organizacional. A diviso das responsabilidades dentro da organizao feita por meio da departamentalizao, que, simplificando, podemos definir como a criao de departamentos. Enquanto a hierarquizao, que vimos na questo anterior, a especializao vertical, a departamentalizao a diviso horizontal. A administrao burocrtica tambm realiza uma diviso horizontal do trabalho, mas isso no significa que sua estrutura ser horizontal. Ela continuar extremamente verticalizada. Questo CORRETA.

28. (CESPE/CNPQ/2004) Alm da forma hierrquica, que divide o trabalho e define os nveis de autoridade verticalmente, a burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos. Para reforar o que vimos na questo anterior, a administrao burocrtica apresenta tanto uma diviso vertical do trabalho, hierarquizando, quanto uma horizontal, dividindo as tarefas. Questo CORRETA.

29. (ESAF/MPOG-APO/2003) O insulamento burocrtico caracterizado pelo estabelecimento de barreiras institucionais destinadas tanto a bloquear presses partidrias e o encaminhamento de demandas personalsticas quanto a assegurar a eficincia na alocao dos recursos necessrios gesto das polticas governamentais. Para que a burocracia no sofra interferncias externas, tanto dos polticos quanto da sociedade, muitas vezes ela se fecha e passa a atuar de forma isolada. O insulamento burocrtico pode ser compreendido como um processo de proteo do ncleo tcnico do Estado, que se responsabiliza pela consecuo de determinados objetivos especficos, contra a interferncia oriunda do pblico ou de outras organizaes intermedirias. Segundo Edson Nunes, O insulamento burocrtico significa a reduo do escopo da arena em que os interesses e demandas populares podem www.pontodosconcursos.com.br 14

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desempenhar um papel. Esta reduo da arena efetivada pela retirada de organizaes cruciais do conjunto da burocracia tradicional e do espao poltico governado pelo Congresso e pelos partidos polticos, resguardando estas organizaes contra tradicionais demandas burocrticas ou redistributivas. O insulamento burocrtico pode ser visto de forma positiva, como para evitar a presso de grupos de interesses poderosos, ou de forma negativa, quando os burocratas deixam de ouvir a sociedade, reduzindo a participao desta no processo decisrio. A definio da questo est CORRETA. No sentido inverso do insulamento burocrtico est o engolfamento social, que o alto grau de penetrao de alguma organizao no mundo poltico e social. No a penetrao dos grupos na burocracia, mas sim a penetrao da burocracia na sociedade.

30. (CESPE/MDS/2006) O insulamento burocrtico um fenmeno caracterstico de administraes pblicas com alto grau de controle social. Como vimos na questo anterior, o insulamento burocrtico busca evitar a interferncia sobre os burocratas tanto de polticos quanto da sociedade. Num pas com alto grau de controle social, no haver insulamento burocrtico porque a sociedade participa ativamente das decises do Estado. Alm disso, ser mais difcil ocorrer a interferncia poltica sobre a burocracia. Questo ERRADA.

31. (CESPE/INMETRO/2007) Embora seja alvo de crticas por sua rigidez e at mesmo seja tratada como sinnimo da lentido do Estado, a administrao pblica burocrtica trouxe importantes avanos, como a profissionalizao do servio pblico, o controle e a impessoalidade. A administrao burocrtica trouxe uma srie de avanos em relao administrao patrimonialista, entre eles a impessoalidade, a racionalidade, o mrito, a profissionalizao, o controle. No entanto, surgiram uma srie de problemas, que a doutrina convencionou chamar de disfunes da burocracia, entre elas a rigidez e a lentido. Questo CORRETA. As disfunes mais comumente listadas so as seguintes: a) Internalizao das regras e exagero apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam a se transformar de meios para objetivos. www.pontodosconcursos.com.br

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b) Excesso de forma lismo e de pa p el r i o: a necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. c) Resistncia a mudanas: o funcionrio da burocracia esta acostumado em seguir regras, ou seja, conforme rotinas, com isso, sentem-se seguros e tranqilos, resistindo possveis mudanas. d) Despersonalizao do relacionamento: as pessoas passam a se relacionar de forma impessoal, pois comeam a olhar os colegas como membros da organizao. Os colegas passam a se comunicar com os cargos ou registros; e) Categorizao como base do processo decisorial: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia, quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia, mesmo que no saiba do assunto ele o nico com poder de deciso. f) Superconformidade s rotinas e procedimentos: na burocracia as rotinas e procedimentos se tornam absolutas e sagradas para os funcionrios. Os funcionrios passam a trabalhar em funo das regras e procedimentos da organizao e no mais para os objetivos organizacionais, com isso, perde a flexibilidade, iniciativa, criatividade e renovao. g) Dificuldade no atendimento a clientes e confl itos com o pblico: Os funcionrios trabalham voltados ao interior da organizao, de forma autoreferida, sem atentar para as reais necessidades dos clientes, os cidados. Os clientes necessitam de atendimentos personalizados, mas na burocracia os funcionrios atendem os clientes num padro, fazendo com que as pessoas fiquem insatisfeitas com os servios.

32. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Uma das disfunes da administrao burocrtica a diviso de trabalho, que leva cada participante a ter funes especficas e uma esfera de competncia e responsabilidade. A diviso do trabalho um dos princpios da administrao burocrtica e no se configura como uma disfuno do modelo, pelo contrrio, uma forma mais eficiente de realizao das tarefas. Questo ERRADA.

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3 O Paradigma Ps-Burocrtico
33. (CESPE/IBAMA/2003) A administrao pblica gerencial surgiu como resposta crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficincia no setor pblico. Ela orientada para o cidado, serve-se da centralizao, do incentivo inovao e concentra-se no processo.

Os primeiros sinais de uma administrao pblica gerencial comearam a surgir aps a II Guerra Mundial. Apesar de ter havido uma reafirmao dos valores burocrticos, j comea a haver uma influncia da administrao de empresas na administrao pblica. Mas, com a crise do Estado a partir da dcada de 1970 que ficar cada vez mais clara a necessidade de se aumentar a eficincia, buscando alternativas administrao burocrtica. As crises do petrleo na dcada de 1970 puseram um fim no longo perodo de crescimento econmico que teve incio aps a II Guerra Mundial. Alm disso, o desenvolvimento da tecnologia da informao e a globalizao aumentaram consideravelmente a complexidade das sociedades, fazendo com que o Estado tivesse que repensar seu papel de protetor das indstrias nacionais, para ter uma atitude de promotor da competitividade de sua economia frente a concorrncia internacional. Estava claro que o Estado do Bem-Estar Social no era mais o modelo adequado. Assim, na dcada de 1980, inicia-se nos pases centrais uma revoluo rumo a administrao pblica gerencial. A estratgia de enfrentamento que ficou conhecida como a Nova Gesto Pblica (New Public Management) adotada inicialmente na Gr-Bretanha, com Margareth Tatcher, e nos Estados Unidos, com Ronald Reagan, e, depois, de forma generalizada, em diversos outros pases. Os princpios que foram sendo adotados por esta nova filosofia so: Descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais; Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos; Organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal, Pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total; Controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos; Administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-referida. www.pontodosconcursos.com.br 17

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A questo est ERRADA porque a administrao gerencial serve-se da descentralizao, e no da centralizao, e concentra-se no resultado, ao invs do processo.

34. (CESPE/TCE-AC/2008) A administrao pblica gerencial freqentemente identificada com as idias neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado. Como a administrao gerencial surge em meio a crise do Estado, em virtude da impossibilidade de se manter o modelo burocrtico de gesto, ela est intimamente associada com as reformas que buscavam a reestruturao do Estado, como as neoliberais, inclusive porque a sua aplicao, no incio, tinha um carter quase que somente de reduo de custos, enxugamento de pessoal e aumento da eficincia, com clara definio das responsabilidades dos funcionrios, dos objetivos organizacionais e maior conscincia acerca do valor dos recursos pblicos. Este perodo ficou conhecido como gerencialismo puro, ou managerialism. Num segundo momento que comearam a ganhar importncia outros princpios, como o foco no cliente, o cidado. Foi a que teve incio o consumerism, que pode ser traduzido como satisfao do consumidor. Introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratgia voltada para a satisfao do consumidor, atravs de medidas que visavam tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo: descentralizao administrativa, criao de opes de atendimento, como incentivo competio entre organizaes pblicas e adoo de um novo modelo contratual. Por fim, so agregados princpios mais ligados a cidadania, como accountability e eqidade, buscando superar a idia de que a administrao pblica deve tratar os administrados somente como clientes. Esta corrente chamada de Public Service Oriented (PSO), ou Servio Orientado para o Pblico. Questo CORRETA.

35. (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento s demandas dos consumidores/clientes dos servios do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a reduo de custos do setor pblico e o aumento de sua produtividade. www.pontodosconcursos.com.br 18

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O gerencialismo puro, ou managerialism, focou quase que exclusivamente a reduo de custos e aumento de eficincia. Foi com o consumerism que se comeou a pensar na qualidade como forma de atender ao cliente da administrao pblica. Questo CORRETA.

36. (CESPE/SAAE/2003) A preocupao da administrao pblica com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented. A preocupao com os clientes surgiu com o consumerism, e no com o PSO. Questo ERRADA.

37. (CESPE/STJ/2004) Imperam na corrente da public service orientation reflexes que se utilizam de conceitos como accountability, transparncia e participao poltica. O PSO veio agregar a noo de que os administrados no so apenas clientes, mas tambm cidados, dando importncia aos princpios da accountability, equidade, transparncia, participao poltica, etc. Questo CORRETA.

38. (ESAF/MPOG-EPPGG/2005) O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo e da democracia, expressos principalmente em um ideal de participao poltica, transparncia, justia e accountabillity elementos quase inexistentes no mangerialism e consumerism. O PSO incorporou princpios ligados a cidadania que foram deixados de lado pelos modelos anteriores. Questo CORRETA.

39. (CESPE/ANCINE/2006) Uma das principais inovaes preconizadas pelos movimentos de reforma do Estado empreendidos nos anos 80 e 90 o New Public Management foi a instituio de critrios meritocrticos para o provimento de cargos e funes pblicas, bem como para fins de ascenso funcional. J vimos que a administrao gerencial no representa uma ruptura completa em relao a administrao burocrtica. Ela mantm muitos de seus princpios, como: impessoalidade, racionalidade, profissionalismo, e o mrito como critrio para preenchimento dos cargos pblicos. Questo ERRADA. www.pontodosconcursos.com.br 19

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40. (CESPE/STJ/2004) A administrao pblica gerencial pode ser compreendida a partir de diversas caractersticas fundamentais, como a delegao de autoridade, a valorizao do pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total do funcionrio pblico, organizaes com muitos nveis hierrquicos e administrao voltada para o atendimento do cidado. A administrao gerencial realiza a delegao da autoridade por meio da descentralizao; passa a confiar no funcionrio pblico, permitindo uma maior flexibilidade, cobrando depois resultados; e voltada para o atendimento do cidado, ao contrrio do carter auto-referido da administrao burocrtica. No entanto, ela apresenta uma estrutura organizacional mais enxuta e horizontal, j que eliminou muitos dos nveis hierrquicos desnecessrios existentes na administrao burocrtica. Questo ERRADA.

41. (CESPE/TERRACAP/2004) Transparncia, verticalizao da estrutura organizacional e trabalho em equipe constituem o modelo ps-burocrtico na administrao pblica. A transparncia e o trabalho em equipe so caractersticas da administrao gerencial. No entanto, a estrutura organizacional mais achatada, horizontal. Questo ERRADA.

42. (CESPE/STJ/2004) A centralizao do processo de tomada de deciso, o rgido controle sobre o desempenho e o foco em resultados so algumas das caractersticas do paradigma ps-burocrtico. A administrao gerencial realiza a descentralizao do processo de tomada de deciso, e no a centralizao. Questo ERRADA. No entanto, a parte da questo que fala em rgido controle de resultados est correta. No devemos entender que a administrao gerencial, num caminho inverso ao da administrao burocrtica, tenha eliminado os controles. O que aconteceu foi que o foco do controle mudou. Enquanto na administrao burocrtica os controles eram a priori, no processo, na gerencial eles so a posteriori, de resultado. E so tambm rgidos.

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43. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administrao pblica gerencial, a estratgia voltase para a definio dos objetivos que o administrador pblico deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrana a posteriori de resultados. Se a administrao pblica gerencial far agora um controle de resultados, primordial que estabelea objetivos para os administradores, para cada unidade. S assim poder cobrar desempenho. Alm disso, preciso que lhe conceda autonomia, para que possa perseguir os resultados de forma mais gil. No h coerncia em se cobrar resultados e, ao mesmo tempo, colocar uma srie de obstculos. Parte-se de uma confiana limitada, ao contrrio da desconfiana total do modelo burocrtico. Questo CORRETA.

44. (CESPE/TRE-MA/2005) O modelo da administrao pblica gerencial baseiase na definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e comportamentos modernos no Estado que possibilitem o aumento da qualidade e da eficincia dos servios prestados sociedade. Mais uma vez podemos notar a importncia da definio de objetivos para cada unidade da administrao, j que a administrao gerencial ir cobrar resultados. As estruturas organizacionais deixaram de ser verticais, com muitos nveis hierrquicos, para se tornarem horizontais. Questo CORRETA.

45. (CESPE/TCE-PE/2004) correto associar o oramento-produto s administraes pblicas burocrticas e o oramento-insumo s administraes pblicas gerenciais O oramento-insumo aquele que prev todos os gastos relacionados a produo de um bem, discriminando cada um dos insumos. J o oramento-produto prev apenas o valor do bem, sem entrar no detalhe dos custos dos insumos. O oramento-insumo est associado com a administrao burocrtica, j que faz um controle dos meios, do processo. J o oramento-produto se preocupa muito mais com o resultado, por isso est associado com a administrao gerencial. A questo inverteu, por isso est ERRADA.

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46. (CESPE/MDS/2006) A administrao pblica gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados. O desempenho pode ser medido em diferentes aspectos: economicidade, eficincia, eficcia e efetividade. A ECONOMICIDADE est relacionada com os custos dos insumos. Quando avaliamos o desempenho em termos de economicidade, queremos saber o preo dos insumos usados na produo. A EFICINCIA a racionalizao no uso dos insumos. A eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma adequada para atingir os produtos. Seu conceito estaria separado do de economicidade, mas, para fins de prova do CESPE, devemos considerar a economicidade como dentro da eficincia. Assim, a eficincia observa a relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tambm conhecida como forma racional de utilizao. Relao entre os INSUMOS e o PRODUTO. A EFICCIA consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz. Relao entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organizao foi eficaz. A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ao governamental. No basta chegar ao produto, alcanando as metas, preciso que ele produza alguma alterao na sociedade. Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficincia e da eficcia ao longo do tempo. No concordo com esta viso, mas importante conhecermos. Ainda no vi o CESPE cobrar este conceito, mas a ESAF j deu como certo. Podemos observar melhor estas dimenses no quadro abaixo: Efetividade Eficincia
OBJETIVO INSUMOS AO PRODUTO RESULTADO

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Vamos analisar um exemplo. Num programa de distribuio de cestas bsicas, a economicidade est relacionada com os custos pagos pelos alimentos que iro compor a cesta. Quando avaliamos um programa de mbito nacional, podemos comparar os custos entre as unidades da federao. A eficincia est relacionada a capacidade de formar o maior nmero de cestas possveis, sem desperdiar alimentos. A eficcia est relacionada com o atingir a meta do programa, como, por exemplo, entregar um milho de cestas bsicas. A efetividade est relacionada com o impacto do programa na sociedade, reduzindo a desnutrio. Se os alimentos da cesta no possurem as vitaminas e nutrientes adequados, o programa pode no ter o resultado que se esperava. A questo est ERRADA porque inverteu os conceitos de eficcia e efetividade.

47. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos centrais para a avaliao de desempenho. Esta questo tambm inverteu os conceitos, por isso est ERRADA.

Bem Pessoal, ficamos por aqui nesta aula demonstrativa. Espero poder ajud-los nessa caminhada e que logo possamos nos encontrar nos corredores do TCU. A seguir vem a lista com os exerccios e o gabarito. Um grande abrao e at a primeira aula.

LISTA DAS QUESTES 1. (CESPE/MDS/2006) Max Weber considera a existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial. 2. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A dominao tradicional refere-se ao comando exercido por senhores que gozam de autoridade pessoal em virtude do status www.pontodosconcursos.com.br 23

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herdado, e cujas ordens so legtimas tanto por se conformarem aos costumes como por expressarem a arbitrariedade pessoal. 3. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Nas sociedades modernas, onde a base da legitimidade a lei, a administrao dispensa a dominao, no sentido de um poder de comando que precisa estar nas mos de um indivduo ou de um grupo de indivduos. 4. (CESPE/MCT/2004) A principal caracterstica do estado patrimonial a apropriao privada da coisa pblica. 5. (CESPE/TCU/2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal. 6. (CESPE/MDS/2006) A impessoalidade uma das principais caractersticas observadas no modelo patrimonialista de administrao pblica. 7. (CESPE/MDS/2006) O patrimonialismo caracteriza-se pelo resguardo do patrimnio pblico de captura por parte de grupos de interesse na sociedade. 8. (CESPE/SEAD/2001) O patrimonialismo pode ser definido como uma cultura ou um conjunto de prticas de apropriao de ativos e interesses pblicos por particulares ou privados. 9. (CESPE/SEFAZ/2002) A caracterstica bsica do Estado patrimonial a apropriao do patrimnio pblico por interesses privados, incluindo-se a apropriao do cargo. 10. (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. 11. (CESPE/SEAD/2001) O rent seeking uma manifestao tpica do estamento burocrtico, denominao de uma forma hbrida de burocracia patrimonial que, www.pontodosconcursos.com.br 24

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historicamente incrustada na poltica e na administrao pblica, tem liderado o processo de construo nacional. 12. (CESPE/MDS/2006) Verifica-se o fenmeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriao de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos. 13. (CESPE/SEGER/2007) No entendimento de Bresser Pereira, a administrao do Estado pr-capitalista era do tipo patrimonialista; a associao entre o capitalismo e a democracia fez emergir uma administrao pblica burocrtica, o modelo racional-legal, ao passo que a administrao pblica gerencial est mais orientada para as necessidades do cidado e para a obteno de resultados. 14. (CESPE/SETEPS/2004) As formas de dominao tradicional e carismtica diferem da dominao legal no sentido em que as primeiras envolvem um governo impessoal. 15. (CESPE/ARACAJU/2004) Um dos primeiros autores que se dedicaram ao estudo da burocracia foi Max Weber, definindo-a como um sistema sociolgico de racionalizao das atividades coletivas. 16. (CESPE/STM/2004) Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. 17. (CESPE/MDS/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrticas de gesto. 18. (CESPE/MDS/2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico. 19. (CESPE/TCE-PE/2004) Formas de ingresso e promoo no servio pblico baseadas em princpios meritocrticos so uma das principais inovaes trazidas pela administrao pblica gerencial.

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20. (CESPE/TCE-PE/2004) Max Weber caracteriza trs tipos puros de dominao legtima carismtico, racional e tradicional como aplicveis em diferentes contextos de organizao social, enfatizando ser o ltimo o mais adequado ao modelo de administrao burocrtico. 21. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio. 22. (CESPE/MCT/2004) Conforme a definio seminal weberiana, a burocracia , sobretudo, uma forma de dominao na qual os burocratas tendem a usurpar o poder poltico. 23. (CESPE/STM/2004) Em relao s caractersticas bsicas que traduzem o carter racional da burocracia, correto afirmar que esta constituda por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente. 24. (CESPE/MCT/2004) A separao entre cargo e ocupante tem papel secundrio no conceito weberiano de burocracia. 25. (CESPE/MCT/2004) O universalismo de procedimentos uma derivao do carter racional-legal dos sistemas burocrticos. 26. (CESPE/MEC/2003) Nas organizaes burocrticas, cada superior tem sob suas ordens determinado nmero de subordinados, os quais, por sua vez, tm sob si outros subordinados, e assim por diante. 27. (CESPE/MEC/2003) A burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos. 28. (CESPE/CNPQ/2004) Alm da forma hierrquica, que divide o trabalho e define os nveis de autoridade verticalmente, a burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

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29. (ESAF/MPOG-APO/2003) O insulamento burocrtico caracterizado pelo estabelecimento de barreiras institucionais destinadas tanto a bloquear presses partidrias e o encaminhamento de demandas personalsticas quanto a assegurar a eficincia na alocao dos recursos necessrios gesto das polticas governamentais. 30. (CESPE/MDS/2006) O insulamento burocrtico um fenmeno caracterstico de administraes pblicas com alto grau de controle social. 31. (CESPE/INMETRO/2007) Embora seja alvo de crticas por sua rigidez e at mesmo seja tratada como sinnimo da lentido do Estado, a administrao pblica burocrtica trouxe importantes avanos, como a profissionalizao do servio pblico, o controle e a impessoalidade. 32. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Uma das disfunes da administrao burocrtica a diviso de trabalho leva cada participante a ter funes especficas e uma esfera de competncia e responsabilidade. 33. (CESPE/IBAMA/2003) A administrao pblica gerencial surgiu como resposta crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficincia no setor pblico. Ela orientada para o cidado, serve-se da centralizao, do incentivo inovao e concentra-se no processo. 34. (CESPE/TCE-AC/2008) A administrao pblica gerencial freqentemente identificada com as idias neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado. 35. (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento s demandas dos consumidores/clientes dos servios do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a reduo de custos do setor pblico e o aumento de sua produtividade. 36. (CESPE/SAAE/2003) A preocupao da administrao pblica com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented.

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37. (CESPE/STJ/2004) Imperam na corrente da public service orientation reflexes que se utilizam de conceitos como accountability, transparncia e participao poltica. 38. (ESAF/MPOG-EPPGG/2005) O public service orientation procurou incorporar temas do republicanismo e da democracia, expressos principalmente em um ideal de participao poltica, transparncia, justia e accountabillity elementos quase inexistentes no mangerialism e consumerism. 39. (CESPE/ANCINE/2006) Uma das principais inovaes preconizadas pelos movimentos de reforma do Estado empreendidos nos anos 80 e 90 o New Public Management foi a instituio de critrios meritocrticos para o provimento de cargos e funes pblicas, bem como para fins de ascenso funcional. 40. (CESPE/STJ/2004) A administrao pblica gerencial pode ser compreendida a partir de diversas caractersticas fundamentais, como a delegao de autoridade, a valorizao do pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total do funcionrio pblico, organizaes com muitos nveis hierrquicos e administrao voltada para o atendimento do cidado. 41. (CESPE/TERRACAP/2004) Transparncia, verticalizao da estrutura organizacional e trabalho em equipe constituem o modelo ps-burocrtico na administrao pblica. 42. (CESPE/STJ/2004) A centralizao do processo de tomada de deciso, o rgido controle sobre o desempenho e o foco em resultados so algumas das caractersticas do paradigma ps-burocrtico. 43. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administrao pblica gerencial, a estratgia voltase para a definio dos objetivos que o administrador pblico deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrana a posteriori de resultados. 44. (CESPE/TRE-MA/2005) O modelo da administrao pblica gerencial baseiase na definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e comportamentos modernos no Estado que possibilitem o aumento da qualidade e da eficincia dos servios prestados sociedade.

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45. (CESPE/TCE-PE/2004) correto associar o oramento-produto s administraes pblicas burocrticas e o oramento-insumo s administraes pblicas gerenciais 46. (CESPE/MDS/2006) A administrao pblica gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados. 47. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos centrais para a avaliao de desempenho.

GABARITO 1-E 2-C 3-E 4-C 5-C 6-E 7-E 8-C 9-C 10 - C 11 - C 12 - C 13 - C 14 - E 15 - C 16 - C 17 - E 18 - C 19 - E 20 - E 21 - C 22 - C 23 - C 24 - E 25 - C 26 - C 27 - C 28 - C 29 - C 30 - E 31 - C 32 - E 33 - E 34 - C 35 - C 36 - E 37 - C 38 - C 39 - E 40 - E 41 - E 42 - E 43 - C 44 - C 45 - E 46 - E 47 - E

BIBLIOGRAFIA BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. 2001. Disponvel em: www.bresserpereira.org.br

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BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial. 1996. Disponvel em: www.bresserpereira.org.br CAMPANTE, Rubens Goyat. O Patrimonialismo em Faoro e Weber e a Sociologia Brasileira. 2003. Disponvel em: www.scielo.br NUNES, Edson. A gramtica poltica do Brasil - clientelismo e insulamento burocrtico. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1997. TRICHES, Divanildo. Uma anlise de economia poltica e das atitudes dos grupos interesse no Mercosul. 2003. Disponvel em: de www.geocities.com/tercercoloquio2003/coloquio/Triches.PDF WEBER, M. Economia e Sociedade. Braslia, DF: Editora Universidade de Braslia, 1991.

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Administrao Pblica em Exerccios para o TCU Aula 01


Ol Pessoal, Sejam bem-vindos ao curso de Administrao Pblica em Exerccios para o TCU. Como j foi dito na aula demonstrativa, sero cinco aulas em que tentarei resolver de 100 a 120 questes por aula. O objetivo fazer o maior nmero de questes possvel para nos familiarizarmos com a banca. Nesta primeira aula sero abordados os trs primeiros itens do edital, continuando o que j vimos na aula demonstrativa: 1. Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais. 2. As reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. Reforma do Servio Civil (mrito, flexibilidade e responsabilizao) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995. 3. Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma psburocrtico. O Estado oligrquico e patrimonial, o Estado autoritrio e burocrtico, o Estado do bem-estar, o Estado regulador. Antes de entrarmos na anlise das questes, vamos ver como o Bresser Pereira dividiu a evoluo da administrao pblica no Brasil.

1821-1930 Sociedade Estado (poltica) Estado (administrao) Mercantil-Senhorial Oligrquico Patrimonial

1930 - 1985 Capitalista-Industrial Autoritrio Burocrtico

1985 Ps-Industrial Democrtico (1985) Gerencial (1995)

De 1821, a sociedade brasileira era baseada na produo agrcola destinada ao comrcio internacional (caf, algodo, borracha) e era dirigida por uma oligarquia, ou seja, por um pequeno grupo que se aproveitava do Estado para conquistar vantagens pessoais (patrimonialismo). A partir de 1930 a economia se volta para a industrializao e o governo passa a ser comandado a mos de ferro por Getlio Vargas no Estado Novo, durante o qual se implantou no pas a administrao burocrtica. Aps a sada de Vargas em 1945 www.pontodosconcursos.com.br 1

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS h um perodo democrtico, mas em 1964 os militares retornam ao poder, colocando o pas novamente sob os mandos de uma ditadura. Em 1985 ocorre a redemocratizao, a economia entra numa era ps-industrial, em que os servios e a tecnologia da informao ganham extrema importncia. Na administrao, em 1995 lanado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que implantaria a reforma gerencial no Brasil. Aqui cabe uma observao. O CESPE demonstrou posicionamento diferente, como veremos na questo 19, mas o gabarito ainda preliminar. Vamos ento s questes.

1 (CESPE/TRE-TO/2005) A dcada de 30 caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico, expresso de uma forma de Estado autoritrio que conduziu o incio de processo de modernizao e industrializao do pas. Nesse perodo, assistiu-se superao do Estado voltado para a regulao da vida social e econmica, substitudo por um Estado intervencionista, mais ativo na promoo do desenvolvimento econmico do pas. Consolidou-se, assim, o Estado administrativo. A expanso do Estado intervencionista deu-se mediante trs linhas de ao: a criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas, buscando-se a participao das corporaes por meio da formao de conselhos; a expanso dos rgos da administrao direta e a expanso empresarial do Estado. Antes da Revoluo de 1930, o Estado brasileiro estava nas mos de uma elite agrria composta de aristocrticos proprietrios rurais. A crise da bolsa de Nova York em 1929 e a recesso que se alastrou pelo mundo obrigaram o pas a buscar novas formas de desenvolvimento, j que no havia mercado para o caf. Como a recesso prejudicou tambm as exportaes dos outros pases para o Brasil, o mercado interno que havia se constitudo aps o fim da escravido e incio da imigrao e que se abastecia em grande medida pelas importaes se mostrou uma sada, principalmente como propulsor de uma industrializao incipiente. precisamente nesse contexto que Getlio Vargas comanda um movimento revolucionrio que vai marcar a reformulao completa do Estado brasileiro, abrindo caminho para um amplo processo de modernizao social e industrial, que resultou na incorporao da classe trabalhadora, de setores mdios urbanos e da incipiente burguesia nacional. Este processo ser comandado com mo de ferro pelo ditador, especialmente depois de 1937 com a implantao do Estado Novo. A poltica econmica adotada por Vargas era nacionalista e corporativista. Nacionalista porque estava convencido de que o nosso desenvolvimento deveria se basear em nossos recursos, explorados pelos nossos capitais e em proveito dos brasileiros. Era corporativista porque a administrao pblica se fazia atravs de Conselhos Tcnicos e Corporaes Econmicas. Veremos na prxima aula as www.pontodosconcursos.com.br 2

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS formas de intermediao de interesses, entre elas o corporativismo, mas j podemos adiantar que ele se configura como um sistema poltico no qual o poder legislativo atribudo a corporaes representativas dos interesses econmicos, industriais ou profissionais, nomeadas por intermdio de associaes de classes, e que atravs dos quais os cidados, devidamente enquadrados, participam na vida poltica, atravs dos representantes por si escolhidos. No Estado Novo, cada Conselho continha metade de especialistas na matria e metade de trabalhadores na profisso, destacados pelos sindicatos (corporaes). Essa instituio estava longe de ser democrtica, pois os sindicatos eram controlados pelo governo e s elementos de confiana eram nomeados para os Conselhos. No fundo, apenas serviam para um controle maior sobre a massa trabalhadora. Entre 1930 e 1945 houve um aumento da Administrao Direta considervel e um exemplo deste fato foi o surgimento de trs Ministrios: de Educao e Sade, de 1930, do Trabalho, Indstria e Comrcio, de 1931 e da Aeronutica, de 1941. No entanto, tambm houve a criao de agncias estatais descentralizadas, o que chamamos hoje de administrao indireta. A maior parte destas agncias foi criada para a rea econmica. Bresser Pereira observa que: J em 1938, temos um primeiro sinal da administrao pblica gerencial, com a criao da primeira autarquia, a partir da idia de descentralizao na prestao de servios pblicos para a administrao indireta, que estaria liberada de obedecer a certos requisitos burocrticos da administrao direta. Questo CORRETA.

2 (CESPE/INMETRO/2007) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 30, representou um marco na busca da racionalizao e do desenvolvimento de mtodos e procedimentos padronizados para a atuao dos agentes pblicos. A Revoluo de 1930, um contraponto s oligarquias regionais, teve como desdobramento principal a criao do Estado administrativo no Brasil, atravs de dois mecanismos tpicos da administrao racional-legal: estatutos normativos rgos normativos e fiscalizadores.

O modelo racional-legal comea a ser implantado no Brasil, atravs de um grande esforo de Vargas para normatizar e padronizar os principais procedimentos da administrao pblica. Assim, mesmo antes da criao do DASP, iniciado um amplo processo de criao de estatutos e normas para as reas fundamentais da www.pontodosconcursos.com.br 3

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS administrao pblica, principalmente em trs reas que so consideradas o trip da implantao da administrao burocrtica no pas: Administrao de materiais Administrao de Pessoal Administrao Financeira: Questo CORRETA.

3 (CESPE/MCT/2004) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de modernizao do Estado Novo incumbido de estabelecer o sistema do mrito e a centralizao das compras. A primeira perna do trip, a administrao de material, deu seu primeiro passo com a criao da Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de Compras em 1931. Para a segunda perna do trip, a administrao de pessoal, a Lei n 284, de 20 de outubro de 1936, criou o Conselho Federal do Servio Pblico Civil, que iria ser transformado no departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), atravs do Decreto 579 de 1938. A Lei n 284/36 instituiu tambm as Comisses de Eficincia. Por mais que parea estranho para ns pensarmos desta forma hoje, a burocracia tinha como objetivo o aumento da eficincia, que s seria conquistado com a racionalidade. O DASP viria a ter uma longa e importante trajetria na administrao pblica, vindo a ser extinto apenas em 1986. O DASP passou a ser seu rgo executor e, tambm, formulador da nova forma de pensar e organizar a administrao pblica. A criao do DASP, ocorrida j nos quadros do Estado Novo, acontecia em um momento em que o autoritarismo brasileiro voltava com fora, mas agora para realizar a revoluo modernizadora do pas, industrializ-lo, e valorizar a competncia tcnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmao dos princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica. O DASP ficou responsvel por todo o trip, sendo o responsvel pela implantao do sistema de mrito e pela centralizao das compras, alm de assumir a responsabilidade pelo oramento. Questo CORRETA.

4 (CESPE/TCE-AC/2008) A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo de administrao burocrtica. www.pontodosconcursos.com.br 4

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS A terceira perna do trip era a administrao financeira. Antes da reforma burocrtica da dcada de 1930, o oramento era visto como uma mera enumerao de receitas e despesas. Foi a implantao do modelo racional-legal que permitiu que o oramento fosse visto como um instrumento de planejamento. At a criao do DASP, a proposta das despesas da Unio era realizada da seguinte maneira: estabelecimento de normas/prazos oramentrios atravs de lei ou Decretolei; designao de funcionrios do Ministrio da Fazenda para acompanharem a organizao de propostas parciais das despesas dos Ministrios; apresentao, pelos ministrios, de propostas parciais de suas despesas, com justificativas minuciosas quanto s alteraes realizadas; designao de comisso, sob a presidncia do chefe de Gabinete do Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral; encaminhamento ao Presidente da Repblica pelo Ministro da Fazenda, acompanhado de minuciosas exposies; encaminhamento Cmara dos Deputados, aps aprovao definitiva do Presidente da Repblica.

O DASP tambm teve entre as suas atribuies a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria. At 1940, as iniciativas relativas poltica oramentria permaneceram nas mos do Ministrio da Fazenda. Nesse ano, a situao foi contornada com a criao, no interior daquele ministrio, da Comisso de Oramento, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princpio de 1945 o DASP assumiu plenamente a responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda. Questo ERRADA, j que o oramento s passou a ser visto como instrumento de planejamento com a implantao da administrao burocrtica.

5 (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) Durante o primeiro governo Vargas, foram estabelecidas normas de administrao de pessoal na Constituio de 1934, na qual, por meio dos artigos 168 e 170, 2, introduziu-se o princpio do mrito na organizao de pessoal. J vimos na aula demonstrativa que a administrao burocrtica adotava entre os seus princpios o do mrito para acesso aos cargos pblicos. Antes da Constituio de 1934, algumas carreiras j eram organizadas com base em ingresso mediante concurso pblico. Este era o caso dos militares, da diplomacia e do Banco do Brasil. No entanto, a generalizao das propostas weberianas como modelo de organizao do servio civil federal deu-se a partir da Constituio de 1934, que determinou: www.pontodosconcursos.com.br 5

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Art 168 - Os cargos pblicos so acessveis a todos os brasileiros, sem distino de sexo ou estado civil, observadas as condies que a lei estatuir. Art 169 - Os funcionrios pblicos, depois de dois anos, quando nomeados em virtude de concurso de provas, e, em geral, depois de dez anos de efetivo exerccio, s podero ser destitudos em mediante processo virtude de sentena judiciria ou administrativo, regulado por lei, e, no qual lhes ser assegurada plena defesa. Pargrafo nico - Os funcionrios que contarem menos de dez anos de servio efetivo no podero ser destitudos dos seus cargos, seno por justa causa ou motivo de interesse pblico. Art 170 - O Poder Legislativo votar o Estatuto dos Funcionrios Pblicos, obedecendo s seguintes normas, desde j em vigor: 2) a primeira investidura nos postos de carreira das reparties administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se- depois de exame de sanidade e concurso de provas ou ttulos; Em 1939 entrou em vigor o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para o provimento dos cargos. Contudo, o concurso no era exigido para todos os cargos. Segundo Luciano Martins, a profissionalizao da administrao pblica a partir da criao do DASP deu origem um duplo padro: Para os altos escales da burocracia, foram adotados acessos mediante concurso, carreiras, promoo baseada em critrios de mrito e salrios adequados. Para os nveis mdio e inferior, a norma era a admisso por indicao clientelista; as carreiras eram estabelecidas de forma imprecisa; o critrio de promoo baseava-se no tempo de servio e no no mrito; e a eroso dos salrios tornou-se intermitente. Questo CORRETA.

6 (CESPE/MDS/2006) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na literatura mundial da poca. A administrao cientfica teve incio com os estudos de Frederick Winslow Taylor, que defendia a racionalizao do trabalho como forma de aumento da produtividade. Os princpios da administrao cientfica eram:

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Princpio de Planejamento: substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. Princpio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Princpio de controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado corretamente. Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.

A reforma administrativa da dcada de 1930 estava alinhada com os princpios da administrao cientfica. Questo ERRADA.

7 (CESPE/MEC/2003) O DASP constituiu-se no rgo central de polticas pautadas pelos princpios da administrao cientfica e do modelo weberiano de burocracia. Com base em uma orientao de incisiva separao entre atividadesfim e atividades-meio, difundiu-se o princpio da departamentalizao, o formalismo tcnico e o carter prescritivo da ao governamental. Com o objetivo de organizar os servios, estabeleceram-se dentro da estrutura administrativa duas atividades fundamentais: as atividades-fim e as atividadesmeio. Adotou-se, em seguida a centralizao das atividades-meio (as institucionais) pela sua semelhana ou identidade, em rgos prprios, de maneira a serem exercidas uniformemente, procurando dar uma padronizao em todas as reparties do Governo. A departamentalizao a diviso horizontal do trabalho, que um dos princpios da administrao burocrtica. Lembrem-se: a administrao burocrtica apresenta uma diviso horizontal do trabalho, mas isto no quer dizer que a sua estrutura organizacional ser horizontal. Pelo contrrio: extremamente verticalizada. O formalismo tcnico outro dos princpios da administrao burocrtica. Por fim, o carter prescritivo da ao governamental significa que o Estado s pode agir de acordo com as regras estabelecidas em lei. Prescrio, segundo o Dicionrio Houaiss, significa ordem expressa e formal, ou ainda, indicao exata; determinao, ordem. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 8 (CESPE/SENADO/2002) As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um sistema fechado altamente insulado. Vimos na aula demonstrativa o conceito de insulamento burocrtico, que o estabelecimento de barreiras institucionais para evitar presses polticas ou o encaminhamento de demandas personalsticas e clientelsticas pela sociedade sobre os burocratas. O ambiente cultural encontrado pela reforma modernizadora pretendida com a criao do DASP foi o mais adverso possvel, corrodo e dominado por prticas patrimonialistas amplamente arraigadas. Assim, o DASP nasceu como uma instituio insulada, que deveria contrapor-se lgica do clientelismo e o personalismo no servio pblico e na administrao do estado brasileiro. No entanto, com o crescimento do poder do DASP, que passou a ser usado como um instrumento poltico vastamente utilizado na tarefa de garantir a sustentao do poder ditatorial de Vargas, o DASP passou a apresentar um alto grau de engolfamento social. Segundo Edson Nunes, O DASP era um organismo paradoxal, porque combinava insulamento burocrtico com tentativas de institucionalizao do a universalismo de procedimentos. Criado para racionalizar administrao pblica e o servio pblico, o departamento preocupava-se com o universalismo de procedimentos em assuntos relacionados com a contratao e a promoo dos funcionrios pblicos. Nesse aspecto o DASP representava a frao moderna dos administradores profissionais, das classes mdias e dos militares, tornando-se um agente crucial para a modernizao da administrao pblica. Embora jamais tenha completado sua misso, o DASP deu inmeros passos positivos para a modernizao do aparelho de Estado e para a reforma administrativa. Mas o DASP possua uma outra face: o papel de conceber e analisar criticamente o regime autoritrio. Como tal, implementou o insulamento burocrtico e desempenhou vrias funes antagnicas ao universalismo de procedimentos que ele prprio defendia, como agente de modernizao. O DASP obteve sim xito em alguns setores da administrao pblica. Podemos falar claramente em desenvolvimento econmico, poltico e social. Questo ERRADA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 9 (CESPE/SENADO/2002) Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas. Ao longo do Estado Novo, o DASP foi ganhando cada vez mais funes e poder, o que resultou na sua hipertrofia no contexto do Estado, extrapolando a funo de rgo central da administrao, assumindo caractersticas de agncia central de governo com poderes legislativos, que abrigaria, de fato, a infra-estrutura decisria do regime do Estado Novo. Questo CORRETA.

10 (CESPE/TERRACAP/2004) Um governo empreendedor se fundamenta em alguns princpios essenciais, tais como: o controle a posteriori dos resultados, elemento que faz parte da busca da modernizao administrativa e que tem sido buscado desde a criao do DASP, destacando-se, entretanto, de modo mais efetivo, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Desde a criao do DASP j existem medidas com o objetivo de flexibilizar a administrao burocrtica, como o caso da criao da primeira autarquia ainda mesmo no governo Vargas. No entanto, a grande linha de atuao da poca era justamente a implantao de um rgido controle no processo, e no no resultado. Alm disso, o controle a posteriori de resultados, que a principal diferena da administrao burocrtica para a gerencial, s comeou a ser realmente inserido na administrao pblica brasileira a partir do Decreto-Lei 200, mas ainda de forma tmida. Questo ERRADA.

11 (CESPE/SENADO/2002) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas. O fim do Estado Novo em 1945 permitiu que houvesse um retorno dos velhos componentes patrimonialistas e clientelistas. A reforma de 1936 havia sido imposta de cima para baixo, contrariando muitos interesses. Vargas foi deposto em outubro de 1945, fazendo com que faltasse Reforma Burocrtica o respaldo que o regime autoritrio lhe conferia. Apesar disso, o processo de construo institucional iniciado nos anos 1930 no foi interrompido. Por um lado a redemocratizao permitiu que Administrao ficasse mais responsvel perante o Congresso Nacional. Por outro, os mesmos instrumentos foram distorcidos e utilizados para fins clientelistas. www.pontodosconcursos.com.br 9

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS O DASP s veio a ser extinto em 1986, com o Decreto 93.211, que criou a Secretaria de Administrao Pblica. Contudo, com a sada de Getlio em 1945, o DASP perdeu grande parte de suas atribuies. Nos cinco anos seguintes, a reforma administrativa seria conduzida como uma ao governamental rotineira e sem importncia, enquanto prticas clientelistas ganhavam novo alento dentro do Estado brasileiro. Os grupos executivos, que veremos mais adiante na questo 16, foram estruturas criadas justamente com o objetivo de fugir da rigidez burocrtica do modelo daspeano. Questo ERRADA.

12 (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) No primeiro governo Vargas ocorreu a implantao, na administrao pblica direta, do Estatuto dos Servidores Pblicos Civis, por meio da Lei n. 1.711, que vigorou at 1990. Com o retorno de Vargas ao governo por meio de eleies em 1951 permitiu uma reao da burocracia a este retorno do clientelismo. Dentro desta reao ocorreu a promulgao da Lei n 1.711, que trazia o segundo Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio. Tal estatuto passou a reger o trabalho no setor pblico e o concurso pblico, mais uma vez, tornou-se a regra geral de admisso. Portanto, o Estatuto no foi implantado no primeiro governo Vargas, mas sim no segundo. Ele veio a ser revogado apenas pela Lei 8.112 de 1990, que dispe do regime jurdico dos servidores civis da Unio. Questo ERRADA. Durante o segundo governo de Vargas, tambm em 1952, foi constitudo um grupo de assessores diretos do Presidente com a finalidade de elaborar um ambicioso a projeto global de reforma administrativa, cujas diretrizes previam descentralizao da gesto em todos os nveis, com fortalecimento dos Ministros e centralizao da orientao superior no chefe do Executivo, planejamento e coordenao e reforma de base da administrao. Foi ento apresentando ao Congresso em setembro de 1953 o Projeto de Lei 3.563. Contudo, ele no foi aprovado, tendo sido retirado apenas pelo governo Castello Branco. O governo de Juscelino Kubitschek tentou novamente implementar os princpios da reforma. Para isso criar a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos (CEPA) em 1956. Do relatrio final desta comisso constam: descentralizao da execuo e centralizao do controle; treinamento de funcionrios; expanso do sistema de mrito; profissionalizao do servio pblico e desburocratizao. No entanto, novamente a proposta no foi aprovada. O segundo perodo Vargas no logrou melhorias substantivas: os concursos pblicos eram freqentemente evitados ou burlados pelas autoridades de rgos descentralizados, o servio pblico manteve-se ineficiente e a carreira pblica permanecia pouco mais do que um mito, com acirrada luta interna pelo nepotismo, www.pontodosconcursos.com.br 10

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS especialmente s vsperas nomeaes a ttulo provisrio dos perodos eleitorais, quando proliferavam

13 (CESPE/MCT/2004) O conceito de administrao para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsveis pelo planejamento e pela implementao de projetos desenvolvimentistas nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e servios. A administrao para o desenvolvimento foi um conjunto de idias que surgiu a partir da dcada de 1950 que buscava discutir os meios administrativos necessrios para alcanar as metas do desenvolvimento poltico, econmico e social. Defendia que era necessrio reformar o sistema administrativo para transform-lo em instrumento de modernizao da sociedade. A idia bsica a de que a administrao pblica deve adaptar-se s tarefas estatais com o propsito de servir eficientemente o desenvolvimento do pas. Outro princpio desta corrente era a necessidade de planejar o desenvolvimento, visando estabelecer prioridades de investimento de recursos escassos para utilizlos da melhor forma possvel. Assim, a ao do governo deveria estar intimamente relacionada com o planejamento. possvel afirmar que a administrao para o desenvolvimento tinha como meta um aparelho administrativo crescentemente responsvel, como agente de implementao de polticas formuladas por instituies alheias burocracia. Segundo Humberto Falco Martins: A velha Administrao para o Desenvolvimento se baseava em uma idia nacionalista, xenfoba e autctone de desenvolvimento a partir da qual se buscava a independncia econmica da nao. Dicotomizava desenvolvimento econmico (primordialmente relacionado industrializao e crescimento do produto interno bruto) e desenvolvimento social (associado distribuio da renda). O modelo preconizava um crescimento centralizado, com nfase na composio das indstrias nacionais. Considerava o Estado como grande motriz do desenvolvimento, mas atuando como produtor direto inclusive de bens privados. JK adotou a administrao para o desenvolvimento, que foi mantida pela Ditadura. No entanto, temos que ter em mente que JK no se inseria neste aspecto de averso ao capital internacional. Ele atraiu para o pas grandes empresas, como as montadoras de automveis Ford, Volkswagen, Willys e General Motors. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 11

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14 (CESPE/MCT/2004) A administrao paralela do governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. A aplicao da administrao para o desenvolvimento no Brasil resultou, tanto no governo de JK quanto na ditadura, no crescimento da administrao indireta. Como se defendia a adequao da administrao pblica s necessidades desenvolvimentistas do pas, eram necessrias estruturas administrativas mais flexveis do que a rigidez do modelo burocrtico implantado pelo DASP. O governo JK diagnosticou a incompatibilidade entre a estrutura burocrtica vigente e o novo projeto nacional. Alm da sobrevivncia de valores tradicionais no ncleo da burocracia, a implementao do Programa de Metas exigia estruturas flexveis, no-burocrticas e uma capacidade de coordenao dos esforos de planejamento. A estratgia de JK para enfrentar possveis embates com a burocracia foi a constituio de estruturas paralelas para proceder reformas. A poltica adotada por JK, de governar atravs de uma administrao paralela, parece decorrer de uma tendncia a evitar conflitos. JK raramente tentara abolir ou alterar radicalmente as instituies administrativas existentes. Preferiu uma atitude mais prtica, como a de criar um novo rgo para solucionar um novo problema. Ganhou vulto a aurtarquizao de rgos da administrao direta, mediante a criao de vrias autarquias e sociedades de economia mista, mecanismos mais geis e flexveis. A administrao do Plano de Metas de JK foi executada, em grande parte, fora dos rgos administrativos convencionais. Considerando-se os transportes, setores essenciais do plano de desenvolvimento (energia, alimentao, indstrias de base e educao), apenas 5,1% dos recursos previstos foram alocados na administrao direta. Portanto, a administrao paralela do governo JK consistia nas estruturas criadas planos fora da administrao direta, burocrtica, para implementar os desenvolvimentistas, e no a replicao das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. Questo ERRADA.

15 (CESPE/MCT/2004) O principal mecanismo de implementao do desenvolvimentismo do perodo JK foram os grupos executivos que, embora constitussem estruturas ad hoc dotadas de grande flexibilidade, acabaram sendo posteriormente engolfadas pela burocracia governamental.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Dentro desta lgica da administrao paralela, vimos que era necessria uma coordenao dos esforos de planejamento. Esta coordenao poltica das aes se fazia atravs de grupos executivos nomeados diretamente pelo Presidente da Repblica. Os grupos executivos, na sua maioria, eram ocupados por pessoas ligadas aos grupos multinacionais (empresrios com qualificao profissional, oficiais militares), que iriam pensar a implementao do Plano de Metas. Foi formada uma administrao paralela que coexistia com o Executivo formal e permitia que os interesses multinacionais ignorassem os canais tradicionais de formao de deciso, contornando assim as estruturas de representao do regime populista. Faziam parte tambm dos grupos executivos representantes dos rgos responsveis pela concesso de subsdio. O objetivo era facilitar o acesso da indstria aos recursos governamentais. So exemplos o Grupo Executivo da Indstria Automobilstica (GEIA) e o Grupo Executivo da Indstria de Construo Naval (Geicon). Questo CORRETA.

16 (CESPE/TRE-TO/2005) Durante o governo de Juscelino Kubitscheck, destacam-se algumas aes de reforma, como: elaborao de anteprojeto de reforma geral da administrao pblica federal, em que se mencionava pela primeira vez a questo da descentralizao; criao da Comisso de Simplificao Burocrtica, objetivando reformas globais, criao de meios para a descentralizao dos servios, bem como fixao de responsabilidades e prestao de contas autoridade; criao da Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, visando mudanas nos processos administrativos e reformas ministeriais; criao do Conselho do Desenvolvimento como rgo centralizador da poltica econmica, do Conselho de Poltica Aduaneira e da SUDENE; criao da EBAP, vinculada FGV, para a implantao do ensino sistematizado de administrao pblica no pas. J vimos na questo 12 que o governo JK adotou as idias da tentativa de reforma administrativa do segundo governo Vargas, mas no conseguiu aprov-la. Este o anteprojeto de reforma geral que est nesta questo 16. Em 1956 instituiu-se a Comisso de Simplificao Burocrtica (COSB) com o objetivo de estudar formas de descentralizao mediante a delegao de competncias, a definio de responsabilidades e a prestao de contas s autoridades. No mesmo ano, foi criada a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos (CEPA), a qual propunha no s mudanas na estrutura organizacional do aparelho do Estado, mas tambm nos processos administrativos. Durante a primeira reunio de seu ministrio, realizada no dia 1 de fevereiro de 1956, Juscelino exps seu plano de governo - o Programa de Metas - e instituiu o www.pontodosconcursos.com.br 13

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Conselho de Desenvolvimento, rgo controlador da economia, diretamente subordinado Presidncia, designando para integr-lo os ministros de Estado, os chefes dos gabinetes Civil e Militar e os presidentes do Banco do Brasil (BB) e do Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico (BNDE). A criao do Conselho foi a primeira medida tomada no contexto da reorganizao administrativa voltada para a preparao e a implementao do Programa de Metas. Sua atuao se dava atravs dos grupos executivos, que funcionavam como braos do Conselho. Questo CORRETA.

17 (ESAF/MPOG-APO/2008) A partir da Comisso Amaral Peixoto, foram feitos diversos diagnsticos divergentes e propostas que so recorrentemente incorporados a novos diagnsticos, dando origem a propostas e instrumentos legais diversificados. O Presidente Joo Goulart nomeou, em 1963, o deputado Amaral Peixoto Ministro Extraordinrio para a Reforma Administrativa. O objetivo era coordenar diversos grupos de estudos, encarregados da formulao de projetos de reforma administrativa que tornassem a administrao pblica mais eficiente. No final desse ano, a Comisso apresentou quatro projetos importantes, tendo em vista uma reorganizao ampla e geral da estrutura e das atividades do governo. No entanto, esta iniciativa foi abortada pelo golpe militar de 1964, j que Castello Branco retirou do Congresso todos os projetos que se encontravam em tramitao. Apesar disso, os trabalhos da Comisso foram importantes posteriormente, j que serviram como base das reformas vindouras. Portanto, as reformas que vieram aps os trabalhos da Comisso no apresentavam diagnsticos divergentes, pelo contrrio, adotaram muitas de suas diretrizes. A importncia da Comisso Amaral Peixoto no decorre nem de sua produo imediata nem da implementao de medidas especficas, que, na verdade, no houve. Decorreram dos diagnsticos propostas e medidas idealizadas que passaram, desde ento, a fazer parte do acervo cientfico-administrativo brasileiro. A partir daquele momento esse acervo , com freqncia, utilizado pelos governantes e, pelo menos em parte, posto em prtica. Os dois principais projetos da Comisso foram a Lei Orgnica do Sistema Administrativo Federal e o projeto referente ao Conselho de Defesa do Sistema de Mrito. O primeiro defende a utilizao de uma srie de instrumentos de gesto que, posteriormente, foram incorporadas ao Decreto-lei 200, sobretudo aqueles referentes descentralizao e flexibilizao via administrao indireta. Nenhum deles veio a ser aprovado pelo Poder Legislativo. Portanto, a partir da Comisso Amaral Peixoto, h convergncia de diagnsticos e de propostas de mudanas que so recorrentemente lembrados e, por vezes, www.pontodosconcursos.com.br 14

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS incorporados a novos diagnsticos, propostas e instrumentos legais. Questo ERRADA.

18 (CESPE/TCE-AC/2006) Dadas as inadequaes do modelo burocrtico implantado a partir da dcada de 30 do sculo passado, sucessivas tentativas de reforma foram implantadas, destacando-se o Decreto-Lei n. 200/1967 como marco definitivo na tentativa de superao da rigidez burocrtica. Por marco definitivo, entende-se um momento que divide a histria, dando incio a um novo perodo. O que a questo afirma que o Decreto-Lei n 200 de 1967 foi o incio da tentativa de implantao da administrao gerencial em nosso pas. E isso verdade. Questo CORRETA. No podemos dizer que antes dele no ocorreram medidas que se embasassem em princpios da administrao gerencial. J em 1938, temos um primeiro sinal de administrao pblica gerencial, com a criao da primeira autarquia. Surgia ento a idia de que os servios pblicos na administrao indireta deveriam ser descentralizados e no obedecer a todos os requisitos burocrticos da administrao direta ou central. No entanto, segundo Bresser Pereira: A primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica brasileira, entretanto, ir acontecer no final dos anos 60, atravs do Decreto-Lei 200, de 1967. (...) A reforma iniciada pelo DecretoLei 200 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Toda a nfase foi dada descentralizao mediante a autonomia da administrao indireta, a partir do pressuposto da rigidez da administrao direta e da maior eficincia da administrao descentralizada Sheila Maria Reis Ribeiro faz uma comparao entre as reformas de 1967 e 1995 e afirma que: O paradigma de reforma administrativa dos anos 90 apresenta mudanas significativas se comparado aos fundamentos que orientaram a reforma de 1967. Embora se tenha afirmado que o Decreto-Lei 200/67 representou a primeira tentativa de constituio de uma administrao gerencial, no contexto poltico de desenvolvimento da democracia, de transformao econmica e de definio de um novo marco institucional para o Estado democrtico que vamos encontrar as principais diferenas. Contudo, o DL 200 teve duas conseqncias inesperadas e indesejveis. Primeiro, ao permitir a contratao de empregados sem concurso, permitiu que as prticas www.pontodosconcursos.com.br 15

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS patrimonialistas continuassem fortes. Segundo, ao se preocupar apenas com as entidades da administrao indireta, mantendo a administrao direta relegada, sem a realizao de concursos e desenvolvimento de carreiras de altos administradores, enfraqueceu demais o ncleo estratgico do Estado. Por isso, Bresser afirma que: A reforma administrativa embutida no Decreto-Lei 200 ficou pela metade e fracassou. A crise poltica do regime militar, que se inicia j em meados dos anos 70, agrava ainda mais a situao da administrao pblica, na medida que a burocracia estatal identificada com o sistema autoritrio em pleno processo de degenerao.

19 (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil. Uma coisa dizer que o DL 200 o incio das tentativas de superao da rigidez burocrtica. Outra bem diferente dizer que representa o incio da administrao gerencial no Brasil. Como vimos na questo anterior, a reforma fracassou. Esta questo dada como CORRETA no gabarito, mas ele ainda preliminar porque a prova foi aplicada em 25/05/2008. No considero esta posio do CESPE como correta, mas se o gabarito for mantido, devemos adot-la nas suas questes. O prprio Bresser Pereira, como vimos no quadro no incio da aula, coloca o incio da administrao gerencial no Brasil com o Plano Diretor de 1995. Ele inclusive fala que sua reforma ainda no est concluda.

20 (CESPE/SENADO/2002) As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administrao para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas. Como vimos na questo 13, a administrao para o desenvolvimento consistia no conjunto de idias que defendia que o Estado deveria adaptar sua estrutura administrativa para permitir um maior desenvolvimento econmico. Ela foi adotada a partir de 1950 e perdurou at 1980, com o governo ditatorial. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 21 (CESPE/MEC/2003) Com base no suposto gigantismo do Poder Executivo federal, o governo Castelo Branco iniciou uma grande transformao das estruturas administrativas, extinguindo e modificando o status de diversos rgos pblicos. A proposta do governo Castelo Branco emergiu em um cenrio de forte crtica ao modelo de estado intervencionista e empresarial, tomando o modelo de administrao at ento vigente como um obstculo modernizao do Estado e da economia. O governo Castello Branco, assim como o DL 200, se inserem na administrao para o desenvolvimento, que defende um Estado interventor, empresrio, como produtor direto de bens e servios. O que se formou foi a convico de que a utilizao dos princpios rgidos da administrao pblica burocrtica constitua-se em um empecilho ao desenvolvimento do pas. Reconhecendo que as formas burocrticas rgidas constituam um obstculo ao desenvolvimento quase to grande quanto s distores patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administrao pblica burocrtica, consolidando ainda mais a administrao para o desenvolvimento: distinguiu com clareza a administrao direta da administrao indireta, garantiu-se s autarquias e fundaes deste segundo setor, e tambm s empresas estatais, uma autonomia de gesto muito maior do que possuam anteriormente, fortaleceu e flexibilizou o sistema do mrito, tornou menos burocrtico o sistema de compras do Estado. Questo ERRADA.

22 (CESPE/TERRACAP/2004) O Decreto-lei n. 200/1967 o deve ser analisado no contexto do regime em que ele foi criado, que buscava a centralizao por parte do governo em relao s diretrizes governamentais, expandindo empresas estatais, sem, no entanto, preocupar-se com o planejamento como fator de extrema relevncia para a modernizao do setor pblico. A reforma administrativa que viria a ser implantada por meio do Decreto-Lei 200 de 1967 comeou a ser pensada em outubro de 1964, com a criao da Comisso Especial de Estudos da Reforma Administrativa (Comestra), tendo Hlio Beltro como seu presidente e principal inspirador das inovaes. Constituda de doze membros nomeados pelo Presidente, traou as linhas gerais do governo, que foram consolidadas em um documento elaborado pelo Ministro Roberto Campos. A reforma tinha um carter nitidamente descentralizador e buscava modernizar a administrao pblica atravs da utilizao de instrumentos gerenciais de gesto utilizados pela iniciativa privada. Alm de normatizar e padronizar procedimentos na rea de pessoal, compras governamentais e execuo oramentria (o mesmo trip da implantao da administrao burocrtica no governo Vargas), o decreto www.pontodosconcursos.com.br 17

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS estabelece cinco princpios fundamentais que iro estruturar a administrao pblica: Planejamento, Descentralizao, Delegao de autoridade, Coordenao e Controle;

O princpio do planejamento determina que sejam elaborados o plano geral de governo, programas gerais, setoriais e regionais de durao plurianual, o oramento-programa anual e, por fim, a programao financeira de desembolso. O princpio da coordenao buscava integrar os diversos ministrios e as atividades que se relacionam com determinado projeto. No nvel superior, a coordenao seria assegurada com reunies do Ministrio, reunies de Ministros de Estado responsveis por reas afins, atribuio de incumbncia coordenadora a um dos Ministros de Estado, funcionamento das Secretarias Gerais e coordenao central dos sistemas de atividades auxiliares. O princpio da descentralizao seria implantado em trs aspectos: dentro da administrao direta haveria uma clara distino entre os nveis de direo e execuo; da administrao federal para as unidades federadas quando estejam aparelhadas e mediante convnios; e da administrao federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. Como o setor privado no estava preparado para receber muitas das incumbncias do estado, o resultado foi o crescimento da administrao indireta. A delegao de competncias tinha como objetivo aproximar os tomadores de deciso das situaes que ensejam uma deliberao do poder pblico, liberando a direo para as tarefas de controle, formulao e normatizao. Por fim, o controle seria exercido pelas chefias e rgos responsveis em todos os nveis e reparties da administrao pblica, sendo facilitado pela busca da simplificao dos processos e pelo abandono dos controles que se mostrem puramente formais. Com relao administrao indireta fica estabelecida a necessidade de superviso ministerial. No devemos confundir esta descentralizao administrativa com a centralizao poltica que ocorreu nas mos do governo federal. Um exemplo a edio do Ato Institucional N. 8, de abril de 1969, que determinou a implantao pelos governos estaduais, municipais e do Distrito Federal, de reformas administrativas pautadas nos mesmos princpios estabelecidos para a reforma j dinamizada no Executivo federal. Questo ERRADA. www.pontodosconcursos.com.br 18

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23 (CESPE/MCT/2004) A estratgia de modernizao da burocracia governamental federal no perodo entre 1964 e 1985 baseava-se na expanso e diferenciao da administrao indireta, dotada de maior flexibilidade para implementao de projetos desenvolvimentistas. O Estado brasileiro passou a ser representado por quatro pilares bsicos: Administrao Direta, Autarquias, Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista. Da decorre a distino entre administrao direta e indireta, prevalecente at os nossos dias. A primeira integrada pelos ministrios e rgos da Presidncia da Repblica, inclusive os autnomos; a segunda, pelas autarquias, empresas pblicas e sociedades de economia mista. Posteriormente, as fundaes (que no pertenciam nem administrao direta, nem indireta) foram includas na administrao indireta, por fora do que disps a Lei 7.596/87. Aa estratgia de descentralizao do governo autoritrio possua semelhana com a criao da administrao paralela de JK. A criao e expanso da administrao indireta foi uma tentativa de escapar dos rgos centralizados para que se instalassem novos princpios de uma nova onda de eficincia no setor pblico, evitando-se, deste modo, o enfrentamento de conflitos advindos de um possvel reforma do sistema central. Questo CORRETA.

24 (CESPE/MDS/2006) O Decreto-lei n. 200/1967 instituiu maior flexibilidade administrativa para todos os rgos da administrao pblica, reduzindo a rigidez burocrtica imposta pelas reformas do DASP. O foco da reforma do DL 200 foi a concesso de maior autonomia e flexibilidade para a administrao indireta. No entanto, a administrao direta continuou rgida, nos moldes da administrao burocrtica. Segundo o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado: As reformas operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no da administrao desencadearam mudanas no mbito burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. www.pontodosconcursos.com.br 19

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Questo ERRADA.

25 (CESPE/TCE-AC/2008) Com a edio do Decreto n. 200/1967, o concurso pblico passou a ser o nico meio de contratao de pessoal para o servio pblico. A estratgia de descentralizao adotada pela reforma de 1967, predominantemente identificada com a criao da administrao indireta, decorreu a expanso da interveno estatal. Esta expanso, sobretudo no setor econmico, requereu a adoo de padres de mercado concorrendo para a seleo e recrutamento de pessoal dotado de habilidades especficas e, deste modo, ajudando a consolidar uma segmento de tecnocratas de importncia estratgica no mbito da administrao descentralizada. Segundo o Decreto-Lei 200: Art. 124. O pessoal tcnico especializado destinado a funes de assessoramento superior da Administrao Civil ser recrutado no setor pblico e no setor privado, selecionado segundo critrios especficos, submetido a contnuo treinamento e aperfeioamento que assegurem o conhecimento e utilizao das tcnicas e instrumentos modernos de administrao, e ficar sujeito ao regime da Legislao Trabalhista. Deste modo, a tecnocracia moderna passou a coexistir com a forma tradicional da burocracia central. Esse padro perdurou at os anos 90. Segundo Bresser Pereira: A reforma, teve, entretanto, duas conseqncias inesperadas e indesejveis. De um lado, ao permitir a contratao de empregados sem concurso pblico, facilitou a sobrevivncia de prticas clientelistas ou fisiolgicas. De outro lado, ao no se preocupar com mudanas no mbito da administrao direta ou central, que foi vista pejorativamente como burocrtica ou rgida, deixou de realizar concursos e de desenvolver carreiras de altos administradores. A Lei 6.185 de 1974 veio aprofundar esta flexibilizao das contrataes na administrao indireta. Ela distinguiu os cargos relativos atividades inerentes ao Estado como poder pblico, sem correspondncia no setor privado, relativas s reas de segurana pblica, diplomacia, tributao, Ministrio Pblico, dos demais cargos, que deveriam ser regidos pela legislao trabalhista. Segundo a Lei 6.185: Art 3 Para as atividades no compreendidas no artigo precedente s se admitiro servidores regidos pela legislao trabalhista, sem os direitos de greve e sindicalizao, aplicando-se-lhes as normas que disciplinam o Fundo de Garantia do Tempo de Servio. www.pontodosconcursos.com.br 20

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Pargrafo nico. Os servidores a que se refere este artigo sero admitidos para cargos integrantes do Plano de Classificao, com a correspondente remunerao. Portanto, a reforma de 1967 flexibilizou a contratao de funcionrios pela administrao indireta, deixando o concurso como exigncia somente para a administrao direta, e o regime dos funcionrios pblicos da administrao direta seria o Celetista. Questo ERRADA.

26 (CESPE/STJ/2004) Um dos grandes problemas do Decreto Lei n. 200 de 1967 foi ignorar, em seus princpios fundamentais, questes relacionadas com o servidor pblico, como planos de classificao de cargos e desenvolvimento de sistema de mrito. Apesar de ter flexibilizado a contratao pela administrao indireta, o DL 200 no ignorou as questes relacionadas aos servidores pblicos. Foram definidas diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos e salrios e para o fortalecimento do sistema de mrito. Questo ERRADA.

27 (CESPE/SENADO/2002) rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal. As entidades da administrao indireta foram dotadas de elevado grau de autonomia. Alm disso, ocorreu um crescimento desordenado da administrao indireta, o que tornaria virtualmente impossvel a retomada do controle governamental, quer mediante o regime de superviso ministerial, quer mediante a instituio de mecanismos de controle econmico-financeiro atrelados ao planejamento ao s polticas sucessivas de ajuste macroeconmico. Como conseqncia, empresas estatais e outras entidades dispunham de ampla autonomia para realizao de vultosos investimentos em projetos de infra-estrutura econmica mediante parcerias com a iniciativa privada, bem como para o estabelecimento de sistemas de seguridade e remunerao segundo seus prprios critrios Questo CORRETA. Podemos questionar o fato de a questo falar em rgos e entidades da administrao indireta. A questo no deve estar colocando os rgos na administrao direta e as entidades na administrao indireta. O que ocorreu foi que o examinador deve ter chamado de rgos e entidades as figuras da www.pontodosconcursos.com.br 21

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS administrao indireta. No entanto, administrao indireta no h rgos, s entidades. Nem sempre as questes so bem elaboradas.

28 (CESPE/SENADO/2002) O crescimento ordenado da administrao indireta e o fortalecimento das funes formuladoras e supervisoras dos nveis centrais de governo, notadamente ministrios, so conseqncias da estratgia flexibilizadora do DL 200. A estratgia de descentralizao por meio da criao de estruturas paralelas resultou num crescimento desordenado, e no ordenado, da administrao indireta. O crescimento foi to intenso na poca do regime militar, especialmente na primeira dcada, que dados de 1976 demonstravam a existncia de 571 instituies nos trs nveis de governo, das quais 60% foram criadas entre 1966 e 1976. No transcorrer desse processo, ocorreu uma diferenciao muito prejudicial. A multiplicao desenfreada de entidades descentralizadas implicou a segregao da administrao pblica em dois grandes segmentos absolutamente desiguais e sem comunicao: a administrao direta e a indireta. Esse tratamento diferenciado traduziu-se em enormes investimentos em qualificao, remunerao e estruturao da administrao indireta, gerando e aprofundando vrias e duradouras distores. Esse enfraquecimento do ncleo estratgico, da administrao direta, teve como resultado perverso para a parte mais carente da populao, j que houve uma reduo relativa da interveno social do Estado operada pela administrao direta. Diz que o regime militar foi marcado por uma modernizao conservadora: embora tenham sido criados novos mecanismos financeiros e institucionais que ampliaram a oferta de bens e servios, essa modernizao voltou-se especialmente para as classes mdias e ricas, o que deixou as camadas mais pobres da sociedade de fora. Questo ERRADA.

29 (CESPE/TCU-Auditor/2007) A Reforma Administrativa de 1967 foi uma das mais profundas j ocorridas nas dcadas recentes da histria brasileira. As chamadas atividades auxiliares comuns a todos os rgos da administrao, que necessitavam de coordenao central, foram organizadas sob a forma de sistemas, com orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica de um rgo central, mas com subordinao ao rgo da estrutura administrativa a que se integravam www.pontodosconcursos.com.br 22

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS O Decreto-Lei 200 manteve a verticalidade hierrquica nas estruturas dos rgos, mas as atividades administrativas auxiliares foram organizadas sob a forma de grandes sistemas. Segundo o art. 30 do Decreto: Art. 30. Sero organizadas sob a forma de sistema as atividades de pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira, contabilidade e auditoria, e servios gerais, alm de outras atividades auxiliares comuns a todos os rgos da Administrao que, a critrio do Poder Executivo, necessitem de coordenao central. 1 Os servios incumbidos do exerccio das atividades de que trata ste artigo consideram-se integrados no sistema respectivo e ficam, conseqentemente, sujeitos orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo central do sistema, sem prejuzo da subordinao ao rgo em cuja estrutura administrativa estiverem integrados. Questo CORRETA.

30 (CESPE/TCE-AC/2006) Nos anos 70 do sculo XX, a Secretaria de Modernizao (SEMOR) buscou implantar novas tcnicas gerenciais, com foco central na rea oramentria e na de controles financeiros do governo federal. A SEMOR foi criada em meados dos anos 70, como uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de psgraduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal. Questo ERRADA.

31 (CESPE/TRE-TO/2005) Durante os governos militares ps-64, o planejamento tornou-se um princpio dominante e, em decorrncia disso, a Secretaria de Planejamento adquiriu status de agncia central, controlando o sistema de planejamento e o sistema de contabilidade e auditoria interna. O Ministrio do Planejamento foi criado em 1962 e teve como primeiro Ministro Celso Furtado. O Decreto-Lei 200 alterou o nome para Ministrio do Planejamento e Coordenao Geral. Em 1974 o Ministrio foi transformado na Secretaria de Planejamento. Com status de Ministrio e ligada Presidncia da Repblica, a SEPLAN se tornaria, pelo comando de seus ministros no perodo, o centro das decises econmicas do pas. As atribuies da SEPLAN estabelecidas pela Lei 6.036 foram: www.pontodosconcursos.com.br 23

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Art 7 A Secretaria de Planejamento da Presidncia da Repblica incumbe, em particular, assistir o Presidente da Repblica: I - na coordenao do sistema de planejamento, oramento e administrativa, inclusive no tocante ao modernizao da execuo dos planos nacionais de acompanhamento desenvolvimento; II - na coordenao das medidas relativas poltica de desenvolvimento econmico e social; III - na coordenao da poltica de desenvolvimento cientfico e tecnolgico, principalmente em seus aspectos econmicofinanceiros, ressalvada a competncia deferida Secretaria-Geral do Conselho de Segurana Nacional; IV - na coordenao de assuntos afins ou interdependentes que interessem a mais de um Ministrio. O Decreto 84.362 de 1979 foi um dos marcos mais importantes no que se refere ao controle interno do Governo Federal, pois criou as Secretarias de Controle Interno ligadas aos Ministrios e criou um rgo central, a Secretaria Central de Controle Interno, vinculada a SEPLAN. Art 10. O rgo central dos sistemas de administrao financeira, contabilidade e auditoria denominar-se- Secretaria Central de Controle Interno e se subordinar diretamente ao Ministro-Chefe da Secretaria de Planejamento da Presidncia da Repblica. Entre as atribuies da Secretaria estavam os sistemas de administrao financeira, contabilidade e auditoria. Questo CORRETA.

32 (CESPE/SENADO/2002) caracterstica da dcada de 1970 a incidncia de insulamento burocrtico, tanto das entidades executivas em relao ao Congresso Nacional, quanto de entidades da administrao indireta e seus tecnocratas dirigentes em relao a suas instncias ministeriais supervisoras. Vimos na aula demonstrativa que o insulamento burocrtico o estabelecimento de barreiras institucionais com vistas a evitar a influncia de polticos ou da sociedade sobre a burocracia. Durante o regime ditatorial, o insulamento esteve presente, tanto no Poder Executivo em relao ao parlamento, quando nas entidades da administrao indireta em relao ao ncleo estratgico, que deveria fazer a superviso e a regulao. As entidades da administrao indireta passaram a concentrar a maior parte da competncia tcnica e dos recursos financeiros, esvaziando assim, na prtica, as funes de seus rgos normativos, ou entrando em conflito com eles. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 24

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33 (CESPE/TCE-AC/2006) No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direo da administrao gerencial. A emergncia do processo de abertura poltica no final da dcada de 70 foi acompanhada da mobilizao de segmentos fortes do setor privado contrrios centralizao burocrtica que se acentuou na seqncia dos governos autoritrios. Por fora dessas presses, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo foi lanado o Programa Nacional de Desburocratizao Hlio Beltro, que havia participado ativamente da Reforma Desenvolvimentista de 1967, volta cena, agora na chefia do Ministrio da Desburocratizao. Beltro critica, mais uma vez, a centralizao do poder, o formalismo do processo administrativo e a desconfiana que estava por trs do excesso de regulamentao burocrtica. Segundo Beltro: Na porta do cemitrio, o atestado de bito tem mais valor que o defunto. Beltro prope uma administrao pblica voltada para o cidado. Seu Programa Nacional de Desburocratizao foi por ele definido como uma proposta poltica visando, pela administrao pblica, a retirar o usurio da condio colonial de sdito para investi-lo na de cidado, destinatrio de toda a atividade do Estado. Portanto, a importncia da criao do Ministrio grande, na medida em que busca ressaltar que o contribuinte no um sdito do Estado, mas um cliente com direito a uma boa prestao de servios pblicos. Tnia Keinert afirma que a Administrao Pblica no Brasil passou por dois paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do Pblico como estatal. Era uma viso centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa situao de inexistncia ou negao da sociedade civil. A partir de 1979, com a crise do Estado, que as atenes voltam-se para a sociedade e o pblico passa a ser entendido como interesse pblico. As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo DL 200. A criao do Ministrio da Desburocratizao pode ser considerada com um dos raros movimentos de modernizao do regime militar direcionados para a administrao direta. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 25

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34 (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforos reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transio democrtica de 1985 foi o loteamento, entre os polticos dos partidos vitoriosos, de cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias estaduais dos ministrios. O governo da transio democrtica assumiu tendo sob seu comando uma burocracia estruturada sob bases autoritrias e forte intervencionismo econmico e social. A reforma administrativa foi includa na agenda das reformas a serem promovidas pelo governo para o restabelecimento da nova ordem democrtica. No entanto, embora representasse uma grande vitria da sociedade, a redemocratizao do pas trouxe consigo o loteamento dos cargos pblicos. Segundo Bresser Pereira: da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. Segundo Humberto Falco Martins: Os desafios de resgatar a capacidade da burocracia pblica em formular e implementar polticas sociais e direcionar a administrao pblica para a democracia foram sobrepostos pelo imperativo em tornar a administrao pblica um instrumento de governabilidade, loteando reas e cargos em busca do apoio poltico necessrio superao das dificuldades da instabilidade poltica da transio. O processo de expanso da administrao indireta decorrente da descentralizao implementada pelo Decreto-Lei 200/67 fora diagnosticado como danoso ao Estado, que teria perdido o controle operacional da mquina pblica por excesso de flexibilidade administrativa. A autonomia da administrao indireta foi considerada excessiva e responsvel pelo enfraquecimento dos mecanismos de controle administrativo. Deste modo, em 1986, o governo Sarney constituiu grupo de estudo para reforma administrativa federal, tendo como objetivo central o fortalecimento da administrao direta, por meio do restabelecimento de mecanismos de controle burocrtico. Extinto o DASP em 1986, o governo Sarney criou, no mesmo ano, a Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia da Repblica (Sedap), diretamente ligada ao Presidente e que ficou encarregada dos esforos de modernizao e racionalizao da administrao pblica federal. Foi criado o Sistema de Pessoal da carreira de gestor Civil da Administrao Federal (SIPEC), a criao governamental, o rgo de treinamento do governo federal, a FUNCEP, foi transformado na Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e foi criado o Cadastro Nacional do Pessoal Civil, precursor do atual SIAPE. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 26

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35 (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal. Como reao ao loteamento de cargos aps a redemocratizao e por considerar que o excesso de flexibilizao concedido administrao indireta era uma das causas da crise do Estado, a Constituio de 1988 d um passo atrs na caminhada rumo administrao gerencial, representando um retrocesso, j que traz de volta a rigidez burocrtica. O regime militar ao invs de consolidar uma burocracia profissional no pas, atravs da redefinio das carreiras e de um processo sistemtico de abertura de concursos pblicos para a alta administrao, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores atravs das empresas estatais. Com a CF/88, se salta para o extremo oposto e a administrao pblica brasileira passa a sofrer do enrijecimento burocrtico extremo. Segundo Bresser Pereira: A Constituio ir sacramentar os princpios de uma administrao pblica arcaica, burocrtica ao extremo. Uma administrao pblica altamente centralizada, hierrquica e rgida, em que toda a prioridade ser dada administrao direta ao invs da indireta. A Constituio de 1988 ignorou completamente as novas orientaes da administrao pblica. Em primeiro lugar, h uma forte tendncia em fortalecer a administrao direta pela extenso das mesmas regras previstas e estipuladas na Constituio para todos os ramos da administrao, inclusive e principalmente para a administrao indireta, que perde boa parte de sua agilidade e autonomia, principalmente em duas reas: na gesto de pessoas e nos procedimentos de compras pblicas. No que se refere gesto de pessoas, a administrao indireta foi obrigada a adotar integralmente todos os procedimentos que regem a realizao dos concursos pblicos, perdendo sua liberdade de contratar e demitir que o regime celetista anteriormente utilizado propiciava, instaurando o regime jurdico nico. Quanto s compras pblicas, o processo licitatrio institudo pela Lei 8.666/93 dever tambm ser observado por toda a administrao indireta, apesar de algumas excees concedidas s sociedades de economia mista e empresas pblicas. Questo ERRADA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 36 (CESPE/MCT/2004) A redemocratizao, em 1985, inaugurou nova fase na modernizao da administrao pblica, na medida em que a Constituio Federal de 1988 buscou criar um slido estado de bem-estar social e uma burocracia governamental com feies ortodoxas. Vimos que o regime militar caracterizou-se por uma modernizao conservadora, ou seja, privilegiava as classes mdia e alta, deixando de fora as populaes mais carentes. A luta por uma agenda de reformas progressista e redistributiva, ou seja, mais social, culminou na Constituio de 1988. Desenhou-se, pela primeira vez na histria do Brasil, o embrio de um efetivo Estado de bem-estar social, universal e equnime. Questo CORRETA.

37 (CESPE/SGA-AC/2007) O termo estado de bem-estar em geral designa um sistema de organizao social que assegura aos cidados condies mnimas de bem-estar, ou aquele que proporciona aos cidados servios pblicos, tais como educao, sade, renda em caso de necessidade (desemprego, enfermidade, aposentadoria) ou outras prestaes e servios sociais. O Estado do Bem-Estar Social surgiu aps a Grande Depresso da dcada de 1930. Os estados se viram no meio de uma grave crise econmica com um nmero cada vez maior de pessoas atingindo os nveis da pobreza e da indigncia. Como respostas crise foram postas em prtica as idias econmicas de John Maynard Keynes, que defendia um papel mais interventor do Estado na economia de forma a estimular a demanda e, por conseqncia, o crescimento. Alguns tambm atribuem o surgimento e crescimento do estado do bem-estar social s concesses da burguesia s classes trabalhadoras como forma de se opor as idias comunistas aps a vitria bolchevista na Rssia. O princpio bsico do estado do bem-estar social que TODO cidado tem o direito a um conjunto de bens e servios que deveriam ter seu fornecimento garantido diretamente pelo Estado. Esses direitos incluiriam a educao em todos os nveis, a assistncia mdica gratuita, o auxlio ao desempregado, a garantia de uma renda mnima, recursos adicionais para a criao dos filhos etc. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 38 (CESPE/SENADO/2002) As polticas sociais do estado de bem-estar datadas no sculo XX assemelham-se s do sculo anterior por manterem o foco de suas aes direcionadas para a pobreza extrema, desvinculada da concepo de cidadania e dos direitos sociais. O Estado de Bem-Estar defende que TODO cidado, independentemente de sua renda, tem direito a proteo estatal. Questo ERRADA.

39 (CESPE/SEED-DF/2003) O chamado Estado do bem-estar, que se verificou em vrios pases da Europa, entrou em crise em razo da impossibilidade estrutural de reproduzir, em escala ampliada e crescente, o volume de capital, sem comprometer bases importantes de legitimao junto a vrios segmentos sociais. A partir da dcada de 1970, com o agravamento da crise fiscal nos Estados, iniciou-se aos poucos um processo que culminaria na condenao por parte de diversos economistas desse modelo de organizao social. Segundo as novas teorias neoliberais, o Estado de bem-estar social era invivel, contrrio ao desenvolvimento econmico e um entrave ao livre comrcio. O estado provedor incentivaria a inrcia e inibiria a criatividade e o esprito empreendedor. Os elevados gastos realizados pelo governo e a manuteno do pleno emprego s podiam resultar em altos ndices de inflao. A crise do petrleo no incio da dcada de 1970 agravou ainda mais uma crise que j vinha de longe. A crise fiscal e a crise do modo de interveno do Estado na economia e na sociedade brasileira comearam a ser percebidas somente a partir de 1987. nesse momento, depois do fracasso do Plano Cruzado, que a sociedade brasileira se d conta de que o Estado no tem a capacidade de suportar o nus fiscal de prover todos os direitos dos cidados e levar adiante o projeto desenvolvimentista. No entanto, os constituintes de 1988 no perceberam a crise fiscal, muito menos a crise do aparelho do Estado. A Constituio de 1988 consagrou o iderio da universalizao das polticas sociais no Brasil, numa fase onde as condies econmicas para chegar a um universalismo de fato se tornavam cada vez mais precrias. A crise do Estado do bem-estar social no Brasil chegou antes que ele pudesse ser, de fato, implantado em sua plenitude. Questo CORRETA.

40 (ESAF/MPOG-EPPGG/2002) O crescimento do Estado de Bem-Estar leva a um aumento da autonomia do Estado em relao s diversas foras polticas e atores sociais internos. www.pontodosconcursos.com.br 29

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS O crescimento do Estado do Bem-Estar Social faz com que ele se comprometa cada vez mais em suprir as necessidades das pessoas, reduzindo assim a sua autonomia em relao s diversas foras polticas e atores sociais internos. Questo ERRADA.

41 (CESPE/MEC/2003) O foco das aes de reforma do perodo Collor concentrou-se no projeto de privatizao das empresas estatais. Do ponto de vista da administrao direta, embora se ressalte o papel de destaque dado ao processo de descentralizao da gesto dos servios pblicos, notadamente no setor de sade o que possibilitou a continuidade de aes fundadas no princpio institudo j na Constituio de 1988 , no havia uma orientao orgnica de reforma, a no ser a extino de rgos e o corte de pessoal. Em relao a inovao de procedimentos gerenciais, pode-se destacar a experincia pioneira do contrato de gesto implantado no Hospital de Reabilitao Sarah Kubitscheck, em Braslia. A crise fiscal do Estado, que comeara a ser percebida em 1987, se acirra no final dos anos 80 e incio dos 90. Ocorre o descontrole inflacionrio e passa a ser formado um consenso sobre a ineficincia do setor pblico. As crticas passam a ser dirigidas para a burocracia (enquanto corpo de funcionrios) e para o modelo de Estado intervencionista e empresarial, fazendo-se um forte apelo modernizao, abertura de mercado e insero competitiva do pas na nova ordem econmica internacional. Ao contrrio das reformas anteriores, a reforma do governo Collor (1990-1992) no tinha um modelo conceitual que lhe desse respaldo. Ela nasceu da constatao do esgotamento financeiro do Estado e da necessidade de reduo do dficit pblico, mas no foi precedida de estudos e discusses mais abrangentes, envolvendo diagnstico da situao existente, definio de princpios norteadores de reforma, detalhamento de medidas a serem adotadas e planejamento de sua implementao. Os objetivos principais da reforma eram o enxugamento da mquina com a eliminao de superposies e a diminuio de custos. O governo extinguiu e modificou o status de vrios rgos pblicos, operou cortes de pessoal, no se tendo registro, entretanto, de uma filosofia definida ou de qualquer plano formal de reforma administrativa. Predominantemente orientadas pelo princpio do Estado mnimo, as aes do governo visando efetivar a modernizao do Estado e da prpria economia nacional concentraram-se no incentivo privatizao mediante o fomento do Programa Nacional de Desestatizao.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS A ausncia de uma filosofia de reforma refletiu-se na criao e reproduo de padres institucionais diversificados. Em conjunto com a implementao do Programa Nacional de Desestatizao, ocorreu o avano do processo de descentralizao da gesto dos servios sociais. Um exemplo foi a regulamentao da poltica de sade, ocorrendo um desdobramento das diretrizes j definidas na CF/88. O contrato de gesto assinado pelo Hospital Sarah Kubitscheck j antecipava a publicizao trazida pelo Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado. Segundo a Lei n 8.246/91: Art. 2 O Poder Executivo autorizado a promover, no prazo de noventa dias a contar da publicao desta lei, a extino da Fundao das Pioneiras Sociais, cujo patrimnio ser incorporado ao da Unio pelo Ministrio da Sade. 1 O Servio Social Autnomo Associao das Pioneiras Sociais ser incumbido de administrar os bens mveis e imveis que compem esse patrimnio, a includas as instituies de assistncia mdica, de ensino e de pesquisa, integrantes da rede hospitalar da extinta fundao. Como vemos, haveria a extino de uma fundao pblica e seus bens passariam a ser administrados por uma entidade provada, nos mesmos moldes das organizaes sociais. As semelhanas entre as OS e a associao das pioneiras sociais so inmeras: assuno de servios pblicos extintos, bens e servidores, recursos pblicos, celebrao de contrato de gesto. A diferena est no tocante sua criao, uma vez que a Associao foi criada por lei e as OS sero criada pelo particular. Outro tipo de contrato de gesto que tambm antecipa a Reforma do PDRAE o previsto no Decreto 137/91: Art. 8 As empresas estatais podero submeter ao CCE propostas de contratos individuais de gesto, no mbito do PGE, objetivando o aumento de sua eficincia e competitividade. 1 Os contratos de gesto, estipulando os compromissos reciprocamente assumidos entre a Unio e a empresa, contero clusulas especificando: I - objetivos; II - metas; III - indicadores de produtividade; IV - prazos para a consecuo das metas estabelecidas e para a vigncia do contrato; V - critrios de avaliao de desempenho; ... De acordo com o Decreto, as empresas estatais que viessem a celebrar contratos de gesto com a Unio ficariam isentas do sistema de autorizao prvia, por parte www.pontodosconcursos.com.br 31

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS da CCE, de propostas referentes a preos e tarifas pblicas; admisso de pessoal; despesa de pessoal; elaborao, execuo e reviso oramentrias; contratao de operaes de crdito ou de arrendamento mercantil, inclusive refinanciamento A reforma gerencial do Plano Diretor tambm far a previso do contrato de gesto como forma de conferir maior autonomia para os rgos e entidades pblicos. Questo CORRETA.

42 (CESPE/STM/2004) O foco das aes do governo Collor concentrou-se no projeto de centralizao da gesto dos servios pblicos. Como vimos na questo anterior, houve a descentralizao da gesto de servios pblicos. Questo ERRADA.

43 (CESPE/MCT/2004) Institudo durante o governo Collor pela Lei n. 8.112/1990, o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio choca-se com os ideais ortodoxos expressos na Constituio de 1988. Esta questo tenta confundir o candidato. Ao relacionar a instituio do regime jurdico nico com o Governo Collor, ela tenta passar a idia de que, como Collor chocava-se com a CF/88, o regime jurdico nico iria pela mesma linha. No entanto, como vimos na questo 35, o regime jurdico nico j estava previsto na prpria Constituio: Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua competncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os servidores da administrao pblica direta, das autarquias e das fundaes pblicas. Questo ERRADA.

44 (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratgias modernizadoras da gesto pblica no governo Collor consistiu no incentivo implementao de programas de gesto da qualidade em organizaes pblicas. Em 1991, o Governo Collor criou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) que tinha como objetivo fomentar a utilizao de tcnicas de qualidade nas empresas visando aumentar a produtividade, reduzindo os custos e www.pontodosconcursos.com.br 32

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS tornando-as CORRETA. competitivas em relao ao mercado internacional. Questo

45 (CESPE/MCT/2004) O governo Itamar estratgias desestatizantes do governo Collor.

Franco buscou aprofundar

as

O governo Itamar Franco tentou implantar uma reforma administrativa que caracterizou-se, inicialmente, pela reverso da reforma administrativa de Collor, o que implicava na reorganizao da estrutura governamental nos moldes da Nova Repblica, inclusive no que se refere finalidade de barganha poltica por escales de governo. O governo Itamar Franco permaneceu incapaz dar incio a um processo de ajuste estrutural na administrao pblica. A barganha instrumental fortalecia-se pelos momentos delicados do impeachment. Segundo Bresser Pereira: No incio do governo Itamar Franco a sociedade brasileira comea a se dar conta da crise da administrao pblica. Havia, entretanto, ainda muita perplexidade e confuso. A ideologia burocrtica, que se tornara dominante em Braslia a partir da transio democrtica, assim se manteve at o final desse governo. O governo Itamar concentrou a agenda da administrao pblica em dois temas: a retrica anti-corrupo e a recuperao salarial, tratada como "a implementao do princpio constitucional da isonomia". O governo Itamar Franco buscou que haviam sido essencialmente recompor os salrios dos servidores, violentamente reduzidos no governo anterior. Questo ERRADA.

46 (CESPE/CENSIPAN/2006) A estratgia da reforma do aparelho do Estado foi concebida a partir de trs dimenses: a primeira, institucional-legal, tratava da reforma do sistema jurdico e das relaes de propriedade; a segunda, cultural, centrava-se na transio de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial; e a terceira abordava a gesto pblica a partir do aperfeioamento da administrao burocrtica vigente e da introduo da administrao gerencial, incluindo os aspectos de modernizao da estrutura organizacional e dos mtodos de gesto. Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidncia da Repblica. Ele convoca ento Luiz Carlos Bresser Gonalves Pereira para assumir o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. No mesmo ano ele viria a propor uma www.pontodosconcursos.com.br 33

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS reforma gerencial para a administrao pblica brasileira, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). O PDRAE baseou-se num diagnstico de crise do Estado crise do modo de interveno, dos modelos de administrao e de financiamento do setor pblico e foi concebido levando-se em conta o conjunto das mudanas estruturais da ordem econmica, poltica e social necessrias insero do Brasil na nova ordem mundial. O Plano Diretor buscou traar um panorama da administrao pblica para a partir da traar as mudanas necessrias. O primeiro ponto apontado que o resultado do retrocesso burocrtico de 1988 foi um encarecimento significativo do custeio da mquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e servios, e um enorme aumento da ineficincia dos servios pblicos. Assim, a reforma ter dois objetivos principais: a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos Estados e municpios, onde existe um claro problema de excesso de quadros; a mdio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica, voltando-a para o atendimento dos cidados.

O Plano diretor entendia que a modernizao da gesto se daria atravs da superao da administrao burocrtica e dos traos de patrimonialismo existentes no setor pblico com a introduo da administrao gerencial, contemplando: Descentralizao e autonomia gerencial com flexibilidade de gesto; Atingimento de resultados sob a tica da eficincia, eficcia e efetividade com a reorientao dos mecanismos de controle, no caso, de procedimentos para resultado; Foco no cidado, ao invs de auto-referida; Controle social com a introduo de mecanismos e instrumentos que garantam a transparncia, assim como a participao e controle por parte do cidado.

Os problemas foram classificados em trs dimenses distintas, mas interrelacionadas: 1. Dimenso institucional-legal: relacionada aos obstculos de ordem legal para o alcance de uma maior eficincia do aparelho do Estado; 2. Dimenso cultural: definida pela coexistncia de valores patrimonialistas e principalmente burocrticos com os novos valores gerenciais e modernos na administrao pblica brasileira; e 3. Dimenso de gesto: associada s prticas administrativas. Os problemas, fortemente relacionados com sua dimenso institucional-legal, dependiam de uma reforma constitucional, ou de mudana na legislao infrawww.pontodosconcursos.com.br 34

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS constitucional. Por isso, ainda no primeiro semestre de 1995, junto com a elaborao do PDRAE, foi elaborada a proposta de emenda constitucional 175, que iria ser aprovada na EC 19/98. Questo CORRETA.

47 (CESPE/TCE-PE/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava o planejamento estratgico das organizaes pblicas em vez da reestruturao organizacional. O PDRAE buscava corrigir os entraves burocrticos gesto do Estado. Para isso, uma das aes foi a reduo da verticalizao das estruturas do estado, eliminando assim nveis hierrquicos e descentralizando o poder de deciso. O planejamento j estava muito bem consolidado desde o DL 200. Questo ERRADA.

48 (CESPE/STJ/2004) A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado est relacionada com a focalizao da ao do Estado no cidado e com a flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupao com os mecanismos de controle. A reforma do PDRAE buscava uma administrao voltada para o cidado, e no auto-referida, como era a administrao burocrtica. Tambm defendia a flexibilidade administrativa. No entanto, isto no quer dizer que abandonou o controle. A principal diferena da administrao gerencial para a burocrtica que o controle deixa de ser a priori com foco no processo para ser a posteriori com foco no resultado. Questo ERRADA.

49 (CESPE/CENSIPAM/2006) Um dos objetivos globais do plano diretor era limitar a ao do Estado s funes que lhe so prprias, reservando, em princpio, os servios no-exclusivos para a propriedade pblica no-estatal, e a produo de bens e servios para o mercado e para a iniciativa privada. O PDRAE identificou ento quatro segmentos de organizao do Estado, formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio de responsabilidades. Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e www.pontodosconcursos.com.br 35

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser necessariamente estatal. Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal. Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem economias externas relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal. Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra. Questo CORRETA.

50 (CESPE/SEAD/2001) A reforma gerencial de 1995 propunha a reorganizao do ncleo estratgico do governo, a criao de agncias executivas para atividades exclusivas de Estado, a implementao de contratos de gesto com organizaes sociais para as atividades no exclusivas e a privatizao da produo de bens e servios para o mercado. O PDRAE no falava ainda em Agncias Executivas, mas sim em Agncias Autnomas, que constitua um projeto bsico voltado para a dimenso da gesto. www.pontodosconcursos.com.br 36

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS O objetivo do projeto era a transformao de autarquias e de fundaes que exerciam atividades exclusivas do Estado, em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto. Outro projeto bsico voltado para a dimenso gesto era o das Organizaes Sociais e Publicizao. Seria elaborado projeto de lei que permitiria a publicizao dos servios no-exclusivos do Estado, ou seja, sua transferncia do setor estatal para o pblico no-estatal, onde assumiro a forma de organizaes sociais. O setor de produo de bens e servios para o mercado deveria ser de propiedade privada, por isso seria alvo de privatizao. Questo CORRETA.

51 (CESPE/MCT/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento referencial da proposta de modernizao da gesto pblica do governo Fernando Henrique Cardoso, preconizava separao entre o ncleo estratgico formulador de polticas, que deveria permanecer estatal, e atividades perifricas, que deveriam ser privatizadas. A separao no era to simples assim. As atividades exclusivas permaneceriam estatais e as no-exclusivas no seriam privatizadas, mas publicizadas. Questo ERRADA.

52 (CESPE/MCT/2004) As denominadas atividades exclusivas de estado, conforme definidas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, deveriam ser exercidas por rgos da administrao direta. As atividades exclusivas podem ser exercidas tanto, pela administrao indireta (autarquias e fundaes) assim como pela administrao direta, como o caso da Receita Federal e da Polcia Federal. Questo ERRADA.

53 (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os servios no-exclusivos para o setor pblico no-estatal por meio de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotao oramentria.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS O programa de publicizao consiste na extino de na extino de rgos ou entidades estatais, cujas atividades seriam absorvidas pelas Organizaes Sociais. Alm disso, as instalaes, incluindo bens mveis e imveis, seriam cedidos s OS. O servio, que era pblico, poder ser exercido como atividade privada, inclusive sendo possvel a cobrana de taxas. A transformao dos servios no-exclusivos estatais em organizaes sociais daria de forma voluntria, a partir da iniciativa dos respectivos ministros, atravs um Programa Nacional de Publicizao. Teriam prioridade os hospitais, universidades e escolas tcnicas, os centros de pesquisa, as bibliotecas e museus. A Lei 9.637/98 define as seguintes modalidades de fomento para as OS: Art. 11. As entidades qualificadas como organizaes sociais so declaradas como entidades de interesse social e utilidade pblica, para todos os efeitos legais. Art. 12. s organizaes sociais podero ser destinados recursos oramentrios e bens pblicos necessrios ao cumprimento do contrato de gesto. 3 Os bens de que trata este artigo sero destinados s organizaes sociais, dispensada licitao, mediante permisso de uso, consoante clusula expressa do contrato de gesto. Art. 14. facultado ao Poder Executivo a cesso especial de servidor para as organizaes sociais, com nus para a origem. O PDRAE definiu Organizaes Sociais como entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto com esse poder, e assim ter direito dotao oramentria. Alm disso, preciso que a entidade privada possua fins no-lucrativos. Questo ERRADA. se de as os

54 (CESPE/SENADO/2002) A noo de publicizao implica transferncia de ativos pblicos para organizaes no-governamentais sem fins lucrativos, a ttulo de doao e subvenes para alcance de finalidades sociais. Segundo Maria Sylvia: Embora o Plano Diretor fale em publicizao e a prpria Lei n 9.637/98, logo na ementa, fale em Programa Nacional de Publicizao para definir a forma como se substituir uma entidade pblica por uma entidade privada qualificada como organizao social, no h qualquer dvida quanto a tratar-se de um dos muitos instrumentos de privatizao de que o Governo vem se utilizando para diminuir o tamanho do aparelhamento da Administrao Pblica. www.pontodosconcursos.com.br 38

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Contudo, nas provas do CESPE, est errada a afirmao que diga que os bens sero transferidos para as OS por meio de privatizao. Os bens so cedidos, e no vendidos ou doados, retornando para o Estado caso haja a desqualificao da OS. Questo ERRADA.

55 (CESPE/TJDFT/2007) Ao termo publicizao do terceiro setor podem ser atribudos pelo menos dois sentidos. Um o que se refere prestao de servios de interesse pblico por entidades componentes do terceiro setor, com o apoio do Estado. O segundo refere-se transformao de entidades pblicas em entidades privadas sem fins lucrativos. A publicizao consiste na transferncia da prestao do servio pblico para entidades privadas sem fins lucrativos, que recebero fomento para realizar tais atividades. Por outro lado, consiste na extino de rgos e entidades estatais com a transferncia de suas atividades, bens, servidores e recursos oramentrios para a gesto das Organizaes Sociais. Questo CORRETA.

56 (CESPE/DPF/2001) As organizaes sociais so um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade, regulado por meio dos contratos de gesto. O Estado continuar a fomentar as atividades geridas pelas organizaes sociais publicizadas e exercer sobre elas um controle estratgico: lhes cobrar os resultados necessrios consecuo dos objetivos das polticas pblicas. A publicizao tem como objetivo descentralizar a prestao dos servios pblicos, dando maior autonomia para o exerccio das atividades. Em troca sero cobrados resultados por meio de indicadores de desempenho. Questo CORRETA.

57 (CESPE/MCT/2004) Organizaes Sociais so entidades no-governamentais, sem fins lucrativos, qualificadas pelo poder pblico para desenvolver atividades nas reas de educao, cincia e tecnologia, meio ambiente, cultura e sade. Segundo a Lei 9.637 de 2000: Art. 1 O Poder Executivo poder qualificar como organizaes sociais pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, atendidos aos requisitos previstos nesta Lei. www.pontodosconcursos.com.br 39

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Questo CORRETA.

58 (CESPE/TRF-5/2006) As organizaes sociais so entidades privadas, qualificadas como tais por meio de decreto do presidente da Repblica, que passam a integrar a chamada administrao indireta, visto que podem receber recursos pblicos e servidores pblicos cedidos da administrao direta. A qualificao das OS se dar por meio de Decreto, e no pelo contrato de gesto. Este um requisito para a qualificao Outro requisito a autorizao por parte do Ministro da rea da entidade privada (educao, cincia e tecnologia, meio ambiente, cultura, sade) e do Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto. Art. 2 So requisitos especficos para que as entidades privadas referidas no artigo anterior habilitem-se qualificao como organizao social: II - haver aprovao, quanto convenincia e oportunidade de sua qualificao como organizao social, do Ministro ou titular de rgo supervisor ou regulador da rea de atividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro de Estado da Administrao Federal e Reforma do Estado. A Lei 9.637 fala ainda no MARE, mas este foi extinto e suas atribuies incorporadas pelo MPOG. A qualificao um ato discricionrio, ou seja, mesmo que a entidade privada preencha todos os requisitos para se qualificar, os Ministros podem no aprovar a qualificao. As OS no iro integrar a administrao indireta. So pessoas jurdicas de direito privado que recebem uma qualificao para receber fomento para a prestao de servios pblicos. Questo ERRADA.

59 (CESPE/TJ-SE/2004) O objeto dos contratos de gesto que podem ser celebrados entre os particulares e a administrao pblica restringe-se s atividades que, por previso constitucional, so passveis de serem regidas pelo regime jurdico de direito privado. As OS s podero exercer atividades no exclusivas de estado, ou seja, atividades que so passveis de serem regidas pelo direito privado. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 60 (CESPE/MMA/2008) Uma das caractersticas dos contratos firmados entre a administrao pblica e as OS a obrigatoriedade de realizar licitao para selecionar aquela efetivamente qualificada para a prestao de determinado servio pblico. No h exigncia legal para que haja licitao na escolha da entidade privada que ser qualificada como Organizao Social. Esta uma das maiores crticas de Maria Sylvia Zanella Di Pietro. Segundo a autora: Para que a organizao social se enquadrasse adequadamente nos princpios constitucionais que regem a gesto do patrimnio pblico e que existem exatamente para proteger este patrimnio, seria necessrio, no mnimo: a) A exigncia de licitao para a escolha da entidade; b) Comprovao de que a entidade j existe, tem sede prpria, patrimnio, capital, entre outros requisitos exigidos para que uma pessoa jurdica se constitua validamente; c) Demonstrao de qualificao tcnica e idoneidade financeira para administrar o patrimnio pblico; d) Submisso aos princpios da licitao; e) Imposio de limitaes salariais quando dependam de recursos oramentrios do estado para pagar seus empregados; f) Prestao de garantia tal como exigida nos contratos administrativos em geral, exigncia essa mais aguda na organizao social, pelo fato de ela administrar patrimnio pblico. Questo ERRADA.

61 (CESPE/DPF/2001) No se deve entender o modelo proposto para as organizaes sociais como um simples convnio de transferncia de recursos. Os contratos e as vinculaes mtuas sero mais profundos e permanentes, uma vez que as dotaes destinadas a essas instituies integraro o oramento da Unio, cabendo a elas um papel central na implementao das polticas sociais do Estado. O relacionamento do Estado com as Organizaes Sociais vai alm da simples transferncia de recursos como fomento para a prestao de servios pblicos. Se fosse s isso no precisaria ser criada mais esta figura. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 62 (CESPE/MCT/2004) Um contrato de gesto um contrato administrativo de prestao de servios. Segundo a Lei 9.637 de 2000: Art. 5 Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de gesto o instrumento firmado entre o Poder Pblico e a entidade qualificada como organizao social, com vistas formao de parceria entre as partes para fomento e execuo de atividades relativas s reas relacionadas no art. 1. O contrato de gesto um contrato de parceria, que busca conceder fomento para que as OS prestem servios pblicos. Nele, podero estar previstas atividades, que podero depois ser objeto de um contrato administrativo de prestao de servios. Segundo a Lei 8.666/93: Art. 24. dispensvel a licitao: XXIV - para a celebrao de contratos de prestao de servios com as organizaes sociais, qualificadas no mbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gesto. Portanto, temos aqui dois contratos diferentes: um de parceria e outro de prestao de servios. Questo ERRADA.

63 (CESPE/SESPA/2004) Considerando a FCM como uma fundao privada sem fins lucrativos, voltada realizao de atividades ligadas sade, que celebrou contrato de gesto com a Unio, correto afirmar que a Unio pode contratar a FCM, sem licitao, para realizar atividades contempladas no contrato de gesto. Este um dos casos em que a licitao pode ser dispensada, como vimos na questo anterior. Questo CORRETA.

64 (CESPE/TCE-PE/2004) Qualquer pessoa jurdica de direito privado sem fins lucrativos pode solicitar qualificao junto ao Poder Executivo como organizao social. No qualquer pessoa jurdica de direito privado sem fins lucrativos que pode se qualificar como OS. J vimos que deve atuar nas reas de ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade. Alm disso, a Lei 9.637 traz alguns requisitos: www.pontodosconcursos.com.br 42

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS I - comprovar o registro de seu ato constitutivo, dispondo sobre: a) natureza social de seus objetivos relativos respectiva rea de atuao; b) finalidade no-lucrativa, com a obrigatoriedade de investimento de seus excedentes financeiros no desenvolvimento das prprias atividades; c) previso expressa de a entidade ter, como rgos de deliberao superior e de direo, um conselho de administrao e uma diretoria definidos nos termos do estatuto, asseguradas quele composio e atribuies normativas e de controle bsicas previstas nesta Lei; d) previso de participao, no rgo colegiado de deliberao superior, de representantes do Poder Pblico e de membros da comunidade, de notria capacidade profissional e idoneidade moral; e) composio e atribuies da diretoria; f) obrigatoriedade de publicao anual, no Dirio Oficial da Unio, dos relatrios financeiros e do relatrio de execuo do contrato de gesto; g) no caso de associao civil, a aceitao de novos associados, na forma do estatuto; h) proibio de distribuio de bens ou de parcela do patrimnio em razo de lquido em qualquer hiptese, inclusive desligamento, retirada ou falecimento de associado ou membro da entidade; i) previso de incorporao integral do patrimnio, dos legados ou das doaes que lhe foram destinados, bem como dos excedentes financeiros decorrentes de suas atividades, em caso de extino ou desqualificao, ao patrimnio de outra organizao social qualificada no mbito da Unio, da mesma rea de atuao, ou ao patrimnio da Unio, dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municpios, na proporo dos recursos e bens por estes alocados; Questo ERRADA.

65 (CESPE/MCT/2004) As Organizaes Sociais no servios que prestarem a terceiros.

podem cobrar pelos

As organizaes sociais assumiro as atividades, bens, recursos e servidores de um rgo ou entidade estatal, e podero passar a cobrar pelos servios prestados. Assim, caso haja a extino de uma fundao que mantinha uma universidade com www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS a sua publicizao, a OS poder passar a cobrar mensalidades dos alunos. Questo ERRADA.

66 (CESPE/DPF/2001) Os responsveis pela fiscalizao da execuo do contrato de gesto da administrao federal com uma organizao social, ao tomarem conhecimento da prtica de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilizao de recursos ou bens de origem pblica por essa organizao social, devero dar cincia ao Tribunal de Contas da Unio, sob pena de responsabilidade solidria. Isto est na Lei 9.637: Art. 9 Os responsveis pela fiscalizao da execuo do contrato de gesto, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilizao de recursos ou bens de origem pblica por organizao social, dela daro cincia ao Tribunal de Contas da Unio, sob pena de responsabilidade solidria. A fiscalizao da execuo do contrato de gesto pelas organizaes sociais ser realizada pelo rgo ou entidade supervisora da rea de atuao correspondente atividade fomentada. A entidade qualificada apresentar ao rgo ou entidade do Poder Pblico supervisora signatria do contrato, ao trmino de cada exerccio ou a qualquer momento, conforme recomende o interesse pblico, relatrio pertinente execuo do contrato de gesto, contendo comparativo especfico das metas propostas com os resultados alcanados, acompanhado da prestao de contas correspondente ao exerccio financeiro. Os resultados atingidos com a execuo do contrato de gesto devem ser analisados, periodicamente, por comisso de avaliao, indicada pela autoridade supervisora da rea correspondente, composta por especialistas de notria capacidade e adequada qualificao. O Poder Executivo poder proceder desqualificao da entidade como organizao social, quando constatado o descumprimento das disposies contidas no contrato de gesto. A desqualificao ser precedida de processo administrativo, assegurado o direito de ampla defesa, respondendo os dirigentes da organizao social, individual e solidariamente, pelos danos ou prejuzos decorrentes de sua ao ou omisso. A desqualificao importar reverso dos bens permitidos e dos valores entregues utilizao da organizao social, sem prejuzo de outras sanes cabveis. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 67 (CESPE/DPF/2001) As organizaes sociais se encaixariam naquilo que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado denomina de servios exclusivos, que so aqueles que, por envolver o poder de Estado, o prprio Estado realiza ou subsidia. O Estado tem interesse nesses servios porque os considera de alta relevncia para os direitos humanos ou porque envolvem economias externas. As organizaes sociais podem desempenhar apenas atividades que podem ser regidas pelo direito privado, ou seja, atividades no-exclusivas. Segundo o STF, somente pessoas jurdicas de direito pblico podem atuar nas funes tpicas do Poder Pblico. Questo ERRADA.

68 (CESPE/SEBRAE/2007) Os contratos de gesto podem ser adotados entre os entes pblicos, no mbito da prpria administrao direta, com entidades da administrao indireta e com entidades privadas, as chamadas organizaes sociais. So dois os tipos de contrato de gesto, tambm denominado acordo-programa, trazidas pela reforma do Plano Diretor. O primeiro o assinado entre rgos da administrao direta ou com entidades da administrao indireta, com o objetivo de conferir maior autonomia em troca da responsabilizao por resultados. Este tipo foi inserido na CF/88 pela Emenda Constitucional 19/98, no art. 37: 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser seus ampliada mediante contrato, a ser firmado entre administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: I - o prazo de durao do contrato; II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III - a remunerao do pessoal. J o segundo tipo o assinado entre o Poder Pblico e uma entidade privada que passa a ser qualificada como Organizao Social. Questo CORRETA.

69 (CESPE/SGAPROC/2004) Contrato de gesto uma inovao trazida pela Emenda Constitucional n. 19/1998, e definido como o contrato firmado entre rgos e entidades com o poder pblico, tendo por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor, entre outros, sobre a www.pontodosconcursos.com.br 45

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS remunerao do pessoal e sobre os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes. J vimos na questo 41 que o contrato de gesto no uma inovao trazida apenas pelo Plano Diretor. Esta modalidade de gesto por resultados j era utilizada no Governo Collor. Mas, no devemos entrar tanto assim nos detalhes em algumas questes do CESPE, por que grande parte delas est longe de ser bem elaborada. Esta questo fala do outro tipos de contrato de gesto, que o firmado entre os rgos e entidades estatais. O seu objetivo conferir maior autonomia em troca da responsabilizao por resultados. Questo CORRETA.

70 (CESPE/PF/2004) Na denominada reforma administrativa, em 1998, inseriu-se na Constituio Federal dispositivo prevendo que a autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade. Esse dispositivo foi saudado como de invulgar sapincia pela doutrina, porque possibilita pessoa jurdica de direito pblico a utilizao de avanado instrumento de gesto democrtica. Como vimos, a EC 19/98 inseriu o 8 no art. 37 da CF/88. Invulgar sapincia pode ser traduzido como de sabedoria extrema. O contrato no foi to bem saldado assim pela doutrina, que teceu algumas crticas ao instrumento. As crticas tm por fundamento, basicamente, dois dos requisitos de validade dos contratos em geral: a existncia de personalidade jurdica e de contraposio de interesses entre as partes contratantes. Entende pacificamente a doutrina civilista que um contrato s pode ser validamente firmado quando as duas partes podem, em nome prprio, adquirir direitos e contrair obrigaes; ou seja, quando as duas partes possuem personalidade jurdica.

71 (CESPE/MEC/2003) Considerando que a LRF dispe que a empresa controlada que firmar contrato de gesto em que se estabeleam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, dispor de autonomia gerencial, oramentria e financeira, correto afirmar que esta disposio aplica-se tanto s empresas pblicas quanto s sociedades de economia mista. Segundo a LRF:

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Art. 47. A empresa controlada que firmar contrato de gesto em que se estabeleam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, dispor de autonomia gerencial, oramentria e financeira, sem prejuzo do disposto no inciso II do 5 do art. 165 da Constituio. A definio de empresa controlada est no art. 2 da LRF: II - empresa controlada: sociedade cuja maioria do capital social com direito a voto pertena, direta ou indiretamente, a ente da Federao; Portanto, contrato de gesto pode ser assinado por qualquer rgo pblico e entidade da administrao indireta, inclusive sociedades de economia mista e empresas pblicas. Questo CORRETA.

72 (CESPE/CENSIPAN/2006) A responsabilizao por resultados e a conseqente autonomia de gesto inspiraram a formulao de projeto como objetivo de obter a transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas do Estado em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto. A responsabilizao por resultados, ou gesto por resultados, est baseada numa relao contratual entre rgos pblicos. De um lado, se concede maior autonomia, de outro, se compromete com resultados. Este foi o objetivo da reforma do Plano Diretor, que permitiria que autarquias e fundaes pblicas que exercessem atividades exclusivas de Estado assinassem contrato de gesto, qualificando-se assim como agncias autnomas, a que chamamos hoje de agncias executivas. O contrato de gesto pode ser usado para conferir maior autonomia a qualquer rgo ou entidade da administrao indireta. Contudo, somente para as autarquia e fundaes pblicas que exeram atividades exclusivas de Estado que se conceder a qualificao de agncia executiva. Segundo a Lei 9.649/98: Art. 51. O Poder Executivo poder qualificar como Agncia Executiva a autarquia ou fundao que tenha cumprido os seguintes requisitos: I - ter um plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional em andamento; II - ter celebrado Contrato de Gesto com o respectivo Ministrio supervisor. 1 A qualificao como Agncia Executiva ser feita em ato do Presidente da Repblica. www.pontodosconcursos.com.br 47

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Como podemos ver no art. 51, a concesso do status de Agncia Executiva depende do preenchimento de dois requisitos pela entidade: A celebrao de contrato de gesto com o respectivo Ministrio Supervisor; A existncia de um plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade de gesto e para a reduo de custos, j concludo ou em andamento.

E no o contrato de gesto o instrumento que concede a qualificao de agncia executiva, mas ato do Presidente da Repblica. Questo CORRETA.

73 (CESPE/TRF-5/2004) As agncias executivas tm natureza essencialmente operacional, de maneira que no lhes compete exercer a fiscalizao de pessoas, bens e atividades, porquanto, considerando o universo das agncias, essa competncia exclusiva das agncias reguladoras. De acordo com a doutrina, as agncias executivas constituem importante inovao na organizao do Estado, criadas que foram com a finalidade de realizar o princpio constitucional da eficincia. As agncias executivas desempenham atividades exclusivas de Estado, portanto podem fiscalizar. A fiscalizao no competncia exclusiva das agncias reguladoras. Questo ERRADA.

74 (CESPE/IGEPREV/2005) No Brasil, a lei que regula o funcionamento das agncias executivas prope um modelo em que so utilizadas figuras da administrao indireta, autarquias e fundaes, submetidas a um regime jurdico especial. Somente autarquias e fundaes pblicas, que exeram atividades exclusivas, podem ser qualificadas como agncias executivas. O regime jurdico especial consiste na maior autonomia conferida a estas entidades. Segundo o MARE, As autonomias propostas inseriam-se na dimenso da gesto dos recursos colocados disposio das instituies, em relao a trs reas, basicamente: oramento e finanas; gesto de recursos humanos; servios gerais e contratao de bens e servios. www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS No que se refere ao aspecto oramentrio-financeiro, pretendia-se que as Agncias Executivas tivessem seu oramento disposto de uma forma mais agregada, com os recursos alocados em apenas um projeto ou sub-atividade, respeitada a distino entre os grupos de despesa (pessoal e outros custeios e capital). Em relao gesto de recursos humanos, buscavase uma relao com os servidores baseada no desempenho e no mrito, com a definio de mecanismos financeiros de reconhecimento, como, por exemplo, a concesso de formas de bonificao por desempenho. Quanto gesto dos servios gerais e contratao de bens e servios, objetiva-se dotar as Agncias Executivas de um mnimo essencial de autonomia de gesto. A concesso de um limite diferenciado de dispensa de licitao para contratao de servios, compras e obras de engenharia, como dispe o art. 24 da Lei 8.666: Pargrafo nico. Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput deste artigo sero 20% (vinte por cento) para compras, obras e servios contratados por consrcios pblicos, sociedade de economia mista, empresa pblica e por autarquia ou fundao qualificadas, na forma da lei, como Agncias Executivas. Questo CORRETA.

75 (CESPE/SETEPS-PA/2004) Considerando a APA como sendo uma autarquia estadual do Par, julgue o item a seguir. A APA pode celebrar contrato de gesto com a Unio, e, nessa hiptese, ela passar a ter status de agncia executiva. A qualificao como agncia executiva visa conferir maior autonomia para as autarquias e fundaes. Assim, somente o Governador do Estado do Par poder conceder est maior autonomia qualificando a APA como agncia executiva. A Unio s pode assinar contratos de gesto com rgos e entidades da sua esfera. Questo ERRADA.

76 (CESPE/MCT/2004) As Agncias Executivas devem ser necessariamente autarquias especiais ou fundaes pblicas. As agncias executivas podem ser qualquer tipo de autarquia, e no somente especiais, ou agncias reguladoras. Assim como somente fundaes pblicas que exeram atividades exclusivas de Estado podem se qualificar como agncias executivas. Questo ERRADA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 77 (CESPE/TCE-PE/2004) correto afirmar que as agncias reguladoras enquadram-se, pelas suas atribuies e caractersticas, no setor implementador de atividades exclusivas de Estado, como um tipo de agncia executiva. As agncias reguladoras desempenham uma atividade exclusiva: a regulao. Contudo no so um tipo de agncia executiva. Elas podem se qualificar como agncias executivas caso assinem contrato de gesto com o Poder Pblico e elaborem um plano de reestruturao. As agncias reguladoras foram incorporadas ao direito brasileiro em decorrncia do processo de privatizao de servios pblicos promovido no Brasil na dcada passada. O Estado transferiu ao setor privado determinadas atividades at ento por ele diretamente exercidas, tais como os servios de telecomunicaes e de fornecimento de energia eltrica. Entretanto, apesar da sua retirada da prestao direta desses servios, no teria o Estado como se furtar a continuar neles intervindo, por meio de sua regulao e fiscalizao. Para tanto, instituiu as agncias reguladoras. Maria Sylvia Zanella di Pietro h dois tipos de agncias reguladoras em nosso ordenamento jurdico: 1. As que exercem poder de polcia, a partir de limitaes administrativas determinadas em lei, de que so exemplos a Agncia nacional de Sade Pblica Complementar (ANS), criada pela Lei 9.961/2.000, e a Agncia nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), instituda pela Lei. 9.872/99; 2. As que exercem poder regulatrio e fiscalizatrio de atividades objeto de concesso, permisso ou autorizao de servio pblico (energia eltrica, telecomunicaes etc), ou de concesso para explorao de bem pblico (petrleo e outros recursos minerais, rodovias etc). Questo ERRADA.

78 (CESPE/TCE-RN/2002) As agncias reguladoras caracterizam-se como autarquias de natureza especial, possuindo grau de autonomia mais intenso que aquele conferido s autarquias comuns e gozando de prerrogativas estipuladas em suas leis instituidoras, embora submetam-se ao poder de superviso do ministrio ou secretaria a que se encontrem vinculadas. Assim, em que pese no poderem atuar em desconformidade com os princpios norteadores da administrao pblica, principalmente o da legalidade, possuem margem maior de discricionariedade, com vistas a atender ao novo esprito que rege a atividade estatal.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS As atuais agncias reguladoras tm sido institudas sob a forma de autarquias. Isto tem dois objetivos. O primeiro permitir que possam exercer atividades tpicas do Poder Pblico. Segundo entendimento do STF, apenas pessoas jurdicas de direito pblico podem exercer atribuies tpicas de Estado. O segundo conferir maior independncia a essas agncias, retirando elas da subordinao hierrquica da administrao direta. Contudo, o legislador vai alm, caracterizando-as como autarquias em regime especial, que pode ser traduzido, nos termos de cada lei instituidora, em prerrogativas especiais, normalmente relacionadas ampliao de sua autonomia administrativa e financeira. Para exemplificar, a seguir est o art. 8, 2, da Lei 9.472/97, que trata da ANATEL: 2 A natureza de autarquia especial conferida Agncia caracterizada por independncia administrativa, ausncia de subordinao hierrquica, mandato fixo de seus dirigentes e autonomia financeira. Apesar de possurem maior independncia, no significa que no h nenhum tipo de controle por parte do Executivo. Elas se submetem aos princpios da administrao pblica e ao poder de superviso do ministrio ou secretaria a que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus diretores possurem mandato fixo, podem ser retirados do cargo por processo administrativo caso infrinjam algum dos princpios. Questo CORRETA.

79 (CESPE/TCE-PE/2004) Por terem natureza autrquica, as agncias reguladoras s podem ser constitudas por meio de lei, e, por representar opo discricionria de descentralizao de funo tpica, tal lei deve, sempre, ser de iniciativa do Poder Executivo. O art. 37 da CF/88 determina que as autarquias s podero ser criadas por meio de lei especfica. XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, sociedade de economia mista e de fundao, cabendo lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de sua atuao; Aqui temos outra alterao trazida com a reforma do Plano Diretor. A Emenda Constitucional 19 de 1998 flexibilizou a criao de fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, j que antes todas as entidades da administrao indireta deveriam ser criadas por lei: www.pontodosconcursos.com.br 51

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS XIX - somente por lei especfica podero ser criadas empresa pblica, sociedade de economia mista, autarquia ou fundao pblica; Analisando esta alterao, o STF pacificou o entendimento de que, atualmente, h duas modalidades de fundao pblica: as de direito pblico e as de direito privado. Aquelas so criadas diretamente por lei especfica. Estas, pelo registro do ato constitutivo, aps autorizao em lei especfica. A criao de agncias reguladoras se insere na iniciativa privativa do Presidente da Repblica, conforme o art. 61 da CF/88: 1 - So de iniciativa privativa do Presidente da Repblica as leis que: e) criao e extino de Ministrios e rgos da administrao pblica, observado o disposto no art. 84, VI Isto se deve ao fato, inclusive, de que a competncia para prestar e regular os servios pblicos do Executivo. Portanto, somente ele pode abrir mo de suas competncias. Questo CORRETA.

80 (CESPE/TRF-5/2005) As agncias reguladoras so autarquias sob regime especial, que caracterizado pela independncia administrativa, pela autonomia financeira e pelo poder normativo atribudos a essas agncias. Como vimos, o regime especial consiste na maior autonomia conferida s agncias reguladoras. Alm disso, elas possuem poder normativo para regulamentar aspectos que a lei no adentrou ou deixou margens para interpretao. Elas no poderiam se sobrepor ao princpio da legalidade e inovar inicialmente na ordem jurdica. Ressaltando-se essa limitao, elas podem expedir normas de carter eminentemente tcnico, no setor a elas afeto. Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro: no podem regular matria no disciplinada em lei, porque os regulamentos autnomos no tm fundamento constitucional no direito brasileiro, nem podem regulamentar leis, porque essa competncia privativa do chefe do Poder Executivo e, se pudesse ser delegada, essa delegao teria que ser feita pela autoridade que detm o poder regulamentar e no pelo legislador (...) As normas que podem baixar resumem-se ao seguinte: (a) regular a prpria atividade da agncia por meio de normas de efeitos internos; (b) conceituar, interpretar, explicitar conceitos jurdicos indeterminados contidos em lei, sem inovar na ordem jurdica. www.pontodosconcursos.com.br 52

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Contudo, o que tem ocorrido na prtica que as agncias reguladoras possuem uma abrangente competncia normativa, efetivamente inovando a ordem jurdica. O CESPE tem adotado a posio de que pode ser conferido s agncias reguladoras o exerccio de um abrangente poder normativo no que respeita s reas de sua atuao, mas no pode ser exercido quanto s matrias reservadas lei, pela Constituio. Elas poderiam somente editar atos secundrios. Tais atos sero atos normativos delegados ou autorizados pela lei, restritos s reas tcnicas de competncia da agncia. Tais atos criam, modificam ou extinguem direitos, mas devem sempre ser editados nos termos da lei. Questo CORRETA.

81 (CESPE/SENADO/2002) O processo de criao das agncias reguladoras casustico, no sentido de que inexiste um modelo autrquico especfico para a atividade regulatria, levando, por outro lado, a uma profuso de presses em torno da criao de entes dotados de diferenciado desenho institucional para mltiplas funes, sob a denominao de agncias. Casusmo, segundo o Dicionrio Houaiss, significa, num sentido pejorativo: Sistema moral, atitude ou conduta hipcrita, de acomodao As agncias reguladoras esto sendo criadas como autarquias sob regime especial porque, de uma lado, necessrio que tenham natureza de direito pblico para exercerem atividades tpicas de Estado, e de outro, devem possuir independncia em relao ao Poder Executivo. O problema que isto est mais para uma gambiarra do que para uma medida juridicamente correta. Questo CORRETA.

82 (CESPE/ANA/2006) Conselheiros e diretores de cada agncia reguladora s perdero o mandato em caso de renncia ou condenao judicial transitada em julgado, sendo vedada a criao de outras hipteses de perda de mandato. A Lei n. 9.986/2000, que dispe sobre a gesto de recursos humanos das agncias reguladoras, determina que: Art. 9 Os Conselheiros e os Diretores somente perdero o mandato em caso de renncia, de condenao judicial transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar. Pargrafo nico. A lei de criao da Agncia poder prever outras condies para a perda do mandato. Portanto, para conferir maior autonomia das agncias reguladoras, seus diretores tero mandato fixo, fixado na lei de criao da agncia, e s podero perder o cargo em virtude de deciso judicial ou processo administrativo disciplinar. www.pontodosconcursos.com.br 53

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Contudo, a lei de criao da agncia pode estabelecer outras formas de perda de mandato. Questo ERRADA.

83 (CESPE/Cmara/2002) As agncias reguladoras tm natureza de autarquias especiais, vinculam-se ao ministrio competente para tratar da respectiva atividade, e seus diretores so nomeados pelo presidente da Repblica, aps aprovao do Senado. A aprovao pelo Senado da escolha do diretores das agncias reguladoras mais uma forma de garantir uma independncia da agncia em relao ao Executivo. Segundo a Lei 9.986 de 2000: Art. 5 O Presidente ou o Diretor-Geral ou o Diretor-Presidente (CD I) e os demais membros do Conselho Diretor ou da Diretoria (CD II) sero brasileiros, de reputao ilibada, formao universitria e elevado conceito no campo de especialidade dos cargos para os quais sero nomeados, devendo ser escolhidos pelo Presidente da Repblica e por ele nomeados, aps aprovao pelo Senado Federal, nos termos da alnea f do inciso III do art. 52 da Constituio Federal. Questo CORRETA.

84 (CESPE/ANATEL/2004) As agncias reguladoras possuem, entre outras, as seguintes atribuies: regular os servios objeto da delegao, realizar licitao para a escolha do concessionrio, permissionrio ou autorizado, definir o valor da tarifa e sua reviso e reajuste, controlar a execuo dos servios, aplicar sanes, encampar, decretar caducidade, intervir, fazer reverso dos bens ao trmino da concesso, fazer o papel de ouvidor de denncias e reclamaes dos usurios. As agncias reguladoras possuem as mesmas atribuies que estariam na competncia do poder concedente na assinatura de contratos administrativos com particulares. Segundo a professora Maria Sylvia: As atribuies das agncias reguladoras, no que diz respeito concesso, permisso e autorizao de servio pblico resumemse ou deveriam resumir-se s funes que o poder concedente exerce nesses tipos de contratos ou atos de delegao: regulamentar os servios que constituem objeto de delegao, realizar o procedimento licitatrio para escolha do concessionrio, permissionrio ou autorizatrio, celebrar o contrato de concesso ou permisso ou praticar ato unilateral de outorga de autorizao, www.pontodosconcursos.com.br 54

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS definir o valor da tarifa e da sua reviso ou reajuste, controlar a execuo dos servios, aplicar sanes, encampar, decretar a caducidade, intervir, fazer a resciso amigvel, fazer a reverso dos bens ao trmino da concesso, exercer o papel de ouvidor de denncias e reclamaes dos usurios, enfim, exercer todas as prerrogativas que a lei outorga ao Poder Pblico na concesso, permisso e autorizao. Isso significa que a lei, ao criar a agncia reguladora, est tirando do Poder Executivo todas essas atribuies para coloc-las nas mos da agncia. Questo CORRETA.

85 (CESPE/TRF-5/2006) O poder normativo das agncias reguladoras encontrase fundado em normas jurdicas lineares, as quais no revelam muito espao interpretativo para a administrao pblica. O poder normativo das agncias reguladoras est restrito aos aspectos que a lei no tratou ou que deixou margem de interpretao. Como as normas jurdicas lineares no deixam espao para interpretao, no sobre elas que estar fundado o poder normativo das agncias reguladoras. Questo ERRADA.

86 (CESPE/Cmara/2002) Nota-se na legislao pertinente s agncias reguladoras o propsito de fugir das formas licitatrias previstas nas normas gerais de licitao. O termo fugir da questo parece um pouco forte demais, mas justamente este o objetivo da lei 9.986 de 2000, que permitiu que as agncias reguladoras usassem o prego e a consulta, sendo que as regras poderiam ser estabelecidas em regulamento prprio, conferindo maior flexibilidade nos processos de compras. Art. 37. A aquisio de bens e a contratao de servios pelas Agncias Reguladoras poder se dar nas modalidades de consulta e prego, observado o disposto nos arts. 55 a 58 da Lei no 9.472, de 1997, e nos termos de regulamento prprio. Pargrafo nico. O disposto no caput no se aplica s contrataes referentes a obras e servios de engenharia, cujos procedimentos devero observar as normas gerais de licitao e contratao para a Administrao Pblica. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 87 (CESPE/DFTRANS/2008) Os ltimos acontecimentos relativos s agncias reguladoras no Brasil mostram que elas so dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia nas decises. Nesta questo, uma coisa importante sabermos diferenciar a teoria da prtica. Como vimos acima, as agncias reguladoras foram criadas com o objetivo de terem maior independncia em relao ao Poder Executivo. Alm disso, no seu papel de regulador de atividades que esto nas mos da iniciativa privada, devem atuar com a maior iseno possvel, levando em considerao critrios tcnicos claros. Contudo, nem sempre isto observado na prtica. Esta questo est mais para conhecimentos gerais do que para direito administrativo ou administrao pblica. A prova aconteceu em abril deste ano. Um fato recente relacionado s agncias reguladoras que esteve na mdia durante muito tempo foi a atuao da Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC) junto s companhias areas. Criticou-se muito a ANAC, que estaria defendendo mais os interesses das companhias do que da sociedade. Questo CORRETA.

88 (CESPE/SENADO/2002) Captura regulatria consiste em uma modalidade de disfuno da regulao caracterizada pelo enfraquecimento da entidade reguladora frente influncia preponderante de um ou mais agentes regulados. Quando a agncia reguladora passa a defender mais os interesses da indstria regulada do que da sociedade, ocorre a chamada captura regulatria. Questo CORRETA.

89 (CESPE/MDS/2006) Segundo a Teoria da Agncia, no caso do setor pblico, a transferncia de servios para a iniciativa privada tem como principais vantagens a maior racionalidade na ao e a maximizao de resultados; em contrapartida, essa transferncia apresenta problemas de assimetria de informaes entre agente e principal, o que gera fragilidades nos mecanismos regulatrios. Nem sempre a atuao destas agncias est livre de ingerncias, tanto do Estado quanto do setor privado por ela regulado. Um dos maiores obstculos a sua atuao a assimetria de informaes. Para poder exercer sua funo reguladora, determinando regras a serem seguidas, concedendo contratos de prestao de servios, ajustando tarifas, as agncias so muito dependentes da informao, principalmente daquela fornecida pelas empresas que so por ela reguladas. O problema que nem sempre a informao confivel. www.pontodosconcursos.com.br 56

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Para entender melhor esta relao entre regulador e regulado, preciso conhecermos alguns princpios da teoria da agncia. As relaes contratuais quer explcitas ou implcitas, delimitam a figura de um sujeito ativo que recebe o nome genrico de principal, e de um sujeito passivo chamado agente. A suposio bsica existente na relao principal-agente de que o agente agir em favor do principal e que por isso receber alguma recompensa. O agente, ou contratado, dever desempenhar certas funes, de acordo com os critrios do principal, ou contratante. No entanto, em muitos casos o principal tem certa dificuldade em saber se o agente est realmente cumprindo com suas obrigaes de forma satisfatria. Aqui entra a assimetria de informao. O agente dispe de um conjunto de possveis comportamentos a adotar, suas aes afetam o bem-estar entre as partes e dificilmente so observveis pelo principal. Questo CORRETA.

90 (CESPE/MDS/2006) Assimetria de informaes, seleo adversa e risco moral so tpicas imperfeies de mercado verificadas em setores regulados. Decorrentes da assimetria de informaes, surgem outros dois problemas: Seleo adversa = quando so selecionados os agentes com maior risco. Se a indstria de seguros de vida praticar um preo baseado na mdia de risco das pessoas, sara perdendo porque quem ter maior propenso a fazer seguros sero as pessoas com maior risco. Por isso que so praticados preos de acordo com o risco de cada um. Risco moral = uma das partes envolvidas em um contrato no dispe de condies ou mecanismos para monitorar as aes e as atitudes da outra parte envolvida, que pode ter um comportamento de risco. Muitas pessoas com plano de sade passam a usar os servios mdicos numa proporo bem maior do que quando no tinham o plano. Tambm existe para o agente. Por exemplo, quando o Estado determina alguns critrios no momento da contratao das empresas privadas e depois passa a usar outras regras. Questo CORRETA.

91 (CESPE/INMETRO/2007) O plano diretor para a reforma do aparelho do Estado, de 1995, contemplou a transferncia das atividades de produo desenvolvidas por empresas estatais para o setor privado. Essa transferncia foi operacionalizada por meio de processo de privatizao. No setor de produo de bens e servios para o mercado, o Plano Diretor defendia a propriedade privada, portanto, as atividades que o Estado exercesse que se www.pontodosconcursos.com.br 57

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS enquadrassem neste setor seriam privatizadas, como ocorreu com a Companhia Vale do Rio Doce e outras tantas. Segundo o Plano Diretor: No setor de produo de bens e servios para o mercado a eficincia tambm o princpio administrativo bsico e a administrao gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenao via mercado, a propriedade privada a regra. A propriedade estatal s se justifica quando no existem capitais privados disponveis - o que no mais o caso no Brasil - ou ento quando existe um monoplio natural. Mesmo neste caso, entretanto, a gesto privada tender a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulao. Questo CORRETA.

92 (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos projetos do plano diretor era o de implementar a valorizao do servidor para a cidadania, com o objetivo de resgatar os talentos individuais de promover a sinergia dos grupos e organizaes que constituem a administrao pblica federal, e de oferecer ao cidado brasileiro servios de melhor qualidade e maior prontido s suas demandas. O Plano Diretor previu alguns projetos bsicos outros adicionais. J vimos dois dos trs projetos bsicos: o das organizaes sociais e o das agncias autnomas. O terceiro o Projeto Avaliao Estrutural, que teria como objetivo analisar as misses dos rgos e entidades governamentais, identificando superposies, inadequao de funes e possibilidades de descentralizao, visando dotar o Estado de uma estrutura organizacional moderna e gil e permevel participao popular. Com base na avaliao, ocorreria a proposta de extino, privatizao, publicizao e descentralizao de rgos, e tambm de incorporao e criao de rgos. Os projetos adicionais eram: Projeto Cidado: tinha como objetivo aperfeioar as relaes entre os rgos da Administrao Pblica e os cidados, no mbito de suas atribuies institucionais atendendo diretriz do Projeto de Reforma do Estado, de localizao das aes nas necessidades do cidado, atuando nas seguintes reas: simplificao de obrigaes de natureza burocrtica; implementao de sistema de recebimento de reclamaes e sugestes do cidado sobre a qualidade e a eficcia dos servios pblicos; implementao de sistema de informao ao cidado a respeito do funcionamento e acesso aos servios pblicos; na definio da qualidade do servio. www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Indicadores de Desempenho: essencial para a implementao das agncias autnomas e das organizaes sociais, seria um esforo sistemtico e amplo para definir indicadores de desempenho quantitativos para as atividades exclusivas do Estado. Estes indicadores, somados mais adiante definio de um oramento global, seriam a base para a celebrao de contrato de gesto entre o dirigente da entidade e o respectivo ministro. Qualidade e Participao: foi concebido como instrumento bsico da modernizao da gesto pblica, com nfase nos princpios da qualidade e da participao dos funcionrios no nvel operacional. O que se busca no apenas uma mudana nas formas de gesto, mas tambm da cultura das organizaes, no que diz respeito cooperao entre administradores e funcionrios. Tem como objetivo a introduo de novos conceitos e tcnicas de gesto pblica, baseados no desempenho, na reduo ao mnimo dos erros, e na participao dos funcionrios na definio dos processos de trabalho. Resultou na transformao do Programa da Qualidade e Produtividade do Governo Collor no Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica em 1996. Nova Poltica de Recursos Humanos: A preparao da nova administrao pblica que surgiria das reformas em curso passaria necessria e essencialmente pela profissionalizao e pela valorizao do servidor pblico. Assim, uma nova poltica de recursos humanos deveria ser formulada para atender aos papis adicionais do Estado de carter regulatrio e de articulao dos agentes econmicos, sociais e polticos, alm do aprimoramento na prestao dos servios pblicos. As carreiras seriam classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutrios no ncleo estratgico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administrao indireta e nos servios operacionais inclusive do ncleo estratgico. Valorizao do Servidor para a Cidadania: tinha como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizaes que constituem a Administrao Pblica Federal, visando oferecer ao cidado brasileiro servios de melhor qualidade e maior prontido s suas demandas. Pretendia-se: (1) criar condies psicossociais necessrias ao fortalecimento do esprito empreendedor do servio pblico, conjugada ao comportamento tico e ao desempenho eficiente; (2) reforar o sentido de misso e o comprometimento do servidor pblico para com a prestao de servios de melhor qualidade para o cidado, e (3) obter maior satisfao do servidor pblico com o seu trabalho e com sua qualidade de vida. Desenvolvimento de Recursos Humanos: seria implementado pelas diversas escolas de administrao pblica do Estado, como forma de viabilizar a estratgia de modernizao da gesto pblica. Tem como objetivo a formao e capacitao dos servidores pblicos para o desenvolvimento de uma administrao pblica gil e eficiente. Rede do Governo: visava ao provimento de uma moderna rede de comunicao de dados interligando de forma segura e gil a administrao pblica, permitindo www.pontodosconcursos.com.br 59

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS assim um compartilhamento adequado das informaes contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do Estado, bem como um servio de comunicao (baseado em correios, formulrios, agenda e listas de discusso, todos eletrnicos) de forma a poder repassar sociedade em geral e aos prprios rgos do governo, a maior quantidade possvel de informao, contribuindo para melhor transparncia e maior eficincia na conduo dos negcios do Estado. Sistemas de Gesto Pblica (Controle e Informaes Gerenciais): seriam desenvolvidos vrios sistemas de informaes, com graus variados de automao, dos quais se destacam o processamento do oramento fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis federais (SIAPE), o oramento de investimentos (SIDOR), o planejamento de aes do governo (SISPLAN), a movimentao do cadastro de fornecedores, de preos e do catlogo de materiais e servios (SIASG) e o fornecimento de informaes sobre a organizao governamental e suas macro-atribuies (SIORG). A questo traz a descrio do projeto Valorizao do Servidor para a Cidadania. Questo CORRETA.

93 (CESPE/MCT/2004) O Plano Gesto Pblica para um Brasil de Todos, documento referencial de modernizao da gesto do governo Lula, prev o enfrentamento do denominado deficit institucional, mediante a massiva reposio de quadros no setor pblico e o resgate de prerrogativas e garantias funcionais. Em seu primeiro ano de mandato, o governo Lula lanou o Plano Gesto pblica para um pas de todos. Tal documento partiu do pressuposto de que tanto os desafios contextuais quanto as condies de funcionamento dos Estados principalmente aqueles em desenvolvimento , exigem aes no sentido de se buscar seu fortalecimento institucional. Alm disso: O quadro de desigualdades clama por um Estado ativista, promotor da justia social; o de escassez clama por esforos de otimizao; o quadro global competitivo requer um Estado regulador e uma gesto econmica consistente; e a conquista da democracia exige um novo padro de deliberao que considere o cidado como o foco da ao pblica. O Plano tinha como objetivo principal fortalecer o Estado atravs de: 1. reduo do dficit institucional, definido como a ausncia do Estado onde ele deveria estar atuando, 2. aumento da governana, que significaria promover a capacidade do governo em formular e implementar polticas pblicas e em decidir, entre diversas opes, qual a mais adequada. www.pontodosconcursos.com.br 60

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 3. aumento da eficincia, otimizando recursos (fazer mais e melhor com menos) 4. transparncia e participao, assegurando, dessa forma, o comprometimento da sociedade e a legitimao do processo. As aes se concentrariam em trs frentes de atuao, paralelas, integradas e complementares 1. Modelo de Gesto dos Programas do PPA 2. Instrumentos de Gesto 3. Estruturao da Administrao Pblica Federal As aes do Plano de Gesto Pblica estariam voltadas implementao e redefinio dos programas quando da reviso do PPA , tendo como objeto, principalmente: a definio do papel do gerente do programa e suas interseces com os quadros dirigentes; a integrao em rede entre programas, organizaes e processos de trabalho relativos aos mesmos; o dimensionamento e a alocao de recursos necessrios gerao dos resultados previstos pelos programas; e o monitoramento e a avaliao de resultados.

No aspecto dos Instrumentos de Gesto, seriam considerados tanto instrumentos consagrados pelas experincias pblicas e privadas, nacionais e internacionais, quanto solues desenvolvidas para problemas de gesto especficos. As escolhas priorizariam os problemas que se referiam principalmente: integrao interorganizacional, mediante a formao de redes para tratamento de questes transversais, intergovernamentais e com segmentos da sociedade civil; coordenao governamental; otimizao de recursos; interlocuo e negociao; e contratualizao de resultados.

Na Estruturao da Administrao Pblica Federal seriam realizadas intervenes no curto e no longo prazos, no sentido de se proceder: recomposio da fora de trabalho do setor pblico, segundo as necessidades e requisitos identificados, alm do redesenho dos sistemas de cargos, carreiras, benefcios e concursos; ao realinhamento de salrios, de carreiras, posies e condies gerenciais da burocracia; definio de requisitos e modalidades de capacitao tcnica e gerencial permanente de servidores; www.pontodosconcursos.com.br 61

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS promoo da sade ocupacional e melhoria da qualidade de vida; ao redesenho de estruturas e processos de trabalho, mediante, inclusive, adoo de novas concepes institucionais, e o recursos oramentrios, conseqente redimensionamento de tecnologias da informao, de forma intensiva e em logsticos e de bases confiveis; integrao entre planejamento e oramento, tanto no que se refere elaborao quanto execuo e avaliao oramentria; redefinio de marcos regulatrios e conseqente redefinio do papel das agencias reguladoras; ao aprimoramento dos mecanismos de controle e prestao de contas; simplificao administrativa, reduzindo-se os requisitos de formalidades processuais e tornando as decises mais geis e prximas dos interessados; definio de indicadores objetivos de desempenho organizacional, que permitam uma contratualizao efetiva de resultados e a avaliao do custo-benefcio, dotando o processo oramentrio de mais racionalidade; ao estabelecimento de formas de interlocuo, participao e atendimento ao cidado, que o informe a respeito de seus interesses legtimos e proporcione uma prestao de servios condizente com altos padres de qualidade; e ao estabelecimento de altos padres de conduta tica e de transparncia no trato de questes pblicas.

Como podemos ver no primeiro item da Estruturao da Administrao Pblica Federal, a recomposio da fora de trabalho do setor pblico seria feita segundo as necessidades e requisitos identificados. Questo ERRADA.

94 (CESPE/MCT/2004) As polticas de recursos humanos adotadas pelo governo atual sinalizam uma recomposio salarial seletiva, mais acentuada nas carreiras da alta burocracia e menos acentuada nas demais. O segundo item da Estruturao da Administrao Pblica Federal defende o realinhamento de salrios, de carreiras, posies e condies gerenciais da burocracia. No h seletividade. Questo ERRADA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 95 (CESPE/CAMARA/2003) As OSCIPs so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, com objetivos sociais, que visam execuo de atividades de interesse pblico e privado. As Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico so muito semelhantes as OS. So pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos que recebem uma qualificao do Poder Pblico para receber fomento na prestao de atividades de interesse pblico. As atividades no podem ser de interesse privado, apenas pblico. Questo ERRADA.

96 (CESPE/TCE-PE/2004) O termo de parceria o equivalente, para as OSCIPs, ao contrato de gesto na mediao de seu relacionamento com o setor pblico, devendo dele constar objetivos e metas passveis de monitoramento peridico. A qualificao das OSCIP se dar por meio de termo de parceria, que equivalente ao contrato de gesto assinado com as OS. Assim como as OS, as OSCIP no representam uma nova espcie de pessoa jurdica. So apenas entidades privadas que recebem do Estado uma especial qualificao, mediante a assinatura de um instrumento legalmente denominado termo de parceria. Nesse instrumento constam os direitos e obrigaes de cada um dos signatrios do ajuste, em especial as metas que devem ser cumpridas pela entidade. Questo CORRETA.

97 (CESPE/COHAB/2004) O contrato de gesto difere do termo de parceria, porque, no primeiro, a lei que disciplina as condies de sua execuo possibilita a cesso especial de servidores e de bens pblicos, ao passo que, no termo de parceria, s h previso legal de cesso de bens pblicos. Vimos que a Lei 9.637 estabelece os tipos de fomentos possveis para as OS. J a Lei 9.790/99, que rege as OSCIP, no especificou as modalidades de fomento aplicveis s entidades qualificadas como OSCIP, restringindo-se a menes genricas quanto a bens e recursos pblicos. Deste modo, devem-se aplicar a essas entidades as modalidades comuns de fomento. Como principais modalidades de fomento, aplicveis a todas as entidades paraestatais, podemos citar dotao de recursos oramentrios permisso de uso gratuito de bens pblicos concesso de incentivos fiscais e creditcios. www.pontodosconcursos.com.br

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Portanto, a Lei das OSCIP no faz previso de quais fomentos podem ser usados. Questo ERRADA.

98 (CESPE/CAMARA/2003) Entre as reas de promoo em que se permite a qualificao de OSCIP, encontram-se as de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar. O art. 3 da Lei 9.790, em elenco taxativo, estabelece quais as atividades que podem ser consideradas como de interesse pblico para as finalidades da lei: assistncia social; promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; promoo gratuita da educao ou da sade; promoo da segurana alimentar e nutricional; defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; promoo do voluntariado; promoo do desenvolvimento econmico e social e combate pobreza; experimentao, no lucrativa, de novos modelos socioprodutivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar; promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos.

99 (CESPE/TCE-PE/2004) No h impedimento de ordem geral para que uma organizao social procure se habilitar como OSCIP. O art. 2 da Lei 9.790 veda a algumas pessoas jurdicas a possibilidade de obter a qualificao como OSCIP, mesmo se exercerem alguma das atividades elencadas no artigo 3. So elas: as sociedades comerciais; os sindicatos, as associaes de classe ou de representao de categoria profissional; as instituies religiosas ou voltadas para a disseminao de credos, cultos, prticas e vises devocionais e confessionais; www.pontodosconcursos.com.br 64

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS as organizaes partidrias e assemelhadas, inclusive suas fundaes; as entidades de benefcio mtuo destinadas a proporcionar bens ou servios a um crculo restrito de associados ou scios; as entidades e empresas que comercializam planos de sade e assemelhados; as instituies hospitalares privadas no gratuitas e suas mantenedoras; as escolas privadas dedicadas ao ensino formal no gratuito e suas mantenedoras; as organizaes sociais; as cooperativas; as fundaes pblicas; as fundaes, sociedades civis ou associaes de direito privado criadas por rgo pblico ou por fundaes pblicas; as organizaes creditcias que tenham quaisquer tipo de vinculao com o sistema financeiro nacional a que se refere o art. 192 da Constituio Federal.

As Organizaes Sociais fazem parte desta lista. No entanto, um OSCIP pode se qualificar como OS. Questo ERRADA.

100 (CESPE/TCE-PE/2004) Os termos de parceria firmados entre o setor pblico e uma organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP) consideram legtimas as despesas de pagamento de pessoal efetivamente envolvido na execuo das atividades e projetos previstos no termo de parceria. O art. 4 da Lei 9.790 determina que os estatutos das pessoas jurdicas interessadas em se qualificar como OSCIP devem dispor, entre outras coisas, sobre: VI - a possibilidade de se instituir remunerao para os dirigentes da entidade que atuem efetivamente na gesto executiva e para aqueles que a ela prestam servios especficos, respeitados, em ambos os casos, os valores praticados pelo mercado, na regio correspondente a sua rea de atuao; Portanto, as despesas com pagamento de pessoal efetivamente envolvido na execuo das atividades e projetos previstos no termo de parceira so consideradas legtimas. Questo CORRETA.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 101 (CESPE/TRF-5/2005) Desde que atendidas as exigncias legais, a concesso a uma pessoa jurdica de direito privado da qualificao de OSCIP ato que se insere dentro do poder discricionrio da administrao pblica, que avaliar a oportunidade e a convenincia para a sua prtica. Para as OS, vimos que a aprovao de sua qualificao constitui ato discricionrio. No caso das OSCIPS, o Poder Pblico age vinculadamente, devendo conceder a qualificao caso a entidade preencha os requisitos da Lei. Segundo o art. 1 da Lei 9.790: 2 A outorga da qualificao prevista neste artigo ato vinculado ao cumprimento dos requisitos institudos por esta Lei. Questo ERRADA.

102 (CESPE/TRF-5/2004) Nos termos da Lei n. 9.790/1999, que rege as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs), essas entidades devem possuir personalidade jurdica de direito privado e ser desprovidas de fins lucrativos, no obstante possam remunerar o trabalho de seus scios ou associados, conselheiros, diretores e empregados. Todavia, nem todas as pessoas jurdicas de direito privado podem ser consideradas OSCIPs, a exemplo do que ocorre com as sociedades comerciais. Como vimos acima, somente os diretores ligados diretamente a gesto executiva e aqueles que a ela prestam servios especficos podem receber remunerao da OSCIP. Isto exclui os scios, associados e conselheiros. Questo ERRADA.

Bem pessoal, por enquanto s. Qualquer dvida, entrem em contato pelo frum. Espero que as aulas sejam proveitosas. A seguir vem a lista das questes trabalhadas e o gabarito. Abrao, Rafael.

LISTA DAS QUESTES 1. (CESPE/TRE-TO/2005) A dcada de 30 caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico, expresso de uma forma de Estado www.pontodosconcursos.com.br 66

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS autoritrio que conduziu o incio de processo de modernizao e industrializao do pas. Nesse perodo, assistiu-se superao do Estado voltado para a regulao da vida social e econmica, substitudo por um Estado intervencionista, mais ativo na promoo do desenvolvimento econmico do pas. Consolidou-se, assim, o Estado administrativo. A expanso do Estado intervencionista deu-se mediante trs linhas de ao: a criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas, buscando-se a participao das corporaes por meio da formao de conselhos; a expanso dos rgos da administrao direta e a expanso empresarial do Estado. 2. (CESPE/INMETRO/2007) A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 30, representou um marco na busca da racionalizao e do desenvolvimento de mtodos e procedimentos padronizados para a atuao dos agentes pblicos. 3. (CESPE/MCT/2004) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de modernizao do Estado Novo incumbido de estabelecer o sistema do mrito e a centralizao das compras. 4. (CESPE/TCE-AC/2008) A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo de administrao burocrtica. 5. (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) Durante o primeiro governo Vargas, foram estabelecidas normas de administrao de pessoal na Constituio de 1934, na qual, por meio dos artigos 168 e 170, 2, introduziu-se o princpio do mrito na organizao de pessoal. 6. (CESPE/MDS/2006) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na literatura mundial da poca. 7. (CESPE/MEC/2003) O DASP constituiu-se no rgo central de polticas pautadas pelos princpios da administrao cientfica e do modelo weberiano de burocracia. Com base em uma orientao de incisiva separao entre atividadesfim e atividades-meio, difundiu-se o princpio da departamentalizao, o formalismo tcnico e o carter prescritivo da ao governamental. 8. (CESPE/SENADO/2002) As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um sistema fechado altamente insulado.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 9. (CESPE/SENADO/2002) Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvirtuamento de funes, passando de rgo modernizador da administrao pblica a brao operativo da ditadura, at mesmo com funes legislativas. 10. (CESPE/TERRACAP/2004) Um governo empreendedor se fundamenta em alguns princpios essenciais, tais como: o controle a posteriori dos resultados, elemento que faz parte da busca da modernizao administrativa e que tem sido buscado desde a criao do DASP, destacando-se, entretanto, de modo mais efetivo, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. 11. (CESPE/SENADO/2002) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas. 12. (ESAF/MPOG-EPPGG/2008) No primeiro governo Vargas ocorreu a implantao, na administrao pblica direta, do Estatuto dos Servidores Pblicos Civis, por meio da Lei n. 1.711, que vigorou at 1990. 13. (CESPE/MCT/2004) O conceito de administrao para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsveis pelo planejamento e pela implementao de projetos desenvolvimentistas nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e servios. 14. (CESPE/MCT/2004) A administrao paralela do governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. 15. (CESPE/MCT/2004) O principal mecanismo de implementao do desenvolvimentismo do perodo JK foram os grupos executivos que, embora constitussem estruturas ad hoc dotadas de grande flexibilidade, acabaram sendo posteriormente engolfadas pela burocracia governamental. 16. (CESPE/TRE-TO/2005) Durante o governo de Juscelino Kubitscheck, destacam-se algumas aes de reforma, como: elaborao de anteprojeto de reforma geral da administrao pblica federal, em que se mencionava pela primeira vez a questo da descentralizao; criao da Comisso de Simplificao globais, criao de meios para a Burocrtica, objetivando reformas descentralizao dos servios, bem como fixao de responsabilidades e prestao de contas autoridade; criao da Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, visando mudanas nos processos administrativos e reformas ministeriais; criao do Conselho do Desenvolvimento como rgo centralizador da poltica econmica, do Conselho de Poltica Aduaneira e da SUDENE; criao da www.pontodosconcursos.com.br 68

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS EBAP, vinculada FGV, para a implantao do ensino sistematizado de administrao pblica no pas. 17. (ESAF/MPOG-APO/2008) A partir da Comisso Amaral Peixoto, foram feitos diversos diagnsticos divergentes e propostas que so recorrentemente incorporados a novos diagnsticos, dando origem a propostas e instrumentos legais diversificados. 18. (CESPE/TCE-AC/2006) Dadas as inadequaes do modelo burocrtico implantado a partir da dcada de 30 do sculo passado, sucessivas tentativas de reforma foram implantadas, destacando-se o Decreto-Lei n. 200/1967 como marco definitivo na tentativa de superao da rigidez burocrtica. 19. (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil. 20. (CESPE/SENADO/2002) As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administrao para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas. 21. (CESPE/MEC/2003) Com base no suposto gigantismo do Poder Executivo federal, o governo Castelo Branco iniciou uma grande transformao das estruturas administrativas, extinguindo e modificando o status de diversos rgos pblicos. A proposta do governo Castelo Branco emergiu em um cenrio de forte crtica ao modelo de estado intervencionista e empresarial, tomando o modelo de administrao at ento vigente como um obstculo modernizao do Estado e da economia. 22. (CESPE/TERRACAP/2004) O Decreto-lei n. 200/1967 o deve ser analisado no contexto do regime em que ele foi criado, que buscava a centralizao por parte do governo em relao s diretrizes governamentais, expandindo empresas estatais, sem, no entanto, preocupar-se com o planejamento como fator de extrema relevncia para a modernizao do setor pblico. 23. (CESPE/MCT/2004) A estratgia de modernizao da burocracia governamental federal no perodo entre 1964 e 1985 baseava-se na expanso e diferenciao da administrao indireta, dotada de maior flexibilidade para implementao de projetos desenvolvimentistas.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 24. (CESPE/MDS/2006) O Decreto-lei n. 200/1967 instituiu maior flexibilidade administrativa para todos os rgos da administrao pblica, reduzindo a rigidez burocrtica imposta pelas reformas do DASP. 25. (CESPE/TCE-AC/2008) Com a edio do Decreto n. 200/1967, o concurso pblico passou a ser o nico meio de contratao de pessoal para o servio pblico. 26. (CESPE/STJ/2004) Um dos grandes problemas do Decreto Lei n. 200 de 1967 foi ignorar, em seus princpios fundamentais, questes relacionadas com o servidor pblico, como planos de classificao de cargos e desenvolvimento de sistema de mrito. 27. (CESPE/SENADO/2002) rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal. 28. (CESPE/SENADO/2002) O crescimento ordenado da administrao indireta e o fortalecimento das funes formuladoras e supervisoras dos nveis centrais de governo, notadamente ministrios, so conseqncias da estratgia flexibilizadora do DL 200. 29. (CESPE/TCU-Auditor/2007) A Reforma Administrativa de 1967 foi uma das mais profundas j ocorridas nas dcadas recentes da histria brasileira. As chamadas atividades auxiliares comuns a todos os rgos da administrao, que necessitavam de coordenao central, foram organizadas sob a forma de sistemas, com orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica de um rgo central, mas com subordinao ao rgo da estrutura administrativa a que se integravam 30. (CESPE/TCE-AC/2006) Nos anos 70 do sculo XX, a Secretaria de Modernizao (SEMOR) buscou implantar novas tcnicas gerenciais, com foco central na rea oramentria e na de controles financeiros do governo federal. 31. (CESPE/TRE-TO/2005) Durante os governos militares ps-64, o planejamento tornou-se um princpio dominante e, em decorrncia disso, a Secretaria de Planejamento adquiriu status de agncia central, controlando o sistema de planejamento e o sistema de contabilidade e auditoria interna. 32. (CESPE/SENADO/2002) caracterstica da dcada de 1970 a incidncia de insulamento burocrtico, tanto das entidades executivas em relao ao Congresso www.pontodosconcursos.com.br 70

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS Nacional, quanto de entidades da administrao indireta e seus tecnocratas dirigentes em relao a suas instncias ministeriais supervisoras. 33. (CESPE/TCE-AC/2006) No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direo da administrao gerencial. 34. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforos reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transio democrtica de 1985 foi o loteamento, entre os polticos dos partidos vitoriosos, de cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias estaduais dos ministrios. 35. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal. 36. (CESPE/MCT/2004) A redemocratizao, em 1985, inaugurou nova fase na modernizao da administrao pblica, na medida em que a Constituio Federal de 1988 buscou criar um slido estado de bem-estar social e uma burocracia governamental com feies ortodoxas. 37. (CESPE/SGA-AC/2007) O termo estado de bem-estar em geral designa um sistema de organizao social que assegura aos cidados condies mnimas de bem-estar, ou aquele que proporciona aos cidados servios pblicos, tais como educao, sade, renda em caso de necessidade (desemprego, enfermidade, aposentadoria) ou outras prestaes e servios sociais. 38. (CESPE/SENADO/2002) As polticas sociais do estado de bem-estar datadas no sculo XX assemelham-se s do sculo anterior por manterem o foco de suas aes direcionadas para a pobreza extrema, desvinculada da concepo de cidadania e dos direitos sociais. 39. (CESPE/SEED-DF/2003) O chamado Estado do bem-estar, que se verificou em vrios pases da Europa, entrou em crise em razo da impossibilidade estrutural de reproduzir, em escala ampliada e crescente, o volume de capital, sem comprometer bases importantes de legitimao junto a vrios segmentos sociais. 40. (ESAF/MPOG-EPPGG/2002) O crescimento do Estado de Bem-Estar leva a um aumento da autonomia do Estado em relao s diversas foras polticas e atores sociais internos.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 41. (CESPE/MEC/2003) O foco das aes de reforma do perodo Collor concentrou-se no projeto de privatizao das empresas estatais. Do ponto de vista da administrao direta, embora se ressalte o papel de destaque dado ao processo de descentralizao da gesto dos servios pblicos, notadamente no setor de sade o que possibilitou a continuidade de aes fundadas no princpio institudo j na Constituio de 1988 , no havia uma orientao orgnica de reforma, a no ser a extino de rgos e o corte de pessoal. Em relao a inovao de procedimentos gerenciais, pode-se destacar a experincia pioneira do contrato de gesto implantado no Hospital de Reabilitao Sarah Kubitscheck, em Braslia. 42. (CESPE/STM/2004) O foco das aes do governo Collor concentrou-se no projeto de centralizao da gesto dos servios pblicos. 43. (CESPE/MCT/2004) Institudo durante o governo Collor pela Lei n. 8.112/1990, o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio choca-se com os ideais ortodoxos expressos na Constituio de 1988. 44. (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratgias modernizadoras da gesto pblica no governo Collor consistiu no incentivo implementao de programas de gesto da qualidade em organizaes pblicas. 45. (CESPE/MCT/2004) O governo Itamar estratgias desestatizantes do governo Collor. Franco buscou aprofundar as

46. (CESPE/CENSIPAN/2006) A estratgia da reforma do aparelho do Estado foi concebida a partir de trs dimenses: a primeira, institucional-legal, tratava da reforma do sistema jurdico e das relaes de propriedade; a segunda, cultural, centrava-se na transio de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial; e a terceira abordava a gesto pblica a partir do aperfeioamento da administrao burocrtica vigente e da introduo da administrao gerencial, incluindo os aspectos de modernizao da estrutura organizacional e dos mtodos de gesto. 47. (CESPE/TCE-PE/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava o planejamento estratgico das organizaes pblicas em vez da reestruturao organizacional. 48. (CESPE/STJ/2004) A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado est relacionada com a focalizao da ao do Estado no cidado e com a flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupao com os mecanismos de controle.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 49. (CESPE/CENSIPAM/2006) Um dos objetivos globais do plano diretor era limitar a ao do Estado s funes que lhe so prprias, reservando, em princpio, os servios no-exclusivos para a propriedade pblica no-estatal, e a produo de bens e servios para o mercado e para a iniciativa privada. 50. (CESPE/SEAD/2001) A reforma gerencial de 1995 propunha a reorganizao do ncleo estratgico do governo, a criao de agncias executivas para atividades exclusivas de Estado, a implementao de contratos de gesto com organizaes sociais para as atividades no exclusivas e a privatizao da produo de bens e servios para o mercado. 51. (CESPE/MCT/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento referencial da proposta de modernizao da gesto pblica do governo Fernando Henrique Cardoso, preconizava separao entre o ncleo estratgico formulador de polticas, que deveria permanecer estatal, e atividades perifricas, que deveriam ser privatizadas. 52. (CESPE/MCT/2004) As denominadas atividades exclusivas de estado, conforme definidas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, deveriam ser exercidas por rgos da administrao direta. 53. (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os servios no-exclusivos para o setor pblico no-estatal por meio de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotao oramentria. 54. (CESPE/SENADO/2002) A noo de publicizao implica transferncia de ativos pblicos para organizaes no-governamentais sem fins lucrativos, a ttulo de doao e subvenes para alcance de finalidades sociais. 55. (CESPE/TJDFT/2007) Ao termo publicizao do terceiro setor podem ser atribudos pelo menos dois sentidos. Um o que se refere prestao de servios de interesse pblico por entidades componentes do terceiro setor, com o apoio do Estado. O segundo refere-se transformao de entidades pblicas em entidades privadas sem fins lucrativos. 56. (CESPE/DPF/2001) As organizaes sociais so um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade, regulado por meio dos contratos de gesto. O Estado continuar a fomentar as atividades geridas pelas organizaes sociais publicizadas e exercer sobre elas um controle estratgico: lhes cobrar os resultados necessrios consecuo dos objetivos das polticas pblicas. www.pontodosconcursos.com.br 73

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 57. (CESPE/MCT/2004) Organizaes Sociais so entidades no-governamentais, sem fins lucrativos, qualificadas pelo poder pblico para desenvolver atividades nas reas de educao, cincia e tecnologia, meio ambiente, cultura e sade. 58. (CESPE/TRF-5/2006) As organizaes sociais so entidades privadas, qualificadas como tais por meio de decreto do presidente da Repblica, que passam a integrar a chamada administrao indireta, visto que podem receber recursos pblicos e servidores pblicos cedidos da administrao direta. 59. (CESPE/TJ-SE/2004) O objeto dos contratos de gesto que podem ser celebrados entre os particulares e a administrao pblica restringe-se s atividades que, por previso constitucional, so passveis de serem regidas pelo regime jurdico de direito privado. 60. (CESPE/MMA/2008) Uma das caractersticas dos contratos firmados entre a administrao pblica e as OS a obrigatoriedade de realizar licitao para selecionar aquela efetivamente qualificada para a prestao de determinado servio pblico. 61. (CESPE/DPF/2001) No se deve entender o modelo proposto para as organizaes sociais como um simples convnio de transferncia de recursos. Os contratos e as vinculaes mtuas sero mais profundos e permanentes, uma vez que as dotaes destinadas a essas instituies integraro o oramento da Unio, cabendo a elas um papel central na implementao das polticas sociais do Estado. 62. (CESPE/MCT/2004) Um contrato de gesto um contrato administrativo de prestao de servios. 63. (CESPE/SESPA/2004) Considerando a FCM como uma fundao privada sem fins lucrativos, voltada realizao de atividades ligadas sade, que celebrou contrato de gesto com a Unio, correto afirmar que a Unio pode contratar a FCM, sem licitao, para realizar atividades contempladas no contrato de gesto. 64. (CESPE/TCE-PE/2004) Qualquer pessoa jurdica de direito privado sem fins lucrativos pode solicitar qualificao junto ao Poder Executivo como organizao social. 65. (CESPE/MCT/2004) As Organizaes Sociais no servios que prestarem a terceiros. podem cobrar pelos

66. (CESPE/DPF/2001) Os responsveis pela fiscalizao da execuo do contrato de gesto da administrao federal com uma organizao social, ao www.pontodosconcursos.com.br 74

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS tomarem conhecimento da prtica de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilizao de recursos ou bens de origem pblica por essa organizao social, devero dar cincia ao Tribunal de Contas da Unio, sob pena de responsabilidade solidria. 67. (CESPE/DPF/2001) As organizaes sociais se encaixariam naquilo que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado denomina de servios exclusivos, que so aqueles que, por envolver o poder de Estado, o prprio Estado realiza ou subsidia. O Estado tem interesse nesses servios porque os considera de alta relevncia para os direitos humanos ou porque envolvem economias externas. 68. (CESPE/SEBRAE/2007) Os contratos de gesto podem ser adotados entre os entes pblicos, no mbito da prpria administrao direta, com entidades da administrao indireta e com entidades privadas, as chamadas organizaes sociais. 69. (CESPE/SGAPROC/2004) Contrato de gesto uma inovao trazida pela Emenda Constitucional n. 19/1998, e definido como o contrato firmado entre rgos e entidades com o poder pblico, tendo por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor, entre outros, sobre a remunerao do pessoal e sobre os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes. 70. (CESPE/PF/2004) Na denominada reforma administrativa, em 1998, inseriu-se na Constituio Federal dispositivo prevendo que a autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade. Esse dispositivo foi saudado como de invulgar sapincia pela doutrina, porque possibilita pessoa jurdica de direito pblico a utilizao de avanado instrumento de gesto democrtica. 71. (CESPE/MEC/2003) Considerando que a LRF dispe que a empresa controlada que firmar contrato de gesto em que se estabeleam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, dispor de autonomia gerencial, oramentria e financeira, correto afirmar que esta disposio aplica-se tanto s empresas pblicas quanto s sociedades de economia mista. 72. (CESPE/CENSIPAN/2006) A responsabilizao por resultados e a conseqente autonomia de gesto inspiraram a formulao de projeto como objetivo de obter a transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas do Estado em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto. www.pontodosconcursos.com.br 75

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 73. (CESPE/TRF-5/2004) As agncias executivas tm natureza essencialmente operacional, de maneira que no lhes compete exercer a fiscalizao de pessoas, bens e atividades, porquanto, considerando o universo das agncias, essa competncia exclusiva das agncias reguladoras. De acordo com a doutrina, as agncias executivas constituem importante inovao na organizao do Estado, criadas que foram com a finalidade de realizar o princpio constitucional da eficincia. 74. (CESPE/IGEPREV/2005) No Brasil, a lei que regula o funcionamento das agncias executivas prope um modelo em que so utilizadas figuras da administrao indireta, autarquias e fundaes, submetidas a um regime jurdico especial. 75. (CESPE/SETEPS-PA/2004) Considerando a APA como sendo uma autarquia estadual do Par, julgue o item a seguir. A APA pode celebrar contrato de gesto com a Unio, e, nessa hiptese, ela passar a ter status de agncia executiva. 76. (CESPE/MCT/2004) As Agncias Executivas devem ser necessariamente autarquias especiais ou fundaes pblicas. 77. (CESPE/TCE-PE/2004) correto afirmar que as agncias reguladoras enquadram-se, pelas suas atribuies e caractersticas, no setor implementador de atividades exclusivas de Estado, como um tipo de agncia executiva. 78. (CESPE/TCE-RN/2002) As agncias reguladoras caracterizam-se como autarquias de natureza especial, possuindo grau de autonomia mais intenso que aquele conferido s autarquias comuns e gozando de prerrogativas estipuladas em suas leis instituidoras, embora submetam-se ao poder de superviso do ministrio ou secretaria a que se encontrem vinculadas. Assim, em que pese no poderem atuar em desconformidade com os princpios norteadores da administrao pblica, principalmente o da legalidade, possuem margem maior de discricionariedade, com vistas a atender ao novo esprito que rege a atividade estatal. 79. (CESPE/TCE-PE/2004) Por terem natureza autrquica, as agncias reguladoras s podem ser constitudas por meio de lei, e, por representar opo discricionria de descentralizao de funo tpica, tal lei deve, sempre, ser de iniciativa do Poder Executivo. 80. (CESPE/TRF-5/2005) As agncias reguladoras so autarquias sob regime especial, que caracterizado pela independncia administrativa, pela autonomia financeira e pelo poder normativo atribudos a essas agncias.

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CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 81. (CESPE/SENADO/2002) O processo de criao das agncias reguladoras casustico, no sentido de que inexiste um modelo autrquico especfico para a atividade regulatria, levando, por outro lado, a uma profuso de presses em torno da criao de entes dotados de diferenciado desenho institucional para mltiplas funes, sob a denominao de agncias. 82. (CESPE/ANA/2006) Conselheiros e diretores de cada agncia reguladora s perdero o mandato em caso de renncia ou condenao judicial transitada em julgado, sendo vedada a criao de outras hipteses de perda de mandato. 83. (CESPE/Cmara/2002) As agncias reguladoras tm natureza de autarquias especiais, vinculam-se ao ministrio competente para tratar da respectiva atividade, e seus diretores so nomeados pelo presidente da Repblica, aps aprovao do Senado. 84. (CESPE/ANATEL/2004) As agncias reguladoras possuem, entre outras, as seguintes atribuies: regular os servios objeto da delegao, realizar licitao para a escolha do concessionrio, permissionrio ou autorizado, definir o valor da tarifa e sua reviso e reajuste, controlar a execuo dos servios, aplicar sanes, encampar, decretar caducidade, intervir, fazer reverso dos bens ao trmino da concesso, fazer o papel de ouvidor de denncias e reclamaes dos usurios. 85. (CESPE/TRF-5/2006) O poder normativo das agncias reguladoras encontrase fundado em normas jurdicas lineares, as quais no revelam muito espao interpretativo para a administrao pblica. 86. (CESPE/Cmara/2002) Nota-se na legislao pertinente s agncias reguladoras o propsito de fugir das formas licitatrias previstas nas normas gerais de licitao. 87. (CESPE/DFTRANS/2008) Os ltimos acontecimentos relativos s agncias reguladoras no Brasil mostram que elas so dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia nas decises. 88. (CESPE/SENADO/2002) Captura regulatria consiste em uma modalidade de disfuno da regulao caracterizada pelo enfraquecimento da entidade reguladora frente influncia preponderante de um ou mais agentes regulados. 89. (CESPE/MDS/2006) Segundo a Teoria da Agncia, no caso do setor pblico, a transferncia de servios para a iniciativa privada tem como principais vantagens a maior racionalidade na ao e a maximizao de resultados; em contrapartida, www.pontodosconcursos.com.br 77

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS essa transferncia apresenta problemas de assimetria de informaes entre agente e principal, o que gera fragilidades nos mecanismos regulatrios. 90. (CESPE/MDS/2006) Assimetria de informaes, seleo adversa e risco moral so tpicas imperfeies de mercado verificadas em setores regulados. 91. (CESPE/INMETRO/2007) O plano diretor para a reforma do aparelho do Estado, de 1995, contemplou a transferncia das atividades de produo desenvolvidas por empresas estatais para o setor privado. Essa transferncia foi operacionalizada por meio de processo de privatizao. 92. (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos projetos do plano diretor era o de implementar a valorizao do servidor para a cidadania, com o objetivo de resgatar os talentos individuais de promover a sinergia dos grupos e organizaes que constituem a administrao pblica federal, e de oferecer ao cidado brasileiro servios de melhor qualidade e maior prontido s suas demandas. 93. (CESPE/MCT/2004) O Plano Gesto Pblica para um Brasil de Todos, documento referencial de modernizao da gesto do governo Lula, prev o enfrentamento do denominado deficit institucional, mediante a massiva reposio de quadros no setor pblico e o resgate de prerrogativas e garantias funcionais. 94. (CESPE/MCT/2004) As polticas de recursos humanos adotadas pelo governo atual sinalizam uma recomposio salarial seletiva, mais acentuada nas carreiras da alta burocracia e menos acentuada nas demais. 95. (CESPE/CAMARA/2003) As OSCIPs so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, com objetivos sociais, que visam execuo de atividades de interesse pblico e privado. 96. (CESPE/TCE-PE/2004) O termo de parceria o equivalente, para as OSCIPs, ao contrato de gesto na mediao de seu relacionamento com o setor pblico, devendo dele constar objetivos e metas passveis de monitoramento peridico. 97. (CESPE/COHAB/2004) O contrato de gesto difere do termo de parceria, porque, no primeiro, a lei que disciplina as condies de sua execuo possibilita a cesso especial de servidores e de bens pblicos, ao passo que, no termo de parceria, s h previso legal de cesso de bens pblicos. 98. (CESPE/CAMARA/2003) Entre as reas de promoo em que se permite a qualificao de OSCIP, encontram-se as de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar. www.pontodosconcursos.com.br 78

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PARA O TCU PROFESSOR RAFAEL ENCINAS 99. (CESPE/TCE-PE/2004) No h impedimento de ordem geral para que uma organizao social procure se habilitar como OSCIP. 100. (CESPE/TCE-PE/2004) Os termos de parceria firmados entre o setor pblico e uma organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP) consideram legtimas as despesas de pagamento de pessoal efetivamente envolvido na execuo das atividades e projetos previstos no termo de parceria. 101. (CESPE/TRF-5/2005) Desde que atendidas as exigncias legais, a concesso a uma pessoa jurdica de direito privado da qualificao de OSCIP ato que se insere dentro do poder discricionrio da administrao pblica, que avaliar a oportunidade e a convenincia para a sua prtica. 102. (CESPE/TRF-5/2004) Nos termos da Lei n. 9.790/1999, que rege as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs), essas entidades devem possuir personalidade jurdica de direito privado e ser desprovidas de fins lucrativos, no obstante possam remunerar o trabalho de seus scios ou associados, conselheiros, diretores e empregados. Todavia, nem todas as pessoas jurdicas de direito privado podem ser consideradas OSCIPs, a exemplo do que ocorre com as sociedades comerciais.

GABARITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 C C C E C E C E C E E E C E C C E 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 C C C E E C E E E C E C E C C C C 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 E C C E C E C E E C E C E E C C E 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 E E E C C C E E E C E C E E C E C 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 C E C C E C E E E C C C C E C C E 86 - C 87 - C 88 - C 89 - C 90 - C 91 - C 92 - C 93 - E 94 - E 95 - E 96 - C 97 - E 98 - C 99 - E 100 - C 101 - E 102 - E 79

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BIBLIOGRAFIA BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. 2001. Disponvel em: www.bresserpereira.org.br BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial. 1996. Disponvel em: www.bresserpereira.org.br DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 20 Ed. So Paulo: Atlas, 2007. MARTINS, Humberto Falco. Polticas de gesto pblica e ampliao do controle. Disponvel em: http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/CONTROLE_SOCIAL/DIALOGO _PUBLICO/SEMINARIOS/EVENTOS2005/AVALIACAO_GESTAO_PUBLICA MARTINS, Luciano. Reforma da Administrao Pblica e cultura poltica no Brasil: uma viso geral. Cadernos ENAP. Disponvel em: www.enap.gov.br. RIBEIRO, Sheila Maria Reis. Reforma do aparelho de Estado no Brasil: uma comparao entre as propostas dos anos 60 e 90. Disponvel em: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0043326.pdf TRICHES, Divanildo. Uma anlise de economia poltica e das atitudes dos grupos interesse no Mercosul. 2003. Disponvel em: de www.geocities.com/tercercoloquio2003/coloquio/Triches.PDF

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Aula 02

Ol pessoal!

Antes de comearmos a aula 02, importante fazer algumas correes em relao aula 01: a) No incio da aula 01 eu falei que veramos os itens 01, 02 e 03 do edital. Faltou incluir o item: 13. Mudanas institucionais: conselhos, organizaes sociais, organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), agncia reguladora, agncia executiva. b) Na questo 25, o correto no ltimo pargrafo o seguinte: ...deixando o concurso como exigncia somente para a administrao direta, e o regime dos funcionrios pblicos da administrao indireta seria o Celetista. c) Na questo 87, o gabarito ERRADO. O comentrio fica mantido, j que explica o erro da questo. Somente o gabarito que foi trocado.

Ainda em relao aula 01, na questo 19, foi dito que o gabarito era preliminar. A questo dizia que o Decreto-Lei 200 pode ser considerado o comeo da administrao gerencial no Brasil. O CESPE manteve o gabarito como CORRETO. Portanto, devemos considerar isto como uma posio do CESPE, apesar de no concordar com o gabarito.

Nesta segunda aula iremos trabalhar os seguintes itens do edital: 12. 4. Governabilidade e governana. Intermediao de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo). Estrutura e estratgia organizacional. Cultura organizacional e mudana no setor pblico. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. O paradigma do cliente na gesto pblica. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico.

5.

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Vamos s questes. Na aula passada no dividi o contedo em tpicos porque achei que era melhor estudar tudo de forma conjunta. Nesta aula haver uma diviso de acordo com os itens do edital.

Governabilidade, Interesses

Governana

Intermediao

de

1 (CESPE/MDS/2006) O termo governabilidade est associado s condies polticas de gesto do Estado, enquanto governana refere-se s condies administrativas de gesto do aparelho estatal. Na aula passada, estudamos o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O fato do nome do Plano falar em Reforma do Aparelho do Estado ao invs de Reforma do Estado no algo sem importncia. A maior parte dos autores associa a reforma do Estado busca de maior governabilidade e a reforma do aparelho do Estado busca de maior governana. Segundo o prprio PDRAE: O governo brasileiro no carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. Segundo Bresser Pereira: Governabilidade e governana so conceitos mal definidos, freqentemente confundidos. A capacidade poltica de governar ou governabilidade deriva da relao de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade, enquanto que governana a capacidade financeira e administrativa em sentido amplo de uma organizao de implementar suas polticas. Podemos dizer que a governabilidade est associada s condies de exerccio do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado. J a governana pode ser entendida capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas, capacidade esta que pode ser dividida em financeira, gerencial e tcnica. A governabilidade refere-se dimenso estatal do exerccio do poder. Diz respeito s condies sistmicas e institucionais sob as quais se d o exerccio do poder, tais como as caractersticas do sistema poltico, a forma de governo, as relaes www.pontodosconcursos.com.br 2

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entre os Poderes, o sistema de intermediao de interesses. Por isso, quando estudarmos adiante as formas de intermediao de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo), temos que entender que elas esto ligadas busca de governabilidade. Governabilidade e governana so termos muitas vezes confundidos porque no h uma separao muito ntida entre os dois. Podemos tentar entender isso na figura abaixo:

Governabilidade Governana

H uma rea em que os dois conceitos se confundem e h divergncia entre os autores. Isto aconteceu na ltima prova do Concurso da CGU, em que a ESAF disse que quando um governo est preocupado em legitimar decises e aes se diz que ele est buscando maior governana e depois anulou a questo. Quase sempre associamos legitimidade governabilidade. No entanto, a questo falava em aes e decises, que fazem parte da governana. Para Bresser Pereira: No conceito de governana pode-se incluir, como o faz Reis (1994), a capacidade de agregar os diversos interesses, estabelecendo-se, assim, mais uma ponte entre governana e governabilidade. Uma boa governana, conforme observou Fritschtak (1994) aumenta a legitimidade do governo e, portanto, a governabilidade do pas. O conceito de governana no se restringe aos aspectos gerenciais e administrativos do Estado, tampouco ao funcionamento eficaz do aparelho de Estado. A discusso mais recente do conceito de governana incorporar questes ultrapassa o marco operacional para relativas a padres de articulao e cooperao entre atores sociais e polticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam transaes dentro e atravs das fronteiras do sistema econmico. Com a ampliao do conceito de governana fica cada vez mais imprecisa sua distino daquele de governabilidade. Portanto, temos que tomar cuidado na hora da prova. A melhor coisa a fazer associar a governabilidade s condies polticas, capacidade de governar, e a www.pontodosconcursos.com.br 3

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governana capacidade de administrar, seja em termos financeiros, gerenciais ou tcnicos. A questo est CORRETA.

2 (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governana pblica est associado s condies polticas de exerccio da gesto. O termo gesto nesta questo pode nos confundir, ao o associarmos com aspectos administrativos, para da concluir que se trata de governana. Contudo, quando se fala em condies polticas, estamos nos referindo governabilidade. Segundo Eli Diniz, a governabilidade refere-se s condies sistmicas de exerccio do poder por parte do Estado em uma determinada sociedade. Seria uma somatria dos instrumentos institucionais, recursos financeiros e meios polticos de execuo das metas definidas. As principais caractersticas da governabilidade seriam: a forma de governo, ou seja, se o sistema parlamentarista (com todas as suas variantes), presidencialista ou misto, como no caso brasileiro; a relao Executivo-Legislativo: se esta for mais assimtrica para um ou para outro podem surgir dificuldades de coordenao poltica e institucional, vitais para a governabilidade plena; a composio, formao e dinmica do sistema partidrio (com poucos ou muitos partidos), o que pode dificultar a relao Executivo-Legislativo e Estado-sociedade; o sistema de intermediao de interesses vigente na sociedade (corporativista, institucional pluralista, dispersos, ONGs etc.); e todo o conjunto das relaes Estado-sociedade, ou seja, as relaes dos movimentos organizados, associaes e da cidadania com o Estado no de ampliar a sua participao no processo de sentido formulao/implementao de polticas das quais sejam beneficirios. dizem respeito

A questo est ERRADA porque condies polticas governabilidade e no governana.

3 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A governabilidade consiste no conjunto de condies sistmicas de exerccio do poder, que expressa as caractersticas do sistema poltico, tais como a forma de governo, as relaes entre os poderes, o sistema partidrio e o sistema de intermediao de interesses.

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Todos os aspectos tratados pela questo se referem a condies polticas, ou seja, governabilidade. Questo CORRETA.

4 (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governana do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficincia, voltandose a ao dos servios do Estado para o atendimento ao cidado. Esta questo foi tirada do PDRAE.Trata-se de um dos objetivos globais do Plano: 6.1 Objetivos Globais: Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, voltando a ao dos servios do Estado para o atendimento dos cidados. Quando falamos em efetividade e eficincia estamos nos referindo a duas dimenses de desempenho. Efetividade alcanar os objetivos relacionados a resultados na qualidade de vida da sociedade. J a eficincia tem a ver com a relao entre custos e produto, ou seja, produzir mais a um custo menor. Ambas as dimenses esto ligadas capacidade de implementar as polticas do Estado, ou seja, governana. Questo CORRETA.

5 (CESPE/MCT/2004) O conceito de governana est originariamente relacionado a condies de exerccio do governo sem riscos de rupturas institucionais. Condies de exerccio do governo e rupturas institucionais so aspectos da capacidade de governar, condies polticas, ou seja, dizem respeito governabilidade, e no governana. Questo ERRADA.

6 (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulao coordenada pelo Estado, importante reforar a governana, que diz respeito maneira pela qual o poder exercido no gerenciamento dos recursos sociais e econmicos de um pas, e que engloba, desse modo, as tcnicas de governo. Quando falamos em poder, no necessariamente estamos nos referindo ao poder num plano poltico. Segundo o Banco Mundial, a definio geral de governana : O exerccio da autoridade, controle, administrao, poder de governo. a maneira pela qual o poder exercido na www.pontodosconcursos.com.br 5

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administrao dos recursos sociais e econmicos de um pas visando o desenvolvimento, implicando a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar polticas e cumprir funes. Portanto, o poder no gerenciamento dos recursos sociais e econmicos est relacionado governana. Questo CORRETA.

7 (CESPE/MCT/2004) Um aspecto importante para dar seguimento reforma do Estado a existncia de governabilidade, conceito que descreve as condies sistmicas de exerccio do poder em um sistema poltico. Desse modo, correto afirmar que uma nao governvel quando oferece aos seus representantes as circunstncias necessrias para o tranqilo desempenho de suas funes. Governabilidade tambm envolve a relao do Estado com a sociedade. Por isso, se um Estado no tem legitimidade perante a sociedade civil, no ter governabilidade. Bresser Pereira defendia que, alm da reforma administrativa, que buscou conferir maior governana, era necessria tambm uma reforma poltica, com vistas a aumentar a governabilidade. Segundo o autor: A dimenso poltica da reforma do Estado ao mesmo tempo a mais importante, dado que o Estado o ente poltico por excelncia, e a menos clara, porque no se pode falar em uma crise poltica do Estado nos anos 90. Crise poltica sinnimo de crise de governabilidade. O governo se v privado de condies de efetivamente governar, seja porque perde legitimidade perante a sociedade, seja porque suas instituies se demonstram inadequadas para o exerccio do poder poltico. S possvel falar em crise poltica se compararmos a realidade com uma situao ideal. Se pensarmos, por exemplo, que os regimes democrticos no asseguram o bom governo: o governo que dirige de forma tima a sociedade. Portanto, seria necessrio concentrar a ateno nas instituies que garantam, ou melhor, que aumentem j que o problema de grau , a responsabilizao (accountability) dos governantes. Reformar o Estado para lhe dar maior governabilidade torn-lo mais democrtico, dot-lo de instituies polticas que permitam uma melhor intermediao dos interesses sempre conflitantes dos diversos grupos sociais, das diversas etnias quando no naes, das diversas regies do pas. A questo CORRETA.

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8 (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a construo da governabilidade e de governana envolve a administrao de redes de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos. Quando falamos em administrao de redes de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos, estamos falando de CLIENTELISMO. O clientelismo uma forma de intermediao de interesses em que o patro domina a posse de determinado recurso, poder, e apenas o concede para o cliente caso este lhe d apoio poltico em troca. O clientelismo est associado geralmente ao coronelismo, um sistema poltico baseado em barganhas entre o governo e os coronis. O governo garante o poder do coronel sobre seus dependentes e seus rivais, sobretudo cedendo-lhe o controle dos cargos pblicos, desde o delegado de polcia at a professora primria. O coronel hipoteca seu apoio ao governo, sobretudo na forma de votos. Outro exemplo o uso das emendas parlamentares como moeda de troca. O governo s libera os recursos do oramento para emendas parlamentares caso os parlamentares votem de acordo com os desejos do governo. Por isso, quando temos votaes importantes no Congresso que so liberadas as maiores somas para as emendas. A questo est ERRADA porque o clientelismo, assim como as outras formas de intermediao de interesses, est associado construo da governabilidade e no da governana.

9 (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediao de interesses mltiplos e variados, no competitivos, organizados a partir do Estado segundo um padro orgnico, que visa estabelecer condies de governabilidade em sociedades democrticas complexas. O corporativismo surgiu na Idade Mdia, atravs das corporaes de ofcio, como uma forma de organizao da sociedade. Estas corporaes eram formadas por artesos que se dedicavam a um mesmo trabalho e determinavam os preos, a qualidade, a quantidade de mercadorias produzidas e at a margem de lucro obtido com as vendas eram determinados no mbito dessas entidades. No sculo XX, o corporativismo passou a designar a organizao da sociedade a partir da criao de associaes (ou corporaes), com o objetivo de canalizar e expressar interesses econmicos e profissionais de seus membros. www.pontodosconcursos.com.br 7

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Os Estados fascistas passaram a se utilizar dessas associaes como forma de subordinao e controle repressivo da sociedade por meio da manipulao dos sindicatos. Isto teve incio na Itlia de Mussolini, onde o poder legislativo foi atribudo a corporaes representativas dos interesses econmicos, industriais ou profissionais. O modelo corporativo tradicional de Estado apresenta-se para disciplinar a economia e assim poder control-la. O Estado cria a corporao, chama para ela todos que trabalham e produzem em um determinado ramo da produo levandoos a discutir, organizar, disciplinar e orientar os interesses do Estado. uma estrutura organizacional subordinada ao Estado, com uma perspectiva poltica da supremacia do interesse nacional, reduzindo as foras do modelo representativo democrtico e, conseqentemente, controlando as foras que ameaam o status quo do Estado. Segundo Schmitter Corporativismo um sistema de representao de interesses cujas unidades constituintes so organizadas em um nmero limitado de entidades singulares, compulsrias, no competitivas, hierarquicamente ordenadas e funcionalmente diferenciadas, reconhecidas ou licenciadas (quando no criadas) pelo Estado, s quais concedido monoplio de representao dentro de sua respectiva categoria em troca da observncia de certos controles na seleo de seus lderes e na articulao de demandas e suporte. A idia de um sistema de representao de interesses em que suas unidades constitutivas so reconhecidas, ou criadas, e autorizadas pelo Estado, leva-nos a crer que no h corporativismo sem a participao do Estado. As organizaes s conseguem o monoplio da representao e a capacidade de ordenar de forma hierrquica os interesses daqueles que representam se h algum grau de reconhecimento, estmulo ou mesmo da iniciativa oficial. No teriam participao no processo de tomada de deciso referente a polticas pblicas, nem lhe seriam atribudas responsabilidades diretas na aplicao de tais polticas, sem a devida chancela do Estado. Aqui, o Estado quem decide com quem dialogar. o estado quem escolhe seus interlocutores. A questo est ERRADA porque o corporativismo visa estabelecer governabilidade nas sociedades autoritrias, fascistas, e no em sociedades democrticas complexas.

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10 (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) No clientelismo, o Estado confere s unidades o seu reconhecimento institucional e o monoplio na representao dos interesses do grupo em uma dada rea. No no clientelismo que se confere o reconhecimento institucional e o monoplio na representao. Isto caracterstica do corporativismo. Questo ERRADA.

11 (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo especfico de formao das opes polticas pelo Estado, tende a surgir nas sociedades onde as formas clssicas de intermediao de interesses amadureceram o bastante para gerar solues estveis para o conflito entre o capital e o trabalho. O neocorporativismo uma forma de intermediao dos interesses entre a sociedade civil e o Estado. O conjunto de mudanas ocorridas nas relaes entre Estado e organizaes representativas de interesse privado, nos pases capitalistas com regime democrtico, permitiu a passagem do corporativismo para o neocorporativismo que, alm de representar os interesses, passa a decidir junto com o Estado as polticas pblicas. O corporativismo visto nas questes anteriores chamado tambm de corporativismo estatal, enquanto o neocorporativismo chamado de corporativismo societrio O termo neocorporativismo surge para conceituar os fenmenos de intermediao de interesses, cuja caracterstica fundamental a existncia das grandes organizaes representativas de interesse privado (corporaes) na intermediao poltica. O antigo corporativismo era criado pelo Estado e por este controlado. O neocorporativismo surge dentro da sociedade democrtica onde as organizaes entram em processo de negociao com o Estado movidas pelas mudanas e novas situaes a serem enfrentadas. A questo ERRADA porque, apesar de o neocorporativismo significar um amadurecimento em relao ao corporativismo, no se chega a gerar solues estveis para o conflito entre o capital e o trabalho. A relao entre patro e empregado dificilmente ter solues estveis.

12 (ESAF/MPOG-APO/2003) O neocorporativismo constitui um arranjo cooperativo entre o poder pblico e atores privados por meio do qual se fazem barganhas e estabelecem-se compromissos mediante os quais certas polticas tm a sua implementao garantida pelo consentimento dos interesses privados, os

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quais se encarregam inclusive de assegurar os necessrios mecanismos de controle. No neocorporativismo, as organizaes privadas de representao de interesses conquistam um canal para participar do processo decisrio e obtm o status de interlocutores e parceiros do poder pblico que, por sua vez, ganha o seu apoio para a formulao e implementao das polticas governamentais. Maria das Graas Rua cita a definio de Cawson de neocorporativismo: O corporativismo societrio, segundo Cawson (1985), consiste em um processo de cooperao entre o poder pblico e os agentes privados, por meio do qual fazem-se barganhas e estabelecem-se compromissos pelos quais polticas favorveis tm a sua implementao garantida pelo consentimento dos interesses privados, os quais se encarregam, inclusive, de assegurar os necessrios mecanismos de enforcement. Enforcement pode ser definido como a garantia da efetividade e aplicabilidade das instituies que restringem a interaes entre indivduos (a lei, por exemplo). o ato de garantir a observncia ou a obedincia a alguma regra, podendo ser substitudo por controle, como fez a questo. A questo est CORRETA.

Estrutura e Estratgia Organizacional


Quando o edital coloca dois assuntos de forma conjunta, ele quer nos dizer algo no gratuito. Neste caso, ele no quer apenas que conheamos os conceitos de estrutura e estratgia organizacional, quer que entendamos tambm a relao entre os dois. Por isso, as questes aqui abordaro, primeiro, a estrutura e a estratgia de forma separada, para, depois, vermos questes que abordam a relao entre os elas.

13 (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao, uma vez que tambm define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias divises. Michael Jucius define estrutura organizacional como: Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as www.pontodosconcursos.com.br 10

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demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises No entanto, a questo foi dada como CORRETA. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal. Arcabouo, portanto, est relacionado estrutura que da sustentao, seja ao corpo humano, seja a uma casa, seja organizao. A estrutura organizacional no pode ser considerada visvel porque ela no algo concreto como os ossos ou como as colunas de um prdio. O estranho que a questo foi claramente retirada desta definio de Jucius e, mesmo estando com a palavra invisvel trocada por visvel, teve seu gabarito correto. Deveria ser considerada errada. A estrutura pode ser representada graficamente, por meio do organograma, mas apenas a sua estrutura formal; ainda assim permanecer como algo abstrato. Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional: MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas. HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies). VASCONCELOS: o resultado de um processo em no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao. STONER: a disposio e a inter-relao entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Especifica a diviso das atividades mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especialidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade mostrando as relaes de subordinao.

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14 (CESPE/HFA/2004) A estrutura informal tem pouca influncia nas organizaes, uma vez que so as estruturas formais que definem as relaes entre os componentes que devero alcanar os objetivos propostos. Na definio de Jucius, vista na questo anterior, a estrutura organizacional possui dois aspectos: a formalidade e informalidade. Isto porque toda organizao possui uma estrutura formal e outra informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas. A estrutura informal tem influncia sobre a organizao na medida em que cria lderes e regras de interao que no so as pensadas pela direo da empresa. O que toda organizao deve fazer evitar que haja uma oposio entre a estrutura formal e a informal. Ela tem que fazer com que os lderes informais atuem de acordo com os objetivos e princpios defendidos. A questo est ERRADA porque a estrutura informal tem muita influncia nas organizaes.

15 (CESPE/CAIXANS/2006) Organograma um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os rgos componentes, a via hierrquica, a subordinao, o itinerrio da comunicao e a interdependncia entre as partes do todo. Vimos que a estrutura organizacional funciona como um arcabouo invisvel, j que constitui um conceito abstrato. O organograma a representao grfica da estrutura, permitindo que possamos observar como foi feita a diviso do trabalho, como foi estabelecida a hierarquia, etc. Contudo, ele representa apenas a estrutura formal, uma vez que esta que est no papel, que foi elaborada pela direo. A estrutura informal no pode ser representada no organograma porque ela fruto das interaes entre as pessoas. Questo CORRETA.

16 (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Podemos dividir a estrutura organizacional em quatro componentes-chave: a) Sistema de Autoridade www.pontodosconcursos.com.br 12

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b) Sistema de Comunicao c) Sistema de Deciso d) Sistema de Responsabilidade O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. Esta distribuio da autoridade pode gerar dois tipos de estruturas: verticais ou horizontais. Nas estruturas verticais, a autoridade centralizada, ou seja, h pouca distribuio da autoridade, que fica restrita aos nveis mais altos da hierarquia. J nas estruturas horizontais, a autoridade est descentralizada, o que possibilita que os nveis mais baixos da organizao possam tomar decises. O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Nesse fluxo h elementos codificados, como grficos e ordens de fabricao, e no codificados, como formulaes de polticas e planejamentos, sendo que esse segundo tipo deve ser minimizado, para no reduzir a eficincia do fluxo de informaes. O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o resultado da ao sobre as informaes. O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Veremos nas prximas questes estes sistemas de forma mais detalhada. Questo CORRETA.

17 (CESPE/PC-PA/2006) Os trs componentes da estrutura organizacional so os sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicaes. Um dos grandes problemas das questes do CESPE que o incompleto no est errado. Esta questo deveria ser considerada errada j que so quatro, e no trs, os componentes da estrutura organizacional. No entanto, ela CORRETA porque o CESPE no considera o incompleto como errado. Faltou o sistema de deciso.

18 (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura organizacional menos verticalizada hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informao de um www.pontodosconcursos.com.br 13

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emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a comunicao eficaz. O fato de a estrutura ser mais ou menos achatada tambm influencia no sistema de comunicao. Quanto mais vertical a estrutura, mais nveis hierrquicos existem, A portanto uma informao tem que passar por um nmero maior de pessoas. vantagem que a informao mais refinada e passa ser percebida mais favoravelmente pelo receptor. A desvantagem que ela menos eficaz, demorando mais para chegar ao destinatrio, ao contrrio das estruturas horizontais, onde a informao percorre seu caminho mais rapidamente. A questo est ERRADA porque fala em estrutura organizacional menos verticalizada, mas as caractersticas so das estruturas mais verticalizadas.

19 (CESPE/BOAVISTA/2004) A descentralizao da estrutura organizacional se justifica em virtude de determinadas questes fundamentais, como o fato de que ela permite responder mais rapidamente ao ambiente externo e auxiliar na motivao das pessoas na organizao. Quando a autoridade descentralizada, os nveis hierrquicos mais inferiores podem tomar decises. Assim, quando um cliente traz uma demanda, no preciso que esta demanda seja encaminhada para os nveis superiores e se espere pela resposta, o que tornaria o processo mais lento. Alm disso, os empregados ficam mais motivados porque passam a ter um papel mais importante dentro da organizao. Questo CORRETA.

20 (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle est relacionada quantidade de subordinados que um administrador pode comandar. Um conceito importante do sistema de autoridade a amplitude de controle, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto mais horizontal a estrutura organizacional maior ser a amplitude de controle, j que um administrador ter um nmero maior de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de supervisores. Uma vantagem que o custo menor. Quanto mais vertical a estrutura, menor o nmero de pessoas que um administrador deve supervisionar, exercendo um controle maior sobre cada um deles. Portanto, a amplitude de controle inversamente proporcional ao controle, ou seja, quanto maior a amplitude menor o controle. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 14

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21 (CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenao das diferentes partes de uma organizao incluem a hierarquia, a centralizao e a esfera de controle. A hierarquia define a quem cada trabalhador dever reportar-se dentro da cadeia de comando; a centralizao define a quantidade de subordinados que um gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se localizao da autoridade na cadeia de comando. A cadeia de comando pode ser definida como uma linha contnua de autoridade, que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e esclarece quem se reporta a quem. a hierarquia da organizao. A centralizao que se refere localizao da autoridade, enquanto a esfera de controle (ou amplitude de controle) define a quantidade de subordinados que um gerente pode comandar. A questo est ERRADA porque inverteu os conceitos.

22 (CESPE/PETROBRAS/2007) Assim como as atividades de planejamento, os nveis de influncia da estrutura organizacional dividem-se em operacional, ttico e estratgico. Veremos na aula 03 os trs nveis do planejamento (estratgico, ttico e operacional). Eles tomam como base os nveis hierrquicos da organizao. O nvel estratgico, ou institucional, o mais elevado. Nele, em geral, situam-se os acionistas e os altos executivos. o nvel responsvel pela definio dos objetivos e estratgias determinados no planejamento. Por manter interface com o ambiente externo, este nvel afetado diretamente por mudanas advindas desse ambiente, devendo seus administradores observar as oportunidades, para aproveit-las, e as ameaas, para neutraliz-las. O nvel ttico, tambm chamado de intermedirio ou gerencial, cuida da articulao entre o nvel estratgico e o operacional. Sua principal funo transformar estratgias em programa de ao, atenuando a incerteza advinda do ambiente externo. Os gerentes so responsveis pela administrao de determinados setores da organizao, como gerncia de RH, de marketing, produo, etc. Por fim, o nvel operacional trata da execuo cotidiana das tarefas e operaes na empresa. O trabalho desenvolvido nesse nvel est diretamente relacionado com a produo dos produtos ou servios da empresa, representando seu ncleo tcnico. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 15

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23 (CESPE/DPF/2004) Os canais de comunicao ascendentes tendem a ser substitudos por canais que privilegiam o fluxo horizontal, pois rompem a verticalizao e a hierarquia rgida das organizaes. As comunicaes na empresa podem ser realizadas por intermdio dos seguintes fluxos: a) Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. b) Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; c) Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. A comunicao descendente a que parte dos nveis hierrquicos superiores para os inferiores. J a ascendente a que ocorre dos empregados para as chefias, por meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestes, reunies com trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional, etc. A intensidade do fluxo de comunicao ascendente ir depender fundamentalmente da filosofia e da poltica de cada organizao. No fluxo horizontal, ou lateral, a comunicao ocorre no mesmo nvel. A comunicao se processa entre departamentos, sees, servios, unidades de negcios, etc. Este tipo de comunicao permite uma maior coordenao entre os setores, otimizando os recursos e o desempenho organizacional. Uma tendncia das organizaes flexveis permitir que a comunicao ultrapasse as fronteiras tradicionais do trfego de suas informaes. Essas organizaes, por incentivarem uma gesto mais participativa e integrada, criam condies para que as pessoas possam intervir em diferentes reas e com elas interagir. o fluxo transversal ou longitudinal, que se d em todas as direes, fazendo-se presente nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posies da estrutura organizacional. Portanto, a questo est ERRADA porque as organizaes passam a adotar todos os fluxos de forma integrada, permitindo que a comunicao seja mais eficaz, e no privilegiam o horizontal em detrimento do ascendente.

24 (CESPE/DPF/2004) A rdio corredor ou a rede informal fruto do excesso de informao oficial que, atualmente, configura-se como um dos principais problemas da gesto dos processos de comunicao nas organizaes. www.pontodosconcursos.com.br 16

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A comunicao interna flui segundo duas grandes redes dentro da empresa, uma rede formal e outra informal. As duas processam de formas diferentes, em situaes prprias e com projetos especficos. As chamadas redes formais so verticais e seguem a hierarquia da empresa, ou seja, retratam a cadeia de autoridade. As redes informais fluem em qualquer direo, passando, muitas vezes, por cima dos nveis de autoridade. O sistema informal de comunicao ou rede informal costuma ser relegado a um segundo plano por falta de conhecimento do seu potencial e porque no se apresenta de maneira to visvel quanto o sistema formal. Porm, atravs da rede informal que so exteriorizados os sentimentos do pblico interno e, por isso, essa rede deve no apenas ser considerada como tambm identificada como um trao cultural da organizao. A organizao deve saber administrar esta rede informal. Conforme Robbins, o boato possui trs caractersticas principais. Primeiro, no controlado pela administrao. Segundo, tido pela maioria dos funcionrios como mais digno de crdito e confivel que os comunicados formais emitidos pela alta administrao. Terceiro, amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o praticam. O surgimento do boato , na maioria das vezes, espontneo e surge nas lacunas da informao oficial. A questo ERRADA porque boato surge quando h ausncia ou escassez de informao oficial.

25 (CESPE/PC-PA/2006) O sistema de responsabilidades, resultado da alocao de atividades, constitudo por departamentalizao; linha e assessoria; e especializao do trabalho. O Sistema de Responsabilidades estabelece a distribuio das tarefas dentro da organizao. Ele composto por: a) Departamentalizao; b) Linha e assessoria; e c) Especializao do trabalho. Departamentalizao um meio pelo qual se atribuem e agrupam atividades diferentes por meio da especializao dos rgos. a especializao horizontal da organizao, j que ocorre pela diviso do trabalho no mesmo nvel hierrquico. Segundo Chiavenato:

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A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. As atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor, e se desdobram, ento, por meio de vrios executivos responsveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. A principal diferenciao entre os dois grupos que as atividades de linha so as chamadas atividades-fim, ou seja, aquelas ligadas ao objetivo principal da empresa. J as de assessoria (staff) so ligadas s atividadesmeio. A essncia da especializao do trabalho que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por uma nica pessoa, ela dividida em um certo nmero de etapas, cada qual sendo realizada por um indivduo. Essencialmente, os indivduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira. Questo CORRETA.

26 (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenas entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de linha no tm ao de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades. Outra diferena citada pela literatura o fato de as unidades de linha possurem aes de comando, enquanto as de assessoria no possuem, apenas aconselhando as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A questo est ERRADA porque inverteu.

27 (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das tarefas e s suas especificaes. Podemos dizer que a hierarquia a especializao vertical da organizao, enquanto o modelo de departamentalizao baseia-se na especializao horizontal, decorrente da diviso do trabalho organizacional, manifestando-se com a criao de departamentos especializados em diferentes reas de atividade. Vimos na aula demonstrativa, na questo 27, que a burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, ou seja, uma diviso das tarefas no mesmo nvel www.pontodosconcursos.com.br 18

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organizacional. Isso no quer dizer que a estrutura ser horizontalizada. O grau de verticalizao da estrutura dado pela hierarquia. A questo est ERRADA porque a especializao horizontal que se refere aos componentes das tarefas e suas especificaes.

28 (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao. Segundo Chiavenato, medida que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a necessitar de coordenao das diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Isto faz com que seja necessrio o princpio da homogeneidade. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessria uma seleo para determinar a qual deles se deve dar precedncia, na delimitao do que e do que no homogneo e, portanto, combinvel. Contudo, a homogeneidade no significa que todos os nveis hierrquicos sero organizados segundo o mesmo critrio de departamentalizao. Pelo contrrio, comum as empresas usarem diferentes tipos de departamentalizao em sua estrutura. A homogeneidade se refere unidade. Questo ERRADA.

29 (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial. A Organizao Linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. Entre as suas caractersticas temos a formalidade nas comunicaes, a centralizao das decises, o desenho piramidal e vertical de sua estrutura. As suas vantagens so a facilidade na compreenso de sua estrutura, a clara delimitao das responsabilidades e a estabilidade. As desvantagens so a rigidez, o comando autocrtico, a concentrao de poder e comunicaes demoradas. www.pontodosconcursos.com.br 19

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Gerncia Geral

Gerncia de Finanas

Gerncia Industrial

Seo de Contabilidade

Seo Pagamentos

Seo de Produo

Seo Compras

A Organizao Funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, onde dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo. A autoridade passa a ser com base na funo e dividida, cada subordinado reporta-se a muitos h superiores, simultaneamente. A comunicao feita diretamente e descentralizao das decises.

Gerncia de Fbrica

Supervisor Planejamento

Supervisor Execuo

Ordens de Servio

Tempos e Custos

Inspetor

Manuteno

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Operrios/Linha de Montagem

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A Organizao Linha-staff (linha e assessoria) representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc.
Departamento de Apoio

Assessoria, Planej. & Coord.

Diviso de Documentao

Diviso de Adm. de Bens

Assessor Tcnico

Assessor Jurdico

Seo de Protocolo

Seo Arquivo

Seo de Bens Mveis

Seo de Bens Imveis

A Organizao Comissional, ou colegiada, considerada por alguns um tipo distinto de organizao de assessoria, ou seja, seria um rgo de aconselhamento, enquanto outros conceituam a comisso com um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento.

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Conselho de Administrao

Comisso Consultiva

Comisso Tcnica

Diretoria Executiva

Vice-Presidente Servios

Vice-Presidente Produtos X

Vice-Presidente Produtos Y

A Organizao Matricial combina a estrutura com base em funo com as estruturas com base em produtos ou em projetos. Assim, ao invs de adotar grupos de produtos ou de projetos independentes, cada um com suas prprias subestruturas funcionais (produo, engenharia, marketing, finanas, etc.). Os rgos funcionais centrais continuam com suas estruturas caractersticas, apoiando, contudo, as gerncias de produtos ou de projetos. Os gerentes de produtos ou projetos exercem a coordenao e a superviso dos grupos funcionais de apoio alocados a suas estruturas. O especialista engajado no projeto ou produto reporta-se tanto a um coordenador de projeto/produto quanto a um coordenador funcional, ocorrendo a duplicidade de comando.
Direo Geral

Gerncia de Projetos

Gerncia de Finanas

Gerncia de Produo

Gerncia de Marketing

Proj. A

Proj. B

Proj. C

Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br

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30 (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalizao funcional agrupa especialistas de uma mesma rea em um grupo sob uma s chefia. Uma de suas desvantagens no permitir uma economia de escala, para a mxima utilizao dos recursos humanos e materiais de uma determinada rea. A departamentalizao por funes, ou funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. A diviso do trabalho faz com que a organizao se departamentalize de acordo com o critrio de semelhana de funes, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas, finanas, marketing, etc. Entre as suas vantagens podemos citar: Permite agrupar os especialistas sob uma nica chefia comum, quando h uma tarefa especializada; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas; Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa;

J as desvantagens abrangem: Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte coordenao intradepartamental; inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

No devemos confundir esta a departamentalizao funcional com a organizao funcional, vista na questo anterior. A organizao funcional possui diviso do comando, com os operrios se reportando a diferentes supervisores funcionais. Na departamentalizao por funes h unidade de comando. Antonio Cury fala em estrutura funcional e estrutura com base em funo para designar cada um. A questo est ERRADA porque a departamentalizao por funes permite economia de escala.

31 (CESPE/PMVSAUDE/2007) O servio de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organizao tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princpio da hierarquia e se aplica a autoridade nica a partir do www.pontodosconcursos.com.br 23

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princpio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional Esta questo fala em estrutura organizacional funcional, ou seja, est se referindo organizao funcional. Portanto, no h autoridade nica e no segue rigidamente o princpio da hierarquia, j a organizao funcional apresenta a diviso de comando. A descrio da organizao linear. Questo ERRADA.

32 (CESPE/TRE-AL/2004) A departamentalizao ligada a produtos facilita a coordenao entre os departamentos da organizao. A departamentalizao por produtos ou servios agrupa as atividades de acordo com o resultado da organizao, isto , de acordo com o produto ou servio realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ser agrupadas no mesmo departamento. Como vantagens, podemos citar: Facilita o emprego da tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento, da mo-de-obra, aumentando a eficincia; Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio; Facilita a coordenao de resultados, pois cada um destes grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio; Facilita a coordenao interdepartamental, j que as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam se sujeitar ao objetivo principal que o produto. Indicada para circunstncias externas mutveis, permite flexibilidade; Desvantagens: Resulta, geralmente, na duplicao de recursos e de rgos, resultando em aumento de custos operacionais; Provoca temores e ansiedades em situaes de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao. A questo est CORRETA.

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33 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A departamentalizao por produto mais adequada para ambientes estveis, pois as constantes mudanas nas tendncias de demanda provocariam alteraes freqentes na estrutura organizacional. A departamentalizao por produtos indicada para ambientes instveis, j que permite uma maior flexibilidade. mais fcil realocar funcionrios ligados a um produto do que funcionrios numa unidade especializada das estruturas com base em funo. A departamentalizao por produtos contra-indicada para ambientes estveis, para empresas com poucos produtos por trazer elevado custo operacional nestas situaes. Questo ERRADA.

34 (CESPE/CNPQ/2003) A departamentalizao por clientes evidencia o interesse da organizao pelos consumidores de seus produtos. Essa estratgia bastante interessante, especialmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, com diferentes caractersticas e necessidades. A departamentalizao por clientes agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. As caractersticas e necessidades dos clientes constituem a base para esse tipo de departamentalizao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes classes de clientes com diferentes caractersticas e necessidades. Vantagens: Permite que a organizao acompanhe mais de perto s mudanas no mercado; Permite uma maior flexibilidade; Desvantagens As demais atividades da organizao podem tornar-se secundrias ou acessrias em virtude da preocupao compulsiva com o cliente; Os demais objetivos da organizao podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.

A questo est CORRETA.

35 (CESPE/TRE-AL/2004) A estrutura com base no mercado, diferentemente da estrutura funcional, tende a no ter vantagens em termos da economia de escala.

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A departamentalizao por clientes, ou com base no mercado, da mesma forma que a por produtos, geralmente resulta na duplicao de trabalhos, j que haver, por exemplo, um financeiro para cada linha de produto. a estrutura funcional que permite esta economia de escala. Questo CORRETA.

36 (CESPE/MDS/2006) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas. A departamentalizao por processo frequentemente usada nas empresas industriais, nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. O agrupamento das tarefas se faz por meio de seqncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, por meio do arranjo e disposio racional do equipamento utilizado. o processo de produo dos bens ou servios diferenciao e agrupamento. A que determina a estratgia de departamentalizao por processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional, onde o arranjo fsico das mquinas e equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes. Vantagens: Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia;

Desvantagens Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanas que alteram o processo produtivo, ela peca pela absoluta falta de flexibilidade e adaptao

A questo est ERRADA porque a departamentalizao por processos utilizada nos nveis hierrquicos inferiores, ou seja, os ltimos, e no no primeiro.

37 (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do projeto. A departamentalizao por projetos agrupam as atividades de acordo com as sadas e resultados relativos a um ou a vrios projetos da empresa. uma estratgia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que www.pontodosconcursos.com.br 26

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envolvam grande concentrao de recursos e prolongado tempo para sua produo, como estaleiros navais e obras de construo civil. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo para execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratgia da organizao adapta a estrutura da empresa aos projetos. Vantagens: Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orientado para resultados; Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no ficando restritos a uma pequena parte do todo. Desvantagens: H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.

A questo est CORRETA porque traz vantagens da departamentalizao por projetos em relao funcional.

38 (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial que combina as duas formas de departamentalizao: a funcional e a de produto , as pessoas participam de grupos organizados por funo, por produtos, por projetos ou por divises. Na organizao matricial, a diviso das atividades nas unidades feita utilizandose sempre dois critrios ao invs de um, o que a configura como uma estrutura mista. importante que os dois critrios sejam utilizados na mesma unidade, nas mesmas pessoas. No basta que um nvel organizacional seja dividido de acordo com um critrio e o nvel abaixo por outro. Este tipo de departamentalizao abandonou um dos princpios mais defendidos anteriormente: a unidade de comando. Cada unidade est sob o comando de dois gerentes. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender orientao funcional (seja finanas, vendas, etc.) e outro para atender orientao divisional (seja o www.pontodosconcursos.com.br 27

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produto/servio, cliente, localizao geogrfica, processo especfico que est sendo desenvolvido).

ou para o projeto

No h restrio quanto aos tipos de critrios a serem utilizados. Pode ser o geogrfico com o por produto, o funcional com o por projeto, o geogrfico com o funcional. Contudo, o CESPE, assim como alguns autores, tem dito nas questes que a organizao matricial combina a departamentalizao funcional com a por produtos ou a por projetos. Esta questo est CORRETA, apesar de que no h impedimento para a utilizao de outros critrios.

39 (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de ambigidade de papis e relaes. A estrutura descrita no documento a matricial porque envolve a departamentalizao funcional conjuntamente com a por processos. Entre as vantagens da estrutura matricial est a especializao nas atividades desenvolvidas, j que no se abandona o critrio funcional. A principal desvantagem que os funcionrios devem se submeter a uma duplicidade de comando, o que pode gerar conflitos. Questo CORRETA.

40 (CESPE/AGE-ES/2004) A formao de redes hierrquicas de governana, em perspectiva intra e extra-organizacional, depende de estruturas matriciais que combinem dois ou mais critrios de departamentalizao. A mais recente abordagem de organizao a chamada rede dinmica. A estrutura em rede significa que a organizao desagrega as suas funes principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo central. Internamente. Percebe-se ento uma mudana progressiva nos processos de coordenao das atividades nas empresas, na maneira como elas estruturam suas atividades e www.pontodosconcursos.com.br 28

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como a estrutura organizacional vem se adaptado s imposies, ou visto de outro modo, s oportunidades oferecidas pelo ambiente. Uma estrutura hierrquica que definia claramente as fronteiras das atividades de uma organizao vai se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais de outras empresas. Os processos organizacionais vo alm das fronteiras de uma organizao e se concluem ao longo de diversas organizaes que se entrelaam. Surge, dessa forma, um tipo de estrutura que pode ser definida como estrutura de rede. A unidade bsica do desenho em uma estrutura de rede o empregado, mais do que um trabalho ou uma tarefa especfica. Os empregados podem contribuir para mltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados medida que as tarefas da organizao mudam. As competncias individuais vo alm de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entre empresas garantem a gerao dos resultados de cada uma das integrantes. Clulas organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na realizao das tarefas organizacionais. As vantagens da estrutura em rede so: Permite competitividade em escala global, pois aproveita as melhores vantagens no mundo todo; Flexibilidade da fora de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas so necessrias; Flexibilidade da organizao frente s mudanas ambientais; Custos administrativos reduzidos pois reduz o nmero de nveis hierrquicos;

Desvantagens: Falta de controle global, pois os gerentes no tm todas as operaes dentro de sua empresa; Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa subcontratada deixar de cumprir o contrato o negcio pode ser prejudicado; A lealdade dos empregados enfraquecida, pois as pessoas sentem que podem ser substitudas por outros contratos de servios

A questo est ERRADA porque a estrutura em rede um novo tipo de estrutura, independente da estrutura matricial.

41 (CESPE/PETRONS/2004) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas www.pontodosconcursos.com.br 29

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principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento. Adhocracia a estrutura que melhor se adequa a inovao, pois de todas as configuraes estruturais, a que respeita menos os princpios clssicos de gesto, e especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg: A Adhocracia representa estruturas fluidas e de pequena escala. Normalmente associada horizontalidade do poder de deciso, esta estrutura tpica em equipes de projetos, em que o grau de especialidade e conhecimentos so elevados, sendo que a informalidade uma forte caracterstica. A reduzida burocracia e a grande rapidez do processo de deciso, surgem como as principais vantagens deste tipo de estrutura. Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrtica, a Adhocracia possui equipes temporrias de trabalho, autoridade descentralizada, atribuies fluidas de cargo, poucas regras e regulamentos. Seu objetivo o atingimento de resultados no prazo determinado, sem permitir que nada atrapalhe o cumprimento da tarefa. A Adhocracia uma estrutura muito orgnica com pouca formalizao do comportamento. Para se ter essa estrutura necessrio uma especializao horizontal elevada, baseada na formao, e assim agrupar os especialistas em unidades funcionais na gesto do pessoal e com isso atingir seu principal objetivo, que uma utilizao importante dos mecanismos de ligao para encorajar o ajustamento mtuo no interior das equipes e entre elas. A questo ERRADA porque a adhocracia formalizao. caracterizada pela pouca

42 (CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora seja largamente utilizada em empresas privadas, a departamentalizao contra-indicada na estruturao dos rgos pblicos. A departamentalizao a especializao horizontal do trabalho, realiza a descentralizao das tarefas. tambm utilizada nos rgos pblicos, j que o trabalho precisa ser organizado, assim como nas empresas privadas. Questo ERRADA.

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43 (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalizao predominantemente utilizado na administrao direta do governo federal brasileiro o que obedece ao critrio regional. A departamentalizao utilizada na administrao pblica federal a funcional, j que a diviso das tarefas feita por Ministrios. Um responsvel pelo planejamento (MPOG), outro pelo financeiro (Fazenda), outro pela coordenao (Casa Civil), etc. Questo ERRADA.

44 (CESPE/SEGER/2007) A estratgia empresarial plano de ao que estabelece a alocao de recursos e atividades para que a organizao possa obter uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas. As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponveis, pois eles so limitados aos objetivos traados e s oportunidades percebidas no ambiente. As empresas, ento, direcionam os negcios e suas operaes de maneira coerente (racional), por meio de padres prprios, ou seja, determinando aes organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratgias. As estratgias ajudam a delinear os amplos limites dentro dos quais as organizaes realizam suas operaes, ditando tanto os recursos aos quais as organizaes tero acesso quanto os padres de alocao desses recursos. Vamos ver algumas definies de estratgias: Chandler (1962) - Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses objetivos Katz (1970) - Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos).

Porter (1980) - Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. www.pontodosconcursos.com.br 31

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Thietart (1984) - Estratgia o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de recursos com vista a atingir um objetivo. Na questo, podemos identificar alguns elementos que esto presentes nestas definies: Plano de Ao = adoo das aes adequadas, conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos, aes ofensivas ou defensivas, conjunto de decises e aes; Alocao de Recursos = afetao de recursos, escolha dos meios e articulao de recursos; Vantagem Competitiva = posio defensvel numa indstria; Relao com seu ambiente = relao entre a empresa e o seu meio envolvente, foras competitivas; Alcance de suas metas = atingir esses objetivos, atingir um objetivo. Questo CORRETA.

45 (CESPE/UFT/2003) A estratgia um dos principais elementos que deve ser definido no mbito de um planejamento estratgico. Alguns de seus tipos bsicos so a estratgia de sobrevivncia, a estratgia de manuteno, a estratgia de crescimento e a estratgia de desenvolvimento. Veremos na prxima aula o planejamento estratgico, que consiste na elaborao de planos gerais que moldam o destino da organizao. Por enquanto, o importante saber que podemos classificar as estratgias de inmeras formas. Nesta questo, o CESPE gosta da classificao trazida por Djalma de Oliveira, a que usada nesta questo. Segundo esta classificao, so quatro os tipos bsicos de estratgia: Estratgia de Sobrevivncia: s deve ser adotado pela empresa quando no existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam pssimas perspectivas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas). Alguns tipos de estratgias de sobrevivncia: Reduo de custos: utilizada normalmente em perodo de recesso, que consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa subsistir. Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa. www.pontodosconcursos.com.br 32

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Estratgia de Manuteno: busca-se a manuteno de um estado de equilbrio, concentrao em sua linha de negcios. aplicada em um cenrio no otimista, com um ambiente com ameaas, mas a empresa ainda apresenta pontos fortes. Manter a estabilidade dos negcios de uma organizao est alm de simplesmente preocupar-se com a sobrevivncia da empresa, embora ainda seja uma atitude defensiva diante das ameaas existentes. A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes: Estratgia de estabilidade: procura, principalmente, a manuteno de um estado de equilbrio ameaado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda. Estratgia de especializao: a empresa busca conquistar ou manter a liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades da relao produto/mercado. Estratgia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas vantagens competitivas.

Estratgia de Crescimento: recomendvel quando o porte da organizao um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja, h predominncia de oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda apresenta pontos fracos. Estratgia de inovao: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes atravs de freqentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios; portanto, a empresa deve ter acesso rpido e direto a todas as informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica. Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para fora do seu pas de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratgia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evoluo de sistemas, como logsticos e comunicao. Estratgia de expanso: muitas vezes a no-expanso na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a nica providncia da empresa perante esta situao seja a venda ou a associao com empresas de maior porte.

Estratgia de Desenvolvimento: neste caso a predominncia na situao da empresa, de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa atravs de duas direes: pode-se procurar novos mercados e clientes ou ento, novas tecnologias diferentes daquelas que a www.pontodosconcursos.com.br 33

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empresa domina. A combinao destas permite ao executivo construir novos negcios no mercado. Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Desenvolvimento de produto ou servios: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer atravs de novas caractersticas do produto/servio; variaes de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferao de produtos). Desenvolvimento financeiro: unio de duas ou mais empresas atravs da associao ou fuso, para a formao de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrrio; e ambas buscam a unio para o fortalecimento em ambos os aspectos. Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando realizada entre uma empresa com ponto fraco em ndice de oportunidades usufrudas e/ou potenciais, com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel ambientais. a associao tecnologia e alto e outra empresa de oportunidades

Abaixo est um grfico para compreendermos quais estratgias devem ser usadas com base na anlise dos ambientes interno e externo

Manuteno

Desenvolvimento

Sobrevivncia

Crescimento

Ameaas

Oportunidades 34

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Questo CORRETA.

46 (CESPE/ECT/2005) Suponha que a organizao citada decidiu investir R$ 95.000,00 em equipamentos e em treinamento de mo-de-obra em logstica. Nessa situao, tal deciso caracteristicamente uma ao cuja nfase inerente estratgia de crescimento organizacional. Quando a empresa realiza treinamento de empregados em logstica ela est procurando agregar ao seu capital intelectual novos conhecimentos, novas capacidades. Assim, estamos diante de uma estratgia de desenvolvimento, e no de crescimento, por isso a questo est ERRADA. Se a empresa apenas comprasse os equipamentos, a sim seria uma estratgia de crescimento, j que o objetivo o aumento da produo.

47 (CESPE/TRT-1/2008/Adaptada) As aes caractersticas da estratgia de crescimento no incluem: diversificao horizontal, diversificao vertical, reduo de custos e especializao da organizao. A estratgia de crescimento busca aumentar a participao da empresa, expandir sua produo. No inclui a diversificao horizontal nem vertical, que esto presentes na estratgia de desenvolvimento: Diversificao horizontal: a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associao com empresas similares. A empresa atua em ambiente econmico que lhe familiar, porque os consumidores so do mesmo tipo. Diversificao vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se acha entre o seu mercado de matrias-primas e o consumidor final do produto que j se fabrica.

A reduo de custos faz parte da estratgia de sobrevivncia e a de especializao da estratgia de manuteno. Questo CORRETA.

48 (CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de ameaas, a organizao apresenta postura estratgica de crescimento.

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A estratgia de crescimento usada quando h predominncia de oportunidades, mas h pontos fracos limitadores. Quando h predominncia de pontos fortes e ameaas, usa-se a estratgia de manuteno. Questo ERRADA.

49 (CESPE/INMETRO/2007) Segundo o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo garantir a oferta de produtos e servios mais baratos. Porter descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da indstria, aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma empresa. Ele criou o Modelo das Cinco Foras para descrever quais eram os cinco fatores, ou foras competitivas, que influenciavam o posicionamento da empresa e que estudados devem ser desenvolver para estratgia uma eficiente. empresarial

A primeira fora a rivalidade entre os concorrentes. Quanto maior o mero de empresas disputando o mesmo mercado, maior ser a dificuldade da empresa em www.pontodosconcursos.com.br 36

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manter uma posio vantajosa. Por isso ela deve evitar a entrada de novas empresas no mercado, que a segunda fora. Outro problema do nmero alto de concorrentes que os fornecedores passam a ter uma fora maior, j que a disputa ser maior por seus produtos. Se a empresa trabalhar sozinha no mercado, como um monoplio, o poder de barganha dos fornecedores ser menor, j que ela ser a nica compradora de seus produtos. Com os clientes vale as mesmas regras. Se a empresa um monoplio, os clientes tero que comprar apenas dela e seu poder de barganha ser menor. Se o cliente for grande a empresa pequena, ela pode estar em uma situao desvantajosa, j que o cliente poder significar uma fatia grande de seu faturamento. Por fim, os produtos substitutos funcionam como concorrentes da mesma forma que as outras empresas do mercado. Se o preo da margarina sobe, as pessoas iro aumentar o consumo de manteiga, o que diminui o poder das empresas em controlarem os preos. Porter identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel no longo prazo: Estratgia competitiva de custo: a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. Estratgia competitiva de diferenciao: faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Estratgia competitiva de foco: significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos.

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A questo est ERRADA porque a estratgia de diferenciao no tem como objetivo garantir a oferta de produtos e servios mais baratos. Este um objetivo da estratgia de liderana em custo. A estratgia de diferenciao tem como objetivo de ser vista de forma diferente pelo consumidor, o que exigir maiores investimentos, ou seja, produtos at mesmo mais caros.

50 (CESPE/INMETRO/2007) A concentrao das atividades em um nicho ou segmento de mercado caracterizada por Porter como estratgia do foco. A estratgia de foco significa a especializao da empresa em um segmento de mercado, ou seja, em um nicho. Poder se valer tanto da diferenciao quanto da reduo do custo. Questo CORRETA.

51 (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da organizao Aqui ns entramos na relao que existe entre a estrutura e a estratgia organizacional. A estrutura organizacional um meio para ajudar administrao a alcanar seus objetivos. Considerando que os objetivos so originados da estratgia global da organizao, lgico que a estrutura e a estratgia estejam www.pontodosconcursos.com.br 38

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inteiramente ligadas. Agora, temos que entender se a estratgia que determina a estrutura ou se a estrutura que molda a estratgia. Vamos ver algumas posies de autores nas prximas questes. Questo CORRETA.

52 (CESPE/ANVISA/2004) Uma das verdades sobre planejamento e administrao estratgicos, segundo Alfred Chandler, que a estratgia segue a estrutura. Alfred Chandler foi um dos pioneiros no estudo da relao entre estratgia e estrutura. Em uma pesquisa envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil, ele chegou concluso de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. Para Chandler, as firmas conseguiriam um desempenho melhor caso suas estruturas estivessem alinhadas de acordo com a estratgia adotada. Segundo o autor, h uma cadeia em que o ambiente molda a estratgia e que esta molda a estrutura, e seria a adequao da estrutura estratgia que permitiria s empresas serem mais eficientes. Sob este ponto de vista, a escolha da estratgia a varivel crtica do processo, uma vez que ela que determinar o sucesso da empresa. Portanto, a questo est ERRADA porque Chandler defende que a estrutura que segue a estratgia. 53 (CESPE/MCT/2004) A relao entre estratgia e estrutura, segundo a qual as estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratgias, que, por sua vez, so definidas em funo de uma dada dinmica ambiental, decorre do conceito de covariao estrutural oriundo da teoria da contingncia. Chandler se enquadra na corrente da administrao contingencial, cujo princpio bsico o de que tudo depende: no h uma estratgia ideal, nem uma estrutura ideal, nem uma liderana ideal. Tudo depender do ambiente em que a organizao se encontra. Esta escola, assim como Chandler, defende que o ambiente que determinar a estratgia a ser adotada, e a estratgia determinar a estrutura que dever ser desenhada. A esta dupla influncia do ambiente na estratgia e da estratgia na estrutura dado o nome de covariao estrutural. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 39

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54 (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratgico, vlida a afirmao de que a estrutura segue a estratgia. A afirmao de que a estrutura segue a estratgia vlida, pois est a posio de autores como Chandler. Contudo, tambm vlida a afirmao de que a estratgia segue a estrutura. Hall & Saias escreveram um livro cujo ttulo inverteu o ditado de Chandler, para dizer que a estratgia segue a estrutura. O estudo desses autores insere-se nas teorias sobre estrutura como uma dimenso da organizao decidida pela direo, com enfoque predominantemente interno. H ainda uma terceira posio, daqueles que entendem que a estratgia e a estrutura no podem ser definidas separadamente. Esta a posio de Mintzberg, que insiste que as estratgias raramente podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a estrutura impe limitaes definio da estratgia. Estruturas no so apoios infinitamente plsticos da imaginao do estrategista clssico. Na prtica, as estruturas organizacionais permitem e restringem determinadas estratgias. Questo CORRETA.

55 (CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a organizao influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada. No vi ainda o CESPE cobrar uma questo que aborde o posicionamento de que a estratgia segue a estrutura ou de que ambas devem ser definidas de forma conjunta. No entanto, no imagino que considerariam erradas estas posies, j que h muitos autores que as defendem. Nesta questo temos novamente a influncia da estratgia na estrutura. Questo CORRETA.

Cultura organizacional e mudana no setor pblico


Aqui tambm temos que observar que no basta entendermos os conceitos relacionados cultura organizacional e os que dizem respeito mudana no setor pblico. preciso entender qual a influncia da cultura nas mudanas organizacionais, at que ponto ela constitui um obstculo ou um facilitador. Portanto, primeiro veremos questes que abordem a cultura organizacional, depois a mudana, para vermos no final as questes que tratam da relao entre as duas. www.pontodosconcursos.com.br 40

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56 (CESPE/IBAMA/2003) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organizao e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, smbolos e cerimnias, mas no incluem normas de comportamento e sistemas de valores. Esta questo do CESPE tomou como base a definio de Shrivastava que conceitua cultura organizacional como Um conjunto de produtos concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento. Podemos ver que a questo est ERRADA porque as normas de comportamento e os sistemas de valores fazem parte da cultura organizacional. Vamos ver outras definies importantes de cultura organizacional. Segundo Edgard Shein: um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. H nesta definio a idia do entendimento partilhado com relao s formas de lidar com situaes-problema determinadas. A ao praticada por um determinado grupo ter, necessariamente, a mesma representao simblica para seus membros. Uma definio consensual a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao das outras.

57 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Os nveis da cultura organizacional podem ser divididos em valores casados, artefatos e certezas tcitas compartilhadas. Quando se tem o primeiro contato com uma organizao, possvel perceber a cultura instalada por meio da observao dos artefatos. Toda cultura apresenta-se em trs diferentes nveis: www.pontodosconcursos.com.br 41

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Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar. So todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. tudo aquilo que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. So compostos por produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma organizao. Valores Compartilhados: So tambm chamados de valores casados. Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Pressuposies Bsicas: So tambm chamadas de certezas tcitas compartilhadas. Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organizao, muitas vezes, por meio de pressuposies no-escritas e nem sequer faladas. Questo CORRETA.

58 (CESPE/SGA-DF/2004) Quanto mais forte a cultura da empresa, menos a administrao precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais para guiar o comportamento dos seus integrantes. Tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para isso que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre o comportamento do funcionrio e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da organizao. Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte a cultura. Em conformidade com essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunho de valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organizao estabelecer regras escritas e formais. Questo CORRETA.

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59 (CESPE/DOCASPA/2005) A anlise da cultura organizacional permite a revelao da cultura predominante, a qual implica impossibilidade de coexistncia de subculturas, uma vez que estas diluiriam os valores centrais da organizao. Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no significa, porm, que no possa haver subculturas. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing ter uma subcultura diferente do departamento de contabilidade. A subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos membros do departamento. Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida. Contudo, a questo est ERRADA porque h a possibilidade de coexistncia de subculturas.

60 (CESPE/IBAMA/2003) Algumas das implicaes gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se s decises quanto a seleo de pessoal e processo de socializao organizacional. Uma vez instituda uma cultura, existem prticas na organizao que atuam para mant-la e refor-la ao propiciar aos funcionrios um conjunto de experincias similares. O processo de seleo e a socializao so duas tcnicas usadas para administrar a cultura da empresa: Prticas de Seleo: a meta explcita do processo de seleo identificar e contratar indivduos dotados de conhecimento, aptides e habilidades, para desempenhar com sucesso os cargos na organizao. No entanto, at mesmo porque normalmente existe mais de um candidato habilitado para o cargo, faz com que sejam considerados como critrios na escolha o fato de as pessoas serem ou no dotadas de valores que, em sua essncia, condizem com os da organizao. Socializao: no importa quo eficaz seja o processo de recrutamento e seleo da organizao, se os novos funcionrios no estiverem totalmente inseridos em sua cultura. Talvez o mais importante seja que os funcionrios novos, por no www.pontodosconcursos.com.br 43

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estarem totalmente familiarizados com a cultura da organizao, tendem a perturbar as crenas e os costumes institudos. Para integrar os novos funcionrios cultura, usa-se a socializao. Questo CORRETA.

61 (CESPE/ANA/2006) As caractersticas organizacionais alteradas compem, obrigatoriamente, os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alterao em uma unidade especfica caracterizar uma mudana organizacional. O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso. Vejamos algumas definies: Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho. Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os organizacionais (trabalho, pessoas, componentes arranjos/estrutura e cultura). Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico. A anlise das definies apresentadas revela certa heterogeneidade. No entanto, o que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas : a necessidade de planejamento da mudana, o seu carter de resposta s demandas do meio, seu objetivo de aumento do desempenho organizacional, www.pontodosconcursos.com.br 44

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a sua abrangncia a vrios componentes organizacionais.

Nesta questo, o CESPE afirma que a mudana organizacional envolve a alterao dos elementos-chave da organizao, mas ao mesmo tempo afirma que uma alterao em uma unidade especfica configura uma mudana organizacional. O gabarito da questo CORRETA, por isso temos que aceitar que o CESPE entende por mudana organizacional alteraes em unidades especficas, apesar de que devem ser alterados componentes-chave.

62 (CESPE/CER-RR/2004) A mudana organizacional planejada uma atividade intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s transformaes em seu ambiente e no comportamento dos empregados. A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em seu ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana simplesmente acontea. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de mudana. Para entendlas so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das guas turbulentas. A metfora das guas calmas imagina a organizao como um grande navio navegando, cruzando um oceano de guas calmas. O capito e a tripulao sabem exatamente para onde esto indo. A mudana surge na forma de uma tempestade ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio, seria calma e previsvel. Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel, descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes.No bote esto algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, no conhecem um palmo do rio, esto inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas j no estivessem suficientemente ruins, esto navegando numa noite muito escura. Na metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e administr-la um processo contnuo. A questo est CORRETA. Ela foi retirada do texto de Robbins, segundo o qual A mudana planejada intencional e orientada para resultados. Os objetivos desse tipo de mudana so, essencialmente, melhorar a capacidade da organizao em se adaptar s mudanas em seu ambiente, e mudar o comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 45

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63 (CESPE/TCU/2007) O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade. Segundo o modelo clssico de trs etapas de Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo de necessidade de mudana. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padro normal de comportamento). Recongelamento: a fase em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Este modelo de Lewin est inserido no pensamento da metfora das guas calmas, que era o dominante at recentemente. Ao prever um recongelamento, o modelo est afirmando que a mudana algo ocasional. Atualmente, entende-se que a mudana algo contnuo, que a organizao est inserida em ambientes incertos e dinmicos. Apesar disso, devemos entender que o modelo ainda usado, por isso a questo est CORRETA.

64 (CESPE/CER-RR/2004) As mudanas organizacionais variam em termos de ordem de magnitude, sendo a mudana de primeira ordem uma modificao multidimensional e descontnua.

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Tradicionalmente, os gerentes procuravam a mudana de primeira ordem. a mudana linear, que no implica em nenhum desvio fundamental na premissa sustentada pelos funcionrios sobre o mundo ou sobre como a organizao pode melhorar suas operaes. A organizao se empenha em melhorias secundrias e, ao mesmo tempo, em manter o curso. Exemplos de mudana de primeira ordem so: iniciativas de reduo de custos, programas de curto prazo para melhorar a qualidade, esforos para aumentar a produtividade.Suas caractersticas: linear, contnua, lenta, sutil, incremental. J a mudana de segunda ordem multidimensional, de nveis mltiplos, descontnua e radical, que envolve uma reformulao de premissas sobre a organizao e o mundo no qual ela opera. transformacional e no incremental. A questo est ERRADA porque a multidimensionalidade e a descontinuidade so caractersticas da mudana de segunda ordem.

65 (CESPE/MI/2006) Desenvolvimento organizacional uma resposta mudana, uma complexa estratgia educacional que tem por finalidade mudar crenas, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo a adapt-la melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso das mudanas. O desenvolvimento organizacional (DO) o conjunto de tcnicas para entender, mudar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao, a fim de melhorar sua eficcia. O foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relaes de trabalho, buscando a mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana organizacional planejada. French e Bell definem o DO como: Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao de um eficaz e organizacional, particularmente atravs diagnstico e administrao da cultura colaborativo organizacional. Constitui objetivo bsico do desenvolvimento organizacional o capacidade da organizao para se adaptar a mudana. Questo CORRETA. aumento da

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66 (CESPE/FUB/2008/Adaptada) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organizao e no cada rea isoladamente e preconiza que a mudana organizacional deve ocorrer de forma simples e rpida. O desenvolvimento organizacional entende que a mudana deve abranger a organizao como um todo, e no cada rea de forma isolada. Contudo, entende que a mudana organizacional um processo complexo e lento. Questo ERRADA.

67 (CESPE/FUB/2008) O desenvolvimento organizacional busca o empowerment das equipes, o que significa que as equipes, nessa situao, so dotadas de poder de participao nas decises e maior responsabilidade, sem abrir mo do gerente no papel de chefe e condutor dos trabalhos. O DO utiliza equipes como uma abordagem participativa. Enpowerment significa o fortalecimento das equipes no sentido de dot-las de liberdade de atuao, de participao nas decises, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. O enpowerment significa que a equipe passa a gerenciar (e no a ser gerenciada) as suas atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador e estimulador. Questo ERRADA.

68 (CESPE/CER-RR/2004) Uma maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, ou seja, mudar os sistemas de interao, conjunto de crenas e valores que definem aquela organizao. H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao: Estrutura: implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial. Tecnologia: envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados.Fatores competitivos ou inovaes dentro de www.pontodosconcursos.com.br 48

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um setor exigem freqentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais. Ambiente: implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc. Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre por meio de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de problemas. Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual. A questo est CORRETA porque mudar a cultura uma das formas de mudar a organizao.

69 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a mudanas. A cultura organizacional possui uma srie de benefcios para a organizao: melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistncia do comportamento dos funcionrios, funciona como uma forma de controle, cria um sentido de identidade. Do ponto de vista do funcionrio, a cultura positiva porque reduz a ambigidade. Contudo, ela tambm apresenta algumas disfunes. Uma delas a barreira a mudanas. O fato de que a cultura organizacional seja constituda de caractersticas relativamente estveis e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes s mudanas. Uma cultura leva muito tempo para se formar e uma vez estabelecida, tende a tornar-se entrincheirada. Como a cultura aumenta o comprometimento organizacional, difcil fazer com que os funcionrios abandonem os valores que sempre foram considerados corretos, que mudem a forma de resolver os problemas, pois sempre foi feito desta forma.

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Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organizao e uma situao desfavorvel para a administrao, pode haver pouca coisa que a administrao possa fazer para mud-la, particularmente no curto prazo. A questo ERRADA porque uma cultura forte dificulta comportamentos positivos e adaptveis a mudanas.

70 (CESPE/SEGER/2007) Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento coletivo, no percebidos pelos prprios membros e que correspondem a degeneraes sociais. Uma dessas disfunes se traduz na resistncia aceitao de outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos de vista alheios ao prprio grupo. Alm da barreira s mudanas, outra disfuno da cultura organizacional a Barreira Diversidade. As culturas fortes exercem uma presso considervel sobre a conformidade dos funcionrios. Elas limitam a amplitude da variao dos valores e estilos que podem ser aceitos. Em algumas ocasies, uma cultura forte pode dificultar uma poltica da empresa que queira incentivar a diversidade dentro da organizao, atrair novas formas de se pensar e solucionar problemas. As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das foras alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Essas foras e comportamentos diversos, no entanto, tendem a ser minimizados em culturas fortes medida que as pessoas tentam se adequar a elas. Questo CORRETA.

71 (CESPE/ANA/2006) Ao proporcionar ordem e consistncia aos participantes da organizao, a cultura sugere sinais para realizao de possveis mudanas e favorabilidade dos indivduos ao processo. O primeiro passo para implementar uma mudana cultural descongelar a cultura em vigor. preciso uma estratgia abrangente e coordenada para gerenciar a mudana. O primeiro passo a anlise cultural, buscando comparar a cultura presente com a cultura desejada. Quando a questo fala que a cultura sugere sinais para realizao de possveis mudanas, ela est dizendo que os indivduos aceitam determinadas mudanas mais do que outras, ou seja, a anlise da cultura permitiria identificar que mudanas seriam mais fceis de se implantar. Por isso a questo est CORRETA. Apesar de a cultura representar uma barreira s mudanas, ela sinaliza para a administrao que mudanas seriam mais facilmente aceitas. www.pontodosconcursos.com.br 50

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72 (CESPE/CPC/2007) A existncia de uma cultura organizacional conservadora facilita a implantao de processos de mudana na estrutura de uma organizao. Nem todas as culturas representam uma barreira s mudanas. Se a prpria cultura j de mudana contnua, da busca pela inovao, ela funcionar at mesmo como um facilitador do processo. J as culturas conservadoras so as que apresentam as maiores dificuldades nos processo de mudana, por isso a questo est ERRADA.

73 (CESPE/TERRACAP/2004) A cultura organizacional um dos principais desafios gerenciais, inclusive na administrao pblica, quando se visa reforma do Estado. Um trao da cultura organizacional antiga que ainda permanece na administrao pblica brasileira o clientelismo, tendo sido superado o patrimonialismo. As mudanas no setor pblico seguem a mesma lgicas da mudana organizacional estudada acima. Vimos na aula passada que o Plano Diretor classificou os problemas a serem enfrentados em trs dimenses: a institucionallegal, a de gesto e a cultural. Ela foi definida pela coexistncia de valores patrimonialistas e principalmente burocrticos com os novos valores gerenciais e modernos na administrao pblica brasileira. Portanto, para implantar uma administrao mais flexvel, com descentralizao das decises, exigindo uma participao maior dos servidores pblicos, seria preciso mudar tambm a cultura do servio pblico. De acordo com Carbone, as caractersticas da organizao pblica que dificultam a sua mudana so as seguintes: Burocratismo excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades do pas e do contribuinte; Autoritarismo/centralizao excessiva verticalizao da estrutura hierrquica e centralizao do processo decisrio. Como conseqncia, h o fenmeno da socializao do autoritarismo organizacional no Brasil. Quem age autoritariamente culpa a estrutura. Averso aos empreendedores ausncia de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo vigente;

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Paternalismo Amenizao de conflitos econmicos, gerando ncleos particulares de apoio poltico. O resultado um alto controle da movimentao de pessoal e da distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos dominantes; Levar vantagem O Estado brasileiro histrica e tradicionalmente poderoso, opressor, normatizador, autoritrio e determinante no cotidiano do cidado. constante promoo da punio queles indivduos injustos, obtendo vantagens dos negcios do Estado. Isto tem resultado Isto tem resultado na permanente vingana em relao ao opressor, tirando vantagem da coisa pblica. Desconsiderao do bom senso (tudo o que no dbia, nepotismo, fisiologismo, est legalizado legal!). tica apadrinhamento e intermediao generalizada de favores e servios. Reformismo Desconsiderao dos avanos conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiana generalizada. Corporativismo como obstculo mudana e mecanismo de proteo tecnocracia.

Contudo, tambm existem fatores que alavancam a mudana: Flexibilidade/alta criatividade: Facilidade de conviver num cenrio de permanente mudana e ambigidade nas relaes sociais. Jeitinho extraordinrio para solucionar problemas complexos e de difcil encaminhamento. Boa convivncia intercultural: Facilidade para gerenciar grupos raciais e tnicos. Boas perspectivas de convivncia num cenrio globalizado. Diversidade potencializadora de sadas inusitadas. Alegria/simpatia/festividade: Relacionamento e sistemas de apoio informais, baseados na afinidade e complementaridade. Desenvolvimento de lideranas e grupos informais, tecendo redes de influncia. Clima de trabalho cooperativo, alegre, criativo e favorvel.

A questo ERRADA porque tanto o clientelismo quanto o patrimonialismo ainda esto presentes na administrao pblica brasileira.

74 (CESPE/TCU/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. www.pontodosconcursos.com.br 52

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Burns e Stalker fizeram a distino entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgnico. No mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. No orgnico, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. As organizaes pblicas so caracterizadas pela cultura mecanicista, mas a questo est ERRADA porque est no a adequada para condies instveis.

75 (CESPE/MPRR/2002) Nas organizaes mecanicistas, diferentemente das organizaes orgnicas, a tarefa individual muda constantemente devido interao de cada pessoa com os demais membros da organizao, e a preocupao em alcanar os fins maior que o interesse em aperfeioar os meios. nas organizaes orgnicas que a tarefa individual muda constantemente, e no nas mecanicistas. Questo ERRADA.

76 (CESPE/ANATEL/2006) Devido ao princpio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor pblico compete fazer o que a lei determina, a inovao uma caracterstica indesejada na administrao pblica. www.pontodosconcursos.com.br 53

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A cultura das organizaes pblicas caracterizada pela averso aos empreendedores. Este um dos fatores que dificultam a mudana no setor pblico. A questo est ERRADA porque a inovao no uma caracterstica indesejada na administrao pblica. Pelo contrrio, ela to importante quanto no setor privado.

77 (CESPE/ANATEL/2006) Mesmo com a seleo de pessoal realizada por meio de concurso pblico, o gestor pblico pode utilizar-se dos mesmos instrumentos de recrutamento e seleo utilizados no setor privado, com o objetivo de melhor distribuir a fora de trabalho disponvel. Estudaremos na aula 04 a administrao de pessoal, e dentro dela veremos o recrutamento e a seleo. O recrutamento o processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. A seleo o ato de escolher os candidatos que iro preencher as vagas. Para o recrutamento e a seleo externa, quando a administrao pblica seleciona pessoas de fora para preencher os cargos vagos, no podemos falar que a administrao pblica pode se valer dos mesmos instrumentos da administrao privada. Contudo, a questo fala do concurso pblico. Portanto, ela quer saber do recrutamento e da seleo que ocorrem nas outras formas de preenchimento dos cargos. Assim, quando h uma vaga num cargo de chefia, a administrao pblica pode utilizar as mesmas tcnicas da administrao privada. Assim, a questo est CORRETA. Se no falasse do concurso, estaria errada.

O paradigma do cliente na gesto pblica


78 (CESPE/TRE-TO/2005) A nfase do governo no cliente consiste em aproximar os rgos governamentais dos usurios de servios pblicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as crticas, com o objetivo de moldar a prestao de servios conforme as suas reais necessidades. Vimos na aula demonstrativa que o paradigma ps-burocrtico evoluiu atravs de trs momentos: o managerialism, o consumerism e o public service orientation. O managerialism, ou gerencialismo puro, se preocupava apenas com a produtividade e eficincia da administrao pblica por meio da reduo de custos. O www.pontodosconcursos.com.br 54

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consumerism agregou a idia de que a administrao pblica deve se voltar para as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a satisfao do cliente e no como conformidade com as regras. A administrao pblica voltada para o cidado-usurio tem origem ainda nos anos 80. Em 1987, a OCDE publica um documento, intitulado Administration as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais dessa nova administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a administrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so os responsveis. Alm disso, a administrao deve possibilitar a participao dos clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao mximo, acessvel ao pblico. O paradigma do cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da evoluo da administrao gerencial. A administrao burocrtica era auto-referida, ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as reais necessidades das pessoas. Havia a desconfiana tanto em relao aos servidores quanto em relao queles que lhe traziam demandas. A administrao gerencial tenta mudar esta perspectiva, incorporando a viso do cliente noo de qualidade no servio pblico. a partir da que se aprimoram os processos de participao na administrao pblica, o Estado precisa fornecer meios para que as pessoas se comuniquem com os rgos pblicos e participem das decises. Questo CORRETA.

79 (CESPE/SEGER/2007) A maioria dos autores reconhece que o novo perfil do Estado e, por conseqncia, o da administrao pblica tm de estar mais voltados para a sociedade, ou seja, para o cidado, o que exige muito mais participao e transparncia. Nesse sentido, vem-se recomendando a substituio da estrutura estatal piramidal pela estrutura de rede apontada como novo paradigma de gesto pblica. Vimos que a estrutura em rede permite uma maior flexibilidade nas organizaes e faz a descentralizao das decises para os funcionrios. A descentralizao possibilita que as demandas da sociedade sejam atendidas de forma muito mais rpida e realista, j que a deciso se aproxima de quem est fazendo a demanda. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a idia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem www.pontodosconcursos.com.br 55

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prefervel o uso do conceito de cidado, que ao invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem-comum. Com isso, o que se busca a eqidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situaes equivalentes. O Public Service Orientation tem como uma de suas idias-chave a conjugao entre a accountability e o binmio justia/equidade. Ele veio agregar os valores relacionados transparncia e participao, entendendo que a administrao no lida somente com clientes, mas principalmente com cidados. Questo CORRETA.

80 (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada sociedade estabelece entre bens pblicos e privados. Aos bens considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso, segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no, coletivamente. Os bens pblicos so caracterizados pela no rivalidade ou indivisibilidade e pela no excluso no seu consumo, o que indica que o consumo de um bem pblico realizado por toda a populao e o consumo de um indivduo no exclui o consumo dos demais indivduos da sociedade. Alm disso o seu consumo no pode ser realizado em partes, por exemplo a Segurana, um bem pblico clssico, no pode ser feita apenas para um indivduo especificamente. Esta caracterstica dos bens pblicos refora a noo de que o Estado lida com cidados e no com clientes. Esta a principal diferena entre os bens pblicos e os bens de mercado, pois o mercado trabalha exatamente com a excluso, o consumo de um indivduo exclui automaticamente o consumo de outro indivduo, como por exemplo quando existe em uma loja apenas um determinado produto e existem do outro lado dois consumidores, um deles com certeza ser excludo. A questo ERRADA porque o princpio da no-excluso defende que o consumo feito coletivamente e no individualmente.

81 (CESPE/TCE-AC/2008) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administrao privada para o setor pblico, desde que a aplicao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada. A diferena da administrao privada para a administrao pblica no relacionamento com seus clientes est no fato de a administrao pblica lidar www.pontodosconcursos.com.br 56

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com cidados, o que exige a aplicao de princpios como o da equidade, da participao, da democracia. Por isso, a questo est ERRADA, j que estes princpios no devem ter sua aplicao amenizada.

Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico

82 (CESPE/TRE-MA/2005) Um princpio inerente ao governo empreendedor a sua orientao para misses. Isto significa que as organizaes pblicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas misses possam ser eficazmente atingidas. O conceito de governo empreendedor surgiu com o livro de Osborne e Gaebler, Reinventando o Governo. Uma das principais idias do livro que o Estado no deve concentrar seus esforos na execuo dos servios pblicos, mas ser um governo que catalisa, que coordena os investimentos dos diversos atores da sociedade. O governo empreendedor no um remador, o comandante, que navega. A nova era, ps-progressiva, se caracteriza pela competio global, pela integrao da comunicao, pela economia centrada na tecnologia e em nichos de mercado, caractersticas, segundo os autores, incompatveis com a lgica operacional da burocracia tradicional. Sugerem, ento, um novo modelo de governana, centrado na produo de bens e servios pblicos de alta qualidade, orientados para os clientes de uma maneira empresarial, segundo estes dez princpios: 01. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios: terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.; 02. Gesto participativa de programas e projetos com clientes; 03. Estmulo competio interna e externa; 04. Desregulamentao interna, simplificao clarificao de papis e misses; organizacional e

05. Avaliao e financiamentos baseados em resultados;

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06. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e formulrios de sugestes; 07. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao pblica rentvel; 08. Anteviso estratgica de servios; 09. Descentralizao e desconcentrao: controle hierrquico versus autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gesto participativa, cooperao trabalhadores-gerentes, crculos de controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e 10. Atingimento das finalidades reestruturao do mercado. governamentais atravs da

Arnoldo Valente enumera alguns traos do governo empreendedor. Tem ao ampla: ele catalisa o setor pblico, o privado, o voluntrio, e isso significa que esse governo amplia sua ao. Ao governo cabe definir os problemas, reunir recursos que outros vo usar na soluo desses problemas. Ao governo cabe modelar a sociedade, dar o rumo sociedade, definir a poltica a ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim, regular e cumprir a funo regulatria. Promove a competio: no livro de Osborne e Gaebler, segundo pesquisa feita nos Estados Unidos, os servios realizados diretamente pelo setor pblico so de 30 a 95% mais caros do que os terceirizados, includa a taxa de administrao. Isso no acontece por que o governo seja pior do que a iniciativa privada, acontece porque a iniciativa privada trabalha sob o regime da competio. O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. Orienta-se pela misso em vez de regulamentos: O princpio do governo orientado por misses pressupe que, em contraposio s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizaes orientadas por misses so mais racionais, eficazes, criativas, tm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. A questo est ERRADA porque o governo empreendedor deve ser regido pela sua misso, com foco nos resultados, e no por normas e regulamentos.

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83 (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade. O governo empreendedor descentraliza a autoridade, abdica da hierarquia em nome da participao e do trabalho em equipe. Muitos dos princpios do governo empreendedor so os mesmos do paradigma ps-burocrtico. Questo CORRETA.

84 (CESPE/ANCINE/2006) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade. A crise fiscal do Estado exige que se busquem alternativas de receitas para o servio pblico. Falar em lucro no servio pblico causa arrepios em muita gente. No entanto, o governo empreendedor defende que o governo gere receitas com os servios oferecidos. Uma outra caracterstica que temos reconhecido nos governos empreendedores certa perspectiva de investimento ou seja, o hbito de mensurar o retorno dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao do retorno de seus investimentos, possvel entender quando que um gasto lhes permitir poupar dinheiro. Para a aplicao desse princpio, necessria uma reforma no sistema oramentrio, de modo a propiciar a administrao que tenha rgos superavitrios, a reteno dos saldos financeiros em vez de devolv-los ao Tesouro, saindo do paradigma gaste ou devolva os recursos, para o novo paradigma economize e invista os recursos. Se os administradores no puderem poupar para si parte do lucro obtido, no tero a motivao de buscar tal lucro. preciso que lhes ofereamos algum incentivo para que o faam. Os sistemas oramentrios tradicionais no do aos administradores qualquer incentivo para que poupem ou ganhem dinheiro (uma vez que se houver sobra em um ano, o oramento cortado no ano seguinte). Os oramentos orientados por misses resolvem este problema ao permitir que cada departamento guarde para si as quantias que, porventura tenham economizado ou gerado. Questo CORRETA.

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85 (CESPE/SENADO/2002) A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo. Por um lado, esta viso de estado empreendedor se constitui uma alternativa crtica ao modelo liberal de administrao pblica minimalista, porque prega um estado atuante, uma administrao pblica ativista, cujo alcance , todavia, inspirado por critrios de eficincia empresarial. Por outro lado, o paradigma do empreendedorismo pblico se coloca como uma alternativa crtica ao modelo burocrtico ortodoxo, porque prescreve, em larga e irrestrita escala, mtodos e tcnicas de administrao de empresas. No mbito micro-organizacional, prope a adoo de tecnologia gerencial de ponta. No mbito macro-organizacional, prescreve um setor pblico como empreendedor seletivo, baseado nos critrios empresariais, at mesmo competitivos dentre si e com o setor privado. Questo CORRETA.

86 (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Vamos ver algumas definies de liderana: Peter Senge: capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar seus processos de mudanas significativos, necessrios para que isto acontea. Scholtes: a presena e o esprito do indivduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderana d conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em considerao as habilidades e capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela se adapta ao propsito e necessidades futuros da organizao. A liderana uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de mtodos, e mais, muito mais. Peter Drucker: Liderana uma viso, diz , lembrando do que est expresso nos Provrbios 29:18, "Onde no houver viso, as pessoas sucumbiro". www.pontodosconcursos.com.br 60

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Kouzes e Posner: Entendem que a liderana tambm uma arte cnica um conjunto de regras e comportamentos no um cargo. Para eles, os seguidores no se dispem, de bom grado, a seguir cargos; eles seguem pessoas comprometidas com um processo. Define-a como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. Dede: Diz que a verdadeira natureza de liderana exemplificada por quatro atributos: pressentimento de oportunidades; mudana cuidadosa de concepes erradas; inspirar outros para agirem com f; e desencorajamento de aduladores. Chiavenato: Afirma que administrao.Define-a como em uma dada situao e comunicao humana para objetivos especficos. liderana no sinnimo de uma influncia interpessoal exercida dirigida atravs do processo de a consecuo de um ou mais

Hersey e Blanchhard: definem liderana como o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. O conceito da questo, que tambm o adotado nas ltimas duas definies, o mais consensual atualmente. Liderar influenciar as pessoas para que alcancem objetivos. Questo CORRETA. A influncia pode ser considerada como a ao de uma pessoa no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao, a persuaso, a sugesto at a emulao.

87 (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de funcionamento do grupo. Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana: 1. Liderana autocrtica 2. Liderana liberal (ou permissiva) 3. Liderana democrtica (ou participativa) O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao. Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute www.pontodosconcursos.com.br 61

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essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. Lder autocrtico aquele que deseja a manuteno do poder ou a permanncia do grupo que ele representa. O estilo que favorece a centralizao do poder, enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo est mais prximo ao da liderana autocrtica. A nova liderana, diferentemente do passado, deve respeitar as pessoas, estimular o auto-gerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes devem pensar mais no longo prazo, percebendo as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovao, ter habilidades polticas, provocar mudanas, afirmar valores e conseguir unidade. O executivo, como algum que simplesmente d ordens, est sendo substitudo pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem melhor as conhece as pessoas que esto fazendo o trabalho. Este novo lder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informaes para demonstrar a necessidade de ao. Questo CORRETA.

88 (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. A liderana autocrtica caracteriza-se pela confiana na autoridade e pressupe que os outros nada faro, se no lhes dor ordenado. Geralmente no se importa com o que os liderados pensam alm de desestimular inovaes. O lder autocrtico, julga-se indispensvel, mostrando que s a sua maneira de fazer as coisas a correta. Toma uma postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide pouqussimo servio, preferindo faz-lo. Na liderana democrtica, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestes. A responsabilidade do lder, dirigir estas opinies para que, na prtica, atinjam os objetivos esperados. O lder, com sua experincia, deve alertar sobre pontos difceis e idias que j foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperana neste caso, fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos responsabilidade de todos e no apenas da liderana.O lder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, no temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Aqui, a dificuldade a demora para tomada de decises em tempos de crises. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 62

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89 (CESPE/INSS/2007) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. A liderana liberal, chamada de "Laissez-faire" (traduzindo do francs para o portugus: "deixa-fazer") permite total liberdade para tomada de decises individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo. A liderana que exercida em decorrncia de qualidades natas a da Teoria do Grande Homem. Questo ERRADA.

90 (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao. O conceito de liderana mudou bastante ao longo do tempo. No incio, o lder era visto como uma pessoa que nascia para ser lder. A Teoria do Grande Homem aceita a idia de lderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade. A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem. Ela parte do pressuposto de que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Assim o lder possui traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. Na Liderana situacional, no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. De acordo com a teoria de liderana situacional, se as pessoas so incapazes e inseguras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do lder, em que ele define papis e tarefas. Na abordagem situacional da liderana, no h padres de comportamentos de www.pontodosconcursos.com.br

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liderana, pois seus defensores acreditam que um comportamento de liderana eficaz em uma situao pode no o ser em outra. Portanto, atualmente considera-se que no existe uma forma de liderar que v ser a adequada a todas as situaes. No existem caractersticas que faam de uma pessoa um lder em qualquer momento. Questo CORRETA.

91 (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. A abordagem situacional defende que no h um tipo de lder adequado para todas as situaes. Cada situao exigir um tipo ideal de liderana diferente. Questo CORRETA.

92 (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderana diretivo. A Teoria do Caminho-Meta Prope que os subordinados faro aquilo que desejarem os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo. A tarefa do lder , ento, diagnosticar a funo do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que asseguraro que os subordinados estejam motivados ao mximo no sentido dos objetivos organizacionais. Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os lderes motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcanados por meio de um esforo concentrado. Aspectos da situao, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam a quantidade tima de cada tipo de comportamento do lder para melhorar a satisfao e o desempenho dos subordinados. A teoria do caminho-meta uma teoria de liderana que enfatiza a importncia de os lderes indicarem aos seguidores quais comportamentos (caminhos) eles precisam exibir para alcanar os objetivos (metas) desejados.

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A teoria afirma que um lder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobre comportamento no trabalho. 1. Diretivo O lder fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho. 2. Prestativo O lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos. 3. Participativo O lder deve solicitar idias e sugestes dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente. 4. Orientado para realizao O lder deve fixar objetivos desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos nveis de realizao de objetivos. A questo ERRADA porque delegar responsabilidades, compartilhar as decises e encorajar a participao dos demais membros da equipe so caractersticas do lder participativo, e no do diretivo.

93 (CESPE/INSS/2007) A liderana coercitiva caracterizada pela utilizao prioritria da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punio. Vimos que liderar influenciar as pessoas para que alcancem objetivos. A influncia pode ser considerada como a ao de uma pessoa no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao, a persuaso, a sugesto at a emulao. O lder coercitivo aquele que usa a punio como instrumento de influncia. Questo CORRETA.

94 (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderana servidora refere-se ao lder que pensa coletivamente, age em condio de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laos de confiana, incentivo e cooperao, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos. Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcanarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num www.pontodosconcursos.com.br 65

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artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Lder). A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. A liderana servidora tem como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, so completamente comprometidas, do crdito pelas realizaes das pessoas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade. Questo CORRETA.

95 (CESPE/ADEPARA/2003) A liderana transacional vem sendo cada vez mais valorizada nas organizaes em detrimento da liderana transformacional, especialmente em virtude da necessidade de o lder guiar seus seguidores para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas especficas. Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionrio correspondente ao lder transformacional colocado em segundo plano, particularmente em culturas organizacionais de grandes empresas. A Liderana Transacional baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de liderana precisa estar presente nas organizaes, porque a base do fazer acontecer e est alicerada nos controles. A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm alcanando os resultados de suas capacidades, transformando-as e organizacionais. Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com mudanas importantes nos objetivos e nas estratgias da organizao. A liderana transformacional envolve a influncia de um lder sobre seus subordinados, mas o efeito da influncia fortalecer os subordinados que tambm se tornam lderes no processo de transformar a organizao. Portanto, a liderana transformacional www.pontodosconcursos.com.br 66

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geralmente vista como um processo compartilhado, envolvendo as aes dos lderes em diferentes nveis e em diferentes subunidades de uma organizao. No contexto organizacional, o lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. Por outro lado, o lder transformacional tem a capacidade de inspirar seus seguidores a transcender seus prprios interesses para o bem da organizao, sendo capaz de causar um impacto profundo sobre os liderados A questo ERRADA porque atualmente a liderana transformacional a que tem sido preferida.

96 (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. Lderes transformacionais so aqueles que influenciam seus seguidores, de modo a despertar fortes emoes, fazendo com que esses se identifiquem com seu lder. No obstante, esses lderes transformacionais, muitas vezes, se apresentam como mestres e mentores. Comunicam altas expectativas, utiliza smbolos para focar os esforos, expressa importantes objetivos de maneira simples. Do ateno pessoal, tratam cada empregado individualmente, acompanham, aconselham. J os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforo, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padres, tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. um tipo de liderana liberal. A questo ERRADA porque a liderana transacional que intervm apenas se os padres no so atendidos e a liderana transformacional que inspira ao comunicar altas expectativas.

97 (CESPE/TRE-RS/2003) Os lderes transacionais possuem como caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.

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Dessas caractersticas, a nica que do lder transacional a de definir recompensas adequadas para o bom desempenho dos empregados. As demais so caractersticas do lder transformacional. Questo ERRADA.

98 (CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos. J vimos que a Teoria Contingencial defende que tudo depende, que no existe uma estratgia, nem uma estrutura nem uma liderana ideal para todos os casos, todos os ambientes. Em relao liderana, a Teoria Contingencial baseia-se na idia de que condies e situaes diferentes exigem aplicao de tcnicas diferentes de administrao. Foi possvel distinguir a existncia de dois tipos bsicos de estilos de lder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que orientado para relacionamento. O lder orientado pela tarefa se preocupa mais com a tarefa do que com a equipe que o executa e classificado como um lder autocrtico, diretivo e socialmente distante; Liderana orientada para pessoas: o lder orientado para as pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas da equipe se sintam confortveis e classificado como um lder democrtico, consulto-participativo e preocupado com o funcionrio No a posse de certos traos que contribui para o sucesso dos lderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os comportamentos s exigncias das diversas situaes. Mas na verdade mostrava-se difcil demonstrar a existncia de uma relao consistente entre padres de liderana e desempenho do grupo. Por outro lado, um fato que a maioria das pessoas desempenha na sua vida papis de liderana em situaes diferentes. Fiedler e outros pesquisadores, que analisaram diferentes situaes em inmeras organizaes, por meio de questionrios que medem o estilo do lder e as caractersticas da situao, chegaram s seguintes concluses: A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes que so muito favorveis ou muito desfavorveis para lder. A liderana orientada para as pessoas eficaz nas situaes de dificuldade intermediria.

De acordo com o modelo contingencial de liderana proposto por Fiedler, a eficcia de uma determinada liderana est relacionada combinao entre o estilo do www.pontodosconcursos.com.br 68

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lder e os fatores que influenciam a favorabilidade da situao em que o lder detm influncia e controle sobre seus subordinados. Questo ERRADA.

99 (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderana sofreram mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida. Apesar de hoje ser consensual o fato de no haver um tipo de lder ideal para todas as situaes e que as caractersticas de uma pessoa no garantam que ela ir ser um lder em qualquer momento, permanece a noo de que certos traos favorecem o desempenho do lder. Existem certas caractersticas que facilitam o processo de formao de lderes. Questo CORRETA.

Aqui acabamos a segunda aula. A seguir vem a lista das questes trabalhadas e o gabarito. Abrao, Rafael.

LISTA DAS QUESTES

01. (CESPE/MDS/2006) O termo governabilidade est associado s condies polticas de gesto do Estado, enquanto governana refere-se s condies administrativas de gesto do aparelho estatal. 02. (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governana pblica est associado s condies polticas de exerccio da gesto. 03. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A governabilidade consiste no conjunto de condies sistmicas de exerccio do poder, que expressa as caractersticas do sistema poltico, tais como a forma de governo, as relaes entre os poderes, o sistema partidrio e o sistema de intermediao de interesses.

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04. (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governana do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficincia, voltandose a ao dos servios do Estado para o atendimento ao cidado. 05. (CESPE/MCT/2004) O conceito de governana est originariamente relacionado a condies de exerccio do governo sem riscos de rupturas institucionais. 06. (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulao coordenada pelo Estado, importante reforar a governana, que diz respeito maneira pela qual o poder exercido no gerenciamento dos recursos sociais e econmicos de um pas, e que engloba, desse modo, as tcnicas de governo. 07. (CESPE/MCT/2004) Um aspecto importante para dar seguimento reforma do Estado a existncia de governabilidade, conceito que descreve as condies sistmicas de exerccio do poder em um sistema poltico. Desse modo, correto afirmar que uma nao governvel quando oferece aos seus representantes as circunstncias necessrias para o tranqilo desempenho de suas funes. 08. (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a construo da governabilidade e de governana envolve a administrao de redes de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos. 09. (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediao de interesses mltiplos e variados, no competitivos, organizados a partir do Estado segundo um padro orgnico, que visa estabelecer condies de governabilidade em sociedades democrticas complexas. 10. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) No clientelismo, o Estado confere s unidades o seu reconhecimento institucional e o monoplio na representao dos interesses do grupo em uma dada rea. 11. (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo especfico de formao das opes polticas pelo Estado, tende a surgir nas sociedades onde as formas clssicas de intermediao de interesses amadureceram o bastante para gerar solues estveis para o conflito entre o capital e o trabalho. 12. (ESAF/MPOG-APO/2003) O neocorporativismo constitui um arranjo cooperativo entre o poder pblico e atores privados por meio do qual fazem-se barganhas e estabelecem-se compromissos mediante os quais certas polticas tm a sua www.pontodosconcursos.com.br 70

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implementao garantida pelo consentimento dos interesses privados, os quais se encarregam inclusive de assegurar os necessrios mecanismos de controle. 13. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao, uma vez que tambm define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias divises. 14. (CESPE/HFA/2004) A estrutura informal tem pouca influncia nas organizaes, uma vez que so as estruturas formais que definem as relaes entre os componentes que devero alcanar os objetivos propostos. 15. (CESPE/CAIXANS/2006) Organograma um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite visualizar os rgos componentes, a via hierrquica, a subordinao, o itinerrio da comunicao e a interdependncia entre as partes do todo. 16. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. 17. (CESPE/PC-PA/2006) Os trs componentes da estrutura organizacional so os sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicaes. 18. (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura organizacional menos verticalizada hierarquicamente tem mais oportunidades para refinar a informao de um emissor, permitindo que ela seja percebida mais favoravelmente pelo receptor. No entanto, esse tipo de estrutura organizacional gera uma barreira para a comunicao eficaz. 19. (CESPE/BOAVISTA/2004) A descentralizao da estrutura organizacional se justifica em virtude de determinadas questes fundamentais, como o fato de que ela permite responder mais rapidamente ao ambiente externo e auxiliar na motivao das pessoas na organizao. 20. (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle est quantidade de subordinados que um administrador pode comandar. relacionada

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21. (CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenao das diferentes partes de uma organizao incluem a hierarquia, a centralizao e a esfera de controle. A hierarquia define a quem cada trabalhador dever reportar-se dentro da cadeia de comando; a centralizao define a quantidade de subordinados que um gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente e a esfera de controle refere-se localizao da autoridade na cadeia de comando. 22. (CESPE/PETROBRAS/2007) Assim como as atividades de planejamento, os nveis de influncia da estrutura organizacional dividem-se em operacional, ttico e estratgico. 23. (CESPE/DPF/2004) Os canais de comunicao ascendentes tendem a ser substitudos por canais que privilegiam o fluxo horizontal, pois rompem a verticalizao e a hierarquia rgida das organizaes. 24. (CESPE/DPF/2004) A rdio corredor ou a rede informal fruto do excesso de informao oficial que, atualmente, configura-se como um dos principais problemas da gesto dos processos de comunicao nas organizaes. 25. (CESPE/PC-PA/2006) O sistema de responsabilidades, resultado da alocao de atividades, constitudo por departamentalizao; linha e assessoria; e especializao do trabalho. 26. (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenas entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de linha no tm ao de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades. 27. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das tarefas e s suas especificaes. 28. (CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao. 29. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial. 30. (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalizao funcional agrupa especialistas de uma mesma rea em um grupo sob uma s chefia. Uma de suas desvantagens www.pontodosconcursos.com.br 72

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no permitir uma economia de escala, para a mxima utilizao dos recursos humanos e materiais de uma determinada rea. 31. (CESPE/PMVSAUDE/2007) O servio de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organizao tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princpio da hierarquia e se aplica a autoridade nica a partir do princpio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional 32. (CESPE/TRE-AL/2004) A departamentalizao ligada a produtos facilita a coordenao entre os departamentos da organizao. 33. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A departamentalizao por produto mais adequada para ambientes estveis, pois as constantes mudanas nas tendncias de demanda provocariam alteraes freqentes na estrutura organizacional. 34. (CESPE/CNPQ/2003) A departamentalizao por clientes evidencia o interesse da organizao pelos consumidores de seus produtos. Essa estratgia bastante interessante, especialmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, com diferentes caractersticas e necessidades. 35. (CESPE/TRE-AL/2004) A estrutura com base no mercado, diferentemente da estrutura funcional, tende a no ter vantagens em termos da economia de escala. 36. (CESPE/MDS/2006) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas. 37. (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do projeto. 38. (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial que combina as duas formas de departamentalizao: a funcional e a de produto , as pessoas participam de grupos organizados por funo, por produtos, por projetos ou por divises. 39. (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais. A www.pontodosconcursos.com.br 73

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estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de ambigidade de papis e relaes. 40. (CESPE/AGE-ES/2004) A formao de redes hierrquicas de governana, em perspectiva intra e extra-organizacional, depende de estruturas matriciais que combinem dois ou mais critrios de departamentalizao. 41. (CESPE/PETRONS/2004) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento. 42. (CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora seja largamente utilizada em empresas privadas, a departamentalizao contra-indicada na estruturao dos rgos pblicos. 43. (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalizao predominantemente utilizado na administrao direta do governo federal brasileiro o que obedece ao critrio regional. 44. (CESPE/SEGER/2007) A estratgia empresarial plano de ao que estabelece a alocao de recursos e atividades para que a organizao possa obter uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas. 45. (CESPE/UFT/2003) A estratgia um dos principais elementos que deve ser definido no mbito de um planejamento estratgico. Alguns de seus tipos bsicos so a estratgia de sobrevivncia, a estratgia de manuteno, a estratgia de crescimento e a estratgia de desenvolvimento. 46. (CESPE/ECT/2005) Suponha que a organizao citada decidiu investir R$ 95.000,00 em equipamentos e em treinamento de mo-de-obra em logstica. Nessa situao, tal deciso caracteristicamente uma ao cuja nfase inerente estratgia de crescimento organizacional. 47. (CESPE/TRT-1/2008/Adaptada) As aes caractersticas da estratgia de crescimento no incluem: diversificao horizontal, diversificao vertical, reduo de custos e especializao da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 74

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48. (CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na anlise interna, a predominncia de pontos fortes e, na anlise externa, a predominncia de ameaas, a organizao apresenta postura estratgica de crescimento. 49. (CESPE/INMETRO/2007) Segundo o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo garantir a oferta de produtos e servios mais baratos. 50. (CESPE/INMETRO/2007) A concentrao das atividades em um nicho ou segmento de mercado caracterizada por Porter como estratgia do foco. 51. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da organizao 52. (CESPE/ANVISA/2004) Uma das verdades sobre planejamento e administrao estratgicos, segundo Alfred Chandler, que a estratgia segue a estrutura. 53. (CESPE/MCT/2004) A relao entre estratgia e estrutura, segundo a qual as estruturas devem se ajustar e operacionalizar as estratgias, que, por sua vez, so definidas em funo de uma dada dinmica ambiental, decorre do conceito de covariao estrutural oriundo da teoria da contingncia. 54. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratgico, vlida a afirmao de que a estrutura segue a estratgia. 55. (CESPE/PETROBRAS/2007) A natureza dos objetivos estabelecidos para a organizao influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada. 56. (CESPE/IBAMA/2003) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organizao e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema estabilizado e mantido. Esses produtos incluem mitos, smbolos e cerimnias, mas no incluem normas de comportamento e sistemas de valores. 57. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Os nveis da cultura organizacional podem ser divididos em valores casados, artefatos e certezas tcitas compartilhadas. Quando se tem o primeiro contato com uma organizao, possvel perceber a cultura instalada por meio da observao dos artefatos. www.pontodosconcursos.com.br 75

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58. (CESPE/SGA-DF/2004) Quanto mais forte a cultura da empresa, menos a administrao precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais para guiar o comportamento dos seus integrantes. 59. (CESPE/DOCASPA/2005) A anlise da cultura organizacional permite a revelao da cultura predominante, a qual implica impossibilidade de coexistncia de subculturas, uma vez que estas diluiriam os valores centrais da organizao. 60. (CESPE/IBAMA/2003) Algumas das implicaes gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se s decises quanto a seleo de pessoal e processo de socializao organizacional. 61. (CESPE/ANA/2006) As caractersticas organizacionais alteradas compem, obrigatoriamente, os elementos-chave do sistema organizacional, o que indica que uma alterao em uma unidade especfica caracterizar uma mudana organizacional. 62. (CESPE/CER-RR/2004) A mudana organizacional planejada uma atividade intencional e orientada para resultados, que busca melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s transformaes em seu ambiente e no comportamento dos empregados. 63. (CESPE/TCU/2007) O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade. 64. (CESPE/CER-RR/2004) As mudanas organizacionais variam em termos de ordem de magnitude, sendo a mudana de primeira ordem uma modificao multidimensional e descontnua. 65. (CESPE/MI/2006) Desenvolvimento organizacional uma resposta mudana, uma complexa estratgia educacional que tem por finalidade mudar crenas, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo a adapt-la melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso das mudanas. 66. (CESPE/FUB/2008/Adaptada) O desenvolvimento organizacional tem como foco toda a organizao e no cada rea isoladamente e preconiza que a mudana organizacional deve ocorrer de forma simples e rpida.

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67. (CESPE/FUB/2008) O desenvolvimento organizacional busca o empowerment das equipes, o que significa que as equipes, nessa situao, so dotadas de poder de participao nas decises e maior responsabilidade, sem abrir mo do gerente no papel de chefe e condutor dos trabalhos. 68. (CESPE/CER-RR/2004) Uma maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, ou seja, mudar os sistemas de interao, conjunto de crenas e valores que definem aquela organizao. 69. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a mudanas. 70. (CESPE/SEGER/2007) Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento coletivo, no percebidos pelos prprios membros e que correspondem a degeneraes sociais. Uma dessas disfunes se traduz na resistncia aceitao de outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos de vista alheios ao prprio grupo. 71. (CESPE/ANA/2006) Ao proporcionar ordem e consistncia aos participantes da organizao, a cultura sugere sinais para realizao de possveis mudanas e favorabilidade dos indivduos ao processo. 72. (CESPE/CPC/2007) A existncia de uma cultura organizacional conservadora facilita a implantao de processos de mudana na estrutura de uma organizao. 73. (CESPE/TERRACAP/2004) A cultura organizacional um dos principais desafios gerenciais, inclusive na administrao pblica, quando se visa reforma do Estado. Um trao da cultura organizacional antiga que ainda permanece na administrao pblica brasileira o clientelismo, tendo sido superado o patrimonialismo. 74. (CESPE/TCU/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. 75. (CESPE/MPRR/2002) Nas organizaes mecanicistas, diferentemente das organizaes orgnicas, a tarefa individual muda constantemente devido www.pontodosconcursos.com.br 77

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interao de cada pessoa com os demais membros da organizao, e a preocupao em alcanar os fins maior que o interesse em aperfeioar os meios. 76. (CESPE/ANATEL/2006) Devido ao princpio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao gestor pblico compete fazer o que a lei determina, a inovao uma caracterstica indesejada na administrao pblica. 77. (CESPE/ANATEL/2006) Mesmo com a seleo de pessoal realizada por meio de concurso pblico, o gestor pblico pode utilizar-se dos mesmos instrumentos de recrutamento e seleo utilizados no setor privado, com o objetivo de melhor distribuir a fora de trabalho disponvel. 78. (CESPE/TRE-TO/2005) A nfase do governo no cliente consiste em aproximar os rgos governamentais dos usurios de servios pblicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as crticas, com o objetivo de moldar a prestao de servios conforme as suas reais necessidades. 79. (CESPE/SEGER/2007) A maioria dos autores reconhece que o novo perfil do Estado e, por conseqncia, o da administrao pblica tm de estar mais voltados para a sociedade, ou seja, para o cidado, o que exige muito mais participao e transparncia. Nesse sentido, vem-se recomendando a substituio da estrutura estatal piramidal pela estrutura de rede apontada como novo paradigma de gesto pblica. 80. (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada sociedade estabelece entre bens pblicos e privados. Aos bens considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso, segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no, coletivamente. 81. (CESPE/TCE-AC/2008) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administrao privada para o setor pblico, desde que a aplicao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada. 82. (CESPE/TRE-MA/2005) Um princpio inerente ao governo empreendedor a sua orientao para misses. Isto significa que as organizaes pblicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas misses possam ser eficazmente atingidas.

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83. (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade. 84. (CESPE/ANCINE/2006) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade. 85. (CESPE/SENADO/2002) A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo. 86. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. 87. (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de funcionamento do grupo. 88. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. 89. (CESPE/INSS/2007) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. 90. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao. 91. (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao.

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92. (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderana diretivo. 93. (CESPE/INSS/2007) A liderana coercitiva caracterizada pela utilizao prioritria da habilidade de influenciar por meio da possibilidade de uma punio. 94. (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderana servidora refere-se ao lder que pensa coletivamente, age em condio de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laos de confiana, incentivo e cooperao, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos. 95. (CESPE/ADEPARA/2003) A liderana transacional vem sendo cada vez mais valorizada nas organizaes em detrimento da liderana transformacional, especialmente em virtude da necessidade de o lder guiar seus seguidores para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas especficas. Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionrio correspondente ao lder transformacional colocado em segundo plano, particularmente em culturas organizacionais de grandes empresas. 96. (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. 97. (CESPE/TRE-RS/2003) Os lderes transacionais possuem como caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados. 98. (CESPE/TRE-RS/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos. 99. (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderana sofreram mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida. www.pontodosconcursos.com.br 80

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GABARITO 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 C E C C E C C E E E E C C E C C C E C C 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 E C E E C E E E C E E C E C C E C C C E 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 E E E C C E C E E C C E C C C E C C E C 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 C C C E C E E C E C C E E E E E C C C E 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 E E C C C C C C E C C E C C E E E E C

BIBLIOGRAFIA ARAJO, Vincius de Carvalho. A conceituao de governabilidade e governana, da sua relao entre si e com o conjunto da reforma do Estado e do seu aparelho. ENAP: texto para discusso 45. Disponvel em: www.enap.gov.br CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 Ed., Rio de Janeiro: Campus, 2000. MARTINS, Humberto Falco. Burocracia e a Revoluo Gerencial. Disponvel em: www.direitodoestado.com/revista/RERE-6-JUNHO-2006HUMBERTO%20MARTINS.pdf

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OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologias, Prticas. 7a ed., So Paulo : Atlas, 1993. PIRES, Jos Calixto de Souza & MACDO, Ktia Barbosa. Cultura organizacional em organizaes pblicas no Brasil. Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122006000100005 ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. Saraiva: So Paulo, 2003. ROBBINS, Stephen P, DECENZO, David A. Fundamentos de Administrao. Prentice Hall: So Paulo, 2004. VALENTE, Arnoldo. Governo empreendedor e Estado-rede na gesto pblica Disponvel em: brasileira. http://www.flem.org.br/cadernosflem/Artigos/Cadernos1/CadernosFLEM1GovernoEmpreendedor.pdf

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Administrao Pblica em Exerccios para o TCU Aula 03


Ol pessoal! Est a terceira aula de nosso curso. O concurso j est chegando e o mais importante preparar a mente. Tentem descansar, relaxar o mximo possvel porque importante chegar na prova com gs total. E no h nada mais relaxante do que fazer mais de 100 questes de Administrao Pblica (hehehe). Nesta terceira aula sero estudados os seguintes itens do edital. 5. Processos participativos de gesto pblica: conselhos de gesto, oramento participativo, parceria entre governo e sociedade. 6. Governo eletrnico. Transparncia da administrao pblica. Controle social e cidadania. Accountability. 7. Novas tecnologias de gesto (reengenharia, qualidade, planejamento estratgico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informao e comunicao: impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. Qualquer dvida, entrem em contato por meio do frum.

Processos participativos de gesto pblica


1 (CESPE/MDS/2006) Modelos de gesto participativa tensionam a forma de gesto burocrtica e demandam, para seu efetivo funcionamento, alteraes na forma de se dirigirem organizaes pblicas e de se gerenciarem seus recursos e procedimentos. Uma das disfunes do modelo burocrtico que ns vimos na aula demonstrativa (questo 31) a dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico, em virtude do fato da administrao burocrtica trabalhar de forma auto-referida, ou seja, pensando de forma isolada sem ouvir a sociedade em relao as suas reais necessidades. A administrao gerencial muda o foco da ateno do processo para o resultado e adota o paradigma do cliente na administrao pblica, ou seja, passa a dar ateno ao que o cidado tem a dizer, permitindo uma maior participao da sociedade nas decises do estado. www.pontodosconcursos.com.br 1

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Segundo Maria da Glria Gohn, a participao, pelas caractersticas e funo, sinnimo de descentralizao. a transferncia do poder decisrio para a comunidade. A administrao burocrtica no condizente com modelos de gesto participativa porque a deciso centralizada nos altos escales e o formalismo impede a sociedade de participar das decises. Por isso, quando a sociedade passa a exigir uma maior participao, h uma tenso sobre o modelo burocrtico, que no consegue atender a estas demandas. A questo est CORRETA.

2 (CESPE/MDS/2006) O modelo de administrao pblica societal incorpora aos modelos burocrticos e gerenciais tradicionalmente fechados prticas que ampliam a relao Estado-sociedade, como a instituio de conselhos gestores de polticas pblicas e o oramento participativo. Segundo Ana Paula Paes de Paula, as ltimas dcadas foram marcadas pela luta dos brasileiros por processo de redemocratizao do pas, buscando reformar o Estado e construir um modelo de gesto pblica capaz de torn-lo mais aberto s necessidades dos cidados brasileiros, mais voltado para o interesse pblico e mais eficiente na coordenao da economia e dos servios pblicos. Ao analisar esse contexto histrico, a autora identifica dois projetos polticos em desenvolvimento e disputa. De um lado est a administrao pblica gerencial, aplicada no Brasil com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do estado. De outro, a administrao pblica societal. O tema da insero da participao popular na gesto pblica o cerne dessa vertente. Uma concepo comeou a se tornar predominante no mbito desse campo: a implementao de um projeto poltico que procura ampliar a participao dos atores sociais na definio da agenda poltica, criando instrumentos para possibilitar um maior controle social sobre as aes estatais e desmonopolizando a formulao e a implementao das aes pblicas. Segundo a autora, a administrao gerencial participativa no nvel do discurso, mas centralizadora no que se refere ao processo decisrio, organizao das instituies polticas e construo de canais de participao popular, enquanto a administrao societal participativa no nvel das instituies, enfatizando a elaborao de estruturas e canais que viabilizem a participao popular Questo CORRETA.

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3 (CESPE/MDS/2006) A experincia com os conselhos na sociedade brasileira, entre eles o de assistncia social, est inserida em uma dinmica societria que assegura a constituio de espaos pblicos e plurais, assim como o exerccio do controle social pelos agentes e beneficirios da poltica. Segundo Raquel Raichelis: As diferentes experincias de organizao dos Conselhos atualmente em curso nas reas da sade, criana e adolescente, assistncia social, cidade, meio ambiente, cultura e tantas outras, so expresses da busca de novos canais de participao da sociedade civil na coisa pblica, rumo constituio de esferas pblicas democrticas, embora estejam na contra-corrente da reforma neoliberal que tende a deslocar os espaos de representao coletiva e de controle socializado sobre o Estado para a ao dos grupos de presso e de lobbies, desqualificando e despolitizando a fora da organizao coletiva. Portanto, a experincia dos conselhos, no est inserida em um momento que garante a constituio de espaos pblicos e plurais. Durante a dcada de 1990, o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendncia de concentrao do poder em grupos de presso e de lobbies, indo contra os movimentos de organizao coletiva. Questo ERRADA.

4 (CESPE/IGEPREV/2005) Um dos princpios do modelo ps-burocrtico o da participao popular no governo, em que este transfere comunidade a responsabilidade da garantia de que os servios sejam prestados, mas permanece com o poder decisrio, ou seja, o controle dos servios pblicos permanece com o governo. O CESPE gosta de cobrar esta questo nos concursos. A participao, no modelo gerencial, ocorre por meio da: Transferncia do poder decisrio e do controle dos servios pblicos; A responsabilidade da garantia de que os servios sejam prestados continua com o estado. Descentralizao e participao sempre envolvem participao no processo decisrio. No se pode falar em descentralizao se a deciso continua na mo de poucos. A sociedade passa tambm a ter o controle sobre as polticas pblicas, determinando seus rumos e fiscalizando sua execuo. Contudo, quem deve garantir que o servio v ser prestado ainda o Estado. Questo ERRADA. www.pontodosconcursos.com.br 3

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5 (CESPE/CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a participao da populao no governo se d pela transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, que controlam os servios pblicos, sem a responsabilidade final de garantir que os servios sejam prestados, uma vez que os objetivos da participao popular so remover os obstculos existentes ao controle social, encorajar as comunidades organizadas a dirigirem os servios que lhes so prestados, oferecer estmulos necessrios e transferir os recursos requeridos para enfrentar os problemas em nvel de cada comunidade. Esta questo a que deve ser usada como referncia, j que ela traz o que falamos na questo anterior: transferncia da deciso e do controle sem transferir a responsabilidade pela garantia de que os servios devam ser prestados. Questo CORRETA.

6 (CESPE/INSS/2007) Quando as autoridades realizam consultas sobre um determinado assunto a grupos determinados, ocorre a denominada pseudoparticipao. Para Pateman, so possveis trs nveis de participao: 1) Pseudoparticipao: os indivduos apenas so consultados sobre algum assunto e endossam as decises do lder, ou seja, no ocorre, de fato, participao alguma na tomada de deciso; 2) Participao parcial: muitos tomam parte no processo decisrio, mas o poder final de decidir pertence a apenas uma das partes; 3) Participao plena: cada membro isoladamente tem igual poder de determinar o resultado final das decises. Questo CORRETA.

7 (CESPE/CAMARA/2003) O oramento participativo uma das experincias bem-sucedidas utilizadas por governos nacionais. Dentro dos movimentos por maior democratizao do Estado e participao da sociedade civil no processo decisrio, comeam a surgir iniciativas que buscam aproximar o governo dos cidados. A centralizao poltica ocorrida durante o www.pontodosconcursos.com.br 4

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regime de 1964 fez com que se desenvolvessem movimentos sociais buscando uma maior participao da sociedade. Muitos associam o surgimento do oramento participativo experincia do municpio de Porto Alegre, a partir de 1989, mas outras iniciativas j haviam sido empreendidas no Brasil no final dos anos 1970, ainda durante o regime militar. Inserida nesse contexto de reao ditadura, a Constituio de 1988 promoveu a descentralizao dos servios pblicos para os estados e municpios, aproximando o Estado das pessoas. O municpios ganharam o status de unidades autnomas da federao junto com os estados, algo indito no mundo no que se refere a repartio de poderes em pases federados. Portanto, o oramento participativo faz parte deste processo de descentralizao do poder para os governos locais, j que neles que a sociedade pode realmente participar. na comunidade que as pessoas tem voz. Portanto, a questo est ERRADA, j que o oramento participativo uma experincia bem-sucedida usada por governos municipais, e no nacionais. O governo federal divulgou em maro de 2007 a criao de um Grupo de Trabalho interministerial com o objetivo de formular propostas de participao da sociedade no acompanhamento da elaborao e execuo dos trs principais instrumentos da administrao pblica o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual, dando um passo na direo do Oramento Participativo. No entanto, nada de concreto foi divulgado depois disso. No plano estadual, o oramento participativo j usado por alguns estados, como o Rio Grande do Sul e o Par.

8 (CESPE/TCU/2007) Em defesa da legitimidade das decises comunitrias, atribui-se ao oramento participativo o mrito de conferir maior fidelidade programao de investimentos, ao contrrio da flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programao. A questo afirma que o oramento participativo (OP) confere maior fidelidade programao de investimentos. Muitos alunos se confundem nesta questo pensando que a maior fidelidade do oramento em relao programao de investimentos. Na realidade, a programao que fica mais fiel. S que mais que? A fidelidade em relao aos anseios, s demandas da sociedade. Com o oramento participativo, o Estado est ouvindo o que a sociedade tem a dizer sobre a alocao de recursos, quais so suas reais necessidades. Quando a questo fala em flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programao, est dizendo que sem o oramento participativo, o Executivo pensa a alocao de recursos de forma isolada, da forma que mais lhe convm. Segundo Roberto Coelho: www.pontodosconcursos.com.br 5

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Ao promover a discusso popular sobre o contedo do oramento pblico, o Oramento Participativo inaugura acessos ou caminhos para que informaes fluam tanto para o lado do governo quanto para o lado dos cidados. O Oramento Participativo possibilita que o governo capte, com maior facilidade e preciso, as demandas sociais. Tais informaes so imprescindveis para a fundamentao de decises ligadas alocao dos recursos pblicos. No podemos dizer que o Executivo obrigado a acatar as decises tomadas nos fruns do oramento participativo. A competncia para a iniciativa de lei oramentria privativa do Executivo, portanto ele quem define a proposta do oramento. O Supremo Tribunal Federal julgou a Ao Direta de Inconstitucionalidade contra o artigo de lei do Estado de Santa Catarina, Art. 20. Compete ao Conselho Estadual do Oramento Regionalizado elaborar o relatrio final das propostas aprovadas nas audincias pblicas regionais e encaminh-las Gerncia do Oramento da Secretaria de Estado da Fazenda, para incluso na Proposta de Oramento Anual. O Relator Ministro Seplveda Pertence afirmou que tal dispositivo no fere o art. 165 da CF, uma vez que as propostas resultantes das audincias pblicas no compelem o Poder Executivo ao seu aproveitamento, apenas indicam, no havendo que se falar, pois, em ofensa ao princpio da independncia dos poderes. Caso houvesse tal vinculao, o artigo seria considerado inconstitucional, uma vez que a iniciativa dos projetos de lei oramentrios do Poder Executivo. Contudo, mesmo no havendo esta vinculao, o oramento participativo confere maior fidelidade, j que o estado est ouvindo o que a sociedade tem a dizer. Por isso a questo est CORRETA.

9 (ESAF/MPOG/2008) O Oramento Participativo um processo educativo que, por meio de um formato institucional que favorece o aprendizado da poltica como arena de alianas, negociaes, conflitos e barganhas, faz com que se chegue, a partir de demandas particularistas e locais, a uma viso mais abrangente dos problemas urbanos e das limitaes governamentais. Esta questo foi tirada do texto de Srgio de Azevedo, segundo o qual: O Oramento Participativo um processo educativo que, atravs de um formato institucional engenhoso, permite, a partir de demandas particularistas e locais mediante um processo de filtragem e de negociaes sucessivas , discutir questes mais www.pontodosconcursos.com.br 6

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amplas da cidade. Os participantes iniciam o processo com uma viso micro (a casa, a rua e, no mximo, o bairro) e uma pauta maximalista (demandando todas as necessidades bsicas); paulatinamente, com o desenrolar do processo, passou a ter uma viso mais abrangente da cidade, dos problemas urbanos e das limitaes governamentais, e a defender, portanto, uma pauta vivel. Em suma, ocorre um aprendizado da poltica como arena de alianas, negociaes, conflitos e barganhas. Portanto, o carter educativo do oramento participativo se refere a possibilidade da comunidade poder entender de forma mais ampla os problemas do municpio, deixando de olhar apenas para os buracos na sua rua, da rvore que est invadindo seu quintal, para se preocupar com aqueles problemas que afetam a coletividade. Alm disso, passa a entender melhor as limitaes da atuao estatal, passando a buscar solues que possam ser alcanadas. Acredita-se que o Oramento Participativo tem potencial de atuao como indutor de capital social. Na medida em que o OP incentiva um envolvimento maior dos indivduos com questes coletivas e, por conseqncia, com o Poder Pblico, verifica-se uma tendncia por maior organizao dos indivduos enquanto sociedade civil, alm da formao e capacitao de lideranas. Os participantes do oramento participativo desenvolvem uma srie de habilidades democrticas, principalmente no que diz respeito aquisio de hbitos indispensveis ao processo de tomada de deciso coletiva. Questo CORRETA.

10 (ESAF/MPOG/2008) Considera-se que o maior mrito do Oramento Participativo consiste em combinar as caractersticas democrticas e progressistas da participao direta, com a capacidade de competir vantajosamente com as prticas clientelistas. Esta questo tambm foi tirada do texto de Srgio de Azevedo: Alm disso, atingem-se frontalmente as prticas clientelistas de alocao de recursos. De fato, considera-se que o maior mrito do Oramento Participativo consiste em combinar as caractersticas democrticas e progressistas com a capacidade de competir vantajosamente com as prticas clientelistas. Tanto assim que nas municipalidades onde o Oramento Participativo tem sido adotado regularmente at mesmo polticos de tradio clientelista vm percebendo que contrapor-se a ele resulta em expressivo nus poltico. www.pontodosconcursos.com.br 7

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Como vimos na questo do TCU acima, o oramento participativo, apesar de no ter carter vinculador, traz mais fidelidade da programao dos investimentos em relao s necessidades sociais, at mesmo por que a presso da sociedade passa a ser maior. mais fcil o controle social j que as pessoas esto participando do processo. Os Legislativos Municipais, por exemplo, normalmente refratrios a idia do oramento participativo, acabam por, se no abrindo mo, pelo menos reduzindo consideravelmente o exerccio de seu poder de veto. A questo fala em caractersticas da participao direta. No entanto, no podemos pensar que OP esteja associado noo de democracia direta, que prev a participao de todos os cidados em todas as decises a eles pertinentes. Temos no caso do OP um hibridismo, em que h uma articulao entre democracia representativa e democracia participativa. Num primeiro nvel, o local, h a participao direta; j no nvel regional, temos as assemblias, com mecanismos de delegao, mediante escolha de delegados e conselheiros nas esferas de representao regional e municipal. Em Porto Alegre, por exemplo, o Oramento Participativo consiste em um processo com duas rodadas de assemblias regionais e temticas intercaladas por uma rodada de assemblias ao nvel local. Em uma segunda fase, se d a instalao do Conselho do Oramento Participativo, um rgo de conselheiros representantes das prioridades oramentrias decididas nas assemblias regionais e locais. Questo CORRETA.

11 CESPE/SENADO/2002) Oramento participativo uma das experincias bemsucedidas no aperfeioamento da representao poltica. Pelo que vimos nas questes anteriores, o oramento participativo tem se mostrado uma ferramenta importante no processo de ampliao da participao da sociedade nas decises do Estado. Podemos dizer, que tem sido bem-sucedido. Questo CORRETA. Contudo, tambm devemos ter em mente que ele apresenta alguns problemas e desafios. Vamos ver alguns: 1) Se por um lado o OP reduz as prticas clientelistas no processo de alocao de recursos, por outro, em diferentes experincias, constataram-se tentativas, por parte dos polticos tradicionais, de capturar o OP. Os polticos de corte clientelista e os grupos que possuem controle sobre algum tipo de recurso estratgico procuram, por vezes, atuar no sentido de adaptar prticas clientelistas aos novos procedimentos do Oramento Participativo. www.pontodosconcursos.com.br

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2) o OP enfrenta o chamado engessamento dos gastos oramentrios, que reduz consideravelmente as margens de manobra na alocao de recursos do poder executivo nos trs mbitos de governo. Na verdade, devido a dotaes previamente definidas em lei e s despesas de custeio da mquina pblica municipal, no grande o volume de recursos cuja alocao pode ser decidida atravs do Oramento Participativo. 3) Apesar presso da sociedade para que as decises OP sejam implementadas, os rgos e as empresas pblicas voltados para a realizao das obras no tm desempenhado, muitas vezes, sequer o papel de viabilizar a aplicao efetiva dos parcos recursos disponveis. Na maioria dos casos estudados, o percentual e os valores absolutos das verbas disponibilizadas foram relativamente baixos para o porte das respectivas cidades, no ultrapassando 10% da receita prpria do municpio. 4) H uma baixa participao da classe mdia, que se sente sem condies de disputar benfeitorias com os setores populares (maiores em nmero e em nveis de carncia), e uma baixa participao dos setores populares de mais alto nvel de pobreza (e de baixa capacidade organizacional), dificultando que se atinja os grupos mais necessitados; 5) Devido dificuldade de aprovao de projetos estratgicos de longo prazo, no lugar de inmeras pequenas obras pulverizadas, muitas prefeituras optaram por no incluir os projetos estratgicos no Oramento Participativo;

12 (CESPE/INSS/2007) Nos anos 80 do sculo passado, os conselhos comunitrios fundamentavam-se nos princpios de participao direta, em contraponto participao representativa, tpica dos conselhos populares. Segundo Maria da Glria Gohn, podemos diferenciar trs tipos de conselhos no cenrio brasileiro do sculo XX: os criados pelo prprio poder pblico Executivo, para mediar suas relaes com os movimentos e com as organizaes populares; os populares, construdos pelos movimentos populares ou setores organizados da sociedade civil em suas relaes de negociaes com o poder pblico; e os institucionalizados, com possibilidade de participar da gesto dos negcios pblicos criados por leis originrias do Poder Legislativo, surgidos aps presses e demandas da sociedade civil. No primeiro tipo, temos como exemplo os conselhos comunitrios criados para atuar junto administrao pblica municipal ao final dos anos 1970; no segundo, os conselhos populares ao final dos anos 1970 e parte dos anos 1980; e no terceiro, os conselhos gestores institucionalizados setoriais.

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A luta pela redemocratizao do pas fez com que o debate em relao aos conselhos girasse em torno de duas propostas: como estratgia de governo, dentro das polticas de democracia participativa; como estratgia de organizao de um poder popular autnomo, estruturado a partir de movimentos sociais da sociedade civil. Os conselhos populares foram propostas dos setores da esquerda ou de oposio ao regime militar, e surgiram com diversos papis, tais como: organismos dos movimentos populares atuando com parcelas de poder junto ao executivo; organismos superiores de luta e de organizao popular, gerando situaes de duplo poder; organismos de administrao municipal criados pelo governo para incorporar o movimento popular ao governo, no sentido de assumirem tarefas de aconselhamento, deliberao e/ou execuo. Os conselhos comunitrios atuavam dentro de administraes municipais, como forma de incorporao de movimentos sociais e canal de mediao. Criados pelo prprio Executivo para auxiliar na administrao municipal. A questo est ERRADA porque eram os conselhos populares que fundamentavam-se no princpio da participao direta, enquanto os conselhos populares funcionavam por meio da participao representativa

13 (CESPE/FUNCAP/2004) Aps a Constituio de 1988, vrios conselhos de representao descentralizada e paritria foram criados, cobrindo diferentes setores da poltica social, e outros, j existentes, sofreram atualizaes, assumindo carter deliberativo. Os conselhos gestores foram a grande novidade nas polticas pblicas ao longo dos anos. Com carter interinstitucional, eles tm o papel de instrumento mediador na relao do estado com a sociedade e esto inscritos na Constituio de 1988, e em outras leis no pas, na qualidade de instrumentos de expresso, representao e participao da populao. A Constituio de 1988 adotou como princpio geral a cidadania e previu instrumentos concretos para o seu exerccio via a democracia participativa. Leis orgnicas especficas, ps-1988, passaram a regulamentar o direito constitucional participao por meio de conselhos deliberativos, de composio paritria, entre representantes o poder Executivo e de instituies da sociedade civil. As reformas operadas pelo Estado brasileiro, na ltima dcada, articulou a existncia de conselhos ao repasse de recursos financeiros do nvel federal ao estadual e ao municipal. A legislao em vigor no Brasil preconiza, desde 1996, que para o recebimento de recursos destinados s reas sociais, os municpios www.pontodosconcursos.com.br 10

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devem criar seus conselhos gestores. Isto explica porque a maioria dos conselhos municipais surgiu aps esta data. Foram criados conselhos circunscritos s aes e aos servios pblicos (sade, educao e cultura) e aos interesses gerais da comunidade (meio ambiente, defesa do consumidor, patrimnio histrico-cultural), assim como aos interesses de grupos e camadas sociais especficas, como crianas e adolescentes, idosos, mulheres, etc. Luciana Tatagiba aponta que os conselhos gestores de polticas pblicas so espaos pblicos de composio plural e paritria entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa, cuja funo formular e controlar a execuo das polticas pblicas setoriais. A autora, utilizando a diviso proposta pelo Programa Comunidade Solidria, classifica os conselhos gestores em: a) conselhos de programas: vinculados a programas governamentais concretos, em geral associados a aes emergenciais bem delimitadas quanto ao seu escopo e a sua clientela. Ex: conselhos de alimentao escolar; b) conselhos de polticas: ligados s polticas pblicas mais estruturadas ou concretizadas em sistemas nacionais. Ex: conselho de sade, assistncia, de direitos da criana e do adolescente, educao, antidrogas; c) conselhos temticos: sem vinculao imediata a um sistema ou legislao nacional, existem por iniciativa local. Ex: conselho da mulher. Questo CORRETA.

14 (CESPE/FUNCAP/2004) A criao de conselhos um fato nos municpios brasileiros, seja por fora de suas leis orgnicas, seja por fora das legislaes federal ou estaduais. A criao de conselhos nos municpios decorrncia tanto das leis orgnicas, no nvel municipal, quanto da legislao federal, que exige a criao de conselhos para o repasse de recursos nas reas scias, alm de leis estaduais. Questo CORRETA.

15 (CESPE/PCPAADM/2006) O sucesso atual dos conselhos est relacionado ao contexto favorvel em que estes foram implantados, como, por exemplo, a valorizao das instncias de representao coletiva.

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Os conselhos gestores so importantes porque so fruto de lutas e demandas populares e de presses da sociedade civil pela redemocratizao do pas. Contudo, foram criados em um contexto de uma avalanche de reformas do Estado, de carter neoliberal, o que faz com que vrios analistas e militantes de movimentos sociais desacreditem os conselhos enquanto possibilidade de participao real, ativa, esquecendo-se de que eles foram reivindicados e propostos pelos movimentos em passado recente. J vimos na Questo 03 que na dcada de 1990 o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendncia de concentrao do poder em grupos de presso e de lobbies, indo contra os movimentos de organizao coletiva. Portanto, os conselhos no foram implantados em um contexto de valorizao das instncias de representao coletiva. Alm disso, a proliferao de conselhos no Brasil decorreu da exigncia da Unio para que se criassem os conselhos como condio para a transferncia de recursos. Questo ERRADA.

16 (CESPE/PCPAADM/2006) Os conselhos so espaos pblicos com fora legal para atuar nas polticas pblicas, na definio de suas prioridades, de seus contedos e recursos oramentrios, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliao dos resultados. A legislao federal preconiza aos conselhos o carter deliberativo, parte do processo de gesto descentralizada e participativa, e os constitui como novos atores deliberativos e paritrios. Segundo o Dicionrio Houaiss, deliberao significa: 1. debate com o objetivo de resolver algum impasse ou tomar uma deciso; 2. ao empreendida aps consulta e/ou reflexo. Assim, o carter deliberativo dos conselhos se refere ao seu poder de tomar decises, de ir alm da simples consultas para participar de forma plena da gesto pblica. A paridade se refere a necessidade de existir nos conselhos a mesma quantidade de representantes da sociedade civil e do governo. As novas estruturas inserem-se na esfera pblica no-estatal e, por fora de lei, integram-se com os rgos pblicos vinculados ao Poder Executivo voltados para polticas pblicas especficas, responsveis pela assessoria e suporte ao funcionamento das reas onde atuam. Eles so compostos, portanto, por representantes do poder pblico e da sociedade civil. Esta a principal diferena dos conselhos gestores em relao aos conselhos populares e comunitrios, j que estes so compostos exclusivamente de representantes da sociedade civil, cujo poder reside na fora da www.pontodosconcursos.com.br 12

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mobilizao e da presso e, usualmente, no possuem assento institucionalizado junto ao poder pblico. Questo CORRETA.

17 (CESPE/PCPAADM/2006) A experincia de mais de uma dcada demonstra a facilidade de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, garantindo direitos na formulao e gesto das polticas pblicas. Eu sempre falo que devemos observar se a questo trata da teoria ou da prtica. A questo anterior cobra a teoria. J esta cobra o que acontece na prtica. Ela quer saber se os conselhos esto mesmo conseguindo ter a capacidade de propiciar uma participao efetiva sociedade. Segundo Raquel Raichelis: O acompanhamento das prticas dos Conselhos nas diferentes polticas sociais e nos vrios nveis governamentais, revela o controle do Estado sobre a produo das polticas pblicas, e aponta os riscos de burocratizao, cooptao e rotinizao do seu funcionamento. A centralizao do poder nas mos do executivo fragiliza, em muitos casos, a autonomia dos Conselhos diante das condies que os governos renem para interferir, neutralizar ou mesmo minar suas aes e decises. So inmeros os exemplos que expressam essa interferncia em todos os nveis, que vo desde a sonegao de informaes, principalmente as relativas ao oramento, e das decises governamentais que passam ao largo dessa instncia coletiva, at a nomeao dos representantes da sociedade civil sem a mediao de processo eleitoral democrtico, mudanas unilaterais e manipulao nas regras da eleio, cooptao de conselheiros, presidncias impostas, etc. Segundo Maria da Glria Gohn: Vrios pareceres oficiais tm assinalado e reafirmado o carter apenas consultivo dos conselhos, restringindo suas aes ao campo da opinio, da consulta e do aconselhamento, sem poder de deciso ou deliberao. Nos municpios sem tradio organizativo-associativa, os conselhos tm sido apenas uma realidade jurdico-formal e muitas vezes um instrumento a mais nas mos dos prefeitos e das elites, falando em nome da comunidade, somo seus representantes oficiais, no atendendo minimamente aos objetivos de se tornarem mecanismos de controle e fiscalizao dos negcios pblicos. www.pontodosconcursos.com.br 13

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A questo da representatividade e da paridade constituem problemas cruciais a ser melhor definidas nos conselhos gestores de uma forma geral. Os problemas decorrem da no existncia de critrios que garantam uma efetiva igualdade de condies entre os participantes. A participao deve ser paritria, mas ela no deve ser uma questo apenas numrica. A disparidade de condies para participao em um conselho de membros advindos do governo daqueles advindos da sociedade civil grande. Os primeiros trabalham em atividades dos conselhos durante seu perodo de expediente de trabalho normal remunerado, tm acesso aos dados e informaes, tm infraestrutura de suporte administrativo, esto habituados com linguagem tecnocrtica, etc. Ou seja, eles tm o que os representantes da sociedade civil no tm. Faltam cursos ou capacitao aos conselheiros de forma que a participao seja qualificada em termos, por exemplo, da elaborao e gesto das polticas pblicas. Outro problema que, o fato de as decises dos conselhos terem carter deliberativo no garante sua implementao efetiva, pois no h estruturas jurdicas que dem amparo legal e obriguem o Executivo a acatar as decises dos conselhos. Questo ERRADA.

18 (CESPE/MDS/2006) A transparncia, o controle democrtico, a representao de interesses coletivos, a ampliao dos fruns de deciso poltica, o enfrentamento da cultura autoritria e a superao da cultura assistencial constituem elementos essenciais para a efetivao das potencialidades dos conselhos. Para Raquel Raichelis, preciso ter clareza que no basta enquadrar e classificar os conselhos nas denominaes especficas, mas entender os componentes principais dos conselhos. Para essa autora os componentes seriam: visibilidade, controle social, representao de interesses coletivos, democratizao e cultura poltica. 1) Visibilidade: possibilitar a transparncia dos discursos e aes dos tomadores de decises. Dar visibilidade tambm alterar a tendncia histrica de subordinao da sociedade civil ao Estado, abrindo possibilidades de mudana nessa relao 2) Controle social: participao da sociedade civil organizada na arbitragem dos interesses em jogo e acompanhamento das decises segundo critrios pactuados. Ao adotar a expresso controle social como um dos componentes dos conselhos, Raichelis utiliza-o dentro de uma perspectiva terica, qual seja de um controle estabelecido pela sociedade perante o aparelho de Estado. www.pontodosconcursos.com.br 14

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3) Representao de interesses coletivos: constituio de sujeitos sociais ativos, mediadores de demandas coletivas. Os conselhos funcionam estabelecendo o interesse pblico, que examina e acolhe demandas, compatibiliza interesses e chancela uma agenda setorial de interesse pblico. Muito mais do que uma porta de acesso ao aparelho estatal e seus mecanismos decisrios, os conselhos so uma arena para processar interesses de modo a estabelecer o interesse pblico. 4) Democratizao: ampliao dos fruns de deciso poltica, aumentando os condutos tradicionais de representao e incorporando novos atores, gerando uma interlocuo pblica capaz de articular acordos e entendimentos que orientem decises coletivas. 5) Cultura pblica: enfrentamento do autoritarismo social e da cultura privatista de apropriao do pblico pelo privado. O enfrentamento dessa questo requer considerar o Estado como coisa pblica, desprivatizar interesses, introduzindo cenas de negociao explcitas. Questo CORRETA.

19 (CESPE/PMVSAUDE/2007) Os conselhos de gesto estabelecem a ligao do Estado com a sociedade civil de forma a obter seu apoio institucional. Os conselhos tm o papel de instrumento mediador na relao do Estado com a sociedade. Com os conselhos, gera-se uma nova institucionalidade pblica, eles criam uma nova esfera social-pblica ou pblica no-estatal. Trata-se de um novo padro de relaes entre Estado e sociedade, porque eles viabilizam a participao de segmentos sociais na formulao de polticas sociais e possibilitam populao o acesso aos espaos nos quais se tomam decises polticas. Os conselhos no existem para que o Estado consiga o apoio institucional da sociedade civil. Eles no devem ser instrumentos de consulta, mas de participao plena, em que a sociedade possa tomar decises. Questo ERRADA.

20 (ESAF/MPOG/2008) Embora no chegue a impedir a realizao do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, a falta de uma legislao federal especfica que regulamente a funo das ouvidorias no pas considerada uma das principais falhas do sistema brasileiro de ouvidorias. No h previso legal expressa sobre ouvidoria na Constituio Federal, nem em nenhuma lei complementar ou ordinria. O que existe o do art. 37 da CF, alterado pela EC 19/1998. www.pontodosconcursos.com.br 15

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3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios; Esta seria a base legal para a institucionalizao de ouvidorias no poder pblico. Portanto, no h impedimento para a realizao do seu trabalho, mas a falta de legislao prejudica um maior desenvolvimento destas instncias de participao. Aexistncia da legislao permitiria, por exemplo, que a sociedde cobrasse dos gestores pblicos a institucionalizao de ouvidorias nos diversos rgos pblicos. Questo CORRETA. Segundo Eliana Pinto, Ouvidora-Geral da Unio, so quatro os princpios fundamentais da ouvidoria: ser um instrumento de democracia; um rgo de controle; um espao de resoluo de conflitos extra-judicial; e uma ferramenta para melhoria da gesto.

Governo eletrnico
21 (CESPE/CNPQ/2003) O Programa Sociedade da Informao envolve os rgos da administrao direta, mas tambm contempla o setor privado nos seus programas. No Brasil, o marco inicial do processo de insero do governo nas discusses acerca do uso das tecnologias da informao e comunicao foi a criao do programa Sociedade da Informao, em dezembro de 1999, com o objetivo de viabilizar a nova gerao da Internet e suas aplicaes em benefcio da Sociedade Brasileira. Com tal esforo, em setembro de 2000, o Governo brasileiro produziu, dentre outros documentos, o chamado Livro Verde, que identificou o conjunto das aes estabelecidas para impulsionar a Sociedade da Informao no Brasil, contemplando ampliao do acesso Internet, meios de conectividade, formao de recursos humanos, incentivo pesquisa e ao crescimento, comrcio eletrnico e desenvolvimento de novas aplicaes. No ano 2000 o Governo Brasileiro lanou as bases para a criao de uma sociedade digital ao criar um Grupo de Trabalho Interministerial com a finalidade de examinar e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrnicas de interao. www.pontodosconcursos.com.br 16

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Em julho de 2000, o GTTI props uma nova poltica de interao eletrnica do Governo com a sociedade apresentando um relatrio preliminar GTTI-Consolidado contendo um diagnstico da situao da infra-estrutura e servios do Governo Federal, as aplicaes existentes e desejadas e a situao da legislao de interao eletrnica. Em outubro de 2000 foi criado o Comit Executivo de Governo Eletrnico (CEGE), o que pode ser considerado um dos grandes marcos do compromisso do Governo em prol da evoluo da prestao de servios e informaes ao cidado. A gesto do governo eletrnico brasileiro da atribuio do CEGE, presidido pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Questo CORRETA.

22 (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a disponibilizao de informaes pertinentes aos atos e fatos de determinadas organizaes ou perfil de atuao de determinados setores, promovendo maior transparncia, principalmente mediante webpages na Internet. O Governo Eletrnico caracteriza-se pela utilizao de tecnologias de informao e comunicao para melhorar a informao e os servios oferecidos aos cidados, aumentando a eficincia e a eficcia da gesto pblica alm de incrementar substantivamente a transparncia do setor pblico e a transparncia do cidado nas suas relaes com o Estado. O termo governo eletrnico tem foco no uso das novas tecnologias de informao e comunicao aplicadas a um amplo arco das funes de governo e, em especial, deste para com a sociedade. Para o Banco Mundial, e-gov refere-se ao uso, por agncias governamentais, de tecnologias de informao (como redes de longa distncia, Internet e computao mvel) capazes de transformar as relaes com o cidado, empresas e outras unidades de governo. Em termos gerais pode-se pensar nas seguintes relaes sustentadas pelo governo eletrnico: aplicaes web com foco para o segmento governo-negcio [G2B]; aplicaes web voltadas para a relao governo-cidado [G2C]; e aplicaes web referentes a estratgias governo-governo [G2G]. Questo CORRETA.

23 (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a implementao de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usurios de servios e informaes pblicas. www.pontodosconcursos.com.br 17

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O documento Diretrizes de Governo Eletrnico traz os princpios do programa Governo Eletrnico. Um dos princpios : 1) Promoo da cidadania como prioridade: A poltica de governo eletrnico do governo brasileiro abandona a viso que vinha sendo adotada, que apresentava o cidado-usurio antes de tudo como cliente dos servios pblicos, em uma perspectiva de proviso de inspirao neoliberal. O deslocamento no somente semntico. Significa que o governo eletrnico tem como referncia os direitos coletivos e uma viso de cidadania que no se restringe somatria dos direitos dos indivduos. Assim, forosamente incorpora a promoo da participao e do controle social e a indissociabilidade entre a prestao de servios e sua afirmao como direito dos indivduos e da sociedade. a) O governo eletrnico deve promover a universalizao do acesso aos servios pblicos em termos de cobertura e equanimidade da qualidade oferecida: O provimento de servios deve priorizar os servios bsicos de interesse dos cidados que cubram amplas parcelas da populao; Os stios e servios on-line do Governo Federal devem priorizar a prestao de servios para as classes C, D, E, sem detrimento da qualidade dos demais servios j disponveis na Internet. b) Os stios e servios on-line do Governo Federal devem ser estruturados de acordo com os assuntos de interesse e perfil do pblico-alvo: acesso e a utilizao de portais pelos seus usurios devem se dar de forma flexvel, o que significa que diferentes dispositivos podem permitir o acesso (computadores pessoais, computadores de mo, telefones celulares); o governo eletrnico deve promover a centralizao e simplificao do acesso. Assim, os portais governamentais devem conter acesso no somente a servios e informaes providos pelo rgo ou nvel de governo, mas tambm por outras instncias estatais. c) Os servios on-line devem ser oferecidos com base nos eventos da vida do cidado: Os portais governamentais devem ser estruturados predominantemente pelas demandas dos indivduos e eventos da linha da vida, ou seja, devem oferecer acesso a servios e informaes correspondentes a demandas pr-estabelecidas e vinculadas a eventos da vida dos cidados e cidads e organizaes. Para tanto, devem ser organizados por agrupamentos lgicos de informao e aplicaes destinados a atender categorias de necessidades dos usurios, em substituio ao critrio departamental. d) Tornar disponvel a informao pblica de maneira largamente acessvel e compreensvel: www.pontodosconcursos.com.br 18

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Os stios e servios on-line devem ser estruturados de forma a promover a transparncia das aes governamentais; Os recursos de governo eletrnico devem oferecer novas formas de organizar e apresentar a informao de maneira a facilitar o controle social das aes de governo;

e) Fazer uso da Internet como um canal de comunicao entre governo e sociedade, permitindo a participao popular e a interatividade com os cidados: f) Os stios e servios online devem ter assegurado a qualidade e confiabilidade do seu contedo, o que significa que: Os padres de qualidade dos servios oferecidos atravs do governo eletrnico devem dar conta de um mnimo de compromissos, como: tempos de resposta, nvel de satisfao, condies de prestao do servio, responsabilidades e direito a recurso.

Como podemos ver no item b, o governo eletrnico deve promover a centralizao e simplificao do acesso. Em um mesmo local, o cidado dever ter acesso a diversos servios, de diversos rgos. Alm disso, no item c, os portais devem ser estruturados predominantemente pelas demandas dos indivduos e com base nos eventos da vida, ou seja, devem oferecer acesso a servios e informaes correspondentes a demandas pr-estabelecidas e vinculadas a eventos da vida dos cidados e cidads e organizaes, abandonando-se a diviso dos servios com base nos departamentos. Questo CORRETA.

24 (MINHA AUTORIA) O governo eletrnico deve promover a universalizao do acesso aos servios pblicos em termos de cobertura e equanimidade da qualidade oferecida e os stios e servios on-line do Governo Federal devem priorizar a prestao de servios para as classes C, D, E, sem detrimento da qualidade dos demais servios j disponveis na Internet. Apesar de o Governo Eletrnico defender a universalizao do acesso aos servios pblicos, haver priorizao nos stios e servios on-line do Governo Federal. Questo CORRETA.

25 (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a diminuio da excluso digital, mediante a promoo de uma cultura de utilizao e popularizao do acesso s tecnologias informacionais a segmentos especficos.

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De acordo com o item a da Questo 23, deve haver uma priorizao prestao de servios para as classes C, D, E nos stios e servios on-line do Governo Federal. Contudo, so justamente estas classes que esto excludas do mundo digital j que no tm acesso a internet. Por isso, o segundo princpio do Governo Eletrnico o seguinte: 2) Indissociabilidade entre incluso digital e o governo eletrnico: A Incluso digital deve ser tratada como um elemento constituinte da poltica de governo eletrnico, para que esta possa configurar-se como poltica universal. Esta viso funda-se no entendimento da incluso digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de polticas pblicas para sua promoo. a) Construir infra-estrutura de incluso digital voltada para uso pblico e comunitrio: A infra-estrutura de acesso no pode ser apenas estatal, mas deve promover a participao dos cidados e das organizaes da sociedade civil em sua gesto, utilizando preferencialmente o modelo de telecentros comunitrios utilizando software livre; Utilizar tecnologias inclusivas e no excludentes e oferecer garantia de acesso universal; Promover a incluso digital no somente de indivduos, mas tambm de organizaes da sociedade civil. b) Pluralidade de modelos sob mesmas diretrizes: As aes realizadas no mbito da poltica de incluso digital no sero remetidas a um modelo nico de iniciativa; Todas as aes devero obedecer a princpios e diretrizes gerais vlidas para todas; A poltica de incluso digital deve materializar-se, do ponto de vista do Governo Federal, em aes indutivas, normativas e financiadoras; c) Segmentao de pblicos: Escolas e crianas so pblicos prioritrios e indispensveis, mas no exclusivos; As iniciativas devem enfocar o pblico como sujeito do processo, no apenas destinatrio de servios; A segmentao de pblicos no pode impedir que as iniciativas garantam acessibilidade universal. Podero ser desenhados programas para pblicos especficos, sem levar a constituio de guetos e a alimentao de excluso e discriminao pela poltica de incluso digital. d) As iniciativas de incluso digital devem ter comprometimento com o desenvolvimento local: As iniciativas de incluso digital devem fomentar o desenvolvimento social, econmico, poltico, cultural e tecnolgico dos espaos onde www.pontodosconcursos.com.br 20

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se inserem. O estimulo produo e a sistematizao de contedo e conhecimentos locais so elementos fundamentais para a promoo da efetiva apropriao tecnolgica pelas comunidades envolvidas. A sustentabilidade das iniciativas se d pelo estmulo ao uso de TIC para o desenvolvimento local.

A questo fala em segmentos especficos. Isto est de acordo com o item c, que prev a segmentao de pblicos, sendo que escolas e crianas so pblicos prioritrios e indispensveis. Questo CORRETA. Foi criado o Observatrio Nacional de Incluso Digital (ONID), que uma entidade que est sendo articulada pelo Governo Federal na forma de rede, envolvendo rgos e entidades da administrao pblica e da sociedade civil, para conhecer e promover o intercmbio entre iniciativas, e orientar investimentos em aes de incluso digital no Pas.

26 (CESPE/CNPQ/2003) Recentemente, foi aprovada no Congresso lei que obriga o uso de software livre por parte dos rgos federais da administrao direta. Outro princpio : 3) Utilizao do software livre como recurso estratgico: O software livre deve ser entendido como opo tecnolgica do governo federal. Onde possvel deve ser promovida sua utilizao. Para tanto, deve-se priorizar solues, programas e servios baseados em software livre que promovam a otimizao de recursos e investimentos em tecnologia da informao. Entretanto, a opo pelo software livre no pode ser entendida somente como motivada por aspectos econmicos, mas pelas possibilidades que abrem no campo da produo e circulao de conhecimento, no acesso a novas tecnologias e no estmulo ao desenvolvimento de software em ambientes colaborativos e ao desenvolvimento de software nacional. O software livre a preferncia do governo, mas no existe ainda obrigatoriedade em sua adoo. Questo ERRADA. No projeto Guia Livre Referncia de Migrao para Software Livre, foi elaborado um manual com o objetivo de ajudar os administradores a definir uma estratgia para migrao planejada e gerenciada, descrevendo, em termos tcnicos amplos, como pode ser realizada tal migrao. Ele visa ser uma referncia para processos de Migrao para o Software Livre no Governo Federal, bem como em qualquer outro nvel de governo ou esfera de poder que porventura necessitem utilizar tal material como referencial ou desejem planejar e executar seus processos de migrao com base de sustentao em casos concretos de estratgias j www.pontodosconcursos.com.br 21

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implementadas.

27 (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a aplicao macia de tecnologia da informao, visando a otimizao de processos de trabalho. Agora em 2008, a ONU lanou uma pesquisa sobre governo eletrnico intitulada: UN e-Government Survey: From E-Government to Connected Governance. Segundo o estudo, os avanos das Tecnologias da Informao e Comunicao possibilitaram uma nova racionalizao no setor pblico. O governo eletrnico estaria possibilitando no s que o estado fornea servios pblicos, assim como uma maior eficincia, transparncia e accountability, alm de reduzir custos na administrao pblica. Muitos governos teriam iniciado suas atividades de governo eletrnico como um foco na prestao de servios e informaes para os cidados, mas as plataformas de prestao de servios permaneceram separadas nos rgos individualmente. No entanto, a sociedade tem exigido cada vez mais que haja uma integrao entre os diversos sistemas governamentais. Os governos esto passando a ver o governo eletrnico como um conceito amplo, que foca na prestao de servios na linha de frente, suportada pela integrao, consolidao e inovao nos processos de retaguarda, com o objetivo de atingir a maior reduo de custos possvel e aprimoramento da entrega de servios. No basta se concentrar na melhor prestao de srvios na linha de frente, preciso tambm usar a tecnologia para reduzir custos e aumentar a eficincia dos processos de retaguarda. Um governo eletrnico efetivo ser aquele maior e melhor na linha de frente e menor e mais racional na retaguarda. Ganhou espao, ento, a concepo de todo o governo, que defende o trabalho conjunto de todos os rgos trabalhando com objetivos comuns e trabalhando de forma conjunta, alm de conjugar uma melhor prestao de servios com a racionalizao dos processos internos. Muda-se do paradigma da prestao de servios para a prestao de servios com valor. Surge da o conceito de Governana Conectada, que busca, por meio da promoo de aes coletivas, o envolvimento de toda a sociedade, desenvolvendo a cooperao entre agncias governamentais e permitindo uma maior participao e engajamento dos cidados. A questo CORRETA, j que os investimentos em tecnologia da informao buscam a otimizao dos processos de trabalho. Contudo, no concordo com uso do termo macia na questo, j que h limites para os investimentos, isto est em outro princpio do Governo Eletrnico, que : www.pontodosconcursos.com.br 22

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4) Racionalizao dos recursos: O governo eletrnico no deve significar aumento dos dispndios do governo federal na prestao de servios e em tecnologia da informao. Ainda que seus benefcios no possam ficar restritos a este aspecto, inegvel que deve produzir reduo de custos unitrios e racionalizao do uso de recursos. Grande parte das iniciativas de governo eletrnico pode ser realizada atravs do compartilhamento de recursos entre rgos pblicos. Este compartilhamento pode se dar tanto no desenvolvimento quanto na operao de solues, inclusive atravs do compartilhamento de equipamentos e recursos humanos. Destaque especial deve merecer o desenvolvimento compartilhado em ambiente colaborativo, envolvendo mltiplas organizaes. Um exemplo de compartilhamento de recursos est no Projeto Infovia Brasil, que consiste na obteno de uma rede de comunicao de voz, dados e imagens de alta velocidade, com abrangncia nacional, o que ir permitir a integrao de todos os rgos da administrao pblica federal no Pas. Na primeira etapa, chamada Infovia Braslia, a rede ir abranger prdios e rgos da Administrao Pblica Federal, que esto localizados na Esplanada dos Ministrios, setor de autarquias Sul e Norte , setor bancrios Sul e norte e setor de grandes reas Norte. O primeiro ponto a ser levado em conta para a implementao do projeto a reduo e um melhor controle de gastos, alm de contribuir para a padronizao, aumentar a confiana e a segurana das informaes governamentais que trafegam nas redes.

28 (MINHA AUTORIA) O A arquitetura e-PING (Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico) define um conjunto mnimo de premissas, polticas e especificaes tcnicas que regulamentam a utilizao da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) na interoperabilidade de Servios de Governo Eletrnico, estabelecendo as condies de interao com os demais Poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral, sendo sua adoo obrigatria para os rgos e entidades da administrao direta e indireta do Poder Executivo Federal. Outro princpio do Governo Eletrnico a: 5) Adoo de polticas, normas e padres comuns: o sucesso da poltica de governo eletrnico depende da definio e publicao de polticas, padres, normas e mtodos para sustentar as aes de implantao e operao do Governo Eletrnico que cubram uma srie de fatores crticos para o sucesso das iniciativas. Neste sentido, a arquitetura e-PING Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico define um conjunto mnimo de premissas, polticas e especificaes tcnicas que regulamentam a utilizao da Tecnologia da Informao e www.pontodosconcursos.com.br 23

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Comunicao (TIC) no governo federal, estabelecendo as condies de interao com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral. Em outras palavras, significa fazer com que os diferentes sistemas de informao existentes nas diferentes esferas de governo consigam falar entre si. Alguns dos benefcios que a arquitetura e-PING pode trazer ao governo e sociedade em geral so a unificao dos cadastros sociais, a unificao dos sistemas de segurana, a unificao dos Detrans, entre outros. Para que se estabelea os objetivos da e-PING, fundamental que se defina claramente o que se entende por Interoperabilidade. A seguir alguns conceitos: Habilidade de transferir e utilizar informaes de maneira uniforme e eficiente entre varias organizaes e sistemas de informaes. (Governo da Austrlia) Intercmbio coerente de informaes entre servios e sistemas. Deve possibilitar a substituio de qualquer componente ou produto usado nos pontos de interligao por outro de especificao similar, sem comprometer as funcionalidades do sistema. (Governo do Reino Unido) Habilidade de dois ou mais sistema (computadores, meios de comunicao, redes e outros componentes de TI) de interagir e intercambiar dados de acordo com um mtodo definido, de forma a obter os resultados esperados. (ISO).

Na verdade, Interoperabilidade uma soma de todos esses fatores. Alem disso, deve ser levado em conta a existncia de um legado de sistemas, de plataformas de Hardware e software instaladas. Tem por meta a considerao de todos os fatores para que os sistemas possam atuar cooperativamente, fixando as normas, as polticas e os padres necessrios para consecuo desses objetivos. A adoo dos padres e polticas contidos na e-PING no pode ser imposta aos cidados e s diversas instncias de governo, dentro e fora do pas. O governo brasileiro, no entanto, estabelece essas especificaes como o padro por ele selecionado e aceito, ou seja, estes so os padres em que deseja interoperar com as entidades fora do Executivo federal. A adeso dessas entidades dar-se- de forma voluntria e sem qualquer ingerncia por parte da Coordenao da e-PING. Para os rgos do Executivo federal a adoo dos padres e polticas contidos na e-PING obrigatria. O "Executivo federal inclui: os rgos da Administrao Direta: Ministrios, Secretarias e outras entidades governamentais de mesma natureza jurdica, ligados direta ou indiretamente Presidncia da Repblica do Brasil; as Autarquias e fundaes.

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Portanto, no so todas as entidades da administrao indireta que so obrigadas a adotar os padres de interoperabilidade. Por isso a questo est ERRADA. O restante dela est correto.

29 (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve o incentivo sociedade informacional, mediante macios investimentos para o desenvolvimento do mercado de tecnologia informacional, principalmente no que diz respeito conectividade. O governo eletrnico deve ser tratado como instrumento de transformao profunda da sociedade brasileira, o que obriga a levar em conta os mltiplos papis do governo federal neste processo: 1) Promotor da cidadania e do desenvolvimento: significa que o governo eletrnico deve orientar-se para as demandas dos cidados enquanto indivduos e tambm, para promover o acesso e a consolidao dos direitos da cidadania especialmente: direito ao acesso aos servios pblicos; direito informao; direito ao usufruto do prprio tempo pelo cidado (economia de tempo e deslocamentos); direito a ser ouvido pelo governo; direito ao controle social das aes dos agentes pblicos; direito participao poltica. direito incluso digital.

2) Instrumento de mudana das organizaes pblicas: Busca-se a melhoria do atendimento ao cidado e de racionalizao do uso de recursos pblicos, alm de aumentar a transparncia da informao, permitindo que o governo eletrnico construa capacidades coletivas de controle social e participao poltica. No se trata somente de colocar mais servios disponveis na Internet, mas de fazer com que a sua presena na Internet beneficie o conjunto dos cidados e promova o efetivo acesso ao direito aos servios pblicos. O governo eletrnico deve promover um deslocamento em direo apropriao dos recursos de relacionamento entre governo e sociedade pelas organizaes da sociedade civil, de forma a garantir que o governo eletrnico construa capacidades coletivas de controle social e participao poltica. 3) Promover a disseminao da tecnologia de informao e comunicao: O governo eletrnico deve contribuir para o desenvolvimento do pas. No basta que o governo funcione como exemplo indutor para a sociedade na utilizao de documentos eletrnicos e novas aplicaes de suporte aos processos de trabalho, numa perspectiva voluntarista e na qual o governo federal renuncia a um papel www.pontodosconcursos.com.br 25

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mais ativo na sociedade. Sua interveno deve ir alm do exemplo. O desenho da poltica de governo eletrnico e das polticas correlacionadas deve abrir espaos para a promoo ativa do desenvolvimento nacional pelo campo da gerao de demanda de produtos e servios e da articulao de iniciativas de fomento e financiamento. Cabe poltica de governo eletrnico eliminar a dependncia de um nmero restrito de fornecedores de bens, servios e licenas de software, estimular a promover o desenvolvimento de software e de novas tecnologias computacionais por entidades de pesquisa e empresas nacionais e fomentar a adoo de instrumentos de governo eletrnico pelos outros nveis de governo. 4) Promover prticas de Gesto do Conhecimento na administrao pblica: A Gesto do Conhecimento o conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, que governam as aes de criao, captao, armazenamento, tratamento, disseminao e utilizao de conhecimentos, com o propsito de atingir objetivos institucionais. Essa inovadora viso de trabalho no setor pblico, no mbito do Governo Eletrnico, constitui nova capacidade de articulao do processo decisrio, de gesto das suas polticas estratgicas e de incluso de um novo produtor de conhecimento geralmente esquecido: a sociedade e suas organizaes. Alm disso, os modelos e prticas da gesto do conhecimento so iniciativas essenciais para integrao das trs esferas de governo. A questo est CORRETA, j que um dos papis do governo o de promover a disseminao da tecnologia de informao e comunicao.

30 (CESPE/MPEAM/2008) A cartilha do modelo de acessibilidade do governo eletrnico (e-MAG) foi desenvolvida para facilitar o acesso aos stios do governo federal e identifica quatro tipos principais de situaes por parte dos usurios com deficincia: acesso aos computadores sem o uso de mouse, teclado, monitor ou udio. Outro projeto do Governo Eletrnico o e-Mag: Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico. A construo de stios acessveis uma exigncia do decreto 5.296, publicado em dezembro de 2004, que torna obrigatria a acessibilidade nos portais e stios eletrnicos da administrao pblica na rede mundial de computadores para o uso das pessoas com necessidades especiais, garantindolhes o pleno acesso aos contedos disponveis. O Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico (e-MAG), consiste em um conjunto de recomendaes a ser considerado para que o processo de acessibilidade dos stios e portais do governo brasileiro seja conduzido de forma padronizada e de fcil implementao.

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O e-MAG coerente com as necessidades brasileiras e em conformidade com os padres internacionais. Foi formulado para orientar profissionais que tenham contato com publicao de informaes ou servios na Internet a desenvolver, alterar e/ou adequar pginas, stios e portais, tornando-os acessveis ao maior nmero de pessoas possvel. No que se refere a acesso ao computador, foram identificados quatro tipos principais de situaes por parte de usurios portadores de deficincia: 1) Acesso ao computador sem mouse: pessoas com cegueira, dificuldade de controle dos movimentos, paralisia ou amputao de um membro superior. Tais pessoas sentem vrias dificuldades na utilizao do mouse; 2) Acesso ao computador sem teclado: pessoas com amputaes, grandes limitaes de movimentos ou falta de fora nos membros superiores. Essas pessoas tm srias dificuldades para utilizar o teclado tradicional. Nesses casos, a interao poder ser feita atravs de um perifrico especial de reconhecimento da fala ou de um emulador de teclado na tela; 3) Acesso ao computador sem monitor: a verdade que a informao processada por um computador no de natureza visual. Para obterem a informao que projetada na tela, os cegos recorrem a um software (programa leitor de tela) que capta essa informao e a envia para um sintetizador de voz ou para um terminal Braille; 4) Acesso ao computador sem udio: encontram-se relacionadas neste caso pessoas com baixa audio e pessoas com surdez completa. Este grupo de usurios possui dificuldade em acessar determinadas informaes que se encontram disponveis somente atravs de dispositivos de udio. Questo CORRETA.

Transparncia da administrao pblica


31 (CESPE/AGU/2004) A transparncia e a desburocratizao so, entre outras, obrigaes do Estado decorrentes do princpio da eficincia. Esta questo tem como gabarito CORRETA. Neste concurso o CESPE fez algo que deveria fazer em todos os demais: explicou no s porque alterou ou anulou questes, mas tambm porque manteve o gabarito de algumas que foram alvo de recursos. A justificativa para a manuteno deste gabarito foi: www.pontodosconcursos.com.br 27

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As caractersticas citadas na assertiva so do princpio da eficincia, apontadas por Alexandre de Moraes, Direito Constitucional, 15.ed. So Paulo: Atlas, 2004, pp. 321-322. O fato de a transparncia ser tambm caracterstica do princpio da publicidade no invalida a veracidade da assertiva, como tambm a existncia de outras caractersticas do princpio da eficincia no a invalida, uma vez que esta traz a expresso entre outras. Segundo Alexandre de Moraes, o princpio da eficincia aquele que impe Administrao Pblica direta e indireta e a seus agentes a persecuo do bem comum, por meio do exerccio de suas competncias de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoo dos critrios legais e morais necessrios para a melhor utilizao possvel dos recursos pblicos, de maneira a evitar-se desperdcios e garantir-se uma maior rentabilidade social. Portanto, devemos entender que a transparncia decorrncia tambm do princpio da eficincia.

32 (CESPE/FUNAG/2005) A administrao pblica deve tornar transparentes todos os seus atos e decises na esfera administrativa indiscriminadamente para que assim o princpio da publicidade seja respeitado. O princpio da publicidade um dos cinco princpios presentes no caput do art. 37 da CF. Num primeiro sentido, ele exige a ampla divulgao dos atos praticados pela Administrao Pblica, ressalvadas as hipteses de sigilo previstas em lei. A partir deste princpio exige-se da Administrao Pblica que preste contas de todos os seus atos, contratos e procedimentos. Deve manter plena transparncia de seus comportamentos, exceto nas hipteses em que o impedir o interesse pblico, nos casos extremos de segurana nacional ou em situaes em que a divulgao prvia possa eliminar a viabilizao de medidas justificveis. O princpio da publicidade tambm est relacionado com o princpio da impessoalidade, como podemos observar no art. 37 da CF: 1 A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos. www.pontodosconcursos.com.br 28

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Um outro sentido do princpio da publicidade a transparncia. A gesto da coisa pblica no atividade sigilosa, que deve ser feita s ocultas. Ao contrrio, atividade que a todos interessa. Logo, ao administrado deve ser propiciado o conhecimento dos atos produzidos pela Administrao, sejam de seu prprio interesse, individual, sejam de interesse geral, coletivo. XXXIII - todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de sigilo seja responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo imprescindvel segurana da sociedade e do Estado; A questo ERRADA porque no so todos os atos que devem ser divulgados, de forma indiscriminada.

Controle Social
33 (CESPE/SGA-ESP/2006) Entre os mecanismos que concretizam os princpios constitucionais de democratizao e de controle social, incluem-se os conselhos de polticas pblicas e as conferncias. O conceito de controle social se refere ao espao de controle da Administrao Pblica que se d com a participao da Sociedade Civil, ou seja, por pessoas e instituies que no esto vinculadas estrutura governamental. O controle social pode ser definido de diversas formas. Vamos ver as mais importantes: Capacidade que tem a sociedade organizada de intervir nas polticas pblicas, interagindo com o Estado na definio de prioridades e na elaborao dos planos de ao do municpio, estado ou do governo federal Poder legtimo utilizado pela populao para fiscalizar a ao dos governantes, indicar solues e criar planos e polticas em todas as reas de interesse social Portanto, o controle social no restrito fiscalizao do governo, mas est relacionado tambm a participao da sociedade nas decises de seu interesse. O controle social pressupe um avano na construo de uma sociedade democrtica e que determina alteraes profundas nas formas de relao do aparelho de Estado com o cidado. Atravs da reforma e modernizao do www.pontodosconcursos.com.br 29

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aparelho do Estado possvel se criar mecanismos capazes de viabilizarem a integrao dos cidados no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Alm disso, o controle social uma forma de se estabelecer uma parceria eficaz e gerar a partir dela um compromisso entre poder pblico e populao capaz de garantir a construo de sadas para o desenvolvimento econmico e social do pas. Controle social pressupe, igualmente, que haja descentralizao do Estado em direo sociedade, ou seja, a participao da populao na gesto pblica e a possibilidade do cidado em controlar instituies e organizaes governamentais para verificar o bom andamento das decises tomadas em seu nome. Oferecer controle social populao governar de modo interativo, equilibrando foras e interesses, e promovendo maior organizao das diversas camadas sociais de forma a buscar melhores padres de eqidade. Assim, a questo est CORRETA porque os conselhos so instrumentos de controle social na medida em que efetuam a fiscalizao, mas principalmente porque permitem uma maior participao da sociedade.

34 (MINHA AUTORIA) O controle social pode se dar por meio do monitoramento autnomo, em que a sociedade tem a possibilidade de mover aes para invalidao de atos que atentem contra o patrimnio pblico. Os meios de exerccio do controle social tm como pilar a fiscalizao das aes pblicas, mas o seu papel muito mais amplo. Visam, sobretudo, a indicar caminhos, propor idias e promover a participao efetiva da comunidade nas decises de cunho pblico. Nesse contexto pode-se dizer que o controle social pode apresentar aspectos de monitoramento legal e monitoramento autnomo O monitoramento legal ocorre por meio de instrumentos que, de acordo com a lei, tm a funo de controlar as funes pblicas, seja movendo aes para a averiguao, seja recorrendo aos rgos competentes, ou mesmo no cumprimento da prpria misso institucional, da qual as aes no seriam resultado de movimentos externos, mas inerentes do exerccio da prpria funo. So instrumentos de monitoramento legal: Conselhos Gestores de Polticas Pblicas Oramento Participativo; Ministrio Pblico, Tribunais de Contas, Defensoria Pblica www.pontodosconcursos.com.br 30

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Dispositivos jurdicos (Ao Civil Pblica, Mandado de Segurana Coletivo, Mandado de Injuno, Ao Popular, Cdigo de Defesa do Consumidor)

J o monitoramento autnomo, que surge da prpria necessidade social e acabam por intervir diretamente como instrumento de controle, realizado sem que haja uma previso legal, pela iniciativa da sociedade civil por meio de Sindicatos, Associaes, Ouvidorias Independentes, Partidos Polticos etc. A questo est ERRADA porque as aes que permitem que a sociedade invalide atos que atentem contra o patrimnio pblico um tipo de monitoramento legal, j que estas aes esto previstas na Constituio e nas leis como instrumentos de controle social.

35 (CESPE/CAMARA/2003) A ao popular constitui atributo da cidadania, se configura como instrumento de democracia direta no direito brasileiro e tem natureza fiscalizatria. Nascida em plena ditadura militar, atravs da Lei n 4.717, de 29 de junho de 1965, a Ao Popular ganhou novo flego ao ser consagrada pelo artigo 5, inciso LXXIII, da Constituio Federal de 1988, que dispe: Art. 5, LXXIII: qualquer cidado parte legtima para propor ao popular que vise a anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade de que o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimnio histrico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada m-f, isento de custas judiciais e do nus da sucumbncia; O dispositivo d qualquer cidado o direito de requerer a anulao de qualquer ato de autoridade pblica que prejudique o patrimnio pblico, a moralidade administrativa, o meio ambiente e o patrimnio histrico e cultural, permitindo que qualquer pessoa ou organizao popular interfira na administrao pblica, questionando atos que prejudiquem o direito de toda a comunidade. Hoje um importante instrumento de exerccio da cidadania e do controle social sobre a Administrao Pblica, que permite ao particular fiscalizar a atuao de seus representantes pblicos, servidores e agentes que tratam da coisa pblica em todos os nveis hierrquicos administrativos. Seu conceito e abrangncia esto muito bem definidos por Hely Lopes Meirelles: o meio constitucional posto disposio de qualquer cidado para obter a invalidao de atos ou contratos administrativos ou a estes equiparados ilegais e lesivos do patrimnio federal, www.pontodosconcursos.com.br 31

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estadual e municipal, ou de suas autarquias, entidades paraestatais e pessoas jurdicas subvencionadas com dinheiros pblicos. Segundo Maria Sylvia Zanella di Pietro, ao popular " a ao civil pela qual qualquer cidado pode pleitear a invalidao de atos praticados pelo poder pblico ou entidades de que participe, lesivos ao patrimnio pblico, ao meio ambiente, moralidade administrativa ou ao patrimnio histrico e cultural, bem como a condenao por perdas e danos dos responsveis pela leso". Promover a defesa do patrimnio pblico combater danos morais e patrimoniais causados contra o errio por agentes, servidores e representantes pblicos corruptos, por abuso de poder ou m gesto do dinheiro pblico como, por exemplo, obras com preos superfaturados, contratao de servidores no servio pblico sem prvio concurso pblico, concesso de benefcios fiscais, administrativos e creditcios ilegais, dentre outros. Este importante instrumento de controle social garante a devoluo ao Errio das perdas acarretadas pelos prejuzos causados, que podem variar desde valor pecunirio at valores morais, artsticos, estticos, espirituais, ou histricos da sociedade ou comunidade. A Ao Popular pode ter carter preventivo quando se pretende evitar a efetivao do ato ou contrato que venha a causar leso ao patrimnio pblico por ferir o princpio da legalidade ou da legitimidade. Tem carter repressivo quando procura reparar dano decorrente de tal tipo de ato ou contrato administrativo. Pode tambm deter carter corretivo quando procura corrigir o ato mprobo executado pelo administrador e supletivo quando a Administrao Pblica deve fazer ou executar determinado ato obrigado em lei e no o faz, omitindo-se e trazendo prejuzo ao patrimnio pblico. Questo CORRETA.

36 (CESPE/TCU/2007) A ao popular importante instrumento de fiscalizao do Estado pelo cidado, mas seus resultados tm sido bastante limitados; alm de ter sua legitimao ativa restrita ao cidado, apresenta, em geral, insuficincia de comprovao tcnica das irregularidades apontadas e assistncia jurdica deficiente.

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Um dos problemas relacionados ao popular a assistncia jurdica deficiente. Segundo Daniel Bini: Outro ponto que dificulta sua utilizao so as barreiras de Acesso Justia que podem se colocar entre o cidado e a efetiva propositura da Ao Popular como, por exemplo, arcar sozinho com o nus econmico, material e psicolgico do litgio, na maioria das vezes contra atos do Poder Pblico, o que certamente lhe trar os inconvenientes da exposio pblica; a diferena econmica e informativa do autor popular para com, geralmente, figurando no plo passivo, o Estado; etc. Deve-se considerar posicionamentos doutrinrios favorveis ampliao da legitimidade para a propositura da Ao Popular, bem como desonerar o cidado individualmente considerado, abrindo espao para que as associaes tambm sejam legitimados ativos, a exemplo do que j ocorre no Direito Portugus. Percebemos ainda no final deste trecho que o autor defende que a legitimidade seja ampliada que as associaes tambm possam propor a ao, como legitimados ativos, ou seja, outro problema o fato da ao popular ter sua legitimao ativa restrita ao cidado. J em relao insuficincia de comprovao tcnica, Marino Pazzaglini Filho, afirma que: se bem que a Carta Magna e as leis ordinrias lhe deferiram vasta gama de possibilidades fiscalizatrias, o povo defronta com extrema dificuldade para concretiz-las, deduzindo-se a um componente apenas topolgico do Estado, isto , um espectador impotente de aconteceres ilegais. (...) porque o processo no simples, demandando aptido tcnica e recursos que, efetivamente, no esto ao alcance de pessoas e entidades desprovidas de uma estruturao adequada e advogados especializados. As aes populares quase sempre redundam em insucesso pela escassez de comprovao tcnica das irregularidades que intentam debelar ou por assistncia jurdica deficiente Portanto, a questo est CORRETA.

37 (CESPE/TCE-PE/2004) A ao popular, tal como prevista na Constituio da Repblica, no necessariamente dependente da prova do requisito da lesividade econmica para que seu pedido seja julgado procedente. www.pontodosconcursos.com.br 33

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Apesar de haver insuficincia de comprovao tcnica, importante sabermos que no necessria a comprovao da lesividade do ato para que a ao popular seja cabvel. Basta que a pessoa comprove a ilegalidade do ato, como a no competncia do autor, para que a ao popular seja aceita. Um outro beneficio da ao popular que mesmo no tendo a disposio todos os documentos necessrios para provar os fatos alegados, pode-se iniciar a ao e requerer ao Juiz que requisite os documentos que faltam diretamente ao rgo que for mencionado na ao. Questo CORRETA.

38 (CESPE/MPE-TO/2006) Em caso de desistncia da ao popular ou na hiptese de inexistncia de interesse por parte de outros legitimados no prosseguimento da ao, o Ministrio Pblico poder requerer a sua integrao lide, como litisconsorte facultativo do autor. E, nessa condio, poder promover e regular andamento do processo, que, por exigncia legal, s ser extinto com julgamento do mrito. Caso o autor da ao popular desista, ser publicado edital convocando possveis interessados a assumir a ao. O Ministrio Pblico tambm pode assumi-la, mas no obrigado, trata-se de uma faculdade. A questo est ERRADA porque o processo pode ser extinto sem julgamento de mrito, como no caso em que o ato seja sanado, quando o objeto da ao deixa de existir.

39 (CESPE/TST/2003) Um missionrio estrangeiro, nascido na Repblica de Angola, pas de lngua portuguesa, residente no Brasil h um ano ininterrupto, ingressou com ao popular contra o proprietrio de uma fazenda, situada na regio amaznica, sob a alegao de que o fazendeiro estaria mantendo, em sua propriedade, vrios ndios na condio de escravos. A ao popular no cabvel para o caso, pois essa modalidade de ao judicial tem por objetivo anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade da qual o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimnio histrico e cultural. Tal missionrio tem legitimidade para propor a ao popular. Segundo a CF: Art. 12. So brasileiros: II - naturalizados: www.pontodosconcursos.com.br 34

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a) os que, na forma da lei, adquiram a nacionalidade brasileira, exigidas aos originrios de pases de lngua portuguesa apenas residncia por um ano ininterrupto e idoneidade moral; Portanto, podemos consider-lo um cidado brasileiro. A ao popular, conforme o inciso LXXIII do art. 5, cabvel para anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade de que o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimnio histrico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada m-f, isento de custas judiciais e do nus da sucumbncia. O caso apresentado na questo no se enquadra neste inciso, portanto a ao popular no cabvel. No vale falar que ndio patrimnio cultural. Questo CORRETA.

40 (CESPE/TJ-BA/2003) A Constituio da Repblica prev que se conceder mandado de injuno sempre que a falta de norma regulamentadora torne invivel o exerccio dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes nacionalidade, soberania e cidadania. O mandado de injuno est previsto na CF/88: Art. 5, LXXI - conceder-se- mandado de injuno sempre que a falta de norma regulamentadora torne invivel o exerccio dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes nacionalidade, soberania e cidadania; uma importante ferramenta garantidora de direitos bsicos, podendo ser impetrado quando existe a ausncia de normas regulamentadoras e ocorre o impedimento do exerccio dos direitos constitucionais. A Constituio nada diz a respeito de quem possui legitimidade para o mandado de injuno, o que nos leva a crer que parte legtima para impetrar o mandado de injuno toda pessoa, fsica ou jurdica, que por falta de uma regulamentao se veja impedida de exercitar direito constitucionalmente previsto sobre o qual tenha interesse direto. O STF vem admitindo o mandado de injuno coletivo proposto por entidades associativas na defesa dos interesses de seus filiados. O sujeito passivo o rgo competente para a iniciativa da norma regulamentadora necessria para o exerccio do direito constitucionalmente previsto. Assim, o presidente do Senado no parte legtima para figurar no plo passivo do mandado de injuno se a omisso decorre da falta de lei de iniciativa do Presidente da Repblica. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 35

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41 (CESPE/CGE-PB/2007) O mandado de injuno no instrumento adequado determinao de edio de portaria por rgo da administrao direta. Por norma regulamentadora entende-se toda e qualquer medida necessria a tornar um direito ou uma garantia, protegidos via mandado de injuno, plenamente exercitvel, medida que pode ser uma lei ou uma simples portaria. Questo ERRADA. Enquanto no existir a norma que regulamenta algum direito expresso na Constituio, o cidado ou grupo de cidados poder utilizar o mandado de injuno como forma de garantir o exerccio do direito j agraciado pelo texto constitucional. Ou seja, se existe um direito amparado pela Constituio Federal, e a autoridade pblica o desrespeita porque no existe uma lei que o regulamente, o cidado lesado se utiliza do mandado de injuno perante a Justia, que interpreta, com fora de lei para as partes, um direito constitucional ainda no regulamentado por lei ordinria. O mandado de injuno se configura, assim, como uma forma de se criar e estabelecer um princpio de respeito norma constitucional, mesmo que no haja lei regulamentar, para que autoridade pblica no abuse do poder que ora se encontra investido.

42 (CESPE/BOMBEIROS/2006) O mandado simplesmente declaratrio e no mandamental.

de

injuno

possui

carter

Segundo Vicente Paulo, a deciso proferida em mandado de injuno tem eficcia declaratria reconhecendo a inconstitucionalidade da omisso e mandamental cientificando o rgo ou a autoridade competente sobre sua mora na edio da norma regulamentadora. Questo ERRADA. H diferentes correntes sobre os efeitos de uma deciso em mandado de injuno, que se dividem em duas grandes teorias: a teoria concretista e a no concretista. Pelo entendimento concretista, a deciso dada em um mandado de injuno capaz de declarar a omisso legislativa e implementar o exerccio do direito at que se elabore a lei pelo poder competente, ou seja, o Judicirio pode permitir que a pessoa usufrua do direito enquanto no for publicada a lei. Se os efeitos da deciso forem erga omnes (para todos), a posio a concretista geral; se forem s para o impetrante, ser a concretista individual.

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A posio concretista individual divide-se em outras duas: a concretista individual direta, quando o Judicirio, aps reconhecer a omisso legislativa, imediatamente estabelece a norma aplicvel para o caso concreto, implementando desde j o exerccio do direito para o autor da ao; e a concretista individual intermediria, segundo a qual o Judicirio, uma vez reconhecida a omisso, num primeiro momento deve fixar um prazo de 120 dias) para que o rgo ou autoridade competente elabore a norma; permanecendo a inrcia, o Judicirio fixa a regulamentao para o caso em concreto. Em sentido oposto, a corrente no concretista entende que a deciso do mandado de injuno tem a finalidade de apenas reconhecer formalmente a inrcia do legislativo, no estabelecendo qualquer medida jurisdicional que estabelea prontamente condies que viabilizem o exerccio do direito. O STF adota predominantemente o entendimento no concretista. Em regra, o STF entende que a deciso do mandado de injuno guarda similitude com a deciso decorrente da inconstitucionalidade por omisso, cabendo ao Poder Judicirio tosomente dar cincia ao rgo omisso. Vicente Paulo afirma ainda que, em algumas hipteses, o STF abandona a posio no-concretista, conferindo maior eficcia s suas decises em mandado de injuno. Entende a Corte que cabvel a fixao de prazo para a edio da norma regulamentadora quando o Estado tiver dupla sujeio passiva no caso, o que se configura, nesse contexto, quando o Estado, alm de ser o responsvel pela elaborao da norma, tambm ocupar o plo passivo nas relaes jurdicas que resultariam do exerccio do direito, o que se encontra inviabilizado pela inexistncia da norma. o caso do direito a imunidade tributria, que s pode ser exercido com a publicao de norma do Executivo. Ou ainda no caso do direito de greve dos servidores pblicos.

43 (CESPE/CGE-PB/2007) A ao civil pblica no se presta ao controle de atos lesivos ao meio ambiente. A Lei n 7.347/85 teve papel fundamental e inovador na tutela dos interesses coletivos e difusos, trazendo a ao civil pblica para o ordenamento jurdico brasileiro. Por se tratar de direitos e interesses inerentes a toda a sociedade, deu ao Ministrio Pblico ampla legitimidade para atuar, tanto como parte quanto como rgo fiscalizador dos danos eventuais e efetivos coletividade. o instrumento processual para a defesa dos interesses relativos ao meio ambiente, bens e direitos de valor histrico, turstico, artstico, esttico, paisagstico, dos deficientes fsicos, investidores do mercado de capitais e direitos www.pontodosconcursos.com.br 37

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fundamentais das crianas e dos adolescentes, amparando interesses coletivos e que so chamados de direitos difusos, coletivos e individuais homogneos. O objeto da Ao Civil Pblica sempre detm carter amplo, pois procura proteger os interesses da sociedade de maneira geral. Segundo a Lei da Ao Civil Pblica: Art. 1: regem-se pelas disposies desta lei, sem prejuzo da ao popular, as aes de responsabilidade por danos morais e patrimoniais causados: I - meio ambiente; II - ao consumidor; III - a bens e direitos de valor artstico, esttico, histrico, turstico e paisagstico; IV - a qualquer outro interesse difuso ou coletivo; V - por infrao da ordem econmica. A questo ERRADA porque o meio ambiente tambm pode ser protegido por meio de ao civil pblica. Tm legitimidade para propor a ao civil pblica: 1) 2) 3) 4) 5) Ministrio Pblico; Defensoria Pblica; Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios; Autarquia, empresa pblica, fundao ou sociedade de economia mista; Associao que, concomitantemente a) esteja constituda h pelo menos 1 (um) ano nos termos da lei civil; b) inclua, entre suas finalidades institucionais, a proteo ao meio ambiente, ao consumidor, ordem econmica, livre concorrncia ou ao patrimnio artstico, esttico, histrico, turstico e paisagstico.

44 (CESPE/MPE-TO/2006) A legitimidade passiva na ao civil pblica ampla, compreendendo pessoas fsicas ou jurdicas, de direito pblico ou privado, ou seja, qualquer pessoa a quem se impute responsabilidade por danos morais e patrimoniais causados ao meio ambiente, ao consumidor, a bens e direitos de valor artstico, esttico, turstico e paisagstico. Quando se fala em controle social, abre-se um leque de interesses voltados toda comunidade. Por isso, este controle no deve ser exercido somente sobre os atos da Administrao Pblica, mas tambm sobre os atos de particulares que atentem contra o patrimnio da coletividade. A ao civil pblica tem legitimidade passiva ampla, justamente para defender o patrimnio da coletividade de atos praticados tambm por particulares. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 38

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45 (CESPE/DPU/2007) Os efeitos da sentena que julga procedente a pretenso aviada em ao civil pblica so limitados competncia territorial do rgo prolator, sendo invivel, sob pena de ofensa ao princpio da coisa julgada, a extenso dos efeitos dessa sentena a todo o territrio nacional. Assim, a execuo dessa sentena s poder ser promovida pelas pessoas atingidas pela ilegalidade reconhecida por ela e desde que domiciliadas na rea de abrangncia da deciso. At 1997, a sentena proferida em ao civil pblica fazia coisa julgada erga omnes em todo o territrio nacional, exceto se o pedido fosse rejeitado por deficincia de provas, hiptese em que qualquer legitimado poderia intentar outra ao, com idntico fundamento, valendo-se de nova prova. Em 1997 a Lei 7.347/85 foi alterada, restringindo-se a coisa julgada erga omnes aos limites da competncia territorial do rgo prolator da deciso. Art. 16. A sentena civil far coisa julgada erga omnes, exceto se a ao for julgada improcedente por deficincia de provas, hiptese em que qualquer legitimado poder intentar outra ao com idntico fundamento, valendo-se de nova prova. Art. 16. A sentena civil far coisa julgada erga omnes, nos limites da competncia territorial do rgo prolator, exceto se o pedido for julgado improcedente por insuficincia de provas, hiptese em que qualquer legitimado poder intentar outra ao com idntico fundamento, valendo-se de nova prova. (Redao dada pela Lei n 9.494, de 10.9.1997) No se pode negar o retrocesso ocorrido com esta alterao na Lei. Esse retrocesso ocorreu de maneira inteiramente consciente. A inteno tanto da MP 1.570/97 quanto da lei em que se converteu, sem dvida, foi atenuar a eficcia prtica da resoluo judicial dos conflitos de massa julgados em sede ao civil pblica. Questo CORRETA.

46 (CESPE/PGE-PB/2007) No possvel a utilizao da via da ao civil pblica para declarar, mesmo que incidentalmente, a inconstitucionalidade de uma lei, sob pena de usurpao da competncia do STF, j que a sentena proferida naquela ao tem eficcia erga omnes. possvel que seja discutida a constitucionalidade de lei mediante ao civil pblica, mas a deciso no ter o efeito erga omnes, ocorrendo apenas o controle www.pontodosconcursos.com.br 39

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incidental. Na ao civil pblica, a inconstitucionalidade invocada como fundamento, como causa de pedir, constituindo questo prejudicial ao julgamento do mrito. A constitucionalidade questo prvia (decidida antes do mrito da ao principal) que influi (prejudica) na deciso sobre o pedido referente tutela do interesse pblico. Questo ERRADA.

47 (CESPE/DETRAN/2003) O mandado de segurana coletivo pode ser impetrado por qualquer partido poltico ou pelo Ministrio Pblico em defesa da coletividade. Outra inovao da CF/88 o Mandado de Segurana Coletivo, que foi criado com o objetivo de permitir que determinadas pessoas jurdicas fossem a juzo em defesa de direitos lquidos e certos pertencentes a uma coletividade ou categoria de pessoas. Com isso, evita-se a avalanche de aes idnticas, propostas por cada um dos membros do grupo, permitindo-se que essas pessoas jurdicas, atuando em nome prprio, defenda-os coletivamente em juzo. Segundo o STF, o mandado de segurana coletivo sujeita-se s mesmas exigncias e princpios bsicos que o mandado de segurana individual: Violao ou ameaa de violao a direito lquido e certo; Ilegalidade ou abuso de poder; Ato de autoria de autoridade pblica ou de agente de pessoa jurdica no exerccio de atribuies tpicas do Poder Pblico.

Os legitimados para a propositura do mandado de segurana coletivo esto elencados no art. 5, LXX da CF, que assim dispe: LXX o mandado de segurana coletivo pode ser impetrado por: a) partido poltico com representao no Congresso Nacional; b) organizao sindical, entidade de classe ou associao legalmente constituda e em funcionamento h pelo menos um ano, em defesa dos interesses de seus membros ou associados; A necessidade de estar legalmente constituda e em funcionamento h pelo menos um ano existe apenas para as associaes. Questo ERRADA. Um detalhe interessante que traz enorme reforo na justificativa legal para o instrumento, bem como outras formas de participao popular, est na Declarao do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento de 1992, quando se refere ao Princpio da Participao, baseado no artigo 225 da Constituio Federal e que estabelece a participao da coletividade para a preservao do meio ambiente: participao na elaborao de leis, participao nas polticas pblicas atravs de audincias pblicas e participao no controle jurisdicional atravs de medidas www.pontodosconcursos.com.br 40

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judiciais como ao civil pblica, mandado de segurana coletivo, mandado de injuno e ao popular. O mandado de segurana coletivo no pode ser utilizado em substituio ao popular, por meio da qual se defendem interesses de toda a coletividade. indispensvel que o interesse defendido por meio mandado de segurana coletivo corresponda a um direito subjetivo lquido e certo dos membros da classe ou categoria, originando-se do exerccio de suas atividades e que a eles pertena, mesmo que no lhes seja exclusivo, pertencendo tambm aos membros de outras coletividades ou aos indivduos em geral. Enfim, no mandado de segurana coletivo busca-se a satisfao de direitos lquidos e certos pertencentes aos membros da categoria, mesmo que de modo no-exclusivo, ao passo que na ao popular busca-se a satisfao de interesses no pertencentes ao prprio impetrante, mas sim coletividade. Logo, o mandado de segurana no poder ser utilizado em substituio ao popular, e viceversa.

Accountability
48 (CESPE/MCT/2004) O termo accountability indica a imputao responsabilidade pela utilizao de recursos e pelo alcance de resultados. de

No h traduo de accountability para o portugus. Alguns autores afirmam que isto se deve pouca qualidade de nossa democracia em comparao com as responsabilizao, outros como anglo-saxs. Alguns traduzem como responsividade, mas nenhum destes termos consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountabilty. Ela abrange: Obrigao em prestar contas Responsabilizao pelos atos e resultados Responsividade

O termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico, encarregado da gerncia dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como ele administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta administrao. Contudo, o termo utilizado no somente para referir-se ao ato de prestao de contas por parte das autoridades publicas, como tambm engloba as reivindicaes decorrentes dos cidados quando julgarem que a atividade estatal encontra-se deficiente em determinado aspecto. www.pontodosconcursos.com.br 41

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O segundo aspecto a responsabilizao do administrador pblico pelos seus atos e pelos resultados alcanados. A administrao gerencial busca a gesto por resultados, ou seja, transfere o foco do controle do processo para o desempenho, passando de um controle a priori para um a posteriori. Portanto, o administrador pblico deve responder no s em termos de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, mas tambm em termos de eficincia. J a responsividade refere-se sensibilidade dos representantes vontade dos representados; ou, dito de outra forma, disposio dos governos de adotarem as polticas preferidas por seus governados. Podemos dizer, ento, que a accountability engloba a responsividade. J Andras Schedler identifica no conceito de accountability dimenses e distintos significados e nfases. Inicialmente o autor distingue as duas conotaes bsicas que o termo accountability poltica suscita: a) a capacidade de resposta dos governos (answerability), ou seja, a obrigao dos oficiais pblicos informarem e explicarem seus atos b) a capacidade (enforcement) das agncias de accountability (accounting agencies) de impor sanes e perda de poder para aqueles que violaram os deveres pblicos. A noo de accountability, basicamente, bidimensional: envolve capacidade de resposta e capacidade de punio (answerability e enforcement). A dimenso da answerability, aqui traduzida como capacidade de resposta, englobaria por sua vez dois tipos de questes: uma dimenso relativa informao das decises e outra condizente com a necessidade dos governantes explicarem tais decises. Entretanto, alm de informar e justificar, accountability envolve ainda uma terceira dimenso, relativa aos elementos que obrigam ao cumprimento da lei, atravs de sanes, inclusive legais. Portanto, o autor divide a accountability em trs dimenses: informao, justificao, punio. A questo est CORRETA, j que a responsabilizao pelos atos e resultados um dos aspectos da accountability.

49 (CESPE/TERRACAP/2004) No se pode dizer que accountability esteja relacionada com o processo de reforma do Estado e com a responsabilizao do servidor pblico. A reforma gerencial da administrao pblica, ao modificar substancialmente as formas de controle no interior do aparato estatal (sobre a alta burocracia e sobre as instituies pblicas), dando ao mesmo tempo maior transparncia s decises administrativas (abrindo-as ao controle da sociedade, e no apenas da prpria www.pontodosconcursos.com.br 42

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burocracia), pode contribuir para o aumento da responsabilizao dos administradores pblicos. Para isto, a informao insumo fundamental. E no h, a, contraposio entre aumento de eficincia e aumento de accountability. Uma das principais mudanas propostas pela atual reforma administrativa a de substituir a desconfiana generalizada nos funcionrios pblicos (e polticos) por um grau ainda que limitado de confiana (Bresser Pereira, 1996). Nesse caso, a maior autonomia para administrar balanceada pelo compromisso com os resultados a serem atingidos, e pela transparncia das informaes sobre desempenho institucional atravs do contrato de gesto. Trata-se da mudana sobre o que controlar: o controle no ser mais exclusivamente sobre processos, mas fundamentalmente sobre resultados (entendendo a legalidade dos atos administrativos como requisito necessrio, mas no suficiente para a accountability). A accountability besta diretamente ligada a responsabilizao do servidor pblico. Segundo Bresser Pereira, com a instituio do Regime Jurico nico: Criaram-se privilgios para os servidores pblicos, garantindo-selhes estabilidade plena, uma aposentadoria precoce com vencimentos integrais equivalentes ao ltimo salrio e, na prtica, a renncia exigncia de sua sacramentando-se responsabilizao (accountability) perante a sociedade. A questo est ERRADA porque a accountability est sim relacionada com a reforma do Estado e com a responsabilizao do servidor pblico.

50 (CESPE/MRE/2006) A segregao, em rgos distintos, das atividades de formulao e de implementao de polticas pblicas foi um dos pilares das reformas ps-burocrticas, apresentando como vantagem o aumento da flexibilidade e da agilidade operacional do sistema, e, como principal desvantagem, a diminuio da accountability. A separao das atividades de formulao e implementao das polticas pblicas torna maior a necessidade de controle. Quando apenas um rgo formula e executa, a accountability maior, j as responsabilidades esto concentradas na mo de um nmero menor de pessoal. J a descentralizao dilui as responsabilidades na mo de um nmero maior de pessoas, o que reduz a accountability, a capacidade de se responsabilizar os diversos agentes envolvidos. Veremos na prxima aula a gesto de redes organizacionais. As redes de polticas pblicas surgiram no contexto de reforma do Estado, em que este deixava de ser o Estado provedor, para transferir para a iniciativa privada e a esfera pblica noestatal responsabilidades na gesto das polticas pblicas. Formaram-se redes, ou www.pontodosconcursos.com.br 43

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estruturas policntricas, envolvendo diferentes atores, organizaes ou ndulos, vinculados entre si a partir do estabelecimento e manuteno de objetivos comuns. Sonia Maria Fleury Teixeira elenca algumas caractersticas que seriam limitadoras da eficcia das redes. Uma delas que: As redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio de contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados; Portanto, a descentralizao dos servios pblicos torna mais difcil o controle, exigindo ferramentas de accountability mais efetivas. Questo CORRETA.

51 (MINHA AUTORIA) O controle exercido pelo TCU uma forma de accountability vertical, diz respeito a necessidade de prestao de contas dos agentes pblicos sociedade. Podemos acrescentar ao conceito de accountability duas definies: horizontal e vertical. Accountability horizontal pode ser definida como sendo a existncia de agncias estatais que esto legalmente capacitadas e autorizadas, e realmente dispostas e aptas, a tomar aes que ultrapassem da vigilncia rotineira a sano criminal ou impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes ou agncias do estado que podem ser qualificadas como ilegais... pois este tipo de accountability para ser efetivo precisa ter agncias que so autorizadas e dispostas a vigiar, controlar, corrigir e/ou punir aes ilegais de outras agncias estatais. Em suma, seriam agncias estatais funcionando rotineiramente com poderes de superviso, punindo aes ou omisses do Estado, consideradas ilegais. o controle exercido por instituies como o TCU, CGU, entre outras. J a accountability vertical pressupe uma ao entre desiguais, seja sob a forma do mecanismo do voto (controle de baixo para cima) ou sob a forma do controle burocrtico (de cima para baixo). Ela diz respeito vigilncia e sanes que eleitores, imprensa, ONGs, e outras organizaes da sociedade civil exercem sobre funcionrios pblicos. Implica a existncia de um agente de controle externo, principalmente o eleitorado. o meio disponvel para que cidados comuns possam atuar na fiscalizao da atividade pblica dos seus representantes. Embora as eleies sejam a principal fase da accountability vertical, este conceito abrange aes da sociedade civil e imprensa para fiscalizao e exposio dos atos das autoridades pblicas. A accountability vertical , principalmente, embora de forma no exclusiva, a dimenso eleitoral, o que significa premiar ou punir um www.pontodosconcursos.com.br 44

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governante nas eleies. No entanto, ela abrange tambm o controle exercido por instituies de hierarquia supoerior. A questo ERRADA porque o controle exercido pelo accountability horizontal, e no vertical. TCU se insere na

Novas tecnologias de gesto


52 (CESPE/TRT-1/2008) As ferramentas de gesto privada e da gesto pblica diferem substancialmente, no se prestando a adaptao dessas ferramentas para utilizao em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente. As reformas gerenciais ocorridas no mundo no final do sculo XX buscam modernizar a gesto pblica, trazendo para dentro dela princpios da gesto privada. O gerencialismo tem uma ligao estreita com a adoo de prticas da administrao privada na gesto das organizaes pblicas. com esse esprito que o setor pblico assume o discurso da modernizao, da orientao para os clientes, da flexibilidade, da estrutura enxuta e desburocratizada, e as modernas estratgico, ferramentas de gesto, como qualidade total, planejamento reengenharia downsizing, benchmarking e terceirizao, invadem as organizaes pblicas e os projetos dos gestores pblicos do momento. Portanto, a questo est ERRADA ao dizer que as ferramentas da gesto privada no podem ser usadas na administrao pblica, ou at mesmo o contrrio, que as boas prticas da administrao pblica influenciem a gesto privada.

53 (CESPE/TJDFT/2008) Considerando a linha evolutiva da gesto da qualidade nas organizaes, correto afirmar que o controle estatstico da produo constitui etapa posterior ao controle total da qualidade. Garvin define quatro diferentes eras da qualidade: da inspeo; do controle estatstico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administrao estratgica da qualidade. A era da inspeo em massa tem incio simultaneamente de produo em massa. A qualidade era definida como a conformidade com o projeto, a adequao s regras. O controle era realizado posteriormente a produo, verificando-se todas as unidades produzidas. www.pontodosconcursos.com.br 45

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Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. tornou-se impossvel para determinados tipos de produtos a inspeo um a um. Surgia, ento, o controle estatstico da qualidade, que se baseia na amostragem. As dcadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do referencial terico que daria origem era da garantia da qualidade ou controle total da qualidade. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de confiabilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby. Juntas, elas proviam uma srie de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acrscimo dos custos de preveno. A possibilidade de quantificar os custos de preveno e de defeitos, aliada expanso da preveno para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivao dos funcionrios, caracterizaram esta era. A Qualidade Total defende que prevenir melhor que remediar, ou seja, que era melhor investir recursos para evitar os erros do que inspecionar as unidades j produzidas. Alm disso, a qualidade passa a ser entendida como a satisfao do cliente, e no mais a conformidade com o projeto. Vejamos algumas definies de qualidade Na administrao estratgica da qualidade, que evoluiu a partir dos anos 1990,o objetivo no fica restrito ao atendimento aos requisitos dos clientes, mas preciso ultrapass-los. Alm disso, a qualidade passa a ser parte da estratgia da organizao. A questo ERRADA porque o controle estatstico da qualidade foi uma era anterior a do controle total da qualidade.

54 (CESPE/PETROBRAS/2007) Uma das caractersticas do controle total de qualidade que dele no se exclui nada nem ningum; ao contrrio, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organizao, o que acaba por atingir fornecedores e clientes. Qualidade Total um sistema de administrao que visa a obter qualidade em todas as reas de atuao. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a rea de operaes. Alm disso, no basta que todos os departamentos otimizem seus desempenhos de forma isolada, visando atender seus clientes imediatos. www.pontodosconcursos.com.br 46

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necessrio integrar as diversas aes nas mais variadas reas, para que estas conduzam a empresa competitividade duradoura. A qualidade comea com o projeto, incluindo todas as especificaes do produto ou servio, passando por todas as etapas de produo ou operao, e abrange o atendimento ao cliente e a assistncia tcnica. No devem existir lacunas, ou seja, o cliente-alvo da empresa deve ser totalmente satisfeito. Alm disso, todos os departamentos e funcionrios da empresa devem trabalhar de forma integrada no sentido de preencher essas lacunas ao longo do tempo. A qualidade total no fica restrita apenas a organizao, deve incluir tambm fornecedores e distribuidores, j que o cliente v tudo de forma integrada. Ele est preocupado com o produto e no em saber de quem a responsabilidade pelos erros. Questo CORRETA.

55 (CESPE/INMETRO/2007) Segundo os pressupostos da qualidade total, a evoluo do simples controle para a gesto da qualidade ocorre quando o processo de planejamento da qualidade passa a ter como premissa bsica o atendimento s necessidades dos clientes. A satisfao do cliente um dos maiores princpios da Qualidade Total. ele que define o que qualidade. Questo CORRETA.

56 (CESPE/STM/2004) Qualidade total o conjunto de idias e aes que colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma organizao.

57 (CESPE/UEPA/2008) A qualidade total no um objetivo em si, mas, sim, um meio, para que a empresa, que envolve todas as pessoas e todos os rgos da organizao, possa atingir os objetivos e resultados desejados. Estou colocando estas duas questes juntas para demonstrar que as questes nem sempre so bem formuladas. Estas duas questes so divergentes, mas ambas so CORRETAS. A qualidade total deve ser vista como a priorizao da qualidade no atendimento ao cliente, mas no deve ser entendida como o fim em si da organizao. Ela um meio para se chegar aos objetivos. Temos que entender tambm como certa a primeira questo porque a qualidade total defende que todas as atividades da organizao devem estar atentas para a qualidade, devem busc-la continuamente. www.pontodosconcursos.com.br 47

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58 (CESPE/TJDF/1998) A idia de kaizen est associada melhoria contnua de processos organizacionais. A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar que uma vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A mudana algo que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de vida. Aps ter sido arrasado pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir da, eles implantaram no s nas empresas, mas tambm em suas vidas, a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento. O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a idia de mudanas positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos. Questo CORRETA.

59 (CESPE/PETRONM/2004) O principal objetivo de um programa fundamentado nos 5S a manuteno da ordem no local de trabalho e sua aplicao em uma indstria visa manter a produtividade das linhas de produo. O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas seiri, seiton, seisoh, seiketsu e shitsuke, que significam respectivamente seleo, organizao, limpeza, padronizao e autodisciplina. O objetivo do programa trazer para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em maior produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira pela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvolver uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse motivo, a maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda que a mudana deveria comear pela implementao dos 5S.

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O objetivo do 5S aumentar a produtividade, e no manter, por isso (isso mesmo, s por causa disso!) a questo est ERRADA.

60 (CESPE/UFT/2003) O crculo da qualidade uma importante ferramenta da qualidade, que tem como objetivo imediato auxiliar na resoluo de problemas de qualidade e de eficincia nas organizaes, mas no visa explorar o desenvolvimento da criatividade e a melhoria da comunicao nos grupos de trabalho, que so deixadas como objetos de trabalho da rea de recursos humanos da organizao. Ainda nas tcnicas surgidas no Japo, temos o Crculo de Controle da Qualidade. Trata-se de um pequeno grupo de cinco a doze pessoas que se renem voluntariamente e com regularidade para analisar, identificar e propor solues para problemas de qualidade de produo. Podem ser grupos formados por pessoas da mesma rea de trabalho e nvel hierrquico (grupos homogneos), ou ento grupos formados por funcionrios de diversas reas e nveis hierrquicos (heterogneos). um pequeno grupo institudo para executar as atividades de controle de qualidade de maneira voluntria no local de trabalho. Esse grupo integra as atividades de controle de qualidade em toda a empresa. As idias bsicas e princpios so: Atividade voluntria; Autodesenvolvimento; Atividades em grupo; Participao de todos os empregados; Atividades estreitamente ligadas realidade de trabalho; Desenvolvimento mtuo; Originalidade e criatividade; Conscincia da qualidade, dos problemas e do melhoramento.

Este conceito foi pensado por Kaoru Ishikawa. Para auxiliar o trabalho destes grupos, Ishikawa defendia o uso das sete ferramentas da qualidade: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Grfico de Pareto. Diagramas de causa-efeito Histogramas. Folhas de verificao. Grficos de disperso. Fluxogramas. Cartas de controle. www.pontodosconcursos.com.br 49

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A questo ERRADA porque os crculos da qualidade buscam sim explorar o desenvolvimento da criatividade e a melhoria da comunicao nos grupos de trabalho.

61 (CESPE/MMA/2008) Utilizando-se o princpio ou a anlise de Pareto, aplicado administrao da qualidade, possvel demonstrar, por meio de um grfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos responsvel pela quase totalidade dos prejuzos. O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade e foi inicialmente definido por Joseph Juran em 1950. Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). No fim do sculo XIX, o economista sciopoltico Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuio desigual de riqueza e poder na populao total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mos de 20% da populao. A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de causas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De fato, o Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao. Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma forma de descrio grfica aonde procura-se identificar quais itens so responsveis pela maior parcela dos problemas. A Curva ABC parte do mesmo princpio, dividindo em classes de acordo com as prioridades. Na classe A ficam os itens mais importantes, na B os intermedirios e na C os menos importantes. A questo ERRADA porque no a maior parte dos defeitos que responsvel pela quase totalidade dos prejuzos, mas uma pequena parte. www.pontodosconcursos.com.br 50

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Segundo a regra de Pareto, 20% dos defeitos so responsveis por 80% dos prejuzos.

62 (CESPE/UFT/2004) A anlise de Pareto no pode ser considerada uma ferramenta vlida para o gerente que busca o desenvolvimento da qualidade em sua organizao, especialmente em virtude do fato de que ela falha na priorizao das causas dos problemas. A anlise de Pareto tem como grande vantagem justamente a priorizao das causas dos problemas. Questo ERRADA.

63 (CESPE/TJ-AP/2003) Anlise de Pareto, conhecida tambm como diagrama de Ishikawa, constitui ferramenta fundamental da qualidade que auxilia o gerente na classificao e na priorizao dos problemas enfrentados nos processos organizacionais. A Anlise de Pareto e o Diagrama de Ishikawa so coisas diferentes. Por isso a questo est ERRADA. O Diagrma de Ishikawa conhecido tambm como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda como Diagrama Espinha de Peixe, ou ento como Diagrama 6M (j foi 4M e 5M). Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso 6M): Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente

conhecido como Diagrama Espinha de Peixe porque sua representao grfica se assemelha a espinha de um peixe.
Classes de Causas

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Problemas
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64 (CESPE/SGA-DF/2004) O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, utiliza a diviso das possveis causas dos problemas por classes. Trata-se de um levantamento quantitativo dos problemas e usado para consolidar a anlise dos problemas encontrados. O Diagrama de Ishikawa um levantamento qualitativo, e no quantitativo. Ele busca separa os probles por causas, de modo a organizar o raciocnio a respeito de determinados problemas. Questo ERRADA.

65 (CESPE/BOAVISTA/2004) Diferentemente do estoque, as operaes desnecessrias no processo produtivo no agregam valor ao produto, constituindo desperdcios a serem eliminados pela organizao. A qualidade total no se preocupa apenas com a satisfao do cliente, ela tem como princpio tambm a eliminao de desperdcios e a reduo do custo. Portanto, operaes desnecessrias que no agregam valor ao produto devem ser eliminadas. Estoque a manuteno de determinado recurso sem utilizao. dinheiro parado. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido em fbrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixa e em estoques. Quanto maior o estoque, maior ser o investimento da empresa que estar parado sem dar retorno. Portanto, os estoques tambm so considerados desperdcios que devem ser eliminados pela organizao. Questo ERRADA.

66 (CESPE/TCU-Auditor/2007) Ao identificar uma atividade que no adiciona valor ao servio prestado, o administrador, para avaliar a convenincia da eliminao ou modificao dessa atividade, deve proceder a uma anlise custo-benefcio de sua www.pontodosconcursos.com.br

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deciso, em que o custo da mudana seja confrontado com os seus benefcios, medidos pela reduo dos lucros e(ou) acrscimo das despesas. Se a atividade no adiciona valor, ela no apresenta benefcio nenhum, apenas custos, por isso no necessria uma anlise custo-benefcio para decidir pela sua eliminao ou no. Ela deve apenas ser eliminada. Questo ERRADA.

67 (CESPE/ADEPARA/2004) A eliminao de desperdcio torna-se cada vez mais uma funo importante para qualquer organizao que busca a qualidade de modo contnuo, o que significa que se deve reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto. Nesse contexto, buscar a produo flexvel e evitar a utilizao do mtodo just in time so idias fundamentais para eliminar o desperdcio. Just in Time (JIT) pode ser traduzido como na hora exata. Este mtodo tem o objetivo de, em um processo de fluxo, fazer com que as partes necessrias montagem chegarem linha de produo no momento em que so necessrias e somente na quantidade necessria. Isso tem como objetivo eliminar a necessidades de estoques. preciso uma coordenao muito grande com fornecedores. A questo est ERRADA porque o JIT deve ser usado para se eliminar desperdcios.

68 (CESPE/MMA/2008) Entre os novos paradigmas da administrao, destaca-se o que se convencionou denominar downsizing, tendncia em foco a partir de meados dos anos 80 do sculo passado, que se caracteriza pelo alargamento da hierarquia, aumento dos quadros de chefia e concentrao dos poderes de deciso. O downsizing surgiu em decorrncia do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se processo designado downsizing (achatamento). A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou www.pontodosconcursos.com.br 53

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sub-contratando ao exterior atividades no fundamentais (outsourcing). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes. O Downsizing resulta, assim na reduo dos nveis da gesto e na reduo da dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura. A questo ERRADA porque o downsizing promove o achatamento da organizao, eliminando nveis hierrquicos, reduo dos quadros de chefia e descentralizao dos poderes de deciso.

69 (CESPE/STJ/2004) O downsizing um dos mais importantes e relevantes recursos na busca da eficincia e do equilbrio fiscal do setor pblico, devendo ser utilizado em qualquer processo de modernizao administrativa, pois garante o mximo de eficincia e resultados para o cidado. O downsizing pode ser uma ferramenta til para o setor pblico na reduo dos gastos governamentais. O governo pode se concentrar nas suas competncias essenciais, naquilo que lhe fundamental, terceirizando para a iniciativa privada servios assessrios, como limpeza, telefonia, manuteno de equipamentos. Contudo, ele no poder ser usado em qualquer processo de modernizao administrativa. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs da anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rentveis, o que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas mais rentveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demisses. No campo terico, muitos gurus da gesto criticaram ferozmente a utilizao do downsizing pelas organizaes. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a pblico lanar a sua indignao. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilizao do downsizing. Questo ERRADA.

70 (CESPE/PETROBRAS/2004) A gesto da qualidade total TQM (total quality management) tem duas caractersticas principais: foco no atendimento aos clientes e resoluo sistemtica dos problemas por meio de equipes constitudas de empregados da linha de produo. Uma das ferramentas utilizadas para ajudar a www.pontodosconcursos.com.br 54

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resolver os problemas o benchmarking, que consiste no estudo das melhores organizaes do mundo na realizao de uma determinada tarefa, cujos procedimentos passam a ser adotados como padro. Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e prativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria. No concordo quando a questo fala em estudo das melhores organizaes do mundo na realizao de uma determinada tarefa. O benchmarking pode ser realizado com qualquer organizao. O que importa o estudo das boas prticas. Se um feirante tem uma sistemtica muito boa de organizao dos produtos, uma cadeia de Lojas como a Magazine Luiza pode usar o benchmarking. Contudo, isto um nvel de detalhismo que geralmente no torna as questes do CESPE erradas. Questo CORRETA.

71 (CESPE/INMETRO/2007) A tcnica do benchmarking consiste na cpia exata das prticas de uma organizao concorrente, com vistas a garantir o mesmo nvel de qualidade e a anular sua vantagem competitiva. O benchmarking o estudo das melhores prticas e no a cpia exata das atividades de uma organizao concorrente. Cada organizao diferente das outras, por isso preciso um grau de adaptao. Alm disso, o objetivo no anular vantagens competitivas, mas conquistar. Questo ERRADA.

72 (CESPE/ADEPARA/2004) O ciclo PDCA de controle um importante mtodo gerencial para o alcance da qualidade nas organizaes, e uma de suas principais fases o momento em que se definem determinada meta e os mtodos que permitiro alcan-la. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o www.pontodosconcursos.com.br 55

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aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Tambm chamado de ciclo da melhoria contnua, o PDCA parte da insatisfao com o status quo disseminado na cultura organizacional e pressupe a anlise de processos com vistas a realiz-los de maneira otimizada. Pressupe, assim, quatro etapas: a) b) c) d) planejar a mudana (to plan), implement-la (to do), verificar o resultado (to check) e agir corretivamente (to act correctly).

importante ressaltar que o agir corretivamente no significa necessariamente que houve erro na implementao do plano de melhoria. A ltima etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu smbolo um crculo, evidenciando que a busca pela excelncia no tem fim. A fase em que so definidas as metas e os mtodos que permitiro alcana-la o planejamento. Questo CORRETA.

73 (CESPE/STJ/2004) O alcance da qualidade no setor pblico pode estar relacionado ao fato de os cidados terem sido atendidos em suas necessidades, reduo dos custos da administrao pblica e a uma gesto de processos que se desenvolva continuamente. Entre os princpios da qualidade total temos a satisfao do cliente, no caso do setor pblico o cidado. A reduo dos custos e dos desperdcios, eliminando-se operaes desnecessrias que no agregam valor e estoques; e a melhoria contnua, presente no Kaizen, j que no podemos deixar de buscar a qualidade. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 56

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74 (CESPE/STJ/2004) Alguns pontos podem ser buscados para se alcanar uma nova gerncia pblica, tais como: eliminar da organizao tudo aquilo que no agrega valor a seus servios, desenvolver novas tecnologias, desenvolver processos continuados de planejamento e desenvolver programas de capacitao contnua. Novamente aqui temos os princpios da qualidade total. Questo CORRETA.

75 (CESPE/TRE-MA/2005) Quando o rgo pblico de controle do governo capaz de, por intermdio dos relatrios e dos controles de sada de recursos, apurar os mnimos erros e desperdcios na construo de uma ponte, por exemplo, correto afirmar que tal governo possui gerenciamento de qualidade total. Vimos que a primeira das eras da qualidade foi a da inspeo em massa. Ela era caracterizada pelo controle dos erros ao final da produo, verificando-se todas as unidades produzidas. Um rgo que consegue apurar os mnimos erros por intermdio de relatrios e controles de sada est inserido nesta inspeo em massa. Se ele adotasse a qualidade total, investiria na preveno, porque depois que a ponte j est construda as correes vo ser muito mais caras. Questo ERRADA.

76 (CESPE/TRE-MA/2005) Em um governo cuja estrutura gerencial baseia-se na gesto da qualidade total, a autoridade centralizada, enfatizando o trabalho conjunto das equipes de gerentes, especialistas e funcionrios. Na gesto da qualidade total, um dos princpios o trabalho em equipes. Vrias cabeas juntas pensam melhor do que uma sozinha. Alm disso, autoridade descentralizada, ocorrendo o enpowerment das equipes. Questo ERRADA.

77 (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratgico, que considera a organizao como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los. Vejamos algumas definies de planejamento estratgico: www.pontodosconcursos.com.br 57

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Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir. Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao. Bateman e Snell argumentam que o planejamento estratgico envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias de longo prazo e que afetam a organizao como um todo. Podemos resumir que o planejamento estratgico um processo gerencial que busca estabelecer objetivos para a organizao como um todo e estabelecer os caminhos a serem seguidos com o objetivo de otimizar sua relao com o ambiente. Questo CORRETA.

78 (CESPE/INMETRO/2007) Embora apresentem escopos e caractersticas distintas, os nveis de planejamento estratgico, ttico e operacional devem estar alinhados quanto ao alcance dos objetivos mximos da organizao. Vimos na aula passada, na questo 22, que a estrutura organizacional se divide em trs nveis: estratgico ttico e operacional. Com o planejamento ocorre a mesma coisa. O planejamento estratgico feito para a organizao como um todo, para o longo prazo e , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. Diz respeito a seleo dos cursos de ao a serem seguidos, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha consistncia e sustentao decisria. O planejamento ttico est relacionado com determinado setor, e no a empresa como um todo. Trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido www.pontodosconcursos.com.br 58

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em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. Questo CORRETA.

79 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratgico de uma organizao envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias para a organizao como um todo. de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratgicos da organizao (diretores e presidente, e altos executivos), j que so eles que possuem a capacidade e a viso ampla e atualizada do mercado, das tendncias econmicas e polticas. Vimos que o planejamento estratgico voltado para a organizao como um todo e que de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. Esta questo est CORRETA. No entanto, no devemos entender que isto afaste os demais nveis da organizao do planejamento estratgico, como podemos observar na prxima questo.

80 (CESPE/PRODEST/2006) Embora seja de responsabilidade da cpula da organizao, recomendvel que o processo de planejamento estratgico envolva a participao de todos os demais nveis organizacionais. Esta questo tambm CORRETA, j que o planejamento estratgico no pode excluir os demais nveis organizacionais.

81 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional.

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O planejamento ttico realmente traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos. Ele faz a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. a setorizao do planejamento estratgico, ou seja, cada gerncia ir desenvolver seu planejamento com base nas premissas do planejamento estratgico. Contudo, apesar de ser desenvolvido no nvel ttico das organizaes, ele no aplicado neste nvel. Ele ir traar os objetivos e diretrizes do setor, que sero aplicados no nvel operacional, por meio do planejamento operacional. A questo est ERRADA.

82 (CESPE/INMETRO/2007) O nvel ttico de planejamento compe-se da formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica. Como vimos na Questo 78, esta a definio de planejamento operacional, e no do planejamento ttico. Esta definio de Djalma de Oliveira. Quando falamos em operacionalizao, estamos nos referindo ao planejamento operacional. Questo ERRADA.

83 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento operacional identifica os procedimentos a ele pertinentes que devem ser desenvolvidos para que os objetivos de mdio e longo prazos sejam alcanados. Quando falamos em operacionalizao, em procedimentos, estamos falando do planejamento operacional. No ele que estabelece os objetivos de mdio e longo prazos, mas ele que estabelece os procedimentos que devem ser desenvolvidos para se alcanar estes objetivos. Questo CORRETA.

84 (CESPE/SGAPROC/2004) durante o desenvolvimento do planejamento operacional que a anlise ambiental, ou SWOT, elaborada. Nessa anlise, so identificados os pontos fortes, fracos, as ameaas e as oportunidades relacionados organizao. A anlise SWOT um mtodo de diagnstico estratgico. O termo a juno das iniciais das palavras, em ingls: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise ambiental realizada no planejamento estratgico, j que este que estabelece as diretrizes da relao da empresa com seu ambiente. Questo ERRADA. www.pontodosconcursos.com.br 60

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85 (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratgico difere do planejamento operacional em uma dimenso temporal, porque ele se refere tomada de decises a longo prazo. Esta uma das diferenas do planejamento estratgico em relao ao operacional. Ele tambm mais amplo, j que envolve a organizao como um todo, apresenta maiores riscos, justamente porque mais amplo e de prazo maior, e tem uma flexibilidade menor e suas decises so mais irreversveis. Em relao ao planejamento ttico, o planejamento estratgico tambm difere numa dimenso temporal. O estratgico envolve decises tem um alcance temporal prolongado, enquanto o ttico trabalha com prazos mais curtos. Questo CORRETA.

86 (CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratgico so a determinao do diagnstico estratgico, a definio da misso da organizao, a definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliao. Um dos grandes problemas de questes de concursos pblicos, principalmente em administrao, que as bancas escolhem determinados autores e cobram seus conceitos como se fossem a Verdade, apesar de diversos outros autores trazerem formas diferentes de se conceituar as mesmas questes. Quando falamos em fases do planejamento estratgico, teremos pela frente inmeros autores estabelecendo inmeras fases diferentes. Contudo, temos que saber aquelas que a banca considera como as corretas. O CESPE gosta muito do Djalma de Oliveira, que foi quem elencou as fases que esto nesta questo. Contudo, ele mesmo coloca que, quando se considera a metodologia para o desenvolvimento estratgico nas empresas, tm-se duas possibilidades: Primeiro se define onde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa est para se chegar a situao desejada. Isto significa que primeiro se estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico. Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer onde quer chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso. www.pontodosconcursos.com.br 61

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A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no processo pela no-existncia de grandes restries. J a segundo metodologia apresenta a vantagem de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Um dos autores que adotou um modelo com base na primeira metodologia foi Kotler, como podemos ver no diagrama abaixo:

A primeira etapa a declarao da viso e misso, para depois ser feita a anlise do ambiente interno e do externo. Djalma de Oliveira desenvolveu sua modelo com base na segunda metodologia. O problema que o CESPE adotou isto como verdade, como poderemos ver nas duas prximas questes. A seguir veremos cada uma das fases propostas pelo autor: Fase I Diagnstico estratgico; Fase II Misso da empresa; Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos; Fase IV Controle e avaliao Questo CORRETA.

87 (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. www.pontodosconcursos.com.br 62

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Esta questo foi dada como ERRADA. Justamente porque o CESPE considera que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e no o estabelecimento da misso, dos objetivos. Contudo, esta questo deveria ser anula, j que muitos autores defendem o que est na questo.

88 (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico. Nesta questo o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: Embora a seqncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores, no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de cada organizao para a adequada definio das atividades do planejamento. Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento estratgico pelo diagnstico.

89 (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos. O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, consiste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas: 1) Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 2) Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas.

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3) Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa. 4) Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes. Um ponto importante nas questes do CESPE que, quando ele prioriza uma aspecto do assunto que est sendo cobrado, apesar deste aspecto quase sempre no ser o mais importante, a questo no est errada. Nesta questo o CESPE diz que no diagnstico estratgico busca analisar especialmente, o ambiente interno. um equvoco dizer que a anlise interna mais importante que a externa. Mas, sempre que o CESPE faz este tipo de coisa, usa termos como especialmente, principalmente, fundamentalmente, primordialmente, a questo no est errada. Veremos isso em outras questes ao longo do curso. Por isso, apesar desta questo estar ERRADA, no creio que este trecho fosse considerado errado. O erro est em dizer que as estratgias que devero ser seguidas so definidas no diagnstico estratgico. As macroestratgias so definidas junto com a misso, enquanto a estratgia definida na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos.

90 (CESPE/TJ-AP/2003) A identificao das oportunidades que possam surgir a partir do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimenses sociais e econmicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades devero ser identificadas logo aps a definio das estratgias e antes da definio das metas especficas. O diagnstico estratgico a primeira fase do planejamento estratgico. Portanto, as oportunidades sero identificadas antes da definio das estratgias e das metas especficas. Questo ERRADA.

91 (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas.

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A definio da misso uma das fases do planejamento estratgico, por isso ela no feita antes, mas durante o planejamento estratgico. Questo ERRADA.

92 (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar servios de revelao fotogrfica e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de funcionamento e 40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espao para outros segmentos de mercado, a exemplo dos convnios firmados com diversos rgos pblicos locais. A misso de uma organizao define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que a misso organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e aplicao, no dever ser alterada, pois os ndices de crescimento denotam a importncia e a adequao da misso ao mercado. A misso a razo de ser da empresa. Nesta fase, procura-se determinar qual o negcio da empresa, porque ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder pergunta: Onde se quer chegar com a empresa?. Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias das empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Segundo Megginson: A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou sejam o que ela representa. Assim, apesar de Djalma de Oliveira sempre falar em propsitos, devemos considerar como correta a afirmao de que a misso define o propsito fundamental e nico a organizao. A misso de uma organizao pode ser aberta ou fechada. Ela ser aberta quando na sua misso no for mencionado produtos e/ou servios especficos e fechada quando mencionado o produto e/ou servio da organizao. A empresa pode trabalhar com qualquer uma das duas misses, mas interessante conseguir estabelecer uma misso aberta, pois a mesma propicia uma amplitude maior do negcio. A empresa tem que estar preparada para no apenas definir a misso, e www.pontodosconcursos.com.br 65

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sim redefini-la quando julgar necessrio e o mercado exigir. Assim, a misso no deve ser pensada apenas com base no passado, mas principalmente olhando-se para o futuro. Por isso a questo est ERRADA ao dizer que a misso da empresa no deve ser alterada, apenas porque ela vem apresentando bons nmeros.

93 (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos objetivos e das metas organizacionais. A misso no envolve declaraes quantitativas, nmeros. Envolve apenas declaraes qualitativas, de objetivos. Segundo Djalma de Oliveira, a misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Portanto, a misso no precisa estabelecer um objetivo que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. Ela funciona como uma bssola, que dir qual o norte da empresa. Questo ERRADA. Na definio da misso estabelecida a postura estratgica da organizao, que a maneira como a organizao se posiciona diante de seu ambiente. Tambm so estabelecidas as macroestratgias e macropolticas. As macroestratgias correspondem s grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. J as macropolticas correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao para as decises, de carter geral, que a empresa dever tomar, para melhor interagir com o ambiente.

94 (CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades essenciais dessa empresa. Apesar de no precisar ser algo alcanvel em um perodo de tempo prdeterminado, a misso da empresa deve ser realista. Segundo Djalma de Oliveira: A definio da misso da empresa importante porque nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Assim, a misso deve servir de guia para que a organizao identifique as competncias que sero as mais importantes para que ela alcance seus objetivos. Veremos na aula sobre gesto de competncias, que o desenvolvimento de um programa de gesto de competncias tem uma perspectiva top-down, ou seja, a www.pontodosconcursos.com.br 66

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partir da estratgia, definem-se as competncias essenciais, para depois serem definidas as competncias de gesto, as organizacionais e, por fim, as individuais. Questo CORRETA.

95 (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. Na fase dos instrumentos prescritivos e quantitativos a anlise bsica de como chegar na situao que se deseja. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois tipos de instrumentos perfeitamente interligados: prescritivos e quantitativos. Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicitao o que a empresa deve fazer para se direcionar no alcance de seus propsitos, que esto estabelecidos dentro da misso. Eles devem respeitar as macropolticas e macroestratgias, que so estabelecidos na misso, ou seja, esta fase ocorre depois da definio da misso. Questo CORRETA. O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado atravs de determinadas etapas: Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: definem-se os objetivos, que so a situao que se pretende atingir; os objetivos funcionais, que so objetivos intermedirios, relacionados s reas funcionais; os desafios, que so uma realizao que deve ser continuamente perseguida; e as metas, que so a quantificao dos objetivos e desafios, a estipulao de prazos. Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais: a estratgia o caminho mais adequado a ser executado para se alcanar um objetivo; a poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia de estratgias e aes para consecuo dos objetivos. Estabelecimento dos projetos e planos de ao: os projetos so os trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execuo, resultados esperados com quantificao de benefcios e prazos para execuo preestabelecidos; programas so os conjuntos de projetos homogneos quanto ao seu objetivo maior; planos de ao so os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado. J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas. Nessa etapa deve-se analisar quais so os recursos www.pontodosconcursos.com.br 67

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necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

96 (CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratgico, a funo de controle e avaliao auxilia na disponibilizao de informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. Na fase de controle e avaliao verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. Pode ser definida, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve processos de: Avaliao de desempenho; Comparao do desempenho real com os desejveis; Anlise dos desvios dos objetivos; Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva; Adio de informaes ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

Questo CORRETA.

97 (CESPE/TJDFT/2008) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao. A fase de controle e avaliao uma fase separada do diagnstico estratgico. Ela avalia como est sendo a implantao da estratgia, e no qual a situao da empresa antes da elaborao do planejamento. Questo ERRADA.

98 (CESPE/TST/2003) No planejamento estratgico, so definidos apenas dois mecanismos de controle e de avaliao, a serem empregados em momentos especficos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento que se pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do evento que se pretende controlar. Os estgios de controle e avaliao so trs: www.pontodosconcursos.com.br 68

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Controle preliminar ou prvio: feito antes da ocorrncia ou fato que se pretende controlar. Procura evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas. Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante a sua execuo. Ps-controle: feito aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado. Portanto, a questo est ERRADA porque no so dois, mas trs os mecanismos de controle e avaliao.

99 (CESPE/TCU/2007) A reengenharia, concebida como um aprimoramento ou redesenho de processos, est voltada para a automao e robotizao dos processos de trabalho, com vistas substituio de mo-de-obra por equipamento, e conseqente reduo dos custos de produo e venda dos bens e servios. O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em 1990, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no automatize, elimine. Pelo nome do artigo j podemos ver que a questo est ERRADA, j que a reengenharia no voltada para a automao e robotizao dos processos de trabalho. Hammer apresentou a seguinte definio oficial: Reengenharia o ato de repensar e reprojetar de forma de forma radical os processo de uma empresa para obter melhorias drsticas em desempenho A idia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi planejada para o que realmente faz:executar processos comerciais para criar e fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao freqentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor: Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar www.pontodosconcursos.com.br 69

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os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores.. O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se, portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no passado. A principal caracterstica da reengenharia a redefinio dos desenhos de uma organizao, ou seja, reestruturar, aprimorar procedimentos, mudar atitudes e comportamentos so as grandes prioridades dessa importante ferramenta de gesto. Portanto, a questo tambm erra ao dizer que o objetivo da reengenharia a substituio de mo-de-obra por equipamento, e conseqente reduo dos custos de produo e venda dos bens e servios. Isto geralmente ocorre em empresas que passam por reengenharia, mas no deve ser considerado como algo intrnseco ao modelo, muito menos um objetivo.

100 (CESPE/MCT/2004) O conceito de fundamentado em enxugamento de pessoal.

reengenharia

est

originalmente

Apesar de os processos de reengenharia geralmente resultarem em reduo no nmero de trabalhadores, no devemos fazer essa associao. Segundo Hammer: Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia no tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a problemas. A reengenharia o repensar do trabalho desde as suas bases at o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessrio e de encontrar melhores formas de realizar o que necessrio. Questo ERRADA.

101 (CESPE/TJDFT/2008) A distribuio do trabalho proposta pela reengenharia tem por base a diviso dos processos centrais da organizao em atividades estruturadas em departamentos distintos. Um dos problemas que a reengenharia busca resolver o fato de o trabalho precisar atravessar vrios departamentos para atender ao cliente. Cada www.pontodosconcursos.com.br 70

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transferncia de departamento implica em uma nova fonte de atraso potencial, porque o departamento que recebe o pedido pode estar trabalhando com um conjunto diferente de prioridades. Nessas circunstncias, pode facilmente acontecer que fazer o que melhor para o cliente no seja necessariamente fazer o que o chefe do departamento recomendou. Cada vez que o trabalho transferido para outro departamento, o trabalho tem que entrar numa fila para ser processado de acordo com as prioridades do departamento em que agora se encontra. A organizao da empresa passa a ser feita em torno de processo e no de funes ou departamentos. Portanto, a questo est ERRADA, j que a reengenharia busca a integrao dos trabalhos realizados num processo, e no a diviso em departamentos distintos.

102 (CESPE/TJDFT/2008) Em geral, a reengenharia pressupe a mudana para uma estrutura embasada em equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes. O ponto de partida da reengenharia o cliente. Os processos devem ser pensados de forma a obter o melhor resultado para o cliente. Por isso a estrutura deve ser pensada na integrao das atividades relacionadas ao processo que busca atender o cliente. Questo CORRETA.

103 (CESPE/UFT/2004) Alguns objetivos da reengenharia, em um processo de mudana organizacional, referem-se ao redirecionamento da operao e da reanlise do processo de trabalho. Alm disso, a reengenharia objetiva melhorar a qualidade, constituindo quase sempre uma meta dos projetos de reengenharia, ao lado da reduo de custos e do redirecionamento organizacional. Uma medida das diferentes formas como as organizaes interpretam o conceito de reengenharia est na faixa de ambies daqueles que a esto aplicando. Enquanto alguns buscam aperfeioar os processos, outros fazem a reformulao radical de um ou mais processos. Alguns chegam a promover a reengenharia da empresa, quando procura-se reformular todos os seus processos, reprojetando toda a estrutura da empresa. Um nmero reduzido de empresa reconhece que existe a necessidade de reinventar o negcio, se perguntando porque existem e o que esto tentando conseguir. Questo CORRETA.

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104 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia uma ferramenta de gesto que defende a reestruturao moderada dos processos empresariais, visando alcanar resultados visveis e drsticos. A reengenharia defende a reestruturao radical, e no moderada. Questo ERRADA.

105 (CESPE/SESPA/2004) Um dos fatores que podem levar ao fracasso da reengenharia em uma organizao refere-se ao fato de se tentar implement-la de cima para baixo, especialmente em se tratando de processos de trabalho. A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essencial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica da empresa. A esta questo tem como gabarito ERRADA, justamente porque a implantao deve ser de cima para baixo. Segundo Hammer: Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sine qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo snior que acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faze-la acontecer.Os funcionrios dos nveis inferiores da bem organizao, no obstante quo inteligentes ou intencionados, no tm a perspectiva necessria para ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para instituir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela um fenmeno de cima para baixo (topdown). Contudo, um absurdo dizer que isto no poderia levar ao fracasso. Os empregados tambm devem participar do processo e podem criar srios obstculos caso sejam contrrios ao processo. Segundo Coulson-Thomas, entre os fatores de sucesso na implantao da reengenharia : A viso da RPE deve ser ambiciosa e transparente; os objetivos das mudanas devem ser amplamente divulgados e o programa deve contar com a participao e o apoio dos empregados. No existe nenhuma tcnica capaz de substituir a falta de objetivos e de motivao. Portanto, dizer que a implementao de cima para baixo no leva ao fracasso em hiptese alguma um equvoco muito grande. O importante sabermos que o www.pontodosconcursos.com.br 72

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CESPE considera que a reengenharia vem de cima para baixo, que a participao da cpula muito importante.

106 (CESPE/STJ/2004) A organizao pblica que se dispuser a implementar a reengenharia deve observar que esse processo, entre outros aspectos a ele inerentes, exige o efetivo comprometimento da alta cpula, a utilizao de tecnologias de informao e o investimento em treinamento. J vimos que a reengenharia parte de cima, por isso importante que a alta cpula esteja comprometida com a reengenharia. Isto vale tambm para o setor pblico.Em relao tecnologia da informao, Jos Gonalves afirma que A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia da industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria administrao e mtodos de anlise de sistemas de informao, usando o poder da Tecnologia da Informao para transformar os processos de negcios das organizaes, tornando-as mais competitivas em seus mercados. A tecnologia torna-se um fator primordial dentro da reengenharia porque permite que os processos sejam otimizados e as comunicaes facilitadas. Contudo, no devemos entender que a reengenharia vai sempre usar a Tecnologia da Informao, modernizar sua tecnologia. Este no o objetivo da reengenharia. Veremos isso novamente na questo seguinte. Por fim, para que uma empresa possa colher todos os benefcios de um programa de reengenharia, preciso que seus funcionrios estejam preparados para assumir novos papis e usar novas tecnologias. Em alguns projetos de reengenharia, grandes somas so investidas em TI para criar um potencial que no se torna realidade por falta de investimentos em treinamento de pessoal. Questo CORRETA.

107 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao de modernas tecnologias. Est questo est ERRADA porque a tecnologia no algo intrnseco reengenharia, algo que seja imprescindvel. Devemos sempre lembrar que o objetivo maior da reengenharia o redesenho de processos, buscando melhorar a capacidade de atendimento s necessidades dos clientes. www.pontodosconcursos.com.br 73

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108 (CESPE/TJ-AP/2003) A combinao de vrios processos em apenas um e a execuo de um trabalho onde faz mais sentido faz-lo so algumas das caractersticas dos processos que passaram por reengenharia. Podemos enumerar alguns princpios da reengenharia: 1. Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas: prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resultado. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o processo total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue. 2. Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo: muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e um "fornecedor" de outros. Com a reengenharia, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros no os produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham; 3. Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz.: por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colocar o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria. 4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam. O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicaes, permitem atualmente s empresas recolher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a coordenao e controle, como se fosse um sistema centralizado; 5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho. www.pontodosconcursos.com.br 74

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6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo: as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decises e o processo pode ter o controle implcito. Este princpio permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as organizaes se tornem mais "planas". Com trabalhadores que se gerem a si prprios e se autocontrolam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem. 7. Recolher a informao apenas uma vez e na fonte: quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel a qualquer um que dela necessite. A questo est CORRETA. A reengenharia busca, se possvel, colocar o processo todo na mo de uma s pessoa e vrios processos devem ser combinados em apenas um. Alm disso, os processos devem ser executados onde faz mais sentido faz-los. Por exemplo, quando uma matria-prima chega ao almoxarifado,no se deve, alegando necessidade de maior controle, deixar a responsabilidade pela confirmao do pedido com a Contabilidade, mas sim com o prprio Almoxarifado.

109 (CESPE/IGEPREV/2005) A deslinearizao dos processos leva possibilidade de vrios servios passarem a ser realizados simultaneamente. No entanto, ela no se relaciona com os objetivos de reengenharia, pois tende a gerar retrabalho. O quinto princpio da questo anterior defende que atividades paralelas devem ser ligadas em vez de integrar apenas os seus resultados. Ele no defende que o processo deve ser executado todo de forma linear, com as etapas s comeando assim que a anterior acabe. inconcebvel atualmente pensar que os processos devem ser lineares, que no podem haver tarefas paralelas. No entanto, o gabarito da questo CORRETA. Este um equvoco do CESPE. Hammer identificou alguns fatores de sucesso na implantao da reengenharia. Um deles que: 1. Os passos so executados na ordem natural: isso no significa que o processo deve ser linear. Muitos processos contm tarefas que precisam esperar desnecessariamente umas pelas outras e que a imposio de prioridades ou seqncias de atividades retarda o trabalho. A necessidade de executar tarefas em uma ordem preestabelecida pode ser evitada introduzindo-se o acesso simultneo de muitas atividades aos mesmos documentos, o que pode ser obtido com o auxlio da tecnologia da informao. Outros fatores de sucesso apontados por Hammer: www.pontodosconcursos.com.br 75

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2. Vrios cargos so combinados: h uma compresso horizontal porque, sempre que possvel, um processo distribudo e fragmentado transformado em misso para uma s pessoa. 3. As decises so tomadas pelos empregados: a reengenharia promove a delegao de poderes e o encorajamento da criatividade dos empregados. Isso diminui a quantidade de nveis hierrquicos na organizao, reduzindo a quantidade de gerentes intermedirios. Assim, alm da compresso horizontal, temos tambm um achatamento vertical. 4. O mesmo processo pode ser executado de vrias formas: a idia de realizar as coisas sempre da mesma forma, que era lgica no tempo da produo em massa, tornou-se obsoleta. Hoje, mais razovel que existam vrias verses do mesmo processo para atender a uma grande variedade de casos. 5. Os controles e verificaes so reduzidos: a reengenharia afirma que os controles e verificaes no contribuem para aumentar o valor do produto e portanto devem ser minimizados. Entretanto, Hammer reconhece que os controles podem ter um papel importante, principalmente quando realizados de forma global e a posteriori. 6. A necessidade de compatibilizao reduzida: como o processo passa a ser feito, do incio ao fim, pela mesma equipe, diminuem-se os erros na passagem do trabalho de uma unidade para outra. 7. O nico ponto de contato o gerente do processo: a reengenharia defende que o processo seja colocado na mo de poucas pessoas, de uma s equipe, ou ento, se possvel, de uma s pessoa. Contudo, em processos complexos, em que isso no possvel, o processo deve ter apenas um ponto de contato com o cliente, somente um gerente de caso (case manager) deve se relacionar com ele, ou seja, no deve haver vrias pessoas fazendo isso ao mesmo tempo.

110 (CESPE/PRODEPA/2004) Algumas das caractersticas fundamentais de processos que passaram por reengenharia so o aumento das verificaes e dos controles, que aumentam a qualidade do servio prestado ao cliente, e a fragmentao de tarefas, o que aumenta a produtividade nos trabalhos realizados na organizao. A reengenharia busca a diminuio das verificaes e dos controles e a coordenao das tarefas, a compresso dos processos em apenas um. Questo ERRADA.

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111 (CESPE/STJ/2004) A reengenharia uma tecnologia gerencial que pode ser muito til para as organizaes pblicas, pois exige pensar os processos que, a partir de uma reestruturao, devero aumentar o nmero de gerentes de linha intermediria, possibilitando o aumento dos elos entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. A reengenharia pode ser muito til para o setor pblico sim. Tudo bem que, se me perguntarem se o TCU deve fazer reengenharia, bvio que vou responder que no, j que sou um servidor pblico e prezo pelo meu trabalho (hehehe, brincadeira gente). Tudo bem que reengenharia no quer dizer enxugamento de pessoal, mas tambm dificilmente vai resultar em aumento no nmero de trabalhadores. A reengenharia diminui a organizao tanto horizontalmente quanto verticalmente, reduzindo o nmero de gerentes de linha. Questo ERRADA.

112 (CESPE/TJDFT/2008) Muitos dos problemas verificados nos processos de reengenharia decorrem da dificuldade das organizaes em redistribuir as relaes de poder e os processos administrativos necessrios nova configurao dos trabalhos. Vimos na questo XXX que a reengenharia defende que o ponto de deciso deve estar onde o trabalho executado, que as decises so tomadas pelos empregados. Redistribuir o poder uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas organizaes que promovem a reengenharia. A redistribuio dos processos administrativos tambm outro obstculo, j que as pessoas so resistentes mudana e no querem deixar de fazer aquilo que faziam a anos. Questo CORRETA.

113 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Genericamente, espera-se que um processo profundo de reengenharia provoque a introduo de novos valores e crenas na cultura de uma organizao. A reengenharia comea com um reprojeto do processo, mas no termina por a. Uma mudana radical e fundamental na estrutura do processo tem efeitos que sero difundidos por todos os aspectos do negcio. Um aspecto vital da revoluo da reengenharia a reformulao do sistema de valores da organizao. Inevitavelmente, os valores do forma ao comportamento das pessoas e maneira como elas executam seu trabalho. Quando se realiza a reengenharia de um processo, vital que os valores sejam realinhados.Tentar passar um novo processo para pessoas que tenham valores www.pontodosconcursos.com.br 77

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condizentes com o processo antigo a receita do caos. duplamente importante que as pessoas interiorizem os novos valores que os processos novos venham a requerer, porque esses valores tambm representaro uma ferramenta-chave de gerencial para o ambiente onde se realiza a reengenharia. Um marco que se atribui reengenharia, que ela cria processos com flexibilidade muito maior do que aqueles que ela substitui. Os regulamentos ou manuais de procedimentos tornam-se irrelevantes, medida que dos membros das equipes de processos se espera que focalizem um resultado para o cliente. Questo CORRETA.

114 (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma das crticas mais comuns ao modelo baseia-se no fato de que muitas empresas se limitaram ao corte de custos por meio de demisses de pessoal em grande escala, argumentando que realizavam a reengenharia. O grande problema que surgiu quando a reengenharia virou um modismo que muitas organizaes passaram a dizer que faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia corporativa. Este termo significa que a empresa que enfatiza unicamente a reengenharia como ferramenta competitiva tende a ficar magra, mais fraca e sem msculos para desenvolver as competncias bsicas que sero essenciais para o seu sucesso no futuro. importante esclarecer que os autores no desmerecem a reengenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas consideram-na como uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a soluo para todos os problemas. Questo CORRETA.

115 (CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliao dos resultados de uma organizao tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A necessidade de sistemas que ofeream uma viso de conjunto combina produtos e fatores, medidas financeiras e no-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para isso chama-se balanced scorecard, que focaliza vrias dimenses do desempenho, desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao. Para KAPLAN e NORTON, criadores do Balanced Scorecard (BSC): www.pontodosconcursos.com.br 78

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O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos. O BSC corresponde a um sistema de avaliao do desempenho organizacional que leva em considerao que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organizao. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetrios. Crescia o entendimento de que era necessrio um instrumento que contivesse as medidas do desempenho que capturassem as atividades da empresa como um todo. Balanced Scorecard pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenrio Balanceado , j que o objetivo fornecer uma viso equilibrada da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira. Por isso, o BSC est estrutura em quatro perspectivas:

a) Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva, as medidas financeiras so valiosas e demonstram as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. Deve-se compreender que desta forma, os acionistas tero uma clara percepo da gesto da empresa. Com a elaborao do BSC os objetivos financeiros devem estar vinculados estratgia da empresa. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital. b) Perspectiva dos Clientes: como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os www.pontodosconcursos.com.br 79

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servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Exemplos: satisfao do cliente, pontualidade na entrega, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais. c) Perspectiva dos processos internos: os processos de negcios que a organizao precisa ter excelncia. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se esto gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao interna e interfaces. As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento das demandas originadas pelos indicadores voltados para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decises e aes em todo o mbito da organizao. d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: a capacidade da organizao para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovao, competncias e motivao das pessoas. Questo CORRETA.

Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando. O BSC, a partir de uma viso integrada e balanceada da organizao, tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratgia em todos os nveis de uma empresa atravs do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratgia da organizao O Scorecard fornece empresa uma viso de desempenho integrada, visto que engloba quatro perspectivas.

116 (CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. Na definio de Kaplan e Norton da questo anterior, eles falam que o Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao. A partir deste trecho, a questo estaria errada. www.pontodosconcursos.com.br 80

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Contudo, as experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizado estratgico. Portanto, ele est sendo usado com objetivos que vo muito alm dos pensado por Kaplan e Norton. O BSC se transformou assim num sistema de gerenciamento estratgico. Embora a inteno original do sistema do BSC fosse equilibrar os nmeros histricos financeiros com as diretrizes de valor futuro para a organizao, medida que mais e mais empresas testaram o conceito, descobriram que ele era uma ferramenta essencial para o alinhamento de aes de curto prazo com sua estratgia. A partir de uma viso integrada e balanceada da organizao, o BSC tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratgia em todos os nveis de uma empresa atravs do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratgia da organizao. Questo CORRETA.

117 (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. Dizemos que o BSC estabelece um sistema de comunicao porque ele representa de forma grfica como est o desempenho da organizao e das pessoas. Ao longo dos anos posteriores a divulgao de seu trabalho, Kaplan e Norton descobriram que as empresas no apenas estavam, utilizando o BSC para complementar medidas financeiras com os orientadores de desempenho futuro, mas tambm comunicando suas estratgias atravs do BSC. O BSC se tornou uma importante ferramenta na traduo da estratgia e para contar sua histria a todos os funcionrios. Podemos dizer ento que o BSC pode ser utilizado como um sistema de medio, um sistema de gerenciamento estratgico e um sistema de comunicao. Questo CORRETA.

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118 (CESPE/INMETRO/2007) O balanced scorecard (BSC) um mtodo administrativo que, sem fazer uso de indicadores financeiros, propicia a avaliao estratgica da organizao por meio da utilizao de indicadores operacionais. O BSC no abandona a perspectiva financeira, ele agrega outras perspectivas a ela. Questo ERRADA.

119 (CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com viso de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, chamados de key goal indicadors. Key Goal Indicators (KGI) Indicam o que deve ser cumprido. Objetivo. so os drivers de negcio, usualmente suportam as perspectivas financeiras e clientes, so medidas que refletem se atingiu-se a meta, so medidas aps o fato ocorrido Key Performance Indicators (KPI) so orientados ao processo, focam o como. Eles referem-se s perspectivas dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So medidas que refletem as tendncias em termos de atingir ou no a meta no futuro, so medidas antes do fato. A questo est ERRADA porque a perspectiva do aprendizado e crescimento depende somente de indicadores com viso de futuro, os KPI. Ela no depende dos KGI.

120 (CESPE/SENADO/2002) A limitao da aplicao da abordagem balanced scorecard em organizaes pblicas ocorre, principalmente, pelo fato de que esta baseia-se, originalmente, em uma cadeia de agregao de valor cujo resultado final a satisfao do consumidor. No h limitaes para a aplicao do BSC em organizaes pblicas. Ainda mais porque o BSC possui uma perspectiva que avalia justamente a satisfao do consumidor, a perspectiva dos clientes. Questo ERRADA.

Pessoal, ficamos por aqui. At a prxima, Rafael. www.pontodosconcursos.com.br 82

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LISTA DAS QUESTES

1. (CESPE/MDS/2006) Modelos de gesto participativa tensionam a forma de gesto burocrtica e demandam, para seu efetivo funcionamento, alteraes na forma de se dirigirem organizaes pblicas e de se gerenciarem seus recursos e procedimentos. 2. (CESPE/MDS/2006) O modelo de administrao pblica societal incorpora aos modelos burocrticos e gerenciais tradicionalmente fechados prticas que ampliam a relao Estado-sociedade, como a instituio de conselhos gestores de polticas pblicas e o oramento participativo. 3. (CESPE/MDS/2006) A experincia com os conselhos na sociedade brasileira, entre eles o de assistncia social, est inserida em uma dinmica societria que assegura a constituio de espaos pblicos e plurais, assim como o exerccio do controle social pelos agentes e beneficirios da poltica. 4. (CESPE/IGEPREV/2005) Um dos princpios do modelo ps-burocrtico o da participao popular no governo, em que este transfere comunidade a responsabilidade da garantia de que os servios sejam prestados, mas permanece com o poder decisrio, ou seja, o controle dos servios pblicos permanece com o governo. 5. (CESPE/CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a participao da populao no governo se d pela transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, que controlam os servios pblicos, sem a responsabilidade final de garantir que os servios sejam prestados, uma vez que os objetivos da participao popular so remover os obstculos existentes ao controle social, encorajar as comunidades organizadas a dirigirem os servios que lhes so prestados, oferecer estmulos necessrios e transferir os recursos requeridos para enfrentar os problemas em nvel de cada comunidade. 6. (CESPE/INSS/2007) Quando as autoridades realizam consultas sobre um determinado assunto a grupos determinados, ocorre a denominada pseudoparticipao.

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7. (CESPE/CAMARA/2003) O oramento participativo uma das experincias bem-sucedidas utilizadas por governos nacionais. 8. (CESPE/TCU/2007) Em defesa da legitimidade das decises comunitrias, atribui-se ao oramento participativo o mrito de conferir maior fidelidade programao de investimentos, ao contrrio da flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programao. 9. (ESAF/MPOG/2008) O Oramento Participativo um processo educativo que, por meio de um formato institucional que favorece o aprendizado da poltica como arena de alianas, negociaes, conflitos e barganhas, faz com que se chegue, a partir de demandas particularistas e locais, a uma viso mais abrangente dos problemas urbanos e das limitaes governamentais. 10. (ESAF/MPOG/2008) Considera-se que o maior mrito do Oramento Participativo consiste em combinar as caractersticas democrticas e progressistas da participao direta, com a capacidade de competir vantajosamente com as prticas clientelistas. 11. CESPE/SENADO/2002) Oramento participativo uma das experincias bemsucedidas no aperfeioamento da representao poltica. 12. (CESPE/INSS/2007) Nos anos 80 do sculo passado, os conselhos comunitrios fundamentavam-se nos princpios de participao direta, em contraponto participao representativa, tpica dos conselhos populares. 13. (CESPE/FUNCAP/2004) Aps a Constituio de 1988, vrios conselhos de representao descentralizada e paritria foram criados, cobrindo diferentes setores da poltica social, e outros, j existentes, sofreram atualizaes, assumindo carter deliberativo. 14. (CESPE/FUNCAP/2004) A criao de conselhos um fato nos municpios brasileiros, seja por fora de suas leis orgnicas, seja por fora das legislaes federal ou estaduais. 15. (CESPE/PCPAADM/2006) O sucesso atual dos conselhos est relacionado ao contexto favorvel em que estes foram implantados, como, por exemplo, a valorizao das instncias de representao coletiva. 16. (CESPE/PCPAADM/2006) Os conselhos so espaos pblicos com fora legal para atuar nas polticas pblicas, na definio de suas prioridades, de seus www.pontodosconcursos.com.br 84

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contedos e recursos oramentrios, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliao dos resultados. 17. (CESPE/PCPAADM/2006) A experincia de mais de uma dcada demonstra a facilidade de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, garantindo direitos na formulao e gesto das polticas pblicas. 18. (CESPE/MDS/2006) A transparncia, o controle democrtico, a representao de interesses coletivos, a ampliao dos fruns de deciso poltica, o enfrentamento da cultura autoritria e a superao da cultura assistencial constituem elementos essenciais para a efetivao das potencialidades dos conselhos. 19. (CESPE/PMVSAUDE/2007) Os conselhos de gesto estabelecem a ligao do Estado com a sociedade civil de forma a obter seu apoio institucional. 20. (ESAF/MPOG/2008) Embora no chegue a impedir a realizao do trabalho das ouvidorias municipais, estaduais e federais, a falta de uma legislao federal especfica que regulamente a funo das ouvidorias no pas considerada uma das principais falhas do sistema brasileiro de ouvidorias. 21. (CESPE/CNPQ/2003) O Programa Sociedade da Informao envolve os rgos da administrao direta, mas tambm contempla o setor privado nos seus programas. 22. (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a disponibilizao de informaes pertinentes aos atos e fatos de determinadas organizaes ou perfil de atuao de determinados setores, promovendo maior transparncia, principalmente mediante webpages na Internet. 23. (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a implementao de centrais integradas de atendimento e relacionamento com segmentos usurios de servios e informaes pblicas. 24. (MINHA AUTORIA) O governo eletrnico deve promover a universalizao do acesso aos servios pblicos em termos de cobertura e equanimidade da qualidade oferecida e os stios e servios on-line do Governo Federal devem priorizar a prestao de servios para as classes C, D, E, sem detrimento da qualidade dos demais servios j disponveis na Internet.

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25. (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a diminuio da excluso digital, mediante a promoo de uma cultura de utilizao e popularizao do acesso s tecnologias informacionais a segmentos especficos. 26. (CESPE/CNPQ/2003) Recentemente, foi aprovada no Congresso lei que obriga o uso de software livre por parte dos rgos federais da administrao direta. 27. (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve a aplicao macia de tecnologia da informao, visando a otimizao de processos de trabalho. 28. (MINHA AUTORIA) O A arquitetura e-PING (Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico) define um conjunto mnimo de premissas, polticas e especificaes tcnicas que regulamentam a utilizao da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) na interoperabilidade de Servios de Governo Eletrnico, estabelecendo as condies de interao com os demais Poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral, sendo sua adoo obrigatria para os rgos e entidades da administrao direta e indireta do Poder Executivo Federal. 29. (CESPE/SENADO/2002) A implementao do governo eletrnico envolve o incentivo sociedade informacional, mediante macios investimentos para o desenvolvimento do mercado de tecnologia informacional, principalmente no que diz respeito conectividade. 30. (CESPE/MPEAM/2008) A cartilha do modelo de acessibilidade do governo eletrnico (e-MAG) foi desenvolvida para facilitar o acesso aos stios do governo federal e identifica quatro tipos principais de situaes por parte dos usurios com deficincia: acesso aos computadores sem o uso de mouse, teclado, monitor ou udio. 31. (CESPE/AGU/2004) A transparncia e a desburocratizao so, entre outras, obrigaes do Estado decorrentes do princpio da eficincia. 32. (CESPE/FUNAG/2005) A administrao pblica deve tornar transparentes todos os seus atos e decises na esfera administrativa indiscriminadamente para que assim o princpio da publicidade seja respeitado. 33. (CESPE/SGA-ESP/2006) Entre os mecanismos que concretizam os princpios constitucionais de democratizao e de controle social, incluem-se os conselhos de polticas pblicas e as conferncias. www.pontodosconcursos.com.br 86

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34. (MINHA AUTORIA) O controle social pode se dar por meio do monitoramento autnomo, em que a sociedade tem a possibilidade de mover aes para invalidao de atos que atentem contra o patrimnio pblico. 35. (CESPE/CAMARA/2003) A ao popular constitui atributo da cidadania, se configura como instrumento de democracia direta no direito brasileiro e tem natureza fiscalizatria. 36. (CESPE/TCU/2007) A ao popular importante instrumento de fiscalizao do Estado pelo cidado, mas seus resultados tm sido bastante limitados; alm de ter sua legitimao ativa restrita ao cidado, apresenta, em geral, insuficincia de comprovao tcnica das irregularidades apontadas e assistncia jurdica deficiente. 37. (CESPE/TCE-PE/2004) A ao popular, tal como prevista na Constituio da Repblica, no necessariamente dependente da prova do requisito da lesividade econmica para que seu pedido seja julgado procedente. 38. (CESPE/MPE-TO/2006) Em caso de desistncia da ao popular ou na hiptese de inexistncia de interesse por parte de outros legitimados no prosseguimento da ao, o Ministrio Pblico poder requerer a sua integrao lide, como litisconsorte facultativo do autor. E, nessa condio, poder promover e regular andamento do processo, que, por exigncia legal, s ser extinto com julgamento do mrito. 39. (CESPE/TST/2003) Um missionrio estrangeiro, nascido na Repblica de Angola, pas de lngua portuguesa, residente no Brasil h um ano ininterrupto, ingressou com ao popular contra o proprietrio de uma fazenda, situada na regio amaznica, sob a alegao de que o fazendeiro estaria mantendo, em sua propriedade, vrios ndios na condio de escravos. A ao popular no cabvel para o caso, pois essa modalidade de ao judicial tem por objetivo anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade da qual o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimnio histrico e cultural. 40. (CESPE/TJ-BA/2003) A Constituio da Repblica prev que se conceder mandado de injuno sempre que a falta de norma regulamentadora torne invivel o exerccio dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes nacionalidade, soberania e cidadania. 41. (CESPE/CGE-PB/2007) O mandado de injuno no instrumento adequado determinao de edio de portaria por rgo da administrao direta. www.pontodosconcursos.com.br 87

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42. (CESPE/BOMBEIROS/2006) O mandado simplesmente declaratrio e no mandamental.

de

injuno

possui

carter

43. (CESPE/CGE-PB/2007) A ao civil pblica no se presta ao controle de atos lesivos ao meio ambiente. 44. (CESPE/MPE-TO/2006) A legitimidade passiva na ao civil pblica ampla, compreendendo pessoas fsicas ou jurdicas, de direito pblico ou privado, ou seja, qualquer pessoa a quem se impute responsabilidade por danos morais e patrimoniais causados ao meio ambiente, ao consumidor, a bens e direitos de valor artstico, esttico, turstico e paisagstico. 45. (CESPE/DPU/2007) Os efeitos da sentena que julga procedente a pretenso aviada em ao civil pblica so limitados competncia territorial do rgo prolator, sendo invivel, sob pena de ofensa ao princpio da coisa julgada, a extenso dos efeitos dessa sentena a todo o territrio nacional. Assim, a execuo dessa sentena s poder ser promovida pelas pessoas atingidas pela ilegalidade reconhecida por ela e desde que domiciliadas na rea de abrangncia da deciso. 46. (CESPE/PGE-PB/2007) No possvel a utilizao da via da ao civil pblica para declarar, mesmo que incidentalmente, a inconstitucionalidade de uma lei, sob pena de usurpao da competncia do STF, j que a sentena proferida naquela ao tem eficcia erga omnes. 47. (CESPE/DETRAN/2003) O mandado de segurana coletivo pode ser impetrado por qualquer partido poltico ou pelo Ministrio Pblico em defesa da coletividade. 48. (CESPE/MCT/2004) O termo accountability indica a imputao responsabilidade pela utilizao de recursos e pelo alcance de resultados. de

49. (CESPE/TERRACAP/2004) No se pode dizer que accountability esteja relacionada com o processo de reforma do Estado e com a responsabilizao do servidor pblico. 50. (CESPE/MRE/2006) A segregao, em rgos distintos, das atividades de formulao e de implementao de polticas pblicas foi um dos pilares das reformas ps-burocrticas, apresentando como vantagem o aumento da flexibilidade e da agilidade operacional do sistema, e, como principal desvantagem, a diminuio da accountability. www.pontodosconcursos.com.br 88

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51. (MINHA AUTORIA) O controle exercido pelo TCU uma forma de accountability vertical, diz respeito a necessidade de prestao de contas dos agentes pblicos sociedade. 52. (CESPE/TRT-1/2008) As ferramentas de gesto privada e da gesto pblica diferem substancialmente, no se prestando a adaptao dessas ferramentas para utilizao em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente. 53. (CESPE/TJDFT/2008) Considerando a linha evolutiva da gesto da qualidade nas organizaes, correto afirmar que o controle estatstico da produo constitui etapa posterior ao controle total da qualidade. 54. (CESPE/PETROBRAS/2007) Uma das caractersticas do controle total de qualidade que dele no se exclui nada nem ningum; ao contrrio, amplia-se a empresa e envolve-se toda a organizao, o que acaba por atingir fornecedores e clientes. 55. (CESPE/INMETRO/2007) Segundo os pressupostos da qualidade total, a evoluo do simples controle para a gesto da qualidade ocorre quando o processo de planejamento da qualidade passa a ter como premissa bsica o atendimento s necessidades dos clientes. 56. (CESPE/STM/2004) Qualidade total o conjunto de idias e aes que colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma organizao. 57. (CESPE/UEPA/2008) A qualidade total no um objetivo em si, mas, sim, um meio, para que a empresa, que envolve todas as pessoas e todos os rgos da organizao, possa atingir os objetivos e resultados desejados. 58. (CESPE/TJDF/1998) A idia de kaizen est associada melhoria contnua de processos organizacionais. 59. (CESPE/PETRONM/2004) O principal objetivo de um programa fundamentado nos 5S a manuteno da ordem no local de trabalho e sua aplicao em uma indstria visa manter a produtividade das linhas de produo. 60. (CESPE/UFT/2003) O crculo da qualidade uma importante ferramenta da qualidade, que tem como objetivo imediato auxiliar na resoluo de problemas de qualidade e de eficincia nas organizaes, mas no visa explorar o desenvolvimento da criatividade e a melhoria da comunicao nos grupos de www.pontodosconcursos.com.br 89

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trabalho, que so deixadas como objetos de trabalho da rea de recursos humanos da organizao. 61. (CESPE/MMA/2008) Utilizando-se o princpio ou a anlise de Pareto, aplicado administrao da qualidade, possvel demonstrar, por meio de um grfico que apresente uma curva do tipo ABC, que a maior parte dos defeitos responsvel pela quase totalidade dos prejuzos. 62. (CESPE/UFT/2004) A anlise de Pareto no pode ser considerada uma ferramenta vlida para o gerente que busca o desenvolvimento da qualidade em sua organizao, especialmente em virtude do fato de que ela falha na priorizao das causas dos problemas. 63. (CESPE/TJ-AP/2003) Anlise de Pareto, conhecida tambm como diagrama de Ishikawa, constitui ferramenta fundamental da qualidade que auxilia o gerente na classificao e na priorizao dos problemas enfrentados nos processos organizacionais. 64. (CESPE/SGA-DF/2004) O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, utiliza a diviso das possveis causas dos problemas por classes. Trata-se de um levantamento quantitativo dos problemas e usado para consolidar a anlise dos problemas encontrados. 65. (CESPE/BOAVISTA/2004) Diferentemente do estoque, as operaes desnecessrias no processo produtivo no agregam valor ao produto, constituindo desperdcios a serem eliminados pela organizao. 66. (CESPE/TCU-Auditor/2007) Ao identificar uma atividade que no adiciona valor ao servio prestado, o administrador, para avaliar a convenincia da eliminao ou modificao dessa atividade, deve proceder a uma anlise custo-benefcio de sua deciso, em que o custo da mudana seja confrontado com os seus benefcios, medidos pela reduo dos lucros e(ou) acrscimo das despesas. 67. (CESPE/ADEPARA/2004) A eliminao de desperdcio torna-se cada vez mais uma funo importante para qualquer organizao que busca a qualidade de modo contnuo, o que significa que se deve reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto. Nesse contexto, buscar a produo flexvel e evitar a utilizao do mtodo just in time so idias fundamentais para eliminar o desperdcio. 68. (CESPE/MMA/2008) Entre os novos paradigmas da administrao, destaca-se o que se convencionou denominar downsizing, tendncia em foco a partir de www.pontodosconcursos.com.br 90

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meados dos anos 80 do sculo passado, que se caracteriza pelo alargamento da hierarquia, aumento dos quadros de chefia e concentrao dos poderes de deciso. 69. (CESPE/STJ/2004) O downsizing um dos mais importantes e relevantes recursos na busca da eficincia e do equilbrio fiscal do setor pblico, devendo ser utilizado em qualquer processo de modernizao administrativa, pois garante o mximo de eficincia e resultados para o cidado. 70. (CESPE/PETROBRAS/2004) A gesto da qualidade total TQM (total quality management) tem duas caractersticas principais: foco no atendimento aos clientes e resoluo sistemtica dos problemas por meio de equipes constitudas de empregados da linha de produo. Uma das ferramentas utilizadas para ajudar a resolver os problemas o benchmarking, que consiste no estudo das melhores organizaes do mundo na realizao de uma determinada tarefa, cujos procedimentos passam a ser adotados como padro. 71. (CESPE/INMETRO/2007) A tcnica do benchmarking consiste na cpia exata das prticas de uma organizao concorrente, com vistas a garantir o mesmo nvel de qualidade e a anular sua vantagem competitiva. 72. (CESPE/ADEPARA/2004) O ciclo PDCA de controle um importante mtodo gerencial para o alcance da qualidade nas organizaes, e uma de suas principais fases o momento em que se definem determinada meta e os mtodos que permitiro alcan-la. 73. (CESPE/STJ/2004) O alcance da qualidade no setor pblico pode estar relacionado ao fato de os cidados terem sido atendidos em suas necessidades, reduo dos custos da administrao pblica e a uma gesto de processos que se desenvolva continuamente. 74. (CESPE/STJ/2004) Alguns pontos podem ser buscados para se alcanar uma nova gerncia pblica, tais como: eliminar da organizao tudo aquilo que no agrega valor a seus servios, desenvolver novas tecnologias, desenvolver processos continuados de planejamento e desenvolver programas de capacitao contnua. 75. (CESPE/TRE-MA/2005) Quando o rgo pblico de controle do governo capaz de, por intermdio dos relatrios e dos controles de sada de recursos, apurar os mnimos erros e desperdcios na construo de uma ponte, por exemplo, correto afirmar que tal governo possui gerenciamento de qualidade total. www.pontodosconcursos.com.br 91

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76. (CESPE/TRE-MA/2005) Em um governo cuja estrutura gerencial baseia-se na gesto da qualidade total, a autoridade centralizada, enfatizando o trabalho conjunto das equipes de gerentes, especialistas e funcionrios. 77. (CESPE/INMETRO/2007) O planejamento estratgico, que considera a organizao como um todo e sua relao com o ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los. 78. (CESPE/INMETRO/2007) Embora apresentem escopos e caractersticas distintas, os nveis de planejamento estratgico, ttico e operacional devem estar alinhados quanto ao alcance dos objetivos mximos da organizao. 79. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratgico de uma organizao envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias para a organizao como um todo. de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratgicos da organizao (diretores e presidente, e altos executivos), j que so eles que possuem a capacidade e a viso ampla e atualizada do mercado, das tendncias econmicas e polticas. 80. (CESPE/PRODEST/2006) Embora seja de responsabilidade da cpula da organizao, recomendvel que o processo de planejamento estratgico envolva a participao de todos os demais nveis organizacionais. 81. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional. 82. (CESPE/INMETRO/2007) O nvel ttico de planejamento compe-se da formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional especfica. 83. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento operacional identifica os procedimentos a ele pertinentes que devem ser desenvolvidos para que os objetivos de mdio e longo prazos sejam alcanados. 84. (CESPE/SGAPROC/2004) durante o desenvolvimento do planejamento operacional que a anlise ambiental, ou SWOT, elaborada. Nessa anlise, so www.pontodosconcursos.com.br 92

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identificados os pontos fortes, fracos, as ameaas e as oportunidades relacionados organizao. 85. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratgico difere do planejamento operacional em uma dimenso temporal, porque ele se refere tomada de decises a longo prazo. 86. (CESPE/UFT/2004) As fases fundamentais do planejamento estratgico so a determinao do diagnstico estratgico, a definio da misso da organizao, a definio de instrumentos prescritivos e quantitativos, o controle e a avaliao. 87. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. 88. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico. 89. (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratgias que devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos. 90. (CESPE/TJ-AP/2003) A identificao das oportunidades que possam surgir a partir do ambiente externo um dos principais elementos do planejamento estratgico e deve ser realizada por meio do mapeamento das diversas dimenses sociais e econmicas presentes no ambiente externo. Essas oportunidades devero ser identificadas logo aps a definio das estratgias e antes da definio das metas especficas. 91. (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas. 92. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar servios de revelao fotogrfica e venda de produtos para fotografia e vdeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um crescimento de 230% em relao ao primeiro ano de funcionamento e 40% a mais em relao mdia de crescimento dos seus concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espao para outros segmentos de mercado, a exemplo dos convnios firmados com diversos rgos www.pontodosconcursos.com.br 93

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pblicos locais. A misso de uma organizao define o propsito fundamental e nico que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Nesse contexto, correto afirmar que a misso organizacional da empresa Alfa, tendo-se passados 5 anos de vida e aplicao, no dever ser alterada, pois os ndices de crescimento denotam a importncia e a adequao da misso ao mercado. 93. (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos objetivos e das metas organizacionais. 94. (CESPE/BOAVISTA/2004) A misso corresponde razo de ser de uma empresa, devendo ser definida de modo realista e capaz de refletir as habilidades essenciais dessa empresa. 95. (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. 96. (CESPE/ADEPARA/2004) No contexto do planejamento estratgico, a funo de controle e avaliao auxilia na disponibilizao de informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. 97. (CESPE/TJDFT/2008) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao. 98. (CESPE/TST/2003) No planejamento estratgico, so definidos apenas dois mecanismos de controle e de avaliao, a serem empregados em momentos especficos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrncia do evento que se pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrncia do evento que se pretende controlar. 99. (CESPE/TCU/2007) A reengenharia, concebida como um aprimoramento ou redesenho de processos, est voltada para a automao e robotizao dos processos de trabalho, com vistas substituio de mo-de-obra por equipamento, e conseqente reduo dos custos de produo e venda dos bens e servios. 100. (CESPE/MCT/2004) O conceito de fundamentado em enxugamento de pessoal. reengenharia est originalmente 94

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101. (CESPE/TJDFT/2008) A distribuio do trabalho proposta pela reengenharia tem por base a diviso dos processos centrais da organizao em atividades estruturadas em departamentos distintos. 102. (CESPE/TJDFT/2008) Em geral, a reengenharia pressupe a mudana para uma estrutura embasada em equipes direcionadas para o atendimento das necessidades dos clientes. 103. (CESPE/UFT/2004) Alguns objetivos da reengenharia, em um processo de mudana organizacional, referem-se ao redirecionamento da operao e da reanlise do processo de trabalho. Alm disso, a reengenharia objetiva melhorar a qualidade, constituindo quase sempre uma meta dos projetos de reengenharia, ao lado da reduo de custos e do redirecionamento organizacional. 104. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia uma ferramenta de gesto que defende a reestruturao moderada dos processos empresariais, visando alcanar resultados visveis e drsticos. 105. (CESPE/SESPA/2004) Um dos fatores que podem levar ao fracasso da reengenharia em uma organizao refere-se ao fato de se tentar implement-la de cima para baixo, especialmente em se tratando de processos de trabalho. 106. (CESPE/STJ/2004) A organizao pblica que se dispuser a implementar a reengenharia deve observar que esse processo, entre outros aspectos a ele inerentes, exige o efetivo comprometimento da alta cpula, a utilizao de tecnologias de informao e o investimento em treinamento. 107. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao de modernas tecnologias. 108. (CESPE/TJ-AP/2003) A combinao de vrios processos em apenas um e a execuo de um trabalho onde faz mais sentido faz-lo so algumas das caractersticas dos processos que passaram por reengenharia. 109. (CESPE/IGEPREV/2005) A deslinearizao dos processos leva possibilidade de vrios servios passarem a ser realizados simultaneamente. No entanto, ela no se relaciona com os objetivos de reengenharia, pois tende a gerar retrabalho. 110. (CESPE/PRODEPA/2004) Algumas das caractersticas fundamentais de processos que passaram por reengenharia so o aumento das verificaes e dos www.pontodosconcursos.com.br 95

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controles, que aumentam a qualidade do servio prestado ao cliente, e a fragmentao de tarefas, o que aumenta a produtividade nos trabalhos realizados na organizao. 111. (CESPE/STJ/2004) A reengenharia uma tecnologia gerencial que pode ser muito til para as organizaes pblicas, pois exige pensar os processos que, a partir de uma reestruturao, devero aumentar o nmero de gerentes de linha intermediria, possibilitando o aumento dos elos entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. 112. (CESPE/TJDFT/2008) Muitos dos problemas verificados nos processos de reengenharia decorrem da dificuldade das organizaes em redistribuir as relaes de poder e os processos administrativos necessrios nova configurao dos trabalhos. 113. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Genericamente, espera-se que um processo profundo de reengenharia provoque a introduo de novos valores e crenas na cultura de uma organizao. 114. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma das crticas mais comuns ao modelo baseia-se no fato de que muitas empresas se limitaram ao corte de custos por meio de demisses de pessoal em grande escala, argumentando que realizavam a reengenharia. 115. (CESPE/SEGER/2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliao dos resultados de uma organizao tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A necessidade de sistemas que ofeream uma viso de conjunto combina produtos e fatores, medidas financeiras e no-financeiras. Uma das ferramentas concebidas para isso chama-se balanced scorecard, que focaliza vrias dimenses do desempenho, desdobrando-se em medidas especficas. Na perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao. 116. (CESPE/TCU/2005) O BSC um mtodo de planejamento estratgico que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. 117. (CESPE/TCU/2007) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho www.pontodosconcursos.com.br 96

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atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. 118. (CESPE/INMETRO/2007) O balanced scorecard (BSC) um mtodo administrativo que, sem fazer uso de indicadores financeiros, propicia a avaliao estratgica da organizao por meio da utilizao de indicadores operacionais. 119. (CESPE/TRE-AP/2007) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com viso de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, chamados de key goal indicadors. 120. (CESPE/SENADO/2002) A limitao da aplicao da abordagem balanced scorecard em organizaes pblicas ocorre, principalmente, pelo fato de que esta baseia-se, originalmente, em uma cadeia de agregao de valor cujo resultado final a satisfao do consumidor.

GABARITO 1-C 2-C 3-E 4-E 5-C 6-C 7-E 8-C 9-C 10 - C 11 - C 12 - E 13 - C 14 - C 15 - E 16 - C 17 - E 18 - C 19 - E 20 - C 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 C C C C C E C E C C C E C E C C C E C C 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 E E E C C E E C E C E E E C C C C C E E 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 E E E E E E E E E C E C C C E E C C C C 81 - E 82 - E 83 - C 84 - E 85 - C 86 - C 87 - E 88 - 89 - E 90 - E 91 - E 92 - E 93 - E 94 - C 95 - C 96 - C 97 - E 98 - E 99 - E 100 - E 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 E C C E E C E C C E E C C C C C C E E E 97

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BIBLIOGRAFIA AZEVEDO, Srgio de. Consideraes sobre a experincia brasileira do oramento participativo. Disponvel em: www.rls.org.br/publique/media/Sergio_Azevedo.pdf COULSON-THOMAS, Colin. Reengenharia dos Processos Empresariais: mitos e realidades. Rio de Janeiro: Record, 1996. GOHN, Maria da Glria. Conselhos gestores e participao sociopoltica. So Paulo: Cortez, 2007. MENDES, Daniel Henrique Bini. Ao Popular Ambiental e acesso Justia: acerca da legitimidade ativa. Disponvel em: consideraes www.ibap.org/teses2004/teses2004d20.doc NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo-a-passo. Rio de Janeiro: Qualymark, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologias, Prticas. 7a ed., So Paulo : Atlas, 1993. PAULA, Ana Paula Paes de. Administrao Pblica e a gesto social. gerencialismo http://www.rae.com.br/redirect.cfm?ID=2025 Brasileira: entre o Disponvel em:

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Aula 04
Ol Pessoal! Esta nossa penltima aula. Trabalharemos os seguintes itens do edital: 8. 9. Excelncia nos servios pblicos. Gesto por resultados na produo de servios pblicos. Gesto de Pessoas por Competncias. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.

10. Administrao de pessoal. Noes de SIAPE. 11. Administrao de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerncia de materiais e estoques. Noes de SIASG. ERRATA: Na Aula 01, o gabarito da questo 59 C, e no E, como aparece no gabarito.

Excelncia nos servios pblicos


1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), institudo pelo Governo Collor no incio da dcada de 1990, tinha como objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas, consideradas na poca como referncia em excelncia. Collor acreditava que a indstria nacional estava atrasada anos-luz da dos outros pases, principalmente em virtude do protecionismo de nossa poltica comercial. Ele chegou a afirmar que no Brasil no se produziam carros, mas carroas. Por isso ele promoveu a abertura de nossa economia para os produtos importados, aumentando consideravelmente a concorrncia no pas. O objetivo era obrigar que as indstrias brasileiras buscassem uma maior qualidade e reduo de preos, o que realmente ocorreu. Para incentivar a busca pela qualidade e reduo de custos, Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1991. O objetivo era apoiar o esforo de modernizao da empresa brasileira, atravs da promoo da qualidade e produtividade, objetivando aumentar a competitividade dos bens e servios produzidos no Pas.

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Dentro do PQBP havia subprograma destinado para a melhoria da qualidade nas organizaes pblicas, o Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que viria mais tarde a ser transformado em um programa. Analisando os resultados do PBQP no setor pblico, Bresser Pereira afirma que: No que se refere atuao do Programa na rea pblica, pode-se dizer que, muito embora tenha havido, desde o incio, a preocupao com a internalizao dos princpios da Qualidade, o esforo empreendido no logrou o mesmo dinamismo e intensidade conseguidos pela indstria, pelos mais variados motivos, sendo o principal a total desvinculao das diretrizes da reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada no Governo da poca com o PBQP. Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no mais de marco zero, registrando-se inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade O PBQP buscava a sensibilizao para a qualidade no setor pblico, com nfase em ferramentas e melhorias de processo. Portanto, sua ateno se voltava para o aumento da produtividade e reduo de custos. A questo ERRADA porque a indstria nacional no era vista como referncia em excelncia, o PBQP surge justamente para disseminar a qualidade no s na administrao pblica, mas tambm nas empresas privadas.

2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios a gesto participativa dos funcionrios e a gerncia por processos. Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) estabeleceu como um de seus projetos o da Qualidade e Participao, que iria ser implantado pelo Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP). Segundo o Plano: Este projeto foi concebido como instrumento bsico da modernizao da gesto pblica, com nfase nos princpios da qualidade e da participao dos funcionrios no nvel operacional. O que se busca no apenas uma mudana nas formas de www.pontodosconcursos.com.br 2

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gesto, mas tambm da cultura das organizaes, no que diz respeito cooperao entre administradores e funcionrios. Tem como objetivo a introduo de novos conceitos e tcnicas de gesto pblica, baseados no desempenho, na reduo ao mnimo dos erros, e na participao dos funcionrios na definio dos processos de trabalho. O termo participao, portanto, se refere ao maior envolvimento dos servidores na gesto. Se antes o PBQP antes estava voltado para o aumento da produtividade e a reduo de custos, agora o QPAP se volta para a melhoria da gesto, com foco principal nos processos. Algarte e Quintanilha convencionaram dividir a trajetria do PBQP em trs fases: a primeira, de 1990 a 1995, relativa Formulao e Implementao; a segunda, entre 1996 e 1997, durante a qual efetuada uma Reorientao Estratgica, e a terceira, a partir de 1998, onde se promove um Realinhamento Estratgico, como veremos adiante. Os objetivos gerais do QPAP eram: Contribuir para a melhoria da Qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados. Seus Princpios: 1. Satisfao do Cliente: Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que so os demais rgos e entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao das suas expectativas. 2. Envolvimento de Todos os Servidores: A alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contnua da Administrao Pblica. 3. Gesto Participativa: A gesto pela Qualidade participativa, ou seja: pressupe a convocao dos servidores a participar da melhoria de seus processos de trabalho; estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados; dissemina informaes organizacionais; compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo possvel da ao. 4. Gerncia de Processos: O processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa: www.pontodosconcursos.com.br 3

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identificar e analisar os processos da organizao; estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos; avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes; normalizar os estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

5. Valorizao do Servidor Pblico: A valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidado. A valorizao ser funo: da conscientizao, pelo servidor, do sentido e do valor de sua misso; da profissionalizao do servio pblico; da avaliao do desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos; do reconhecimento do mrito. 6. Constncia de Propsitos: A alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes. O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto pela Qualidade e fator de coerncia do processo decisrio. 7. Melhoria Contnua: A melhoria um processo contnuo inesgotvel e est alicerada no estmulo criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios. 8. No aceitao de erros: O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste princpio. Questo CORRETA.

3. (MINHA AUTORIA) Desde o incio da dcada de 1990, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira programas de qualidade cujo propsito modernizar as organizaes pblicas. Nessa evoluo, o Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP) teve como mrito dar grande nfase satisfao do cidado, mudando o foco das aes que estavam no mbito interno das organizaes pblicas para o externo. Em 1997, com a formulao do PPA 2000-2003, o QPAP reestruturado sob a denominao do Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP). A principal mudana foi que, melhoria da gesto, incorporou-se o foco em resultados, notadamente aqueles relativos satisfao do cidado enquanto usurios de servios pblicos e destinatrio da ao do Estado. O PQSP traa um panorama da evoluo dos trs programas da seguinte forma: www.pontodosconcursos.com.br 4

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Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande nfase a satisfao do cidado. As aes do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado. Neste espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional. Sua principal misso implantar a gesto pblica por resultados na Administrao Pblica Brasileira, com a finalidade de transformar o setor pblico em benefcio do cidado. Por isso, sua atuao ocorreria, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das aes do Estado. Os grandes objetivos do programa so: (1) apoiar as organizaes pblicas no processo de transformao gerencial, com nfase na produo de resultados positivos para a sociedade, na otimizao dos custos operacionais, na motivao e participao dos servidores, na delegao, na racionalidade no modo de fazer, na definio clara de objetivos e no controle dos resultados, e (2) promover o controle social. Em termos de estrutura interna, o programa se subdivide em trs reas de atuao: a) Qualidade do Atendimento ao Cidado: visa orientar as organizaes pblicas brasileiras no estabelecimento dos padres de qualidade do atendimento ao cidado e na realizao de pesquisa de satisfao do usurio de servios pblicos; b) Mobilizao das Organizaes Pblicas Brasileiras: procura estimular, orientar e apoiar as organizaes pblicas na implementao de aes de melhoria baseadas no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica; www.pontodosconcursos.com.br 5

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c) Avaliao e Melhoria da Gesto: efetua o reconhecimento das organizaes pblicas brasileiras engajadas no processo de melhoria contnua da gesto por meio do Prmio de Qualidade do Governo Federal. Neste sentido, o PQSP buscava ser um instrumento da cidadania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais. Questo CORRETA.

4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas de gesto como principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica. Em 2005, ocorreu a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao, dando origem ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica), que tambm traa um panorama da evoluo dos programas da qualidade na administrao pblica:

Este quadro coloca como inovao em relao aos programas anteriores a gesto por resultados. No que isto no estivesse presente nos programas anteriores, pelo contrrio, fazia parte de seus princpios. A diferena que agora o Gespblica ter grande ateno para a gesto por resultados. www.pontodosconcursos.com.br 6

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Segundo o Decreto 5.378 de 2005, que instituiu o Gespblica: Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Podemos ver que o Gespblica parte do mesmo diagnstico do Plano gesto Pblica para um Brasil de Todos, visto na questo 93 da Aula 01: h um dficit institucional, definido como a ausncia do Estado onde ele deveria estar atuando. Por isso, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. A misso do Gespblica : Promover a excelncia em gesto pblica, visando contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas Para alcan-la, ele defende uma melhoria contnua da gesto, atravs de um ciclo. A atuao do Gespblica se d em quatro frentes: 1. Avaliao do Sistema de Gesto: O rgo ou entidade inicia o ciclo Gespblica pela auto-avaliao do seu sistema de gesto: comparao do sistema de gesto da organizao com o sistema de gesto de referncia do Gespblica, o qual expresso pelo Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e instrumentalizado em Critrios de Excelncia, registrados nos instrumentos de Avaliao, cujos contedos so requisitos de avaliao. A avaliao objetiva propiciar um panorama completo sobre as condies do sistema de gesto da organizao, passando por todas as dimenses que compem o Modelo de Excelncia, identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de www.pontodosconcursos.com.br

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forma a fornecer subsdios para a elaborao de um Plano de Melhoria gerencial. 2. Prmio Nacional da Gesto Pblica (PQGF): As organizaes em busca da excelncia que tiverem um sistema de gesto maduro podem se candidatar ao PQGF, que reconhece publicamente e premia as organizaes de alto desempenho. 3. Gesto do Atendimento: A atuao direta do Gespblica na melhoria da gesto do atendimento decorre do reconhecimento do Programa da importncia do relacionamento do Estado com o cidado. A ao pblica se concretiza e se legitima pela prestao de bom atendimento aos cidados. Neste campo, a atuao do GESPBLICA compreende aes de mobilizao destinadas a melhorar o atendimento prestado aos cidados, principalmente por meio de capacitao e apoio tcnico para o estabelecimento, divulgao e avaliao de Cartas de Servio e para realizao sistemtica de pesquisas de satisfao dos usurios de servios pblicos e por meio de sensibilizao e apoio tcnico para a implementao de Centrais de Atendimento Integrado. 4. Desburocratizao: Este processo comporta duas vertentes: a primeira, voltada ao seu sentido original de eliminao do excesso de normas (leis, decretos, portarias, atos normativos complexos e outros) que interferem de maneira exagerada nas relaes de direitos e obrigaes entre Estado e cidado, chamada de desregulamentao. A segunda, voltada simplificao de processos, procedimentos, rotinas ou atividades, que objetiva eliminar o excesso de burocracia e, conseqentemente, o desperdcio de recursos, tempo e energia, muitas vezes caracterizados por fluxos desconexos e tramitao de documentos que no agregam valor aos servios prestados, e que prejudicam os resultados finais das aes pblicas. A questo est CORRETA, j que o Gespblica usa como principais ferramentas avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas de gesto.

5. (CESPE/TRT-1/2008) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas. O documento referencial do Gespblica diz que as suas principais caractersticas so:

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1. Essencialmente Pblico: uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. 2. Focado em Resultados para o Cidado: sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum). 3. Federativo: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a melhoria da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. Assim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais, municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do GESPBLICA no esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc). Aplicam-se a toda administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo. A questo ERRADA porque, como podemos ver na primeira caracterstica, a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto.

6. (CESPE/TJ-PA/2006) As atribuies do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios. Segundo o Decreto 5.378/2005: Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever: I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao; www.pontodosconcursos.com.br 9

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II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal. Portanto, no h referncia ao apoio tcnico na reestruturao organizacional e de cargos e salrios. O apoio tcnico para a melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas. Questo CORRETA.

7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional. Os programas de qualidade tm como objetivo melhorar os processos de trabalho, buscando alcanar um resultado satisfatrio para o cidado. Seu foco no est na estrutura organizacional dos rgos pblicos. Isto vale para todos estes programas de qualidade. O PBQP buscava maior produtividade e reduo de custos pela melhoria dos processos, como podemos ver no quadro da Questo 03. Ocorreu tambm com o QPAP, pois vimos que um de seus princpios era o da Gerncia de Processos. O mesmo ocorre com o atual programa de qualidade do Governo Federal, o Gespblica, como vimos na questo anterior. Questo CORRETA.

Gesto por resultados na produo de servios pblicos


Estudaremos aqui a gesto por resultados sob dois aspectos. O primeiro a contratualizao de desempenho na administrao pblica, ou seja, a assinatura de contratos em que, de um lado, a Administrao concede autonomia e flexibilidade, e de outro, rgos, entidades da administrao indireta ou entidades privadas se responsabilizam pelo alcance de resultados. O segundo a avaliao de desempenho realizada dentro das organizaes. www.pontodosconcursos.com.br 10

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8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualizao no mbito da reforma do Estado refere-se ampliao das possibilidades do uso de contratos entre o setor pblico e o privado ou o setor pblico no-estatal. Segundo o Ministrio do Planejamento: A contratualizao de desempenho institucional na administrao pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados, que envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que simplifiquem processos internos das instituies partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo 8 da Constituio Federal. No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o servio pblico o Contrato. A contratualizao uma prtica importante na Administrao Pblica ps-Reforma do Estado, pois possibilita instituir prticas de planejamento, avaliao e monitoramento da execuo por parte do Estado (rgo contratante) e o terceiro ou rgo pblico contratado. Registram-se situaes diferenciadas de contratualizao de desempenho institucional, formalizadas por meio de acordos ou ajustes de desempenho, termos de compromisso, contratos de gesto e outros, com o propsito de ampliar a capacidade do governo de implantar polticas pblicas setoriais orientadas para o atendimento s demandas e prioridades da sociedade. Como vimos nas aulas anteriores, uma das principais diferenas da administrao gerencial para a burocrtica reside na forma de controle. Enquanto a burocracia busca um controle a priori, focando excessivamente no processo, o paradigma psburocrtico se preocupa com o resultado, fazendo um controle a posteriori. E o contrato o principal instrumento de exerccio deste controle de resultados. Desse modo, abandona-se a tradicional forma de se avaliar os contratos e a prestao dos servios somente pela correta utilizao dos recursos, atravs da tradicional prestao de contas financeira. Na contratualizao, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliao do alcance dos resultados pactuados, atravs da verificao quanto ao atingimento das metas previstas para os indicadores de desempenho. Agora a prestao de contas financeira e o adequado www.pontodosconcursos.com.br 11

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uso dos recursos uma obrigao da organizao contratada, mas no condio para se avaliar desempenho. A questo CORRETA porque os Contratos de Resultados podem ser firmados com qualquer natureza de instituio, seja ela estatal (pblica), do terceiro setor (associaes e fundaes) e mesmo privadas (empresas e consrcios).

9. (CESPE/ANS/2005) As prticas de contratualizao no mbito da administrao pblica brasileira existem em vrios estados do pas e tambm na administrao federal. H registros do uso de instrumentos de contratualizao de desempenho institucional em alguns estados da Federao, como So Paulo, Minas Gerais e Bahia, para regular as relaes dos governos com entidades prestadoras de servios pblicos, especialmente nas reas da sade e do transporte. Os nomes utilizados para o instrumento contratual nesse caso tm variado conforme o Estado ou Governo. Alguns tm adotado o nome geral de Contratos de Gesto e outros tm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas caractersticas, natureza e alcance. Na esfera federal, a aplicao recente entre ministrios, agncias reguladoras e executivas e organizaes sociais, a partir da criao dessas novas figuras jurdicas do direito pblico, embora haja registros de uso anterior de mecanismos de contratualizao de desempenho, pelo Ministrio da Sade e a Associao das Pioneiras Sociais e pelo Ministrio da Fazenda, a Petrobrs e a Companhia Vale do Rio Doce. J vimos na Aula 01, questo 41, as espcies de contrato de gesto usadas durante o Governo Collor, tanto com entidades privadas, o Servio Social Autnomo Associao das Pioneiras Sociais, assim como com empresas estatais, como a Vale e a Petrobrs. Os marcos legais do procedimento de contratualizao e, em particular os que estabeleceram o uso do contrato de gesto, no mbito do Governo Federal, no dispem de regulamentao orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem observadas no processo de negociao, implementao, acompanhamento e avaliao do instrumento. Um seminrio realizado pelo MPOG identificou as seguintes fragilidades na contratualizao: Ausncia de uma conceituao clara e objetiva a respeito de contratualizao de desempenho institucional que estabelea seus objetivos, instrumentos e as situaes em que sua aplicao recomendvel; Falta de clareza quanto ao papel de cada partcipe da contratualizao de desempenho institucional e natureza das relaes jurdicas entre eles; www.pontodosconcursos.com.br 12

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Falta de orientao tcnica para a etapa de planejamento da contratualizao de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento das metas misso da instituio contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais do ministrio e das macro-orientaes de governo; a qualidade das metas quanto sua natureza desafiadora (mas factvel); e a gerao de indicadores pertinentes; Preparo tcnico insuficiente dos rgos e entidades contratados para a implantao do modelo de gesto por resultados, do qual a contratualizao de desempenho institucional apenas instrumento; Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para aplicao de metodologias adequadas conduo da etapa de avaliao do desempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua relao com as metas acordadas; Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para as etapas de fiscalizao e de relacionamento com os rgos de controle interno e externo.

Como problemas mais freqentes no gerenciamento dos contratos, foram citados: metas pouco ambiciosas;

indicadores mal elaborados; falhas na superviso do cumprimento de metas; no incluso de atividades importantes da organizao contratada no instrumento de contratualizao;

objetivos vagos; inexistncia de sanes para metas no cumpridas; maior influncia na elaborao dos contratos de resultados das organizaes contratadas do que de seus rgos supervisores (ou a persistncia da assimetria de informaes, entre a entidade prestadora de servios e o rgo responsvel pela poltica pblica perante a sociedade).

Questo CORRETA.

10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificao refere-se contratualizao de resultados no mbito de agncias pblicas.

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Quando a contratualizao ocorre dentro da administrao pblica, entre rgos do prprio Estado, damos o nome de agencificao. Os Acordos de Resultado ou Contratos de Gesto, firmados entre dois rgos da Administrao Pblica pressupem a estipulao de compromissos assumidos de parte a parte com uma determinada poltica pblica e com os seus resultados. Antigamente, na administrao burocrtica, o rgo s precisava funcionar, independente do seu desempenho relacionado quantidade ou qualidade dos servios que prestava. Agora ele tem que atingir resultados e prestar contas deles, demonstrando eficincia. O rgo estatal contratante passa a utilizar-se de uma pea existente no Acordo de Resultados chamada Plano de Trabalho. Nessa pea, esto traduzidas em indicadores de desempenho todas as polticas pblicas que so de competncia dos rgos, com as diretrizes estipuladas pelo rgo contratante que, em regra, da Administrao Direta e responsvel por tais polticas pblicas. Em algumas esferas de Governo, que tm regulamentao prpria para o Acordo de Resultados, sua assinatura confere ao rgo contratado algumas flexibilidades gerenciais que podem compreender: autonomia para a gesto de RH, limites de compras diferenciados e mobilidade de utilizao dos recursos que lhes so orados. Alm disso, existem casos em que j possvel a utilizao dos recursos obtidos com a reduo de despesas para investimento na prpria atividade do rgo. Questo CORRETA.

11. (CESPE/TRT-1/2008) A adoo da gesto pblica por resultados limita a autonomia do gestor pblico na forma como implementar a produo dos servios pblicos, em funo dos resultados acordados. A gesto por resultados tem justamente a caracterstica de ampliar a autonomia dos gestores pblicos. J vimos na aula demonstrativa que um dos princpios do paradigma ps-burocrtico o pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total, caracterstica do modelo burocrtico. Na administrao gerencial, amplia-se autonomia para que os gestores possam alcanar os resultados, por isso que o controle a posteriori, e no a priori. Questo ERRADA.

12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparao ao burocrtico, a autonomia do administrador pblico ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos. www.pontodosconcursos.com.br 14

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um dos princpios da administrao gerencial: pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total. Questo CORRETA.

13. (CESPE/STJ/2004) Tendo em vista a avaliao de resultados de servios pblicos, importante estabelecer metas anuais para os servios e medir as deficincias da prestao desses servios, no sendo necessrio, apesar de acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas estabelecidas, restringindo essas informaes a gerentes da linha intermediria. Vimos na questo 43 que, na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para a definio dos objetivos que o administrador pblico deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrana a posteriori de resultados. Assim, os objetivos e metas devem ser claros e de conhecimento de todos, j que a contratualizao pressupe a responsabilizao do contratado pelo alcance de resultados. Na questo 09, um dos problemas na atual gesto de contratos justamente a inexistncia de sanes para metas no cumpridas. Questo ERRADA.

14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gesto so formas de monitoramento e avaliao da ao dos agentes pblicos por meio dos resultados obtidos. Segundo Flvio Carneiro, no processo de contratualizao de resultados, existem trs fases importantes que so imprescindveis ao bom resultado da prtica e no podem deixar de existir: Negociao esta fase inicia com a inteno de contratar os servios por um rgo estatal e a elaborao do rol de atividades a serem contratadas. A partir da, identifica-se o outro rgo ou entidade a ser contratada e se inicia o processo de negociao, que vai da identificao dos indicadores de desempenho, estipulao das metas e a respectiva oramentao, que a parte financeira do Contrato de Resultados e contm as despesas e receitas da organizao contratada, refletindo as obrigaes de parte a parte. Construo do Instrumento esta fase consiste na formalizao de tudo o que foi negociado, aperfeioando-se e aferindo-se todos os pontos acordados. Um passo importante para a construo do instrumento estabelecer as sanes e mtodos de fiscalizao e prestao de contas dos resultados do instrumento contratual. www.pontodosconcursos.com.br 15

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Gerenciamento esta fase permanente, aps a assinatura do instrumento contratual, compreendendo todas as atividades de superviso da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e avaliao dos resultados alcanados

No basta que se assine o contrato, preciso gerenci-lo, monitorando os indicadores de desempenho durante a vigncia do contrato. Questo CORRETA.

15. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. Os indicadores de desempenho so instrumentos usados para que se possa prever com a mxima exatido os servios e atividades que esto sendo contratados. Eles so quantificveis para se mensurar o atingimento dos resultados pactuados e, tambm, a prpria performance da organizao. Os indicadores de desempenho so variados e relacionados a um determinado servio ou atividade, portanto, no podem ser gerais para todas as organizaes. Eles indicam de forma quantitativa, ou por aes mensurveis, as atividades da organizao especfica. Existem vrios mtodos para se construir indicadores de desempenho nas organizaes, mas o mais prtico quando voc parte da identificao dos macroprocessos da organizao e constri uma cadeia de valor a partir deles at se chegar s formas de identificao do cumprimento das atividades que lhe so relacionadas. Depois de se identificar os indicadores da organizao, parte-se para estipulao das metas, que so as quantificaes dos indicadores. As metas podem variar de acordo com a vontade das partes contratantes e estaro fortemente relacionadas etapa de negociao do instrumento contratual. Podemos ter indicadores que meam a eficincia, a eficcia ou a efetividade. A eficincia ser medida pelo uso racional dos recursos; a eficcia pelo alcance de metas na entrega de um determinado produto; e a efetividade pelo atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. Portanto, a questo ERRADA porque os indicadores no monitoram apenas o alcance de resultados.

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16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, est a definio clara das metas e prioridades da administrao, bem como os resultados esperados. Existe, tambm, outra forma de contratualizao de resultados entre rgos do Estado que se instrumentaliza atravs do PPA Plano Plurianual, e que utiliza a figura de gerentes de programa para firmar compromissos de resultados. uma forma alternativa de contratualizao, j que o controle, neste caso, fica centralizado em um nico rgo do Estado que acompanha todos os demais. Entretanto, a utilizao desse mecanismo sem a concomitante utilizao do acordo de resultados ou contrato de gesto no tem possibilidade melhoria do desempenho geral da organizao, j que a sua abrangncia mais geral, no se traduzindo em diversos indicadores de desempenho de todas as atividades do contratado ou acordado. Segundo Ariel Garces e Jos Paulo Silveira: O Plano Plurianual (PPA 2000-2003), denominado Avana Brasil, trouxe mudanas de impacto no sistema de planejamento e oramento federais, assim como na gesto pblica. Com a recuperao da estabilidade da moeda e o processo de ajuste fiscal, iniciado em 1994, com o Plano Real, formou-se o entendimento de que se impunha um choque gerencial na administrao pblica brasileira. A deciso foi transformar o plano em instrumento de gesto, orientando a administrao pblica para resultados. O programa um conjunto articulado de aes (relativas a investimentos, despesas correntes e outras aes no oramentrias), para o alcance de um objetivo. Esse objetivo concretizado em resultados resultado a soluo de um problema ou o atendimento de demanda da sociedade mensurados pela evoluo de indicadores no perodo de execuo do programa, possibilitando, assim, a avaliao objetiva da atuao do governo. A constituio dos programas pressupe orientar toda a ao do governo para a resoluo de problemas ou demandas da sociedade. Isso rompe com a viso departamentalizada das organizaes do setor pblico, cuja tradio tem sido a de otimizar sua funo, independente dos resultados globais atingidos. a mesma idia sobre a qual est fundamentada a reengenharia. Devemos pensar no processo como um todo, focando a satisfao do cliente. O conceito de planejamento adotado pelo PPA 2000-2003 vai alm da sua funo clssica de formular planos. Incorpora, tambm, como essencial, o gerenciamento dos programas e do plano. O modelo gerencial adotado tem o objetivo de atribuir responsabilidades, orientar os esforos das equipes envolvidas na execuo, para a obteno de resultados, e, por ltimo, assegurar a atualizao permanente do www.pontodosconcursos.com.br 17

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plano. A forma encontrada para assegurar a qualidade do gerenciamento foi a de criar a figura do gerente de programa, o monitoramento em rede, com o apoio de um sistema de informaes gerenciais, o gerenciamento intensivo dos programas estratgicos e a avaliao anual de desempenho de todos os programas e do plano. Questo CORRETA.

17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administrao pblica gerencial, alguns princpios e prticas weberianos continuam sendo defendidos, como a admisso por critrios de mrito, o treinamento e a avaliao de desempenho. Aqui entramos no segundo aspecto da gesto por resultados: a avaliao de desempenho. Como a administrao gerencial realiza o controle a posteriori de resultados, deve buscar formas para avaliar os funcionrios pblicos. No entanto, a avaliao de desempenho no uma inovao da administrao gerencial. Taylor, o idealizador da administrao cientfica, considerado um dos principais precursores da prtica de avaliar os operrios, uma vez que dispensava uma ateno especial ao desempenho do trabalho do funcionrio a fim de obter um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma nica maneira certa de execuo das tarefas. Ele dizia que: absolutamente necessrio, ento, quando os trabalhadores esto encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a eles tambm seja atribudo pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica no somente em determinar, para cada um, a tarefa diria, mas tambm em pagar boa gratificao ou prmio todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado. No Brasil, a avaliao de desempenho instituda na administrao pblica pela Lei do Reajustamento, de 1936. Dentre inmeras inovaes, tal lei lanou as bases de uma administrao de pessoal racional, institucionalizando o sistema de mrito e ficando as diretrizes do primeiro plano de classificao de cargos. Em decorrncia desta lei, e tendo em vista os princpios nela estabelecidos, foi ento aprovado o primeiro regulamento das promoes que instituiu a avaliao de desempenho dos funcionrios da administrao pblica federal. Portanto, a questo est CORRETA porque a avaliao de desempenho mais uma das ferramentas do modelo burocrtico incorporadas pela administrao gerencial. www.pontodosconcursos.com.br 18

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18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto percepo do desempenho individual, uma gerncia pblica tradicional enfatiza o indivduo, medindo o seu desempenho por meio de avaliaes peridicas, recompensando ou castigando os resultados individuais. Vimos na Aula 02, questo 95, que a liderana transacional est sendo substituda nas organizaes pela transformacional. Isto est ocorrendo porque a liderana transacional baseada na autoridade, recompensa e punio, ou seja, tenta motivar os funcionrios por meio de premiao ou castigo. Esta a liderana tradicional. Questo CORRETA. J a liderana transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm alcanando os resultados de suas capacidades, transformando-as e organizacionais.

19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o fato de ela poder ser percebida como uma situao de recompensa ou punio pelo desempenho passado. O fato de a avaliao de desempenho poder ser percebida como uma forma de recompensa ou punio um ponto fraco porque a liderana transacional entendida como algo ultrapassado. Um das crticas mais famosas em oposio avaliao de desempenho partiu de Edward Deming, guru norte-americano dos programas de qualidade no Japo, por considerar o referido processo como uma das cinco doenas fatais que atingem a administrao. Segundo Deming, o sistema avaliao traz resultados negativos porque um sistema arbitrrio e injusto, que desmoraliza os empregados, alimenta o desempenho imediatista, aniquila o trabalho em equipe, estimula o medo e a mobilidade administrativa, j que as pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros empregos. As organizaes devem procurar usar a liderana transformacional na motivao dos funcionrios, com o objetivo de fortalec-los e torn-los tambm lderes. Questo CORRETA.

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20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem servir a duas finalidades: avaliao e motivao. A avaliao de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuio do empregado na execuo de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das aes praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela no pode ficar restrita a isso. De acordo com Bhmerwald, a avaliao de desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivao das pessoas. A questo CORRETA, mas aquele velho problema do CESPE de que o incompleto no errado. A avaliao de desempenho pode ter diversas finalidades dentro da organizao, no somente avaliao e motivao. Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilizao da avaliao de desempenho: 1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma transparente; 2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar as aes de treinamento para as reas mais carentes; 3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam como a organizao v o trabalho deles; 4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica, permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a elaborao de sua estratgia.

21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliao de desempenho, deve-se evitar a participao de subordinados por possibilitar a transformao do processo de avaliao em um canal de insatisfao e crticas Se perguntarmos quem deve fazer a avaliao de desempenho?, a resposta mais bvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a avaliao do desempenho de seus funcionrios. A lgica que sustenta esta tradio parece ser a de que, j que o executivo o responsvel pelo desempenho de seus funcionrios, ele quem deve fazer tal avaliao. Mas essa lgica pode no estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor esta tarefa. www.pontodosconcursos.com.br 20

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A avaliao para cima o inverso da avaliao do subordinado pelo superior. Ela permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa. Questo ERRADA.

22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliao inexiste qualquer participao ou determinao por parte do superior quanto aos parmetros utilizados na avaliao. Segundo Chiavenato, como a avaliao de desempenho focaliza as pessoas o ideal que cada uma delas avalie o seu prprio desempenho, partindo de critrios preestabelecidos. A avaliao mais autntica aquela que a prpria pessoa faz a respeito do seu desempenho. A auto-avaliao constitui um processo em que o prprio avaliado analisa seu desempenho. No entanto, o desempenho deve ser avaliado conforme os parmetros definidos pela organizao, pelo superior. Questo ERRADA.

23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de desempenho 360 uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. A avaliao em 360 representa a incluso de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliao envolvente e circular da qual participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), alm dos fornecedores e dos clientes externos. a avaliao do desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da organizao. www.pontodosconcursos.com.br

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Ela tem sido adotada por um grande nmero de empresas. Segundo Robbins, uma pesquisa recente indicou que 21% das organizaes norte-americanas usavam este tipo de avaliao. Questo CORRETA.

24. (CESPE/CER/2004) As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de desempenho que o seu comportamento. J vimos quem deve fazer as avaliaes, agora veremos o que deve ser avaliado. Segundo Robbins, as trs categorias de critrios mais comuns so: Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que o alcance de metas por parte do funcionrio nas tarefas. Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a contribuio de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se o comportamento, observa-se quais as aes que o funcionrio tomou que foram benficas para o resultado, como pro-atividade, liderana, participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam comportamentos ligados a cidadania organizacional: ajudar os outros, fazer sugestes para melhorias, observar as leis, etc. Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho. So traos: ser confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc. A questo ERRADA porque o comportamento deve ser preferido nas avaliaes em relao s caractersticas, ou traos.

25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo vantajoso ao processo de avaliao de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Assim, este efeito possibilita uma avaliao mais ampla dos empregados, pois no se limita s respostas extradas dos formulrios de avaliao, que podem conter equvocos.

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O efeito halo trata-se de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado. Quando o avaliador no conhece todos os aspectos do empregado que esto sendo avaliados, ele pode avali-los de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que o empregado pr-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele trabalha bem em equipe. Ou ento o avaliador sabe que o empregado rpido nas atividades, ento ele assume que o empregado no faz seu trabalho com qualidade porque no se preocupa com detalhes. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, j que a avaliao no ser condizente com a real situao do empregado. Melhor no avaliar do que avaliar errado. Por isso a questo est ERRADA.

26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de lenincia a tendncia do avaliador em atribuir uma nota mdia, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do candidato. A descrio da questo no do erro de lenincia, mas do erro de tendncia central. Este se configura pela atribuio de notas mdias. Um avaliador no informado ou mal preparado adota normalmente duas posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificaes elevadas receando comprometer-se futuramente. Este erro tem maior propenso a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificao da atribuio de notaes nos extremos da escala. O erro de lenincia decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenas no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva. Questo ERRADA.

27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de desempenho pode estar cometendo um erro de semelhana ao se perceber agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade , o que influencia consideravelmente a avaliao do empregado. Temos dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliaes totalmente opostas. No erro de semelhana, ou similaridade, o avaliador usa sua autopercepo como padro de referncia para observar o desempenho dos www.pontodosconcursos.com.br 23

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servidores, considerando-os de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo. Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons trabalhadores. J outro chefe que no tem uma boa apreciao por si mesmo tende a considerar negativamente os outros. J no erro de contraste, o avaliador tambm usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o desempenho dos servidores, s que agora ele os avalia em direo oposta maneira como ele se percebe. Exemplo: Um chefe que se julga excelente considera os servidores pssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima considera os servidores timos. Questo CORRETA.

28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Alm de ser de difcil compreenso e ter aplicao complexa, o mtodo das escalas grficas apresenta a desvantagem de no permitir uma viso integrada das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa. O mtodo das escalas grficas o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao do desempenho. No entanto, sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos resultados. O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada: no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliao so escolhidos em funo do desempenho ideal e devem permitir uma comparao do desempenho. Definem-se ento os graus de variao, tais como: timo, bom, regular, ruim, pssimo. Um exemplo:
Pssimo Pr-atividade Trabalho em equipe Liderana X Ruim X Regular Bom timo

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Assiduidade X

Segundo Chiavenato, as vantagens do mtodo de escalas grficas so: Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento; Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o enormemente. J as desvantagens so: No permite flexibilidade ao avaliador; Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores; Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliao; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores; Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os subordinados

A questo ERRADA por diversos motivos. Primeiro porque de fcil compreenso e de aplicao simples. Segundo, porque uma de suas vantagens permitir uma viso integrada das caractersticas. Como podemos ver no exemplo, a escala grfica permite que sejam observadas vrias caractersticas numa mesma tabela, identificando onde cada uma se encontra na escala.

29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliao por listas de verificao, o avaliador precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item. A lista de verificao o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsvel analise somente caractersticas essncias das pessoas. Segundo Chiavenato, uma simplificao do mtodo de escalas grficas, visto que o resultado apresentado uma reunio de comportamentos, adjetivos ou descries das pessoas avaliadas. Na lista de verificao, o avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionrio, e deixa de marcar os que no foram observados. Ou ento, baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados a respeito de cada funcionrio, cada um desses fatores recebe uma avaliao quantitativa. Questo CORRETA.

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30. (CESPE/STF/2008) O mtodo da escolha forada um dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio dos avaliadores. O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dela. Da a denominao escolha forada. Este mtodo surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliaes. Sua elaborao complexa, j que a montagem dos blocos de frases no deve ser feita de forma aleatria, mas planejada. A sua aplicao que simples. As vantagens que a questo traz so as colocadas por Chiavenato. Segundo o autor, o mtodo da escolha forada: proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipao (halo effect); sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. A questo CORRETA.

31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo que o mtodo de escalas grficas, o mtodo de escolha forada de aplicao simples, permite a diminuio do grau de influncias subjetivas e pessoais e, quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, no necessita de informaes adicionais acerca de necessidades de treinamento. Como o prprio nome do mtodo diz, ele de escolha forada. Portanto, se o avaliador no conhece determinada caracterstica do empregado, no a marcar como sendo a mais aplicvel ou a menos aplicvel ao empregado. Na escala grfica, como vimos acima, fcil o avaliador marcar o X no pssimo em diversas caractersticas porque ele pode observar elas de forma conjunta. O mtodo da escolha forada de aplicao simples e permite a diminuio do grau de influncias subjetivas e pessoais. No entanto, ele necessita de informaes adicionais acerca de necessidades de treinamento. Ele possibilita identificar quais www.pontodosconcursos.com.br 26

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caractersticas esto mais ou menos relacionadas com o empregado, mas no d esta informao em termos quantitativos, no coloca o empregado em uma escala, como faz o da escala grfica. Portanto, a questo ERRADA por dois motivos: o mtodo da escolha forada est menos sujeito ao efeito halo e necessita de outras informaes acerca das necessidades de treinamento.

32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forada um mtodo comparativo e discriminativo cuja apresentao dos resultados globais identifica os empregados bons, mdios e fracos. Alm de vantagens, Chiavenato fala tambm das desvantagens do mtodo da escolha forada: Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento cuidadoso e demorado; um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem maiores informaes. Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.

A questo muito parecida com a segunda desvantagem, mas ERRADA porque no so os resultados globais que identificam os empregados bons, mdios e fracos. O mtodo apresenta resultados globais e a nica informao mais especfica a dos empregados bons, mdios e fracos.

33. (CESPE/TST/2008) Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados. O mtodo dos incidentes crticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. As excees positivas devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Questo CORRETA. www.pontodosconcursos.com.br 27

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34. (CESPE/FUB/2008) O mtodo de avaliao de desempenho conhecido como comparao aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de indivduos por intermdio de frases descritivas que comparam cada indivduo a um padro estabelecido a priori. O mtodo de comparao aos pares um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se a aplicao do sistema de comparao aos pares apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais sofisticados. A questo ERRADA porque no mtodo de comparao aos pares se compara um funcionrio com outro, e no com um padro estabelecido a priori. Esta a descrio do mtodo de frases descritivas, que diferente do mtodo da escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

Gesto de Pessoas por Competncias


35. (CESPE/TST/2008) Alguns tericos da gesto por competncias definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Esta definio dada por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury, segundo os quais: Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse no s de pesquisadores, mas tambm entre os profissionais de empresas, para as teorias sobre recursos da firma. Segundo esses autores, para ser chave as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questo principal diz respeito possibilidade de combinao das vrias competncias que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado. www.pontodosconcursos.com.br 28

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Competncia seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Questo CORRETA.

36. (CESPE/ANA/2006) Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. J Carbone conceitua competncias humanas como: Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes. As competncias agregam valor econmico e valor social a indivduos e a organizaes, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem reveladas quando as pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, preciso que as outras pessoas as reconheam. A competncia est associada s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho. Questo CORRETA.

37. (CESPE/INSS/2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Nesta questo eles copiaram a definio do Carbone vista na questo anterior. O autor fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os www.pontodosconcursos.com.br 29

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conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho. No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. h uma predominncia em torno dos seguintes elementos que constituem a competncia: conhecimentos, habilidades, experincia, juzos de valor, atitudes, experincias e traos de personalidade. Alguns colocam as atitudes junto com valores, como sinnimos. Portanto, se a questo trazer apenas dois desses recursos, ou ento quatro, no creio que o CESPE ir consider-la errada. Veremos isso na questo XXX adiante. Questo CORRETA.

38. (CESPE/ANA/2006) As competncias instaladas e colocadas em prtica, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada, constituem o capital intelectual de uma organizao. 39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. Estou colocando estas questes de forma conjunta para reforar a idia de que as competncias no se completam dentro das pessoas, elas devem ser utilizadas de forma a agregar valor organizao e ao indivduo. Por isso que uma questo fala em competncias instaladas e colocadas em prtica e a outra fala em caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho. Ambas so CORRETAS.

40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. At aqui vimos a competncia como um atributo relacionado ao indivduo. No entanto, possvel associar esse conceito no apenas a pessoas, mas tambm a equipes de trabalho ou mesmo organizaes. Prahalad e Hamel trouxeram a noo de competncias essenciais, como atributos da organizao, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e so difceis de ser imitados pela concorrncia. Core pode ser traduzido como ncleo, centro, ou seja, so as competncias centrais da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 30

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possvel, ento, classificar as competncias como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas a indivduos ou pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes organizao como um todo ou a uma de suas unidades produtivas). Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competncias: Competncias Essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Corresponde quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso. As competncias essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional. Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura para realizar o trabalho organizacional. As competncias organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

A questo est CORRETA

41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gesto de competncias defendem a existncia de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivduos impacta positiva ou negativamente o desempenho das organizaes como ocorre tambm o contrrio atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos indivduos. Chiavenato, aps descrever as quatro categorias de competncias vistas na questo anterior, afirma que:

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As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais, estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias essenciais. Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra: H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios. nesta linha que a questo est. No uma relao de um caminho s, em que somente as pessoais conduzem s organizacionais, mas uma relao de reciprocidade. Questo CORRETA.

42. (CESPE/INMETRO/2007) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo que, com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organizao.

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A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. A partir da seria possvel identificar as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado. Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja, identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional. Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como um mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados. Questo CORRETA.

43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao.

Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de competncias. A abordagem top-down, em que as competncias tendem a derivar da misso, da viso, dos valores e objetivos estratgicos at chegar, definindo-se ento as competncias essenciais necessrias a implementao desta estratgia, definindo-se a partir da as competncias organizacionais e, por fim, as pessoais. J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise funcional e, em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes estratgicas da organizao. A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso de Rodriguez y Rodriguez: A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores www.pontodosconcursos.com.br

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crticos de sucesso, para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso, importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo , portanto, top-down. J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular, como caso de Brando e Guimares: Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottomup, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). Percebe-se que eles matem a idia de que a gesto de competncias deve ter como base a estratgia, portanto a definio desta ainda seria a primeira fase. Nesta questo, o gabarito ERRADO, portanto o CESPE deixa claro que no considera vlido o mtodo bottom-up, ainda mais porque a questo fala que o mapa estratgico vai ser definido por ltimo.

44. (CESPE/STF/2008) A gesto de competncias est calcada em dois pilares: os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares com os objetivos organizacionais, se conseguir a construo das competncias essenciais para a organizao Esta questo caiu no concurso do STF, realizado semana passada. O seu gabarito foi dado como ERRADA, e muita gente acha que o erro est na falta do terceiro pilar, as atitudes, completando assim o CHA. No acho que este seja o erro da questo, pois j vimos que o CESPE no considera o incompleto como errado e, alm disso, muitos autores falam apenas em conhecimentos e habilidades. Creio que o erro esteja na parte seguinte. Devemos lembrar que conhecimentos, habilidades e atitudes se referem s dimenses da competncia individual, das pessoas. Ento, quando a questo fala que primeiro teremos o alinhamento dos pilares para, a partir da, construir as competncias essenciais para a organizao, estamos falando do modelo bottomwww.pontodosconcursos.com.br 34

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up, ou seja, primeiro definem-se as competncias individuais e depois as essenciais. Portanto, mesmo que a estratgia seja definida antes, o CESPE tambm considera errado que o processo de mapeamento das competncias seja do tipo bottom-up. Agora precisamos saber se o CESPE considera o top-down como correto, o que circular, na viso de Brando e Guimares. No vi ainda uma questo cobrando o modelo top-down, mas creio que a banca o consideraria como correto. No entanto, se falarem que circular, como Brando e Guimares, a questo provavelmente estar certa.

45. (CESPE/SESPA/2004) A formulao dos objetivos de ensino de um programa de capacitao decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das competncias organizacionais. Vimos que a primeira etapa na gesto de competncias a definio da estratgia. A partir dela sero mapeadas as competncias com o objetivo de identificar quais faltam para se alcanar os objetivos da estratgia. A questo ERRADA porque os objetivos do processo de capacitao devem estar alinhados aos objetivos da estratgia, com vistas a desenvolver as competncias necessrias, e no aos resultados do mapeamento

Comunicao na gesto pblica


46. (CESPE/TSE/2006) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico. J vimos na Aula 02, questo 23, que as comunicaes na empresa podem ser realizadas por intermdio dos seguintes fluxos: a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes;

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Alguns autores falam em fluxos: ascendente, descendente e lateral, que foi a classificao escolhida pelo neste nessa questo, que ERRADA porque trocou o lateral pelo esfrico. A comunicao descendente parte dos nveis mais altos para os mais baixos, com o objetivo de atribuir tarefas, fornecer instrues, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho. A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam diretamente direo da organizao, com o objetivo de fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao lateral tem conotao administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organizao. Pode se dar entre os membros do mesmo grupo ou de grupos de mesmo nvel.

47. (CESPE/TSE/2006) A comunicao com os empregados precisa utilizar tanto a rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho. J vimos que toda informao possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal. O mesmo ocorre na comunicao. Qualquer organizao possui dois tipos de comunicao, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes. A comunicao formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o cuidado e a preocupao com os interlocutores na transmisso dos dados ou das informaes em questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado. J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de comunicao informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor. Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. A questo CORRETA, j que a organizao tambm deve utilizar a rede informal como forma de otimizar a comunicao.

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48. (CESPE/TJBA/2003) A comunicao pode estruturar-se de acordo com determinados padres, como a rede de comunicao em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padro bem eficiente para tarefas complexas. As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em trs tipos comuns. A rede em roda, ou crculo, depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. J na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder. Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Cadeia Roda Todos os Canais

A questo ERRADA porque a o tipo de rede em roda no eficiente para atividades complexas. A descrio est correta.

49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicao, o padro cadeia menos centralizado que o padro crculo. A questo ERRADA porque a rede em cadeia a mais formal de todas, j que segue rigidamente a cadeia de comando.

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50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o processo de comunicao por meio das seguintes questes: Quem? (emissor); Diz o qu? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que efeito? (feedback). No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse: O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos: emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a mensagem.

No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao Podemos observar estes elementos na figura abaixo:

a. Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem operao de codificao - ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a www.pontodosconcursos.com.br 38

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mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado). b. Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de comunicao. c. Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma idia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional. d. Feedback: ou informao de retorno: o que permite aferir a eficcia da comunicao e de que forma a mensagem est chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficincias ou equvocos e reforar a comunicao. Favorece a sintonia. O feedback a mensagem que enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas comunicaes e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do feedback tanto maior quanto maior for a confiana existente entre os intervenientes. Mais adiante voltaremos a falar em feedback. Questo CORRETA.

51. (CESPE/SENADO/2002) O rudo tende a diminuir a capacidade de reduzir incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informao que pode ser transmitida em um meio de comunicao. O rudo inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Ele composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem. Exemplo de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais rudo, menos informaes podem ser transmitidas. Questo CORRETA.

52. (CESPE/SENADO/2002) A introduo de redundncia aumenta a entropia do sistema e, portanto, o desorganiza. A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informaes julgadas essenciais compreenso do receptor. www.pontodosconcursos.com.br 39

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Entropia equivale desordem. Quando h muita informao e o receptor tem um grau de interpretao muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a entropia alta. A questo ERRADA porque a redundncia diminui a entropia, j que busca reforar a informao correta.

53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas; desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz: Filtragem Percepo Seletiva Sobrecarga de informao Emoes Linguagem Medo de comunicao

A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando um funcionrio diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem. Questo CORRETA. Veremos as demais barreiras nas prximas questes.

54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, tcnico administrativo de uma organizao pblica, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situao hipottica, correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira comunicao eficaz, que se denomina percepo seletiva.

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Esta questo ERRADA porque temos aqui a filtragem, e no a percepo seletiva, que veremos na prxima questo.

55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicao eficaz a percepo seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicao, vem e ouvem seletivamente. A percepo seletiva ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no. Questo CORRETA.

56. A filtragem das informaes repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepo seletiva, no constitui barreira para uma comunicao eficaz, pois permite que os que tomam as decises utilizem apenas informaes relevantes nas suas anlises. A filtragem constitui sim uma barreira comunicao eficaz. Ela no significa que o subordinado ir transmitir apenas as informaes mais relevantes, mas que ele ir escolher as informaes que sejam mais bem recebidas pelo chefe. Questo ERRADA.

57. (CESPE/SGA-AC/2007) Janana trabalha em um posto de atendimento e est sujeita a grande quantidade e variedade de informaes no seu dia-a-dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao pblico e aos supervisores do setor. A sobrecarga de informaes a que Janana est sujeita constitui uma barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm uma capacidade finita de processar informaes. A sobrecarga de informao ocorre quando temos que processar uma quantidade de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes.

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Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz. Questo CORRETA.

58. (CESPE/TJBA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicao eficaz, ou seja, o entendimento entre os indivduos. O fato de o indivduo assumir a defensiva quando se sentir ameaado defensividade e a percepo seletiva constituem barreiras considerveis para a comunicao eficaz. Quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de desempenho. Questo CORRETA. J o medo de comunicao ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Conseqentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado.

59. (CESPE/UEPA/2007) A emoo do emissor no pode ser considerada uma barreira comunicao, pois ela no afeta o contedo da mensagem transmitida. A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz, coisas que so alteradas pela emoo. Questo ERRADA.

60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargo uma forma rpida e eficaz de comunicao quando o emissor e o receptor conhecem os termos tcnicos envolvidos. Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em informtica, etc.

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Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira comunicao eficaz. Questo CORRETA.

61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicao pblica com comunicao governamental consenso entre os autores da rea. Comunicao Pblica no a mesma coisa que Comunicao Governamental. Ela abrange os processos de comunicao realizados pela sociedade civil organizada, Estado, governo e terceiro setor, com foco no interesse pblico, na formao de uma sociedade cidad e democrtica, buscando encurtar distncias sociais reduzindo as diferenas e em ampliar a capacidade analtica de cada um em prol do coletivo. Segundo Maria Jos da Costa Oliveira: O conceito ainda pouco conhecido e se refere exatamente comunicao realizada no espao pblico democratizado, com a discusso de temas de interesse pblico, o que subentende o envolvimento e a participao ativa do governo, das empresas, do Terceiro Setor e da sociedade como um todo J a comunicao governamental a praticada por um determinado governo, visando prestao de contas, o estmulo para o engajamento da populao nas polticas adotadas e o reconhecimento das aes promovidas nos campos poltico, econmico e social. Enfim, uma forma legtima do governo se fazer presente perante a populao. Nos ltimos 20 anos, a comunicao estatal no Brasil, conduzida principalmente pelo Poder Executivo, tambm visou, de acordo com Heloiza Matos, o convencimento, o impacto junto opinio pblica e a busca de resultados imediatos, por meio da publicidade e de tcnicas de marketing. Segundo a autora, no se definiu a comunicao como processo de reconstruo da cidadania. A autora entende que, no Brasil atual, a comunicao do governo vem sofrendo uma mudana provocada por tendncias distintas. Por um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia do que poderamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de comunicao de massa. A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o www.pontodosconcursos.com.br 43

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formato como eles so apresentados ao cidado. Por outro lado, h a possibilidade de uma comunicao pblica, que envolveria o cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade. Portanto, a comunicao pblica se diferencia da comunicao poltica no sentido de que busca aprimorar a cidadania, criar meios para que a sociedade se expresse. J a comunicao poltica a usada pelos partidos com o objetivo de transmitir suas ideologias, conquistar espao junto ao eleitorado. Questo ERRADA.

62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. Estas so as finalidades da comunicao poltica, e no da comunicao pblica. Questo ERRADA.

63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que acontece no setor privado. Heloza Matos considera que: No caso de empresas pblicas, elas ainda so diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados crise do Estado-Nao. O poder, antes concentrado nos governos e nas esferas estatais, espelha-se em trs direes: para as coletividades; para as empresas e organizaes, mais geis e flexveis; e para as grandes empresas que procuram administrar as novas tecnologias que ultrapassam todas as fronteiras. Nessa redefinio do papel do Estado, uma nova delimitao das fronteiras entre pblico e privado tambm se observa, especialmente no que tange prpria definio do termo pblico. O pblico deixa de ser entendido como estatal, ou governamental, para permitir que as pessoas tenham uma maior participao nas decises do Estado e buscase uma maior transparncia. www.pontodosconcursos.com.br 44

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A questo ERRADA, j que a comunicao poltica que est se aproximando da comunicao privada, que est cada vez mais usando as tcnicas de marketing com o objetivo de influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de comunicao de massa.

64. (CESPE/MCT/2004) A relao estabelecida com o cidado por meio dos servios pblicos no pode ser comparada a uma relao contratual. A comunicao de uma instituio pblica supe uma troca com um receptor que tambm mais ou menos emissor. A comunicao pblica prev que, alm de um fluxo contnuo de comunicaes que vo do governo ao cidado, tambm h o caminho de volta, do cidado ao governo. A emergncia dos processos participativos e da noo de accountability tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vem mais uma comunicao pblica. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer um fluxo informativo e comunicativo com seus cidados. Questo CORRETA.

65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado. A comunicao governamental se enquadra como Comunicao Pblica quando um instrumento de construo da agenda pblica e direciona seu trabalho para a prestao de contas, o estmulo para o engajamento da populao nas polticas adotadas, o reconhecimento das aes promovidas nos campos polticos, econmico e social, em suma provoca o debate pblico. Trata-se de uma forma legtima de um governo prestar contas e levar ao conhecimento da opinio pblica os projetos, aes, atividades e polticas que realiza e que so de interesse pblico. Entendida desta forma, a comunicao promovida pelos governos pode ter os seguintes objetivos: Despertar o sentimento cvico (so exemplos as recentes campanhas publicitrias o melhor do Brasil o brasileiro e bom exemplo); Informar e prestar contas sobre suas realizaes divulgando programas e polticas que esto sendo implementadas; Motivar e/ou educar, chamando a populao para participar de momentos especficos da vida do pas (eleies, recentemente o referendo sobre a comercializao de armas de fogo e munies); www.pontodosconcursos.com.br 45

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Proteger e promover a cidadania (campanhas de vacinao, acidente de trnsito etc.), Convocar os cidados para o cumprimento dos seus deveres (o Leo da Receita Federal, alistamento militar).

A questo CORRETA j que informar a populao sobre a situao de um bem pblico uma forma de comunicao pblica.

66. (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidrios. Vimos que no Brasil atual h duas tendncias distintas. Por um lado uma comunicao pblica que est ligada idia de cidadania, e de outro a comunicao poltica, que busca influenciar a populao segundo os ideais de cada partido. Portanto, a comunicao pblica deve ser muito bem separada da poltica. Por exemplo, quando o governo est informando a populao a respeito da situao de um bem, das realizaes deste governo, algo que estaria inserido na idia de comunicao pblica, geralmente ele usa estas informaes como forma de marketing, dizer que tudo est perfeito, que nunca antes nesse pas se fez tanta coisa. Questo CORRETA.

67. (CESPE/MEC/2003) O marketing pblico de um governo, que diz respeito construo e manuteno de sua imagem perante a opinio pblica, uma das preocupaes fundamentais de uma comunicao pblica consciente do seu papel como formadora de cidadania. O marketing dos governos se enquadra na comunicao poltica, e no na comunicao pblica. Questo ERRADA.

Gesto de redes organizacionais


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68. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos. Vimos que a estrutura organizacional em rede possui dos aspectos. O primeiro ligado estrutura interna da organizao, como ocorre a distribuio das atividades dentro da empresa. J o segundo est ligado relao da organizao com outras empresas, na busca de agregar valor a cadeia produtiva por meio da cooperao. No aspecto interno, uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante como uma malha de mltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede no h um "chefe", o que h uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo. Vrios autores, quando tratam da estrutura organizacional em rede, ressaltam que todos tm o mesmo poder de deciso, porque decidem somente sobre sua prpria ao e no sobre a dos outros. Pode-se afirmar, portanto, que no h dirigentes nem dirigidos ou os que mandam mais e os que mandam menos. Todos tm o mesmo nvel de responsabilidade, que se transforma em co-responsabilidade, na realizao dos objetivos da rede. No aspecto externo, uma rede um formato organizacional com caractersticas particulares, que tem ganhado destaque nos anos recentes na medida em que cresce a procura por formas organizacionais que sejam ao mesmo tempo flexveis e efetivas na obteno de melhores resultados globais, isto , para um conjunto de organizaes e no para cada uma individualmente. A obteno desses objetivos possvel a partir da coordenao do trabalho. Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses ambientais. Participar de uma rede organizacional envolve, portanto, algo mais do que apenas trocar informaes a respeito dos trabalhos que um grupo de organizaes realiza isoladamente. Estar em rede significa comprometer-se a realizar conjuntamente aes concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexvel, transpondo, assim, fronteiras geogrficas, hierrquicas, sociais ou polticas. www.pontodosconcursos.com.br 47

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A necessidade de compartilhar a base da formao das redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral, Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos. No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida: necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento. Segundo a autora: De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras. Questo ERRADA.

69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governana so arranjos cooperativos nohierrquicos formados por mltiplas instituies pblicas e privadas com um objetivo comum. A existncia de redes um fenmeno cada vez mais freqentemente observado. Chamamos tambm de estruturas policntricas porque envolvendo diferentes atores, organizaes ou ndulos, vinculados entre si a partir do estabelecimento e www.pontodosconcursos.com.br 48

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manuteno de objetivos comuns e de uma dinmica gerencial compatvel e adequada, sem haver uma hierarquia entre os atores. Este fenmeno apresenta-se igualmente em diferentes campos gerenciais, manifestando-se na existncia de redes empresariais, redes de polticas, redes de movimentos sociais, redes de apoio scio-psicolgico, etc. As redes de polticas pblicas surgem num momento de transformaes no papel do Estado e em suas relaes com a sociedade, que impem novos modelos de gesto que comportem a interao de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais e organizaes empresariais ou sociais. As redes tm sido vistas como a soluo adequada para administrar polticas e projetos onde os recursos so escassos, os problemas so complexos, existem mltiplos atores envolvidos, interagem agentes pblicos e privados, centrais e locais, h uma crescente demanda por benefcios e por participao cidad. Os atores esto em uma situao de interdependncia, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para atingir um objetivo comum. Cada ator especfico tem seus objetivos particulares, mas seria limitado imaginar que sua participao em uma rede seria conseqncia de suas carncias e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou organizacional. A construo de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a construo de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para alm dos objetivos particulares que permanecem. A existncia de um objetivo o ponto de partida da rede. As pessoas que decidem participar da rede o fazem em funo de compartilharem objetivos e valores comuns. Questo CORRETA.

70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias. Esta e as prximas questes do concurso do MPOG, da ESAF, foram tiradas do texto O desafio da gesto das redes de polticas, de Sonia Maria Fleury Teixeira, cujo link est na bibliografia. A autora enumera algumas caractersticas que seriam limitadoras de sua eficcia ou gerariam problemas e dificuldades para sua gesto. Uma delas a dificuldade www.pontodosconcursos.com.br 49

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de controle e coordenao das interdependncias. So mltiplos atores que, apesar de trabalharem com um objetivo comum, possuem diferentes interesses. Os padres tradicionais da teoria e prticas da administrao pblica no se aplicam gerncia das redes de polticas, pois os gerentes de redes no supervisionam o desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianas que possui e identificar pontos de coordenao do conjunto de atores. Duas habilidades distinguem-se como imprescindveis para garantir o comportamento mobilizador da liderana das redes: a habilidade de somar foras e a habilidade de alcanar metas comuns. Questo ERRADA, j que as redes so mais difceis de serem gerenciadas visto que os obstculos para o controle e a coordenao das interdependncias.

71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite. Outra caracterstica limitadora da eficcia das redes os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite. Questo ERRADA.

72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao pblica. Outro problema que as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos objetivos j que as responsabilidades so muito diludas. Questo ERRADA.

73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-organizacional.

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Estamos longe de ter instrumentos de gesto de redes amplamente aceitos. Caso tivssemos, no haveria dificuldade na sua gesto. Estes instrumentos ainda esto sendo construdos. Questo ERRADA. Outras caractersticas limitadoras da eficcia das redes so: O processo de gerao de consensos e negociao pode ser demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questes que requerem uma ao imediata; A dinmica flexvel pode terminar afastando os participantes dos objetivos iniciais ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em momentos cruciais; As redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio de contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;

Tambm existem caractersticas vantajosas das redes de polticas: Dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes possvel a maior mobilizao de recursos e garante-se a diversidade de opinies sobre o problema; Devido capilaridade apresentada pelas redes, a definio de prioridades feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte e mais prximas dos da origem dos problemas; Por envolver, conjuntamente, governo e organizaes no-governamentais, pode-se criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica; Devido flexibilidade inerente dinmica das redes elas seriam mais aptas a desenvolver uma gesto adaptativa que est conectada a uma realidade social voltil, tendo que articular as aes de planejamento, execuo, retroalimentao e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento de gesto, e no de controle. Por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam sua autonomia, os objetivos e estratgias estabelecidos pela rede so fruto dos consensos obtidos atravs de processos de negociao entre seus participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.

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74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica. A percepo crescente de que a descentralizao, como transferncia de poder de deciso s autoridades locais e mesmo aos usurios no garante a eficcia das polticas sociais tem levado estudiosos a identificar este dficit de eficcia em funo de vrios fatores e apontar possveis solues: a. A falta de articulao das polticas econmicas e sociais. Em geral, a poltica social vem operando em reas sem autonomia e sem participao nas decises que a afetam, estando subordinadas s polticas econmicas. b. Apesar de que com a descentralizao os servios se dirigem aos mesmos grupos sociais que ocupam um mesmo espao geogrfico, sua execuo se realiza d forma isolada por meio de cada poltica setorial. Se bem os problemas sociais se manifestam setorialmente, sua soluo depende da ao de mais de uma poltica, de uma ao que considere a populao de forma integral. S atravs da intersetorialidade possvel uma ao integradas das polticas sociais que garanta a universalidade, integridade e equidade. c. A agenda de polticas sociais tende a excluir os temas conflitivos e a concentrar em questes administrativas de menor importncia. Torna-se necessrio ento buscar uma abordagem substancial, que reconhea e resolva os conflitos, conduzindo processos de negociao utilizando modelos tcnicos avanados. d. A necessidade aumentar a flexibilidade na gesto das polticas sociais deve ter em conta que isto no representa um alvio da tarefa gerencial. Primeiro porque a expanso das competncias legais nem sempre acompanhada pelo correlativo aumento das capacidades gerenciais e, segundo, porque a flexibilidade aumenta a complexidade do sistema, requerendo ao administrativa diferentes bases para diferentes campos de poltica. e. necessrio a introduo de uma gerncia social adaptativa para tornar eficazes polticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e que se desenvolvem em contexto de alta turbulncia poltica e instabilidade institucional. A no separao entre formulao e implementao das polticas assim como a introduo de mecanismos de monitoramento das polticas sociais so requisitos para o desenvolvimento da imprescindvel aprendizagem institucional. f. Somente com a utilizao de instrumentos como o planejamento estratgico e a anlise de atores envolvidos e dos processos de negociao possvel dar consistncia e sustentabilidade aos programas e projetos sociais. As www.pontodosconcursos.com.br 52

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negociaes s sero efetivas se baseadas em relaes de confiana entre todos os atores envolvidos g. A participao da populao na formulao e gesto das polticas sociais cria as condies para o desenvolvimento da cidadania e emancipao dos setores populacionais mais marginalizados, ao mesmo tempo em que transforma as estruturas autoritrias do estado, gerando formas de co-gesto pblica. h. O papel de liderana dos governos locais na articulao de atores pblicos e privados indica que ao invs de um enfraquecimento do estado o que as redes locais sinalizam em direo a sua transformao. Na gesto das polticas sociais, as redes viabilizam a otimizao dos recursos disponveis e a democratizao na tomada de deciso, gerando ao mesmo tempo conhecimentos que lhes so prprios, numa perspectiva transetorial. i. O gestor pblico deve deixar de ser um cumpridor de planos para ser um negociador, capaz de incentivar o dilogo, coletivizar idias, formular alternativas e articular a ao conjunta. Nesse sentido, o gerente negociador, que trabalha com a participao, com o dilogo e com autonomia, tem, na informao, o instrumento fundamental de sua ao. Essa perspectiva requer do gerente a capacidade de captar, transferir, disseminar e utilizar a informao de formar pr-ativa e interativa. A questo CORRETA, pois est de acordo com o item e.

Administrao de pessoal
75. (CESPE/ANA/2006) Quatro so os objetivos centrais da administrao de pessoal: objetivo societrio, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal. Muitos autores separam a administrao de pessoal e a administrao de recursos humanos da seguinte forma: A Administrao de Pessoal trata da parte dita cartorial, que so principalmente os registros dos membros da organizao. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no se pode admitir que no sejam importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos empregados, com vistas avaliao de desempenho, www.pontodosconcursos.com.br

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treinamento, remunerao, controles de freqncia, entre outras tarefas especficas. A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integrao do trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo de obra disponvel.

No entanto, tanto o CESPE quanto outros autores no fazem esta distino. Por isso, temos que tomar cuidado, pois ele pode falar na administrao de pessoal com as atribuies da administrao de recursos humanos, ou o contrrio. Quatro so objetivos bsicos da administrao de pessoal: a. Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da sociedade; b. Objetivo organizacional: fazer da administrao de pessoal um prestador de servios a toda a organizao; c. Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de pessoal em um nvel apropriado; d. Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao. Questo CORRETA.

76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas. So seis os principais processos da gesto de pessoas: Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organizao? Processos de aplicar pessoas O que as pessoas devero fazer? Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas? Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas? Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no trabalho? Processos de monitorar pessoas Como saber o que fazem e o que so? www.pontodosconcursos.com.br 54

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Questo CORRETA.

77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades dos cargos e da organizao. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento, tal como ocorre com o processo de comunicao, um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos ao processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. Portanto, o objetivo do recrutamento atrair candidatos para que a empresa possa selecionar os mais aptos a desempenhares as funes dentro da organizao. o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. A questo ERRADA porque a seleo, e no o recrutamento, que escolhe e classifica os candidatos.

78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administrao. correto afirmar que o recrutamento externo mais seguro que o recrutamento interno, porque atrai profissionais com formao mais diversificada e se constitui em mecanismo vigoroso de motivao para os empregados, pela competio com os novos colegas de trabalho. A organizao pode buscar candidatos tanto internamente quanto externamente, ou uma combinao de ambos. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. As suas vantagens so: a. b. c. d. e. Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia dos funcionrios e sua fidelidade organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao ambiental de novos membros; www.pontodosconcursos.com.br 55

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f. Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; g. Custa menos do que fazer recrutamento externo J como desvantagens temos: a. b. c. d. e. f. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas; Mantm e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo mercado de trabalho. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por esta razo o recrutamento utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. As vantagens do recrutamento externo incluem: a. Introduz sangue novo na organizao: talentos habilidades e expectativas; b. Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; c. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; d. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes. e. Incentiva a interao da empresa com o mercado de trabalho; f. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Entre as desvantagens esto: a. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; b. Requer aplicao de tcnicas seletivas com maiores custos; c. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios; d. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno. A questo ERRADA por dois motivos. Primeiro, o recrutamento interno mais seguro porque a empresa conhece melhor os seus funcionrios do que as pessoas que a procuram num recrutamento externo. Segundo, o recrutamento externo desmotiva os empregados atuais j que eles podem achar que no tero oportunidades de crescer.

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79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bemsucedido, deve haver definio prvia das caractersticas e competncias desejveis para o exerccio do cargo disponvel. Ao agregar pessoas, a organizao deve ter como critrios as necessidades exigidas pelo cargo e pela organizao. A seleo considerada um processo de comparao porque compara duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. Para que a seleo seja mais eficaz, preciso que o recrutamento atraia os candidatos mais adequados para o cargo, por isso cs caractersticas e competncias desejveis devem ser definidas antes do recrutamento. Questo CORRETA.

80. (CESPE/TJDFT/2008) Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos disponveis. Como vimos na questo anterior, a seleo busca escolher e classificar os candidatos com base nas exigncias do cargo. A questo ERRADA porque inverteu. No so as caractersticas do cargo que devem ser definidas com base nos candidatos.

81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange entrevista de emprego, normal que entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato, podendo chegar a concluses diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar, dessa forma, que a percepo de um entrevistador pode se dar de acordo com suas limitaes fisiolgicas e suas restries culturais. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou de capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade, tcnicas de simulao: A entrevista um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. A entrevista pode ser construda de formas diferentes: a. Entrevista totalmente padronizada: estruturada e com roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. www.pontodosconcursos.com.br

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b. Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas so previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas. c. Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes. d. Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente livre e no especifica nem as perguntas nem as respostas. As provas de conhecimentos ou de capacidades tm como objetivo avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo. Os testes psicomtricos focalizam principalmente as aptides, com o objetivo de determinar o quanto elas esto presentes em cada pessoa, para prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as capacidades so uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as aptides medem a predisposio natural para determinada atividade ou trabalho. Os testes de personalidade revelam certos aspectos superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e os determinados pelo temperamento. As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco. Apesar de seu forte componente subjetivo, a que mais influencia a deciso a respeito dos candidatos. Questo CORRETA.

82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleo deve ser de curta durao e embasada por perguntas aleatrias que investiguem a vida pregressa do indivduo. Como vimos acima, a entrevista pode ocorrer de diversas formas, no precisando ser de curta durao e nem embasada em perguntas aleatrias. Alm disso, o objetivo deve ser avaliar o candidato, buscando identificar conhecimentos, habilidades e atitudes, e no ser usada como um interrogatrio, investigando a vida pregressa do indivduo. Questo ERRADA.

83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatrias, as entrevistas de seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de seleo de pessoal.

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Vimos que a entrevista pode ser no-diretiva, ou seja, totalmente livre e no especifica nem as perguntas nem as respostas. Esta questo tem como gabarito CORRETA, mas no quer dizer que este tipo de entrevista ser sempre a pior. O problema que ela depende muito do entrevistador, j que ele ter que saber recolher as informaes de forma muito mais complexa. Contudo, se o entrevistador for muito bem preparado, este tipo de entrevista amplia as possibilidades de conseguir informaes melhores a respeito do candidato, j que a entrevista pode ser adaptada dependendo das respostas dadas.

84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere seleo de pessoal, prova de conhecimento no constitui tcnica vlida, tendo em vista o fato de que possvel levantar esse conhecimento por meio da anlise curricular do candidato. A prova de conhecimento sim tcnica vlida, ainda mais porque os currculos esto longe de ser um ntido espelho da realidade. Questo ERRADA.

85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliao e a classificao de cargos fornecem subsdios para a construo de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos cargos da organizao. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, uma tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e sistemtica. Em outras palavras, avaliao de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preo para o cargo. Pela avaliao estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Portanto, pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos. De acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser classificados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administrao salarial, alm de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico em termos de salrios, benefcios sociais, regalias e vantagens, sinais de status etc.

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O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. o processo de organizar o trabalho atravs de tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico. O desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades dos empregados e da organizao. A partir da classificao dos cargos construda a estrutura salarial, buscando o equilbrio de acordo com a complexidade de cada cargo. Questo CORRETA.

86. (CESPE/TJDFT/2008) A remunerao de um cargo deve ser condizente com a avaliao e classificao de cargos da organizao, devendo, ainda, buscar alinhamento em relao aos cargos similares de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho. A administrao de salrios visa implantao e manuteno de estruturas salariais capazes de alcanar um equilbrio ou consistncia internos, atravs da Contudo, deve se preocupar, avaliao e classificao de cargos. simultaneamente, com um equilbrio externo, em relao s outras organizaes, com o objetivo de no perder bons funcionrios. Questo CORRETA.

87. Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele. Treinamento o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando comportamentos. H uma diferena entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. Embora seus mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem. www.pontodosconcursos.com.br 60

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A questo ERRADA porque inverteu os conceitos.

88. (CESPE/TJDFT/2008) O contedo das atividades de treinamento pode ser agrupado, quanto s mudanas comportamentais pretendidas, em quatro tipos: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos. Segundo Chiavenato, Existem quatro formas de mudar o comportamento das pessoas atravs do treinamento: a. Transmisso de informaes: tem o objetivo de aumentar o conhecimento das pessoas. So transmitidas informaes sobre a organizao, seus produtos, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes; b. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e destrezas. Busca habilitar o empregado para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas; c. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar comportamentos. Tenta fazer a mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. d. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nvel de abstrao, desenvolvendo idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. Questo CORRETA.

89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para a execuo imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios. A questo ERRADA porque o treinamento de habilidades que prepara os funcionrios para a execuo imediata das tarefas do cargo. Alm disso, o treinamento que diz respeito melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios o desenvolvimento de atitudes.

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90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribuies para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanas de comportamento. Essas mudanas incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilao de conceitos. Antigamente, considerava-se o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. O treinamento tem sido entendido como um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Questo CORRETA.

91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relao ao cargo por ele ocupado. Conhecimentos, habilidades e atitudes so as dimenses da competncia, ou seja, o treinamento desenvolve competncias. Questo CORRETA.

Noes de SIAPE
92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional. O Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos (Siape) um sistema de recursos humanos que processa e controla a folha de pagamento do pessoal civil do Poder Executivo. de responsabilidade da Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP). www.pontodosconcursos.com.br 62

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O Siape responsvel pelo processamento da folha de pagamento de mais de 1,3 milhes de servidores ativos, aposentados e pensionistas do Poder Executivo, distribudos em 238 rgos e entidades em todo o territrio nacional. O sistema processa valores anuais da ordem de R$ 52 bilhes. O SIAPE foi institudo pelo Decreto 99.328, de 19 de junho de 1990, com os seguintes objetivos: a) dotar o Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal SIPEC, de instrumento de modernizao da Administrao de Recursos Humanos e de viabilizao da integrao sistmica nessa rea; b) atender a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades de coordenao, superviso, controle e planejamento, desenvolvimento de recursos humanos da Administrao Pblica Federal direta, ex-Territrios, das autarquias e das fundaes pblicas, empresas e sociedades de economia mista que recebem dotao do tesouro nacional para pagamento de pessoal e rgos de segurana do Governo do Distrito Federal - GDF; c) atender s unidades de pessoal desenvolvimento de suas atividades. dos rgos e no

A questo ERRADA por dois motivos. Primeiro, o SIAPE no de responsabilidade da secretaria do Tesouro Nacional, mas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP). Alm disso, ele s ser usado por empresas pblicas e sociedades de economia mista dependentes, ou seja, que recebam recursos do Tesouro para pagamento de pessoal. Este o mesmo critrio que explica a sua utilizao pelos ex-Territrios e pelos rgos de segurana do Distrito Federal, j que h servidores pagos pelo Tesouro da Unio.

Administrao de compras e materiais


93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisio e de distribuio de materiais objetivo da administrao de materiais. A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das atividades de aquisio, guarda e distribuio de materiais. A administrao de materiais compreende o agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao dessa atividade com a demanda de produtos ou servios da www.pontodosconcursos.com.br 63

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organizao. Como a guarda intermediria a compra e a distribuio, a questo est CORRETA.

94. (CESPE/TJPA/2006) As modernas estratgias de negociao requerem que o negociador procure alternativas criativas que atendam no s os interesses de sua organizao, mas tambm as necessidades do fornecedor. A funo compra tem a finalidade de suprir as necessidades de matrias e servios, planeja-loas quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas. Os objetivos bsicos da funo compra so: a. Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo; b. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; c. Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo aos padres de quantidade e qualidade definidos; d. Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento. Questo CORRETA.

95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizaes, um aspecto importante a ser considerado se refere centralizao ou descentralizao das compras. A centralizao apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas grandes quantidades de materiais por menores preos, a homogeneizao desses materiais, o menor tempo na sua aquisio e melhor controle dos estoques. Estas so quase todas vantagens da centralizao das compras. Ao centralizar, compra-se mais de uma vez s, o que aumento o poder de negociao, reduzindo os preos. H a homogeneizao desses materiais e um melhor controle dos estoques. A questo ERRADA porque a centralizao no apresenta menor tempo, pelo contrrio, ela demora mais porque as unidades precisam mandar seus pedidos, o rgo centralizador recebe, e depois de consolidar que realiza a compra. Na descentralizao cada unidade compra separadamente de forma mais rpida.

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96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulao de recursos materiais em um sistema de transformao ou qualquer outro tipo de recurso armazenado. Estoque a manuteno de determinado recurso sem utilizao, no importa que recurso. Questo CORRETA.

97. (CESPE/TJPA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da maximizao das necessidades de capital investido um dos objetivos da administrao de materiais. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido em fbrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixa e em estoques. Ela pode conseguir isso tendo um lucro maior ou investindo menos com o mesmo lucro. Quanto maior o estoque, maior ser o investimento da empresa que estar parado sem dar retorno, ou seja, as empresas precisam diminuir a necessidade de estoques. A questo ERRADA porque diz que a administrao de materiais deve maximizar as necessidades de capital investido, ou seja, aumentar a necessidade de estoque.

98. (CESPE/ANCINE/2006) funo da administrao de estoques minimizar o capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia de suprimentos. Toda empresa objetiva reduzir a necessidade de estoques. Contudo, a empresa precisa manter toda sua estrutura em funcionamento, sendo necessrio o contnuo fornecimento de matrias-primas. Assim, necessrio que a organizao identifique o ponto timo de estoques mnimos necessrios. Questo CORRETA.

99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposio de um bem pode ser desmembrado em trs partes: tempo de emisso do pedido, tempo de preparao do pedido, tempo de transporte.

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O tempo de reposio dos estoques o tempo transcorrido desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da instituio. Ele leva em considerao: a. prazo do pedido, dias necessrios para que o pedido seja realizado; b. prazo de entrega, dias necessrios para o produto chegar empresa; c. prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a mercadoria; d. margem de segurana, tolerncia de atrasos, extravios etc. A questo no fala em margem de segurana, mas esta no obrigatria. Questo CORRETA.

100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mnimo, fundamental conhecer o tempo de reposio, que comea com a constatao da necessidade de reposio e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de produo do fornecedor. Se a empresa compra de um fornecedor que trabalha sob encomenda, aps o pedido ainda ocorrer a produo. Por isso, o ciclo de produo do fornecedor tambm estar no tempo de reposio. Questo CORRETA.

101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econmico de compras refere-se a uma quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em funo do menor custo total possvel. Lote econmico de compra a quantidade a ser adquirida que gere o menor custo para a empresa. Ele gira em torno de um ponto ideal, onde o custo total ser menor, que quando ocorre uma equivalncia entre o custo do pedido e o custo de armazenagem. Quanto maior o lote a ser comprado, maior ser o custo de armazenagem j que uma maior quantidade de mercadoria dever ser armazenada por um prazo maior. Mas o custo do pedido menor, j que so feitos menos pedidos no ms.

CUSTO Custo de armazenagem

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Questo CORRETA.

102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administrao de materiais, estoque mximo a soma do estoque mdio e do lote econmico de compras. Estoque mximo igual soma do estoque mnimo e do lote econmico de compra (LEC). A empresa deve comprar pelo lote econmico de compra, j que o que gera o menor custo. E a empresa realizar a compra toda vez que atingir o estoque mnimo. Estoque Mximo

LEC

Estoque Mnimo Questo ERRADA.

103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que www.pontodosconcursos.com.br 67

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se estabelea uma relao inversa entre o valor relativo de cada classe e a respectiva quantidade de itens. A Curva ABC permite identificar os itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto a sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Ela tem sido usada pela administrao de estoques para a definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo, entre outros problemas da organizao. Aps terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte maneira: a. Classe A grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno especial; b. Classe B grupo de itens em situao intermediria; c. Classe C grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno. Questo CORRETA.

104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previso de estoques, no devem ser consideradas as opinies de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por no considerarem dados quantitativos e sries histricas, essas opinies distorcem resultados. Todo incio de estudo dos estoques est pautado na previso de consumo do material. A previso de consumo ou demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando sero comprados pelos clientes. As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e qualitativas. Como exemplos de qualitativas temos a opinio dos gerentes, dos vendedores, dos compradores, pesquisas de mercado. A questo ERRADA porque as opinies tambm devem ser consideradas.

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105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas matemticas de previso de consumo, a conhecida como predileo, em que empregados experientes estabelecem a evoluo dos quantitativos futuros, a mais utilizada. As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos: Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo, segundo a mesma lei observada no passado. Este grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa. Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e de correlao. Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras. So tcnicas qualitativas.

A questo ERRADA porque a predileo no uma tcnica matemtica.

106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas no-matemticas de previso de consumo, a projeo que admite que o futuro ser repetio do passado e a explicao que relaciona os quantitativos com alguma varivel cuja evoluo conhecida ou previsvel so as mais utilizadas. Esta questo fala da projeo e da explicao, que so tcnicas basicamente matemticas. Questo ERRADA.

107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os mtodos de previso de consumo, o mtodo da mdia mvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais recentes da srie utilizada. O mtodo da Mdia Mvel faz a previso para o prximo perodo calculando-se a mdia dos valores de consumo nos ltimos n perodos anteriores. Por exemplo, para julho, faz-se a previso com base na mdia dos ltimos seis meses, ou seja, de janeiro a junho. O problema deste mtodo que a previso ser menor que os valores ocorridos se a tendncia de consumo for crescente, ou maior se for decrescente.

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A questo CORRETA, j que a mdia influenciada pelos meses mais recentes da srie considerada. No entanto, ela tambm influenciada pelos meses mais distantes, j que na mdia todos os meses tm o mesmo peso.

108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma caracterstica do mtodo da mdia mvel ponderada para previso de estoques a atribuio de pesos menores para as observaes mais recentes e maiores para as mais antigas. Com o objetivo de resolver o problema da mdia mvel em superestimar em sries decrescentes ou subestimar em sries crescentes, pode ser usado o mtodo da mdia mvel ponderada, em que os meses mais recentes recebem um peso maior. Questo ERRADA.

109. (CESPE/TJPA/2006) O modelo de evoluo horizontal de consumo apresenta o consumo mdio constante. No modelo de evoluo horizontal do consumo, este permanece constante, sem grandes variaes no decorrer do tempo, e no sofre influncias conjunturais, ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no decorrer do tempo. Temos tambm a evoluo de consumo sazonal, em que o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certo perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais e ambientais. Um exemplo o consumo de sorvetes, enfeites de natal, ovos de pscoa, fogos de artifcio, entre outros. Na evoluo de consumo de tendncia o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos. O consumo reduz ou aumenta de forma contnua, numa linha descendente ou ascendente. Um exemplo so os produtos que se tornam obsoletos e vo deixando de ser comprados. Questo CORRETA.

110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrncia de custos de armazenagem depende da existncia de materiais em estoque e do tempo de permanncia desses materiais no estoque. Os custos de armazenagem podem ser fixos ou variveis. As variveis dependem da quantidade de material estocado. J os custos fixos no dependem da www.pontodosconcursos.com.br 70

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quantidade estocada, existiro mesmo que no haja mercadorias em estoque. Um exemplo o aluguel do armazm. A questo ERRADA porque a ocorrncia de custos de armazenagem no depende da existncia de materiais em estoque nem do tempo de sua permanncia. Podem haver custos, mesmo sem materiais em estoque.

Noes de SIASG
111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de licitaes para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem contratados, os gestores podem consultar o mdulo denominado sistema de preos praticados, que registra os valores praticados nos processos de contrataes governamentais. O Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG) foi concebido para atender s reas-meio dos ministrios, empregando ferramentas para controlar contratos, licitaes, fornecedores etc. O Siasg constitudo por um conjunto de mdulos que realizam procedimentos do processo de compras e contrataes. Os mdulos esto conectados plataforma web, o que possibilita o acesso por meio da Internet, e tem como ponto de entrada o portal Comprasnet, no endereo eletrnico www.comprasnet.gov.br. O Sistema de Preos Praticados (SISPP) Registra os valores praticados nos processos de contrataes governamentais, discriminados por unidade de medidas de padro legal e marcas, com vistas a subsidiar o gestor, a cada processo, na estimativa da contratao e antes da respectiva homologao, para confirmar se o preo a ser contratado compatvel com o praticado pela Administrao Pblica Federal. Questo CORRETA.

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112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preos (SIREP) um dos trs mdulos bsicos do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG). Sua funo atender s consultas dos gestores pblicos sobre os preos praticados nas licitaes realizadas, servindo como ferramenta de apoio na estimao de preos mximos. O SISPP se chamava anteriormente SIREP. Para no haver confuso com o Sistema de Registro de Preos, presente no inciso II do art. 15 da Lei 8.666, seu nome foi alterado. A questo CORRETA, pois traz a descrio do SIREP, que agora SISPP.

113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) um subsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execuo dos contratos dos rgos e entidades da administrao federal, em consonncia com os respectivos cronogramas fsico-financeiros. Sistema de Gesto de Contratos (SICON) efetua o cadastramento dos extratos de contratos firmados pela Administrao Pblica Federal e o envio eletrnico, para publicao, pela Imprensa Nacional, bem como o acompanhamento da execuo cronograma fsico-financeiro, contratual, por intermdio do respectivo disponibilizando- os no COMPRASNET. Questo CORRETA.

114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) um conjunto de atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primria os procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece uma linguagem nica e propicia a definio de padres determinados de controle de qualidade e de produtividade para materiais e servios especificados nas compras da administrao pblica federal. Como vimos, o SICON o Sistema de Gesto de Contratos, e no Sistema de Controle. A descrio da questo dos mdulos CATMAT e CATSER: O Catlogo de Materiais (CATMAT) permite a catalogao dos materiais destinados s atividades fins e meios da Administrao Pblica Federal, de acordo com critrios adotados no Federal Supply Classification e a identificao dos itens catalogados com os padres de desempenho desejados. O Catlogo de Servios (CATSER) permite a catalogao dos servios destinados s atividades fins e meios da Administrao Pblica Federal, de acordo com www.pontodosconcursos.com.br 72

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critrios adotados no Federal Supply Classification e a identificao dos itens catalogados com os padres de desempenho desejados. Questo ERRADA.

115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras (SIDEC) uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicao de avisos de licitaes na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a avisos, editais e outras informaes sobre as compras governamentais. O Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras (SIDEC) realiza o cadastramento de processos de compras e contrataes efetuados pela Administrao Pblica Federal, em todo o territrio nacional, e o conseqente envio eletrnico de matrias relativas aos avisos e editais de licitao, dispensa e inexigibilidade e dos resultados, Imprensa Nacional, disponibilizando, ainda, no Portal de Compras do Governo Federal - www.comprasnet.gov.br, os avisos, os editais e os resultados de licitaes. Questo CORRETA.

116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF um sistema automatizado de informaes atravs do qual os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar servios para os rgos da Administrao Pblica Federal Direta, Autarquias e Fundaes. Este cadastro possui validade anual em todo o territrio nacional. O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores (SICAF) um registro cadastral nico, cujo objetivo habilitar pessoas fsicas e jurdicas cadastradas no Sistema para os processos licitatrios, mediante a apresentao da documentao estipulada nos incisos I, III e IV do art. 27, quando for o caso, combinados com os arts. 28, 29 e 31, todos da Lei n 8.666, possibilitando a anlise quanto habilitao jurdica, regularidade fiscal e qualificao econmico-financeira. Questo CORRETA.

117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a gerao automtica de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema Integrado de Administrao Financeira - SIAFI. O Sistema de Minuta de Empenho (SISME) Possibilita a elaborao da minuta de empenho, no SIASG, com o respectivo envio ao Sistema Integrado de www.pontodosconcursos.com.br

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Administrao Financeira do Governo Federal - SIAFI, gerando a Nota de Empenho. Questo CORRETA.

Bem Pessoal, Ficamos por aqui, at a prxima e ltima aula Abrao, Rafael

LISTA DAS QUESTES

1. (MINHA AUTORIA) O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), institudo pelo Governo Collor no incio da dcada de 1990, tinha como objetivo modernizar as empresas estatais, aproximando-as das empresas privadas, consideradas na poca como referncia em excelncia. 2. (ESAF/CGU/2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios a gesto participativa dos funcionrios e a gerncia por processos. 3. (MINHA AUTORIA) Desde o incio da dcada de 1990, vem-se desenvolvendo na administrao pblica brasileira programas de qualidade cujo propsito modernizar as organizaes pblicas. Nessa evoluo, o Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP) teve como mrito dar grande nfase satisfao do cidado, mudando o foco das aes que estavam no mbito interno das organizaes pblicas para o externo. 4. (CESPE/MDS/2006) Programas, tais como o GESPBLICA federal, utilizam, hoje, a avaliao de desempenho, a disseminao e a premiao de boas prticas de gesto como principais ferramentas de estmulo melhoria da gesto pblica. 5. (CESPE/TRT-1/2008) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s especificidades de cada pas. www.pontodosconcursos.com.br 74

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6. (CESPE/TJ-PA/2006) As atribuies do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao no incluem o apoio tcnico aos rgos e entidades da administrao pblica na reestruturao organizacional e de cargos e salrios. 7. (CESPE/ANVISA/2004) Programas de qualidade, como o Programa de Qualidade no Servio Pblico, atuam prioritariamente na melhoria de processos de trabalho, dando menos nfase estruturao e reestruturao organizacional. 8. (CESPE/CAMARA/2003) A contratualizao no mbito da reforma do Estado refere-se ampliao das possibilidades do uso de contratos entre o setor pblico e o privado ou o setor pblico no-estatal. 9. (CESPE/ANS/2005) As prticas de contratualizao no mbito da administrao pblica brasileira existem em vrios estados do pas e tambm na administrao federal. 10. (CESPE/MCT/2004) O termo agencificao refere-se contratualizao de resultados no mbito de agncias pblicas. 11. (CESPE/TRT-1/2008) A adoo da gesto pblica por resultados limita a autonomia do gestor pblico na forma como implementar a produo dos servios pblicos, em funo dos resultados acordados. 12. (CESPE/INMETRO/2007) No modelo gerencialista, em comparao ao burocrtico, a autonomia do administrador pblico ampliada, para que os objetivos contratados sejam atingidos. 13. (CESPE/STJ/2004) Tendo em vista a avaliao de resultados de servios pblicos, importante estabelecer metas anuais para os servios e medir as deficincias da prestao desses servios, no sendo necessrio, apesar de acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobre as metas estabelecidas, restringindo essas informaes a gerentes da linha intermediria. 14. (CESPE/INMETRO/2007) Os contratos de gesto so formas de monitoramento e avaliao da ao dos agentes pblicos por meio dos resultados obtidos. 15. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. www.pontodosconcursos.com.br 75

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16. (CESPE/PMV/2007) Entre os objetivos do PPA, est a definio clara das metas e prioridades da administrao, bem como os resultados esperados. 17. (CESPE/INMETRO/2007) Mesmo no modelo de administrao pblica gerencial, alguns princpios e prticas weberianos continuam sendo defendidos, como a admisso por critrios de mrito, o treinamento e a avaliao de desempenho. 18. (CESPE/TRE-MA/2005) Quanto percepo do desempenho individual, uma gerncia pblica tradicional enfatiza o indivduo, medindo o seu desempenho por meio de avaliaes peridicas, recompensando ou castigando os resultados individuais. 19. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o fato de ela poder ser percebida como uma situao de recompensa ou punio pelo desempenho passado. 20. (CESPE/MPRR/2002) Os sistemas de controle de desempenho podem servir a duas finalidades: avaliao e motivao. 21. (CESPE/SEBRAE/2007) Na avaliao de desempenho, deve-se evitar a participao de subordinados por possibilitar a transformao do processo de avaliao em um canal de insatisfao e crticas 22. (CESPE/FUB/2008) Na auto-avaliao inexiste qualquer participao ou determinao por parte do superior quanto aos parmetros utilizados na avaliao. 23. (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de desempenho 360 uma forma de mensurao circular, que deve incluir o maior nmero possvel de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. 24. (CESPE/CER/2004) As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na de organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao desempenho que o seu comportamento. 25. (CESPE/SGAPROC/2004) O efeito halo vantajoso ao processo de avaliao de desempenho, pois o avaliador percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Assim, este efeito possibilita uma avaliao mais ampla dos empregados, pois no se limita s respostas extradas dos formulrios de avaliao, que podem conter equvocos. www.pontodosconcursos.com.br 76

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26. (CESPE/SGA-SEDF/2002) Erro de lenincia a tendncia do avaliador em atribuir uma nota mdia, nem muito baixa, nem muito alta, ao desempenho do candidato. 27. (CESPE/PARANAPREV/2002) Ao classificar um empregado considerando especialmente qualidades que percebe em si mesmo, um avaliador de desempenho pode estar cometendo um erro de semelhana ao se perceber agressivo, pode avaliar visando encontrar agressividade , o que influencia consideravelmente a avaliao do empregado. 28. (CESPE/PARANAPREV/2002) Alm de ser de difcil compreenso e ter aplicao complexa, o mtodo das escalas grficas apresenta a desvantagem de no permitir uma viso integrada das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa. 29. (CESPE/TRE-PA/2006) Na avaliao por listas de verificao, o avaliador precisa observar o comportamento do avaliado e assinalar quais dos desempenhos descritos no instrumento o avaliado apresentou, tal como descrito em cada item. 30. (CESPE/STF/2008) O mtodo da escolha forada um dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio dos avaliadores. 31. (CESPE/PARANAPREV/2002) Apesar de estar mais sujeito ao efeito de halo que o mtodo de escalas grficas, o mtodo de escolha forada de aplicao simples, permite a diminuio do grau de influncias subjetivas e pessoais e, quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, no necessita de informaes adicionais acerca de necessidades de treinamento. 32. (CESPE/IGEPREV/2005) A escolha forada um mtodo comparativo e discriminativo cuja apresentao dos resultados globais identifica os empregados bons, mdios e fracos. 33. (CESPE/TST/2008) Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados. 34. (CESPE/FUB/2008) O mtodo de avaliao de desempenho conhecido como comparao aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de www.pontodosconcursos.com.br

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indivduos por intermdio de frases descritivas que comparam cada indivduo a um padro estabelecido a priori. 35. (CESPE/TST/2008) Alguns tericos da gesto por competncias definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. 36. (CESPE/ANA/2006) Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. 37. (CESPE/INSS/2008) As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. 38. (CESPE/ANA/2006) As competncias instaladas e colocadas em prtica, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas de forma estruturada, constituem o capital intelectual de uma organizao. 39. (CESPE/ANVISA/2004) Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. 40. (CESPE/INSS/2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. 41. (CESPE/MDS/2006) Atualmente, autores de gesto de competncias defendem a existncia de vasos comunicantes entre os desempenhos individual e organizacional, ou seja, tanto o desempenho dos indivduos impacta positiva ou negativamente o desempenho das organizaes como ocorre tambm o contrrio atributos organizacionais podem inibir ou incentivar um melhor desempenho dos indivduos. 42. (CESPE/INMETRO/2007) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao.

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43. (CESPE/ANVISA/2004) A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. 44. (CESPE/STF/2008) A gesto de competncias est calcada em dois pilares: os conhecimentos e as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares com os objetivos organizacionais, se conseguir a construo das competncias essenciais para a organizao 45. (CESPE/SESPA/2004) A formulao dos objetivos de ensino de um programa de capacitao decorre diretamente dos resultados obtidos no mapeamento das competncias organizacionais. 46. (CESPE/TSE/2006) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente, descendente e esfrico. 47. (CESPE/TSE/2006) A comunicao com os empregados precisa utilizar tanto a rede formal quanto a informal para otimizar seu desempenho. 48. (CESPE/TJBA/2003) A comunicao pode estruturar-se de acordo com determinados padres, como a rede de comunicao em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padro bem eficiente para tarefas complexas. 49. (CESPE/ANATEL/2004) Considerando as redes formais de comunicao, o padro cadeia menos centralizado que o padro crculo. 50. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Harold Lasswell procurou descrever o processo de comunicao por meio das seguintes questes: Quem? (emissor); Diz o qu? (mensagem); Em que canal? (meio); Para quem? (receptor); Com que efeito? (feedback). 51. (CESPE/SENADO/2002) O rudo tende a diminuir a capacidade de reduzir incertezas e, portanto, diminui a quantidade de informao que pode ser transmitida em um meio de comunicao. 52. (CESPE/SENADO/2002) A introduo de redundncia aumenta a entropia do sistema e, portanto, o desorganiza.

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53. (CESPE/PFADMINISTRATIVO/2004) Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 54. (CESPE/SADTAE/2006) Considere que Aderbal, tcnico administrativo de uma organizao pblica, ao se dirigir a seu chefe, diz aquilo que acredita que o chefe quer ouvir. Nessa situao hipottica, correto afirmar que Aderbal, ao se comunicar com seu superior, cria uma barreira comunicao eficaz, que se denomina percepo seletiva. 55. (CESPE/MPRR/2002) Uma das principais barreiras para a comunicao eficaz a percepo seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicao, vem e ouvem seletivamente. 56. A filtragem das informaes repassadas pelos subordinados a seus superiores, diferentemente da percepo seletiva, no constitui barreira para uma comunicao eficaz, pois permite que os que tomam as decises utilizem apenas informaes relevantes nas suas anlises. 57. (CESPE/SGA-AC/2007) Janana trabalha em um posto de atendimento e est sujeita a grande quantidade e variedade de informaes no seu dia-a-dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao pblico e aos supervisores do setor.A sobrecarga de informaes a que Janana est sujeita constitui uma barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm uma capacidade finita de processar informaes. 58. (CESPE/TJBA/2003) Algumas barreiras impedem a comunicao eficaz, ou seja, o entendimento entre os indivduos. O fato de o indivduo assumir a defensiva quando se sentir ameaado defensividade e a percepo seletiva constituem barreiras considerveis para a comunicao eficaz. 59. (CESPE/UEPA/2007) A emoo do emissor no pode ser considerada uma barreira comunicao, pois ela no afeta o contedo da mensagem transmitida. 60. (CESPE/FUNAG/2005) O jargo uma forma rpida e eficaz de comunicao quando o emissor e o receptor conhecem os termos tcnicos envolvidos. 61. (CESPE/TCU/2007) A identidade do conceito de comunicao pblica com comunicao governamental consenso entre os autores da rea.

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62. (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblica so influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos veculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e define os assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado. 63. (CESPE/CAMARA/2003) Heloza Matos infere que a comunicao pblica dever, em um curto perodo de tempo, ser um espelho da comunicao que acontece no setor privado. 64. (CESPE/MCT/2004) A relao estabelecida com o cidado por meio dos servios pblicos no pode ser comparada a uma relao contratual. A comunicao de uma instituio pblica supe uma troca com um receptor que tambm mais ou menos emissor. 65. (CESPE/CAMARA/2003) A comunicao pblica, tambm chamada de comunicao cvica ou cidad, tem por princpio informar a populao sobre a situao do bem pblico, repassando dados de interesse do cidado. 66. (CESPE/MCT/2004) A informao cvica, fundada sobre um contrato tcito com o cidado, deve ser diferenciada da comunicao poltica das idias que esto em debate e da autopromoo a servio dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidrios. 67. (CESPE/MEC/2003) O marketing pblico de um governo, que diz respeito construo e manuteno de sua imagem perante a opinio pblica, uma das preocupaes fundamentais de uma comunicao pblica consciente do seu papel como formadora de cidadania. 68. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de conhecimentos. 69. (CESPE/MCT/2004) Redes de governana so arranjos cooperativos nohierrquicos formados por mltiplas instituies pblicas e privadas com um objetivo comum. 70. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos para o controle e coordenao das interdependncias.

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71. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite. 72. (ESAF/EPPGG/2008) As redes no setor pblico, estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na administrao pblica. 73. (ESAF/EPPGG/2008) As redes so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-organizacional. 74. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e turbulncia poltica. 75. (CESPE/ANA/2006) Quatro so os objetivos centrais da administrao de pessoal: objetivo societrio, objetivo organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal. 76. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A gesto de pessoas envolve seis processos bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades de recrutamento e seleo esto enquadradas no processo agregar pessoas. 77. (CESPE/FUB/2008) O maior objetivo do recrutamento escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades dos cargos e da organizao. 78. (CESPE/MMA/2008) O recrutamento de pessoal visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da administrao. correto afirmar que o recrutamento externo mais seguro que o recrutamento interno, porque atrai profissionais com formao mais diversificada e se constitui em mecanismo vigoroso de motivao para os empregados, pela competio com os novos colegas de trabalho. 79. (CESPE/DFTRANS/2008) Para que o processo de recrutamento seja bemsucedido, deve haver definio prvia das caractersticas e competncias desejveis para o exerccio do cargo disponvel.

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80. (CESPE/TJDFT/2008) Durante o processo de seleo, as caractersticas do cargo devem ser definidas de acordo com as qualificaes dos candidatos disponveis. 81. (CESPE/CAMARA/2003) No que tange entrevista de emprego, normal que entrevistadores diferentes vejam aspectos diferentes em um mesmo candidato, podendo chegar a concluses diferentes acerca desse candidato. Pode-se afirmar, dessa forma, que a percepo de um entrevistador pode se dar de acordo com suas limitaes fisiolgicas e suas restries culturais. 82. (CESPE/PETRONS/2004) A entrevista de seleo deve ser de curta durao e embasada por perguntas aleatrias que investiguem a vida pregressa do indivduo. 83. (CESPE/CER/2004) Se forem desestruturadas e realizadas com perguntas aleatrias, as entrevistas de seleo de pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de seleo de pessoal. 84. (CESPE/PETRONS/2004) No que se refere seleo de pessoal, prova de conhecimento no constitui tcnica vlida, tendo em vista o fato de que possvel levantar esse conhecimento por meio da anlise curricular do candidato. 85. (CESPE/DFTRANS/2008) A avaliao e a classificao de cargos fornecem subsdios para a construo de uma estrutura salarial equilibrada entre os diversos cargos da organizao. 86. (CESPE/TJDFT/2008) A remunerao de um cargo deve ser condizente com a avaliao e classificao de cargos da organizao, devendo, ainda, buscar alinhamento em relao aos cargos similares de outras organizaes que atuam no mercado de trabalho. 87. Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele. 88. (CESPE/TJDFT/2008) O contedo das atividades de treinamento pode ser agrupado, quanto s mudanas comportamentais pretendidas, em quatro tipos: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modificao de atitudes; e desenvolvimento de conceitos.

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89. (CESPE/DFTRANS/2008) Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para a execuo imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios. 90. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribuies para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanas de comportamento. Essas mudanas incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilao de conceitos. 91. (CESPE/ANS/2005) O treinamento produz mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relao ao cargo por ele ocupado. 92. (CESPE/TCU/2007) O SIAPE um sistema informatizado de controle do pagamento de pessoal do Poder Executivo federal, inclusive das entidades da administrao indireta, independentemente da origem dos recursos, estando sob responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional. 93. (CESPE/PGEPA/2006) Coordenar as atividades de aquisio distribuio de materiais objetivo da administrao de materiais. e de

94. (CESPE/TJPA/2006) As modernas estratgias de negociao requerem que o negociador procure alternativas criativas que atendam no s os interesses de sua organizao, mas tambm as necessidades do fornecedor. 95. (CESPE/ANCINE/2006) Em grandes organizaes, um aspecto importante a ser considerado se refere centralizao ou descentralizao das compras. A centralizao apresenta como vantagens a oportunidade de serem negociadas grandes quantidades de materiais por menores preos, a homogeneizao desses materiais, o menor tempo na sua aquisio e melhor controle dos estoques. 96. (CESPE/ANATEL/2004) Estoque pode ser entendido como a acumulao de recursos materiais em um sistema de transformao ou qualquer outro tipo de recurso armazenado. 97. (CESPE/TJPA/2006) Otimizar o investimento em estoques por meio da maximizao das necessidades de capital investido um dos objetivos da administrao de materiais. www.pontodosconcursos.com.br 84

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98. (CESPE/ANCINE/2006) funo da administrao de estoques minimizar o capital total investido em estoques, sem que com isso seja comprometida a cadeia de suprimentos. 99. (CESPE/ANCINE/2006) O tempo de reposio de um bem pode ser desmembrado em trs partes: tempo de emisso do pedido, tempo de preparao do pedido, tempo de transporte. 100. (CESPE/TST/2007) Para trabalhar com estoque mnimo, fundamental conhecer o tempo de reposio, que comea com a constatao da necessidade de reposio e termina com a entrega do material, compreendendo o ciclo de produo do fornecedor. 101. (CESPE/IGEPREV/2005) Lote econmico de compras refere-se a uma quantidade ideal a ser comprada ou produzida, em funo do menor custo total possvel. 102. (CESPE/DATAPREV/2006) Em administrao de materiais, estoque mximo a soma do estoque mdio e do lote econmico de compras. 103. (CESPE/TST/2008) Por meio da curva ABC, considerada importante instrumento para o administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que se estabelea uma relao inversa entre o valor relativo de cada classe e a respectiva quantidade de itens. 104. (CESPE/PETROBRAS/2007) Na previso de estoques, no devem ser consideradas as opinies de gerentes, vendedores ou compradores, visto que, por no considerarem dados quantitativos e sries histricas, essas opinies distorcem resultados. 105. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas matemticas de previso de consumo, a conhecida como predileo, em que empregados experientes estabelecem a evoluo dos quantitativos futuros, a mais utilizada. 106. (CESPE/ANCINE/2006) Entre as tcnicas no-matemticas de previso de consumo, a projeo que admite que o futuro ser repetio do passado e a explicao que relaciona os quantitativos com alguma varivel cuja evoluo conhecida ou previsvel so as mais utilizadas.

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107. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Entre os mtodos de previso de consumo, o mtodo da mdia mvel tem seu resultado final influenciado pelos dados mais recentes da srie utilizada. 108. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) Uma caracterstica do mtodo da mdia mvel ponderada para previso de estoques a atribuio de pesos menores para as observaes mais recentes e maiores para as mais antigas. 109. (CESPE/TJPA/2006) O modelo de evoluo horizontal de consumo apresenta o consumo mdio constante. 110. (CESPE/TSE/2006) A ocorrncia de custos de armazenagem depende da existncia de materiais em estoque e do tempo de permanncia desses materiais no estoque. 111. (CESPE/TCU/2007) A respeito do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG), julgue o item a seguir. Para estimar os valores de licitaes para compras ou para avaliar a compatibilidade dos valores a serem contratados, os gestores podem consultar o mdulo denominado sistema de preos praticados, que registra os valores praticados nos processos de contrataes governamentais. 112. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Registro de Preos (SIREP) um dos trs mdulos bsicos do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG). Sua funo atender s consultas dos gestores pblicos sobre os preos praticados nas licitaes realizadas, servindo como ferramenta de apoio na estimao de preos mximos. 113. (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) um subsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento da execuo dos contratos dos rgos e entidades da administrao federal, em consonncia com os respectivos cronogramas fsico-financeiros. 114. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Controle (SICON) um conjunto de atividades desenvolvidas no SIASG, que tem como base primria os procedimentos adotados no Federal Supply Classification. Esse sistema estabelece uma linguagem nica e propicia a definio de padres determinados de controle de qualidade e de produtividade para materiais e servios especificados nas compras da administrao pblica federal.

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115. (CESPE/MCT/2004) O Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras (SIDEC) uma ferramenta que oferece rotinas automatizadas para publicao de avisos de licitaes na imprensa oficial e permite ainda o acesso via Internet a avisos, editais e outras informaes sobre as compras governamentais. 116. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF um sistema automatizado de informaes atravs do qual os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar servios para os rgos da Administrao Pblica Federal Direta, Autarquias e Fundaes. Este cadastro possui validade anual em todo o territrio nacional. 117. (MINHA AUTORIA) O Sistema de Minuta de Empenho - SISME possibilita a gerao automtica de minutas de empenho de forma interligada com o Sistema Integrado de Administrao Financeira - SIAFI.

GABARITO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. E C C C E C C C C C E C E C E C C C C C 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. E E C E E E C E C C E E C E C C C C C C 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. C C E E E E C E E C C E C E C E C C E C 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. E E E C C C E E C E E E E C C C E E C E 81. C 82. E 83. C 84. E 85. C 86. C 87. E 88. C 89. E 90. C 91. C 92. E 93. C 94. C 95. E 96. C 97. E 98. C 99. C 100. C 101. C 102. E 103. C 104. E 105. E 106. E 107. C 108. E 109. C 110. E 111. C 112. C 113. C 114. E 115. C 116. C 117. C

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BIBLIOGRAFIA

BERTOLINI, Eni Aparecida Sivera. Gesto do conhecimento: uma aplicao nas atividades operacionais na gesto de redes organizacionais. Disponvel em: www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/Revista%20Fipep2007/Artigo%202.pdf CARBONE, Pedro Paulo et. al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1993. FLEURY, Maria Tereza Leme & FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competncia. Disponvel em: http://www.anpad.org.br/rac/vol_05/dwn/rac-v5edesp-mtf.pdf MATOS, Heloza. Comunicao Pblica e Comunicao Global. Disponvel em: www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/cidadania/0083.htm MATOS, Heloza. Comunicao Pblica, Democracia e Cidadania: o caso do Legislativo. Disponvel em: www.fafich.ufmg.br/~larp/intercom99/matos.htm BRASIL. Gespblica: documento de referncia. http://www.gespublica.gov.br/menu_principal/folder.2007-0404.1517049614/folder.2007-05-14.5766839347 Disponvel em:

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Aula 05

Ol Pessoal! Chegamos ao nosso ltimo encontro. Espero que as aulas tenham sido proveitosas e que tenham ajudado vocs a se prepararem para essa dura batalha. O objetivo maior deste curso era passar uma idia de como o CESPE cobra Administrao Pblica. Tentei ser o mais abrangente em termos de contedo, mas sei que muitas coisas ficaram de fora e em muitos pontos no teve como aprofundar. O edital enorme e seria muito desgastante, neste momento to prximo do concurso, tentar ampliar muito o escopo da matria. Nesta aula trabalharemos os ltimos trs itens do edital, referentes a polticas pblicas: 14. 15. Processo de formulao e desenvolvimento de polticas: construo de agendas, formulao de polticas, implementao de polticas. As polticas pblicas no Estado brasileiro contemporneo. Descentralizao e democracia. Participao, atores sociais e controle social. Gesto local, cidadania e eqidade social. Planejamento e avaliao nas polticas pblicas: conceitos bsicos de tcnicos, econmicos e planejamento. Aspectos administrativos, financeiros. Formulao de programas e projetos. Avaliao de programas e projetos. Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custoefetividade.

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Estarei no frum at alguns dias depois do concurso para ajudar vocs nos recursos. Portanto, quem tiver dvidas, fique vontade para perguntar no frum.

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Introduo
Vamos comear vendo alguns aspectos gerais sobre polticas pblicas, o que so, caractersticas, para depois entrarmos nos itens do edital.

1 (CESPE/CHESF/2002) Por meio das polticas pblicas so formulados, desenvolvidos e postos em prtica programas de distribuio de bens e servios, regulados e providos pelo Estado, com a participao e o controle da sociedade. Vamos ver algumas definies de polticas pblicas: Dye: o que o governo decide fazer ou no. Lynn: um conjunto especfico de aes do governo que iro produzir efeitos especficos. Lowi: uma regra formulada por alguma autoridade governamental que expressa uma inteno de influenciar, alterar, regular, o comportamento individual ou coletivo atravs do uso de sanes positivas ou negativas. Maria G. Rua: As polticas pblicas (policies) so outputs, resultantes das atividades poltica (politics): compreendem o conjunto das decises e aes relativas alocao imperativa de valores. Carvalho: Polticas pblicas so construes participativas de uma coletividade, que visam garantia dos direitos sociais dos cidados que compem uma sociedade humana. Percebemos nas quatro primeiras definies uma grande valorizao do Estado como responsvel pelas polticas pblicas. Quando a Maria das Graas Rua fala em alocao imperativa de recursos, o que ela quer dizer que uma das suas caractersticas centrais o fato de que so decises e aes revestidas da autoridade soberana do poder pblico. No podemos negar isso. No entanto, para a prova do CESPE, devemos entender que a ltima a definio mais vlida. No que uma afirmao prxima do que a autora fala seria errada. Mas devemos considerar que polticas pblicas envolvem a participao e o controle da sociedade, em todo o processo. Questo CORRETA.

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2 (CESPE/TJ-AP/2007) Poltica pblica significa ao coletiva cuja funo concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos nas leis. Maria G. Rua fala ainda que as polticas pblicas so pblicas e no privadas ou apenas coletivas. No entanto, Potyara Pereira afirma que: Poltica pblica significa ao coletiva que tem por funo concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos em lei. Podemos perceber que a questo praticamente cpia da definio de Bravo e Pereira, portanto no poderia estar errada. Veremos ainda em outra questo que o CESPE fala novamente em ao coletiva, portanto devemos considerar este termo como correto. No que possa haver poltica pblica sem o Estado. As polticas pblicas envolvem sim a alocao imperativa de recursos, mas devemos lembrar que a sociedade tambm um ator indispensvel. Questo CORRETA.

3 (CESPE/CHESF/2002) Poltica pblica no sinnimo de poltica estatal, mas uma ao pblica na qual, alm do Estado, a sociedade se faz presente, ganhando representatividade, poder de deciso e condies de exercer o controle sobre os atos e as decises do governo e do mercado. Esta questo foi tirada do texto de Potyara Pereira: Poltica pblica no sinnimo de poltica estatal. A palavra pblica, que acompanha a palavra poltica, no tem identificao exclusiva com o Estado, mas sim com o que em latim se expressa como res publica, isto , coisa de todos, e, por isso, algo que compromete simultaneamente, o Estado e a sociedade. , em outras palavras, ao pblica, na qual, alm do Estado, a sociedade se faz presente, ganhando representatividade, poder de deciso e condies de exercer o controle sobre a sua prpria reproduo e sobre os atos e decises do governo e do mercado. o que preferimos chamar de controle democrtico exercido pelo cidado comum, porque controle coletivo, que emana da base da sociedade, em prol da ampliao da democracia e da cidadania Aqui temos mais uma divergncia em relao ao pensamento de Maria das Graas Rua. Estou falando bastante nesta autora porque ela referncia nesta rea e muitos de vocs podem ter estudado alguma coisa dela, ento importante esclarecer alguns pontos que esto confusos. A autora fala que www.pontodosconcursos.com.br 3

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Por mais bvio que possa parecer, as polticas pblicas so pblicas - e no privadas ou apenas coletivas. A sua dimenso pblica dada no pelo tamanho do agregado social sobre o qual incidem, mas pelo seu carter imperativo. Portanto, devemos levar para a prova a posio da Potyara Pereira. A questo fala ainda em controle sobre os atos e as decises do governo e do mercado. Falar em controle sobre os atos e as decises do mercado parece algo estranho, mas percebam que cpia do que a Potyara Pereira fala. Esse controle ocorre porque as polticas pblicas tambm atuam com o poder extroverso do Estado, ou seja, o poder de influenciar as outras pessoas, de poder intervir fora de sua esfera. Portanto, por meio das polticas pblicas, a sociedade tambm controla os atos e decises do mercado. Questo CORRETA.

4 (CESPE/SGA-AC/2006) Poltica pblica sinnimo de deciso poltica: ambas envolvem a alocao imperativa de valores e recursos. Esta questo j convergente com o pensamento de Maria G. Rua, segundo a qual: necessrio distinguir entre poltica pblica e deciso poltica. Uma poltica pblica geralmente envolve mais do que uma deciso e requer diversas aes estrategicamente selecionadas para implementar as decises tomadas. J uma deciso poltica corresponde a uma escolha dentre um leque de alternativas, conforme a hierarquia das preferncias dos atores envolvidos, expressando - em maior ou menor grau - certa adequao entre os fins pretendidos e os meios disponveis. Assim, embora uma poltica pblica implique deciso poltica, nem toda deciso poltica chega a constituir uma poltica pblica. Um exemplo encontra-se na emenda constitucional para reeleio presidencial. Trata-se de uma deciso, mas no de uma poltica pblica. J a privatizao de estatais ou a reforma agrria so polticas pblicas. Portanto, a deciso poltica tambm envolve a alocao imperativa de valores, j que ela compreende uma escolha revestida da soberania do Estado. No entanto, as polticas pblicas so mais do que uma simples deciso poltica. Elas envolvem decises polticas, se originam delas, mas vo alm, compreendendo um conjunto de aes com o objetivo de atender a uma demanda da sociedade. Questo ERRADA.

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5 (CESPE/TJ-AP/2007) Os direitos declarados e garantidos nas leis operacionalizados por polticas pblicas, mediante programas, projetos e servios.

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Outro aspecto importante da definio de poltica pblica tambm pode ser observado na definio de Potyara Pereira. Poltica pblica significa ao coletiva que tem por funo concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos em lei. A funo das polticas pblicas concretizar direitos sociais previstos nas leis. Os direitos sociais so os chamados direitos de segunda gerao. Os direitos de primeira gerao surgiram no liberalismo, quando se buscava uma no-ao do Estado, no sentido deste respeitar a liberdade dos particulares. So os direitos liberdade de locomoo, de reunio, de manifestao do pensamento, o direito vida e propriedade, entre outros. J os direitos de segunda gerao surgiram num momento em que se percebia que o modelo anterior no assegurava plenas condies de desenvolvimento para os membros economicamente mais fracos do corpo social, o que impedia a plena fruio das liberdades asseguradas pela Constituio liberal. Cabia ento ao Estado pr em prtica uma srie de polticas pblicas que visassem justamente a conferir tais condies materiais, de modo a assegurar um mnimo de igualdade entre os membros da sociedade. Portanto, concretizar ou operacionalizar os direitos previstos nas leis significa que as polticas pblicas estaro tornando possvel o exerccio dos direitos sociais como educao, sade, assistncia social, etc. Questo CORRETA.

6 (CESPE/CHESF/2002) Poltica pblica uma ao coletiva que tem por funo concretizar direitos sociais demandados pela sociedade e previstos nas leis. Os direitos declarados e garantidos nas leis s tm aplicabilidade por meio de polticas pblicas. Nesta questo o CESPE exagera um pouco na dose e afirma que os direitos previstos nas leis S tem aplicabilidade por meio de polticas pblicas e d como gabarito CORRETA. Na realidade, esta questo tambm foi tirada da Potyara Pereira. Polticas pblicas so aes coletivas que tem por funo concretizar direitos sociais, demandas da sociedade e previstos nas Leis. Em outros termos, os direitos declarados e garantidos nas leis s tm aplicabilidade por meio de polticas pblicas correspondentes, as quais, por sua vez, operacionalizam-se mediante programas, projetos e servios. www.pontodosconcursos.com.br 5

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Contudo, nem todos os direitos exigem uma poltica pblica para poderem ser exercidos, como o caso dos direitos de primeira gerao, vistos na questo anterior, que justamente surgiram com o objetivo de evitar a ao do Estado, que buscavam a sua ausncia. Potyara no estava generalizando nesta afirmao, dizendo que todos os direitos s tm aplicabilidade por meio de polticas pblicas. Ela estava est se referindo apenas aos direitos sociais, que esto na primeira parte da afirmao. Apesar de falar apenas em direitos na segunda parte, a inteno dela deve ter sido restringir apenas aos direitos sociais. Mesmo sendo cpia de um autor, este gabarito no deveria ter sido mantido.

7 (CESPE/TRF5/2007) Reside, primariamente, nos Poderes Legislativo e Executivo a prerrogativa de formular e executar polticas pblicas. Assim, impossvel ao Poder Judicirio determinar, ainda que em bases excepcionais, a implementao de tais polticas aos rgos estatais inadimplentes, mesmo que presente a possibilidade de se comprometerem a eficcia e a integridade de direitos sociais e culturais constitucionais. Vimos que os direitos s tm aplicabilidade por meio de polticas pblicas, e que funo destas concretizar os direitos previstos nas leis. Isso implica na possibilidade de o Poder Judicirio determinar a implementao de determinada poltica pblica para atender a um direito social presente em nossa Constituio. Quando provocado, o Judicirio pode e deve garantir o cumprimento dos direitos fundamentais sociais, sem que isso possa configurar afronta ao princpio da separao de poderes ou trazer desequilbrio ao oramento do Estado. Levando em conta as circunstncias do caso concreto, cabe ao juiz assinalar ao Poder Pblico um prazo razovel para o cumprimento da obrigao constitucional, sem que restem afetados os programas governamentais traados nas leis oramentrias. As evidncias disponveis sugerem que o Judicirio tem sido acionado constantemente, tanto com base na Constituio quanto na legislao infraconstitucional, para deliberar sobre polticas pblicas contenciosas. O Judicirio no pode elaborar polticas pblicas, mas pode compelir o poder pblico a implement-las caso estejam previstas nas leis. Por exemplo, em 2005 o STF decidiu que o municpio de Santo Andr (SP) deveria garantir a matrcula de um menino de quatro anos na creche pblica administrada pela prefeitura. O entendimento o de que obrigao do municpio garantir o acesso creche a crianas de at seis anos de idade, independentemente da oportunidade e convenincia do poder pblico. Segundo Celso de Mello: Quando a proposta da Constituio Federal impe o implemento de polticas pblicas, e o poder pblico se mantm inerte e omisso, www.pontodosconcursos.com.br 6

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legitimo sob a perspectiva constitucional garantir o direito educao e atendimento em creches. O direito no pode se submeter a mero juzo de convenincia do Poder Executivo. Entre outros tipos de decises que esto se tornando comuns esto: juzes que determinam o aumento do nmero de leitos em UTIs, a construo ou reforma de escolas, a execuo de obras de saneamento bsico, a realizao de cirurgias de mudana de sexo, como aconteceu no ano passado, como podemos ver nessa notcia da internet. O Tribunal Regional Federal (TRF) da 4 Regio estabeleceu um prazo de 30 dias para que o Sistema nico de Sade (SUS) passe a realizar cirurgias de transgenitalizao, conhecida como mudana de sexo. Questo ERRADA, j que o Judicirio no s pode, como deve garantir os direitos previstos em leis, determinando a implementao de polticas pblicas.

8 (CESPE/CAIXA/2006) No constitucional a interveno do Poder Judicirio, com a finalidade de realizao de controle jurisdicional, em tema de implementao de polticas pblicas, ainda que configurada hiptese de abusividade governamental. O Judicirio, alm de intervir quando houver omisso do Executivo, tam