Gestão Empresarial

GESTÃO EMPRESARIAL
CIRO ANTONIO FERNANDES
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6704-6
59650 9 788538 767046

Gestão Empresarial
Ciro Antonio Fernandes
IESDE BRASIL
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A.
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Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: ImageFlow/Shutterstock
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F399g
Fernandes, Ciro Antonio

Gestão empresarial / Ciro Antonio Fernandes. - 1. ed. - Curitiba [PR] :
Iesde, 2020.
130 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6704-6
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. 3. Eficiência

organizacional. 4. Ambiente de trabalho. 5. Comportamento organizacional.
I. Título.
CDD: 658
20-66192
CDU: 658
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A.

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Batel – Curitiba – PR
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Ciro Antonio Doutor em Administração pela Universidade
Municipal de São Caetano do Sul (USCS). Mestre
Fernandes em Administração pela Universidade Metodista do
Estado de São Paulo (Umesp). Pós-graduado em
Gestão Estratégica de Negócios pela Faculdade
do Litoral Sul (Fals). Graduado em Administração
também pela Fals. Docente no ensino superior nos
cursos de bacharelado em Administração e nos
cursos tecnológicos em Recursos Humanos. Ministra
as disciplinas: Planejamento Estratégico, Gestão
por Processos, Gestão do Conhecimento, Liderança
e Cultura Organizacional, Gestão Estratégica de
Pessoas, Fundamentos de Administração, Avaliação de
Desempenho e Gestão por Competência. Leciona a
disciplina de Finanças e Controladoria no Programa de
Mestrado Profissional em Administração/Governança
Corporativa. Atua também como avaliador do Inep/MEC
e como pesquisador.
SUMÁRIO
1 As organizações no contexto atual 9
1.1 Mudanças no contexto atual internacional e nacional 10
1.2 Ambiente organizacional 12
1.3 Características de uma gestão eficaz 24
1.4 Ética na gestão empresarial 27
2 Ações estratégicas no contexto organizacional 34

2.1 Estratégias competitivas 35
2.2 Elaboração de plano estratégico 39
2.3 Construção de cenários 43
2.4 Tomada de decisão estratégica 48
3 Gestão de recursos financeiros 54

3.1 Aspectos financeiros da economia 54
3.2 Identificação da necessidade do capital de giro 59
3.3 Mercado financeiro 64
3.4 Formas de negociação 68
4 Gestão de produção 77
4.1 A função-produção no contexto organizacional 78
4.2 Estratégia Top down e Bottom up 82
4.3 Objetivos de desempenho 88
4.4 Matriz Importância e Desempenho 96
5 Gestão estratégica de pessoas 102

5.1 Construção de equipes de alto desempenho 102
5.2 Retenção de talentos e valorização profissional 109
5.3 O Balanced Scorecard Social na gestão de pessoas 113
5.4 Competências essenciais aos diretores de alto escalão 119
Gabarito 127
Vídeo
APRESENTAÇÃO
Este livro traz uma abordagem contemporânea de conceitos,
estratégias e práticas próprios do mundo corporativo, com o
objetivo de provocar reflexões e aprimorar as suas competências
como gestor empresarial.
Para atingir esse propósito, no primeiro capítulo analisamos
a competitividade das empresas sob a perspectiva da economia
globalizada e das mudanças nos padrões de comportamento dos
negócios e dos consumidores. Atualmente o ambiente competitivo
se encontra mais acirrado, exigindo novas posturas estratégicas
e comportamentais, o que coloca a gestão empresarial como
ferramenta essencial à preservação da imagem da empresa e à
geração de valor.
No segundo capítulo estudamos o planejamento estratégico e
a construção de cenários competitivos futuros. A competência para
lidar com essas ferramentas permite ao gestor empresarial definir e
delimitar as estratégias corporativas e antever eventos e tendências
capazes de influenciar o ambiente de negócios. O planejamento
estratégico e a construção de cenários também auxiliam na redução
de riscos durante o processo de tomada de decisão estratégica.
O terceiro capítulo está estruturado de modo a
compreendermos como as variações econômicas e financeiras
podem impactar as estratégias corporativas e qual é a relevância
do capital de giro para as empresas. Também abordamos o
mercado financeiro, bem como sua regulação, seus subsistemas
e os agentes econômicos que nele atuam.
No quarto capítulo, o objetivo é entendermos como a
função-produção e as estratégias de produção podem contribuir
com o crescimento da empresa e auxiliar no processo de tomada
de decisão. Ainda sob a perspectiva de crescimento, analisamos
a Matriz de Importância e Desempenho, utilizada para avaliar
como a atividade de produção está contribuindo para melhorar
a competitividade da instituição em relação a seus concorrentes.
No quinto capítulo discutimos a utilização das capacidades
humanas, consideradas no contexto organizacional como um
recurso essencial à obtenção de vantagem competitiva. A
discussão assenta-se nas competências profissionais, que
podem dar ao indivíduo e às equipes condições de alcance de
resultados de sucesso. Por se tratar do uso de competências
intrínsecas às pessoas, também tratamos da retenção de
talentos e da valorização profissional. Esses assuntos são
imprescindíveis ao conhecimento dos gestores empresariais,
visto que o ser humano possui talento e criatividade capazes de
auxiliar no sucesso da empresa.
Bons estudos!
1
As organizações no
contexto atual
O objetivo deste capítulo é compreender, dentro de uma pers-
pectiva de economia global, as mudanças relacionadas ao contexto
internacional e nacional, a postura ética dos gestores e como os fa-
tores externos e internos influenciam a competitividade, a tomada
de decisão e o desempenho organizacional.
Para atender aos objetivos propostos para o capítulo, na pri-
meira seção serão abordadas as mudanças no contexto inter-
nacional e nacional e como essas mudanças podem requerer
novas posturas estratégicas às empresas, a fim de não perderem
a competitividade.
Na segunda seção, serão abordadas as inter-relações das em-
presas com o ambiente organizacional, do qual fazem parte o ma-
croambiente, o ambiente competitivo e o operacional. O propósito
dessa abordagem é a compreensão das variáveis que influenciam
a formulação das estratégias organizacionais.
Na terceira seção, o objetivo é apresentar alguns fatores que
indicam a eficácia de uma gestão empresarial. Para o desenvolvi-
mento dessa parte, optamos por trazer diversos aspectos relacio-
nados ao comportamento dos gestores como agentes principais
de uma gestão eficaz.
Na quarta e última seção, veremos a ética na gestão e sua im-
portância para a conquista de credibilidade junto ao mercado e a
preservação da imagem da empresa para geração de valor.
Então, vamos lá! Bons estudos.
As organizações no contexto atual 9

1.1 Mudanças no contexto atual
internacional e nacional
Vídeo Você já observou que as relações comerciais entre cliente e empre-
sa mudaram bastante nos últimos tempos? Quais são as principais di-
ferenças que você poderia destacar?
Vamos lá. Ajudaremos ao citar como exemplo o e-commerce.

Não precisamos mais sair de casa para comprar, para isso basta um
computador ou celular com acesso à internet. Esses dois recursos
integrados são suficientes para fazer sua compra. Com base
nessa possibilidade surge outra: a de comprar de qualquer
empresa em qualquer parte do mundo.
O assunto que iremos abordar é decorrente

desse “comércio sem fronteiras”, pois quanto
maior o mercado em que uma empresa compete
– e no caso apresentado estamos falando em
termos globais –, mais difícil e complexa se torna a
concorrência.
Veja, a eficiência competitiva e a excelência em-

k
toc
Shut
t ers presarial consideradas dentro de um cenário de eco-
Ellagrin/
nomia globalizada tornam-se cada vez mais difíceis
de serem atingidas em decorrência do crescente número de negócios
realizados entre empresas de diferentes países, com regulamentos,
estruturas e políticas culturais, institucionais e econômicas próprias,
que influenciam diretamente a operação das negociações (FIGUEIRA;
MELLO, 2015).
Saiba mais Dentro do contexto apresentado, é preciso destacar que se em

A economia globalizada abarca a uma economia globalizada existem poucas restrições comerciais,
comercialização de bens e serviços como a cobrança de tarifas, ela se torna mais ampla, ou seja, mais
para além das fronteiras que
competidores vão disputar um determinado mercado, o que acaba
separam países e continentes (HIT;
IRELAND; HOSKISSON, 2013). por complicar expressivamente o ambiente competitivo (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Agora reflita: o que é mais fácil para um gestor: competir em merca-

do geograficamente limitado, onde seus concorrentes estão próximos
e são conhecidos, ou em um mercado em que os concorrentes estão
espalhados por todo o mundo e ao alcance de um clique?
10 Gestão Empresarial
Além de precisar vencer um número de concorrentes, é necessário
rever estruturas e processos, uma vez que a globalização afeta o design,
a produção, a distribuição e o pós-venda, e soma-se a isso a maior
qualidade dos produtos e serviços. Para competir no cenário descrito,
as empresas precisam incrementar suas estratégias, adotando planos
sofisticados e ousados, o que exige o desenvolvimento e a aquisição de
competências informacionais e gerenciais, além da tecnologia, da
inovação e da atuação internacional (FIGUEIRA; MELLO, 2015).
Nesse sentido, para se adequarem a um cenário de incertezas e

extremamente mutante, as organizações precisam mudar para ade-
quarem suas estruturas às contingências im-
postas pelo ambiente de negócios, a fim de
não perderem a competitividade e elevarem
seus resultados para acima da média.
A capacidade de mudar e, assim, de se

adaptar ao ambiente é uma necessidade re-
querida para que as organizações aumentem
suas chances de obter retornos maiores do
que a média e, dessa forma, manterem-se vivas VectorMine/Shutterstock
no mercado em que competem. Todavia, as mudanças

tornam-se um desafio quando as pessoas que fazem parte da organi-
zação são resistentes a elas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Diante dos desafios que podemos perceber ao analisar o contex-

to internacional e nacional em que as empresas estão competindo, a
gestão empresarial tem papel fundamental no crescimento das organi-
zações. Dada a complexidade da concorrência, uma boa gestão talvez
já não seja mais suficiente para manter uma empresa competitiva, ou
seja, é necessária uma gestão empresarial de excelência.
Como você pode observar, o cenário competitivo atual é extrema-

mente complexo porque possui características que precisam ser ana-
lisadas sob um prisma de múltiplas realidades, que não se resumem
apenas ao contexto nacional, mas também ao internacional.
Dessa forma, para lidar com tantas variáveis próprias do ambiente

competitivo, podemos concluir que a gestão empresarial precisa ser orien-
tada por um conhecimento que englobe múltiplas capacidades, como as
de análise e gestão dos diversos recursos de que dispõe uma organização,
os quais podem dar à empresa vantagem competitiva se operados pelo
gestor com simultaneidade (GASSENFERTH; MACHADO; KRAUSE, 2012).

Artigo
http://www.periodicosibepes.org.br/index.php/recadm/article/view/2600/1065
O objetivo da leitura do artigo Motivadores da internacionalização de pequenas

empresas de software: um estudo multi casos nos contextos brasileiro e espanhol,
de Alessandra Herranz Gazquez e Hilka Pelizza Vier Machado e publicado na
Revista Eletrônica de Ciência Administrativa em 2019, é possibilitar que você
conheça os motivadores da internacionalização de pequenas empresas do
setor de software. O artigo propicia uma maior abrangência nas conclusões
sobre motivadores de internacionalização às empresas de software.
Acesso em: 27 ago. 2020.
1.2 Ambiente organizacional

Vídeo Bem, agora que você já sabe como as relações econômicas
tornaram-se complexas dentro do contexto mundial, vamos entender
o que é o ambiente organizacional. Ele é composto por três ambientes,
a saber: o macroambiente ou ambiente geral, o ambiente competitivo
e o ambiente operacional.
Figura 1
Ambiente organizacional
Macroambiente ou ambiente geral

• Econômico
• Político/legal
• Tecnológico
• Social
• Comunidade
• Nação
• Mundo
Ambiente
organizacional Ambiente competitivo
• Competidores
• Barreiras de entrada
• Diferenciação de produtos substitutos
Ambiente operacional
• Consumidores
• Funcionários
• Fornecedores
• Acionistas
Fonte: Elaborada pelo autor.
O conhecimento integrado desses três ambientes é importante
para a gestão empresarial, pois deles advêm informações necessárias e
relevantes ao planejamento e à implementação das ações estratégicas
que a organização pretende tomar.
Além disso, é preciso considerar que todas as decisões devem ser
tomadas levando em consideração a missão e os propósitos da em-
presa, bem como observando atentamente o resultado do diagnóstico
estratégico, que é o decorrente da análise ambiental (OLIVEIRA, 2013).
A importância de se analisar o ambiente em que a empresa compete
está na capacidade que cada um desses ambientes tem de revelar de-
talhes sobre tendências futuras, as quais indicam a dinâmica das ações,
reações e intenções dos concorrentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Como você pode perceber, estamos tratando de conduzir a empresa
a um caminho de sucesso, e para isso dependemos de informações. E
o que fazemos com essas informações? Planejamos. Pois bem, este é o
nosso objetivo quando decidimos conhecer o ambiente competitivo e
suas características: planejar para gerir a empresa de maneira a conquis-
tar novos mercados e clientes, aumentando com isso a lucratividade.
Em resumo, a análise do ambiente organizacional permite insights

que auxiliam na tomada de decisão, que, por sua vez, pode ajudar na
melhoria do desempenho organizacional.
Segundo Gassenferth, Machado e Krause (2012, p. 11), uma

característica relevante ao gestor é o pensamento sistêmico, pois
possibilita a compreensão das “relações de interdependência entre
os diversos componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo”.
Entendido o que é o ambiente organizacional, vamos estudar cada

ambiente em particular.
Artigo
https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/3325/2196
A leitura do artigo Relação entre monitoramento e orientação estratégica: um estu-

do da percepção de profissionais da inteligência competitiva, de Maria Pimentel e
Fernando de Almeida, publicado na revista Gestão & Regionalidade em 2017,
fará com que você compreenda a relação entre o modo como uma organiza-
ção monitora o seu ambiente externo e a sua orientação.

1.2.1 Macroambiente
Abordaremos agora o macroambiente, ou ambiente geral,
que é externo à empresa. Nele estão presentes as ameaças e as
oportunidades, variáveis que estão fora de controle do gestor, ou seja,
vão acontecer independentemente de como a empresa é conduzida.
Um exemplo é a Covid-19, uma ameaça que transformou o mercado

Para refletir
em 2020, fazendo empresas que eram bem administradas fecharem
“Enquanto uns choram, outros suas portas porque viram suas receitas sumirem. Outras viram essas
vendem os lenços.”
falências como oportunidades e, com mais recursos em caixa, apro-
veitaram o espaço deixado e formularam estratégias para ocupá-los e
Glossário
assim aumentar seu market share.
market share: grau de parti-
cipação em relação às vendas Inicialmente esse ambiente é composto por seis dimensões, que
de uma empresa realizadas no fazem parte da sociedade geral, conforme você pode ver na Figura 2.
mercado em que compete.
Essas dimensões influenciam o setor e as empresas que nele estão in-
seridas (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Figura 2
Ambiente geral
Econômico
Ambiente da indústria (setor) Demográfico

Ameaça de novos entrantes
Poder dos fornecedores
Poder dos compradores Sociocultural
Produtos substitutos
Intensidade da rivalidade
Político Jurídico
Ambiente da concorrência
Global
Tecnológico
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 35.
Saiba que dentro de cada uma das seis dimensões estão contidos
diversos fatores, descritos no Quadro 1, que são capazes de influen-
ciar a maneira como uma empresa está posicionada no ambiente
competitivo.
Quadro 1
Fatores que compõem o ambiente geral
Segmento Características
- Taxas de inflação
- Taxas de juros
- Déficits ou superávits comerciais
Econômico - Déficits ou superávits orçamentários
- Taxa de poupança pessoal
- Taxa de poupança comercial
- Produto Interno Bruto
- Mulheres no mercado de trabalho
- Diversidade da mão de obra
- Atitudes com relação à qualidade da vida profissional
Sociocultural - Preocupações com o meio ambiente
- Mudanças nas preferências profissionais e de carreira
- Mudanças nas preferências relacionadas às características de
produtos e serviços
- Acontecimentos políticos importantes
- Mercados globais essenciais
Global
- Novos países industrializados
- Diferentes atributos culturais e institucionais
- Inovações dos produtos
- Aplicações do conhecimento
Tecnológico - Foco nos gastos privados e públicos de produção e desenvol-
vimento (P&D)
- Novas tecnologias da comunicação
1
1
- Legislação antitruste
- Legislação tributária
Lei n. 12.529/2011, que impede
e pune práticas anticompetitivas.
Político/Jurídico - Filosofia de desregulamentação
- Leis de treinamento de mão de obra
- Filosofias e políticas educacionais
- Tamanho da população
- Estrutura etária
Demográfico - Distribuição geográfica
- Mistura étnica
- Distribuição de renda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para melhor exemplificar o Quadro 1, tomaremos por base o

segmento econômico e dentro dele veremos como a taxa de inflação e
os déficits comerciais podem influenciar as estratégias de uma empresa.

Um exemplo são algumas companhias aéreas americanas. As em-
presas em questão são a United Airlines, a Airways, a Delta Airlines e a
Northwest, que entre os anos de 2002 e 2005 pediram falência ou pro-
teção ao governo norte-americano. O motivo foi o aumento do preço
do combustível após a passagem do furacão Katrina (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2013).
Filme Veja, estamos falando do aumento do preço do combustível, que
provoca o aumento da inflação e consequente déficit comercial, uma
vez que as empresas são obrigadas a aumentar o preço das passagens.
Porém, há queda do número de passageiros, pois o preço fica acima do
que as pessoas podem pagar.
Mas você deve ter percebido que a causa do aumento do combus-

tível foi um outro fator, o furacão Katrina, o qual, por se tratar de um
evento comum nos Estados Unidos, deveria ser pensado dentro do
segmento político/jurídico. Isto é, o governo deveria pensar em como
Assista ao filme A grande
proteger o mercado quando um evento climático acontecesse. Mas
aposta para compreender
as causas e os indícios não é assim que ocorre, pois os governos também têm os segmen-
que antecederam uma
tos que lhes são mais prioritários, como educação, saúde, transporte
das maiores crises
financeiras dos Estados e segurança.
Unidos. O filme aborda
como alguns investi- A fim de contornarem as crises, a Southwest e a AirTran Airways
dores que previram
(ATA) estão fundindo-se a outras empresas para controlar os custos e
com antecedência a
crise resolveram apostar ampliando os compartilhamentos de código para aumentar seu alcan-
contra grandes bancos
ce de mercado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
como Goldman Sachs,
Merryl Lynch, JP Morgan e Assim, se na gestão empresarial o gestor deixa de observar qual-
Lehman Brothers.
quer um desses fatores – que não os únicos, são apenas alguns –, ele
Direção: Adam McKay. EUA: Plan B
Entertainment; Regency Enterprises, se arrisca a incorrer em erros estratégicos ou até mesmo em infrações
2015. penais, principalmente se opera em segmentos como o de alimentação
ou saúde.
Artigo
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0707_1590.pdf
O artigo O monitoramento de informações estratégicas do ambiente externo em

pequenas empresas, de Éverton Cancellier et al., publicado na Revista Ibero-
-Americana de Estratégia em 2009, mostra como as pequenas empresas bra-
sileiras realizam o monitoramento de informações estratégicas do ambiente
externo e qual é a devida importância que dão a essa atividade.
1.2.2 Ambiente competitivo
Prosseguindo nossos estudos, falaremos agora sobre o ambiente
competitivo. Segundo Porter (2004), ele é composto por forças que exer-
Saiba mais
cem influência sobre a lucratividade e o posicionamento estratégico de
A rivalidade competitiva
uma empresa. Nesse sentido, quando procedemos a análise do ambien- se caracteriza quando uma
te competitivo, estamos buscando criar condições que permitam à em- empresa busca assumir uma
presa prever a dinâmica das ações e reações dos concorrentes. posição vantajosa em relação ao
seu concorrente (HIT; IRELAND;
Por isso, conhecer o ambiente e realizar sua leitura e análise de ma- HOSKISSON, 2013).
neira adequada são de fundamental importância para compreender o
grau de rivalidade entre as empresas, permitindo
que os gestores reajam às ações dos rivais, supe-
rando-os em suas estratégias.
A rivalidade competitiva pode ser analisada

com base nas forças que agem sobre o ambiente,
conforme o modelo descrito na figura a seguir.
anttoniar
t/Shutterstock
Figura 3
Modelo de forças competitivas
Entrantes potenciais
Ameaças de novos
entrantes
Poder de barganha
Poder de barganha
dos compradores
dos fornecedores
negociação
negociação
Poder de
Poder de
Rivalidade entre os
concorrentes
Ameaças de novos
produtos
Produtos
substitutos
Fonte: Porter, 2004, p. 4.
Quando o ambiente competitivo é analisado com base no modelo

das forças competitivas, podemos verificar as variáveis capazes de afe-
tar o desempenho organizacional. Então, é possível formular estratégias
competitivas para eliminar ou reduzir o impacto que essas forças têm

sobre o lucro potencial de uma empresa. A intensidade da rivalidade
competitiva em um setor, além de determinar as estratégias a serem
seguidas, indica o comportamento de cada empresa (PORTER, 2004).
Mas você deve estar se perguntando, o que são essas forças? Então,
vamos lá. Abordaremos cada uma delas para que você saiba em deta-
lhes o que elas representam e como influenciam as empresas no am-
biente competitivo.
Iniciaremos com a ameaça de

Ameaça de novos
novos entrantes. Veja, quando novas
entrantes
empresas entram em um mercado,
elas geralmente vêm com inovações
objetivando ganhar uma parcela daquele mercado,
tock
ters
e como não poderia deixar de ser, possuem Shu
t
Sr i yant/
recursos financeiros substanciais (PORTER, 2004). Nattee
A entrada de uma empresa com essas características pode acarre-

tar quedas dos preços ou alta nos custos, reduzindo a rentabilidade
dos participantes. Para ficar mais claro, pense: você tem um mercado
pequeno e quando menos espera, um hipermercado se instala na mes-
ma região que seu negócio. Como o hipermercado compra em escala,
ou seja, em grande quantidade, ele vai vender mais barato que você,
correto? Nesse caso, se sua empresa não tiver condições de praticar os
mesmos preços, seus clientes migrarão para o hipermercado.
Outra situação: se uma grande empresa se instala e começa a com-

prar matéria-prima dos mesmos fornecedores que você, haverá o au-
mento da demanda. Assim, os fornecedores elevarão seus preços. A
empresa entrante, por ter um poder financeiro maior, poderá pagar
sem elevar o preço final de vendas. Para não parar de atender seus
clientes, você terá que pagar o mesmo preço, porém ao fazer isso terá
que repassar o aumento dos custos ao seu preço final, elevando-o aci-
ma do valor praticado no mercado.
Em ambos os casos, se você não tiver condições de reagir a um novo

entrante, sua empresa pode ter seus lucros e mercado diminuídos. Por
Poder dos
isso, novos entrantes representam uma ameaça às organizações que
fornecedores
competem em determinado setor.
Agora, abordaremos o poder de barganha dos fornecedo-

res, aqueles que produzem ou distribuem insumos para as
stoc
k empresas de transformação ou de serviços.
Nattee Sriyant/Shutter
Quando temos um mercado dominado por poucas grandes empre-
sas de um mesmo setor, ele fica nas mãos delas. Aqui cabe o exemplo
das operadoras de telecomunicação ou das empresas químicas, que
produzem matérias-primas específicas à indústria de transformação.
Um grupo de fornecedores é poderoso quando:
•• Dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o
setor para o qual vende.
•• Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na
venda para a indústria.
•• O produto do fornecedor é um insumo importante para o negó-
cio do comprador. (PORTER, 2004, p. 29)
Já o poder de barganha dos compradores se concentra em for-

Poder dos
çar os preços para baixo, exigindo mais qualidade e colocando os compradores
concorrentes uns contra os outros – principalmente agora que,
hutterstock
como já vimos, ficou muito mais fácil escolher aquele que tem
melhor preço e condições de pagamento.
nt/S
Sriya
O poder de cada grupo de compradores depende de certas
tee
Nat
características relacionadas ao mercado e da importância de suas
compras para seus fornecedores (PORTER, 2004). Por exemplo, se a
oferta de determinado produto é grande no mercado, o comprador
tem maior acessibilidade em relação ao preço, podendo optar pelo
mais adequado às suas possibilidades financeiras.
Essa situação força as empresas a praticarem preços mais baratos,

terem mais qualidade e melhores condições de pagamento, desestabi-
lizando determinado setor ou segmento. Caso o comprador queira ad-
quirir um produto ou serviço em grande quantidade, contribuirá para a
redução do preço final, todavia, se houver escassez de oferta ou de
fornecedores, o comprador perde consideravelmente o poder de
barganha.
Ameaça de Os produtos substitutos são

substituição aqueles que de alguma maneira
dão o mesmo resultado que os
Nattee
originais, como o xarope de fruto-

Sriya
se de milho que pode substituir o açúcar como

nt/S
tter
hu
stoc
k
adoçante.
Observe que a entrada de produtos substitutos pode fazer com que

o preço do original seja reduzido. Caso as indústrias que produzem o
açúcar não reduzam seus preços ao mesmo nível do xarope de frutose,

passarão a perder espaço e rentabilidade. Nesse caso, o produto substi-
tuto passa a fazer pressão sobre os lucros das indústrias que produzem
açúcar. A entrada de produtos substitutos irá fazer com que os produto-
res de açúcar sejam confrontados com a comercialização em larga escala
do xarope de frutose de milho, fato que os levará à formulação de novas
estratégias para se manterem competitivos (PORTER, 2004).
Rivalidade entre
concorrentes Por fim, temos a rivalidade entre os concorrentes, que repre-
senta a situação de disputa por uma melhor posição dentro do
setor. Essa competição ocorre entre os players por meio de redu-
ção de preços, publicidades, inovações, aumento da qualidade e das
garantias ao cliente, melhoria do pós-venda etc.
A rivalidade se torna mais acirrada quando há uma ruptu-

Nat
tee
yan
Sri
t / Sh
utter
ra no mercado, geralmente provocada pela introdução de um
stock
novo produto ou por uma oportunidade que as empresas de-
sejam aproveitar. Tais fatores, que não são os únicos, pressionam os
concorrentes a reagirem rapidamente para não perderem espaço e
competitividade. Dependendo das estratégias de reação, os movimen-
tos competitivos podem ter excelentes efeitos em relação aos seus
concorrentes.
Glossário Os concorrentes, por sua vez, vendo a reação de um dos players,
players: em português, joga- darão início a uma retaliação para conter esses movimentos. Essa
dores; agentes ou empresas que
condição de ação e reação pode permitir um aprimoramento no setor
competem em um mercado.
como um todo.
Um exemplo disso foi a abertura para os carros importados. An-

tes da vinda de modelos importados para o Brasil, as montadoras na-
cionais tinham pouca ou quase nenhuma preocupação com conforto,
qualidade e segurança dos veículos. Podemos dizer que houve uma
ruptura no mercado que permanece até hoje. A introdução de novas
tecnologias, combinada com a capacidade de inovação dos centros
de pesquisa e desenvolvimento, é recorrente e diária na indústria de
automóveis.
Como você pode ver, o ambiente geral possui características que

independem da maneira como as empresas competem entre si, con-
tudo pode influenciar suas estratégias. Já o ambiente competitivo é o
resultado de como as empresas competem entre si. É delineado por
estratégias competitivas que, se não acompanhadas pelos players, re-
sultarão em queda de rendimentos e perda de market share.
O que há em comum em ambos os ambientes é a necessidade de
uma gestão empresarial atenta às oscilações das estruturas sociais e ao
movimento de seus concorrentes, para que possa responder pronta-
mente às ameaças ou aproveitar as oportunidades que venham a surgir.
Artigo
Com a leitura do artigo Relação entre rivalidade e preços, e suas implicações

para a estratégia competitiva, escrito por Kavita Hamza, André Saab e Lino
Rodrigues Filho, e publicado na revista Gestão & Regionalidade em 2012,
você poderá identificar as correlações existentes entre rivalidade e a
determinação de preços e o seu impacto na formulação de estratégias.
1.2.3 Ambiente operacional

Vimos que o ambiente geral está ligado a aspectos estruturais exter-
nos, ou seja, a fatores que acontecem independentemente da vontade
do gestor. No ambiente competitivo, vimos que as estratégias estão li-
gadas à rivalidade competitiva.
Já no ambiente operacional, que veremos agora, as circunstâncias

são diferentes. Nele encontramos fatores relacionados ao ambiente
interno, onde estão contidos os recursos e processos da empresa so-
bre os quais o gestor tem o poder de direcionamento. Enquanto no
ambiente externo estão localizadas as ameaças e oportunidades, no
interno estão as forças e fraquezas da organização.
Dos ambientes externo e interno são
Trueffelpix/ Shutterstock
coletadas informações para que a em-
presa subsidie seu planejamento
estratégico, o qual está direta-
mente ligado às áreas operacio-
nais da empresa, uma vez que
serão as responsáveis pela im-
plementação das estratégias
(GASSENFERTH; MACHADO; KRAUSE, 2012). Dada tal responsabilidade
dessas áreas, ao falarmos de ambiente interno estamos tratando de
recursos e de capacitações que dão à empresa condições de reagir às
estratégias competitivas de seus concorrentes.

Quanto aos recursos, existem dois tipos: os tangíveis e os intangí-
veis. Há quatro tipos de recursos entre os tangíveis, que podem ser
lidos no quadro a seguir.
Quadro 2
Classificação de recursos tangíveis
Recursos • Capacidade de empréstimo de uma empresa

financeiros • Capacidade da empresa de gerar recursos internamente
• Estrutura formal de apresentação de relatórios da empresa e
Recursos
seus sistemas formais de planejamento, controle e coordena-
organizacionais
ção
• Sofisticação e localização da fábrica e dos equipamentos de

Recursos físicos uma empresa
• Acesso às matérias-primas
Recursos • Ações de tecnologia, tais como patentes, marcas registradas, di-

tecnológicos reitos autorais e segredos comerciais
Como é possível observar no Quadro 2, os recursos tangíveis são

amplos em seu escopo e estão relacionados à capacidade administrati-
va dos gestores em adquiri-los ou implementá-los. São bens materiais,
como veículos, imóveis, dinheiro etc.
Os recursos intangíveis estão relacionados às capacidades intelec-

tuais e cognitivas. Uma característica particular deles é sua difícil imita-
ção ou substituição. Essas características, quando aproveitadas, tornam
os recursos intangíveis fonte de vantagem competitiva às empresas.
Alguns recursos intangíveis são apresentados no quadro a seguir.
Quadro 3
Classificação de recursos intangíveis
• Conhecimento
Recursos • Confiança
humanos • Capacitações gerenciais
• Rotinas organizacionais
• Ideias
Recursos de
• Capacitações científicas
inovações
• Capacidade de inovar
• Reputação para os clientes
• Marca
Recursos
• Percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto
relacionados à
• Reputação para os fornecedores
reputação
• Reputação para interações e relações eficientes, eficazes, de su-
porte e mutuamente benéficas
Você pode observar no Quadro 3 que os recursos descritos estão
relacionados à atividade intelectual, como é o caso da produção do co-
nhecimento, que tem início em um processo de construção mental. São
recursos que agregam valor à organização, porém são difíceis de men-
surar ou de atribuir valor, como é o caso da reputação. Glossário
A reputação é um ativo intangível de grande relevância na relação stakeholders: todos aqueles

(indivíduos e empresas) com os
com os stakeholders e não pode ser comprada. Por mais que uma em- quais a empresa se relaciona.
presa faça propaganda positiva de sua reputação, se não for verdade,
as pessoas ficarão sabendo. Isso porque reputação não se encontra
para comprar, a empresa constrói com base na inteligência e no com-
portamento de seus funcionários e de seu corpo de executivos.
Talvez a grande diferença entre recurso tangível e

intangível seja sua fonte de obtenção. Um recurso
tangível pode ser adquirido, comprado ou
conquistado, basta estar disponível, enquanto
o intangível é intrínseco ao capital humano.
Assim, você até pode contratar alguém

competente e criativo, mas como fazer com
que essa pessoa coloque toda sua competên- Ribkhan/Shutterstock
cia e criatividade à disposição da empresa? O

gestor empresarial precisa saber como aproveitar ao máximo as com-
petências individuais de seus funcionários e alinhá-las aos objetivos or- Saiba mais
ganizacionais. Por isso, as empresas precisam utilizar o capital humano
Os líderes de negócios globali-
de maneira eficaz. zados apoiam cada vez mais a
teoria de que o conhecimento
Mas o ambiente operacional ainda conta com outros atores, como que o capital humano possui
os consumidores, fornecedores e acionistas. As relações que a empre- é uma das capacitações mais
sa tem com cada um desses parceiros estão diretamente ligadas às significativas da organização e
pode estar na raiz de toda sua
competências de seus funcionários. Essas competências são recursos vantagem competitiva (HITT;
que precisam ser alinhados à estratégia organizacional e integrados às IRELAND; HOSKISSON, 2013).
rotinas individuais ou departamentais, para que sejam capazes de criar
valor ao negócio e a todos com quem se relacionam.
O ambiente operacional é muito mais complexo e amplo do que

apresentado nesta seção, ou seja, o assunto não se esgota aqui. O
aprimoramento intelectual para melhor compreender as nuances do
ambiente operacional é condição vital para que o gestor empresarial
tenha capacidade e discernimento necessários à tomada de decisão.

Artigo
https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/914/pdf
Com a leitura do artigo El Capital Humano como Factor Clave en el Desempeño

Empresarial: Una Visión Desde el ‘Empowerment’, escrito por Martha Ríos-
-Manríquez, Celina López-Mateo e María Sánchez-Fernández, e publicado em
2019 na Revista de Gestão e Secretariado, você irá compreender o porquê
do capital humano ser um ativo extremamente valioso às organizações e
como pode influenciar o desempenho organizacional.
1.3 Características de uma gestão eficaz

Vídeo Agora que conhecemos um pouco do contexto e do ambiente em
que as empresas estão inseridas e as diversas variáveis que podem in-
fluenciar seu desempenho e perpetuidade, conheceremos como deve
ser uma gestão para que esta se caracterize como eficaz. Sempre lem-
brando que o que torna uma gestão eficaz não são necessariamente
todos os recursos materiais e tecnológicos que uma empresa possui,
mas a qualidade das competências de seus gestores.
LanKogal/Shutterstock
Não estamos dizendo que os recursos materiais e tecnológicos não

são importantes, muito pelo contrário, são essenciais às estra-
tégias organizacionais. Todavia, de nada servirão se os gestores
não tiverem capacidade e inteligência para utilizá-los de manei-
ra correta e em alinhamento com os objetivos organizacionais.
Portanto, para que uma gestão seja eficaz é necessário um

gestor eficaz, certo? Mas o que é ser eficaz? Segundo o dicionário,
a eficácia está na qualidade dos resultados planejados alcançados
ou na capacidade de desenvolver objetivos de maneira competente
(DICIO, 2020). Então, estando a eficácia diretamente ligada à qualidade,
à capacidade e às competências, podemos dizer que ela decorre em
última análise das ações humanas, isto é, das qualidades, das capaci-
dades e das competências dos gestores.
E é nessa linha de raciocínio que vamos estudar esta seção.

Entenderemos as características da gestão empresarial eficaz com
base nas capacidades e competências do gestor. Mas antes de falar
desse assunto, vamos abordar um dos indicadores mais comuns a uma
gestão eficaz, que são os resultados positivos alcançados. Essa é a
característica que mais chama a atenção no momento de se considerar
se uma gestão é eficaz ou não.
Pois bem, atingir o desempenho proposto para as metas e ver que

os indicadores de desempenho retratam tudo aquilo que foi planeja-
do são sonhos de todo administrador, porque além de ver a empresa
crescer, cria-se a certeza de que tudo está funcionando corretamente.
Mas um desempenho somente será positivo se uma empresa contar
com uma estrutura e com processos adequados ao seu crescimento.
Para isso, ambos precisam ser planejados e executados pelos gestores,
posicionando, estrategicamente, a empresa diante do cenário em que
competem e sob a influência da natureza global dos negócios, própria
do século XXI.
A Figura 4 mostra como uma liderança eficaz pode influenciar o de-

sempenho organizacional.
Figura 4
Liderança estratégica e processo de gestão estratégica
Liderança estratégica
formação da
Modela a
Visão e Missão
influenciam
Ações estratégicas
bem-sucedidas
Formulação das Execução das

estratégias estratégias
ger
a gera
Retornos acima da
média
A Figura 4 mostra como a liderança estratégica conduz a gestão eficaz

de uma empresa, permitindo resultados acima da média. No esquema
apresentado, observamos que o líder ou gestor precisa modelar a missão

Filme
e visão da empresa, com base no tipo de negócio, modelo de gestão,
ambiente em que irá operar, segmento de atuação e tipo de empresa, e
formular ações estratégicas a fim de obter o desempenho esperado.
Desse modo, podemos elencar a liderança estratégica como uma

das características da gestão empresarial eficaz. Ela é a capacidade in-
dividual do gestor de se antecipar e promover mudanças estratégicas
sempre que necessário (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
O filme O Homem que É relevante ressaltar dentro da gestão empresarial eficaz a capa-
mudou o jogo mostra a cidade de gerenciar uma empresa por meio das outras pessoas. Ou
capacidade de se trans-
formar o fracasso em seja, o gestor precisa ter a capacidade de conduzir de maneira eficaz
vitória pela maneira como o comportamento humano, de modo a influenciar significativamente
os jogadores de um time
são escolhidos. as atitudes, os pensamentos e os sentimentos de seus colaboradores
Direção: Bennett Miller. EUA: (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
Michael De Luca Productions; Scott
Rudin Productions, 2011.
Mas além de conhecer o ambiente, a empresa, de saber lidar es-
trategicamente com as informações e as pessoas, o gestor, segundo
Fernandes, Oliva e Kubo (2020), precisa ter em seu perfil outras com-
petências, como:
Vyacheslavikus/ Griboedov/Shutterstock
Credibilidade e foco nos valores éticos e morais,
considerados aspectos fundamentais à gestão
empresarial a fim de conquistar a confiança dos
stakeholders.
Saber se comunicar é outro atributo
essencial, pois dá ao gestor a capacidade
de se manifestar de maneira clara e objetiva
sobre os assuntos sob sua responsabilidade.
Não saber se comunicar pode provocar
divergências e um possível erro estratégico
na tomada de decisão. Saber analisar de maneira abrangente o ambiente
competitivo e a realidade internacional e nacional,
colocando-se a par da geopolítica, sendo capaz de
avaliar os movimentos do mercado e as tendências
da economia.
Ter habilidade de analisar resultados
e capacidade de analisar relatórios e
documentos em geral, permitindo o
questionamento e domínio de temas
complexos e desconhecidos.
Habilidade de negociar, que representa

a capacidade de conciliação, auxiliando a
tomada de decisão.
Postura proativa, que se apresenta

também como a capacidade de ouvir,
captar informações de interesse e expandir
horizontes com opiniões capazes de criar e
influenciar novas ideias que agregam valor à
empresa e ao desempenho do conselho.
Todas as características elencadas, quando encontradas no perfil do
gestor, também indicam uma gestão eficaz. Não são somente os resulta-
dos que importam, até porque podem ser momentâneos, passageiros.
Somados os bons resultados à competência, teremos gestores capazes
de obter resultados a longo prazo e vantagem competitiva para a em-
presa. Desse modo, podemos afirmar que realmente a gestão é eficaz.
Artigo
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-8069.2020v17n43p120/43749
O artigo Características individuais relevantes ao conselheiro de administração

independente, de Ciro Fernandes, Eduardo Oliva e Edson Kubo, publicado na
Revista Contemporânea de Contabilidade em 2020, permitirá que você tenha
um maior aprofundamento sobre as competências dos diretores de alto
escalão, como os conselheiros de administração.
1.4 Ética na gestão empresarial

Vídeo Estamos finalizando este nosso primeiro capítulo e faremos isso com
um assunto extremamente importante para a gestão empresarial: a ética
na sua condução. E como a falta de ética pode prejudicar a empresa? Veja,
novamente o assunto nos remete às bases do comportamento humano.
O comportamento antiético de diversos gestores tem provocado o

aumento dos escândalos corporativos, responsáveis por impactos ne-
gativos à sociedade e ao mercado como um todo (MENDES; CARVALHO,
2017). Nesse sentido, é necessário que os gestores entendam que uma
empresa não pode se dar ao luxo de ser considerada duvidosa ou de-
sonesta, pois essa condição desperta a desconfiança dos investidores,
ocasionando a perda de investimentos.
É preciso que a empresa destaque ao mercado e à socieda-

de o comportamento íntegro de seus gestores. Esse com-
portamento denota a importância que os gestores
dão a empresa, que entendem melhor o que
está acontecendo no ambiente de negócios,
que estão mais dispostos a confrontar realida-
des e que se esforçam para fornecer liderança
estratégica (COULSON-THOMAS, 2009).
Dapitart/Shutterstock

2 Mas ao longo dos tempos fomos surpreendidos por vários casos de
Para saber mais sobre o comportamentos antiéticos, que de certa forma passaram a ser “acei-
assunto, leia a notícia Técnica
tos”, como um funcionário que passa por cima do outro para ascender
expõe adulteração ‘invisível’ do
leite, disponível em: https:// na carreira ou uma disputa por uma vaga de emprego ou de estacio-
www.unicamp.br/unicamp/ namento, ganhar prestígio com o chefe etc., até chegarmos a fatos cri-
ju/noticias/2018/10/31/
minosos, quando para redução de custos ou aumento dos lucros foi
tecnica-expoe-adulteracao-in-
2
visivel-do-leite. Acesso em: 28 adicionada soda cáustica e formol ao leite .
ago. 2020.
Ganhar dinheiro não deve ser a única coisa a nortear os objetivos de
uma empresa, mesmo porque, se fosse assim, para atingir o lucro máxi-
mo, qualquer meio seria justificável, o que não é verdade. O lucro não é
decorrente apenas da condição de se comercializar um bem ou serviço,
ele também provém das relações de confiança entre empresa e consu-
midor. É obvio que sem o retorno financeiro adequado, a perpetuidade
da empresa fica comprometida, mas a falta de credibilidade talvez seja
uma doença mais letal do que a queda na receita (MATOS, 2017).
Portanto, podemos dizer que a essência da existência de uma em-

presa não é o lucro, mas atender às necessidades de seus clientes, com
a responsabilidade em primar pela qualidade no atendimento.
A ética nos ganhos evita distorções e erros operacionais, além de

criar condições de retribuir o sucesso do empreendimento à socieda-
de, que é o momento em que a empresa gera riqueza. Ter ética ao
conseguir lucro denota que a empresa e seus gestores têm uma postu-
ra alinhada às suas responsabilidades e um posicionamento firme em
relação à missão da empresa.
Infelizmente há empresários e gestores praticantes do discurso do

lucro como o principal foco da empresa, o que leva ao jogo do vale-tu-
do pelo dinheiro, contaminando a cultura organizacional e fazendo com
que a ética fique relegada a um papel secundário, presente apenas nas
peças de publicidade e discursos vazios (MATOS, 2017). Alguns exemplos
de empresas e executivos que se utilizaram de fraudes para enganar o
mercado e obter lucros pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 4
Empresas e executivos acusados de fraudes
Empresa Descrição do caso

Fraudes contábeis que inflaram o volume de negócios do grupo e dissimula-
Enron
ram uma dívida de US$ 22 bilhões.
Falência fraudulenta revelada em 2003, com a descoberta de um endivida-

mento de 11 bilhões de euros (38,5 bilhões de reais). A empresa delibera-
Parmalat damente dissimulou sua falência por meio de um sistema fraudulento com
base em desvios contábeis, orçamentos falsos, documentos falsificados e
lucros fictícios.
Fraude contábil de US$ 3,8 bilhões. Despesas foram registradas como inves-
WorldCom
timentos durante cinco trimestres.
Concordata após ter contraído enorme dívida para construir uma rede mun-
Global Crossing Telecomu-
dial de fibra ótica. É alvo de investigação formal do órgão regulador de mer-
nicações
cado de capitais sobre suas práticas contábeis.
Dennis Kozlowski, ex-pre- Condenado por fraude fiscal e falsificação de prova. Segundo a Justiça,
sidente do conglomerado Kozlowski fraudou o fisco em US$ 1,017 milhão em impostos pela compra de
industrial Tyco obras de arte, manipulando dados contábeis da Tyco.
Adelphia, operadora de Reconheceu ter concedido empréstimos no valor de US$ 2,3 bilhões à família
cabo dos EUA Rigas, sua principal acionista.
Merck, companhia farma- Registrou, nos últimos três anos, receitas de US$ 14 bilhões de uma de suas
cêutica dos EUA subsidiárias, a Medco, que, na verdade, nunca foram recebidas.
Fonte: Matos, 2017, p. 28-29.
Os exemplos do Quadro 4 são apenas alguns dentre vários. Mais

recentemente no Brasil vimos empresas como Odebrecht, OAS,
Petrobras e agentes públicos denunciados por meio da Operação Lava
Jato por envolvimento com a corrupção.
A corrupção é um sinal de que algo não vai bem em uma sociedade,

pois seus governantes deixam de trabalhar pela causa pública e
passam a se dedicar ao aumento de seus patrimônios particulares,
por meio de negociatas e venda de “facilidades” às grandes empresas
e seus executivos. Os agentes públicos envolvidos, além de incorrerem
em práticas criminosas, passam a ideia errônea de que o crime
compensa, uma vez que geralmente não são punidos e continuam
sendo reconduzidos aos seus cargos pelas pessoas que os elegem.

Além disso, as organizações, quando agem com
desonestidade ou se envolvem em casos de
corrupção, são punidas com consequências
danosas à sua reputação e à sua saúde finan-
ceira, que impactam todos com quem ela se
relaciona.
Após tantos escândalos, o mercado tem

observado que as empresas vêm adotando
uma postura que demonstra credibilidade e
aderindo a programas de compliance, ou seja, de
garagestock/Shutterstock cumprimento, de conformidade ou de integridade.
Esse movimento de adesão decorre também do aumento
da complexidade da regulação da atividade econômica e crescentes
riscos de inobservância da legislação. Nesse sentido, os programas
de compliance estão se tornando relevantes à prevenção de riscos de
responsabilidade empresarial (MENDES; CARVALHO, 2017).
Agora vamos ver alguns dados em relação ao fortalecimento em

Filme âmbito mundial de combate à corrupção. Segundo a Organização para
a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em pesquisa rea-
lizada com diversos países, “263 indivíduos e 164 pessoas jurídicas so-
freram medidas coercitivas por corrupção internacional entre 1999 e
2014” (MENDES; CARVALHO, 2017, p. 16). Além disso,
na administração pública e a economia brasileiras segundo esti-
mativa da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a corrupção no Brasil
pode representar anualmente algo em torno de 1% a 4% do PIB,
O filme O Lobo de Wall
equivalente a R$ 30 bilhões. Para a Federação das Indústrias do
Street conta a história de
um corretor da bolsa de Estado de São Paulo (Fiesp), essa cifra está próxima de 2,3% do
valores norte-americana PIB. (MENDES; CARVALHO, 2017, p. 16)
que coloca a ética e a
moral de lado para se dar Assim como o cenário internacional, em que se observa a repressão
bem. O objetivo do filme,
baseado em fatos reais,
e a elaboração de leis voltadas ao combate das infrações à ordem
é refletir sobre até que econômica, para proteção da concorrência, no Brasil também se
ponto o indivíduo pode
chegar para realizar seus
observa a busca pela ética do mercado nacional. Para uma quebra de
desejos, em detrimento paradigma definitivo em relação ao combate à corrupção, é necessário
das demais pessoas.
que os agentes privados se adaptem à nova realidade de organização
Direção: Martin Scorsese. EUA:
judicial e econômica, sob pena de se sujeitarem a elevadas multas
Red Granite Pictures; Appian Way
Productions; Sikelia Productions; pecuniárias e punições administrativas, cumulativamente às penas de
Emjag Productions, 2013.
prisão (MENDES; CARVALHO, 2017).
A gestão empresarial exige seriedade daqueles que a exercem, pois
de outra maneira estão colocando a empresa e a própria carreira em
xeque. A ética não está somente nas relações econômicas, mas também
no convívio diário com todos aqueles com que a empresa se relaciona.
Artigo
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/5897/3271
O artigo A reputação do gestor influencia o desempenho empresarial?, de Ana

Maia et al., publicado em 2018 na Revista de Administração FACES Journal,
apresenta um maior aprofundamento sobre a relação entre a reputação de
líderes e o desempenho sob quatro dimensões (inovadora, internacional,
operacional e de mercado) nas companhias abertas brasileiras.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A atenção ao ambiente geral (externo e interno) precisa ser uma cons-
tante na rotina dos gestores empresariais, uma vez que o menor descuido
pode levar a estratégias equivocadas, comprometendo o desempenho e a
perpetuidade da organização.
Observar, encontrar e interpretar as informações ambientais é uma ta-
refa árdua e complexa, assim como o próprio ambiente. Por isso, se exige
grande capacidade intelectual e vigor físico do gestor, pois ele terá que se
dedicar a várias horas de imersão em um conteúdo denso de dados, que
vão desde números a informações subjetivas, quando se analisa aspectos
qualitativos.
Essa complexidade que há na análise do ambiente se dá, primeira-
mente, pela dificuldade em se encontrar variáveis e determinar quais de
fato possam representar ameaças ou oportunidades para a empresa.
Posteriormente, a dificuldade aumenta, uma vez que se torna necessário
estabelecer uma conexão entre tais variáveis e os objetivos organizacio-
nais, decorrendo daí a formulação das estratégias para alcançá-los.
Quando o gestor consegue interpretar os dados, determinar variáveis
e posicionar a empresa estrategicamente ao alcance de suas metas
e objetivos, ele estará sendo eficiente, mas se alcança os resultados
propostos, terá sido eficaz. Infere-se, portanto, que conhecer o ambiente
(externo e interno), saber interpretá-lo e formular estratégias que levem
a empresa ao sucesso determinam o perfil de um gestor competente no
desempenho de suas funções.

Essa condição fará com que o gestor seja reconhecido pela empre-
sa e pelo mercado. Todavia, se qualquer um dos resultados obtidos for
feito por meio de métodos ilícitos ou antiéticos, esse mesmo gestor que
chegou ao topo de suas realizações amargará o esquecimento que o mer-
cado impõe aos desonestos, já que nenhuma empresa quer vincular sua
imagem a pessoas dessa natureza.
Isto posto, finalizamos nosso primeiro capítulo. Reforço que o conteú-
do não esgota o assunto, muito pelo contrário, é apenas o começo de
vários outros que fazem parte do dia a dia de todo gestor. Portanto, re-
comendamos que você leia os artigos indicados e assista aos vídeos pro-
postos, pois eles o auxiliarão no aprofundamento do conteúdo e darão
subsídios para que você faça outras pesquisas sobre os assuntos aborda-
dos e dessa maneira aumente seu cabedal de conhecimentos.
ATIVIDADES
1. A eficiência competitiva e a excelência empresarial consideradas
dentro de um cenário de uma economia globalizada tornam-se cada
vez mais difíceis de serem atingidas em decorrência do crescente
número de negócios realizados entre empresas de diferentes países.
Por quê? Considere a concorrência em mercados globalizados para
responder à atividade.
2. Talvez a grande diferença entre recurso tangível e intangível seja sua

fonte de obtenção. Um recurso tangível pode ser adquirido, comprado
ou conquistado, basta estar disponível, enquanto o intangível é
intrínseco ao capital humano. Reflita sobre essa frase e responda: o que
os líderes de negócios globais pensam em relação ao conhecimento e
ao capital humano?
3. As organizações quando agem com desonestidade ou se envolvem em

casos de corrupção são punidas com consequências danosas à sua
reputação e à sua saúde financeira, o que impacta todos com quem
ela se relaciona. Para evitar prejuízos dessa natureza, o mercado
tem observado que as empresas vêm adotando uma postura que
demonstre credibilidade e aderindo a programas de compliance. Quais
fatores estimulam os programas de compliance?
REFERÊNCIAS
COULSON-THOMAS, C. Competences of an effective director. Industrial and commercial
training, v. 41, n. 1, p. 27-35, 2009.
DICIO. Dicionário Online de Português. 2020. Disponível em: https://www.dicio.com.br.
FERNANDES, C. A.; OLIVA, E. C.; KUBO, E. K. M. Características individuais relevantes ao
conselheiro de administração independente. Revista Contemporânea de Contabilidade,
Florianópolis, v. 17, n. 43, p. 120-135, abr./jun. 2020.
FIGUEIRA, A. R.; MELLO, R. C (org.). Relações econômicas internacionais: perspectivas
brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
GASSENFERTH, W.; MACHADO, M. A. S.; KRAUSE, W. Gestão empresarial em gotas: agite
depois de ler. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e
globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
MATOS, F. G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. 3. ed. São Paulo:
Saraiva, 2017.
MENDES, F. S.; CARVALHO, V. M. Compliance: concorrência e combate à corrupção. São
Paulo: Trevisan, 2017.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar
o futuro das empresas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PORTER, E. M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

2
Ações estratégicas no
contexto organizacional
Na primeira seção deste capítulo veremos o que são e quais
são as estratégias competitivas que auxiliam a definir o modo como
uma empresa irá competir no mercado. É importante destacarmos
que essas estratégias delineiam as políticas a serem adotadas pela
empresa, a fim de possibilitar que as metas e os objetivos organi-
zacionais sejam atingidos.
Já na segunda seção abordaremos o planejamento estratégico,
que representa o plano global da empresa. Nele estão definidas
quais estratégias são necessárias e como serão implementadas
por cada departamento e setor para que a organização obtenha
vantagem competitiva.
Na terceira seção trataremos da construção ou planejamento
de cenários. Esse assunto, assim como os demais, é de extrema
relevância ao gestor, pois permite uma visão do contexto merca-
dológico futuro. Isso ajuda a projetar eventos e tendências que
poderão de alguma maneira impactar o desempenho da empresa
dentro de uma conjuntura específica.
Na quarta e última seção discutiremos a tomada de decisão es-
tratégica. Responsabilidade única do gestor, ela exige do profissional
conhecimentos, habilidades e atitudes que lhe deem condições de
analisar e decidir sempre de acordo com as necessidades da empre-
sa, buscando reduzir riscos e aumentar o lucro líquido.
2.1 Estratégias competitivas
Vídeo Agora que veremos as estratégias
Golden Sikorka/Shutterstock
competitivas, precisamos primeiro lem-
brar que toda estratégia deve ser pla-
nejada com base nas informações que
obtemos do ambiente e que devemos
colocar toda a nossa energia e coragem
para sua implementação, sem praticar
desvios éticos e morais contra quem quer
que seja. Feitas as considerações iniciais,
vamos começar conceituando a estraté-
gia competitiva.
Segundo Porter (2004), estratégia competitiva é um procedimento

amplo que determinará o modo como uma empresa irá competir no
mercado em que opera, definindo em seu escopo as políticas a serem
adotadas para que as metas sejam atingidas.
De outro modo, podemos dizer que é uma combinação da meta com

as políticas operacionais para alcançar o resultado desejado. A Figura 1
aborda a roda da estratégia competitiva, que consiste em um método
clássico para a formulação de estratégias.
Figura 1
Roda da estratégia competitiva LINHA DE
PRODUTOS MERCADO-
-ALVO
FINANÇAS
E CONTROLES MARKETING
METAS
Definição do Objetivos para o

PESQUISA E crescimento da VENDAS
modo como
DESENVOLVI- rentabilidade,
a empresa irá
MENTO parcela e mercado,
competir
resposta social etc.
COMPRAS DISTRIBUIÇÃO
MÃO DE OBRA FABRICAÇÃO
Fonte: Porter, 2004, p. 26.
Ações estratégicas no contexto organizacional 35

De acordo com Porter (2004), essa roda tem como objetivo arti-
cular os aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa
com base na definição geral de como ela deseja competir e de seus
objetivos gerais. Os elementos que orbitam esse esquema represen-
tam o conjunto de ações operacionais que faz parte da estrutura da
instituição e que a auxiliará a atingir suas metas.
Cada área funcional (fabricação, mão de obra, compras, pesquisa e

desenvolvimento, finanças etc.) deve ser orientada pelas políticas ope-
racionais de maneira clara e objetiva, a fim de que todas contribuam
com o objetivo global da empresa (PORTER, 2004).
Como exemplo de política operacional temos a padronização, que é a

adoção sistemática de medidas específicas com o objetivo de uniformizar
um processo ou a produção de determinado item. É uma estratégia que
adota a qualidade como uma ferramenta para a criação de valor.
Quando todos (gestão e operacional) entendem e buscam o que a

empresa determina como padronização para seus processos e produ-
tos, tendo como objetivo chegar à qualidade, a organização consegue
levar sua estratégia adiante. A intenção é fazer com que o cliente perce-
ba no produto ou serviço adquirido a qualidade como um valor.
Resumindo, as políticas operacionais são diretrizes que coordenam

as pessoas e as atividades e que orientam as decisões para que a em-
presa realize suas estratégias.
Observe que as ações operacionais coordenadas estão ligadas dire-

tamente à gestão, a qual tem por obrigação planejar, executar e super-
visionar de modo que todas as diretrizes traçadas sejam obedecidas
e implementadas, sempre com foco na estratégia global da empresa.
Após essa breve explicação das políticas ou ações operacionais e de

como elas se relacionam com as metas e os objetivos, passaremos aos
tipos de estratégias competitivas.
Mesmo que individualmente cada estratégia compe-

titiva tenha uma configuração e um objetivo em
particular, o objetivo geral de todas é alcançar o
aumento do lucro e da participação no mercado,
ou market share.
ck
Leremy/Shuttersto
Em primeiro lugar, a escolha de uma estratégia competitiva precisa
responder a duas questões importantes (OLIVEIRA, 2018):
Como esse
hutterstock
m/S destino deve ser
Vjo
estabelecido?
Qual é o destino
que se quer dar à
empresa?
Com base nas respostas a essas questões devemos fazer uma análi-
se profunda do que a empresa está realizando no momento e entender
o que está acontecendo no ambiente para depois estabelecer a estra-
tégia (PORTER, 2004). Feito isso, o empresário e os gestores do negócio
Vídeo
podem definir algumas estratégias competitivas.
O vídeo Estratégia
Vamos iniciar pela escolha de uma estratégia para a competição Competitiva traz Michael
Porter demonstrando
no mercado. Veja, ela deve ser selecionada quando a empresa precisa as diferentes estratégias
competitivas e como elas
estabelecer a melhor direção a ser seguida, visando otimizar o grau
auxiliam a empresa na
de interação com os fatores externos e atuar de maneira inovadora e conquista de mercado.
diferenciada (OLIVEIRA, 2018). Ao optar por uma estratégia, uma orga- Disponível em: https://youtu.be/
SKROW1BxpUA. Acesso em: 9
nização está definindo de modo diferente de seus concorrentes quais out. 2020.
ações e práticas deverá adotar para melhorar o seu desempenho e
criar valor aos stakeholders a longo prazo.
Quando propõe uma estratégia, a empresa deve compartilhar a

sua missão estratégica e especificar quais ações devem ser realizadas
para que as metas e os objetivos sejam alcançados (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2013).

Porter (2004) destaca três estratégias competitivas como possíveis
de dar às empresas vantagem competitiva:
robuart/Shutterstock
Liderança em custos: é aquela em que a empresa faz o seu custo
total ser inferior ao dos seus concorrentes (PORTER, 2004).
A proposta dessa estratégia é fazer com que a empresa obtenha vantagem

sustentável em termos de custo sobre os competidores. Garantindo a redução
de custos a longo prazo, consegue praticar um preço mais baixo que seus
concorrentes.
Essa é uma estratégia cara, pois exige grandes investimentos, principalmente
em novas tecnologias, para reduzir os custos. Não se trata de apenas trocar
a matéria-prima mais cara pela mais barata; essa estratégia requer uma
reformulação de todo o processo produtivo, incluindo a compra de máquinas e
equipamentos mais modernos e sofisticados.
Estratégia de diferenciação: visa ofertar produtos e serviços que

possuam atributos diferentes dos concorrentes e que sejam valorizados
pelos consumidores, os quais estão dispostos a pagar um preço mais
elevado (PORTER, 2004).
Tem por objetivo diferenciar determinado produto ou serviço dos demais

oferecidos no mercado. A proposta é romper o padrão e oferecer alto valor
agregado ao cliente, de modo que os produtos ou serviços sejam importantes
para ele.
A atenção está nos custos, que não podem, por causa da proposta de
diferenciação, tirar a competitividade do preço final de vendas. Mesmo que
tenha um atributo diferenciado dos demais, é preciso que o produto ou serviço
mantenha um preço aceitável pelos consumidores.
Estratégia de enfoque: tem início na escolha do nicho no qual os

compradores possuam preferências ou exigências únicas (PORTER, 2004).
Essa estratégia tem como foco um nicho de mercado, ou seja, uma parcela
de consumidores que possui necessidades específicas e que é pouco ou mal
explorada pelas empresas; isso gera especialidade em certo perfil de comprador.
A especialização, com o tempo, se tornará uma defesa contra concorrentes que
procuram atender a diversos segmentos de maneira generalista, mas que, por não
conhecerem em profundidade as necessidades e preferências de determinado nicho,
não terão a mesma capacidade da empresa que adota a estratégia de enfoque.
Desafio
Se você já trabalha em uma As três estratégias competitivas estudadas nesta seção não esgo-
empresa, responda, com base
tam o assunto em si; pelo contrário, há muito mais a ser estudado,
no conhecimento que tem dela,
as duas questões apresentadas pois para se chegar a adotar qualquer uma delas é necessária uma
nesta seção utilizando o que análise detalhada e minuciosa dos ambientes externo e interno, bem
aprendeu em suas experiências
como da apropriação e disponibilização de conhecimento e recursos
profissionais.
para levá-las adiante.
Artigo
http://recc.cra-pr.org.br/index.php/recc/article/view/49/59
O artigo A diferenciação como estratégia porteriana: uma análise sobre o

transporte de soja em contêiner, dos autores Gustavo Neves Goularte e Elvis
Silveira-Martins, publicado na Revista Eletrônica Científica do CRA-PR em 2016,
tem como principal objetivo analisar uma empresa por meio da estratégia de
diferenciação. A leitura dará uma maior compreensão de como esse método
pode contribuir para o crescimento organizacional.
Acesso em: 9 out. 2020.
2.2 Elaboração de plano estratégico

Vídeo Entendido o que são e para o que servem as estratégias competi-
tivas, precisamos compreender o contexto do qual elas fazem parte.
Não nos referimos ao contexto amplo, às variáveis ambientais e aos
recursos organizacionais, mas ao planejamento estratégico. É dentro
dele que as estratégias competitivas são pensadas e desenvolvidas.
Para entender melhor esse assunto, veremos o que é o planejamento

estratégico e qual é a sua utilidade para as empresas. Segundo Oliveira
(2018), o planejamento estratégico deve aparecer no início do processo
administrativo, uma vez que demanda do gestor as seguintes ações: or-
ganização, direção e controle. Nesse sentido, pode ser definido como
“uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a
ser seguida pela empresa,
e que visa ao maior grau
de interação com o am-
biente, onde estão os fa-
tores não controláveis da
empresa” (OLIVEIRA,
2018, p. 73).
Para a compreen-
são da ideia global de
um dado conceito é
necessário analisarmos
as suas partes individual- Tashatuvango/Shutterstock
mente. Somente após isso é que podemos entender onde as estratégias

competitivas estão localizadas e qual é o seu objetivo.

Logo no início o autor explica que o planejamento estratégico é um
processo administrativo. Mas o que seria isso? Vamos nos apropriar
da seguinte definição utilizada no direito para explicá-lo no campo da
gestão: “um processo é um conjunto ou sequência de atividades interli-
gadas, com começo, meio e fim” (MAXIMIANO, 2015, p. 406).
Saiba mais Como vemos, o processo administrativo é um procedimento for-
O planejamento estratégico é mal proposto pela alta administração, a qual, no caso das empresas, é a
normalmente de responsabi- responsável pelo planejamento estratégico. Este é pensado em termos
lidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à globais, ou seja, feito para que a instituição como um todo alcance um
formulação de objetivos quanto objetivo.
à seleção dos cursos de ação
(estratégias) a serem seguidos Uma particularidade desse processo administrativo é a sua capaci-
para a sua consolidação, levando dade de proporcionar uma “metodologia administrativa que permite es-
em conta as condições externas
e internas à empresa e a evolu- tabelecer a direção a ser seguida pela empresa” (OLIVEIRA, 2018, p. 73).
ção esperada (OLIVEIRA, 2018). Isso quer dizer que é apoiado por métodos científicos de coleta e aná-
lise de dados, com os quais serão decididos os rumos que melhor se
adaptam aos interesses da empresa e os que apresentam o menor risco.
A coleta e a análise de dados visam melhorar a interação com os

fatores que compõem o ambiente externo, sempre posicionando a em-
presa para que atue com inovação e se diferencie de seus concorrentes.
Em resumo, a alta administração define um plano estratégico a lon-

go prazo que coloque a empresa à frente dos adversários. Simples, não
acha? Só que não! Um plano elaborado com base em premissas fal-
sas ou dados mal interpretados implicará a escolha de uma estratégia
errada ou incapaz de atingir os resultados esperados. Isso trará conse-
quências danosas à empresa e à economia, pois poderá gerar a perda
de dezenas de empregos.
Portanto, o planejamento estratégico, além de demandar uma

vasta gama de informações, requer competência de estrategista do
gestor, para que este tenha a capacidade de determinar e conduzir
da melhor maneira as estratégias organizacionais por meio de uma
ação integrada e interdependente, que dará condições para que as
metas e os objetivos sejam alcançados, conforme verificamos na
Figura 2.
Figura 2
Planejamento estratégico, tático e operacional
Características
Planejamento Abrange toda a • Projetado para longo prazo.

estratégico organização • Envolve a organização como um todo.
• Tem conteúdo genérico.
• É definido pela cúpula da organização.
Características
Abrange cada
Planejamento departamento • Projetado para médio prazo.
tático ou unidade da • Envolve cada departamento.
organização • É menos genérico e mais detalhado.
• É definido em nível intermediário.
Características
Planejamento Abrange cada tarefa
• Projetado para curto prazo.
operacional ou atividade específica
• É detalhado, específico e analítico.
• É definido no nível operacional.
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2020, p. 47.
De acordo com a figura anterior, o planejamento estratégico pro-

posto pela alta gestão vai orientar as ações dos gerentes dos departa-
mentos que estão em nível tático, os quais, por sua vez, irão orientar as
ações do departamento operacional. Para facilitar a compreensão, na
Figura 3 os níveis de planejamento são correlacionados aos níveis de de-
cisão organizacional.
Figura 3
Níveis de planejamento organizacional
Decisões Planejamento
NÍVEL estratégicas estratégico
ESTRATÉGICO
NÍVEL táticas tático
TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL operacionais operacional
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2018, p. 15.

Dessa forma, o planejamento estratégico define as estratégias glo-
Para refletir
bais que serão implementadas pelos gerentes do nível tático, com o
O planejamento estratégico
está vinculado à administração objetivo de providenciar e disponibilizar os recursos necessários para
estratégica, e isso requer de todo que os encarregados do nível operacional executem e supervisionem
gestor um “conjunto completo de as estratégias operacionais.
compromissos, decisões, e ações
necessárias para que a empresa Assim como no planejamento estratégico, é necessário que você co-
obtenha vantagem competitiva e
nheça os conceitos de planejamento tático e operacional.
retornos acima da média”(HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2013, p. 6). O planejamento tático também representa um método administra-
tivo cuja finalidade é otimizar determinado departamento. Para cada de-
partamento há estratégias, políticas e objetivos próprios estabelecidos
Filme no planejamento estratégico. Quanto ao planejamento operacional,
nele concentram-se o desenvolvimento e a implementação das estraté-
gias operacionais definidos por meio de um processo formal e orienta-
dos por métodos que possibilitem o alcance dos resultados pertinentes
a cada área funcional (OLIVEIRA, 2018).
O planejamento operacional de cada área funcional deve conter

os “recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação, os
procedimentos básicos a serem adotados; os resultados esperados, os
prazos estabelecidos; e os responsáveis por sua execução e implanta-
ção” (OLIVEIRA, 2018, p. 15).
O filme Tróia mostra
como vencer as barreiras Como percebemos, sem um planejamento estratégico adequado e ali-
do inimigo (concorrente)
e conquistar as terras nhado com as necessidades da empresa não é possível determinar, em
dele (mercado). termos de recursos, viabilidade e objetivos a serem alcançados, qual estra-
Direção: Wolfgang Petersen. EUA: tégia competitiva devemos adotar. Portanto, tendo isso em mente, elabo-
Plan B Entertainment, 2004.
re sua execução para que tudo saia de acordo com o planejado.
Artigo
Desafio http://www.spell.org.br/documentos/ver/56619/
Identifique e detalhe ao máximo os-desafios-de-criar-vantagens-competitivas-sustentaveis-em-grandes-corporacoes-multidivisionais-b2b
o planejamento estratégico da
sua empresa – se fizer parte de O artigo Os Desafios de Criar Vantagens Competitivas Sustentáveis em Grandes
Corporações Multidivisionais B2B, de Isis Koelle et al., publicado na Revista de
uma. Faça o mesmo com os pla-
Administração da UFSM em 2019, tem como principal objetivo analisar dois
nejamentos tático e operacional.
grandes desafios que as corporações multidivisionais B2B enfrentam diaria-
Ao final, elabore um relatório mente para tirar proveito de sua estratégia corporativa e garantir vantagens
com os possíveis erros e acertos competitivas sustentáveis. A leitura dará maior compreensão de como são
e quais suas consequências a utilizadas as estratégias de competição para alcançar a vantagem.
longo prazo.
Acesso em: 9 out . 2020.
2.3 Construção de cenários
Vídeo Agora que já sabemos o que são estratégias competitivas e de que
maneira o planejamento pode auxiliar na formulação e execução das
mais adequadas aos objetivos organizacionais, vamos abordar a cons-
trução ou planejamento de cenários.
Devemos começar entendendo o que é cenário

dentro do contexto mercadológico. Segundo o Di-
cionário Online de Português (DICIO, 2020), pode ser
a “conjuntura; os fatos ou situações que acontecem
num dado momento”. Pensando em termos de mer-
cado, o cenário é formado por eventos e tendências
que ocorrem no ambiente geral, competitivo e de
negócios.
Assim, quando tratamos de construção ou plane-

Jirapong Manustrong/Shutterstock jamento de cenários, estamos projetando uma pos-
sível conjuntura, na qual podem ocorrer eventos e
tendências (econômicas, políticas, sociais e ambientais) que represen-
tam ameaças ou oportunidades para as empresas.
O planejamento de cenários é uma parte do planejamento es-

tratégico que combina ferramentas e tecnologias para administrar
as incertezas do futuro, ou seja, são modelos para antecipar a
vida real (RINGLAND, 2006).
No que se refere à gestão empresarial, é preciso que o gestor consi-

dere a turbulência ambiental como um fator de extrema importância
para a sobrevivência do negócio. As turbulências e inconstâncias que
ocorrem no ambiente geral – por exemplo, alta variação cambial, au-
mento da inflação, juros excessivos, decisões políticas, leis, movimen-
tos sociais, disruptura de mercado, novas tecnologias etc. – tornam
o planejamento de cenários uma ferramenta eficaz para o processo
decisório estratégico.
Para que o planejamento de cenários seja eficaz, é necessária a co-

laboração de todos os gestores de alto escalão com ideias, informa-
ções e prognósticos de como as interações entre tendências e eventos
impactarão o futuro da empresa.

A participação do corpo executivo ajuda a despertar a consciência e
a fazer com que todos os colaboradores se engajem no cumprimento
das metas e dos objetivos estabelecidos pelo planejamento estratégi-
co. Isso possibilita o esclarecimento dos cenários possíveis e de quais
dificuldades a empresa terá que lidar, indicando sua capacidade de in-
terpretação e seu tempo de reação (OLIVEIRA, 2018).
Não esqueça que o planejamento de cenários se caracteriza como

um processo de análises estruturadas das tendências e dos eventos
passados e presentes que compõem uma dada conjuntura e levam a
proposições futuras, com as quais a empresa terá que lidar.
O planejamento de cenários, segundo Oliveira (2018), poderá

indicar:
Um cenário provável, que decorre da certeza de que determinadas condições

ocorrerão dentro de um período previsto. Essa projeção emerge das análises
realizadas. Em um ambiente provável, os gestores reduzirão os riscos na
tomada de decisão, pois conhecem de antemão as adversidades que terão que
enfrentar e, portanto, podem formular estratégias eficazes.
Um cenário menos provável, que tem remota possibilidade de ocorrer,

todavia não deve ser descartado. Dessa maneira, estratégias para essa situação
devem ser pensadas para que os gestores não sejam pegos de surpresa.
Um cenário alternativo, em que as análises das informações, aliadas à

experiência dos gestores e ao conhecimento do negócio e do segmento em que
a empresa atua, precisam ser delineadas. Esse cenário alternativo surgirá caso
as premissas dos anteriores não se concretizem totalmente.
Ainda de acordo com Oliveira (2018), os cenários também podem

ter uma classificação subjetiva:
•• Cenário otimista: as informações projetam um futuro tranquilo,
em que nada sairá diferente para os negócios.
•• Cenário pessimista: as informações colocam a empresa em si-
tuação extremamente difícil perante o mercado.
•• Cenário mais provável: apesar das variáveis que dificultam os
negócios, as estratégias para enfrentar a crise serão promissoras.
Vejamos um exemplo de cenário alternativo em que uma situação

improvável desconstrói as estratégias competitivas:
Estudo de caso
A PepsiCo [...] decidiu recolher do mercado dos Estados Unidos o salgadinho

SunChips, vendido em uma embalagem 100% biodegradável, depois de inúme-
ros consumidores americanos terem reclamado que ela fazia muito barulho. [...]
Dezenas de americanos postaram vídeos no YouTube com críticas à poluição so-
nora da embalagem. [...] A onda de protestos gerou uma reportagem na primeira
página do jornal “The Wall Street Journal” [...] A PepsiCo decidiu tirar quatro das
cinco versões do salgadinho do mercado americano. Manteve uma porque se diz
comprometida com a questão ambiental. Mas as vendas, segundo informações da
AP, também não eram nada favoráveis à empresa. (ZANETTI, 2011)
Observe as informações e faça a seguinte análise:
Para inovar, a PepsiCo resolveu ir ao encontro de uma tendência mundial, que são as
ações de preservação ambiental. Com base nisso, a empresa previu um cenário favo-
rável, em que, além de atender ao gosto de seu cliente, venderia a imagem da marca
PepsiCo como uma empresa que tem comprometimento com a preservação do meio
ambiente ao adotar uma embalagem 100% biodegradável.
Produto com boa comercialização + Embalagem 100% biodegradável =

Excelente negócio para a empresa
Tudo bem até aqui!

Mas o inesperado aconteceu: diversos consumidores americanos reclamaram que a
embalagem fazia muito barulho; houve uma onda de críticas de consumidores, polui-
ção sonora da embalagem e protestos que geraram uma reportagem. O resultado foi a
retirada das cinco versões do salgadinho do mercado americano.
Nesse caso, vemos um cenário alternativo, no qual a imprevisibili- Desafio

dade levou a PepsiCo a abandonar sua estratégia de unir seu produto Quais outras considerações você
pode fazer a respeito do case
a uma ação que agregasse valor à sua imagem.
da PepsiCo? Reflita e pesquise o
Segundo Oliveira (2018), a elaboração dos cenários pode ter como assunto a fim de se aprofundar
no conteúdo.
fundamentação:
•• o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras
possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação
com o presente e o passado;
•• o estabelecimento de uma base de dados socioeconômicos e da
infraestrutura;
•• debates com o setor empresarial e estreita interação com a co-
munidade técnico-científica;
•• uma abordagem sistemática e multidisciplinar;

•• uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida
para o debate e estabelecimento de cenários.
A construção de cenários, ainda de acordo com o autor, pode ser

conduzida com base em duas perspectivas:
Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
Abordagem projetiva
Restrita a fatores e variáveis quantitativas, procura explicar o
futuro com base no passado, considerando um futuro único e
certo. Ela tem se mostrado insuficiente para direcionar a ação da
empresa no futuro.
Abordagem prospectiva
Leva em consideração as estratégias praticadas no presente e
considera a visão global, as variações qualitativas e quantitativas
e a subjetividade de opiniões e pensamentos. Ela contempla um
futuro múltiplo e incerto e informações analisadas por métodos
do tipo da análise estrutural.
O planejamento de cenários requer ferramentas para a sua cons-

trução. De maneira geral, elas buscam informações com relação ao
ambiente externo e interno, com o intuito de compreender como os
aspectos negativos estão afetando a estrutura e impactando a estra-
tégia e o desempenho organizacional. Os resultados das análises pro-
piciam o reposicionamento estratégico da empresa, recuperando sua
competitividade.
Algumas ferramentas são: análise de tendência de impacto, análise

do impacto cruzado, Delphi, Battelle, Schoemaker e matriz SWOT. Esta
última é uma das mais comuns e utilizadas pelas empresas.
Por isso, para nosso estudo, vamos abordar a matriz SWOT com
análise cruzada como exemplo para definir estratégias em cenários
futuros. Mas antes vamos conhecer o conceito de matriz SWOT e seu
objetivo no que diz respeito a seu aspecto mais usual.
Trata-se de uma ferramenta de avaliação estratégica empregada na

análise da competitividade de uma organização de acordo com quatro
variáveis:
Balodann/Shutterstock
Forças Fraquezas
Análise
SWOT
Oportunidades Ameaças
Com essas quatro variáveis é possível relacionar as oportunidades

e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas
localizadas no ambiente interno da organização. De maneira geral, a
matriz SWOT é utilizada para planejar cenários ou analisar o ambiente,
auxiliando a gestão a posicionar estrategicamente a empresa.
Quanto à matriz SWOT cruzada, ela permite criar estratégias com
base nas seguintes possibilidades de cruzamento:
Quadro 1
Possíveis estratégias da matriz SWOT cruzada
Mercado
Oportunidades Ameaças
Estratégia ofensiva Estratégia de confronto
Primeiro, verificamos se foram identificados pontos Ocorre quando a empresa utiliza seus pontos fortes
fortes na análise do ambiente interno. Se sim, são para vencer as ameaças que colocam suas estratégias
Pontos fortes
selecionados e cruzados com as oportunidades e sua sobrevivência em risco. Os pontos fortes preci-
encontradas na análise do ambiente externo. Com sam estar sempre disponíveis e consolidados; ter uma
essa estratégia, a empresa tira vantagem das forças força é poder contar com ela a qualquer momento e
que possui e que darão potencial ofensivo. Nesse na quantidade necessária. Quando esses pontos são
sentido, devemos desenvolver uma estratégia que comparados com as ameaças, é fácil entender como
possibilite o melhor aproveitamento da situação, o as forças poderão influenciar a redução das ameaças,
Empresa
que caracteriza uma estratégia de crescimento. gerando a capacidade de defesa.

Estratégia de defesa
Estratégia de reforço
Há a confrontação dos pontos fracos com as
Surge quando identificamos os pontos fracos e os
ameaças. Trata-se de um cenário complexo, pois
cruzamos com as oportunidades de crescimento
Pontos fracos
as ameaças, apesar de conhecidas, podem conter

presentes no mercado. Vale ressaltar que estratégia
variáveis que, se não identificadas e mensuradas
significa diminuir as causas de uma fraqueza para
adequadamente, comprometem ou neutralizam
aumentar a chance de aproveitar uma oportunida-
todas as estratégias de defesa. O objetivo principal
de. A fraqueza precisa ser eliminada ou reduzida
dessa estratégia é diminuir os impactos negativos
de maneira que não interfira no crescimento da
e as perdas causadas quando a organização sofre
empresa.
ameaças e está fraca para combatê-las.

Vídeo Aqui finalizamos mais uma seção. Esperamos que tenha ficado clara
Saber liderar e conhecer a necessidade da construção de cenários para que a empresa possa
as forças e fraquezas do
inimigo e do ambiente sempre ter como reagir às contingências ambientais sem perder a sua
são os ensinamentos que competitividade. Lembre-se de que o gestor eficaz é aquele que sem-
o documentário A Arte da
Guerra deixa aos gestores pre se adianta aos fatos e busca soluções estratégicas eficientes a lon-
de alto escalão. go prazo para que a empresa obtenha vantagem competitiva.
Disponível em: https://youtu.be/
olP0XcCt1-A. Acesso em: 9 out. 2020. Artigo
http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/58/ESO1387.pdf
O artigo Construção de cenários: apreciação de métodos mais utilizados

na administração estratégica, de Daniel de Carvalho et al., apresentado
no EnANPAD, XXXV Encontro da ANPAD, em 2011, tem como objetivo
trabalhar a importância da construção de cenários para o processo de
administração estratégica. A leitura auxiliará na melhor compreensão da
responsabilidade de se construir cenários e de como utilizar as ferramen-
tas necessárias para esse fim.
2.4 Tomada de decisão estratégica

Vídeo Agora vamos abordar uma questão vital e comum a todos os temas
tratados anteriormente: a tomada de decisão estratégica. É uma com-
petência necessária a todo gestor e envolve o saber decidir. Você deve
estar pensando que isso é óbvio, mas será que você tem essa compe-
tência? Alguma vez já tomou alguma decisão errada? Quais foram os
resultados?
Resumo Para muitas pessoas saber decidir é uma tarefa
Estratégia competitiva: combinação da meta, que

muito difícil, mesmo que o resultado atinja somente
representa o resultado a ser atingido, com as políticas, que suas próprias vidas. Quando falamos de tomada de
são os meios pelos quais a empresa está buscando alcançar o decisão estratégica a nível organizacional, em que
resultado desejado.
várias vidas estão em jogo, inclusive a da própria em-
Planejamento estratégico: processo administrativo que
proporciona a sustentação metodológica para se estabelecer a presa, a dificuldade aumenta exponencialmente.
melhor direção a ser seguida pela empresa. Tem por objetivo
A tomada de decisão estratégica exige no perfil do
otimizar o grau de interação com os fatores externos (não
controláveis) e atuar de maneira inovadora e diferenciada. gestor experiência profissional e aspectos cognitivos e
Planejamento de cenários: parte do planejamento estraté- comportamentais que lhe deem condições de analisar
gico que combina ferramentas e tecnologias para administrar informações e mobilizar seu conhecimento na forma
as incertezas do futuro. Ou seja, são modelos para antecipar
a vida real. de prática profissional, demonstrando sua competên-
cia em decidir (CHARAN, 2007; LE BOTERF, 2016).
Portanto, um gestor será reconhecido como com-
petente se for capaz de tomar decisões oportunas e
relevantes diante de cenários complexos, demons-
trando a capacidade de combinar e pôr em prática
recursos necessários e adequados em contextos es-
pecíficos (LE BOTERF, 2016).
É importante que a tomada de decisão estratégica

esteja vinculada ao controle total dos parâmetros que
determinam a abrangência das estratégias e as ações
para a consecução das metas e dos objetivos organiza-
cionais (OLIVEIRA, 2018). Nomad_Soul/Shutterstock
Observe que esse processo consiste em uma série

de considerações relacionadas a múltiplos aspectos individuais e am-
bientais que estão ligados aos conhecimentos e comportamentos do
tomador de decisão e aos ambientes geral, competitivo e operacional.
No decorrer da tomada de decisão precisam ser observadas as reais

necessidades da empresa. Elas irão balizar as análises e avaliações de in-
formações relevantes e que se apresentam como capazes de resolver con-
flitos e buscar a integração entre decisões estratégicas e planos táticos,
dando velocidade ao processo (EISENHARDT, 1989).
É importante que o gestor saiba que há um conjunto de possibi-

lidades que pode auxiliar na tomada de decisão estratégica, sem se
descuidar de utilizá-lo de maneira adequada (Quadro 2).
Quadro 2
Tipos de tomada de decisão
Tipo de
Características e recomendações para
tomada de Precaução Autores
a utilização
decisão
É a comparação entre um problema-fonte
Uma percepção simplista
(passado) e um problema-alvo (presente).
ou incorreta de novos
Ocorre por meio da utilização de conheci-
problemas pode enganar
mentos derivados de experiências passa-
os tomadores de decisão,
das e da construção de modelos mentais.
pois a transferência da
Permite a combinação das escolhas estra- Gary, Wood e
Analogia experiência passada para
tégicas com a compreensão do ambiente Pillinger (2012).
outra envolve a compa-
de negócios. A resolução da tomada de
ração entre relações es-
decisão por analogia só é possível depois
truturais iguais, mas com
que os tomadores de decisão adquiriram
características superficiais
conhecimento suficiente e abrangente do
diferentes.
problema anterior.
(Continua)

Tipo de
Características e recomendações para
tomada de Precaução Autores
a utilização
decisão
O excesso de confian-
ça em determinadas
É adquirida com base em conhecimentos
posições coloca em risco
e experiências passadas. Equipes que
as decisões, especial- Clark e Maggitti
Confiança possuem convicção nas decisões são
mente em ambientes em (2012).
capazes de tomar decisões estratégicas
mudança. Equipes com
rápidas e de alta qualidade.
excesso de confiança são
vítimas de arrogância.
É o processo mental que produz uma
percepção ou um julgamento que pode
orientar a tomada de decisões.
Os antecedentes da intuição e seus resul-
O uso da intuição somen-
tados combinam:
te pode ser feito para
- fatores como a incerteza; complementar lacunas
- antecedentes com base na empresa e na análise racional Elbanna, Child e
Intuição
relacionados às variáveis de performance decorrentes da incerteza Dayan (2013).
e tamanho; e da falta de informações
relevantes no momento
- impacto moderador.
da tomada de decisão.
Está associada à hostilidade e incerteza
ambiental. Controla a possível influência
da racionalidade que vem da leitura das
diversas variáveis ambientais.
As análises das informações devem ser
realizadas com maior riqueza e deta-
lhamento de dados, incluindo a análise
e o planejamento de cenários conside-
rando todos os resultados possíveis e
a utilização de técnicas para modelar e
Análise das prever os resultados esperados. O diálogo Informações superficiais
informa- desinteressado é uma construção neces- e insuficientes e falta de Garbuio, Lovallo e
ções e sária para que os gestores discutam e diálogo podem prejudicar Sibony (2015).
diálogo expliquem a efetividade das decisões es- a tomada de decisão.
tratégicas. A discussão ocorre de maneira
articulada com suposições subjacentes
com relação às previsões de uma decisão
a ser tomada, debatendo pontos positivos
e negativos e as incertezas dos dados
coletados.
Conforme observamos, há quatro possibilidades que podem auxi-

liar o gesto. Todavia, não podemos tomá-las como verdades absolutas,
acreditando que o simples ato de optar por uma delas resolverá a to-
mada de decisão.
Para qualquer um dos casos é necessária uma análise aprofundada Filme
do passado, do presente, dos objetivos, dos pontos fortes e fracos e de
todas as variáveis ambientais que envolvem a decisão a ser tomada,
sem deixar de considerar uma avaliação rigorosa dos possíveis riscos
e resultados.
Além disso, as possibilidades apresentadas para auxiliar à tomada

de decisão podem ser utilizadas de maneira individual ou combinadas
entre si, pois aumentam as chances de eficácia. Por exemplo, ao usar-
mos a intuição com a análise sustentada pelo diálogo, é possível utilizar O filme 12 homens e
a percepção de fatores subjacentes às variáveis que envolvem a toma- uma sentença aborda os
diferentes estilos de lide-
da de decisão juntamente com a reflexão e o julgamento de fatos racio- rança e sua influência nos
nais discutidos à luz das experiências dos demais gestores envolvidos resultados. Também traz
questões como motiva-
no processo decisório. ção, gestão de conflitos e
negociação empresarial.
Sempre tenha em mente que os gestores e as suas equipes são os É uma produção muito
responsáveis pelas decisões estratégicas, as quais influenciam a manei- relevante no contexto da
gestão empresarial.
ra como as estratégias organizacionais serão executadas e os objetivos
Direção: Sidney Lumet. EUA:
alcançados. Orion-Nova Productions, 1957.
Observe que além dos aspectos apresentados anteriormente exis-

tem outros critérios que influenciam o processo de tomada de decisão,
a saber (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013):
Consulta a fontes ambientais externas (estrutura da indústria, Aleksandr Bryliaev/Shutterstock
coeficiente de crescimento do mercado no segmento principal da

empresa, grau de diferenciação atribuído aos produtos).
Características da organização (tamanho, recursos e cultura).
Características do gerente (compromisso com a empresa,

resultados estratégicos, tolerância à ambiguidade, aptidão em
lidar com diferentes tipos de pessoas e níveis de aspiração).
Seja como for, o ato de decidir implica o conhecimento, a visão es-

tratégica, o respeito ao ambiente e às pessoas, a atitude responsável e
uma grande dose de coragem, uma vez que o futuro está nas mãos de
quem decide.

Artigo
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712020000300205&script=sci_abstract&tlng=pt
O artigo Conflito cognitivo na decisão estratégica de equipes de direção em pequenas

empresas, de Tatiane Maia e Edmilson Lima, publicado na Revista de Administração
Mackenzie em 2020, busca explicar como ocorre o conflito cognitivo e quais são suas
contribuições para processos de decisão estratégica de equipes de direção em peque-
nas empresas.
Chegamos ao final de mais um capítulo de nossos estudos. Vimos
assuntos intrínsecos à atividade de gestor empresarial, a qual concen-
tra grande responsabilidade sobre o profissional que a desempenha.
Para não perder o foco e não errar na condução dos rumos do negó-
cio, é preciso que o gestor saiba que existem estratégias capazes de dar
vantagem competitiva à empresa e, com isso, colocá-la à frente de seus
concorrentes.
Embora existam ferramentas estratégicas que podem dar ao gestor
condições de se destacar perante o mercado e levar a empresa ao su-
cesso, elas precisam ser conhecidas e utilizadas adequadamente, como
no caso de definir qual a melhor estratégia para a empresa competir; co-
nhecer como elaborar um bom planejamento estratégico, determinando
como e por quem as estratégias serão implementadas; planejar cenários;
e, acima de tudo, tomar decisões com responsabilidade, competência e
coragem.
Os saberes que tornam os gestores competentes e diferenciados dos
demais são atributos que exigem dedicação e atualização constantes.
Essas condições são essenciais para quem deseja ter sucesso na carreira
e para a empresa.
ATIVIDADES
1. Como as áreas funcionais se relacionam com as políticas
organizacionais?
2. A proposta dessa estratégia é fazer com que a empresa obtenha

vantagem conseguindo a redução de custos a longo prazo. Dessa
maneira, a organização consegue praticar um preço mais baixo que
seus concorrentes. A qual estratégia competitiva esse trecho está
se referindo? Quais são as maiores dificuldades e os riscos para a
empresa que adota esse tipo de estratégia?
3. A tomada de decisão estratégica auxiliada pela intuição pode ser

definida como um processo mental que produz uma percepção ou
um julgamento por meio de fatores como incerteza, antecedentes
com base na empresa e relacionados às variáveis da performance
e do tamanho e impacto moderador. Qual desses fatores controla
a possível influência da racionalidade? Complemente sua resposta
explicando em qual situação a intuição pode ser utilizada para apoiar
a tomada de decisão estratégica.
REFERÊNCIAS
CHARAN, R. Know-how: as 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem.
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020.
CLARK, K. D.; MAGGITTI, P. G. TMT potency and strategic decision-making in high technology
firms. Journal of Management Studies, v. 49, n. 7, maio 2012.
DICIO. Dicionário Online de Português. 2020. Disponível em: https://www.dicio.com.br/.
EISENHARDT, K. M. Making fast strategic decisions in high-velocity environments. The
Academy of Management Journal, v. 32, n. 3, p. 543-576, set. 1989.
ELBANNA, S.; CHILD, J.; DAYAN, M. A model of antecedents and consequences of intuition
in strategic decision-making: evidence from Egypt. Long Range Planning, v. 46, n. 1-2,
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GARBUIO, M.; LOVALLO, D.; SIBONY, O. Evidence doesn’t argue for itself: the value of
disinterested dialogue in strategic decision-making. Long Range Planning, v. 48, n. 6,
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GARY, M. S.; WOOD, R. E.; PILLINGER, T. Enhancing mental models, analogical transfer,
and performance in strategic decision making. Strategic Management Journal, v. 33, n. 11,
p. 1229-1246, nov. 2012.
LE BOTERF, G. Professionnaliser: construire des parcours personnalisés de
professionnalisation. 7. ed. Paris: Eyrolles, 2016.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
OLIVEIRA, D. de. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PORTER, E. M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
RINGLAND, G. Scenario Planning: managing for the future. 2. ed. Nova Jersey: John Wiley &
Sons, 2006.
ZANETTI, A. Salgadinho é recolhido por ter embalagem barulhenta. Design de Embalagem, 31
mar. 2011. Disponível em: https://designdeembalagemfaimi.wordpress.com/2011/03/31/
salgadinho-e-recolhido-por-ter-embalagem-barulhenta/. Acesso em: 15 dez. 2020.

3
Gestão de recursos financeiros
Seja bem-vindo ao terceiro capítulo do nosso livro sobre gestão
empresarial, no qual iremos abordar os aspectos financeiros da
economia. Vamos, assim, compreender os pontos relacionados à
economia e ao mercado que influenciam os recursos financeiros
da organização e a capacidade da gestão de identificar as necessi-
dades de captá-los.
Iniciaremos conhecendo as diferenças entre economia e finan-
ças – duas áreas do conhecimento extremamente relevantes à
gestão empresarial. Em seguida, abordaremos a identificação da
necessidade do capital de giro, medida considerada essencial para
fazer girar o sistema operacional da empresa e, com isso, mantê-la
competitiva no mercado.
Na sequência, veremos o mercado financeiro. Vamos conhecer
sua estrutura e como é sua regulação. Também estudaremos os
subsistemas que estão agregados a ele e o papel que cada um
desempenha. Por fim, discutiremos as formas de negociação dos
produtos financeiros, ou seja, quem são os agentes econômicos
que se interessam por cada produto, como esses são negociados e
quem são os agentes financeiros responsáveis por comercializá-los.
Então, vamos lá! Bons estudos!
3.1 Aspectos financeiros da economia

Vídeo Veja, não é incomum encontrarmos pessoas que confundem
aspectos próprios à economia com aqueles que permeiam as ativida-
des financeiras. Essa dubiedade pode ser aceitável em quem não está
vinculado à gestão de empresas, mas não cabe ao administrador. Por
isso, vamos iniciar este capítulo entendendo o conceito, as diferenças e
as relações de causa e efeito entre economia e finanças.
É importante ressaltar que, quando nos aprofundamos na com-
preensão de um determinado assunto, adquirimos uma visão mais
abrangente e aprofundada a seu respeito, o que facilita sua aplicação
em um dado contexto teórico ou prático.
Feitos os esclarecimentos iniciais, passemos aos conceitos de eco-

nomia e finanças.
Economia: conjunto de atividades que envolvem a produção, a distribuição e o

consumo de bens e serviços, necessários às pessoas para que satisfaçam suas
necessidades e melhorem sua qualidade de vida (FERNANDES, 2017).
Finanças: gerenciamento de dinheiro das organizações e dos governos que

pode ser feito pelo mercado financeiro, o qual tem a função de facilitar e
autorizar as transações financeiras entre os agentes possuidores de créditos e
aqueles que necessitam de dinheiro (COVA, 2016).
Como o nosso contexto é o de negócios, estamos sujeitos aos vieses

econômicos que podem reduzir as vendas de uma empresa e impactar
de maneira negativa seu caixa, levando-a a prejuízos financeiros que
podem ser fatais à sua sobrevivência.
Lembre-se sempre de que o contexto de negócios é extremamente Resumo

sensível às variáveis econômicas, o que o torna extremamente complexo As variáveis econômicas corres-
e volátil. Nesse sentido, podemos dizer que essas variáveis possuem a pondem à inflação, aos níveis de
preços, à taxa de crescimento,
capacidade de impactar as atividades de produção, distribuição e con- à renda nacional, ao produto
sumo de bens e serviços, contribuindo para o desenvolvimento finan- interno bruto (PIB) e à variação
ceiro de uma organização, uma região ou um país (MATIAS, 2019). nas taxas de desemprego.
Agora vejamos um caso real que pode representar a

afirmação feita. A Embraer é um exemplo atual que
nos ajuda a melhor compreender a influência
que a economia exerce sobre as
finanças. Observe no trecho
da reportagem publicada
pelo G1 a seguir.
mst
anle
y/Sh
utte
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ck
Gestão de recursos financeiros 55

Estudo de caso
Embraer encerra Plano de Demissão Voluntária nas fábricas do Brasil
nesta sexta-feira
Esse é o segundo PDV adotado pela fabricante de aeronaves brasileira por causa da crise provocada pela
pandemia de Covid-19
A Embraer encerra nesta sexta-feira (14) as inscrições para um Plano de Demissão Voluntária (PDV) nas
unidades do Brasil. A empresa emprega cerca de 16 mil funcionários no país, sendo 10 mil em São José dos
Campos e Taubaté.
O PDV foi aberto no começo de agosto e é o segundo adotado pela empresa por causa da crise provocada
pela pandemia de Covid-19. Antes, a empresa já havia feito um PDV para os funcionários que
estavam em licença remunerada. O número de adesões não foi informado.
Segundo a Embraer, o PDV é voltado a aposentados por tempo de serviço ou funcionários que tiverem 55
anos ou mais de idade, além de trabalhadores em licença remunerada. A proposta para quem aderir ao PDV inclui:
• Plano de saúde para o funcionário e dependentes até janeiro de 2021;
• Auxílio-alimentação de R$ 450 mensais pelo mesmo período;
• Apoio para recolocação no mercado;
• Verbas rescisórias comuns a desligamentos sem justa causa;
• Indenização de 10% do salário-base nominal por ano de empresa.
A Embraer diz que essa medida foi adotada por causa da crise gerada pela pandemia de coronavírus e que
vai manter esforços para minimizar os impactos e garantir a adequação necessária da empresa diante da nova
realidade do mercado.
Fonte: Embraer..., 2020a, grifos do original.
Lido o artigo, agora vamos analisá-lo.
Inicialmente, identificaremos algumas das possíveis causas para o

Plano de Demissão Voluntária (PDV) proposto pela Embraer. A des-
peito de outros motivos, segundo a Forbes, as causas podem ter
sido o prejuízo de R$ 433,6 milhões no primeiro trimestre de 2020,
em decorrência da queda de vendas imposta pela pandemia do novo
coronavírus, e o fracasso do acordo com a norte-americana Boeing
(EMBRAER..., 2020b).
É preciso considerar que a queda nas vendas leva à redução da ca-

pacidade de produzir, vender e entregar, ou seja, diminui a capacidade
1
econômica da organização. Essa queda implica na redução do lucro,
Um agente econômico pode
ser caracterizado como uma obrigando a empresa a cortar seus custos, o que se inicia invariavel-
sucessão de relações de pro- mente pela redução de mão de obra.
priedade e controle empresarial,
incluindo diferentes empresas, A redução da lucratividade e a consequente demissão de dezenas
pessoas jurídicas e pessoas ou centenas de funcionários afetam todos os outros agentes eco-
físicas, que as conectam e as 1
nômicos que se relacionam direta ou indiretamente com a empresa.
compõem.
Nesse sentido, é preciso lembrar que entre esses agentes econômicos
estão as famílias, que representam o elo mais frágil nessa corrente de
relações econômicas.
Resumindo, todas as organizações necessitam de recursos para sa-

tisfazer suas obrigações, investir em melhorias estruturais e tecnológi-
cas e capitalizar o negócio, mantendo-se assim atuantes e competitivas
no mercado. Todavia, quando a capacidade de gerar recursos é redu-
zida e a empresa opta pela demissão em massa, todo o circuito econô-
mico é afetado negativamente, gerando um círculo vicioso, conforme
demonstrado na Figura 1.
Figura 1
Ciclo de consequências de crises econômicas
DEMISSÕES CRISE Filme
Consequências:
redução do PIB;
aumento da dívida
pública; QUEDA DA
CORTE DE
recessão. DEMANDA
CUSTOS
O filme A grande virada

se concentra na vida
de três executivos, de
REDUÇÃO DO uma empresa afetada
LUCRO pela crise, tentando se
adaptar a uma série de
Fonte: Elaborada pelo autor. mudanças corporativas
e ao constante temor de
É possível inferir com base na leitura da Figura 1 que, quando os demissões inesperadas.
Esse filme ajudará a
resultados de uma crise limitam a obtenção de recursos necessários à compreender as relações
produção de bens ou comercialização de serviços, fica reduzida a capa- entre os aspectos
econômicos e financei-
cidade de uma empresa em distribuir valor e aferir lucro. ros, possibilitando o apro-
fundamento no conteúdo
O aspecto financeiro nesse momento torna-se crucial para a em-
estudado.
presa se manter em funcionamento. Dessa maneira, para reduzir o
Direção: John Wells. EUA: The
impacto na queda do faturamento, não parar suas operações e pagar Weinstein Company; Battle
Mountain Films; Spring Creek
suas dívidas, as organizações buscam recursos a longo prazo junto a
Productions, 2010.
agentes financeiros (HOJI; LUZ, 2019).

Como você pode perceber, a aquisição de capi-
tal externo tem por objetivo evitar um colapso na
empresa e a sua possível falência. Por isso, os exe-
cutivos das áreas financeiras, também denomi-
2
nados Chief Financial Officer (CFO) , devem estar
atentos ao alinhamento da gestão financeira com
o comportamento da economia (HOJI; LUZ, 2019).
Outro ponto importante relacionado à gestão finan-

Ton Snoei/Shutterstock
ceira é a determinação da viabilidade econômica dos pro-
2 jetos organizacionais. Ela deve ser aferida com base na realização
O CFO é o executivo que possui de diversas análises para compreender o mercado que se pretende
habilidades estratégicas no atingir. Com os resultados obtidos, será possível ter maior clareza na
contexto de liderança na área
financeira. direção a ser tomada, dando suporte aos gestores no processo de to-
mada de decisão. É importante salientar que, para ser viável econo-
micamente, um projeto precisa apresentar benefícios que superem os
custos de sua implantação (HOJI; LUZ, 2019).
Ainda segundo Hoji e Luz (2019), não obstante, quando a condição

custo x benefício é negligenciada, os prejuízos fatalmente ocorrem, dei-
xando a empresa exposta ou mais vulnerável às ameaças do ambiente
de negócios, situação que pode comprometer sua capacidade de sol-
vência, ou seja, a empresa deixa de cumprir seus compromissos por
conta da redução de recursos que constituem seu patrimônio.
Independentemente de as situações apresentadas serem causa-

das por uma crise com origens em fatores externos ou por decisões
equivocadas dos gestores, ao implantar um projeto sem viabilidade
econômica os resultados podem levar à queda de lucros e perda de in-
vestimentos. Isso provoca, ainda, a redução da capacidade da empresa
de atender à demanda decorrente de suas relações comerciais com
seus parceiros de negócios (clientes, funcionários, investidores etc.).
Em resumo, o crescimento e o desenvolvimento econômico de uma

empresa ou um país dependem dos recursos que as pessoas dispõem
para satisfazer suas necessidades, bem como da capacidade das em-
presas de produzir e distribuir seus produtos e serviços de maneira
coordenada e adequada.
Artigo
https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3209/pdf
O artigo O impacto do crédito no desempenho recente da economia brasileira,

escrito por Marcelo de Melo e publicado na Revista Ciências Administrativas
em 2010, tem como principal objetivo identificar o impacto do crédito no
PIB real brasileiro. Para a pesquisa, foram selecionadas séries de crédito às
famílias, às empresas, ao setor público e ao setor privado e, ainda, a série
de crédito total na economia brasileira. O estudo revelou que a indução do
crescimento via crédito às empresas é sustentável no longo prazo e que essa
mesma indução às famílias apresenta um forte impacto de curto prazo.
Acesso em: 23 nov. 2020.
3.2 Identificação da necessidade

do capital de giro
Vídeo Vimos na seção anterior que as atividades econômicas podem im-
pactar na captação de recursos financeiros pelas empresas, provocan-
do desaceleração em suas operações e, por consequência, redução dos
lucros. Para diminuir os impactos provocados pelas atividades econô-
micas, as organizações necessitam de capital para fazer girar o ciclo
operacional, no qual estão localizadas as fases econômica e financeira,
conforme ilustra a Figura 2.
Figura 2
Ciclo operacional
Ciclo financeiro: inicia-se com o pagamento aos
Ciclo econômico: trata-se do período em que a

fornecedores e finaliza com o recebimento das
mercadoria permanece na empresa.
1
3
vendas realizadas.
Compra de
Recebimento mercadorias
(contas a receber) (venda e estoque)
2
Venda da mercadoria
ao cliente (à vista ou a
prazo)
Ciclo operacional: é a fusão dos ciclos econômico e financeiro. Tem início com a compra da
mercadoria e finaliza com o recebimento.

Observe que o ciclo operacio-
Capital de giro nal é composto inicialmente pela
compra e venda de mercadorias,
o que representa o ciclo econô-
mico. Veja que é após a compra
de mercadorias que a empresa
gera a capacidade de distribuir e
estocar seus produtos. Em segui-
Teguh Jati Prasetyo/Shutterstock da, são observados as vendas e o
recebimento (à vista ou a prazo)
Saiba mais das mercadorias adquiridas pelos compradores. Essa fase representa
O capital de giro representa os o ciclo financeiro, o qual inicia-se quando ocorre um desembolso das
recursos financeiros, próprios
mercadorias que foram compradas dos fornecedores e que serão ven-
ou de terceiros, necessários
para viabilizar as atividades didas e pagas pelos compradores (NASCIMENTO, 2014).
operacionais diárias de uma
organização.
É a partir do pagamento realizado pelos compradores que a em-
presa gera recursos financeiros, representados pelo capital de giro, o
qual permitirá a aquisição de produtos, insumos e pagamento de fun-
3
cionários e fornecedores antes mesmo de a empresa realizar novas
A proposta do conteúdo desta 3
vendas (MATIAS et al., 2014) .
seção tem por objetivo promover
apenas a compreensão concei- Antes de prosseguirmos, é importante ressaltar que, para admi-
tual e estratégica do capital de
giro, portanto sem adentrar em nistrar e decidir, há a necessidade da produção e análise de dados
detalhes técnicos. e informações; no entanto, o levantamento e a tabulação dos dados
com informações detalhadas e relacionadas ao capital de giro devem
ser fornecidos pelo departamento contábil, especializado no assunto.
Cabe, em última instância, a análise desse relatório pelo gestor, que
deve fazer a correta leitura e interpretação do relatório.
Feita essa consideração, vamos ao assunto desta seção, que é a

identificação da necessidade do capital de giro. Quando conhecida pelo
gestor, ela possibilita a compreensão das dificuldades financeiras de
curto prazo e da quantidade de dinheiro necessária para manter o mo-
vimento dos negócios da empresa (NASCIMENTO, 2014).
Sabendo a finalidade de se conhecer a necessidade de capital de

giro, a próxima questão é descobrir a quantia desse capital de que a
empresa precisa para fazer girar seu ciclo operacional.
A resposta para essa questão pode ser obtida pela diferença en-
tre o Ativo Circulante Operacional (ACO), que tem origem nas opera-
ções de compra, venda, produção e estocagem, e o Passivo Circulante
Operacional (PCO), que diz respeito aos va-
lores recebidos em dinheiro a curto prazo e
é destinado ao pagamento de mão de obra,
fornecedores, tributos etc. O resultado
dessa operação (ACO – PCO) implicará o
Saldo de Tesouraria (ST), que repre-
senta o capital de giro no qual a em-
presa irá investir para manutenção
e melhoria de suas operações. ivector/Shutterstock
Saiba que é muito difícil uma organização conseguir sincronizar Saiba mais
seus pagamentos e recebimentos, visto que os prazos que regulam o
Você sabe qual é a diferença
ciclo operacional, referente ao pagamento das compras e recebimento entre custos e investimentos?
das vendas, geralmente não possuem as mesmas datas de vencimen- Os custos são gastos relaciona-
to. Isto é, a entrada e saída de dinheiro não ocorrem em um mesmo dos à produção e vinculados à
atividade-fim da empresa. Já
momento, limitando a geração dos recursos financeiros e reduzindo a os investimentos são os gastos
capacidade da empresa de cumprir seus compromissos. Essa situação que visam aumentar a receita
obriga os gestores a buscar capital de giro para suprir a deficiência no da empresa ou melhorar a sua
imagem.
fluxo de caixa (NASCIMENTO, 2014).
Nesse ponto, é pertinente observar que a busca por recursos finan-

ceiros precisa ser feita de maneira estratégica e meticulosa, a fim de
evitar que o gestor capte dinheiro a uma taxa elevada de juros, o que
pode comprometer ainda mais a saúde financeira da organização.
Para que isso não ocorra, são necessárias boas práticas na gestão
orçamentária, de modo a controlar os ativos, indicar ações e estraté-
gias capazes de aumentar os recursos financeiros, diminuir os gastos e
permitir que os resultados desejados sejam alcançados e sustentáveis
a longo prazo.
Ainda dentro do escopo das boas práticas, é imprescindível sa-

ber de quanto dinheiro a empresa precisa para quitar seus débi-
tos antes de receber o pagamento de seus clientes. Essa questão
é respondida a partir do momento em que o gestor conhece a Ne-
cessidade de Capital de Giro da empresa. Assim, ele consegue de-
terminar qual é a estratégia mais eficaz para administrar e melhorar
a liquidez, lucratividade, sobrevivência e prosperidade da empresa
(MATIAS et al., 2014).

Necessidade de Capital de Giro (NCG)
Contas a receber + estoque – contas a pagar
Exemplo:
Contas a receber = R$ 15.000,00
Estoque = R$ 60.000,00
Contas a pagar = R$ 35.000,00
Necessidade de Capital de Giro = R$ 15.000,00 + R$ 60.000,00 – R$ 35.000,00
= R$ 40.000,00
NCG = R$ 40.000,00
Para que você compreenda melhor o assunto, é preciso ter em men-

te que uma empresa, seja ela qual for, não pode esperar o recebimen-
to do dinheiro das vendas para recompor seu estoque. Essa situação
pode fazer com que os produtos acabem e, por não ter estoque, ela
deixe de atender o cliente.
As consequências dessa situação, dentre tantas outras, são: a perda

de lucro decorrente da não efetivação da venda; a perda de cliente, que
irá comprar no concorrente; e o comprometimento da imagem, pois será
vista como a empresa em que o cliente nunca encontra o que procura.
Por isso, antes mesmo de receber o pagamento de seus clientes, a

organização precisa ter dinheiro para repor seus estoques, garantindo
assim as vendas e o fluxo de caixa positivo, além de manter-se compe-
titiva no mercado.
Por exemplo: sua empresa adquire um determinado produto por

R$ 40,00 para pagar em 30 dias e para vendê-lo por R$ 80,00 reais à vis-
ta. Se olharmos sob o ponto de vista econômico, é um excelente negó-
cio, uma vez que você vendeu à vista por R$ 80,00 e vai pagar
Phongphan/Shutterstock
com 30 dias de prazo. Além disso, teve 50%
de lucro, que servirá para a compra de
estoque, os pagamentos de fornece-
dores e os investimentos.
Mas e se a situação não fosse tão

perfeita assim? Digamos que sua
empresa adquirisse um determina-
do produto por R$ 40,00 para pa-
gar em 30 dias, todavia os clientes
só comprassem se fosse para pagar em 30, 60 e 90 dias e seu lucro
não pudesse ultrapassar os 30%, ou seja, você teria que vender a R$
52,00, pois, acima disso, seu preço estaria fora do alcance de sua clien-
tela. Qual é sua opinião nesse caso? O caixa ficaria positivo, negativo ou
nulo? Caso você tenha respondido que, com até 90 dias para receber
o pagamento do cliente, o caixa ficaria negativo, muito bem, você acer- Importante
tou! Parece simples, certo? Só que não! Não há empresa que se
mantenha forte e competitiva no
O gestor precisa ter competência para saber fechar essa conta e,
mercado sem um capital de giro
ainda, para aferir lucro ao final do período, preservando a capacidade mínimo que garanta o fluxo de
de liquidez e solvência da empresa. suas operações.
Lembre-se de atentar-se para o caixa, visto que de maneira alguma

ele pode ficar negativo. Caso isso ocorra, a empresa irá falir. Além de
que, para cobrir o déficit de caixa, terá que buscar dinheiro, seja com o
aporte de capital de investidores, sócios ou empréstimo bancário.
Voltamos então à questão principal do nosso assunto, que é a NCG.

Novamente, a empresa precisa garantir que haja um dinheiro mínimo
em caixa para prover o estoque, garantir as vendas e ter recursos para
pagar fornecedores e funcionários; isso é essencial. Vejamos agora as
três possibilidades para a NCG.
Quadro 1
Necessidade de Capital de Giro (NCG)
Indica que o Ativo Circulante Operacional é maior que o Passivo Circulante Operacional. Nesse
Positivo caso, a empresa tem um superávit em seu capital de giro. Com isso, ela não necessita recorrer
a empréstimos ou outras fontes de recursos.
Ocorre quando o Ativo Circulante Operacional é menor que o Passivo Circulante Operacional,
e a empresa possui um déficit em seu capital de giro. Isso quer dizer que parte do seu capital
Negativo
de giro tem origem em recursos de terceiros. Essa condição pode levar a pagamento de juros
e levar risco ao negócio.
Acontece quando o Ativo Circulante Operacional é exatamente igual ao Passivo Circulante Ope-
Nula racional. A empresa não tem necessidade de capital de giro, pois consegue se autofinanciar por
meio de suas contas operacionais.
Fonte: Nascimento, 2014, p. 63.
Saber identificar a NCG auxilia na gestão da saúde financeira da em-

presa, uma vez que amplia e esclarece a relação que tem o capital de
giro no processo de tomada de decisão. Nesse sentido, com a análise
da NCG, a empresa tem condições de projetar a quantidade de recur-
sos financeiros necessária para manter seus processos de produção,
estoque, vendas e distribuição, até que consiga receber os pagamentos
oriundos das vendas efetivadas em um determinado período.

Por fim, o gestor precisa estar atento ao ciclo financeiro da empresa,
porque quanto maior esse for, maior será a NCG. Não obstante, reduzir
o ciclo financeiro significa receber mais cedo dos clientes e pagar mais
tarde seus fornecedores (NASCIMENTO, 2014).
Artigo
http://www.fumec.br/revistas/facesp/article/view/7115/3615
O artigo Capital de Giro e Desempenho de Empresas Agroindustriais, escrito por Fabiana

da Silva et al. e publicado na Revista de Administração em 2019, tem como principal
objetivo analisar a influência da gestão do capital de giro no desempenho econômico
e financeiro das empresas do agronegócio brasileiro. A leitura do artigo auxiliará na
compreensão da importância da estratégia de financiamento do capital de giro, a qual
deve estar adequada às características do negócio e à extensão de seu ciclo financeiro.
3.3 Mercado financeiro

Vídeo Nesta seção, falaremos sobre o mercado financeiro. Qual é sua fun-
ção dentro da estrutura econômica de um país e sua influência no am-
biente de negócios? Vamos começar abordando a estrutura do Sistema
Financeiro Nacional, que está dividida em dois subsistemas: o normati-
vo e o operativo.
Resumo O subsistema normativo é o encarregado pela fiscalização e regu-

lamentação das atividades do mercado financeiro. As instituições que
Vimos no início do capítulo que
a economia é constantemente o compõem são: o Conselho Monetário Nacional; o Banco Central do
influenciada pelos mais diversos Brasil; a Comissão de Valores Mobiliários; o Banco do Brasil; o Banco
fatores ambientais, os quais Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social; e a Caixa Econômica
podem causar crescimento,
desaceleração ou estagnação do Federal (ASSAF NETO, 2018).
mercado, podendo ainda levar à
Na sequência, veremos o subsistema operativo ou subsistema de
recessão econômica.
Na sequência, foi abordada a Ne- intermediação. Fazem parte dele as instituições bancárias e não ban-
cessidade de Capital de Giro pelas cárias, que são definidas da seguinte maneira:
empresas, a qual tem a finalidade
de preservar o ciclo operacional
e a sustentação do fluxo de caixa
para que a organização se mante- Instituições bancárias: representam os bancos comerciais, que têm objetivos
nha competitiva no mercado em exclusivamente financeiros. Os produtos que esses bancos comercializam
que atua. são operações de crédito, ou seja, emprestam dinheiro e financiam recursos
a curto prazo para empresas que necessitam de capital de giro (ASSAF NETO,
2018). O crédito aos tomadores é dado com base na cobrança de taxas de
juros. Uma característica importante dos bancos comerciais é a criação de
moeda escritural, que, segundo o Banco Central do Brasil (Bacen), consiste na
captação de depósitos bancários à vista, realizados pelas pessoas e empresas.
Instituições não bancárias: referem-se aos bancos de investimentos,
empresas de seguros, empresas de finanças etc. Os bancos de investimento
ou de negócios são responsáveis pelas linhas de crédito a longo prazo. A
disponibilização desses créditos alimenta o mercado, uma vez que permite
às empresas investir em seu capital de giro e capital fixo. Os agentes
financiadores operam em maior escala e repassam recursos vindos de outros
países, como ações e debêntures e financiamento de bens, tanto para micro
e pequenas empresas como para o financiamento de fusões e aquisições
(ASSAF NETO, 2018).
A Figura 3 ilustra o subsistema normativo do Sistema Nacional

Financeiro.
Figura 3
Estrutura do subsistema normativo
Conselho Monetário Comissões

Nacional (CMN) consultivas
Subsistema normativo
Banco Central do Brasil

(Bacen)
Comissão de Valores
Mobiliários (CVN)
Instituições especiais
Sistema Financeiro Nacional
Banco Nacional de
Caixa Econômica
Banco do Brasil Desenvolvimento Econômico
Federal
(BB) e Social
(CEF)
(BNDES)
Instituições financeiras
bancárias
Instituições financeiras não

bancárias
Subsistema de
intermediação
Sistema Brasileiro de
Poupança e Empréstimo
(SBPE)
Instituições auxiliares
Instituições não financeiras

Fonte: Assaf Neto, 2018, p. 41.

Agora, vamos abordar outro aspecto de extrema relevância, que é
Saiba mais a regulação do mercado financeiro. A regulação da qual iremos tra-

tar não se refere a compras, vendas e aluguéis de produtos e serviços
Foram aprovadas pela Comissão
de Valores Mobiliários (CVM), comerciais, mas a um conjunto de regras e procedimentos que tem
em 2008, as seguintes normas por objetivo proteger os agentes econômicos durante as operações de
que se referem ao reconhe-
captação e aplicação de produtos financeiros. Esses podem ser: em-
cimento, à mensuração e ao
disclosure das operações com préstimos bancários; crédito pessoal; desconto de títulos; operações
instrumentos financeiros: de câmbio; captação de capital de giro etc.
1. deliberação CVM n. 566, que
aprovou o pronunciamento Essas operações podem representar riscos às pessoas e empresas,
técnico CPC 14 do Comitê de por isso o mercado financeiro é um dos setores com maior regulação
Pronunciamentos Contábeis; e
por parte dos agentes públicos.
2. instrução CVM n. 475, que
revogou a antiga Instrução CVM Destacam-se no mercado financeiro brasileiro, no âmbito da Bol-
n. 235/1995. sa de Valores (B3), as iniciativas de regulação, como a criação do novo
mercado, as práticas de governança corporativa, a Lei das S.A. (n.
10.303/2001) e a Lei de Falências (n. 11.101/2005).
Glossário
A regulação para a divulgação de informações, a qual norteia as ne-
disclosure: divulgação de
informações financeiras e gociações no mercado de capitais, está diretamente relacionada com a
econômicas de qualidade de evidenciação contábil e com o disclosure, tido como uma ferramenta
uma empresa.
capaz de prevenir a divulgação de informações incompletas ou que es-
assimetria: diferença,
condam intenções que beneficiem uma parte em detrimento de outra
disparidade ou discrepância
significativa entre as informações (LEVITT, 1998).
reais e as divulgadas.
Nesse sentido, podemos dizer que informações incompletas ou
tendenciosas são assimétricas e, por isso, causam erros de interpre-
tação e de decisão. Além disso, havendo a redução da assimetria in-
Saiba mais
formacional, quando respeitados as normas contábeis e o disclosure, é
Evidenciação contábil é o ato possível que haja uma melhora na eficiência do mercado de capitais e
de divulgar, de maneira clara e
compreensível, as informações na prevenção de crises financeiras, evitando prejuízos aos investidores
financeiras e econômicas (ASSAF NETO, 2018).
necessárias aos diversos
stakeholders que têm interesses Pois bem, tratamos de dois aspectos relevantes referentes ao mer-
nos negócios de uma empresa. cado financeiro, que foram a estrutura do Sistema Financeiro Nacional
e a regulação do disclosure das informações financeiras e econômicas,
com base na evidenciação dos demonstrativos contábeis.
Para finalizar esta seção, vamos abordar o mercado financeiro e co-

nhecer os quatro subsistemas que o compõem, a saber: monetário,
crédito, capitais e cambial. A compreensão dessas quatro subdivisões
permite eliminar confusões que ocorram na prática sobre as especifi-
cidades e os objetivos de cada uma. No Quadro 2 são apresentadas as
diferenças de cada subsistema.
Quadro 2
Subsistemas do mercado financeiro
Tipo de
Característica Operações Prazos
mercado
Controla a liquidez Os papéis negociados têm como Curto e curtíssimo
Monetário
monetária. parâmetro a taxa de juros. prazos.
As operações desse mercado são

Concede créditos às
Crédito realizadas por instituições financei- Curto e médio prazos.
pessoas físicas.
ras bancárias.
Supre as necessidades de Os principais papéis negociados Médio, longo e prazo
Capitais
investimentos. são as ações. indeterminado.
Compra e vende de As operações de câmbio são reali-
Cambial moedas internacionais zadas entre os agentes autorizados Não definido.
conversíveis. e seus clientes.
Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2018.
Para melhor compreensão, é necessário detalhar as particularida-

des de cada mercado. Iniciando pelo mercado monetário, ele é o res-
ponsável pelo Sistema Especial de Liquidação e Custódia, ou taxa Selic,
como é mais conhecido.
A taxa Selic representa a média de juros paga pelo governo ao tomar

empréstimos dos bancos. Além disso, tem a função de determinar as ta-
xas de juros de empréstimos concedidos ao consumidor. Quanto maior
for a taxa de juros empurrada pela Selic, maior será o lucro do banco. Ou-
tro mecanismo que faz parte do mercado monetário é o Certificado de De-
pósito Interbancário ou Certificado de Depósito Interfinanceiro (CDI); ele
representa a taxa de juros embutida nos empréstimos entre instituições
financeiras. É relevante destacar que o mercado monetário tem a função
de estabelecer o nível de liquidez da economia (ASSAF NETO, 2018).
Artigo
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/viewFile/4924/3036
O artigo intitulado O comportamento da taxa Selic e as operações de investimento e

financiamento de pessoa física no período pós-crise econômica, escrito por Josiane
Pontel, Pâmela Tristão e Juliana Boligon e publicado na Revista Gestão Organizacional
em 2020, tem como principal objetivo identificar o comportamento da taxa Selic nos
investimentos e financiamentos de pessoa física no período pós-crise econômica. A
leitura do artigo irá contribuir para o aprofundamento do conteúdo estudado e, con-
sequentemente, para uma melhor compreensão do mercado financeiro brasileiro.

Já o mercado de crédito se concentra
basicamente na concessão de créditos
realizada por meio das instituições fi-
nanceiras bancárias às pessoas físicas,
ou empréstimos e financiamentos às
empresas para a aquisição de bens
duráveis.
Quanto ao mercado de capitais, é

aquele que provê os recursos permanentes
Kachka/Shutterstock
para a economia, pois representa o elo entre
os investidores e as empresas que precisam de recursos externos para
suprir suas necessidades de investimentos. Esse mercado é formado
pelas instituições financeiras não bancárias, pelas instituições compo-
nentes do sistema de poupança e empréstimo (SBPE) e pela emissão e
subscrição de ações (ASSAF NETO, 2018).
Por fim, no mercado cambial é onde ocorrem as operações de

compras e vendas de moedas conversíveis de nacional em estrangeiras
e vice-versa. Esse mercado reúne todos os agentes econômicos com
interesses em transações com outros países. Quem define a política
cambial no Brasil é o Conselho Monetário Nacional (CMN), executada
pelo Bacen (ASSAF NETO, 2018).
Assim, terminamos mais uma seção do nosso conteúdo. Tenha em

mente que conhecer o mercado financeiro e toda sua estrutura é es-
sencial para a formulação estratégica e orientação na tomada de deci-
são. Portanto, é fundamental ao gestor empresarial.
3.4 Formas de negociação

Vídeo Na seção anterior, conhecemos o mercado financeiro e a estrutura
do qual faz parte e que o regula. Nesta seção, veremos as formas de
negociação dos produtos financeiros, isto é, como ocorrem as negocia-
ções de crédito e financiamento desses produtos entre as instituições
públicas ou privadas e os agentes econômicos. Abordaremos o assunto
proposto com base nas particularidades de cada produto financeiro e
na forma como esse é negociado no mercado financeiro.
Então, vejamos: no mercado monetário são negociados os títulos

públicos e privados. Os títulos públicos são emitidos pelo Tesouro Na-
cional e pelos governos estaduais e municipais e são registrados como Saiba mais
dívida mobiliária. Esses títulos se apresentam como uma alternativa Títulos públicos são papéis
para os governos (Federal, estaduais e municipais) captarem recursos emitidos pelo Tesouro Nacional
com a finalidade principal de
a fim de financiar a dívida pública e atividades como educação, saúde e
auxiliar no pagamento de gastos
infraestrutura (ASSAF NETO, 2018). públicos. Já títulos privados
são emitidos por instituições
Existem algumas diferenças com relação à negociação dos títulos
financeiras e empresas.
emitidos pelo Governo Federal e pelos estados e municípios, a saber:
Títulos públicos emitidos pelo Tesouro Nacional:

apresentam maior aceitação e liquidez e têm a finalidade de antecipar receitas
orçamentárias ou financiar os déficits fiscais.
Títulos públicos estaduais e municipais:

possuem baixa liquidez e uma circulação mais restrita.
Quanto às vendas de títulos públicos, podem ocorrer de três manei-

ras, por meio de:
1. oferta pública, em leilões;
2. oferta pública com venda direta pelo Tesouro; e
3. emissões para suprir necessidades específicas, com previsão legal.
Vejamos, no Quadro 3, os títulos mais relevantes relacionados à dí-

vida pública interna no Brasil.
Quadro 3
Principais títulos da dívida pública interna no Brasil
Prefixados
Título Sigla Rendimento Remuneração
Tesouro prefixado LTN Taxa contratada No vencimento

Tesouro prefixado com juros semes-
NTN-F Taxa contratada Semestral no vencimento
trais
Pós-fixados indexados à inflação
Tesouro IPCA NTN-B principal IPCA + Taxa controlada No vencimento
Tesouro IPCA com juros semestrais ----- IPCA + Taxa controlada Semestral no vencimento
Pós-indexados à taxa Selic
Tesouro Selic LFT Selic + Taxa controlada No vencimento

Fonte: Assaf Neto, 2018, p. 66.

Além das informações do Quadro 3,
existem outras que nos auxiliam a en-
tender a forma de negociação dos títulos
públicos.
O Tesouro prefixado (Letras do Tesouro Nacio-

nal – LTN) possui valor nominal de R$ 1.000,00. Esse
título é negociado com desconto – deságio sobre o valor
Bakhtiar Zein/Shutterstock nominal – e, ao final do investimento, é resgatado com
um valor menor em relação ao seu valor nominal (ASSAF
NETO, 2018).
Não obstante, as Notas do Tesouro Nacional (NTN) possuem ren-

dimentos pós-fixados e vinculados a um indexador, ou seja, aos índi-
ces que embasam as correções nos valores monetários de um ativo.
Uma característica das NTN está na definição dos juros, que ocorre na
emissão das notas, sendo pagos periodicamente.
O Tesouro Selic (Letra Financeira do Tesouro – FFT) é um título com

rendimento pós-fixado e um processo de investimento simples. O in-
vestidor aplica e resgata, e o seu rendimento é definido pela média da
taxa Selic. A quantia a ser resgatada é composta pelo valor nominal
mais o rendimento acumulado desde a data de emissão do título, tam-
bém denominada data-base (ASSAF NETO, 2018).
Saiba mais
Agora, vejamos o mercado de crédito. Como visto na seção ante-
Bancos múltiplos são instituições
rior, ele tem por objetivo conceder crédito a pessoas físicas e empre-
financeiras privadas ou públicas
que realizam as operações sas. As operações de concessão de crédito são realizadas por bancos
ativas, passivas e acessórias das comerciais e múltiplos em períodos de curto e médio prazos. As nego-
diversas instituições financeiras.
Já os bancos comerciais são ciações no mercado de crédito, segundo Assaf Neto (2018), têm início
instituições privadas ou públicas com os bancos captando recursos financeiros para investimentos, ope-
com o objetivo de suprir com ração também conhecida como funding. Esses recursos são originários
recursos, a curto e médio prazos,
as empresas e pessoas físicas. de aplicações, isto é, quando uma instituição financeira recebe dinhei-
ro de um investidor e assume com ele a obrigação de devolver o capital
investido acrescido de juros.
Os recursos captados pelos bancos são convertidos em investi-

mentos a partir do momento em que são disponibilizados na forma
de empréstimos e financiamentos aos agentes econômicos carentes
de dinheiro. Essa concessão de crédito é condicionada à devolução do
capital principal emprestado dentro de um determinado período, com
acréscimo de juros.
Vale destacar que, quando os bancos recebem recursos dos investi-
dores, ocorre uma operação passiva; todavia, do contrário, quando os
recursos são oferecidos como crédito, há uma operação ativa.
Dentro desse contexto, verifica-se que, quando o mercado finan-

ceiro trabalha com as taxas pagas aos investidores menores do que as
taxas cobradas dos tomadores de crédito, ocorre uma diferença entre
ambas, gerando um resultado bruto definido como spread bancário.
Importante
Dando sequência, vamos abordar agora o mercado de capitais
e como ocorrem suas operações. Sabemos que ele é um grande fo- Diferentemente do mercado de
crédito, no mercado de capitais
mentador e colaborador do desenvolvimento econômico, dada sua ca- o crédito é concedido a médio e
pacidade de captar recursos financeiros de agentes econômicos com longo prazos para financiamento
de capital de giro e fixo.
disponibilidade para investimentos e utilizá-los para financiar os agen-
tes econômicos que necessitam de capital de giro e fixo a médio e lon-
go prazos (ASSAF NETO, 2018).
As negociações realizadas no mercado de capitais ocorrem junto

a instituições financeiras: não bancárias; componentes do Sistema de
Poupança e Empréstimo (SBPE); e auxiliares.
As ações são o principal papel negociado no mercado de capitais e

podem ser definidas como a menor fração do capital de uma empresa,
seja ela de capital aberto ou sociedade anônima. Esses papéis também
representam unidades de títulos, com e sem valor nominal, e são distri-
buídos aos acionistas de acordo com o volume de investimento realiza-
do para a compra dos títulos (ASSAF NETO, 2018).
As negociações com as ações

ocorrem na Bolsa de Valores (B3), antiga
BMF&Bovespa, localizada no Estado de
São Paulo. A B3 é a principal instituição
de intermediação do mercado de capi- B3/Wikimedia Commons
tais, pois possui, à disposição dos inves-

tidores, os sistemas que permitem a negociação de ações (compra e
venda) e vários outros ativos financeiros, por exemplo, títulos de renda
fixa, títulos públicos federais, commodities agropecuárias etc.
Com relação aos valores, de acordo com Assaf Neto (2018), cabe
destacar que podem ser:

Com valor nominal: para ações com essa característica, é definido um valor
mínimo a ser negociado, que é determinado no momento da emissão de cada
papel. Ressalta-se que o valor dessas ações deve ser idêntico e, mesmo havendo
a emissão de novas ações, é vedada a atribuição de valor diferente.
Sem valor nominal: essas ações têm o preço definido pelos sócios
fundadores da empresa no momento da emissão dos papéis, não havendo
a obrigatoriedade de se respeitar um valor mínimo. O valor será reajustado
quando houver aumento de capital.
Outro aspecto relevante para a negociação das ações é conhecer

suas classificações, pois para cada classe há diferenças de direitos e
benefícios. Essa classificação é feita segundo a natureza dos direitos e
vantagens conferidos a seus titulares, como descrito a seguir:
Ordinárias: a principal característica é o direito de voto. Os
detentores de ações ordinárias têm o direito de propor alterações
nos estatutos e participar das decisões da empresa, dentre outros. A
distribuição dos dividendos aos acionistas ordinários é efetuada em
função do dividendo obrigatório.
Preferenciais: os principais aspectos desse tipo de ação são os

dividendos fixados, que devem ter um valor mínimo obrigatório ou
fixo, e o pagamento dos dividendos, que é realizado primeiramente
aos investidores preferenciais. Em caso de liquidação da sociedade,
os titulares das ações preferenciais têm prioridade no reembolso do
capital.
Fruição ou gozo: essas ações distribuem montantes expressos

em ações caso ocorra a dissolução da companhia. Elas são
colocadas em negociação na bolsa de valores e são de interesse
apenas dos fundadores da companhia.
As ações representam apenas uma modalidade de investimento

presente no mercado de capitais brasileiro. As outras modalidades à
disposição das empresas para a captação de recursos são:
•• Depositary Receipts (DR);
•• Brazilian Depositary Receipts (BDR);
•• Debêntures; Saiba mais
•• Títulos de Renda Fixa no Brasil; Você sabe qual é a diferença

entre ações e debêntures?
•• Letras de Câmbio; As ações representam parte
•• Certificado/Recibos de Depósitos Bancários (CDB/RDB); do capital de uma empresa,
portanto, ao adquiri-las, o
•• Caderneta de poupança; investidor está comprando parte
•• Letras Hipotecárias (LH); da empresa; elas são negociadas
nas Bolsas de Valores. Por outro
•• Letras Imobiliárias; lado, as debêntures são títulos
de crédito, ou seja, o comprador
•• Letras de Câmbio do Agronegócio (LCA);
empresta dinheiro a uma empresa
•• Warrants; e, por esse empréstimo, recebe
juros/crédito; elas são negociadas
•• Título Conversível; no mercado de capitais.
•• Letra Financeira (LF).
Finalizando, veremos o mercado cambial, no qual ocorrem

as operações com moedas estrangeiras. Essas operações
estão relacionadas às importações e exportações, ao tu-
rismo internacional, aos investimentos internacionais,
aos pagamentos de royalties etc.
No Brasil, o Banco Central tem a responsabilidade

de regulamentar e fiscalizar as operações de câm-
bio, as quais podem ser intermediadas apenas por
agentes autorizados, como bancos, corretoras e dis-
tribuidoras, caixas econômicas e agências de turismo
(ASSAF NETO, 2018).
Com relação à estrutura, o mercado de câmbio no ma

rad
on 3
Brasil está dividido da seguinte maneira: 33/Sh
utterstock
M.Stasy/Shutterstock
Câmbio comercial: estão previstas taxas livres, que servem para orientar as
operações de importações e exportações, os pagamentos internacionais de
juros e dividendos, os empréstimos externos, os investimentos de capital etc.
Câmbio turismo: são praticadas taxas flutuantes, as quais são aplicadas ao

turismo internacional e despesas afins.
Agora, vamos abordar como a paridade monetária no mercado de

câmbio pode ser influenciada por ações do governo. Um exemplo é
quando o governo deseja aumentar o volume das suas reservas mo-

netárias. Para que isso ocorra, a autoridade monetária pode alte-
rar o câmbio com a intenção de incentivar as exportações e inibir as
importações.
Com as exportações estimuladas, a entrada de moeda estrangeira

cresce em decorrência das antecipações de transações comerciais e
financeiras, as quais os exportadores realizam com o intuito de apro-
veitar o valor do câmbio e assim melhorar seus recursos de caixa. De
maneira inversa, os importadores são obrigados a adiar suas aquisi-
ções no mercado internacional, o que evita a saída de divisas.
A estratégia de paridade monetária no mercado de câmbio, adota-

da pelo governo, e suas consequências, são demonstradas de maneira
resumida na Figura 4.
Figura 4
Ciclo estratégico para paridade econômica
Aumento Estímulo das

do volume
das reservas exportações
monetárias
Redução Redução da
da taxa de perda de
câmbio divisas
Aumento da
oferta de moeda
estrangeira no país
O exemplo dado na Figura 4 revela como o governo, para atingir

seus objetivos estratégicos, pode influenciar a dinâmica da política
cambial, afetando positivamente um determinado setor em detrimen-
to de outro, como podemos ver no trecho da reportagem a seguir.
Estudo de caso
Alta do dólar favorece empresários que exportam
Enquanto empresários que vendem seus produtos para o mercado externo comemoram a valorização do
dólar frente ao Real, quem importa está amargando aumento dos custos dos itens e matéria-prima.
Em 2020, o dólar já acumula alta de 41% e, se por um lado a valorização da moeda norte-americana é
prejudicial, por outro, pode trazer benefícios. Neste caso, os dois lados da moeda são relacionados ao mercado
externo. A alta é positiva para os empresários que vendem sua mercadoria ao exterior, ao mesmo tempo em que
a alta aumenta o custo de quem compra produtos ou matéria-prima de fora. Nesta segunda-feira, 27, o dólar
fechou cotado a R$ 5,664, leve queda de 0,07%, depois de quatro altas seguidas. Em 2020, a alta acumulada já
é de 41% e, no mês, de 8,8%.
Quando se fala nos efeitos positivos da valorização do dólar em relação ao Real isso se dá porque o lucro
do empresário brasileiro fica maior. Por exemplo, um contrato de venda da ordem de US$ 1 milhão, ao dólar no
valor de R$ 3,30 significaria R$ 3,3 milhões de faturamento. Com o dólar na casa de R$ 5,70, o valor sobe para
R$ 5,7 milhões.
A indústria Móveis Província, de Guapiaçu, que atua no mercado externo desde 2003 e vende para locais
como Estados Unidos, Porto Rico, Chile, Uruguai, Paraguai, Nigéria, Rússia, etc., tem tido bons resultados. “A
curto prazo os benefícios são excelentes. Tivemos uma elevação considerável da nossa margem dos contratos
já negociados. E ficamos muito mais competitivos no cenário internacional”, afirmou Carlos Neves, gerente de
exportação da empresa.
Fonte: Alta..., 2020.
Esse exemplo chama a atenção, pois coloca pesos diferentes para

empresas que têm como foco o mercado externo, sejam como com-
pradoras ou vendedoras. Quando o mercado externo é o cliente, para
aquele que compra os produtos brasileiros, ótimo! O exportador terá
maiores lucros e, à medida que o dólar aumenta, os lucros crescem na
mesma proporção.
Todavia, quando o mercado externo é quem vende, o importador
pagará mais caro pelo bem adquirido, acarretando o aumento dos cus-
tos de importação e impactando diretamente no preço final de seu pro-
duto, tornando-o menos competitivo no mercado.
Portanto, lembre-se de que, para conseguir bons resultados para a
empresa e seus stakeholders, é necessário escolher sempre o melhor
negócio e o momento mais adequado para realizar novos negócios ou
investimentos no mercado cambial.
Artigo
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rbfin/article/download/69277/72623
O artigo Estratégias de momento no mercado cambial, escrito por Kesley da

Silva e Marcelo Fernandes e publicado na Revista Brasileira de Finanças em
2018, auxilia na compreensão do desempenho de estratégias sensíveis à
escolha de moeda estrangeira para operações no mercado de câmbio, por
parte de gestores de fundos, corretores, tesoureiros e especuladores.

Bem, chegamos ao final de mais um capítulo em nossos estudos.
Como sempre, é preciso entender que o conteúdo abordado não esgota
o assunto; muito pelo contrário, é apenas o início para uma longa jornada
de pesquisas e aprofundamento em cada tema tratado.
Conhecer e compreender a influência de diversos fatores econômicos
e financeiros na tomada de decisão estratégica e o funcionamento do mer-
cado financeiro e de seus segmentos são condições indispensáveis para o
bom desempenho da atividade das empresas, o que, por conseguinte, de-
manda grande dedicação intelectual por parte dos gestores empresariais.
Então, leia com atenção todo o conteúdo e os artigos recomendados e, tam-
bém, realize as atividades e pesquisas sempre a fim de se aprofundar no tema.
ATIVIDADES
1. Explique como as variáveis econômicas podem afetar as finanças dos
agentes econômicos.
2. Identifique as etapas que compõem o ciclo operacional e, em seguida,

explique como ocorre o ciclo financeiro.
3. Descreva as instituições bancárias e as não bancárias.
REFERÊNCIAS
ALTA do dólar favorece empresários que exportam. Investe-SP, 29 abr. 2020. Disponível em:
https://www.investe.sp.gov.br/noticia/alta-do-dolar-favorece-empresarios-que-exportam/.
ASSAF NETO, A. Mercado financeiro. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
COVA, C. J. G. Finanças e mercados de capitais: mercados fractais – a nova fronteira das
finanças. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
EMBRAER encerra Plano de Demissão Voluntária nas fábricas do Brasil nesta sexta-feira.
G1 Vale do Paraíba e Região, 14 ago. 2020a. Disponível em: https://g1.globo.com/sp/vale-
do-paraiba-regiao/noticia/2020/08/14/embraer-encerra-plano-de-demissao-voluntaria-
nas-fabricas-do-brasil-nesta-sexta-feira.ghtml. Acesso em: 23 nov. 2020.
EMBRAER tem prejuízo de R$ 433 milhões no 1º trimestre. Forbes, 1 jun. 2020b. Disponível
em: https://forbes.com.br/forbes-money/2020/06/embraer-tem-prejuizo-de-r-433-milhoes-
no-1o-trimestre/. Acesso em: 23 nov. 2020.
FERNANDES, S. D. Economia. São Paulo: Grupo A, 2017.
HOJI, M.; LUZ, A. E. Gestão financeira e econômica: didática, objetiva. São Paulo: Atlas, 2019.
LEVITT, A. The importance of high quality accounting standards. Accounting Horizons, v. 12,
p. 79-82, 1998.
MATIAS, A. B. Finanças empresariais estratégicas. Barueri: Manole, 2019.
MATIAS, A. B. et al. Finanças corporativas de curto prazo: a gestão do valor do capital de giro.
2. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
NASCIMENTO, A. Gestão do capital de giro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
4
Gestão de produção
Seja bem-vindo ao quarto capítulo do nosso livro! Nele, aborda-
remos a gestão de produção, a qual está presente em empresas
de todos os setores e que possui a capacidade de contribuir com o
desempenho organizacional.
Na primeira seção, conheceremos a função-produção ou opera-
ções, como também é denominada. Veremos que ela é a responsá-
vel por gerenciar recursos, criar e entregar serviços e produtos aos
clientes, caracterizando-se como uma atividade essencial a todas
as empresas.
Em seguida, abordaremos as estratégias Top down e Bottom up.
Apesar de possuírem características distintas, ambas são utilizadas
para otimizar a atividade de produção. As melhorias propostas po-
dem partir de decisões da alta gestão ou das experiências positivas
adquiridas pela atividade de produção.
Já na terceira seção, conheceremos os principais objetivos de
desempenho, os quais estão relacionados a entender como a ativi-
dade de produção pode contribuir para melhorar a competitivida-
de da empresa diante de seus concorrentes.
Na sequência, veremos a Matriz Importância e Desempenho.
No aspecto importância, ela permite conhecer o grau de importân-
cia que os clientes atribuem aos produtos e aos serviços entregues
pela atividade de produção. Com relação ao desempenho, a matriz
compara o desempenho da empresa ao de seus concorrentes. O
desempenho considerado nela está vinculado a fatores competiti-
vos que a atividade de produção agrega aos produtos e aos servi-
ços e que têm forte influência na decisão de compra do cliente. A
utilização dessa matriz auxilia os gestores a definirem recursos e
competências necessários à atividade de produção e a proporem
ajustes necessários entre estratégias corporativas e de produção.
Então, vamos lá. Bons estudos!
Gestão de produção 77
4.1 A função-produção no contexto organizacional
Vídeo Muito bem, veremos agora um recurso extremamente relevan-
te para toda organização, a função-produção, também conhecida
como operações ou, simplesmente, produção. Dentro das empresas,
ela é responsável por gerenciar recursos, criar e entregar serviços e
produtos e está presente em todas as organizações, independente-
mente do setor ou do segmento, conforme podemos visualizar no
Quadro 1.
Quadro 1
Exemplo da função-produção em diferentes segmentos
• Manter e atualizar o hardware.
Provedor • Atualizar software e conteúdo.

serviços • Responder às solicitações de clientes.
internet • Implementar novos serviços.
• Garantir a segurança dos dados dos clientes.
• Localizar pontos potenciais para restaurantes.
• Oferecer processos e equipamentos para produzir hambúrgueres.
Cadeia
• Manter a qualidade do serviço.
fast-food
• Desenvolver, instalar e manter equipamento para reduzir o im-
pacto sobre a área local e empacotar o lixo.
• Oferecer auxílio e projetos de desenvolvimento para os benefi-
ciários.
Ajuda • Fornecer resposta emergencial rápida quando necessário.
humanitária
• Adquirir e armazenar estoques de emergência.
• Atentar para as normas da cultura local.
• Adquirir matéria-prima e componentes apropriados.
• Fazer componentes.
Fabricante • Montar os móveis acabados.
de móveis
• Entregar produtos aos clientes.
• Reduzir o impacto ambiental de produtos e de processos.
Fonte: Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 5.
Como podemos observar, os segmentos elencados no Quadro 1 es-

tão vinculados aos setores de transformação e de serviços, o que faz a
função-produção ir muito além das atividades físicas (tangíveis). Ela
também está presente em setores que operam com criatividade e com
Glossário inovação, como o setor de tecnologia da informação. Nesse sentido, é
core business: atividade possível inferirmos que o modo de operar da função-produção será
ou competência principal de determinado em razão do core business da empresa, isto é, da sua
uma organização.
atividade principal.
Quanto ao funcionamento, a função-produção Figura 1
ocorre por meio de um processo que utiliza ma- Input – transformação – output”
téria-prima para criar e entregar valor mediante Input
a transformação, que pode ser exemplificado no
esquema input – transformação – output (Figura 1).
Output
Segundo Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018),
os inputs podem ser transformados, tratados ou
convertidos, envolvendo transformações físicas, infor-
Transformação
macionais e de pessoas, conforme apresentado a seguir:
Adaptado de elenabsl/Shutterstock
davooda/ FishCoolish/Shutterstock
Material
As operações que envolvem inputs materiais podem acontecer por

meio da transformação das propriedades físicas de determinada
matéria-prima; da mudança em relação à localização de um bem
(por exemplo, na entrega em domicílio); na mudança de posse dos
materiais; e em operações que envolvem a estocagem deles.
i Informacional
A transformação envolve propriedades informativas que podem ser

quanto ao propósito da informação; à forma como a informação
é realizada; à estocagem de informação (por exemplo, arquivos e
bibliotecas) etc.
Pessoal
Operações que lidam com clientes, como cirurgias plásticas e

estética corporal.
Além de compreendermos a finalidade principal da função-produção,

faz-se necessário entendermos sua abrangência e as relações de inter-
dependência que possui com as demais funções existentes dentro de
uma empresa.
As atividades da função-produção precisam estar estruturadas, ali-

nhadas e integradas com outros departamentos concebidos dentro
da estrutura organizacional, a fim de subsidiar suas atividades com
informações, recursos materiais e financeiros para que as metas e os
objetivos sejam alcançados. As principais funções com as quais deve
se relacionar são a de marketing, de pesquisa e desenvolvimento e de
finanças. De acordo com Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), cada
uma das funções citadas tem uma missão:
•• Função-marketing: divulgação da empresa e de seus produtos
ou serviços para gerar pedidos dos clientes.
•• Função-pesquisa e desenvolvimento: desenvolvimento ou mo-
dificação de produtos ou de serviços para inovar e, assim, au-
mentar as vendas.
•• Função-finanças: responsável pela gestão financeira. Seu dever
é garantir recursos e uma boa gestão do patrimônio da empresa.
Na figura a seguir é possível observarmos um pouco mais a relação

entre a função-produção e os demais setores de uma empresa:
Figura 2
Relação da função-produção com outras funções
Presidência
Marketing Produção Finanças
Gerente de produção Gerente de compras
Auxiliar de produção Auxiliar de compras
Embora a função-produção esteja prevista no organograma orga-

nizacional com estrutura, características e responsabilidades próprias,
ela pode ser encontrada de maneira similar em outros departamentos
da empresa sob duas perspectivas distintas.
A primeira delas remete à principal atividade da função-produção

e a coloca dentro do setor de produção da empresa. Já a segunda co-
loca a função-produção como uma atividade ou parte de um proces-
so que pode existir dentro de quaisquer funções, como no marketing.
É importante ressaltar que, para ambos os casos, a função-produção
é responsável por gerenciar recursos, criar e entregar o que foi solicita-
do pelos clientes, sejam eles externos ou internos.
Para melhor demonstrar a função-produção, veremos seu fun-

cionamento no setor de marketing, com base na segunda perspecti-
va. Esse setor, como sabemos, é o responsável por produzir
campanhas de propaganda, planos de marketing e relatórios com a
previsão de vendas para um determinado produto e período
(SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Todas essas atividades são produtos que o

marketing precisa entregar aos seus clientes quan-
do solicitado. Esses clientes podem ser diretores ou
mesmo gerentes de outros departamentos. Vale
ressaltar que, assim como qualquer produto, os
produtos do setor de marketing também passam
por um processo de input – transformação – output.
No caso da produção de uma campanha pu-

blicitária, o setor de marketing precisará de da-
dos como inputs, que serão transformados em
informações úteis com base na expertise dos pro- Rawpixel.com/Shutterstock
fissionais envolvidos. Estas possibilitarão o plane-

jamento, a produção e a entrega da campanha (output), exatamente
da maneira que o cliente solicitou. Como podemos perceber, ao con-
trário de máquinas e de equipamentos, a transformação, no exemplo
dado, é realizada por meio do conhecimento técnico e da compe-
tência profissional dos envolvidos no processo de produção (SLACK;
BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Outro exemplo são as atividades da função-produção para o de-

senvolvimento de uma cadeia de fast-food. Veja que não estamos tra-
tando do funcionamento de apenas uma loja, mas da estruturação e Filme
da operacionalização de várias que formarão uma cadeia em que o O filme A Meta é inspirado
no livro de mesmo nome
core business é o fast-food.
e aborda a teoria das
restrições ou do gargalo,
Para que o objetivo seja atingido, a função-produção precisará tra-
muito comum em linhas
balhar de modo integrado com outras funções. Esse trabalho tem como de produção de empre-
sas em que os gestores
objetivo coletar informações acerca de recursos necessários, para que a
não compreendem a
cadeia de fast-food seja estruturada e implementada da maneira como dinâmica operacional.
foi planejada, principalmente no que se refere à área de informática, à Direção: Dan Jackson. EUA:
qualidade nos serviços prestados e à segurança aos clientes. American Media Incorporated, 1995.
Tenhamos em mente que o gerente – seja ele de produção ou de
outro setor – é o responsável por administrar os recursos e garantir
que estes estejam disponíveis na quantidade, na qualidade e no tempo
certo, para atender a uma determinada demanda quando ela surge.
Quando consciente de suas responsabilidades e atuando de maneira
competente, o gestor permitirá que a função-produção operacionalize
as estratégias empresariais com qualidade, sustentabilidade e lucrati-
vidade, que é sua finalidade.
Artigo
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1678-69712016000200211&script=sci_abstract&tlng=pt
O artigo Gestão da produção e trabalhadores - um survey em empresas de auto-

peças, escrito por Lílian Souza e Alessandra Rachid e publicado na Revista de
Administração Mackenzie em 2016, tem como principal objetivo apresentar
um panorama da adoção de métodos de gestão da produção por empresas
de autopeças no Brasil e verificar se há o envolvimento dos trabalhadores
da fábrica na sua utilização. A leitura desse artigo auxiliará na compreensão
do funcionamento da função-produção e em como envolver os funcionários
para obter melhores resultados.
4.2 Estratégia Top down e Bottom up

Vídeo Prosseguindo com nossos estudos, abordaremos agora o conceito
e os objetivos das estratégias de produção Top down e Bottom up, que
apresentam características distintas, porém possuem a capacidade de
contribuir com a melhoria da qualidade e o desempenho das opera-
ções de produção e da empresa como um todo. Mas antes de optar
por uma delas, é preciso que o gestor entenda a estratégia global da
empresa, a qual tem por objetivo definir recursos e estabelecer ações
adequadas para o alcance das metas e dos objetivos previamente esta-
belecidos pelo planejamento estratégico.
Diferentemente do planejamento estratégico, as estratégias direcio-

nadas ao nível tático, como as de produção, têm por objetivo orientar
a tomada de decisão e as ações estratégicas próprias dos departamen-
tos. O planejamento tático deve ser estruturado em alinhamento com
as estratégias globais, com isso, permitindo que as decisões e ações
estratégicas sigam ao encontro das metas e dos objetivos previamente
determinados para a empresa como um todo.
Compreendida essa explicação inicial, passaremos à estratégia de pro- Resumo
dução. Ela está ligada ao planejamento tático e seu objetivo é estabelecer O planejamento estratégico
é o processo administrativo
diretrizes e recursos para as atividades operacionais da função-produção
que proporciona sustentação
(TUBINO, 2015). Havendo a definição de uma boa estratégia de produção, metodológica para se estabelecer
esta poderá tornar a empresa mais competitiva, auxiliando-a no alcance a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando otimizar o
das metas globais e na obtenção de vantagem competitiva.
grau de interação com os fatores
Para aferir se os propósitos e as metas estipulados para a externos – não controláveis – e
atuando de maneira inovadora e
função-produção estão contribuindo para o crescimento organizacio- diferenciada (OLIVEIRA, 2018).
nal, Hayes et al. (2005) propuseram um modelo de quatro estágios,
como podemos observar na Figura 3.
Figura 3
Modelo de quatro estágios da contribuição da função-produção
es Estágio 4
Redefine as çõ
expectativas da pera Dar vantagem às
o
as operações
indústria
ãod
uiç
ntrib Estágio 3
co
Claramente a o da Vincular as
t
en Impulsionando a
Aumento do impacto estratégico
melhor do setor m estratégias às

Au operações estratégia
Estágio 2
Tão boa quanto os Adotar as melhores
concorrentes Apoiando a
práticas
estratégia
Estágio 1
Impede a eficácia
Corrigir os piores Implementando a
da organização
problemas estratégia
Internamente Externamente Internamente Externamente

neutra neutra apoiadora apoiadora
Aumento das capacitações das operações
Fonte: Hayes et al., 2005 apud Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 82.
A relação dos quatro estágios de contribuição da função-produção

tem início no Estágio 1, denominado neutralidade interna. Nesse nível
existe a falta de aproveitamento estratégico da função-produção, o que
faz com que ela contribua minimamente para que a empresa tenha
eficácia competitiva, levando ao aumento dos resultados financeiros e
de seu market share. Em contrapartida, há o foco na realização de ações
internas para evitar erros.
No Estágio 2 tem-se a neutralidade externa. Esta é a primeira etapa
em que a função-produção coloca a empresa em condições de igualda-
de com seus concorrentes externos. Isso possibilita a comparação de
seu desempenho com o de seus concorrentes.
Avançando para o Estágio 3, a função-produção projeta a empresa

entre as melhores do mercado em que compete, em decorrência da
definição clara das metas, do alinhamento estratégico e do investimen-
to em recursos operacionais apropriados, caracterizando uma política
internamente apoiadora para o sucesso da organização.
Por fim observamos, o Estágio 4, o apoio externo, o qual signifi-

ca que a empresa percebe a função-produção como um diferencial
competitivo a longo prazo. Nesse nível, a empresa enxerga as oportu-
nidades e desenvolve capacidades com base na produção, adotando
operações inovadoras, criativas e proativas, a fim de impulsionar a es-
tratégia da empresa. Essa postura a coloca à frente dos concorrentes
Conhecidas as formas de como a função-produção pode contribuir

com a competitividade e com o crescimento da empresa, vamos passar
ao Top down e ao Bottom up, duas estratégias de produção com caracte-
rísticas distintas, a saber:
Top down: estratégias
corporativas definidas pela
alta direção que orientarão
a implementação e a
operacionalização
das atividades
funcionais.
Bottom up:
a estratégia da
produção é uma
atividade de baixo
para cima. As melhorias
da produção a constroem
cumulativamente.
Agora vejamos em detalhes as duas estratégias de produção pro-

postas, iniciando pela Top down, que contempla uma perspectiva de
cima para baixo. Quando falamos em decisões estratégicas competiti-
vas tomadas pela alta direção, estamos nos referindo à definição das
estratégias corporativas, responsáveis por orientar a empresa como
um todo a fim de alcançar suas metas e seus objetivos.
Para que a organização não perca seu foco nos objetivos de cresci-
mento e na expansão de mercado, é necessário o alinhamento entre as
estratégias corporativa e funcional; por exemplo, apesar de a estraté-
gia de produção possuir estratégia funcional própria, ela precisa estar
alinhada à corporativa para que possa contribuir com o direcionamen-
to estratégico e os resultados esperados pela empresa. Vale ressaltar
que é preponderante que não ocorram diferenças entre o que prevê a
estratégia corporativa com o que está sendo realizado pela produção
no momento de implementar ou de operacionalizar suas estratégias.
Vejamos na Figura 4 mais algumas características da estratégia

Top down.
Figura 4
Estratégia Top down
De cima para baixo
Decisões estratégicas corporativas:

• Definição de negócios;
• Administração das relações entre
diferentes negócios.
Estratégia Top down

Decisões de estratégias de negócios:
• Metas de crescimento;
• Retorno de Investimentos;
• Metas de rentabilidade;
• Geração de caixa.
Decisões e estratégias funcionais:

• Papel de cada função;
• Alocar recursos para atingir objetivos
funcionais;
• Melhoria de desempenho.
Vale destacar ainda que os objetivos corporativos e as estratégias de

produção não podem ser antagônicos entre si, por isso devemos respei-
tar a hierarquia das diretrizes estratégicas com o intuito de preservar os
objetivos, a consolidação da missão, da visão e dos valores da empresa.
Até aqui falamos da estratégia Top down, mas agora mudaremos de

direção. Partiremos, então, para a perspectiva Bottom up, ou de baixo
para cima. Veja bem, quando falamos em alinhamento estratégico (es-
tratégia corporativa X estratégias funcionais), precisamos levar em con-
sideração outras variáveis, uma vez que, se ele for pensado de maneira
isolada, pode não atender totalmente aos objetivos estratégicos e, por
isso, deixar de contribuir com a criação de valor ao negócio.
Glossário Uma possível falha na capacidade de contribuição do alinhamen-
recursos tangíveis: recursos físi- to estratégico pode advir, dentre outros motivos, da falta de recursos
cos, portanto, possuem existência materiais, das experiências e das competências funcionais. É comum,
material e podem ser mensurados
em termos monetários. se pensarmos em estratégias do tipo Top down, buscar recursos tan-
recursos intangíveis: recursos gíveis e intangíveis em fontes externas à organização. Todavia, eles
imateriais que as empresas pos- podem emergir de dentro da própria empresa, ou seja, da experiência
suem com valor econômico, mas
operacional, principalmente quando se trata de recursos intangíveis,
desprovidos de materialidade física.
como a experiência e a competência individual ou funcional.
Quando os níveis operacionais adquirem experiências e capacida-

des de identificar e de determinar a solução para um determinado pro-
blema ou para melhorar a qualidade de um produto ou um serviço,
agregando-lhe maior valor a ser percebido pelo cliente sem que haja
intervenção do alto escalão, essas ações poderão ser incorporadas à
estratégia corporativa de acordo com a perspectiva Bottom up. Vejamos
a seguir mais algumas características dessa estratégia.
Figura 5
Estratégia Bottom up
Capacidades baseadas na produção

podem ser exploradas estrategicamente.
Experiências do dia a dia podem ser

incorporadas nas capacidades baseadas
Estratégia Bottom up
na produção.
Processos operacionais podem capturar

experiências do dia a dia.
Experiências profissionais do dia a dia.
De Baixo para Cima

Havendo resultados comprovadamente exitosos e estando ali-
nhada à estratégia corporativa, uma ação inovadora proposta pelo
nível operacional pode se tornar uma estratégia funcional e ser ado-
tada operacionalmente por uma ou mais funções dentro da empresa
Veja o exemplo a seguir de estratégia Bottom up, adaptado de

Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018).
Estudo de caso
Uma empresa de serviços descobre que possui capacidade excedente, que lhe permite oferecer um serviço ex-
cepcionalmente rápido aos clientes. Ela também constata que alguns clientes estão dispostos a pagar preços maio-
res por um serviço mais ágil. Com base em suas experiências, a empresa operacionaliza o fornecimento de serviços
mais ágeis para quem estiver disposto a pagar mais caro por isso. Os objetivos estratégicos dessa nova divisão não
dizem respeito ao crescimento de alto volume, mas à lucratividade a partir da ação isolada de uma única estratégia
operacional, algumas vezes chamada de estratégia emergente. O princípio que governa a perspectiva de baixo para
cima é moldar os objetivos e a ação da operação, pelo menos parcialmente, por meio do conhecimento que obtém
de suas atividades diárias. As virtudes-chave requeridas para moldar essa estratégia são a habilidade de aprender
com base na experiência e a filosofia de melhora contínua incremental.
Apesar de inicialmente enxergarmos as perspectivas Top down e

Bottom up como opostas entre si, elas são complementares. Observe
que quando a função-produção segue as diretrizes propostas pelas
estratégias corporativas (perspectiva Top down) ao longo de suas ati-
vidades operacionais diárias, ocorre a aquisição de conhecimento e de
experiências, que, com o tempo, se acumularão e tendem a se tornar
competências essenciais. Estas podem ser incorporadas à estratégia
global (perspectiva Bottom up) criando valor ao negócio e contribuindo
para a obtenção de vantagem competitiva.
Portanto, desde que as estratégias estejam alinhadas e convergin-

do estrategicamente para o mesmo objetivo, haverá o crescimento e a
manutenção da empresa a longo prazo.
Artigo
https://www.scielo.br/pdf/ram/v16n3/1518-6776-ram-16-03-0109.pdf
O artigo A relação entre a estratégia de produção e a prática da inovação

tecnológica: um estudo em uma empresa produtora de alumínio, escrito por
Márcia Guimarães, Felipe de Lara e Raissa Trindade e publicado na Revista
de Administração Mackenzie em 2015, tem como principal objetivo analisar
como a inovação tecnológica (de produto e de processo) se insere no
conteúdo da estratégia de produção. A leitura desse artigo contribuirá com a
compreensão de como a inovação pode auxiliar o alinhamento da estratégia
de produção à estratégia competitiva de uma empresa.
4.3 Objetivos de desempenho
Vídeo Nesta seção abordaremos os principais objetivos de desempe-
nho da função-produção. Conhecê-los nos ajudará a compreender
como a atividade de produção pode contribuir para melhorar com-
petitividade de uma organização. Vale destacar que o desempenho
da produção pode colaborar para o desenvolvimento das competên-
cias organizacionais e influenciar diretamente a melhoria da quali-
dade, da confiabilidade, da flexibilidade e da redução de custos
Veremos também que o desempenho, apesar de tra-

zer bons resultados, não é algo simples de ser mensura-
do, pois há diversos fatores que, se não forem levados em
consideração, podem criar um resultado que atenda ape-
nas a parte dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, a
fim de evitar possíveis falhas, são necessárias informações
que deem uma visão realista dos diversos fatores que in-
elenabsl/Shutterstock fluenciam o desempenho da atividade de produção.
De acordo com Slack, Brandon-Jones e Jhonston

(2018), os fatores que estão relacionados ao desempenho dessa ati-
vidade concentram-se em três níveis distintos relacionados à satis-
fação dos stakeholders, a saber:
Nível social amplo:

pode ser avaliado pela perspectiva do resultado triplo, ou
Triple Bottom Line.
Nível estratégico:
está relacionado à maneira como uma operação de produção pode
contribuir para a estratégia geral da organização.
Nível operacional:
utiliza os cinco objetivos de desempenho da produção.
Abordaremos inicialmente o desempenho da
bds/Shutterstock
atividade de produção sob a perspectiva do as-
pecto social amplo, o qual está relacionado aos
interesses de diversos stakeholders com os quais
as organizações se relacionam. Esses interesses
são representados por diversas variáveis que com-
põem o aspecto social amplo e que, se conhecidas
pelo gestor, o auxiliam a mitigar ou a eliminar pos-
síveis influências negativas, as quais podem comprometer o desempenho
da produção. Conforme Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), alguns
exemplos de interesses dos stakeholders que podem influenciar esse de-
sempenho são:
•• Governo: espera que a atividade produtiva contribua para
a economia.
•• Sociedade: deseja melhoria na oferta de empregos.
•• Planeta: deseja ações de preservação ambiental.
•• Acionistas: desejam retorno do investimento.
•• Fornecedores: querem receber em dia.
•• Gerência superior: deseja baixo risco de fracasso.
•• Empregados: reivindicam boas condições de trabalho.
•• Representantes dos empregados: buscam a conformidade com
os acordos nacionais.
•• Clientes: anseiam por ofertas e por qualidade.
Os exemplos apresentados não são os únicos interesses; existem

vários outros não menos importantes. O que há em comum entre to-
dos eles é a necessidade de entender o impacto que cada um tem so-
bre as atividades de produção. Essa compreensão auxiliará a empresa
na avaliação, na convergência e no alinhamento desses interesses com
a estratégia corporativa, ajustando-os às metas e aos objetivos organi-
zacionais (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018). O alinhamento
de interesses permitirá à atividade de produção atender a todos os an-
seios, desde que não prejudiquem seu desempenho e que contribuam
para o crescimento organizacional.
Para melhor avaliar o desempenho da atividade de produção sob

a perspectiva do aspecto social amplo, algumas empresas passaram
a medir os índices que compõem o fator econômico concomitante-
mente às dimensões ambiental e social. Essa nova forma de avaliá-lo é
realizada por meio do Triple Bottom Line, que combina os três pilares:
econômico, social e ambiental.
Figura 6
Triple Bottom Line Economia
Adaptada de desdemona72/Shutterstock
Empregos, prosperidade,
riqueza, criação
Economia
Equidade sustentável
social
Desenvolvimento
Inclusão Ambiente
sustentável
social natural
Meio
Comunidades ambiente Recursos
Sociedade Natureza
O resultado dessa avaliação indicará se a atividade de produção

está proporcionando sustentabilidade ao negócio, que pode ser reco-
nhecida pela sobrevivência e pelo crescimento da empresa a longo pra-
zo (PORTER; KRAMER, 2006).
Documentário Portanto, a avaliação de desempenho da atividade de produção por
O documentário premiado meio do Triple Bottom Line tem a capacidade de analisar não somente
Indústria Americana mostra
o lucro obtido pela atividade econômica, mas também o impacto das
a atividade de produção
realizada por pessoas operações de produção sobre a sociedade e o meio ambiente. O lucro
de etnias e de culturas
aceitável é aquele obtido com base no equilíbrio entre os interesses
diferentes e a pressão
exercida pelos diretores econômicos, ambientais e sociais. Desse modo, a empresa terá condi-
para que os trabalhadores
ções de operar sua atividade de produção contribuindo para a quali-
cumpram suas tarefas de
maneira exemplar. dade de vida das pessoas e o desenvolvimento das sociedades com as
Direção: Steven Bognar; Julia quais tem contato.
Reichert. EUA: Higher Ground
Productions; Participant Media, 2019. O pressuposto intrínseco na proposta Triple Bottom Line está nas
chances de sucesso a longo prazo que as empresas sustentáveis têm
em relação àquelas que se prendem apenas aos resultados econômi-
cos (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Agora vejamos no Quadro 2 como é mensurado cada resultado
para as dimensões social, ambiental e econômica.
Quadro 2
Mensuração das dimensões do Triple Bottom Line
Triple Bottom Line
Resultado Social
Pessoas: leva em consideração o impacto da operação sobre a qualidade de vida das pessoas.
As empresas têm responsabilidade pelo impacto de suas operações na sociedade e precisam balancear as
consequências sociais externas e internas de suas ações.
O desempenho do resultado social significa criar empregos e padrões de tra-

Individual balho que permitam às pessoas contribuírem com seus talentos sem estresse
desnecessário.
A empresa precisa reconhecer e lidar honestamente com representantes dos

funcionários.
Grupal
Ser reconhecida por sua responsabilidade em ajudar a promover o bem-estar
econômico e social das comunidades.
• Segurança de produtos e serviços para o cliente.

Maneiras como a pro- • Impacto do local de uma operação sobre o emprego.
dução pode afetar o de-
• Implicações da terceirização sobre o emprego.
sempenho do resultado
social. • Segurança do pessoal e estresse no local de trabalho.
• Não exploração de fornecedores de países em desenvolvimento.
Resultado Ambiental
Os resultados são medidos pelo impacto das operações da atividade de produ-
Ambiente
ção sobre o meio ambiente.
• Reciclagem de materiais, consumo de energia, geração de resíduos.

Maneiras como a pro-
dução pode afetar o de- • Redução de energia relacionada ao transporte.
sempenho do resultado • Poluição sonora, fumaça e emissão de gases poluentes.
ambiental.
• Obsolescência e desperdício.
Resultado Econômico
Econômico Medida pela lucratividade, retorno sobre ativos etc. da operação.
• Custo da produção de produtos e serviços.
Maneiras como a pro- • Receita vinda dos efeitos da qualidade, da velocidade, da confiabilidade e
dução pode afetar o de- da flexibilidade.
sempenho do resultado • Eficácia no investimento dos recursos da produção.
econômico. • Risco e resiliência da oferta.
• Criação da capacidade futura.
Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018, p. 46-47.
As características apontadas no Quadro 2 demonstram que o as-
pecto social amplo é parte integrante da criação de valor para a ativida-
de de produção e consequentemente para a empresa e seus
stakeholders. Com base nesse fator, as empresas – principalmente as de
capital aberto – adotam estratégias competitivas para consolidarem
suas políticas de sustentabilidade e de equilíbrio entre os interesses
econômicos, ambientais e sociais.
Vale observarmos que entre as empresas de capital

aberto estão aquelas com estrutura de governança cor-
V porativa, em que são adotados princípios rígidos que
VV
VVV
VVVV
orientam as práticas corporativas, especialmente no
VVVV
que diz respeito à responsabilidade social. Esse con-
VVVV
junto de princípios é utilizado para determinar e

VVVVVVVVV
para direcionar as estratégias corporativas, melho-

rar o desempenho organizacional, criar valor à
imagem e atrair capital externo (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2013).
Finalizada a exposição sobre o aspecto social

amplo, o próximo ponto a ser abordado é a perspectiva
estratégica, que se refere à maneira como as operações da atividade de
produção podem contribuir com a estratégia corporativa e com o lucro
da empresa.
Veja, sabemos que o lucro é o objetivo final de toda transação co-

mercial, pois é com base nele que as empresas se consolidam e ex-
pandem seus negócios. Quando uma organização apresenta lucro
crescente a longo prazo, significa que suas estratégias competitivas
estão corretas, portanto mantê-las como estão é a melhor alternativa.
Contudo, bons resultados financeiros não significam necessariamente
ausência de problemas que podem existir e, se não forem localizados e
sanados, a lucratividade pode entrar em declínio.
São vários os motivos que podem levar à perda de lucratividade;

dentre eles pode estar a falta de convergência entre as decisões e ações
estratégicas adotadas pelo gerente de produção e as estratégias cor-
porativas. Essa ausência pode impactar negativamente o crescimento
econômico da organização, comprometendo o lucro operacional.
Por isso, realizar periodicamente a avaliação de desempenho estra-

tégico da atividade de produção, ou seja, verificar se as decisões e as
ações do gerente de produção estão trazendo o resultado estabelecido
pelas metas organizacionais, é extremamente relevante.
É preciso que a avaliação de desempenho não se prenda somen- Saiba mais

te, como fator de eficiência, à aquisição e à transformação de recur- Para que você entenda melhor,
uma estratégia de diferenciação
sos (como muitas empresas fazem e diversos gerentes consideram
é aquela definida como “um
a principal medida de avaliação). Para que a empresa obtenha van- conjunto integrado de ações
tagem competitiva, os gerentes de produção devem se conscientizar tomadas para produzir bens ou
serviços (a um custo aceitável)
da importância de avaliar, além da eficiência da aquisição e da trans-
que os clientes percebem como
formação de recursos, o desempenho da atividade de produção com diferentes, de maneira que
base na qualidade do processo produtivo e do produto final ou do sejam importantes para eles”
(HITT; IRELAND; HOSKISSON,
serviço entregue, na ausência de falhas, na rapidez da entrega, no 2013, p. 110).
cumprimento de prazo, na adaptação às necessidades dos clientes
etc. (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Ao se considerar aspectos como qualidade, velocidade e adaptação, a

empresa assumirá um custo mais alto em todo seu processo produtivo,
todavia, adotará uma estratégia de diferenciação, a qual trará resultados
positivos sobre sua lucratividade a longo prazo.
Os custos da atividade de produção podem ser reduzidos por meio

de operações bem projetadas e conduzidas com o objetivo de evitar
interrupções e gargalos. Caso aconteçam tais intercorrências, a ativida-
de de produção precisa estar em condições de se recuperar rapida- Figura 7
Cinco objetivos de de-
mente, reduzindo a taxa de frustração de clientes e a chance de contrair sempenho da atividade de
custos em excesso (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018). produção
Feitas essas considerações,

precisamos agora de uma avalia-
Custos
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA
ção de desempenho da ativida- Flexibilidade
de de produção mais completa,

a nível operacional. Para isso Qualidade
PRODUÇÃO
Rapidez
existe um conjunto de objetivos
rigorosamente definidos que irão Confiabilidade
complementar essa avaliação. Tal
conjunto é composto por cinco ob-
jetivos de desempenho da produ-
ção, representados por qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilida- SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE
de e custos (SLACK; BRANDON-JO-

NES; JHONSTON, 2018). MELHORA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Os cinco objetivos representados na Figura 7 são dimen-
sões capazes de satisfazer às necessidades dos clientes. Segundo
Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018), essa satisfação contribuirá para
a melhora do desempenho global da empresa. Vistas de maneira geral,
agora analisaremos individualmente cada uma das cinco características
relacionadas aos objetivos de desempenho da atividade de produção:
Figura 8
Características dos objetivos de desempenho da atividade de produção
Iurii Motov/Shutterstock
Qualidade da operação
Consiste no atendimento pleno das expectativas dos clientes. É

com base na percepção da qualidade do produto ou do serviço que
ocorrerá a satisfação e a fidelização do cliente. Outro resultado com
a adoção de uma política de qualidade forte é a redução dos custos
operacionais e o aumento da confiabilidade. A qualidade deve estar
presente no atendimento, no processo de produção, na estrutura do
produto ou do serviço, na ausência de transtornos no momento da
entrega, nos prazos prometidos ao cliente e no pós-venda.
Sensvector/Shutterstock
Velocidade na operação
Ela tem dois aspectos positivos que podem agregar valor à imagem
da empresa e ao seu desempenho financeiro. O primeiro está
relacionado à entrega da encomenda ao cliente, que, se rápida,
permite ao consumidor começar a usufruir de seus benefícios o
quanto antes, criando uma expectativa positiva de satisfação em
relação à empresa, a qual possivelmente se traduzirá em novas
compras. O segundo aspecto se refere à possibilidade da velocidade
nas entregas contribuir para a redução de estoques, visto que ela
aumentará o giro destes e, consequentemente, reduzirá seus níveis e
os custos de estocagem.
EtiAmmos/Shutterstock
Confiabilidade na atividade de produção
Surge como resultado de suas entregas. Por exemplo: quando

a atividade de produção atende à demanda dentro do prazo
prometido aos clientes, estes passam a considerá-la como
cumpridora de suas metas e, portanto, digna de confiança. A
confiança depositada pelos clientes será transformada em valor
percebido, que poderá auxiliar o aumento do volume de negócios e,
assim, o lucro da empresa.
(Continua)
Lightspring/Shutterstock
Importância da flexibilidade
A capacidade de flexibilização está relacionada à habilidade da

empresa de introduzir ou de produzir um amplo mix de produtos
ou processos internos, que atendam aos diferentes clientes
(internos e externos) de maneira personalizada. A flexibilização no
sentido dado também é conhecida como customização.
Olivier Le Moal/Shutterstock
Importância do custo
O baixo custo de produção é o principal objetivo das operações,

pois quanto menor o custo, menor será o preço final de venda
do produto e, consequentemente, mais competitivo se tornará,
aumentando o poder de barganha da empresa com seus clientes.
Todavia, a diferenciação por custos pode ser uma estratégia
cara para a organização em um primeiro momento, visto que
pode implicar a aquisição de novos equipamentos, qualificação e
contratação de mão de obra especializada.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018.
Como todas as demais funções, a função-produção necessita de ge-

rentes com competências para operar seus processos e fazer com que
os resultados contribuam para o crescimento organizacional. Nesse
sentido, podemos inferir que o conhecimento detalhado dos proces-
sos produtivos dará o know-how ao gerente de produção, no qual estão
contidas as habilidades, o conhecimento e as experiências necessárias
para criar valor para a atividade de produção e contribuir com a melho-
ra da performance financeira da empresa.
Artigo
http://revistaadmmade.estacio.br/index.php/admmade/article/viewFile/64/113
O artigo Utilizando os passos da Teoria das Restrições para a melhoria con-

tínua da produção: um estudo aplicado a uma fábrica de jeans, escrito por
Alessandro Alves, Tatiane Silva, Rodrigo de Almeida e Samuel Cogan e publi-
cado na Revista ADM.MADE em 2011, tem como principal objetivo investigar
os principais problemas de um processo produtivo. A leitura desse artigo
auxiliará a compreensão de como otimizar a produção de uma organização
por meio da identificação das restrições do sistema minimizando-as ou
eliminando-as e sugerir a implementação de mudanças, a fim de melhorar o
desempenho global da fábrica.
4.4 Matriz Importância e Desempenho
Vídeo Agora falaremos sobre a Matriz Importância e Desempenho. Antes
cabe observar que as estratégias de produção visam a estabelecer di-
retrizes e recursos para as atividades operacionais da função-produção
e precisam estar alinhadas à estratégia corporativa, a qual é concebida
com base na perspectiva de que todas as partes se inter-relacionam
harmonicamente a fim de atingir os objetivos globais pré-determinados
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).
É importante esclarecermos que o alinhamento entre as estratégias

não pode permanecer apenas no planejamento, na teoria. Caso isso ocor-
ra, ele pode não satisfazer as prioridades competitivas. Portanto, além de
planejar o alinhamento, é necessário colocá-lo em prática, providenciando
todos os recursos e as competências necessários para que uma operação
consiga atender a todas as exigências do mercado e, com isso, atinja um
desempenho satisfatório (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Embora tenha a capacidade de atender a suas demandas, o desem-

penho de uma operação é algo que pode oscilar entre resultados po-
sitivos e negativos. Por estar sujeito a tais variações, é recomendável
um processo contínuo de avaliação do desempenho das estratégias de
operações.
Com uma avaliação de desempenho periódica, podemos sustentar

o nível de competitividade esperado pelo planejamento estratégico e
alinhado com as metas globais. Isso também possibilita o aperfeiçoa-
mento das competências necessárias à empresa para atender às prio-
ridades do mercado e de seus clientes.
A avaliação de desempenho ocorre por

meio da mensuração de alguns fatores com-
petitivos (Quadro 3), que recebem uma avalia-
ção quanto à sua importância para os clientes
e ao desempenho da empresa perante o
mercado. Cada fator é posicionado de acor-
Fotoluminate LLC/Shuterstock
do com suas pontuações ou classificações e

analisados com base nos resultados obtidos
junto à Matriz Importância e Desempenho
Quadro 3
Matriz Importância e Desempenho
Escala de IMPORTÂNCIA para Escala de DESEMPENHO para

fatores competitivos fatores competitivos
Alto Alto
Posição Descrição Posição Descrição
Oferece uma vantagem decisiva Consideravelmente melhor do

1 1
aos clientes. que organizações similares
Oferece uma vantagem impor- Claramente melhor do que orga-
2 2
tante aos clientes. nizações similares.
Oferece uma vantagem útil aos Pouco melhor do que organiza-
3 3
clientes. ções similares.
Precisa acompanhar o bom pa- Às vezes um pouco melhor do
4 4
drão do setor. que organizações similares.
Precisa acompanhar o padrão Praticamente igual a organiza-
5 5
médio do setor. ções similares.
Precisa estar a pouca distância Ligeiramente pior que a média
6 6
do restante do setor. das organizações similares.
Normalmente não é importante, Normalmente um pouco pior
7 7
mas pode se tornar. do que organizações similares.
Raramente considerado pelos Geralmente pior que a maioria
8 8
clientes. das organizações similares.
Nunca considerado pelos clien- Consistentemente pior que a
9 9
tes. Baixo maioria das organizações similares. Baixo
Ao fazer a leitura desse quadro, observamos uma relação direta en-
tre importância e desempenho, que podem ser analisados tanto indi-
vidualmente quanto de maneira cruzada. Tal possibilidade de análises
pode auxiliar no entendimento de como a empresa, por meio de suas
operações, é percebida por seus clientes e pelo mercado.
É preciso ressaltar que as operações de uma empresa também

atendem aos clientes internos. Nesse caso, a Matriz Importância e De-
sempenho pode auxiliar a gestão a compreender como as operações
são percebidas por esses clientes. Por exemplo, se as operações rela-
tivas à produção não entregam os insumos necessários para a reali-
zação de um determinado processo interno, a operação de produção
será percebida como de pouca importância e incapaz de colaborar
com as metas e os objetivos operacionais. Para corrigir essa situação
é necessário que a gestão intervenha, pois, caso contrário, toda a em-
presa poderá ser prejudica.
Artigo
http://login.semead.com.br/20semead/anais/arquivos/1122.pdf
O artigo Utilização da Matriz Importância e Desempenho para avaliar a quali-

dade dos serviços fornecidos por incubadoras de empresa, escrito por Marcel
Dantas, Diego Godeiro, Dmitryev da Silva e Maxwell Celestino e publicado
nos Anais do XX SemeAd em 2018, tem como principal objetivo demonstrar
o uso da Matriz Importância e Desempenho na avaliação da qualidade dos
serviços fornecidos por incubadoras. A leitura desse artigo auxiliará a com-
preensão dos resultados obtidos com base nessa matriz.
Além da posição que ocupam na Matriz Importância, os fatores

competitivos também podem ser classificados por sua relevância.
Quadro 4
Classificação estendida dos fatores competitivos relacionados à importância.
Relevância Importância
O fator competitivo é a vantagem, em algum grau, que o cliente

Forte obtém em adquirir determinado produto ou serviço. A vantagem é
um fator determinante na decisão de compra.
O fator competitivo é o padrão apresentado. A decisão de compra

Média será influenciada caso o cliente perceba que o padrão está próximo
ou igual ao do melhor concorrente.
O produto ou o serviço não é importante ao cliente, pois não pos-
Fraca
sui um fator competitivo que possa influenciar sua compra.
Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018.
O Quadro 4 mantém os princípios de análise do Quadro 3, todavia

transforma as posições em relevâncias e estas são divididas em três
dimensões. A dimensão forte, que substitui as posições 1, 2 e 3, possui
a capacidade de influenciar positivamente os clientes no momento de
decidirem pela compra, pois oferece uma vantagem superior em rela-
ção a outros produtos ou serviços similares.
Já as posições 4, 5 e 6 têm influência média na decisão de compra

dos clientes, uma vez que mantêm um padrão próximo aos produtos
e aos serviços similares vendidos no mercado. Por fim, estão os pon-
tos fracos, que substituem as posições 7, 8 e 9. Os produtos contidos
nessa dimensão não têm qualquer atributo similar aos concorrentes,
portanto, possuem uma capacidade muito reduzida de estimular o
cliente a comprar.
Para melhorar os casos que indiquem relevâncias médias ou fracas,
é necessário revisar as capacidades operacionais e as competências da
organização para atingir seus objetivos competitivos e a eficácia com
que utiliza seus recursos (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Agora passaremos à escala de desempenho, que leva em considera-

ção como os fatores competitivos presentes nos produtos ou nos ser-
viços impulsionam as vendas e influenciam a posição da empresa em
relação aos seus concorrentes. Ao analisar essa escala, a organização
pode comparar se sua competitividade é melhor, igual ou pior à de
seus concorrentes. Com base no resultado dessa comparação, ela po-
derá determinar ações estratégicas para melhorar o seu desempenho
A escala do desempenho da empresa em relação aos seus concor-

rentes também pode ser determinada como forte, média ou fraca,
como apresentado no Quadro 5.
Quadro 5
Classificação estendida dos fatores competitivos relacionados ao desempenho.
Relevância Desempenho
A empresa se destaca de seus concorrentes, pois em qualquer grau
o seu desempenho é melhor do que o grau destes. Isso significa
Forte
que seus produtos ou seus serviços possuem fatores competitivos
diferenciados, que atraem o cliente e o fazem comprar.
A empresa tem um desempenho próximo ao de seus concorrentes,
tornando a vantagem competitividade algo difícil de conseguir. Isso
Média
significa que as qualidades ou os fatores competitivos são iguais
aos encontrados nos produtos e nos serviços dos concorrentes.
A empresa tem um desempenho abaixo do de seus concorrentes,
Fraca ou seja, seus produtos não possuem fatores competitivos que
estimulem a compra.
Fonte: Adaptado de Slack; Brandon-Jones; Jhonston, 2018.
O Quadro 5, também construído com base no Quadro 3, transforma

as posições de 1 a 9 em três dimensões. Quando a empresa apresen-
ta uma relevância forte em comparação à concorrência, significa que
seus produtos e serviços possuem fatores competitivos que os clientes
consideram superiores aos da concorrência. Essa situação pode au-
mentar as vendas, alavancando o desempenho da empresa em relação
aos concorrentes.
A relevância média indica que os fatores competitivos são iguais aos

dos concorrentes, portanto, o cliente somente adquirirá se perceber
alguma vantagem. Essa condição pouco auxilia a alavancagem do de-
sempenho da empresa. Finalmente, a relevância fraca demonstra que
os produtos ou os serviços entregues pela produção não possuem
qualquer fator competitivo que possa atrair o cliente e fazê-lo decidir
pela compra. Nesse caso, não há qualquer contribuição para melhoria
do desempenho da empresa em relação aos concorrentes.
Saiba mais Para a empresa melhorar o seu desempenho geral, é necessário
Conceitualmente a diferenciação que adote estratégias capazes de diferenciar seus produtos ou serviços
é uma estratégia que integra
dos oferecidos pelos concorrentes. O cliente precisa percebê-los como
ações para produzir produtos
ou serviços que os clientes algo de valor exclusivo e usufruí-los de maneira única.
percebam como importantes
e exclusivos ao atendimento O objetivo de comparar os desempenhos está na possibilidade de for-
de suas necessidades (HITT; necer aos gestores informações capazes de demonstrar se a produção
IRELAND; HOSKISSON, 2013). está operando em um nível no qual seja possível superar o desempenho
dos concorrentes. Caso o desempenho da produção não esteja dentro do
esperado, os gestores precisam realizar ajustes na operação de produção
para alcançar o desempenho necessário para o crescimento organizacio-
nal de maneira sustentável. Feitos os ajustes, é importante que os pro-
cessos operacionais próprios da produção se adaptem a novas condições
de mercado a longo prazo (SLACK; BRANDON-JONES; JHONSTON, 2018).
Figura 9
Processo operacional
Funcionamento do processo
Recursos a serem
Recursos transformados
transformados
Processamento
Fornecedor
Clientes
Método de
processamento
Insumos/Recursos de
Bens e serviços
transformação
Entrada Saída
O processo operacional mostrado na Figura 9 precisa estar ajustado à

estratégia competitiva, para assim entregar valor ao cliente e atender às
demandas de mercado. Conforme Slack, Brandon-Jones e Jhonston (2018),
do ponto de vista competitivo, à medida que as operações melhoram as
capacidades e as competências, há o aumento das condições de agregar
fatores competitivos relevantes aos clientes, permitindo o alcance das
metas e a melhora dos níveis de desempenho.

Como vimos ao longo deste capítulo, a função-produção ocupa uma
posição estratégica para o alcance de bons resultados e de melhora do
desempenho organizacional. Caso a atividade de produção não tenha
a devida atenção, problemas como desperdício, atraso no atendimento
dos pedidos, falta de qualidade etc. podem elevar os custos e levar à
perda de vendas, combinação extremamente perigosa para a empresa,
pois pode causar sua falência.
Portanto, dar condições para que a função-produção contribua de
maneira efetiva com o crescimento da empresa é obrigação de todo
gestor que deseja o sucesso do negócio (e por que não dizer de sua
carreira também?).
ATIVIDADES
1. Considerando a afirmação “as responsabilidades da função-produção
vão muito além das atividades físicas (tangíveis)”, descreva em
quais outros tipos de processo de transformação não físicos a
função-produção está presente.
2. Explique as principais diferenças e as similaridades entre as estratégias

Top down e Bottom up.
3. O aspecto social, parte integrante do Triple Bottom Line, é capaz de criar

valor? Justifique sua resposta.
REFERÊNCIAS
HAYES, R. H. et al. Pursing the competitive edge. Hoboken: Wiley, 2005.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
OLIVEIRA, D. de. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas.
PORTER, M.; KRAMER, M. Strategy and Society: the link between competitive advantage
and corporate social responsibility. Harvard Business Review, HBR Spotlight, dec. 2006.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JHONSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Manufatura enxuta como estratégia de produção: a chave para a produtividade
industrial. São Paulo: Atlas, 2015.

5
Gestão estratégica de pessoas
Chegamos ao quinto e último capítulo! Na primeira seção abor-
daremos a formação de equipes de alto desempenho. Iremos co-
nhecer quais são os requisitos necessários à sua formação e qual
é o seu papel no alcance das metas organizacionais. Na segunda
trataremos da retenção de talentos e a valorização profissional.
Veremos que a relevância desse tema reside na capacidade, que
todo ser humano possui, de investir seu talento e criatividade em
realizações de sucesso para a empresa.
Na terceira seção analisaremos como utilizar o Balanced
Scorecard Social aplicado à gestão de pessoas. O objetivo é conhe-
cer essa ferramenta e compreender como a sua utilização pode
assegurar que a implementação estratégica ocorra de maneira
correta e balanceada, com base no envolvimento das pessoas com
as estratégias organizacionais.
Por fim, na quarta seção, conheceremos quais competências
profissionais são necessárias aos diretores de alto escalão, para
que tenham condições de liderar pessoas e implementar estraté-
gias capazes de melhorar o desempenho da empresa.
Então, vamos lá! Bons estudos!
5.1 Construção de equipes de alto desempenho

Vídeo Como sabemos, toda empresa deseja se consolidar e obter van-
tagem competitiva no segmento em que atua. Mas, para que isso se
torne realidade, é necessário um bom planejamento estratégico. No
entanto, apenas isso não basta; é preciso colocar o planejamento em
execução e é nesse momento que surgem as grandes dificuldades. Ve-
jamos o porquê.

Primeiramente o processo de implementação do planejamento es-
tratégico exige a definição de métodos que viabilizem a realização de
atividades e o alcance das metas e objetivos pré-determinados pela
alta direção. Em segundo lugar, as atividades necessárias à execução
das estratégias dependerão de recursos (materiais e humanos). Por
fim, será necessário reunir indivíduos com competências profissionais
e estratégicas e formar equipes de alto desempenho para que as ativi-
dades apresentem o resultado esperado.
Competência estratégica
Trata-se das habilidades, talento e conhecimento que o indivíduo utiliza
para executar as atividades estratégicas (KAPLAN; NORTON, 2004).
Competência profissional
É aquela utilizada pelo indivíduo ao tomar iniciativas oportunas e
relevantes em situações complexas. O indivíduo destaca-se por
sua inteligência ao implementar práticas profissionais relevantes,
combinando e mobilizando seus recursos pessoais de maneira
adequada em contextos específicos (LE BOTERF, 2016).
Como você pode observar, implementar as estratégias da empresa

não é algo simples; há uma certa complexidade que precisa ser com-
preendida e administrada para que os resultados esperados sejam
alcançados. Por isso, contar com equipes de alto desempenho é tão
importante para o sucesso da organização.
Mas você deve estar querendo saber o que são equipes de alto de-
sempenho, certo? Uma equipe de alto desempenho é formada por
indivíduos comprometidos e engajados, que, com sinergia, buscam re-
sultados de sucesso. Ela apresenta desempenho superior, pois seus
componentes possuem competências profissionais e estratégicas que
os diferenciam dos demais indivíduos.
Para formar uma equipe de alto desempenho, o

gestor precisa considerar atributos que, se combina-
dos, possibilitem o alcance de resultados acima das
Sashkin/Shutterstock
expectativas, permitindo à empresa obter vantagem

competitiva frente aos seus concorrentes. Os fato-
res que fornam uma equipe de alto desempenho,
segundo Santos, Mourão e Naiff (2014), são:
Gestão estratégica de pessoas 103

Combinação dos desempenhos individuais para gerar resultados
superiores.
Haver a correta integração das competências individuais,

capacidades cognitivas e experiências profissionais.
Sinergia suficiente entre os componentes para alcançar os

objetivos comuns.
Veremos agora a curva de desempenho da equipe, a qual mostra a

maturação que ocorre no grupo de trabalho até ele alcançar o status de
equipe de alto desempenho.
Figura 1
Curva de desempenho da equipe
Equipe de alto
desempenho
Impacto de desempenho
Equipe real
Grupo de trabalho
Equipe potencial
Pseudoequipe
Eficácia da equipe
Fonte: Katzenbach; Smith, 1994 apud Liboreiro; Borges, 2018, p. 15.
A curva de desempenho constante da Figura 1, segundo Liboreiro

e Borges (2018), apresenta as cinco fases de maturidade de um agru-
pamento até ele se transformar em uma equipe de alto desempenho.
No Quadro 1 são descritas as características e a evolução do grau de
sinergia, que indica a maturidade.

Quadro 1
Descrição da evolução de maturidade dos agrupamentos
Fase Status Características Sinergia

As pessoas interagem entre si.
Cumprem tarefas individualizadas.
Não há esforço conjunto para
1 Grupo de trabalho Possuem objetivos próprios.
atingir um objetivo comum.
Não se verifica um compromisso que una as
pessoas.
Compartilham um compromisso mútuo. Prevalecem os interesses indi-
2 Pseudoequipe Não se comprometem coletivamente para al- viduais (fator responsável pelo
cançar os objetivos comuns. baixo nível de desempenho).
Clareza de propósito.
Definição de um método para o alcance dos re-
sultados. Senso de responsabilidade co-
3 Equipe potencial
Passa a existir disciplina para a realização do letiva.
trabalho.
Despontam as competências individuais.
As competências individuais são colocadas em
ação. Os integrantes compartilham
compromissos, propósitos e me-
4 Equipe real A equipe começa a apresentar uma relação de
tas comuns, responsabilidade e
confiança entre os membros.
cooperação mútua.
São alcançados os resultados esperados.
Existência das condições que definem uma
equipe real. Passa a existir a preocupação
Harmonia na convivência entre os componen- com o crescimento e o sucesso
Equipe de alto tes. de todos os membros da equipe
5
desempenho e da empresa, e o aumento do
Predominância do entendimento.
nível de comprometimento indi-
Confiança mútua entre os componentes. vidual e coletivo.
Alto foco na busca da autossuperação.
Fonte: Adaptado de Liboreiro; Borges, 2018, p. 15.

Interpretando o Quadro 1, notamos que inicialmente os grupos
de trabalho são compostos por indivíduos descompromissados com
o objetivo comum, prevalecendo, portanto, os interesses individuais.
Na sequência, à medida que o grupo se torna mais coeso e focado nos
objetivos comuns, o grau de sinergia vai aumentando. Na última fase,
verifica-se a completa maturação do agrupamento, indicando a forma-
ção de uma equipe de alto desempenho, com expectativa de alcançar
resultados superiores para a empresa (LIBOREIRO; BORGES, 2018).
Como você pode observar, a construção de uma equipe de alto de-

sempenho não é algo simples e vai muito além de reunir algumas pes-
soas e esperar que elas façam o melhor. Veja que, além da necessidade

de recursos e políticas de incentivo, a formação de equipe de alto de-
sempenho também está condicionada à reunião de diversos atributos
intrínsecos aos seres humanos, como confiança, comprometimento,
lealdade, determinação, disciplina etc.
Já conhecemos as dificuldades que envolvem o comportamento hu-

mano quanto a fazer com que todos trabalhem por um mesmo objeti-
vo com afinco, união, comprometimento e dedicação. Agora veremos
algumas condições as quais precisam ser atendidas pela empresa para
se formar equipes de alto desempenho.
Figura 2
Estrutura ecológica da eficácia da gestão do trabalho em equipe
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
• Cultura organizacional
• Projeto Tarefa/Tecnologia
• Clareza da missão
• Autonomia
• Desempenho/Feedback
• Recompensas/Reconhecimento
• Treinamento/Consultoria
• Ambiente de risco LIMITES
• Diferenciação do trabalho em
equipe
EFICÁCIA DA
• Integração externa
EQUIPE
• Desempenho
• Viabilidade
DESENVOLVIMENTO
DA EQUIPE
• Processos
interpessoais
• Normas
• Coesão
• Papéis
Fonte: Liboreiro; Borges, 2018, p. 10.
Uma estrutura ecológica está relacionada às políticas e às diretrizes

que regem a organização. Com base nela, é possível analisar os limites
das relações de poder, a integração dos indivíduos, das equipes e da
empresa com o ambiente externo. Essa perspectiva também aborda o
desenvolvimento, o desempenho, a viabilidade e os fatores ambientais
(internos e externos) que podem impactar na atuação das equipes de
alto desempenho (LIBOREIRO; BORGES, 2018).

É relevante analisar, ainda dentro desse viés, o papel que ocupa
a cultura organizacional na formação de equipes de alto desem-
penho. Sua importância está na capacidade de facilitar os relacio-
namentos interpessoais, desde que ajustada e alinhada à estratégia
organizacional, prestigiando a excelência e o reconhecimento por
metas e objetivos alcançados com sucesso (CHIAVENATO, 2020).
Essa condição proporcionada pela cultura organizacional permite

que as pessoas se sintam mais estimuladas e comprometidas, provo-
cando-as a se sentirem mais empoderadas e elevando os níveis de sa-
tisfação no trabalho, de comprometimento e de desempenho (SEIBERT
et al., 2011 apud LIBOREIRO; BORGES, 2018).
Outro aspecto de grande relevância é a liderança estratégica, uma

vez que apresenta grande influência no desempenho das equipes. Por
definição, trata-se da capacidade de um líder de vislumbrar novas pos-
sibilidades, capacitar, influenciar e fazer com que seus liderados criem
condições para o crescimento e o sucesso do negócio (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2013).
Nesse sentido, a liderança estratégica aliada e alinhada à cultura

organizacional é uma força para a formação de equipes de alto desem-
penho e para a execução das estratégias corporativas.
De acordo com Chiavenato (2020), para que haja a condução correta

das equipes, a liderança estratégica precisa determinar os responsá-
veis pela execução do plano estratégico, quais operações devem ser
realizadas e o alinhamento entre elas, os novos objetivos e métricas a
serem alcançados e como será realizado o trabalho pelas equipes.
Agora vejamos alguns aspectos a cargo da liderança estratégica, no

momento da execução das estraté-
gias corporativas, que precisam ser
observados.
EtiAmmos/Shutterstock

Figura 3
Aspectos fundamentais na execução da estratégia
Liderança estratégica
Comunicação e Adequação
orientação da estrutura
Execução
estratégica
Ajuste da cultura Abertura do estilo de

corporativa gestão
Participação e
planejamento das
pessoas
Fonte: Chiavenato, 2020, p. 207.
Filme O esquema representado na Figura 3 demonstra que a liderança

O filme Legítimo Rei estratégica é a responsável pela condução, avaliação e mensuração das
mostra como um líder
estratégico consegue metas a serem alcançadas a longo prazo. Além disso, segundo Chiave-
transformar uma equipe nato (2020), ela precisa ter especial atenção com a comunicação, pois
desmotivada em campeã.
Quando cada um dá o é por meio desta que as informações chegam para orientar as áreas
melhor si, o time pode se operacionais, as equipes e as pessoas como um todo.
tornar imbatível.
Direção: David Mackenzie. EUA: Sigma

Não obstante, a liderança estratégica precisa verificar se os meios
Films; Anonymous Content, 2018. de relacionamento e de integração interpessoal e interdepartamental
estão ajustados à estrutura organizacional, de modo a se obter efeitos
sinérgicos do trabalho em equipe. A liderança estratégica também pre-
cisa estimular a participação e o engajamento das pessoas e das equi-
pes, para que se tornem facilitadoras de mudanças e comprometidas
com as estratégias organizacionais (CHIAVENATO, 2020).
Por fim, outro fator é o estilo de gestão. Para formar e administrar

equipes de alto desempenho é preciso que haja um modelo de gestão
com perfil democrático e renovador, capaz de incrementar o aprendi-
zado e o desenvolvimento das pessoas.

Como vimos, não basta o gestor agrupar vários indivíduos, criar um
conjunto e nominá-lo como equipe de alto desempenho. É muito mais:
requer recursos, disposição e competências que, por vezes, não estão
disponíveis na empresa. Além disso, é imprescindível à empresa que
deseja formar e manter equipes de alto desempenho rever sua cultura,
quebrar paradigmas, investir em recursos e motivar as pessoas para
alcançar resultados de sucesso.
Artigo
O artigo Gestão de equipes de alto desempenho: abordagens e discussões

recentes, escrito por Karla Liboreiro e Renata Borges e publicado na revista
Gestão & Regionalidade em 2018, tem como principal objetivo apresentar a
complementaridade de conceitos e de práticas de gestão de equipes de alto
desempenho.
Acesso em: 9 dez. 2020.
5.2 Retenção de talentos e

Vídeo valorização profissional
Agora abordaremos outro assunto de muita relevância à gestão
empresarial: a retenção e a valorização de talentos. Mas antes, vamos
entender a importância que o profissional tem para a organização.
Como você já pôde perceber, profissionais com competências di-

ferenciadas, comprometimento e foco no alcance dos objetivos con-
seguem auxiliar a empresa a obter resultados de sucesso. Por isso, as
organizações precisam olhar para o profissional, independentemente
da posição ocupada por ele, como o grande responsável pelas realiza-
ções de sucesso, uma vez que as “organizações não criam ou realizam
estratégias: as pessoas o fazem. As pessoas que investem seu talento,
criatividade e energia para serviço estratégico” (MANTERE; BALOGUN;
JARZABKOWSKI, 2009, p.1).
Segundo Ferreira (2014), podemos dizer que uma pessoa talentosa

é aquela a qual se destaca pela sua excepcional inteligência e aptidões
que podem auxiliar a empresa a construir planos, resolver problemas e
alcançar objetivos com excelência.
A perspectiva de que os recursos humanos podem auxiliar na

obtenção de vantagem competitiva vem sendo motivo de estudo de

Saiba mais diversos pesquisadores, pelo viés da resource-based view (RBV) para com-
Pesquisas que se apoiam em provar tal possibilidade. Nesse sentido, temos os estudos de Picchiai,
resource-based view (RBV)
Gonçalves e Lopes (2007) e Carbone et al. (2009), os quais apontam que
consideram que a aquisição de
vantagem competitiva pode ser a obtenção de vantagem competitiva com base em recursos humanos
conseguida com base em recur- é possível, sendo decorrente das capacidades emocionais e intelectuais
sos que a empresa possui para
presentes em todas as pessoas, as quais são as grandes contribuidoras
competir. Dentre esses recursos,
segundo a RBV, estão os recursos para a formação da inteligência organizacional. Esta tem a seguinte
humanos, que podem represen- base de formação:
tar um diferencial competitivo
(WERNERFELT, 1984).
• Sistemas de informação e conhecimento.

• Competências dos funcionários.
• Qualidade dos processos de produção.
• Atendimento ao cliente.
• Atração, valorização e retenção do capital intelectual (considerado
um bem intangível de valor de difícil mensuração).
Mas a competência de a inteligência organizacional criar valor com

base nas capacidades emocionais e intelectuais das pessoas precisa
contar com mudanças na maneira como as empresas lidam com seus
funcionários, conforme ilustrado na Figura 4.
Figura 4
Classificação dos métodos de administração do trabalho
Ênfase no controle Ênfase no comprometimento
Pessoal tratado
como CUSTO
Divisão no trabalho
Estudo do método
Administração científica
auto gerenciado
Ergonomia
Abordagens comportamentais
Empowerment
Trabalho em equipe
Trabalho flexível
Pessoal tratado
como RECURSO
Fonte: Slack, 2002 apud Monteiro, 2011, p. 116.

Ao longo das décadas, as práticas de gestão de pessoas vêm evo-
luindo, para que as empresas possam ter uma melhor compreensão
do potencial humano e de como este pode contribuir com o sucesso
organizacional.
Quando uma empresa contrata um funcionário e o enxerga apenas Saiba mais

como um custo, ela está interessada somente em seus recursos físicos. A proposta da administração
científica é a de que os traba-
Por isso, ele precisa ser supervisionado e ter sua produção controla-
lhadores e seus supervisores
da, a fim de que tenha suas metas atingidas. Nesse caso, a empresa imediatos devem se ocupar
não espera que o funcionário planeje, pense ou crie algo inovador, mas exclusivamente da produção.
Toda atividade cerebral deve ser
apenas que produza ou faça o que lhe foi determinado. É o que a lite-
removida da fábrica e centraliza-
ratura trata por teoria da administração científica. da no departamento de planeja-
mento (MAXIMIANO, 2015).
Já as empresas que consideram seus funcionários como recursos
entendem que estes são agentes de criação de valor e que a relação
empresa-empregado vai muito além da alienação da mão de obra, ha- Saiba mais
vendo entre ambos um sentimento de cooperação e de valorização
A gestão estratégica de pessoas
mútuas, o qual culmina em ganhos para os dois lados. Na literatura, adota um novo sistema de
esse modelo de gestão é denominado gestão estratégica de pessoas. valores, que busca atender aos
objetivos da empresa e dos
É importante que, ao adotar uma estratégia de retenção e de valori- funcionários. Nesse modelo,
zação de talentos, a empresa crie condições estruturais e psicológicas, o capital humano é o meio
existente na organização capaz
como as ilustradas no Quadro 2, as quais deixem explícita a aproxima- de criar valor (MARRAS, 2011).
ção dos objetivos organizacionais aos individuais.
Quadro 2
Aspectos essenciais para retenção e valorização de talentos
Ordem Aspecto Característica

Meios eficazes de motivar as pessoas no sentido do alcance de determi-
nados objetivos da empresa.
1 Incentivos e recompensas
Tendência para que se ajustem cada vez mais as diferentes expectativas,
os desejos, as necessidades e as conveniências individuais das pessoas.
Adequação e ajustamento dos sistemas de incentivos e de recompensas
2 Remuneração flexível
às diferenças individuais é a remuneração variável.
3 Administração por objetivos Participativa e democrática.
Ideias levadas a sério e consideradas com muita atenção pelas empre-
4 Planos de sugestões
sas.
Forte preocupação com a qualidade de vida das pessoas no trabalho e
5 Qualidade de vida no trabalho
fora dele.
Configurados de acordo com as necessidades e escolha de cada fun-
6 Planos de benefícios sociais
cionário.
Pensada como um investimento que pode melhorar a produtividade das
7 Saúde
pessoas e sua qualidade de vida.
(Continua)

Ordem Aspecto Característica
Ausência completa de riscos no trabalho.
8 Conforto e segurança O cuidado com o ambiente físico melhora a produtividade e a satisfação
das pessoas, além de influenciar a imagem da empresa.
9 Todo funcionário é um diretor Princípio de administrar com as pessoas, e não as pessoas.
Obediência à legislação traba- Respeito a todos os tipos de contratos, individuais ou coletivos, entre a
10
lhista empresa e seus funcionários, e aos acordos sindicais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015.

As ações propostas no Quadro 2 representam mudanças significati-
vas na relação empresa-funcionário. É importante salientar que, nesse
novo modelo, a empresa deve romper com as perspectivas de interes-
ses acima dos interesses dos funcionários e de valor e merecimento
atrelados ao cargo e não às competências profissionais, adotando uma
postura em que privilegie os aspectos motivacionais e de justiça nas
relações profissionais.
De acordo com Chiavenato (2015), ambas as perspectivas, aliadas

a uma política de remuneração, benefícios sociais, saúde e segurança
do trabalho, visam à melhora da qualidade de vida no trabalho e fora
dele. Além disso, a empresa busca uma maneira participativa e demo-
crática de propiciar maiores alinhamento e engajamento das pessoas
com seus objetivos estratégicos. Essa ação proporciona mais espaço e
valor às sugestões dos funcionários. Por fim, as organizações devem
demonstrar um profundo respeito aos contratos, individuais ou coleti-
vos, e à legislação trabalhista de maneira geral.
Desafio Com a união de todas as ações citadas, é possível que as empresas
Em sua opinião, qual é a maneira retenham seus talentos com base na valorização pessoal, profissional
correta de reter e valorizar talen- e no respeito das relações sociais e de trabalho. As ações elencadas
tos? Para responder, considere
o contexto das empresas em são tendências que visam criar um perfil organizacional, o qual se fun-
que trabalhou ou trabalha, suas damenta em pessoas que criam valor e impulsionam a empresa e sua
experiências e expectativas própria carreira ao se destacarem em suas atividades. Além disso, per-
profissionais e individuais
e compare com o conteúdo mitem a melhoria da qualidade de vida das pessoas e as estimulam a
estudado. permanecerem na empresa (CHIAVENATO, 2015).
Essas ações podem eliminar desiquilíbrios e frustrações, que ge-

ralmente são responsáveis pela desmotivação e por conflitos entre
empresa e empregado. Quando ocorrem desiquilíbrios nas relações
interpessoais, o trabalhador se vê obrigado a viver sua jornada de
trabalho em um ambiente ruim, o que o impossibilita de realizar seus

objetivos de crescimento social e profissional. Nesse caso, o resultado
pior fica para a empresa, que arcará com a elevação de seu turnover e Glossário
absenteísmo, fatores que consequentemente levarão à perda da qua- turnover: alta rotatividade de
funcionários (desligamento e
lidade e ao aumento do passivo trabalhista.
contratação de funcionários).
Em resumo, ações bem sucedidas de retenção e de valorização de absenteísmo: ausência no
talentos auxiliam as empresas a melhorarem suas performances, a im- trabalho (falta, licença, atraso
etc.).
plementarem suas estratégias competitivas e a se destacarem positiva-
mente no mercado pela maneira como valorizam e administram seus
recursos humanos.
Artigo
https://revistas.pucsp.br/ReCaPe/article/view/44726
O artigo O impacto do employer branding na atração e retenção de talentos, es-

crito por Fabricio Stocker, Amanda Correa, Isabella de Souza e Sarah Batista
e publicado na Revista de Carreiras e Pessoas em 2020, tem como principal
objetivo analisar o impacto do employer branding (desenvolvimento de ações
que visam criar uma percepção positiva de uma marca ou organização)
sobre as diferentes gerações quanto à atração e à retenção de talentos. A
leitura desse artigo auxiliará no aprofundamento e na melhor compreensão
sobre a retenção e a valorização de talentos no contexto atual.
5.3 O Balanced Scorecard Social

Vídeo na gestão de pessoas
Muito bem, até aqui vimos que equipes de alto desempenho e pes-
soas talentosas são necessárias para o bom desempenho das empre-
sas. Todavia, as ações de longo prazo, definidas para o alcance dos
objetivos globais da empresa, precisam ser estrategicamente planeja-
das, orientadas, parametrizadas e implementadas, a fim de conduzi-
rem ao resultado desejado.
Das ações elencadas, a implementação das estratégias é a que re-

quer mais esforços e atenção, pois mesmo com grande potencial de su-
cesso, se uma estratégia apresentar falhas ao longo da sua execução, o
alcance dos objetivos globais ficará comprometido (CHIAVENATO, 2020).
Para assegurar que a implementação da estratégia ocorra de maneira

correta e balanceada, os gestores podem recorrer ao Balanced Scorecard

Glossário (BSC). Trata-se de uma ferramenta de gestão criada por Kaplan e Norton
indicadores de desempe- na década de 1990, que, de maneira metodológica, busca propiciar o
nho: ferramenta utilizada para
equilíbrio organizacional com base na determinação de indicadores de
medir o nível de desempenho
e o alcance de resultados da desempenho para quatro perspectivas com objetivos diferentes, a sa-
empresa, de seus departamentos ber: financeira; dos clientes; dos processos internos; da aprendizagem e
ou de seus processos.
do crescimento. Essas perspectivas estão ilustradas na Figura 5.
Figura 5
Balanced Scorecard e as perspectivas estratégicas
Bakhtiar Zein/Shutterstock
Perspectiva Perspectiva
financeira do cliente
Contempla: Contempla:
• Crescimento e perfil da • Satisfação.

receita. • Fidelidade.
• Melhoria da • Retenção.
produtividade. • Captação.
• Redução de custos. • Lucratividade.
• Utilização de ativos
em estratégias de
investimento. OBJETIVO:
Desempenho
econômico desejado
Perspectiva da a longo prazo
Perspectiva dos
aprendizagem e processos internos
do crescimento
Contempla: Contempla:
• Conhecimentos • Processos críticos.

organizacionais.
• Capacidades individuais.
• Comportamento
organizacional.
Fonte: Adaptado de Martins et al., 2012.

Cada perspectiva ilustrada na Figura 5 tem objetivos próprios. Confor-
me Martins et al. (2012), a perspectiva financeira visa melhorar o perfil
da receita com base na produtividade, na redução de custos e na utili-
zação de ativos em estratégias de investimento. O indicador financeiro
é o único que permanece com a meta preservada, enquanto os demais
podem variar de acordo com a lacuna de desempenho a ser corrigida.
Já a perspectiva do cliente tem por objetivo conhecer o perfil e

as necessidades dos clientes, a fim de criar uma estratégia de fideliza-
ção. Enquanto a perspectiva dos processos internos está relacionada
com conhecer quais processos devem ser melhorados para atender
aos stakeholders. Por fim, temos a perspectiva da aprendizagem e do
crescimento, que contempla as competências e comportamentos in-
dispensáveis à competitividade da organização.
Para melhor compreensão do Balanced Scorecard, a Figura 6 de-

monstra, de maneira sucinta, sua aplicação para atingir a meta de de-
sempenho financeiro pretendida pela empresa.
Figura 6
Desenvolvimento e conexão das perspectivas do BSC
Implementação da estratégia de aumento do desempenho com base no Balanced Scorecard
OBJETIVO
Indicador preservado Ações e objetivos definidos para
Aumentar em 10%
como síntese final aumentar o grau de satisfação
o desempenho
do aumento de dos clientes, as vendas e por fim o
financeiro, com base
desempenho. indicador financeiro.
nas vendas .
Exemplo: Perspectivas Mapa da Objetivos

Indicador: Grau (indicadores) estratégia estratégicos
• Grau de satisfação do
de satisfação dos
cliente 70%.
clientes
• Para atingir os 10%
Para saber como Crescimento
de aumento no Lucros
atingir o objetivo de do negócio
desempenho Financeira
aumentar em 10%
financeiro da Receitas Participação
o desempenho
empresa é preciso no mercado
financeiro, é
chegar aos 90% de
necessário saber se o
satisfação.
cliente está satisfeito
• Então, 20% é a meta Satisfação do
Lógica de “causa e efeito”
com o produto ou Qualidade do

de aumento de Clientes cliente
serviço. (Meta 20%) produto
satisfação do cliente.
Fidelização do
cliente
Meta
Conhecida a nova Melhoria da
meta para o “grau de qualidade da
Exemplo: Processos Excelência na
satisfação do cliente” fabricação
• Vendas atuais 60%. internos produção
é preciso determinar,
• Para atingir os 10% Maior
quais ações são
de aumento no eficiência
necessárias para que
desempenho
seja estimulado o
financeiro da
aumento das vendas.
empresa é preciso Treinar e
Determinadas as
chegar aos 80% de equipar o
ações, é necessário
aumento nas vendas Aprendizado Capacitação pessoal
estipular uma meta de
• Então, 20% é a meta e crescimento das pessoas
vendas a ser alcançada, Maior
de aumento nas
para que seja obtido motivação do
vendas.
10% no desempenho pessoal
da empresa. (Meta
20%)

Como você pode perceber na Figura 6, após definido o desempenho
financeiro desejado, a alta administração determinará as ações que
irão compor o mapa e os objetivos estratégicos a serem implementa-
dos e mensurados por meio da utilização do Balanced Scorecard.
É necessário esclarecer que no mapa estratégico estão definidos os

projetos que precisam ser colocados em ação para a organização atingir
os indicadores de desempenho e as metas de curto, médio e longo pra-
zos (MASCARENHAS, 2013). Com relação aos objetivos estratégicos, sua
função é determinar as ações e orientar o comportamento das pessoas
para que executem as ações estratégicas em conformidade com o que
pede o mapa estratégico e a perspectiva com a qual se relaciona.
Nesse sentido, observamos que a filosofia do Balanced Scorecard,

segundo Kaplan e Norton (1997), parte do pressuposto de que, para
conseguir um bom desempenho econômico a longo prazo, é preciso
que a empresa estabeleça uma correlação perfeita e equilibrada en-
tre as ações estratégicas, e que estejam alinhadas e conectadas ao
mesmo objetivo e a indicadores de desempenho definidos para cada
perspectiva.
Quando os autores citam a necessidade de ações estratégicas ali-

nhadas e conectadas, percebemos que surge uma relação de causa e
efeito na aplicação do BSC. Essa característica é capaz de tornar tangí-
vel a execução das estratégias corporativas.
Agora vamos abordar o Balanced Scorecard aplicado à gestão de pes-

soas. Para o nosso estudo, vamos utilizar a perspectiva aprendizado e
crescimento, que está vinculada à capacitação das pessoas e às ações
de treinar e de motivar o pessoal, a fim de auxiliar a empresa a executar
sua estratégia de crescimento. Essa perspectiva utiliza o capital huma-
no, da informação e o organizacional, que, conforme Kaplan e Norton
(2004), são ativos intangíveis necessários à implementação das estraté-
gias organizacionais. Cada um possui as seguintes características:
1. CAPITAL HUMANO: as habilidades, talentos e conhecimento que
os funcionários de uma empresa possuem.
2. CAPITAL DA INFORMAÇÃO: as bases de dados, os sistemas de
informação, as redes e a infraestrutura tecnológica da empresa.
3. CAPITAL ORGANIZACIONAL: a cultura, sua liderança, quão alinha-
das as pessoas estão em relação aos objetivos estratégicos e a
habilidade de os funcionários compartilharem o conhecimento.
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 55)

A utilização desses ativos intangíveis – devidamente alinhada com o
ambiente interno, apoiada por um modelo de gestão de pessoas com
foco nas estratégias organizacionais e em coerência com os sistemas
de recursos humanos – torna a organização orientada à estratégia. Em-
presas assim destacam-se das demais, pois sua gestão permite que as
pessoas sejam mais eficientes e eficazes na execução das estratégias,
influenciando a melhora da entrega de valor e os resultados econômi-
cos e financeiros (MASCARENHAS, 2013).
Segundo Kaplan e Norton (2004), empresas orientadas à estratégia

têm os seguintes objetivos:
• Transformar a estratégia em tarefa.

• Alinhar a organização com a estratégia.
• Traduzir a estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança.
• Motivar; a estratégia é tarefa de todos.
Além disso, essas empresas utilizam cinco princípios, que permitem Figura 7
Cinco princípios de uma
alinhar as ações propostas pela função de gestão de pessoas à lógica organização orientada à
do Balanced Scorecard. estratégia
TRADUZIR MOBILIZAR
TRADUZIR
LIDERANÇA EXECUTIVA
ESTRATÉGIA
• Missão/visão • Patrocínio do CEO e

• Mapas estratégicos liderança
• Balanced scoreCard • Engajamento do time
• Objetivos Organização Executivo
• Indicadores • Nova forma de gestão
• Responsabilidade pela
BALANCED estratégia
SCORECARD • Cultura de desempenho
ALINHAR GERENCIAR
Orientação para
ALINHAMENTO ESTRATÉGIA É UM
estratégia
ORGANIZACIONAL PROCESSO CONTÍNUO
• Papel corporativo • Vínculo entre o planejamen-

• Relação corporação EPIs to e o orçamento
MOTIVAR
• Relação EPIs - staff • Estabelecimento de metas e
• Fornecedores ESTRATÉGIA É TAREFA aprovação a novas iniciativas
• Clientes DE TODOS • Alinhamento dos programas
• Consciência estratégica de melhorias
• Alinhamento de metas • Sistema de feedback
• Incentivos vinculados • Reuniões gerenciais
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 19. • Aprendizado e adaptação

Os princípios vistos na Figura 7, de acordo com Mascarenhas (2013),
podem ser interpretados da seguinte maneira:
•• O princípio da mobilização prevê a atribuição de responsabilida-
des aos funcionários, a fim de que executem as estratégias sob
seu encargo. Quando utilizado sob a lógica BSC, exigirá uma lide-
rança baseada na autonomia e mudanças na cultura organizacio-
nal, visando otimizar o engajamento das pessoas.
•• O princípio da tradução refere-se à construção dos elementos
que compõem o BSC, como o mapa estratégico, os indicadores
de desempenho e as metas.
•• O princípio do alinhamento visa desdobrar a estratégia para que
ela seja discutida sob o ponto de vista do modelo de negócio, do
papel corporativo e das relações com seus stakeholders.
•• O princípio da motivação objetiva expandir a consciência es-
tratégica e melhorar os benefícios dados às pessoas. Enfatiza a
clareza da comunicação e o alinhamento entre os objetivos indi-
viduais e organizacionais.
•• O princípio da gestão tem por objetivo estabelecer um processo
de revisão permanente dos resultados e dos processos e em cur-
tos períodos do ciclo estratégico.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a implementação de um modelo

de gestão da estratégia orientado pela aplicação do Balanced Scorecard
leva a empresa a um nível de evolução superior em relação aos seus
concorrentes em desvantagem. Todavia, conforme os autores, esse
não é um projeto rápido e fácil de ser concluído, uma vez que demanda
comprometimento a longo prazo de todos os envolvidos na execução
das estratégias.
Livro Para o alcance dos resultados esperados, o BSC precisa ser incorporado
A leitura do livro Gestão à cultura organizacional para que possa gerar aderência de todas as pes-
estratégica de pessoas – soas e setores da organização envolvidos com a execução das estratégias.
evolução, teoria e crítica
pode auxiliar em uma Considerando o conteúdo estudado, verificamos que o Balanced
melhor compreensão da
aplicação do Balanced
Scorecard aplicado à gestão de pessoas desponta como uma excelente
Scorecard vinculado à ferramenta a ser incorporada no modelo de gestão da empresa, uma
gestão de pessoas.
vez que possui a capacidade de mobilizar competências e de orientar
MASCARENHAS, A. O. São Paulo:
Cengage Learning Brasil, 2013.
comportamentos, atributos que podem contribuir sobremaneira com
o alcance dos resultados organizacionais.

Artigo
https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/874/pdf
O artigo Indicadores de desempenho e engajamento profissional em orga-

nizações inovadoras, escrito por Marília Santos, Luiz Quel, Almir Vieira e
Alessandro Rosini, e publicado na Revista de Gestão e Secretariado em 2019,
tem como principal objetivo analisar a inclusão do índice de engajamento
profissional entre os indicadores do Balanced Scorecard, particularmente na
perspectiva da aprendizagem e do crescimento.
5.4 Competências essenciais aos

Vídeo diretores de alto escalão
Bom, chegamos à última seção deste capítulo. Vamos aprender
que competências profissionais são necessárias aos diretores de alto
escalão, os quais, na condição de líderes estratégicos, precisam ter
a capacidade de influenciar eficazmente o comportamento humano,
visualizar o futuro e o ambiente, lidar com as contingências oriundas
do ambiente econômico e financeiro e conduzir a empresa ao sucesso
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013).
É importante termos a consciência de que, quando um diretor de

alto escalão falha em sua missão, ele compromete toda a estrutura sob
sua responsabilidade, prejudicando funcionários, parceiros, acionistas
e a própria empresa, a qual pode ir à falência. Dessa forma, ser compe-
tente nessa posição é essencial para garantir resultados de sucesso
para a empresa, colocando-a à frente de seus concorrentes e destacan-
do-a em mercados e ambientes econômicos altamente competitivos e
globalizados.
Portanto, torna-se fundamental abordar quais competências pro-

fissionais são necessárias aos dire-
Andrii Yalanskyi/Shutterstock
tores de alto escalão, de modo
a garantir a sustentabilidade
organizacional a longo prazo.
Mas antes de prosseguirmos
nessa discussão, vamos co-
nhecer a definição de compe-

tências profissionais, essenciais ao exercício da atividade de diretor de
alto escalão.
Note, há tempos observamos que o trabalho está se tornando uma

atividade instável e complexa, ou seja, ele não se caracteriza mais como
um conjunto de tarefas descritivas, próprias de um determinado cargo
ou função. O trabalho se transformou em um prolongamento das com-
petências profissionais do indivíduo. Essa nova postura tem levado as
empresas a exigirem de seus funcionários maior qualificação e capa-
cidade de alcançar os resultados, reduzindo a importância pela forma
que o trabalho deve ser realizado (ZARIFIAN, 2012).
Para atender a essa demanda por resultados, o indivíduo precisa

estar capacitado a praticar ações relacionadas a determinados saberes,
conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 8
Verbos associados à noção de competência
INDIVÍDUO VERBOS
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir ORGANIZAÇÕES
Conhecimento
Saber aprender
Habilidade Saber engajar-se
Atitude Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
SOCIAL ECONÔMICO
AGREGA VALOR
Fonte: Adaptado de Fleury; Fleury, 2008.
Os verbos descritos na Figura 8 indicam que os saberes são com-

petências capazes de criar valor social e/ou econômico, desde que mo-
bilizados de maneira eficiente e eficaz. É importante esclarecer que o
aspecto social está relacionado à competência profissional, a qual pode
ser definida como um saber agir responsável, que implica a capacidade
individual de mobilizar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes,
com o propósito de gerar o melhor resultado para a organização e o
próprio indivíduo (LE BOTERF, 2016).
Quando o valor produzido é econômico, o indivíduo está contri-

buindo para a construção das competências organizacionais, definidas

como o conjunto de todas as competências profissionais necessárias
à obtenção e à sustentação de vantagens competitivas e que agregam
valor ao negócio (OLIVEIRA, 2014).
As competências profissionais, conforme Le Boterf (2016), fazem

com que um profissional se destaque ao demonstrar sua capacidade
de tomar iniciativas oportunas em situações complexas, distinguin-
do-se por sua inteligência ao implementar práticas profissionais rele-
vantes, combinando e mobilizando recursos pessoais adequados em
contextos específicos de trabalho. Essas competências não são inatas,
mas sim construídas com base em situações vivenciadas pelo indivíduo
no contexto social e profissional, conforme pode ser observado na fi-
gura a seguir.
Figura 9
Componentes responsáveis pelo desenvolvimento da competência
Hi al
stó
ric ion
o fiss
de o
so pr
cia xto
liza nte
çã co
o O
Profissionalismo
As situações
O sujeito
profissionais
Formação profissional
As situações e
o percurso de
formação
Fonte: Le Boterf, 2016, p. 50.
Na Figura 9, podemos observar que a formação da competência

profissional está intrinsecamente relacionada à interação do indivíduo
com o ambiente social, de trabalho e de formação profissional.
Enquanto no ambiente social concentram-se as experiências e os

conhecimentos adquiridos com base nas relações pessoais, que in-
fluenciarão no histórico de socialização do sujeito, no contexto profis-
sional observamos as situações complexas do trabalho, com as quais
o indivíduo terá que lidar de maneira prática, a fim de solucionar pro-
blemas e resolver conflitos com eficiência e eficácia. Por fim, no am-

biente de estudo, encontra-se o aprendizado profissional, o qual se
refere às especificidades das atividades profissionais que o indivíduo
irá desempenhar.
Portanto, para que uma competência profissional seja caracteriza-

da, é imprescindível que o indivíduo utilize todo o seu acervo de conhe-
cimentos e habilidades adquiridos de maneira prática e eficiente no
desempenho de suas funções profissionais (LE BOTERF, 2016).
Agora veja que interessante: de acordo com Le Boterf (2016), sem-

pre que o indivíduo, ao longo da trajetória profissional, deparar-se com
uma nova situação complexa e isso o fizer questionar seus métodos de
resolução e a maneira de melhorá-los, ele adquirirá um novo conheci-
mento. Caso esse novo conhecimento seja colocado em prática e pro-
duza bons resultados, terá surgido uma nova competência profissional.
Situações como essa geralmente são encontradas na trajetória pro-

fissional dos diretores de alto escalão, que, ao vivenciarem experiências
complexas, desenvolvem soluções e alcançam resultados de sucesso,
o que faz aumentar consideravelmente seu portfólio de competências.
A seguir são apresentadas as competências profissionais consideradas
essenciais aos diretores de alto escalão.
Quadro 3
Competências requeridas aos diretores de alto escalão
Ordem Competência Saberes

1 Ética Saber agir de maneira íntegra.
2 Comunicação Saber interagir verbalmente.
Conhecimento do ambiente interno de Saber lidar com as complexidades do ambiente

3
negócio interno.
Conhecimento da realidade internacional Saber capturar os sinais oriundos do ambiente

4
e nacional externo.
5 Análise de informações Saber analisar balanços, cenários, relatórios etc.
6 Negociação Saber conduzir as discussões.
7 Imparcialidade Saber ser neutro.
8 Cooperação Saber apoiar e colaborar.
9 Liderança Saber liderar.
10 Proatividade Saber tomar iniciativas adequadas.
11 Tomada de decisão Saber se posicionar individualmente.
Fonte: Adaptado de Fernandes, 2020.

Apesar da aparente heterogeneidade entre as compe-
tências profissionais elencadas no Quadro 3, quando
reunidas, constituem um conjunto com característica
estratégica que decorre da convergência e da com-
plementaridade existente entre elas. Isso auxilia
substancialmente no desempenho das atividades
do diretor de alto escalão, uma vez que permite maior
assertividade e eficiência no processo de tomada de
decisão e nas relações com os stakeholders. Vectorium/Shutterstock
Como exemplo dessa convergência e complementaridade, pode-

mos citar a ética e a comunicação. Quando a integridade de caráter
faz parte do perfil de um diretor de alto escalão, suas ações e palavras
são tidas como confiáveis. Nesse sentido, como todas as decisões exe-
cutivas precisam ser comunicadas aos stakeholders, a credibilidade au-
xiliará na aceitação da veracidade da mensagem, evitando que pairem
dúvidas sobre o que realmente está sendo informado. A boa comuni-
cação possui requisitos próprios, como clareza, coesão e objetividade,
contudo a credibilidade é o que a sustentará.
O mesmo ocorre com o conhecimento do ambiente interno de ne-

gócio e o conhecimento da realidade nacional e internacional. Quando
presentes e utilizadas de maneira complementar, ambas as competên-
cias capacitam o diretor de alto escalão a analisar, planejar e imple-
mentar os projetos e as estratégias organizacionais.
No que se refere ao saber negociar, é preciso que o negociador goze Filme

de boa reputação e credibilidade; caso contrário, qualquer acordo será O filme O Diabo Veste
Prada permite analisar o
colocado sob suspeição, dificultando sua celebração. Essa competência
comportamento de um
precisa estar vinculada a outras, como a de saber se comunicar, de co- líder que tem por objetivo
apresentar bons resul-
nhecer os detalhes da empresa ou do ambiente interno e externo e de
tados e contribuir com
agir com imparcialidade. Além disso, também é preciso saber cooperar a aprendizagem de seus
liderados, a fim de que
de maneira efetiva para que os interesses da organização sejam colo-
cresçam e amadureçam
cados acima dos particulares. profissionalmente. Isso
faz da liderança uma
Quanto à liderança, essa é uma competência que, sem as demais, tor- tarefa complexa. Por isso,
um bom líder é fruto de
na-se praticamente inviabilizada. Um líder sem ética e moral, o qual não
muito estudo e desen-
sabe se comunicar, não conhece a empresa e seus liderados, não sabe volvimento profissional e
pessoal.
negociar e não coopera com o crescimento geral, não tem condições de
exercer a liderança plenamente, pois possivelmente suas decisões serão Direção: David Frankel. EUA: 20th
Century Fox, 2006.
desprovidas de embasamento sólido e de credibilidade.

Outrossim, o líder precisa atuar com proatividade e assertividade na
busca por informações, deve antever os riscos, as oportunidades e saber
decidir, sem abrir mão de uma postura firme e motivadora na condução
das pessoas, além de ser atento ao alcance dos objetivos estratégicos.
Considere que “a escolha dos altos executivos é uma decisão crítica,
com implicações importantes para o desempenho da empresa”. Para
evitar riscos é preciso “identificar indivíduos com potencial de liderança
gerencial e estratégica” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2013, p. 349).
Pois bem, chegamos ao final de nossos estudos. Com ele, podemos
concluir que os diretores de alto escalão são os principais responsáveis
por formular e implementar as estratégias organizacionais. Cabe sa-
lientar que é pela maneira como os diretores administram a empresa
que os planos estratégicos e a execução das estratégias organizacionais
poderão, ou não, alcançar resultados acima da média (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2013).
Portanto, um dos elementos essenciais para o sucesso organizacional
é possuir um quadro de diretores de alto escalão com competências pro-
fissionais que atendam às necessidades da empresa e dos stakeholders e
possam contribuir com o sucesso e crescimento a longo prazo.
Artigo
https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/view/2175-8069.2020v17n43p120
O artigo Características individuais relevantes ao conselheiro de administração

independente, escrito por Ciro Fernandes, Eduardo Oliva e Edson Kubo,
e publicado na Revista Contemporânea de Contabilidade em 2020, tem
como principal objetivo conhecer as principais competências necessárias à
atividade de conselheiro de administração. A leitura desse artigo auxiliará na
compreensão do conjunto de competências profissionais requerido ao perfil
profissional de diretores de alto escalão.
Muito bem, chegamos ao final de mais um capítulo. Observe que formar
equipes de alto desempenho está diretamente vinculado aos talentos que
a empresa possui em seus quadros e à forma como são liderados. Nes-
se sentido, a utilização de ferramentas capazes de orientar e mensurar os
resultados organizacionais somente será bem aproveitada se os gestores
tiverem competência de liderar seus subordinados, de modo a alinhar seus
objetivos aos da empresa, contribuindo com a melhora do desempenho.

Portanto, não basta ascendermos ao topo de nossas carreiras; preci-
samos ter a capacidade de preparar indivíduos e equipes para alcançar
resultados de sucesso. Os diretores de alto escalão podem optar por di-
versas ações, todavia é necessário que elas estejam alinhadas em uma
mesma direção, a fim de reduzir o impacto negativo das forças oriundas
do contexto externo sobre as estratégias organizacionais.
A determinação da direção estratégica de maneira adequada é o que
definirá o crescimento da empresa a longo prazo. Contudo, trata-se de
uma tarefa complexa, a qual requer um grau de acerto elevado nas deci-
sões. Por derradeiro, a direção estratégica está sujeita a uma via em que a
realidade é complexa e as variáveis fogem ao controle.
Esse cenário exige alta performance e capacidades estratégicas acima
da média dos diretores de alto escalão, para que não sucumbam e a em-
presa não pereça em meio à tormenta das variações econômicas, políticas
e financeiras que espreitam sua jornada.
ATIVIDADES
1. Explique de que maneira o estilo de gestão pode influenciar os
resultados alcançados pelas equipes de alto desempenho.
2. Explique quais são as grandes contribuidoras para a formação da

inteligência organizacional.
3. Quais são os pressupostos definidos por Kaplan e Norton (1997)

para a empresa que utiliza o Balanced Scorecard conseguir um bom
desempenho econômico a longo prazo?
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contabilidade/article/view/2175-8069.2020v17n43p120. Acesso em: 10 dez. 2020.
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GABARITO
1 As organizações no contexto atual
1. Uma economia globalizada, em que existem poucas restrições
comerciais, como a cobrança de tarifas, se torna mais ampla. Dessa
forma, mais competidores disputam determinado mercado, o que
acaba por complicar expressivamente o ambiente competitivo.
2. Os líderes de negócios globalizados apoiam cada vez mais a teoria

de que o conhecimento possuído pelo capital humano é uma das
capacitações mais significativas da organização e pode estar na raiz de
toda sua vantagem competitiva.
3. Os programas de compliance decorrem do aumento da complexidade

da regulação da atividade econômica e crescentes riscos de
inobservância da legislação. Nesse sentido, eles estão se tornando
relevantes à prevenção de riscos de responsabilidade empresarial.
2 Ações estratégicas no contexto organizacional

1. Cada área funcional (fabricação, mão de obra, compras, pesquisa e
desenvolvimento, finanças etc.) deve ser orientada pelas políticas
operacionais de maneira clara e objetiva, a fim de que todas contribuam
com o objetivo global da empresa. Por exemplo, a política operacional
pela padronização com foco na qualidade como estratégia global para
criação de valor.
2. Trata-se da liderança em custos. O risco dessa estratégia está no alto

custo de adaptação, pois exige grandes investimentos, principalmente
em novas tecnologias, para reduzir os custos. Não se trata apenas de
trocar a matéria-prima mais cara pela mais barata; ela requer uma
reformulação de todo processo produtivo, incluindo a compra de
máquinas e equipamentos mais modernos e sofisticados.
3. O impacto moderador está associado à hostilidade e à incerteza

ambiental e controla a possível influência da racionalidade que vem da
leitura das diversas variáveis ambientais. O uso da intuição na tomada
de decisão estratégica somente pode ocorrer para complementar
lacunas na análise racional decorrentes da incerteza e da falta de
informações relevantes no momento da tomada de decisão.
Gabarito 127
3 Gestão de recursos financeiros
1. As variáveis econômicas podem provocar a redução da capacidade de
produzir, vender e entregar, diminuindo assim a capacidade econômica
da empresa. Essa queda implica a redução do lucro, obrigando a
organização a cortar seus custos, o que inicia-se invariavelmente pela
redução de mão de obra. A redução da lucratividade e a consequente
demissão de dezenas ou centenas de funcionários afetam todos os
outros agentes econômicos.
2. O ciclo operacional é composto inicialmente pela compra e venda de

mercadorias, o que representa o ciclo econômico. Após a compra de
mercadorias, a empresa pode distribuir e estocar seus produtos. Em
seguida, observam-se as vendas e o recebimento (à vista ou a prazo)
das mercadorias adquiridas pelos compradores. Essa fase representa
o ciclo financeiro, que se inicia quando ocorre um desembolso das
mercadorias que foram compradas dos fornecedores e serão vendidas
e pagas pelos compradores.
3.
Instituições bancárias: representam os bancos comerciais, que têm
objetivos exclusivamente financeiros. Os produtos que esses bancos
comercializam são operações de crédito, ou seja, emprestam dinheiro
e financiam recursos a curto prazo para empresas que necessitam de
capital de giro (ASSAF NETO, 2018).
Instituições não bancárias: representam os bancos de investimentos,

as empresas de seguros, as empresas de finanças etc. Os bancos de
investimento ou de negócios são responsáveis pelas linhas de crédito
a longo prazo.
4 Gestão de produção
1. A função-produção está presente em setores que operam com
criatividade e com inovação, nos quais é transformada em informações.
2. Top down são as estratégias corporativas definidas pela alta direção,

que orientarão a implementação e a operacionalização das atividades
funcionais. Bottom up é uma atividade de baixo para cima, em que as
melhorias da produção constroem cumulativamente a estratégia. Em
comum, ambas têm a capacidade de contribuir para a melhora da
atividade de produção.

3. O aspecto social é capaz de criar valor para a atividade de produção
para a empresa e seus stakeholders e para a sociedade de maneira
geral. Com base nesse aspecto, as empresas adotam estratégias
competitivas para consolidarem suas políticas de sustentabilidade e
de equilíbrio entre os interesses econômicos, ambientais e sociais.
5 Gestão estratégica de pessoas

1. Um modelo de gestão democrático e com propostas de renovação é
capaz de incrementar o aprendizado e desenvolver pessoas, contribuindo
para a melhoria da performance das equipes e dos indivíduos.
2. As grandes contribuidoras para a formação da inteligência

organizacional são as capacidades emocionais e intelectuais presentes
em todos as pessoas.
3. Os pressupostos são que a empresa estabeleça uma correlação

perfeita e equilibrada entre as ações estratégicas e que estas estejam
alinhadas e conectadas ao mesmo objetivo e a indicadores de
desempenho definidos para cada perspectiva.
Gabarito 129
GESTÃO EMPRESARIAL
CIRO ANTONIO FERNANDES
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6704-6
59650 9 788538 767046

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Ciro Antonio Fernandes

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Fernandes, Ciro Antonio

1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. 3. Eficiência

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2 Ações estratégicas no contexto organizacional 34

3 Gestão de recursos financeiros 54

5 Gestão estratégica de pessoas 102

As organizações no contexto atual 9

Vamos lá. Ajudaremos ao citar como exemplo o e-commerce.

O assunto que iremos abordar é decorrente

Veja, a eficiência competitiva e a excelência em-

Saiba mais Dentro do contexto apresentado, é preciso destacar que se em

Agora reflita: o que é mais fácil para um gestor: competir em merca-

Nesse sentido, para se adequarem a um cenário de incertezas e

A capacidade de mudar e, assim, de se

no mercado em que competem. Todavia, as mudanças

Diante dos desafios que podemos perceber ao analisar o contex-

Como você pode observar, o cenário competitivo atual é extrema-

Dessa forma, para lidar com tantas variáveis próprias do ambiente

As organizações no contexto atual 11

O objetivo da leitura do artigo Motivadores da internacionalização de pequenas

Acesso em: 27 ago. 2020.

1.2 Ambiente organizacional

Macroambiente ou ambiente geral

Fonte: Elaborada pelo autor.

Em resumo, a análise do ambiente organizacional permite insights

Segundo Gassenferth, Machado e Krause (2012, p. 11), uma

Entendido o que é o ambiente organizacional, vamos estudar cada

A leitura do artigo Relação entre monitoramento e orientação estratégica: um estu-

Acesso em: 27 ago. 2020.

As organizações no contexto atual 13

Um exemplo é a Covid-19, uma ameaça que transformou o mercado

Ambiente da indústria (setor) Demográfico

Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2013, p. 35.

Para melhor exemplificar o Quadro 1, tomaremos por base o

As organizações no contexto atual 15

Mas você deve ter percebido que a causa do aumento do combus-

O artigo O monitoramento de informações estratégicas do ambiente externo em

Acesso em: 27 ago. 2020.

A rivalidade competitiva pode ser analisada

Fonte: Porter, 2004, p. 4.

Quando o ambiente competitivo é analisado com base no modelo

As organizações no contexto atual 17

Iniciaremos com a ameaça de

A entrada de uma empresa com essas características pode acarre-

Outra situação: se uma grande empresa se instala e começa a com-

Em ambos os casos, se você não tiver condições de reagir a um novo

Agora, abordaremos o poder de barganha dos fornecedo-

Já o poder de barganha dos compradores se concentra em for-

Essa situação força as empresas a praticarem preços mais baratos,

Ameaça de Os produtos substitutos são

originais, como o xarope de fruto-

se de milho que pode substituir o açúcar como

Observe que a entrada de produtos substitutos pode fazer com que

As organizações no contexto atual 19

A rivalidade se torna mais acirrada quando há uma ruptu-

Um exemplo disso foi a abertura para os carros importados. An-