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ORGANIZAÇÕES, ABORDAGENS E
MODELOS

Sumário

1. Modelos organizacionais (mecanicista e orgânico)

2. Evolução das Escolas da Administração sob o enfoque da

eficiência, da eficácia e da efetividade

3. Arquitetura organizacional

4. Imagens das organizações

Sumário clicável
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Olá, tudo bem com você? Seja
bem-vindo(a) ao segundo percurso
de aprendizagem da disciplina
Administração e Organizações.
Aqui serão trocadas ideias e
informações sobre a evolução das
escolas da administração ao longo do
último século e sobre a arquitetura mais
adequada para cada modelo de gestão
na busca da efetividade organizacional.
Olá
Nesta Nota de Aula, você organizará
suas ideias e conhecimentos para
identificar os modelos e arquiteturas
adotados pelas organizações orgânicas
e mecanicistas, condições e exigências
que o mercado espera de um profissional
gestor.
Boa leitura, foco e sucesso.

1. Modelos organizacionais (mecanicista e orgânico)

O QUE VOCÊ SERÁ CAPAZ DE RESPONDER APÓS A LEITURA DESTE CIRCUITO

DE ESTUDO:
1) Quais as características de um modelo organizacional mecanicista?
2) Quais as características de um modelo organizacional orgânico?
3) Qual o modelo mais viável a ser utilizado pelas empresas?

Neste circuito de estudo, serão caracterizados os modelos organizacionais e será feita

a identificação da adequação do modelo adotado pela organização com a proposta
desejada e o ambiente no qual está inserida.

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Dessa forma, a proposta é iniciar com as características de uma empresa orgânica e

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mecanicista e concluir com o modelo mais apropriado de acordo com a realidade de
cada organização e do ambiente do qual participa.

A palavra organização tem vários sentidos. No primeiro momento, é tomada como

sinônimo de empresa ou de negócio; em outras ocasiões, nos estudos de administração,
o termo se refere a uma das funções do ciclo gerencial, como: planejamento, organização,
direção e controle. Existe, também, a referência a qualquer tipo de arranjo que visa
ordenar coisas ou atividades, como: organização do arquivo, das entregas, do almoço,
por exemplo.

Além disso, uma organização é uma entidade, um ser concreto, uma instituição, isto é,
um ente formal instituído ou criado abstratamente, mas que toma vida concreta. E assim,
todo negócio precisa de uma organização para realizar sua tarefa básica, como atender
necessidades e desejos de um segmento de mercado de forma eficaz e sustentável.

No contexto organizacional, Rosa e Maróstica (2012, p. 28) afirmam que o estudo dos
modelos de organizações tem alta relevância, uma vez que a organização possui impacto
direto sobre os resultados de qualquer empreendimento. São três as áreas principais de
impacto, como:
• Custo: ao mesmo tempo que a organização é um aparato que possibilita a
realização da missão de qualquer negócio, ela tem um custo. Logo, a confi-
guração da organização, que poderá acarretar custos maiores ou menores,
está diretamente relacionada com a rentabilidade e a competitividade do ne-
gócio. As organizações precisam ter custos condizentes com as condições
de mercado.
• Eficiência: a organização lida com a produção do bem ou serviço oferecido
ao mercado pelo negócio. Logo, a eficiência organizacional se traduz em
maior sucesso para o negócio. Organizações ágeis, flexíveis, enxutas, disci-
plinadas são mais adequadas para a realização das tarefas requeridas pelos
mercados competitivos e instáveis de hoje.
• Sustentação: uma organização pode contribuir para a realização de objeti-
vos atuais ao mesmo tempo que compromete seriamente objetivos futu-
ros. Como usualmente o intuito de um negócio é perpetuar o modelo de
organização, ele deve ser sustentável, isto é, tem de contribuir não só para
a empresa realizar suas metas de curto prazo, mas também para garantir a
realização de metas futuras. Hoje parece haver sinais de que muitas grandes
empresas talvez tenham exagerado na dose ao buscar a produtividade e
competitividade e de que os modelos que adotaram provavelmente tragam
resultados colaterais negativos.

Dessa maneira, ainda segundo Rosa e Maróstica (2012), qualquer análise ou criação de
modelo organizacional precisa levar em conta as seguintes variáveis principais, como:
tamanho e tipo de organização; tarefas realizadas; organograma: funções, unidades,
estrutura de comando; processos; regras; sistemas de informação; e mecanismos de
controle.

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Pesqueux (2008) diz que, nesse sentido, o problema está em se confrontar o conteúdo

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de um modelo geral que visa a uniformizar as práticas de administração em relação aos
instrumentos desenvolvidos nas empresas, como também em relação às práticas sociais
ligadas à existência de diferentes contextos culturais, conforme o país. O projeto geral dos
métodos administrativos coloca o problema à medida que o mesmo induz à generalização
de uma verdadeira ideologia política do tipo administrativa, podendo desclassificar as
instituições políticas propriamente ditas, em um contexto de pensamento totalitário,
aquele que é exclusivo, independente das raízes geográficas.

Diante dessa diversidade, os estudos propõem dois modelos de gestão encontrados nas
organizações: o modelo mecanicista e o modelo orgânico. Costa (2015) explica que o
modelo mecanicista é adequado para as organizações com a produção em série, mesmo
pertencendo ao setor primário, secundário ou terciário. Como exemplos, têm-se os
modelos mais conhecidos, que são da linha de montagem da indústria automobilística e
de grandes franquias, como McDonald’s. Outro exemplo não muito conhecido, mas que
pode ser referenciado, é o de serviços gráficos com altas tiragens mensais para atender
às organizações do país. O modelo mecanicista talvez seja o mais indicado no que diz
respeito à precisão, à segurança e à confiabilidade. Mesmo utilizando-se de uma gestão
de baixo custo, esse modelo talvez não seja o mais adequado para a atualidade, no
momento em que as organizações passam por constantes mudanças e adaptações a
cenários diversos. Este modelo é conhecido como desumanizante e irracional, em função
de estar focado apenas na eficiência, sem se importar com outros aspectos, como a
geração e a manutenção de postos de trabalho, desenvolvimento humano, dentre outros.

Dessa forma, tem-se o modelo orgânico, que, segundo Barros (2020) relata, era investigado
até o presente em relação ao modelo organizacional utilizado, começou a ser alterado
na era da informação que se responsabilizou por modificar a antiga realidade, cheia de
rápidas e profundas mudanças, contendo uma imagem de organizações instáveis, em
um ambiente de incertezas, no qual a imprevisibilidade se tornou um fator crítico.

Dessa forma, o modelo da era mecanicista, com características centralizadoras, controlador

e rígido, não conseguia corresponder às novas mudanças e à inovação organizacional.
Por ser imprescindível para a sobrevivência em um ambiente extremamente competitivo
e globalizado, as organizações começaram com rapidez a adotar um novo modelo, o
orgânico, caraterizado por ser descentralizador, flexível e impulsionador, sendo o inverso
do modelo da administração científica, considerado mecanicista.

Dessa forma, as empresas de sucesso conseguiram rapidamente passar de um modelo

para outro com a criação de programas de mudança e inovação em suas estruturas
internas. Por exemplo: podem se integrar empresas cinematográficas produzindo filmes
de avant-garde, fábricas que produzem protótipos complexos, empresas petroquímicas
integradas e muito mais. As organizações orgânicas adaptam-se a condições instáveis,

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em ambientes que oferecem problemas complexos e que não podem ser resolvidos por

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pessoas com especialidades tradicionais. Neste tipo de sistema, ninguém é especialista,
dado que ocorre uma contínua redefinição de tarefas, e o que é enfatizado é a natureza
cooperativa do conhecimento e não a especialização.

As organizações orgânicas são modelos do tipo que se autorregulam em função do

ambiente, sendo o aparecimento da metáfora que se comportam como seres vivos.
São organizações flexíveis e se adequam conforme as situações que apresentarem.
Dessa forma, as organizações orgânicas podem apresentar soluções inovadoras pelas
ações mais eficazes e aperfeiçoadas. Este tipo de organizações apresenta as seguintes
caraterísticas: estruturas flexíveis; pouca divisão do trabalho; cargos continuamente
redefinidos resultantes da interação com outros participantes da tarefa; decisões
relativamente descentralizadas, nomeadamente delegadas aos níveis inferiores; tarefas
realizadas à luz do conhecimento que as pessoas têm da empresa ou da organização
como um todo; predomínio da interação lateral sobre a vertical; maior amplitude de
controle do supervisor; maior confiabilidade nas comunicações informais; e ênfase nos
relacionamentos humanos dentro das organizações.

Dessa forma, a principal desvantagem do modelo organizacional orgânico é que, por

vezes, algumas empresas não conseguem se adaptar com rapidez às mudanças, aos
negócios instáveis, turbulentos e com a imprevisibilidade dos mercados. Já as vantagens
seriam, precisamente, as organizações que conseguirem ultrapassar as desvantagens
citadas e, assim, estarem preparadas a continuarem nos negócios e nos mercados num
contexto competitivo e globalizado.

De acordo com Costa (2015), o modelo organizacional orgânico apareceu pela necessidade
de sobrevivência das organizações em um mercado extremamente competitivo e
dinâmico, exigindo muita capacidade de adaptações às mudanças. De forma oposta ao
modelo mecanicista, o modelo de gestão orgânica direciona a organização como um
sistema aberto, otimizando o atendimento de suas necessidades pela interação com o
mercado em que opera, utilizando-se de muitas maneiras para atingir seus objetivos.

Dessa forma, Costa (2015) reafirma que o modelo orgânico funciona com estruturas
organizacionais flexíveis e adaptáveis, decisões descentralizadas e necessidade de
capital humano de alto desempenho. Alguns estudiosos destacam também alguns
aspectos essenciais nas empresas que utilizam este modelo de gestão, como: os
cargos são modificados e redefinidos, constantemente; maior amplitude de comando do
supervisor; comunicações informais com maior confiabilidade; predomínio da interação
lateral e horizontal; ênfase nos princípios do bom relacionamento entre as pessoas. A
crítica principal direcionada ao modelo de gestão orgânico é a referência da natureza ser
considerada como objetivo real em cada aspecto, sendo uma ideia contrariada quando
aplicada à sociedade e à organização.

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O quadro 10.1 representa, resumidamente, as características dos modelos mecanicistas

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e orgânicos

Figura 1 – Características dos sistemas mecanicistas e orgânicos

Fonte: Chiavenato, 2020.

2. Evolução das Escolas da Administração sob o enfoque

da eficiência, da eficácia e da efetividade

O QUE VOCÊ SERÁ CAPAZ DE RESPONDER APÓS A LEITURA DESTE CIRCUITO

DE ESTUDO:
1) Quais as escolas da administração surgidas o longo do século?
2) Quais escolhas se enquadram nos modelos mecanicistas e orgânicos?

Esse Circuito de Estudo direciona um resumo das principais escolas da administração,

crucial para a criação dos modelos de gestão organizacionais. As teorias administrativas
foram desenvolvidas de acordo com as necessidades da época, mostrando adaptações
para as organizações, conforme o momento e suas realidades. As mesmas estão divididas
nos enfoques de tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia e nas abordagens
clássicas e contemporâneas (sistemas abertos), conforme mostra o quadro a seguir:

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 Figura 2 – Principais Teorias da Administração

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Fonte: ARRUDA, 2017.

Escola Clássica da Administração

De acordo com Maximiano (2018), a escola clássica tem esse nome porque seus
integrantes criaram e sistematizaram os conceitos fundamentais da administração, na
passagem para o século XX. Esses conceitos, mais que perenes, são atemporais, como:
eficiência, organização e processos produtivos. Os clássicos forneceram as primeiras
experiências, criaram as primeiras soluções e apresentaram as primeiras ideias. Uma de
suas principais preocupações, provavelmente a principal, era entender e fazer funcionar
as organizações e os sistemas produtivos que nasceram com a revolução industrial.
Frederick Taylor liderou o movimento da administração científica, com ênfase no combate
ao desperdício; Henry Ford desenvolveu e implantou a linha de montagem; Henri Fayol
direcionou o papel dos gerentes e o processo de administrar; Max Weber lançou as bases
para o estudo das organizações e da burocracia.

Para Arruda (2017), o pensamento administrativo iniciou com ênfase nas tarefas,
através da Administração Científica, de Taylor. Em seguida, a preocupação passou para
a estrutura organizacional, com a Teoria Clássica de Fayol. Dando seguimento, entra
a Teoria da Burocracia de Weber e, mais tarde, a Teoria Estruturalista. O foco humano
surgiu com a ênfase nas pessoas, por causa da Teoria das Relações Humanas e, mais
adiante, foi desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento

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Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que foi

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complementada pela Teoria da Contingência, que, posteriormente, desenvolveu a ênfase
na tecnologia. Cada uma dessas cinco ênfases, como: tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia, provocou, em cada momento, uma teoria administrativa diferente,
gerando uma graduação no processo de desenvolvimento das teorias administrativas,
sendo cada teoria enfatizada e direcionada com uma ou mais dessas cinco variáveis.

A Administração Científica foi o modelo desenvolvido pelo americano Frederick Winslow

Taylor, no fim do século XIX e início do século XX. Seu direcionamento foi para a aplicação
do método científico com o intuito de entregar o melhor custo/benefício aos sistemas
produtivos/industriais. Assim, em 1903, Taylor publica o livro “Administração de Oficinas”,
no qual expõe, pela primeira vez, suas teorias. Em essência, Taylor alegava que:
a) O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de
produção.
b) Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos
de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer proces-
sos padronizados que permitam o controle das operações fabris.
c) Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em
seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas
possam ser cumpridas.
d) Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas
aptidões e executar as tarefas para que a produção normal seja cumprida.
e) A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação
com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente
psicológico.

Durante a segunda parte dos estudos de Taylor, que abrangeu a publicação da sua obra
Princípios de Administração Científica (1911), concluiu-se que a racionalização do trabalho
do trabalhador deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente
a aplicação dos princípios na empresa de forma abrangente. Esse período foi marcado
pela idealização da Administração Científica, Gerência Científica ou Organização Racional
do Trabalho. Segundo Taylor, a Administração Científica representa uma evolução e não
uma teoria, possuindo características com 75% de análise e 25% de bom senso. Dessa
forma, a Administração Científica corresponde a uma combinação de “ciência em lugar de
empirismo; harmonia em vez de discórdia; cooperação e não individualismo; rendimento
máximo em lugar de produção reduzida; desenvolvimento do homem para alcançar a
maior eficiência e produtividade”.

Dessa forma, Henry Ford foi um dos maiores seguidores dos princípios de Taylor, aplicando
na indústria automobilística os princípios conhecidos como Fordismo. O mapa mental
apresentado abaixo mostra os princípios e as contribuições da Administração Científica:

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 Figura 3 – Mapa mental da administração científica

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Fonte: Chiavenato, 2020.

A Teoria Clássica da Administração ou Gestão Administrativa, idealizada por Henri Fayol,

caracterizou-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico
e pela busca da máxima eficiência. Foi criticada pela excessiva unidade de comando e
responsabilidade. Em paralelo aos estudos de Frederick Winslow Taylor, com a Teoria
Científica, Henri Fayol defendeu princípios semelhantes com base em sua experiência na
alta administração.

Chiavenato (2020) citou que a Administração deve se basear em leis ou princípios. Fayol
define os “princípios gerais” da Administração, coletando-os de diversos autores de sua
época e sistematizando-os sem muita originalidade. Adota a denominação princípio para
afastar a ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrati-
va. Tudo em Administração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios
são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, circunstância ou lugar.

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Fayol propõe 14 princípios gerais de Administração, a saber:
1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficiência.
2) Autoridade e responsabilidade: a autoridade é o direito de dar or-
dens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma
consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3) Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comporta-
mento e respeito aos acordos estabelecidos.
4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses
gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particula-
res das pessoas.
7) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação
para os empregados e para a organização em termos de retribui-
ção.
8) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
9) Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai desde o escalão
mais alto ao mais baixo em função do princípio da unidade de
comando.
10) Ordem: um lugar para cada coisa, e cada coisa em seu lugar. É a
ordem material e humana.
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pes-
soal.
12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial
para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pes-
soa permanecer no cargo, melhor para a empresa.
13) Iniciativa: é a capacidade de visualizar um plano e assegurar pes-
soalmente o seu sucesso.
14) Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são
grandes forças para a organização.

A teoria clássica foi criticada, pois a visão parcial da Administração Científica se repetiu
na Teoria Clássica. A Clássica focou apenas a organização formal, deixando de lado a
organização informal. O foco exclusivo na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros.
A teoria da organização formal não ignora os aspectos humanos da organização, mas
não conseguiu dar tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais,
nem aos conflitos organizacionais e ao processo decisório.

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A figura abaixo traz um confronto entre as teorias de Taylor e Fayol:

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Figura 4 – Confronto entre as teorias de Taylor e Fayol

Fonte: Chiavenato, 2020.

A teoria da burocracia tem como embasamento o pensamento racional, para almejar a

excelência. Atualmente as pessoas associam burocracia a processos demorados e com
bastante papel (papelada). A proposta de Max Weber é o contrário do que se fala a res-
peito do termo burocracia, como sendo uma organização de muita papelada e processos
lentos. A teoria da burocracia de Max Weber é a forma detalhada de explicar como as
atividades serão realizadas.

Para Chiavenato (2020), a teoria da burocracia tem algumas características especificas,

como:
• O caráter legal: é a criação de normas e regulamentos por escrito a fim de
definir como a burocracia deverá agir, impondo a disciplina.
• O caráter formal: é comunicação feita pela escrita a fim de evitar múltiplas
interpretações em ações e procedimentos.
• O caráter racional: trabalha com a sistemática de divisão do trabalho para
obter a eficiência dentro das organizações, ou seja, a divisão do trabalho
divide o poder dentro da organização.
• A impessoalidade nas relações: não distingue as pessoas, mas sim cargos e
funções que as mesmas exercem na organização.
• Hierarquia: informa que cada cargo não deve ficar sem supervisão. A Hierar-
quia de autoridade também define as chefias e os cargos das autoridades.
• Regras e procedimentos padronizados: impõe o poder de regular a conduta
do funcionário dentro da organização, os procedimentos e regras podem
mudar de acordo com o cargo que o colaborador ocupa para obter disciplina.

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• Competência e o mérito: são responsáveis direto pela admissão, classifica-
ção e mudança de função dentro a organização.
• Especialização da administração: O membro do corpo de administração nem
sempre é proprietário da organização, mas sim um colaborador especializa-
do na função de administrador da organização.
• Profissionalização dos participantes: os colaboradores de uma organização
são profissionais, pois se encaixam em diversos fatores como especialista
de um cargo.
• Completa previsibilidade do funcionamento: antecipação das tarefas e a pre-
visibilidade das atividades estabelecidas em normas e regulamentos.

Dessa forma, muitos estudiosos acreditam que o tipo ideal de Weber nunca será alcançado,
porque as organizações são essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas e não de
normas. As organizações refletem as imperfeições das pessoas, imperfeições que o tipo
ideal não captura. Dentre os problemas organizacionais estão: particularismo, satisfação
de interesses pessoais, excesso de regras e hierarquia.

Enfoque Comportamental

Maximiano (2018) afirma que com as lentes do enfoque comportamental, vê-se as

pessoas como indivíduos, como: as características que as singularizam, seus interesses
e sentimentos, suas motivações e atitudes. Vê-se também o sistema social, formado
pela interação entre as pessoas, como: a formação e a dinâmica dos grupos informais,
os conflitos, todos os tipos de processos coletivos. É tão importante o sistema social,
em comparação com o sistema técnico, que é representado como a parte oculta de
um iceberg, muito maior que a parte visível.

Desde o início da era industrial, há o interesse em estudar as pessoas e os sistemas

sociais para entender o impacto sobre o desempenho. Assim, ao mesmo tempo em
que se consolidava o enfoque técnico representado por pessoas como Taylor e Ford,
o enfoque do comportamento organizacional ganhava espaço na teoria e na prática da
administração. Esse enfoque tem raízes muito antigas e é tema em que se procuram as
características que diferenciam as pessoas umas das outras e o comportamento coletivo
das pessoas: como integrantes de grupos, de organizações e da sociedade.

Dessa forma, um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental

na administração foi a experiência de Hawthorne, que revelou a importância do
comportamento do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os
estudos sistemáticos sobre a organização informal. O experimento foi realizado no
período de 1927 a 1933 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo professor
Elton Mayo, de Harvard, e que durou até 1947. A experiência fez surgir a chamada escola
de Relações Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais importantes para o
desempenho individual estão as relações com os colegas e os administradores. Hoje isso
pode parecer óbvio demais, no entanto foi revolucionário e representou uma nova filosofia
de administração, em relação às ideias predominantes da Administração Científica.

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Assim, a teoria do Comportamento Organizacional caminhou para um segundo estágio

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com relação à Teoria das Relações Humanas. Representou um desdobramento e
ampliação da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostrou crítica e implacável,
rejeitando as concepções ingênuas e românticas. A Teoria Comportamental criticou a
Teoria Clássica e o foco na organização formal, os princípios gerais da Administração, o
conceito de autoridade formal e as posições rígidas, inflexíveis e mecanicistas. Também
criticou a Teoria da Burocracia, no que se refere ao modelo da máquina, como modelo
organizacional.

Dessa forma, em 1947, o prêmio Nobel Herbert A. Simon lançou seu livro “O comportamento
administrativo”, que marcou o início da Teoria Comportamental na Administração. Este
livro constituiu o início da Teoria das Decisões. A Teoria Comportamental trouxe consigo
uma redefinição de conceitos, ampliou o conteúdo e diversificou a natureza da teoria
administrativa, passando a estudar a influência da liderança e da motivação para o
aumento da produtividade organizacional.

Estruturalismo
De acordo com Maximiano (2018), as interpretações sobre o que foi o enfoque estruturalista
variaram de autor para autor. De forma geral, o estruturalismo foi considerado uma síntese
dos escritos de Max Weber e da escola de relações humanas, sendo uma tentativa de
integrar a visão das estruturas formais com o comportamento humano. Mais essa síntese
também foi chamada de enfoque sociotécnico e enquadrada no enfoque sistêmico.

Segundo Chiavenato (2020), a principal origem da Teoria Estruturalista na Administração

foi a oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas –
incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que
integrasse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-
versa. Essa teoria tem como proposta fazer uso das ideias da Teoria Clássica e da Teoria
das Relações Humanas, utilizando-se da abordagem de Max Weber, e ainda com uma
visão sistêmica. Dessa forma, a necessidade de visualizar a organização como uma
unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham
alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização),
mas que podem incompatibilizar-se com outros (como a maneira de distribuir os lucros
da organização). Nesse sentido, o diálogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria
das Relações Humanas.

Pensamento Sistêmico

Maximiano (2018) mencionou que a trilha do pensamento sistêmico é uma linha sinuosa,
que corta muito frequentemente as trilhas das outras escolas. Muitas ideias da escola
clássica, da escola da qualidade e da escola da estratégia são sistêmicas. Mas o enfoque

15
ou pensamento sistêmico é uma disciplina com vida e identidade próprias. Com o

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pensamento sistêmico, o campo de visão se amplia. Passa-se a enxergar totalidades, não
apenas componentes isolados: a floresta, e não apenas as árvores, que é uma imagem
frequentemente usada para sintetizar o pensamento sistêmico. Algumas pessoas têm
essa visão ampliada e são capazes de lidar com sistemas complexos. Linha de montagem,
cadeia de suprimentos, gerenciamento de projetos – eis algumas obras dos “arquitetos
de sistemas”.

A Teoria Geral dos Sistemas teve sua origem nos trabalhos do alemão Ludwig Von
Bertalanffy. Essa teoria tem como proposta produzir teorias e conceitos aplicados
à realidade empírica, permitindo uma visão diferente da realidade organizacional.
Bertallanfy criticou a visão que se tem do mundo, quando o mesmo se apresenta dividido
em diferentes áreas, como Física, Química, Biologia, Psicologia, Sociologia etc. Para ele,
a natureza não está dividida em nenhuma dessas partes, e afirmou que se deve estudar
os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências das suas partes.

Dessa forma, o fundamento da teoria é a existência de sistemas dentro de sistemas, ou

seja, cada sistema é constituído de subsistemas e, assim, fazem parte de um sistema
maior, o suprassistema. Cada subsistema deve ser detalhado em seus subsistemas
componentes, e assim sucessivamente. O suprassistema pertence a um suprassistema
maior. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos, compondo
os órgãos, que compõem os organismos, e assim sucessivamente. Os sistemas são
abertos, por motivo da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente
constituído por outros sistemas maiores. Os sistemas abertos são caracterizados por
um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para interagir com energia e
informação constantemente.

Dessa forma, as funções de um sistema precisam de sua estrutura, onde cada sistema
tem uma finalidade que constitui o seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro
do meio ambiente. Os sistemas estão intimamente relacionados entre si e com outros
sistemas, influenciando-se reciprocamente. É a sua estrutura que define suas funções.
O conceito de sistemas proporcionou uma visão compreensiva, abrangente, holística e
gestáltica de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e identidade
total. A análise sistêmica das organizações permitiu revelar o “geral no particular”,
indicando as propriedades gerais das organizações de uma maneira global e totalizante,
que não são reveladas pelos métodos ordinários de análise científica. Em suma, a Teoria
de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global,
permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de
naturezas completamente diferentes.

Para Chiavenato (2020), o sistema é caracterizado pelos parâmetros de entrada, saída,

processamento, retroação e ambiente.

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• Entrada ou insumo (input): é a força ou impulso de arranque ou de partida do
sistema que fornece o material ou energia ou informação para a operação do
sistema. Recebe também o nome de importação.
• Saída ou produto ou resultado (output): é a consequência para a qual se reu-
niram elementos e relações do sistema. Os resultados de um sistema são as
saídas. Estas devem ser congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema.
Os resultados dos sistemas são finais (conclusivos), enquanto os resultados
dos subsistemas são intermediários. Recebe o nome de exportação.
• Processamento ou processador ou transformador (throughput): é o mecanis-
mo de conversão das entradas em saídas. O processador está empenhado
na produção de um resultado. O processador pode ser representado pela
caixa negra: nela entram os insumos e dela saem os produtos.
• Retroação, retroalimentação, retroinformação (feedback) ou alimentação de
retorno: é a função de sistema que compara a saída com um critério ou pa-
drão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle, ou
seja, o estado de um sistema sujeito a um monitor. Monitor é uma função
de guia, direção e acompanhamento. Assim, a retroação é um subsistema
planejado para “sentir” a saída (registrando sua intensidade ou qualidade) e
compará-la com um padrão ou critério preestabelecido para mantê-la con-
trolada dentro daquele padrão ou critério evitando desvios. A retroação visa
manter o desempenho de acordo com o padrão ou critério escolhido. No
fundo, tudo o que vai volta ou retorna pela retroação.
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto
recebe suas entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente,
de tal forma que existe entre ambos – sistema e ambiente – uma constante
interação. O sistema e o ambiente encontram-se inter-relacionados e inter-
dependentes. Para que o sistema seja viável e sobreviva, ele deve adaptar-se
ao ambiente a partir de uma constante interação. Assim, a viabilidade ou
sobrevivência de um sistema depende de sua capacidade de adaptar-se, mu-
dar e responder às exigências e demandas do ambiente externo. O ambiente
serve como fonte de energia, materiais e informação ao sistema. Como o
ambiente muda continuamente, o processo de adaptação do sistema deve
ser sensitivo e dinâmico. Essa abordagem “ecológica” indica que o ambiente
pode ser um recurso para o sistema, como pode também ser uma ameaça à
sua sobrevivência.

Enfoque Contingencial
Qual é o melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficiência, modelo japonês, enfoque
humanístico, estilo participativo – qual é o melhor? Tudo depende. As teorias oferecem
aos administradores a possibilidade de escolher entre modelos de gestão ou estilos, cada
um apropriado para uma situação. Segundo Maximiano (2018), o administrador pode
andar pela trilha que escolher, dependendo dos problemas a resolver.

Algumas teorias servem para determinados problemas, mas não para outros. Isso fez surgir
uma escola de pensamento chamada teoria da situação, enfoque contingencial ou teoria
situacional (contingency theory). A expressão vem do inglês contingent upon (depende
de…). Nessa concepção, a estrutura organizacional e o modelo de gestão dependem de
variáveis, como o ambiente, os recursos humanos, a tecnologia e o trabalho a realizar.

17
A teoria situacional estabeleceu que não há maneira de administrar que seja melhor que

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outra. A solução “melhor” depende do ambiente da organização, de sua tecnologia e de
vários outros fatores. Em resumo, depende da situação.

Chiavenato (2020) citou que a Teoria da Contingência representou um passo mais

além da Teoria dos Sistemas na Administração, afirmando que a organização é um
sistema composto de subsistemas definidos por limites que o identificam em relação
ao suprassistema ambiental. A teoria contingencial procurou analisar as relações intra
e entre os subsistemas e entre a organização e seu ambiente. Definiu padronização
de relações ou configuração de variáveis, enfatizando a natureza multivariada das
organizações, procurando verificar como as organizações operam sob condições variáveis
em circunstâncias específicas. A visão contingencial está direcionada para desenhos
organizacionais e sistemas gerenciais adequados em cada situação específica.

Assim, Chiavenato (2020) diz que a Teoria da Contingência não possui nada de absoluto nas
organizações ou na teoria administrativa, sendo relativo onde tudo depende do ambiente.
Na verdade, existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e os modelos
de gestão direcionados ao alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis
ambientais são chamadas variáveis independentes, cujas técnicas administrativas
utilizadas são as mais diversas e dependentes dentro de uma relação funcional. Não
existe uma causa direta entre as variáveis independentes e dependentes, em vez de uma
relação linear de causa e efeito entre variáveis independentes do ambiente e as variáveis
administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre as mesmas.

3. Arquitetura organizacional

O QUE VOCÊ SERÁ CAPAZ DE RESPONDER APÓS A LEITURA DESTE CIRCUITO

DE ESTUDO:
1) Qual a importância da arquitetura organizacional para a sobrevivência das
empresas?
2) Quais os tipos de arquitetura existentes e sua aplicação nas empresas?

A arquitetura organizacional é muito importante para o crescimento e o desenvolvimento

das organizações, no cenário competitivo atual. O formato da estrutura organizacional
precisa passar por uma adaptação ao ambiente em seu momento social, político e
econômico no qual está envolvido. A arquitetura organizacional define a organização

18
e determina a estrutura de como a empresa vai se conectar com o mercado, sendo

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importante que o fator humano seja essencial, contribuindo diretamente para que o
processo de mudança alcance êxito na organização.

Assim, a estrutura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para
representar seu ciclo de crescimento e de vida. O modelo de arquitetura auxilia no processo
de planejamento e análise da organização, sendo importante entender o negócio, o ramo,
o mercado no qual está inserido, os processos, os sistemas de informação e capital
humano e direcionar, com as estratégias empresariais, para atingir os objetivos almejados.
Resumindo, é importante repensar os métodos operacionais e a sua estrutura de suporte
para permanecer competitivo, sendo dada a combinação arquitetura-estratégia para que
a arquitetura inserida permita à organização implementar suas estratégias. É importante,
também, a atenção ao binômio arquitetura-cultura, para que a arquitetura se harmonize
com os indivíduos que trabalham na organização.

Figura 5 – Arquitetura organizacional

Fonte: Gassenferth, Walter. Disponível em:

https://lcmtreinamento.com.br/entendendo-o-conceito-de-arquitetura-organizacional

Segundo Robbins (2014), toda organização, grande ou pequena, com ou sem fins
lucrativos, tem uma estrutura. Algumas delas possui uma estrutura mais formal. Outras,
como muitas iniciativas empresariais, possuem estruturas muito simples e menos
formalizadas. O ambiente competitivo dos dias atuais mudou o foco de gestão para os
clientes, por controlar melhor as necessidades dos clientes e ser capaz de responder a
alterações nessas necessidades. Conforme as tarefas foram ficando mais complexas
e diversas habilidades foram sendo necessárias para realizá-las, a gerência teve que
introduzir o trabalho em equipes e forças tarefa.

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Estrutura simples

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Robbins (2014) menciona que o modelo de estrutura simples é amplamente utilizado
em empresas de menor porte nas quais o gerente e o proprietário muitas vezes são
a mesma pessoa. É uma estrutura que, em sua característica, é mais flexível e barata
para se manter, com prestação de contas clara e rápida. A fraqueza é que essa estrutura
funciona bem apenas em pequenas organizações, tornando inadequada quando uma
organização cresce, porque suas poucas políticas ou regras para orientar as operações
e a centralização resultam em sobrecarga de informações na parte superior. Conforme a
empresa cresce, a tomada de decisão torna-se mais lenta e pode eventualmente causar
uma paralisação se o único gestor continuar a tomar todas as decisões. Neste caso, se
a estrutura não for adaptada ao seu tamanho, a empresa pode perder o seu propósito e
corre a possibilidade de fracassar. Outro ponto negativo da estrutura simples é que nela
tudo depende de uma única pessoa. Caso ocorra algo com esse gestor, a informação e o
centro de tomada de decisões ficarão perdidos.

Estrutura funcional

Ainda baseado em Robbins (2014), no modelo funcional, a ideia é que a empresa agrupe
conhecimentos em especialidades semelhantes e relacionadas. Sua força se mantém
nas vantagens que se obtêm com a especialização do trabalho. Quando a empresa reúne
especialidades similares, a tendência é uma economia de escala, minimiza a duplicação
de pessoal e equipamentos e torna os funcionários satisfeitos e confortáveis porque
oferece a oportunidade de falar a mesma linguagem com os seus pares.

Como ponto fraco é que a organização frequentemente perde de vista seus melhores
interesses na busca pelos objetivos funcionais. Nesse caso, não existe função responsável
pelos resultados finais. Os membros dentro de suas funções individuais tornam-se
isolados e possuem pouca compreensão do que as pessoas estão fazendo em outras
áreas da organização.

Estrutura divisional

Robbins (2014) continua sua defesa, mencionando que o modelo de estrutura divisional é
composto de unidades ou divisões independentes. Cada divisão é autônoma e o gerente
da área responsável pelo desempenho é que assume total autoridade de tomada de
decisão estratégica e operacional. Na maioria dos casos, a empresa fornece serviços de
suporte, por exemplo, serviços financeiros e jurídicos para as divisões, atuando como um
gestor externo para supervisionar e controlar as diversas divisões.

Este tipo de estrutura se concentra em resultados, os gerentes de divisão possuem

toda a responsabilidade por um produto ou serviço. Ela também libera os gestores da
preocupação com detalhes operacionais do dia a dia para que eles possam prestar
atenção ao planejamento estratégico de longo prazo.

20
A desvantagem é a duplicação de atividades e recursos. Cada divisão pode ter um

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departamento de pesquisa de marketing, por exemplo. Assim, a duplicação de funções
da forma da divisão aumenta os custos da organização e reduz a eficiência.

Organização matricial

Para Robbins (2014), na estrutura matricial, os funcionários têm pelo menos dois chefes:
seu gerente departamental funcional e seu gerente de projeto ou produto. Os gerentes de
projeto têm autoridade sobre os membros funcionais que fazem parte da equipe de projeto
do outro gerente e a autoridade é compartilhada entre os dois gerentes. Normalmente, o
gerente do projeto tem autoridade sobre os funcionários do projeto relativo a suas metas,
mas as decisões ainda são de responsabilidade do gerente funcional. Para trabalhar de
forma eficaz, os coordenadores funcionais e de projeto devem se comunicar regularmente,
supervisionando as demandas sobre seus funcionários em comum.

O modelo matricial pode facilitar a gestão de um conjunto de vários projetos complexos

e interdependentes enquanto ainda mantém as economias resultantes de manter
especialistas funcionais agrupados. A dificuldade é que pode residir confusão que a
mesma crie, em sua propensão, lutas pelo poder.

Estruturas baseadas em equipe

Continuando com os estudos de Robbins (2014), em uma estrutura baseada em

equipe, toda a organização consiste em grupos ou equipes que executam o trabalho da
organização. Os membros de cada equipe possuem a autoridade para tomar decisões
que os afetam porque não existe cadeia de comando rígida. Mesmo que as estruturas de
equipe tenham sido positivas, simplesmente organizar os colaboradores em equipes não
é suficiente. Os colaboradores devem ser treinados para trabalhar em equipes, receber
treinamento de habilidades multifuncionais e ser compensados adequadamente. Isso
talvez seja o mais complexo da estrutura baseada em equipes. Em vez de especialidades
funcionais localizadas nos departamentos e trabalhando em tarefas distintas, essas
empresas se organizam e agrupam funcionários para realizar competências direcionadas
as suas responsabilidades.

Organização que aprende

Robbins (2014) afirma que uma organização que aprende é aquela que desenvolveu a
capacidade de se adaptar e mudar continuamente, pois todos os seus membros assumem
um papel ativo na identificação e resolução de problemas. Nesse caso, nas organizações
que aprendem, os colaboradores estão praticando a gestão do conhecimento bem como
compartilhando novos conhecimentos e aplicando nas tomadas de decisões ou na
execução de seus trabalhos. Na organização de aprendizagem, o importante é que os

21
profissionais compartilhem informações e possam colaborar em atividades de trabalho

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em toda a empresa, em todas as especialidades funcionais e mesmo em diferentes níveis
organizacionais.

4. Imagens da organização

O QUE VOCÊ SERÁ CAPAZ DE RESPONDER APÓS A LEITURA DESTE CIRCUITO

DE ESTUDO:
1) Quais os desafios enfrentados pelos gestores no mundo atual, em que as
empresas são muitas coisas ao mesmo tempo?

De acordo com Morgan (1996), que citou a respeito da imagem da organização com
a seguinte afirmativa: “As organizações são muitas coisas ao mesmo tempo”! As
organizações são complexas, possuem muitas facetas, sendo paradoxais. Dessa forma,
os desafios enfrentados pelos gestores são mais difíceis. Administrar e organizar
desafiam os gestores e as dificuldades são ainda maiores no ambiente de mudanças
constantes como nos dias atuais. Ser um líder ou profissional no mundo atual, precisa de
adaptação que ajude a organização nas múltiplas exigências de um mundo cada vez mais
turbulento. As exigências atuais são de que os gestores precisam desenvolver aptidões
que permitam ver, entender e mudar as situações com maneiras inovadoras.

Diante desse contexto, as ideias de Morgan datam de 1996, sendo um tema atual do
século XXI. Todas as teorias e as práticas organizacionais e da administração baseiam-
se em imagens, ou metáforas, que levam a entender as situações da maneira mais
eficaz, mesmo sendo parcial. Quando se dar conta disto, aprende-se a reconhecer que
as maneiras escolhidas para administrar e organizar levam a perder a oportunidade de
usar outros modos de administrar e organizar. Além disso, reconhece-se que como toda
metáfora tem suas vantagens e tem limitações, precisa-se ter consciência da existência
de pontos cegos que prejudicam a eficácia. Dessa forma, para atingir maior eficácia, os
gestores precisam desenvolver habilidades de identificar e usar diferentes abordagens
na administração de seus negócios. Na terminologia de Imagens, os gestores precisam
aprender a compreender as organizações de diferentes perspectivas e desenvolver
estratégias e ações consistentes com as visões que obtiveram, sendo algumas dessas
perspectivas e visões complementares e outras contraditórias. Quando se domina a arte
de lidar com essas contradições e paralelos, aumenta-se a visão periférica, criando a
flexibilidade necessária para identificar difíceis questões organizacionais e responder
com estratégias apropriadas para mudá-las.

22
Dessa forma, os gestores com mais experiências na vida organizacional possuem a

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capacidade de adotar comportamentos mais abertos e flexíveis, eliminando incertezas,
até que apareça uma visão maior da situação. Esses gestores são mais conscientes da
abordagem das situações sob ângulos diferentes e com uma visão maior e variada de
criar uma gama com diferentes possibilidades de ações. Assim, à medida que o mundo
inova, percebem-se períodos de mudança, com grandes implicações para o campo da
gestão. Dessa forma, as teorias que já foram consideradas sólidas e fundamentais estão
se tornando obsoletas. Surgem novas abordagens em um ritmo mais rápido, de forma que
os administradores precisam entender seus problemas e tomar decisões corretamente. Os
administradores, de forma geral, são convidados a adotar novos paradigmas, desenvolver
novas competências, habilidades e atitudes para integrar o pensamento corretamente,
tornar-se habilidosos na gestão e aprender a jogar em times de sucesso. Dessa forma,
as principais publicações na área de negócios convidam os gestores a considerar várias
novas alternativas de estruturar, gerenciar e criar organizações que aprendem, pirâmides
invertidas, trevos, plantas aranhas, fábricas, organizações da terceira onda, empresas
virtuais, conglomerados e organizações enxutas, e muito mais ferramentas.

Assim, sai de um mundo dominado pelos princípios burocráticos e mecanicistas para um

mundo eletrônico e tecnológico, no qual novas lógicas organizacionais são essenciais. A
inovação teórica e prática na organização é parte da transição e auto-organizadora de
um mundo dominado pela tecnologia, e provavelmente continuará sendo. As mudanças
proporcionam grandes desafios para qualquer gestor que queira se manter antenado
com os novos desenvolvimentos e lidar com as situações de maneira positiva. Os
administradores precisam expandir a visão para um nível mais profundo, sendo capazes
de desenvolver e assumir sua própria posição.

Resumo:

Conclui-se que ocorrem dois modelos de organizações: as mecanicistas e as orgânicas.

O modelo de organização mecanicista é mais apropriado para as organizações de pro-
dução em série, cujo objetivo principal é a produção em massa. Já o modelo de organi-
zação orgânico é caraterizado por ser descentralizador, flexível e impulsionador, sendo
o contrário do modelo burocrático mecanicista. As Teorias Geral da Administração estão
divididas nos enfoques de tarefa, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e nas abor-
dagens clássicas e contemporâneas. Dentre as principais teorias estudadas estão as
teorias com abordagem: Científica, Clássica, Burocracia, Relações Humanas, Comporta-
mental, Sistêmica e Contingencial. O formato da estrutura organizacional precisa seguir
uma adaptação ao ambiente em seu momento social, político e econômico do cenário
geográfico em que está inserido. Existem vários modelos que são adaptáveis ao tipo

23
de organização, definindo a estrutura mais indicada e adequada à realidade e tamanho

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de cada modelo, como: estrutura simples, funcional, divisional, matricial, baseadas em
equipe e organizações que aprendem. Os administradores precisam desenvolver com-
petências, habilidades e atitudes que proporcionem a visão, a compreensão e permitam
mudar as situações com novas maneiras de gerir as organizações. Para isso, precisam
entender o que está acontecendo em um nível mais profundo. Em vez de serem batidos
pelas últimas teorias e tendências, precisam ser capazes de desenvolver e assumir sua
própria posição na organização.

24
Referências

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ARRUDA, Consult. Evolução do Pensamento Administrativo. Disponível: http://www.ar-
rudaconsult.com.br/2017/02/evolucao-pensamento-administrativo.html – 22/02/2017.
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15/05/2021
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Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597024234/
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PESQUEUX, Yvon. Filosofia e organizações. Tradução Marcela Vieira. São Paulo: Cenga-
ge Learning, 2008.

25
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UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)

Presidência
Lenise Queiroz Rocha AUTORA
CLAUDIA MARIA CARVALHO MIRANDA
Vice-Presidência
Manoela Queiroz Bacelar
Possui graduação em Administração de Empresas pela
Reitoria Universidade Estadual do Ceará (1988) e mestrado
Fátima Maria Fernandes Veras
em Administração de Empresas pela Universidade de
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação Fortaleza (2001). Atualmente é Supervisora de Estágio
Maria Clara Cavalcante Bugarim e Desenvolvimento de Carreiras dos Cursos de Gestão,
Vice-Reitoria de Pesquisa membro do NDE dos cursos de Administração e
José Milton de Sousa Filho
Marketing da Universidade de Fortaleza, professora dos
cursos de graduação em Administração e Marketing
Vice-Reitoria de Extensão nas disciplinas Administração e Organizações, Branding,
Randal Martins Pompeu Marketing e Empreendedorismo, além de assumir o
Vice-Reitoria de Administração cargo de CEO da empresa NutriPoint. Tem experiência
José Maria Gondim Felismino Júnior na área de Administração, com ênfase em Marketing,
Empreendedorismo e Gerencia de Pequenas Empresas.
Diretoria de Comunicação e Marketing
Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale

Diretoria de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães

Diretoria de Tecnologia
José Eurico de Vasconcelos Filho

Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão

Danielle Batista Coimbra

Diretoria do Centro de Ciências da Saúde

Lia Maria Brasil de Souza Barroso

Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas

Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc

Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas

Jackson Sávio de Vasconcelos Silva

RESPONSABILIDADE TÉCNICA

COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação de Ensino e Recursos EAD Revisão Gramatical

Andrea Chagas Alves de Almeida Janaína de Mesquita Bezerra
José Ferreira Silva Bastos
Supervisão de Planejamento Educacional
Ana Flávia Beviláqua Melo Identidade Visual / Arte
Francisco Cristiano Lopes de Sousa
Supervisão de Recursos EAD
Francisco Weslley Lima Editoração / Diagramação
Emanoel Alves Cavalcante
Supervisão de Operações e Atendimento Rafael Oliveira de Souza
Mírian Cristina de Lima Régis da Silva Pereira
Analista Educacional Produção de Áudio e Vídeo
Lara Meneses Saldanha Nepomuceno José Moreira de Sousa
Projeto Instrucional Pedro Henrique de Moura Mendes
Maria Mirislene Vasconcelos Programação / Implementação
Márcio Gurgel Pinto Dias
Renan Alves Diniz

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