Gestao Por Projetos

NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Gestão por Projetos
Livro Eletrônico
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CÓDIGO:
230412186764
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal.
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina,
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Noções de Administração Pública
Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão por Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. Conceitos Iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Escritório de Gerenciamento de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações . . . . . . . . . . . . . . 9
4. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1. Grupos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.2. Áreas de Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6.1. Termo de Abertura do Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
6.2. Opinião Especializada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6.3. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6.4. Dicionário EAP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
6.5. Gráfico de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
6.6. Estimativa Análoga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.7. Estimativa Paramétrica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.8. Estimativa “bottom-up” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três Pontos
(PERT - Program Evaluation and Review Technique). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6.10. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) . . . . . . . . . . . . . . 43
6.11. Matriz RACI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Mapa Mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Questões de Concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Gabarito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Gabarito Comentado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
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Adriel Sá
GESTÃO POR PROJETOS
1. CONCEITOS INICIAIS
O estudo do tema “gestão de projetos” envolve muitas possibilidades de cobranças em
provas. Assim, precisamos ser estratégicos e sistemáticos, sempre considerando aqueles
temas mais recorrentes das bancas sobre o assunto. As questões de provas, quase sempre,
tomam por base o Guia PMBOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para
o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é que um
apanhado de melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber
que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de
cada projeto! Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de
Projetos (Project Management Institute PMI), uma das maiores associações para profissionais
de gerenciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a cada
4 ou 5 anos. E aí é que se inicia toda a confusão! Explico.
Na nossa aula, vamos manter o texto base da versão do ano de 2017 (6ª edição) e,
sempre que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar questões que, mesmo
considerando uma versão mais antiga, esteja de acordo com essa versão!
Em 2021, tivemos o lançamento da mais nova versão do PMBOK (a versão 7), trazendo
uma série de alterações com relação à versão anterior. Ocorre que as bancas, muitas vezes,
não se importam em apresenta questões com base na versão mais atualizada, cobrando ora
de uma versão mais recente, ora de uma versão mais antiga. Nesse sentido, não podemos
simplesmente abandonar as versões anteriores e considerar apenas a versão mais atual.
Vamos precisar de jogo de cintura.
Você vai perceber que teremos questões do ano corrente, mas de versões anteriores
do Guia (porque as bancas ainda cobram e vão cobrar isso). Mas vamos trazer questões
do Guia de 2021, fazendo os devidos comentários, para que você consiga estar atualizado
também em relação a essa versão, ok?
Então, maravilha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:
• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;
• 1996: revisão da publicação de 1987;
• 2000 - 2ª edição: após 13 anos da última atualização;
• 2004 - 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;
• 2008 - 4ª edição: mantém a atualização após 4 anos da última versão;
• 2013 - 5ª edição: nova versão após 5 anos da edição anterior;
Adriel Sá
• 2017 - 6ª edição: nova versão após 4 anos da edição anterior;

• 2021 - 7ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.
Primeiramente, é importante destacar que a banca FCC ainda não cobrou nenhuma
questão da 7ª edição (2021), apesar de já estarmos no ano de 2023!
Segundo, não adianta “despejar” o conteúdo do Guia PMBoK 7 sem nenhuma estatística
da banca: seria “juvenil” demais dar a certeza de você vai acertar toda e qualquer questão
de prova que venha cobrar esse conteúdo.
Por fim, a ideia é começarmos a estabelecer as principais diferenças entre as 6ª e 7ª
edições, pra nos ambientarmos com as mudanças, ok?
O Guia PMBOK 6ª edição e o Guia PMBOK 7ª edição têm algumas diferenças significativas.
A versão 2021 muda bastante! Agora o Guia PMBOK foca no valor agregado pelas ações do
gerente de projetos ao trabalho realizado, ou seja, no resultado da tarefa, deixando um
pouco de lado os processos descritos, passando a abordar apropriadamente metodologias
mais ágeis e híbridas.
O Guia PMBOK 7ª edição abandona o formato orientado a processos e adota um formato
orientado por princípios de gerenciamento. Enquanto os processos de antes nem sempre
podiam ser utilizados em todos os ambientes possíveis de projetos, os novos princípios se
encaixam em qualquer situação.
No Guia, saem as Áreas de Conhecimento e entram os Domínios de Desempenho; saem
os grupos de processo e entram os Princípios de Entregas do Projeto. Vamos explicar!
Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª
edição substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.
Os oito domínios de desempenho resumem os elementos relacionados essenciais para
o sucesso de um projeto:
1. Partes interessadas
2. Equipe
3. Ciclo de vida
4. Planejamento
5. Navegando na Incerteza e Ambiguidade
6. Entrega
7. Desempenho
8. Trabalho no Projeto
A 7ª edição do PMBOK elimina os cinco grupos de processos da 6ª edição (iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento) e os substitui por 12
novos padrões de gerenciamento de projeto:
1. Administração
2. Equipe
Adriel Sá
3. Partes interessadas
4. Valor
5. Pensamento holístico
6. Liderança
7. Adaptação
8. Qualidade
9. Complexidade
10. Oportunidades e ameaças
11. Adaptabilidade e resiliência
12. Gestão da mudança
Outra mudança radical é que as versões anteriores se baseavam em processos, enquanto
a sétima foca numa perspectiva de 12 (doze) Princípios de Gerenciamento de Projetos,
que são considerados como a espinha dorsal dos Padrões:
1. Servidão: liderar um projeto requer, além de competências técnicas, uma abordagem
humilde, respeitosa e atenciosa com os membros de uma equipe
2. Colaboração: para a entrega de valor, é fundamental que as equipes trabalhem em
um regime colaborativo
3. Empatia: é fundamental que gestores e líderes interajam com os stakeholders para
compreender a fundo suas expectativas e necessidades
4. Foco no valor: ainda mais importante do que entregar no prazo, respeitando o
orçamento, é agregar valor em cada projeto finalizado
5. Pensamento sistêmico: projetos não são “ilhas”, portanto, é necessário entender
como diferentes projetos se articulam em um sistema dentro de uma organização
6. Liderança: o sucesso não vem sem um esforço contínuo em liderar, motivar,
aprender e treinar
7. Tailoring (Adaptação): o conceito de “um tamanho serve para todos” ficou no passado,
e hoje os projetos precisam ser adaptados a contextos mais específicos
8. Qualidade: sendo a qualidade quase sinônimo de valor, é preciso garantir que as
entregas atenderão aos padrões esperados pelo cliente
9. Complexidade: os projetos são necessariamente mais complexos de gerir
10. Riscos: as ameaças que vêm de fora (ou de dentro) continuam a existir, e devem ser
contempladas em diferentes projetos
11. Adaptabilidade: estando as equipes e líderes em projetos expostos a diferentes
ameaças e oportunidades, é preciso desenvolver a capacidade de se adaptar
12. Resiliência e mudanças: considerando todos os outros princípios, a mudança é algo
positivo e necessário em um contexto de grande imprevisibilidade.
Adriel Sá
Então, o que é um projeto? Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou

seja, possui um início e fim bem determinados, empreendido para se alcançar um objetivo
exclusivo, ou seja, um resultado específico, que o torna único.
001. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 5ª REGIÃO/2022) Quanto à definição de projeto, pode-

se dizer que é
a) uma estrutura organizacional permanente criada com o objetivo de entregar diversos
produtos para os clientes da empresa.
b) um esforço permanente empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
c) um esforço permanente empreendido para criar um produto, serviço ou resultado comum.
d) um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
e) um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado comum.
Um projeto é um esforço temporário planejado e organizado para criar um produto, serviço

ou resultado único. Ele é caracterizado por um conjunto de atividades relacionadas que
devem ser realizadas dentro de um prazo e orçamento específicos.
Um exemplo de projeto poderia ser a construção de um prédio comercial. Isso envolveria
a criação de um plano detalhado, a obtenção de autorizações e licenças necessárias,
a contratação de trabalhadores especializados, a aquisição de materiais de construção e
o gerenciamento de todo o processo de construção. Uma vez concluído, o prédio comercial
é o resultado exclusivo desse projeto.
Letra d.
É importante você perceber que os projetos fazem parte do cotidiano de sua vida, como,
por exemplo, quando você deseja construir uma casa, quando você deseja criar um site ou
quando você deseja organizar uma festa de aniversário!
Adriel Sá
Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de

esforços organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades,
conhecimentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de
satisfazer seus requisitos.
2. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de
apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Nas organizações, existem vários tipos de EGP. Cada tipo varia em função do seu grau
de controle e influência nos projetos da organização, como:
• Suporte: os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo
modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições
aprendidas em outros projetos. Este tipo de EGP atua como repositório de projetos.
O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo.
• Controle: os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por
vários meios. O nível de controle exercido pelo EGP é médio. A conformidade pode
envolver (1) adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos;
(2) uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e (3) conformidade com
as estruturas de governança.
• Diretivo: os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento
direto. Gerentes de projetos são designados pelo EGP, e são subordinados a ele. O nível
de controle fornecido pelo EGP é alto.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 16ª REGIÃO/2014) Considere o texto abaixo, adaptado

do Guia PMBoK v.4.
É uma entidade ou corpo organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
Possui responsabilidades que podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um
projeto. Se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser
considerada uma parte interessada. Pode oferecer serviços de suporte administrativo,
Adriel Sá
como políticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientação de

gerentes de projetos; suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar
projetos e usar as ferramentas etc.
A entidade organizacional definida no texto acima é conhecida como:
a) Gerência de portfólio de projetos.
b) Fábrica de projetos.
c) Gerência de Tecnologia da Informação.
d) Incubadora de projetos.
e) Escritório de projetos.
Segundo o Guia PMBOK, Escritório de Projetos (Project Management Office) - PMO é um

corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas
ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte
ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto.
A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras.
Logo, nosso gabarito é a letra E.
Em relação à letra A, os gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto
nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependentes.
E o que são portfólios? Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
atingir os objetivos estratégicos de negócios.
Em relação às letras B, C e D, não há menções no Guia referente às expressões mencionadas.
Letra e.
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS,

PORTFÓLIOS E OPERAÇÕES
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados
para o projeto.
Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades
de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de
benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Mas,
fique atento: os programas não são projetos de grande porte.
Adriel Sá
EXEMPLO
Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos
para o design e a construção do satélite e das estações terrestres, o lançamento do satélite
e a integração do sistema.
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações

gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os programas ou projetos do
portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
EXEMPLO
Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maximizar
o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de
projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. Assim, todos os
projetos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia. Da mesma forma,
todos os projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água.
Por fim, temos o gerenciamento de operações, que é uma área de gerenciamento

preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é
assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos
melhores recursos necessários para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o
gerenciamento dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes,
energia e mão de obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
EXEMPLO
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
Adriel Sá
003. (FCC/ANALISTA/DETRAN AP/GESTÃO EM TRÂNSITO/2022) Tendo como base o tema

“gestão de projetos”, a gestão de programa é
a) uma gama de portfólios, que unem subprogramas para sua apresentação coordenada
ao mercado.
b) um conjunto de projetos que têm objetivos comuns, cuja gerência coordenada acarreta
inúmeros benefícios não presentes caso gerenciados individualmente.
c) a escolha dos melhores projetos a serem executados de forma escalonada e de acordo
com um estudo de prioridades.
d) a divisão de diversos projetos individuais que iniciaram execução conjunta e foram
divididos para melhor obtenção de benefícios.
e) um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único,
que beneficie a administração pública em suas áreas mais sensíveis.
Conforme vimos no nosso esquema anterior, quando a questão falar em gestão coordenada,
não tenha dúvidas: marque “gestão de programa”!
A gestão de programa é uma abordagem para gerenciar um conjunto de projetos que
compartilham objetivos e benefícios comuns. Um programa é um grupo de projetos
relacionados, organizados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam
alcançados se os projetos fossem gerenciados de forma independente.
a) Errada. A gestão de programa não é uma gama de portfólios, mas sim um conjunto de
projetos relacionados que compartilham objetivos comuns.
c) Errada. A gestão de programa não é a escolha dos melhores projetos de acordo com um
estudo de prioridades, mas sim a gestão coordenada de um conjunto de projetos relacionados.
Adriel Sá
d) Errada. A gestão de programa não é a divisão de projetos individuais que iniciaram

execução conjunta, mas sim a gestão coordenada de um conjunto de projetos relacionados.
e) Errada. A gestão de programa não se aplica apenas à administração pública, mas pode ser
utilizada em diversos setores. Além disso, a gestão de programa não é apenas um esforço
temporário, mas sim um processo contínuo de gerenciamento de projetos relacionados.
Letra b.
4. CICLOS DE VIDA DO PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à
conclusão. Essas fases podem ser sequenciais, iterativas que se repetem) ou sobrepostas.
004. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/2010) O conjunto de fases coletivas

atravessadas pelo projeto é denominado
a) análise de passagem.
b) ciclo de vida do projeto.
c) ponto de encerramento.
d) passagem de estágio.
e) saída de fase.
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais
e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Letra b.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do

projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto,
serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de
vida de desenvolvimento podem ser preditivos ou iterativos (incrementais ou adaptativos)
ou um modelo híbrido:
Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são determinados
nas fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente
gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata.
Adriel Sá
EXEMPLO
Ciclos preditivos são utilizados quando o produto precisa ser entregue de uma vez só. Ou
seja, não é possível fazer entregas parciais que agreguem valor ao cliente. Isso se aplica, por
exemplo, na construção de um carro.
Em um ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental, o escopo do projeto geralmente

é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos
são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o
produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos,
enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto.
EXEMPLO
É provável que o projeto inicial contenha falhas em relação a seus principais requisitos.
A descoberta de novos requisitos permite uma entrega mais precisa, evitando até mesmo
no cancelamento do projeto. Isso se aplica, por exemplo, na criação de um tipo de vacina.
Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida iterativo e um preditivo.

Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos
seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem
em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início,
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida
do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
Adriel Sá
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do

produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais
alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
O custo das mudanças e correções de erros, geralmente, aumenta significativamente
à medida que o projeto se aproxima do término.
005. (FCC/TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/MANAUS-

AM/2019) A Fazenda Municipal ao fazer uso do PMBOK 5ª edição deve ter conhecimento de
um gráfico contido nessa publicação, que relaciona riscos, incertezas e custo das mudanças
com relação ao tempo de projeto, sendo apontado por tal gráfico que
a) custo de mudanças são constantes ao longo do projeto.
b) custo de mudanças são maiores no início do projeto.
c) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no início do projeto.
d) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no final do projeto.
e) riscos e incertezas são maiores no início do projeto.
Esse assunto é bem recorrente. Observe o gráfico abaixo:
Adriel Sá
Conforme o Guia PMBOK (5ª edição), temos:

• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto
o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
• Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Esses fatores diminuem ao
longo da vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são
aceitas.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem
impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à
medida que o projeto progride para o seu término.
Em suma, o que temos é:
Início Execução Encerramento
Níveis de custo e
Baixo Alto (máximo) Baixo
pessoal
Riscos e incertezas Alto Diminui com a progressão
Capacidade de
Alto Diminui com a progressão
influenciar
Custo das mudanças Baixo Diminui com a progressão
Logo, nosso gabarito é a letra E.
a) Errada. Os custos de mudanças são baixos no início, aumentando ao decorrer do projeto.
b) Errada. Os custos de mudanças são mais baixos no início.
c) Errada. Riscos e incertezas são maiores no início. Por outro lado, custos das mudanças
são menores no início.
Adriel Sá
d) Errada. Riscos e incertezas são menores no final. Por outro lado, os custos das mudanças
são maiores no final.
Letra e.
5. GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO
5.1. GRUPOS DE PROCESSOS

Um grupo de processos de gerenciamento de projetos é um agrupamento lógico de
processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto.
Os grupos de processos são independentes das fases do projeto, ou seja, um grupo pode
conter fases distintas do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados
em cinco grupos de processos:
• Grupo de processos de iniciação: os processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para
iniciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de planejamento: os processos necessários para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado.
• Grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
• Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou
fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Adriel Sá
006. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 19ª REGIÃO/2022) A estrutura do PMBoK 6ª edição

contempla os grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de
encerramento e de
a) monitoramento e controle.
b) gestão do conhecimento.
c) monitoramento e gestão.
d) gerenciamento e controle.
e) gerenciamento de recursos humanos.
Como vimos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), na sua 6ª edição, descreve
os cinco grupos de processos de gestão de projetos, que são:
1. Iniciação: este grupo de processos inclui atividades relacionadas à autorização ou início
de um projeto ou fase de um projeto. O objetivo é definir um novo projeto ou uma nova
fase do projeto e autorizar formalmente o seu início.
2. Planejamento: este grupo de processos inclui atividades relacionadas à definição de
objetivos do projeto, criação de planos e documentação do escopo, cronograma, orçamento
e riscos. O objetivo é estabelecer as bases para a execução, monitoramento e controle do
projeto.
Adriel Sá
3. Execução: este grupo de processos inclui atividades relacionadas à implementação do

plano de gerenciamento do projeto. O objetivo é coordenar as pessoas e os recursos para
realizar as atividades do projeto de acordo com o plano estabelecido.
4. Monitoramento e controle: este grupo de processos inclui atividades relacionadas ao
monitoramento do desempenho do projeto, identificação de desvios em relação ao plano
e tomada de ações corretivas. O objetivo é monitorar, controlar e reportar o progresso do
projeto para garantir que as metas e objetivos sejam alcançados.
5. Encerramento: este grupo de processos inclui atividades relacionadas à finalização de
todas as atividades do projeto ou fase do projeto. O objetivo é encerrar formalmente o
projeto ou fase do projeto e garantir que todos os objetivos tenham sido alcançados.
Letra a.
5.2. ÁREAS DE CONHECIMENTO

Uma área de conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos
definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a
compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Embora sejam inter-relacionadas, as áreas de conhecimento são definidas separadamente
do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez áreas de conhecimento identificadas
são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes.
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Os processos de gerenciamento da integração do projeto são:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolver um documento
que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto
a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de definir, preparar
e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado
de gerenciamento do projeto.
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto - O processo de liderar e realizar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças
aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
• Gerenciar o conhecimento do projeto - O processo de utilizar conhecimentos existentes
e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para
a aprendizagem organizacional.
Adriel Sá
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, análise

e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no
plano de gerenciamento do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisar todas as solicitações
de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de
processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto, além de comunicar a decisão sobre os mesmos.
• Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades para o
projeto, fase ou contrato.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que ele
termine com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de gerenciamento
do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos,
validados e controlados.
• Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos
do projeto.
• Definir o escopo - O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e
do produto.
• Criar a EAP - O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo - O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do
projeto.
• Controlar o escopo - O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do
produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do cronograma
do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do cronograma - O processo de estabelecer as políticas,
os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
• Definir as atividades - O processo de identificação e documentação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
• Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
Adriel Sá
• Estimar as durações das atividades - O processo de estimativa do número de períodos

de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os
recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma - O processo de análise de sequências de atividades,
durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de
cronograma do projeto para execução, monitoramento e controle do mesmo.
• Controlar o cronograma - O processo de monitorar o status do projeto para atualizar
o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo.
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento
dos custos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos custos - O processo de definir como os custos do projeto
serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
• Estimar os custos - O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos
monetários necessários para terminar o trabalho do projeto.
• Determinar o orçamento - Processo que agrega os custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
autorizada.
• Controlar os custos - O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar
custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da
política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle
dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes
interessadas. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
• Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificar os requisitos e/
ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto
demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a qualidade - O processo de transformar o plano de gerenciamento da
qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as
políticas de qualidade da organização.
• Controlar a qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da execução de
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que
as saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
Adriel Sá
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir

e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Os processos
de gerenciamento dos recursos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos recursos - O processo de definir como estimar, adquirir,
gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
• Estimar os recursos das atividades - O processo de estimar recursos da equipe, o tipo
e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar
o trabalho do projeto.
• Adquirir recursos - O processo de obter membros da equipe, instalações, equipamentos,
materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do
projeto.
• Desenvolver a equipe - O processo de melhoria de competências, da interação da
equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe - O processo de acompanhar o desempenho dos membros da
equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar
o desempenho do projeto.
• Controlar os recursos - O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e
alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar
o uso planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme
necessário.
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas
de maneira oportuna e apropriada. Os processos de gerenciamento das comunicações do
projeto são:
• Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver uma
abordagem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com
base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos
organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto.
• Gerenciar as comunicações - O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição,
armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das
informações do projeto, de forma oportuna e adequada.
• Monitorar as comunicações - O processo de garantir que as necessidades de informação
do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação
Adriel Sá
de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de gerenciamento dos

riscos do projeto são:
• Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os riscos - É o processo de identificação dos riscos individuais do projeto,
bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características.
• Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos individuais
do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade
de ocorrência e impacto, assim como outras características.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o
efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de
incerteza nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolver alternativas, selecionar
estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também
tratar os riscos individuais do projeto.
• Implementar respostas a riscos - O processo de implementar planos acordados de
resposta aos riscos.
• Monitorar os riscos - O processo de monitorar a implementação de planos acordados
de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos
riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
Um tema que a banca FCC vem focando nessas últimas provas trata-se da “Categorias
dos Riscos”, um item do “Plano de Gerenciamento dos Riscos”.
Uma forma comum para estruturar categorias dos riscos é usar a estrutura analítica
dos riscos (EAR), uma representação hierárquica de possíveis fontes de riscos:
Adriel Sá
EAR NÍVEL 0 EAR NÍVEL 1 EAR NÍVEL 2

1.1 Definição do escopo
1.2 Definição dos requisitos
1.3 Estimativas, premissas, e restrições
1. RISCO TÉCNICO 1.4 Processos técnicos
1.5 Tecnologia
1.6 Interfaces técnicas
Etc.
2.1 Gerenciamento de projetos
2.2 Gerenciamento de portfólio/programa
2.3 Gerenciamento de operações
2. RISCO DE
2.4 Organização
GERENCIAMENTO
2.5 Recursos
2.6 Comunicação
0. TODAS AS
FONTES DE Etc.
RISCO DO 3.1 Termos e condições do contrato
PROJETO
3.2 Aquisição interna
3.3 Fornecedores e prestadores de serviços
3. RISCO COMERCIAL 3.4 Subcontratos
3.5 Estabilidade do cliente
3.6 Parcerias e joint ventures
Etc.
4.1 Legislação
4.2 Taxas de câmbio
4.3 Local/instalações
4. RISCO EXTERNO 4.4 Meio ambiente/clima
4.5 Concorrência
4.6 Regulamentação
Etc.
007. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/2022) Na Estrutura Analítica dos Riscos

(EAR), o PMBOK 6ª Edição define, na EAR Nível 1, categorias de riscos tais como: risco técnico,
risco de gerenciamento, risco comercial e risco externo. São, correta e respectivamente,
pertinentes a essas categorias na EAR Nível 2,
Adriel Sá
a) a definição do escopo, a estabilidade do cliente, a comunicação e as parcerias.

b) a definição dos requisitos, os recursos, a aquisição interna e a regulamentação.
c) a comunicação, as estimativas, a organização e o meio ambiente.
d) a subcontratação, o gerenciamento de portfólio, a concorrência e a legislação.
e) o gerenciamento de projetos, o gerenciamento de operações, os recursos e as instalações.
O que a questão quer saber é quais tipos de riscos correspondem a um risco técnico, um
risco de gerenciamento, um risco comercial e um risco externo, respectivamente.
Apesar da tabela vista, não se trata de algo tão difícil de entender, já que as correlações
são meio que óbvias:
• Risco TÉCNICO: refere-se a problemas técnicos que podem surgir durante a execução
do projeto, como falhas em equipamentos, tecnologias ultrapassadas, entre outros.
• Risco de GERENCIAMENTO: refere-se a problemas relacionados à gestão do projeto,
como problemas de comunicação, falta de recursos, conflitos entre membros da
equipe, entre outros.
• Risco COMERCIAL: refere-se a problemas relacionados ao mercado em que o projeto será
executado, como mudanças nas condições de mercado, problemas com fornecedores,
entre outros.
• Risco EXTERNO: refere-se a problemas que estão fora do controle da equipe do
projeto, como mudanças na legislação, desastres naturais, entre outros.
Assim, temos:
a) Errada. A definição do escopo (TÉCNICO), a estabilidade do cliente (COMERCIAL),
a comunicação (GERENCIAMENTO) e as parcerias (COMERCIAL).
b) Certa. A definição dos requisitos (TÉCNICO), os recursos (GERENCIAMENTO), a aquisição
interna (COMERCIAL) e a regulamentação (EXTERNO).
c) Errada. A comunicação (GERENCIAMENTO), as estimativas (TÉCNICO), a organização
(GERENCIAMENTO) e o meio ambiente (EXTERNO).
d) Errada. a subcontratação (COMERCIAL), o gerenciamento de portfólio (GERENCIAMENTO),
a concorrência (EXTERNO) e a legislação (EXTERNO).
e) Errada. O gerenciamento de projetos (GERENCIAMENTO), o gerenciamento de operações
(GERENCIAMENTO), os recursos (GERENCIAMENTO) e as instalações (EXTERNO).
Letra b.
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar

ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Os processos de
gerenciamento das aquisições do projeto incluem:
Adriel Sá
• Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões

de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em
potencial.
• Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção
de um vendedor e adjudicação de um contrato.
• Controlar as aquisições - O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições,
monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme
apropriado e encerrar contratos.
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados
pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto,
e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas
decisões e execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes interessadas
do projeto são:
• Identificar as partes interessadas - O processo de identificar regularmente as partes
interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus
interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no
sucesso do projeto.
• Planejar o engajamento das partes interessadas - O processo de desenvolvimento
de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas
necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto no mesmo.
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se comunicar e
trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas,
lidar com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas.
• Monitorar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar as
relações das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajar as
partes interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento.
Vejamos uma tabela correlacionando cada processo ao seu grupo de processo e área
de conhecimento, segundo o Guia PMBok 6ª edição:
Monitoramento
ÁREA Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
4.5 Monitorar
4.3 Orientar
e Controlar o
e Gerenciar o
4.1 Desenvolver 4.2 Desenvolver Tr a b a l h o d o
Tr a b a l h o d o
o Te r m o d e o Plano de Projeto 4.7 Encerrar o
Integração Projeto
Abertura do Gerenciamento 4.6 Realizar Projeto ou Fase
4.4 Gerenciar o
Projeto do Projeto o Controle
Conhecimento
I n t e g ra d o d e
do Projeto
Mudanças
Adriel Sá
Monitoramento
e controle
5.1 Planejar o
Gerenciamento
do Escopo 5.5 Validar o
5.2 Coletar os Escopo
Escopo
Requisitos 5.6 Controlar o
5.3 Definir o Escopo
Escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o
Gerenciamento
do Cronograma
6.2 Definir as
Cronograma
Atividades
6.3 Sequenciar as 6.6 Controlar o
Atividades Cronograma
6.4 Estimar as
Durações das
Atividades
6.5 Desenvolver o
Cronograma
7.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Custos
7.4 Controlar os
Custos 7.2 Estimar os
Custos
Custos
7.3 Determinar o
Orçamento
8.1 Planejar o
8.2 Gerenciar a 8.3 Controlar a
Qualidade Gerenciamento
Qualidade Qualidade
da Qualidade
9.1 Planejar o 9.3 Adquirir
Gerenciamento Recursos
dos Recursos 9.4 Desenvolver a 9.6 Controlar os
Recursos
9.2 Estimar os Equipe Recursos
R e c u rs o s d a s 9.5 Gerenciar a
Atividades Equipe
Comunicações
10.1 Planejar o
Gerenciamento 10.2 Gerenciar as 10.3 Monitorar as
d a s Comunicações Comunicações
Comunicações
Adriel Sá
Monitoramento
e controle
11.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Riscos
11.2 Identificar
os Riscos
11.3 Realizar a
A n á l i s e 1 1 . 6
Qualitativa dos Implementar 11.7 Monitorar os
Riscos
Riscos Respostas aos Riscos
11.4 Realizar a Riscos
A n á l i s e
Quantitativa dos
Riscos
11.5 Planejar as
Respostas aos
Riscos
12.1 Planejar o
12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as
Aquisições Gerenciamento
Aquisições Aquisições
das Aquisições
interessadas
P a r t e s
13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Monitorar o

13.1 Identificar
Engajamento Engajamento Engajamento
as Partes
das Partes das Partes das Partes
Interessadas
Interessadas Interessadas Interessadas
008. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA/TCE-SP/SISTEMAS/2008) A criação de

uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), para desenvolvimento de um software, é um
processo que compõe a área de conhecimento Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) do Tempo do Projeto.
c) da Integração do Projeto.
d) de Aquisições do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis. É processo integrante da área de gerenciamento
do escopo do projeto, que descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua
Adriel Sá
todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com
sucesso.
Letra a.
009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 17ª REGIÃO/2022) No guia PMBOK 6ª Edição, os processos

Validar o Escopo e Monitorar os Riscos fazem parte grupo de processos de
a) Validação e Monitoramento.
b) Planejamento.
c) Monitoramento e Controle.
d) Execução.
e) Execução e Controle.
Sabemos que o processo de “Monitorar os Riscos” faz parte do processo de Monitoramento e

Controle. Da mesma forma, só existe um processo com o verbo “Validar” (Validar o Escopo”,
e ele também faz parte do processo de Monitoramento e Controle.
Monitoramento
e controle
5.1 Planejar o
Gerenciamento do
5.5 Validar o
Escopo
Escopo
Escopo 5.2 Coletar os Requisitos
5.6 Controlar o
5.3 Definir o
Escopo
Escopo
5.4 Criar a EAP
11.1 Planejar o
Gerenciamento dos
Riscos
11.2 Identificar os
Riscos
11.3 Realizar a 1 1 . 6
Análise Qualitativa dos Implementar 11.7 Monitorar os
Riscos
Riscos Respostas aos Riscos
11.4 Realizar a Riscos
Análise Quantitativa dos
Riscos
11.5 Planejar as
Respostas aos
Riscos
Letra c.
Adriel Sá
010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 5ª REGIÃO/2022) Um analista está utilizando o guia

PMBOK 6ª Edição. Ele verificou, corretamente, que fazem parte do grupo de Planejamento
os processos
a) Definir as atividades − Coletar os requisitos − Identificar os riscos.
b) Desenvolver a equipe − Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto − Gerenciar o Engajamento
das Partes Interessadas.
c) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto − Sequenciar as Atividades − Desenvolver
a Equipe.
d) Gerenciar a Equipe − Planejar o Engajamento das Partes Interessadas − Implementar
Respostas aos Riscos.
e) Gerenciar as Comunicações − Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas − Gerenciar
o Conhecimento do Projeto.
Vamos para a segunda dica: se falou em “gerenciar”, pode ir firme no processo de “execução”,
ok?
Com isso, já eliminamos 3 alternativas incorretas:
a) Definir as atividades − Coletar os requisitos − Identificar os riscos.
b) Desenvolver a equipe − Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto − Gerenciar o Engajamento
das Partes Interessadas.
c) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto − Sequenciar as Atividades − Desenvolver a
Equipe.
d) Gerenciar a Equipe − Planejar o Engajamento das Partes Interessadas − Implementar
Respostas aos Riscos.
e) Gerenciar as Comunicações − Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas − Gerenciar
o Conhecimento do Projeto.
Ficamos entre as letras A e C.
Note que a letra C cita “Desenvolver a Equipe”, que é um processo de execução. Assim, nosso
gabarito é a letra A.
Em suma, temos:
a) Certo. Planejamento; Planejamento; Planejamento
b) Errada. Execução; Execução; Execução
c) Errada. Iniciação; Planejamento; Execução
d) Errada. Execução; Planejamento; Execução
e) Errada. Execução; Monitoramento e Controle; Execução.
Letra a.
Adriel Sá
011. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 5ª REGIÃO/2022) Considere o PMBOK 6ª Edição.

Os processos Desenvolver a Equipe e Gerenciar a Qualidade fazem parte, correta e
respectivamente, do grupo de processos de
a) Execução e Execução.
b) Execução e Gerenciamento.
c) Planejamento e Execução.
d) Controle e Monitoramento.
e) Planejamento e Planejamento.
Vamos lá! Já sabemos que se a questão falar em “Gerenciar”, podemos marcar, sem titubear,
o processo de execução!
Assim, ficamos entre as letras A e C.
“Desenvolver a Equipe” é execução! Logo, nosso gabarito é a letra A.
Letra a.
012. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/2022) No PMBOK 6ª Edição, a realização

do controle integrado de mudanças, o gerenciamento da qualidade e a aquisição de recursos
são, correta e respectivamente, processos de
a) gestão de mudanças; execução; gerenciamento de aquisições.
b) planejamento; monitoramento e controle; execução.
c) iniciação; monitoramento e controle; gerenciamento de recursos.
d) monitoramento e controle; execução; execução.
e) planejamento; execução; gerenciamento.
O enunciado começa com “realização do controle”. Ora, isso só pode se referir ao monitoramento
e controle, não é mesmo?
E só temos uma alternativa que consta esse grupo de processos na primeira opção: letra D.
Logo, a correlação correta é:
• realização do controle integrado de mudanças = monitoramento e controle
• gerenciamento da qualidade = execução
• aquisição de recursos = execução
Letra d.
013. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 14ª REGIÃO/2022) De acordo com o guia PMBOK 6ª

Edição em português, os processos Criar a EAP, Conduzir as Aquisições e Identificar as
Adriel Sá
Partes Interessadas são, correta e respectivamente, pertencentes ao âmbito dos grupos

de processo:
a) Iniciação − Execução − Monitoramento e Controle.
b) Planejamento − Execução − Iniciação.
c) Planejamento − Monitoramento e Controle − Iniciação.
d) Execução − Monitoramento e Controle − Iniciação.
e) Iniciação − Execução − Planejamento.
Se existe um processo que você precisa decorar é o processo de “Criar a EAP”: Processo de
“Planejamento” e Área “Escopo”.
Monitoramento
e controle
5.1 Planejar o
Gerenciamento
Escopo
Escopo
5.4 Criar a EAP
Com isso, ficamos entre as letras B e C.
O segundo processo mencionado no enunciado é o de “Conduzir as Aquisições” e, pelo
próprio nome, temos a ideia de “Execução”. Logo, nosso gabarito é a letra B.
Por fim, “Identificar as Partes Interessadas” faz parte do processo de “Iniciação”.
Letra b.
6. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
O Guia PMBOK® – Sexta Edição contém 132 ferramentas e técnicas individuais! Professor,
preciso conhecê-las todas? Pergunta difícil, essa, já que a banca pode cobrar qualquer uma
dessa. Mas, seguindo a ideia de um estudo estratégico e direcionado, vamos fazer um
trabalho de retrospectiva da banca para facilitar o seu estudo nas ferramentas de maior
incidência em provas! Para esse assunto, o ideal é a leitura repetida da exposição teórica!
Esquemas, para esse caso, são de pouco proveito!
Adriel Sá
6.1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

O termo de abertura do projeto (Project Charter) é o documento emitido pelo responsável
pela iniciação do projeto ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência
de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
Ele documenta informações de alto nível sobre o projeto e sobre o produto, serviço ou
resultado que o projeto deve satisfazer. Um exemplo de conteúdo que pode estar presente
em um Termo de Abertura de Projeto é:
• Título do Projeto: projeto de Implantação de Sistema de Gestão Integrado
• Objetivo: implantar um sistema de gestão integrado que unifique as áreas financeira,
de recursos humanos e de compras da empresa.
• Justificativa: a empresa possui diferentes sistemas para as áreas mencionadas, o que
gera retrabalho e dificulta a visão global dos processos.
• Escopo: abrange a implantação do sistema de gestão integrado nas três áreas
mencionadas.
• Cronograma: início em 01/06/2023 e previsão de término em 31/12/2023.
• Orçamento: previsto em R$ 500.000,00.
• Patrocinador: nome do patrocinador e suas responsabilidades no projeto.
• Gerente do Projeto: nome do gerente do projeto e suas responsabilidades no projeto.
• Equipe do Projeto: lista dos membros da equipe do projeto e suas responsabilidades.
• Interessados: lista dos interessados no projeto e suas expectativas.
• Riscos: identificação dos principais riscos do projeto.
• Restrições: limitações existentes que podem impactar no projeto.
• Premissas: pressupostos que devem ser considerados para o sucesso do projeto.
• Aprovação: nome das partes interessadas que aprovaram o Termo de Abertura do
Projeto.
014. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-14/2016) Um Técnico participou da elaboração do

Termo de Abertura do Projeto − TAP seguindo as boas práticas do PMBoK 5ª edição. Este TAP
a) dá às partes interessadas a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais
às atividades do projeto.
b) delimita o cronograma do projeto e cria um registro formal, que deve ser assinado pela
direção executiva, aceitando todos os gastos até a conclusão do projeto
Adriel Sá
c) não é considerado um contrato, porque não há pagamento, promessa ou troca de dinheiro

envolvidos na sua criação.
d) recomenda o nome do gerente do projeto, que não deve participar de sua elaboração
para não influenciar na escolha de seu nome.
e) faz parte do Gerenciamento do Escopo do Projeto. O TAP valida o alinhamento do projeto
com a estratégia e o trabalho em progresso da organização.
De acordo com o PMBOK, a
Abertura de um projeto valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em

progresso da organização. Um termo de abertura do projeto não é considerado um contrato,
porque não há pagamento, promessa ou troca de dinheiro envolvidos na sua criação.
a) Errada.
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que

formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade
necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
b) Errada.
Os principais benefícios desse processo incluem o fornecimento de um vínculo direto entre

o projeto e os objetivos estratégicos da organização, criar um registro formal do projeto e
demonstrar o compromisso da organização com o projeto.
d) Errada.
O termo de abertura do projeto pode ser desenvolvido pelo patrocinador ou pelo gerente do
projeto em colaboração com a entidade iniciadora. Esta colaboração permite que o gerente do
projeto tenha uma melhor compreensão da finalidade, objetivos e benefícios esperados do projeto.
e) Errada. A elaboração do Termo de Abertura do Projeto faz parte do Gerenciamento de

Integração do Projeto.
Letra c.
6.2. OPINIÃO ESPECIALIZADA

Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise
numa área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor econômico, etc. adequada
para a atividade que está sendo realizada. Essa expertise pode ser fornecida por qualquer
grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento
especializado.
Adriel Sá
015. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 1ª REGIÃO/2011) No PMBOK (4 a ed.), NÃO se trata

de uma técnica ou ferramenta de estimativa de custos:
a) análise das reservas.
b) estimativas de três pontos.
c) estimativa paramétrica.
d) estimativas de custos da atividade.
e) opinião especializada.
Anote aí as principais ferramentas e técnicas para estimar custos:

Estimativa de
Estimativa Estimativa Análise de Estimativa Opinião
três pontos
análoga paramétrica reservas bottom-up especializada
ou PERT
Distribuição
beta: tE = (tO + Opinião de
4tM + tP) / 6. C u s t o especialistas
Distribuição estimado no assunto
D a d o s Reservas de
D a d o s triangular: tE a partir da p a r a
históricos contingências
históricos e = (tO + tM + agregação determinar
ou projeto p a ra r i s c o s
estatísticos tP) / 3. de custos os custos
semelhante estimados
t M = m a i s componentes estimados das
provável menores atividades do
tO=otimista projeto
tP=pessimista
Letra d.
6.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado
pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado
na atual declaração do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que
são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar
as atividades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto
da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da
atividade e não a atividade propriamente dita.
Vejamos um exemplo de EAP:
Adriel Sá
016. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO PROCURATORIAL/PGE AM/2022) Em uma organização que

esteja implementando metodologia de gestão de projetos com base nos preceitos do Project
Management Institute (PMI), a elaboração da denominada Estrutura Analítica do Projeto
corresponde
a) ao fluxograma relativo à execução do projeto, identificando os inputs e outputs existentes
na sequência das atividades necessárias para sua consecução.
b) à representação gráfica organizada de todo o projeto com a subdivisão do trabalho a ser
executado pela equipe, incluindo o nível mais baixo ou específico das entregas na forma
de “pacotes de trabalho”.
c) à identificação dos pontos de atenção para execução do projeto, visando adoção de
medidas preventivas e corretivas para evitar atrasos e desconformidades.
d) à montagem da equipe técnica encarregada da execução do projeto, com a indicação do
gerente de projeto, analistas e auditores.
e) ao procedimento de auditoria de conformidade do projeto, com o estabelecimento da
governança e das medidas de compliance necessárias para mitigação dos riscos de execução.
A elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) corresponde à representação gráfica

organizada de todo o projeto com a subdivisão do trabalho a ser executado pela equipe,
incluindo o nível mais baixo ou específico das entregas na forma de “pacotes de trabalho”.
Adriel Sá
A EAP é uma das ferramentas mais importantes para a gestão de projetos e permite a
visualização clara de todas as atividades e entregas envolvidas no projeto, facilitando a
gestão do escopo, prazo e recursos.
As demais alternativas estão incorretas:
a) Errada. Fluxograma é uma ferramenta de representação gráfica de processos, não
necessariamente relacionada à gestão de projetos.
c) Errada. A identificação dos pontos de atenção é importante na gestão de projetos, mas
não é o que define a EAP.
d) Errada. A montagem da equipe técnica é uma atividade relacionada ao planejamento de
recursos humanos, mas não está diretamente relacionada à EAP.
e) Errada. A auditoria de conformidade e governança são atividades relacionadas ao controle
de qualidade e gestão de riscos, mas não são equivalentes à EAP.
Letra b.
6.4. DICIONÁRIO EAP

O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre
entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP. O dicionário da EAP é um
documento que dá suporte à mesma. A maioria das informações incluídas no dicionário da
EAP é criada por outros processos e adicionadas a este documento em um estágio posterior.
O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único.
Esses identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos,
cronograma e informações sobre recursos, e constituem um código de contas.
6.5. GRÁFICO DE GANTT

O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em que
as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as
durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com
as datas de início e término.
Vejamos um exemplo do gráfico:
Adriel Sá
017. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALEPE//2014) Para o controle e acompanhamento de

projetos, utiliza-se um instrumento gráfico que ilustra o avanço das diferentes etapas;
constituído por dois eixos ortogonais, no eixo vertical são enumeradas as fases e atividades
do projeto, enquanto que no eixo horizontal são indicados os intervalos de tempo dentro
dos quais se deve completar o trabalho. Este instrumento é conhecido como Gráfico de
a) Gantt.
b) Ishikawa.
c) Dispersão.
d) Ações.
e) Pareto.
Adriel Sá
O Gráfico de Gantt é uma ferramenta gráfica utilizada na gestão de projetos para visualizar
o cronograma das atividades planejadas, as datas de início e término, a duração de cada
atividade e a interdependência entre elas. Ele é bastante útil para planejar, monitorar e
controlar o progresso do projeto.
O Gráfico de Gantt é composto por uma linha do tempo horizontal, que representa o período
do projeto, e barras verticais que representam cada atividade. Cada barra vertical possui
uma altura que representa a duração da atividade e uma posição horizontal que indica a
data de início e de término da atividade.
Letra a.
6.6. ESTIMATIVA ANÁLOGA

A estimativa análoga, também denominada estimativa top-down, é uma técnica de
estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos
de uma atividade ou projeto semelhante (por isso chamada de “análoga”). A estimativa
análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento,
tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou
medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar durações, esta técnica conta
com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração
do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto (por isso, de cima para baixo,
não muito detalhada), algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade
do projeto. A duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto
quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.
6.7. ESTIMATIVA PARAMÉTRICA

A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa
para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo da sofisticação e
dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de cronograma podem
ser aplicadas a um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo, em conjunto com outros
métodos de estimativa.
Adriel Sá
018. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ-BA/ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E CONTROLE

INTERNO/2019) Um Auditor Fiscal estava trabalhando no processo Estimar Custos em um
projeto com base nas melhores práticas do PMBOK 5ª edição. Era necessário fazer a estimativa
de um grande pacote de trabalho que envolvia créditos tributários. Para isso, o Auditor
utilizou um método que usa uma relação estatística entre dados históricos relevantes e
outras variáveis, para calcular a estimativa de custos para o pacote, conseguindo produzir
altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no
modelo. O método utilizado pelo Auditor denomina-se
a) estimativa análoga.
b) estimativas de três pontos por distribuição triangular.
d) estimativa bottom-up.
e) estimativas de três pontos por distribuição beta.
Como vimos, a estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa de custo e duração

do projeto que se baseia em dados históricos e estatísticos para calcular as estimativas.
Ela utiliza relações estatísticas entre os dados históricos, como o desempenho passado do
projeto ou as estatísticas de desempenho de projetos similares, e as variáveis que afetam a
duração e o custo do projeto, como a complexidade, a qualidade, a produtividade e outros
fatores.
Essa técnica é usada quando há dados históricos suficientes e confiáveis disponíveis para
o tipo de trabalho que está sendo estimado.
Um exemplo de estimativa paramétrica pode ser o seguinte: suponha que uma empresa
que fabrica peças de automóveis esteja estimando o tempo e o custo necessários para
produzir um lote de 1000 peças de um novo modelo de motor.
Eles têm dados históricos de projetos similares que mostram que, em média, cada peça de
motor leva 2 horas para ser produzida, e que cada trabalhador da linha de produção pode
produzir 6 peças por dia.
Com base nesses dados, a empresa pode estimar que o tempo necessário para produzir
as 1000 peças é de cerca de 167 horas (1000 peças x 2 horas/peça / 6 peças/trabalhador/
dia = 166,7 horas).
Além disso, a empresa sabe que o custo médio de produção de cada peça é de R$ 20, então
a estimativa de custo total para o lote de 1000 peças seria de R$ 20.000 (1000 peças x R$
20/peça).
Adriel Sá
Assim, essa é uma estimativa paramétrica, pois se baseia em dados históricos e estatísticos
para calcular as estimativas de tempo e custo do projeto.
Letra c.
6.8. ESTIMATIVA “BOTTOM-UP”

Estimativa “bottom-up” (de baixo para cima) é um método de estimativa da duração
ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo
da estrutura analítica do projeto (EAP). Quando a duração de uma atividade não pode ser
estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto
em mais detalhes.
As durações são, então, estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa
quantidade total para cada uma das durações das atividades. As atividades podem ou não
ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem
dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos
estimados da atividade.
019. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ BA/ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA/2019) Um Auditor Fiscal

estava trabalhando no processo Estimar Custos em um projeto, com base nas melhores
práticas do PMBOK 5ª edição. Era necessário fazer a estimativa de um grande pacote de
trabalho que envolvia créditos tributários. Para isso, o Auditor utilizou um método que estima
os custos das atividades individuais no cronograma e, então, os adiciona em conjunto para
apresentar uma estimativa total para o pacote de trabalho. O método, que inicialmente
estima o custo com o maior nível de detalhes especificados e, em seguida, os resume, ou
seja, recolhe os detalhes de forma que restem os níveis mais altos para serem utilizados
em subsequentes relatórios e rastreamento, denomina-se
a) estimativa análoga.
b) estimativas de três pontos por distribuição triangular.
d) estimativa bottom-up.
e) estimativas de três pontos por distribuição beta.
Em suma, temos como principais ferramentas e técnicas para estimar custos:
Adriel Sá
Estimativa de
Estimativa Estimativa Análise de Estimativa Opinião
três pontos
análoga paramétrica reservas bottom-up especializada
ou PERT
Distribuição
beta: tE = (tO + Opinião de
4tM + tP) / 6. C u s t o especialistas
Distribuição estimado n o a s s u nto
D a d o s Reservas de
D a d o s triangular: tE a partir da p a r a
históricos contingências
históricos e = (tO + tM + agregação determinar
ou projeto para riscos
estatísticos tP) / 3. de custos os custos
semelhante estimados
t M = m a i s componentes estimados das
provável menores atividades do
tO=otimista projeto
tP=pessimista
Assim, nosso gabarito é a letra d.
Letra d.
6.9. TÉCNICA DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMA OU ESTIMATIVA DE

TRÊS PONTOS (PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review
Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas
otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas
da atividade distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de
três pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os
recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas realistas de
disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e
interrupções.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para
a mesma.
• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Uma fórmula comumente usada é a distribuição beta: tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
Outra fórmula pode ser a distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3.
Adriel Sá
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2022) A metodologia de gestão de

projetos Program Evaluation and Review Technique (PERT) preconiza
a) o cálculo do tempo de duração de um projeto a partir da média ponderada de estimativas
de tempo para realização das atividades (otimista, pessimista e provável).
b) o conceito de caminho crítico, que elege marcos do projeto para monitoramento, os quais
não podem sofrer atrasos sob pena de comprometimento do cronograma.
c) o mapeamento dos pontos críticos na concepção de um projeto e propõe aprimoramentos
com foco na qualidade e não no tempo de execução.
d) uma ponderação de probabilidade de sucesso de um projeto, a partir do mapeamento
de iniciativas similares em outras organizações.
e) a atuação em ações preventivas, centradas no diagnóstico e prevenção de falhas repetitivas
que comprometem a execução dos projetos.
A Program Evaluation and Review Technique (PERT) é uma metodologia utilizada na gestão
de projetos para estimar o tempo necessário para concluir um projeto. Foi desenvolvida
pela Marinha dos Estados Unidos em colaboração com a empresa de consultoria Booz Allen
Hamilton no final da década de 1950.
O método consiste em identificar as atividades necessárias para concluir um projeto,
determinar as interdependências entre elas e estimar a duração de cada atividade.
O PERT utiliza três estimativas de tempo para cada atividade: a otimista (o menor tempo
que a atividade pode ser concluída), a mais provável (o tempo que normalmente seria
necessário para concluir a atividade) e a pessimista (o tempo mais longo que a atividade
pode levar).
A partir dessas estimativas, é calculada uma estimativa de tempo esperada para cada
atividade, levando em consideração as probabilidades de ocorrência de cada estimativa.
Com base nessas estimativas, é possível calcular o tempo total esperado para o projeto
e identificar as atividades críticas (aquelas que têm o maior impacto no tempo total do
projeto) e aquelas que podem ser atrasadas sem afetar o tempo total do projeto.
Sobre as demais alternativas:
b) Errada. O conceito de caminho crítico é um método utilizado no PERT, mas não é a
metodologia em si.
c) Errada. Embora o PERT considere a qualidade, essa não é a sua premissa principal.
d) Errada. O PERT não se baseia em iniciativas similares em outras organizações.
Adriel Sá
e) Errada. O PERT não é centrado em ações preventivas, mas sim na gestão do tempo do
projeto.
Letra a.
6.10. MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CRITICAL PATH METHOD - CPM)

O método do caminho crítico (COM) é usado para estimar a duração mínima do projeto
e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de
cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais
cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades
sem considerar quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise
de caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma, conforme mostrado na
figura. No exemplo abaixo, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e, portanto,
a sequência de A-C-D é o caminho crítico. O caminho crítico é a sequência de atividades
que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração
possível do mesmo.
Adriel Sá
PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
021. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2022) Uma organização que gerencie seus
projetos com base na metodologia Critical Path Method (CPM), ao delimitar o denominado
“caminho crítico” de um projeto, estará identificando
a) o conjunto de atividades que não podem sofrer atrasos, sob pena de comprometer o
prazo estimado para a execução do projeto.
b) os riscos envolvidos na execução do projeto, com o correspondente grau de probabilidade
e criticidade.
c) o tempo médio para a conclusão do projeto, baseado na média ponderada dos cenários
mais prováveis.
d) os “gargalos” existentes em cada etapa de execução do projeto e as medidas necessárias
para evitar desvios de rota.
e) as diferentes formas de execução de um projeto, ponderando tempo, qualidade e custo,
de forma a propiciar a escolha mais eficiente.
O caminho crítico é uma sequência de atividades que, se atrasadas, causam atraso na data
final de conclusão do projeto. Portanto, identificar o caminho crítico é importante para
gerenciar o tempo e priorizar as atividades que precisam ser concluídas no prazo estipulado.
As demais alternativas estão incorretas porque:
b) Errada. Os riscos envolvidos na execução do projeto, com o correspondente grau de
probabilidade e criticidade - não estão diretamente relacionados ao caminho crítico.
c) Errada. O tempo médio para a conclusão do projeto, baseado na média ponderada dos
cenários mais prováveis - refere-se à técnica PERT.
d) Errada. Os “gargalos” existentes em cada etapa de execução do projeto e as medidas
necessárias para evitar desvios de rota - embora identificar o caminho crítico possa ajudar
a identificar gargalos, essa não é sua finalidade principal.
Adriel Sá
e) Errada. As diferentes formas de execução de um projeto, ponderando tempo, qualidade

e custo, de forma a propiciar a escolha mais eficiente - o caminho crítico está relacionado
à gestão do tempo do projeto, não à escolha da forma de execução mais eficiente.
Letra a.
6.11. MATRIZ RACI

Uma matriz RACI é uma ferramenta útil para garantir a designação clara de papéis e
responsabilidades quando a equipe consiste em recursos internos e externos.
Existem 2 regras principais para o bom uso desta ferramenta:
• Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e
um aprovador (A);
• Não pode existir mais de um aprovador para uma mesma atividade (A).
022. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF. RECIFE/2019) Para

gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos recursos,
processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. Nessa
etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das ferramentas,
a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos
recursos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos
futuros.
Adriel Sá
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são
decompostas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade
de modo detalhado.
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros
do projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se
o desempenho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos
e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade,
com base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a
equipe consiste em recursos internos e externos.
A matriz RACI é uma ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos para definir as

responsabilidades e papéis de cada membro da equipe em relação a uma determinada
atividade ou entrega. A sigla RACI vem das iniciais de quatro possíveis papéis: Responsável,
Aprovador, Consultado e Informado.
Cada uma dessas categorias representa um nível de envolvimento na atividade ou entrega
do projeto. O responsável é quem executa a tarefa, o aprovador é quem autoriza a entrega,
o consultado é quem pode fornecer informações adicionais ou contribuir com feedback,
e o informado é quem recebe informações sobre o andamento da atividade ou entrega.
a) Errada. O registro de lições aprendidas é uma ferramenta utilizada no encerramento do
projeto, não no planejamento do gerenciamento dos recursos.
b) Errada. A estrutura analítica dos recursos é uma técnica utilizada no planejamento do
escopo do projeto, não no planejamento do gerenciamento dos recursos.
c) Errada. A análise de tendências é uma ferramenta utilizada no controle do cronograma
do projeto, não no planejamento do gerenciamento dos recursos.
d) Errada. A estimativa paramétrica é uma técnica utilizada na estimativa de recursos,
não no planejamento do gerenciamento dos recursos. No planejamento do gerenciamento
dos recursos, pode-se utilizar técnicas como o planejamento organizacional, que define
as funções, responsabilidades e linhas de comunicação do projeto, e o gerenciamento
das partes interessadas, que identifica e engaja as partes interessadas relevantes para o
gerenciamento dos recursos do projeto.
Letra e.
Adriel Sá
023. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALAP/2020) Entre as metodologias de gestão de projetos

mais utilizadas pelas organizações insere-se a denominada Program Evaluation Review
Technique (PERT), a qual
a) classifica os projetos de acordo com o grau de prioridade e concatena as etapas dos mais
relevantes de forma a evitar replicação de esforços.
b) identifica os pontos críticos da execução do projeto, reduzindo os custos de produção
de bens e serviços.
c) avalia o caminho crítico do projeto, identificando as ações cujo atraso impacta o cronograma
de execução.
d) propõe uma avaliação probabilística para o tempo de duração do projeto, com a média
ponderada de cenários (otimista, pessimista e realista).
e) predica que os projetos devem ser executados de forma padronizada, com especialização
de pessoal e economia de insumos.
Os principais termos-chaves associados à ferramenta PERT são: probabilidades, estimativas,

otimista, pessimista e realista.
a) Errada. A priorização de projetos não está relacionada com o PERT, ferramenta utilizada
para mensurar aspectos relacionados ao tempo de uma atividade ou do projeto como um
todo.
b) Errada. O PERT não se preocupa em identificar os pontos críticos da execução de um
projeto, pois é uma ferramenta ligada ao o tempo despendido na execução das atividades
de um projeto.
c) Errada. Geralmente, essas duas ferramentas (PERT e CPM) sempre aparecem juntas em
questões para tentar confundir o candidato. Então, lembre-se: falou em caminho crítico,
é a CPM; falou em probabilidade e estimativa, é o PERT.
e) Errada. A assertiva não tem relação alguma com a ferramenta PERT. Na verdade, não há
nada indicando que os projetos devem ser executados de forma padronizada. Cada projeto
é único, exigindo esforços, recursos e execução diferentes.
Letra d.
024. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 22ª REGIÃO/2022) Considere que determinada entidade

pretenda adotar uma abordagem de gestão por projetos, valendo-se de metodologias e
ferramentas consagradas para tal escopo. Nesse contexto, poderá utilizar
a) o método Downsizing, que propõe a redução das etapas de execução de um projeto e a
concentração em um núcleo estratégico especialmente constituído para evitar pulverização
de atribuições.
Adriel Sá
b) a técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), focada na escolha de projetos
estratégicos da instituição, classificando-os de acordo com uma matriz de relevância.
c) o COBIT (Controle de Objetivos para a Informação e Tecnologia Relacionadas), método de
treinamento e capacitação da alta liderança, conferindo a certificação de “gestor master”.
d) a Curva ABC, que classifica os projetos de acordo com uma ponderação de importância,
tempo de duração e riscos de execução, com vistas à adoção de medidas preventivas e
corretivas.
e) o método do caminho crítico (Critical Path Method – CPM), diretamente relacionado
com o planejamento do tempo de duração do projeto, monitorando as atividades que não
podem sofrer atrasos sob pena de comprometer o prazo de execução.
A alternativa correta é a letra E, já que, como vimos, o método do caminho crítico (Critical
Path Method - CPM) está relacionado diretamente com o planejamento do tempo de duração
do projeto, identificando as atividades que são críticas e que não podem sofrer atrasos,
para evitar que comprometam o prazo de entrega do projeto.
a) Errada. O método Downsizing propõe a redução das etapas de execução de um projeto e a
concentração em um núcleo estratégico especialmente constituído para evitar pulverização
de atribuições. No entanto, esse método não é adequado para uma abordagem de gestão
por projetos em geral. Tampouco, é mencionado no Guia PMBoK.
b) Errada. A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) é uma metodologia
de análise de tempo utilizada para identificar a duração de um projeto. Não tem nada a ver
com uma técnica para selecionar projetos estratégicos de uma instituição.
c) Errada. O COBIT (Controle de Objetivos para a Informação e Tecnologia Relacionadas)
é um framework para governança de TI, e não uma metodologia de gestão por projetos.
Também não é mencionado no Guia PMBoK.
d) Errada. A Curva ABC é uma ferramenta utilizada para classificar itens de acordo com a
importância e o valor, utilizada em gestão de materiais e estoques; logo, não é adequada
para a gestão de projetos em geral e nem é mencionada no Guia PMBoK.
Letra e.
Adriel Sá
RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de
Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas
de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados,
empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico,
que o torna único.
• Escritório de gerenciamento de projetos (EGP): estrutura organizacional que padroniza
os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa
relacionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em
grupo para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a
produção contínua de mercadorias e/ou serviços
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à
conclusão.
− Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no iní-
cio, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao
término.
− Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do
projeto.
− Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida
que o projeto progride para o seu término.
− Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o
projeto se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados
nas fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental: onde o escopo do projeto
geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas
de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto
compreende melhor o produto.
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
Adriel Sá
• Grupos de processos
− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente.
− Planejamento: processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e definir a linha de ação necessária.
− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de ge-
renciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
− Monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, analisar e con-
trolar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
− Encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente um
projeto, fase ou contrato.
• Áreas de conhecimento
− Gerenciamento da integração do projeto: processos e atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades.
− Gerenciamento do escopo do projeto: processos necessários para assegurar que
o projeto contemple todo o trabalho necessário.
− Gerenciamento do cronograma do projeto: processos necessários para gerenciar
o término pontual do projeto.
− Gerenciamento dos custos do projeto: processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos.
− Gerenciamento da qualidade do projeto: processos para incorporação da política
de qualidade da organização.
− Gerenciamento dos recursos do projeto: processos para identificar, adquirir e
gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
− Gerenciamento das comunicações do projeto: processos necessários para as-
segurar que as informações do projeto sejam organizadas de maneira oportuna
e apropriada.
− Gerenciamento dos riscos do projeto: processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, im-
plementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
− Gerenciamento das aquisições do projeto: processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
− Gerenciamento das partes interessadas do projeto: processos exigidos para
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto.
• Técnicas de gerenciamento de projetos
Adriel Sá
− Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza formalmente a existência

de um projeto.
− Opinião especializada: opinião fornecida baseada em expertise.
− Estrutura Analítica do Projeto (EAP): decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
− Dicionário EAP: documento que fornece informações detalhadas sobre entregas,
atividades e agendamento de cada componente da EAP. O nível mais baixo da EAP
é um pacote de trabalho com um identificador único.
− Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma.
− Estimativa análoga: técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade
ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante.
− Estimativa paramétrica: técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros
do projeto.
− Estimativa “bottom-up”: método de estimativa da duração ou custo do projeto
pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura
analítica do projeto (EAP).
− Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três pontos (PERT
- Program Evaluation and Review Technique): técnica de estimativa que aplica
uma média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provável.
− Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM): método usado para
estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos ca-
minhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
− Matriz RACI: designação clara de papéis e responsabilidades quando a equipe
consiste em recursos internos e externos.
MAPA MENTAL
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE RR/2015) O cronograma PERT-CPM, utilizado para

planejamento de obras, tem a vantagem de fornecer o caminho crítico. O caminho crítico é
a) a sequência de atividades que determina o prazo total da obra.
b) o menor caminho entre o início e o fim da obra.
c) composto pelas atividades de maior folga total.
d) composto necessariamente pela atividade mais longa da obra.
e) composto necessariamente pela atividade de maior custo da obra.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SE/2015) Sobre o conceito de projetos é correto afirmar:

a) São de longo prazo e tem continuidade ao longo do tempo.
b) São únicos, pois criam serviços e produtos específicos.
c) Envolvem operações e, assim, uma sequência de processos repetidamente executados.
d) Envolvem muitos departamentos, em função disso, são considerados unifuncionais.
e) Envolvem equipes especializadas em determinadas áreas de um único departamento.
003. (FCC/AUDITOR CONSELHEIRO SUBSTITUTO/TCM-GO/2015) Os projetos adquiriram

importante papel na gestão estratégica como instrumentos de gestão, de mudança e de
desenvolvimento nas organizações. Segundo Marques Junior e Plonski (2009), “com a alta
demanda por crescimento e inovação, os projetos passaram a ter importância cada vez
maior nas organizações”. Entre as características dos projetos indicadas no Guias PMBOK,
encontra-se a
a) Temporalidade: os projetos não possuem um início e um fim definidos, mas comportam
o gerenciamento do tempo envolvido na sua consecução.
b) Mutabilidade: em regra, os resultados dos projetos são efêmeros, podendo ser identificados
apenas no momento de sua conclusão.
c) Progressividade: o projeto é executado de forma contínua, não cabendo abordagem em
etapas.
d) Subjetividade: os projetos são realizados por pessoas, que o planejam e executam e não
comportam uma finalidade específica pré-estabelecida.
e) Singularidade: todo produto ou serviço gerado por um projeto é exclusivo e diferente de
outros produtos ou serviços.
004. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/2015) No PMBoK 5ª edição, à exceção dos

grupos de processo Iniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são:
a) Execução; Monitoramento e Controle; Planejamento.
Adriel Sá
b) Gerenciamento da Integração; Execução; Gerenciamento do Custo.

c) Planejamento; Gerenciamento do Risco; Monitoramento e Controle.
d) Monitoramento e Controle; Gerenciamento da Comunicação; Execução.
e) Gerenciamento do Risco; Gerenciamento do Escopo; Execução.
005. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE RR/2015) O processo e a área de conhecimento do

PMBoK 4a Edição em que são desenvolvidos e estabelecidos os procedimentos para transferir
os serviços ou produtos do projeto para a produção e/ou para as operações é o de
a) desenvolver o controle integrado de mudanças, da área de conhecimento de planejamento.
b) encerrar o projeto ou fase, da área de conhecimento de gerenciamento da integração.
c) monitorar e controlar os trabalhos do projeto da área de conhecimento de gerenciamento
do escopo.
d) dirigir e gerenciar a execução do projeto da área de conhecimento de comunicação.
e) implantar soluções da área de conhecimento de gerenciamento de entregas.
006. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-MG/2015) No PMBoK 5a edição, à exceção dos grupos

de processo Iniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são:
007. (FCC/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA/DPE SP/2015) Na área de conhecimento

em gerenciamento do escopo do projeto do PMBOK 4ª edição, no grupo de processos de
planejamento, além de definir o escopo do projeto existem ainda os processos de
a) coletar requisitos e criar a EAP.
b) verificar o escopo e controlar o escopo do projeto.
c) orientar e gerenciar a execução do projeto e controlar os custos.
d) identificar as partes interessadas e sequenciar as atividades.
e) desenvolver o termo de abertura do projeto e controlar o cronograma.
008. (FCC/ANALISTA/CNMP/2015) A respeito de gerenciamento de um projeto, é correto afirmar:

a) O escopo refere-se ao produto do projeto e é tratado pela Administração da Qualidade
(Project Quality Management).
b) A identificação, a análise, o tratamento e o controle dos riscos são atividades realizadas
pela Administração do Tempo ou dos prazos. (Project Time Management).
Adriel Sá
c) O planejamento de recursos necessários para a execução das atividades e a elaboração e

controle do orçamento do projeto são atividades tratadas pela Administração dos Custos
(Project Cost Management).
d) A Administração de Riscos (Project Risk Management) trata da aquisição de produtos
e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, a execução, a contratação e o
controle das compras.
e) A Administração dos Custos (Project Cost Management) trata do planejamento, da
programação e do controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto
ou serviço possa ser fornecido.
009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 4ª REGIÃO/2015) No bojo dos conceitos aplicáveis para

o gerenciamento por projetos, pode-se apontar
a) o gerenciamento de escopo, o qual identifica os “pacotes de trabalho”, que são as
atividades que podem ser executadas de forma independente.
b) a EAP − Estrutura Analítica do Projeto, que consiste em uma representação gráfica de
todo o trabalho do projeto.
c) o gerenciamento de riscos, que objetiva exclusivamente assegurar que o projeto seja
cumprido no prazo estabelecido.
d) o COBIT, que está diretamente relacionado com o gerenciamento dos recursos humanos.
e) o gerenciamento da qualidade, que se opera por intermédio da identificação do denominado
caminho crítico.
010. (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR/ELETROSUL/2016) Suponha que a Eletrosul

pretenda iniciar um processo de atualização de seu parque gerador, envolvendo a execução
de projetos de construção civil.
Como forma de gerenciar a execução do projeto, pretende adotar a metodologia Program
Evaluation and Review Technique − PERT, a qual
a) propõe o gerenciamento dos custos, mas não do tempo de execução, partindo da premissa
de que esta última dimensão é fortemente influenciada por fatores não gerenciáveis.
b) calcula o tempo do projeto a partir da média ponderada de três estimativas de tempo
das atividades: provável, pessimista e otimista.
c) difere de outras metodologias similares em função da não utilização da variável randômica
para distribuição de probabilidades.
d) trabalha apenas com as variáveis controláveis do projeto, podendo, contudo, ser conjugada
com a metodologia CPM, que é exclusiva para dimensionar as variáveis exógenas.
e) calcula as variações de custo do projeto, com base em análises estatísticas de perdas e
outras ineficiências, ponderadas com variáveis de gestão.
Adriel Sá
011. (FCC/ANALISTA/COPERGÁS/2016) O PMBOK é uma das principais publicações do

Project Management Institute – PMI, que aborda áreas de conhecimento relativas a gestão
de projetos, entre as quais,
I – Gerenciamento de Escopo, com a descrição detalhada do projeto e do produto.
II – Caminho Crítico, identificando a sequência lógico-evolutiva das atividades envolvidas
no projeto.
III – Gerenciamento da Integração, que procura assegurar a coordenação entre os diversos
elementos que compõem o projeto.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II.
b) I.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 3ª REGIÃO/2016) Um Analista em Tecnologia da

Informação está participando de uma reunião de planejamento de um projeto do TRF3
que utiliza o PMBOK 5ª edição. Esta reunião, que envolve toda a equipe, objetiva definir
e decompor as atividades do projeto e calcular o esforço necessário em cada uma delas.
Inicialmente, está sendo realizada a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, no processo de
a) Sequenciamento das Atividades do Projeto.
b) Definição do Escopo do Projeto.
c) Criação da Estrutura Analítica do Projeto.
d) Classificação das Atividades do Projeto.
e) Controle do Trabalho do Projeto.
013. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) Não são todas as atividades

executadas no âmbito de uma estrutura organizacional que podem ser caracterizadas
como um projeto. Algumas características são necessárias para que determinado esforço
ou ação configure efetivamente um projeto, entre as quais, a
a) temporalidade, dado que todo o projeto tem um início e um fim definidos.
b) complexidade, pois somente resultados sofisticados justificam a persecução por meio
de um projeto.
c) padronização, pois todo o projeto busca a melhoria de processos de trabalho.
d) externalidade, na medida em que os projetos devem ser conduzidos por pessoas de fora
da estrutura.
Adriel Sá
e) unicidade, dado que sua condução deve ser feita pela alta direção da organização.
014. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2016) Dentre os processos do gerenciamento

das aquisições do projeto, conforme estabelecido no PMBoK 5ª edição, o Plano de
gerenciamento das aquisições é uma entrada apenas no processo
a) Planejar o gerenciamento das aquisições.
b) Conduzir as aquisições.
c) Controlar as aquisições.
d) Planejar e Controlar as aquisições.
e) Encerrar as aquisições.
015. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT/23/2016) Dentre os processos do gerenciamento das

aquisições do projeto, conforme estabelecido no PMBoK 5ª edição, o Plano de gerenciamento
das aquisições é uma entrada apenas no processo
016. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2016) Considere que determinado órgão

integrante do Poder Judiciário realize, como parte de suas atividades ordinárias, atividades
de classificação e ordenação de documentos. Para melhoria de tais atividades, pretendia
aplicar técnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal aplicação, contudo, foi
considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na medida em que
um projeto deve ter, entre outras características,
a) a não internalização dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.
b) vinculação a metas e indicadores.
c) generalidade e perenidade.
d) singularidade e temporalidade.
e) perenidade e obtenção de externalidades positivas.
017. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF5/2017) Suponha que uma determinada autarquia

tenha sido incumbida da realização de um projeto governamental de grande relevância
e caráter estratégico, que necessita ser concluído de acordo com o cronograma fixado.
Temendo atrasos na execução do projeto, os dirigentes da autarquia decidiram utilizar
uma das metodologias consagradas de gerenciamento de projetos, optando pela técnica
PERT – Program Evaluation and Review Technique, que
Adriel Sá
a) definirá o caminho crítico do projeto, estabelecendo as atividades prioritárias que não

poderão sofrer atrasos.
b) utilizará a média ponderada de três estimativas de tempo das atividades: provável,
pessimista e otimista.
c) estabelecerá um diagrama de tarefas que compõe o projeto, com o monitoramento dos
responsáveis por gestores externos.
d) deverá fixar as datas-marco para cada etapa do projeto, utilizando o fluxograma de
todos os envolvidos.
e) deverá mapear os principais processos de trabalho envolvidos no projeto, através de
uma matriz de riscos.
018. (FCC/TÉCNICO/DPE-RS/2017) Para controlar o cronograma de atividades, um gerente

está reanalisando um projeto para prever sua duração. Para isso, analisa a sequência de
atividades com a menor flexibilidade no cronograma.
A técnica de gerenciamento de projeto utilizada é
a) o método do caminho crítico.
b) o fluxograma.
c) o método do diagrama de precedência.
d) a estrutura analítica do projeto.
e) o nivelamento de recursos.
019. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO/ARTESP/2017) Considere, por hipótese, que um Agente

de Fiscalização à Regulação de Transporte da ARTESP está participando do desenvolvimento
de um documento que formalmente autoriza a existência do projeto no qual está envolvido
e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às
atividades deste projeto. De acordo com o PMBOK 5ª edição, os principais benefícios desta
atividade são fornecer ao projeto um início e limites bem definidos, criar um registro formal
do projeto e definir uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer
formalmente com o projeto. O documento e a área de conhecimento ao qual o processo
que o realiza pertence são, correta e respectivamente,
a) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.
b) Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) e Gerenciamento do
Escopo do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento do Escopo do Projeto.
d) Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) e Gerenciamento do Escopo
do Projeto.
e) Estrutura Analítica do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.
Adriel Sá
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-SP/2017) Um Técnico de TI participou do processo

de coleta de requisitos para o desenvolvimento de um novo software e, em seguida, do
processo de divisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores para
facilitar o gerenciamento. Como a equipe segue, fielmente, o guia PMBOK 5ª Edição, ele
trabalhou no Grupo de Processos de
a) Iniciação.
b) Gerenciamento do Escopo.
c) Planejamento.
d) Execução.
e) Gerenciamento de Requisitos.
021. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 11ª REGIÃO/2017) No que diz respeito à gestão por
projetos, é importante ter em mente que nem todas as atividades desenvolvidas por uma
organização correspondem a um projeto. Para que possam ser assim enquadradas devem
ostentar algumas características, entre as quais:
I – Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto se
distingue de outros.
II – Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamento estratégico.
III – Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.
a) I e III.
b) I e II.
c) II e III.
d) III.
e) II.
022. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/2018) Algumas características são fundamentais

para diferenciar uma atividade ordinária desempenhada no âmbito organizacional, de outra
caracterizada como um projeto, entre elas a
a) valoração, com a fixação de indicadores mensuráveis.
b) amplitude, englobando todos os setores da organização.
c) prioridade, não cabendo, uma vez iniciada, a suspensão.
d) complexidade, pressupondo o envolvimento de especialistas externos.
e) temporalidade, com início e fim definidos.
023. (FCC/CONTROLADOR DE SISTEMAS DE SANEAMENTO/SABESP/2018) No planejamento

de projeto de qualquer natureza existem variáveis que contribuem para o sucesso ou
derrocada dos objetivos traçados.
Adriel Sá
Para aumentar as chances de sucesso ou diminuir os possibilidades de insucesso é necessário

o gerenciamento dos riscos a ele associados.
Define-se corretamente o termo “risco”, em sistemas de gerenciamento de riscos, como
a) um evento incerto ou condição, que se vier a ocorrer, tem efeito positivo ou negativo
sobre um objetivo do projeto.
b) uma situação para a qual não é possível especificar as probabilidades, caracterizada por
uma consciente falta de conhecimento sobre os resultados de um evento.
c) uma ocorrência relacionada ao exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando
lesão corporal ou perturbação funcional.
d) um evento que deu origem ou que tinha o potencial de levar a um acidente.
e) um elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interagindo
com o meio ambiente causa impacto positivo e negativo no processo.
024. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Considere:

I – A implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
II – A conferência de notas fiscais emitidas em um mês.
III – A contagem e reposição de itens de estoque.
IV – O desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Constitui exemplo de projeto desenvolvido no âmbito de uma organização o que consta
APENAS em
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I e II.
025. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Considerando-se a definição apresentada

pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos
recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.
026. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/2018) Entre as ferramentas e metodologias

consagradas para a gestão de projetos no âmbito das organizações, a que trabalha com a
Adriel Sá
média ponderada de cenários probabilísticos (otimista, pessimista e realista) em relação

ao tempo de conclusão do projeto corresponde a(o):
a) Business Process Management (BPM).
b) Critical Path Method (CPM).
c) Plan, Do, Check, Act to Corret (PDCA).
d) Enterprise Application Integration (ERP).
e) Program Evaluation and Revew Technique (PERT).
027. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/2018) Sabe-se que nem toda atividade

desempenhada no âmbito de uma entidade pública ou privada pode ser caracterizada como
um projeto, em sua acepção técnica. Para tal enquadramento, é necessário que estejam
presentes determinados elementos, entre os quais:
a) singularidade, apenas para entidades públicas, pois projeto é uma ação rotineira para
entidades privadas.
b) esforço temporário, delimitado no tempo para a consecução do resultado pretendido,
tanto para entidades públicas como para privadas.
c) natureza institucional, para as entidades públicas, e natureza financeira, para as entidades
privadas.
d) execução exclusiva pela alta direção, tanto para entidades públicas como para privadas,
com as respectivas peculiaridades.
e) perenidade, quando se trate de entidade pública, e mutabilidade, quando desenvolvido
por entidade privada.
028. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/2018) Um Analista alocado, hipoteticamente, como

Gerente de um projeto, pretendia utilizar o guia PMBoK 5ª edição para sua referência e apoio.
Na hora de determinar o orçamento do projeto ele notou que teria que pesquisar o assunto
em uma determinada área de conhecimento e em um determinado grupo de processos.
A área de conhecimento e o grupo de processos são, respectivamente, gerenciamento
a) dos custos do projeto e grupo de processos de planejamento.
b) do tempo do projeto e grupo de processos de execução.
c) das despesas do projeto e grupo de processos de aquisição de recursos.
d) da qualidade do projeto e grupo de processos de orçamentação.
e) dos recursos humanos do projeto e grupo de processos de monitoramento e controle.
029. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/2018) Entre as áreas de conhecimento

constantes da principal publicação do Project Management Institute (PMI), o PMBOK, insere-
se o Gerenciamento de Escopo, cujo objetivo é
Adriel Sá
a) controlar os custos do projeto, com eliminação de etapas redundantes e enxugamento

de equipes e de empregados envolvidos direta ou indiretamente na execução do projeto.
b) definir a missão da organização, identificando a sua razão de ser e a forma como pretende
ser reconhecida pelos seus empregados, fornecedores e pela sociedade em geral.
c) estabelecer, no âmbito do planejamento estratégico da organização, as ações estratégicas,
com as metas e os indicadores de resultado, para fins de avaliação de desempenho.
d) controlar o tempo de execução do projeto, com estabelecimento de um cronograma
detalhado, fixando o prazo estimado para cada etapa e as intervenções e redirecionamentos
necessários.
e) delimitar com clareza a extensão do projeto, com subdivisão das entregas e do trabalho
a ser executado pela equipe, identificada na forma de “pacotes de trabalho” no âmbito da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
030. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE AM/2018) A construção de uma obra foi planejada

pelo cronograma PERT-CPM, composto pelos serviços, cuja duração é dada em semanas,
como mostrado a seguir.
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no

cronograma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
031. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/

MANAUS-AM/2019) Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais da Fazenda Municipal
devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em projetos, sendo que
segundo o PMBOK 5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto
resultante do projeto.
Adriel Sá
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.

c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe de
projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora
do produto resultante do projeto.
032. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/AFAP/2019) No PMBOK 5ª edição, os processos Determinar

o Orçamento, Desenvolver o Cronograma e Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP são,
respectivamente, integrantes das áreas de Conhecimento: Gerenciamento
a) dos custos do projeto, do tempo do projeto e do escopo do projeto.
b) do escopo do projeto, das comunicações do projeto e do escopo do projeto.
c) dos custos do projeto, do tempo do projeto e dos riscos do projeto.
d) das comunicações do projeto, dos custos do projeto e da qualidade do projeto.
e) dos riscos do projeto, da qualidade do projeto e dos riscos do projeto.
033. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/2019) Uma das áreas de conhecimento da

Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos, que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade
e o impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em
todas as fases.
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas
necessidades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados
da equipe.
034. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) Um

Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades
da rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
Adriel Sá
e) o método de Monte Carlo.
035. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/CONTABILIDADE/2019) A Estrutura Analítica

de Projeto (EAP) é caracterizada por ser
a) individualizada, nunca podendo ser reutilizada por outros projetos.
b) uma estrutura sequenciada temporalmente.
c) uma imagem gráfica da hierarquia do projeto.
d) um arranjo não hierárquico do escopo do projeto.
e) parcial, ao identificar apenas partes do trabalho a ser realizada.

Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto
de desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo
novos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
037. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF RECIFE/2019) No que concerne à gestão

por projetos, o primeiro ponto a se ter em mente é que nem toda a atividade desempenhada
por uma organização caracteriza-se como um projeto. Nesse contexto, constitui requisito
fundamental para a caracterização de uma atividade como projeto a
a) materialidade, eis que todo o projeto deve produzir um resultado financeiro imediato.
b) intangibilidade, ligada ao seu caráter de difícil mensuração.
c) temporalidade, eis que todo o projeto possui início e fim determinados.
d) especialidade, demandando a condução por especialistas externos à organização.
e) excepcionalidade, o que afasta a possibilidade de execução concomitante de mais de
um projeto.
038. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) Considere

que determinada empresa municipal encarregada do desenvolvimento e acompanhamento
de projetos estratégicos no âmbito do Município pretenda aprimorar a gestão de tais
projetos utilizando ferramentas de gerenciamento consagradas. Nesse sentido, contratou
consultoria especializada, a qual apontou duas possíveis ferramentas para atingir os fins
Adriel Sá
pretendidos: Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Uma das principais diferenças entre tais métodos consiste
a) na ênfase em gestão de riscos adotada pelo PERT, que mapeia e retira todos os pontos
nodais que impactam a execução do projeto, ao contrário do CPM, que tem como premissa
a compensação interna de eventuais desvios.
b) no foco no tempo de execução enfatizado pelo CPM, que detalha o cronograma de
execução do projeto, e a ênfase na qualidade final preconizada pelo PERT, mesmo que em
detrimento do cumprimento do cronograma.
c) no caráter probabilístico do PERT, que utiliza a média ponderada de estimativas (provável,
pessimista e otimista), e determinístico do CPM, que indica as atividades que não podem
sofrer atrasos sob pena de comprometer o prazo estabelecido para a conclusão do projeto.
d) na ação corretiva do CPM, que identifica e corrige os desvios de rota na execução do
projeto, e no caráter preventivo do PERT, que atua prioritariamente no treinamento e na
capacitação para gerenciamento de projetos prioritários.
e) na aplicabilidade restrita do PERT, cujo sucesso depende de gestores treinados e uso
intensivo de ferramentas de tecnologia da informação, ao contrário do CPM, que é um
método simples e de fácil aplicação, porém de menor rigor técnico.
039. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF RECIFE/2019) Suponha que determinada

entidade integrante da Administração municipal pretenda investir em gestão de projetos
utilizando, como ferramenta, o método Program Evaluation Review Techinique (PERT),
o que redundará na
a) ênfase na redução do custo financeiro do projeto, com supressão ou redução das equipes
envolvidas nas etapas e ações correspondentes, ainda que com aumento do prazo de
conclusão.
b) adoção de uma perspectiva sempre otimista quanto ao prazo de conclusão dos projetos,
enfatizando o gerenciamento de outros aspectos, como a gestão de escopo.
c) ênfase na qualidade do resultado final almejado em termos de produto, sem preocupação
com o controle do prazo de conclusão do projeto.
d) consideração apenas de cenários pessimistas quanto ao cumprimento do cronograma
estabelecido para a conclusão do projeto, visando evitar atrasos e imprevistos.
e) análise probabilística do tempo de conclusão dos projetos, calculado a partir de uma
média ponderada das estimativas otimista, pessimista e provável.
040. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/AFAP/2019) Suponha que a Agência de Fomento do Amapá,

objetivando aprimorar a gestão de projetos sob sua responsabilidade, tenha adotado a
Adriel Sá
metodologia de gerenciamento de projetos conhecida como Critical Path Method − CPM

(método do caminho crítico), o que nos permite concluir que
a) serão identificadas as atividades da sequência lógico- evolutiva de cada projeto que não
podem sofrer atrasos, integrantes do denominado caminho crítico, sob pena de comprometer
o prazo de conclusão do projeto.
b) haverá uma análise probabilística para a conclusão do projeto, sopesando as diferentes
variáveis do cenário interno e externo que impactam o cronograma de execução, gerando
um resultado estatístico.
c) todas as ações relacionadas, direta ou indiretamente, com a execução do projeto devem
ser monitoradas, pois, se quaisquer delas sofrer atraso, o projeto não será concluído no
prazo estabelecido.
d) o cronograma não será o foco de atenção na execução do projeto, mas, sim, a qualidade
do produto ou serviço final dele resultante.
e) o foco do monitoramento de cada projeto será o gerenciamento de riscos, com a adoção
de uma matriz de probabilidades denominada caminho crítico.
041. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF 3ª REGIÃO/2019) Entre as metodologias consagradas

de gestão de projetos, a denominada Program Evaluation and Review Technique (PERT),
apresenta como traço marcante
a) o foco na redução de custo do projeto, com revisão dos insumos aplicados, objetivando
a melhoria da relação custo-benefício.
b) uma técnica de revisão das etapas do projeto e redução de escopo de forma a diminuir
significativamente sua duração.
c) a identificação dos pontos críticos do projeto, estabelecendo uma estratégia de
enfrentamento a partir do pior cenário identificado.
d) a avaliação do tempo de duração das atividades do projeto de acordo com a média
ponderada de estimativas otimista, pessimista e realista.
e) o foco na qualidade do produto ou serviço oriundo do projeto, sem preocupação com
tempo de duração e custos envolvidos.
042. (FCC/ANALISTA/TJ SC/2021) De acordo com o PMBOK, mobilizar, desenvolver e gerenciar

a equipe do projeto são atividades que fazem parte do agrupamento de processos de
gerenciamento de projetos denominado Grupo de Processos de
b) planejamento.
c) execução.
d) iniciação.
Adriel Sá
e) comunicação.
043. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALAP/2020) Entre as metodologias de gestão de

projetos mais utilizadas pelas organizações insere-se a denominada Program Evaluation
Review Technique (PERT), a qual
de execução.
044. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 14ª REGIÃO/2022) De acordo com o guia PMBOK

6ª Edição em português, os processos Definir o Escopo e Gerenciar o Engajamento das
de processo de
a) Iniciação e Monitoramento e Controle.
b) Planejamento e Execução.
c) Monitoramento e Controle e Planejamento.
d) Planejamento e Iniciação.
e) Iniciação e Execução.
045. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 14ª REGIÃO/2022) Suponha que determinada

organização pretenda aplicar metodologia de gestão por projetos pautada na técnica PERT
(Program Evaluation and Review Technique). Ao utilizar tal ferramenta, o tempo estimado
para a execução de seus projetos deverá ser calculado
a) com base em uma média ponderada de cenários: realista, pessimista e otimista.
b) a partir do tempo de execução das tarefas inseridas no denominado caminho crítico.
c) de acordo com a mediana dos tempos de execução de projetos antecedentes.
d) a partir da comparação com o benchmarking de mercado, utilizado como prazo alvo.
e) descontando todas as variáveis exógenas identificadas na etapa de mapeamento.
Adriel Sá
046. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2022) Para facilitar o desenvolvimento e

o gerenciamento de um projeto e seguindo as orientações do PMBOK 6a Edição, um Técnico
decidiu criar uma EAP, que é o processo de
a) representar a hierarquia de possíveis fontes de riscos.
b) decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
c) ilustrar o relacionamento entre as atividades do projeto e as unidades organizacionais
que executarão tais atividades.
d) representar a hierarquia dos recursos físicos organizada por categorias e tipos de recursos,
usada para planejar, gerenciar e controlar o trabalho do projeto.
e) obtenção de instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos
necessários para concluir o trabalho do projeto.
047. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ CE/2022) “Realizar o controle integrado de mudanças”

tem por objetivo revisar e aprovar todas as solicitações de mudança, gerenciar as mudanças
nas entregas, nos ativos de processos organizacionais, nos documentos de projeto e no
plano de gerenciamento do projeto e, ainda, comunicar as decisões sobre os mesmos.
Traz como principal benefício o fato de que as mudanças documentadas no projeto sejam
consideradas de forma integrada ao abordar o risco geral do projeto.
“Realizar o controle integrado de mudanças”
a) pertence ao grupo de processos de Execução do PMBOK 6a edição.
b) é uma prática da ITIL v4 do conjunto de 14 Práticas Gerais do Gerenciamento de Serviços.
c) pertence ao grupo de processos de Monitoramento e Controle do PMBOK 6a edição.
d) é uma prática da ITIL v4 do conjunto de 3 Práticas de Gerenciamento de Serviços.
e) é um processo da área de Gerenciamento da Qualidade do Projeto do PMBOK 6a edição.
048. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 18ª REGIÃO/2023) Considere que determinada

organização que atua gerindo seus projetos com base no método do Caminho Crítico
(COM − Critical Path Method) pretenda abandonar a metodologia aplicada e substitui-la
pelo método PERT – Program Evaluation and Review Technique. Essa mudança significa
que passará a
a) atribuir maior ênfase à gestão de riscos e à prevenção de falhas, aprimorando controle
de qualidade, com menor foco no tempo de execução.
b) utilizar um framework contendo sumário executivo formado por quatro dimensões:
entrega, suporte, monitoramento e avaliação.
c) calcular o tempo do projeto por um modelo probabilístico, utilizando uma média ponderada
da estimativa provável, pessimista e otimista do tempo das atividades.
Adriel Sá
d) adotar uma data alvo como deadline de cada projeto estratégico, que, caso não cumprida,
redunda na revisão do nível de prioridade.
e) identificar todas as ações envolvidas no projeto que não poderão sofrer atraso sob pena
de comprometer o prazo de duração do projeto.
049. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 18ª REGIÃO/2023) Quando a gestão de projetos de

uma organização é feita com base na metodologia CPM (Critical Path Method), isso significa
que o denominado caminho crítico é formado por
a) desafios internos a serem superados, normalmente relacionados com resistência a
mudanças ou falta de suporte técnico.
b) ameaças externas que podem impactar o tempo de duração do projeto e devem ser
neutralizadas.
c) atividades que não podem sofrer atrasos, sob pena de comprometimento do prazo
estimado para a execução do projeto.
d) fatores contingentes que precisam ser monitorados, como rotatividade de pessoal,
atraso de fornecedores e aumento de custos.
e) aspectos que não interferem no tempo de execução do projeto, mas que afetam o seu
escopo ou a qualidade do resultado.
Adriel Sá
GABARITO
1. a 36. b
2. b 37. c
3. e 38. c
4. a 39. e
5. b 40. a
6. a 41. d
7. a 42. c
8. c 43. d
9. b 44. b
10. b 45. a
11. c 46. b
12. c 47. c
13. a 48. c
14. b 49. c
15. a
16. d
17. b
18. a
19. a
20. c
21. a
22. e
23. a
24. a
25. a
26. e
27. b
28. a
29. e
30. c
31. c
32. a
33. b
34. c
35. c
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE RR/2015) O cronograma PERT-CPM, utilizado para

planejamento de obras, tem a vantagem de fornecer o caminho crítico. O caminho crítico é
a) a sequência de atividades que determina o prazo total da obra.
b) o menor caminho entre o início e o fim da obra.
c) composto pelas atividades de maior folga total.
d) composto necessariamente pela atividade mais longa da obra.
e) composto necessariamente pela atividade de maior custo da obra.
De acordo com o PMBOK, a definição de caminho crítico é: “a sequência de atividades que

representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível”.
Numa rede do tipo PERT/CPM, o caminho crítico é formado pelas atividades que não têm
folga, ou seja, havendo atraso na execução destas atividades, haverá, por consequência,
atraso na execução das atividades seguintes.
Ao contrário, devido às dependências entre as atividades do projeto e devido à duração de
cada uma delas, algumas atividades poderão sofrer atraso, não implicando prejuízos nas
atividades subsequentes. Elas não são críticas porque elas possuem flexibilidade na sua
data de início, de término e na sua duração.
Letra a.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SE/2015) Sobre o conceito de projetos é correto afirmar:

a) São de longo prazo e tem continuidade ao longo do tempo.
b) São únicos, pois criam serviços e produtos específicos.
c) Envolvem operações e, assim, uma sequência de processos repetidamente executados.
d) Envolvem muitos departamentos, em função disso, são considerados unifuncionais.
e) Envolvem equipes especializadas em determinadas áreas de um único departamento.
Segundo o Guia PMBOK, “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. (...) Cada projeto cria um produto, serviço ou
resultado único”.
Vamos analisar as demais alternativas:
a) Errada. Projetos são esforços temporários, o que significa ter início e término definidos,
não importando se a duração é curta ou longa.
Adriel Sá
c) Errada. Projetos são esforços temporários e únicos e geram resultados exclusivos, enquanto
as operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas.
d) Errada. Os projetos podem envolver muitas áreas com diferentes competências técnicas;
por isso são multidisciplinares
e) Errada. Os projetos podem envolver muitos departamentos de uma organização devido
à sua característica de ser multidisciplinar.
Letra b.
003. (FCC/AUDITOR CONSELHEIRO SUBSTITUTO/TCM-GO/2015) Os projetos adquiriram

importante papel na gestão estratégica como instrumentos de gestão, de mudança e de
desenvolvimento nas organizações. Segundo Marques Junior e Plonski (2009), “com a alta
demanda por crescimento e inovação, os projetos passaram a ter importância cada vez
maior nas organizações”. Entre as características dos projetos indicadas no Guias PMBOK,
encontra-se a
a) Temporalidade: os projetos não possuem um início e um fim definidos, mas comportam
o gerenciamento do tempo envolvido na sua consecução.
b) Mutabilidade: em regra, os resultados dos projetos são efêmeros, podendo ser identificados
apenas no momento de sua conclusão.
c) Progressividade: o projeto é executado de forma contínua, não cabendo abordagem em
etapas.
d) Subjetividade: os projetos são realizados por pessoas, que o planejam e executam e não
comportam uma finalidade específica pré-estabelecida.
e) Singularidade: todo produto ou serviço gerado por um projeto é exclusivo e diferente de
outros produtos ou serviços.
a) Errada. Mais uma vez, de acordo com o Guia PMBOK, projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária
dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado
quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os
seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto
deixar de existir.
b) Errada. Ainda, diz o Guia que o termo “temporário” se refere ao engajamento do projeto
e à sua longevidade. Logo, não são efêmeros (transitórios).
c) Errada. Um projeto pode ser dividido em etapas. Por exemplo, no ciclo de vida do
projeto ocorrem processos que podem abranger diferentes áreas de conhecimento, ou
seja, etapas do projeto.
Adriel Sá
d) Errada. Por fim, diz o Guia diz que cada projeto cria um produto, serviço ou resultado
único. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos
possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não
muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto.
Letra e.
004. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/2015) No PMBoK 5ª edição, à exceção dos

grupos de processo Iniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são:
Apesar de se referir à 5ª edição, a questão também está de acordo com a 6ª edição.

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos
de Gerenciamento de Projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento.
Letra a.
005. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE RR/2015) O processo e a área de conhecimento do

PMBoK 4a Edição em que são desenvolvidos e estabelecidos os procedimentos para transferir
os serviços ou produtos do projeto para a produção e/ou para as operações é o de
a) desenvolver o controle integrado de mudanças, da área de conhecimento de planejamento.
b) encerrar o projeto ou fase, da área de conhecimento de gerenciamento da integração.
c) monitorar e controlar os trabalhos do projeto da área de conhecimento de gerenciamento
do escopo.
d) dirigir e gerenciar a execução do projeto da área de conhecimento de comunicação.
e) implantar soluções da área de conhecimento de gerenciamento de entregas.
Apesar de o enunciado mencionar a 4ª edição, a questão está de acordo com a 6ª edição

do Guia.
De pronto, podemos excluir as alternativas A e E, pois não temos as tais “áreas de conhecimento
de planejamento e de entregas”.
Adriel Sá
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias

para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. Dentre
os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto, temos
• Encerrar o projeto ou fase, que é o processo de finalização de todas as atividades
para o projeto, fase ou contrato.
Letra b.
006. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-MG/2015) No PMBoK 5a edição, à exceção dos grupos

de processo Iniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são:
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos

de Gerenciamento de Projetos:
• Grupo de processos de iniciação: os processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para
iniciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou fase.
• Grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
correspondentes.
• Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou
fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Letra a.
Adriel Sá
007. (FCC/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA/DPE SP/2015) Na área de conhecimento

em gerenciamento do escopo do projeto do PMBOK 4ª edição, no grupo de processos de
planejamento, além de definir o escopo do projeto existem ainda os processos de
a) coletar requisitos e criar a EAP.
b) verificar o escopo e controlar o escopo do projeto.
c) orientar e gerenciar a execução do projeto e controlar os custos.
d) identificar as partes interessadas e sequenciar as atividades.
e) desenvolver o termo de abertura do projeto e controlar o cronograma.
De acordo com a 6ª edição do guia PMBOK, são processos do gerenciamento do escopo do

projeto:
• Planejar o gerenciamento do escopo (planejamento)- O processo de criar um plano de
gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto
serão definidos, validados e controlados.
• Coletar os requisitos (planejamento) - O processo de determinar, documentar e
gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos
objetivos do projeto.
• Definir o escopo (planejamento)- O processo de desenvolver uma descrição detalhada
do projeto e do produto.
• Criar a EAP (planejamento) - O processo de subdividir as entregas e o trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo (monitoramento e controle) - O processo de formalizar a aceitação
das entregas concluídas do projeto.
• Controlar o escopo (monitoramento e controle) - O processo de monitorar o status
do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base
do escopo.
Assim:
a) Certa. Ambos são processos do grupo de planejamento.
b) Errada. Ambos são processos do grupo de monitoramento e controle.
c) Errada. Nenhum nem outro são processos da área de gerenciamento de escopo.
d) Errada. Nenhum nem outro são processos da área de gerenciamento de escopo.
e) Errada. Nenhum nem outro são processos da área de gerenciamento de escopo.
Letra a.
008. (FCC/ANALISTA/CNMP/2015) A respeito de gerenciamento de um projeto, é correto afirmar:
Adriel Sá
a) O escopo refere-se ao produto do projeto e é tratado pela Administração da Qualidade

(Project Quality Management).
b) A identificação, a análise, o tratamento e o controle dos riscos são atividades realizadas
pela Administração do Tempo ou dos prazos. (Project Time Management).
c) O planejamento de recursos necessários para a execução das atividades e a elaboração e
controle do orçamento do projeto são atividades tratadas pela Administração dos Custos
d) A Administração de Riscos (Project Risk Management) trata da aquisição de produtos
e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, a execução, a contratação e o
controle das compras.
e) A Administração dos Custos (Project Cost Management) trata do planejamento, da
programação e do controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto
ou serviço possa ser fornecido.
O planejamento de recursos necessários para a execução das atividades e a elaboração e

controle do orçamento do projeto são processos tratados na Administração dos Custos
a) Errada. De acordo com o PMBOK (2013), no contexto do projeto, o termo “escopo”
pode referir-se tanto ao escopo do produto quanto ao escopo do projeto. Além disso,
é a Administração do Escopo que trata dos processos relacionados ao escopo, seja ele do
produto ou do projeto, e não a Administração da Qualidade.
b) Errada. Todo projeto envolve certa dose de risco. A identificação, a análise, o tratamento
e o controle dos riscos de um projeto são atividades da Administração dos Riscos, e não
da Administração do Tempo.
d) Errada. A Administração de Riscos (Project Risk Management), como o próprio nome indica,
trata dos riscos do projeto, e não das aquisições de produtos e serviços de fornecedores.
e) Errada. A Administração dos Custos (Project Cost Management) trata, primordialmente,
das atividades relacionadas à elaboração e controle do orçamento do projeto. Por outro
lado, é a Administração do Tempo que trata do planejamento, da programação e do controle
das atividades que devem ser realizadas para que o produto ou serviço possa ser fornecido.
Letra c.
009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 4ª REGIÃO/2015) No bojo dos conceitos aplicáveis para

o gerenciamento por projetos, pode-se apontar
a) o gerenciamento de escopo, o qual identifica os “pacotes de trabalho”, que são as
atividades que podem ser executadas de forma independente.
Adriel Sá
b) a EAP − Estrutura Analítica do Projeto, que consiste em uma representação gráfica de

todo o trabalho do projeto.
c) o gerenciamento de riscos, que objetiva exclusivamente assegurar que o projeto seja
cumprido no prazo estabelecido.
d) o COBIT, que está diretamente relacionado com o gerenciamento dos recursos humanos.
e) o gerenciamento da qualidade, que se opera por intermédio da identificação do denominado
caminho crítico.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a decomposição hierárquica do escopo total do

trabalho a ser executado pela equipe do projeto. Cada vez que se “desce” o nível da EAP, uma
definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto é representada; os componentes
de nível mais baixo da EAP são chamados de “pacotes de trabalho”.
A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro
método que identifique uma decomposição hierárquica.
Vejamos as demais alternativas:
a) Errada. O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da
EAP, que são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para
agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o
resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.
c) Errada. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade
e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto. A área de conhecimento que se preocupa com os prazos do projeto
é o gerenciamento do tempo.
d) Errada. O COBIT é um framework que contém um modelo para governança corporativa
e gestão de TI da organização. Porém, não é citado no PMBOK.
e) Errada. Caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo
de um projeto, assim determinando a sua menor duração possível. A área de conhecimento
que se preocupa com os prazos do projeto é o gerenciamento do tempo.
Letra b.
010. (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR/ELETROSUL/2016) Suponha que a Eletrosul

pretenda iniciar um processo de atualização de seu parque gerador, envolvendo a execução
de projetos de construção civil.
Como forma de gerenciar a execução do projeto, pretende adotar a metodologia Program
Evaluation and Review Technique − PERT, a qual
Adriel Sá
a) propõe o gerenciamento dos custos, mas não do tempo de execução, partindo da premissa
de que esta última dimensão é fortemente influenciada por fatores não gerenciáveis.
b) calcula o tempo do projeto a partir da média ponderada de três estimativas de tempo
das atividades: provável, pessimista e otimista.
c) difere de outras metodologias similares em função da não utilização da variável randômica
para distribuição de probabilidades.
d) trabalha apenas com as variáveis controláveis do projeto, podendo, contudo, ser conjugada
com a metodologia CPM, que é exclusiva para dimensionar as variáveis exógenas.
e) calcula as variações de custo do projeto, com base em análises estatísticas de perdas e
outras ineficiências, ponderadas com variáveis de gestão.
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) é uma técnica de estimativa

(gerenciamento do tempo) que aplica uma média ponderada de estimativas otimista,
pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade
distinta.
Essa técnica usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de
uma atividade:
• Mais provável (tm). A duração da atividade, dados os prováveis recursos a serem
designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar
a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
• Otimista (to). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para
a atividade.
• Pessimista (tp). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a
atividade.
A análise PERT calcula a duração esperada da atividade (tE) usando uma média ponderada
dessas três estimativas:
Letra b.
011. (FCC/ANALISTA/COPERGÁS/2016) O PMBOK é uma das principais publicações do

Project Management Institute – PMI, que aborda áreas de conhecimento relativas a gestão
de projetos, entre as quais,
I – Gerenciamento de Escopo, com a descrição detalhada do projeto e do produto.
Adriel Sá
II – Caminho Crítico, identificando a sequência lógico-evolutiva das atividades envolvidas

no projeto.
III – Gerenciamento da Integração, que procura assegurar a coordenação entre os diversos
elementos que compõem o projeto.
a) II.
b) I.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.
As definições a respeito do Gerenciamento do Escopo e de Gerenciamento da Integração

estão corretas. O erro está na afirmativa II, que traz o conceito incorreto a respeito de
Caminho Crítico.
Segundo o Guia PMBOK, o Caminho Crítico é a “sequência de atividades que representa o
caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível”.
Portanto, estão corretas as afirmativas I e III.
Letra c.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 3ª REGIÃO/2016) Um Analista em Tecnologia da

Informação está participando de uma reunião de planejamento de um projeto do TRF3
que utiliza o PMBOK 5ª edição. Esta reunião, que envolve toda a equipe, objetiva definir
e decompor as atividades do projeto e calcular o esforço necessário em cada uma delas.
Inicialmente, está sendo realizada a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, no processo de
a) Sequenciamento das Atividades do Projeto.
b) Definição do Escopo do Projeto.
c) Criação da Estrutura Analítica do Projeto.
d) Classificação das Atividades do Projeto.
e) Controle do Trabalho do Projeto.
Segundo o guia PMBOK, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a decomposição hierárquica

do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os
objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. No nível mais baixo da EAP são identificados
os pacotes de trabalho, que contemplam as entregas do projeto.
Letra c.
Adriel Sá
013. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) Não são todas as atividades

executadas no âmbito de uma estrutura organizacional que podem ser caracterizadas
como um projeto. Algumas características são necessárias para que determinado esforço
ou ação configure efetivamente um projeto, entre as quais, a
a) temporalidade, dado que todo o projeto tem um início e um fim definidos.
b) complexidade, pois somente resultados sofisticados justificam a persecução por meio
de um projeto.
c) padronização, pois todo o projeto busca a melhoria de processos de trabalho.
d) externalidade, na medida em que os projetos devem ser conduzidos por pessoas de fora
da estrutura.
e) unicidade, dado que sua condução deve ser feita pela alta direção da organização.
A característica mais marcante, quando falamos em projetos, está no termo temporário.

Os projetos são tarefas especiais que fogem da rotina das atividades funcionais. São também
certos empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto
ou esforço diferente dos anteriores.
Projeto, portanto, é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início
e um término definidos.
Das outras alternativas, apenas a letra E traz uma característica também presente nos
projetos: a unicidade. No entanto, a conceituação desse termo está incorreta. A unicidade
em nada tem a ver com o projeto ser conduzido pela alta direção da organização, mas sim
com o fato dele (o projeto) ser empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Letra a.
014. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2016) Dentre os processos do gerenciamento

das aquisições do projeto, conforme estabelecido no PMBoK 5ª edição, o Plano de
gerenciamento das aquisições é uma entrada apenas no processo
Adriel Sá
É muito complicado memorizar todas as entradas e saídas de processos! Mas as bancas

cobram isso, ainda que não de forma corriqueira!
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Os processos de
gerenciamento das aquisições do projeto incluem:
• Planejar o Gerenciamento das Aquisições - O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em
potencial.
• Conduzir as Aquisições - O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção
de um vendedor e adjudicação de um contrato.
• Controlar as Aquisições - O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições,
monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme
apropriado e encerrar contratos.
Quanto às entradas, ferramentas e saídas do processo de controlar as aquisições, temos:
Adriel Sá
Letra b.
015. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT/23/2016) Dentre os processos do gerenciamento das

aquisições do projeto, conforme estabelecido no PMBoK 5ª edição, o Plano de gerenciamento
das aquisições é uma entrada apenas no processo
Questionamento do tipo “sem noção”, pura decoreba desnecessária!
Adriel Sá
Conduzir as Aquisições é o processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção de

um vendedor e adjudicação de um contrato.
Vejamos as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo:
Assim, o plano de gerenciamento das aquisições é uma entrada apenas no processo de

conduzir as aquisições.
Letra a.
016. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2016) Considere que determinado órgão

integrante do Poder Judiciário realize, como parte de suas atividades ordinárias, atividades
de classificação e ordenação de documentos. Para melhoria de tais atividades, pretendia
aplicar técnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal aplicação, contudo, foi
considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na medida em que
um projeto deve ter, entre outras características,
a) a não internalização dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.
b) vinculação a metas e indicadores.
c) generalidade e perenidade.
Adriel Sá
d) singularidade e temporalidade.
e) perenidade e obtenção de externalidades positivas.
A singularidade e a temporalidade são as duas características principais dos projetos.

Vejamos como o Guia PMBOK apresenta esses dois fatores.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando
o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados,
ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode ser
tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas
entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais
e exclusivas do trabalho do projeto.
Letra d.
017. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF5/2017) Suponha que uma determinada autarquia

tenha sido incumbida da realização de um projeto governamental de grande relevância
e caráter estratégico, que necessita ser concluído de acordo com o cronograma fixado.
Temendo atrasos na execução do projeto, os dirigentes da autarquia decidiram utilizar
uma das metodologias consagradas de gerenciamento de projetos, optando pela técnica
PERT – Program Evaluation and Review Technique, que
a) definirá o caminho crítico do projeto, estabelecendo as atividades prioritárias que não
poderão sofrer atrasos.
b) utilizará a média ponderada de três estimativas de tempo das atividades: provável,
pessimista e otimista.
c) estabelecerá um diagrama de tarefas que compõe o projeto, com o monitoramento dos
responsáveis por gestores externos.
d) deverá fixar as datas-marco para cada etapa do projeto, utilizando o fluxograma de
todos os envolvidos.
e) deverá mapear os principais processos de trabalho envolvidos no projeto, através de
uma matriz de riscos.
Relembrando o nosso macete:

• PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista
e a mais provável.
Adriel Sá
• CPM, única estimativa de tempo: mais provável.

Letra b.
018. (FCC/TÉCNICO/DPE-RS/2017) Para controlar o cronograma de atividades, um gerente

está reanalisando um projeto para prever sua duração. Para isso, analisa a sequência de
atividades com a menor flexibilidade no cronograma.
A técnica de gerenciamento de projeto utilizada é
a) o método do caminho crítico.
b) o fluxograma.
c) o método do diagrama de precedência.
d) a estrutura analítica do projeto.
e) o nivelamento de recursos.
Cronograma é igual a tempo; logo, método do caminho crítico (CPM).

O método do caminho crítico é usado para determinar o grau de flexibilidade de elaboração
do cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.
Letra a.
019. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO/ARTESP/2017) Considere, por hipótese, que um Agente

de Fiscalização à Regulação de Transporte da ARTESP está participando do desenvolvimento
de um documento que formalmente autoriza a existência do projeto no qual está envolvido
e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às
atividades deste projeto. De acordo com o PMBOK 5ª edição, os principais benefícios desta
atividade são fornecer ao projeto um início e limites bem definidos, criar um registro formal
do projeto e definir uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer
formalmente com o projeto. O documento e a área de conhecimento ao qual o processo
que o realiza pertence são, correta e respectivamente,
a) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.
b) Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) e Gerenciamento do
Escopo do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento do Escopo do Projeto.
d) Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) e Gerenciamento do Escopo
do Projeto.
e) Estrutura Analítica do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.
Adriel Sá
b), d) e e) Erradas. O documento que formalmente autoriza a existência do projeto é o

Termo de Abertura do Projeto. Logo, o processo envolvido é “Desenvolver o termo de
abertura do projeto”.
Com isso, eliminamos as letras B, D e E.
c) Errada. Sabemos, também, que esse processo faz parte do gerenciamento da integração
do projeto, que inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de
projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Assim, eliminamos a letra C e confirmamos o gabarito pela letra A.
Letra a.
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-SP/2017) Um Técnico de TI participou do processo

de coleta de requisitos para o desenvolvimento de um novo software e, em seguida, do
processo de divisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores para
facilitar o gerenciamento. Como a equipe segue, fielmente, o guia PMBOK 5ª Edição, ele
trabalhou no Grupo de Processos de
a) Iniciação.
b) Gerenciamento do Escopo.
c) Planejamento.
d) Execução.
e) Gerenciamento de Requisitos.
Note que o técnico participou da coleta de requisitos (processo de planejamento) e da

criação da EAP (processo de planejamento). Relembrando:
Adriel Sá
Letra c.
Adriel Sá
021. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 11ª REGIÃO/2017) No que diz respeito à gestão por
projetos, é importante ter em mente que nem todas as atividades desenvolvidas por uma
organização correspondem a um projeto. Para que possam ser assim enquadradas devem
ostentar algumas características, entre as quais:
I – Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto se
distingue de outros.
II – Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamento estratégico.
III – Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.
a) I e III.
b) I e II.
c) II e III.
d) III.
e) II.
Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem
determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado
específico, que o torna único.
Daí a correção das afirmativas I e III.
Letra a.
022. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/2018) Algumas características são fundamentais

para diferenciar uma atividade ordinária desempenhada no âmbito organizacional, de outra
caracterizada como um projeto, entre elas a
a) valoração, com a fixação de indicadores mensuráveis.
b) amplitude, englobando todos os setores da organização.
c) prioridade, não cabendo, uma vez iniciada, a suspensão.
d) complexidade, pressupondo o envolvimento de especialistas externos.
e) temporalidade, com início e fim definidos.
Sem dúvida, a temporalidade é a principal característica dos projetos em relação a outras

atividades organizacionais. Vejamos.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do
projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir:
• Os objetivos do projeto foram alcançados;
Adriel Sá
• Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;

• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;
• A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o
projeto concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto,
o gerenciamento organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto);
• Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Ainda, importante destacar que os projetos são temporários, mas suas entregas podem
existir depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de
natureza social, econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção
de um monumento nacional cria uma entrega que pode durar séculos.
Letra e.
023. (FCC/CONTROLADOR DE SISTEMAS DE SANEAMENTO/SABESP/2018) No planejamento

de projeto de qualquer natureza existem variáveis que contribuem para o sucesso ou
derrocada dos objetivos traçados.
Para aumentar as chances de sucesso ou diminuir os possibilidades de insucesso é necessário
o gerenciamento dos riscos a ele associados.
Define-se corretamente o termo “risco”, em sistemas de gerenciamento de riscos, como
a) um evento incerto ou condição, que se vier a ocorrer, tem efeito positivo ou negativo
sobre um objetivo do projeto.
b) uma situação para a qual não é possível especificar as probabilidades, caracterizada por
uma consciente falta de conhecimento sobre os resultados de um evento.
c) uma ocorrência relacionada ao exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando
lesão corporal ou perturbação funcional.
d) um evento que deu origem ou que tinha o potencial de levar a um acidente.
e) um elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que interagindo
com o meio ambiente causa impacto positivo e negativo no processo.
Segundo o Guia PMBOK, o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se

ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto
tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas
e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
Uma causa pode ser um requisito, suposição, restrição ou condição potencial que crie a
possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o
Adriel Sá
requisito de uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado

para planejar o projeto.
Letra a.
024. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Considere:

I – A implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
II – A conferência de notas fiscais emitidas em um mês.
III – A contagem e reposição de itens de estoque.
IV – O desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Constitui exemplo de projeto desenvolvido no âmbito de uma organização o que consta
APENAS em
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I e II.
Um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados,

empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico,
que o torna único.
Assim, percebe-se que a (I) implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho
e o (IV) desenvolvimento de uma nova linha de produtos se encaixam nessa definição de
resultado específico ou único.
Já a (II) conferência de notas fiscais emitidas em um mês e a (III) contagem e reposição
de itens de estoque se apresentam como exemplos de operações, porque repetidas e não
caracterizados com algo único.
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
Letra a.
025. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Considerando-se a definição apresentada

pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
Adriel Sá
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos

recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.
a) Certa. Segundo o PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos), projeto é um conjunto

de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço
ou resultado únicos.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por
isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata
de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir
um objetivo em particular.
b) Errada. O projeto pode até ser um esforço de criar algo único, como vimos, mas não
envolve tarefas dependentes e repetitivas ( já que isso é característica das operações,
e não dos projetos).
c) Errada. Ainda que o projeto tenha vida finita (início e fim bem definidos), não há como
possuir flexibilização de objetivos. Por exemplo, meu projeto possui o objetivo de construir
uma casa; não posso flexibilizar isso no decorrer da execução e alterar o objetivo de uma
casa para um prédio. No caso, teríamos dois projetos, e não um!
d) Errada. O projeto possui interdependência de tarefas. Ainda que seja possível ajustes no
prazo, essa não deve ser a regra.
e) Errada. As incertezas podem prejudicar um projeto. Ainda que haja incerteza, não é uma
característica do projeto, já que ele deve ter escopo bem definido.
Letra a.
026. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/2018) Entre as ferramentas e metodologias

consagradas para a gestão de projetos no âmbito das organizações, a que trabalha com a
média ponderada de cenários probabilísticos (otimista, pessimista e realista) em relação
ao tempo de conclusão do projeto corresponde a(o):
a) Business Process Management (BPM).
b) Critical Path Method (CPM).
c) Plan, Do, Check, Act to Corret (PDCA).
d) Enterprise Application Integration (ERP).
e) Program Evaluation and Revew Technique (PERT).
Relembrando o nosso macete:
Adriel Sá
• PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista
e a mais provável.
• CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
Letra e.
027. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/2018) Sabe-se que nem toda atividade

desempenhada no âmbito de uma entidade pública ou privada pode ser caracterizada como
um projeto, em sua acepção técnica. Para tal enquadramento, é necessário que estejam
presentes determinados elementos, entre os quais:
a) singularidade, apenas para entidades públicas, pois projeto é uma ação rotineira para
entidades privadas.
b) esforço temporário, delimitado no tempo para a consecução do resultado pretendido,
tanto para entidades públicas como para privadas.
c) natureza institucional, para as entidades públicas, e natureza financeira, para as entidades
privadas.
d) execução exclusiva pela alta direção, tanto para entidades públicas como para privadas,
com as respectivas peculiaridades.
e) perenidade, quando se trate de entidade pública, e mutabilidade, quando desenvolvido
por entidade privada.

exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos.
Assim, PROJETO = esforço temporário + resultado exclusivo
a) Errada. A singularidade é uma característica de projetos, independentemente de ser da
iniciativa privada ou pública.
c) Errada. Projetos não necessariamente tem natureza institucional ou natureza financeira.
d) Errada. A execução pode ocorrer em quaisquer níveis organizacionais.
e) Errada. Perene é algo eterno, perpétuo. Projeto sempre é temporário, com início e fim
definidos.
Letra b.
028. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/2018) Um Analista alocado, hipoteticamente, como

Gerente de um projeto, pretendia utilizar o guia PMBoK 5ª edição para sua referência e apoio.
Adriel Sá
Na hora de determinar o orçamento do projeto ele notou que teria que pesquisar o assunto
em uma determinada área de conhecimento e em um determinado grupo de processos.
A área de conhecimento e o grupo de processos são, respectivamente, gerenciamento
a) dos custos do projeto e grupo de processos de planejamento.
b) do tempo do projeto e grupo de processos de execução.
c) das despesas do projeto e grupo de processos de aquisição de recursos.
d) da qualidade do projeto e grupo de processos de orçamentação.
e) dos recursos humanos do projeto e grupo de processos de monitoramento e controle.
O orçamento do projeto é referenciado na área de gerenciamento dos custos do projeto, que

inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro
do orçamento aprovado.
Por fim, a determinação do orçamento do projeto está presente no grupo de processos
de planejamento.
Letra a.
029. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/2018) Entre as áreas de conhecimento

constantes da principal publicação do Project Management Institute (PMI), o PMBOK, insere-
se o Gerenciamento de Escopo, cujo objetivo é
a) controlar os custos do projeto, com eliminação de etapas redundantes e enxugamento
de equipes e de empregados envolvidos direta ou indiretamente na execução do projeto.
b) definir a missão da organização, identificando a sua razão de ser e a forma como pretende
ser reconhecida pelos seus empregados, fornecedores e pela sociedade em geral.
c) estabelecer, no âmbito do planejamento estratégico da organização, as ações estratégicas,
com as metas e os indicadores de resultado, para fins de avaliação de desempenho.
d) controlar o tempo de execução do projeto, com estabelecimento de um cronograma
detalhado, fixando o prazo estimado para cada etapa e as intervenções e redirecionamentos
necessários.
e) delimitar com clareza a extensão do projeto, com subdivisão das entregas e do trabalho
a ser executado pela equipe, identificada na forma de “pacotes de trabalho” no âmbito da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que

o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
Adriel Sá
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com

a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Analisando as demais alternativas, temos que:
a) Errada. Refere-se à área do gerenciamento dos custos do projeto.
b) Errada. Refere-se ao planejamento estratégico.
c) Errada. Refere-se ao planejamento estratégico.
d) Errada. Refere-se à área de gerenciamento do tempo do projeto.
Portanto, a única alternativa que diz respeito aos objetivos do gerenciamento do escopo
é a letra E.
Letra e.
030. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE AM/2018) A construção de uma obra foi planejada

pelo cronograma PERT-CPM, composto pelos serviços, cuja duração é dada em semanas,
como mostrado a seguir.
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no

cronograma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
Primeiramente, vamos calcular os prazos para cada caminho:

A-D-I = 8 semanas
A-E-J = 10 semanas
B-G-H-J = 13 Semanas
B-G-K = 9 semanas
C-H-J = 11 semanas
Adriel Sá
C-K = 7 semanas
Assim, temos que o caminho crítico é B-G-H-J (13 Semanas). Como a obra foi entregue em
15 (quinze) semanas, conclui-se que a sua conclusão atrasou 2 semanas.
Revendo a teoria:
O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar
o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma. Essa
técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo, término
mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem considerar
quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise de caminhos de ida
e de volta através da rede do cronograma.
Letra c.
031. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/

MANAUS-AM/2019) Ao fazer uso do PMBOK 5ª edição, os profissionais da Fazenda Municipal
devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em projetos, sendo que
segundo o PMBOK 5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto
resultante do projeto.
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe de
projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora
do produto resultante do projeto.
Segundo o Guia PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros
da equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da
organização. A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas,
positivas e negativas, e as partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos
do projeto e as expectativas de todas as partes envolvidas.
As partes interessadas do projeto incluem:
• Patrocinador.
• Clientes e usuários.
• Vendedores.
• Parceiros de negócios.
• Grupos organizacionais.
Adriel Sá
• Gerentes funcionais.
Agora, vejamos cada alternativa:

a) Errada. Os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do
produto resultante do projeto.
Os clientes são as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço
ou resultado do projeto.
b) Errada. Os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
Os parceiros de negócios são grupos externos à organização, que têm uma relação especial
com a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros de
negócios fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel específico, como
instalação, personalização, treinamento ou suporte.
c) Certa. Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto
e é responsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em
relação à organização do gerente de projetos.
d) Errada. Os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela
equipe de projeto.
Os grupos organizacionais são internos à organização. Esses grupos apoiam o ambiente de
negócios onde os projetos são executados e, assim sendo, são afetados pelas atividades
do projeto.
Adriel Sá
e) Errada. os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa

fornecedora do produto resultante do projeto.
Os usuários são as pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do
projeto.
Letra c.
032. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/AFAP/2019) No PMBOK 5ª edição, os processos Determinar

o Orçamento, Desenvolver o Cronograma e Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP são,
respectivamente, integrantes das áreas de Conhecimento: Gerenciamento
a) dos custos do projeto, do tempo do projeto e do escopo do projeto.
b) do escopo do projeto, das comunicações do projeto e do escopo do projeto.
c) dos custos do projeto, do tempo do projeto e dos riscos do projeto.
d) das comunicações do projeto, dos custos do projeto e da qualidade do projeto.
e) dos riscos do projeto, da qualidade do projeto e dos riscos do projeto.
A questão fala em custos, tempo, escopo, comunicações, riscos e qualidade. Vejamos os

conceitos de cada área apresentados no Guia PMBOK (5ª edição):
Gerenciamento dos Custos - reúne processos voltados para planejamento, estimativa,
controle de custos e desenvolvimento do orçamento, dentre outros. A Linha de Base dos
Custos é a versão aprovada do orçamento que está diretamente ligado às atividades do
cronograma.
Gerenciamento do Tempo - reúne os processos necessários para definir e controlar o
prazo do projeto de forma que ele termine pontualmente. Um dos principais produtos de
trabalho do Gerenciamento do Tempo é a Linha de Base do Cronograma que é a versão
aprovada do modelo do cronograma que reúne atividades, datas, interrelação entre elas,
durações, marcos e recursos planejados do projeto.
Gerenciamento do Escopo - reúne os processos necessários para definir e controlar todo o
trabalho que está incluso no projeto, demarcando seus limites e estabelecendo aquilo que
ficará fora do projeto. Um dos principais produtos de trabalho do gerenciamento do escopo
é a Linha de Base do Escopo formada pela Especificação do Escopo, pela EAP - Estrutura
Analítica do Projeto e pelo Dicionário da EAP.
Gerenciamento das Comunicações - reúne os processos necessários para o tratamento
das informações do projeto de uma forma abrangente, completa e oportuna visando
atender as necessidades de informação das Partes Interessadas. Envolve, dentre outras
atividades, a criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das informações.
Adriel Sá
As comunicações do projeto incluem, por exemplo, relatórios de desempenho, situação das

entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.
Gerenciamento dos Riscos - reúne os processos de planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas e controle de riscos do projeto. O Registro dos riscos é o
documento que contém a lista de riscos identificados com respectivas classificações,
análises de probabilidade e impacto, estratégias de respostas, etc.
Gerenciamento da Qualidade - reúne os processos e as atividades que determinam as
políticas de qualidade da organização executora do projeto, de forma que o projeto satisfaça
as necessidades para o qual foi empreendido. O gerenciamento da qualidade está voltado
para garantir que os requisitos do projeto e do produto sejam cumpridos e validados.
Analisando o enunciado, temos que:
• Determinar o orçamento é um processo do gerenciamento dos custos do projeto.
• Desenvolver o cronograma é um processo do gerenciamento do tempo do projeto.
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP é um processo do gerenciamento do
escopo do projeto.
Logo, nosso gabarito é a letra A.
Letra a.
033. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/2019) Uma das áreas de conhecimento da

Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos, que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade
e o impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em
todas as fases.
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas
necessidades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados
da equipe.
Perceba a necessidade de conhecermos as 10 áreas de conhecimento e seus objetivos.

Conforme o Guia PMBOK (6ª edição), temos:
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento,
da identificação, da análise, do planejamento das respostas, da implementação das respostas
e do monitoramento dos riscos em um projeto. O gerenciamento dos riscos do projeto tem
Adriel Sá
por objetivo aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir
a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de
sucesso do projeto.
Portanto, nosso gabarito é a letra B.
a) Errada. A letra A trata da área de conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto.
c) Errada. A letra C trata da área de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto.
d) Errada. A letra D trata da área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas
do Projeto.
e) Errada. A letra E trata da área de conhecimento Gerenciamento das Aquisições do Projeto.
Letra b.

Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades
da rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.
Conforme o Guia PMBOK (6ª edição), o método do caminho crítico é usado para estimar a
duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da
rede dentro do modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um
projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho mais longo tem a
menor folga total - geralmente zero.
Analisando as demais alternativas:
a) Errada. As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar ou acelerar
a duração do cronograma sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições
do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma.
b) Errada. Técnicas de análise de dados: utilizadas para organizar, avaliar e estimar dados
e informações. Técnicas de otimização de recursos: uma técnica em que as datas de início
e término da atividade são ajustadas para equilibrar a demanda por recursos com a oferta
disponível.
Adriel Sá
d) Errada. A análise de variação avalia as diferenças (ou variações) entre o desempenho

planejado e o real. Isso pode incluir estimativas de duração, de custo, utilização de recursos,
taxas de recursos, desempenho técnico e outras métricas.
e) Errada. Uma técnica de análise onde um modelo de computador é repetido muitas vezes,
com os valores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada repetição impulsionada pelos
dados de entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ramificações probabilísticas.
São geradas saídas para representar o intervalo de resultados possíveis para o projeto.
Letra c.
035. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/CONTABILIDADE/2019) A Estrutura Analítica

de Projeto (EAP) é caracterizada por ser
a) individualizada, nunca podendo ser reutilizada por outros projetos.
b) uma estrutura sequenciada temporalmente.
c) uma imagem gráfica da hierarquia do projeto.
d) um arranjo não hierárquico do escopo do projeto.
e) parcial, ao identificar apenas partes do trabalho a ser realizada.
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa
o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.
a) Errada. É totalmente possível utilizar a base da Estrutura Analítica do Projeto como
modelo para outros empreendimentos. Assim, não obrigatoriamente é característica da
EAP ser individualizada.
b) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia no detalhamento
do escopo do projeto no momento de sua elaboração de forma completa. Podem até ocorrer
mudanças pontuais durante a execução da EAP, mas não podemos dizer que sua elaboração
é feita durante o progresso do projeto.
d) Errada. Trata-se de uma estrutura hierárquica que demonstra todos os trabalhos a serem
realizados, ou seja, representa o escopo do projeto.
e) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto demonstra todo o trabalho a ser realizado.
Letra c.

Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de

Adriel Sá
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto

de desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo
novos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
Mais uma vez, vamos relembrar o conceito e as principais características da Matriz RACI,
conforme o Guia PMBOK (6ª edição):
Matriz RACI / RACI Chart. Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que
indica os papéis Responsável pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado
e deve ser Informado para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas
atividades do projeto.
Assim, é uma ferramenta fundamental para garantir a designação clara de papéis e
responsabilidades entre os membros da equipe.
Existem 2 regras principais para o bom uso desta ferramenta:
• Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e
um aprovador (A);
• Não pode existir mais de um aprovador para uma mesma atividade (A).
Vejamos as alternativas:
a) Errada. Toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
Regra 1: para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R)
e um aprovador (A).
c) Errada. Todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
Não há obrigatoriedade em ter pelo menos um Consulted (C) e um Informed (I).
d) Errada. Não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz
incluindo novos papéis.
A recomendação é a adaptação para a realidade da organização.
e) Errada. Cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed
Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e um
aprovador (A).
Letra b.

Adriel Sá
037. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF RECIFE/2019) No que concerne à gestão

por projetos, o primeiro ponto a se ter em mente é que nem toda a atividade desempenhada
por uma organização caracteriza-se como um projeto. Nesse contexto, constitui requisito
fundamental para a caracterização de uma atividade como projeto a
a) materialidade, eis que todo o projeto deve produzir um resultado financeiro imediato.
b) intangibilidade, ligada ao seu caráter de difícil mensuração.
c) temporalidade, eis que todo o projeto possui início e fim determinados.
d) especialidade, demandando a condução por especialistas externos à organização.
e) excepcionalidade, o que afasta a possibilidade de execução concomitante de mais de
um projeto.

único.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração.
a) Errada. Materialidade, eis que todo o projeto deve produzir um resultado financeiro
imediato.
Os projetos são realizados para cumprir objetivos, e não necessariamente um resultado
financeiro imediato. Além disso, nem sempre um projeto será material, podendo ser
desenvolvido, por exemplo, num plano intelectual (uma música, por exemplo).
b) Errada. Intangibilidade, ligada ao seu caráter de difícil mensuração.
Os resultados a serem alcançado pelo projeto podem ser tangíveis (desenvolvimento de
um novo produto) ou intangíveis (como no exemplo da música).
d) Errada. Especialidade, demandando a condução por especialistas externos à organização.
Os projetos normalmente são executados dentro da organização (gerente de projetos e
equipe), mas podem contar com a expertise de especialistas externos.
e) Errada. Excepcionalidade, o que afasta a possibilidade de execução concomitante de
mais de um projeto.
Projetos são esforços temporários que possuem graus de independência e interdependência.
Nada impede que vários projetos sejam desenvolvidos ao mesmo tempo.
Letra c.
038. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) Considere

que determinada empresa municipal encarregada do desenvolvimento e acompanhamento
de projetos estratégicos no âmbito do Município pretenda aprimorar a gestão de tais

Adriel Sá
projetos utilizando ferramentas de gerenciamento consagradas. Nesse sentido, contratou

consultoria especializada, a qual apontou duas possíveis ferramentas para atingir os fins
pretendidos: Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Uma das principais diferenças entre tais métodos consiste
a) na ênfase em gestão de riscos adotada pelo PERT, que mapeia e retira todos os pontos
nodais que impactam a execução do projeto, ao contrário do CPM, que tem como premissa
a compensação interna de eventuais desvios.
b) no foco no tempo de execução enfatizado pelo CPM, que detalha o cronograma de
execução do projeto, e a ênfase na qualidade final preconizada pelo PERT, mesmo que em
detrimento do cumprimento do cronograma.
c) no caráter probabilístico do PERT, que utiliza a média ponderada de estimativas (provável,
pessimista e otimista), e determinístico do CPM, que indica as atividades que não podem
sofrer atrasos sob pena de comprometer o prazo estabelecido para a conclusão do projeto.
d) na ação corretiva do CPM, que identifica e corrige os desvios de rota na execução do
projeto, e no caráter preventivo do PERT, que atua prioritariamente no treinamento e na
capacitação para gerenciamento de projetos prioritários.
e) na aplicabilidade restrita do PERT, cujo sucesso depende de gestores treinados e uso
intensivo de ferramentas de tecnologia da informação, ao contrário do CPM, que é um
método simples e de fácil aplicação, porém de menor rigor técnico.
A grande semelhança entre as técnicas denominadas PERT e CPM permite que sejam
aplicadas conjuntamente (PERT/CPM).
Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT) / Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
Uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de
estimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às
estimativas da atividade distinta.
Método do caminho crítico (CPM) / Critical Path Method (CPM).
Um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade
nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.
Portanto, a principal diferença entre os métodos está na determinação do atributo “tempo”
das atividades. No PERT, a duração das atividades é determinada de forma probabilística,
enquanto que no CPM é de forma determinística.
Letra c.

Adriel Sá
039. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF RECIFE/2019) Suponha que determinada

entidade integrante da Administração municipal pretenda investir em gestão de projetos
utilizando, como ferramenta, o método Program Evaluation Review Techinique (PERT),
o que redundará na
a) ênfase na redução do custo financeiro do projeto, com supressão ou redução das equipes
envolvidas nas etapas e ações correspondentes, ainda que com aumento do prazo de
conclusão.
b) adoção de uma perspectiva sempre otimista quanto ao prazo de conclusão dos projetos,
enfatizando o gerenciamento de outros aspectos, como a gestão de escopo.
c) ênfase na qualidade do resultado final almejado em termos de produto, sem preocupação
com o controle do prazo de conclusão do projeto.
d) consideração apenas de cenários pessimistas quanto ao cumprimento do cronograma
e) análise probabilística do tempo de conclusão dos projetos, calculado a partir de uma
média ponderada das estimativas otimista, pessimista e provável.
A técnica de revisão e avaliação de programa (mais conhecida como PERT - Program Evaluation
and Review Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de
estimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às
estimativas da atividade distinta.
Análise das alternativas:
a) Errada. ênfase na redução do custo financeiro do projeto, com supressão ou redução das
equipes envolvidas nas etapas e ações correspondentes, ainda que com aumento do prazo
de conclusão.
A maior aplicabilidade da técnica PERT está no cronograma, e não no orçamento.
b) Errada. adoção de uma perspectiva sempre otimista quanto ao prazo de conclusão dos
projetos, enfatizando o gerenciamento de outros aspectos, como a gestão de escopo.
Não há perspectiva “sempre otimista”.
c) Errada. ênfase na qualidade do resultado final almejado em termos de produto, sem
preocupação com o controle do prazo de conclusão do projeto.
Como já vimos, a técnica PERT é utilizada para estimar o cronograma do projeto (planejamento),
tendo como principal objetivo o controle do prazo de conclusão.
d) Errada. consideração apenas de cenários pessimistas quanto ao cumprimento do cronograma
A técnica PERT considera na sua aplicação os cenários mais provável, otimista e pessimista.
e) Certa
Resumo da técnica PERT:

Adriel Sá
• Estimativa de cronograma (tempo)

• Probabilística (média ponderada)
• Utilização de 3 cenários (pessimista, otimista e mais provável)
Letra e.
040. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/AFAP/2019) Suponha que a Agência de Fomento do Amapá,

objetivando aprimorar a gestão de projetos sob sua responsabilidade, tenha adotado a
metodologia de gerenciamento de projetos conhecida como Critical Path Method − CPM
(método do caminho crítico), o que nos permite concluir que
a) serão identificadas as atividades da sequência lógico- evolutiva de cada projeto que não
podem sofrer atrasos, integrantes do denominado caminho crítico, sob pena de comprometer
o prazo de conclusão do projeto.
b) haverá uma análise probabilística para a conclusão do projeto, sopesando as diferentes
variáveis do cenário interno e externo que impactam o cronograma de execução, gerando
um resultado estatístico.
c) todas as ações relacionadas, direta ou indiretamente, com a execução do projeto devem
ser monitoradas, pois, se quaisquer delas sofrer atraso, o projeto não será concluído no
prazo estabelecido.
d) o cronograma não será o foco de atenção na execução do projeto, mas, sim, a qualidade
do produto ou serviço final dele resultante.
e) o foco do monitoramento de cada projeto será o gerenciamento de riscos, com a adoção
de uma matriz de probabilidades denominada caminho crítico.
Análise das alternativas:

Suponha que a Agência de Fomento do Amapá, objetivando aprimorar a gestão de projetos
sob sua responsabilidade, tenha adotado a metodologia de gerenciamento de projetos
conhecida como Critical Path Method − CPM (método do caminho crítico), o que nos permite
concluir que
a) Certa. O método do caminho crítico (COM) é usado para estimar a duração mínima do
projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo
de cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início
mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades
sem considerar quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise de
caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um
projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. Seguindo esse ritmo, podemos

Adriel Sá
dizer que se trata da mais longa sequência de tarefas em um delineamento que precisa
ser finalizado a tempo para que o projeto chegue ao prazo final. Sendo assim, atrasos nas
tarefas do caminho crítico contribuem para que o projeto inteiro apresente dificuldades.
b) Errada. Não confundir o método do caminho crítico com o PERT. A Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review Technique) é uma técnica
de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais
provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.
Confirma o nosso “pulo do gato” ou “dica da hora”: PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas
de tempo: média otimista, pessimista e a mais provável.
c) Errada. Lembre-se de que duração mínima não é a mesma coisa que projeto em atraso. Por
isso, temos a duração mínima e a duração máxima. Por isso, uma correção possível para a
alternativa seria: “todas as ações relacionadas, direta ou indiretamente, com a execução do
projeto devem ser monitoradas, pois, se quaisquer delas sofrer atraso, o projeto PODERÁ
não ser concluído no prazo estabelecido.”
d) Errada. O cronograma é o foco do método do caminho crítico.
e) Errada. Grave aí:
• Critical Path Method − CPM (método do caminho crítico) - determinista, pois visa
fornecer uma data específica de quando o projeto vai encerrar.
• Program Evaluation and Review Technique - PERT (técnica de revisão e avaliação de
programa) - probabilística, pois visa apresentar alguns cenários (otimista, pessimista
e realista) em relação ao tempo de conclusão do projeto.
Letra a.
041. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF 3ª REGIÃO/2019) Entre as metodologias consagradas

de gestão de projetos, a denominada Program Evaluation and Review Technique (PERT),
apresenta como traço marcante
a) o foco na redução de custo do projeto, com revisão dos insumos aplicados, objetivando
a melhoria da relação custo-benefício.
b) uma técnica de revisão das etapas do projeto e redução de escopo de forma a diminuir
significativamente sua duração.
c) a identificação dos pontos críticos do projeto, estabelecendo uma estratégia de
e) o foco na qualidade do produto ou serviço oriundo do projeto, sem preocupação com
tempo de duração e custos envolvidos.

Adriel Sá
Resumo da técnica PERT:

Analisando as alternativas, temos:
a) Errada. O foco na redução de custo do projeto, com revisão dos insumos aplicados,
objetivando a melhoria da relação custo-benefício.
Estimativa de cronograma (tempo)
b) Errada. Uma técnica de revisão das etapas do projeto e redução de escopo de forma a
diminuir significativamente sua duração.
Estimativa de cronograma (tempo)
c) Errada. A identificação dos pontos críticos do projeto, estabelecendo uma estratégia de
PERT não estabelece estratégias!
Bingo!
e) Errada. O foco na qualidade do produto ou serviço oriundo do projeto, sem preocupação
com tempo de duração e custos envolvidos.
A técnica PERT tem como foco estimar o tempo das atividades utilizando uma média
ponderada.
Letra d.
042. (FCC/ANALISTA/TJ SC/2021) De acordo com o PMBOK, mobilizar, desenvolver e gerenciar

a equipe do projeto são atividades que fazem parte do agrupamento de processos de
gerenciamento de projetos denominado Grupo de Processos de
b) planejamento.
c) execução.
d) iniciação.
e) comunicação.

Adriel Sá
De acordo com o Guia PMBOK, um grupo de processos de gerenciamento de projetos é um

agrupamento lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos
específicos do projeto. Nesse contexto, os cinco grupos de processos de gerenciamento
de projetos são:
1. Grupo de processos de iniciação (letra D): os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização
2. Grupo de processos de planejamento (letra B): os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização
3. Grupo de processos de execução (letra C): os processos realizados para concluir o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do
projeto. Este grupo de processo contempla os seguintes processos:
• Desenvolver o plano dos recursos humanos: identificação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da criação de
um plano de gerenciamento do pessoal.
• Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade dos recursos humanos
e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências, da interação da equipe
e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho dos membros da
equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar
o desempenho do projeto.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle (letra A): os processos exigidos
para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
correspondentes.
5. Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou fechar
formalmente um projeto, fase ou contrato.
Sobre a letra E, trata-se de uma área de conhecimento, e não um grupo de processos.
Letra c.
043. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALAP/2020) Entre as metodologias de gestão de

projetos mais utilizadas pelas organizações insere-se a denominada Program Evaluation
Review Technique (PERT), a qual

Adriel Sá
de execução.
Olha o nosso resumo da técnica PERT aqui de novo:

Identificando nas alternativas essas expressões:
a) Errada. Classifica os projetos de acordo com o grau de prioridade e concatena as etapas
dos mais relevantes de forma a evitar replicação de esforços.
b) Errada. Identifica os pontos críticos da execução do projeto, reduzindo os custos de
produção de bens e serviços.
c) Errada. Avalia o caminho crítico do projeto, identificando as ações cujo atraso impacta
o cronograma de execução.
e) Errada. Predica que os projetos devem ser executados de forma padronizada, com
especialização de pessoal e economia de insumos.
Letra d.
044. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 14ª REGIÃO/2022) De acordo com o guia PMBOK

6ª Edição em português, os processos Definir o Escopo e Gerenciar o Engajamento das
de processo de
a) Iniciação e Monitoramento e Controle.
b) Planejamento e Execução.
c) Monitoramento e Controle e Planejamento.
d) Planejamento e Iniciação.
e) Iniciação e Execução.

Adriel Sá
Opa, se surgiu o verbo “Gerenciar”, já sabemos que faz parte do processo de “Execução”!
Assim, ficamos entre as letras B e E.
O enunciado fala também em “Definir o Escopo”. Em termos gerais, definir o escopo consiste
em estabelecer e documentar uma descrição detalhada do que será entregue pelo projeto
e quais atividades e recursos serão necessários para realizar essa entrega.
Em outras palavras, é o processo de delimitar o que o projeto irá abranger, definindo seus
objetivos e limites. Logo, não tem como isso não fazer parte do processo de “Planejamento”,
não é mesmo?
Monitoramento
e controle
5.1 Planejar o
Gerenciamento
Escopo
Escopo
5.4 Criar a EAP
1 3 . 3
13.2 Planejar o 13.4 Monitorar
13.1 Identificar Gerenciar o
P a r t e s Engajamento o Engajamento
as Partes Engajamento
interessadas das Partes das Partes
Interessadas das Partes
Interessadas Interessadas
Interessadas
Letra b.
045. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 14ª REGIÃO/2022) Suponha que determinada

organização pretenda aplicar metodologia de gestão por projetos pautada na técnica PERT
(Program Evaluation and Review Technique). Ao utilizar tal ferramenta, o tempo estimado
para a execução de seus projetos deverá ser calculado
a) com base em uma média ponderada de cenários: realista, pessimista e otimista.
b) a partir do tempo de execução das tarefas inseridas no denominado caminho crítico.
c) de acordo com a mediana dos tempos de execução de projetos antecedentes.
d) a partir da comparação com o benchmarking de mercado, utilizado como prazo alvo.
e) descontando todas as variáveis exógenas identificadas na etapa de mapeamento.
Na técnica PERT, o tempo estimado para a execução de um projeto é calculado com base
em uma média ponderada dos cenários otimista, provável e pessimista.

Adriel Sá
Por exemplo, suponha que um projeto tenha uma atividade que pode ser concluída em um
cenário otimista em 5 dias, em um cenário provável em 8 dias e em um cenário pessimista
em 12 dias. Para calcular a duração esperada dessa atividade, a fórmula seria:
tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
• Duração esperada = (cenário otimista + 4 x cenário provável + cenário pessimista)/6
• Duração esperada = (5 + 4 x 8 + 12)/6
• Duração esperada = 8 dias
Assim, a duração esperada para essa atividade seria de 8 dias, que é uma média ponderada
dos três cenários considerados. Essa abordagem ajuda a levar em consideração a incerteza
inerente aos projetos e permite uma melhor estimativa do tempo de conclusão do projeto.
Letra a.
046. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/2022) Para facilitar o desenvolvimento e

o gerenciamento de um projeto e seguindo as orientações do PMBOK 6a Edição, um Técnico
decidiu criar uma EAP, que é o processo de
a) representar a hierarquia de possíveis fontes de riscos.
b) decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
c) ilustrar o relacionamento entre as atividades do projeto e as unidades organizacionais
que executarão tais atividades.
d) representar a hierarquia dos recursos físicos organizada por categorias e tipos de recursos,
usada para planejar, gerenciar e controlar o trabalho do projeto.
e) obtenção de instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos
necessários para concluir o trabalho do projeto.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou Work Breakdown Structure (WBS), é um processo

de decomposição hierárquica das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis.
A EAP é uma ferramenta fundamental para o planejamento, gerenciamento e controle do
escopo do projeto, pois ajuda a identificar todas as tarefas necessárias para a conclusão
do projeto, bem como os recursos necessários para cada tarefa.
As demais alternativas estão incorretas:
a) Errada. Representar a hierarquia de possíveis fontes de riscos: essa descrição se refere
ao processo de identificação de riscos.
c) Errada. Ilustrar o relacionamento entre as atividades do projeto e as unidades organizacionais
que executarão tais atividades: essa descrição se refere ao processo de atribuição de recursos.

Adriel Sá
d) Errada. Representar a hierarquia dos recursos físicos organizada por categorias e tipos
de recursos, usada para planejar, gerenciar e controlar o trabalho do projeto: essa descrição
se refere ao processo de gerenciamento de recursos.
e) Errada. Obtenção de instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos
necessários para concluir o trabalho do projeto: essa descrição se refere ao processo de
aquisição de recursos.
Letra b.
047. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ CE/2022) “Realizar o controle integrado de mudanças”

tem por objetivo revisar e aprovar todas as solicitações de mudança, gerenciar as mudanças
nas entregas, nos ativos de processos organizacionais, nos documentos de projeto e no
plano de gerenciamento do projeto e, ainda, comunicar as decisões sobre os mesmos.
Traz como principal benefício o fato de que as mudanças documentadas no projeto sejam
consideradas de forma integrada ao abordar o risco geral do projeto.
“Realizar o controle integrado de mudanças”
a) pertence ao grupo de processos de Execução do PMBOK 6a edição.
b) é uma prática da ITIL v4 do conjunto de 14 Práticas Gerais do Gerenciamento de Serviços.
c) pertence ao grupo de processos de Monitoramento e Controle do PMBOK 6a edição.
d) é uma prática da ITIL v4 do conjunto de 3 Práticas de Gerenciamento de Serviços.
e) é um processo da área de Gerenciamento da Qualidade do Projeto do PMBOK 6a edição.
“Realizar o controle” de algo certamente se refere ao grupo de processos de “Monitoramento

e Controle”, que tem como objetivo acompanhar, revisar e regular o andamento do projeto e
das mudanças realizadas, a fim de identificar variações em relação ao plano e implementar
medidas corretivas, quando necessário.
a) Errada. O processo “Realizar o controle integrado de mudanças” não pertence ao grupo
de processos de Execução do PMBOK 6ª edição.
b) Errada. O processo “Realizar o controle integrado de mudanças” é uma prática do Guia
PMBoK de projetos, e não uma prática da ITIL v4.
d) Errada. O conjunto de 3 Práticas de Gerenciamento de Serviços da ITIL v4 são: Gerenciamento
de Incidentes, Gerenciamento de Problemas e Gerenciamento de Mudanças.
e) Errada. Embora o processo “Realizar o controle integrado de mudanças” não é um processo
da área de Gerenciamento da Qualidade do Projeto do PMBOK 6ª edição.
Letra c.

Adriel Sá
048. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 18ª REGIÃO/2023) Considere que determinada

organização que atua gerindo seus projetos com base no método do Caminho Crítico
(COM − Critical Path Method) pretenda abandonar a metodologia aplicada e substitui-la
pelo método PERT – Program Evaluation and Review Technique. Essa mudança significa
que passará a
a) atribuir maior ênfase à gestão de riscos e à prevenção de falhas, aprimorando controle
de qualidade, com menor foco no tempo de execução.
b) utilizar um framework contendo sumário executivo formado por quatro dimensões:
entrega, suporte, monitoramento e avaliação.
c) calcular o tempo do projeto por um modelo probabilístico, utilizando uma média ponderada
da estimativa provável, pessimista e otimista do tempo das atividades.
d) adotar uma data alvo como deadline de cada projeto estratégico, que, caso não cumprida,
redunda na revisão do nível de prioridade.
e) identificar todas as ações envolvidas no projeto que não poderão sofrer atraso sob pena
de comprometer o prazo de duração do projeto.
O PERT é uma técnica que utiliza uma análise mais probabilística e incerta das atividades
do projeto, levando em consideração três estimativas de tempo para cada atividade
(otimista, pessimista e mais provável) e calculando uma média ponderada para chegar a
uma estimativa mais precisa do tempo total do projeto. Logo, nosso gabarito é a letra C.
a) Errada. O PERT não significa que haverá uma ênfase menor no tempo de execução, já
que o tempo é um dos principais focos do método.
b) Errada. O sumário executivo citado não é uma característica específica do PERT, mas
pode ser utilizado em diversos métodos de gerenciamento de projetos.
d) Errada. A data alvo não é uma característica do PERT, e a revisão do nível de prioridade
não é necessariamente uma consequência do não cumprimento do prazo.
e) Errada. PERT não se concentra em identificar ações críticas que não podem sofrer atraso.
Em vez disso, ele se concentra em determinar a probabilidade de cada atividade terminar
em um determinado período de tempo.
Letra c.
049. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 18ª REGIÃO/2023) Quando a gestão de projetos de

uma organização é feita com base na metodologia CPM (Critical Path Method), isso significa
que o denominado caminho crítico é formado por

Adriel Sá
a) desafios internos a serem superados, normalmente relacionados com resistência a

mudanças ou falta de suporte técnico.
b) ameaças externas que podem impactar o tempo de duração do projeto e devem ser
neutralizadas.
c) atividades que não podem sofrer atrasos, sob pena de comprometimento do prazo
estimado para a execução do projeto.
d) fatores contingentes que precisam ser monitorados, como rotatividade de pessoal,
atraso de fornecedores e aumento de custos.
e) aspectos que não interferem no tempo de execução do projeto, mas que afetam o seu
escopo ou a qualidade do resultado.
O CPM é uma metodologia de gestão de projetos que se baseia na identificação do caminho

crítico, que consiste na sequência de atividades que determinam a duração total do projeto.
Portanto, as atividades que fazem parte do caminho crítico são as que não podem sofrer
atrasos, pois qualquer atraso em uma delas afetará diretamente o prazo final do projeto.
Assim, nosso gabarito é a letra C.
As demais alternativas estão incorretas, pois:
a) Errada. Desafios internos são fatores de risco que devem ser identificados e gerenciados,
mas não fazem parte do caminho crítico.
b) Errada. Ameaças externas são riscos que podem afetar o projeto, mas não são
necessariamente atividades do caminho crítico.
d) Errada. Fatores contingentes também são riscos que podem afetar o projeto, mas não
fazem parte necessariamente do caminho crítico.
e) Errada. Aspectos que afetam o escopo ou a qualidade do resultado não têm relação com
o caminho crítico, que está diretamente relacionado ao tempo de duração do projeto.
Letra c.

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NOÇÕES DE

Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

GESTÃO POR PROJETOS

• 2017 - 6ª edição: nova versão após 4 anos da edição anterior;

Então, o que é um projeto? Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou

001. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 5ª REGIÃO/2022) Quanto à definição de projeto, pode-

Um projeto é um esforço temporário planejado e organizado para criar um produto, serviço

Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de

2. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 16ª REGIÃO/2014) Considere o texto abaixo, adaptado

como políticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientação de

Segundo o Guia PMBOK, Escritório de Projetos (Project Management Office) - PMO é um

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS,

Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações

Por fim, temos o gerenciamento de operações, que é uma área de gerenciamento

003. (FCC/ANALISTA/DETRAN AP/GESTÃO EM TRÂNSITO/2022) Tendo como base o tema

d) Errada. A gestão de programa não é a divisão de projetos individuais que iniciaram

4. CICLOS DE VIDA DO PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO

004. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/2010) O conjunto de fases coletivas

Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do

Em um ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental, o escopo do projeto geralmente

Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida iterativo e um preditivo.

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do

005. (FCC/TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/MANAUS-

Esse assunto é bem recorrente. Observe o gráfico abaixo:

Conforme o Guia PMBOK (5ª edição), temos:

5. GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO

5.1. GRUPOS DE PROCESSOS

006. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 19ª REGIÃO/2022) A estrutura do PMBoK 6ª edição

3. Execução: este grupo de processos inclui atividades relacionadas à implementação do

5.2. ÁREAS DE CONHECIMENTO

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, análise

• Estimar as durações das atividades - O processo de estimativa do número de períodos

O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir

de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de gerenciamento dos

EAR NÍVEL 0 EAR NÍVEL 1 EAR NÍVEL 2

007. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/2022) Na Estrutura Analítica dos Riscos

a) a definição do escopo, a estabilidade do cliente, a comunicação e as parcerias.

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar

• Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões

13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Monitorar o

008. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA/TCE-SP/SISTEMAS/2008) A criação de

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 17ª REGIÃO/2022) No guia PMBOK 6ª Edição, os processos

Sabemos que o processo de “Monitorar os Riscos” faz parte do processo de Monitoramento e

010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 5ª REGIÃO/2022) Um analista está utilizando o guia

011. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 5ª REGIÃO/2022) Considere o PMBOK 6ª Edição.

012. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/2022) No PMBOK 6ª Edição, a realização

013. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 14ª REGIÃO/2022) De acordo com o guia PMBOK 6ª

Partes Interessadas são, correta e respectivamente, pertencentes ao âmbito dos grupos

6. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE

6.1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

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6.2. OPINIÃO ESPECIALIZADA

015. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 1ª REGIÃO/2011) No PMBOK (4 a ed.), NÃO se trata

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6.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)