Gestão de Pessoas PDF

NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS E
GESTÃO PÚBLICA
Introdução à Gestão de Pessoas
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sumário
Introdução à Gestão de Pessoas.............................................................................................................................3
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização............................................................................3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações...................................................................................7
3. A Área de Gestão de Pessoas. . .............................................................................................................................8
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos. ...............................................................................................................8
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas....................................................................9
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas.....................................................................................................13
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial..........................14
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional................................................... 22
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas......................................................25
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas. ............................30
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff.............................................................35
10. Terceirização.............................................................................................................................................................36
11. Auditoria de Recursos Humanos....................................................................................................................39
12. Subsistemas de Gestão de Pessoas. ...........................................................................................................40
Resumo................................................................................................................................................................................42
Questões de Concurso................................................................................................................................................48
Gabarito...............................................................................................................................................................................62
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................63
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GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que
são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos
humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.
001. (CEBRASPE (CESPE) – TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em
seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a realização dos objeti-
vos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais. Como vimos, as pessoas são
parceiras da organização que contribuem com algum recurso para a organização.
Errado.
002. (CEBRASPE (CESPE) – TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/2017) O equilí-

brio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resultados
alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

oferecidos pela organização, e não com a efetividade dos resultados alcançados em rela-
ção às metas.
Errado.
Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido

como o conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização. Allen
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e Meyer (1997) apresentam três componentes na definição do comprometimento orga-

1
nizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, tratado
como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, denominado
normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

identificação com a organização. Os funcionários com um forte comprometimento afetivo per-
manecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da
organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcionário se
identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o
grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-

xar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organi-
zação porque eles precisam. Esse componente pode ser relacionado com a conformidade – as
atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível de compro-
metimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcionários com compro-
metimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados. O
comprometimento normativo – a obrigação moral de permanecer na organização – seria um
estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no con-
vívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a
entrada na organização.
Instrumental
Afetivo Normativo
ou calculativo
Estou aqui porque Estou aqui por Estou aqui por
me sinto bem! necessidade! obrigação moral!
1
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publica-
tions. 1997.
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003. (FCC – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

ficar o resto da minha carreira nesta organização” e “Eu realmente me sinto como se os pro-
blemas da organização fossem os meus próprios”, referem-se ao comprometimento afetivo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

tificação com a organização.
Certo.
O autor Stephen Robbins2 cita algumas variáveis dependentes e independentes dessa re-
lação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que
são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,
transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim, a produtivi-
dade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.
004. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/2018) A conciliação dos interes-

ses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da Gestão de Pessoas.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que
essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Errado.
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mes-

mo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui,
então, também, uma relação com a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas ten-
dem a não se ausentarem de seus locais de trabalho.
2
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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005. (FUNCAB – TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

correspondente à soma dos períodos em que os empregados estejam ausentes do trabalho.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

ser considerado.
Certo.
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da

organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela seguinte fórmula:
n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização.
É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal
elevado reflete um estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar ade-
quadamente seus recursos humanos.
006. (IESES – ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Ín-

dice de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguinte fórmula: Índice de Rotatividade =
número médio de funcionários no período dividido pelo total de funcionários desligados.
A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

pela média de funcionários do período.
Errado.
• Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como a dife-
rença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita
merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é mais uma atitude
do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de que os colaboradores
satisfeitos são mais produtivos que os insatisfeitos, parece haver, nos dias atuais, uma
preocupação não apenas com a quantidade (entenda-se alta produtividade e bens ma-
teriais), mas também com a qualidade de vida.
• Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual as tarefas
são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações pre-
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cisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom cidadão, ou seja, que

faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajude os co-
legas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evite
conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patrimônio da empresa, respeite as leis
e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposições relacio-
nadas com o trabalho.
007. (FCC – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

tudo do comportamento organizacional, os estudiosos do assunto, tradicionalmente, enfati-
zam como variáveis dependentes, produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com
o trabalho.
Como vimos, Stephen P. Robbins destaca que as variáveis dependentes são os fatores-chave
que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. As mais comuns
são: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recente-
mente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista.
Certo.
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da sociedade
por cidadania e participação democrática contribuíram para as transformações da gestão de
pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequentemente,
nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente,
reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente dentro
das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou seja,
o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que
podem influenciar os processos organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal,
história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
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008. (CONSULTEC – ADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS-BA)/2015/ADAPTADA) O

gerenciamento das diferenças entre pessoas, em uma determinada cultura, como limitações
físicas, cor da pele, preferências pessoais, hábitos e modo de vestir, está submetido à diversi-
dade da força de trabalho.
De acordo com Oliveira (2010)3, as empresas reproduzem a diversidade social que se encontra
na sociedade inclusiva: brancos, negros, índios e suas subcategorias étnicas; brasileiros e es-
trangeiros de diferentes nacionalidades; filhos de famílias ricas e pobres; pessoas criadas na
cidade e na zona rural; colaboradores com alta e com baixa escolaridade; homens e mulheres;
religiosos adeptos de várias crenças e não crentes; jovens e velhos; profissionais em início de
carreira e pré-aposentados; gestores e executores etc.
Certo.
3. A Área de Gestão de Pessoas

3.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos Hu-
manos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo
termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do
tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)4, o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas”
pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, comu-
nicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a or-
ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
3
OLIVEIRA, M. A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as empresas e seus gestores. São
Paulo: Saraiva, 2010.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2010.
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• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em

papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, trei-
nadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos
do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Recur-
sos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)5, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a fun-
ção de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de
recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação
dos colaboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilidade
desse departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de toda a parte bu-
rocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamento de folha de
pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos, 13º salário,
dentre outros.
009. (IBGP – TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são ine-

rentes ou de responsabilidade da administração de pessoal recrutamento, faturamento e sele-
ção de pessoal.
Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

tão apenas faturamento será de responsabilidade desse setor. De outra forma, se tomarmos
“administração de pessoal” como sinônimo para “departamento de recursos humanos”, então
apenas recrutamento e seleção serão de sua alçada.
Errado.
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, constantemente
objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
5
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata

de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avalia-
ção de pessoal (GIL, 2001)6.
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações
humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser
considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da
gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcio-
nar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente,
a concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)7.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orien-
tar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)8.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organiza-
ções. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cul-
tura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das caracte-
rísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2010)9.
010. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de re-

cursos humanos pode ser entendida como a administração de pessoal embasada em uma
abordagem sistêmica.
Segundo relata Gil (1994)10, na década de 90, a maioria das empresas brasileiras de grande
e médio porte mantinham departamento de RH, porém a adoção dessa designação parecia
estar relacionada aos interesses em apresentar uma característica de modernidade. O apare-
cimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução do conceito originário
da Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.
Certo.
6
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
7
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
8
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
9
vier, 2010.
10
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
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Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o

trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio entre organização e
pessoas, promovendo um ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações
acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois pilares
fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam decisões e com-
portamentos, e;
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas usados
para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da empresa e em sua
relação com o ambiente externo.
EXEMPLO
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área de gestão de
pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próximos 5 anos. No item que
trata da política de desempenho no cargo, ao invés de manter o atual plano amarrado em uma
estrutura rígida, opta pela regulamentação e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de desempenho no
cargo.
011. (CEBRASPE (CESPE) – AGENTE ADMINISTRATIVO (DPU)/2016) A gestão de pessoas

na atualidade está embasada na evidência de que o desempenho das pessoas e das organiza-
ções melhora em consequência das relações complementares entre os processos, as práticas
e as políticas de gestão de pessoas.
O processo de Gestão de Pessoas requer compreender as funções clássicas dessa área, que
englobam todas as atividades desenvolvidas pela administração de recursos humanos nas or-
ganizações. E, é claro, essas funções envolvem processos, subprocessos, práticas e políticas.
Certo.
O autor Chiavenato (2010)11 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
11
vier, 2010.
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conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-

mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização.
• As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsio-
nadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas
como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passi-
vos, inertes e estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à ex-
celência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza-
ção – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na
expectativa de colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom
e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias
para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competên-
cias similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e apren-
dizado.
• As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
012. (CEBRASPE (CESPE) – OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto

de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o patrimô-
nio físico da organização.
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Errado.
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013. (CEBRASPE (CESPE) – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A nova

abordagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas como simples recur-
sos organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a ser concebidos como seres
dotados de inteligência, personalidade, competências, aspirações e percepções singulares.
A nova gestão de pessoas considera as pessoas como seres humanos, dotadas de perso-
nalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
Certo.
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOTTA
e VASCONCELOS, 200612; DAVEL e VERGARA, 200113):
• O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma ques-
tão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o
ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende que
todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis
mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, ob-
jetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências do
ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões
estruturadas do departamento de recursos humanos.
• O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo
instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de
gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de
seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de
consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de pes-
soas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais.
• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
− a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organiza-
ção;
− o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pes-
soas, mas, sim, nos gerentes de linha;
− o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nes-
ses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
12
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
13
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
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− o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual

chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos,

INSTRUMENTAL recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho).
Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação

POLÍTICO (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais,
mutáveis).
Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de

ESTRATÉGICO gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla,
envolvendo todos os processos organizacionais).
014. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTA-

DA) As características do ambiente e do contexto de cada organização resultam em interações
particulares entre as dimensões instrumental, política e estratégica de recursos humanos.
A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

(2006)14, mais precisamente a classificação de modelo instrumental, modelo político e modelo
estratégico.
Certo.
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

Mundial
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas de RH de
antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas essas informações
num quadro resumo. Vejamos:
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrático Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
14
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Estímulo ao envolvimento e ao
Padronização e rotinização
desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Melhoria contínua e descontinuidade da

Estabilidade e previsibilidade
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade

Rigidez organizacional
permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição

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Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da

Vantagem competitiva sustentável
vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
015. (VUNESP – ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019/ADAPTADA) Uma atitude

quanto ao tratamento do ser humano organizacional que é tipicamente do século XX é colocar
como prerrogativa a eficiência e produtividade.
Na gestão moderna (século XXI), não há espaço para o foco em produtividade e eficiência, já
que nesse tempo as pessoas se elevaram em status de importância no contexto organizacio-
nal. As pessoas precisam ser geridas não só de maneira a proporcionar eficiência e produtivi-
dade, mas efetividade, considerando a evolução e a transformação, além do desenvolvimento
de cada profissional.
Logo, a prerrogativa de eficiência e produtividade são do século passado (século XX).
Certo.
016. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO-RJ – ADMINISTRADOR (PREFEITURA DO RIO

DE JANEIRO-RJ)/2016/ADAPTADA) Com relação às macrotendências da gestão de pesso-
as, é correto afirmar que a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida
e enxugada.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Uma das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o downsizing. Isto é,
o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e sua descentralização
rumo às outras áreas da organização.
Certo.
017. (CEBRASPE (CESPE) – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A área de

RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos processos e funções clás-
sicas do RH.
A área de RH passará à estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estratégico da

organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e funções clássicas de
RH. Aliás, é essa a característica da área de RH tradicional da Era da Industrialização Clássica.
Errado.
O autor Dutra (2009)15 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:

• Fase operacional – até a década de 60
− Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se basicamente com a operacionaliza-
ção de captação, treinamento, remuneração, informações, etc.
− Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação unicamen-
te ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhimento
tomavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas.
− O ser humano nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de for-
ma fragmentada: uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade.
• Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80
− Período em que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da or-
ganização, entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
− A administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral volta-
dos para a visão racional, e não holística. Mas, o mundo do trabalho foi invadido por
uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados pela evolução da
comunicação.
− A chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompi-
mento de paradigmas ou modelagens mentais antigas e o padrão de gestão não
poderia continuar sendo o mesmo.
15
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Fase estratégica – a partir dos anos 80

− Nessa fase, a gestão de pessoas começa a assumir papel estratégico na internali-
zação de novos conceitos de pensar na geração de valores para as organizações.
− A estratégia da organização passa a ser determinada em função da forma como ela
deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento.
− As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em cons-
tante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um
grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
018. (COSEAC – ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2009/ADAPTADA) A fase com-

preendida entre os anos 60 até o início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a
interferir nos diferentes processos da organização, é denominada funcional.
Trata-se da fase denominada gerencial, e não funcional!

Errado.
O autor Chiavenato (2010)16 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
• Era da Industrialização Clássica
− É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950,
envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensifi-
cação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos
países desenvolvidos ou industrializados.
− Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, poste-
riormente, os departamentos de relações industriais.
− Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigên-
cias legais a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anota-
ção em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de paga-
mento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do
contrato, contagem de férias etc.
− Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel,
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindi-
catos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar proble-
mas sindicais de conteúdo reivindicatório.
16
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2010.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Era da industrialização Neoclássica

− É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo
após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais
rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente.
− Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos
que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas
operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais
e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recruta-
mento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do tra-
balho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e
monopólio dessas atividades.
• Era da informação
− É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em
que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as
mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
− A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trou-
xe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia
global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
− Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os
departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos geren-
tes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas,
enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são transferidas
para terceiros, por meio da terceirização (outsourcing).
019. (INÉDITA/2022) As atividades sendo delegadas aos gerentes de linha em toda a organi-
zação e as pessoas sendo percebidas como parceiras da organização são características da
era da informação.
A era da informação é essencialmente delegativa e descentralizadora.

Certo.
020. (INÉDITA/2022) Os períodos históricos da gestão de pessoas incluem a Era Industrial

Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era Digital.
Nada de Era Digital. O correto é Era da Informação!

Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
Era da Industrialização Era da Industrialização

Era da Informação
Clássica Neoclássica
Após 1990
1900 - 1950 1950 - 1990
Mista, matricial, com ênfase
Estrutura Burocrática, funcional, na departamentalização por
Fluída, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
organizacional piramidal, centralizadora, produtos ou serviços ou
Ênfase nas redes de equipes
predominante rígida. Ênfase nos negócios. unidades estratégicas de
multifuncionais.
negócio.
Teoria X. Foco no passado, nas

Transição. Foco no presente e
Cultura tradições e nos valores
no atual. Ênfase na
Teoria Y. Foco no futuro e no
conservadores. Ênfase na destino. Ênfase na mudança e
organizacional manutenção do status quo.
adaptação ao ambiente.
na inovação. Valor ao
predominante Valorização da renovação e
Valor à tradição e conhecimento e criatividade.
da revitalização.
experiência.
Estático, previsível, poucas e Mutável, imprevisível,

Ambiente Intensificação e aceleração
gradativas mudanças. Poucos turbulento, com grandes e
organizacional desafios ambientais.
das mudanças ambientais.
intensas mudanças.
Pessoas como seres humanos

Pessoas como recursos
Pessoas como fatores de proativos e inteligentes que
organizacionais que devem
Modos de lidar produtos inertes e estáticos. devem ser impulsionados.
ser administrados. Ênfase nos
com as pessoas Ênfase nas regras e controles
objetivos organizacionais para
Ênfase na liberdade e no
rígidos para regular as pessoas. comprometimento para
dirigir as pessoas.
motivar as pessoas.
Administração de Recursos
Relações Industriais Humanos
Gestão de Pessoas
Administração  Departamento de Pessoal  Departamento de Recursos
 Equipes de Gestão de
de pessoas  Departamento de Relações Humanos
Pessoas
Industriais  Departamento de Gestão
de Pessoas
Fischer (2002)17 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classifican-
do-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período históri-
co distinto.
• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pes-
soal
− Originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos
departamentos pessoais nas empresas do país.
− O objetivo dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método pelo qual
os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada
massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se empregados
eficientes ao menor custo possível.
17
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano

− A partir dos anos 20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e
inseridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O ad-
vento das escolas com influências da psicologia humanista trouxe novos ares para
a gestão de recursos humanos.
− A gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa,
nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das
pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80
− O caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da
gestão de recursos humanos.
− Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às
estratégias da organização.
• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências
− O quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cenário de intensificação da
competitividade global entre empresas, com a entrada pujante do Japão no rol con-
correncial dos Estados Unidos.
− Nesse contexto, a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da
simples reestruturação operacional, teria condições de criar um novo espaço com-
petitivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
021. (FCC – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) A motivação e a liderança

constituem aspectos cruciais na fase do modelo Gestão do Comportamento Humano.
No modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, a gestão de re-

cursos humanos passou a atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de
pensamento behaviorista e humanista. Incluem-se, aí, aspectos da motivação e da liderança.
Certo.
022. (FCC – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) Os processos de pagamen-

to, bem como atendimento aos aspectos formais da relação contratual, representam a Admi-
nistração Estratégica de RH – AERH.
Como se percebe, a afirmativa diz respeito ao modelo de gestão de pessoas como departa-
mento pessoal, e não como gestão estratégica.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Segundo Chiavenato (2004)18, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da área
de Gestão de Pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar
− Nessa fase, a preocupação era, principalmente, com os custos das organizações.
− Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização com-
prava a mão de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam
ser registradas contabilmente.
− Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e per-
maneceu até o início da década de 1930.
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação
− Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direi-
tos dos trabalhadores e a preocupação das organizações em seguir as leis.
− Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, profissional que deveria se preo-
cupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas.
− Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade
− O então presidente Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria
automobilística. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus organo-
gramas o Gerente de Relações Industriais.
− Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações
entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a coman-
dar serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e
segurança, benefícios e outros.
− Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção
− Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, com a implementação
do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”.
− Nessa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser de-
nominado Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos
Humanos, pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais
para uma ênfase mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
− Essa fase teve seu início em 1965 e seu término em 1985.
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais
− Essa fase teve seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela coloca-
ção dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento
estratégico central das organizações.
18
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
− Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas orga-
nizações como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de
terceiro escalão.
023. (FCC – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT4)/2015/ADAPTADA) Na fase tecnicista da gestão

de pessoal a área de recursos humanos passou a preocupar-se com os custos da organização
e a criar políticas de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às
necessidades dos empregados.
A afirmativa, na realidade, refere-se à fase contábil, que se restringia aos cálculos da retribui-
ção a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Errado.
O autor Marras (2011)19 apresenta a evolução da área de gestão de pessoas no Brasil de

uma forma bem semelhante:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930)
− Compreende o período em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita
agitação trabalhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x tra-
balho não era disciplinado legalmente.
− Essa fase ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada
para a área se dava em relação aos custos.
− Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950)
− Vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse período houve a criação do Ministério do
Trabalho, Indústria e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da
compilação, em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resul-
tando na CLT.
19
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
− É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática de pessoas. Surgiu

a figura do Chefe de Pessoal, que em geral era um profissional metódico, seguidor
ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicos-
sociais dos trabalhadores.
− Nessa fase estão presentes fatores legais.
• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965)
− Marcada pela força das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais
no País, as quais emprestam o modelo americano de Gestão de Pessoas. É criado o
Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais
(GRI), com a consequente modificação do aspecto das relações entre capital e tra-
balho.
− Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de trei-
namento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho.
− Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos e sociais.
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985)
− Período marcado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo
surgir o movimento sindical.
− Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergi-
ram novas teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamen-
to estratégico e o controle total de qualidade.
− Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias)
− É nessa fase, no fim da década de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferen-
ciada da ideia da Administração de Recursos Humanos começa a tomar forma.
− Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no
nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico.
− Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
024. (FCC – ASSISTENTE-TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SERGAS)/2013/ADAPTADA) A

evolução da área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que
a última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta fase que se regis-
traram as primeiras preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores.
Trata-se da fase social.
Não temos uma fase denominada de “social”. A afirmativa trata é da fase estratégica.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
025. (FGV – TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (AL-MA)/2013/ADAPTADA) São fato-

res que contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos: demográficos,
ecológicos e estruturais.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demo-
gráficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas
no Brasil.
Errado.
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

A maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da administração de
pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
026. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2006) Os objetivos da

administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demo-
gráficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas
no Brasil.
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e individu-
al (e não logístico).
Errado.
Já o autor Chiavenato (2010)20 diz que os objetivos da área de gestão de pessoas incluem:
20
vier, 2010.
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Adriel Sá
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a função de GP

é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era co-
locada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e regras impostos aos
funcionários para obter eficiência. Não se pode imaginar a função de GP sem se conhe-
cer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GP. O
principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a reali-
zar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, desenvolver e
aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com
que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando um exe-
cutivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da
empresa – as pessoas -, ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar
continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pes-
soas, e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pesso-
as devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os
objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.
As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem
ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho e
no tempo certo para a organização.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente, a
ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje, sabe-se que as pessoas
precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho
é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente. Para
as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o traba-
lho que fazem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas; mas
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente
e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a
satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo
de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significa-
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
tivas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de

trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e
tornar a organização um local desejável e atraente.
• Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbu-
lento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mu-
danças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser
utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E, os profissionais de GP de-
vem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de
sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções
impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está
comprometida com as mudanças.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de
GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser
discriminadas e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos de-
vem ser aplicados a todas as atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizações
devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social
não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também às pessoas que nelas
trabalham.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar somente das
pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles
trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de
gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP conduz à criação não somente de uma força
de trabalho fortemente engajada como também a uma nova e diferente empresa.
027. (FGV – ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) É correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organização tem pa-
pel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois as competências em comunicação
e mobilização das pessoas na organização a tornam parceira no planejamento organizacional.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
028. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Entre os desa-

fios contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de gerenciar mudan-
ças, o que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as pessoas para
que se comprometam com as mudanças.
O processo de mudança deve ser antecedido por um processo de comunicação clara e obje-
tiva, informando acerca da razões pelas quais a mudança se faz necessária. A sensibilização
dos colaboradores depende de eles saberem da importância da mudança!
Certo.
O autor Ulrich (1998)21 relaciona quatro papéis principais da Administração de Recursos

Humanos, quais sejam:
• Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:

(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à
execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas es-
tratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode obter
desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera que os
profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de defi-
nição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação
e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos Hu-
manos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a
capacidade de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, práti-
cas que impulsionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
• Administração da Infraestrutura da Organização
O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor com-

plementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas ma-
neiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, au-
mentando a eficácia geral de uma organização, através dos executivos, mediante contratação,
treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, cabe tam-
bém a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiência,
eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que deverão ser empreendedoras ao
ponto de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
21
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH nos

problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que com-
põem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da Administração da Contribuição dos Funcionários, cita-se o maior en-
volvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, dessa maneira,
atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois dedicam
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros depar-
tamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar
maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
• Administração da Transformação e da Mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de mu-
dar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em parceria com a organi-
zação, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da
organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação de problemas, constru-
ção de relações de confiança, solução de problemas e criação de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Ajuste das estratégias

Administração
de RH à estratégia
de Estratégias Execução da Parceiro
empresarial:
de Recursos estratégia estratégico
diagnóstico
Humanos
organizacional
Construção Reengenharia
Administração da
de uma Especialista de processos de
Infraestrutura da
infraestrutura administrativo organização: serviços
Organização
eficiente em comum
Aumento do Ouvir e responder

Administração da
envolvimento e Defensor dos aos funcionários:
Contribuição dos
capacidade dos funcionários prover recursos aos
Funcionários
funcionários funcionários
Gerir a transformação e
Administração da Criação de uma
Agente da a mudança: assegurar
Transformação e organização
mudança capacidade para
da Mudança renovada
mudança
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
029. (CEBRASPE (CESPE) – PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA (SEDF)/2017) As unidades

de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações ao atuarem,
em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de parceiros
estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas administrativos.
A afirmativa está de acordo com o magistério de Ulrich (1998)22. Para esse autor, o profissional
de Recursos Humanos deve realizar quatro funções, de forma simultânea, ao longo de dois
eixos: “estratégia X operações” e “processos X pessoas”: parceiros estratégicos, especialistas
administrativos, defensores dos funcionários e agentes de mudança.
Certo.
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas

A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento
da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período
de tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho
e os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
030. (INÉDITA/2022) O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planeja-

mento operacional.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento tático, segundo

os doutrinadores mais tradicionais. Convém destacar que parte da doutrina mais moderna já
lista o planejamento de recursos humanos como um tipo de planejamento estratégico.
Errado.
22
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-

ganizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após
a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele no
sentido de contribuir para sua implementação.
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e
auto-orientado para a função de GP.
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado
ao planejamento estratégico da organização.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-

as é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)23:
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico de pessoas
organizacional
Desenvolvimento da compreensão e do
Visão de negócio
comprometimento com a visão do negócio
Definição da missão Missão da gestão de pessoas
Análise do ambiente Análise do ambiente da gestão de pessoas
Análise das capacidades Análise das pessoas
Definição dos objetivos organizacionais Definição dos objetivos da gestão de pessoas
Definição das macropolíticas Definição das políticas de gestão de pessoas
Elementos estratégicos críticos de gestão de

Elementos estratégicos críticos
pessoas
Estratégia de gestão de pessoas para inclusão

Seleção e desenvolvimento da estratégia
no plano estratégico da organização
Implementação Implementação
Estratégia da organização Estratégia de GP

(planejamento estratégico organizacional) (planejamento estratégico de pessoas)
23
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010) destaca 5 24
(cinco) tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substitui-
ções nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma repre-
sentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro
da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações
fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apre-
senta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
A: Funcionário pronto para promoção imediata;

B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
C: Funcionário com substituto já preparado.
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas
que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento
de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente,
permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a compo-
sição do quadro de colaboradores da organização.
031. (FCC – ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/2018/ADAPTADA) O modelo baseado em

segmento de cargos pressupõe, para sua aplicação, a escolha de um fator estratégico, cujas
variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
24
vier, 2010.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
O modelo baseado em segmentos de cargos é um modelo bastante operacional, consistindo

na escolha de um fator estratégico, no estabelecimento de níveis históricos passados e dese-
jados no futuro para cada fator, os níveis históricos de força de trabalho, e com isso, projeção
dos níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
Certo.
032. (FCC – ANALISTA LEGISLATIVO (AL-MS)/2016/ADAPTADA) O modelo baseado na

procura estimada do produto ou serviço mapeia o fluxo de pessoas na organização, caracteri-
zando-se com um modelo vegetativo, que objetiva apenas atender às demandas de reposição
de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço utiliza previsões e extrapola-

ções de dados históricos e está voltado, predominantemente, para o nível operacional da orga-
nização. A afirmativa caracterizou, na verdade, o modelo baseado no fluxo do pessoal.
Errado.
Sobre as estratégias de planejamento de recursos humanos, temos dois tipos de atuação:

a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofensiva (OLIVEIRA, 2008)25.
• Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento interno de recursos
humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admitidos e treinados e
deles se espera que permaneçam na organização por muito tempo ou por toda a vida
profissional.
• Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e talentos humanos
obtidos de fora.
Observe o quadro resumo do autor:
ÁREA ESTRATÉGIA CONSERVADORA ESTRATÉGIA

ESTRATÉGICA DE GP E DEFENSIVA PROSPECTIVA E OFENSIVA
• Produção eficiente • Inovação

• Ênfase no controle • Flexibilidade
FLUXO DE TRABALHO • Descrição explícita de cargos • Classes amplas de cargos
• Planejamento detalhado do • Planejamento vago do
cargo cargo
25
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
ÁREA ESTRATÉGIA CONSERVADORA ESTRATÉGIA

ESTRATÉGICA DE GP E DEFENSIVA PROSPECTIVA E OFENSIVA
• Recrutamento externo
• Recrutamento interno
• Gerente decide sobre
• DRH decide sobre seleção
seleção
• Ênfase nas qualificações
ADMISSÃO • Adequação da pessoa à
técnicas
cultura
• Processo formal de admissão e
• Processo informal de
socialização
admissão e socialização
• Demissões voluntárias • Dispensas

• Congelamento de admissões • Recrutamento quando
DESLIGAMENTO DE • Apoio continuado aos necessário
FUNCIONÁRIOS demitidos • Demitidos sem apoio
• Política de preferência à • Nenhum tratamento
readmissão preferencial
• Padronização da avaliação • Avaliação customizada

• Avaliação como meio de • Avaliação como
AVALIAÇÃO DO controle desenvolvimento
DESEMPENHO • Foco estreito • Avaliação multiproposital
• Dependência exclusiva do • Múltiplas entradas para
superior avaliação
• Individual • Em equipe
• No cargo • Externo
TREINAMENTO
• Específico • Genérico para flexibilidade
• Comparar habilidades • Construir habilidades
• Salário fixo • Salário variável

• Salário baseado no cargo • Salário baseado no
RECOMPENSAS • Salário baseado na antiguidade individuo
• Decisões centralizadas sobre • Salário no desempenho
os salários • Decisões descentralizadas
033. (FGV – ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) Uma empresa pública que opera em ambiente estável adota estratégia conserva-
dora e defensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas
deve estar voltada para salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários.
No tocante às recompensas, a estratégia conservadora e defensiva prevê salário fixo, baseado

no cargo, baseado na antiguidade, com decisões centralizadas.
Certo.
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Adriel Sá
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”.
Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável,

por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.
Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes precisam receber assessoria e con-
sultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (res-
ponsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na teoria, isso parece sim-
ples; mas na prática, nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte de diver-
sos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
EXEMPLO
Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de produção. Quem
requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as atividades de cap-
tação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é claro!
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e a prestação de
serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de staff.
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034. (VUNESP – ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (PREFEITURA DE ITAPEVI-SP)/2019/

ADAPTADA) Quando se diz, na atualidade, que a Gestão de Pessoas é uma função, além de
staff, também de linha, o que está se dizendo é que quem deve gerir as pessoas é o próprio
gestor ao qual estão subordinadas.
Quem administra o pessoal, de forma direta, é cada gerente dentro de sua área de atuação.
No entanto, temos uma unidade organizacional que estará à disposição de cada gerente para
serviços especializados.
Certo.
10. Terceirização
A terceirização possui sinônimo no termo “outsourcing”, que significa “fonte de fora”, desig-
nando a mão de obra obtida de fora da organização, ou seja, mão de obra terceirizada.
Mas, vamos entender isso melhor!
A terceirização está fortemente ligada a ideia de subcontratação de serviços. Em outras
palavras, é a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as ativi-
dades fins (produto final), para uma empresa terceirizada (parceria, num sentido mais preciso).
Atualmente, as organizações utilizam a terceirização como forma de encontrar no merca-
do qualidade superior e maior flexibilidade do que têm internamente. Quando funcionários e
custos gerais pertencem a serviços que podem ser comprados externamente, uma vantagem
competitiva surge – a administração poderá alavancar seu recurso gerencial, ou seja, poderá
focar nas atividades essenciais do negócio, o chamado “core business” – um dos recursos
mais caros e importantes da empresa – já que não será mais necessário dedicar atenção a
atividades periféricas (ou de apoio).
Obs.: A maioria dos órgãos públicos, até pouco tempo, possuíam cargos denominados
“cargos de apoio”. Nessa relação, poderíamos encontrar cargos de secretária, motoris-
ta, segurança, dentre outros. Com a ideia da terceirização, passou-se a contratar uma
empresa que intermediasse todos esses prestadores de serviços; desse modo, a ativi-
dade finalística da Administração Pública passou a ser o foco!
Com base nisso, certamente você já percebeu diversos benefícios que podem surgir com a
adoção da terceirização. Vejamos os listados pelo autor Pagnoncelli (1993)26:
26
PAGNONCELLI, D. Terceirização e Parceirização: Estratégias para o Sucesso Empresarial. Rio de Janeiro, Gráfica JB, 1993.
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• concentração de esforços (focalização) – priorizar a atividade fim como foco dos esfor-
ços diretos da organização e delegar a atividade meio a terceiros;
• maior capacidade de adaptação às mudanças (flexibilidade) – estrutura enxuta permite
que as organizações tenham maior agilidade nas respostas bruscas ao ambiente;
• agilização (desburocratização) – ocorre quando as organizações transferem atividades
consideradas morosas a terceiros capazes de desenvolvê-las com maior rapidez;
• melhoria da qualidade do produto ou serviço – ocorre quando há possibilidade de se
obter externamente produtos ou serviços de qualidade superior aos executados pela
própria organização;
• melhoria da produtividade, proporcionando maior competitividade – implantação de
programas de produtividade, nos quais se encontra inserida a terceirização de algumas
atividades, com vistas a torná-las mais competitivas;
• redução de custos – ocorre quando os gestores constatam que os custos de determi-
nado produto ou serviço não são competitivos e descobrem que existem organizações
especializadas em tal produto ou serviço no mercado, apresentando custo bem inferior;
• redução do imobilizado – as organizações vendem parte de seus ativos, dispensáveis
devido à terceirização de parte das atividades, e transferem recursos obtidos para ou-
tros fins, como capitalização para investimentos em suas áreas estratégicas;
• liberação de espaço – espaços físicos anteriormente utilizados para desenvolvimento
de processos são aproveitados para outros fins, após terceirização dos mesmos;
• criação de ambiente propício ao surgimento de inovações – organizações terceirizam
pesquisa e desenvolvimento visando a novas tecnologias, modernização e competitivi-
dade;
• formalização de parcerias – trata-se de uma evolução do processo de terceirização em
que os fornecedores participam diretamente das mudanças tecnológicas e das inova-
ções operacionais. Os fornecedores submetem-se a mudanças em suas unidades de
produção para atenderem às necessidades dos clientes;
• valorização profissional – geralmente, ocorre durante a implantação de programas de
contenção de despesas com a demissão de empregados. As organizações terceirizam
serviços considerados não essenciais aos ex-funcionários como uma oportunidade para
terem seus próprios negócios;
• sinergia entre empresas – espécie de convênio entre empresas do mesmo ramo de ne-
gócio em que uma terceiriza parte das atividades à outra como solução para ganho de
produtividade e redução de custos. Ocorre também quando várias empresas do mesmo
ramo de negócio se agrupam, constituindo uma “terceirização consorciada”, com a fina-
lidade de comercializar os seus produtos;
• estabelecimento de novas micro, pequenas e médias empresas – acontece quando a
empresa faz acordo com alguns funcionários ao demiti-los, com a condição de consti-
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tuírem suas próprias empresas e prestarem os mesmos serviços para a empresa onde
trabalhavam. Com o passar do tempo, estas novas empresas passam a atender novos
clientes;
• ampliação do mercado para micro, pequenas e médias empresas já existentes – gran-
des empresas terceirizam suas atividades para outras, que subcontratam a outras, for-
mando o efeito cascata da terceirização. Surgem, então, oportunidades de ampliação de
negócios para as micro, pequenas e médias empresas;
• redução da dependência da comunidade em relação à empresa e vice-versa – é quando
a economia de determinado município depende de uma grande empresa, nele sediado.
Essa empresa terceiriza parte das atividades e gera oportunidades aos empreendedores
locais, reduzindo o grau de dependência.
Outra referência já cobrada em provas são as práticas que podem ser adotadas pela em-
presa para que esta possa melhor aproveitar e ter melhor retorno com a adoção da terceiriza-
ção (PINTO, 2007)27:
• Incentivar a participação dos terceirizados nas ideias e decisões, tanto quanto adota
essa prática para os empregados. Isso faz com que o terceirizado se sinta parte inte-
grante do grupo e estimulado a visualizar melhorias ou mesmo ter um aumento na sua
produtividade;
• Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e fornecer feedback para que
este possa saber como a empresa contratante avalia o seu trabalho, dando, assim, insu-
mos para que o profissional e a empresa terceirizadora possam estipular medidas com
o intuito de melhorar o desempenho do terceirizado;
• Tratar o terceirizado como um profissional que veio para ser mais um elemento de su-
cesso para empresa, ao invés de tratá-lo como um custo adicional, somente;
• Estabelecer programas de premiação para os terceirizados, demonstrando, dessa for-
ma, o reconhecimento pelo trabalho do terceirizado;
• Fornecer treinamento necessário para a execução das tarefas;
• Não discriminar o terceirizado quanto à utilização de áreas comuns nas empresas, como
banheiros e refeitórios; e
• Fornecer equipamento e material adequados para a execução das tarefas.
035. (FGV – ANALISTA ADMINISTRATIVO (TJ-PI)/2015/ADAPTADA) A terceirização é uma

modalidade específica que apresenta o objetivo de diminuir a máquina pública ao enxugar sua
estrutura e os gastos com atividades-meio.
27
PINTO, M. F. F. Avaliação da satisfação do trabalhador terceirizado quanto à gestão da empresa contratante. Dissertação
para obtenção do grau de Mestre. Niterói: UFF, 2003.
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A terceirização é entendida como a contratação de organizações especializadas na execução

de atividades que não constituem o objeto principal da organização contratante (área de ativi-
dades-meio).
Certo.
11. Auditoria de Recursos Humanos

A auditoria de recursos humanos pode ser definida como a análise e avaliação das políti-
cas e práticas de pessoal de uma organização. Em suma, pode-se dizer que é um sistema de
monitoramento, revisão e controle de gestão de pessoas.
Segundo Chiavenato (2010)28, a auditoria de recursos humanos é fundamentalmente edu-
cacional. Mais ainda, quando bem aplicada, a auditoria permite o desenvolvimento da sensibi-
lidade dos administradores para o diagnóstico de problemas. Logo, a função da auditoria não
é somente indicar as falhas e os problemas, mas também apontar sugestões e soluções.
Os principais itens de auditoria de recursos humanos são (SOARES et al, 2009)29:
• Análise e descrição de cargos;
• Recrutamento;
• Seleção;
• Treinamento;
• Nível de empregados;
• Promoções e transferências;
• Manutenção do moral e disciplina;
• Saúde e segurança;
• Controle de pessoal;
• Administração de salários;
• Acordos Coletivos;
• Registros de Pesquisas.
Para Ivancevich (1995)30, a avaliação das atividades e dos programas de GP tem os seguin-
tes propósitos:
• Justificar a própria existência e o orçamento de despesas de GP e o retorno.
• Melhorar continuamente a função de GP, proporcionando meios para decidir quando
adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e práticas.
28
vier, 2010.
29
SOARES et al. A importância da Auditoria de Recursos Humanos. Revista Contabilidade & Amazônia, Sinop, v. 2, n. 1, 2009.
30
IVANCEVICH, J. M. Human resource management. Nova York: Richard D. Irwin, 1995.
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• Proporcionar retroação para os executivos de GP, executivos de linha e funcionários a

respeito dos graus de eficácia da GP, importância e impacto no negócio da organização.
• Ajudar a GP a proporcionar uma contribuição significativa para os objetivos da organiza-
ção e para as necessidades e expectativas dos diferentes stakeholders.
12. Subsistemas de Gestão de Pessoas

Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma
ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)31: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento;
manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)32: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)33: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação
com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)34: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)35: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção.
• Sobral e Peci (2008)36: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)37: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)38: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
• Palmeira (1999)39: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle.
• Lucena (1991)40: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H.,
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-
lhistas e sindicais.
Mas, talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato
(1999)41. Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e inte-
rativos. Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos.
Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
31
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
32
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
33
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
34
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
35
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
36
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
37
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
38
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
39
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
40
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
41
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pes-
soas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera-
ção e benefícios e serviços sociais.
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o de-
senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvi-
mento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvi-
mento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativi-
dades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
036. (VUNESP – ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019/ADAPTADA) Na teo-

ria de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura dos
“subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsistema
“manutenção”, encontra(m)-se higiene e segurança no trabalho.
No subsistema de manter pessoas (manutenção), encontramos os processos utilizados para

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. A hi-
giene e a segurança no trabalho são dois desses processos.
Certo.
037. (INÉDITA/2022) Entre os processos básicos da gestão de pessoas, há os processos de

aplicar pessoas, que inclui as atividades necessárias para a provisão ou o suprimento de pes-
soas, tidas como recrutamento e seleção de pessoas.
A afirmativa trata, na verdade, dos processos de agregar pessoas, e não aplicar pessoas.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
RESUMO
• Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização
− Cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependên-
cia.
− Comprometimento organizacional: conjunto de sentimentos e ações do indivíduo
em relação a sua organização.
o Comprometimento afetivo: um envolvimento, onde ocorre identificação com a
organização.
o Comprometimento instrumental ou calculativo: custo associado a deixar a orga-
nização.
o Comprometimento normativo: permanecem na organização por obrigação.
− Suporte organizacional: as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do
quanto a organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas con-
tribuições.
− Contrato psicológico: expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar
e ganhar com o novo relacionamento.
• A área de Gestão de Pessoas
− RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como ór-
gão de staff.
− RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a
organização opera suas atividades.
− RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham na organização.
− Departamento de Recursos Humanos: algo mais aproximado das pessoas.
− Departamento de Pessoal: algo mais burocrático, mais papelório.
• Conceito e aspectos principais da Gestão de Pessoas
− A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o traba-
lho das pessoas.
− Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
o As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profunda-
mente diferentes entre si.
o As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos im-
pulsionadores da organização.
o As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização
à excelência e ao sucesso.
o As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas
como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso or-
ganizacional.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
o As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o

principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
• Modelos básicos de Gestão de Pessoas
− Modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos ato-
res organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
− Modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores so-
ciais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
− Modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhan-
do práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
• Evolução e tendências da área de Gestão de Pessoas no cenário mundial
− Dutra (2009)
o Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocu-
pa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remune-
ração, informações, etc.
o Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles
como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
o Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas come-
ça a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar
na geração de valores para as organizações.
• Chiavenato (2010)
o Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e
que se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século
XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização
em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializa-
dos.
o Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as déca-
das de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando
o mundo começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade
da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram
da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se
cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as
empresas.
o Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se
estende até a época em que estamos vivendo atualmente. A principal caracte-
rística dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas,
turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o
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telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o

mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolu-
ção Industrial em sua época.
− Fischer (2002):
o Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgi-
mento dos departamentos pessoais nas empresas do país.
o Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir
dos anos 20, a gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusiva-
mente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o
comportamento das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista
e humanista.
o Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, começou-se
a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estraté-
gias da organização.
o Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: a empresa competi-
tiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacio-
nal, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se
por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
• Evolução da área de Gestão de Pessoas no contexto nacional
− Chiavenato (2004):
o Fase contábil – os custos em primeiro lugar.
o Fase legal – estrito cumprimento da legislação.
o Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade.
o Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção.
o Fase estratégica – planejamentos como diferenciais.
− Marras (2011):
o Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): a grande preocupação voltada
para a área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores
econômicos.
o Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais.
o Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): a área de RH passou a ope-
racionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos
e salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores
tecnológicos e sociais.
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o Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): surgimento do Gerente de

Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas geren-
ciais, como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total
de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
o Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): ocorre a alavancagem
operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma
posição de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores es-
truturais.
− Gil (2001):
o Período entre 1890 a 1930, o RH, nesse período, limitava-se a remunerar os tra-
balhadores pelo serviço prestado.
o Período entre 1930 a 1950, preocupava-se com papéis e questões legais.
o Período entre 1950 a 1964, surge o departamento de Relações Industriais, em
que os cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta
de preparação adequada ao cargo.
o Período entre 1964 a 1978, deu-se maior importância a treinamentos e desenvol-
vimento de pessoal, cargos, salários e benefícios.
o Período entre 1978 a 1989, devido à redução de pessoal e teorias gerenciais vol-
tadas para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas.
o Década de 90, período marcado pela globalização que conduziu à integração das
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural
e evolução das tecnologias de informação.
• Objetivos, funções e desafios da área de Gestão de Pessoas
− Objetivos básicos da administração de pessoas:
o Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e de-
safios da sociedade.
o Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um presta-
dor de serviços a toda a organização.
o Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos huma-
nos em um nível apropriado.
o Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas
pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribui-
ção do indivíduo para a organização.
− Outros objetivos:
o Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
o Proporcionar competitividade à organização.
o Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
o Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
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o Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

o Administrar e impulsionar a mudança.
o Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
o Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
• Papéis principais da Administração de Recursos Humanos:
o Administração de Estratégias de Recursos Humanos – Traduzir estratégias em-
presariais em práticas de RH: parceiro estratégico que participa do processo de
definição da estratégia empresarial.
o Administração da Infraestrutura da Organização – Garantindo a eficiência dos
processos de RH e aumentando a eficácia geral de uma organização: especia-
lista administrativo que busca a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar
suas atividades.
o Administração da Contribuição dos Funcionários – Envolvimento dos profissio-
nais de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas: defensor
dos funcionários que ouve, responde e encontra maneiras de dotá-los de recur-
sos que atendam suas demandas.
o Administração da Transformação e da Mudança – Capacidade de mudar, reno-
var, inovar e criar: agente de mudança atuando como parceiro estratégico da or-
ganização.
• Gestão estratégica de pessoas e planejamento estratégico de pessoas
− Situações de planejamentos:
o Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é
feito após a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura
adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação.
o Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é
feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou
articulação com o planejamento estratégico da organização, como um planeja-
mento introvertido e auto-orientado para a função de GP.
o Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é
integrado ao planejamento estratégico da organização.
− Modelos de planejamentos de pessoal:
o Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pesso-
as (colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organi-
zação.
o Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de
obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico cor-
respondente.
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o Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras

substituições nos cargos do quadro funcional da organização.
o Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de
pessoas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer
quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade.
o Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção
planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado,
planejamento de carreiras.
• Princípio da responsabilidade de linha e função de staff
− As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas
aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e
rotineiras.
− Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como,
por exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
• Hierarquia de decisões na área de Gestão de Pessoas
− No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ati-
vidades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
− No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar
e ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
− No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para
facilitar e apoiar a organização como um todo.
• Subsistemas de gestão de pessoas
− Chiavenato (1999):
o Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pes-
soas na organização e podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas.
o Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa.
o Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
o Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
o Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
o Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados.
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FGV – TÉCNICO LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMI-
NISTRAÇÃO/2008) No final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de ter-
ceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas condições, há um menor custo
e uma maior especialização nos serviços executados.
Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas a um profissional ou em-
presa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições
contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.
Especificamente na ARH (Administração de Recursos Humanos) algumas áreas são mais co-
mumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que costuma ser menos terceirizada é:
a) restaurante.
b) limpeza.
c) segurança e medicina do trabalho.
d) treinamento.
e) avaliação de desempenho.
002. (FGV – AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2009) Com relação às

características do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir:
I – Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário.
II – Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos.
III – Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
003. (FGV – ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 7/2013) Com relação

à terceirização, analise as afirmativas a seguir.
I – Ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra que consegue
fazê‐la melhor e mais barato.
II – Reduz a estrutura organizacional a fim de dotá‐la de maior agilidade e flexibilidade.
III – Focaliza o core business e os aspectos essenciais do negócio.
Assinale:
a) se todas as afirmativas estiverem corretas.
b) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente a afirmativa II estiver correta.
e) se somente a afirmativa I estiver correta.
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004. (FGV – TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/ADMINISTRADOR/2013)

Relacione as fases da evolução histórica da administração de Recursos Humanos no Brasil
com suas respectivas características.
1. Fase Tecnicista
2. Fase Contábil
3. Fase Legal ou Jurídica Trabalhista
4. Fase Estratégica
( ) Fase que se caracterizava pela preocupação com os custos da organização.

( ) Fase em que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios
e outros.
( ) Fase em que se iniciou nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de
posição gerencial, de terceiro escalão, em nível tático, passou a ser reconhecido como
diretoria, em nível estratégico.
( ) Fase que caracterizou a mudança do poder centrado na figura dos chefes de produção,
para a dos chefes de pessoal, pelo domínio que estes têm sobre as normas jurídicas
impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Assinale a alternativa que mostra a relação correta, de cima para baixo.

a) 1 – 2 – 4 – 3.
b) 2 – 1 – 3 – 4.
c) 3 – 2 – 1 – 4.
d) 2 – 1 – 4 – 3.
e) 4 – 3 – 2 – 1.

Dentre os fatores que contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos,
assinale V para o item correto e F para o incorreto.
( ) Econômicas, tecnológicas e sociais

( ) Culturais, legais e políticas
( ) Demográficas, ecológicas e estruturais
Os itens são, respectivamente,

a) V, V e V.
b) V, V e F.
c) F, F e V.
d) V, F e V.
e) F, V e F.
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Leia o fragmento a seguir.
A _____ básica de recursos humanos de uma organização é _____ a existência de recursos hu-
manos adequados e _____ para as suas operações, presentes e futuras.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.
a) norma – assegurar – valorizados
b) diretriz – estabelecer – motivados
c) norma– assegurar – satisfeitos
d) diretriz – estabelecer – valorizados
e) política – assegurar – motivados

Com relação à diferença entre Departamento de Pessoal e o de Recursos Humanos, assinale V
para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) O Departamento de Recursos Humanos tem a função de cuidar das pessoas como sen-
do o maior bem da empresa e não apenas como uma fonte de recursos.
( ) O Departamento de Recursos Humanos atua no recrutamento e seleção de pessoal e
também no treinamento para formar trabalhadores capacitados.
( )
O Departamento de Pessoal é responsável por cuidar de toda a parte burocrática, como ad-
missão e demissão de funcionários, de acordo com a legislação e normas da organização.
As afirmativas são, respectivamente,

a) F, V e F.
b) F, F e V.
c) V, V e V.
d) F, F e F.
e) V, F e F.

Existem vários modelos de planejamento de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e
abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou
unidades organizacionais.
O modelo que visa ao planejamento de carreira dentro da organização é denominado
a) Planejamento integrado.
b) Planejamento baseado na procura e estimativa do produto ou serviço.
c) Planejamento baseado no fluxo de pessoal.
d) Planejamento conservador.
e) Planejamento otimizante.
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009. (FGV – AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) A seleção de pessoas tem importância nu-
clear na futura gestão de pessoas numa organização. Sempre que, em um processo seletivo,
há vários candidatos em condições equivalentes para preencher um cargo, a decisão final fica-
rá a cargo do órgão contratante. Assim, a seleção final é, em geral, responsabilidade de linha,
ou seja, é de cada chefe ou gerente, ao passo que várias outras tarefas da seleção são geral-
mente função de staff, ou seja, realizadas pelo órgão especializado em seleção.
Avalie se ações indicadas a seguir são, em geral, responsabilidade de linha (L) ou função de
staff (S):
I – Fazer entrevistas de triagem.
II – Preparar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos.
III – Avaliar e comparar os candidatos por meio dos resultados das entrevistas.
IV – Decidir quais são as características básicas requeridas dos candidatos.
As ações I, II, III e IV são, respectivamente,
a) L, S, S e S.
b) S, L, L, e S.
c) S, L, S e L.
d) S, S, L e L.
e) L, S, L e L.
010. (FGV – OFICIAL ADMINISTRATIVO (OSASCO)/2014) Analise as funções a seguir.

• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
• Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candida-
tos;
• Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
• Treinar indivíduos.
Esses são os papéis da Gestão:
a) de logística;
b) financeira;
c) de processos;
d) de estratégia;
e) de pessoas.
011. (FGV – AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) Chiavenato (1999) destaca seis processos
básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de
incluir novas pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam
as atividades que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu de-
sempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a
satisfazer suas necessidades individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para
capacitar, treinar e desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de
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Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e anali-
sar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos
processos de
a) agregar pessoas e monitorar pessoas.
b) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
c) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
d) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
e) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
012. (FGV – TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (ALBA)/ADMINISTRAÇÃO/2014) Em um pro-

cesso de seleção, existem responsabilidades específicas do pessoal de linha e do pessoal
de staff. As opções a seguir, apresentam atribuições do pessoal de linha, à exceção de uma.
Assinale‐a.
a) Aplicar eventuais testes psicométricos.
b) Desenvolver as técnicas de seleção adequadas a cada caso.
c) Escolher o candidato final do cargo.
d) Fazer entrevistas de triagem inicial.
e) Verificar eventuais bancos de candidatos.
013. (FGV – ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PI)/ADMINISTRATIVA/ANALISTA ADMINISTRA-

TIVO/2015) Um gestor público pode optar por diferentes formas de execução dos serviços
públicos, desde a sua realização direta até a terceirização.
A terceirização é uma modalidade específica que apresenta:
a) a assinatura de um contrato patrocinado entre as partes;
b) a atuação em serviços finalísticos, ou seja, de sua linha principal de atuação;
c) a relação de emprego entre o trabalhador e a empresa contratante dos serviços;
d) o objetivo de diminuir a máquina pública ao enxugar sua estrutura e os gastos com ativi-
dades-meio;
e) o risco de serviços com baixa qualidade devido ao excesso de controle do contrato.
014. (FGV – ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos níveis de pla-
nejamento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações, analise as afirma-
tivas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um departamento
de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de pessoal aban-
donar suas atividades tradicionais.
III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos modelos de
remuneração até a sua execução.
Assinale:
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d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
015. (FGV – ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/ANALISTA EM ADMINISTRA-

ÇÃO/2015) Uma empresa atua em um ambiente estável e adota estratégia de negócio conser-
vadora e defensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de
funcionários deve estar voltada para:
a) recrutamento externo e decisão descentralizada nas gerências;
b) recrutamento externo e decisão centralizada na área de recursos humanos;
c) decisão descentralizada nas gerências e ênfase nas qualificações técnicas;
d) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
e) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura da empresa.
016. (FGV – AGENTE DE FISCALIZAÇÃO (TCM SP)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Em uma meta-

lúrgica, o planejamento de pessoal é feito por meio da análise histórica do movimento de entra-
das, saídas, promoções e transferências internas do pessoal. A diretora de recursos humanos
quer implantar um modelo de planejamento integrado para o planejamento de pessoal. Para
isso, seria necessário considerar, como fatores intervenientes no planejamento de pessoal,
entre outros:
a) a substituição de postos-chave e as competências desejadas;
b) o plano de carreiras organizacional e o ranking de desempenho;
c) a projeção de demanda e as metas relativas à área de recursos humanos;
d) o volume de produção planejado e as mudanças nas tecnologias adotadas que alterem a
produtividade do pessoal;
e) os investimentos em treinamento e as transformações na cultura organizacional.
017. (FGV – ANALISTA (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e adotado nas orga-
nizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando aplicado à gestão estratégica
de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se quatro dimensões fundamentais, relati-
vas à arquitetura de RH: produtos de RH, sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamen-
to dos sistemas de RH e eficiência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores
de eficiência de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
a) qualidade das equipes multifuncionais;
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
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d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes;

e) índice de rotatividade por categoria de cargo.

AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente
dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos
humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.

AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo
produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há
mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em
um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica,
com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas,
menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo
em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de
recursos humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.

AS/2016) O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe significativamente no
capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos
humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para a estratégia e para o
sucesso financeiro da empresa. O diretor precisa selecionar indicadores relativos à dimensão
Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores
dessa dimensão do Scorecard de RH estão:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho;
b) lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração depende do
desempenho;
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c) índice de retenção de mão de obra; despesas por empregado com o desenvolvimento de

competências;
d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos empregados;
e) despesas de RH por empregado; porcentagem dos empregados com planos de desen-
volvimento.
021. (FGV – TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-

LIDADE”/2017) Um empresário internacional pretende criar uma filial de sua empresa no Bra-
sil. A nova empresa precisa de recursos físicos, financeiros e também de recursos humanos. O
processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de atividades com
a finalidade de atrair, desenvolver e manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afirmar que:
a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio de demissão
e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organização;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por exemplo:
bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor desempenho
e aptidão no processo seletivo.
022. (FGV – ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/2017) Na visão con-

temporânea de recursos humanos, a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. Isso significa que a gestão de pessoas é responsabilidade tanto da área
de RH quanto dos gerentes, que têm pessoas ou equipes sob sua responsabilidade.
Essa divisão de responsabilidades corresponde a um modelo descentralizado de gestão de
pessoas, que tem dentre suas vantagens:
a) proporcionar forte integração intradepartamental e desmonopolizar as decisões de gestão
de pessoas;
b) favorecer a administração participativa e promover a visão estratégica;
c) incentivar a especialização e adequar as práticas de gestão de pessoas às necessidades
individuais;
d) focalizar a função de RH em um conjunto único e integrado e tornar a área de RH uma con-
sultora interna;
e) delimitar a área de RH e diminuir os conflitos entre as áreas.
023. (FGV – ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/2017) O planejamento

estratégico de gestão de pessoas refere-se à forma pela qual a função de gestão de pessoas
contribui para o atingimento dos objetivos organizacionais, alinhando as competências indivi-
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duais às competências organizacionais. O planejamento estratégico dos processos de gestão

de pessoas deve, então, derivar da estratégia organizacional e a ela alinhar-se.
Assim, a uma estratégia organizacional conservadora e defensiva deve corresponder uma es-
tratégia de gestão de pessoas, no que se refere às recompensas, voltada, entre outros as-
pectos, para:
a) salário baseado no cargo;
b) decisões descentralizadas quanto à remuneração;
c) competitividade externa;
d) salário baseado no desempenho;
e) salário variável.
024. (FGV – ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/MESA DIRETORA/

OUVIDORIA/2018) Um funcionário de uma organização pública apresenta bom desempenho,
mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando perguntado sobre por
que não procura outra oportunidade de emprego, mais satisfatória, o funcionário respondeu:
“Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito bom. Dificilmente encontraria uma oportuni-
dade igual em outra empresa. Como preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
025. (FGV – ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSO-

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de cargos
deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores do início do século
XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou que ele tem uma série de
limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
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AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pessoas ini-
cia-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo com Bergue (2014),
pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organi-
zação tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a tornam
parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da estratégia da
organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia organizacional
é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende do tama-
nho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações operacio-
nais de administração de pessoal.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em ambiente
estável adota estratégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve estar
voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
028. (FGV – ANALISTA DE GESTÃO (COMPESA)/HABILITAÇÃO EM ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) Interessada em verificar o desempenho dos ocupantes de cada cargo, a gestora
de Recursos Humanos, decidiu realizar uma avaliação 360 graus, processo que possibilita a
obtenção de uma opinião múltipla sobre cada colaborador.
Com base nos processos típicos da gestão de pessoas, a ação da gestora representa um
processo de
a) monitorar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) aplicar pessoas.
d) manter pessoas.
e) desenvolver pessoas.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
029. (FGV – ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR – BA)/DESEN-

VOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A terceirização é uma tendência atual nas organizações,
públicas e privadas. Em muitas delas os terceirizados estão presentes em número considerável.
Um indicador de gestão de recursos humanos que engloba os terceirizados em seu cálculo é:
a) turnover por substituição;
b) número total da força de trabalho;
c) número ajustado de funcionários pela jornada integral;
d) retorno médio por funcionário;
e) percentual de remuneração variável sobre os salários.
030. (FGV – TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE-RJ)/ADMINISTRAÇÃO DE EM-

PRESAS/2019) Uma empresa pública que opera em ambiente estável adota estratégia con-
servadora e defensiva.
Na gestão estratégica de pessoas, os processos relativos à manutenção de pessoas referem-
-se aos esforços para manter os talentos motivados e satisfeitos com a organização, propor-
cionando um ambiente de trabalho seguro e agradável, em suas dimensões físicas, psicológi-
cas e sociais.
São indicadores adequados para mensuração desses processos:
a) tempo médio de preenchimento de vagas; índice de retenção de funcionários;
b) passivo trabalhista total; custo total das reclamações trabalhistas;
c) índice de promoções por cargo; horas de treinamento por empregado;
d) índice de empregados de alto potencial; número de acidentes de trabalho;
e) rotatividade; custo de treinamento por empregado.
031. (FGV – ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/2017) A avaliação da

função de gestão de pessoas é conhecida como auditoria de RH. Nela é feita uma revisão
sistemática e formal para avaliação de resultados frente a parâmetros e indicadores diversos,
tanto de processos isolados quanto da função como um todo.
Um indicador relativo ao desempenho de processos de gestão de pessoas é:
a) custo de T&D por empregado;
b) idade média da força de trabalho;
c) custo médio por acidente;
d) salário médio por funcionário;
e) tempo médio de preenchimento de vagas.
032. (FGV – ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (FUNSAÚDE CE)/2021) Leia o tre-

cho a seguir.
“O sucesso de uma organização depende da existência de incentivos condizentes com as con-
tribuições exigidas”.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
É correto afirmar que o trecho está diretamente relacionado ao conceito de

a) sistemas de provisão.
b) equilíbrio organizacional.
c) gestão de mudanças.
d) desenvolvimento organizacional.
e) contexto legalista.
033. (FGV – ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA (EPE)/RECURSOS HUMANOS/2022) A

estratégia utilizada pela organização deverá se refletir nos procedimentos aplicados na gestão
de pessoas, como os treinamentos, as recompensas e a avaliação de desempenho.
Nesse sentido, a organização que utiliza na gestão de pessoas uma orientação estratégica
conservadora e defensiva, tem como característica
a) a ênfase em aspectos de controle no âmbito dos fluxos de trabalho.
b) as avaliações baseadas em modelos customizados como forma de alcançar o desen-
volvimento.
c) a falta de apoio por parte da organização para colaboradores desligados.
d) o processo de recrutamento realizado sempre que surgir a necessidade.
e) a construção de habilidades chave por meio de treinamentos em equipe.
034. (FGV – ANALISTA ESPECIALIZADO (IMBEL)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2021/”PROVA ANULADA”) O CEO de uma empresa de capital aberto informa que, em
vistas das mudanças causadas pela pandemia no mercado, a companhia adotará uma estraté-
gia conservadora e defensiva. Sendo assim, com base na estratégia escolhida, espera-se que
a gestão de pessoas adote as seguintes medidas:
a) ênfase no controle, recrutamento interno e avaliações padronizadas.
b) processo formal de admissão e socialização, inovação e salários fixos.
c) produção eficiente, recrutamento externo e avaliações customizadas.
d) treinamento em equipe, flexibilidade e ênfase nas qualificações técnicas.
e) decisões centralizadas sobre os salários, treinamento individual e planejamento superfi-
cial do cargo.
035. (FGV – OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM PB)/2021/CFO 2022) A evolução da gestão
de pessoas é marcada, entre outros aspectos, pela mudança da visão acerca de seu papel nas
organizações. Assim, no contexto contemporâneo, a gestão dos recursos humanos ganha rele-
vância estratégica e é entendida como parte fundamental na sustentação da competitividade
organizacional. A construção de organizações competitivas exige que o RH atue com múltiplos
focos de atenção, assumindo quatro papéis nesse processo, como proposto inicialmente por
Dave Ulrich: administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
funcionários, administração da transformação e da mudança e administração das estratégias

de recursos humanos.
Sobre o papel de administrador da transformação e da mudança, é correto afirmar que:
a) foca sua atuação no cotidiano operacional e nas pessoas;
b) tem como resultado a criação de uma organização renovada;
c) foca sua atuação nas estratégias futuras e nos processos internos;
d) tem como resultado o alinhamento da estratégia de RH à estratégia global da organização;
e) tem como resultado o aumento do envolvimento e da capacidade dos funcionários.

gestão de pessoas é composta por uma série de atividades e processos integrados, os quais
devem atuar de forma alinhada para atingir os objetivos estratégicos da organização.
Assinale a opção que apresenta a atividade realizada no processo básico de aplicar pessoas.
a) Criação de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para os colaboradores.
b) Realização de orientações e avaliações de desempenho da força de trabalho.
c) Elaboração de programas de comunicação e desenvolvimento no ambiente interno.
d) Administração de atividades de consolidação da cultura organizacional entre novos
funcionários.
e) Acompanhamento intensivo de atividades com uso de sistemas de informação.
037. (FGV – ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (FUNSAÚDE CE)/2021) Uma empresa

de tecnologia localizada no Ceará recebe destaque internacional por suas políticas de gestão
de pessoas, tendo recebido diversos prêmios, como, por exemplo, a melhor empresa para se
trabalhar no país.
Uma de suas práticas comuns, é a de auxiliar seus colaboradores demitidos a se realocarem
no mercado, prestando treinamentos e consultorias para que esses indivíduos consigam rede-
finir os rumos de sua carreira.
Assinale a opção que apresenta a denominação da prática adotada pela empresa.
a) Resizing.
b) Reengenharia.
c) Outplacing.
d) Outsourcing.
e) Terceirização.

NOS/2021/”PROVA REAPLICADA”) O processo de gestão de pessoas, que desenha e descre-
ve as atividades dos cargos de uma organização, é conhecido como
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
c) manter pessoas.
d) recompensar pessoas.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
GABARITO
1. e 37. c
2. a 38. a
3. a
4. d
5. b
6. e
7. c
8. a
9. d
10. e
11. c
12. Anulada
13. d
14. b
15. d
16. d
17. e
18. e
19. a
20. c
21. Anulada
22. b
23. a
24. a
25. c
26. a
27. c
28. c
29. b
30. b
31. e
32. b
33. a
34. a
35. b
36. b
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (FGV – TÉCNICO LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMI-
NISTRAÇÃO/2008) No final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de ter-
ceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas condições, há um menor custo
e uma maior especialização nos serviços executados.
Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas a um profissional ou em-
presa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições
contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.
Especificamente na ARH (Administração de Recursos Humanos) algumas áreas são mais co-
mumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que costuma ser menos terceirizada é:
a) restaurante.
b) limpeza.
c) segurança e medicina do trabalho.
d) treinamento.
e) avaliação de desempenho.
Sabemos que a terceirização é a transferência de atividades de uma organização para outra,

de forma que ela concentre seus esforços nas suas atividades principais.
Assim, além das atividades que envolvem o negócio principal, existem outras atividades con-
sideradas estratégicas para obtenção de êxito na atividade principal. Por outro lado, existem
atividades que podem ser delegadas ou terceirizadas.
Analisando a questão, fica claro que restaurante, limpeza, segurança e medicina do trabalho
e o treinamento podem ter sua execução realizada por uma empresa parceira ou profissio-
nal externo.
A avaliação de desempenho é uma área importante da GP, fazendo parte da etapa de controle
do processo administrativo e, por isso, não ´recomendável sua terceirização.
Isso porque a avaliação de desempenho é uma ferramenta estratégica de gestão, de vital im-
portância para a mensuração do desempenho individual e organizacional. Lego, se é uma ati-
vidade estratégica, não é recomendada a sua terceirização.
Letra e.
002. (FGV – AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2009) Com relação às

características do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir:
I – Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário.
II – Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos.
III – Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade.
Assinale:
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
A questão relaciona o estudo desenvolvido nos anos 90 na França anos 90, por pesquisadores
do Centre d’Etudes et de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG). Essa pesquisa eviden-
ciou dois modelos básicos de gestão de recursos humanos (GRH): um propondo o desenvol-
vimento político e cognitivo dos atores sociais na organização e incorporando as dimensões
do conflito e do debate; outro propondo práticas opostas, reduzindo a autonomia dos atores
organizacionais e limitando o seu desenvolvimento cognitivo e politização.
Vejamos algumas das principais características dos dois modelos.
• O MODELO INSTRUMENTAL
− O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento racional de pro-
dução, cuja estratégia é definida por seus diretores em função das pressões deste
mercado, do setor e dos valores organizacionais.
− A Gestão de Recursos Humanos tem a função de implantar esta estratégia buscan-
do a maximização do resultado econômico e uma melhor performance dos empre-
gados, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional será beneficiada
pelo aumento da produtividade (afirmativa II).
− O pagamento por produtividade e o valor “igualdade de oportunidades” são carac-
terísticas importantes deste modelo. Ele é baseado no conceito de eficiência eco-
nômica e no argumento de que a eficiência social gera a eficiência econômica e
vice-versa (afirmativa III).
− Os indivíduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que este de-
senvolvimento seja útil à empresa. A mudança é vista como algo indesejável.
• O MODELO POLÍTICO
− Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência
social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no entanto absorvê-los
através da negociação política);
− Meio ambiente negociado e construído. A mudança é algo necessário e desejável
(afirmativa I);
− Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo
de decisão;
− Ator chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa;
− Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos grupos orga-
nizacionais;
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
− Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do con-

senso e às questões de poder.
− Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento
positivo buscando concretizar ativamente seus próprios interesses (“cidadania nas
organizações”); modelo ético aplicado à organização (VASCONCELOS e VASCONCE-
LOS, 2001)42.
Assim, somente a afirmativa I relaciona-se com o modelo político.
Letra a.
003. (FGV – ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (SUDENE)/ÁREA 7/2013) Com relação

à terceirização, analise as afirmativas a seguir.
I – Ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra que consegue
fazê‐la melhor e mais barato.
II – Reduz a estrutura organizacional a fim de dotá‐la de maior agilidade e flexibilidade.
III – Focaliza o core business e os aspectos essenciais do negócio.
Assinale:
a) se todas as afirmativas estiverem corretas.
b) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente a afirmativa II estiver correta.
e) se somente a afirmativa I estiver correta.
I – Certa. A terceirização também é utilizada como sinônimo de “outsourcing”, que significa

“fonte de fora”, designando a mão-de-obra obtida de fora da organização, ou seja, mão-de-obra
terceirizada. No entanto, algumas bancas consideram a terceirização como uma das formas
de enxugamento (outsourcing), e não propriamente como seu sinônimo.
A terceirização está fortemente ligada a ideia de subcontratação de serviços. Em outras pala-
vras, é a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades
fins (produto final), para uma empresa terceirizada, sendo mais focada como parceria, num
sentido mais preciso.
II – Certa. Atualmente, as organizações utilizam a terceirização como forma de encontrar no
mercado qualidade superior e maior flexibilidade do que têm internamente. Quando funcio-
nários e custos gerais pertencem a serviços que podem ser comprados externamente, uma
vantagem competitiva surge – a administração poderá alavancar seu recurso gerencial – um
dos recursos mais caros e importantes da empresa – já que não será mais necessário dedicar
atenção a atividades periféricas.
42
VASCONCELOS, I., VASCONCELOS, F.. ISO9000, Consultants and Paradoxes: A sociological Analysis of Quality Assurance
and Human Resource Techniques. Campinas: Enanpad, 2001.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A terceirização possibilita maior capacidade de adaptação às mudanças (flexibilidade); a

estrutura enxuta permite que as empresas tenham maior agilidade nas respostas bruscas
ao ambiente.
III – Certa. Por fim, a terceirização compatibiliza a concentração de esforços (focalização) em
priorizar a atividade-fim como foco dos esforços diretos da empresa (core business) e delegar
a atividade-meio a terceiros.
Letra a.

Relacione as fases da evolução histórica da administração de Recursos Humanos no Brasil
com suas respectivas características.
1. Fase Tecnicista
2. Fase Contábil
3. Fase Legal ou Jurídica Trabalhista
4. Fase Estratégica
( ) Fase que se caracterizava pela preocupação com os custos da organização.

( ) Fase em que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios
e outros.
( ) Fase em que se iniciou nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de
posição gerencial, de terceiro escalão, em nível tático, passou a ser reconhecido como
( ) Fase que caracterizou a mudança do poder centrado na figura dos chefes de produção,
para a dos chefes de pessoal, pelo domínio que estes têm sobre as normas jurídicas
impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Assinale a alternativa que mostra a relação correta, de cima para baixo.

a) 1 – 2 – 4 – 3.
b) 2 – 1 – 3 – 4.
c) 3 – 2 – 1 – 4.
d) 2 – 1 – 4 – 3.
e) 4 – 3 – 2 – 1.
O autor Marras (2011)43 apresenta a evolução da área de gestão de pessoas no Brasil da se-
guinte forma:
43
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• PRIMEIRA FASE OU FASE CONTÁBIL (ANTES DE 1930): compreende o período em que o

poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar me-
lhores condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Essa
fase ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para a
área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• SEGUNDA FASE OU FASE LEGAL (DE 1930 A 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas.
Nesse período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do
Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas
que regiam as relações trabalhistas, resultando na CLT. É a fase marcada pelo início da
gestão legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, que em
geral era um profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos me-
andros do business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão
presentes fatores legais.
• TERCEIRA FASE OU FASE TECNICISTA (DE 1950 A 1965): marcada pela força das indús-
trias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o mo-
delo americano de Gestão de Pessoas. É criado o Departamento de Relações Industriais
e aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI), com a consequente modificação do
aspecto das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou
a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnoló-
gicos e sociais.
• QUARTA FASE OU FASE ADMINISTRATIVA (DE 1965 A 1985): período marcado por re-
lações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical.
Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram
novas teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento es-
tratégico e o controle total de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos,
culturais e sociais.
• QUINTA FASE OU FASE ESTRATÉGICA (DE 1985 ATÉ NOSSOS DIAS): é nessa fase, no
fim da década de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Ad-
ministração de Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem ope-
racional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de
diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Assim, temos:
(Fase Contábil) Fase que se caracterizava pela preocupação com os custos da organização.
(Fase Tecnicista) Fase em que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, bene-
fícios e outros.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
(Fase Estratégica) Fase em que se iniciou nova alavancagem organizacional do cargo de GRH,
que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível tático, passou a ser reconhecido como
(Fase Legal ou Jurídica Trabalhista) Fase que caracterizou a mudança do poder centrado na fi-
gura dos chefes de produção, para a dos chefes de pessoal, pelo domínio que estes têm sobre
as normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Letra d.

Dentre os fatores que contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos,
assinale V para o item correto e F para o incorreto.
( ) Econômicas, tecnológicas e sociais

( ) Culturais, legais e políticas
( ) Demográficas, ecológicas e estruturais
Os itens são, respectivamente,

a) V, V e V.
b) V, V e F.
c) F, F e V.
d) V, F e V.
e) F, V e F.
Nossa atenção, agora, volta-se para os fatores que contribuíram para a evolução da adminis-
tração de Recursos Humanos. Observe:
• PRIMEIRA FASE OU FASE CONTÁBIL (ANTES DE 1930): essa fase ficou conhecida como
fase contábil porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação aos
custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• SEGUNDA FASE OU FASE LEGAL (DE 1930 A 1950): é a fase marcada pelo início da
gestão legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais.
• TERCEIRA FASE OU FASE TECNICISTA (DE 1950 A 1965): nessa fase a área de RH pas-
sou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos
e salários, higiene e segurança no trabalho. Aqui estão presentes fatores tecnológicos
e sociais.
• QUARTA FASE OU FASE ADMINISTRATIVA (DE 1965 A 1985): surgimento do Gerente
de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de qualidade.
Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• QUINTA FASE OU FASE ESTRATÉGICA (DE 1985 ATÉ NOSSOS DIAS): ocorre a alavan-
cagem operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma
posição de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Assim, em que pese o terceiro item constar os fatores estruturais, não são vistos, na evolução
descrita, fatores dos tipos ecológicos e demográficos, o que nos leva ao gabarito pela letra
B. Em suma:
(V) Econômicas, tecnológicas e sociais
(V) Culturais, legais e políticas
(F) Demográficas, ecológicas e estruturais
Letra b.

Leia o fragmento a seguir.
A _____ básica de recursos humanos de uma organização é _____ a existência de recursos hu-
manos adequados e _____ para as suas operações, presentes e futuras.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.
a) norma – assegurar – valorizados
b) diretriz – estabelecer – motivados
c) norma– assegurar – satisfeitos
d) diretriz – estabelecer – valorizados
e) política – assegurar – motivados
A questão reproduz o que escreve Chiavenato (2006)44, ao descrever as funcionalidades das

políticas de recursos humanos.
Segundo o autor, a política básica de recursos humanos de uma organização é assegurar a
existência de recursos humanos adequados motivados para as suas operações, presentes
e futuras.
O autor coloca que as políticas são guias para as ações e estabelecem o código de valores
éticos da organização. Compreendem o estabelecimento de regras para governar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Letra e.

Com relação à diferença entre Departamento de Pessoal e o de Recursos Humanos, assinale V
para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
44
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
( ) O Departamento de Recursos Humanos tem a função de cuidar das pessoas como sen-
do o maior bem da empresa e não apenas como uma fonte de recursos.
( ) O Departamento de Recursos Humanos atua no recrutamento e seleção de pessoal e
também no treinamento para formar trabalhadores capacitados.
( ) O Departamento de Pessoal é responsável por cuidar de toda a parte burocrática, como
admissão e demissão de funcionários, de acordo com a legislação e normas da orga-
nização.
As afirmativas são, respectivamente,

a) F, V e F.
b) F, F e V.
c) V, V e V.
d) F, F e F.
e) V, F e F.
Há pouco tempo, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, no

qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, a execução da tarefa, e ao chefe, o
controle centralizado.
Assim, avaliando-se a evolução da Gestão de Pessoas dentro das organizações, e com base
na Administração Científica de Taylor, o Departamento de Recursos Humanos das empresas é
o responsável por cuidar das pessoas, atuando no recrutamento, na seleção de candidatos, no
treinamento dos funcionários, nas remunerações e benefícios, e, também, possui a função de
pesquisar e melhorar o clima organizacional.
Por sua vez, o Departamento de Pessoal cuida exclusivamente da parte burocrática organiza-
cional, cumprindo a legislação trabalhista.
Assim, temos:
(Verdadeiro) O Departamento de Recursos Humanos tem a função de cuidar das pessoas como
sendo o maior bem da empresa e não apenas como uma fonte de recursos.
(Verdadeiro) O Departamento de Recursos Humanos atua no recrutamento e seleção de pessoal
e também no treinamento para formar trabalhadores capacitados.
(Verdadeiro) O Departamento de Pessoal é responsável por cuidar de toda a parte burocráti-
ca, como admissão e demissão de funcionários, de acordo com a legislação e normas da
organização.
Letra c.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

Existem vários modelos de planejamento de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e
abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou
unidades organizacionais.
O modelo que visa ao planejamento de carreira dentro da organização é denominado
a) Planejamento integrado.
b) Planejamento baseado na procura e estimativa do produto ou serviço.
c) Planejamento baseado no fluxo de pessoal.
d) Planejamento conservador.
e) Planejamento otimizante.
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)45 destaca 5

(cinco) tipos:
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto. O
modelo consiste em:
− Escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as neces-
sidades de pessoal.
− Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.
− Determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade.
− Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação
com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
45
vier, 2010.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de pes-
soal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.
Letra a.
009. (FGV – AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) A seleção de pessoas tem importância nu-
clear na futura gestão de pessoas numa organização. Sempre que, em um processo seletivo,
há vários candidatos em condições equivalentes para preencher um cargo, a decisão final fica-
rá a cargo do órgão contratante. Assim, a seleção final é, em geral, responsabilidade de linha,
ou seja, é de cada chefe ou gerente, ao passo que várias outras tarefas da seleção são geral-
mente função de staff, ou seja, realizadas pelo órgão especializado em seleção.
Avalie se ações indicadas a seguir são, em geral, responsabilidade de linha (L) ou função de
staff (S):
I – Fazer entrevistas de triagem.
II – Preparar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos.
III – Avaliar e comparar os candidatos por meio dos resultados das entrevistas.
IV – Decidir quais são as características básicas requeridas dos candidatos.
As ações I, II, III e IV são, respectivamente,
a) L, S, S e S.
b) S, L, L, e S.
c) S, L, S e L.
d) S, S, L e L.
e) L, S, L e L.
Segundo Chiavenato (2008)46, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou geren-
te) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
46
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
O autor apresenta essa seleção como responsabilidade de linha e função de staff da se-
guinte forma:
Responsabilidade de linha Função de staff
Decidir quanto ao preenchimento do Verificar o arquivo de candidatos e/ou

cargo vago através da emissão da executar o processo de recrutamento
Requisição de Empregado (RE) Fazer as entrevistas de triagem
Decidir quanto às características dos candidatos que se apresentam
básicas dos candidatos Desenvolver técnicas de seleção mais
Entrevistar os candidatos adequadas
Avaliar e comparar os candidatos Preparar e treinar os gerentes nas
através dos resultados das entrevistas e técnicas de entrevistar candidatos
das demais técnicas de seleção Aplicar testes psicométricos ou de
Decidir a respeito da aprovação ou personalidade, se necessário
rejeição dos candidatos Assessorar os gerentes no processo
Escolher o candidato final ao cargo seletivo, se necessário
Letra d.
010. (FGV – OFICIAL ADMINISTRATIVO (OSASCO)/2014) Analise as funções a seguir.

• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
• Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos;
• Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
• Treinar indivíduos.
Esses são os papéis da Gestão:
a) de logística;
b) financeira;
c) de processos;
d) de estratégia;
e) de pessoas.
Segundo Motta e Vasconcelos (2008)47, a gestão de pessoas tem os seguintes papéis:

• avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
• descrever os cargos e provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candida-
tos, por meio de procedimentos de seleção;
• avaliar os cargos e desempenho dos empregados, remunerando-os equitativamente
para motivá-los e treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar, co-
municar e assegurar relações sociais satisfatórias.
Letra e.
47
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. G. Teoria Geral da Administração. 3.ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
011. (FGV – AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) Chiavenato (1999) destaca seis processos
básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de
incluir novas pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam
as atividades que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu de-
sempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a
satisfazer suas necessidades individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para
capacitar, treinar e desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de
Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e anali-
sar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos
processos de
a) agregar pessoas e monitorar pessoas.
b) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
c) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
d) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
e) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
Segundo Chiavenato (1999)48, os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

seguintes:
1. Processos de AGREGAR PESSOAS: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de APLICAR PESSOAS: são os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de RECOMPENSAR PESSOAS: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, re-
muneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de DESENVOLVER PESSOAS: são os processos utilizados para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunica-
ção e consonância.
5. Processos de MANTER PESSOAS: são os processos utilizados para criar condições ambien-
tais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
48
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Adriel Sá
6. Processos de MONITORAR PESSOAS: são os processos utilizados para acompanhar e con-

trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Portanto, o TREINAMENTO e os SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS fazem parte, res-
pectivamente, dos processos de desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
Letra c.
012. (FGV – TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (ALBA)/ADMINISTRAÇÃO/2014) Em um pro-

cesso de seleção, existem responsabilidades específicas do pessoal de linha e do pessoal
de staff. As opções a seguir, apresentam atribuições do pessoal de linha, à exceção de uma.
Assinale‐a.
a) Aplicar eventuais testes psicométricos.
b) Desenvolver as técnicas de seleção adequadas a cada caso.
c) Escolher o candidato final do cargo.
d) Fazer entrevistas de triagem inicial.
e) Verificar eventuais bancos de candidatos.
Segundo Chiavenato (2008)49, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou geren-
te) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
O autor apresenta essa seleção como responsabilidade de linha e função de staff da se-
guinte forma:
Responsabilidade de linha Função de staff
Decidir quanto ao preenchimento do Verificar o arquivo de candidatos e/ou

cargo vago através da emissão da executar o processo de recrutamento
Requisição de Empregado (RE) Fazer as entrevistas de triagem
Decidir quanto às características dos candidatos que se apresentam
básicas dos candidatos Desenvolver técnicas de seleção mais
Entrevistar os candidatos adequadas
Avaliar e comparar os candidatos Preparar e treinar os gerentes nas
através dos resultados das entrevistas e técnicas de entrevistar candidatos
das demais técnicas de seleção Aplicar testes psicométricos ou de
Decidir a respeito da aprovação ou personalidade, se necessário
rejeição dos candidatos Assessorar os gerentes no processo
Escolher o candidato final ao cargo seletivo, se necessário
Assim, temos que:

a) Errada. Aplicar eventuais testes psicométricos (Assessoria – staff)
49
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
b) Errada. Desenvolver as técnicas de seleção adequadas a cada caso (Assessoria – staff)

c) Errada. Escolher o candidato final do cargo (Gerente de linha)
d) Errada. Fazer entrevistas de triagem inicial (Assessoria – staff)
e) Errada. Verificar eventuais bancos de candidatos (Assessoria – staff)
Perceba que não há gabarito para a questão, pois na verdade o enunciado deveria referenciar
uma exceção nas alternativas para a função de staff, e não responsabilidade de linha.
Anulada.
013. (FGV – ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PI)/ADMINISTRATIVA/ANALISTA ADMINISTRA-

TIVO/2015) Um gestor público pode optar por diferentes formas de execução dos serviços
públicos, desde a sua realização direta até a terceirização.
A terceirização é uma modalidade específica que apresenta:
a) a assinatura de um contrato patrocinado entre as partes;
b) a atuação em serviços finalísticos, ou seja, de sua linha principal de atuação;
c) a relação de emprego entre o trabalhador e a empresa contratante dos serviços;
d) o objetivo de diminuir a máquina pública ao enxugar sua estrutura e os gastos com ativi-
dades-meio;
e) o risco de serviços com baixa qualidade devido ao excesso de controle do contrato.
A terceirização é a contratação de empresas especializadas para a execução de atividades que

não constituem o objeto principal da organização contratante.
Logo, no serviço público, a adoção da terceirização tem como objetivo enxugar o tamanho da
máquina pública e redução de gestos com atividades-meio, ou seja, cargos que eram mera-
mente operacionais e que foram extintos, dando espaço a terceirização.
Letra d.
014. (FGV – ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos níveis de pla-
nejamento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações, analise as afirma-
tivas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um departamento
de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de pessoal aban-
donar suas atividades tradicionais.
III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos modelos de
remuneração até a sua execução.
Assinale:
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d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
Se atentarmos para a evolução da área de Gestão de Pessoas, iremos observar diversas men-
ções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática para uma visão estraté-
gica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica) não implica restringir a atuação da
GP em atividades operacionais, isso porque a GP pode atuar em níveis distintos:
• No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ativida-
des especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
• No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e
ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
• No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para faci-
litar e apoiar a organização como um todo.
Vamos exemplificar:
Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à diretoria administrativa
(órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse caso, o órgão de pessoas
ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica dessa organização.
Assim, temos que:

I – Errada. Pois o modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um de-
partamento de pessoal atuando junto às pessoas, e não função de assessoria à direção e aos
departamentos da organização. Essa seria a gestão estratégica da força de trabalho.
II – Certa. Pois evidencia as distinções temporais entre a gestão tradicional e a gestão contem-
porânea. Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas de RH
de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas essas informações
num quadro-resumo. Vejamos:
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Operacional e burocrático Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Estímulo ao envolvimento e ao
Padronização e rotinização
desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Melhoria contínua e descontinuidade da

Estabilidade e previsibilidade
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
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Organizações virtuais e flexibilidade

Rigidez organizacional
permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da

Vantagem competitiva sustentável
vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
III – Errada. Pois mistura os diversos níveis da área de atuação da gestão de pessoas.
Letra b.
015. (FGV – ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/ANALISTA EM ADMINISTRA-

ÇÃO/2015) Uma empresa atua em um ambiente estável e adota estratégia de negócio conser-
vadora e defensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de
funcionários deve estar voltada para:
a) recrutamento externo e decisão descentralizada nas gerências;
b) recrutamento externo e decisão centralizada na área de recursos humanos;
c) decisão descentralizada nas gerências e ênfase nas qualificações técnicas;
d) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
e) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura da empresa.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A questão aborda a literatura de Oliveira (2008)50.
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA
CONSERVADORA E
ESTRATÉGICA DE GP PROSPECTIVA E OFENSIVA
DEFENSIVA
• Produção eficiente • Inovação

• Ênfase no controle • Flexibilidade
FLUXO DE TRABALHO • Descrição explícita de cargos • Classes amplas de cargos
• Planejamento detalhado do • Planejamento vago do
cargo cargo
seleção
técnicas
cultura
• Processo formal de admissão
e socialização


TREINAMENTO
• Salário fixo • Salário variável

• Salário baseado no cargo • Salário baseado no
RECOMPENSAS • Salário baseado na antiguidade individuo
• Decisões centralizadas sobre • Salário no desempenho
os salários • Decisões descentralizadas
Letra d.
50
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
016. (FGV – AGENTE DE FISCALIZAÇÃO (TCM SP)/ADMINISTRAÇÃO/2015) Em uma meta-

lúrgica, o planejamento de pessoal é feito por meio da análise histórica do movimento de entra-
das, saídas, promoções e transferências internas do pessoal. A diretora de recursos humanos
quer implantar um modelo de planejamento integrado para o planejamento de pessoal. Para
isso, seria necessário considerar, como fatores intervenientes no planejamento de pessoal,
entre outros:
a) a substituição de postos-chave e as competências desejadas;
b) o plano de carreiras organizacional e o ranking de desempenho;
c) a projeção de demanda e as metas relativas à área de recursos humanos;
d) o volume de produção planejado e as mudanças nas tecnologias adotadas que alterem a
produtividade do pessoal;
e) os investimentos em treinamento e as transformações na cultura organizacional.
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)51 destaca 5

(cinco) tipos:
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
51
vier, 2010.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Letra d.

AS/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e adotado nas orga-
nizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando aplicado à gestão estratégica
de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se quatro dimensões fundamentais, relati-
vas à arquitetura de RH: produtos de RH, sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamen-
to dos sistemas de RH e eficiência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores
de eficiência de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
a) qualidade das equipes multifuncionais;
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes;
e) índice de rotatividade por categoria de cargo.
Os autores Becker, Heselid e Ulrich (2001)52 reconhecem que, para a área de RH ser gerenciada
como um ativo estratégico e contribua para os resultados, ela deve elaborar seu balanced sco-
recard de forma que contenha os seguintes elementos:
• Sistema de Trabalho de Alto Desempenho: a mensuração deste elemento lança as ba-
ses para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar este elemento significa avaliar até que ponto
o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação da estratégia da
organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar
a empresa a gerar as competências necessárias em termos de eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: eles representam os fatores do capital humano que mais contri-
buem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte correlação:
52
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia
e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
a) Errada. Qualidade das equipes multifuncionais; INDICADOR DE SISTEMA DE TRABALHO DE

ALTO DESEMPENHO
b) Errada. Amplitude das classificações por avaliação de desempenho; INDICADOR DE SISTEMA
DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
c) Errada. Amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação; INDICADOR DE
SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
d) Errada. Índice salário da empresa/salário dos concorrentes; INDICADOR DE SISTEMA DE
TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
e) Certa. Índice de rotatividade por categoria de cargo. INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas)
Em suma:
• a mensuração do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho maximiza o desempenho
dos empregados da empresa.
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que ponto o siste-
ma de RH atende às exigências do sistema de implementação da estratégia da empresa,
ou seja, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar o resto
da empresa a gerar competências necessárias em relação ao CUSTO;
• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a estratégia.
Letra e.

AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente
dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos
humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
No que se refere à estratégia de planejamento de recursos humanos, temos dois tipos de

atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofensiva (OLIVEI-
RA, 2008)53.
• ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DEFENSIVA: baseia-se no desenvolvimento interno de
recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admitidos e trei-
nados e deles se espera que permaneçam na companhia por muito tempo ou por toda
vida profissional.
53
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• ESTRATÉGIA PROSPECTIVA OFENSIVA: identifica e desenvolve habilidades e talentos

humanos obtidos de fora.
Em suma, temos:
Área Estratégia conservadora Estratégia prospectiva e

Estratégica de GP e defensiva ofensiva
Produção eficiente
Inovação
Ênfase no controle
Flexibilidade
Fluxo de trabalho Descrição de cargos explícita
Classes amplas de cargos
Planejamento detalhado
Planejamento vago do cargo
do cargo
Recrutamento interno
Recrutamento externo
DRH decide sobre seleção
Gerente decide sobre seleção
Ênfase nas qualificações
Admissão Adequação da pessoa à cultura
técnicas
Processo informal de admissão
Processo formal de admissão
e socialização
e socialização
Demissões voluntárias
Dispensas
Congelamento de admissões
Recrutamento quando
Desligamento de Apoio continuado aos
necessário
funcionários demitidos
Demitidos sem apoio
Política de preferência à
Nenhum tratamento preferencial
readmissão
Padronização da avaliação Avaliação customizada

Avaliação como meio de Avaliação como
Avaliação do controle desenvolvimento
desempenho Foco estreito Avaliação multiproposital
Dependência exclusiva do Múltiplas entradas para
Individual Em equipe
No cargo Externo
Treinamento
Específico Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades Construir habilidades
Salário fixo
Salário baseado no cargo Salário variável
Salário baseado na Salário baseado no individuo
Recompensas
antiguidade Salário no desempenho
Decisões centralizadas sobre Decisões descentralizadas
os salários
Letra e.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo
produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há
mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em
um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica,
com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas,
menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo
em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de
recursos humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
A questão gira em torno das bases do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas.

Em síntese, o mercado de trabalho é constituído da demanda (procura) de mão de obra pelas
empresas e oferta de trabalho pelos indivíduos.
O primeiro conceito necessário para a resolução envolve saber que, de um modo geral, pleno
emprego significa que em determinado momento a população economicamente ativa realiza
o volume de atividade máxima que é capaz de realizar. Logo, o pleno emprego se traduz numa
situação em que todo o indivíduo que se apresenta no mercado de trabalho à procura de ocu-
pação a encontra. A questão afirma, ainda, que a empresa precisa de mão de obra. Logo, temos
a situação de demanda de trabalho excedendo a oferta de trabalho.
Segundo Chiavenato (2008)54, temos as seguintes relações:
• A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho
− Treinamento ou retreinamento
− Planejamento de sucessões internas
− Promoções de dentro da companhia
− Recrutamento externo
− Subcontratação de autônomos
− Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial
− Utilização de horas extras
• A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho
− Cortes de salário
− Horários reduzidos de trabalho
− Compartilhamento de trabalho
54
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
− Demissões voluntárias
− Desligamento
• A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho
− Recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia
− Transferências internas
Letra a.

AS/2016) O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe significativamente no
capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos
humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para a estratégia e para o
sucesso financeiro da empresa. O diretor precisa selecionar indicadores relativos à dimensão
Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores
dessa dimensão do Scorecard de RH estão:
desempenho;
competências;
volvimento.
Como já vimos em questão anterior, os autores Becker, Heselid e Ulrich (2001)55 reconhecem
que, para a área de RH ser gerenciada como um ativo estratégico e contribua para os resulta-
dos, ela deve elaborar seu balanced scorecard de forma que contenha os seguintes elementos:
• Sistema de Trabalho de Alto Desempenho: a mensuração deste elemento lança as ba-
ses para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar este elemento significa avaliar até que ponto
o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação da estratégia da
organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar
a empresa a gerar as competências necessárias em termos de eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: eles representam os fatores do capital humano que mais contri-
buem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte correlação:
55
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia
e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas)
desempenho;
competências;
INDICADOR DE SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
volvimento.
Em suma:
• a mensuração do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho maximiza o desempenho
dos empregados da empresa.
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que ponto o siste-
ma de RH atende às exigências do sistema de implementação da estratégia da empresa,
ou seja, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar o resto
da empresa a gerar competências necessárias em relação ao CUSTO;
• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a estratégia.
Letra c.
021. (FGV – TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 12ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-

LIDADE”/2017) Um empresário internacional pretende criar uma filial de sua empresa no Bra-
sil. A nova empresa precisa de recursos físicos, financeiros e também de recursos humanos. O
processo de administração de recursos humanos consiste em um conjunto de atividades com
a finalidade de atrair, desenvolver e manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afirmar que:
a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio de demissão
e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organização;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por exemplo:
bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor desempenho
e aptidão no processo seletivo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A banca anulou a questão sem justificar o motivo. Mas vamos analisar as alternativas.
a) Errada. Até podemos entender que, na prática, o desligamento reduz a força de trabalho. E,
é claro, pode ser feita pela demissão ou a pedido do funcionário. No entanto, transferência, a
priori, não é redução da força de trabalho, mas movimentação.
b) Certa. A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a organização rece-
be os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que
eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
c) Errada. Recrutamento é a procura, enquanto a seleção é a escolha do indivíduo mais ade-
quado ao cargo.
d) Errada. Bônus e comissões fazem parte do sistema de remuneração, e não benefícios.
Quanto ao aumento de produtividade, é certo que benefícios têm essa vantagem, além de
outras. Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de
pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários.
e) Errada. A avaliação de desempenho não faz parte do processo seletivo, mas aplicada ao
colaborador já no desempenho de suas funções.
Anulada.
022. (FGV – ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/2017) Na visão con-

temporânea de recursos humanos, a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. Isso significa que a gestão de pessoas é responsabilidade tanto da área
de RH quanto dos gerentes, que têm pessoas ou equipes sob sua responsabilidade.
Essa divisão de responsabilidades corresponde a um modelo descentralizado de gestão de
pessoas, que tem dentre suas vantagens:
a) proporcionar forte integração intradepartamental e desmonopolizar as decisões de gestão
de pessoas;
b) favorecer a administração participativa e promover a visão estratégica;
c) incentivar a especialização e adequar as práticas de gestão de pessoas às necessidades
individuais;
d) focalizar a função de RH em um conjunto único e integrado e tornar a área de RH uma con-
sultora interna;
e) delimitar a área de RH e diminuir os conflitos entre as áreas.
Vamos lá!
• Responsabilidade de linha: quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ao qual elas
estão subordinadas. O gerente, então, tem a responsabilidade direta pela condução de
seus subordinados.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Função de staff: para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa respon-
sabilidade, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de RH. O staff, portan-
to, fornece serviços de assessoria, ou seja, recomendações aos órgãos de linha.
Segundo Chiavenato (2014)56, são vantagens da Gestão de Pessoas descentralizada:
• Descentraliza todas as decisões e ações de RH nos gerentes de linha;
• Desmonopolização das decisões e ações de RH;
• Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas;
• Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha;
• Focalização no cliente interno;
• Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes (letra B);
• Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de RH (letra B).
Há tempos, quando esse princípio não era difundido, tínhamos a área de Gestão de Pessoas
centralizada, que tinha como vantagens:
• Reúne os especialistas de RH em um só órgão;
• Incentiva a especialização (letra C);
• Proporciona elevada integração intradepartamental (letra A);
• A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma (letra E);
• Focaliza a função de RH e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH em um
conjunto único (letra D);
• Ideal para pequenas organizações.
Letra b.
023. (FGV – ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/2017) O planejamento

estratégico de gestão de pessoas refere-se à forma pela qual a função de gestão de pessoas
contribui para o atingimento dos objetivos organizacionais, alinhando as competências indivi-
duais às competências organizacionais. O planejamento estratégico dos processos de gestão
de pessoas deve, então, derivar da estratégia organizacional e a ela alinhar-se.
Assim, a uma estratégia organizacional conservadora e defensiva deve corresponder uma es-
tratégia de gestão de pessoas, no que se refere às recompensas, voltada, entre outros as-
pectos, para:
a) salário baseado no cargo;
b) decisões descentralizadas quanto à remuneração;
c) competitividade externa;
d) salário baseado no desempenho;
e) salário variável.
56
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri, São Paulo:
Manole, 2014.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
No que se refere à estratégia de planejamento, temos dois tipos de atuação: a estratégia con-
servadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofensiva (OLIVEIRA, 2008)57.
• Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento interno de recursos
humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admitidos e treinados e
deles se espera que permaneçam na companhia por muito tempo ou por toda vida pro-
fissional.
• Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e talentos humanos
obtidos de fora.
Quanto às recompensas, a estratégia conservadora e defensiva está voltada para: salário
fixo, salário baseado no cargo, salário baseado na antiguidade e decisões centralizadas sobre
os salários.
Já a estratégia prospectiva e ofensiva focaliza o salário variável, salário baseado no indivíduo,
salário no desempenho e decisões descentralizadas.
Assim, a letra A está correta. As demais alternativas correspondem à estratégia prospectiva
e ofensiva.
Letra a.
024. (FGV – ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/MESA DIRETORA/

OUVIDORIA/2018) Um funcionário de uma organização pública apresenta bom desempenho,
mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando perguntado sobre por
que não procura outra oportunidade de emprego, mais satisfatória, o funcionário respondeu:
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
Vamos relembrar!
Allen e Meyer (1997)58 apresentam três componentes na definição do comprometimento orga-
nizacional:
57
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
58
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publica-
tions. 1997.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;

• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, tratado
como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, denominado
normativo.
Esquematizando:
Vejamos, agora, a resposta do funcionário, destacando os trechos que confirmam o compro-

metimento do tipo instrumental ou calculativo:
Letra a.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de cargos
deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores do início do século
XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou que ele tem uma série de
limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, com
uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010)59 traz as vantagens que eram esperadas com esse
modelo e os resultados reais observados:
59
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Vantagens esperadas Resultados reais
A economia no custo da seleção e

Cargos simples requerem pouco
treinamento pode não existir devido à
treinamento e facilitam a seleção.
rotatividade do pessoal.
Cargos simples requerem pessoas Elevados absenteísmo e rotatividade

com poucas habilidades e salários requerem trabalhadores extras, o que
baixos. eleva os custos de produção.
Devido à monotonia do trabalho a

Cargos simples permitem troca
produtividade cai, exigindo incentivos
rápida e fácil de ocupantes.
salariais mais elevados.
A monotonia traz alienação e falta de

Devido à mecanização, o ocupante
compromisso, o que provoca problemas
não fica fisicamente cansado.
de produtividade e de qualidade.
A padronização facilita o controle A rotatividade e o absenteísmo elevam

e permite a supervisão mais os custos de recrutamento e seleção,
ampla, com muitos subordinados. além de elevar os custos de produção.
A administração tem controle A supervisão aumenta a distância entre

absoluto sobre os trabalhadores. o trabalho e a administração.
Letra c.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pessoas ini-
cia-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo com Bergue (2014),
pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organi-
zação tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a tornam
parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da estratégia da
organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia organizacional
é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende do tama-
nho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações operacio-
nais de administração de pessoal.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
a) Certa. As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas
dão suporte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comu-
nicação” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pes-
soas o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
b) Errada. A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada à estratégia organizacional. No
entanto, não é apenas a área de gestão de pessoas que executa a estratégia da organização.
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias
e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
c) Errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre as variáveis
internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão facilmente. Ademais, controle
não é atividade exclusiva da área de GP.
d) Errada. O engajamento de todos na execução do planejamento estratégico independe do
tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer que gerir pessoas é uma responsabilidade
de linha e função de staff. Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamen-
te o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional
prestará serviços especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência
na relação entre gerentes e subordinados.
e) Errada. A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! Nada de abandonar ou preferir
um nível a outro. No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas. No nível tático ou
intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar os gerentes como
gestores de pessoas. No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria
externa para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Letra a.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em ambiente
estável adota estratégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve estar
voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A questão se baseia na literatura de Oliveira (2008)60, mas é possível encontramos a resposta

sem recorrência à bibliografia utilizada. A estratégia conservadora e defensiva baseia-se no
desenvolvimento interno de recursos humanos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identifica
e desenvolve habilidades e talentos humanos obtidos de fora. Por isso, temos:
a) Errada. Salário variável (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estratégia ofensiva);
b) Errada. Salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estra-
tégia ofensiva);
c) Certa. Salário fixo (estratégia defensiva) e decisões centralizadas sobre os salários (estra-
tégia defensiva);
d) Errada. Salário fixo (estratégia defensiva) e decisões descentralizadas sobre os salários
(estratégia ofensiva);
e) Errada. Salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e decisões descentralizadas
sobre os salários (estratégia ofensiva).
Agora, observe o quadro-resumo do autor:
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA PROSPECTIVA
CONSERVADORA E
ESTRATÉGICA DE GP E OFENSIVA
DEFENSIVA
• Produção eficiente
• Inovação
• Ênfase no controle
• Flexibilidade
FLUXO DE TRABALHO • Descrição explícita de cargos
• Classes amplas de cargos
• Planejamento detalhado do
• Planejamento vago do cargo
cargo
seleção
técnicas
cultura
• Processo formal de admissão
e socialização

60
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA PROSPECTIVA
CONSERVADORA E
ESTRATÉGICA DE GP E OFENSIVA
DEFENSIVA

TREINAMENTO
• Salário fixo
• Salário baseado no cargo • Salário variável
• Salário baseado na • Salário baseado no individuo
RECOMPENSAS
antiguidade • Salário no desempenho
• Decisões centralizadas sobre • Decisões descentralizadas
os salários
Letra c.
028. (FGV – ANALISTA DE GESTÃO (COMPESA)/HABILITAÇÃO EM ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) Interessada em verificar o desempenho dos ocupantes de cada cargo, a gestora
de Recursos Humanos, decidiu realizar uma avaliação 360 graus, processo que possibilita a
obtenção de uma opinião múltipla sobre cada colaborador.
Com base nos processos típicos da gestão de pessoas, a ação da gestora representa um
processo de
a) monitorar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) aplicar pessoas.
d) manter pessoas.
A avaliação de desempenho se refere ao processo de aplicar pessoas.

Aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de car-
gos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Letra c.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
029. (FGV – ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR – BA)/DESEN-

VOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A terceirização é uma tendência atual nas organizações,
públicas e privadas. Em muitas delas os terceirizados estão presentes em número considerável.
Um indicador de gestão de recursos humanos que engloba os terceirizados em seu cálculo é:
a) turnover por substituição;
b) número total da força de trabalho;
c) número ajustado de funcionários pela jornada integral;
d) retorno médio por funcionário;
e) percentual de remuneração variável sobre os salários.
As letras A, C, D e E envolvem, apenas, pessoal contratado pela própria organização. Já o nú-

mero total da força de trabalho engloba tanto os contratados quanto os terceirizados.
Letra b.
030. (FGV – TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO (DPE-RJ)/ADMINISTRAÇÃO DE EM-

PRESAS/2019) Uma empresa pública que opera em ambiente estável adota estratégia con-
servadora e defensiva.
Na gestão estratégica de pessoas, os processos relativos à manutenção de pessoas referem-
-se aos esforços para manter os talentos motivados e satisfeitos com a organização, propor-
cionando um ambiente de trabalho seguro e agradável, em suas dimensões físicas, psicológi-
cas e sociais.
São indicadores adequados para mensuração desses processos:
a) tempo médio de preenchimento de vagas; índice de retenção de funcionários;
b) passivo trabalhista total; custo total das reclamações trabalhistas;
c) índice de promoções por cargo; horas de treinamento por empregado;
d) índice de empregados de alto potencial; número de acidentes de trabalho;
e) rotatividade; custo de treinamento por empregado.
Atenção ao detalhe da questão: processos de manutenção de pessoas!

Relembrando os seis processos:
• AGREGAR OU PROVER PESSOAS: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento
de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• APLICAR PESSOAS: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise
e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• RECOMPENSAR PESSOAS: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remu-
neração e benefícios e serviços sociais.
• DESENVOLVER PESSOAS: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desen-
volvimento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desen-
volvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
• MANTER PESSOAS: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psi-
cológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cul-
tura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manu-
tenção de relações sindicais.
Logo, temos:
a) Errada. Tempo médio de preenchimento de vagas (AGREGAR PESSOAS); índice de retenção
de funcionários (MANTER PESSOAS);
b) Certa. Passivo trabalhista total (MANTER PESSOAS); custo total das reclamações trabalhis-
tas (MANTER PESSOAS);
c) Errada. Índice de promoções por cargo (RECOMPENSAR PESSOAS); horas de treinamento
por empregado (DESENVOLVER PESSOAS);
d) Errada. Índice de empregados de alto potencial (DESENVOLVER PESSOAS); número de aci-
dentes de trabalho (MANTER PESSOAS);
e) Errada. Rotatividade (MANTER PESSOAS); custo de treinamento por empregado (DESEN-
VOLVER PESSOAS).
Letra b.
031. (FGV – ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/2017) A avaliação da

função de gestão de pessoas é conhecida como auditoria de RH. Nela é feita uma revisão
sistemática e formal para avaliação de resultados frente a parâmetros e indicadores diversos,
tanto de processos isolados quanto da função como um todo.
Um indicador relativo ao desempenho de processos de gestão de pessoas é:
a) custo de T&D por empregado;
b) idade média da força de trabalho;
c) custo médio por acidente;
d) salário médio por funcionário;
e) tempo médio de preenchimento de vagas.
O enunciado é direto: indicador relativo a um processo.

As letras A, C e D tratam de indicadores financeiros. A letra B trata de um indicador quantitativo.
Já a letra E trata de um indicador de processo, mais especificamente um indicador do proces-
so de recrutamento e seleção.
Letra e.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
032. (FGV – ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (FUNSAÚDE CE)/2021) Leia o tre-

cho a seguir.
“O sucesso de uma organização depende da existência de incentivos condizentes com as con-
tribuições exigidas”.
É correto afirmar que o trecho está diretamente relacionado ao conceito de
a) sistemas de provisão.
b) equilíbrio organizacional.
c) gestão de mudanças.
d) desenvolvimento organizacional.
e) contexto legalista.
Lembre-se, sempre: o equilíbrio organizacional se desenvolve sob uma base de troca de bene-
fícios e interesses.
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
a) Errada. Os sistemas de provisão são comumente associados aos processos de agregar
pessoas, utilizados para incluir novas pessoas em uma organização.
c) Errada. A gestão de mudanças está associada à modificação ou transformação da organi-
zação, visando manter ou melhorar sua eficácia por meio do gerenciamento.
d) Errada. Desenvolvimento organizacional é a aplicação do conhecimento das ciências com-
portamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização, con-
frontar-se com o ambiente externo e incrementar sua capacidade de resolver problemas.
e) Errada. Contexto legalista trata-se de uma das etapas da área de gestão de pessoas, em que
se iniciou a preocupação com o cumprimento de regras e normas.
Letra b.

estratégia utilizada pela organização deverá se refletir nos procedimentos aplicados na gestão
de pessoas, como os treinamentos, as recompensas e a avaliação de desempenho.
Nesse sentido, a organização que utiliza na gestão de pessoas uma orientação estratégica
conservadora e defensiva, tem como característica
a) a ênfase em aspectos de controle no âmbito dos fluxos de trabalho.
b) as avaliações baseadas em modelos customizados como forma de alcançar o desen-
volvimento.
c) a falta de apoio por parte da organização para colaboradores desligados.
d) o processo de recrutamento realizado sempre que surgir a necessidade.
e) a construção de habilidades chave por meio de treinamentos em equipe.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A questão se baseia no quadro proposto pelo autor Oliveira (2008)61, sobre os dois tipos bási-
cos de atuação de estratégias de planejamento de recursos humanos
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E
CONSERVADORA E
ESTRATÉGICA DE GP OFENSIVA
DEFENSIVA
• Inovação
• Flexibilidade
FLUXO DE TRABALHO • Descrição explícita de cargos
• Classes amplas de cargos
• Planejamento vago do cargo
cargo
• Recrutamento interno • Recrutamento externo

• DRH decide sobre seleção • Gerente decide sobre seleção
• Ênfase nas qualificações • Adequação da pessoa à
ADMISSÃO
técnicas cultura
• Processo formal de admissão • Processo informal de
e socialização admissão e socialização


TREINAMENTO
61
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E
CONSERVADORA E
ESTRATÉGICA DE GP OFENSIVA
DEFENSIVA
• Salário fixo
• Salário baseado no cargo • Salário variável
• Salário baseado na • Salário baseado no individuo
RECOMPENSAS
antiguidade • Salário no desempenho
• Decisões centralizadas sobre • Decisões descentralizadas
os salários
Assim, como se percebe, a letra A é o nosso gabarito.
A letra C não se refere a nenhuma das estratégias.
As demais alternativas se referem a estratégias prospectiva e ofensiva.
Letra a.

NOS/2021/”PROVA ANULADA”) O CEO de uma empresa de capital aberto informa que, em
vistas das mudanças causadas pela pandemia no mercado, a companhia adotará uma estraté-
gia conservadora e defensiva. Sendo assim, com base na estratégia escolhida, espera-se que
a gestão de pessoas adote as seguintes medidas:
a) ênfase no controle, recrutamento interno e avaliações padronizadas.
b) processo formal de admissão e socialização, inovação e salários fixos.
c) produção eficiente, recrutamento externo e avaliações customizadas.
d) treinamento em equipe, flexibilidade e ênfase nas qualificações técnicas.
e) decisões centralizadas sobre os salários, treinamento individual e planejamento superfi-
cial do cargo.
Opa! Vamos ficar ligados nesse quadro! Parece que a banca FGV gosta de cobrá-lo...
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA
CONSERVADORA E
DEFENSIVA
• Inovação
• Flexibilidade
• Descrição explícita de
FLUXO DE TRABALHO • Classes amplas de cargos
cargos
• Planejamento vago do
cargo
cargo

GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA
CONSERVADORA E
DEFENSIVA
seleção
técnicas
cultura
• Processo formal de
• Demissões voluntárias
• Dispensas
• Congelamento de
• Recrutamento quando
admissões
DESLIGAMENTO DE necessário
• Apoio continuado aos
FUNCIONÁRIOS • Demitidos sem apoio
demitidos
• Nenhum tratamento
• Política de preferência à
preferencial
readmissão

TREINAMENTO
• Salário fixo
• Salário variável
• Salário baseado no cargo
• Salário baseado no
• Salário baseado na
RECOMPENSAS individuo
antiguidade
• Salário no desempenho
• Decisões centralizadas
• Decisões descentralizadas
sobre os salários
b) Sobre as demais alternativas, percebemos que elas misturam as estratégias. Observe:

b) Errada. Processo formal de admissão e socialização (ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DE-
FENSIVA), inovação (ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E OFENSIVA) e salários fixos (ESTRATÉGIA
CONSERVADORA E DEFENSIVA).

GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
c) Errada. Produção eficiente (ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DEFENSIVA), recrutamento

externo (ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E OFENSIVA) e avaliações customizadas (ESTRATÉGIA
PROSPECTIVA E OFENSIVA).
d) Errada. Treinamento em equipe (ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E OFENSIVA), flexibilidade
(ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E OFENSIVA) e ênfase nas qualificações técnicas (ESTRATÉGIA
CONSERVADORA E DEFENSIVA).
e) Errada. Decisões centralizadas sobre os salários (ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DEFEN-
SIVA), treinamento individual (ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DEFENSIVA) e planejamento
superficial do cargo (ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E OFENSIVA).
Letra a.
035. (FGV – OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM PB)/2021/CFO 2022) A evolução da gestão
de pessoas é marcada, entre outros aspectos, pela mudança da visão acerca de seu papel nas
organizações. Assim, no contexto contemporâneo, a gestão dos recursos humanos ganha rele-
vância estratégica e é entendida como parte fundamental na sustentação da competitividade
organizacional. A construção de organizações competitivas exige que o RH atue com múltiplos
focos de atenção, assumindo quatro papéis nesse processo, como proposto inicialmente por
Dave Ulrich: administração da infraestrutura da empresa, administração da contribuição dos
funcionários, administração da transformação e da mudança e administração das estratégias
de recursos humanos.
Sobre o papel de administrador da transformação e da mudança, é correto afirmar que:
a) foca sua atuação no cotidiano operacional e nas pessoas;
b) tem como resultado a criação de uma organização renovada;
c) foca sua atuação nas estratégias futuras e nos processos internos;
d) tem como resultado o alinhamento da estratégia de RH à estratégia global da organização;
e) tem como resultado o aumento do envolvimento e da capacidade dos funcionários.
Como vimos, a questão trata dois quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recur-
sos humanos, elaborados pelo autor David Olson Ulrich. Em suma, temos o seguinte62:
62
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: Manole, 2014.

GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Letra b.

gestão de pessoas é composta por uma série de atividades e processos integrados, os quais
devem atuar de forma alinhada para atingir os objetivos estratégicos da organização.
Assinale a opção que apresenta a atividade realizada no processo básico de aplicar pessoas.
a) Criação de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para os colaboradores.
b) Realização de orientações e avaliações de desempenho da força de trabalho.
c) Elaboração de programas de comunicação e desenvolvimento no ambiente interno.
d) Administração de atividades de consolidação da cultura organizacional entre novos
funcionários.
e) Acompanhamento intensivo de atividades com uso de sistemas de informação.
Vimos que os seis processos de gestão de pessoas são:


GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

Logo, temos:
a) Errada. Criação de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para os colaborado-
res. MANTER PESSOAS
b) Certa. Realização de orientações e avaliações de desempenho da força de trabalho. APLI-
CAR PESSOAS
c) Errada. Elaboração de programas de comunicação e desenvolvimento no ambiente interno.
DESENVOLVER PESSOAS
d) Errada. Administração de atividades de consolidação da cultura organizacional entre novos
funcionários. MANTER PESSOAS
e) Errada. Acompanhamento intensivo de atividades com uso de sistemas de informação. MO-
NITORAR PESSOAS
Letra b.
037. (FGV – ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (FUNSAÚDE CE)/2021) Uma empresa

de tecnologia localizada no Ceará recebe destaque internacional por suas políticas de gestão
de pessoas, tendo recebido diversos prêmios, como, por exemplo, a melhor empresa para se
trabalhar no país.
Uma de suas práticas comuns, é a de auxiliar seus colaboradores demitidos a se realocarem
no mercado, prestando treinamentos e consultorias para que esses indivíduos consigam rede-
finir os rumos de sua carreira.
Assinale a opção que apresenta a denominação da prática adotada pela empresa.
a) Resizing.
b) Reengenharia.
c) Outplacing.
d) Outsourcing.
e) Terceirização.

GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Temos aqui uma questão puramente conceitual.

O termo outplacement ou outplacing significa um processo de recolocação, conduzido por
empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram ex-funcionários na
busca de uma recolocação no mercado de trabalho.
a) Errada. Resizing significa “redefinição de tamanho”. Trata-se de um termo criado para dife-
renciar o processo de mudança do conceito de downsizing, que significa “enxugamento” e ficou
marcado pelo fato de que as empresas para se modernizarem, precisam encolher de tamanho.
Assim, o resizing não significa necessariamente diminuir as empresas ou demitir pessoas.
b) Errada. Reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os pro-
cessos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa em todos os seus
aspectos, tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.
d) e e) Erradas. Outsourcing (ou terceirização) é um processo que ocorre quando uma opera-
ção interna da organização é transferida para outra organização, que consegue fazê-la melhor
e mais barato.
Letra c.

NOS/2021/”PROVA REAPLICADA”) O processo de gestão de pessoas, que desenha e descre-
ve as atividades dos cargos de uma organização, é conhecido como
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) manter pessoas.
d) recompensar pessoas.
Os seis processos de gestão de pessoas são:


GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

Letra a.

Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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NOÇÕES DE

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

001. (CEBRASPE (CESPE) – TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

002. (CEBRASPE (CESPE) – TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/2017) O equilí-

O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido

e Meyer (1997) apresentam três componentes na definição do comprometimento orga-

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-

003. (FCC – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

004. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/2018) A conciliação dos interes-

• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mes-

005. (FUNCAB – TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da

É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

006. (IESES – ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Ín-

A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

cisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom cidadão, ou seja, que

007. (FCC – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

008. (CONSULTEC – ADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS-BA)/2015/ADAPTADA) O

3. A Área de Gestão de Pessoas

• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em

009. (IBGP – TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são ine-

Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata

010. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de re-

Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o

011. (CEBRASPE (CESPE) – AGENTE ADMINISTRATIVO (DPU)/2016) A gestão de pessoas

O autor Chiavenato (2010)11 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-

012. (CEBRASPE (CESPE) – OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto

Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

013. (CEBRASPE (CESPE) – AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A nova

4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

− o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual

Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos,

Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação

Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de

014. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTA-

A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático Estratégica

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Concentração na função de RH Apoio no core business da área

Especialização das funções Gerenciamento de pessoas

Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing

Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão

Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica

Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural

Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados

Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional