Fundamentos e Evolucao Da Administracao E1670361674

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
Fundamentos e Evolução da
Administração
Livro Eletrônico
Administração Geral
Fundamentos e Evolução da Administração
Adriel Sá
Sumário
Fundamentos e Evolução da Administração. ....................................................................................................3
1. Noções Introdutórias.. ................................................................................................................................................3
2. Abordagem Clássica..................................................................................................................................................4
2.1. Escola da Administração Científica...............................................................................................................6
2.2. Escola da Teoria Clássica.. ............................................................................................................................... 10
3. Abordagem Humanista. . .........................................................................................................................................15
4. Abordagem Neoclássica. . .....................................................................................................................................20
4.1. Aspectos Principais.............................................................................................................................................20
4.2. Administração por Objetivos (APO). .......................................................................................................... 22
5. Abordagem Burocrática........................................................................................................................................ 24
5.1. Aspectos Conceituais......................................................................................................................................... 24
5.2. Características e Vantagens.. .........................................................................................................................25
5.3. Disfunções da Burocracia.. ...............................................................................................................................27
6. Abordagem Estruturalista..................................................................................................................................30
6.1. Características........................................................................................................................................................30
6.2. Uso do Poder pelas Organizações. ...............................................................................................................31
7. Teoria do Desenvolvimento Organizacional. .............................................................................................32
7.1. Introdução. . ................................................................................................................................................................32
7.2. Etapas ou fases do Desenvolvimento Organizacional....................................................................35
7.3. Técnicas da Teoria do Desenvolvimento Organizacional...............................................................36
8. Abordagem Sistêmica............................................................................................................................................39
9. Abordagem Comportamental.. ...........................................................................................................................42
10. Abordagem Contingencial. . ...............................................................................................................................45
10.1. Conceitos e Características. . .........................................................................................................................45
Resumo................................................................................................................................................................................48
Questões de Concurso.................................................................................................................................................51
Gabarito...............................................................................................................................................................................63
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Adriel Sá
FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
1. Noções Introdutórias
Cada uma das teorias administrativas procura observar diversos elementos que fazem as
pessoas a se agruparem em razão de objetivos organizacionais.
É dentro de cada uma dessas teorias que praticamente todos os assuntos da disciplina
de Administração estão inseridos, tais como motivação, liderança, equilíbrio organizacional,
dentre outros.
Ou seja, cada uma das teorias desenvolvidas possui utilização atualmente em alguns de
seus aspectos.
Vamos percorrer, portanto, diversas teorias, desde as clássicas (século XIX) até as con-
temporâneas. Nesse sentido, você deve entender que muitas delas podem possuir aspectos
e postulados que subsistem até hoje.
No contexto das teorias administrativas, podemos constatar dois tipos de abordagens de
estudo: a abordagem prescritiva e normativa e a abordagem descritiva e explicativa.
A abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupação em prescrever prin-
cípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para
que o administrador possa ser bem-sucedido. É uma abordagem com receitas antecipadas,
soluções “enlatadas” e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das
organizações. Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés
de explicar seu funcionamento. É a abordagem de que se utilizam, por exemplo, as teorias
Clássica, das Relações Humanas e Neoclássica.
• As teorias prescritivas e normativas compreendem duas grandes categorias: doutrinas
(princípios ou preceitos) e técnicas.
• As doutrinas recomendam como agir e contêm valores implícitos ou explícitos. Por exem-
plo, a administração científica possui a doutrina ou princípio da eficiência dos recursos;
ainda, o movimento da qualidade possui a doutrina ou princípio da satisfação do cliente.
• As técnicas são soluções para problemas específicos. Por exemplo, o problema de estudar
a eficiência de um processo pode ser resolvido com as técnicas do estudo de tempos e
movimentos. As técnicas, em geral, agregam-se em métodos.
Por sua vez, a abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer como o admi-
nistrador deverá lidar com as organizações, descreve, analisa e explica as organizações, a
fim de que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, levando em conta
sua natureza, tarefas, participantes, problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam
intensamente.
Adriel Sá
2. Abordagem Clássica
A Abordagem Clássica da Administração possui suas origens nas consequências geradas
pela Revolução Industrial, em especial, relacionadas ao crescimento acelerado e desorgani-
zado das empresas, exigindo a substituição do empirismo e da improvisação por algo mais
científico.
Essa teoria tem a característica de ser rígida, inflexível e conservadora, porque ela foi
concebida em uma época de estabilidade e permanência.
No fim do século XIX e início do século XX, dois personagens se destacam nos primeiros
trabalhos pioneiros a respeito da Administração Clássica:
1. Frederick Winslow Taylor (um americano), que divulgou os postulados a chamada
Escola da Administração Científica, cuja preocupação principal era aumentar a eficiência da
organização por meio da racionalização do trabalho operário; e
2. Jules Henri Fayol Barros Zacanti (um turco), que desenvolveu a chamada Teoria Clás-
sica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da
aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas.
Assim, vamos separar e memorizar cada autor e sua respectiva teoria:
Outro detalhe é que Taylor e Fayol, de fato, são os principais autores da abordagem Clás-
sica da Administração (Administração Científica e Teoria Clássica).
Adriel Sá
No entanto, outros autores também contribuíram para essa abordagem. Vejamos um

quadro resumo comparando essas duas orientações teóricas1:
Escola da Administração Científica Teoria Clássica

Desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos Desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros
trabalhos de Taylor. de Fayol.
Expoentes: Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
Expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker
Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979) e Luther
Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-
Gulick.
1931) e Henry Ford (1863-1947).
A preocupação básica era aumentar a produtividade A preocupação básica era aumentar a eficiência da
da empresa por meio do aumento de eficiência no nível empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase componentes da organização (departamentos) e
na análise e na divisão do trabalho do operário, uma de suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase na
vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento)
a unidade fundamental da organização. da organização.
É uma abordagem inversa à da Administração
É uma abordagem de baixo para cima (do operário
Científica: de cima para baixo (da direção para a
para o supervisor e gerente) e das partes (operário e
execução) e do todo (organização) para as suas partes
seus cargos) para o todo (organização empresarial).
componentes (departamentos).
Predominava a atenção para o método de trabalho,
Predominava a atenção para a estrutura organizacional,
para os movimentos necessários à execução de uma
para os elementos da Administração, os princípios
tarefa, para o tempo padrão determinado para sua
gerais da Administração e a departamentalização.
execução.
Esse cuidado analítico e detalhista permitia a
especialização do operário e o reagrupamento de
movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que Esse cuidado com a síntese e com a visão global
constituem a chamada Organização Racional do permitia a melhor maneira de subdividir a empresa
Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de sob a centralização de um chefe principal. Foi uma
ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam corrente teórica e orientada administrativamente.
elaborar uma engenharia industrial dentro de uma
concepção pragmática.
Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura
001. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH HC-UFU/2020) A Escola Clássica

empreendeu esforços em busca pela eficiência nos âmbitos do chão de fábrica e da gerência.
Seus teóricos mais conhecidos, Taylor e Fayol, possuíam abordagens distintas e complemen-
tares. As pesquisas desses teóricos ocorreram, respectivamente, em quais países?
a) Inglaterra e EUA.
b) EUA e França.
c) Canadá e EUA.
1
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Adriel Sá
d) Itália e Bélgica.
e) Alemanha e Inglaterra.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos, onde foram
desenvolvidos os trabalhos relacionados à Administração Científica. Enquanto Taylor e outros
engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na
França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração.
Letra b.
2.1. Escola da Administração Científica

A Administração Científica tem ênfase nas tarefas. A preocupação inicial era eliminar o
desperdício, elevando os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas
da engenharia industrial.
Vejamos as principais ideias da Administração Científica:
• A administração deve ser estudada de forma científica: a improvisação cedia lugar ao
planejamento, assim como o empirismo cedia lugar à ciência.
• Estudos de Tempo e Movimento (Motion-time Study): estudo com os operários, onde se
analisou cuidadosamente as tarefas de cada um. Cada processo de trabalho foi segmen-
tado e padronizado o seu modo de execução.
• Divisão do trabalho e especialização do funcionário: cada funcionário passou a se espe-
cializar em uma única tarefa, ajustando-se aos padrões estabelecidos das organizações.
A ideia básica era de que a especialização aumentava a eficiência.
• Desenho de cargos e tarefas: a ênfase nas tarefas levou à simplificação dos cargos,
facilitando o treinamento dos funcionários no aprendizado rápido de cada tarefa, além
de facilitar o controle por parte dos supervisores.
• Incentivos salariais e prêmios de produção: os salários fixos não eram estimulantes para
uma postura colaborativa e altamente produtiva dos operários. Assim, a proposta era de
operários remunerados por sua produção.
• Homo economicus (homem econômico): as pessoas são influenciadas pelo salário e
recompensas financeiras e materiais. Tem a visão do ser humano como um indivíduo
mesquinho, limitado, preguiçoso e culpado pela ineficiência da organização e seus
desperdícios.
• Condições de trabalho: apenas a recompensa financeira não seria suficiente para obter
o máximo de produtividade dos operários. Era preciso um conjunto de condições de tra-
balho que possibilitassem o aumento da produtividade.
Adriel Sá
• Supervisão funcional: a autoridade de gerir os operários deveria ser dividida entre vários
supervisores, onde cada um é especializado em uma área diferente.
002. (VUNESP/AGENTE DE GESTÃO/PREF V PAULISTA/2021) Um dos princípios da admi-

nistração científica, especialmente para Taylor, tem o foco em identificar a melhor maneira
de se executar as tarefas. O objetivo desse princípio é a
a) eficácia.
b) sinergia.
c) cooperação.
d) eficiência.
e) objetividade.
A eficiência tem a ver com os meios utilizados para atingir determinado fim. Refere-se com o
“fazer corretamente as coisas”, ou seja, com a melhor maneira de se executar as tarefas.
A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos, por exemplo, buscavam a melhor
maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência significa a correta
utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis.
a) Errada. A eficácia tem a ver com os fins, atingir o objetivo.
b) Errada. A sinergia significa “trabalho em conjunto”, conceito evidenciado na teoria dos sistemas.
c) Errada. A cooperação diz respeito a uma ação conjunta em prol de um objetivo em comum.
Adriel Sá
e) Errada. A objetividade revela uma característica do que é muito direto e imparcial.

Letra d.
003. (VUNESP/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESP/2022) Sobre os princípios fundamentais

em Administração, é correto afirmar que
a) o princípio de economicidade de Frederick Winslow Taylor apregoava que era necessá-
rio aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por
meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais, e o empresário tem
maior produção.
b) o princípio de preparo de Frederick Winslow Taylor determinava que era necessário diminuir
o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida
colocação do produto no mercado.
c) o princípio de intensificação de Henry Ford determinava que era necessário selecionar
cientificamente os trabalhadores, de acordo com suas aptidões, e prepará-los e treiná-los para
produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
d) um dos princípios de rendimento preconizados por Harrington Emerson era impor honestidade
nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho, bem como oferecer remuneração proporcional
ao trabalho.
e) o princípio de produtividade de Henry Ford apregoava que era necessário reduzir ao mínimo o
volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago
à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.
Olha aí a VUNESP cobrando novidades no assunto!

Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho,
popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e
treinamento de empregados.
Entre suas maiores contribuições estão “Os 12 princípios de eficiência”, com os quais ele pro-
cura orientar as organizações a adotarem novos métodos de economia de tempo e custos que
os tornam mais competitivos:
• Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.
• Estabelecer o predomínio do bom senso.
• Oferecer orientação e supervisão competentes.
• Manter disciplina.
• Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.
• Manter registros precisos, imediatos e adequados.
• Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.
• Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.
Adriel Sá
• Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.

• Fixar normas padronizadas para as operações.
• Estabelecer instruções precisas.
• Oferecer incentivos ao maior rendimento e à eficiência.
Sobre os erros das demais alternativas:
a) Errada. O princípio de economicidade de Frederick Winslow Taylor apregoava que era neces-
sário aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por
meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais, e o empresário tem
maior produção.
A questão se refere ao princípio da produtividade (e não da economicidade) de Ford (e não
Taylor). Henry Ford desenvolveu três princípios (PEI):
• Princípio da PRODUTIVIDADE: significa aumentar a capacidade de produção do homem
no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem.
O operário ganha mais e o empresário tem maior produção;
• Princípio da ECONOMICIDADE (economia): significa reduzir ao mínimo o volume do es-
toque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adqui-
rida, por exemplo. Para isso, a velocidade de produção deve ser rápida;
• Princípio da INTENSIFICAÇÃO: diminuir o tempo de duração através da utilização ime-
diata dos equipamentos e matéria-prima e da rápida colocação do produto no mercado.
b) Errada. O princípio de preparo de Frederick Winslow Taylor determinava que era necessário
diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima
e a rápida colocação do produto no mercado.
A questão se refere ao princípio da intensificação de Ford. Por sua vez, Taylor definiu os princí-
pios da Administração Científica (também conhecidos como funções administrativas de Taylor):
PLANEJAMENTO, PREPARO, CONTROLE e EXECUÇÃO.
O princípio do PREPARO significa selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com
suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mé-
todo planejado.
c) Errada. O princípio de intensificação de Henry Ford determinava que era necessário selecionar
cientificamente os trabalhadores, de acordo com suas aptidões, e prepará-los e treiná-los para
produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Perceba que, aqui, o que temos é justamente o princípio do preparo, e não da intensificação.
e) Errada. O princípio de produtividade de Henry Ford apregoava que era necessário reduzir ao
mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel
fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima
adquirida.
Adriel Sá
Trata-se do Princípio da economicidade (economia), que visa reduzir ao mínimo o volume

do estoque.
Letra d.
004. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH HC-UFU/2020) Tem como principal

objetivo da administração científica a promoção da máxima prosperidade tanto para empre-
gadores como para empregados.
Tal condição, segundo seus principais teóricos, deveria ser garantida por meio
a) das elevadas margens de lucro e da máxima eficiência.
b) do baixo custo de produção e dos altos salários.
c) da qualidade contínua e da diminuição da fadiga.
d) dos ganhos de mercado e da redução das horas de trabalho.
e) do enfrentamento da cera e da colaboração compartilhada.
Segundo Chiavenato (2014)2, no contexto da Administração Científica, o primeiro período de

Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Shop Management (1903), onde:
• O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de
produção.
• Para realizar tal objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa
e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que per-
mitam o controle das operações fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos
com condições de trabalho adequadas para que as normas sejam cumpridas.
• Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e
executar uma tarefa, para que a produção normal seja cumprida.
• A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
Letra b.
2.2. Escola da Teoria Clássica

A Escola da Teoria Clássica possui ênfase na estrutura. Fayol afirmava que, em toda
organização, independentemente de tamanho ou natureza de suas atividades, o conjunto de
todas as suas operações poderia ser dividido em seis grupos ou funções básicas, a saber:
• Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da organização;
2
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9.ed. Barueri: Ed. Manole, 2014.
Adriel Sá
• Comerciais, relacionadas com compra, venda e trocas;

• Financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais;
• De segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e pessoas;
• Contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; e
• Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.
Fayol considerava que a mais importante dessas funções era a função administrativa,
pois ela desempenhava um papel central de integração e coordenação das demais funções.
Assim, Fayol dividiu essa função administrativa em outras cinco funções (chamadas de POC3):
• Previsão - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcan-
çados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para tingir
as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacio-
nalização da demais.
• Organização - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, finan-
ceiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
• Comando - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
• Coordenação - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação
das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
• Controle - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas3.
3
Contemporaneamente, as funções administrativas consideradas são as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
No entanto, essas funções administrativas, hoje conhecidas, são uma evolução da Teoria Clássica da Administração, idea-
lizada por Fayol.
Adriel Sá
Por fim, Fayol elaborou 14 princípios gerais da Administração:
Consiste na especialização das tarefas e

Divisão do trabalho
das pessoas para aumentar a eficiência.
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder
de esperar obediência. A responsabilidade é uma
Autoridade e responsabilidade consequência natural da autoridade e significa o dever
de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas
entre si.
Depende de obediência, aplicação, energia,
Disciplina
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Cada empregado deve receber ordens de apenas um
Unidade de comando
superior. É o princípio da autoridade única.
Uma cabeça e um plano para cada conjunto de
Unidade de direção
atividades que tenham o mesmo objetivo.
Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se
Subordinação dos interesses individuais aos gerais
aos interesses particulares das pessoas.
Deve haver justa e garantida satisfação para os
Remuneração do pessoal empregados e para a organização em termos de
retribuição.
Refere-se à concentração da autoridade no topo da
Centralização
hierarquia da organização.
É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto
Cadeia escalar
ao mais baixo em função do princípio do comando.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Ordem
É a ordem material e humana.
Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do
Equidade
pessoal.
Adriel Sá

A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência
Estabilidade do pessoal da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
Permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
A capacidade de visualizar um plano e assegurar
Iniciativa
pessoalmente o seu sucesso.
A harmonia e a união entre as pessoas são grandes
Espírito de equipe
forças para a organização.
005. (VUNESP/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/RIBEIRÃO PRETO/2021) Sobre as abordagens

clássicas é correto afirmar que
a) Teoria Clássica desenvolvida nos Estados Unidos era formada principalmente por engenhei-
ros, como Henry Lawrence Gantt.
b) Teoria Clássica era formada principalmente pela corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da
organização, desenvolvida na França e teve como um dos expoentes James D. Mooney.
c) preocupação básica da Teoria Clássica era aumentar a produtividade da empresa por meio
do aumento de eficiência no nível operacional.
d) abordagem da Teoria Clássica representava uma abordagem de baixo para cima (do operário
para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização
empresarial).
Adriel Sá
e) Teoria Clássica propunha um cuidado analítico e detalhista que permitia a especialização

do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas e cargos que constituem a
chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).
A corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização foi desenvolvida na França com os

trabalhos pioneiros de Henri Fayol (teoria clássica da administração). Essa escola era formada
principalmente por executivos de empresas da época.
Durante as décadas de 1920 e 1930, alguns teóricos explicitaram seus pontos de vistas seguin-
do os conceitos estabelecidos por Fayol: Luther Gulick, Lyndal F. Urwick, James D. Mooney e
Alan Reiley.
James D. Mooney foi um dos autores do clássico de 1931 (Indústria Progressiva), onde propu-
seram princípios de eficiência organizacional que permitiram o alcance dos objetivos industriais
de lucro por meio do serviço. Mooney foi presidente da General Motors Export Corporation.
Na visão de Chiavenato (2021)4,
Para Fayol, a organização envolve a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática
e limitada. James Mooney (1884-1957) acrescentou que a organização é a forma de toda asso-
ciação humana para a realização de um fim comum. A técnica de organização pode ser descrita
como a técnica de correlacionar atividades específicas ou funções em um todo coordenado. Daí
a importância da coordenação.
Sobre as demais alternativas incorretas:

a) Errada. Teoria Clássica desenvolvida nos Estados Unidos era formada principalmente por
engenheiros, como Henry Lawrence Gantt.
A Teoria Clássica foi fundada pelo engenheiro Fayol, na França! Henry L. Gantt trabalhou com
Taylor (e não Fayol), sendo um dos expoentes da Administração Científica.
c) Errada. preocupação básica da Teoria Clássica era aumentar a produtividade da empresa por
meio do aumento de eficiência no nível operacional.
Assim como Taylor, Fayol buscava a eficiência nas organizações por meio da utilização do mé-
todo científico na administração da empresa. Porém, enquanto o primeiro buscou o aumento
da eficiência no nível operacional, a teoria de Fayol se caracterizou pela ênfase na estrutura,
de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes
componentes (departamentos).
d) Errada. abordagem da Teoria Clássica representava uma abordagem de baixo para cima (do
operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organi-
zação empresarial).
4
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 8.ed. Barueri-SP: Atlas, 2021.
Adriel Sá
A Teoria Clássica abordagem de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (orga-
nização) para as partes componentes (unidades de trabalho). Já a abordagem da Administra-
ção Científica é de baixo para cima (do operário para o gerente) e das partes (operários e seus
cargos) para o todo (organização da fábrica).
e) Errada. Teoria Clássica propunha um cuidado analítico e detalhista que permitia a especializa-
ção do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas e cargos que constituem
a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).
A ORT é de Taylor (Administração Científica, e não Teoria Clássica). A tentativa de substituir
métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização
Racional do Trabalho (ORT), a qual se baseia no desenho de cargos e tarefas, com os seguin-
tes aspectos:
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
• Estudo da fadiga humana;
• Divisão do trabalho e especialização do operário;
• Desenho de cargos e tarefas;
• Incentivos salariais e prêmios de produção;
• Conceito de homo economicus;
• Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.;
• Padronização de métodos e máquinas;
• Supervisão funcional.
Letra b.
006. (VUNESP/ASSISTENTE (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Enquanto a Adminis-

tração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário/colaborador,
a Teoria Clássica tinha por característica
a) a necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações
dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
b) a preocupação psicológica e sociológica quanto à influência massificante da civilização
industrial sobre o ser humano.
c) a ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.
d) a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.
e) o enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins) por meio do controle de todos os
aspectos de produção.
Como vimos, a Teoria Clássica tinha o mesmo objetivo da Administração Científica: aumentar
a eficiência. No entanto, enquanto a Administração Científica focava na execução das tarefas,
a Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura organizacional.
Adriel Sá
Letra c.
007. (VUNESP/AUXILIAR (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Para Henri Fayol, as fun-

ções que coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima
delas, são as
a) técnicas.
b) administrativas.
c) financeiras.
d) comerciais.
e) contábeis.
Vamos relembrar as seis funções básicas conceituadas por Fayol:

• Técnicas: relacionadas à produção de bens e serviços.
• Comerciais: relacionadas à venda, compra e permuta dos bens consumidos e produzidos
pela organização.
• Financeiras: relacionadas à captação e gerenciamento de recursos financeiros.
• Segurança: relacionadas com a proteção e preservação patrimonial (dos bens da orga-
nização) bem como das pessoas relacionadas à organização.
• Contábeis: relacionadas à contabilidade propriamente dita. Ou seja, elaboração de ba-
lanços, registro de custos, registro de inventários etc.
• Administrativas: relacionadas à integração, coordenação e sincronização de todas as
outras funções.
Letra b.
3. Abordagem Humanista
A Teoria das Relações Humanas foi de encontro às ideias das Escolas da Abordagem
Clássica, surgindo basicamente como um movimento de oposição e reação à Teoria Clássica
da Administração.
Segundo destacam Motta e Vasconcelos (2006)5, os teóricos da época consideravam que
o importante era aperfeiçoar os sistemas de trabalho, elaborando os sistemas mais eficien-
tes e racionais possíveis. Havia o pressuposto de que sistemas perfeitos, bem ajustados e
eficientes trariam por si só os bons resultados esperados. Pouco a pouco, os estudos organi-
zacionais foram mostrando que o ser humano não é totalmente controlável e previsível e que,
portanto, há sempre um certo grau de incerteza associado a gestão de pessoa. Os estudiosos
5
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
Adriel Sá
compreendendo outros aspectos ligados à motivação e à afetividade humana começaram

a perceber os limites da regra e do controle burocrático como formas de regulação social.
Entre os anos de 1927 e 1933, o professor Elton Mayo conduziu experimentos com grupos
de trabalhadores da fábrica da Western Electric Company. O objetivo da pesquisa era identi-
ficar o efeito da iluminação do ambiente no desempenho dos trabalhadores. As conclusões
desse estudo foram de tal importância para o pensamento administrativo da época que foi
considerado como o marco inicial da Escola das Relações Humanas no trabalho.
O conceito de relações humanas nos remete ao fato de que cada pessoa possui uma
personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras
com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras.
Para a Teoria das relações humanas, a motivação econômica é secundária para determinar a
eficiência do trabalhador; ou seja, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconheci-
mento, de aprovação social e participação nas atividades. Assim, vigora na teoria das relações
humanas o conceito de homem social.
A experiência de Hawthorne foi um dos trabalhos apresentados pelos autores da Teoria

das Relações Humanas. Antes disso, o pensamento administrativo estava fundamentado na
teoria clássica de Taylor e Fayol6.
Uma das críticas dos autores humanistas aos autores clássicos foi justamente a falta
de atenção à existência de uma organização informal entre os trabalhadores. Os clássicos
acreditavam que o único fator que os influenciaria na produtividade seria o salário.
Pois bem! Vamos voltar à experiência de Hawthorne.
Hawthorne é o nome de um bairro localizado na cidade americana de Chicago, Estado

de Illinois. Essa pesquisa foi realizada nesse bairro, durante 5 anos, e se iniciou em 1927, na
fábrica da Western Electric Company.
O objetivo da pesquisa era de avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos
operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e
também se estendeu a outros temas, como a fadiga, os acidentes no trabalho, a rotatividade
do pessoal (turnover) e o efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
6
A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma ati-
vidade grupal e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psicológicas) para o trabalho.
Adriel Sá
As conclusões sobre essa pesquisa proporcionaram os delineamentos dos princípios

básicos da Escola das Relações Humanas7:
• O nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do traba-
lhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de
executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
• Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isola-
damente como indivíduos, mas como membros de grupos. Como integrante do grupo,
ao indivíduo é imposto punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar
aos padrões do grupo.
• Recompensas e sanções sociais: o comportamento dos trabalhadores está condiciona-
do a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma
socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. As pessoas
são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento.
• Grupos informais: diferentemente dos autores clássicos, que se preocupavam com aspec-
tos formais da organização, a teoria humanista concentrava-se nos aspectos informais da
organização, como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças,
atitude e expectativa, motivação.
• Relações humanas: cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que
influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por
outro lado, igualmente influenciada pelas outras.
• Importância do conteúdo do cargo: apesar de não ser objetivo da pesquisa, Mayo e seus
colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a
organização mais eficiente. Houve a observação de que os operários trocavam de posição
para variar e evitar a monotonia.
• Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não planejados e irracionais
do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas.
Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
Assim, a Teoria Humanista concentrava-se nos aspectos informais da organização, como

grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa,
motivação.
Em suma, temos 4 pontos principais da teoria das relações humanas:
7
WAHRLICH, B. M. de S. Uma análise das teorias de organização. 5.ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1986.
Adriel Sá
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência

aos trabalhadores influencia fortemente seu
desempenho. Ou seja, o bom tratamento por parte da
administração, reforçando o sentido de grupo, produz
Sistema social
bom desempenho. Esse efeito positivo do tratamento
da administração sobre o desempenho humano ficou
conhecido como o efeito de Hawthorne, por causa do
nome do experimento.
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do
indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns
Lealdade ao grupo grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração
(relações com o grupo) porque há, entres seus membros, uma espécie de acordo que define
uma quantidade correta, que é menor, a ser produzida. Logo, o efeito
Hawthorne não funciona em todos os casos.
O supervisor de primeira linha deve ser, não um controlador, mas um
Conceito de autoridade intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalhos.
(papel intermediário do gerente) O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na
cooperação e na coordenação.
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual,
a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer
Esforço coletivo
as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres
(trabalho em equipe)
isolados. A responsabilidade da administração é desenvolver as bases
para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.
Adriel Sá
008. (VUNESP/CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS DO QUADRO COMPLEMENTAR (ES-

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2022) Um dos eventos mais importantes na história do enfoque
comportamental na Administração é o chamado experimento de Hawthorne, orientado pelo
professor Elton Mayo, de Harvard, e que determinou o efeito Hawthorne, que indica que
a) os outros são exagerados segundo as perspectivas do observador, que faz julgamentos ba-
seados em suas próprias características.
b) as características de um grupo social são simplificadas e projetadas em todos os seus inte-
grantes; desta forma, uma determinada estratégia que funcionou no passado pode não surtir o
mesmo efeito no futuro, pois nem todos podem ter as mesmas características.
c) a qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente
seu desempenho. Bom tratamento, por parte da administração, produz bom desempenho.
d) as pessoas são percebidas dentro de um contexto e contrastadas com outras, o que produz
impressões favoráveis e desfavoráveis.
e) um traço de comportamento serve de base para uma generalização a respeito da conduta
de uma pessoa.
Como vimos, temos 4 pontos principais da teoria das relações humanas:
Adriel Sá
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos

trabalhadores influencia fortemente seu desempenho.
Ou seja, o bom tratamento por parte da administração,
reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho.
Sistema social
Esse efeito positivo do tratamento da administração
sobre o desempenho humano ficou conhecido
como o efeito de Hawthorne, por causa do nome do
experimento.
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do
indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração. Alguns
Lealdade ao grupo grupos não atingem os níveis de produção esperados pela administração
(relações com o grupo) porque há, entres seus membros, uma espécie de acordo que define
uma quantidade correta, que é menor, a ser produzida. Logo, o efeito
Hawthorne não funciona em todos os casos.
O supervisor de primeira linha deve ser, não um controlador, mas um
Conceito de autoridade intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalhos.
(papel intermediário do gerente) O conceito de autoridade deve basear-se não na coerção, mas na
cooperação e na coordenação.
Por causa da influência do sistema social sobre o desempenho individual,
a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer
Esforço coletivo
as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres
(trabalho em equipe)
isolados. A responsabilidade da administração é desenvolver as bases
para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação.
Sobre as demais alternativas incorretas:
a) Errada. Trata-se de um erro de avaliação chamado projeção, assunto totalmente fora do contexto.
b) Errada. Trata-se de um outro erro de avaliação denominado estereótipos e preconceitos.
d) Errada. Trata-se de mais um erro de avaliação chamado de contraste.
e) Errada. Por fim, outro erro de avaliação chamado de efeito halo.
Letra c.
4. Abordagem Neoclássica
4.1. Aspectos Principais
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente
atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das orga-
nizações de hoje.
Koontz e O’Donnell (1976)8 apresentam os seguintes fundamentos da abordagem
neoclássica:
1) A administração é um processo operacional composto por funções, como planejamento,
organização, direção e controle.
8
KOONTZ, H.; O’DONNELL, C. Princípios de Administração - Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo: Pioneira,
1976.
Adriel Sá
2) Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa

fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
3) A administração é uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve se apoiar em
princípios universais.
4) Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas,
são verdadeiros.
5) A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador.
Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa abarcar todo o conhecimento
para servir de fundamentação científica aos princípios de administração.
Como principais características da Teoria Neoclássica, Chiavenato (2014)9 citas as
seguintes:
1) Ênfase na prática da administração.
2) Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
3) Ênfase nos princípios gerais de administração.
4) Ênfase nos objetivos e nos resultados.
5) Ecletismo nos conceitos.
Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e

a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da administração, a Teoria Neoclássica
considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados na busca de
eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
009. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ PA/2014) A administração por resultados constitui

um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria
Neoclássica. Um enunciado escrito a respeito de resultados quantificados, difíceis, relevantes
e compatíveis a serem alcançados em um período determinado indica o conceito de
a) imagem da organização.
b) papel gerencial.
c) objetivo.
d) satisfação.
e) enfoque sistêmico.
9
Adriel Sá
Para nos localizarmos no contexto da questão, é preciso entender que a teoria Neoclássica
vislumbrava a administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para
o alcance dos objetivos.
As principais características da Teoria Neoclássica, segundo Chiavenato (2003)10, são as seguintes:
• Ênfase na prática da administração.
• Reafirmação dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo nos conceitos.
Voltando à questão, a “Administração por Resultados ou por Objetivos” é um modelo de admi-
nistração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas
administrações, em consonância com as metas gerais da organização.
Nesse sentido, um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em
um período determinado. Diz Idalberto Chiavenato que o objetivo deve ser específico, mensu-
rável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. Ainda, o objetivo deve ser
difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível.
Daí a correção da letra C.
Letra c.
4.2. Administração por Objetivos (APO)

A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker, no qual
caracteriza pela primeira vez a administração por objetivos. A Administração por Objetivos
ou Administração por Resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e
plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da abordagem neoclássi-
ca. Vejamos.
A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços por meio do plane-
jamento e controle administrativo fundamentada no princípio de que, para atingir resultados,
a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e onde pretende chegar.
Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um
plano de objetivos a longo prazo. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem
alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia em-
presarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos.
Chiavenato (1999)11 nos ensina que a Administração por Objetivos (APO) é um estilo de
administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis
10
11
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Adriel Sá
e mensuráveis, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal

da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas,
por meio da diretoria.
A temática da interligação de objetivos departamentais traz consigo uma questão muito

interessante: o apoio desses objetivos em princípios básicos diferentes.
Vejamos um exemplo:
EXEMPLO
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento de
compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no
mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos
setoriais pode possuir bases diferentes.
Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja
custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque
mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”.
Conseguiu compreender?
Adriel Sá
010. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) Modelo desenvolvido por

Peter Drucker na década de 1950, a gestão por resultados tem enfoque em
a) funções.
b) eficiência.
c) produtividade.
d) projetos.
e) objetivos.
Mais uma vez, destacamos que a Administração por Objetivos é uma técnica de direção de
esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentada no princípio de
que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando
e onde pretende chegar.
Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano
de objetivos a longo prazo. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcança-
dos, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a
ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos.
Fique atento(a): Peter Drucker é considerado o “pai” da APO!
Letra e.
5. Abordagem Burocrática
5.1. Aspectos Conceituais
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por volta da década de 1940,
adotando as concepções de Max Weber. Segundo essa teoria, a burocracia é uma forma de
Adriel Sá
organização humana que se baseia na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos
(racionalidade), a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
A burocracia focaliza os aspectos formais das organizações, adotando um modelo me-
canicista, com estrutura hierárquica rígida, funções especializadas e procedimentos formais.
O modelo burocrático está alicerçado em um tripé, composto por três características que
delineiam essa teoria:
Para Weber, cada tipo de sociedade corresponde a um tipo de autoridade. Assim, a auto-
ridade (e o poder decorrente) depende da legitimidade, que é a capacidade de justificar seu
exercício.
O autor aponta três tipos de autoridade legítima:
5.2. Características e Vantagens

A maioria das questões de provas cobram as características e vantagens dessa aborda-
gem. Para facilitar seu estudo, montamos duas tabelas que resumem, essencialmente, essas
características e vantagens:
Adriel Sá
CARACTERÍSTICAS
É baseada em uma legislação própria com uma estrutura social
Caráter legal das normas e
razoavelmente organizada. Desta maneira, economizam esforços e
regulamentos
possibilitam a padronização dentro da organização.
A comunicação escrita é uma das principais peças da burocracia. As
regras, decisões e ações administradas são formuladas e registradas por
Caráter formal das comunicações
escrito. Com exceções, a burocracia renuncia à utilização de formulários
e papelórios.
Essa divisão sistemática ocorre para estabelecer as atribuições de cada
Caráter racional e divisão de participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.
trabalho Cada participante passa a ter seu cargo específico, as funções específicas
e a sua específica esfera de competência e responsabilidade.
Essa distribuição de atividades é feita de forma impessoal, ou seja,
é feita em termos de cargas e funções e não de pessoas envolvidas;
a administração burocrática é realizada sem considerar as pessoas
Impessoalidade nas relações como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções; a burocracia
precisa garantir sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm
e vão, os cargos e funções permanecem. É garantia para o exercício
isento da função.
Estabelece os cargos segundo os princípios da hierarquia: cada cargo
Hierarquia da autoridade inferior deve estar sob controle e supervisão de um posto superior.
Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.
É uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o
Rot i n a e p ro ce d i m e nto s desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas
estandardizados de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e
normas técnicas.
É uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais.
Competência técnica e Esses critérios universais são racionais e leva em conta a competência,
meritocracia o mérito e a capacidade do funcionamento da relação ao cargo ou
função considerada. Daí a necessidade de exames, concursos, testes
e titulações para a admissão para funcionários.
Deve haver a separação entre a propriedade e a administração, ou seja,
Especialização da administração os membros do corpo administracional devem estar completamente
separados dos meios de produção.
É uma organização que se caracteriza pela profissionalização de seus
participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional pelas
Profissionalização dos seguintes razões: deve ser um especialista, um assalariado, um ocupante
participantes de cargo, ser nomeado por um superior hierárquico, seu mandado será
por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organização, é fiel
ao cargo e se identifica com os objetivos da empresa.
As normas e regulamentos de uma organização são estabelecidos
Completa previsibilidade do
para padronizar o comportamento do funcionário, a fim de atingir a
funcionamento
máxima eficiência possível.
VANTAGENS
Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.
Adriel Sá
VANTAGENS
Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e papéis tramitam
através de canais preestabelecidos.
Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação
é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização, redução de custos e de erros,
pois os procedimentos são definidos por escrito.
Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de
seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.
Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os
limites entre suas responsabilidades e as dos outros.
Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande número
de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são
previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais,
como o amor, raiva, preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal.
Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as
pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tomarem especialistas em seus campos
particulares, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
5.3. Disfunções da Burocracia

Uma ideia bastante utilizada pelas bancas é a de que a burocracia não é bem compreendi-
da pelo senso popular. O conceito popular de burocracia é sinônimo de estagnação, excesso
de papelório, apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à
organização.
No entanto, para Max Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Nota-
mos, de fato, pontos negativos existentes no modelo burocrático. E, isso acabou por se tornar
suas deficiências, mais conhecidas como as disfunções burocráticas ou buropatologias.
Assim, vejamos uma tabela que resume essas disfunções:
DISFUNÇÕES
As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em
objetivos;
Funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir
Internalização das regras e
conhecimentos de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as
exagerado apego aos regulamentos
normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo;
Os regulamentos, meios, passam a ser os principais objetivos do
burocrata e que vislumbram a trabalhar em função deles.
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações
na burocracia, a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado
Excesso de formalismo e papelório por escrito, pode conduzir ao excesso de papelório;
O excesso de papelório constitui uma das mais gritantes disfunções
da burocracia.
Adriel Sá
DISFUNÇÕES
Como tudo na burocracia é padronizado, previsto com antecipação, o
funcionário geralmente se acostuma com a rotina e passa a dominar
o seu trabalho com plena segurança e tranquilidade;
Qualquer possibilidade de mudança na organização é encarada como
Resistência às mudanças
uma ameaça à sua segurança;
A mudança passa a ser indesejável e a resistência à mudança pode
ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva, por meio de
reclamações, tumultos e greves.
A burocracia tem como característica a impessoalidade no
relacionamento entre os funcionários: ela enfatiza os cargos e não as
Despersonalização dos pessoas que os ocupam;
relacionamentos A despersonalização do relacionamento leva os funcionários a conhecer
os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos
que ocupam.
Na burocracia, quem toma decisões em qualquer situação será aquele
que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente
do seu conhecimento sobre o assunto;
Categorização como base do
Categorizar significa classificar as coisas, estereotipadamente, a fim
processo decisorial
de lidar com elas com mais facilidade;
Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisorial,
menor será a procura de alternativas diferentes de solução.
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de
garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera;
Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e
regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua
transformação em coisas absolutas;
Superconformidade às rotinas e
As regras e rotinas não são consideradas como relativas a um conjunto
regulamentos
de objetivos, mas passam a ser absolutas e sagradas para o funcionário;
O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca
profunda limitação em sua liberdade, iniciativa, criatividade e
espontaneidade, além da incapacidade de compreender o significado
de suas próprias tarefas e atividade para a organização como um todo.
Como a burocracia enfatiza a hierarquia, torna-se necessário um
sistema capaz de indicar quem detêm o poder;
Surge o uso intensivo de símbolos ou sinais de status, como uniforme,
Exibição de sinais de autoridade
localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, do
tipo de mesa etc. como meios de indicar quais são os principais chefes
da organização.
Adriel Sá
011. (VUNESP/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/RIBEIRÃO PRETO/2021) Uma disfunção da

Burocracia é
a) a rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens
e papéis tramitam através de canais preestabelecidos promovendo a racionalidade em relação
ao alcance dos objetivos da organização.
b) a precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres que
potencializa a rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem as
ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
c) a constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias
resultando em excessiva racionalização em relação ao alcance dos objetivos da organização.
d) a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, pois enfatiza os cargos e não
as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os
membros da organização.
e) o efeito de continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é regular-
mente afastado, uma vez que se busca a uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece
a padronização, a redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito.
Adriel Sá
Segundo vimos, as principais disfunções da burocracia são as seguintes:

• Internalização das regras e apego aos regulamentos;
• Excesso de formalismo e de papelório;
• Resistência às mudanças;
• Despersonalização do relacionamento;
• Categorização como base do processo decisório;
• Superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
• Exibição de sinais de autoridade.
A burocracia tem como característica a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários:
ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. A despersonalização do relaciona-
mento leva os funcionários a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos
títulos dos cargos que ocupam.
As letras A, B, C e E tratam de vantagens da burocracia.
Letra d.

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2022) Na abordagem burocrática de Weber, os processos de do-
minação e obediência são interligados. De acordo com as três bases de autoridade por ele
propostas, assinale a alternativa que apresenta o pensamento deste autor.
a) O líder decide e pede sugestões sobre a decisão; desta forma, a autoridade está orientada
para o planejamento e a organização.
b) O líder apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão; desta forma, a autoridade
está orientada para a consideração.
c) O líder permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites; desta forma, a obediência
está orientada para a autocracia.
d) O líder apresenta uma decisão possível, sujeita à mudança; desta forma, a autoridade está
orientada para a tarefa.
e) A obediência deve-se ao respeito dos seguidores às orientações que passam de geração
a geração.
A obediência é uma característica do tipo de autoridade tradicional onde a legitimação é pas-

sada de geração em geração por meio de tradição, hábitos e costumes.
Letra e.
Adriel Sá
6. Abordagem Estruturalista
6.1. Características
Ao contrário da Teoria da Burocracia, que apenas focava nos aspectos estruturais da or-
ganização, a Teoria Estruturalista, além da estrutura, buscava estudar também o ambiente e
as pessoas, sendo considerada, assim, um desdobramento ou evolução da burocracia.
A teoria estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos
autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela
Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas.
Segundo Chiavenato (2003)12, o estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os
grupos sociais - iniciado pela Teoria das Relações Humanas - para o das interações entre as
organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si, também
interagem entre si as organizações.
A Teoria Estruturalista baseou-se no conceito de homem organizacional. O homem é visto como

um ser organizacional que desempenha papéis em diferentes organizações, que se inter-rela-
cionam, a fim de alcançar os objetivos próprios.
A Teoria Estruturalista apresenta uma concepção mais eclética que a Teoria Burocrática. Assim,
por exemplo, enquanto a Teoria Burocrática enfatiza os aspectos intraorganizacionais, a Teoria
Estruturalista introduz os estudos sobre o ambiente, dando relevância, também, aos aspectos
interorganizacionais.
A organização formal e a organização informal são evidenciadas nessa teoria. Na verdade, o
estruturalismo visualiza uma abordagem múltipla da Teoria Clássica (ênfase na organização
formal) e da Teoria das Relações Humanas (ênfase na organização informal), tentando esta-
belecer um estudo entre ambas as teorias.
No fundo, a ideia de integração dos elementos em uma totalidade, como apregoa o estrutura-
lismo, é a mesma ideia básica que sustenta a Teoria dos Sistemas: a compreensão da interde-
pendência recíproca das organizações e da consequente necessidade de integração. A própria
palavra sistema dá ideia de plano, método, ordem, organização (WAHRLICH, 1986)13.
12
13
WAHRLICH, B. M. de S. Uma análise das teorias de organização. 5.ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1986.
Adriel Sá
6.2. Uso do Poder pelas Organizações

Uma das balizas do estruturalismo é a relação de poder existente nas organizações. O
alemão Amitai Etzioni destacou-se como um dos autores mais importantes da teoria estrutu-
ralista. A tipologia de organizações de Etzioni (1964)14, destacada em seu livro “Organizações
Modernas”, relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações,
com base no uso do poder e no significado da obediência:

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2021) O “homem organizacional” reflete uma personalidade coo-
perativa e coletivista, que parece destoar de algumas das características da ética protestante
e tem as seguintes características: flexibilidade, tolerância às frustrações e capacidade de
adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização.
O homem organizacional foi proposto pela abordagem
a) sistêmica.
14
ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.
Adriel Sá
b) clássica.
c) relações humanas.
d) contingencial.
e) estruturalista.
Letra e.
7. Teoria do Desenvolvimento Organizacional

7.1. Introdução
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem que surge em 1962, a partir
da Teoria Comportamental.
E qual é o foco principal do movimento de DO?
Anote aí: mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Logo,
possui ênfase na mudança da cultura da organização, ou seja, é uma mudança organizacional
planejada.
Adriel Sá
De acordo com Chiavenato (2010) , o Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma das

15
abordagens de mudança organizacional, pela qual os próprios membros da organização

formulam e implementam a mudança necessária, por meio da assistência de um consultor
interno ou externo. O DO visualiza a organização como um sistema ou modelo social que
interage entre si.
Já vimos que a Teoria do Desenvolvimento Organizacional é essencialmente comporta-
mental. Assim, os professores especialistas em DO Paul Lawrence e Jay Lorsch, da Harvard
Business School, conceituaram a organização como “uma organização é a coordenação de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações pla-
nejadas com o ambiente” (grifei).
Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes
atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contri-
buintes das organizações.
As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não
somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições
pela organização.
Perceba a diferença entre o conceito de organização das abordagens clássica e
comportamental:
Essa expressão final “transações planejadas com o ambiente” é que enfatiza a organização
orgânica presente na teoria do DO, em oposição ao conceito de organização mecanística.
Vamos ver essa distinção?
• Os desenhos mecanísticos (mecanicistas ou mecânicos) são formas burocráticas de
organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e pro-
cedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e
meios formais de coordenação. A rigidez do modelo impede qualquer mudança e inova-
ção e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias para funcionar em um ambiente
mutável e dinâmico como o da atualidade.
• Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e
procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais
pessoas como meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam
15
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Adriel Sá
com um mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam

a participação das pessoas e o empoderamento (empowerment).
Dessa relação, podemos concluir que os ambientes estáveis exigem organizações me-
canísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. Observemos
as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito
tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO):
Sistemas MECÂNICOS Sistemas ORGÂNICOS

Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos
organização. grupos.
Relacionamento do tipo autoridade – obediência. Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade
Interdependência e responsabilidade compartilhada.
dividida.
Rígida divisão do trabalho e supervisão hierárquica. Participação e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decisões centralizada. Tomada de decisões descentralizada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de
Controle rigidamente centralizado.
controle.
Solução de conflitos por meio de repressão, Solução de conflitos através de negociação ou de
arbitragem e/ou hostilidade. solução de problemas.
Como premissas básicas para o sucesso de um programa de Desenvolvimento Organiza-

cional (DO), Marras (2011)16 destaca duas variáveis:
• A variável volitiva é a vontade intrínseca de realizar um feito. Está inserida no campo do
querer e saber; logo, para que haja a mudança organizacional, os membros precisam
querer e saber buscar essa mudança.
• A variável teleológica envolve a disposição de metas. A teleologia é o estudo do com-
portamento com a finalidade de alcançar objetivos. Ou seja, a mudança é explicada por
aquilo que ela produz ou por aquilo que é o seu propósito ou objetivo.
16
MARRAS, J. P.; NETO, P. Remuneração Estratégica. São Paulo: Editora Elsevier, 2011.
Adriel Sá
7.2. Etapas ou fases do Desenvolvimento Organizacional

Diversos autores descreveram e descrevem o processo de Desenvolvimento Organizacional.
De acordo com esses teóricos, as organizações assumem diferentes formas organizacionais
em diferentes ambientes e em diferentes épocas.
A primeira descrição do DO é aquela que percorre por cinco fases distintas:
• Fase 1: Fase pioneira: é a fase inicial. Por ser pequena, seus processos são facilmente
supervisionáveis e controláveis.
• Fase 2: Fase de expansão: é quando a organização cresce e expande suas atividades,
intensificando operações e aumentando o número de participantes.
• Fase 3: Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, essa
é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou
setores que vão surgindo.
• Fase 4: Fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações e de sua dimen-
são, a organização passa a necessitar de uma rede de regulamentação burocrática,
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de
um sistema de regras.
• Fase 5: Fase de reflexibilização: de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a
capacidade inovadora perdida, por meio da introdução consciente de sistemas organi-
zacionais flexíveis17.
Kotler (1978)18, por sua vez, diz que o DO é constituído por oito etapas distintas:
• Etapa 1 (decisão da empresa em utilizar o DO): consiste na conscientização e decisão
da alta administração pela utilização da abordagem do DO.
• Etapa 2 (diagnóstico das necessidades organizacionais pela direção e pelo consultor):
compreende a identificação dos problemas organizacionais que serão submetidos ao
processo de DO.
• Etapa 3 (coleta dos dados necessários): refere-se ao processo de coleta e obtenção dos
dados apropriados para a solução dos problemas organizacionais.
• Etapa 4 (retroação de dados e confrontação): consiste na retroação dos dados coletados
e realização de reuniões de confrontação entre grupos de trabalho.
• Etapa 5 (planejamento da ação e solução do problema): refere-se ao desenvolvimento de
planos de ação pelos grupos de trabalho visando solucionar os problemas organizacionais.
• Etapa 6 (desenvolvimento de equipes): trata-se do desenvolvimento de equipes de trabalho
para a análise mais aprofundada e detalhada dos problemas organizacionais.
17
18
KOTTER, J. P. Organization Dynamics: diagnosis and intervention. Reading Mass, Addison-Wesley, 1978.
Adriel Sá
• Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal): realização de reuniões de confrontação entre as

equipes de trabalho visando o desenvolvimento intergrupal.
• Etapa 8 (avaliação e acompanhamento): refere-se à avaliação e acompanhamento dos
resultados por parte do consultor.
Professor, dá de esquematizar isso?
7.3. Técnicas da Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Em relação às técnicas de DO, o autor Idalberto Chiavenato19 é o preferido das bancas!
Então, vamos focar nele! Esse autor enumera cinco condições:
Vamos tratar de cada uma dessas técnicas:

• 1. Técnicas de intervenção para indivíduos: a principal técnica para essa condição é
chamada de treinamento da sensitividade. É uma modalidade de dinâmica de grupo des-
19
Adriel Sá
tinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais. É realizado

por meio de grupos chamados “T-groups” (grupos de treinamento que recebem nomes
como learning groups, grupos de encontro, grupos autoanalíticos), que têm por volta de 10
participantes e são orientados em laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicó-
logo a fim de aumentar sua sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento
interpessoal. Em várias reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu
comportamento em grupo, atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo
e recebendo assessoria de um psicólogo. É a técnica mais antiga e mais utilizada de DO.
• 2. Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas: é o DO bilateral ou de relações
interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa ao auto-
diagnóstico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indivíduos e não a
grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas.
Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais
e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de comunicação - os chamados “jogos” -
nos quais o significado das mensagens fica obscurecido. O objetivo é fazer com que as
pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações para torná-las mais abertas e
honestas e endereçar as suas mensagens.
• 3. Técnicas de intervenção para equipes ou grupos: as duas principais técnicas de DO para
equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
− 3.1. Consultoria de procedimentos. Ou consultoria de processos, é uma técnica que
utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove
intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus processos internos
de estabelecer metas e objetivos, participação, de sentimentos, liderança, tomada de
decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe
para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações
de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais eles trabalham juntos e a desen-
volver o diagnóstico e as habilidades de solução de problemas que eles necessitam
para poder aumentar sua eficácia.
− 3.2. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental na
qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordenação de um
consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a cola-
boração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação
através do esclarecimento e compreensão das suas causas. Cada equipe autoavalia
seu desempenho e comportamento através de determinadas variáveis. O trabalho em
equipe elimina as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada depar-
tamento, proporcionando uma predisposição sadia para a criatividade e a inovação.
• 4. Técnicas de intervenção para relações intergrupais: a principal técnica de DO para as
relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. Reuniões de confrontação
Adriel Sá
constituem uma técnica de alteração comportamental a partir da atuação de um consultor

interno ou externo (chamado terceira parte), como moderador. Dois grupos antagônicos em
conflito (por desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem
ser tratados através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se autoavalia,
bem como avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho.
• 5. Técnicas de intervenção para a organização como um todo: a principal técnica de DO
para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de dados ou feedback de
dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de informações é uma técnica
de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cog-
nitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e
agir criativamente.
014. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRATIVA/2014) A técnica mais

antiga e mais utilizada de DO é realizada por meio dos grupos de treinamento, que têm cerca
de 10 participantes e são orientados em laboratório por um líder treinado, a fim de aumentar
sua sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Essa técni-
ca é chamada
a) relações interpessoais.
b) treinamento de sensitividade.
c) DO bilateral.
d) treinamento de sensibilidade.
e) jogos.
Adriel Sá
O enunciado trata do treinamento de sensitividade. Das técnicas de intervenção para indivíduos,

a principal técnica para essa condição é chamada de treinamento da sensitividade.
É uma modalidade de dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e
melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados “T-groups” (grupos de
treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro, grupos autoana-
líticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em laboratório (sala de aula ou
área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua sensibilidade quanto às suas habilidades
de relacionamento interpessoal.
Em várias reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em
grupo, atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo assessoria
de um psicólogo.
É a técnica mais antiga e mais utilizada de DO.
Letra b.
8. Abordagem Sistêmica
A abordagem sistêmica da Administração leva em consideração o conceito de sistemas,
exigindo compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade
de sua integração.
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e fornecendo saídas processadas.
Segundo Chiavenato (2003)20, os pressupostos da abordagem sistêmica compreendem a
constante interação e interdependência entre as partes integrantes de uma organização. Essas
partes interagentes e interdependentes devem estar orientadas para um propósito comum,
de modo a influenciarem e serem influenciadas pelo ambiente externo.
Considerando a perspectiva sistêmica, a entropia é uma das principais ameaças que

uma organização enfrenta na interação com o ambiente. A entropia é um termo relacionado
à desorganização, à desintegração, à morte! Então, anote aí: a entropia é algo ruim para a
organização.
Assim, para sobreviver, as organizações sistêmicas ou organizações de sistemas abertos
precisam desenvolver a entropia negativa. Anote aí: a entropia negativa é algo bom e neces-
sário para a organização.
20
Adriel Sá
Toda organização sistêmica, ou seja, toda organização que funciona como um sistema
aberto recebe entradas e insumos de seu ambiente externo, processa-os e transforma-os em
produtos/serviços para devolvê-los ao ambiente externo e colocá-los no mercado.
Percebeu a interação entre diversos sistemas?
Note que a abordagem sistêmica considera a organização como integrante de um sistema

maior, ou seja, há a interação com o ambiente interno e externo. Assim, ela estuda a organi-
zação de fora para dentro.
Por isso é que se diz que, na abordagem sistêmica, o todo é maior que a soma das partes,
já que considera o elemento maior e condicionador (o ambiente) em direção ao elemento
menor (a organização).
Nesse sentido, a organização como um sistema aberto não pode ser nem muito rígida,
nem muito flexível. Daí surgem dois conceitos que mantêm esse equilíbrio:
• Homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio,
mantendo inalterado o seu status quo interno;
• Adaptabilidade, que é a mudança do sistema no sentido de ajustar-se aos padrões re-
queridos em sua interação com o ambiente externo, alterando o seu status quo interno
para alcançar um equilíbrio frente a novas situações.
Ainda, é importante conhecermos outros conceitos que caracterizam a organização como

um sistema aberto:
• Entradas (inputs): aquilo que organização recebe do ambiente, justamente por não ser
uma estrutura autossuficiente. Dividem-se em recursos transformadores e recursos
transformados.
− Os recursos transformadores ou de transformação são compostos por instalações
(prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações).
− Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores.
• Transformação (processo em si): sistemas abertos necessitam transformar o que rece-
bem do ambiente. Em síntese, é um arranjo das entradas (inputs) para gerar resultados.
• Saídas (outputs): é a exportação dos resultados da organização para o seu meio ambiente.
Adriel Sá
• Retroação, servomecanismo, retroalimentação, retroinformação ou feedback: compara-

ção da saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. Esse conceito tem por
finalidade controlar ou monitorar. Também busca incorporar ação-resposta para certas
situações com parâmetros previamente estabelecidos; é nesse sentido que se diz que o
feedback pode propiciar uma situação em que o sistema se torne autorregulador.
• Diferenciação: é a tendência à multiplicação e à elaboração de funções, o que lhe propor-
ciona multiplicação de papéis e diferenciação interna. Os padrões difusos e globais são
substituídos por funções especializadas, hierarquizadas e diferenciadas.
• Equifinalidade: enfatiza que um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos,
o mesmo resultado final, partindo de diferentes condições iniciais.
• Limites: a organização como um sistema aberto possui fronteiras entre o sistema e o
ambiente.
• Simbiose: relação necessária entre organismos diferentes.
• Sinergia: são relações em que as ações cooperativas de agentes independentes produ-
zem efeitos totais maiores que as somas de seus efeitos tomados independentemente.
• Ciclo de eventos: as atividades geradas pelo intercâmbio de energia têm um padrão de
caráter cíclico - o que é exportado para o ambiente proporciona energia para a repetição
do ciclo de atividades.
015. (VUNESP/ASSISTENTE/(PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Na abordagem sistê-

mica, o mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema ou de uma
máquina volta à entrada é dado pelo conceito de
Adriel Sá
a) input.
b) output.
c) energia.
d) homeostasia.
e) servomecanismo.
Como vimos, servomecanismo é sinônimo para feedback, que se trata do mecanismo segundo
o qual uma parte da energia de saída de um sistema volta à entrada, servindo para comparar
a maneira como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar.
a) Errada. A entrada (input) de um sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de seu
mundo exterior. Pode ser constituída de informação, energia ou materiais.
b) Errada. A saída (output) é o resultado final da operação de um sistema. Todo sistema produz
uma ou várias saídas. Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para
o meio ambiente.
c) Errada. A energia é o que transforma as entradas em saídas.
d) Errada. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da autorregularão, ou seja,
por meio do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro
de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem
valores que ultrapassam os limites da normalidade.
Letra e.
9. Abordagem Comportamental
A Abordagem Comportamental, apesar de ter seu início com a obra de Herbert Alexan-
der Simon, possui outros importantes expoentes que merecem destaques: Chester Barnard,
Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David
McClelland. Observe o quadro:
Autor Influência na Teoria Comportamental

Herbert Alexander Simon Processo decisório
Chester Barnard Organização como um sistema social cooperativo
Douglas McGregor Proposições sobre a liderança
Abraham Maslow Proposições sobre a motivação humana
Frederick Herzberg Proposições sobre a motivação humana
David McClelland Proposições sobre a motivação humana
Rensis Likert Sistemas de administração e proposições sobre a liderança
Chris Argyris Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
Adriel Sá
Pelo quadro exposto, podemos perceber que vários temas podem ser objetos de cobran-
ças em provas. No entanto, por questões de didática, não abordaremos, aqui, temas sobre
processo decisório, liderança e motivação, pois serão tratados em capítulos próprios, ok?
Assim, vamos enfatizar apenas aspectos sobre a própria Teoria Comportamental. Vamos lá?
A Teoria Comportamental, também chamada de Teoria Behaviorista (do termo inglês
behavior, que significa comportamento ou conduta) enfoca a abordagem das ciências do
comportamento nos estudos da Administração.
A escola comportamental abandona as posições prescritivas e normativas das teorias
anteriores (teorias clássica, das relações humanas e da burocracia), adotando, agora, posições
explicativas e descritivas21.
Para Chiavenato (2014)22, as origens da Teoria Comportamental da Administração são
as seguintes:
1) A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda
ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na
estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Compor-
tamental. Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização
formal com o enfoque das relações humanas.
2) A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Huma-
nas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa. Ainda que compartilhe alguns dos
seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referência
e reformulando-os profundamente, a Teoria Comportamental rejeita as concepções “ingênuas
e românticas” da Teoria das Relações Humanas.
3) A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que veem no
behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais
de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos
autores clássicos.
4) Com a Teoria Comportamental, deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia,
ampliando o campo da teoria administrativa. Também com relação à Teoria da Burocracia, a
Teoria Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “modelo
de máquina” que aquela adota para representar a organização.
5) Em 1947, surgiu um livro que marcou o início da Teoria Comportamental na administra-
ção: O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. O livro é um ataque aos princípios
da Teoria Clássica e a aceitação – com os devidos reparos e correções – das principais ideias
da Teoria das Relações Humanas. O livro marca o início da Teoria das Decisões.
21
A abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer como o administrador deverá lidar com as organizações, des-
creve, analisa e explica as organizações, a fim de que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas.
22
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9.ed. Barueri: Manole, 2014.
Adriel Sá
É fato que o desempenho da organização, em sentido amplo, depende, em muito, do

comportamento das pessoas e não, apenas, da eficiência das técnicas administrativas. Daí,
temos que a abordagem comportamental possui enfoque nas necessidades, interesses e
sentimentos das pessoas que trabalham nas organizações.
Assim, podemos listar como principais características da teoria comportamental:
• A ênfase nas pessoas;
• A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho;
• O estudo do comportamento humano.
016. (VUNESP/ANALISTA ORGANIZACIONAL (PRODEST)/ADMINISTRATIVA/2014) A es-

cola comportamentalista, quando aborda a motivação humana, diz que, se as forças atuantes
numa pessoa são bloqueadas antes do alcance de uma meta desejada, duas possibilidades
se apresentam: ou ocorre um comportamento construtivo ou ocorre uma
a) solução para um problema.
b) reestruturação.
c) reação complementativa.
d) substituição.
e) frustração.
Como já sabemos, a teoria comportamental, para explicar o comportamento organizacional,

fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se
comportam, essa teoria (também chamada Behaviorista) estuda a motivação humana de uma
perspectiva individual.
Para essa teoria, se as forças atuantes numa pessoa são bloqueadas antes do alcance de uma
meta desejada, duas alternativas são possíveis: comportamento construtivo ou frustração.
O comportamento construtivo é uma reação positiva ao bloqueio de uma meta desejada e pode
ter duas formas: a solução do problema ou substituição da meta por outra alternativa.
A frustração é o sentimento que se desenvolve no indivíduo quando ele não consegue alcan-
çar objetivos ou satisfazer as necessidades estabelecidas, e pode ser resumido sobre quatro
pontos principais:
• Agressão: é um ataque físico ou verbal;
• Regressão: é a reversão para a imaturidade infantil; por exemplo, gritaria, mau humor.
• Fixação: é repetir ações que não tem resultados positivos;
• Retraimento: é apatia, desistência ou resignação.
Logo, nosso gabarito é a letra E.
Letra e.
Adriel Sá
10. Abordagem Contingencial

10.1. Conceitos e Características
A expressão “contingência” significa algo que é incerto ou eventual, que pode se suceder
ou não, a depender das circunstâncias.
Assim, a abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existem princípios univer-
sais que podem ser aplicados indistintamente a todas as organizações.
Não há uma forma única e melhor para organizar o caminho de alcance aos objetivos
variados das organizações. A visão contingencial está dirigida, acima de tudo, para desenhos
organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.
Portanto, a teoria da contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações
ou na teoria administrativa. Algo do tipo: “Tudo pode, nada pode, depende!”.
Vamos esquematizar alguns tópicos importantes sobre a teoria da contingência:
Esmiuçando um pouco mais o assunto, para a teoria contingencial, a organização é coe-

rente em seu comportamento. Isso quer dizer que cada informação que vem do ambiente é
recebida e comparada. Se a comparação revela algum desvio, a organização tende a resta-
belecer o equilíbrio desfeito.
É por isso que a estrutura e o comportamento organizacional (tamanho e diferenças
individuais) são variáveis dependentes, ou seja, são variáveis que a organização consegue
ter controle, enquanto a tecnologia e o ambiente são variáveis independentes, é dizer, são
variáveis que a organização não tem gerência sobre esses fatores.
Obs.: Está correta a afirmação de que os aspectos comportamentais são variáveis con-
dicionantes da estrutura organizacional e elemento central para a performance
organizacional.
Adriel Sá
Prova disso são as teorias da motivação no modelo contingencial, que enfatizam que
a motivação é um processo governando escolhas entre comportamentos. Da mesma
forma, a estratégia organizacional no modelo contingencial passa a ser um compor-
tamento global e contingente em relação aos eventos ambientais.
Para fazer frente às condições do ambiente, a organização utiliza tecnologias que
condicionarão a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da
teoria da contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante papel
na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico
sobre a estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2003)23.
No contexto da teoria da contingência, encontramos a pesquisa de Chandler sobre es-

tratégia e estrutura. Esse autor realizou uma investigação sobre as mudanças estruturais,
relacionando-as com a estratégia de negócios, para demonstrar como a estrutura dessas
empresas foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.
Tal pesquisa buscou concluir que a estrutura organizacional corresponde ao desenho
da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos,
enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às
demandas do ambiente.
Pois bem! Agora, já podemos evoluir no esquema antes proposto, detalhando, agora, as
variáveis independentes e as variáveis dependentes:
23
Adriel Sá
017. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH HC-UFU)/QUALQUER NÍVEL SU-

PERIOR/2020) Episódios externos, de difícil previsão, fora do controle da organização, mas
que afetam os seus resultados, tais como guerras, tragédias naturais, acidentes de grandes
proporções etc., foram objetos da Escola
a) Sistêmica.
b) Estruturalista.
c) Contingencial.
d) Clássica.
e) Probabilística.
O enunciado da questão menciona episódios externos, de difícil previsão, fora do controle da

organização, mas que afetam os seus resultados, tais como guerras, tragédias naturais, aci-
dentes de grandes proporções etc.
Logo, estamos tratando da Abordagem Contingencial da Administração.
A palavra “contingência” significa, basicamente, algo incerto, que pode acontecer ou não, a
depender das circunstâncias.
Letra c.
Adriel Sá
RESUMO
• Abordagem Clássica
− Teoria da Administração Científica:
◦ Principal expoente: Taylor
◦ Ênfase: tarefas
◦ Objetivo básico: aumentar a produtividade da empresa
◦ Abordagem: de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente)
◦ Predominâncias: método de trabalho, movimentos necessários e tempo padrão
determinado à execução de uma tarefa
◦ Homem econômico: funcionário motivado exclusivamente por recompensas finan-
ceiras e econômicas
− Teoria Clássica:
◦ Principal expoente: Fayol
◦ Ênfase: estrutura
◦ Objetivo básico: aumentar a eficiência na empresa
◦ Abordagem: de cima para baixo (da direção para a execução)
◦ Predominâncias: estrutura organizacional, elementos da Administração, princípios
gerais e departamentalização
◦ Homem econômico: funcionário motivado exclusivamente por recompensas finan-
ceiras e econômicas
• Abordagem Humanista
− Principal expoente: Mayo
− Ênfase: organização sob o aspecto informal
− Experiência de Hawthorne: as organizações informais entre grupos possuem força
potencialmente poderosa
− Princípios básicos: integração social, recompensas e sanções sociais, grupos informais,
importância do conteúdo do cargo e aspectos emocionais
− Pontos principais: sistema social, lealdade ao grupo, papel intermediário do gerente
e trabalho em equipe
− Homem social: funcionário com motivações sociais e simbólicas
• Abordagem Neoclássica
− Ênfase: prática da administração e princípios gerais
− Objetivo básico: reafirmação relativa dos postulados clássicos
− Pontos principais: objetivos, resultados e ecletismo nos conceitos
− Administração por Objetivos:
◦ Principal expoente: Drucker
◦ Princípio básico: estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado
Adriel Sá
◦ Foco: objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis

• Abordagem Burocrática
− Principal expoente: Weber
− Objetivo básico: racionalidade, a adequação dos meios aos objetivos pretendidos
− Princípio básico: eficiência, o desempenho expresso na relação do processo envolvido
(foco interno em custos)
− Tripé: formalidade, impessoalidade e profissionalismo
− Tipo de poder: dominação racional-legal, a submissão coletiva a um conjunto de regras
− Homem organizacional: homem que desempenha diferentes papéis em várias
organizações
• Abordagem Sistêmica
− Principal expoente: Bertalanffy
− Visão da organização: sistemas abertos, recebendo entradas, transformando-as e
exportando os produtos e serviços para o ambiente
− Equilíbrio organizacional: homeostasia (manutenção do equilíbrio) e adaptabilidade
(ajustes necessários)
− Estudo da organização: de fora para dentro
− Homem funcional: indivíduo que se comporta como executante
• Abordagem Estruturalista
− Principal expoente: Etzioni
− Ênfase: organização sob os aspectos formal e informal
− Foco: estrutura, ambiente e pessoas
− Tipo de poder: organizações coercitivas (força física ou prêmios e punições), orga-
nizações utilitárias (incentivos econômicos) e organizações normativas (consenso)
− Homem organizacional: homem que desempenha diferentes papéis em várias
organizações
• Teoria do Desenvolvimento Organizacional
− O foco principal do movimento de DO está na mudança da cultura da organização.

Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos
organização. grupos.
Relacionamento do tipo autoridade – obediência. Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade
Interdependência e responsabilidade compartilhada.
dividida.
Rígida divisão do trabalho e supervisão hierárquica. Participação e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decisões centralizada. Tomada de decisões descentralizada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de
Controle rigidamente centralizado.
controle.
Adriel Sá

Solução de conflitos por meio de repressão, Solução de conflitos através de negociação ou de
arbitragem e/ou hostilidade. solução de problemas.
• Abordagem Comportamental
− Principal expoente: Simon
− Ênfase: pessoas
− Foco: ciências do comportamento
− Pontos principais: abordagens descritivas e explicativas
− Síntese: teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas
• Abordagem Contingencial
− Contingência: algo incerto ou eventual
− Visão: desenhos organizacionais e sistemas gerenciais para cada situação específica
− Relação funcional: condições do ambiente (variáveis independentes) e técnicas admi-
nistrativas (variáveis dependentes)
− Variáveis centrais: tamanho das organizações, diferenças individuais, tecnologias e
ambiente
− Homem complexo: cada indivíduo é um mundo à parte, uma realidade distinta das
demais
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/NÍVEL SUPERIOR/2012)

Teoria em administração significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos
pela experiência prática das organizações. Essas teorias compreendem dois tipos principais
de conhecimentos, os descritivos e os prescritivos. Os conhecimentos prescritivos
a) procuram explicar o que são as organizações e como são administradas.
b) apresentam diferentes autores com diferentes explicações para os mesmos eventos.
c) apresentam diferentes autores com as mesmas explicações para os eventos diferentes.
d) são permeados por muitas teorias que explicam de forma diferente as mesmas coisas.
e) procuram explicar como as organizações devem ser administradas.

As teorias prescritivas propõem recomendações e são divididas em duas categorias: as
doutrinas e
a) as confirmações.
b) os princípios.
c) os preceitos.
d) as técnicas.
e) as avaliações.

A Teoria Geral da Administração abrange os conhecimentos descritivos e prescritivos que se
relacionam com as organizações, os administradores e o processo administrativo. As corren-
tes de pensamento ou grupo de autores que privilegiam ou preferem determinado enfoque
são denominadas (os)
a) filosofia.
b) estereótipos.
c) escolas.
d) linha de Pesquisa.
e) linha de Experimentação.
004. (VUNESP/TECNÓLOGO (PRES PRUDENTE)/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

Frederick W. Taylor é considerado o criador do movimento da administração científica. Entre
os mecanismos ou técnicas desse modo de administração, encontra( m)-se:
a) grupos de trabalho autogeridos.
b) círculos da qualidade.
c) estudos de tempos e movimentos.
Adriel Sá
d) produção flexível.
e) eliminação da área de planejamento.

O toyotismo, também conhecido como modelo japonês de administração, tem dois princípios
fundamentais:
a) estrutura hierarquizada e linha de montagem móvel.
b) controle do estoque e racionalização do movimento humano.
c) eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
d) uma única tarefa para cada trabalhador e uso de peças padronizadas.
e) especialização do trabalhador e produção em massa.
006. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) A primeira grande aplicação

prática da racionalização do trabalho foi feita por Taylor, um dos teóricos da Administração
Científica, por meio do estudo de tempos e movimentos. A ênfase principal desse estudo se
concentrava
a) na tarefa.
b) na disciplina.
c) no pagamento.
d) na motivação.
e) no controle.
007. (VUNESP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO (CM ITATIBA)/2015) O conceito de trabalhador

especializado que atua em uma única tarefa ou em um pequeno número de tarefas, tendo uma
posição fixa dentro de uma sequência de tarefas, em um ambiente em que o trabalho vem até
o trabalhador e as peças e máquinas ficam no posto de trabalho, está relacionado ao princípio
a) da produção em massa.
b) da dignidade do trabalhador humano.
c) da qualidade assegurada.
d) de Pareto.
e) do zelo.
008. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CMSC)/2013) Os primeiros teóricos

que trabalharam, de forma ainda incipiente, o conceito de motivação, pertencentes basica-
mente à escola denominada Administração Científica, resvalaram pelo conceito, mas não
chegaram ao que ele representa hoje para os teóricos contemporâneos. Além das condições
adequadas para o trabalho, e que são básicas para qualquer outra escola, como ventilação,
luminosidade, ferramentas à mão etc., que outro fator tinha importância para aquela escola
e que proporcionaria motivação?
Adriel Sá
a) Liderança democrática.
b) Bom relacionamento na equipe.
c) Comunicação de duas vias.
d) Remuneração em função da produtividade.
e) Maior aproximação da cúpula com a base.
009. (VUNESP/ASSISTENTE TÉCNICO MUNICIPAL (PREF SJC)/TÉCNICO EM SEGURANÇA

DO TRABALHO/2012) Os primeiros estudos visando criar uma teoria científica da adminis-
tração surgiram
a) na penúltima década do século XVIII.
b) na penúltima década do século XX.
c) na metade do século XVIII.
d) na metade do século XX.
e) na penúltima década do século XIX.
010. (VUNESP/ASSISTENTE (CM JABO)/ADMINISTRATIVO/JURÍDICO/2015) Muitas or-

ganizações modernas buscam melhorar o seu desempenho estabelecendo metas, alvos ou
finalidades para as várias unidades de forma a determinar os resultados que elas deverão
alcançar. Definidos de forma mensurável, quantificados numericamente e com tempos prede-
terminados, esses resultados passam a determinar os procedimentos da organização. Esse
tipo de esforço obedece aos princípios
a) da Administração Contingencial.
b) do Behaviorismo.
c) da Organização Científica do Trabalho (OCT).
d) da Administração por Objetivos (APO).
e) da Teoria Burocrática.
011. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) A respeito do ciclo

contínuo da APO, é correto afirmar que a fase de
a) fixação dos objetivos globais da empresa é precedida pela fixação dos objetivos departamen-
tais para o ano e promove o desdobramento do plano tático em planos operacionais.
b) revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais é precedida por desdobramen-
to do plano tático em planos operacionais e promove a fixação dos objetivos departamentais
para o ano.
c) elaboração do plano tático do departamento é precedida pela fixação dos objetivos departa-
mentais para o ano e promove a elaboração do planejamento estratégico.
d) avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais é
precedida pela fixação dos objetivos departamentais para o ano e promove a revisão nos planos
ou alteração nos objetivos departamentais.
Adriel Sá
e) elaboração do plano tático do departamento é precedida pela fixação dos objetivos depar-
tamentais para o ano e promove o desdobramento do plano tático em planos operacionais.
012. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Quando são ava-

liados os critérios para a escolha dos objetivos que devem ser estabelecidos de acordo com
a prioridade e contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa, observa-se o
fenômeno dos esforços que mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do siste-
ma. Esse fenômeno é denominado
a) Sinergismo.
b) Sistema Centrífugo de Esforços.
c) Indicador de Tipos de Myers-Briggs.
d) Efeito Halo.
e) Subobjetivação.
013. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Representa(m)

uma característica do período administrativo pós APO:
a) ênfase ao dinheiro, às máquinas e aos materiais.
b) controle centralizado, funcional e tecnocrático.
c) diretrizes e supervisão.
d) individualismo.
e) delegação e responsabilidade.
014. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) A APO envolve um

comportamento cíclico, de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajusta-
mentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação de resultados.
Esse ciclo costuma corresponder ao
a) exercício fiscal da empresa.
b) mesmo período do ciclo produtivo.
c) mesmo período de reposição de recursos produtivos.
d) giro de estoques.
e) prazo médio de pagamento dos financiamentos de curto e médio prazos.
015. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CMSC)/2013) Com o objetivo de

minimizar problemas que existiam na avaliação de desempenho que se baseava, fundamen-
talmente, em traços dos indivíduos, surge uma técnica em que avaliador e avaliado negociam
uma ou mais metas, observáveis e mensuráveis, a serem atingidas em determinado espaço
de tempo, e documentam esse “contrato” a fim de que seja verificado seu cumprimento ao
longo do espaço de tempo acordado. Essa técnica é parte integrante e fundamental do mo-
delo de gestão conhecido por
Adriel Sá
a) Contrato de Gestão – CG.

b) Administração por Objetivos – APO.
c) Gestão de Metas – GM.
d) Contrato Social – CS.
e) Administração por Compartilhamento – APM.
016. (VUNESP/ASSISTENTE (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATIVA/2014)

Assinale a alternativa que contempla o autor, inserido na história do pensamento adminis-
trativo, para o qual a burocracia era considerada a forma mais eficiente de uma organização.
a) Frederick Winslow Taylor.
b) Jules Henri Fayol.
c) Helton George Mayo.
d) Henry Ford.
e) Max Weber.
017. (VUNESP/TÉCNICO (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATIVA/2014) O

formalismo, a divisão do trabalho, a impessoalidade, a meritocracia, a previsibilidade e o
profissionalismo caracterizam a chamada Administração
a) Gerencial.
b) Contingencial.
c) Comportamental.
d) Burocrática.
e) Sistêmica.
018. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS/2012) Organizar a atividade humana de modo estável para a consecução de fins
organizacionais explícitos é o objetivo da
a) burocracia.
b) produtividade.
c) dependência de recursos.
d) cultura e aprendizagem organizacional.
e) racionalidade.
019. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO PREVIDENCIÁRIA (SPPREV)/2009) Os processos

e a forma de dominação e legitimidade, que ocorrem mediante mando e subordinação, estão
inseridos na discussão de teoria conhecida por
a) sociotécnica.
b) contingencial.
c) adhocracia.
Adriel Sá
d) burocracia.
e) meritocracia.
020. (VUNESP/AGENTE FISCAL DE RENDAS (SEFAZ SP)/AUDITORIA FISCAL/2002) Max

Weber criou um tipo ideal de burocracia, argumentando ser a forma mais eficiente de orga-
nização, dadas suas características de superioridade em precisão, estabilidade, rigor de sua
disciplina e confiabilidade.
Assinale a alternativa que contém os três elementos mais encontrados em qualquer burocracia
e na que foi proposta por Max Weber em particular.
a) Tradição, carisma e razão.
b) Confiabilidade, variabilidade e hierarquia.
c) Disciplina, nepotismo e autoridade.
d) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
e) Eficiência, eficácia e efetividade.
021. (VUNESP/PROFISSIONAL BÁSICO (BNDES)/ADMINISTRAÇÃO/2002) Segundo o

enfoque comportamental, a empresa deve ser vista como sistema social formado primaria-
mente por pessoas, sentimentos, interesses e motivação. Seguindo este raciocínio, pode-se
concluir que
a) nas organizações as pessoas comportam-se como peças de máquinas, ou seres estritamente
profissionais.
b) sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e competição criam condições para a
formação de grupos informais e regras para a convivência.
c) não existe nenhum entrelaçamento entre os componentes da organização informal (os grupos
informais, as normas de conduta, a cultura organizacional e o clima organizacional).
d) crenças, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organi-
zação irão definir o clima organizacional.
e) o sistema social proporcionará o surgimento de uma cultura organizacional que refletirá
apenas as normas e valores do sistema formal.
022. (VUNESP/AUXILIAR (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Para a abordagem clássi-

ca, a Administração deve se basear em leis ou em princípios, como toda ciência, e entre eles
registra o princípio da cadeia escalar, que apregoa:
a) a implementação de uma linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em
função do princípio do comando.
b) a necessidade de existir um lugar para cada coisa e de cada coisa em seu lugar.
c) a necessidade da concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
d) a diretriz da autoridade única, pela qual cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior.
Adriel Sá
e) a necessidade de existência de uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades

que tenham o mesmo objetivo.
023. (VUNESP/ASSISTENTE (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) A Teoria da Burocracia

desenvolveu-se na Ciência da Administração por volta da década de 1940, em função da
a) empresa privada norte-americana passar a receber pressões acentuadas com intervenções e
controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade
de reduzir despesas e de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos.
b) necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis
envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável a todas
as formas de organização.
c) necessidade de adequação dos meios aos fins visados segundo critérios universais e ba-
seados na lógica e na crescente utilização das agências de assessoria como elementos para
resolver problemas empresariais a baixo custo.
d) experiência de Hawthorne, que teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial, mes-
mo quando efetuada em bases justas ou generosas, não é o único fator decisivo na satisfação
do trabalhador dentro da situação de trabalho.
e) descobertas de Roethlisberger e Dickson, relacionadas à concepção da fábrica como um
sistema social. Para eles, a organização industrial tinha duas funções principais: produzir bens
ou serviços e distribuir satisfações entre seus participantes.
024. (VUNESP/ASSISTENTE (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Para Max Weber, existiam

três tipos de sociedade. Aquela sociedade em que predominavam características místicas,
arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos e nas
nações em revoluções, era a sociedade
a) tradicional.
b) legal.
c) racional.
d) carismática.
e) burocrática.
025. (VUNESP/AUXILIAR (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) A burocracia é uma or-

ganização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os membros
do corpo administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. Em outros
termos, os administradores da burocracia não são seus donos, acionistas ou proprietários.
O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande acionista da organização.
Com a burocracia, surge o profissional. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários
para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedade dos burocratas.
É correto dizer que esse modelo de separação indica a seguinte característica da burocracia:
Adriel Sá
a) caráter racional e divisão do trabalho.

b) impessoalidade nas relações.
c) hierarquia de autoridade.
d) competência técnica e meritocracia.
e) especialização da administração.
026. (VUNESP/ASSISTENTE (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Com o advento da Teoria

Geral dos Sistemas, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicis-
mo, que fortemente influenciaram a abordagem clássica, foram substituídos pelos princípios
opostos do expansionismo, do pensamento sintético e
a) da homeostasia
b) do feedback.
c) da teleologia.
d) da retroação positiva.
e) da retroação negativa.

tração Científica enfatizou o conceito de homo economicus, a teoria sistêmica, dentro da
cibernética, criou o conceito de
a) homem social.
b) homo digitalis.
c) homem organizacional.
d) homem administrativo.
e) homem sinérgico.
028. (VUNESP/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO (RIBEIRÃO PRETO)/2021) No conceito do

“homem funcional”, o indivíduo comporta-se
a) em um papel dentro das organizações, inter-relacionando- se com os demais indivíduos como
um sistema aberto.
b) como um profissional, pois é um especialista nas atividades do seu cargo e, para tanto, recebe
salários correspondentes ao cargo que ocupa.
c) como um ocupante de cargo, e seu cargo é sua principal atividade dentro da organização,
tomando todo o seu tempo de permanência nela.
d) de forma delegada pelo superior hierárquico, e o colaborador é um profissional selecionado
e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido
ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico.
e) de forma delegada pelo superior hierárquico, e o tempo de permanência no cargo do colabo-
rador é indefinido e indeterminado, uma vez que é um especialista nas atividades do seu cargo.
Adriel Sá

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2021/CA CFO-QC 2022) Os três pensadores que formularam as
bases que fundamentam a Escola Clássica de administração são:
a) Deming e os 14 pontos; Max Weber e o tipo ideal de burocracia; e Henry Fayol e a Adminis-
tração Científica.
b) Frederick Taylor e o tipo ideal de burocracia; Henry Fayol e a Administração Científica; e Fei-
gbaum com a Qualidade total.
c) Henry Fayol e o tipo ideal de burocracia; Max Weber e o processo administrativo e o papel
dos gerentes; e Ishikawa com os círculos de qualidade.
d) Max Weber e o tipo ideal de burocracia; Frederick Taylor e a Administração Científica; e Henry
Fayol com o processo administrativo e o papel dos gerentes.
e) Juran com a trilogia de planejamento, controle e aprimoramento; Frederick Taylor e o tipo
ideal de burocracia; e Max Weber e a Administração Científica.

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2021/CA CFO-QC 2022) Uma das hipóteses da motivação es-
tabelece que as pessoas são motivadas pela satisfação intrínseca com a realização de
objetivos ou interesses pessoais; esta hipótese indica que uma explicação importante para a
sua ocorrência é que ela acontece em decorrência da felicidade íntima que se alcança com
a realização pessoal.
Esta hipótese está associada a uma determinada natureza humana, estudada por uma teoria
específica, conforme apresentado na seguinte alternativa:
a) Homem complexo, teoria do pensamento sistêmico.
b) Homem social, teoria da escola de relações humanas.
c) Homem econômico-racional, teoria da administração científica.
d) Homem autorrealizador, teoria da motivação intrínseca.
e) Homo economicus, teoria da administração estratégica.
031. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO (FITO)/RECURSOS HUMANOS/2020) A primeira

grande tentativa na área da administração de aplicar metodologias para adequar os traba-
lhadores aos cargos foi, sabidamente, feita no movimento da Administração Científica, por
Taylor e seus seguidores. Nessa primeira tentativa, os objetivos principais eram
a) ampliação das habilidades técnicas e divisão dos resultados positivos.
b) aumento da produtividade e incentivos salariais pelo aumento da produção.
c) majoração do salário e motivação.
d) ampliação das horas trabalhadas e aumento da produtividade.
e) verificação do cumprimento do procedimento padrão e medidas corretivas.
Adriel Sá
032. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH HC-UFU)/2020) De acordo com

o conceito de racionalidade burocrática, uma organização é considerada racional
a) quando as metas individuais de seus colaboradores são consideradas para o desenvolvimento
da visão organizacional.
b) quando as metas individuais de seus colaboradores são consideradas, no curto prazo, para
o desenvolvimento da cultura organizacional.
c) quando as metas individuais de seus colaboradores são consideradas, no longo prazo, para
o desenvolvimento da missão organizacional.
d) se os meios mais eficientes são escolhidos para implementação das metas.
e) se os resultados mais eficazes são escolhidos para implementação da cultura organizacional.

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2020) As seguintes anomalias: a valorização excessiva dos re-
gulamentos, o excesso de formalidade, a resistência a mudanças, a despersonalização das
relações humanas, a hierarquização do processo decisório, a exibição de sinais de autoridade
e as dificuldades no atendimento aos clientes são disfunções atribuídas à abordagem
a) neoclássica.
b) estruturalista.
c) sistêmica.
d) contingencial.
e) burocrática.
034. (VUNESP/AGENTE (CM BOITUVA)/ADMINISTRATIVO/2020) As três características

mais relevantes da teoria burocrática em administração são:
a) formalidade; autoridade; e controle.
b) formalidade; impessoalidade; e profissionalismo.
c) centralização; participação; e padronização.
d) informalidade; padronização; e eficiência.
e) informalidade; impessoalidade; e racionalidade.
035. (VUNESP/ANALISTA (PREF ILHABELA)/GESTÃO PÚBLICA/ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS/2020) Sob a perspectiva do enfoque sistêmico, a organização revela-se como
um conjunto de, pelo menos, dois sistemas ou subsistemas que se influenciam mutuamente:
o sistema social e o sistema
a) técnico.
b) fabril.
c) de fabricação para fora.
d) de relativismo cultural.
e) de poder normativo.
Adriel Sá

Assinale a alternativa que define corretamente Desenvolvimento Organizacional.
a) Uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido;
do outro, o perfil das características dos candidatos ao cargo.
b) Primeira medida a ser adotada quando se verifica que um funcionário não apresenta o de-
sempenho esperado pela organização.
c) Verificação da percepção dos participantes em relação ao conteúdo de um treinamento, bem
como atuação do instrutor, carga horária e recursos instrucionais utilizados.
d) Planejamento de ações de médio a longo prazo voltado especificamente para as áreas ope-
racionais de uma organização.
e) Um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, que busca melhorar os processos de
resolução dos problemas e de renovação organizacional.
037. (VUNESP/GESTOR PÚBLICO MUNICIPAL (PREF SJC)/2012) O ambiente organizacional

contemporâneo caracteriza-se por uma grande turbulência ambiental, provocada por fatores
políticos, econômicos, tecnológicos, entre outros, e que exigem constantes mudanças no
estado presente das organizações para algum estado futuro desejado, a fim de aumentar a
sua eficácia. O Desenvolvimento Organizacional (D.O.) apresenta várias técnicas para mudar
as atitudes e o comportamento dos indivíduos:
a) empowerment; análise transacional; reuniões de confrontação; laboratório de sensitividade;
tratamento de conflito intergrupal.
b) desenvolvimento de equipes; análise transacional; reuniões de confrontação; laboratório de
sensitividade; tratamento de conflito intergrupal.
c) desenvolvimento de equipes; elaboração de sistemas de recompensa e punição; reuniões de
confrontação; laboratório de sensitividade; tratamento de conflito intergrupal.
d) desenvolvimento de equipes; análise transacional; downsizing; laboratório de sensitividade;
e) desenvolvimento de equipes; análise transacional; reuniões de confrontação; círculos de
controle de qualidade; tratamento de conflito intergrupal.
038. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Para o DO, a

coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente indica o conceito de
a) Sistema Mecânico.
b) Cultura Organizacional.
c) Sistema Orgânico.
d) Organização.
e) Clima Organizacional.
Adriel Sá
039. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) O movimento do

desenvolvimento organizacional – DO surgiu como um conjunto de ideias a respeito do homem,
da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento
segundo as suas potencialidades, na década de
a) 1960.
b) 1980.
c) 1970.
d) 1950.
e) 1990.
040. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) A mudança bus-

cada pelo DO baseia-se na capacidade inovadora da organização que será marcada pelas
seguintes características:
a) reducionismo, pensamento sintético, teleologia e política de sustentabilidade.
b) pensamento analítico, sinergia, responsabilidade social e política de sustentabilidade.
c) expansionismo, pensamento sintético, mecanicismo e política de sustentabilidade.
d) psicologia organizacional, reengenharia, pensamento analítico, teleologia e expansionismo.
e) adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva do meio ambiente e integração entre os
participantes.
Adriel Sá
GABARITO
1. e 37. b
2. d 38. d
3. c 39. a
4. c 40. e
5. c
6. a
7. a
8. d
9. e
10. d
11. e
12. b
13. e
14. a
15. b
16. e
17. d
18. a
19. d
20. d
21. b
22. a
23. b
24. d
25. e
26. c
27. b
28. a
29. d
30. b
31. b
32. d
33. e
34. b
35. a
36. e
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO

Teoria em administração significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos
pela experiência prática das organizações. Essas teorias compreendem dois tipos principais
de conhecimentos, os descritivos e os prescritivos. Os conhecimentos prescritivos
a) procuram explicar o que são as organizações e como são administradas.
b) apresentam diferentes autores com diferentes explicações para os mesmos eventos.
c) apresentam diferentes autores com as mesmas explicações para os eventos diferentes.
d) são permeados por muitas teorias que explicam de forma diferente as mesmas coisas.
e) procuram explicar como as organizações devem ser administradas.
No contexto das teorias administrativas, podemos constatar dois tipos de abordagens de estudo:
a abordagem prescritiva e normativa e a abordagem descritiva e explicativa.
A abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupação em prescrever princípios
normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o
administrador possa ser bem-sucedido. É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções
“enlatadas” e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações.
Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu
funcionamento. É a abordagem de que se utilizam, por exemplo, as teorias Clássica, das Rela-
ções Humanas e Neoclássica.
Por sua vez, a abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer como o administrador
deverá lidar com as organizações, descreve, analisa e explica as organizações, a fim de que o
administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, levando em conta sua natureza,
tarefas, participantes, problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam intensamente.
Assim, os conhecimentos prescritivos procuram explicar como as organizações devem ser
administradas.
Letra e.

As teorias prescritivas propõem recomendações e são divididas em duas categorias: as
doutrinas e
a) as confirmações.
b) os princípios.
c) os preceitos.
d) as técnicas.
Adriel Sá
e) as avaliações.
Como vimos, a abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupação em prescrever

princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias
para que o administrador possa ser bem-sucedido.
As teorias prescritivas e normativas compreendem duas grandes categorias: doutrinas (princí-
pios ou preceitos) e técnicas.
As doutrinas recomendam como agir e contêm valores implícitos ou explícitos. Por exemplo,
a administração científica possui a doutrina ou princípio da eficiência dos recursos; ainda, o
movimento da qualidade possui a doutrina ou princípio da satisfação do cliente.
As técnicas são soluções para problemas específicos. Por exemplo, o problema de estudar a
eficiência de um processo pode ser resolvido com as técnicas do estudo de tempos e movi-
mentos. As técnicas, em geral, agregam-se em métodos.
Letra d.

A Teoria Geral da Administração abrange os conhecimentos descritivos e prescritivos que se
relacionam com as organizações, os administradores e o processo administrativo. As corren-
tes de pensamento ou grupo de autores que privilegiam ou preferem determinado enfoque
são denominadas (os)
a) filosofia.
b) estereótipos.
c) escolas.
d) linha de Pesquisa.
e) linha de Experimentação.
As teorias são estudos elaborados a partir da observação de práticas existentes em determina-

dos ambientes. Ou seja, hipóteses são formadas, comprovando-se ou se negando a existência
dessas hipóteses. Por isso, afirmamos que não existem teorias absolutas, pois elas precisam
estar dentro de um contexto.
Pois bem! Cada teoria administrativa procura observar os diversos elementos que conduzem
pessoas a se agruparem em razão de objetivos comuns. É dentro de cada uma dessas teorias
que praticamente todos os assuntos da disciplina de Administração estão inseridos, tais como
motivação, liderança, equilíbrio organizacional, dentre outros. Ou seja, cada uma das teorias
desenvolvidas possui utilização atualmente em alguns de seus aspectos. Por isso é que são
chamadas de escolas.
Adriel Sá
Nesse sentido, por exemplo, temos a escola clássica, a escola burocrática, a escola das relações
humanas, a escola neoclássica, e por aí vai!
Letra c.

Frederick W. Taylor é considerado o criador do movimento da administração científica. Entre
os mecanismos ou técnicas desse modo de administração, encontra( m)-se:
a) grupos de trabalho autogeridos.
b) círculos da qualidade.
c) estudos de tempos e movimentos.
d) produção flexível.
e) eliminação da área de planejamento.
Frederick Winslow Taylor foi o americano que divulgou os postulados a chamada Escola da
Administração Científica, cuja preocupação principal era aumentar a eficiência da organização
por meio da racionalização do trabalho operário. Nessa teoria, predominava a atenção para o
método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo
padrão determinado para sua execução.
O primeiro período dos estudos dessa teoria corresponde à época da publicação do primeiro
livro de Taylor “Shop Management” (Administração das Oficinas), onde ele enfoca técnicas para
racionalização do trabalho operário, por meio de Estudos de Tempo e Movimento (Motion-time
Study). Seu estudo começou com os operários, onde passou a analisar cuidadosamente as
tarefas de cada operário. Ele segmentou cada movimento e processo de trabalho. Em seguida,
Taylor procurou aperfeiçoá-los.
Letra c.

O toyotismo, também conhecido como modelo japonês de administração, tem dois princípios
fundamentais:
a) estrutura hierarquizada e linha de montagem móvel.
b) controle do estoque e racionalização do movimento humano.
c) eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
d) uma única tarefa para cada trabalhador e uso de peças padronizadas.
e) especialização do trabalhador e produção em massa.
Adriel Sá
O Sistema Toyota foi criado por membros da família Toyota e foi baseado nas técnicas de Henry
Ford e Frederick Taylor. Segundo Maximiano (2005)24, os dois princípios mais importantes do
sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
O princípio de eliminação de desperdícios era aplicado à fábrica, constituindo a produção enxuta,
também conhecida como lean production, e consiste em fabricar com o máximo de economia de
recursos. O princípio da fabricação com qualidade objetiva produzir sem defeitos, que também
é uma forma de eliminar desperdícios.
Letra c.
006. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) A primeira grande aplicação

prática da racionalização do trabalho foi feita por Taylor, um dos teóricos da Administração
Científica, por meio do estudo de tempos e movimentos. A ênfase principal desse estudo se
concentrava
a) na tarefa.
b) na disciplina.
c) no pagamento.
d) na motivação.
e) no controle.
Em suma, a Teoria da Administração Científica de Taylor (1903) e a Teoria Clássica da Adminis-

tração de Fayol (1916) fazem parte da chama abordagem clássica da Administração, onde Taylor
privilegiava as tarefas de produção das empresas e Fayol privilegiava a estrutura da organização.
Assim:
• a ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica de Taylor; e
• a ênfase na estrutura é a principal característica da Teoria Clássica de Fayol.
Letra a.
007. (VUNESP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO (CM ITATIBA)/2015) O conceito de trabalhador

especializado que atua em uma única tarefa ou em um pequeno número de tarefas, tendo uma
posição fixa dentro de uma sequência de tarefas, em um ambiente em que o trabalho vem até
o trabalhador e as peças e máquinas ficam no posto de trabalho, está relacionado ao princípio
a) da produção em massa.
b) da dignidade do trabalhador humano.
c) da qualidade assegurada.
d) de Pareto.
24
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
Adriel Sá
e) do zelo.
Segundo Maximiano (2010)25, na produção em massa proposta por Henry Ford, o produto é di-
vidido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Nesse contexto, cada pessoa
ou cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, tem uma tarefa fixa dentro
de uma etapa de um processo predefinido.
Letra a.
008. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CMSC)/2013) Os primeiros teóricos

que trabalharam, de forma ainda incipiente, o conceito de motivação, pertencentes basica-
mente à escola denominada Administração Científica, resvalaram pelo conceito, mas não
chegaram ao que ele representa hoje para os teóricos contemporâneos. Além das condições
adequadas para o trabalho, e que são básicas para qualquer outra escola, como ventilação,
luminosidade, ferramentas à mão etc., que outro fator tinha importância para aquela escola
e que proporcionaria motivação?
a) Liderança democrática.
b) Bom relacionamento na equipe.
c) Comunicação de duas vias.
d) Remuneração em função da produtividade.
e) Maior aproximação da cúpula com a base.
A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem eco-

nômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente
por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em síntese, o homem procura o trabalho
25
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2010.
Adriel Sá
não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho
proporciona.
Assim, um dos princípios enfatizados por essa Administração era o princípio de produtivida-
de. Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por
meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem
maior produção.
Letra d.
009. (VUNESP/ASSISTENTE TÉCNICO MUNICIPAL (PREF SJC)/TÉCNICO EM SEGURANÇA

DO TRABALHO/2012) Os primeiros estudos visando criar uma teoria científica da adminis-
tração surgiram
a) na penúltima década do século XVIII.
b) na penúltima década do século XX.
c) na metade do século XVIII.
d) na metade do século XX.
e) na penúltima década do século XIX.
A administração científica é um modelo de administração criado pelo americano Frederick Wins-

low Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na aplicação do método
científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas
produtivos.
Não há como precisar o ano e a década em que esses estudos se iniciaram. No entanto, as
alternativas apresentadas na questão nos permitem concluir, facilmente, pela letra E. Ou seja,
apesar de seu primeiro livro “Shop Management” (Administração das Oficinas) ser publicado
em 1903, é lógico que seus estudos se iniciaram antes dessa data, coincidindo com o final do
século XIX.
Letra e.
010. (VUNESP/ASSISTENTE (CM JABO)/ADMINISTRATIVO/JURÍDICO/2015) Muitas or-

ganizações modernas buscam melhorar o seu desempenho estabelecendo metas, alvos ou
finalidades para as várias unidades de forma a determinar os resultados que elas deverão
alcançar. Definidos de forma mensurável, quantificados numericamente e com tempos prede-
terminados, esses resultados passam a determinar os procedimentos da organização. Esse
tipo de esforço obedece aos princípios
a) da Administração Contingencial.
b) do Behaviorismo.
Adriel Sá
c) da Organização Científica do Trabalho (OCT).

d) da Administração por Objetivos (APO).
e) da Teoria Burocrática.
A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados (APR) surge em 1954
por intermédio dos postulados do austríaco Peter Ferdinand Drucker, considerado por muitos
como o pai da APO.
Em sua definição, a APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento, orga-
nização, direção e controle administrativo fundamentada no princípio de que, para atingir resul-
tados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e onde pretende chegar.
Vejamos as características da APO na clara explanação de Idalberto Chiavenato26:
• A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns,
definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados
e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
• A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus
subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos re-
sultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho
sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o resultado final, o desempenha do ge-
rente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados
são comparados com os resultados esperados.
• O estabelecimento de objetivos, embora devam ser desafiadores, também devem ser
realistas. Nesse mesmo sentido, os objetivos conferem um sentido real à direção, aos
propósitos; logo, não devem ser demasiadamente fáceis.
• Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável,
democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do
desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
Letra d.
011. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) A respeito do ciclo

contínuo da APO, é correto afirmar que a fase de
26
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Adriel Sá
a) fixação dos objetivos globais da empresa é precedida pela fixação dos objetivos departamen-
tais para o ano e promove o desdobramento do plano tático em planos operacionais.
b) revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais é precedida por desdobramen-
to do plano tático em planos operacionais e promove a fixação dos objetivos departamentais
para o ano.
c) elaboração do plano tático do departamento é precedida pela fixação dos objetivos departa-
mentais para o ano e promove a elaboração do planejamento estratégico.
d) avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais é
precedida pela fixação dos objetivos departamentais para o ano e promove a revisão nos planos
ou alteração nos objetivos departamentais.
e) elaboração do plano tático do departamento é precedida pela fixação dos objetivos depar-
tamentais para o ano e promove o desdobramento do plano tático em planos operacionais.
Como vimos, a APO (Administração Por Objetivos) é um método no qual as metas são defini-
das em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades são especificadas
para cada posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de
desempenho sob os quais os gerentes são avaliados.
Na APO, temos um ciclo que envolve as seguintes etapas:
1 - Fixação dos objetivos globais da empresa;
2 - Elaboração do planejamento estratégico;
3 - Fixação dos objetivos departamentais para o ano;
4 - Elaboração do plano tático do departamento;
5 - Desdobramento do plano tático em planos operacionais;
6 - Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais;
7 - Revisão nos planos ou nos objetivos departamentais; e
8 - Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais.
Temos, portanto, uma sequência bastante lógica e que envolve uma relação do tipo top/down
(de cima para baixo). Daí, apenas a alternativa E está correta, já que em todas as outras os
objetivos estão alterados e em ordem incorreta.
Letra e.
012. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Quando são ava-

liados os critérios para a escolha dos objetivos que devem ser estabelecidos de acordo com
a prioridade e contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa, observa-se o
fenômeno dos esforços que mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do siste-
ma. Esse fenômeno é denominado
a) Sinergismo.
Adriel Sá
b) Sistema Centrífugo de Esforços.

c) Indicador de Tipos de Myers-Briggs.
d) Efeito Halo.
e) Subobjetivação.
A questão se baseia nas características da Administração Por Objetivos (APO) e seu enunciado
trata, especificamente, das tendências que cada área da organização tem em maximizar seus
objetivos, não observando os objetivos gerais, que englobam os resultados da organização
como um todo.
Nesse sentido, essa maximização de objetivos (subobjetivação) departamental pode ser um
esforço que anula os objetivos de outras áreas. Essas ações levam a organização a um siste-
ma centrífugo de esforços, segundo Chiavenato (2001)27. O termo “centrífugo” aplicado aqui
expressa uma tendência de os objetivos departamentais se afastarem dos objetivos globais.
a) Errada. A correção do efeito mencionado acima ocorre por meio do sinergismo (letra A), que
seria não a soma de objetivos, mas a multiplicação desses, ou seja, a combinação de objetivos
departamentais para o resultado de objetivos organizacionais (globais).
Portanto, a resposta é a letra B.
c) Errada. O Indicador de Tipos de Myers-Briggs é um teste de personalidade.
d) Errada. O efeito halo é considerado um dos erros de avaliação; é um efeito que produz ge-
neralização: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os
demais fatores.
Letra b.
013. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Representa(m)

uma característica do período administrativo pós APO:
a) ênfase ao dinheiro, às máquinas e aos materiais.
b) controle centralizado, funcional e tecnocrático.
c) diretrizes e supervisão.
d) individualismo.
e) delegação e responsabilidade.
A Administração Por Objetivos (APO) difundiu-se como um processo participativo de estabeleci-

mento de objetivos e avaliação do desempenho entre organização e pessoas. Daí ser chamada
também de Administração Participativa, o que nos leva ao gabarito da questão.
27
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Adriel Sá
Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente

define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o de-
sempenho da equipe.
A APO apresenta as seguintes características:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
• Interligação entre os vários objetivos departamentais.
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
• Participação atuante das gerências e dos subordinados.
• Apoio intensivo do staff.
Letra e.
014. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) A APO envolve um

comportamento cíclico, de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajusta-
mentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação de resultados.
Esse ciclo costuma corresponder ao
a) exercício fiscal da empresa.
b) mesmo período do ciclo produtivo.
c) mesmo período de reposição de recursos produtivos.
d) giro de estoques.
e) prazo médio de pagamento dos financiamentos de curto e médio prazos.
A Administração Por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual as gerências

de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período,
de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas
gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria (CHIAVENATO, 200328).
Daí a correção da letra A.
Na APO, temos um ciclo que envolve as seguintes etapas:
• Fixação dos objetivos globais da empresa;
• Elaboração do planejamento estratégico;
• Fixação dos objetivos departamentais para o ano;
• Elaboração do plano tático do departamento;
• Desdobramento do plano tático em planos operacionais;
28
Adriel Sá
• Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais;

• Revisão nos planos ou nos objetivos departamentais;
• Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais.
Letra a.
015. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CMSC)/2013) Com o objetivo de

minimizar problemas que existiam na avaliação de desempenho que se baseava, fundamen-
talmente, em traços dos indivíduos, surge uma técnica em que avaliador e avaliado negociam
uma ou mais metas, observáveis e mensuráveis, a serem atingidas em determinado espaço
de tempo, e documentam esse “contrato” a fim de que seja verificado seu cumprimento ao
longo do espaço de tempo acordado. Essa técnica é parte integrante e fundamental do mo-
delo de gestão conhecido por
a) Contrato de Gestão – CG.
b) Administração por Objetivos – APO.
c) Gestão de Metas – GM.
d) Contrato Social – CS.
e) Administração por Compartilhamento – APM.
A questão trata da Administração por Objetivos - APO.

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados (APR) surge em 1954
por intermédio dos postulados do austríaco Peter Ferdinand Drucker, considerado por muitos
como o pai da APO. Em sua definição, a APO é uma técnica de direção de esforços por meio
do planejamento, organização, direção e controle administrativo fundamentada no princípio de
que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando
e onde pretende chegar.
Letra b.
016. (VUNESP/ASSISTENTE (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATIVA/2014)

Assinale a alternativa que contempla o autor, inserido na história do pensamento adminis-
trativo, para o qual a burocracia era considerada a forma mais eficiente de uma organização.
a) Frederick Winslow Taylor.
b) Jules Henri Fayol.
Adriel Sá
c) Helton George Mayo.

d) Henry Ford.
e) Max Weber.
Max Weber é o idealizador do modelo burocrático de gestão. O modelo burocrático define-se,

basicamente, como o tipo de organização apta a realizar de modo eficiente tarefas administra-
tivas em grande escala, mediante trabalho racionalmente organizado. Portanto, a burocracia
entende a organização como o exercício efetivo da autoridade “racional-legal”, que se funda-
menta no império da lei e normas e na racionalidade instrumental, prevendo a adequação dos
meios organizacionais aos fins desejados.
a) Errada. Frederick Winslow Taylor.
Administração Científica
b) Errada. Jules Henri Fayol.
Teoria Clássica
c) Errada. Helton George Mayo.
Teoria das Relações Humanas (Elton G. Mayo)
d) Errada. Henry Ford.
Escola da Administração Científica
Letra e.
017. (VUNESP/TÉCNICO (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATIVA/2014) O

formalismo, a divisão do trabalho, a impessoalidade, a meritocracia, a previsibilidade e o
profissionalismo caracterizam a chamada Administração
a) Gerencial.
b) Contingencial.
c) Comportamental.
d) Burocrática.
e) Sistêmica.
O modelo burocrático define-se, basicamente, como o tipo de organização apta a realizar de

modo eficiente tarefas administrativas em grande escala, mediante trabalho racionalmente or-
ganizado. Portanto, a burocracia entende a organização como o exercício efetivo da autoridade
“racional-legal”, que se fundamenta no império da lei e normas e na racionalidade instrumental,
prevendo a adequação dos meios organizacionais aos fins desejados.
Assim o formalismo, a divisão do trabalho, a impessoalidade, a meritocracia, a previsibilidade
e o profissionalismo caracterizam a chamada Administração Burocrática.
Adriel Sá
Letra d.
018. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL (PREF SJC)/ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS/2012) Organizar a atividade humana de modo estável para a consecução de fins
organizacionais explícitos é o objetivo da
a) burocracia.
b) produtividade.
c) dependência de recursos.
d) cultura e aprendizagem organizacional.
e) racionalidade.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por volta da década de 1940, adotando

as concepções formuladas anteriormente pelo economista e sociólogo Max Weber.
Segundo essa teoria, a burocracia é uma forma ideal de organização humana que se baseia na
adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos - a racionalidade - a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Daí, diz-se que a Teoria da Burocracia
se baseia na teoria do “homem organizacional”.
Perceba que a letra E destaca a racionalidade. Ocorre que o enunciado quer saber sobre o ob-
jetivo da burocracia, e não o conceito em si da racionalidade.
b) Errada. A produtividade é o resultado daquilo que é produtivo, ou seja, do que se produz, do
que é rentável.
c) Errada. Teoria da Dependência de Recursos é uma teoria administrativa que foca no am-
biente externo e argumenta que todas as organizações são dependentes de algum elemento
desse ambiente.
d) Errada. temos dois conceitos: o de cultura e o de aprendizagem organizacional. A cultura or-
ganizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização, que define
padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões, distinguindo cada organização
das demais. A aprendizagem organizacional é o alcance de novos conhecimentos de forma
variável e constante sob as dinâmicas e demandas organizacionais, seja de maneira direta ou
indireta, seja ela dentro ou fora das organizações.
Letra a.
019. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO PREVIDENCIÁRIA (SPPREV)/2009) Os processos

e a forma de dominação e legitimidade, que ocorrem mediante mando e subordinação, estão
inseridos na discussão de teoria conhecida por
a) sociotécnica.
Adriel Sá
b) contingencial.
c) adhocracia.
d) burocracia.
e) meritocracia.
É a burocracia que tem foco nos processos e procedimentos, destacando as formas de domi-
nação e legitimidade. Vejamos!
Segundo Max Weber, a burocracia é uma forma ideal de organização humana que se baseia
na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos - a racionalidade - a fim de garantir
a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de
cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos
fixados pelas regras e normas técnicas. Daí seu caráter voltado a processos e procedimentos.
Quanto à tipologia de dominação, a dominação legal (modelo preconizado pela burocracia)
refere-se à submissão coletiva a um conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por
todos os integrantes. Essas regras determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção
é a que descreve corretamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo:
empregado que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado.
a) Errada. abordagem sociotécnica surge após o término da Segunda Guerra Mundial, com os
primeiros estudos de campo liderados por Eric Trist, em 1949, realizados em minas de carvão
na Inglaterra.
Vários problemas eram observados no setor de mineração inglês, tais como conflitos entre
trabalhadores e empresa, baixa produtividade e alto índice de absenteísmo, com trabalhadores
abandonando as minas de carvão em busca de outras oportunidades de trabalho (TRIST, 1981)29.
A partir desse quadro, começaram os primeiros estudos sociotécnicos, buscando descrever
e inter-relacionar os aspectos técnicos, organizacionais, sociais e psicológicos do trabalho.
Destaca-se que o enfoque sociotécnico incorporou fortemente os conceitos da teoria geral dos
sistemas (as organizações como sistemas abertos sociotécnicos).
O subsistema técnico corresponde às tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para
a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, os equipamentos, as ferra-
mentas, os procedimentos e normas operacionais, sendo, portanto, responsável pela eficiência
potencial da organização.
O subsistema social refere-se às características fisiológicas e psicológicas, além das relações
sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a eficiência potencial
em eficiência real.
29
TRIST, E. L. The evolution of socio-technical system. Toronto, Ontario: Ministry of Labor/Ontario Quality of Working Life Center,
jun. 1981.
Adriel Sá
b) Errada. A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional

seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existem princípios universais
que podem ser aplicados indistintamente a todas as organizações.
c) Errada. A adhocracia é um termo que se refere ao oposto da “burocracia”, significando
uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais
em mutação.
e) Errada. A meritocracia é uma característica da burocracia, onde a escolha das pessoas é
baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais.
Letra d.
020. (VUNESP/AGENTE FISCAL DE RENDAS (SEFAZ SP)/AUDITORIA FISCAL/2002) Max

Weber criou um tipo ideal de burocracia, argumentando ser a forma mais eficiente de orga-
nização, dadas suas características de superioridade em precisão, estabilidade, rigor de sua
disciplina e confiabilidade.
Assinale a alternativa que contém os três elementos mais encontrados em qualquer burocracia
e na que foi proposta por Max Weber em particular.
a) Tradição, carisma e razão.
b) Confiabilidade, variabilidade e hierarquia.
c) Disciplina, nepotismo e autoridade.
d) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
e) Eficiência, eficácia e efetividade.
Para Max Weber, a burocracia está alicerçada em um tripé, composto por três características
que delineiam essa teoria: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo.
• Formalidade - Nas organizações formais, a capacidade de influenciar o comportamento
alheio baseia-se em normas e regulamentos que estipulam qual é o comportamento
esperado, e quais são os direitos e deveres dos participantes.
• Numa burocracia, o comportamento esperado de cada indivíduo está subordinado a nor-
mas racionais, que definem as sanções negativas e positivas associadas à observância
ou não desse mesmo comportamento, ou seja, tem como objetivo a racionalidade das
decisões baseadas em critérios impessoais.
• Impessoalidade - Como consequência da formalidade, as relações entre os integran-
tes das organizações burocráticas são governadas pelos cargos que eles ocupam. As
relações processam-se entre ocupantes de cargos (ou papéis), e não entre pessoas. O
indivíduo investido em determinado cargo gerencial (ou cargo investido de autoridade) é
um superior, que ocupa uma jurisdição, a qual define os limites de seus poderes, dentro
dos quais as ordens podem ser dadas e devem ser obedecidas.
Adriel Sá
• As relações se processam entre ocupantes de cargos oficialmente definidos. A obediência

não é devida a alguém pessoalmente, mas ao cargo ocupado pelo superior. Como nas
organizações burocráticas as relações são determinadas pelos papéis que os cargos
estabelecem para seus ocupantes, elas são impessoais.
• Profissionalismo - Na grande maioria das organizações formais e para a grande maioria
das pessoas, os cargos são ocupados em regime de dedicação exclusiva, oferecendo a
seus ocupantes uma carreira profissional. O membro de uma burocracia é um funcioná-
rio que faz do cargo um meio de vida mediante o recebimento de um salário regular em
troca de seus serviços.
• A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se às suas qualificações, que são aprimo-
radas por meio de treinamento especializado, em função desse caráter ocupacional que
tem a participação das pessoas. Isso significa que elas são sistemas de trabalho que
fornecem a seus integrantes um meio de subsistência.
Letra d.
021. (VUNESP/PROFISSIONAL BÁSICO (BNDES)/ADMINISTRAÇÃO/2002) Segundo o

enfoque comportamental, a empresa deve ser vista como sistema social formado primaria-
mente por pessoas, sentimentos, interesses e motivação. Seguindo este raciocínio, pode-se
concluir que
a) nas organizações as pessoas comportam-se como peças de máquinas, ou seres estritamente
profissionais.
b) sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e competição criam condições para a
formação de grupos informais e regras para a convivência.
c) não existe nenhum entrelaçamento entre os componentes da organização informal (os grupos
informais, as normas de conduta, a cultura organizacional e o clima organizacional).
d) crenças, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organi-
zação irão definir o clima organizacional.
e) o sistema social proporcionará o surgimento de uma cultura organizacional que refletirá
apenas as normas e valores do sistema formal.
Análise das alternativas:

Segundo o enfoque comportamental, a empresa deve ser vista como sistema social formado
primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivação. Seguindo este raciocínio,
pode-se concluir que
a) Errada. Uma organização que adota uma abordagem comportamental possui foco no seu
sistema social, que são formados por pessoas e seus sentimentos, necessidades e atitudes,
além de seu comportamento como integrantes de grupos.
Adriel Sá
b) Certa. Ao estudar uma organização que possui enfoque comportamental, deixa-se de lado as
máquinas e os equipamentos, os laboratórios, as normas e os regulamentos, e orienta-se pela
atenção no comportamento humano. A existência de comportamentos que são característicos
de pessoas, que se comportam como pessoas, e não como peças de máquinas ou seres estri-
tamente profissionais. Elas apresentam sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e
competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivência.
c) Errada. Incorreto. Uma organização sob o enfoque comportamental possui, dentro de sua
organização formal, uma organização informal, que tem grande influência sobre o desempenho,
e cujos elementos mais importantes são:
• Cultura organizacional, que compreende normas de conduta, valores, rituais e hábitos.
• Sentimentos manifestos por pessoas e grupos, que compõem o clima organizacional.
• Grupos informais, criados por motivos de interesse ou amizade.
A organização informal é frequentemente representada como a parte invisível de um iceberg,
muito maior que a parte visível, representada pelos elementos da organização formal (objetivos,
tecnologia, estrutura etc.).
Em uma organização informal ou sistema social, há uma interligação entre vários componentes
que são os grupos informais, as normas de conduta, a conduta e o clima organizacional.
d) Errada. Valores, crenças, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valoriza-
dos pela organização formam a cultura organizacional, que pode ser identificada e analisada
por vários indicadores, dentre eles: identidade, tolerância ao risco e à inovação, individualismo,
coletivismo, participação e adaptação.
e) Errada. De acordo com o Maximiano (2000)30, os objetivos do enfoque comportamental são:
(a) compreender o sistema social da organização, ou organização informal e (b) compreender
as pessoas como indivíduos e as características singulares de cada uma e o impacto dessa
singularidade sobre o desempenho. Através do conhecimento sobre o comportamento dos
trabalhadores, como indivíduos e membros de grupos, fornecem-se ferramentas para a admi-
nistração da organização, sendo este o objetivo principal do enfoque comportamental. Logo, o
sistema social proporcionará o surgimento de uma cultura organizacional que refletirá normas
e valores do sistema formal e informal.
Letra b.
022. (VUNESP/AUXILIAR (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Para a abordagem clássi-

ca, a Administração deve se basear em leis ou em princípios, como toda ciência, e entre eles
registra o princípio da cadeia escalar, que apregoa:
30
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral Da Administração. Da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. São
Paulo: Atlas, 2000.
Adriel Sá
a) a implementação de uma linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em
função do princípio do comando.
b) a necessidade de existir um lugar para cada coisa e de cada coisa em seu lugar.
c) a necessidade da concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
d) a diretriz da autoridade única, pela qual cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior.
e) a necessidade de existência de uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
Como vimos, Fayol elaborou 14 princípios gerais da Administração:

Autoridade é o direito de dar ordens e o poder
de esperar obediência. A responsabilidade é uma
Autoridade e responsabilidade consequência natural da autoridade e significa o dever
de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas
entre si.
Depende de obediência, aplicação, energia,
Disciplina
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Cada empregado deve receber ordens de apenas um
Unidade de comando
superior. É o princípio da autoridade única.
Uma cabeça e um plano para cada conjunto de
Unidade de direção
atividades que tenham o mesmo objetivo.
Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se
Subordinação dos interesses individuais aos gerais
aos interesses particulares das pessoas.
Deve haver justa e garantida satisfação para os
Remuneração do pessoal empregados e para a organização em termos de
retribuição.
Refere-se à concentração da autoridade no topo da
Centralização
hierarquia da organização.
É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto
Cadeia escalar
ao mais baixo em função do princípio do comando.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Ordem
É a ordem material e humana.
Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do
Equidade
pessoal.
A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência
Estabilidade do pessoal da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
Permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
A capacidade de visualizar um plano e assegurar
Iniciativa
pessoalmente o seu sucesso.
Adriel Sá

A harmonia e a união entre as pessoas são grandes
Espírito de equipe
forças para a organização.
Letra a.
023. (VUNESP/ASSISTENTE (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) A Teoria da Burocracia

desenvolveu-se na Ciência da Administração por volta da década de 1940, em função da
a) empresa privada norte-americana passar a receber pressões acentuadas com intervenções e
controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade
de reduzir despesas e de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos.
b) necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis
envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável a todas
as formas de organização.
c) necessidade de adequação dos meios aos fins visados segundo critérios universais e ba-
seados na lógica e na crescente utilização das agências de assessoria como elementos para
resolver problemas empresariais a baixo custo.
d) experiência de Hawthorne, que teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial, mes-
mo quando efetuada em bases justas ou generosas, não é o único fator decisivo na satisfação
do trabalhador dentro da situação de trabalho.
e) descobertas de Roethlisberger e Dickson, relacionadas à concepção da fábrica como um
sistema social. Para eles, a organização industrial tinha duas funções principais: produzir bens
ou serviços e distribuir satisfações entre seus participantes.
Chiavenato (2003)31 explica que a Teoria da Burocracia se desenvolveu dentro da administração

por volta de 1940, em função dos seguintes aspectos:
• A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Huma-
nas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas
organizacionais;
• A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as
variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes,
é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e
principalmente às empresas;
• O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organiza-
cionais bem mais definidos;
31
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Adriel Sá
• O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de

Max Weber, o seu criador.
Letra b.
024. (VUNESP/ASSISTENTE (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Para Max Weber, existiam

três tipos de sociedade. Aquela sociedade em que predominavam características místicas,
arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos e nas
nações em revoluções, era a sociedade
a) tradicional.
b) legal.
c) racional.
d) carismática.
e) burocrática.
Vejamos as próprias palavras de Max Weber32:

• Racional-Legal: origina-se de regras, estatutos e leis sancionadas pela Sociedade ou
Organização. Tais regras definem a quem obedecer e até quando obedecer, tornando
possível a aceitação, por parte dos subordinados, de um superior devido uma consciên-
cia de que este tem direito de dar ordens, ou seja, reconhecem que a Autoridade está no
cargo ocupado e não na pessoa que o ocupa.
• Tradicional: tem como base de legitimação, e de escolha de quem a exercerá, as tradições
e costumes de uma dada sociedade, personificando as instituições enraizadas no seio
desta sociedade na figura do líder. Acredita na santidade das ordenações e dos poderes
senhoriais, em um “estatuto” existente desde o princípio, com o poder emanando da dig-
nidade própria, santificada pela tradição, do líder, de forma fiel.
• Carismática: é apoiada na devoção a um senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma).
A influência só é possível devido qualidades pessoais, tais como faculdades mágicas,
revelações, heroísmo e poder intelectual ou de oratória, com depósito de confiança em
alguém que é visto como um herói, santo, salvador ou exemplo de vida, extinguindo-se
quando há perda de credibilidade ou quando as virtudes que geravam tal influência sofrem
desgaste, isto é, a dominação só dura enquanto há carisma.
Letra d.
32
WEBER, M. Os Três Tipos Puros de Dominação Legítima. Tradução de Gabriel Cohen. Rio de Janeiro: VGuedes Multimídia,
2008.
Adriel Sá
025. (VUNESP/AUXILIAR (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) A burocracia é uma or-

ganização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os membros
do corpo administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. Em outros
termos, os administradores da burocracia não são seus donos, acionistas ou proprietários.
O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande acionista da organização.
Com a burocracia, surge o profissional. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários
para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedade dos burocratas.
É correto dizer que esse modelo de separação indica a seguinte característica da burocracia:
a) caráter racional e divisão do trabalho.
b) impessoalidade nas relações.
c) hierarquia de autoridade.
d) competência técnica e meritocracia.
e) especialização da administração.
Mais uma questão baseada nas próprias palavras de Max Weber33. Na descrição da caracterís-
tica “Especialização da Administração”, o autor destaca o seguinte:
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração.

Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos
meios de produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não são os seus donos
ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da
organização, mas um profissional especializado na sua administração.
Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o gradativo
afastamento do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras
de capital. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas da
organização, não são propriedades dos burocratas, mas estão 13 acima destes. O funcionário não
pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não podem
ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado.
Essa estrita separação entre os rendimentos e os bens privados e os públicos é a característica
específica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. Existe
um princípio de completa separação entre a propriedade que pertence à organização e a proprie-
dade pessoal do funcionário.
Sobre as demais alternativas:

a) Errada. Essa divisão sistemática ocorre para estabelecer as atribuições de cada participante,
os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante passa a ter seu cargo
específico, as funções específicas e a sua específica esfera de competência e responsabilidade.
33
WEBER, M. Os Três Tipos Puros de Dominação Legítima. Tradução de Gabriel Cohen. Rio de Janeiro: VGuedes Multimídia,
2008.
Adriel Sá
b) Errada. Essa distribuição de atividades é feita de forma impessoal, ou seja, é feita em termos
de cargas e funções e não de pessoas envolvidas; a administração burocrática é realizada sem
considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções; a burocracia
precisa garantir sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções
permanecem. É garantia para o exercício isento da função.
c) Errada. Estabelece os cargos segundo os princípios da hierarquia: cada cargo inferior deve
estar sob controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou
supervisão.
d) Errada. É uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na com-
petência técnica e não em preferências pessoais. Esses critérios universais são racionais e
leva em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionamento da relação ao cargo
ou função considerada. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e titulações para a
admissão para funcionários.
Letra e.
026. (VUNESP/ASSISTENTE (PB SAÚDE)/ADMINISTRATIVO/2021) Com o advento da Teoria

Geral dos Sistemas, os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicis-
mo, que fortemente influenciaram a abordagem clássica, foram substituídos pelos princípios
opostos do expansionismo, do pensamento sintético e
a) da homeostasia
b) do feedback.
c) da teleologia.
d) da retroação positiva.
e) da retroação negativa.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) baseia em três princípios básicos34:

• Expansionismo: entende que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior, o desempe-
nho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo e que cada fenômeno
é constituído por partes que pertencem ao todo de modo que a Transferência da visão é
voltada aos elementos para a visão voltada para o todo.
• Pensamento sintético: aqui, cada fenômeno é parte de um sistema maior, explicado em
termos do papel que desempenha nesse sistema maior, os órgãos do organismo humano
são explicados pelo papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento
de seus tecidos ou estruturas de uma organização e o maior interesse na integração de
coisas e não em sua separação.
34
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração, 9.ed. Barueri-SP: Manole, 2014.
Adriel Sá
• Teleologia: entende que a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente
para que surja o efeito. A relação causa-efeito não é uma relação determinística ou me-
canicista, mas probabilística. O estudo do comportamento tem a finalidade de alcançar
objetivos, o comportamento é explicado por aquilo que ele produz ou por aquilo que é
seu propósito ou objetivo reproduzir. A lógica é sistêmica, ou seja, procura entender as
inter-relações entre diversas variáveis a partir de uma visão de um campo dinâmico de
forças que atuam entre si. O campo dinâmico de forças produz um emergente sistêmico
onde o todo é diferente de cada uma de suas partes. O sistema possui características
próprias que podem não existir em cada uma de suas partes integrantes e os sistemas
visualizados como entidades globais e funcionais em busca de objetivos e finalidades.
Letra c.

tração Científica enfatizou o conceito de homo economicus, a teoria sistêmica, dentro da
cibernética, criou o conceito de
a) homem social.
b) homo digitalis.
c) homem organizacional.
d) homem administrativo.
e) homem sinérgico.
Na Teoria da Informática, que seria o tratamento sistêmico e racional da informação por meio
cibernéticos, figura o homem digital – homo digitalis – que pode ser entendido como o homem
da teoria da informática, que corresponde à imersão do indivíduo no mar de fluxos e equipamen-
tos digitais que penetram e dominam a nossa identidade pessoal, na era cibernética, ou seja,
são as pessoas desta nova era, a digital, que depois do boom da internet não consegue mais
viver desconectado ou, não suporta enfrentar filas para resolver problemas.
Letra b.
028. (VUNESP/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO (RIBEIRÃO PRETO)/2021) No conceito do

“homem funcional”, o indivíduo comporta-se
a) em um papel dentro das organizações, inter-relacionando- se com os demais indivíduos como
um sistema aberto.
b) como um profissional, pois é um especialista nas atividades do seu cargo e, para tanto, recebe
salários correspondentes ao cargo que ocupa.
Adriel Sá
c) como um ocupante de cargo, e seu cargo é sua principal atividade dentro da organização,
tomando todo o seu tempo de permanência nela.
d) de forma delegada pelo superior hierárquico, e o colaborador é um profissional selecionado
e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido
ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico.
e) de forma delegada pelo superior hierárquico, e o tempo de permanência no cargo do colabo-
rador é indefinido e indeterminado, uma vez que é um especialista nas atividades do seu cargo.
Na teoria dos sistemas, figura o homem funcional, onde o indivíduo comporta-se em um papel
dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.
Em suma, temos:
Letra a.

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2021/CA CFO-QC 2022) Os três pensadores que formularam as
bases que fundamentam a Escola Clássica de administração são:
a) Deming e os 14 pontos; Max Weber e o tipo ideal de burocracia; e Henry Fayol e a Adminis-
tração Científica.
b) Frederick Taylor e o tipo ideal de burocracia; Henry Fayol e a Administração Científica; e Fei-
gbaum com a Qualidade total.
c) Henry Fayol e o tipo ideal de burocracia; Max Weber e o processo administrativo e o papel
dos gerentes; e Ishikawa com os círculos de qualidade.
Adriel Sá
d) Max Weber e o tipo ideal de burocracia; Frederick Taylor e a Administração Científica; e Henry
Fayol com o processo administrativo e o papel dos gerentes.
e) Juran com a trilogia de planejamento, controle e aprimoramento; Frederick Taylor e o tipo
ideal de burocracia; e Max Weber e a Administração Científica.
A perspectiva clássica da administração se desenvolveu a partir de trabalhos pioneiros esta-

belecidos basicamente de 1856 em diante e teve sua origem nas consequências da Revolução
Industrial. Ela é composta de três teorias:
• Administração Cientifica de Frederick Taylor
• Teoria Clássica de Henry Fayol
• Teoria Burocrática de Max Weber
Letra d.

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2021/CA CFO-QC 2022) Uma das hipóteses da motivação es-
tabelece que as pessoas são motivadas pela satisfação intrínseca com a realização de
objetivos ou interesses pessoais; esta hipótese indica que uma explicação importante para a
sua ocorrência é que ela acontece em decorrência da felicidade íntima que se alcança com
a realização pessoal.
Esta hipótese está associada a uma determinada natureza humana, estudada por uma teoria
específica, conforme apresentado na seguinte alternativa:
a) Homem complexo, teoria do pensamento sistêmico.
b) Homem social, teoria da escola de relações humanas.
c) Homem econômico-racional, teoria da administração científica.
d) Homem autorrealizador, teoria da motivação intrínseca.
e) Homo economicus, teoria da administração estratégica.
Como vimos, cada teoria possui uma ênfase e baseia-se em uma concepção diferente da na-
tureza humana (homem), conforme a figura abaixo:
Adriel Sá
O homem social é a concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais
e simbólicas, sendo fruto da Teoria das Relações Humanas. Ele é uma contraposição ao homo
economicus, da Teoria da Administração Científica.
a) Errada. O Homem complexo é a concepção da Teoria da Contingência, que traz a visão
do homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e
necessidades.
c) Errada. A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, que
aponta que o homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas
salariais e materiais do trabalho.
d) Errada. Não existe a concepção de “homem autorrealizador”.
e) Errada. Como vimos, o homo economicus é a concepção da Teoria da Administração Cientí-
fica. Ele não está ligado aos estudos de administração estratégica.
Letra b.
031. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO (FITO)/RECURSOS HUMANOS/2020) A primeira

grande tentativa na área da administração de aplicar metodologias para adequar os traba-
lhadores aos cargos foi, sabidamente, feita no movimento da Administração Científica, por
Taylor e seus seguidores. Nessa primeira tentativa, os objetivos principais eram
a) ampliação das habilidades técnicas e divisão dos resultados positivos.
b) aumento da produtividade e incentivos salariais pelo aumento da produção.
Adriel Sá
c) majoração do salário e motivação.

d) ampliação das horas trabalhadas e aumento da produtividade.
e) verificação do cumprimento do procedimento padrão e medidas corretivas.
Segundo Chiavenato (2014)35, no contexto da Administração Científica, o primeiro período de

Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Shop Management (1903), onde:
• O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de
produção.
• Para realizar tal objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa
e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que per-
mitam o controle das operações fabris.
• Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos
com condições de trabalho adequadas para que as normas sejam cumpridas.
• Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e
executar uma tarefa, para que a produção normal seja cumprida.
• A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. Ampliação das habilidades técnicas e divisão dos resultados positivos.
c) Errada. Majoração do salário e motivação.
d) Errada. Ampliação das horas trabalhadas e aumento da produtividade.
e) Errada. Verificação do cumprimento do procedimento padrão e medidas corretivas.
Letra b.
032. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH HC-UFU)/2020) De acordo com

o conceito de racionalidade burocrática, uma organização é considerada racional
a) quando as metas individuais de seus colaboradores são consideradas para o desenvolvimento
da visão organizacional.
b) quando as metas individuais de seus colaboradores são consideradas, no curto prazo, para
o desenvolvimento da cultura organizacional.
c) quando as metas individuais de seus colaboradores são consideradas, no longo prazo, para
o desenvolvimento da missão organizacional.
d) se os meios mais eficientes são escolhidos para implementação das metas.
e) se os resultados mais eficazes são escolhidos para implementação da cultura organizacional.
35
Adriel Sá
Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade, sendo que, no sentido weberiano,

a racionalidade implica adequação dos meios aos fins (que significa eficiência).
Logo, uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a imple-
mentação das metas. No entanto, são as metas coletivas da organização, e não as de seus
membros individuais, que são levadas em consideração.
Letra d.

FCEX)/ADMINISTRAÇÃO/2020) As seguintes anomalias: a valorização excessiva dos re-
gulamentos, o excesso de formalidade, a resistência a mudanças, a despersonalização das
relações humanas, a hierarquização do processo decisório, a exibição de sinais de autoridade
e as dificuldades no atendimento aos clientes são disfunções atribuídas à abordagem
a) neoclássica.
b) estruturalista.
c) sistêmica.
d) contingencial.
e) burocrática.
Vejamos a nossa tabela que resume as disfunções da burocracia:
DISFUNÇÕES
As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em
objetivos;
Inte r n a l i z a ç ã o d a s re g ra s Funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir
e exagerado apego aos conhecimentos de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as
regulamentos normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo;
Os regulamentos, meios, passam a ser os principais objetivos do
burocrata e que vislumbram a trabalhar em função deles.
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações
na burocracia, a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado
Excesso de formalismo e papelório por escrito, pode conduzir ao excesso de papelório;
O excesso de papelório constitui uma das mais gritantes disfunções
da burocracia.
Adriel Sá
DISFUNÇÕES
Como tudo na burocracia é padronizado, previsto com antecipação, o
funcionário geralmente se acostuma com a rotina e passa a dominar
o seu trabalho com plena segurança e tranquilidade;
Qualquer possibilidade de mudança na organização é encarada como
Resistência às mudanças
uma ameaça à sua segurança;
A mudança passa a ser indesejável e a resistência à mudança pode
ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva, por meio de
reclamações, tumultos e greves.
A burocracia tem como característica a impessoalidade no
relacionamento entre os funcionários: ela enfatiza os cargos e não as
Despersonalização dos pessoas que os ocupam;
relacionamentos A despersonalização do relacionamento leva os funcionários a conhecer
os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos
que ocupam.
Na burocracia, quem toma decisões em qualquer situação será aquele
que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente
do seu conhecimento sobre o assunto;
Categorização como base do
Categorizar significa classificar as coisas, estereotipadamente, a fim
processo decisorial
de lidar com elas com mais facilidade;
Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisorial,
menor será a procura de alternativas diferentes de solução.
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de
garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera;
Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e
regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua
transformação em coisas absolutas;
Superconformidade às rotinas e
As regras e rotinas não são consideradas como relativas a um conjunto
regulamentos
de objetivos, mas passam a ser absolutas e sagradas para o funcionário;
O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca
profunda limitação em sua liberdade, iniciativa, criatividade e
espontaneidade, além da incapacidade de compreender o significado
de suas próprias tarefas e atividade para a organização como um todo.
Como a burocracia enfatiza a hierarquia, torna-se necessário um
sistema capaz de indicar quem detêm o poder;
Surge o uso intensivo de símbolos ou sinais de status, como uniforme,
Exibição de sinais de autoridade
localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, do
tipo de mesa etc. como meios de indicar quais são os principais chefes
da organização.
Letra e.
034. (VUNESP/AGENTE (CM BOITUVA)/ADMINISTRATIVO/2020) As três características

mais relevantes da teoria burocrática em administração são:
a) formalidade; autoridade; e controle.
b) formalidade; impessoalidade; e profissionalismo.
c) centralização; participação; e padronização.
d) informalidade; padronização; e eficiência.
e) informalidade; impessoalidade; e racionalidade.
Adriel Sá
O modelo burocrático está alicerçado em um tripé, composto por três características que de-
lineiam essa teoria:
Letra b.
035. (VUNESP/ANALISTA (PREF ILHABELA)/GESTÃO PÚBLICA/ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS/2020) Sob a perspectiva do enfoque sistêmico, a organização revela-se como
um conjunto de, pelo menos, dois sistemas ou subsistemas que se influenciam mutuamente:
o sistema social e o sistema
a) técnico.
b) fabril.
c) de fabricação para fora.
d) de relativismo cultural.
e) de poder normativo.
Sob a perspectiva do enfoque sistêmico, a organização revela-se como um conjunto de pelo me-
nos dois sistemas (ou subsistemas) que se influenciam mutuamente: o sistema técnico e social:
• Subsistema técnico: corresponde às tarefas a serem realizadas e as condições técnicas
para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, os equipamentos,
as ferramentas, os procedimentos e normas operacionais, sendo, portanto, responsável
pela eficiência potencial da organização.
• Subsistema social: refere-se às características fisiológicas e psicológicas, além das rela-
ções sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a eficiência
potencial em eficiência real.
Letra a.

Assinale a alternativa que define corretamente Desenvolvimento Organizacional.
Adriel Sá
a) Uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido;
do outro, o perfil das características dos candidatos ao cargo.
b) Primeira medida a ser adotada quando se verifica que um funcionário não apresenta o de-
sempenho esperado pela organização.
c) Verificação da percepção dos participantes em relação ao conteúdo de um treinamento, bem
como atuação do instrutor, carga horária e recursos instrucionais utilizados.
d) Planejamento de ações de médio a longo prazo voltado especificamente para as áreas ope-
racionais de uma organização.
e) Um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, que busca melhorar os processos de
resolução dos problemas e de renovação organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem que surge em 1962, a partir da Teoria
Comportamental. E qual é o foco principal do movimento de DO? Mudar as pessoas, a natureza
e a qualidade de suas relações de trabalho. Logo, possui ênfase na mudança da cultura da
organização, ou seja, é uma mudança organizacional planejada.
De acordo com Chiavenato (2010)36, o Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma das abor-
dagens de mudança organizacional, pela qual os próprios membros da organização formulam
e implementam a mudança necessária, por meio da assistência de um consultor interno ou
externo. O DO visualiza a organização como um sistema ou modelo social que interage entre si.
a) Errada. Apresenta o conceito de seleção de pessoas.
b) Errada. Contém uma afirmação muito genérica para ser contextualizada dentro de al-
gum conceito.
c) Errada. Apresenta o conceito de avaliação de reação.
d) Errada. presenta o conceito de planejamento operacional, com a correção do horizonte de
prazo de médio a longo prazo para curto prazo.
Letra e.
037. (VUNESP/GESTOR PÚBLICO MUNICIPAL (PREF SJC)/2012) O ambiente organizacional

contemporâneo caracteriza-se por uma grande turbulência ambiental, provocada por fatores
políticos, econômicos, tecnológicos, entre outros, e que exigem constantes mudanças no
estado presente das organizações para algum estado futuro desejado, a fim de aumentar a
sua eficácia. O Desenvolvimento Organizacional (D.O.) apresenta várias técnicas para mudar
as atitudes e o comportamento dos indivíduos:
36
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Adriel Sá
a) empowerment; análise transacional; reuniões de confrontação; laboratório de sensitividade;

b) desenvolvimento de equipes; análise transacional; reuniões de confrontação; laboratório de
sensitividade; tratamento de conflito intergrupal.
c) desenvolvimento de equipes; elaboração de sistemas de recompensa e punição; reuniões de
confrontação; laboratório de sensitividade; tratamento de conflito intergrupal.
d) desenvolvimento de equipes; análise transacional; downsizing; laboratório de sensitividade;
e) desenvolvimento de equipes; análise transacional; reuniões de confrontação; círculos de
controle de qualidade; tratamento de conflito intergrupal.
Em relação às técnicas de DO, o autor Idalberto Chiavenato37 enumera cinco condições:

1. Técnicas de intervenção para indivíduos: a principal técnica para essa condição é chamada
de treinamento da sensitividade. É uma modalidade de dinâmica de grupo destinada a reedu-
car o comportamento humano e melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos
chamados “T-groups” (grupos de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos
de encontro, grupos autoanalíticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em
laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua sensibilidade
quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias reuniões, os participan-
tes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em grupo, atuando como sujeitos e
experimentadores ao mesmo tempo e recebendo assessoria de um psicólogo. É a técnica mais
antiga e mais utilizada de DO.
2. Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas: é o DO bilateral ou de relações inter-
pessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa ao autodiagnóstico
das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa
as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a en-
viarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos
destrutivos de comunicação - os chamados “jogos” - nos quais o significado das mensagens
fica obscurecido. O objetivo é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas co-
municações para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens.
3. Técnicas de intervenção para equipes ou grupos: as duas principais técnicas de DO para
equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
3.1. Consultoria de procedimentos. Ou consultoria de processos, é uma técnica que utiliza
equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove intervenções
nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus processos internos de estabelecer metas e
37
Adriel Sá
objetivos, participação, de sentimentos, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade.

O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de
suas relações de trabalho em situações de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais
eles trabalham juntos e a desenvolver o diagnóstico e as habilidades de solução de problemas
que eles necessitam para poder aumentar sua eficácia.
3.2. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental na qual gru-
pos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordenação de um consultor e
criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais
frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação através do esclarecimento
e compreensão das suas causas. Cada equipe autoavalia seu desempenho e comportamento
através de determinadas variáveis. O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e
os interesses específicos de cada departamento, proporcionando uma predisposição sadia para
a criatividade e a inovação.
4. Técnicas de intervenção para relações intergrupais: a principal técnica de DO para as rela-
ções intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. Reuniões de confrontação cons-
tituem uma técnica de alteração comportamental a partir da atuação de um consultor interno
ou externo (chamado terceira parte), como moderador. Dois grupos antagônicos em conflito
(por desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados
através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se autoavalia, bem como avalia o
comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho.
5. Técnicas de intervenção para a organização como um todo: a principal técnica de DO para
toda a organização é a retroação de dados. Retroação de dados ou feedback de dados, ou ainda
técnica de levantamento e suprimento de informações é uma técnica de mudança de compor-
tamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto
maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente.
Esquematizando:
Adriel Sá
Assim, podemos relacionar como técnicas de DO:

a) Errada. Empowerment; análise transacional; reuniões de confrontação; laboratório de sensi-
tividade; tratamento de conflito intergrupal.
c) Errada. Desenvolvimento de equipes; elaboração de sistemas de recompensa e punição;
reuniões de confrontação; laboratório de sensitividade; tratamento de conflito intergrupal.
d) Errada. Desenvolvimento de equipes; análise transacional; downsizing; laboratório de sensi-
tividade; tratamento de conflito intergrupal.
e) Errada. Desenvolvimento de equipes; análise transacional; reuniões de confrontação; círculos
de controle de qualidade; tratamento de conflito intergrupal.
Letra b.
038. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Para o DO, a

coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente indica o conceito de
a) Sistema Mecânico.
b) Cultura Organizacional.
c) Sistema Orgânico.
d) Organização.
e) Clima Organizacional.
A questão trata do conceito de “organização” para os teóricos da teoria do Desenvolvimento

Organizacional - DO.
O conceito de organização é: “uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”
(professores Paul Lawrence e Jay Lorsch, da Harvard Business School).
Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes ati-
vidades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes
das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações.
As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não so-
mente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições
pela organização.
Letra d.
039. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) O movimento do

desenvolvimento organizacional – DO surgiu como um conjunto de ideias a respeito do homem,
Adriel Sá
da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento

segundo as suas potencialidades, na década de
a) 1960.
b) 1980.
c) 1970.
d) 1950.
e) 1990.
Mas é sério mesmo de que eu preciso saber a data?!?! Parece ser...

O Desenvolvimento Organizacional (DO) nasceu na década de 1960 em função das mudanças
no mundo das organizações e em função da inadequação das estruturas convencionais a essas
novas circunstâncias. De acordo com Chiavenato (2010), é uma das abordagens de mudança
organizacional, pela qual os próprios membros da organização formulam e implementam a
mudança necessária, por meio da assistência de um consultor interno ou externo.
Letra a.
040. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2014) A mudança bus-

cada pelo DO baseia-se na capacidade inovadora da organização que será marcada pelas
seguintes características:
a) reducionismo, pensamento sintético, teleologia e política de sustentabilidade.
b) pensamento analítico, sinergia, responsabilidade social e política de sustentabilidade.
c) expansionismo, pensamento sintético, mecanicismo e política de sustentabilidade.
d) psicologia organizacional, reengenharia, pensamento analítico, teleologia e expansionismo.
e) adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva do meio ambiente e integração entre os
participantes.
Para os autores do Desenvolvimento Organizacional - DO, a única maneira viável de mudar uma
organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas de valores dentro dos quais as pessoas
vivem e trabalham.
Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional, que
constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada
organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das ne-
cessidades humanas dos participantes.

Adriel Sá
Para mudar a cultura e o clima organizacional, Chiavenato (2003) diz que a organização precisa
38
ter uma capacidade inovadora, ou seja, precisa ter as seguintes características:

• Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e reagir de maneira flexível às exigên-
cias mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve:
ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades, receptiva e transparente a
novas ideias, jamais apresentando-se engessada;
• Senso de identidade: é necessário o conhecimento e a compreensão do passado e do
presente da organização, bem como o compartilhamento dos objetivos da organização
por todos os seus participantes;
• Perspectiva do meio ambiente: é importante que se tenha uma percepção realista e ca-
pacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
• Integração entre os participantes, facilitando assim a integração da organização para
que esta possa se comportar como um todo orgânico.
Letra e.
38

Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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