Livro - Estrategia Empresarial

Anderson Mota
A relevância do estudo da estratégia dispensa apresentações. No entanto, ESTRATÉGIA

convém introduzi-la como o caminho previamente indicado pelas diretrizes das
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
instituições na busca de obter e sustentar sua vantagem competitiva, reali-
ESTRATÉGIA
zando no dia a dia o objetivo do seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, é Anderson Mota
“criar um cliente”.
Gestão
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Estratégia
Empresarial
Anderson Mota
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2016
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© 2016 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M861e Mota, Anderson

Estratégia empresarial / Anderson Mota. - 1. ed. - Curitiba, PR :
IESDE BRASIL S/A, 2016.
256 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-5762-7
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. I.

Título.
16-30445 CDD: 658
CDU: 658
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Evelyn Caroline dos Santos Betim
Imagem Capa Sashkin/Shutterstock.com
Arte-final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Todos os direitos reservados.

Produção
IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva | 9
2. Análise do ambiente interno | 25
3. Análise do ambiente externo | 53
4. Estratégia competitiva e posicionamento | 75
5. Estratégia de fusões e aquisições | 101
6. Governança corporativa | 121
7. Estratégia internacional | 141
8. O controle da execução da estratégia | 165
9. Liderança na condução da estratégia | 199
10. Alianças estratégicas e estratégia cooperativa | 219
Gabarito | 243
Referências | 247

Carta ao aluno
A relevância do estudo da estratégia dispensa apresentações.

No entanto, convém introduzi-la como sendo o caminho previa-
mente indicado pelas diretrizes pretendidas pelas instituições, à
busca de obter e sustentar sua vantagem competitiva, realizando no
dia a dia o objetivo do seu negócio que, segundo Peter F. Drucker,
é “criar um cliente”.
O tema “estratégia”, qualquer que seja a sua forma de abor-
dagem, será sempre instigante, uma vez que remete o analista à
busca de sinais concretos manifestados no meio ambiente capazes
de possibilitar a interpretação de tendências que orientem os pró-
ximos passos das instituições. Utilizo aqui o termo instituição em
razão do seu significado de amplo espectro, isto é, termo que pode
ser aplicado a qualquer espécie de organização, com ou sem fins
lucrativos, governamental ou privada, de serviço ou de manufatura.

Estratégia Empresarial
As origens do termo “estratégia” estão vinculadas às artes militares, como

confirma a etimologia da palavra, que tendo sido derivada do termo grego
strategos, significa “a arte do general”, isto é, a arte da guerra, o que inclui a
expedição, a campanha ou a tropa em campanha.
Na verdade associar a trajetória das organizações, às campanhas militares
é uma forma de interpretar os confrontos entre empresas, em sua trajetória
para conquista de clientes no mercado, como as muitas escaramuças militares.
Assim, em toda a sua dinâmica, a estratégia procura interpretar os movi-
mentos dos diversos agentes econômicos que possam favorecer ou prejudicar
a posição assumida pela instituição induzindo-a a assumir novos posiciona-
mentos que a favoreçam. Torna-se atraente o risco envolvido devido às inú-
meras possibilidades desse “jogo”, visto que em suas diferentes interpretações,
não há duas “jogadas” iguais, tampouco, há duas consequências idênticas,
ainda que, as “jogadas” que lhe deram origem se assemelhem.
O presente livro, em sua organização, tem a pretensão de examinar
as diferentes vertentes desse tema instigante, de uma forma objetiva, pro-
curando dar foco aos grandes temas do estudo da estratégia. Desse modo,
o Capítulo 1 oferece uma visão geral da estratégia, procurando apresentá-
-la sob a óptica de diferentes e renomados autores. Em seu Capítulo 2, o
texto procura mergulhar no Ambiente Interno das instituições, abordando
os seus diferentes elementos, os quais produzem reflexos nas diversas áreas
do negócio, influenciando as suas potencialidades. Em seu Capítulo 3, a
abordagem se volta para o Ambiente Externo, indicando os vários meios
de interpretá-lo. O Capítulo 4, sob o título de Estratégia Competitiva e o
Posicionamento, procura abordar o conceito de valor para o cliente, a sua
importância para o posicionamento competitivo e como o mesmo é criado.
O foco dado ao Capítulo 5 tem como alvo as Fusões e Aquisições, as quais
têm se mostrado de fundamental importância para concentração e conso-
lidação em indústrias, em sua dinâmica de reorganização para sustentação
da competitividade. No Capítulo 6, o texto procura apresentar os diversos
elementos associados à Governança Corporativa, voltados para a busca de
convergência entre acionistas e dirigentes das instituições. A abordagem feita
no Capítulo 7 é dirigida à Estratégia Internacional, tema que tem desafiado,
principalmente os gestores de empresas de países emergentes que procuram
se estabelecer em locais diferentes do seu mercado doméstico. O Capítulo
– 6 –

8 procurou abordar o Controle da Execução da Estratégia apresentando o

Balanced Scorecard como instrumento capaz de construir o mapa de estraté-
gia, a sua conversão em objetivos, um plano de ação estratégica e suas medi-
das de controle, indicadores que permitem monitorar o encaminhamento da
estratégia. No Capítulo 9, o enfoque foi dado à liderança e o papel assumido
pelo líder na condução da organização através dos desafios da implementação
da estratégia. Finalmente, no Capítulo 10, a abordagem recai sobre as alianças
estratégicas e a estratégia cooperativa como forma de vencer os obstáculos
mais desafiadores que se pronunciam no novo cenário do século XXI.
Finalmente, uma breve recomendação. O aprendizado da estratégia
impõe certa dificuldade, qual seja a de estudar e construir instrumentos para
a sua gestão. Assim, torna-se de grande importância somar à leitura atenta a
experiência e a maturidade dos participantes. Esse é o maior trunfo para a
fixação do conteúdo estudado. Para o melhor aproveitamento, torna-se man-
datória uma completa preparação para as aulas, por meio da leitura dos capí-
tulos, realização das atividades práticas, assim como assistir às aulas.
Desejo-lhe sucesso!
– 7 –

1
Ampliando a visão
sobre a estratégia
competitiva
ao final da leitura deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de

compreender os laços que ligam a estratégia militar ao estudo da
estratégia competitiva, conhecer as diferentes percepções de autores
consagrados acerca do seu conceito, assim como as suas diferentes
formas assumidas durante o seu “ciclo de vida”.

A estratégia, como conceito, foi desenvolvida há milênios, embora não

fosse conhecida por esse nome. Na verdade, os primeiros conceitos e teorias
sobre estratégia surgiram na área militar, cujos princípios foram enunciados,
entre outros, por Sun Tzu, Alexandre, o Grande e Júlio César, aproxima-
damente, entre 600 a.C. e 50 a.C. Durante o século XIX, surge também a
importante contribuição elaborada por Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz.
Além da literatura estrangeira acerca do tema, pode-se obter na literatura
brasileira uma contribuição ao pensamento estratégico militar no livro Os
Sertões, de Euclides da Cunha, publicado nos primeiros anos do século XX.
Sun Tzu retratou no livro A Arte da Guerra todo o seu aprendizado obtido
durante um período da história da China chamado de “período dos estados
guerreiros”. Esse momento histórico culminou com a unificação da China. O
mais notável entre os seus comentários é a atualidade das suas considerações
como, inicialmente, que “a guerra é uma questão vital para o Estado” (TZU,
2001). Continuando, Sun Tzu explica que a razão da assertiva anterior é
“por ser o campo (a guerra) onde se decidem a vida ou a morte, o caminho
para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá-
-lo com muito cuidado em todos os seus detalhes”. Metaforicamente falando,
pode-se trazer para o cenário das empresas tais princípios apregoados por Sun
Tzu. Assim, a guerra, vista como competição necessária entre as empresas, é
vital para elas, tendo o campo concorrencial como o teatro de guerra onde se
travam os combates pela conquista dos clientes.
1.1 Desenvolvimento da estratégia

O caráter dinâmico da estratégia nos permite dizer, sem sombra de
dúvida, que se trata de um tema inesgotável. Inicialmente, no campo militar
e, atualmente, também no campo dos negócios, é um tema instigante e que
mexe com os corações e mentes da humanidade desde os tempos mais remo-
tos. Para avaliá-la mais detidamente, torna-se necessária a avaliação de alguns
comentários dos principais autores que a descreveram desde os tempos antigos.
1.1.1 Sun Tzu

No caso de Sun Tzu há dúvidas a respeito de sua real existência, devido
ao fato do conceito de autoria ser bastante vago na China antiga. No entanto,
– 10 –

Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
é certo que a obra foi escrita durante o período chamado de “estados guer-
reiros”–, período esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C. – sendo
composta por 13 capítulos. Sabe-se também que foi comentada, posterior-
mente, por diversos autores chineses que a estudaram.
Anterior ao período dos “estados guerreiros”, as guerras eram rituais e
bastante caóticas, com provas de violência quase macabra antes das batalhas,
como suicídios coletivos, para assustar o inimigo.
Após esse período, os exércitos evoluíram, sendo introduzidos novos
conceitos como o de “Estado maior” e diversas funções novas dentro dos
exércitos, como as de cartógrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e
demais especialistas.
Como já mencionado, Sun Tzu baseou os seus escritos em muitas lições
aprendidas por meio de observação atenta de diversas batalhas ocorridas
durante um período bastante tumultuado da história da China antiga. Esta-
dos como Chin, Han, Yen ou Chi, viviam em constantes guerras uns com os
outros. No entanto, a despeito de todas as controvérsias acerca da autoria e
da origem dos textos atribuídos a Sun Tzu, entre seus notáveis escritos estão
os seguintes comentários:
Mestre Sun Tzu (2001) disse:
1 – A guerra é uma questão vital para o Estado. Por ser o campo onde
se decidem a vida ou a morte, o caminho para a sobrevivência ou para
a ruína, torna-se de suma importância estudá-la com muito cuidado
em todos os seus detalhes.
2 – Portanto deve-se avaliá-la nos termos dos cinco fatores:
22 Influência moral (valores);
22 Clima;
22 Terreno;
22 Comando;
22 Doutrina (método, regulamentos e instruções).
[...]
11 – Se me disserem qual o governante que possui influência moral,
qual o mais hábil dos comandantes, qual exército tira maior vantagem
do terreno [...]
14 – Saberei prever qual dos lados será o vitorioso e qual o derrotado.
– 11 –

Pelo que se pode ler no trecho anterior, Sun Tzu chama a atenção para o
caráter de extensão entre o Estado e a guerra como meio de sobrevivência ou
ruína. Além disso, ele destaca o cenário que denomina de cinco fatores, além
de indicar a importância da liderança e sua influência moral dos dirigentes.
Além desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autori-
dade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepção:
1 – Em geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. Depende
somente de organização;
2 – E controlar muitos é o mesmo que controlar poucos. É questão de
formações e sinais (comunicação);
3 – O fato de um exército aguentar um ataque do inimigo sem ser
derrotado depende dos movimentos das tropas especiais e normais
(uso de recursos especializados).
1.1.2 Von Clausewitz

Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz, oficial prussiano durante as guer-
ras napoleônicas do século XIX, escreveu sua obra a partir da observação das
estratégias elaboradas por Napoleão e influenciado por seu mestre na Escola
Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf von Moltke. Entre os
princípios elaborados por Von Clausewitz (1979) estão os seguintes:
A guerra não é um fenômeno independente, mas a continuação da
política por diferentes sentidos.
Dois princípios básicos [...] sublinham todos os planos estratégicos
[...]
1 – Atuar com a maior concentração (rastreie as últimas substâncias
da força do inimigo, as menores fontes possíveis; reduza o ataque a
estas fontes às menores ações possíveis; e subordine as menores ações
tanto quanto possível).
2 – Atuar com a maior velocidade (todo dispêndio desnecessário de
tempo e todo atalho desnecessário é um gasto de força; tome a menor
estrada possível para a meta).
a – A primeira tarefa é, então, no planejamento para a guerra iden-
tificar o centro de gravidade do inimigo e se possível reduzir as suas
fontes a apenas uma.
b – A segunda tarefa é assegurar que as forças que forem utilizadas
contra aquele ponto sejam concentradas na ofensiva principal.
– 12 –

Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a atenção para a continui-

dade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua
condução, quais sejam a concentração e a velocidade. Com a finalidade de
obter tais atributos é necessário, segundo Clausewitz, identificar o centro de
gravidade, onde deve haver concentração de forças.
1.1.3 Euclides da Cunha

Euclides da Cunha é raramente tratado como referencial no campo dos
estudos sobre estratégia competitiva. No entanto, devido à sua percepção de
importantes elementos a serem considerados no campo militar, além de ser um
autor que retratou a realidade estratégica militar brasileira, suas ideias estão aqui
inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertões, após visitar e conviver com militares
e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no interior da Bahia. Empreendida
por Antônio Conselheiro, um visionário e líder religioso, a campanha conquis-
tou muitos seguidores entre os sertanejos, impondo seguidas derrotas ao exér-
cito da República recém-fundada. O texto apresenta a percepção de Cunha do
cenário de caos nos primeiros enfrentamentos decorrentes, principalmente, do
desdém com que foi tratado o grupo de Conselheiro pelos comandantes mili-
tares da época. As seguidas derrotas dessas primeiras missões militares demons-
trou o quanto interferiu no desempenho das forças militares o seu desconheci-
mento do cenário, da geografia e do homem do sertão, sumariamente falando,
como pode ser visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra:
22 A terra
Representada pela percepção do ambiente em que se desenrola o tea-
tro de guerra (clima, relevo, vegetação e os seus desafios impostos
ao ser humano), isto é, os facilitadores e dificultadores.
22 O homem
O ser humano (os diferente tipos constituídos pelos traços físicos,
culturais e sociais) e a sua influência sobre as forças aliadas e inimigas.
22 A luta
Causas próximas da guerra, os preparativos da ação e reação, o
arranjo das forças e os combates.
– 13 –

Utilizando como referência a percepção de Cunha sobre a Guerra de

Canudos pode-se tomar, metaforicamente:
22 A terra
A análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças impostas
à indústria pelo seu macroambiente, pelos concorrentes, entrantes,
fornecedores, clientes e substitutos.
22 O homem
A análise do ambiente interno – forças e fraquezas impostas à firma
pelos seus recursos e capacidades.
22 A luta
A concorrência entre as empresas – ações e reações pela liderança na
indústria em que atua e a luta pelo crescimento sustentável.
1.1.4 Charles Darwin

Embora não esteja associada à área militar, a abordagem evolucionária
de Darwin possibilitou uma importante reflexão sobre os atributos que dife-
renciam os seres que são bem-sucedidos daqueles que são malsucedidos no
processo evolucionário, principalmente no que concerne à sua adaptabilidade
às mudanças no meio em que vivem. As causas do sucesso no domínio do
meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos conflitos
pelos recursos naturais, com aqueles que também deles necessitam, aproxi-
mam-se dos conflitos econômicos entre firmas por razões semelhantes. Tais
aspectos podem ser observados a seguir, na lógica do pensamento evolucio-
nário elaborado por Darwin. Os trechos a seguir entre aspas estão disponíveis
em: <http://darwin-online.org.uk/>, traduzidos pelo autor.
22 O primeiro fato observado por Darwin é o de que “as criaturas vivas
se reproduzem em progressão geométrica (pela multiplicação)”.
22 O segundo fato observado é o de que “o número de indivíduos de
qualquer espécie tende a manter-se mais ou menos constante, com
o correr do tempo”.
22 Por consequência, Darwin concluiu que “a concorrência entre indi-
víduos e entre espécies reduz o número de exemplares vivos (já que
os recursos são escassos)”, significando, “a luta pela existência”.
– 14 –

22 O terceiro fato notado por Darwin foi o de que “todos os seres vivos
tendem a variar de modo apreciável. Não há dois indivíduos exa-
tamente iguais, e alguns são distintamente semelhantes na mesma
espécie”. Além disso, notou que “embora nem todas as variações
sejam transmissíveis pela hereditariedade, as criações experimentais
mostram que algumas o são”.
22 Assim, Darwin percebeu que “visto haver luta pela existência e não
serem todos os indivíduos semelhantes, algumas variedades sobre-
vivem porque suas diferenças lhes dão ligeira margem de superio-
ridade”. Além disso, Darwin inferiu que “as variedades inferiores
serão eliminadas”. A isso Darwin deu o nome de “seleção natural”.
22 Como resultado final de sua análise Darwin concluiu a elaboração
da sua teoria refletindo que “prosseguindo de geração em geração,
a seleção natural tende a acumular pequenas diferenças em quanti-
dade suficiente para constituir uma diferença maior”, conduzindo
à “evolução”.
1.2 A estratégia aplicada aos negócios

Segundo Grant (1995) os conceitos de estratégia eram bem escassos
antes do início da década de 1960.
Apesar de algumas divergências quanto à importância da contribuição
oferecida pela área militar ao campo dos negócios, o certo é que, no mínimo,
ofereceu insights importantes, como a diferença entre estratégia e tática. Assim,
a estratégia é o plano geral para distribuir recursos e estabelecer uma posição
favorável (GRANT, 1995). Uma tática é um esquema para uma ação específica.
O que atrai os estudiosos e outros interessados pela estratégia com-
petitiva é fundamentalmente o estudo das razões do sucesso das empresas.
Quando se fala em sucesso, em termos empresariais, está se referindo fun-
damentalmente à lucratividade, visto que a razão de ser das organizações é o
lucro. Interpretar os sinais que indicam o caminho para o lucro é crucial para
as organizações que desejam alcançá-lo. Portanto, avaliar os sintomas de uma
estratégia bem-sucedida e desenhar o caminho para se chegar à lucratividade
sustentável é o principal apelo para o estudo da estratégia.
– 15 –

A mudança no foco da estratégia do campo militar para o dos negó-

cios reflete um movimento ao longo do tempo no meio da competição entre
nações e grupos empresariais. Até o início do século XX, a riqueza das nações
e indivíduos era determinada principalmente pela propriedade e controle da
terra. A competição entre países envolvia a busca por território, que era perse-
guida por meio do conflito militar. Segundo Grant (1995), o desenvolvimento
industrial e o crescimento do comércio alteraram as bases da competição por
terra pela busca por novos clientes. As consequências tiveram duplo desdobra-
mento, entre os quais, em primeiro lugar a competição econômica substituiu
a rivalidade militar. Em segundo lugar, os agentes da linha de frente na com-
petição global são empresas em vez de governos (GRANT, 1995).
O interesse explícito pela estratégia corporativa começou em torno do
final dos anos 1950 e início dos anos 1960, motivado, principalmente, pelo
aumento na complexidade e no tamanho das organizações, o que comprome-
tia sua coordenação no que tange às decisões individuais e à manutenção do
amplo controle da alta administração.
Por que estudar estratégia? Essa, provavelmente, é uma questão que nos
vem à mente no instante em que nos deparamos com o nome da disciplina.
É uma pergunta que possui uma resposta de amplo espectro. Qualquer insti-
tuição, tenha ela fins lucrativos ou não, seja pública ou privada, tenha atuação
local ou global, seja de capital aberto ou fechado, atue no setor de serviços ou
de manufatura, deve ter uma clara ideia da direção que pretende tomar na
sua trajetória em direção ao futuro. Esses agentes econômicos estão, perma-
nentemente, submetidos a diversas forças que se impõem e ameaçam a sua
existência. Como qualquer pessoa que segue uma trilha em direção a um local
de destino, a firma deve ter com clareza a geografia do local, quais os melhores
caminhos a seguir como também deve evitar desvios ou atalhos que a afastem
do seu destino final pretendido. Em um ambiente de negócios cada vez mais
dinâmico, em que as mudanças ocorrem com velocidade cada vez maior, as
firmas devem agir reativa e proativamente para se manterem competitivas.
Assim, a firma deve conhecer com clareza, qual o seu destino, qual a direção a
ser tomada, que dificuldades e facilidades existem em seu trajeto, que atributos
possuídos facilitam ou dificultam a trajetória e quais recursos e capacidades
deve possuir para tornar a caminhada mais fácil e rápida.
– 16 –

As organizações são sistemas abertos, isto é, mantêm estreita interação

com o meio ambiente no qual estão inseridas. Tal interação ocorre por meio
de um ciclo ininterrupto de importação, transformação e exportação para o
ambiente. Mediante tal ciclo, é possível afirmar que dependendo do porte da
firma, simultaneamente, com maior ou menor intensidade, ela influenciará
e será influenciada pelas diversas oscilações ocorridas em seu meio ambiente.
Para tanto, o sistema aberto é constituído por cinco elementos interagentes e
interdependentes, quais sejam, o seu ambiente externo ou geral e do setor, o
ambiente interno ou o processo, o canal de entrada ou suprimento, o canal de
saída ou distribuição e o canal de retroalimentação ou feedback.
O processo, como elemento constitutivo do sistema organizacional, cor-
respondente ao ambiente interno, sendo, portanto, o espaço em que ocorrem
as transformações dos fatores importados do seu ambiente externo, em pro-
dutos ou serviços. Após a sua transformação, tais produtos ou serviços são
exportados para o ambiente externo, através do canal de distribuição, onde
serão consumidos. O canal de retroalimentação assume o papel de levar para o
interior do sistema, isto é, para o processo, produtos devolvidos, assim como
os dados e as informações acerca das ocorrências no ambiente externo.
Assim, tais organizações, como sistemas abertos, à procura de susten-
tação da sua bem-sucedida sobrevivência, procuram identificar as melhores
fontes de recursos e capacidades (insumos), o melhor arranjo para processá-
-los (processos), o melhor canal para distribuí-los ao mercado (produtos e
serviços) e o melhor uso dos dados e informações que emanam do ambiente
externo (retroalimentação).
Todas essas ações devem ser conduzidas por um plano coerente e consis-
tente que, em geral, costuma ser chamado de estratégia.
Um dos principais desafios que surgem no momento em que se decide
construir e implementar a estratégia está em estabelecer o seu conceito. Evi-
dentemente, a bibliografia que trata do assunto é bastante vasta. Tal ampli-
tude, muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inúmeras abor-
dagens apresentadas. Rapidamente, após essa ampla leitura, vem à mente a
questão – afinal, o que é estratégia?
Alguns autores tomaram para si a difícil tarefa de conceituá-la e apresen-
taram a sua própria definição. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO,
– 17 –

2006, p. 25), nos diz que a estratégia é “[...] a determinação das metas e dos
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação
e alocação dos recursos necessários para realizar essas metas.”
De acordo com Prahalad e Hamel (1995, p. 26-27), a estratégia está
[...] menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas

e recursos e mais preocupada em criar metas que superem os limites
e desafiem os funcionários a conseguir o aparentemente impossível
[...] vai além da alocação de recursos escassos a projetos que compe-
tem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos
através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de
recursos. [...] Esta visão da estratégia reconhece que a competição
pela liderança das competências essenciais precede a competição pela
liderança de produtos [...] concebe a organização como um portfólio
de competências, bem como um portfólio de empresas. [...] ocorre
dentro e entre coalizões de empresas e não entre empresas isoladas.
Já sob a óptica de Michael Porter (1986, p. 45)
[...] uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou

defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco
forças competitivas. De modo amplo, isto compreende uma série de
abordagens possíveis: posicionar a empresa [...] contra o conjunto
existente de forças competitivas; influenciar o equilíbrio de forças
[...]; antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças [...]
Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teo-

ria do desenvolvimento, a característica do estado estacionário Walrasiano a
que se deve dar destaque é o fato de que ele é a imagem de um processo de
contínua repetição das mesmas coisas, seja no campo da produção, seja no
campo do consumo: uma vez que a concorrência tenha impelido o sistema
para a posição de máximo rendimento, atinge-se uma configuração que se
repete indefinidamente em um ciclo sempre idêntico a si mesmo. A consequ-
ência particular que isso acarreta para o mundo da produção é o fato de que
a gestão da unidade produtiva da firma se reduz a uma gestão de pura rotina:
cada firma deve produzir sempre os mesmos tipos e as quantidades de bens,
combinando sempre do mesmo modo os fatores necessários à produção.
– 18 –

Figura 1 – O modelo de fluxo circular e o empresário inovador.
Fracasso
Empresário
Invenção
inovador
Sucesso
Ciclos
contínuos
e repetitivos Inovação
de produção e
consumo
Lucro
Generalização
do
Lucro
Difusão Imitação
Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura desse mundo estacionário

é, também, o início de um processo de desenvolvimento que ocorre precisa-
mente no âmbito da produção, em consequência de eventos que modificam,
às vezes profundamente, os velhos sistemas produtivos. Tais modificações
são classificadas por Schumpeter da seguinte maneira: introdução de um novo
bem – isto é, não familiar aos consumidores – ou de uma nova qualidade de
um certo bem. Em uma segunda fase, a introdução de um novo método de pro-
dução, ou seja, de um método ainda não verificado pela experiência naquele
ramo da indústria em que tal introdução é realizada e que não decorre neces-
sariamente de qualquer descoberta científica, mas que pode simplesmente
consistir em um novo método de tratar comercialmente uma mercadoria. Na
terceira fase, a abertura de um novo mercado, isto é, de um mercado “novo”
para uma determinada indústria, no sentido dos produtos dessa indústria
– 19 –

nunca terem tido acesso, independentemente do fato de esse mercado ter ou

não existido anteriormente. A quarta fase representa a conquista de uma nova
fonte de matérias-primas ou de produtos semiacabados, de novo independen-
temente do fato de essa fonte existir precedentemente ou de ter sido criada.
E, finalmente, o estabelecimento da nova organização de uma determinada
indústria como a criação ou a ruptura de uma posição de monopólio. Tais
modificações são em seu conjunto indicadas pelo termo inovações. Introdu-
ziu, assim, a famosa noção de destruição criativa a qual constitui o motor que
mantém o capitalismo em movimento para a frente e quem dirige esse motor
é o empreendedor. Para Schumpeter o empreendedor não é necessariamente
alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a
pessoa com a ideia do negócio. Além disso, chama ato empresarial a intro-
dução de uma inovação no sistema econômico e empresário ao que executa
esse ato. A empresa e o empresário são fatos específicos do desenvolvimento
e de todo inexistentes no estado estacionário, no qual, repetimos, a direção
da produção implica apenas uma atividade de rotina que não se distingue de
qualquer outro tipo de trabalho. Em outras palavras, “o problema que usual-
mente é visto é o de como o capitalismo administra as estruturas existentes,
enquanto o problema relevante é como ele as cria e as destrói” (SCHUMPE-
TER apud NAPOLEONI, 1979).
A distinção entre empresários e diretores de uma firma é fundamental,
mesmo que às vezes as duas figuras coexistam na mesma pessoa ou no mesmo
órgão. A diferença decisiva entre as duas funções pode ser bem observada
quando se reflete na diferença que existe, por exemplo, entre a decisão relativa
à introdução de um novo processo para a produção de tecido de lã e a decisão
relativa à aquisição da quantidade de lã que é necessária no âmbito de um
dado processo produtivo.
Na visão de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005)
[...] o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido
para as estratégias do oceano vermelho. [...] as raízes da estratégia
empresarial sofrem forte influência da estratégia militar. Portanto,
concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores
restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar
o inimigo para realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora
do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos espaços de mer-
cado inexplorados.
– 20 –

Figura 2 – Estágios do ciclo de vida da estratégia.
Pro-
cesso formal de
elaboração da
estratégia
Por exemplo, uma firma
pode, inicialmente, ter
uma estratégia deliberada
de “ampliar o seu fatu-
Processo ramento em 20%,” no
ano seguinte. Durante
Estratégia o ano, no entanto, ao
pretendida
perseguir a estratégia
de ampliação de fatura-
input Es output mento, a empresa, tes-
tra
tég
ia
tando o mercado, pri-
de meiro compra um hotel
lib
Estratégia era
não realizada
da urbano. Em seguida,
adquire um restaurante.
Estratégia Depois compra um
realizada resort. Finalmente, com-
pra outro hotel urbano
com restaurante. Assim,
Estratégia emergente acaba assumindo uma
estratégia emergente de
“diversificação“ do seu
feedback portfólio de negócios.
Fonte: MINTZBERG, 2000. Adaptado.
Assim, a partir desses conceitos apresentados, a estratégia começa a

ganhar contornos mais tangíveis. Mas ainda é preciso acrescentar algo, isto é,
as diferentes fases do que poderia ser chamado de ciclo de vida da estratégia,
conforme apresentado pelo professor Henry Mintzberg (2000), da McGill
University. Na primeira fase a firma assume uma estratégia pretendida, na ver-
dade essa é uma abordagem preliminar das diretrizes que a firma pretende
assumir. Em uma segunda fase, após intensa revisão dos planos a partir de
questionamentos sobre cenários e recursos e capacidades necessários, a firma
assume uma estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para
que os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções plenamente
descritas. Durante a segunda fase, ocorre o aporte de uma estratégia emergente,
que representa uma alternativa a uma ou mais diretrizes da estratégia deli-
berada e que a modificará, devido à ocorrência de mudanças no ambiente
interno ou externo, isto é, um padrão realizado não era expressamente pre-
tendido. Tais mudanças podem ser relativas a oportunidades ou ameaças, ou
ainda a reforços ou enfraquecimentos de recursos e capacidades da firma. Se
há uma estratégia emergente, por um lado, há também uma estratégia não
– 21 –

realizada, por outro. A estratégia não realizada constitui parte da estratégia

deliberada que, por alguma razão, foi descartada. Finalmente, em sua última
fase, a estratégia assume a forma de uma estratégia realizada, a qual representa
todos os planos conforme foram materializados, bem ou malsucedidos.
A verdade é que, como pode ser observado, há apenas uma e ao mesmo
tempo há muitas estratégias. A estratégia é uma massa maleável de argila, cons-
tituída pelo portfólio de recursos e capacidades, que pode ser moldada de
acordo com a percepção que os seus “escultores” (administradores) têm dos
diferentes cenários que se descortinam à frente do negócio da firma. Há uma
estratégia corporativa e várias estratégias funcionais que a apoiam. Há, ainda,
uma estratégia para cada organização, mesmo que pertencentes à mesma
indústria ou à mesma cadeia de suprimentos. Existe também, “nenhuma” estra-
tégia, como menciona Robert Grant (1995), para o caso de sucesso da banda
de rock The Beatles, em que simplesmente “as coisas foram acontecendo”.
Ampliando seus conhecimentos
The Beatles
(GRANT, 1995. Adaptado.)
No alvorecer dos anos 1960 a banda de rock’n roll The Bea-

tles era uma banda comum, tocando no Cavern Club, em
Liverpool, na Grã-Bretanha, e faturando, cada um de seus
membros, US$3,00 por apresentação, como várias outras do
mesmo gênero. Dois anos depois chegava aos Estados Uni-
dos provocando grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus
discos haviam alcançado, por cinco vezes, o primeiro lugar
no ranking da revista Billboard e influenciaram não só a juven-
tude americana, mas toda uma geração. O grupo The Bea-
tles (fab four) possuía importantes atributos de originalidade,
entusiasmo e senso de humor, mas mesmo durante o pico
do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, não se pode
– 22 –

afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas

ou compositores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado
“Beatlemania”. Na visão de Robert Grant (1995), no caso do
The Beatles não havia uma estratégia, um plano de ação claro,
assim como ocorre em muitas organizações bem-sucedidas;
na verdade, havia principalmente um senso de direção o qual
estava fundamentado em três elementos-chave:
Objetivos de longo prazo, simples e acordados:
22 “ser uma banda maior que Elvis”, segundo Brian Epstein
(empresário do The Beatles).
22 Profunda compreensão do ambiente competitivo:
22 Brian Epstein era um caçador de sucessos, assim, possuía
intuição da combinação da música e da imagem necessá-
ria ao apelo dos jovens dos anos 1960;
Avaliação objetiva dos recursos:
22 a imagem que Epstein estabeleceu para o The Beatles
foi constituída sobre a juventude, o senso de humor,
a espontaneidade e a irreverência dos seus membros.
Epstein e George Martin (produtor) encorajaram o The
Beatles a sair do estilo e temas convencionais da música
popular americana (até mesmo as roupas com que se
apresentavam) e a desenvolver um som que explorasse
sua própria criatividade e individualidade.
Atividades
1. Quais as principais contribuições dos estrategistas militares acerca da
estratégia competitiva no campo dos negócios?
a. Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.

b. Atuar como suporte às ideias de segurança interna da empresa.
– 23 –

c. Oferecer exemplos de estratégias de guerra, aplicáveis à estratégia

das empresas.
d. Aumentar a disciplina na gestão estratégica das empresas, como
nos quartéis.
2. Qual o impacto apresentado por Schumpeter em relação aos

ciclos econômicos?
a. O de que os ciclos acompanham os ciclos de vida dos produtos.

b. O de que as firmas se estruturam internamente conforme o pro-
pósito estratégico.
c. De que as guerras nada mais são do que a continuação da política
do estado.
d. As inovações quebram o ciclo econômico repetitivo, e ini-
ciam um processo novo de desenvolvimento, é a chamada
“destruição criativa”.
3. Na visão de Mintzberg, quais são os estágios do ciclo de vida

da estratégia?
a. Estratégia nascente, crescente, madura e morta.

b. Estratégias pretendida, deliberada, realizada, não realizada e emergente.
c. Estratégia inicial, planejada, executada, controlada e concluída.
d. Estratégia fundamentada, estruturada e elaborada.
– 24 –

2
Análise do
ambiente interno
Ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz

de reconhecer os diferentes elementos constitutivos do ambiente
interno, a interação estabelecida entre tais elementos, assim
como deverá ser capaz de elaborar análise do ambiente interno
das organizações.
O ambiente interno é constituído por todo o conjunto
de recursos e capacidades pertencentes à organização ou disponí-
veis para seu uso, reunidos e organizados para elaborar, produzir
e distribuir produtos ou serviços destinados ao seu mercado-alvo.
A combinação entre recursos e capacidades cria as competências
essenciais com as quais a empresa torna únicos seus produtos ou
serviços, reinventa a indústria ou cria uma identidade singular para
a sua empresa. Recursos, capacidades e competências essenciais,
portanto, são o tripé que oferece suporte, de alguma forma, à com-
petitividade da firma.

2.1 Os recursos
Recursos assumem duas naturezas distintas, podendo ser classifica-
dos como tangíveis ou intangíveis. Tais recursos, mediante os quais a firma
cria produtos ou serviços para seus clientes, estão disponíveis tanto para si
quanto para seus concorrentes. Os recursos podem incluir desde materiais
até pessoas talentosas, ou ainda bens de capital, localização privilegiada,
habilidades e aptidões dos funcionários, marcas, finanças e gerentes talen-
tosos. Tomados isoladamente, os recursos da firma, por mais singulares e
valiosos que sejam, não são capazes de criar per si vantagem competitiva.
Figura 1 – Modelo baseado em recursos.
Modelo Baseado em Recursos na Visão de Robert Grant
Etapa 4: Selecionar uma estraté-

gia que explore melhor
as capacidades da firma Estratégia
relativas às oportunida-
des e ameaças.
Etapa 3: Avaliar o potencial de

geração de renda dos Potencial para a
recursos/capacidades em vantagem
termos do seu poten- competitiva Etapa 5: Identificar as lacu-
cial de criar, sustentar sustentável nas de recursos que
e explorar as vantagens pecisam ser preen-
competitivas. chidas. Investir no
reabastecimento e
aumento da base de
recursos da firma.
Etapa 2: Identificar as capacidades/
competências da firma (o Capacidades
que a firma pode fazer?)
Etapa 1: Identificar os recursos da

firma e localizar as áreas Recursos
de força e fraquezas rela-
tivas aos concorrentes.
Fonte: GRANT, 1995. Adaptado.
O caso da empresa Atmosfera é emblemático no que diz respeito à com-

binação de recursos de forma diferente do tradicional e criar produtos dife-
renciados. A Atmosfera nasceu na década de 1990, como Mr. Clean, como
era chamada, inicialmente, para prestar serviços de lavanderia. Em sua evo-
– 26 –

Análise do ambiente interno
lução, ela passou a alugar uniformes para a indústria, lavando-os ou subs-

tituindo os mais desgastados pelo uso e entregando-os limpos ou novos no
início da semana. Também passou a alugar e lavar enxovais para hotéis. A
seguir estendeu os serviços de lavagem e esterilização de enxovais hospitalares.
Hoje, atende às principais redes hoteleiras, às principais fábricas e hospitais
em diversos locais do Brasil. Para tanto possui unidades em São Paulo, Rio de
Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Amazonas. Segundo a descri-
ção no próprio site da empresa, ela “oferece produtos diferenciados e todas as
opções de atendimento em locação, higienização especializada, lavanderia em
sala limpa, esterilização e gestão” (ATMOSFERA, 2008).
Como pode ser visto pelo exemplo, a combinação de recursos dispo-
níveis no mercado para qualquer lavanderia poderia ter sido utilizada em
diferentes combinações. No entanto, a forma como foram combinados tais
recursos ofereceu singularidade aos serviços da Atmosfera, traduzida em com-
petitividade sustentável.
Segundo a sua natureza, os recursos podem assumir uma constituição
tangível quando podem ser tocados fisicamente, vistos e quantificados. São
bens econômicos, ativos etc., que têm existência física. Assim, são conside-
rados tangíveis os recursos financeiros, os quais podem ser constituídos pelo
capital, pelos fundos financeiros etc. Também são considerados tangíveis os
recursos organizacionais, os quais são constituídos pela estrutura formal de
comunicação da empresa, seus sistemas de planejamento e controle, entre
outros. Além dos já mencionados, ainda são considerados tangíveis os recur-
sos físicos constituídos pela localização, grau de sofisticação das instalações e
equipamentos, acesso a matérias-primas etc., assim como os recursos tecnoló-
gicos que se constituem no estoque de tecnologia, isto é, as patentes, marcas
registradas, direitos autorais, segredos etc.
Já os recursos intangíveis são aqueles arraigados à história da empresa
e acumulados ao longo do tempo. Os recursos humanos são constituídos
pela experiência, capacidade, conhecimento, habilidade etc. Os recursos de
inovação: ideias, capacidade científica, capacidade de inovar etc. Os recursos
de imagem: reputação junto aos clientes: nome da marca, reconhecimento
da qualidade e confiabilidade e reputação junto aos fornecedores: interações,
relações de efetividade, suporte e benefício. Um bom exemplo a ser apresen-
– 27 –

tado é o da Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Como uma linha aérea de baixo
custo, utiliza apenas aviões Boeing 737, como forma de baratear tanto seus
custos de aquisição (investimento), quanto seus custos de manutenção (cus-
tos operacionais).
Quando tomados isoladamente, os recursos da firma, por mais singu-
lares e valiosos que sejam, não são capazes de criar vantagem competitiva
sustentável. Assim, precisam estar integrados de modo a exercer sinergia por
meio de uma combinação, que somente pode ser realizado pela aplicação das
capacidades da empresa.
A mobilidade é uma importante característica assumida por alguns
recursos que favorecem a sua incorporação em qualquer tempo ou lugar.
Assim, por exemplo, há a possibilidade de compra de matérias-primas em um
país e seu consumo em outro (minério de ferro retirado do Brasil e consu-
mido na China), ou ainda, projeto elaborado nos Estados Unidos, produção
na China e distribuição na Europa (impressoras HP).
Conforme Wright (2000), a teoria baseada em recursos (resource-based
theory) reforça o argumento de que a competitividade é obtida mediante a
combinação singular de recursos humanos, organizacionais e físicos de uma
empresa. Além disso, à medida que recursos novos adquiridos são incorpo-
rados aos já existentes em seu portfólio, sinergias únicas ocorrem entre eles
elevando, desse modo, o caráter sustentável da competitividade da firma.
2.2 As capacidades
As capacidades decorrem da combinação deliberada de diferentes recur-
sos, a fim de criar produtos ou serviços distribuídos ao mercado pela firma.
Capacidades constituem as diferentes habilidades da firma de alocar ou realo-
car recursos, integrando-os de maneira efetiva, a fim de alcançar um objetivo
estratégico desejado.
Existem muitos exemplos de capacidade das empresas, entre eles o
atendimento eficaz ao cliente (Localiza), utilização eficaz da logística (Mar-
tins, Walmart), motivação e retenção de funcionários (a empresa Masa
em Você S/A), qualidade e confiabilidade (Toyota), pesquisa e desenvolvi-
mento (Embraer).
– 28 –

Figura 2 – Capacidade estratégica e competência.

Teste para identificar uma
competência essencial:
22 Devem oferecer acesso potencial a uma
gama de mercados;
22 Devem dar uma
contribuição significativa aos benefí-
cios percebidos pelos clientes;
22 Devem ser difíceis para os concorren- Competências
tes imitarem. COMPETÊNCIA 22 Valiosas
Prahalad e Hamel ESSENCIAL 22 Raras
Uma capacidade
estratégica 22 Imitação difícil
22 Dispendiosa
22 Insubstituíveis
RECURSOS CAPACIDADE sim
Insumos do Fonte A capacidade satisfaz aos critérios de
Integração de
processo de um conjunto vantagem competitiva sustentável?
produção de não
de recursos
uma empresa.
CAPACIDADE Capacidades
Um conjunto
22 Habilidades
não estratégico
Fonte: HITT, 2008. Adaptado. de habilidades 22 Conhecimento
A característica de mobilidade possuída pelas capacidades tem levado as

firmas a contratá-las em diferentes partes do mundo. Assim, tem sido cada
vez mais comum a contratação de recursos e capacidades em outros mercados
diferentes do mercado doméstico. A Índia tem se destacado na oferta de sof-
tware, a China em transferência de tecnologia, assim como o Brasil no caso
do etanol ou de aviação no caso da Embraer. Coisa impensável há alguns
anos. A capacidade de gestão do conhecimento e de distribuí-lo às demais
áreas tem sido cada vez mais relevante para o sucesso das organizações.
Capacidades vão se tornando cada vez mais importantes na medida em
que, quando combinadas em um arranjo singular a um conjunto de recursos,
são capazes de criar competências essenciais. Dessa forma, criam valor estra-
tégico para a organização e, consequentemente, podem conduzir à vantagem
competitiva sustentável.
2.3 As competências essenciais

Competências essenciais são, portanto, constituídas por recursos e capa-
cidades combinados, de tal forma que podem ser criadores de vantagem com-
– 29 –

petitiva sobre os concorrentes. Nesse aspecto, as competências essenciais são

capazes de distinguir, competitivamente, uma empresa de outra e a torna
diferente das demais. Alguns especialistas recomendam a identificação de
três ou quatro competências, quando da elaboração de ações estratégicas, em
torno das quais devem ser constituídas as suas ações estratégicas. Tal conjunto
de atividades que habilmente combinam recursos e capacidades, possibilitam
que a empresa crie valor percebido pelos seus clientes, especialmente quando
comparado aos criados por outras empresas.
Além disso, segundo Besanko (2006), a empresa deve possuir “compe-
tência dinâmica”, a qual envolve “a capacidade de manter e adaptar as com-
petências que constituem a base de sua vantagem competitiva”.
Segundo Hitt (2008), para gerarem vantagem competitiva sustentável,
recursos e capacidades devem possuir certas características:
22 serem valiosos (permitem aproveitar oportunidades e neutrali-
zar ameaças);
22 serem raros (poucos competidores os possuem);
22 onerosos de imitar (exigem um grande esforço e dispêndio para copiar);
22 insubstituíveis (são aqueles que não possuem equivalentes).
Já sobre as competências essenciais, Hitt (2008) diz que quando cons-
truídas a partir de recursos e capacidades que contemplam as características
mencionadas anteriormente, estas provavelmente devem ser capazes de criar:
22 vantagem competitiva;
22 competitividade estratégica;
22 habilidade para gerar retornos acima da média.
2.4 A cadeia de valor

Onde estão alocados os recursos e capacidades da firma? Segundo
Michael Porter, na cadeia de valor das empresas. Constituídas por ativida-
des primárias e de apoio, tais cadeias, por meio da interação dos recursos
atribuídos a cada uma das atividades, criam valor para os clientes. Porter
distingue as atividades primárias como sendo logística interna, operações de
– 30 –

produção, logística externa, marketing e vendas e serviços. Também atribui

quatro atividades de apoio às organizações, quais sejam a de infraestrutura da
empresa (por exemplo jurídico, contábil, financeiro etc.), a de gerenciamento
de recursos humanos, a de desenvolvimento tecnológico e a de aquisições. É
importante lembrar que combinados dentro dessas atividades estão recursos
e capacidades, que pelo seu uso e interação ao mesmo tempo em que criam
benefícios, também geram custos.
Figura 3 – Cadeia de Valor.

Infraestrutura organizacional (Finanças, Planejamento etc.)
M
AR
Atividades Administração de RH
GE
de Apoio Desenvolvimento de Tecnologia
M
Compras
Logística Operações Logística Marketing Serviços de
M
de entrada (manufatura) de saída e
AR
Atividades Pós-vendas
vendas
GE
Primárias
M
Fonte: SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005.
Os processos organizacionais (tais como vendas, compras, produção ou

distribuição), envolvem a participação de diferentes atividades ou funções.
Assim, eles são encaminhados horizontalmente ao longo de todas as ativi-
dades ou funções primárias recebendo sistematicamente das atividades ou
funções de apoio o suporte necessário à conclusão do processo.
É importante lembrar que caso o cliente tenha clara percepção do bene-
fício criado e esteja disposto a pagar pelo custo de tal benefício, então está
claro que foi criado valor, visto que essa atitude do cliente demonstra ser o
custo menor que o benefício recebido. No entanto, caso o cliente não perceba
o benefício, então foi criado custo maior que o benefício, e não valor.
De tudo o que foi descrito, é possível deduzir a importância da interação
entre os recursos e as capacidades. Por contribuírem para a criação de benefí-
cios para os clientes e por serem raros, valiosos, inimitáveis e insubstituíveis, a
sua melhor alocação dentro do negócio contribui para reduzir seus custos de
produção e para a criação de benefícios percebidos pelos clientes.
– 31 –

2.5 Os fatores críticos de sucesso

Os fatores críticos de sucesso são condições essenciais que devem ser
contempladas, pela gestão da organização, por meio das suas competências
essenciais, sendo, portanto, decisivos para que a organização esteja apta a
competir, com sucesso, em seu mercado-alvo, considerando a sua estraté-
gia pretendida. No entanto, podem se manifestar tanto de forma positiva
quanto negativa. Assim, quando manifestados positivamente são também
chamados de forças, visto que impulsionam a organização e quando manifes-
tados de forma negativa são chamados de fraquezas, visto que a tornam mais
lenta ou inerte.
A título de exemplo, caso a estratégia pretendida seja o desenvolvimento
de soluções em tecnologia da informação, a presença de software e hardware
de última geração pode ser identificada como uma força, ao passo que a
ausência de uma equipe capacitada, com certificação ou atualizada tecnologi-
camente pode ser considerada uma fraqueza.
Convém, ao analista, realizar o levantamento do portfólio de forças e
fraquezas para compor o quadro atual de fatores críticos de sucesso, e com-
pará-lo com o portfólio exigido pela estratégia pretendida. Assim, a lacuna
entre ambos pode indicar que fatores críticos de sucesso devem ser adquiri-
dos, ampliados ou mitigados para superar as deficiências apresentadas.
2.5.1 Forças e fraquezas

Como mencionado, no âmbito interno da organização, interessa ao ana-
lista identificar o grupo de forças e fraquezas ou, como também são chama-
dos, pontos fortes e fracos que podem sustentar as ações estratégicas preten-
didas ou deliberadas pela firma. Uma estratégia pretendida é uma abordagem
preliminar das diretrizes que a firma pretende assumir diante de um provável
cenário que se descortina à frente do seu negócio. A seguir, após intensa revi-
são dos planos a partir de questionamentos sobre cenários, recursos e capa-
cidades necessários, a firma converte a estratégia pretendida em estratégia
deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para que os objetivos da
firma sejam alcançados, isto é, as intenções plenamente declaradas. A estra-
tégia deliberada é, assim, materializada pelo plano estratégico que emana da
alta administração, no início do exercício.
– 32 –

Para a elaboração e condução de uma análise mais efetiva do ambiente

interno, é conveniente buscar respostas às seguintes perguntas:
22 Como a firma obtém conjuntos de recursos, capacidades e as com-
petências essenciais que decorrem da sua interação, para criar valor
para os clientes?
22 Como a firma efetivamente administra as suas competências essen-
ciais correntes, isto é, aquelas que já possui, enquanto, simultanea-
mente, desenvolve novas?
22 Como a firma aprende a realizar mudanças rapidamente, a fim de
adquirir, ampliar ou mitigar fatores críticos de sucesso?
As respostas a tais questões podem orientar a elaboração de um mapa,
mediante o qual será possível uma percepção mais clara da realidade atual e a
necessária a efetivar as diretrizes estratégicas pretendidas, convertendo-as em
uma estratégia deliberada.
Partindo dessas diferentes condições mencionadas, a análise deve ser ini-
ciada com um diagnóstico, mediante o qual serão enumeradas as principais
manifestações sintomáticas de problemas ou de melhoria de performance. A
principal função da fase de diagnóstico é a identificação tanto de obstáculos
que se interpõem ao bom desempenho organizacional, de forma geral, como
queda nas vendas ou na participação de mercado em determinado segmento
(problema), como das ações de superação de obstáculos como aumento do
EBTIDA ou EVA da organização (superação de problemas).
Como fase preliminar de toda a análise das forças e fraquezas, é manda-
tória a definição do portfólio de recursos e capacidades, assim como os seus
atributos necessários a oferecer competitividade sustentável à organização.
Após essa elaboração, a identificação do gap entre o portfólio e as necessi-
dades, pode ser elaborado um plano de desenvolvimento/aquisição. Assim,
o ponto de partida é a avaliação da cadeia de valor, como forma de determi-
nação das necessidades de recursos e capacidades, assim como seus atribu-
tos necessários, em atividades principais e atividades de apoio. Tal portfólio
torna-se o parâmetro fundamental, a partir do qual serão determinadas as
fraquezas e forças necessárias à competição no seu ambiente.
As fraquezas representam a ausência ou deficiências em recursos e em
capacidades necessárias a oferecer sustentabilidade competitiva à organização.
– 33 –

Alguns sintomas podem ser indicativos da presença de fraquezas na organiza-

ção. O seu diagnóstico é importante para que ações possam ser promovidas a
fim de supri-la do que for necessário. Como exemplo de sintomas de proble-
mas (fraquezas), temos os seguintes:
22 perda de clientes;
22 insatisfação de clientes;
22 aumento na necessidade de capital de giro;
22 salários abaixo da média oferecida pelo mercado;
22 baixa qualificação da equipe etc.
As forças representam a presença de recursos e capacidades, os quais
contenham os atributos necessários a oferecer sustentabilidade competitiva à
organização. É possível detectá-los por meio da avaliação do portfólio cons-
truído preliminarmente. Da mesma forma que no caso das fraquezas alguns
sintomas podem demonstrar a presença de forças através de problemas já
superados, como seguem:
22 aumento de participação no mercado;
22 aumento de fidelização de clientes;
22 crescimento nas vendas do mix mais lucrativo;
22 redução no turn over de funcionários pertencentes a funções-chave etc.
Nos casos mencionados pode-se construir um Gráfico de Pareto, den-
tro do qual podem ser sequenciadas as forças e fraquezas identificadas, em
ordem decrescente, segundo o custo da sua ocorrência ou a frequência da sua
ocorrência. Desse modo ficaria mais fácil estabelecer o problema prioritário
quanto à procura das suas causas, e o plano de ação adotado para superar as
fraquezas e ampliar as forças.
A identificação das causas é iniciada logo após o diagnóstico ser con-
cluído. Essa fase pode ser iniciada com o estudo dos casos de sucesso. Assim,
para problemas que foram superados (por exemplo o aumento na venda de
produtos em determinado mercado), o objetivo da identificação das causas
de superação é o de aprendizado das melhores práticas, a fim de padronizar
– 34 –

e perpetuar o procedimento que funciona bem dentro do ambiente interno

da empresa.
Figura 4 – Análise ambiental interna: forças e fraquezas.

Forças (S)
Relação de forças Como tirar vantagem
Fraquezas (W)
Relação de fraquezas Como minimizá-las
Da mesma forma, quando se trata da identificação das causas de proble-

mas (por exemplo a perda de clientes), o objetivo é a solução do mesmo ou a
eliminação do obstáculo manifestado na forma de sintoma.
Finalmente, seguida à identificação das causas, deve ser realizada a iden-
tificação dos seus efeitos. Como exemplo:
22 problema – baixa retenção de funcionários em funções-chave;
22 causa – forte centralização das tomadas de decisão;
22 efeito – perda de conhecimento tácito, experiência e maturidade
na tomada de decisões e descrédito por parte de clientes nas ativida-
des da companhia. A solução de problemas como este poderá con-
duzir a alterações em procedimentos e aperfeiçoamento contínuo.
22 fraqueza – forte centralização das tomadas de decisão.
Por outro lado, para o resultado de superação ocorre o seguinte:
22 superação – aumento de participação no mercado;
22 causa – maior intensidade no relacionamento com clientes;
22 efeito – maior presença no mercado, maior visibilidade da marca
e reconhecimento da confiabilidade. Situações de superação como
esta poderão ser exemplares nas melhores práticas dentro da própria
empresa, o que poderá ser aplicado a outros segmentos com sucesso.
– 35 –

22 força – maior intensidade no relacionamento com clientes.

Na verdade, como pode ser observado, tanto as fraquezas quanto as forças são
resultantes das causas atribuídas aos problemas e às superações, respectivamente.
2.6 A análise do ambiente interno

A análise interna deve se basear em um contexto globalizado no qual
estão atuando as organizações, não importando a sua natureza como pres-
tador de serviços ou de manufatura. Isso significa que a análise do ambiente
interno deve ser feita à luz das imposições feitas pelo ambiente externo
globalizado, que não pode ser modificado unilateralmente pela firma.
Em um mundo cada vez mais plano, conforme abordado por Friedman
(2006), em que o acesso e a mobilidade de fatores é cada vez maior, o
ambiente externo é fonte de recursos e capacidades que ajudam a remodelar o
seu ambiente interno. Assim, é natural que caiba à firma, por meio da avalia-
ção feita pelos seus executivos, identificar os diferentes aspectos do ambiente
interno, de maneira a moldá-lo, adaptando-o às diferentes características de
cada país ou de cada mercado em que atua ou pretende atuar.
Tabela 1 – Quatro atributos de recursos e capacidades
Atributos Descrição
Permitem à firma explorar oportunidades ou neu-
Valiosos tralizar ameaças em seu ambiente externo.
Possuída por poucas firmas, se é que por alguma
Raros competidora concorrente e potencial.
Quando outras firmas não podem obtê-las ou devem

Dispendiosos de imitar obtê-las a um custo muito mais alto levando o con-
corrente a uma desvantagem de custos.
A firma é organizada apropriadamente para obter todos os

Insubstituíveis benefícios dos recursos (quando não possuem equivalentes
estruturais) a fim de conquistar uma vantagem competitiva.
Fonte: HITT, 2008. Adaptado.
– 36 –

Como já comentado, a combinação dos recursos e das capacidades ine-

rentes à empresa constituem o portfólio singular de competências que a dife-
rencia das demais concorrentes, portfólio este construído pelos seus executivos.
Assim, como ponto-chave para a construção da vantagem competitiva
sustentável está, inicialmente, a identificação e aquisição de recursos e capa-
cidades valiosos, raros, onerosos de imitar e insubstituíveis. Além disso, deve
ser realizada a análise da cadeia de valor com o objetivo de identificar que
atividades (principais ou de apoio) podem ser terceirizadas ou não.
As organizações adquirem e ordenam recursos e capacidades com o obje-
tivo de criar valor que possa ser percebido pelos seus clientes. O valor é consti-
tuído pelos atributos inerentes ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa,
que são utilizados pelos clientes para avaliar a funcionalidade e desempenho do
que foi adquirido. Na verdade, quanto maior o valor criado maior a probabili-
dade da obtenção de resultados acima da média da indústria.
De acordo com Hitt (2008) há três condições que afetam a criação de valor
pelas firmas. A primeira delas é a incerteza. Tal condição é criada a partir das
circunstâncias que permeiam tanto o ambiente geral quanto o da indústria em
que está inserida a firma e também dos movimentos realizados pelas firmas con-
correntes e as alterações, cada vez mais frequentes, nas preferências dos clientes.
A segunda é a complexidade, relacionada com as diferentes causas correla-
cionadas que são capazes de moldar todo o contexto da firma. Assim, quanto
melhor a capacidade da firma de perceber as causas e o quanto se relacionam
maior a possibilidade de criar valor que possa ser percebido pelo cliente.
A terceira condição que afeta a criação de valor é constituída pelos con-
flitos intraorganizacionais resultantes da ausência de alinhamento entre as pes-
soas que tomam decisões e as que são afetadas pela decisão tomada.
2.7 Conceitos econômicos para

uso de recursos e capacidades
Os conceitos econômicos são muito importantes na elaboração da
estratégia organizacional e para sua correta compreensão na análise da estra-
tégia competitiva elaborou-se este tópico.
– 37 –

2.7.1 Demanda e oferta

O termo demanda, que é sinônimo de procura, consiste em uma impor-
tante função microeconômica que significa a quantidade de um bem ou ser-
viço que o cliente (consumidor) deseja adquirir, por certo preço, em um dado
momento. Assim, a demanda é a expressão do comportamento do consumidor.
Há um conjunto de aspectos que interferem na demanda pelo consumidor,
conforme Sandroni (1989), como por exemplo:
22 renda do consumidor (qual o percentual da sua renda será desti-
nado à compra de cada bem que adquirir);
22 preferência do consumidor (são os gostos do consumidor);
22 preço do bem demandado;
22 preço dos outros bens (tanto bens substitutos quanto complementares);
22 qualidade do bem;
22 expectativas do consumidor.
Mantidas as condições de preço e quantidade demandada pelo mercado,

a curva da função de demanda tende a manter a sua inclinação como nega-
tiva, significando que quanto maior o preço praticado pelo mercado, menor
a quantidade demandada.
A oferta representa a quantidade de certo bem ou serviço colocado no
mercado à disposição do consumidor, por determinado preço, em determi-
nado momento. Muitos fatores interferem no comportamento daquele que
oferta o produto, isto é, o fabricante ou prestador do serviço, quais sejam:
22 preço do bem ofertado (normalmente o preço estimula a oferta
quando é elevado e vice-versa. É bom fazer a ressalva de que muitas
vezes a retenção especulativa da oferta gera aumentos artificiais de
preços, como no caso dos monopólios);
22 a tecnologia (visto que esta possibilita ampliação da oferta, como
no caso dos chips de computadores);
22 condições climáticas (altera as condições de oferta e preço de commodities);
22 suprimento de insumos.
– 38 –

Mantidas as condições de preço e quantidade oferecida ao mercado, a

curva da função de oferta tende a manter a sua inclinação como positiva, sig-
nificando que quanto maior o preço praticado pelo mercado maior a oferta
do produto.
Figura 5 – Curvas de oferta e demanda.

Preço
$
curva de
oferta
P1
P2
P3
curva de
demanda
Q1 Q2 Q3 Quantidade
Como pode ser observado, a figura 5 representa as curvas de oferta

e demanda de um dado produto comercializado em um mercado em um
certo momento. Como as curvas têm inclinação com sinais opostos, elas
se cruzam em algum ponto. Quando a quantidade ofertada (Q1) é inferior
à demanda, o preço praticado (P1) está acima do preço de equilíbrio (P2).
Assim, preços mais altos tendem a estimular a oferta, elevando-a ao nível de
(Q3), o que com o tempo acaba por abastecer plenamente o mercado, pro-
vocando assim, queda nos preços ao nível (P3). Preços tão baixos tendem
a desestimular a oferta, reduzindo-a ao nível de (Q2). O desabastecimento
do mercado provoca nova elevação nos preços. Assim, devido ao ajuste na
oferta, os preços tenderão a subir até ao nível de (P2). Assim ocorrendo, aos
poucos os movimentos do mercado levarão preços e quantidades ao ponto
em que se cruzam as curvas de oferta e demanda, indicando, assim, o preço
e a quantidade de equilíbrio do mercado.
– 39 –

2.7.2 Elasticidade preço da demanda

A elasticidade preço da demanda representa a relação entre a variação
relativa na quantidade demandada de um bem ou serviço e a variação relativa
em seu preço. Assim, o coeficiente de elasticidade preço da demanda pode
ser obtido pela razão entre a variação relativa da quantidade e a variação rela-
tiva nos preços. Caso esse coeficiente apresente um resultado maior que 1, a
demanda é chamada de elástica, o que significa que uma variação relativa no
preço resulta uma variação relativa maior na quantidade demandada. Se o
coeficiente for igual a 1 a demanda possui elasticidade unitária, assim, uma
variação relativa no preço resulta a mesma variação relativa na quantidade
demandada. Quando o coeficiente de elasticidade preço da demanda é menor
que 1, então, a demanda é chamada de inelástica, isso significa que uma varia-
ção relativa no preço tem como resposta uma variação relativamente menor
na quantidade demandada.
Na figura 6 a curva DA representa uma curva de demanda inelástica,
enquanto que a curva DB representa uma curva de demanda elástica. Nos
seus extremos, quando a curva é perpendicular ao eixo das quantidades, diz-se
que ela é perfeitamente inelástica, ao passo que quando paralela ao eixo das
quantidades, diz-se que é perfeitamente elástica.
Para o estudo da competitividade, alguns aspectos relacionados com a
elasticidade-preço da demanda são de substancial importância. Em mercados
de produtos que apresentam menor grau de diferenciação, como no caso de
commodities, iniciativas representadas por pequenas reduções nos preços rece-
bem como resposta grandes aumentos na quantidade demandada. Assim, é
possível inferir que nesses mercados a elasticidade preço da demanda tende a
ser elástica.
Em mercados de produtos que apresentem maior grau de diferenciação,
como no caso dos menos massificados ou mais sofisticados, a sensibilidade a
alterações nos preços é menor. Assim, iniciativas representadas por grandes
reduções nos preços recebem como resposta pequenos aumentos na quanti-
dade demandada. Nesse caso, é provável que a elasticidade-preço da demanda
seja inelástica.
– 40 –

Figura 6 – Demanda: significado da elasticidade.

Preço
$
DB
DA
Q0 Quantidade
A seguir estão representados os cálculos que permitem determinar o

coeficiente de elasticidade preço de uma curva de demanda.
η = (∆Q / Q0) / (∆P / P0)
Diante de um aumento nos preços de R$5,00 para R$5,75, a demanda
cai de 1 000 para 800.
η = [(800 – 1 000) / 1 000] / [(5,75 – 5)] / 5
η = – 0,20 / 0,15 => η = –1,33
η < 1 então a demanda é inelástica
η > 1 então a demanda é elástica
Se η = – 0,75 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade dimi-
nuirá em 3 x – 0,75 = – 2,25%.
Se η = –1,25 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade dimi-
nuirá em 3 x –1,25 = – 3,75%.
2.7.3 Custos
Inicialmente, o custo contábil se diferencia do custo econômico. O
custo contábil é apurado pelo reconhecimento das receitas quando ganhas
e as despesas quando incorridas, independentemente do efetivo recebimento
das receitas ou do pagamento das despesas, o que é chamado de regime de
competência. Os números contábeis precisam ser objetivos e verificáveis por
– 41 –

credores e investidores, entre outros, o que, para tais fins é bem representado
pelos custos históricos.
O custo econômico é representado pelo benefício decorrente do melhor
uso alternativo do ativo gerador de custo, isto é, o custo de oportunidade.
Assim, um bom exemplo pode vir da experiência de uma pessoa que deixa um
emprego em que ganha R$8.000,00 por mês para montar o seu negócio. Se
o melhor uso alternativo da sua força de trabalho a remunera em R$8.000,00
por mês, então, o seu custo econômico para o empreendimento será de
R$8.000,00, embora, contabilmente a sua remuneração possa ser de ape-
nas R$3.000,00. Isso significa que apesar da pessoa estar obtendo um ganho
positivo de R$3.000,00, seu resultado econômico é negativo em R$5.000,00.
Esse tipo de raciocínio pode ser utilizado em relação a qualquer recurso ou
capacidade da organização.
Apenas para melhor esclarecer os conceitos, contabilmente o conceito de
regime de competência diferencia-se do conceito de regime de caixa. O regime
de caixa representa a receita pelo ingresso efetivo do dinheiro e a despesa pelo
seu desembolso efetivo, independente do momento em que ocorrerem.
Figura 7 – Curvas de oferta e demanda e curvas de receita

total, custo total, custo fixo. curva de oferta
Preço
O nível de oferta em
Q1 é inferior à P1 Um novo entrante
demanda mantendo os eleva a oferta de Q2
preços em P1. Em para Q3
Q2 a oferta aumenta para
absorver esse nível de P2
demanda. P3
Assim, o preço é
forçado a cair para P2
caso a oferta tenda a
continuar subindo, o curva de demanda
preço tenderá a cair
ainda mais (P3), Lucro = R-CT
forçando a demanda A presença de grande
para baixo. Q1 Q2 Q3 lucratividade atrai
Custo novos entrantes que se
Receita Custo total sentem seduzidos a
abrir negócios no
mesmo ramo da
custo variável indústria.
R2
A queda nos preços
C2 conduz à queda na receita.
Não sendo acompanhada
Receita pela queda no custo total,
esta conduz a uma queda
Custo Fixo no lucro.
Q1 Q2 Q3 Q
– 42 –

Como é possível deduzir do que foi mencionado, as decisões no campo dos

negócios devem ser tomadas com base no conceito de custo de oportunidade.
Segundo esse conceito, o custo econômico do investimento em ativos, em certo
negócio, corresponde ao valor renunciado pelo seu melhor uso alternativo. Em
um feliz exemplo, Besanko (2006), cita o caso de uma empresa que utiliza certa
matéria-prima para produzir os bens que vende. Quando consegue adquiri-la
por um custo inferior ao praticado pelo mercado, o custo contábil por consi-
derar o seu custo histórico, irá registrar o custo pelo preço de aquisição. No
entanto, sob a óptica econômica, este não é o custo, visto que como a empresa
teria como alternativa vendê-la por um preço superior ao custo de aquisição,
este seria o seu melhor uso alternativo. No entanto, esta optou por utilizá-la na
produção dos seus bens, renunciando a oportunidade do seu melhor uso, isto é,
revendê-las. Então o maior preço praticado no mercado, isto é, o valor renun-
ciado, seria considerado o seu custo de oportunidade. Em geral, as decisões
estratégicas assumem, como referência, as diferentes oportunidades e restrições
enfrentadas pela empresa, no que irá diferenciar as boas das más decisões.
Assim, como os custos econômicos, os custos contábeis também são
úteis à tomada de decisão estratégica, por exemplo, quando são necessários
estudos que envolvam os custos históricos, como a evolução das demonstra-
ções contábeis, ao longo do tempo, ou ainda na comparação do desempenho
da firma frente a um concorrente.
Outros conceitos importantes estão associados aos custos fixos e variáveis.
Os custos fixos segundo Sandroni (1989) são “aqueles que permanecem inal-
terados independentemente do grau de ocupação da capacidade da empresa.
São custos originados pela própria existência da empresa, estando a firma
produzindo ou não, estes, ainda assim, são incorridos”. Alguns exemplos são
os aluguéis, a depreciação, os juros, as amortizações etc.
Ainda de acordo com Sandroni (1989), os custos variáveis são a “parte do
custo total que oscila conforme o grau de ocupação da capacidade produtiva
da empresa, por exemplo, matérias-primas, salários por produção, energia
elétrica, entre outros”. O custo total é constituído pela soma dos custos fixos
e custos variáveis.
Percebe-se que os custos fixos estão fortemente atados à intensidade de
capital e os custos variáveis à intensidade de mão de obra.
– 43 –

Na parte inferior do gráfico da figura 7, estão representadas as curvas

do custo fixo, do custo variável e do custo total. Está representada, também, a
curva de receita total, cuja forma parabólica é resultante da forma da curva de
demanda, isto é, quando o preço é alto a demanda é baixa e quando o preço
é baixo a demanda é alta. Sendo a receita gerada pelo produto do preço pela
quantidade, acompanhando a trajetória da curva de demanda e calculando o
produto do preço praticado pela quantidade demandada, ao longo de toda a
curva chega-se à forma parabólica da receita total.
O lucro ou prejuízo é o resultado da diferença entre a receita total e custo
total, também representados na parte inferior do gráfico da figura 7.
2.7.4 Economias de escala

As economias de escala acham-se vinculadas ao conceito de custo
total médio, para os quais dependendo do que se deseja demonstrar, pode
assumir diferentes abordagens, como visto no item anterior. Assim, quanto
maior o peso que custos fixos exercem na formação do custo total, maior a
sensibilidade às economias de escala. Tais economias de escala estão associa-
das ao uso de ativos fixos e sua produtividade. Portanto, são elas bastante
sensíveis aos investimentos intensivos de capital e seu volume de produção.
Grandes fábricas, por exemplo, possuem uma enorme proporção de ativos
geradores de custos fixos. Assim, ao aumentarem a sua produção o custo total
médio tende a variar em uma função cuja forma se assemelha à letra U do
alfabeto, conforme figura 8.
Figura 8 – Curva de custo médio, representativa das economias de escala.

Custo
$
Médio
Maiores
economias de
escala
CM
C1
Q1 Quantidade
– 44 –

Como pode ser observado, na medida em que aumenta a produção, os

custos médios vão decaindo até que todas as economias de escala sejam obtidas,
pelo melhor uso dos seus ativos. Nesse ponto, o custo médio é o mínimo. A
partir desse ponto, caso a firma continue a aumentar a sua produção em pre-
juízo do melhor uso dos seus ativos, ela incorrerá em deseconomias de escala, o
que pode ser observado pelo aumento nos custos médios mínimos.
2.7.5 Economias de escopo

As economias de escala e escopo se inter-relacionam. Como visto, as
economias de escala representam reduções no custo unitário à medida que
aumenta a produção de determinado bem ou serviço. Já as economias de
escopo ocorrem quando os custos unitários se reduzem ou se mantêm na
medida em que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços presta-
dos. Segundo Besanko (2006), as economias de escala são definidas em ter-
mos de custo total médio em declínio, as economias de escopo são definidas
em termos do custo total relativo a uma variedade de bens e serviços conside-
rados em conjunto em uma empresa. Por isso, quando uma empresa produz
uma certa variedade de bens ou serviços compartilhando recursos e capaci-
dades sem necessidade de ampliação de ativos fixos, ela obtém queda nos
custos relativos à cada opção dentro de um portfólio de variedades. Assim, são
obtidas economias de escopo. A indústria automobilística consegue obtê-la
por meio do uso de plataformas comuns, como por exemplo, a família Palio
da Fiat, cujos modelos Palio, Strada, Weekend e Siena são produzidos utili-
zando um conjunto comum de processos, peças e partes (plataforma). Assim,
é possível ampliar a variedade de bens oferecidos aos clientes sem, no entanto,
necessidade de aumento de investimentos em estoques ou ativos fixos.
Figura 9 – Curva de custo médio, representativa das economias de escopo.
Custo CM
$ CM2
Médio
C1
V1 V2 Variedade
– 45 –

De acordo com Wright (2000), as economias de escopo podem ser cha-

madas de horizontais quando as unidades de negócio da firma compartilham
atividades de compra, P&D, marketing e distribuição entre outras, a um
custo total médio inferior ao que seria incorrido caso as unidades os contra-
tassem individualmente.
2.8 Economias de aprendizagem

ou experiência
O conceito de economia de aprendizagem ou experiência se baseia no
fundamento de que quanto mais uma tarefa é repetida, melhor ela será rea-
lizada. Assim, à medida que uma firma acumula a produção de certo bem
ou a prestação de certo serviço, ao longo de certo tempo, o conhecimento
acumulado aumenta e evolui, reduzindo, assim, os erros cometidos, assim
como as falhas e retrabalhos. A consequência disso é que os custos unitários
de manufatura ou de prestação de serviços tendem a diminuir com o acúmulo
de experiência. A sua função correlaciona o custo unitário com o acúmulo
do número de itens produzidos de certo produto ou número de vezes que
a prestação de certo serviço é repetida. O conceito baseia-se em três pilares,
quais sejam, o aprendizado, as economias de escala e a possibilidade de subs-
tituição de capital por trabalho. O aprendizado tem efeitos mais significativos
em atividades intensivas de mão de obra, como nos serviços ou atividades
industriais possuidoras dessa característica, devido ao impacto sobre a curva
de aprendizagem de mão de obra. No caso de atividades intensivas de capital,
o aprendizado é aplicável ao desenvolvimento de novos processos e métodos
de fabricação. A escala de produção também impacta o volume acumulado,
contribuindo para um percurso mais rápido pela trajetória da curva de experi-
ência ou aprendizagem. Como mencionado por Wright (2000), a experiência
pode orientar aperfeiçoamento em processos de modo a substituir capital por
mão de obra, como no caso de processos realizados em locais cujo custo do
trabalho é baixo, ou o contrário, por meio da automação intensiva, como no
caso de países desenvolvidos em que o custo do trabalho é alto. Há benefícios
também aplicados ao projeto do produto, aos sistemas de suprimento e aos
de distribuição.
– 46 –

Figura 10 – Curva de aprendizagem ou experiência.
Custo
unitário
C4
Cn
1 2 3 4 n
Produção acumulada
Alianças para recursos e capacidade

Em termos dos primeiros passos dados, pela Embraer, no
desenvolvimento dos modelos ERJ 170 e ERJ 190, era funda-
mental a seleção de parceiros fornecedores dispostos a com-
partilhar riscos e o início de desenvolvimento conjuntos de
partes das aeronaves com eles. Nesses termos, o compartilha-
mento de riscos era elemento mandatório e não opcional para
os grandes fornecedores da Embraer – especialmente para
os dez que seriam responsáveis por mais de US$200.000
por aeronave. Pedidos de propostas foram enviados para 85
potenciais parceiros, dos quais 58 apresentaram propostas e
16 foram selecionados, ao final do processo. Outros parceiros
de menor porte foram incorporados à medida em que o pro-
jeto caminhava e estimava-se que perto de cem fornecedores
– 47 –

seriam envolvidos como parceiros. Diferentemente do caso

dos modelos ERJ 145/135/140, as parcerias foram estruturadas
de modo a dar aos parceiros de risco responsabilidade pelo
fornecimento de sistemas completos em vez de componentes,
encorajando, portanto, o desenvolvimento de relacionamen-
tos mais estreitos com um número mais reduzido de fornece-
dores. A Bombardier, ao contrário, era encarada como menos
enfática em termos das parcerias externas porque era maior e
mais horizontal e verticalmente integrada. No caso da Fairchild
Dornier, em razão de questões financeiras e de propriedade,
provavelmente, tinha limitada a sua capacidade para estabele-
cer e manter relacionamentos de longo prazo.
Dada a deliberada agressividade do programa de lança-
mento, velocidade e flexibilidade mostraram-se importantes
no processo de seleção de fornecedores. Assim, quando
a Rolls-Royce, fornecedora dos motores da família anterior
da Embraer, insistiu em basear sua proposta no motor BR
710/715 (usado no Boeing 717 mas considerado por Yokota
“muito pesado e bebedor para o ERJ 170”), a GE ganhou a
parada – mesmo sendo também a fornecedora dos motores
para o CRJ-700 (Bombardier) e para o FD-728 (Fairchild).
Na expectativa de obter similaridade construtiva, a Embraer
tentou combinar propostas de fornecedores para o ERJ 170
e para o ERJ 190. Esperava-se que os fornecedores arcassem
com o trabalho de desenvolvimento de suas partes individuais
do(s) projeto(s), uma contribuição a ser dada por eles, sem
recursos vindos da Embraer, avaliada em US$200 a US$ 250
milhões dos gastos totais com desenvolvimento das três novas
aeronaves. Adicionalmente, esperava-se que eles ofereces-
sem contribuições em dinheiro para ajudar a custear a fração
dos custos de desenvolvimento da Embraer. A Embraer avaliou
as propostas dos fornecedores potenciais, inclusive contribui-
ções em dinheiro e bens, em termos de suas implicações no
fluxo de caixa, descontado à uma taxa anual de 16% para se
obter o NPV (Valor Presente Líquido).
– 48 –

Os fornecedores selecionados receberiam uma quantia fixa

previamente acordada por unidade vendida, atualizada de
acordo com índices de custos relativos ao setor industrial, mais
a maior parte do negócio de peças de reposição. Para alguns
produtos ou subsistemas, como pneus e freios, as peças de
reposição podiam gerar muito mais receita do que a atividade
de OEM (Original Equipment Manufacturer). Não havia, no
entanto, qualquer compartilhamento de lucros ou receita com
os fornecedores. De acordo com Yokota, cuja área incluía
gerenciamento de fornecedores internos e externos tanto na
fase de desenvolvimento quanto na fase de produção, isto
refletia a dificuldade de se contratar com base em lucros ou
faturamento no ambiente das aeronaves comerciais.
As primeiras fases do processo de desenvolvimento necessi-
tavam de uma coordenação particularmente benfeita com os
parceiros de risco. Na segunda metade de 1999, os integran-
tes de uma equipe para a Fase de Definição Conjunta (JDP
– Joint Definition Phase), composta por 350 engenheiros e
técnicos da Embraer e 250 dos parceiros de risco, trabalharam
lado a lado em São José dos Campos. Este grupo recebia
apoio adicional da equipe de 1 000 engenheiros da Embraer
e do Centro de Realidade Virtual, que entrou em opera-
ção em fevereiro de 2000 e que permitia que engenheiros
e operadores “caminhassem por dentro” de protótipos tridi-
mensionais, como se a aeronave estivesse fisicamente conclu-
ída. Nesse momento, havia apenas 20 dessas instalações em
empresas fabris no mundo.
Um dos grandes desafios era o de abrigar tantos empregados,
vindos de tão diferentes culturas durante muitos meses, o que
implicava alguns desafios gerenciais. Tais desafios foram par-
cialmente resolvidos com a definição de que cada parceiro
era primariamente responsável por seus próprios emprega-
dos. Yokota se lembra de que a competição pelos melhores
quartos de hotel tinha sido particularmente intensa. Depois da
– 49 –

finalização do projeto preliminar do ERJ 170, ao final da fase

de definição conjunta, no início de 2000, esperava-se signifi-
cativa descentralização. Contudo, haveria permanente comu-
nicação com os fornecedores a respeito do desenvolvimento
e, eventualmente, compras – função em que se empregavam
cerca de 200 pessoas na Embraer.
A Embraer queria terceirizar toda e qualquer coisa que não
se integrasse a sua estratégia de longo prazo, que era a de se
concentrar no fornecimento de “sistemas de inteligência”. Em
uma atitude de reviravolta do foco tradicional de fornecimento
de bens físicos, as áreas centrais de negócio foram então rede-
finidas para incluir projeto, direcionamento de projeto, enge-
nharia de sistemas mais sofisticados de navegação (“Nunca
terceirizaríamos a cabine de comando – é lá que projeto e
funcionalidade se juntam,” dizia Yokota), montagem final e
gerenciamento do suporte aos clientes.
Atividades
1. Por que é importante para uma empresa avaliar e compreender o seu
ambiente interno?
a. Devido à necessidade de compreender a importância dos aspectos
ergométricos no trabalho.
b. Em razão do impacto que o arranjo físico exerce sobre o desem-
penho da equipe.
c. A fim de compreender como recursos e capacidades associados
geram competências-chave para a firma.
d. Para compreender melhor a elasticidade preço da demanda.
2. O que significa cadeia de valor?
a. O conjunto de preços que se paga por um bem ou serviço.

b. A cadeia de clientes e fornecedores de uma firma.
– 50 –

c. Local em que ficam presos os bens de valores de uma firma.

d. Funções onde se acham alocados os recursos e capacidades da firma.
3. Quais as diferenças entre recursos, capacidades e competências?
a. Recursos são bens enquanto capacidades e competências são serviços.

b. Recursos são pessoas enquanto capacidades são o mesmo que
competências.
c. Recursos podem ser tangíveis ou intangíveis e as capacidades de-
correm da combinação deliberada de diferentes recursos.
d. Recursos e capacidades são a mesma coisa, devendo ser valiosos,
raros, insubstituíveis e dispendiosos de imitar.
e. Recursos, capacidades e competências possuem o mesmo signifi-
cado podendo ser utilizados como sinônimos um do outro.
– 51 –

3
Análise do
ambiente externo
Ao final deste capítulo, o aluno deverá compreender os

diversos aspectos que constituem o ambiente externo em toda a
sua extensão assim como visualizar os diferentes estratos em que se
divide. Além disso, deverá ser capaz de avaliar como tais aspectos
pressionam a organização a se adaptar para se contrapor ou se valer
de tais pressões, a fim de sustentar a sua competitividade.
Atualmente, muitas empresas com receio dos desafios impostos
pela concorrência internacional, fixam-se em seu ambiente doméstico
sobre o qual têm controle e postergam as mudanças internas. Como
se tal atitude as protegesse das pressões externas. Não adianta fugir, a
concorrência vem invadindo implacavelmente os mercados domésti-
cos criando ameaças àquelas empresas que, com receio de realocarem
recursos e capacidades e desenvolverem novas competências, mantêm
sua atuação restrita ao seu mercado doméstico.

O ambiente externo é vasto e desafiador em todos os sentidos, não apenas

no âmbito doméstico como também no âmbito internacional. Para a sua melhor
compreensão, este pode ser estratificado, como proposto por Hitt (2008), em
um ambiente geral, um ambiente da indústria e o ambiente dos concorrentes.
Figura 1 – Diferentes estratos do ambiente externo.

Ambiente Geral
Global
De
Ambiente
al
-leg
mo
da indústria ou
gra
tico
do setor
fia
í
Pol
Soc
ico
i
ocu
ôm
Ambiente do con-
ltu
corrente
ral
Eco
Tecnológico
Fonte: HITT, 2008. Adaptado.

Para elaboração de uma análise mais criteriosa desse ambiente tão vasto
e desafiador, convém estratificá-lo sob diversas ópticas.
3.1 O ambiente geral

O ambiente externo, em seu âmbito mais amplo, isto é, o ambiente
geral, “é composto por fatores da sociedade, em geral, os quais influenciam
a indústria (setor) e as empresas que a compõem” (HITT, 2008). É possível,
assim, avaliar as suas diversas fontes de influência tomando como referencial
os seguintes fatores:
22 Econômico
O fator econômico está relacionado com os diversos aspectos rela-
tivos à estrutura da economia em que está instalada ou pretende se
instalar a empresa, assim como a sua conjuntura e política econô-
– 54 –

Análise do ambiente externo
mica local. Além do mais, envolve todo o impacto a que está sujeita
devido aos movimentos, em matéria de economia, assumidos pelos
diversos países com os quais se relaciona, e que podem exercer
influência sobre o andamento da economia local.
22 Sociocultural
Este fator se relaciona com a composição do tecido social do país
em que a firma tem interesses. Também envolve elementos como
valores éticos, morais e culturais.
22 Global
O fator global possui relação com as transformações que estão
ocorrendo nas necessidades, gostos e expectativas dos consumido-
res, assim como novos canais de acesso ao mercado consumidor, em
termos mundiais. Trata também de elementos tais como os eventos
políticos, culturais e institucionais dos mercados mundiais.
22 Tecnológico
Possui relação com os diferentes aspectos tecnológicos associados
à produção, prestação de serviços e comercialização, isto é, todo
o conjunto de inovações que concorrem para a criação de novos
produtos, processos e materiais, no ambiente global e que pode ser
oportunidade ou ameaça à ampliação da competitividade.
22 Político-Jurídico
Mantém relação com a base legal que sustenta o relacionamento
entre agentes econômicos e países, e que promovem ou restringem
as transações comerciais e institucionais, que buscam o suprimento
ou a distribuição de recursos e capacidades.
22 Demográfico
Envolve elementos relacionados à população. Assim, pode incluir
o seu tamanho, a distribuição das suas diferentes faixas etárias, a
distribuição geográfica da população, a distribuição e o nível de mis-
cigenação entre as diferentes raças que a compõem, assim como a
distribuição da renda pelos diferentes estratos populacionais.
– 55 –

3.2 O ambiente da indústria

O ambiente da indústria é o espaço do ambiente externo que influencia
diretamente a empresa e seus concorrentes, a partir dos seus movimentos de
avanço ou recuo. Os aspectos são bastante conhecidos pelo modelo das cinco
forças de Porter (1986):
Figura 2 – As forças competitivas de Porter (1986).

Ameaças de
novos entrantes
Poder Poder
O setor competindo
de de
por uma posição
barganha barganha
entre os
dos dos
concorrentes
fornecedores clientes
Ameaças de
serviços ou produtos
substitutos
22 Rivalidade entre concorrentes

A rivalidade existente entre os diversos concorrentes na indústria
será resultante de um conjunto de fatores tomados isoladamente ou
em conjunto. Tais fatores são apresentados a seguir:
22 numerosos ou bem equilibrados;
22 crescimento lento na indústria;
22 custos fixos altos (busca de escala);
22 ausência de diferenciação ou switching cost;
22 capacidade ampliada em grandes incrementos;
– 56 –

22 barreiras de saída elevadas, induzidas pela existência de:

22 ativos especializados;
22 custos fixos de saída (trabalhistas etc.);
22 restrições de governos e sociais (pressões políticas);
22 mudanças nas condições de rivalidade (fusões, tecnologia etc.).
22 Pressão dos produtos substitutos
Por bens substitutos, devem ser interpretados todos aqueles que
possuem atributos de qualidade, desempenho e preço que possam
ser comparados entre si e cuja utilidade marginal seja equivalente,
como por exemplo, sucos de frutas e refrigerantes.
22 Barreiras à entrada induzidas pela existência de:
22 produtos não sujeitos a melhoramento do trade off
preço-desempenho com o produto da indústria;
22 produtos com lucratividade baixa.
22 Ameaça de novos entrantes.
Os novos entrantes são empresas que, atraídas por atividades poten-
cialmente lucrativas, procuram se estabelecer nesse mercado. É o
caso da Nokia, que até os anos 1960 produzia apenas pneus e botas
de borracha. Entretanto, em 1963 entrou no mercado de telefonia
e nos anos 1980 na produção de microcomputadores.
22 Barreiras à entrada induzidas pela existência de:
22 economias de escala;
22 diferenciação;
22 necessidade de capital;
22 switching cost elevado;
22 difícil acesso aos canais de distribuição;
22 política governamental;
22 retaliação pelos já estabelecidos na indústria;
– 57 –

22 preço de entrada dissuasivo;

22 mudanças nas condições de rivalidade (devido, por exemplo a
uma nova tecnologia, aumento na concentração da indústria etc.).
22 Poder de negociação dos clientes

Diversos aspectos interferem no aumento do poder de barganha
dos clientes no ambiente de uma indústria, entre os inúmeros, des-
tacam-se os seguintes:
22 quando possui grande peso nas vendas do fornecedor;
22 quando o produto tem alto peso nos custos do cliente;
22 produtos que ele compra são padronizados ou não diferenciados;
22 baixo nível de switching cost;
22 os clientes são uma ameaça à integração a montante;
22 não alteram a qualidade do produto do cliente;
22 o cliente detém completo conhecimento do fornecedor.
22 Poder de negociação dos fornecedores

Entre os inúmeros aspectos que interferem no aumento da força
dos fornecedores em uma indústria, destacam-se os seguintes:
22 são mais concentrados que a indústria cliente;
22 não há produtos substitutos;
22 a indústria não é um cliente importante;
22 o seu produto ou serviço é um insumo importante.
Quando uma indústria se mostra atraente em termos de lucra-
tividade, ela atrai interesses de muitas empresas que desejam com-
partilhar os ganhos oferecidos pela atuação no setor. No entanto,
na medida em que aumenta a entrada de novos agentes e aumenta
a pressão de fornecedores e clientes, a lucratividade começa a cair,
como demonstra a figura 3.
– 58 –

Figura 3 – Correlação entre número de competidores e a

margem corrente na indústria.
Margem
%
Taxa mínima de
atratividade
1 2 3 4 n Número Máximo Número de

(provável) concorrentes
3.3 O ambiente dos concorrentes

A análise do ambiente dos concorrentes focaliza a avaliação de cada um
dos seus concorrentes em cada segmento em que atua, avaliando os critérios
ou atributos a serem considerados na distinção do seu produto ou serviço,
pelos clientes em relação ao concorrente, sendo composta por uma avaliação
dos seguintes aspectos:
22 objetivos futuros (metas próprias X concorrentes – ênfase da con-
corrência e atitude em relação ao risco);
22 estratégia atual (como a firma concorre hoje – está preparada para
mudanças na estrutura da competição);
22 premissas (como é a estratégia do setor para os concorrentes – temas
que tornarão o futuro volátil);
22 capacidades (quais os pontos fortes e fracos e qual a classificação da
firma em relação aos concorrentes).
Como resultante da análise de todo o ambiente externo encontram-se as
avaliações de oportunidades e ameaças do ambiente de negócio. Daí decor-
rem as respostas reativas ao que os concorrentes vão fazer no futuro, onde
– 59 –

estão as vantagens competitivas da firma sobre os concorrentes ou como isso

vai modificar o relacionamento com a indústria.
Como resultado de todas as informações coletadas e sistematizadas está
o conhecimento organizacional, também chamado business intelligence ou
inteligência competitiva, mediante a qual é possível entender e prever melhor
os objetivos, estratégias, premissas e capacidades dos competidores.
3.4 Oportunidades e ameaças

A avaliação de ameaças e oportunidades decorre da prévia análise do
ambiente geral, do ambiente da indústria e do ambiente da concorrência.
Assim, todo esse campo oferece oportunidade para a análise de diferentes
cenários que se descortinam à frente da empresa e, confrontados com as forças
e fraquezas dela, indicam diretrizes a serem assumidas pelos executivos.
Figura 4 – Análise ambiental externa: oportunidades e ameaças.

Análise ambiental externa
Oportunidades (O)
Relação de oportunidades Como aproveitá-las
Ameaças (T)
Relação de ameaças Como identifi-
car e evitá-las
Segundo Tavares (2005), o conceito da análise de forças e fraquezas,

ameaças e oportunidades, também conhecido pela sua sigla em inglês,
SWOT, começou a se popularizar a partir de uma conferência sobre política
de negócios realizada por Keneth Andrews, em Harvard.
– 60 –

Essa abordagem procura colocar frente a frente os atributos do ambiente

interno e externo. Assim, forças e fraquezas representam atributos de desem-
penho pertencentes ao ambiente interno, ao passo que oportunidades e ame-
aças representam a natureza dos atributos do ambiente externo. Pelo lado
do ambiente interno, as forças são atributos de recursos e capacidades que
impulsionam o desempenho, enquanto as fraquezas freiam o desempenho.
Do lado do ambiente externo, enquanto as ameaças são obstáculos que com-
prometem o sucesso das ações estratégicas, as oportunidades são circunstân-
cias que, como um campo fértil, favorecem a ação estratégica.
3.5 Concorrência
Concorrentes são empresas que competem por um mesmo mercado,
no chamado ambiente da indústria, oferecendo produtos ou serviços que se
assemelham no que concerne à sua utilidade e visam atrair para si o mesmo
grupo de clientes. Assim, além de concorrentes diretos, há também concor-
rentes que oferecem bens substitutos.
O conjunto de ações e reações competitivas assumidas pelos concorrentes
ao tentarem obter uma posição vantajosa no mercado, o qual leve a obtenção de
lucros acima da média, é comumente chamado de rivalidade competitiva. Tais
empresas em suas ações e reações, ao competir para criar ou defender posições
vantajosas, assumem posturas, cuja natureza indica diferentes tipos de compor-
tamento competitivo. Assim, é possível perceber em cada mercado, por meio da
observação do conjunto de ações e reações de todos os concorrentes, a dinâmica
competitiva que caracteriza. É conveniente lembrar que muitas empresas com-
petem, não só em um mercado mas, simultaneamente, em vários.
Em síntese, os concorrentes se envolvem em uma rivalidade competitiva
em razão da busca da obtenção de uma posição vantajosa no mercado, por
meio de um comportamento competitivo, constituído por ações de um con-
corrente e respostas competitivas do outro. Como resultante dessa rivalidade,
nasce a dinâmica competitiva da indústria.
Diante disso é possível construir um modelo para avaliar a rivalidade
competitiva, constituída das seguintes etapas: análise da concorrência, dire-
cionadores do comportamento competitivo, rivalidade interempresas e resul-
tados (HITT, 2008).
– 61 –

3.5.1 Análise da concorrência

22 Qual o grau de concentração da indústria (Índice de Herfindahl)?
22 Qual a quantidade e quais os mercados em comum?
22 Qual o grau de similaridade dos recursos entre as empresas? Grau de
semelhança que os recursos tangíveis e intangíveis de uma empresa
mantêm entre si tanto em termos de tipo quanto quantidade.
O Índice de Herfindahl (IH) é uma medida da estrutura do mercado,
refere-se ao número e à distribuição de empresas num mercado, ou seja, por
meio da sua interpretação é possível inferir acerca da concentração na indústria
em questão. O Coeficiente de Concentração (CC) mede a participação conjunta
de um grupo de empresas em uma indústria. O seu cálculo é feito mediante o
cálculo da razão entre a soma das participações das quatro principais empresas
no total de uma indústria e o total da indústria, ou o percentual acumulado
das participações das quatro principais empresas de uma indústria. O CC4, por
exemplo, na indústria de livros é de 0,58 e na indústria de aços planos é de 0,97.
Figura 5 – Índice de Herfindahl e o grau de concentração da indústria.
BALANÇO ANUAL 2005 - Gazeta Mercantil
EDITORAS DE LIVROS
Firmas Receita Líquida Herfindahl
1 Saraiva Editores R$222.769 0,031639
2 FTD R$218.725 0,030501
3 Editora Ática R$192.738 0,023683
4 Scipione R$99.226 0,006277
5 Paulus R$61.093 0,006277
6 Editora do Brasil R$50.247 0,002380
7 Editora Atlas R$44.098 0,001610
8 Cia. das Letras R$40.534 0,001240
9 Record R$40.367 0,001047
10 Elsevier - Campus R$39.997 0,001039
11 Caderbras R$39.990 0,001020
12 Guanabar Koogan R$34.692 0,000767
13 Ediouro Publicações R$33.604 0,000720
14 Editora Nova Fronteira R$29.450 0,000553
15 Artmed - Bookman R$27.959 0,000498
16 IT Mídia R$22.134 0,000312
17 Editora Melhoramentos R$20.777 0,000275
18 Ave Maria R$17.714 0,000200
19 Forense R$16.290 0,000169
TOTAL DO SETOR R$1.252.404 0,104950246
Índice de Herfindahl 0,10 Conc. Monopo-
lística
Coefic. de Concentração 4 CC4 0,58564
– 62 –

BALANÇO ANUAL 2005 - Gazeta Mercantil

AÇOS PLANOS
Firmas Receita Líquida Herfindahl
1 CSN R$8.134.492 0,101884326
2 Usiminas R$6.683.127 0,068771094
4 Cosipa R$5.115.084 0,040285805
5 CST Tubarão R$4.787.995 0,035298307
10 Vega do Sul R$763.839 0,000898359
TOTAL DO SETOR R$25.484.537 0,247137892
Índice de Herfindahl 0,25 Oligopólio
Coefic. de Concentração 4 CC4 0,58564
Índice de Herfindahl = ∑ (Si)2
Tipo de concorrência Índice de Herfindahl
Concorrência Perfeita < 0,2
Concorrência Monopolística < 0,2
Monopólio > = 0,6
Oligopólio 0,2 <IH <0,6
Fica perceptível, assim, o tipo de concorrência dentro da indústria,

sendo possível identificar a sua natureza, isto é, se é monopólio, oligopólio,
concorrência monopolística ou concorrência perfeita.
Uma dúvida que pode ocorrer está relacionada com a igualdade entre o
limite para o Índice de Herfindahl da concorrência perfeita e da concorrência
monopolística, visto que ambos são < 0,2. Como o Índice de Herfindahl indica
o grau de concentração da indústria, isso significa que em ambos os tipos de
concorrência o grau de concentração é o mesmo, ou seja, ambos os merca-
dos possuem muitos fornecedores e pouco concentrados. Então o que muda?
O que muda é a natureza do produto comercializado por cada indústria e o
grau de conhecimento do mercado, pelo consumidor. Em essência a diferença
entre ambas está em que enquanto na concorrência monopolística os produtos
são diferenciados, na concorrência perfeita os produtos são iguais e há plena
liberdade para a entrada e saída de novos concorrentes (PINDYCK; RUBIN-
FELD, 2002). Embora o modelo da concorrência perfeita seja uma abstração
feita pelos economistas para apresentar um extremo ao monopólio perfeito, este
modelo pode ocorrer em locais em que há pouca ou nenhuma diferença entre
os concorrentes e é fácil para os clientes fazerem sua avaliação e escolha, como
nos locais em que há concentração de camelôs, por exemplo.
– 63 –

22 Concorrência perfeita
A característica marcante da concorrência perfeita é a presença de mui-
tos fornecedores de um bem homogêneo e muitos consumidores bem
informados e livres para procurar aquele que oferece o menor preço.
Nesse caso há um preço de equilíbrio que é determinado pela interação
entre oferta e procura, mas que está fora de controle de fornecedores
e clientes. Assim, o fornecedor enfrenta uma demanda “infinitamente
elástica” (a curva de demanda é horizontal, isto é, paralela ao eixo das
quantidades). Assim, caso o vendedor cobre do cliente um centavo a
mais que seus concorrentes, ele não venderá nem uma unidade do pro-
duto e, caso ofereça um preço abaixo do preço de mercado, ele estará
sacrificando desnecessariamente a sua receita. Um bom exemplo está
na compra de cereais como milho ou arroz, vendidos a granel, em um
mercado central de qualquer cidade. Há muitos fornecedores de igual
tamanho, e nenhum deles, individualmente, pode influenciar o preço
de mercado.
22 Concorrência monopolística
Trata-se de um tipo de situação de mercado em que existem muitas
empresas fornecedoras, cujos produtos ou serviços são muito semelhan-
tes, sem que, no entanto, sejam substitutos perfeitos uns dos outros,
de forma que cada empresa possa manter certo grau de controle sobre
os seus preços praticados. Na verdade, cada fornecedor vende um pro-
duto diferenciado em relação ao do seu concorrente. Conforme Besanko
(2006), “os produtos A e B serão diferenciados se houver algum preço
para cada produto em que alguns consumidores preferirão comprar
A e outros preferirão comprar B”. Assim, o fornecedor enfrenta uma
demanda “elástica” (a curva de demanda sofre uma ligeira inclinação
negativa, isto é, não é paralela ao eixo das quantidades, como na con-
corrência perfeita). Assim, caso o vendedor cobre do cliente um preço
maior que o preço de equilíbrio do mercado, ele perderá muitos clientes,
o que pode ser negativo, do ponto de vista da receita total. Da forma
contrária, caso ofereça um preço abaixo do preço de mercado, ele poderá
ter um acréscimo em seu número de clientes, cujo incremento em ter-
mos de receita pode ser positivo. Um exemplo para esse modelo é o das
drogarias, hotéis ou editoras.
– 64 –

22 Oligopólio
É o tipo de organização de mercado em que poucas empresas detêm o
controle da maior parte do volume comercializado no mercado. Nessa
modalidade de organização, com poucos fornecedores, é razoável espe-
rar que as estratégias de formação de custos de produção e de preços
de quaisquer dos concorrentes possam afetar os níveis de produção da
indústria como um todo. Assim , o fornecedor enfrenta uma demanda
inelástica (a curva de demanda sofre uma forte inclinação negativa, isto
é, não é paralela ao eixo das quantidades e sua inclinação é mais forte
que a da concorrência monopolística). Um exemplo vem das aciarias de
aços planos ou longos.
22 Monopólio
O monopólio constitui a forma de estruturação de um mercado em que
uma empresa domina a oferta de um bem ou serviço, para o qual não há
substituto similar. Em geral, os custos de produção são dissuasivos para
os novos entrantes, visto que o monopolista já explora ao máximo as eco-
nomias de escala possíveis naquele mercado. O fornecedor monopolista
enfrenta uma curva de demanda descendente relativamente inelástica,
podendo perder clientes caso aumente excessivamente os seus preços. Nas
palavras de Besanko (2006), “ter poder de monopólio não é a mesma
coisa que ter influência repressora sobre a demanda”. Assim, a firma pode
até aumentar seus preços, e o fará até que comece a perder clientes. O
que distingue o monopolista não é a forma da curva de demanda que é
obrigado a defrontar, e sim, a sua prerrogativa de aumentar seus preços
sem se preocupar com a reação de um concorrente. Um exemplo, no caso
do Brasil, está no refino do petróleo, cujo monopólio é da Petrobras.
3.5.2 Direcionadores de comportamento competitivo

Comportamento competitivo é o conjunto de ações e respostas com-
petitivas que a firma assume para construir ou defender sua vantagem com-
petitiva e melhorar a sua posição de mercado. Tem como direcionadores os
seguintes tópicos (HITT, 2008):
22 Reconhecimento – diz respeito ao nível de reconhecimento do
grau de interdependência recíproca, a qual resulta da similaridade
– 65 –

entre recursos – comparáveis em termos de tipo e quantidade – dos

concorrentes, capacidades dos concorrentes e a quantidade de merca-
dos atendidos – os mercados atendidos e o seu grau de importância
para os concorrentes;
22 Motivação – diz respeito ao incentivo da empresa para agir ou rea-
gir ao ataque dos concorrentes e relaciona-se com a percepção de
perdas e ganhos;
22 Habilidade – diz respeito às características presentes na firma e que
a tornam mais ou menos apta a reagir a um ataque do adversário.
Tem relação com os recursos da firma e com a flexibilidade
proporcionada por tais recursos. Isso significa que, sem recursos
disponíveis, a firma pode perder a habilidade para atacar um
competidor ou responder à sua ação.
Figura 6 – Barreiras à entrada e à saída.
Barreiras à saída
Baixas Altas
Retornos Retornos
Baixas estáveis baixos arriscados baixos
Barreiras à entrada
Retornos Retornos
Saídas estáveis altos arriscados altos
3.5.2.1 Rivalidade interempresas

A rivalidade entre empresas é marcada por dois importantes aspectos
presentes em diferentes indústrias, como a probabilidade de ataque e a proba-
bilidade de resposta ao ataque.
A probabilidade de ataque é dependente de alguns motivadores presen-
tes no setor em que se acham as firmas, quais sejam:
22 Incentivos aos first-movers – há muitos incentivos para as empre-
sas pioneiras lançando um novo produto no mercado. Os mais
óbvios são maiores margens (figura 3), proporcionadas por um
mercado ainda inexplorado. Além disso, por serem pioneiras, ante-
cipam o percurso da curva de aprendizado da indústria, obtendo as
vantagens de redução de custos antes que seus concorrentes.
– 66 –

22 Tamanho da organização – as empresas menores apresentam

maior probabilidade de lançarem ações competitivas mais rapida-
mente do que as maiores, por serem concorrentes mais ágeis e fle-
xíveis. O ideal para as grandes empresas é pensar como as grandes
e agir como as pequenas.
22 Atributos – o sentido da palavra atributos tem espectro amplo,
representando todos os aspectos disponíveis no produto ou serviço
que beneficiam os clientes que os adquirem. Assim, as firmas estão
sempre atentas aos atributos oferecidos pelos seus competidores,
mediante os quais podem ganhar ou perder clientes.
A probabilidade de resposta a uma ação competitiva tomada pelo con-
corrente também depende de alguns motivadores relacionados, como os
aspectos descritos a seguir:
22 Tipo de resposta – inicialmente ações estratégicas recebem res-
postas estratégicas e ações táticas recebem respostas táticas. As res-
postas estratégicas envolvem maior uso de recursos, sendo também
mais difíceis de implantar e reverter.
22 Reputação – tem ligação com a avaliação feita pelo concorrente
acerca do seu competidor que tomou a iniciativa competitiva.
Assim, caso haja expectativa de ganhos acima da média pela empresa
que tomou a iniciativa, ela conquistará uma reputação positiva. As
respostas deflagradas pelo concorrente, no presente ou no passado,
permitem avaliar a probabilidade de reação futura.
22 Dependência do mercado – representa o peso que certo mer-
cado tem na composição das suas receitas totais. É altamente
provável que as maiores reações a iniciativas estratégicas partam
de empresas que dependam mais fortemente daquele mercado.
Casos interessantes podem ser associados à reação da Bombardier
à entrada da Embraer nos mercados de aviões de até 100 lugares,
iniciando um projeto bilionário para entrar nesse mercado.
3.5.2.2 Resultados
Tomando como referência um ciclo de vida de três fases para as organi-
zações em certa indústria, é possível inferir o que acontece durante as fases de
– 67 –

nascimento, crescimento e maturidade da indústria em relação à posição no

mercado e desempenho financeiro, como segue:
22 Posição no mercado – na fase de nascimento, a proposta deve ser
explorar nichos de alguns mercados difíceis de serem atendidos
ou percebidos pelo restante da indústria. Na verdade, trata-se de
pontos cegos ou de incerteza competitiva. Nesse caso, a conquista
de reputação é fundamental para que a firma possa se estabelecer
definitivamente na indústria. Um exemplo é a varejista de óculos de
Sol Chilli Beans. O modelo de loja criado pela Chilli Beans é um
verdadeiro sucesso. Em vez de óculos expostos em vitrines, utiliza
balcões self-service; em vez de produtos de diferentes marcas, apre-
senta apenas a marca própria e, em lugar de apresentar duas ou três
coleções por ano, optou por apresentar pequenas tiragens e óculos
novos na prateleira a cada dez dias, o que dá a impressão de exclu-
sividade. Na fase de crescimento, serão exploradas as vantagens rela-
cionadas com o uso dos fatores de produção (padronização, ganhos
de produtividade e expansão de vendas). Bons exemplos vêm de
redes como Habbib’s ou McDonald’s. Na fase de maturidade o foco
passa a ser a exploração da posição de mercado, devido à força que
as empresas adquirem em razão do maior nível de concentração que
acaba envolvendo tal indústria. Assim, a firma procura desenvolver
linhas de produtos que sejam mais lucrativas, produzindo-as com
eficiência devido às economias de escala e escopo.
22 Desempenho financeiro – na fase de nascimento, por ser dire-
cionado por ações empreendedoras. O foco está no aumento da
taxa de vendas por segmento, no percentual de receita gerado por
novos produtos, serviços e clientes ou ainda vendas por funcioná-
rio. Também a avaliação do investimento e P&D como percen-
tual de vendas. Na fase de crescimento, o foco passa ser direcio-
nado às ações orientadas para a expansão. Assim, o desempenho
pode ser medido por indicadores como fatia de clientes e contas-
-alvo, as vendas cruzadas, o percentual de receita gerado por
novas utilidades para o produto e a lucratividade por clientes ou
por linhas de produtos. Também será útil medir as taxas de uti-
lização dos ativos e os custos da firma versus custos dos concor-
– 68 –

rentes, a taxa de redução de custos e despesas indiretas como per-

centual de vendas. Finalmente, na fase de maturidade, as medidas
financeiras podem passar a ser a lucratividade por clientes e por
linhas de produtos, o percentual de clientes não lucrativos e custos
unitários por unidade de produção, e por transação, assim como o
rendimento dos processos ou retorno dos ativos.
3.6 Parcerias e alianças

O portfólio de recursos e capacidades organizacionais, formadores das
suas competências essenciais, não esgotam as possibilidades de aperfeiçoa-
mento pela via de obtenção de novos recursos e capacidades. Para tornar
possível a obtenção de novos recursos e capacidades sem que seja necessária
a sua aquisição, é preciso que a empresa tenha a habilidade para constituição
de parcerias e alianças. Sendo esta, na visão de Hayes (2008), “uma das mais
importantes decisões estratégicas com que toda empresa se depara”.
Segundo Wright (2000), as alianças estratégicas são um tipo de parceria
em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam
em determinada área de negócio. As empresas, formadoras dessa modalidade
de parceria, preservam a sua autonomia administrativa e personalidade jurídica,
compartilhando custos, riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas opor-
tunidades de negócios.
Slack (2008) cita que podem haver muitas variações em torno de alguns
modelos básicos, os quais limita:
22 à cocontratação (joint ventures);
22 à contratação coordenada (subempreitada);
22 ao elo de receita coordenada (franquias);
22 ao comprometimento comercial de médio/longo prazo (contratos);
22 ao comprometimento comercial de curto prazo (negócios eventuais).
Entre as diversas modalidades de alianças estão aquelas conhecidas como

cocontratação ou joint ventures. Também chamadas de empreendimento con-
junto, as joint ventures constituem uma modalidade de aliança em que as
– 69 –

empresas se associam, temporariamente, para obter alguma vantagem recí-

proca, não necessariamente igual, sendo a joint venture uma entidade à parte
das suas formadoras. As vantagens estão associadas à realização e conclusão
de um projeto, cujo término, encerra, automaticamente, a joint venture. Há
diversos exemplos no Brasil e no mundo dessa modalidade de aliança, por
exemplo a Autolatina, uma união entre a Volkswagen e Ford, mantida até
1996. O projeto tinha como objetivo a obtenção de economias de escopo,
sendo que para tanto, a VW ofereceu à Ford os motores AP-1800 e AP-2000
(em substituição aos antiquados CHT) e a plataforma do sedã Santana. A
Ford, em contrapartida, ofertou a VW a plataforma do Escort, que originou
os modelos Apollo, Logus e Pointer. Outro exemplo realizado no Brasil é da
Unilever Brasil com a Perdigão. A Unilever ofereceu, para ingresso na aliança,
as marcas Becel, Doriana, Claybom e Delicata e todo o equipamento, mão de
obra e a fábrica localizada em Valinhos (SP), em regime de comodato e a Per-
digão disponibilizou sua estrutura de venda e distribuição. Ambas as empre-
sas se uniram também para contribuir com a área de marketing, pesquisa,
inovação e no desenvolvimento de novos itens desse setor de margarinas.
No resto do mundo, há outros exemplos interessantes como a aliança entre a
Sony e a Ericsson, realizada para a produção de celulares.
Outro modelo de aliança é o de acordos de franquia/licenciamento ou
de franchising, como também são chamados. Constituem o licenciamento de
direitos de uso ou propriedade intelectual relativos a marcas comerciais ou
ao know-how ou patente para a utilização e distribuição de bens ou serviços.
Além da licença de uso de marcas e direito de uso de propriedade intelectual,
o franqueador presta normalmente assistência comercial ou técnica ao fran-
queado, durante o prazo do acordo. Ao franqueador, geralmente, em troca
da concessão da licença, é paga uma taxa de franquia pelo franqueado para
a utilização do método comercial específico, sem contudo ficar caracterizado
vínculo empregatício. Os acordos de franquia podem proporcionar ao fran-
queador a criação, com investimentos limitados, de uma rede de distribuição
dos seus produtos, ao tempo em que possibilita ao franqueado possuir um
negócio com marca amplamente divulgada e conhecida e orientação quanto
às técnicas consagradas de gestão. Basta para tanto observar marcas como
McDonald’s, O Boticário etc.
– 70 –

Há muitas outras modalidades de alianças estratégicas, tais como os de

P&D conjuntos (como o do Brasil com a Ucrânia para construção de um
foguete para lançamento de satélites), a contratação coordenada (subemprei-
tada frequentemente utilizada em obras de construção civil, tais como estra-
das, barragens etc.), o comprometimento comercial de médio/longo prazo
(regido por contratos de fornecimentos, muito utilizados nas relações entre
montadoras de automóveis e seus fornecedores de primeira camada).
Em geral, os fatores que motivam o estabelecimento de alianças são
vários, no entanto, o que costuma reger os demais é o que aumenta a força de
mercado das empresas para competirem. Assim, caso o custo seja o principal
obstáculo, o motivador da aliança pode ser aquele que conduz a economias
de escala e escopo. Caso o obstáculo esteja relacionado com o desconheci-
mento do mercado em que pretende atuar, uma empresa pode ser motivada
a se associar a uma parceira com vasto conhecimento e experiência, para que
ela possa tirar proveito do aprendizado. Caso esteja relacionado com a espe-
cificidade de ativos como recursos ou conhecimento, tecnologia e know-how,
o motivador será a especialização do parceiro. Há uma última razão nascida
do estabelecimento de barreiras sanitárias e fiscais, mediante as quais uma
empresa para contorná-las precisa se associar a uma empresa local.
Uma importante ressalva se faz necessária, não importa a natureza dessa
aliança, ela será tão duradoura quanto forem semelhantes a sua cultura e a
plataforma tecnológica que compartilham.
Petrobras e a Bolívia – o que diz

o ambiente externo?
(UOL, 2008. Adaptado.)
A principal empresa estrangeira operando na Bolívia é a Petro-

bras e, consequentemente, a maior prejudicada pela nacio-
nalização dos hidrocarbonetos perpetrada pelo governo de
Evo Morales, a qual envolve, inclusive, a desapropriação de
– 71 –

ativos da empresa no país andino. Em síntese, há dados que

demonstram a importância da empresa naquele país, entre os
quais, o de que a filial boliviana da Petrobras responde por
24% da arrecadação de impostos, 18% do PIB total e 20%
dos IED (Investimentos Estrangeiros Diretos) na Bolívia. Como
se não bastasse, a Petrobras opera 75% das exportações de
gás enviadas da Bolívia ao Brasil, 46% das reservas do país,
95% da capacidade de refino e 23% da distribuição de deri-
vados. Há outros números que impressionam, como o fato
de que a empresa produz 100% da gasolina e 60% do diesel
consumido naquele país. Seus investimentos, entre 1994 e
2005, totalizaram US$ 1,5 bilhão (US$ 1 bilhão, diretamente,
e o restante por meio de seus sócios).
Brasil e Bolívia
Os dois países, Brasil e a Bolívia, assinaram, em 1991, uma
“Carta de Intenção de Integração Energética”, a qual se seguiu
a construção de um gasoduto binacional entre 1997 e 2000,
operado pela Petrobras e por onde o produto é conduzido
ao território brasileiro. O gasoduto tem capacidade para 30
milhões de metros cúbicos por dia. Em 2005, suas vendas
tiveram média de 22,9 milhões de metros cúbicos para o Bra-
sil e 0,9 milhão para a Argentina. A Petrobras explora poços
de petróleo e de gás natural em seis dos nove estados bolivia-
nos (Tarija, Chuquisaca, Cochabamba, Beni, La Paz e Santa
Cruz de La Sierra) e opera os gigantescos campos de gás de
San Antonio e San Alberto, no sul do país.
Outros números impressionam, como o de que o gás boli-
viano representa 52,5% “em novas descobertas internacionais
e das reservas da Petrobras no exterior”. Na Bolívia está a
maior parte das reservas, 158 bilhões de metros cúbicos, con-
tabilizadas pela Petrobras dentro de seus ativos próprios de
acordo com os critérios da “Securities and Exchange Commis-
sion”, dos Estados Unidos, entidade que regula os mercados
– 72 –

de valores do país. A Petrobras é controlada pelo Estado bra-

sileiro, mas suas ações são negociadas nas bolsas de valores
de Nova York, Madri, Buenos Aires e São Paulo.
Além disso, a filial Petrobras Bolívia Refinación S.A. (PBR)
opera as duas principais refinarias bolivianas, Gualberto
Villaroel, em Cochabamba, e Guillermo Elder Bell, em
Santa Cruz de la Sierra, as quais processam em média 40
mil barris de petróleo por dia, o suficiente para atender
toda a demanda de gasolina de aviação e querosene. [...]
A estatal brasileira também é dona de 100 dos 400 postos
de gasolina existentes na Bolívia. Além disso, a empresa
emprega 750 pessoas no país andino, entre bolivianos,
brasileiros, argentinos, equatorianos, holandeses e uru-
guaios. Em 2005, a Petrobras produziu, na Bolívia, 8 500
barris de petróleo por dia e 7,75 milhões de metros cúbi-
cos de gás natural por dia, o equivalente a 54 000 bpd de
petróleo. A Petrobras está associada a outras multinacionais
na operação de sete blocos de produção na Bolívia e opera
seis diretamente.

Atividades
1. Por que é importante para uma empresa avaliar e compreender o

seu ambiente externo?
a. Devido à importância das relações com os sindicatos patronais.

Devido à relevância das condições climáticas no preço das mercadorias,
principalmente das commodities.
b. Devido à importância cada vez menor da concorrência nos am-
bientes doméstico e internacional.
c. Devido à relevância da compreensão de todas as pressões do am-
biente geral e da indústria que ameaçam a competitividade.
– 73 –

2. Que fatores compõem o ambiente geral?
a. Econômico, sociocultural, político-jurídico, global, tecnológico

e demográfico.
b. Político, técnico, social e cultural.
c. Financeiro, cambial, tarifário e fiscal.
d. Cognitivo, contemplativo e ativo.
3. Quais as forças competitivas que se impõem sobre as organizações em

seu mercado competitivo?
a. A força da gravidade e a pressão atmosférica.

b. As forças dos concorrentes e dos fornecedores.
c. As cinco forças preconizadas por Michael Porter.
d. As forças das marcas concorrentes e substitutas.
– 74 –

4
Estratégia
competitiva e
posicionamento
Ao final deste capítulo, o aluno deverá compreender as

estratégias genéricas que demonstram o posicionamento competi-
tivo. Deve conhecer de que modo a criação de valor interfere no
posicionamento competitivo das empresas. Deve ser também capaz
de compreender como é criado o valor, suas diversas formas de
mensuração e os seus modos e possibilidades de avaliação, frente
à concorrência.

A descrição de Porter (1986) para estratégia competitiva é o conjunto de
[...] ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável

em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças com-
petitivas (rivalidade entre empresas competidoras, ameaça de novos
entrantes, ameaça dos bens/serviços substitutos, poder de negocia-
ção de fornecedores e poder de negociação de clientes) e, assim obter
retorno sobre o investimento maior para a empresa.
Assim, em síntese, o posicionamento diz respeito à forma escolhida pela

empresa para competir dentro do segmento de mercado selecionado.
Sob essa óptica, e para enfrentar as cinco forças mencionadas, a empresa
pode escolher quatro estratégias genéricas, quais sejam, a liderança em custo,
diferenciação, custo focalizado em um nicho de mercado e diferenciação
focalizada em um nicho de mercado. As estratégias associadas ao custo devem
ser adotadas em mercados em que o cliente é mais sensível aos mesmos, como
nos casos de produtos “commoditizados”. As estratégias de diferenciação são
recomendadas para indústrias cujos clientes são mais sensíveis aos atributos
diferenciadores do que ao custo.
Segundo Mintzberg (2000) o posicionamento significa a estratégia vista
como a escolha do local de um produto específico em um mercado particular.
Especificamente, o sentido da palavra “posicionar” está relacionado à ação de
“localizar” uma organização em um “ambiente”. Por essa definição, a estra-
tégia torna-se força mediadora ou de alinhamento entre a organização e o
ambiente que está, entre o contexto interno e externo.
O posicionamento é importante, internamente, devido à elaboração da
estrutura do negócio que deve ser a mais eficiente para a estratégia genérica
escolhida. Externamente, a sua importância é a de apresentar-se ao cliente, pos-
sibilitando-lhe o alinhamento do produto ou serviço, conforme esteja posicio-
nado à sua necessidade. Há casos em que, devido à indecisão quanto à melhor
estratégia, a empresa corre o risco de ficar “presa” no meio-termo, dificultando a
percepção pelo cliente do quanto o produto ou serviço atende às suas necessida-
des. Assim, empresas nessa situação, comumente, perdem mercado e, em casos
extremos acabam sucumbindo à concorrência, melhor posicionada.
Para que haja um posicionamento bem-sucedido, dentro da estratégia
competitiva, inicialmente, convém à organização estabelecer vínculo entre as
– 76 –

Estratégia competitiva e posicionamento
diversas partes que a constituem evitando com isso que elas atuem de forma
estanque. Assim fazendo, busca-se a orquestração das ideias e ações imple-
mentadas em áreas muitas vezes distantes fisicamente da empresa. Assim,
como ponto de partida, há a criação de uma comunidade da visão, isto é, a
idealização do futuro da empresa, compartilhado por todos aqueles que a
constituem, sem exceções, como proposto por Backer (1992).
A visão é a idealização de um futuro desejado para a empresa. Um retrato
do que ela pretende ser, na visão empreendedora dos seus líderes, em termos
amplos, daquilo que pretende realizar. Trata-se de um quadro desafiador e
imaginativo do seu papel futuro e dos objetivos que ultrapassam seu ambiente
e sua posição competitiva atual. É a essência do negócio que o conduz até o
futuro. Um bom exemplo é a Ambev, que quer ser reconhecida como “a mais
competitiva companhia de bebidas do mundo”. No caso do McDonald’s é
“nossa visão é ser o melhor restaurante de atendimento rápido”.
A missão é a razão de ser da empresa, em termos qualitativos, no que
se distingue de meta (quantitativa). A missão possui uma constituição mais
concreta que a visão e, juntamente com a visão, é capaz de definir a natu-
reza e a individualidade da organização. Assim, a missão da empresa pode
tomar como referência para a sua constituição quatro elementos, quais sejam:
o mercado, a tecnologia, a geografia e os benefícios. Um dos elementos
que melhor define uma empresa não é o seu nome, ou seu estatuto, ou até
mesmo o produto que faz, na verdade, ela é melhor definida pela sua missão.
Somente uma definição clara da missão torna clara e objetiva a sua razão de
existir, assim como torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
Um exemplo interessante vem de uma das maiores redes de varejo do Reino
Unido, a Marks and Spencer Group PLC, visitada por mais de 21 milhões
de pessoas por semana, qual seja, “vender roupas para a família [...]” – M&S.
Ainda, o McDonald’s, apresenta um bom exemplo de missão, qual seja “ser
o melhor empregador para nossos funcionários, em todas as comunidades do
mundo e oferecer excelência operacional aos nossos clientes em todos nos-
sos restaurantes”. A Air Liquide Brazil tem como missão, para a divisão de
grandes negócios “oferecer soluções de gás e energia para grandes indústrias
no mundo inteiro para melhorar a eficiência de seus processos e ajudá-las
a se tornar ambientalmente responsáveis”. A missão da Gol Linhas Aéreas
Inteligentes é “prover transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo
– 77 –

trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qualidade, através de

soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados para nossos clientes,
acionistas, colaboradores e sociedade”.
Na visão e missão estão contidas as crenças e valores, enfim, as aspira-
ções de uma organização, com as quais, de forma ampla, pretende conquistar
corações e mentes dos seus intervenientes (stakeholders). Os valores traduzem
a filosofia da organização. A efetividade da missão será maior na medida em
que os intervenientes assumem e orientam seu comportamento pelos padrões
éticos apregoados e praticados pela organização. Como indicado por Hitt
(2008), a ética nos negócios é parte essencial das discussões da empresa sobre
o que pretende se tornar (sua visão), bem como sobre os clientes ou grupos
aos quais planeja, e como pretende atender (sua missão). Exemplos de valores
vêm de diversas empresas, e, em geral, possuem características como “valoriza-
ção das pessoas”, “o nosso funcionário é o número um”, “respeitamos a meio
ambiente” etc. Um exemplo da Clarion é “ambição – buscamos a nossa contí-
nua melhoria através da autoinovação e coragem. Criatividades – fomentamos
a criatividade e trabalho para produzir novos valores e transformar sonhos em
realidade. Sinceridade – trabalhamos diligentemente e de boa-fé com o obje-
tivo de demonstrarmos sermos dignos de confiança”.
Outro importante elemento a ser determinado, preliminarmente, é o negó-
cio. É vital para qualquer empreendimento um delineamento claro do escopo
da sua atuação, isto é, do espaço que a mesma pretende ocupar em relação às
demandas ambientais. Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso negócio?
Qual deveria ser o nosso negócio? Por exemplo, para uma empresa do setor de
comunicações poderia ser: “Nosso negócio é o transporte da informação”.
4.1 Estratégias genéricas

Na busca de identificar uma posição defensável em uma indústria,
como afirma Michael Porter, as empresas procuram e descobrem diferentes
maneiras de fazê-lo. A tais alternativas dá-se o nome de posicionamento com-
petitivo, o qual tem como base quatro estratégias genéricas, conforme figura 1.
Inicialmente, é necessário diferenciar as empresas em dois grandes gru-
pos, quais sejam, aquelas empresas que pretendem oferecer baixo custo a todo
– 78 –

o setor, de um lado e, do outro lado, aquelas que pretendem diferenciar seus

produtos ou serviços para toda a indústria em que atuam, isto é, em todo o
setor. Nesse caso, não há distinção entre grupos de produtos relacionados a
diferentes unidades de negócios.
Além da separação apresentada no parágrafo anterior, há uma segunda
divisão em dois grupos de empresas, quais sejam, de um lado as que preten-
dem oferecer baixo custo a segmentos bastante distintos dentro da indústria
e de outro, aquelas que pretendem diferenciar seus produtos ou serviços a
segmentos bastante distintos da indústria.
Figura 1 – As quatro estratégias genéricas de Porter.
Competir com:
Diferenciar por: 22 Construção de instalações em
Projeto ou imagem da marca; escala eficiente;
22 Perseguição vigorosa de reduções de
Tecnologia;
custo e despesas gerais;
Peculiaridades; 22 Busca de alta parcela de mercado;
Serviços; 22 Projetos de produtos que
Rede de fornecedores etc. Vantagem estratégica simplifiquem a fabricação.
Unicidade Baixo Custo

âmbito de
indústria
toda a
Diferenciação Custo
Alvo estratégico
apenas um
particular
segmento
Enfoque
Atender a:
Determinado grupo comprador;
Clientes de uma linha de produtos;
Um mercado geográfico.
Fica claro, então, que os diferentes posicionamentos que podem ser

assumidos pelas empresas em sua indústria são os seguintes:
22 a líder em custos em toda a indústria;
22 a diferenciação em toda a indústria;
22 a líder em um segmento específico da indústria:
22 em custos;
22 em diferenciação.
– 79 –

4.1.1 Liderança em custos em toda a indústria

Esta estratégia genérica vislumbra a obtenção de vantagem sobre os
demais concorrentes por meio de atuação sobre a escala e a experiência.
Assim, instalações intensivas de capital, capazes de produzir grandes volumes,
preparadas para atender a demanda intensiva, sendo desse modo sensíveis
às economias de escala, devem ser a opção. Outro tipo de economia é a de
aprendizagem, obtida mediante a acumulação, ao longo do tempo, de gran-
des volumes de produção, e capazes de reduzir os custos na medida em que,
com o tempo, as pessoas fazem melhor e cometem um número de erros cada
vez menor. As indústrias mais intensivas de mão de obra e as prestadoras de
serviço são mais sensíveis às economias de aprendizagem.
Para alcance de uma posição de baixo custo, em geral, exige uma grande
participação de mercado, assim como acesso a fontes de matérias-primas, o
que possibilita grandes economias de escala. Além disso, exige projetos de
produtos e de processos que reduzam os custos operacionais, além de econo-
mias de escopo que favoreçam o compartilhamento e ativos e insumos capa-
zes de aumentar a variedade de produtos ou serviços oferecidos sem aumento
de custos fixos ou variáveis.
Há produtos que, naturalmente, são associados a essa modalidade de
estratégia genérica, por exemplo, as commodities. No Brasil podem ser iden-
tificados bons exemplos na indústria de pneumáticos como do grupo BS
Colway e Pneuback.
4.1.2 Diferenciação em toda a indústria

Uma outra alternativa em termos estratégicos é optar por diferenciar
o produto ou serviço oferecido ao mercado criando um produto ou serviço
que, devido à sua singularidade, pode ser considerado como único em toda
a indústria. A unicidade pode ser obtida em funcionalidade, qualidade, ser-
viços associados, por meio de recursos como os da engenharia de valor ou
de confiabilidade. Pode-se dizer que a Mercedes Benz, possui um produto
diferenciado. O mesmo pode-se dizer do iPhone que oferece um telefone
móvel associado a um conjunto de aplicativos apoiados pela Apple que o
torna único. Até mesmo dos sorvetes da Häagen Datzs que oferecem diversas
opções de sabores exóticos.
– 80 –

4.1.3 Líder em um segmento

específico da indústria (foco)
A terceira estratégia genérica está associada ao enfoque de um grupo de
clientes, um segmento de produtos ou serviços ou até mesmo um certo mer-
cado geográfico. O enfoque pode assumir formas diferentes, como a de baixo
custo ou de diferenciação, voltada para um alvo determinado por um grupo
particular de clientes ou por um segmento de produto específico. Esse alvo é
alcançado mediante a elaboração de uma política funcional específica, con-
forme o enfoque determinado pela estratégia. A Nextel, por exemplo, enfo-
cou os serviços diferenciados de dados e voz para clientes corporativos em
vez de desenvolver uma estratégia para toda a indústria. Nesse grupo ainda
encontram-se a Michelin ou a Goodyear com pneus para empilhadeiras e
caminhões fora de estrada com enfoque em custo. E, para o caso do enfoque
em diferenciação, a fábrica de pneus Durathread (oferece, além do produto,
os acessórios, os serviços de consultoria e monitoramento e produtos para
ampliação da vida útil) para o segmento de empilhadeiras e caminhões fora
de estrada.
As estratégias genéricas envolvem o uso diferenciado de recursos e capa-
cidades estabelecidos pelas políticas funcionais da organização. Devem tam-
bém influenciar os arranjos funcionais e produtivos, além de procedimentos
operacionais e de controle específicos para cada uma. Finalmente, as elas vão
requerer novos estilos de liderança, capazes de influenciar os valores e induzir
a cultura e o clima internos.
4.1.4 Presa no meio ou meio-termo

Michael Porter (1986) criou o termo stuck in the middle para descrever
a posição de uma empresa que não assume vantagem de custo ou de dife-
renciação. Porter afirma que as empresas que estão “presas no meio” acabam
por obter menor lucro que as empresas com posições claras de custo ou dife-
renciação, conforme sua afirmação “à empresa que se fixou no meio-termo é
quase garantida uma baixa rentabilidade”.
Como esse tipo de organização deseja oferecer “tudo para todos”, a pro-
vável consequência da falta de uma definição clara do seu posicionamento
é a ausência de uma estrutura organizacional e arranjos físicos de processos
– 81 –

adequados ao mercado que deseja atender. Assim, não consegue atender aos
clientes de alto volume que exigem preços baixos, o que para ser alcançado
deve ser precedido por processos padronizados e poucas opções em termos de
variedade. Tampouco consegue atender ao mercado que exige ampla varie-
dade de opções, o que é precedido por um processo menos padronizado capaz
de oferecer uma ampla gama de benefícios em detrimento do preço. Uma
forma de ampliar a variedade sem, no entanto, haver necessidade de ampliar
os ativos, o que exigiria grandes volumes para obtenção de economias de
escala, é por meio do compartilhamento de recursos geradores de economias
de escopo. Essa poderia ser uma saída para as empresas que se encontram no
“meio-termo”. Um exemplo da aplicação alternativa vem dos bancos comer-
ciais. Um pequeno banco pode oferecer apenas depósitos e empréstimos. No
entanto, para ampliar o seu escopo, sem exigência de investimentos em segura-
doras, operadoras de cartão de crédito etc. tais empresas firmam alianças com
seguradoras e operadoras de cartões de crédito, Banco24Horas, como forma
de oferecer tais serviços aos seus clientes sem necessidade de investimentos em
ativos e incorrer em aumentos no overhead (são as despesas correntes de ope-
ração de um negócio, necessárias à sua continuidade, exceto materiais diretos
e mão de obra direta, sendo portanto formado por custos fixos).
4.2 Criação de valor

Em termos de causa e efeito, segundo Besanko (2006) a lucratividade de
um negócio depende, por um lado, do valor criado pela empresa em relação
aos concorrentes e, por outro, da economia de mercado, isto é, como as 5 for-
ças de Porter (1986) atuam como vetores da indústria. Pelo seu lado o valor
criado pela empresa é uma composição entre custo e benefício.
O conceito de valor é bastante discutido em muitos textos de economia,
finanças e marketing. No entanto, parece haver um consenso quando se trata
de expressá-lo como sendo o resultado da razão entre custo e benefício. Assim,
a vantagem competitiva e a criação de valor estão intimamente ligadas. Isso
significa que a escolha por um benefício será sempre comparada ao seu custo
total de propriedade e que somente haverá criação de valor para o cliente na
medida em que os benefícios superarem os custos. Desse modo, será compe-
titivamente vantajosa a posição em que o concorrente oferece ao cliente um
bem ou serviço cujo índice de valor seja melhor que o do seu competidor.
– 82 –

Figura 2 – As forças competitivas de Porter (1986).
Ameaças de
novos entrantes
Poder Poder
O setor competindo
de de
por uma posição
barganha barganha
entre os
dos dos
concorrentes
fornecedores clientes
Ameaças de
serviços ou produtos
substitutos
Fonte: PORTER, 1986.

A discussão acerca da criação de valor para o cliente leva à reflexão pre-
liminar sobre a forma como devem ser medidos o custo e o benefício. O
custo deve ser tratado como “custo total de propriedade”, isto é, todo o custo
incorrido desde o momento da aquisição até o momento do descarte. Assim,
devem ser incluídos o preço pago, o dispêndio com manutenção, o seguro, a
depreciação, entre outros, e deve ser deduzido o valor residual do bem apu-
rando quando o usuário abrir mão do seu uso.
Nos atributos de valor, estão contidos dois importantes aspectos relacio-
nados com a escolha pelo posicionamento, quais sejam, o custo e a diferen-
ciação. O enriquecimento dos atributos qualificadores, diferentes do custo,
levaria a empresa a concorrer com foco na percepção que o cliente tem e valo-
riza dos elementos diferenciadores do produto ou serviço. No entanto, caso a
firma opte por concorrer em custo, ela deverá procurar reduzir ao mínimo o
custo total de propriedade incorrido pelo cliente.
O benefício deve ser medido em termos dos atributos, diferentes do preço,
possuídos pelo bem ou pelo serviço, produzidos ou prestados, respectivamente,
pela empresa. Tais atributos, entre outros, podem ser: a qualidade, a consistên-
cia, a flexibilidade, o rendimento, a confiabilidade, a durabilidade etc.
– 83 –

Uma fábrica de automóveis pode oferecer flexibilidade de modelos e

marcas de veículos, assim como consistência em seus produtos, mas pode não
oferecer rapidez na entrega.
Figura 3 – Valor criado como sendo a razão entre custo e benefício.
CustoTotal de Propriedade (C)
(preço + outros custos – valor residual)
Valor =
Benefícios (B)
(atributos intrínsecos + extrínsecos)
Um restaurante pode oferecer serviço de self-service, em que há pouca fle-
xibilidade de variedade de pratos para a escolha do cliente, no entanto, pode
oferecer rapidez na prestação do serviço, assim como facilidade de acesso,
visto que a sua localização, em geral, encontra-se próximo aos locais de maior
consumo e circulação de pessoas e veículos.
Figura 4 – Trade-off: matriz de valor (custo total de propriedade X
benefícios percebidos).
Alto
Valor
Custo Total de propriedade
inferior
Valor
competitivo
Valor
superior
Baixo Alto
Benefícios Percebidos
Intuitivamente, o cliente estabelece uma avaliação entre os benefícios e

os custos. Na verdade, ao pensar em benefícios, o cliente levará em considera-
ção apenas aqueles que podem ser por ele percebidos, como por exemplo, os
atributos consistência, flexibilidade, rapidez, confiabilidade etc. Da mesma
forma, ao pensar em custos, o cliente que se acha dentro da cadeia de supri-
mentos, mantendo relacionamento do tipo business to business, não pensa
exclusivamente no preço pago, mas antes no custo total de propriedade,
entendido como a soma dos custos de pré-transação (identificação da neces-
– 84 –

sidade; procura e qualificação de fornecedores; treinamento; cadastramento

de fornecedores etc.), dos custos de transação (incluindo nesse grupo preço;
custo de pedido; transporte; recepção; inspeção; devolução etc.) e custos de
pós-transação (paradas de processo; as não conformidades; pré e pós-venda
etc.) e deduzindo, ao final, o valor residual. Assim, o cliente estabelece como
critério de avaliação um índice de valor representado pela razão apresentada
na figura 3. Como consequência, quanto menor a razão custo-benefício maior
o valor criado, conforme figura 4, visto que a mesma é representativa da pro-
porção do custo no total do benefício oferecido e percebido pelo cliente.
Sob essa óptica, o benefício não constitui um pacote único e uniforme.
O benefício é constituído por um elenco diversificado de atributos, conforme
mencionados no parágrafo anterior, sendo que cada produto ou serviço pos-
sui seus próprios atributos e em quantidades diferentes. O analista pode,
assim, avaliar a relevância de cada atributo, sob a óptica do cliente, segundo
os pesos atribuídos a cada um desses atributos. Em seguida, o analista poderá
medir o pacote de atributos oferecidos ao cliente em termos da quantidade de
cada um, contida no produto ou serviço produzido pela empresa ou pelo seu
concorrente. Como forma de equalizar integralmente o pacote de benefícios
oferecidos aos clientes, é elaborada uma média ponderada, dos pesos e das
quantidades de cada um dos atributos. Dessa forma, o valor criado pela firma
pode ser medido conforme demonstrado a seguir na figura 5.
Figura 5 – Medida da avaliação da posição competitiva do produto da marca A.
Situação no momento 1
Atributos Marca
Peso A
Consistência 5 1 5
Qualidade 4 1 4
Flexibilidade 2 2 4
Rendimento 2 1 2
Confiabilidade 3 1 3
Durabilidade 1 1 1
Média ponderada 17 1,118
Preço ou custo 50,00
Índice de valor 45
– 85 –

A seguir, pode ser realizada análise semelhante em relação ao concor-

rente, o que possibilita a comparação entre o concorrente e a empresa. Diante
de ambas as informações pode ser traçada uma revisão da estratégia, reposi-
cionando o produto da firma. Percebe-se pelos dados que embora o preço
da marca B seja $48,00 e o da marca A seja de $50,00, a média ponderada
dos benefícios oferecidos pela marca B é de 1,059, portanto inferior à média
ponderada dos benefícios de A, que é de 1,118. Na verdade, como se pode
perceber o preço compensa a diferença no número de atributos oferecidos.
Figura 6 – Comparação da posição competitiva das marcas A e B.
Curvas do momento 1
Preço + Manutenção - Residual
60,00
50,00
Valor
inferior
40,00
Valor
30,00
competitivo
20,00
Valor
10,00 superior
0,00
0 0,5 1 1,5
Benefícios (média ponderada)

Produto A Produto B
Marca
Atributos
Peso A B
Consistência 5 1 5 1 5
Qualidade 4 1 4 1 4
Flexibilidade 2 2 4 1 2
Rendimento 2 1 2 1 2
Confiabilidade 3 1 3 1 3
Durabilidade 1 1 1 2 2
Média 17 1,12 1,06
ponderada
Preço ou custo 50,00 48,00
Índice de valor 45 45
– 86 –

Uma vez detectada a situação de igualdade em termos de valor oferecido

ao cliente, o próximo passo é alterar o posicionamento, isto é, ou alterar o
custo ou alterar a diferenciação em termos de benefício oferecido. Assim,
como pode ser observado na figura 7, a marca B altera o seu preço, ofere-
cendo um índice de valor superior ao oferecido pela marca A.
Figura 7 – Comparação da posição competitiva das marcas A e B (momento 2).

Curvas do momento 2
60,00
50,00
Valor
inferior
40,00
Valor
30,00
competitivo
20,00
Valor
10,00 superior
0,00
0 0,5 1 1,5

Produto A Produto B
Marca
Atributos
Peso A B
Qualidade 4 1 4 1 4
Média 17 1,12 1,06
ponderada
Na verdade, como demonstra a figura 7, a marca B (talvez devido aos seus
baixos custos) pode reduzir seus preços ao nível de $40,00, o que equivale a
uma diferença de 20% a menos que a marca A. No entanto, a diferença entre
– 87 –

as médias ponderadas de benefícios se manteve inferior a 20%, isto é, 5,28%, o

que denota uma vantagem de benefício em favor do cliente. Por essa razão o
índice de valor (IV) torna-se favorável à marca B, visto que o IV da marca A
é de 45, enquanto o da marca B é de 38.
Figura 8 – Comparação da posição competitiva das marcas A e B (momento 3).
Curvas do momento 3
60,00
50,00
Valor
inferior
40,00
Valor
30,00
competitivo
20,00
Valor
10,00 superior
0,00
0 0,5 1 1,5

Produto A Produto B
Marca
Atributos
Peso A B
Qualidade 4 1 4 2 8
Média 17 1,12 1,29
ponderada
Em um terceiro momento, a marca B realiza um segundo movimento
competitivo ousado, qual seja, aperfeiçoa a sua qualidade, assim, ela aumenta
a vantagem de benefício ao cliente, uma vez que além de ter elevado a média
ponderada de benefícios, saindo de 1,06 para 1,29, ou seja, oferecendo mais
– 88 –

benefícios ao cliente que a marca A, ainda reduziu seus preços para $35,00.
Fica clara a vantagem de B sobre A, quando é avaliado o índice de valor, em
que A aparece com 45 e B com 27, demonstrando que a marca B está agre-
gando muito mais valor ao cliente que a marca A.
4.3 Valor e posicionamento

Conforme modelo apresentado por Kim (2005), há três características a
serem contempladas na boa estratégia, quais sejam foco, singularidade e mensa-
gem consistente. Em termos de foco, toda estratégia notável possui foco, sendo
que a sua curva de valor deve mostrá-lo com nitidez. A singularidade significa
que o produto ou serviço é distinto dos demais, isto é, não há nenhum produto
ou serviço que se assemelhe ao oferecido pela empresa. Quando a estratégia é
formulada de maneira reativa, como tentativa de acompanhar a concorrência,
a empresa perde a singularidade. A mensagem consistente e convincente é um
componente importante da boa estratégia. Como no caso da Gol é o “trans-
porte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo
preço e de excelência na qualidade”. Já no caso da Southwest Airlines, a linha
aérea que inspirou a Gol, é “velocidade de avião a preço de carro”.
Se comparados os atributos de outras modalidades de transporte alterna-
tivos ao transporte da Southwest, como os casos do transporte por automóvel
ou o transporte por outras companhias aéreas, pode ser elaborada a matriz de
avaliação de valor, como apresentada por Kim (2005), conforme a figura 9.
Figura 9 – Matriz de avaliação de valor da Southwest Airlines.
ATRIBUTOS Perfis dos Recursos
DA
OPERAÇÃO
Baixo Alto
Preço
Refeições Inexistentes Grandes
Sala de espera Inexistente Amplas

Escolha de assentos
Inexistente Irrestrita
Voos com conexão
Poucos Muitos
Serviços amigáveis
Velocidade Pouco Muito
Baixa Alta
OPERAÇÃO
IDEAL Southwest Automóvel Outras
companhias
Fonte: KIM, 2005, p. 37.
– 89 –

Observando a matriz, é possível ver o posicionamento intermediário

entre o automóvel e o de outras companhias aéreas, construído por meio do
rompimento com trade-off usual entre as alternativas do transporte por auto-
móvel ou pelas companhias aéreas tradicionais, o que gera a singularidade
almejada pelas boas estratégias. Desse modo, a Southwest foi capaz de criar
um valor excepcional para os clientes, na medida em que, nitidamente, entrega
um conjunto de benefícios sem precedentes a um custo extremamente baixo.
A clara diferença entre as curvas de valor apresentadas na figura 9 demonstra
a força do posicionamento, uma vez que os clientes identificam na Southwest
o que de fato ela é, isso denota a mensagem consistente, oferecida pelo posi-
cionamento. O foco está definido como direcionado aos serviços amigáveis
e velocidade. Sendo que em razão do baixo custo e a flexibilidade devido à
sua frequência de voos ela consegue competir diretamente com os automóveis
flexíveis e a opção é de baixo custo, o que denota a singularidade do serviço da
Southwest. Para alcançar o baixo custo, a companhia não investe em sala VIP,
em assentos previamente escolhidos, ou até mesmo em refeições grandes ou
completas. Finalmente, fica claro que a Southwest, em vez de simplesmente
reagir aos movimentos dos seus concorrentes, reinventou a sua indústria, uti-
lizando o modelo das quatro ações proposto por Kim (2005), quais sejam:
22 Reduzir – quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
22 Elevar – quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
22 Eliminar – quais atributos considerados indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
22 Criar – quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Considerando tais questões e buscando alternativas em suas respostas, a
empresa pode redesenhar a sua curva de valor. Entretanto, convém lembrar
que a busca não deve se limitar à identificação de respostas explicativas, mas
sim, alternativas para o redesenho da curva de valor, por meio da quebra de
paradigmas da indústria em que o negócio está instalado.
4.4 O processo de criação de valor

O processo de criação de valor ocorre quando os insumos percorrem as ativi-
dades primárias da cadeia de valor, sendo transformados por estas e apoiadas pelas
– 90 –

diversas atividades de apoio da organização. Assim, a atividade compras adquire

matérias-primas, as quais são administradas pela logística de entrada, e pagas ao
fornecedor segundo o que está previsto no orçamento elaborado pelas áreas de
planejamento e de finanças. Ou por outro lado, os funcionários necessários à
operação da manufatura serão recrutados segundo as especificações passadas à
atividade de administração de recursos humanos para seu suprimento. Da mesma
forma, a promoção para a venda do produto será elaborada pelas áreas de marke-
ting e vendas e a área de serviços de pós-vendas irá administrar todo o suporte aos
produtos em garantia, inclusive a logística reversa, no caso de devoluções ou recall
para correções em não conformidades em produtos.
Figura 10 – Cadeia de Valor.

Infraestrutura organizacional (Finanças, Planejamento etc.)
M
Administração de RH
AR
Atividades
GE
de Apoio Desenvolvimento de Tecnologia Objetivos
M
estratégicos
Compras
Logística Operações Logística Marketing Serviços de
M
de entrada (manufatura) de saída e Pós-vendas
AR
Atividades vendas
Primárias GE
M
Fonte: PORTER, 1986.
Normalmente, as empresas procuram suprir as suas necessidades de

recursos e capacidades internamente, ou as contratam externamente.
4.5 Terceirização, uma forma

de ampliar os recursos e criar valor
Há casos, no entanto, em que a busca pela criação de valor superior
para seus clientes leva as empresas a optarem por terceirizar as atividades,
em vez de assumirem a sua produção interna. A razão provém de pressões do
ambiente geral, exercidas entre outros aspectos, principalmente, pela:
22 competição;
22 elementos sociais;
– 91 –

22 elementos econômicos;
22 presença de fornecedores capacitados;
22 elementos políticos;
22 elementos ambientais.
Tais pressões acabam por disparar gatilhos para que a empresa dê início
a um processo para a tomada de decisão quanto a que atitude assumir. Assim,
as atitudes podem ser voltadas para:
22 redução de custos (o custo marginal de produzir é maior que o
custo de adquirir);
22 falta de capacidade (o nível de especificidade dos ativos envolvidos
no processo é pequeno tornando viável a terceirização);
22 menor time to market (necessidade de reduzir o tempo de lança-
mento de novos produtos ou serviços, por meio de uso de enge-
nharia simultânea);
22 melhoria da qualidade (aproveitar a expertise de fornecedores
melhor capacitados);
22 introdução de novos produtos;
22 investimento focalizado;
22 equilíbrio de capacidades;
22 habilidades insuficientes;
22 aumento da prontidão de resposta.
Figura 11 – Movimentos em direção à core competence.
Empresa em T0 Empresa em T1
Desligamento de
Características: atividades
• Controla várias
atividades;
• Diversidade em custos Core
Terceirização
operacionais; competence
Aumento do escopo
• Insegura quanto à
competitividade
sustentada. Agregação
de atividades
Fonte: REZENDE, 2004.
– 92 –

Como apresentado na figura 11, em um momento inicial (T0) as empre-

sas têm controle sobre todas as atividades criadoras de valor. Por tal razão assu-
mem uma grande diversidade de custos operacionais e não têm convicção clara
de como sustentar a sua competitividade. Em sua trajetória rumo à concen-
tração em seu core business, a firma certamente irá desligar atividades por meio
da terceirização, ou aumentar o seu escopo de atividades por meio de alianças
com quem as possui. Segundo Zook (2001), core business é o “[...] conjunto de
produtos, recursos, clientes, canais e áreas geográficas que delimita a essência
do que a empresa é ou pretende ser para atingir sua meta de crescimento – ou
seja, ampliar suas receitas de maneira sustentável e lucrativa.”
Assim, alcança o momento 1 (T1) em que a firma se aproxima mais e
mais da sua core competence (competência central), como no caso das segu-
radoras que, no passado, ofereciam apenas a cobertura de sinistros aos seus
clientes e que, atualmente, oferecem, além da cobertura para sinistros, tam-
bém um elenco de serviços de manutenção ou suporte durante 24 horas, por
meio de alianças que ampliam o seu escopo de serviços oferecidos aos clientes.
Para uma maior efetividade do processo de terceirização, convém às
empresas determinarem quais áreas da organização devem ser envolvidas
na tomada de decisão, criando uma equipe multifuncional capaz de avaliar
amplamente as repercussões dessa decisão. Tal equipe, além de apresentar
a sua posição acerca do processo, deve determinar a extensão da aliança, o
modelo de aliança a ser adotado e responsabilidades de cada uma das empre-
sas nesse processo. Além disso, deve-se criar indicadores de desempenho
capazes de monitorar o andamento do processo frente aos objetivos almeja-
dos pelo mesmo. Assim fazendo, é possível avaliar a conveniência da conti-
nuidade do processo ou a revisão das responsabilidades, o modelo ou a exten-
são. Em uma decisão ainda mais radical, deve ser reavaliada a conveniência da
continuidade da terceirização.
4.6 Análise conjunta das forças

e fraquezas, oportunidades e ameaças
(SWOT – Strength, Weakness,
Opportunities, Threats)
A avaliação conjunta das forças e fraquezas, oportunidades e amea-
ças é uma importante ferramenta para planejamento das diferentes dire-
– 93 –

trizes que podem ser elaboradas para constituição da estratégia competi-

tiva e do posicionamento.
Figura 12 – Análise SWOT.
Tradução de Estratégias em Termos Operacionais Sociais

Políticas
planejamento & gestão Economias
Pessoas
SWOT - ambiência interna e externa Tecnologias
Mercadológicas
Processos Exemplo: negócio no ramo de cosméticos e bem-estar
Sistemas
Gestão
Internos Externos
Forças (S) Oportunidades (O)

Relação de forças 21. Como tirar 23. Relação de oportunidades 39. Como aproveitá-las
1. Produtos que oferecem benefí- vantagem 24. Grande número de fornecedores
cios à saúde no mercado
25. Tamanho do segmento do
Positivos
2. Boa localização
3. Know-how de produção mercado interno e externo
4. Criatividade de equipe 26. Taxa de crescimento do merca-
5. Qualidade da matéria-prima do interno e externo
6. Poder de inovação 27. Mercado maduro
7. Nível de investimento relativa- 28. Barreiras à saída de concor-
mente baixo rentes
8. Baixo custo de mão de obra 29. Aceitabilidade social dos produ-
9. Condições de pagamento tos (qualidade de vida e saúde)
facilitadas 30. Alto grau de investimento
no setor
Fraquezas (W) Ameaças (T)

10. Relação de fraquezas 22. Como 31. Relação de ameaças 40. Como identificar e
11. Capacidade geral limitada minimizá-las 32. Economia instável evitá-las
12. Fraca distribuição 33. Inexistência de barreira a
13. Capacidade de produção novos entrantes
limitada 34. Fidelidade do cliente a marcas
Negativos
14. Estrutura insuficiente já estabelecidas no mercado

15. Marca sem expressão no 35. Mercado de produtos ine-
mercado lásticos
16. Situação financeira imatura 36. Alteração das necessidades
17. Inexistência de sistemas de dos clientes
informações 37. Sazonalidade do mercado
18. Cadastro incipiente de clientes 38. Tendência do consumidor em
atuais comparar produtos de marcas
19. Capacidade de marketing líderes
precária
20. Promoção/comunicação precária
A tabela apresentada na figura 12 constitui um exemplo do modo como

podem ser estruturadas as informações para a análise, para o caso de um
negócio na indústria de cosméticos e bem-estar. Como pode ser observado
existem duas dimensões importantes. Uma das dimensões está associada ao
– 94 –

ambiente externo (ambiente geral) e interno (a organização). A outra dimen-

são vislumbra descrever os aspectos positivos (forças e oportunidades) e nega-
tivos (fraquezas e ameaças) dos ambientes interno e externo.
Além disso, há espaço em uma segunda coluna a ser utilizado para a des-
crição dos planos de ação para tirar vantagem das forças, minimizar as fraque-
zas, no que concerne ao ambiente interno e como aproveitar oportunidades e
evitar as ameaças, no ambiente externo.
Sandálias Havaianas, um
caso e reposicionamento
Desde 1962, quando foi fabricado o primeiro par de sandálias
Havaianas a empresa, São Paulo Alpargatas, tinha como obje-
tivo criar um produto com produção em alta escala e distribuí-
-lo ao mercado por um preço acessível, a fim de atender às
necessidades da camada da população composta pelas clas-
ses C, D e E. Para a época era considerado um produto ino-
vador, devido à sua produção utilizando a borracha sintética,
com apenas dois componentes (solado e tira), tendo como
consequência o baixíssimo custo de produção.
O seu posicionamento de mercado (baixo custo e enfo-
que) estava orientado para o seguimento das camadas
de menor renda da população, ficando marcada pelas
campanhas de televisão que utilizavam como garoto-
-propaganda o humorista Chico Anísio. O seu slogan era:
“Sandálias Havaianas... não deformam, não têm cheiro e não
soltam as tiras”.
As vendas atingiram a invejável marca de 100 milhões de pares
produzidos em apenas um ano durante a década de 1990.
Apesar disso, além do produto ter sido amplamente copiado
pela concorrência, conquistou uma imagem negativa junto às
– 95 –

camadas de poder aquisitivo mais alto, o que resultou em baixas

margens de lucro. Nem mesmo a conquista de 90% do mer-
cado de sandálias de borracha garantiu uma rentabilidade acima
da média para o produto. Entretanto, a sandália não sofreu
nenhuma modificação significativa (somente acréscimo de novas
cores) passando a ser considerado um produto de uso por pes-
soas pouco exigentes, e considerado de baixo prestígio mesmo
em classes de renda intermediária, como a classe B.
O cenário adequado à mudança no posicionamento das san-
dálias Havaianas ocorreu a partir de 1994, com a consolidação
do Plano Real, o qual contribuiu para a elevação do padrão de
vida e do poder aquisitivo da população brasileira. A primeira
empresa que vislumbrou as oportunidades advindas desse
cenário foi a Grendene, em relação ao seu chinelo Rider.
Feito a partir do PVC e com preço mais elevado do que as
Havaianas, possuía uma linha de produtos mais confortável e
colorida, amparada por forte campanha de comunicação com
artistas consagrados, além do conhecido slogan “Dê férias aos
seus pés”. Como resposta a tal iniciativa, a Grendene ganhou
mercado e conquistou o gosto da população brasileira.
No final dos anos 1990, a São Paulo Alpargatas empreendeu
uma agressiva estratégia de marketing que mudou completa-
mente o status das sandálias Havaianas. Lançando várias versões
das Havaianas, a nova estratégia foi baseada em três premissas,
conforme exposto por Monteiro, Nucci e Lima (2004):
22 ampliação da linha de produtos (Havaianas Top);
22 suporte de mídia eletrônica e impressa com forte campa-
nha publicitária;
22 foco na distribuição da nova linha no canal de varejo
de calçados.
O status das Havaianas começou a ser alterado a partir da estra-
tégia de revitalização da marca, iniciado em 1994, em função
do lançamento das Havaianas Top. Até aquele ano, as Havaia-
– 96 –

nas tradicionais ofereciam apenas cinco cores, entre as opções.

A estratégia para revitalizar o produto incluiu o lançamento de
cores da tendência da moda, contidas em embalagens, novos
suportes para a exposição do produto e propaganda voltada
para um público consumidor de classe média. A empresa pas-
sou, então, a se valer de atores famosos em sua campanha,
demonstrando que eles também faziam uso do produto em seu
dia a dia, nas situações de lazer ou em suas próprias residências.
Nessa etapa do processo de revitalização, a empresa identifi-
cou que 90% das compras de Havaianas eram realizadas por
impulso, o que tornava o PDV (ponto de venda) essencial
para a realização da venda aos consumidores das classes A e
B. Foram desenvolvidos projetos específicos, objetivando o
atendimento aos canais de atacado, o varejo de calçados e o
autosserviço. Embora fosse um produto de baixo volume, em
comparação às sandálias Havaianas tradicionais, as Havaianas
Top obtiveram uma resposta bastante positiva do mercado,
possibilitando à empresa construir um novo segmento de mer-
cado para seu produto.
Em seguida, dando continuidade à sua estratégia, a empresa
decidiu constituir uma nova unidade de negócios para as san-
dálias Havaianas, possuidora de uma equipe exclusiva para
pensar e operacionalizar a estratégia.
Com essa finalidade foram criadas diversas linhas de produtos,
visando atender a distintos segmentos de mercado, como sur-
fistas, crianças, mulheres e aventureiros. Como é possível per-
ceber, pela leitura, a segmentação e o reposicionamento do
produto foram muito bem-sucedidos, o que acabou por encora-
jar a empresa a discutir a possibilidade de adotar estratégia seme-
lhante para as sandálias Havaianas no mercado internacional.
O produto tinha como principal estratégia de internacionaliza-
ção a exportação, até 1999, para mais de 40 países, principal-
mente países da América Latina, da África e alguns países da
– 97 –

Ásia. Em termos mercadológicos, a empresa utilizava, funda-

mentalmente, a mesma estratégia, sem nenhuma alteração no
produto, comunicação ou promoção. As sandálias Havaianas
eram vendidas às camadas populares, a preços relativamente
baixos. No entanto, apresentava-se uma oportunidade de
reposicionamento para as Havaianas em mercados de elevado
poder aquisitivo, como os EUA, a Austrália e a Europa.
A ousadia foi a principal marca da estratégia estabelecida para
os principais mercados internacionais. O projeto teve seu iní-
cio em 2001, perpetrado nos dois principais países formado-
res de opinião (Itália e França), em termos de moda. Naquele
ano as sandálias Havaianas participaram de uma mostra sobre a
América Latina na Galerie Lafayette, em Paris. O sucesso do
evento abriu portas à exportação de sandálias Havaianas para
outros países, entre os quais a Inglaterra, a Bélgica, a Suíça, a
Grécia e o Principado de Mônaco.
No caso dos EUA, foram realizadas inúmeras ações como
a participação na New York Fashion Week, além da dis-
tribuição do produto em megaeventos, como na entrega
do Grammy e na premiação do Oscar em 2003, inclusive
no MTV Awards. Esse trabalho foi realizado em conjunto
com o distribuidor do produto nos EUA, visando divulgar a
marca. Graças à associação com eventos de grande prestígio
e ao uso do produto por formadores de opinião, como atri-
zes de renome, o reposicionamento estratégico para vender
a marca, e não o produto, caracteriza a atuação da Alparga-
tas no mercado internacional.

Atividades
1. Qual estratégia genérica indica o posicionamento a ser assumido
pelas empresas?
– 98 –

a. Estratégia de concorrência em custo e diferenciação em toda a

indústria ou em segmento em particular.
b. Estratégia de concorrência com os novos entrantes, com os con-
correntes e com fornecedores.
c. Estratégia de concorrência com os fabricantes de bens substitutos
e com os clientes.
d. Estratégia de concorrência com os fabricantes de produ-
tos diferenciados.
2. Como é medido o valor entregue aos clientes da empresa?
a. Pela razão entre os benefícios percebidos pelos clientes e o custo

total de propriedade.
b. Pela razão entre o preço pago pelo cliente e o custo da sua aquisição.
c. Pela razão entre o grau de satisfação dos clientes e o volume de
serviços prestados aos clientes.
d. Pela razão entre o preço pago pelo cliente em um concorrente e o
preço pago pela cliente junto à firma.
3. Quais as ações devem ser promovidas com o objetivo de criar um

valor singular para os clientes, desenvolvidas por Kim?
a. Planejar, desenvolver, checar e agir.

b. Reduzir, elevar, eliminar, e criar.
c. Construir, implantar, monitorar e concluir.
d. Iniciar, planejar, executar/controlar e finalizar.
– 99 –

5
Estratégia de fusões
e aquisições
Ao final do capítulo, o aluno deverá compreender os concei-

tos de fusões e aquisições, os seus motivadores e as suas diferentes
formas de sua implementação. Deverá também ter a percepção dos
riscos e dificuldades envolvidos em tais operações, assim como os
diferentes processos de reestruturação.
Uma FUSÃO é o tipo de movimento estratégico em que duas
empresas decidem estabelecer integração das suas operações. Exem-
plos desse tipo de movimento estratégico são a fusão entre a Com-
panhia Cervejaria Brahma e Companhia Antártica de Cervejas ou a
da Gerdau e a Co-Steel, ou ainda da Interbrew e Ambev.

Uma aquisição é o tipo de movimento estratégico em que uma empresa

adquire o controle ou a integralidade das ações de outra, a fim de torná-la
uma subsidiária, o exemplo, nesse caso, é a Ambev e a Quilmes.
Uma incorporação, também chamada takeover, é o movimento estraté-
gico semelhante à aquisição, em que a empresa a ser adquirida não solicita
oferta pela compra de suas ações, assim, ocorre a chamada oferta hostil, para
compra das suas ações. Nesse caso, quanto mais pulverizada a propriedade de
suas ações mais vulnerável à oferta hostil uma empresa estará, principalmente
devido à dificuldade de controle por parte dos demais acionistas. Exemplo
dessa modalidade de movimento estratégico é o takeover pela Mital Steel da
Arcelor, ou também da Couros pela TATA Steel.
Figura 1 – Anúncios publicados de algumas transações realizadas no Brasil.
(Fonte: Divulgação KPMG Corporate Finance.)

Os três movimentos estratégicos mencionados formam um elenco básico
de possibilidades, colocado à disposição das empresas, para aumento do seu
poder de mercado em um cenário competitivo.
– 102 –

Estratégia de fusões e aquisições
Um tema corrente no estudo da estratégia competitiva, particularmente

nas últimas duas décadas, tem sido o que trata da importância das aquisições
de outras empresas. O número de movimentos dessa natureza tem aumen-
tado bastante, não estando restrito apenas ao universo das grandes corpo-
rações, mas também às médias empresas. As causas desses movimentos são
diversas, como mencionam as principais publicações. Entre as razões estão, a
consolidação da indústria, busca de ampliação das economias de escala, siner-
gia de atividades, internacionalização de mercados, entre outros. Há também
razões inconfessáveis como o “aumento do poder de mercado e imposição de
preços mais altos”, como cita Grava (2002).
Harding (2002) aumenta a lista, acrescentando outros motivos para as
fusões e aquisições: como uma forma de estender segmentos de produtos ou
mercados, como uma maneira de adquirir competências/ativos em P&D, ou
até mesmo como ferramenta para construir uma nova indústria.
5.1 Breve histórico das fusões e aquisições

Desde a Segunda Revolução Industrial a história econômica presenciou
diversas ondas de fusões decorrentes de ajustes naturais motivados por diver-
sos setores. A primeira onda de fusões ocorreu entre os anos de 1887 e 1904.
Essa onda teve o seu início com a expansão que se seguiu à depressão de 1883,
tendo durado aproximadamente 20 anos, indo até 1904. Foi motivada, prin-
cipalmente, por grandes mudanças nos transportes (ferrovias), comunicações
(cabo submarino entre Europa e os Estados Unidos, telégrafo e telefone),
técnicas de manufatura, competição e instituições legais decorrentes da con-
solidação da indústria do petróleo (Standard Oil) e aço (US Steel), além da
formação dos grandes monopólios.
Um segundo movimento nas fusões ocorreu entre os anos de 1916 e
1929. Durante esse período houve uma verdadeira explosão nos negócios
realizados no mercado de capitais. Essa explosão contribuiu para que os inves-
tidores constituíssem firmas em diversas indústrias, como a dos serviços de
utilidade pública (eletricidade e gás), os serviços de comunicações (Bell) e
a indústria automobilística (Ford, Chrysler, GM etc.). Cabe, porém, uma
ressalva, as fusões de várias empresas em uma única companhia, as cha-
madas consolidações na indústria, não eram permitidas por leis antitruste,
– 103 –

motivadas por episódios como o da Standard Oil, que no início do século

XX foi obrigada a se subdividir em três empresas diferentes. Nessa segunda
onda de fusões e aquisições ocorreu um número maior de fusões por integra-
ção vertical e diversificação do que a onda que a precedeu. O seu principal
objetivo visava à força de oligopólio, enquanto a onda que a antecede obje-
tivava o monopólio.
A terceira onda de fusões e aquisições foi marcada pelas fusões de
conglomerados ocorridas na década de 1960. Nesse período, o principal
motivador passou a ser a fusão com o objetivo de diversificação. Surgem, então,
os conglomerados com a formação de grupos de atividades diferentes. Segundo
Chandler (1990), ao final da década de 1960, as fusões haviam se tornado uma
mania. Antes da Segunda Guerra Mundial eram raros os executivos de grandes
empreendimentos internacionais que gerenciavam mais de 10 divisões. Em
1969, inúmeras empresas operavam com um número entre 40 e 70 divisões.
Nesse período grandes modificações no sistema contábil--financeiro (Chandler,
1990), assim como a grande explosão no mercado de capitais, estimularam as
aquisições dos anos 1960. Houve um grande número de fusões e aquisições
malsucedidas nesse período, devido principalmente às deficiências na gestão de
atividades tão diversificadas, o que pode conduzir à má alocação de recursos e
controle deficiente das subsidiárias.
A onda de fusões e aquisições dos anos 1980 teve como característica
principal a expansão dos negócios relacionados a investimentos na compra
de outras empresas devido ao baixo valor das suas ações no mercado de capi-
tais comparado com os investimentos alternativos (custo de oportunidade)
na própria planta da empresa ou na construção de plantas novas. O crash
ocorrido em 1987 na Bolsa de Nova York tornou muito baratas as empresas
americanas, negociadas em bolsa, o que promoveu um boom nas aquisições
hostis (takeovers), favorecido, também, pela evolução nos mecanismos finan-
ceiros. Outra característica marcante dessa onda está relacionada ao grande
número de aquisições de empresas do mesmo porte ou até maiores. Pode-se
afirmar que o principal motivador dessa onda foi a expansão internacional
das grandes empresas transnacionais.
Já nos anos 1990, o perfil das negociações associadas às fusões e aquisi-
ções assume uma forma somente possível a partir de uma maior maturidade
– 104 –

dos mercados financeiros e de capitais internacionais. Assim, transformam-

-se em uma opção inteligente às constantes oscilações ocorridas no mercado
global, decorrentes de políticas econômicas de governos e ajustes de impostos
pelos mercados e tecnologias (BOWER,1995).
Segundo Andrade e Rosseti (2007), entre os anos de 1990 e 2006, o
número de transações dessa natureza no Brasil subiu de 186 para 473. Além
disso, um dado é notável: no mesmo período o número de transações envol-
vendo empresas estrangeiras subiu de 56 para 290.
5.2 Diferentes naturezas das

fusões e aquisições
Dependendo da relação estabelecida entre as atividades de ambas as
empresas envolvidas na transação, as fusões e aquisições podem assumir natu-
rezas diferentes, como as aquisições horizontais, as aquisições verticais, as
aquisições relacionadas e as aquisições internacionais (HITT, 2008).
22 Aquisições horizontais: são assim chamadas devido ao fato de a
aquisição envolver empresas pertencentes à mesma indústria, como
suas concorrentes. Em geral esse tipo de aquisição aumenta o poder
de mercado da empresa compradora devido às possibilidades da
exploração de sinergias com foco em redução de custos e aumento
de receitas. Um exemplo foi a aquisição do BankBoston pelo Banco
Itaú, ou ainda a aquisição da Rede Bom Preço pelo Walmart.
22 Aquisições verticais: têm esse nome pois envolvem empresas forne-
cedoras, clientes ou distribuidores do produto, isto é, “de cima para
baixo” ou “de baixo para cima” na cadeia de suprimentos. Devido
à sua natureza, esse tipo de transação torna a compradora vertical-
mente integrada em sua cadeia de suprimentos. Um caso bastante
estudado de verticalização é o Ford Motors, que produzia do aço
que consumia até o látex usado nas partes de borracha dos seus
veículos. É costume dizer que quando esse tipo de transação ocorre
na direção dos fornecedores (a montante) trata-se de uma estratégia
defensiva, visto que protege os canais de suprimento contra possí-
veis perdas de poder de barganha. Isso pode ocorrer tanto devido à
– 105 –

aquisição do fornecedor pelo concorrente quanto pelo aumento no

tamanho do fornecedor. Quando essa transação ocorre em direção
ao cliente ou distribuidor (a jusante), trata-se de uma aquisição
ofensiva, devido à sua maior aproximação do mercado. Embora
as razões possam ser parecidas com as que levam a verticalização
à montante, como maior controle sobre os canais de distribuição,
tem também como razão o melhor relacionamento e conhecimento
do mercado em que atua a empresa compradora. Um exemplo de
aquisição dessa natureza foi a da Tritec Motors pela Fiat, uma tran-
sação vertical a montante. “Vertical” devido à sua incorporação ao
portfólio de divisões da Fiat e a “montante”, visto se tratar da aqui-
sição de um fornecedor de motores da empresa.
22 Aquisições relacionadas: são assim chamadas devido a aquisi-

ção envolver empresas pertencentes a indústrias relacionadas, isto
é, seus produtos podem ser substitutos ou complementares. Um
exemplo desse tipo de transação foi a aquisição da Gillete pela
Procter&Gamble.
22 Aquisições internacionais: são assim chamadas devido às aquisi-

ções envolverem empresas pertencentes a países diferentes. Têm a
finalidade principal de transpor barreiras de entrada. Essa é a forma
mais efetiva de manutenção de controle das operações internacionais
quando comparada com outras, tais como exportação, licenciamento
ou parceria. Um exemplo é a aquisição da Ameristeel pela Gerdau.
Recentemente, a Gerdau Ameristeel Corporation adquiriu, nos
EUA, a Chaparral Steel Company por US$ 4,22 bilhões.
5.3 Sinergias, um forte

argumento para fusões e aquisições
Há dois tipos de sinergia na abordagem de Harding (2002), as sinergias
positivas e as negativas. As positivas são aquelas cuja soma de 1 + 1 > 2. As
sinergias negativas são aquelas em que 1 + 1 < 2.
– 106 –

Figura 2 – Avaliação das sinergias.
Curta Baixa
Sinergia de receita:
novos produtos através de
novos canais
Sinergia de receita:
produtos existentes através
Probabilidade de sucesso
de novos canais
Escala de tempo
Racionalização de instalações
Atividades
operacionais
compartilhadas
Funções
corporativas Alta
Longa
duplicadas
Fonte: HARDING, 2002.
De acordo com a figura 2, o grau de intensidade das sinergias pode ser ava-
liado conforme caminha-se de um círculo mais exterior para outro mais interior.
Assim, quanto mais ao centro estiver, como no caso círculo inferior (Funções
corporativas duplicadas), isso indica que os efeitos da ação serão mais duradou-
ros e haverá alta probabilidade de sucesso. A necessidade dessa ação se destina
a eliminar ou compartilhar funções corporativas duplicadas (que existem em
ambas as empresas), como a contabilidade ou a área de RH. Como pode ser
observado na figura 2, essa sinergia deve ser estabelecida, principalmente entre
aquelas funções relacionadas às atividades de apoio da cadeia de valor, isto é,
RH, finanças e contabilidade, planejamento, P&D e até compras, isto é, são
aquelas funções que se acham mais afastadas do relacionamento direto com os
clientes. Trata-se, assim, de uma combinação que ocorre logo após a fusão. O
benefício de transformar duas funções (uma em cada empresa) em apenas uma
função na empresa, resultante da fusão, certamente será obtido (alta probabili-
dade de sucesso) devido ao menor risco envolvido. Além disso, seu efeito será
– 107 –

mais duradouro sendo, por isso, a escala de tempo, mais longa. O impacto do
seu efeito está associado mais aos custos do que à receita.
À medida que ocorre a migração para os círculos mais externos, isso sig-
nifica um maior impacto sobre a geração de receita por meio, por exemplo,
da capacidade de desenvolver novos produtos e canais de distribuição, sendo,
portanto, uma importante fonte de inovação. Qualquer que seja o caso, a
avaliação do tipo de intervenção deve se concentrar em estimar a velocidade
em que as sinergias poderão ser realizadas e o nível requerido de investimento
para construí-las. A recomendação feita por Harding (2002) é a de que deve
ser avaliada a probabilidade de sucesso para cada círculo e a partir daí o seu
impacto sobre o fluxo de caixa resultante.
Os aspectos decisivos na condução da integração das empresas após a
fusão são os seguintes, segundo pesquisa da Bain&Company realizada em
205 empresas (HARDING, 2002), durante o segundo semestre de 2002:
22 integração de culturas abordada desde o início;
22 identificação das melhores pessoas para liderar a empresa resultante;
22 integração focada em valor;
22 comunicação intensiva pelos líderes;
22 métricas de sucesso estabelecidas e monitoradas;
22 plano pronto antes de concluída a transação;
22 abordagem adaptada à razão estratégica da transação;
22 novo time de gestão escolhido antes do anúncio da fusão;
22 maioria dos funcionários focada no negócio central;
22 rapidez mais valorizada que a perfeição.
5.4 As escolhas da empresa

para fusões ou aquisições
O passo inicial é constituído por uma declaração de como a aquisição ou
fusão irá beneficiar o negócio, de modo a fortalecer o core business ou o negócio
central da empresa que está adquirindo a outra. Segundo Zook (2001), core
– 108 –

business é o “conjunto de produtos, recursos, clientes, canais e áreas geográficas

que delimita a essência do que a empresa é ou pretende ser para atingir sua
meta de crescimento – ou seja, ampliar suas receitas de maneira sustentável e
lucrativa”. De acordo com a concepção de Harding (2002), a expressão utilizada
para denominar a declaração de como a fusão irá beneficiar o core business é tese
de investimento. Em síntese, a tese de investimento é uma declaração elaborada
pela empresa que está desenvolvendo a operação de compra para os acionistas e
alta administração com a finalidade de demonstrar como a aquisição ou fusão
irá beneficiar o negócio, no sentido de fortalecer o seu core business.
Na verdade, a responsabilidade da aquisição consiste em avaliar corre-
tamente em que medida tal aquisição irá fortalecer o portfólio de negócios
como um todo. Mas há um conselho importante a ser dado. Antes de ela-
borar a “tese de investimento”, é preciso o seu perfeito alinhamento com a
sua estratégia deliberada. Assim, é necessário obter o melhor conhecimento
acerca do negócio dentro da própria empresa, de modo a compreender como
ela ganha dinheiro hoje e como irá ganhar no futuro. Prahalad e Hammel
(1995) convidam a pensar em certas questões, como seguem:
22 Que clientes você está servindo hoje? E daqui a 5,10 anos?
22 Através de quais canais você atinge seus clientes hoje? E daqui a
5,10 anos?
22 Quem são seus concorrentes hoje? E daqui a 5,10 anos?
22 Qual é a base da sua vantagem competitiva hoje? E daqui a
5,10 anos?
22 De onde vêm seus lucros hoje? E daqui a 5,10 anos?
22 Quais habilidades ou capacidades fazem sua empresa única hoje? E
daqui a 5,10 anos?
22 De que mercados de produtos finais você participa hoje? E daqui
a 5,10 anos?
A resposta a essas perguntas pode ajudar na determinação dos itens da
tese de investimento, qual seja a determinação da base de competição, isto é,
como a sua empresa ganha dinheiro e como compete para vencer. O investi-
mento em seu core business tende a garantir sustentabilidade aos seus ganhos,
assim como em empresas com atividades relacionadas (ZOOK, 2001).
– 109 –

Outro ponto importante, após definir a base de competição da empresa, é

racionalizar o seu negócio central. Assim, pensar em realocar recursos por meio
da venda de parte da sua carteira de negócios como forma de aquisição de outros
que estejam em melhores condições de contribuir de forma efetiva na criação
valor, é essencial. Convém repensar a estrutura e reavaliar quais negócios não
relacionados existem na carteira, ou ainda mesmo aqueles negócios que, embora
relacionados, não cumpriram o que prometiam, em termos das expectativas.
Algumas sugestões apresentadas por Harding (2002) são:
22 bons candidatos à venda são as empresas que exigem uma parcela
significativa de atenção da gerência;
22 os riscos percebidos de diluição de lucros e fluxo de caixa são geral-
mente menores que os riscos reais. Empresas que venderam seus
ativos tiveram aumento no valor de suas ações;
22 a reestruturação do portfólio pode chamar a atenção da sua equipe
que está acomodada e eventualmente complacente em relação a
decisões que precisam ser tomadas e estão sendo adiadas.
Quadro 1 – Alguns atributos das aquisições bem-sucedidas
Atributos Resultados
1 A firma adquirida possui ativos ou recursos que são Elevada probabilidade de sinergia
complementares para os negócios centrais da firma e vantagem competitiva ao manter
adquirente. potencialidades.
2 A aquisição é amigável. Interação mais rápida e efetiva: ágios
possivelmente menores.
3 A firma adquirente escolhe firmas-alvo e realiza nego- Firmas que possuem
ciações cuidadosas e deliberas. complementaridades mais extensas são
adquiridas evitando--se pagamento
demasiado.
4 A firma adquirente possui folga financeira (baixo grau O financiamento é mais fácil e menos
de endividamento ou recursos financeiros líquidos). oneroso.
5 A firma incorporada mantém uma posição de endivida- Menor custo relacionado ao
mento baixa ou moderada. endividamento, menor risco e
anulação de trade-off associado ao
endividamento.
6 A firma adquirente possui experiência com mudanças e Ocorre uma interação mais fácil,
é flexível e adaptável. rápida e sinérgica.
7 Ênfase sustentável e consistente em P&D e inovação. Mantêm vantagem competitiva de
longo prazo em mercados.
Fonte: HITT, 2008.
– 110 –

Além disso, após a realocação de ativos ao redor do negócio central, a

empresa pode, então, apontar suas armas para os alvos apropriados. Quais
são? Convém, inicialmente, elaborar uma lista contendo empresas que este-
jam em condições de atender aos objetivos estratégicos, tais como ampliar a
capacidade ou ampliar a presença em outros segmentos dentro do mercado.
Em seguida, avalie os alvos, tendo como foco a sua base competitiva, por
exemplo, aquela que reforce o seu fluxo de caixa, ou que esteja próxima dele,
ou ainda que esteja apresentando um desempenho abaixo das suas poten-
cialidades. Por que adquirir uma empresa com desempenho abaixo das suas
potencialidades? Inicialmente porque devido ao baixo desempenho o seu
valor está inferior ao real. Em segundo lugar, porque uma vez adquirida e
feita a sua reestruturação, tais potencialidades podem ser plenamente aprovei-
tadas elevando o seu valor de mercado. O terceiro passo é desenvolver perfis
detalhados dos alvos, como o setor em que atua, sua posição competitiva,
desempenho recente e equipe gerencial atual.
É, então, chegada a hora de elaborar a tese de investimento, a qual
deve conter:
22 descrição clara do modo como aquela transação irá criar valor
para a empresa;
22 demonstração da percepção clara de como, do ponto de vista da
área de negócios relacionada, o acréscimo desse novo negócio ao
atual portfólio irá tornar a firma adquirente mais valiosa;
22 descrever o benefício concreto do negócio, em vez de um valor
estratégico vago. Por exemplo, “alavancar a força de vendas já exis-
tente” ou ainda “obter o canal de distribuição em um mercado que
possui muitas particularidades difíceis de serem dominadas”;
22 evite a armadilha do “se não comprar os concorrentes o farão”.
Somente concretize a transação se o negócio for convincente pelos
seus próprios méritos.
Uma outra recomendação a ser feita em relação ao processo de fusão
ou aquisição é quanto ao desenvolvimento de bons relacionamentos com as
empresas-alvo. O relacionamento pode ser estabelecido desde o nível dos seus
acionistas ou cotistas até o nível de sua equipe de funcionários. Tal recomen-
dação é factível devido a que as empresas de capital fechado, em geral, ten-
– 111 –

dem a negociar com empresas que conhecem e que mais apreciam. Quanto à
sociedade de capital aberto possuidoras de capital bastante pulverizado, ten-
dem a ser sensíveis aos acionistas minoritários que esperam um tratamento
digno e respeitoso, sendo remunerados com a mesma atenção dispensada aos
seus acionistas majoritários.
Outro importante instrumento a ser elaborado em um processo de fusão
ou aquisição é a due dilligence, cujo passo é o de definir qual transação fechar.
Esse instrumento deve contemplar:
22 lista de clientes, dados de custos e receitas, o processo de gestão e as
instalações da empresa;
22 qual o valor intrínseco do negócio considerando o comportamento
do seu fluxo de caixa em diferentes cenários;
22 qual o valor da sinergia em termos de redução de custos (econo-
mias de escala e escopo) e aumento de receitas (mix de vendas e
vendas cruzadas).
Harding (2002) sugere a adoção dos quatro Cs como forma de melhor
fixar o que deve ser lembrado no caso da due dilligence, quais sejam, clientes,
concorrentes, custos e competências. Há, segundo o autor, algumas ferramentas
que procuram as respostas a perguntas-chave para aumentar a densidade e
consistência da due dilligence, quais sejam:
22 mapeamento do mercado – qual o tamanho do mercado e quem
são os concorrentes;
22 precificação do setor – qual o poder da empresa para ditar os preços;
22 análise da combinação de lucros do setor – quem faz dinheiro no setor;
22 posição relativa de custo – qual o nível de custos da empresa frente
ao mercado;
22 rentabilidade cliente/produto – quais produtos e clientes direcio-
nam a rentabilidade;
22 análise SWOT da empresa – onde a empresa deveria investir;
22 lealdade do cliente/funcionário – essa aquisição apresenta uma car-
teira de clientes;
– 112 –

22 análise de sinergias (positivas e negativas) – qual a margem de segurança;

22 avaliação de pessoa – qual a medida de confiabilidade da equipe;
22 avaliação dos sistemas – qual a qualidade da informação para a gestão.
5.5 Dificuldades inerentes às

fusões e aquisições
As fusões e aquisições descritas anteriormente podem aumentar signifi-
cativamente os retornos das empresas, elevando-os a níveis acima da média
da indústria. No entanto, diversos riscos já comentados nos itens anterio-
res do capítulo podem dificultar a obtenção de resultados promissores. De
acordo com Hitt (2008), algumas pesquisas sugerem que cerca de 20% das
fusões e aquisições são bem-sucedidas, 60% obtêm resultados decepcionan-
tes e 20% são fracassos indiscutíveis. Quanto às estratégias bem-sucedidas,
estas correspondem àquelas que seguiram o caminho proposto pela tese de
investimento e a due dilligence, discutidas anteriormente.
A integração das empresas é um processo difícil e repleto de armadilhas e
obstáculos, os quais podem ser resumidos a sete problemas, segundo Hitt (2008):
22 dificuldades de integração (técnica, cultural e política);
22 avaliação inadequada do alvo (due dilligence deficiente);
22 dívida grande ou extraordinária (relatórios financeiros falseados);
22 incapacidade de obter sinergia (avaliação deficiente dos cinco círculos);
22 diversificação excessiva (desconhecimento do negócio da pró-
pria empresa);
22 administradores excessivamente concentrados em aquisições (sín-
drome do “se a firma não compra seus concorrentes o farão” ou
“preciso garantir o meu emprego”);
22 grande demais (“Jonas engole a baleia”, conforme Harding, 2002),
isto é, a empresa adquirida é maior que a capacidade de absorção
pela empresa compradora.
– 113 –

Figura 3 – Problemas com aquisições.
A firma resultante
da aquisição
torna-se muito
grande
Avaliação Gerentes
inadequada da excessivamente
firma-alvo focalizados em
(due dilligence) aquisições
Aquisições
Excesso de
Dívida muito diversificação
grande
Inabilidade para
obtenção de
sinergia e dificuldade
de
integração
Fonte: HITT, 2008.
5.6 Reestruturação
Embora a reestruturação não esteja diretamente ligada ao escopo do pre-
sente capítulo, em razão da sua importância no contexto das fusões e aquisi-
ções tornou-se importante a sua inclusão a fim de contribuir na compreensão
do processo de incorporação de atividades aos negócios da organização. Em
outras palavras, quando ocorrem problemas no processo de fusão ou aquisi-
ção dá-se início ao processo de reestruturação.
Conforme descrito por Hitt (2008), entre as décadas de 1970 e 2000,
“a alienação de negócios das carteiras de empresas e a desverticalização res-
ponderam por uma grande porcentagem das estratégias de reestruturação das
empresas”. Normalmente, aquisições ou fusões, quando malsucedidas, aca-
bam levando a um processo de reestruturação.
– 114 –

5.6.1 Downsizing
Trata-se de um redesenho da estrutura organizacional que pode levar à
redução no quadro de funcionários, à diminuição no número de unidades
operacionais ou no número de funções organizacionais. Trata-se de um
movimento voluntário e proativo da administração da empresa, sendo,
portanto um processo endógeno, isto é, não originado de fora para dentro e
sim de dentro para fora.
5.6.2 Downscoping
O chamado downscoping, que significa redução do escopo, representa a
exclusão de determinadas atividades exercidas pela empresa, na forma da spin-
-off (que significa a cisão e alienação de parte da empresa). Na realidade, esse
movimento tem a intenção de concentrar as atividades de uma firma mais
próxima do seu core business ou do seu negócio central.
Esse movimento reduz a variedade de atividades do portfólio de uma empresa.
5.6.3 LBO (Leveraged Buyouts)

ou compras alavancadas
As compras alavancadas são compras que envolvem a totalidade dos ativos
de outra empresa para fechar seu capital. Logo que concluído o negócio, as
ações deixam de ser negociadas publicamente. Em geral, a empresa compradora
contrai dívidas elevadas para fazê-lo. Não raro, a empresa compradora realiza
um downscoping, o que permite obter recursos financeiros pela alienação de boa
parte dos seus ativos e ficar concentrada em seu negócio central. Além da aqui-
sição por outra empresa, esse tipo de movimento pode ser realizado tanto pelos
funcionários no processo chamado de EBO (employee buyout) ou MBO (mana-
gement buyout), em que a aquisição é feita pela administração da empresa.
As três principais formas de reestruturação são o downsizing, o downsco-
ping (redução do escopo) e as compras alavancadas (LBO ou leveraged buyout).
Eventualmente, as LBO são realizadas para proteger as empresas das for-
tes flutuações no mercado, que prejudicam seu valor, permitindo à gestão das
empresas se manterem dirigidas à conquista de mercado e inovações.
– 115 –

Em decorrência do processo de reestruturação, muitas consequências

podem se manifestar tanto em curto prazo quanto em longo prazo, assim
como algumas consequências positivas e outras negativas. Hitt (2008) apre-
senta de forma sintética tais resultados da reestruturação na figura 4.
Figura 4 – Os diferentes resultados da reestruturação em
curto e longo prazo.
Downsizing
É o processo de
redução no número
de funcionários,
níveis hierárquicos ou
Custos reduzidos Perda de
número de unidades.
de mão de obra capital humano
Downscoping Custos de Performance

Renúncia à posse,
spin-off ou outro meio endividamento reduzida
de eliminar negócios reduzido
não relacionados
ao core business.
Ênfase nos Performance
LBO (levaraged
controles ampliada
buyout) estratégicos
Reestruturação
mediante compra de
todos os ativos de Custos Risco mais
uma firma a fim de de endividamento alto
torná-la privada (não
negociada em bolsa). elevados
Fonte: HITT, 2008.
Vale adquire a Inco

e se torna a segunda maior
mineradora do mundo
(ADMINISTRADORES, 2006)
Após um longo período de negociações, a Companhia Vale

do Rio Doce finalmente obteve sucesso em sua oferta de aqui-
– 116 –

sição da mineradora canadense Inco. Com isso, subindo três

posições no ranking global das maiores mineradoras, a Vale
passa a ser líder mundial no mercado de níquel.
As negociações foram iniciadas no começo de agosto, perí-
odo em que a disputa pelo controle da Inco envolvia a ame-
ricana Phelps Dodge e a também canadense Teck Cominco.
Com o pagamento de C$86,00 (dólares canadenses) por
ação ordinária, a Vale adquiriu 75,66% das ações ordinárias.
A empresa prorrogou ainda para o dia 3 de novembro o
prazo de sua oferta. O intuito é cumprir o plano original e
adquirir 100% das ações emitidas pela Inco.
Segunda maior
mineradora do mundo
Além de representar um recorde, a operação se apresenta
como a maior compra de empresas em outros países já efetu-
ada por uma companhia latino--americana. A aquisição eleva a
Vale ao posto de segunda maior mineradora do mundo, atrás
apenas da anglo-australiana BHP Billiton.
O valor de mercado da Vale passará de US$ 59,8 bilhões para
US$ 77 bilhões. O valor de mercado da BHP, que também
atua no segmento de petróleo e gás, é de US$ 160 bilhões.
Juntas as receitas das duas companhias somaram US$ 18
bilhões em 2005, crescimento significativo frente à receita de
US$ 13,4 bilhões obtidas apenas pela Vale. Combinados, os
ganhos das duas companhias chegariam a US$ 5,6 bilhões
em 2005.
O financiamento da operação também surpreende. Disponibi-
lizando cerca de US$ 34 bilhões, sob a forma de um emprés-
timo sindicalizado, 34 bancos participaram da operação. A
oferta da Vale pela Inco contempla um pagamento máximo de
US$ 18 bilhões. Ou seja, a empresa obteve crédito de sobra.
– 117 –

Boas perspectivas e
redução dos riscos
Além do interesse de desenvolver suas operações e criar
valor aos seus acionistas, a estratégia da empresa ao adquirir
a Inco é aumentar a sua participação nos negócios de metais
não ferrosos, visto a demanda em mercados de alto cresci-
mento no longo prazo.
A companhia avalia ainda que a aquisição irá reduzir os
riscos das operações visto que eleva a diversificação de
produtos e melhora a localização geográfica dos ativos,
reduzindo os custos.
Com a aquisição, a Vale reduz suas receitas com ferrosos de
74% para 56% do total. Além disso, a empresa diversifica ao
reduzir o percentual de ativos no Brasil, de 98% para 60%.

Atividades
1. O que significa uma fusão?
a. Movimento estratégico em que uma empresa adquire o con-

trole ou a integralidade das ações de outra, a fim de torná-la
uma subsidiária.
b. Movimento estratégico em que duas empresas decidem estabele-
cer integração das suas operações.
c. Movimento estratégico em que a empresa a ser adquirida não so-
licita oferta pela compra de suas ações.
d. Movimento estratégico em que uma empresa adquire o controle
ou a totalidade das dívidas de outra, a fim de torná-la livre.
2. O que são aquisições horizontais?
a. É assim chamada devido à aquisição envolver empresas perten-

centes à mesma indústria.
– 118 –

b. Têm essa denominação pois envolve empresas fornecedoras e

clientes ou distribuidores do produto.
c. É assim chamada devido à aquisição envolver empresas perten-
centes à indústria relacionada.
d. É assim chamada devido à aquisição envolver empresas perten-
centes a países diferentes.
3. Dos aspectos mencionados nos itens abaixo, segundo pesquisa da

Bain&Company, qual é decisivo na condução da integração entre
empresas após a fusão?
a. Integração de culturas aborígenes desde o início.

b. Identificação das melhores práticas para liderar.
c. Integração focada em valor.
d. Desenvolvimento de sistema de telecomunicações.
– 119 –

6
Governança
corporativa
Após concluir o capítulo, o aluno deverá ter compreendido o

sentido da palavra governança em sua aplicação à gestão das organi-
zações. Além disso, deverá ter uma clara visão das dificuldades que
permeiam as relações entre acionistas ou sócios e os administradores
do negócio. Deverá compreender as relações de agência e a impor-
tância dos conselhos de administração no Brasil e em outros países.

A governança corporativa diz respeito à elaboração da forma como se

relacionam acionistas e administradores, de modo a oferecer ampla visibili-
dade aos acionistas dos atos gerenciais, com a finalidade de ampliar o valor da
empresa. Conforme Hitt (2008) “governança é o conjunto de estratégias utili-
zadas para administrar a relação entre os acionistas, que é utilizado para deter-
minar e controlar a direção estratégica e o desempenho das organizações”.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (2006):
[...] é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As
boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar
o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para
a sua perenidade.
Segundo Peng (2008), os principais participantes são os proprietários,

os administradores e o quadro de diretores, representando o “tripé” da gover-
nança corporativa, conforme figura 1.
Figura 1 – O “tripé” da governança corporativa.
Quadro de diretores
Proprietários Administradores
Os proprietários são os cotistas ou acionistas, isto é, aqueles que realizam

o provimento do capital necessário à fundação do negócio e à sua sustentação.
Assim, são aqueles que assumem o risco do investimento, como legítimos
proprietários do negócio.
– 122 –

Governança corporativa
Por administradores devem ser compreendidos os executivos membros

do Conselho de Administração, que em geral é presidido pelo Diretor Exe-
cutivo ou CEO.
O quadro de diretores atua como intermediário entre os proprietários e
os administradores. Assim, são os diretores que supervisionam e ratificam as
decisões estratégicas, avaliam, premiam e, eventualmente, diante da necessi-
dade, punem os administradores.
6.1 Propriedade versus administração

Segundo Steinberg (2003), no Brasil, a cultura que prevalece é do
“dono”. Os proprietários das empresas são detentores do poder absoluto e
autêntico. Atrair e reter sócios não estão nos planos dos proprietários forma-
dos em nossa cultura. O que acaba ocorrendo, segundo Steinberg (2003), é
que os sócios minoritários acabam prejudicados, e por tal motivo, não rein-
vestem seus recursos no negócio.
Quando uma empresa é administrada pelos seus sócios, como acontece
em geral em empresas de porte menor, os atos administrativos são comparti-
lhados em tempo real por todos eles. Nesse cenário, caso haja contestação, esta
é imediata, evitando-se, nesse caso futuras controvérsias entre eles. Em geral, as
controvérsias mencionadas estão associadas à aquisição de ativos, aquisição de
outras empresas, diversificação no portfólio de produtos etc., prevalecendo, ao
final, algum acordo entre os sócios para a tomada de decisão.
No entanto, quando as organizações começam a crescer e ampliar suas
atividades, novos administradores são admitidos, sendo-lhes outorgada
a tomada de decisão. Nesses casos, quando a empresa ainda é capitaneada
pelo proprietário principal (quotista ou acionista) a proximidade dos admi-
nistradores assim como a centralização das decisões restringe a amplitude
da outorga. Diferentemente do que aconteceu com as empresas a partir do
advento da moderna empresa, sociedade por ações, de capital aberto, cuja
fragmentação do controle acionário levou os acionistas majoritários, mui-
tas vezes bancos (como fez J.P. Morgan em relação à US Steel), a optarem
por transferir a administração para administradores profissionais. Em muitos
casos, os sócios ou acionistas retiram-se da administração, permanecendo em
– 123 –

um conselho de acionistas, outorgando a gestão do negócio a administradores

profissionais e, permanentemente, avaliando o desempenho da administra-
ção, propondo novas diretrizes ou até substituindo os administradores.
Nessa modalidade de gestão, outorgar a um profissional a gestão do
negócio não garante sucesso. Há necessidade de alinhamento entre os inte-
resses dos acionistas e os atos dos administradores. Para tanto torna-se de
substancial importância a transparência dos atos administrativos dos gerentes
e da presença de instrumentos de monitoramento e de ação dos acionistas
para evitar abusos realizados pelos administradores.
Segundo o IBGC (2006), ocorreram uma série de turbulências que con-
duziram a mudanças significativas no cenário corporativo nos anos 1990.
Entre tais fatos estão as demissões de presidentes de grandes empresas como
a American Express, Compaq, GM, IBM, Kodak, Sears, Time Warner,
Westinghouse entre outras, pelos seus conselhos e por grupos de acionistas.
Na verdade, esses episódios foram consequência do despertar dos acionistas
para a necessidade de novas regras que protegessem seus interesses dos abusos
cometidos pelos executivos. Na realidade, a era da governança corporativa
teve seu marco inicial em 1992, a partir da queda do diretor-presidente da
GM e do seu conselho de administração. Entre as reações à sua derrubada está
a presença mais atuante dos conselhos de grandes empresas.
Figura 2 – Gerentes e acionistas: risco e diversificação.
Nível de diversificação Nível de diversificação

que reduza o risco e que maximize o
que aumente o valor tamanho da firma e a
por meio de economias sua remuneração e
de escala e escopo reduza o seu risco de
emprego
Perfil de risco Perfil de risco
para o acionista para a administração
(negócio) (emprego)
A G
Risco
a b
Negócio Relacionamento Relacionamento Negócios não
dominante restrito vinculado relacionados
Diversificação
(Fonte: HITT, 2008.)
– 124 –

As questões relativas ao risco a ser assumido também são conflituosas

no que concerne aos interesses de proprietários e de administradores. Assim,
devido ao seu perfil, acionistas preferem assumir um projeto para a carteira
de negócios para empresas do tipo negócio dominante ou relacionamento res-
trito, isto é, que sejam fortemente capazes de possibilitar sinergias entre eles,
o que provavelmente é capaz de elevar a remuneração do investidor. Já os
administradores também estão dispostos a assumir riscos, o seu interesse no
entanto, é por uma carteira que dependa mais de gestão, assegurando--lhe a
sustentabilidade da remuneração. Por isso, ainda que esteja pronto a correr
riscos, prefere combiná-los com uma carteira de negócios possuidores de rela-
cionamento vinculado ou negócios não relacionados. O ponto de divergência
é que essa carteira de negócios oferece menor potencial sinérgico do que a
desejada pelos proprietários, oferecendo, provavelmente, pior remuneração
ao investimento do acionista, enquanto garante remuneração por mais tempo
ao administrador.
6.2 Relações de agência

Como já foi mencionado no item anterior, há uma separação entre
os proprietários do negócio (quotistas ou acionistas) e os administradores.
A expressão relação de agência é aplicável à situação em que uma ou mais
pessoas, chamadas de proprietárias, contratam uma ou mais pessoas, cha-
madas de agentes, especialistas em tomada de decisão, para administrar um
negócio. Assim posto, a relação de agência se estabelece quando o proprie-
tário delega ao agente a autoridade e a responsabilidade decisória, pela qual
será remunerada.
Na verdade, apenas a título de informação, a expressão relação de agência
pode ser ampliada para além dos administradores do negócio, incluindo aí
os consultores, seguradoras etc. e até mesmo os gerentes e seus funcionários.
As relações entre proprietários e administradores nem sempre são
pacíficas. Ao contrário, tornam-se bastante conflituosas, principalmente devido
à divergência em seus interesses o que segundo alguns autores, chega a estar na
raiz dos principais problemas de gestão das organizações. Embora haja muitos
problemas, como veremos a seguir, essas relações permitem o encontro de um
ponto de equilíbrio entre o interesse por preservar o investimento (aversão
– 125 –

ao risco), do acionista e o interesse em ousar buscando investimentos de

rentabilidade mais alta (risco maior), do administrador.
De um modo geral, as pessoas procuram obter benefícios associados ao
seu interesse particular, o que inclui os administradores, ao que Hitt (2008)
chama de oportunismo administrativo. Como em qualquer relacionamento, à
primeira vista é pouco provável que se tenha conhecimento preciso do grau
de oportunismo que permeia as atitudes dos administradores, além disso,
tomar como referência exclusivamente a sua reputação tem demonstrado
ser um frágil referencial. Por tudo isso, os proprietários dos negócios esta-
belecem como instrumento de controle a governança, como forma de pre-
venção das atitudes oportunistas.
Entre os interesses conflituosos entre proprietários e gestores, está o que
se relaciona com o grau da diversificação de um negócio. Para o acionista,
cujo risco é de “quebra”, dentro de um espectro amplo de risco, a posição
que oferece o menor risco é a de uma empresa com um menor grau de diver-
sificação em um negócio, mas não tão pequeno quanto o do tipo negócio
dominante ou negócio único, visto que nesse caso o risco aumenta, devido à
dependência de um negócio ligado a uma única indústria. Assim, caso essa
indústria sofra algum revés o negócio será imediatamente impactado.
No extremo oposto está o administrador, para quem um negócio com
um maior grau de diversificação pode reduzir seu risco de perda de emprego,
o mais temido pelos administradores. No entanto, como no caso dos proprie-
tários, o grau de diversificação que oferece a posição de menor risco precisa
ficar aquém do tipo “negócios não relacionados”, grau máximo de diversifica-
ção. Assim, a posição que minimiza o risco dos administradores fica mantida
em um ponto em que há um certo grau de vinculação e relacionamento entre
as diferentes unidades de negócios.
Um aspecto bastante importante sobre as relações de agência está rela-
cionado ao seu custo. Os custos de agência, na verdade, compreendem os cus-
tos relacionados aos incentivos e monitoramento dos agentes, assim como os
custos das consequências de seus atos administrativos, tais como as perdas
financeiras contraídas pelos agentes. Tais custos decorrem da impossibilidade
de garantia efetiva das medidas de governança a fim de obter obediência por
parte dos administradores.
– 126 –

Medidas efetivas de governança conseguem estabelecer o correto equilí-

brio entre interesses dos acionistas e dos administradores, os quais podem ter
prevalência caso as medidas de governança sejam frágeis.
Uma importante vitória institucional sobre a manutenção de equilíbrio
entre aqueles interesses conflitantes foi obtida pela Lei Sarbanes-Oxley, pro-
mulgada pelo Congresso dos Estados Unidos da América em 2002. Essa lei
fortaleceu os poderes da United States Securities and Exchange Commicion –
SEC, equivalente à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) no Brasil. A
causa dessa promulgação foi a sequência de fraudes decorrentes de falhas nos
controles internos, em geral frágeis, em empresas como a Enron, WorldCom,
Adelpha e Tyco, com o envolvimento direto ou indireto da Arthur Ander-
sen, empresa de auditoria que atuava tanto na Enron quanto na WorldCom.
Devido às suas exigências em relação à independência dos auditores, restrição
ao envolvimento na contabilidade de empresas de serviços de auditoria e de
consultoria relacionadas, manutenção da independência entre os comitês e
os conselhos de administração, avaliação dos controles internos e certifica-
ção pelos CEO e diretores financeiros dos relatórios financeiros das empre-
sas, a SOX, como costuma ser chamada, embora tenha nascido nos Estados
Unidos, ganhou o mundo e teve suas diretrizes adotadas por empresas que
possuem ações negociadas nas bolsas norte-americanas e outras ligadas a elas.
Devido aos custos incorridos em razão da implantação das suas dire-
trizes (custos médios de US$ 3,14 milhões, segundo o Financial Executive
Institute) e do aumento nos custos de auditoria interna em torno de 32%,
o número de empresas que têm recorrido à solicitação de dispensa da sua
adoção tem sido grande. Em alguns casos certas empresas estrangeiras desis-
tiram de manter negócios na NYSE (Bolsa de Valores de Nova York) devido
a tais custos.
6.3 Concentração da propriedade

A concentração de propriedade diz respeito ao percentual de ações de
uma empresa detido por seus acionistas. Assim, quando o percentual de ações
possuído por uma minoria de acionistas é grande, diz-se que a concentração
de propriedade é alta. Esta porcentagem varia de indústria para indústria e de
empresa para empresa.
– 127 –

Há dois problemas associados à propriedade muito fragmentada. O pri-

meiro diz respeito à maior dificuldade no monitoramento das decisões dos
gestores e o segundo à vulnerabilidade da manutenção do controle. Em uma
oferta hostil , também chamada de takeover, diferentemente do que seria de
se supor, em que o interesse pela venda parte da firma-alvo da compra, ocorre
o oposto, ou seja, o interesse pelo negócio é proposto, publicamente, por
parte da firma compradora. Com tal finalidade é feita uma oferta pública de
compra, por parte da empresa compradora para aquisição de ações da outra
empresa. É perceptível que diante de uma situação em que o grau de frag-
mentação do controle é alto, os acionistas, individualmente, são vulneráveis,
podendo se sentir tentados a vender suas posições pouco representativas em
suas carteiras, favorecendo, assim, a venda do controle da empresa a um con-
corrente mais forte. Esse episódio ficou bastante evidente quando da aquisi-
ção, pela Mital, do controle da Arcelor.
Um outro aspecto está relacionado ao grau de diversificação da car-
teira de produtos além do seu nível ideal, o que compromete a melhor
rentabilidade do capital investido. Estudos têm demonstrado que o grau
de concentração do controle interfere, inversamente, no grau de diversifi-
cação da carteira de produtos e, consequentemente, em sua rentabilidade.
Outro importante fenômeno decorrente da evolução dos papéis exer-
cidos por novos agentes econômicos ao longo dos anos foi a presença dos
investidores institucionais, como os fundos mútuos de ações e os fundos
de pensão, por exemplo. No Brasil há fundos como o Petros, dos fun-
cionários da Petrobras, entre outros, os quais assumem um papel que no
passado era exercido por investidores individuais (pessoas físicas). Uma
vez que em diversas situações tais fundos possuam a maioria das ações
(em alguns casos mais de 50%), tendo, portanto, assento nos conselhos
diretores, eles exercem forte influência no processo de gestão. Assim, fre-
quentemente, indicam ou destituem diretores que se mostram ineficazes
tanto quanto orientam a escolha de diretrizes estratégicas para as organi-
zações. Em geral, tal tipo de acionista, devido à sua atitude em relação à
organização, costuma ser chamado de acionista ativista.
– 128 –

Quadro 1 – Síntese das funções dos atores e órgãos da governança

Atores e órgãos Funções
22 Órgão soberano da sociedade;
22 Deliberar sobre questões relevantes;
22 Prestação de conta dos administradores;
Assembleia 22 Destinação dos resultados;
Geral 22 Estrutura, emissões e reduções de capital;
22 Operações de alto impacto;
22 Eleição dos administradores;
Proprietários 22 Eleição do Conselho Fiscal.
22 Fiscalizar atos de administradores;
22 Opinar sobre o relatório anual da administração;
Conselho 22 Analisar e emitir opinião sobre demonstrações
Fiscal financeiras;
22 Acompanhar o trabalho dos auditores independentes;
22 Denunciar irregularidades e fraudes.
22 Órgão guardião do interesse dos proprietários;
22 Eleição e avaliação do desempenho da Diretoria
Executiva;
Conselho de 22 Homologação e monitoramento da estratégia de negócios;
22 Homologação e acompanhamento das políticas funcionais;
Adminis- 22 Definição das expectativas de resultados e
tração acompanhamento de sua efetivação;
22 Definição da criação e da constituição de comitês;
22 Escolha e contratação da Auditoria Independente;
22 Definição da constituição do Comitê de Auditoria.
22 Acompanhamento e avaliação do ambiente de controle;
22 Auditoria interna e externa;
Comitê de 22 Identificação, avaliação e análise dos riscos da
Auditoria companhia;
22 Supervisão e elaboração dos relatórios financeiros.
22 Verificação da conformidade no cumprimento de disposições
Auditoria legais;
22 Auditoria das demonstrações econômico-financeiras;
Administradores Indepen- 22 Verificação da adequação e realidade dos relatórios financei-
dente ros.
22 Interação com o Conselho de Administração e
execução das diretrizes dele emanadas;
22 Exercício da gestão dos negócios e áreas funcionais da
companhia;
Direção 22 Definição das estratégias e dos planos funcionais, subme-
Executiva tendo-os à homologação do Conselho de Administração:
22 Resultados, riscos e oportunidades.
22 Produzir demonstrações patrimoniais e de resultados
responsabilizando-se amplamente por ambas.
22 Organização do ambiente interno de controle;
22 Interação e contribuição com o sistema interno
de auditoria;
Auditoria 22 Implantação do sistema de controle e auditoria;
Interna 22 Exigência que os relatórios contábil-financeiros sejam:
22 Aderentes às leis e regulamentos aplicáveis às operações;
22 Confiáveis, abrangentes e oportunos.
Fonte: ANDRADE; ROSSETTI, 2007.
– 129 –

6.4 Conselhos de direção e de administração

Os conselhos de direção são constituídos por um grupo de pessoas elei-
tas. Sua principal responsabilidade é cuidar dos interesses dos proprietá-
rios por meio do monitoramento e controle dos atos dos administradores.
No Brasil, a Lei das Sociedades por Ações teve um papel importante
na evolução da Governança Corporativa. A Lei 6.404/76, chamada Lei das
Sociedades Anônimas, sofreu reformas decorrentes da publicação da Lei
10.303/2001, vigente desde março de 2002, assumindo, então, o nome de
Nova Lei das Sociedades Anônimas. Uma importante evolução foi a intro-
dução do tag along, que ofereceu tratamento mais igualitário aos acionistas
minoritários. Assim, ficava assegurado aos titulares de ações, com direito a
voto, preço mínimo igual a 80% do que foi pago às ações integrantes do
bloco de controle. O tag along é uma figura jurídica prevista na legislação
brasileira e que tem por finalidade assegurar a venda do controle acionário de
uma empresa. Esta venda somente poderá ser concluída sob a estrita condição
de que o adquirente faça uma oferta pública para a compra das demais ações
ordinárias, a fim de assegurar a seus possuidores (frequentemente pequenos
acionistas) o preço mínimo de 80% do valor pago pelas ações integrantes do
bloco de controle.
Um dos principais aspectos contidos na Lei das Sociedades por Ações
é o reconhecimento da figura do acionista controlador como uma instância
de poder social, atribuindo-lhe responsabilidades e obrigações para com os
acionistas minoritários, os preferenciais, os funcionários e os membros da
comunidade em que se encontra atuando a empresa. Foram também incluí-
das medidas de contenção às atitudes de insider trading, uso de informações
privilegiadas, que acabou por ser transformada em ilícito penal. Insider tra-
ding trata-se da comercialização de ações ou debêntures de uma empresa,
motivada pelo conhecimento de informações privilegiadas, em geral obtidas
por empregados ou dirigentes dela, antecipadamente. Tais informações, que
ainda não se tornaram públicas, acabam por promover a obtenção de algum
benefício financeiro.
Em relação à Governança Corporativa, a lei instituiu a obrigatoriedade da
implantação dos Conselhos de Administração nas companhias abertas, compa-
nhias de capital autorizado e sociedades de economia mista. Nessas organiza-
ções o Conselho de Administração tornou-se o órgão necessário de orientação
– 130 –

das estratégias da companhia, de fiscalização da ação da diretoria, além de ser

um foro de diálogo entre o acionista controlador e os acionistas minoritários.
A sua formação é composta por três grandes subgrupos. Um dos sub-
-grupos é composto por membros internos da empresa, quais sejam, altos exe-
cutivos eleitos devido ao seu grande conhecimento acerca das operações do
dia a dia da empresa. O segundo subgrupo é composto por membros exter-
nos relacionados à empresa, isto é, representantes de empresas cujo profundo
relacionamento contratual ou por alianças oferece importante fonte de
informações acerca das suas atividades no dia a dia da empresa. Finalmente,
o terceiro subgrupo é constituído por membros externos não relacionados
à empresa, mas cuja eleição se deve fundamentalmente à possibilidade de
aconselhamento, devido ao seu conhecimento sobre o mercado, conjuntura
ou gestão, em razão do exercício de cargos de gestão em outras empresas.
A subdivisão dos conselhos de direção deve ser parcimoniosa devido aos
riscos de vazamento de informações por membros externos ou ainda quando
predominam os membros internos, à feroz resistência à alteração na cultura e
outros aspectos internos que ameacem o status quo.
De acordo com as descrições de Andrade e Rossetti (2007), as reco-
mendações feitas pela CVM sobre a governança corporativa em relação aos
Conselho de Administração e Conselho Fiscal, Auditoria e Demonstrativos
Financeiros estão relacionadas no quadro 2.
Quadro 2 – Recomendações da CVM sobre governança
Funções e objetivos
Proteger o patrimônio da corporação.
Orientar a direção para maximizar o retorno do investimento.
Constituição
De cinco a nove conselheiros, tecnicamente qualificados.
Pelo menos dois conselheiros com conhecimento em finanças e técni-
Conselho de cas contábeis.
administração Em corporações com controle corporativo, o número pode ser maior.
Funcionamento
Definir seu regimento, detalhando atribuições e procedimentos.
Submeter a Diretoria Executiva, anualmente, a uma avaliação formal.
Admitir participações de detentores de ações preferenciais.
Os cargos de presidente do conselho (Chairman) e da dire-
ção (CEO) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
– 131 –

Conselho fiscal e auditores

Constituição definida por titulares de ações ordinárias e preferenciais.
Adoção de regimento com atribuições e procedimentos.
Relacionamento com auditores supervisionados por Comitê de Auditoria.
Acesso sem limitações a quaisquer informações.
Conselho fiscal Análise trimestral
Exame e divulgação de fatores que influenciaram o resultado.
Indicação de fatores de risco a que a corporação está sujeita.
Perspectiva do ambiente de negócios:
Macroeconômicas;
Relacionadas ao setor.
Adoção de normas internacionais:
Demonstrações IASB – International Accounting Standards Board;
financeiras
GAAP – United States Generally Accepted Accounting Principles.
Fonte: ANDRADE; ROSSETTI, 2007.
6.5 Remuneração executiva

Na verdade, entre as inúmeras diretrizes à disposição dos conselhos de
administração, está o controle da remuneração dos altos executivos. A remu-
neração, assim, pode se tornar uma fonte de alinhamento entre os interesses
do proprietário e dos executivos, começando pelo CEO, por meio da oferta
de bônus, opções de ações e remuneração etc.
Uma política de remuneração e incentivos de longo prazo oferecida aos
executivos pode favorecer a manutenção de uma equipe de executivos que aja
no melhor interesse dos acionistas. Diferentemente, muitas vezes uma remu-
neração excessivamente alta pode, além de minar a lucratividade, também
prejudicar as atitudes dos executivos, visto que para mantê-la, tais indivíduos
podem assumir uma gestão excessivamente conservadora, de baixo risco e de
baixa rentabilidade para os acionistas.
6.6 Diferenças da governança

corporativa em outros países
As empresas, em sua trajetória de internacionalização, devem se preparar
para atuar em mercados diferentes e cujas exigências divergem das vigentes
– 132 –

em seu mercado doméstico. Assim, alguns exemplos como os da Alemanha

ou do Japão podem ser úteis para compreensão de tais diferenças.
6.7 Algumas características

do modelo praticado na Alemanha
Na Alemanha, por exemplo, conforme abordado por Hitt (2008), o
proprietário e gerente podem ser o mesmo indivíduo em empresas privadas
de capital fechado. Além disso, firmas de capital aberto frequentemente
possuem um acionista majoritário, em geral um banco. Como credores,
os bancos tornam-se grandes acionistas. De modo geral, na Alemanha, há
menor ênfase no valor dos acionistas que em empresas americanas, apesar
de isso estar mudando. Médias e grandes empresas, com mais de 2 000
funcionários, possuem conselhos em dois níveis, a Vorstand ou conselho
administrativo e a Aufsichtsrat ou conselho de supervisão. A camada Vorstand
monitora e controla as decisões gerenciais e a camada supervisora Aufsichtsrat
seleciona a Vorstand. Além disso, os membros do Aufsichtsrat são designados
pelos funcionários, pelos membros do sindicato e pelos acionistas. Apesar
dos aspectos positivos do modelo alemão, este apresentou elevados custos de
agência, principalmente devido à ausência de um poder acionário externo.
Assim, o modelo alemão vem passando por algumas modificações devido,
principalmente, ao avanço no nível de globalização das empresas alemãs. A
direção da mudança no modelo alemão tem-se encaminhado para o modelo
norte-americano.

do modelo praticado no Japão
No Japão a governança está associada ao conceito de obrigação, família
e consenso. No que tange à obrigação, no Japão o dever de retribuir é muito
forte. No que se refere à família, os funcionários que ingressam na organiza-
ção tornam-se parte da família da empresa, a qual, frequentemente, assume
o sobrenome dos proprietários, como por exemplo, Sumitomo, Kawasaki,
Mitsubishi etc. passando então a fazer parte das suas vidas. Os keiretsu são
grupos de empresas fortemente inter-relacionados, unidos por participação
– 133 –

acionária cruzada, o que obedece ao conceito de famílias de empresas. Os

bancos (especialmente o banco principal) exercem alta influência junto aos
executivos da empresa, principalmente porque desempenham um papel sig-
nificativo no que concerne ao financiamento e ao monitoramento de empre-
sas de capital aberto. Assim, o maior credor da empresa e seu maior acionista,
entre os bancos, terá o relacionamento mais estreito com os seus executi-
vos, oferecendo orientação, monitoramento dos gerentes da empresa. Dessa
forma, pode-se dizer que a estrutura de governança corporativa no Japão está
baseada em bancos, ao passo que nos Estados Unidos esta se mantém baseada
no mercado.
Outras características encontradas no modelo de governança japonês
são a intervenção governamental forte, o relacionamento próximo entre
empresas e setores do governo, a postura passiva e estável dos acionistas que
exercem pequeno controle e a inexistência de mercado externo para o con-
trole administrativo.

do modelo praticado na Europa
de origem latina
No modelo latino-europeu, segundo Andrade e Rosseti (2007), os con-
selhos de administração são conduzidos por vários sistemas. Na França há
dois modelos sendo que, no mais frequentemente implementado, o princi-
pal gestor, chamado de President Directeur Générale (PDG) acumula as fun-
ções de Presidente do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva.
Outro modelo praticado é dos dois conselhos, quais sejam o Conselho de
Administração (Conseil du Surveillance) e o de Gestão (Directoire). Segundo
os autores, excetuando-se o caso da França, os conselhos de administração
têm poder reduzido. Na Espanha e na Itália o colegiado é constituído por
um órgão único. No que tange a propriedade e gestão, o acionista majo-
ritário exerce forte controle, prevalecendo a sobreposição. Os conselhos de
administração exercem mais funções consultivas. Dois aspectos relevantes
são: em primeiro lugar, que a justaposição propriedade-controle reduz bas-
tante os conflitos de agenciamento; o segundo é o de que os amplos direitos
sobre o fluxo de caixa conduzem à expropriação de acionistas minoritários. As
– 134 –

forças de controle mais atuantes, como é de se imaginar, diante do exposto,

estão no âmbito interno, devido à concentração da propriedade (na Itália,
em 95% das 500 maiores empresas o acionista majoritário possui mais de
50% do capital). Com as recomendações tendendo a seguir os princípios de
governança corporativa da OCDE, haverá maior ênfase dada às práticas de
governança e uma tendência das corporações ao controle externo, com ênfase
aos Conselhos de Administração mais eficazes, atenção maior ao direito dos
acionistas minoritários, à definição da remuneração dos administradores e à
responsabilidade corporativa.

do modelo praticado nos
Estados Unidos
Já em relação ao modelo praticado nos Estados Unidos, tem sido cres-
cente a presença de outsiders. Outsiders são literalmente os de fora, isto é,
investidores, consultores e financiadores eleitos pelo Conselho de Admi-
nistração, para prover consultoria independente à firma, podendo ocupar
cargos de alto nível em outra empresa. Opõem-se aos insiders, os empreen-
dedores e gerentes de alto nível, ativos na empresa, eleitos para os quadros
da diretoria pelo fato de possuírem grande conhecimento acerca do dia a
dia da empresa. A principal fonte de financiamento provém dos mercados
de capitais, sendo que os fundos de pensão são os principais acionistas. A
estrutura da propriedade é pulverizada, sendo raros os acionistas deten-
tores de mais de 10% do capital, em flagrante contraste com o modelo
latino-europeu. A propriedade e a gestão são dissociadas. Até os anos 1980
predominava a figura do CEO poderoso. A governança surgiu como uma
reação de acionistas às manobras dos administradores que acabaram em
escândalos, fraudes etc. Devido às leis, os minoritários são fortemente pro-
tegidos. As forças mais atuantes são decorrentes de uma combinação de
forças internas e externas, como no caso dos Estados Unidos a Lei Sarbanes-
-Oxley, o ativismo dos investidores institucionais e o controle do mercado.
Em termos de Governança Corporativa, os códigos produzidos nos Estados
Unidos foram pioneiros.
– 135 –

Acionista quer que Yahoo!

aceite proposta de US$ 48,7 bilhões
da Microsoft
(G1, 2008)
Em abril, Microsoft fez oferta de US$33 por ação, mas o

Yahoo! exigiu US$37. O acionista do Yahoo! Carl Icahn
afirmou na sexta-feira que pediu aos diretores que aceitem
a venda da empresa para a Microsoft por US$34,375 por
ação, ou cerca de US$48,7 bilhões.
Em sua mais recente carta a Roy Bostock, presidente do con-
selho de administração do Yahoo!, Icahn afirmou que se a
Microsoft não aceitar a oferta “em uma transação amigável e
cooperativa”, ele vai pressionar para que a companhia faça um
acordo com o Google.
Icahn, que promove uma campanha para a substituição do
conselho do Yahoo! na reunião marcada para 1.º de agosto,
não tinha citado até agora um preço que ele acredite que o
Yahoo! deveria aceitar. Em 3 de maio, a Microsoft desistiu
de sua proposta de compra da empresa por US$33 por ação
depois que o Yahoo! pediu US$37.
Icanh, um bilionário que moveu uma série de campanhas de
acionistas, renovou seu ataque sobre o Yahoo! e o cofunda-
dor da empresa Jerry Yang, a quem ele acusa de “sabotar” um
possível acordo com a Microsoft. O acionista afirmou que o
plano da Microsoft beneficia empregados se eles continua-
rem na companhia, enquanto o plano do Yahoo! dá a eles
incentivo para deixar a empresa. “Em minha opinião, a Micro-
soft não acredita que vocês conseguirão vender a companhia
inteira em termos amigáveis”, disse Icahn na carta. “Então, por
que vocês não param de dançar em torno do assunto e publi-
– 136 –

camente oferecem a venda da companhia para a Microsoft

por US$34,375 por ação, prometendo cooperar completa-
mente?”, pergunta o acionista.
Representantes da Microsoft não comentaram o assunto e
o Yahoo! divulgou comunicado afirmando que Icahn não
tem um plano confiável para operar a empresa. A compa-
nhia informou ainda que está aberta a qualquer transação,
incluindo uma venda para a Microsoft, se isso for do melhor
interesse dos acionistas.
CEO da Oracle: conselho

da BEA deve deixar acionistas
decidirem sobre venda
(UOL, 2007)
Para Larry Ellison, mesmo que o conselho recomende o veto

à aquisição, deveria permitir que os acionistas se manifestas-
sem. Prazo terminou na semana passada, mas Oracle continua
interessada na BEA.
O conselho diretor da BEA deve deixar os acionistas decidi-
rem se a empresa aceita ou não a oferta de compra da Oracle
de 17 dólares por ação. Essa é a opinião de Larry Ellison,
CEO da Oracle, que aponta que apesar de o prazo ter tec-
nicamente expirado uma semana atrás, a companhia continua
interessada na BEA. “O conselho da BEA pode até ir adiante
e recomendar contra o voto. Mas devem ser os acionistas
que devem decidir o destino da empresa”, afirmou durante o
encontro anual de acionistas da Oracle.
Ellison apontou que a tentativa de compra da Oracle valo-
rizou a companhia. “Se você olhar para a forma como eles
pretendiam vender antes verá algo em torno de 11 dólares por
ação”, apontou. “Nós achamos que 17 dólares é um prêmio
fantástico sobre o que eles estariam negociando”.
Por “investidores ativistas”, Ellison se referiu ao maior investi-
– 137 –

dor da BEA, Carl Icahn, que exigiu que o conselho permitisse

aos acionistas considerarem a oferta da Oracle.
O Icahn, que congrega mais de 58 milhões de ações da BEA,
afirmou em um comunicado recente que começou os procedi-
mentos legais em Delaware para realizar um encontro de acio-
nistas “antes que quaisquer transações da BEA – como emis-
sões de ações, vendas de ativos, aquisições ou ocorrências
similares – sejam realizadas sem a participação dos acionistas”.
Icahn também cobrou o conselho da BEA de tentar encontrar
formas de bloquear a venda. A BEA pode evitar entrar em um
processo se concordar em realizar um leilão, que permitiria aos
acionistas considerarem ofertas de quem fizer a melhor oferta.
Atividades
1. Qual o objetivo fundamental da governança corporativa?
a. Determinar e controlar a direção de uma organização, mas não o

seu desempenho.
b. Assegurar que os interesses dos administradores de alto nível estão
alinhados com os interesses dos acionistas.
Lobby de legisladores a fim de fazer passar leis que estejam alinhadas com
os interesses da organização.
c. Resolver conflitos entre funcionários da corporação.
2. O que significa dizer que há separação entre propriedade e controle

administrativo?
a. Que são os proprietários que detêm o controle administrativo.

b. Que é o controle administrativo que detêm a propriedade.
c. Que nem propriedade nem controle administrativo controlam a
organização.
d. Que os interesses de ambos, na maioria das vezes, é antagônico.
– 138 –

3. Quando é que há uma relação de agência?
a. Quando a responsabilidade pela tomada de decisão é delegada a

uma segunda parte.
b. Quando a responsabilidade financeira é delegada aos empregados.
c. A implementação da estratégia é delegada aos gerentes funcionais.
d. A propriedade da companhia é delegada a uma segunda parte.
– 139 –

7
Estratégia
internacional
Ao final do capítulo, o aluno deverá compreender a impor-

tância da expansão internacional das empresas, os diferentes modos
de entrada e os riscos envolvidos, além de conhecer experiências
bem-sucedidas tanto de países desenvolvidos, quando de países
emergentes, particularmente, os países latino-americanos.

A internacionalização de empresas não é um tema novo no campo

da estratégia, embora, inicialmente, o tema tenha focalizado com maior
ênfase as exportações e empréstimos aos governos para execução de obras
de infraestrutura, como comprovam os textos escritos durante o século XIX
(ANDREFF, 2000). O tema evoluiu à medida que evoluiu a forma de
internacionalização do capital ocorrida a partir do final do século XIX e início
do século XX. Seja por meio da implantação de subsidiárias em outros países,
como Investimento Estrangeiro Direto (IED), ou pelo estabelecimento de
outras formas de aliança, as organizações se internacionalizaram. Exemplos
de investimentos importantes são a Colt (em Londres), Bayer (nos EUA),
Singer (em Glasgow), entre 1852 e 1895. Além das mencionadas, outras
empresas que realizaram seus primeiros IED foram a Ciba, Ericsson, GE,
Hoechst, Kodak, Nestlé, Siemens, Standard Oil, Texaco e Westinghouse.
Inicialmente, houve uma troca de IED entre os países mais desenvolvidos,
isto é, países da Europa e EUA. Além disso, provenientes de países com forte
tradição imperialista, as empresas transnacionais também se aproveitaram
dos mercados consumidores das suas colônias ou de países recém-tornados
independentes. Posteriormente, aproveitando-se do crescimento de mercados
em países chamados “em desenvolvimento” essas organizações ampliaram sua
participação no mercado global.
Após a Segunda Guerra Mundial, houve uma ampliação de IED entre
os países da chamada “tríade”: Europa, Estados Unidos e Japão. Começou
também a ampliação do investimento em países chamados “em vias de desen-
volvimento” que iniciaram a prática de uma política chamada de substituição
de importações, proposta, inicialmente, pela Cepal (Comissão Econômica
para a América Latina). Assim fazendo, as empresas de países desenvolvidos
transferiram para países latino-americanos plantas já obsoletas em seus países
de origem e optaram por fabricar para os mercados “em vias de desenvol-
vimento” os produtos já tornados obsoletos em seus mercados domésticos.
Enquanto isso modernizaram as plantas dos mercados domésticos, o mesmo
acontecendo com os seus produtos. Esse movimento permanece acompa-
nhando as diferentes fases do ciclo de vida dos produtos.
Com o tempo, os países em que essas empresas inicialmente se estabele-
ceram, desenvolveram-se, assim como desenvolveu seu mercado consumidor
e a capacidade de gestão das firmas domésticas. Tais firmas, então, atuando
– 142 –

Estratégia internacional
como fornecedores ou clientes, aliaram-se ou passaram a oferecer concorrên-

cia às primeiras transnacionais que ali se implantaram.
Incluem-se no termo desenvolvimento a evolução da capacidade gerencial,
a mudança nos costumes, a evolução nos modelos de fabricação e distribuição
e também na renda per capita. Assim, as empresas aliadas ou concorrentes das
transnacionais instaladas em seus mercados domésticos, conquistaram “massa
muscular” e se prepararam para concorrer em mercados externos. Hoje tais
empresas, provenientes dos países chamados “emergentes”, estão exportando
seus produtos, estabelecendo escritórios ou subsidiárias em países já desen-
volvidos ou em países emergentes, valendo-se de produtos bem-sucedidos em
seus mercados domésticos e da sua larga experiência em lidar com sistemas
logísticos deficientes como os que se apresentam em seus países de origem.
Figura 1 – Ciclo de vida global de um produto genérico durante certo tempo.
Vendas Mercado país A Mercado doméstico

globais $
Mercado país B
Mercado país C
Mercado país D
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Saturação Declínio
Fonte: ROOT, 1998.

O processo de internacionalização, em geral, tem obedecido a um cami-
nho comum como o apresentado:
22 a empresa, após a introdução do produto inovador em seu mercado
doméstico, vê a demanda se desenvolver e amadurecer naquele
mercado. Bem-sucedida, em termos comerciais, a empresa dá iní-
cio à exportação daquele produto para outros países;
– 143 –

22 devido à lucratividade obtida em seu mercado doméstico, as empre-

sas concorrentes estrangeiras são logo atraídas, iniciando, então, a
produção naquele mercado;
22 a seguir, a firma, após ter o seu mercado invadido pelas empresas
concorrentes estrangeiras, além de exportar para outros países, dá
início à sua produção no exterior;
22 após todo esse ciclo de evolução do produto, a produção torna-se
padronizada, e o produto “commoditizado” oferece baixas margens
de lucro. Assim, a sua produção acaba sendo deslocada para outros
países periféricos, os quais apresentam vantagem comparativa em
custos de insumos, principalmente o trabalho.
Na visão de Root (1998), as empresas de países desenvolvidos introdu-
zem a maioria dos novos produtos industriais e de consumo. Em geral, con-
forme figura 1, os novos produtos são, inicialmente, comercializados em seus
mercados domésticos e, assim, esse produto avança por diferentes fases do
ciclo de vida global em diferentes países. Ele inicia o seu ciclo de vida no mer-
cado doméstico em que foi lançado. Em seguida é iniciada a sua produção em
um país também desenvolvido, chamado de mercado A. Assim, em suas fases
iniciais de expansão para outros mercados, o mesmo é encaminhado a países
mais desenvolvidos, sendo que em suas fases mais adiantadas é encaminhado
para países em vias de desenvolvimento. Por exemplo, a linha de produção
do Volkswagem Santana, foi projetada na Alemanha no final dos anos 1970
e, na década de 1980, essa linha foi transferida para o Brasil e para China nos
anos 1990. A produção do Santana no Brasil foi encerrada no final do mês de
maio de 2006. O único país do mundo que ainda produz esse carro é a Repú-
blica Popular da China, montado pela Shangai Volkswagen. Além dos países
mencionados, o Santana foi produzido na Espanha, África do Sul, Japão (sob
a marca Nissan), Nigéria, México, China e Argentina.
7.1 Identificar oportunidades internacionais

A alternativa de expansão internacional tem sido assumida por diversos
tipos de empresas, sejam de manufatura ou de serviços, privadas ou esta-
tais. Segundo Root (1998) entre outros motivos, tem sido encaminhada por
– 144 –

empresas cujo crescimento em seu mercado doméstico tem sido instável ou

insuficiente para manter sustentabilidade, ou ainda, cujos mercados poten-
ciais externos apresentam fortes taxas de crescimento. Há ainda aquelas firmas
que seguem seus clientes, quando estes migram para mercados no exterior,
principalmente devido à competência demonstrada durante seu relaciona-
mento comercial, no mercado doméstico.
Figura 2 – Caminho da internacionalização.
Operações
ingressadas
1 2 3 4
Escolha da Desenho do
Avaliando forma de plano de
produtos e Determinando ingresso: marketing:
mercados: Mercado alvo
objetivos e exportação, produto,
escolha do metas contrato, preço,
mercado acordos ou promoção,
/produto alvo investimentos praça e
prontidão
Sistema de Controle:
5 monitoramento das
operações/revisão da
estratégia de ingresso
Assim, inicialmente, as empresas procuram oportunidade em merca-

dos em expansão (Cemex, uma fábrica mexicana de cimento, na Espanha ou
Embraer, uma fábrica brasileira de aeronaves, na China) enquanto seus mer-
cados domésticos apresentam poucas oportunidades para expansão. Outras
buscam oportunidades em mercados de grande volume que possibilitam altos
níveis de economias de escala e, portanto elevação nas margens devido aos bai-
xos custos. Agindo assim podem obter, simultaneamente, Retorno do Inves-
timento (ROI) acima da taxa mínima de atratividade, economias de escala e/
ou de aprendizagem (por exemplo, a exportação conjunta entre Perdigão e
Sadia para a Europa) e localização favorável (por exemplo, aproveitando-se do
CAFTA-RD – Central America Free Trade Agreement – a Santista Têxtil planeja
– 145 –

investir US$ 100 milhões na América Central para produzir 25 milhões de

metros de jeans por ano e exportar principalmente para os Estados Unidos).
7.2 Explorar recursos e capacidades

A estratégia de negócios de âmbito internacional é um conjunto inte-
grado e coordenado de compromissos e ações que a empresa implementa para
obter vantagem competitiva pela exploração de competências essenciais no
mercado de produtos específicos no âmbito extradoméstico.
A atratividade do mercado internacional inicialmente almeja, entre
outros objetivos, a ampliação do tamanho do mercado servido e potencial
da organização, o que estimula também suas atividades de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) para atender a diferentes ambientes. Em segundo lugar, o
retorno sobre o investimento, visto que mercados maiores oferecem grandes
economias de aprendizado e escala. Esses atributos viabilizam investimentos
em equipamentos e P&D. Além disso, ser first mover (first mover significa o
primeiro a lançar um produto inovador ou o primeiro a entrar em um certo
mercado, por exemplo, a Sony foi um first mover, em relação ao walkman ou
às fitas de vídeo Betamax) em certos mercados garante alto retorno devido aos
benefícios de margens mais elevadas praticadas em um mercado em que ainda
há poucos ou nenhum concorrente. Um terceiro objetivo pode ser obtido
pela localização favorável, por exemplo, a proximidade de grandes mercados
consumidores como o asiático, ou locais onde há oportunidades de intercâm-
bio tecnológico, como a Vale do Silício na Califórnia, ou ainda locais em que
há abundância de mão de obra capacitada e barata como no caso da Irlanda,
no final dos anos 1990, que atraiu muitas empresas de tecnologia e que tem
contribuído para mudar a face daquele país.
7.3 Usar a competência essencial

– formas de entrada
7.3.1 Exportação
Esta estratégia de entrada apresenta custo elevado e oferece poucos
meios de controle pela empresa exportadora. Pode assumir natureza indireta,
– 146 –

quando realizada por um agente situado em seu próprio país de origem ou

direta, quando a exportação é realizada por meio de um agente ou distribui-
dor localizado no país de destino. Isso significa que, quando realizada pela
via direta, a exportação é conduzida por um braço ou subsidiária da própria
empresa exportadora situada no país de destino. O exemplo pertinente de
um caso brasileiro associado à exportação é o da BRF Trading Company.
Embora tenha sido desfeita a aliança em 2002, a Perdigão e a Sadia, empresas
líderes nos setores de aves e suínos no Brasil, acertaram em 2001 a forma-
ção de uma empresa comercial exportadora (a BRF Trading Company, com
sede no exterior) a fim de atuar exclusivamente com objetivo de incrementar
as exportações nacionais de carnes suína e de aves em mercados emergentes
(Rússia e os países do Leste europeu, Egito, África do Sul, Angola, Cuba,
República Dominicana, Irã, Jordânia e Iraque com grande potencial de negó-
cios para produtos alimentícios brasileiros). Ao mesmo tempo, Perdigão e
Sadia continuariam concorrendo entre si em mercados já consolidados pelas
duas empresas. A nova empresa pretendia ter porte e capacidade para compe-
tir com as maiores companhias mundiais do setor de alimentos, otimizando
a experiência que as duas empresas líderes tinham no mercado externo, seu
poder de negociação, a logística e a tecnologia para desenvolvimento de pro-
dutos que respondiam às necessidades específicas de cada mercado.
7.3.2 Licenciamento
Esta estratégia de entrada apresenta baixo custo, algum risco, oferece
poucos meios de controle e baixo retorno. Trata-se de uma forma pela qual a
empresa transfere para uma empresa estrangeira por tempo predeterminado o
direito de uso da sua propriedade industrial (tal como patentes, know-how
ou marcas registradas) e em troca recebe royalties ou alguma compensação.
Um bom exemplo vem da Chrysler LLC, em sua estratégia de expansão fora
da América do Norte, a qual prevê o licenciamento da produção de veículos,
da manufatura e da montagem de automóveis em parceria com sócias locais.
Em agosto de 2007, uma fábrica no sul da China de propriedade da South
East Motors Inc. (joint venture de empresas da China e de Taiwan) apresentou
a sua primeira minivan Chrysler, a Grand Voyager, produzida na China. A
produção do veículo está sendo realizada como parte de um acordo de licen-
ciamento firmado em 2005, entre a South East e a Chrysler.
– 147 –

7.3.3 Alianças estratégicas

Esta estratégia apresenta custos compartilhados, recursos compartilhados,
riscos compartilhados, mas oferece alguns problemas de integração como cul-
tura, tecnologia etc. É um modelo pelo qual a propriedade de um empreendi-
mento é compartilhada com outra ou outras empresas parceiras, como no caso
das joint ventures. Um exemplo entre empresas brasileiras é o da Embraer, que
em 2002 firmou uma joint venture com a China Aviation Industry Corpora-
tion II (AVIC II) dando origem a Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd.
(HEAI), o que possibilitou a construção e venda de aviões ERJ-145 para o
mercado da China.
7.3.4 Aquisições
Por esta estratégia a empresa pode iniciar um rápido acesso a novos mer-
cados. No entanto, apresenta custo elevado, negociações complexas, além de
apresentar problemas de fusão com operações domésticas (culturais, tecnoló-
gicos, de gestão etc.). No caso das empresas brasileiras, há dois bons exemplos
dessa modalidade de expansão, são eles o da Gerdau e o da Companhia Vale
do Rio Doce. Numa demonstração de uma medida bem-sucedida de inter-
nacionalização pela via da aquisição, o Grupo Gerdau se tornou o 14.º maior
produtor de aço do mundo e líder no segmento de aços longos nas Améri-
cas, com unidades no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, Peru, Uruguai,
México, República Dominicana, Venezuela, Guatemala, Estados Unidos e
Canadá. Além disso, possui 40% de participação em negócios da Corpora-
ción Sidenor, da Espanha e uma joint venture com o Grupo Kalyani da Índia.
A Vale seguiu um longo caminho desde a sua fundação. Foi criada
por Getúlio Vargas, quando encampou as jazidas pertencentes à Percival Far-
quhar, proprietário da Itabira Iron Ore Company. A empresa, que nasceu
como sociedade de economia mista, é hoje uma empresa privada de capital
aberto. Em 2006 a Vale anunciou a incorporação da Inco, uma empresa
canadense e a maior mineradora de níquel do mundo. Após a incorpora-
ção, o novo conglomerado empresarial CVRD Inco tornou-se a 31.ª maior
empresa do mundo, atingindo um valor de mercado de R$ 298 bilhões, à
frente da IBM. Em 2008 seu valor de mercado foi estimado em 196 bilhões
– 148 –

de dólares, ficando no Brasil atrás apenas da Petrobras, tornando-se, assim, a

12.° maior empresa do mundo (ECONOMATICA, 2008).
7.3.5 Estabelecimento de uma nova subsidiária

(greenfield investment ou greenfield venture)
Trata-se de uma estratégia de entrada complexa, frequentemente onerosa,
consumidora de tempo, risco elevado e máximo controle, contudo, ofe-
rece retornos potenciais acima da média. Também chamada sole venture, é
o modelo mediante o qual a propriedade e o controle pertencem à empresa-
-mãe situada no seu país de origem. Para essa forma de entrada nos mercados
internacionais, um exemplo interessante é o da WEG Indústrias S/A. Esta
é uma empresa brasileira com sede na cidade de Jaraguá do Sul, no estado
de Santa Catarina e um dos maiores produtores mundiais de equipamen-
tos eletroeletrônicos de uso industrial e equipamentos relacionados. A WEG
anunciou, em março de 2008, o estabelecimento de uma nova subsidiária
para comercialização e distribuição no mercado externo, a WEG Rússia,
constituída na cidade de Nizhny Novgorod (anteriormente Gorki). A WEG
Rússia foi constituída para atuar na comercialização, distribuição e assistência
técnica de produtos e sistemas na Rússia e em países que anteriormente for-
mavam a União Soviética. O motivo que deu origem ao projeto foi o de que
tal mercado oferece grande potencial de negócios em áreas como exploração,
produção e transporte de petróleo e gás.
7.4 Estratégia multilocal

A estratégia multilocal é a modalidade de estratégia internacional em
que as decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas ao nível da
unidade estratégica comercial de cada país, a fim de possibilitar a criação
pela unidade local de produtos sob medida das necessidades daquele mer-
cado. O foco é a concorrência naquele país, sob o pressuposto de que os
mercados diferem entre si. Essa modalidade de estratégia é aplicável com
maior frequência aos mercados de produtos e serviços mais customizados.
Entre as empresas que a praticam incluem-se a Procter&Gamble e a Fiat.
Em artigo publicado, Massa e Campos Filho (2006) estudaram o caso das
– 149 –

fábricas transnacionais de refrigerantes no Brasil. Os autores declaram que

até o início da década de 1990 o mercado brasileiro de refrigerantes tinha o
predomínio de apenas um grupo estratégico representado pela Coca-Cola e
pela Pepsi-Cola. Essas empresas apoiavam sua proteção contra novos entran-
tes na necessidade de capital, para essa modalidade de investimento, e contra
a diferenciação de seus produtos. Essa estratégia obteve sucesso em influen-
ciar as forças competitivas a seu favor. Além disso, tal estratégia garantiu
alta lucratividade e a liderança no mercado brasileiro. A gestão dessas empre-
sas mantinha centralizadas as decisões estratégicas e de operações na matriz,
o que diminuía a capacidade das subsidiárias locais de agir ou reagir frente
a mudanças no mercado. Assim, mesmo com um mercado que oferecia as
mencionadas barreiras à entrada, além das forças competitivas que se inter-
punham a favor das líderes de mercado, após o Plano Real, que gerou uma
forte ampliação na demanda, um novo grupo de empresas nacionais, carac-
terizado pelas marcas populares, passou a ocupar os espaços antes ocupados
pelas multinacionais. Tais empresas chegaram a alcançar uma participação de
30% do mercado. Como consequência, propagaram-se as perdas de mercado
e de rentabilidade das líderes, para ágeis concorrentes locais. Além disso, tais
perdas ocorreram em concomitância com a sequência de crises administra-
tivas que forçaram as transnacionais, que atuavam no mercado brasileiro de
refrigerantes, a repensar sua estratégia e a descentralizar aceleradamente as
suas decisões estratégicas.
7.5 Estratégia global

A estratégia global, é a modalidade de estratégia em que há maior padroni-
zação entre produtos ao longo dos mercados territoriais. Assim, essa estratégia
é centralizada e controlada pelo escritório central. Presume-se que as unida-
des estratégicas de negócio em cada país sejam interdependentes e o escritó-
rio central busque a integração delas. Um bom exemplo é o da Cemex, que
se tornou a terceira maior produtora de cimento do mundo, atrás apenas da
Lafarge (França) e Holcim (Suíça). A Cemex é a maior companhia cimenteira
na América do Norte e a quarta maior do mundo, com aproximadamente 24
milhões de toneladas de capacidade ao final de 1991 e 63% de market share do
mercado mexicano. Após consolidar a indústria cimenteira mexicana, ganhou
musculatura para concorrer em mercados internacionais. A partir de 1988, deu
– 150 –

início ao seu processo de internacionalização com a aquisição de ativos nos

Estados Unidos e, em seguida, em julho de 1992, a Cemex anunciou que com-
praria as duas maiores fábricas de cimento espanholas. Primeiro, ela fez uma
oferta amigável pelas ações da segunda maior empresa cimenteira da Europa,
a Compañía Valenciana de Cementos, alcançando um acordo para a compra
das ações dos três maiores acionistas, pagando em torno de US$ 1,25 bilhão.
Logo em seguida, a Cemex estabeleceu um acordo para a compra da Sansón,
a segunda maior fabricante de cimento da Espanha por US$ 600 milhões. As
duas companhias, juntas, controlavam 28% do mercado espanhol. Para pro-
mover a integração com grande eficiência em seu negócio em âmbito global, a
Cemex utilizou a internet como forma de ampliar suas receitas e reduzir custos,
o que promoveu o aumento de sua eficiência logística.
7.6 Estratégia transnacional

É uma estratégia internacional por meio da qual a empresa procura
obter tanto eficiência global quanto ser responsiva ao local. É uma estratégia
complexa e possui como exemplo a Nissan. A Renault, ao assumir a estratégia
de revigorar a Nissan, após assumir o seu controle acionário em 1999, vem
convertendo a empresa de concorrente sem expressão em um dos principais
agentes do setor. Para tanto, as unidades de negócio da Renault colaboram
para o alcance da eficiência global e regional e para a adaptação bem-sucedida
aos mercados locais.
7.7 Determinantes da vantagem nacional

Figura 3 – Determinantes da vantagem nacional – “Diamante de Porter”.
Estratégia, Estrutura e
Rivalidade Estabelecidas
Condições de Condições de
Fatores Demanda
Setores Industriais
e de Serviços Relacio-
Fonte: PORTER, 1989. nados e de Apoio
– 151 –

Segundo Michael Porter (1989), há alguns atributos que oferecem van-

tagens a algumas regiões em detrimento de outras. São eles:
7.7.1 Condições de fatores de produção

Os fatores de produção, em termos clássicos, são a terra, o traba-
lho e o capital. No entanto, modernamente alguns autores estabelecem
grupos de fatores ou insumos, segundo a sua natureza. Assim, podem ser
recursos humanos, recursos físicos, recursos de conhecimento, recursos de
capital e infraestrutura.
São as condições oferecidas pela nação em termos de mão de obra edu-
cada, alfabetizada e capacitada, infraestrutura logística (matriz de transportes,
recursos intermodais, portos, vias de transporte, armazéns etc.), de energia
(usinas e redes de distribuição), de comunicações (correios, banda larga de
alta velocidade), saneamento (redes de esgoto e tratamento de água) etc. que
favoreçam a competição em uma ou mais indústrias. Assim, os países bem
aquinhoados em insumos certamente serão mais atraentes para as indústrias
que deles dependem.
7.7.2 Estratégia, estrutura e rivalidade estabelecidas

Esse determinante da vantagem competitiva que certo país exerce em
relação a outro refere-se às condições que determinam, em cada país, o
modo como as empresas são constituídas, organizadas e gerenciadas, bem
como a natureza da rivalidade entre elas e seus demais concorrentes. É um
importante determinante do modo como esse ambiente favorece a criação de
“massa muscular competitiva”, preparando as empresas que ali atuam para
competirem em mercados igualmente concorridos.
7.7.3 Condições de demanda

As condições de demanda são determinantes tanto do volume consu-
mido, o qual é capaz de criar grandes economias de escala, que possibilita
grandes investimentos de capital, quanto da qualidade, cujo nível de exigên-
cia é capaz de criar grande variedade de produtos, possuidores de atributos de
diferenciação. A natureza e maturidade do mercado consumidor de produtos
– 152 –

e serviços, devido ao seu nível de sofisticação e exigência, são capazes de criar

atributos diferenciadores que habilitam o fabricante ou prestador de serviços
a enfrentar diversos tipos de concorrentes em diferentes países.
7.7.4 Setores industriais relacionados e de apoio

Presença/ausência no país de indústrias correlatas ou fornecedores de
classe mundial. Assim, a resultante de pesquisa em indústrias correlatas com
reconhecimento internacional pode oferecer oportunidade para uso da tecno-
logia nos produtos de outra indústria. Fornecedores podem oferecer produtos
da sua experiência em insumos semelhantes aos já utilizados ou completa-
mente inovadores. Exemplos na indústria de vestuário podem ser a indústria
de corantes, a de fiação e tecelagem, as universidades de moda ou de engenha-
ria de produção. Assim, a combinação dessas diferentes fontes com grande
expertise favorece o fortalecimento da indústria.
7.8 Riscos e oportunidades no

mercado internacional
22 Riscos político-sociais incluem:
22 instabilidade nos governos nacionais;
22 guerra civil e internacional;
22 potencial de nacionalização dos recursos de uma empresa;
22 xenofobia (aversão a pessoas e coisas estrangeiras).
Por exemplo:
22 luta na Chechênia pela independência da Libéria;
22 conflitos no Oriente Médio;
22 nacionalização (Bolívia, Venezuela).
22 Riscos econômicos (há interdependência dos riscos políticos e econômicos):
22 diferenças e flutuações no valor das diferentes moedas, dife-
renças nos salários;
– 153 –

22 dificuldades na garantia dos direitos à propriedade;

22 desemprego.
Por exemplo:
22 O chamado Efeito Tequila – assim chamada a crise econômica do
México de 1994 foi a última e mais recente crise do país que teve
repercussões mundiais. Ocorrida devido a uma sobrevalorização
de sua moeda e déficits de transações correntes crescentes, causada,
principalmente, pela baixa competitividade das empresas mexicanas
em relação às demais empresas do Nafta que se instalaram no país,
atuando como maquiladoras. Essa crise se propagou por toda a
América Latina e só foi superada graças ao apoio dos EUA e do
FMI. A taxa de desemprego dobrou de um ano para o outro.
22 Dificuldades de ajuste na China – à medida que aumentava o tama-
nho da sua economia, os salários foram aumentando; a inflação foi
crescendo; a moeda se desvalorizou; a qualidade dos créditos e a
exposição ao risco passaram a preocupar; os marcos regulatórios
financeiros se mostraram precários para uma economia complexa e
grande como a chinesa. A consequência de tudo isso é que come-
çaram a surgir muitas demandas de instituições internacionais,
empresas e governos por medidas corretivas da parte do governo.
7.9 Limites da expansão internacional:

administrando problemas
22 Custo da coordenação através de unidades de negócios em áreas
geográficas diferentes: os custos para integração e compartilhamento
de informações e insumos são altíssimos e devem estar perfeitamente
integrados em termos logísticos de forma a minimizar os custos de
obtenção, transporte, estoques, manuseio e armazenagem, assim
como os de gestão das informações.
22 Barreiras institucionais e culturais: Kenichi Ohmae (2006) aponta
para os grandes desafios e para o valor das habilidades em atuar em
um palco global, em que projetos são complexos, envolvem parti-
– 154 –

cipantes de vários lugares do mundo, demandam sensibilidade cul-

tural e adaptabilidade, exigem fontes globais de financiamento e,
em geral estão voltados para os países emergentes. Uma equipe de
dirigentes, culturalmente sofisticada e capaz de perceber as nuances
entre os ambientes, envolvendo suas diferentes economias, socieda-
des, política e culturas é fundamental.
22 Compreensão das ações estratégicas dos competidores.
22 A ampla complexidade da competição.
7.10 A internacionalização
de empresas latino-americanas
Indiferentes às medidas governamentais de fomento à exportação ou
financiamento de aquisições internacionais, muitas empresas latino-america-
nas iniciaram seu processo de internacionalização como estratégia de sobre-
vivência, sem nenhum apoio governamental e assumidas pelos seus dirigen-
tes, com apoio exclusivo das suas competências e muitas vezes por meio de
alianças estratégicas. Na maioria das vezes esse processo foi iniciado devido
à instabilidade político/econômica em seus mercados domésticos e à busca
da manutenção de níveis sustentáveis de competitividade. Como afirma
Rubens Ricupero (In: SAUVANT, 2007, p. 6), “o exemplo brasileiro é o de
um aumento de empresas que se internacionalizaram em contexto de cresci-
mento nacional baixo ou errático e, em boa parte dos casos, para buscar no
exterior o dinamismo que lhes falta interiormente.”
Ainda segundo Ricupero (In: SAUVANT, 2007), historicamente, o
processo de internacionalização de empresas brasileiras foi constituído por
fases. A primeira, entre 1960 e 1982, foi um processo que envolveu, fun-
damentalmente, a Petrobras, algumas instituições financeiras, empresas de
engenharia e construção. Na segunda fase, que vai de 1983 a 1992, houve
uma maior diversificação de empresas vindas de outros setores. Além disso,
nesse período, ocorre uma maior concentração do fluxo em direção aos paí-
ses do Mercosul, o que continua a ocorrer até o final da década de 1990. No
final dos anos 1990, começam a se destacar indústrias de manufaturados,
principalmente a siderurgia, os materiais de transporte e bens intermediários.
– 155 –

Entre 1995 e 2004, o IED (Investimento Estrangeiro Direto) do Brasil

no exterior cresceu de US$ 1,3 bilhão para US$ 9,5 bilhões. Duas importan-
tes formas de investimento surgiram, a primeira foi a compra da Interbrew
pela Ambev, por US$ 4 bilhões, e o aumento dos empréstimos das matrizes
brasileiras às suas unidades no exterior.
Segundo Ricupero, a Unctad (United Nations Conference on Trade and
Development) afirma que da mesma forma que as transnacionais provenien-
tes de países desenvolvidos, as provenientes de nações emergentes buscam
recursos, mercados e tecnologia, motivadas pelos mesmos fatores que deter-
minam o IED de países com extensa tradição de investimento além das suas
fronteiras domésticas. Assim, em um cenário desafiador para todos os com-
petidores, constituído por uma concorrência em âmbito mundial cada vez
mais acirrada, empresas como Gerdau não concorrem com a CSN, mas com
a Arcelor Mital, ou ainda a Embraer concorre com a Bombardier etc.
Figura 4 – As dez maiores multinacionais latino-americanas.
Vendas
Índice
Empresa Origem Países exterior
Globalização
(%)
1 CEMEX México 77,3 50 82,3
2 Techint (Rocca) Argentina 75,8 ND 62,5
3 Odebrecht Brasil 71 19 76,7
4 Vale Brasil 60,6 27 84
5 Sudamericana de Vapores Chile 59,6 ND 90
6 Tenaris (Rocca) Argentina 55,7 11 81
7 Grupo Alfa (Rocca) México 53,2 ND 53,1
8 Embraer Brasil 48 5 96,4
9 Gerdau Brasil 47,3 9 54
10 Grupo Bimbo México 46,8 18 31,2
Fonte: REVISTA AMÉRICA ECONOMIA, 2008.
A revista América Economia (2008) informa que da lista dos 100 desafia-
dores do Boston Consulting Group (The 2008 BCG 100 Global Challengers), há
– 156 –

apenas 22 empresas em toda a América Latina que podem ser consideradas glo-
bais, ao passo que apenas a Índia possui 20 e a China 41. E conclui: “Às empre-
sas latino-americanas ainda falta muita ambição global para posicionar--se no
mundo”. Segundo a publicação a história de internacionalização das empresas
latino-americanas começa pelo completo domínio do seu mercado doméstico.
Só então essas empresas partem para o mercado global. Em vez disso as empre-
sas indianas têm saltado a etapa do mercado doméstico e se encaminhado para
a conquista do mercado global, antes mesmo de se estabelecerem de forma
sustentável em seu próprio mercado doméstico. Uma exceção para esse quadro
é o da Embraer, no caso do Brasil.
No caso da escolha de diferentes formas de entrada no mercado interna-
cional (exportação, licenciamento, alianças estratégicas, aquisição, nova subsi-
diária integral), para alguns países da América Latina algumas opções podem
ser assumidas como forma de contornar barreiras fiscais ou até mesmo sani-
tárias. Um bom exemplo vem do etanol. O Brasil tem como clientes apenas
os Estados Unidos, o Caribe – que é utilizado pelos exportadores brasileiros
como meio de acessar o mercado norte-americano sem o ônus das sobretaxas
– e a Suécia, cuja demanda é muito pequena, por meio de aliança estratégica
para a exportação do produto. Enfrentando dificuldades de ser exportado
do Brasil para os Estados Unidos pela aplicação de uma tarifa alfandegária
que, dependendo dos custos, inviabiliza o seu preço competitivo, a alternativa
assumida foi a de criar uma empresa subsidiária em algum país do Caribe,
pertencente ao CAFTA (Central America Free Trade Agreement), Acordo
de Livre Comércio da América Central. Assim fazendo, o produto pode ser
enviado para os Estados Unidos em função do benefício tarifário. No caso
do licenciamento, outro exemplo da prática no Brasil foi utilizado pela Gra-
diente. Não possuindo tecnologia para produzir aparelhos telefônicos móveis
celulares, quando o primeiro leilão da banda analógica foi realizado, a Gra-
diente estabeleceu um acordo de licenciamento com a Nokia para produzir
um dos seus aparelhos no Brasil. Acordo semelhante já havia sido estabelecido
entre a Gradiente e a JVC para produção de aparelhos videocassete, com
sucesso. A Telmex em sua expansão pelos países da América Latina, optou,
no caso do Brasil, pela aquisição da Embratel, o que lhe ofereceu força de
mercado de uma empresa já consagrada no mercado interno.
– 157 –

Assim, como é possível observar, os modelos apresentados e utilizados por

países desenvolvidos têm inspirado e contribuído para alavancar o sucesso de
empresas latino-americanas em sua trajetória rumo aos mercados internacionais.
Ecil prepara processo

de internacionalização
(KARAM, 2004)
O aumento da produção mundial de aço e o esforço para

ganhar participação no exterior vão render ao grupo brasileiro
Ecil um crescimento de 30% nas vendas deste ano, projetadas
em cerca de R$ 70 milhões. Entre os principais responsáveis
por essa expansão nos negócios está um pequeno e descartável
sensor para medir temperatura utilizado em larga escala por
siderúrgicas e fundições, entre outras indústrias. Tecnologia
que a Ecil adquiriu da norte-americana Leeds & Northrup na
década de 1970 e sobre a qual pretende embasar o processo
de internacionalização do grupo. “Para sobreviver é preciso
operar também fora do Brasil, ter escala, aumentar a linha de
produtos e aplicações. O ano que vem será para definir a
internacionalização da Ecil”, afirmou o diretor presidente,
Nelson Peixoto Freire, que comemora este mês os 75 anos
da empresa. Os planos iniciais incluem a instalação de uma
operação própria nos Estados Unidos ou no México com o
objetivo de oferecer mais segurança aos compradores quanto
ao abastecimento e à assistência técnica. Inclusive para clientes
brasileiros que se internacionalizam como a Gerdau, explicou
Freire. O projeto será tocado com parceiros locais. Freire
coloca a empresa entre as maiores do mundo no produto. “O
desenvolvimento do sensor descartável foi da Leeds e por 10
anos mantivemos um contrato de transferência de tecnologia
com eles”, disse.
– 158 –

Há dois anos, quando a empresa passou a contar com uma

linha completa de produtos para siderurgia, reforçou a pre-
sença no exterior. Nesse período investiu US$ 2,5 milhões
e ampliou em 50% a capacidade de produção atingindo 6,5
milhões de sensores. De lá para cá, as exportações também
cresceram 50% e representam 20% das vendas, segundo
Freire. Além do sensor, a operação envolve todos os instru-
mentos ligados ao processo de leitura. “O mercado mundial
de sensores é de cerca de US$ 700 milhões.”
O grupo tem três empresas. Os sensores descartáveis ficam com
a Ecil Met Tec. O negócio responde por R$ 44 milhões do
total faturado e a carteira de clientes tem nomes como Usimi-
nas, Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) e Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN). A venda para a indústria do aço
representa 85% do total e será o foco da Ecil no exterior. Os
demais 15% ficam com as fundições. O grupo tem ainda a Ecil
Produtos e Sistemas de Medição e Controle e a Ecil Informática.
Criada em 1929 como uma empresa comercial, a Ecil passou
a atuar no segmento industrial em 1963 produzindo alternado-
res para vagões de trem. Em 1970, contou Freire, a Rede Fer-
roviária Federal, única cliente, decidiu não fazer mais vagões.
Foi então que os sócios, que já distribuíam produtos Leeds,
decidiram pela produção local. Posteriormente, a Ecil se classi-
ficou junto ao Conselho de Desenvolvimento Industrial, órgão
do governo, a produzir também controladores industriais. Da
época da Leeds, Freire e os filhos mantêm uma importante
“rede de amigos” atuando como consultores no Japão,
França, Itália e Alemanha, e as parcerias com institutos de pes-
quisa ajudam na atualização tecnológica.
HTA: a união faz a força

(SILVEIRA, 2005)
Portas do cargueiro A330 serão fabricadas
por grupo brasileiro
– 159 –

As portas da versão cargueira do avião da Airbus modelo

A330 serão fabricadas no Brasil por um grupo de 12 peque-
nas e médias empresas instaladas em São José dos Campos,
na região do Vale do Paraíba (SP) e que integram o consórcio
High Technology Aeronautics – HTA.
São José dos Campos (SP) – As portas da aeronave cargueira
Airbus A330 serão fabricadas no Brasil por um grupo de 12
pequenas e médias empresas, de São José dos Campos,
que integram hoje o consórcio HTA (Hight Technology
Aeronautics). O contrato que prevê o fornecimento para o
grupo europeu Airbus foi assinado semana passada com a
empresa EADS-CASA, divisão de aeronaves de transporte
militar da EADS, grupo que controla a Airbus.
O contrato com a HTA é o primeiro fechado pela EADS-
CASA dentro de um acordo de contrapartidas comerciais
previsto no âmbito do fornecimento de 12 aviões de
transporte militar C-295 e da modernização de oito aeronaves
de patrulha marítima P-3 para a Aeronáutica brasileira. As
compensações definidas pela Aeronáutica em conjunto com
a EADS-CASA, segundo o diretor--geral da EADS no Brasil,
Eduardo Marson Ferreira, vão gerar um retorno de US$ 800
milhões para a indústria nacional, com a geração de 1,5 mil
empregos diretos, num período de 10 anos.
O valor, segundo Marson, é superior aos US$ 722 milhões
que serão investidos pelo Brasil nos projetos do C-295 e
do P-3. No próximo mês, a EADS-CASA também pretende
concluir novos contratos de offset com as empresas Varig
Engenharia e Manutenção (VEM), Aeroeletrônica e Atech.
Com os programas de offset oferecidos pela empresa espa-
nhola, a indústria nacional também terá acesso a tecnologias
de ponta relativas à integração de sistemas embarcados com-
pletos, simuladores e sistemas de treinamento, processamento
– 160 –

de imagens e sistemas georreferenciados embarcados, data

link, engenharia e projeto, usinagem, fabricação de materiais
compostos, desenvolvimento e manutenção de hardware
e software.
O contrato inicial acertado com a HTA está avaliado em US$
30 milhões, mas pode atingir US$ 90 milhões em 10 anos,
segundo informou o presidente do consórcio, Urbano Cícero
de Fleury Araújo. Além de subconjuntos para a aeronave
cargueira da Airbus, a HTA também fornecerá peças das
asas e portas dos modelos de transporte C-295 e C-235,
fabricados pela EADS-CASA na Espanha.
Os detalhes do fornecimento das portas do cargueiro da
Airbus, em termos de volume, ainda não foram definidos. A
EADS-CASA deverá transferir essa atividade para o Brasil,
antes produzida internamente em uma fábrica da empresa em
Sevilha. Cada porta pesa, em média, 550 quilos e é feita de
alumínio, titânio e aço, materiais que serão importados em
regime de drawback pela HTA.
Embora as empresas da HTA já tenham experiência no for-
necimento de peças para a indústria aeronáutica, através da
Embraer, está previsto um intercâmbio de mão de obra com
a Espanha. O objetivo, segundo Araújo, é fazer um treina-
mento dos engenheiros e técnicos de empresas da HTA mais
direcionado aos sistemas de controle de qualidade emprega-
dos pela EADS-CASA.
Menor grau de dependência

O contrato da HTA com a EADS-CASA, segundo o diretor
Eduardo Marson, vai praticamente dobrar o faturamento de
cada uma das empresas do consórcio e diminuir a dependên-
cia delas em relação aos contratos da Embraer. A abertura
do mercado externo, segundo o presidente da HTA, é tam-
– 161 –

bém uma forma das empresas conseguirem um equilíbrio em

suas encomendas e não ficarem tão vulneráveis às oscilações
do segmento. Na época dos atentados de 11 de setembro
de 2001 nos EUA, as fornecedoras da Embraer tiveram uma
redução de mais de 60% nas encomendas.
Outros fornecimentos
No Brasil, além da HTA, já existem duas empresas que
fornecem para o grupo europeu Airbus. A gaúcha Digicon
S.A. foi subcontratada pela americana Hamilton Sundstrand
para produzir conjuntos de eixos e discos para os sistemas de
gerenciamento de ar do novo Airbus A380, o maior avião
de passageiros do mundo.
A Sopeçaero, de São José dos Campos, empresa inaugu-
rada no mês de abril pela Airbus e a chinesa Eletra Holding
Overseas, também estão produzindo chapas de alumínio de
pequenas dimensões para a fuselagem do A320. A HTA
também fornecerá peças das asas e portas dos modelos
C-295 e C-235, feitos pela EADS-CASA na Espanha.

Atividades
1. Qual das razões a seguir levam as empresas a se encaminharem para o
mercado internacional, segundo Root?
a. Passarem a ser conhecidas internacionalmente.

b. O crescimento instável em seu mercado doméstico.
c. Passarem a remunerar seus executivos em dólares.
d. A taxa de juros no mercado doméstico.
2. Qual das opções a seguir corresponde às formas assumidas pelas em-

presas para se encaminharem ao mercado internacional?
– 162 –

a. Exportação, licenciamento, alianças internacionais e aquisições

e subsidiárias.
b. Importação, favorecimento, construção de navios e exportação.
c. Merchandising, leasing, offshore e spin-off.
d. Reestruturação, drawback e certificação.
3. Quais os riscos envolvidos no mercado internacional?
a. Sanitários e fiscais.
b. Jurídicos e fiscais.
c. Administrativos e financeiros.
d. Político-sociais e econômicos.
– 163 –

8
O controle da
execução da estratégia
Ao concluir o capítulo, o aluno deve obter conhecimento

claro sobre os elementos constitutivos de como controlar a execução
da estratégia por meio do Balanced Scorecard, formulando o mapa
de estratégia e o scorecard, incluindo as suas diferentes perspectivas,
quais sejam, a do aprendizado e crescimento, a dos processos inter-
nos, a de clientes e a financeira. Também deverá perceber a corre-
lação entre tais perspectivas, traduzida por objetivos, indicadores,
metas e iniciativas, a fim de obter o melhor impacto estratégico.

Atualmente, a evolução dos sistemas baseados em TI (Tecnologia da

Informação) ampliaram substancialmente a capacidade de processamento de
dados. Associada à integração e barateamento de componentes de hardware
às velozes redes com maior largura de banda e à internet, as redes têm sido
indutoras de uma série de mudanças no fluxo de dissipação do conhecimento.
Tais elementos possibilitaram avanços outrora inimagináveis na distribuição e
compartilhamento de dados e informações, permitindo um grande avanço na
capacidade das organizações criarem, processarem e manterem ricas bases de
dados. Assim, foram lançados os fundamentos que catalisaram o avanço da
chamada era do conhecimento.
Tudo isso passou, por um lado, a oferecer às organizações meios para
assegurar sucesso competitivo no que concerne ao aperfeiçoamento das ferra-
mentas de gestão, mas, por outro lado passou a exigir das empresas a aquisi-
ção de novas capacidades e recursos. A capacidade de mobilização e utilização
de ativos tangíveis e intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que apenas
gerenciar ativos físicos. Os ativos intangíveis somente foram percebidos e con-
siderados como parte integrante das organizações a partir do advento da era
do conhecimento. Tais ativos compõem uma base de conhecimento capaz de
possibilitar o desenvolvimento de relacionamentos duradouros e fiéis, além do
rápido lançamento de produtos e serviços inovadores. Possibilitou também,
a customização1 de produtos com alta qualidade a preços acessíveis, a rápida
mobilização de habilidades e competências, a motivação dos colaboradores e
a utilização da TI. Enfim, possibilitou a criação de um modelo de gestão inte-
grado, cuja principal implicação é a medição do desempenho organizacional,
não somente relacionadas com ativos fixos e financeiros, mas avançando a sua
medição em termos de outras perspectivas de natureza diferente.
O Balanced Scorecard (BSC) traz consigo a propriedade de preservar as
medidas financeiras que, sendo tomadas separadamente de outras medidas
não financeiras, tornam-se inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que
as empresas assumem nos tempos atuais, a fim de gerar valor futuro a partir
de investimentos em clientes, fornecedores, processos, tecnologia e inovação.
O que haveria de novo em adotar o BSC? A resposta pode ser obtida a seguir.
1 Customização é uma adaptação para o português do termo customization, em inglês, cujo

significado é o ajuste de um produto ou serviço às necessidades do cliente.
– 166 –

O controle da execução da estratégia
8.1 O desdobramento das estratégias

A conversão da missão e estratégia em objetivos e medidas, feita pelo
Balanced Scorecard, é organizada segundo quatro diferentes perspectivas: a
financeira, a de clientes, a de processos internos e a de aprendizado e cres-
cimento. O scorecard, assim posto, cria uma estrutura, uma linguagem para
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar aos
funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
A elaboração do Balanced Scorecard é um processo complexo que
é iniciado mediante a constituição de uma equipe de trabalho da alta
administração, cujo principal objetivo é traduzir a estratégia daquela uni-
dade de negócios em objetivos específicos. Mediante a determinação dos
objetivos, são definidas iniciativas (ações) mediante as quais os objeti-
vos serão alcançados. Em geral, deve ser indicada ao menos uma iniciativa
para alcançar cada objetivo. No entanto, pode haver mais de uma inicia-
tiva para cada objetivo. A seguir, são escolhidos indicadores de desempe-
nho para medir o andamento das iniciativas em direção ao objetivo dese-
jado. Finalmente, para cada indicador é indicada uma meta a ser alcançada.
Tais metas, dependendo do seu arrojo, podem indicar a necessidade de um
ritmo mais intenso ou menos intenso na direção do alcance do objetivo alme-
jado. No que concerne aos objetivos da perspectiva financeira, deve ser dada
prioridade tanto ao aumento de receitas e reduções de custo. Em relação aos
objetivos da perspectiva de clientes, devem ficar bastante claros quais os seg-
mentos objetivados, que atributos serão oferecidos, que tipo de relaciona-
mento será exigido por tal segmento, facilitando, assim, a escolha das metas
almejadas. O mesmo deve ser feito para as demais perspectivas.
O que se segue é a avaliação de quais objetivos devem ser alcançados ao
nível da perspectiva dos processos internos. Assim fazendo, podem ser ela-
boradas iniciativas (ações) capazes de convertê-los em realidade. Da mesma
forma que na perspectiva de clientes, são também determinados indicadores
e estabelecidas metas desafiadoras para cada objetivo, o mesmo deve ser feito
em relação à perspectiva dos processos internos. A lógica presente nessa estru-
tura é a de que os processos internos devem ser concebidos para satisfação dos
clientes, e que estes, assim satisfeitos, tornam-se geradores de aumentos de
receita e alta rentabilidade.
– 167 –

A perspectiva de aprendizado e crescimento procura, por meio do esta-

belecimento de objetivos, indicadores e metas, direcionar e monitorar as
iniciativas para o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades dos
funcionários, dos sistemas de informação e dos valores éticos e morais que
permeiam toda a organização. Assim fazendo, todos os programas de treina-
mento e capacitação, os bancos de dados e sistemas geradores de informações,
assim como o clima interno serão contemplados por iniciativas alinhadas à
estratégia organizacional, gerando impacto na perspectiva de processos inter-
nos, na perspectiva de clientes e finalmente na perspectiva financeira.
Figura 1 – As perspectivas e a metáfora da árvore.
O BSC e a metáfora da árvore
Perspectiva financeira
Perspectiva dos clientes
Perspectiva dos processos

internos
Perspectiva de
aprendizado (inovação)
e crescimento
(conhecimento)
Conforme a metáfora da árvore, as raízes (aprendizado e crescimento)

alimentam a árvore; o tronco (processos internos) sustenta os fluxos que pos-
sibilitam manter viçosa a sua copa (o que os clientes querem ver) que, final-
mente, gera belos frutos (o que os acionistas desejam).
8.2 O impacto externo das perspectivas

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard impõe a adoção
de quatro princípios norteadores da sua filosofia, a fim de tornar viáveis os
processos gerenciais críticos para a sua implementação, quais sejam:
– 168 –

22 esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

22 comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
22 planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
22 melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A visão e a estratégia são elementos abstratos para a maioria dos cola-
boradores da organização. Assim, o seu esclarecimento e tradução facilitam
a construção do planejamento estratégico visto que a harmonia entre ambos
torna factível a execução da estratégia em torno do envolvimento e compro-
metimento dos colaboradores.
A comunicação e a associação dos objetivos e medidas estratégicas con-
tribuem para que todos os colaboradores compreendam e possam, cada um
ao seu modo, contribuir para o sucesso da estratégia.
Assim, como ponto de partida, o BSC esclarece os objetivos estratégicos
e identifica um pequeno número de vetores críticos (indicadores) que deter-
minam os objetivos estratégicos.
Visto que o scorecard é desenvolvido por uma equipe formada pelos
altos executivos da empresa, o resultado desse trabalho é a construção de um
modelo consensual da empresa inteira para o qual todos ofereceram a sua
contribuição. Os objetivos do scorecard tornam-se, então, uma responsabili-
dade funcional recíproca do grupo executivo, e assume o papel de referencial
para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes.
Os objetivos e medidas estratégicos do BSC são transmitidos à empresa
inteira através de diferentes mídias e o sistema de gestão à vista, como painel
de bordo. Há outros meios como vídeos e via eletrônica usando software de
trabalho em grupo e a intranet corporativa. A comunicação tem um papel
central na apresentação, a todos os funcionários, dos objetivos críticos que
devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida.
Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos inter-
nos e para as medidas de aprendizado e crescimento, os executivos esta-
rão em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas relacionadas com
a qualidade, o tempo de resposta e de reengenharia para alcançar aqueles
objetivos competitivos.
– 169 –

No que se refere à melhoria do feedback e do aprendizado estratégico,

ao incorporar este princípio, o BSC assume uma abordagem mais inovadora,
visto que dá relevância a um importante fundamento da gestão estratégica,
qual seja o fortalecimento dos recursos e capacidades, a fim de desenvolver
competências essenciais. Assim fazendo, ele torna factível a elaboração de
instrumentos executivos para planejar, organizar, dirigir e controlar o apren-
dizado organizacional. Assim, os feedbacks gerados permitem aferir o efeito
cascata do desenvolvimento e capacitação da equipe organizacional.
As organizações precisam adquirir a capacidade de aprender em um
“duplo laço”, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e
avaliam se as teorias com que estão trabalhando continuam coerentes com os
indícios, as observações e experiências reais.
O processo de feedback ao corpo gerencial e o seu consequente aprendi-
zado fecham o ciclo.
8.3 O double loop (duplo laço)

uma estrutura para ação estratégica
Nos modelos tradicionais de gestão, as operações são guiadas unicamente
pela gestão do orçamento. Os recursos financeiros, associados a cada uma das
rubricas que sustenta os processos têm como base os indicadores financeiros que
ofereçam parâmetros aos limites orçamentários, fixados no ano anterior.
Figura 2 – O orçamento operacional: limite ao
controle da execução estratégica.
Problema
Falta um processo para gestão da estratégia
ORÇAMENTO
Recurso
Loop de
gestão das operações
Revisão
OPERAÇÕES
Input output
(recursos) Iniciativas e programas (resultados)
Fonte: KAPLAN, 2000.
– 170 –

Segundo Kaplan e Norton (1997), as organizações focadas na estratégia

utilizam um processo de “duplo laço”, que integra a gestão dos orçamentos
e das operações com a gestão da estratégia. O sistema de relatórios que uti-
liza como base o Balanced Scorecard permite o monitoramento do progresso
em relação à estratégia e a adoção das ações corretivas necessárias. O score-
card atua como o dispositivo central catalisador do aprendizado estratégico,
conectando o processo de controle das operações – realizado pelo orçamento
operacional – com o processo de controle e aprendizado para o monitora-
mento da estratégia– realizado pelo orçamento estratégico.
O orçamento operacional, conforme a figura 2, é composto pela previ-
são de receitas (vendas de produtos e/ou serviços) e da previsão das despesas
a serem incorridas para a produção e distribuição daqueles bens e serviços.
Além disso, essa modalidade orçamentária apresenta as despesas de desembolso
contínuo, como aquelas destinadas à manutenção dos processos, produtos e
clientes, despesas de lançamento de novos produtos e despesas para a atração
de novos clientes.
Figura 3 – O orçamento estratégico: o controle da execução estratégica.
Solução
Converter a estratégia em um processo contínuo
Experimentação,
aprendizado e
ESTRATÉGIA adaptação
22 Experimentação de
Loop de relações causais;
Atualização aprendizado estratégico 22 Simulação dinâmica;
22 Análise do negócio;
da estratégia
22 Estratégia emergente.
Experimentação
das hipóteses
BALANCED
SCORECARD
Conexão entre a
estratégia e o
Elaboração de relatórios
orçamento
Fechamento do loop
22 Metas distendidas;
22 Iniciativas estratégicas;
estratégico
22 Feedback estratégico;
22 Previsões rotativas. ORÇAMENTO 22 Reuniões gerenciais;
22 Responsabilidade.
Loop de
gestão das operações
Recurso Avaliação
OPERAÇÕES
Input output
Iniciativas e programas
(recursos) (resultados)
– 171 –

O orçamento estratégico, por sua vez, conforme a figura 3, espelha

melhorias incrementais nas operações existentes. Ele habilita a realização dos
gastos destinados às iniciativas estratégicas previstas. Assim, essa modalidade
orçamentária identifica as necessidades de desenvolvimento de novas ope-
rações, da ampliação das capacidades existentes, do lançamento de novos
produtos/serviços, do atendimento a novos clientes, mercados, aplicações/
regiões, formação de novas alianças e joint ventures etc.
Com o sistema gerencial baseado na estratégia, as equipes gerenciais
podem monitorar o desempenho, trabalhar como equipes na interpretação
dos dados, desenvolver novos insights estratégicos, definir novas trajetórias,
atualizar os indicadores dos scorecards e alterar os orçamentos.
As organizações baseadas na estratégia devem ser capazes de adaptar suas
diretrizes em razão das mudanças externas e do amadurecimento da própria
estratégia. O sistema gerencial estratégico de “duplo laço” fornece as bases
para a conversão da estratégia em processo contínuo.
8.4 A perspectiva financeira

A maioria das empresas estabelece objetivos financeiros de aumento da
receita e da produtividade, redução de custos e despesas, melhor utilização
dos ativos em todas as unidades de negócio etc. As metas financeiras típicas
relacionam-se com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas.
Segundo Kaplan e Norton (1997) os indicadores de desempenho financeiro
demonstram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão
contribuindo para a melhoria dos resultados.
Essa perspectiva deve mostrar os resultados das escolhas estratégicas feitas
sob outras perspectivas, enquanto, ao mesmo tempo, estabelece vários dos obje-
tivos de longo prazo e, assim, grande parte das regras e premissas básicas gerais
para as outras perspectivas. Aqui são encontradas as expectativas dos proprie-
tários da firma em termos de crescimento e lucratividade. Outros pontos que
podem ser abordados dizem respeito ao custo e às estratégias de investimento.
8.4.1 O ciclo de caixa

O capital de giro é constituído pelo perfil combinado do contas a rece-
ber, do estoque e do contas a pagar das empresas. Por esse motivo, é um
– 172 –

importante indicador da estrutura de capitais de empresas tão diversas quanto

as fábricas, os distribuidores, os atacadistas e os varejistas. O chamado “ciclo
caixa a caixa” ou o “ciclo financeiro”, corresponde a uma importante medida
de eficiência. Como é possível visualizar na figura 4, este corresponde à soma
algébrica do tempo médio (dias) de rotação dos estoques, com o prazo médio
(dias) das contas a receber, menos o prazo médio (dias) de contas a pagar.
A tese em que se baseia esse indicador é simples. As empresas, de modo
geral, compram materiais e outros insumos que serão utilizados para produzir
bens acabados e os armazenam para garantir o suprimento da manufatura ou
do serviço. O período de tempo decorrido desde o momento em que as mer-
cadorias compradas ingressaram no armazém da empresa até o momento em
que elas foram vendidas (saindo do armazém), representa o tempo de imobili-
zação do capital de giro na forma de estoques. O período de tempo decorrido
entre a compra dos materiais e demais insumos, e o seu efetivo pagamento
corresponde ao crédito, na forma de prazo, concedido pelos fornecedores à
firma. Os dias correspondentes ao prazo médio de contas a receber, isto é, o
tempo decorrido entre a realização da venda e o seu efetivo recebimento dos
clientes, corresponde ao crédito, na forma de prazo, concedido pela firma aos
seus clientes. Portanto, o ciclo de caixa a caixa representa o tempo necessário
para que a empresa converta os pagamentos efetuados junto aos seus fornece-
dores de materiais em recebimentos dos seus clientes. A figura 4 e as fórmulas
apresentadas a seguir demonstram esta explicação.
Figura 4 – Ciclo de caixa ou ciclo financeiro.
Compra de Venda de
Matérias-primas Produtos ou
ou Mercadorias Mercadorias aos
dos 60 dias Clientes 30 dias
Fornecedores
PMRE (dias) PMRV (dias)
TEMPO ..... ..... TEMPO
PMPC (dias) Ciclo Caixa a Caixa
40 dias Pagamento de 50 dias
Materiais
(Mercadorias) Recebimento de
aos Vendas
Fornecedores
CCC (Ciclo Caixa a Caixa) = PMRE + PMRV – PMPC
– 173 –

Onde:
PMRE (prazo médio de rotação dos estoques) = Estoques ÷ CMV . 360
PMPC (prazo médio de pagamento de compras) = Fornecedores ÷ Com-
pras . 360
PMRV (prazo médio de recebimento de vendas) = Duplicatas a Receber ÷
Vendas . 360
Conforme dados apresentados na figura 4:
CCC = 60 dias + 30 dias – 40 dias
CCC = 50 dias
NCG (Necessidade de Capital de Giro) = CCC . VD + A
Onde:
VD = Vendas diárias
A = Ajuste relativo à diferença entre “outros ativos operacionais” e
“outros passivos operacionais” (Valores do Ativo e do Passivo Circulantes que
oscilam no ritmo das operações, isto é, salários, encargos e tributos).
8.4.2 Medição dos temas financeiros estratégicos

Vistos como desdobramentos da missão, os diversos temas associados a
cada uma das quatro perspectivas oferecem diretrizes a serem perseguidas, pela
organização, em busca da realização da sua estratégia. A criação de valor para
os acionistas é o desfecho almejado por toda estratégia. Com tal finalidade a
empresa deve escolher um único objetivo financeiro que seja representativo
do seu sucesso, como por exemplo, o ROI (Return on Investment) ou o ROCE
(Return on Capital Employed), como medidas do sucesso alcançado.
Mais recentemente, de forma geral, as empresas têm adotado vários
critérios de mensuração, tais como o EVA e o fluxo de caixa descontado.
Independentemente de qual indicador esteja utilizando, seja ROI, ROCE,
EVA ou qualquer outro critério de mensuração, as empresas dispõem de duas
estratégias básicas para impulsionar o desempenho financeiro, quais sejam:
– 174 –

22 crescimento das vendas;

22 produtividade.
A estratégia de crescimento das vendas se concentra no desenvolvimento de
novas fontes de receita. Em geral, apresenta dois componentes, a busca de novas
fontes de receita, como aquelas provenientes de novos mercados, de novos produ-
tos ou de novos clientes e aumento da oferta de valor para os clientes.
A estratégia de produtividade trata da execução eficiente das atividades
operacionais em apoio ao atendimento das necessidades dos clientes. Seu foco
é a redução de custos e o aumento da eficiência. Como a estratégia de cresci-
mento da receita, a estratégia de produtividade, geralmente, tem dois compo-
nentes: a melhoria na estrutura de custos, além das economias de escopo pelo
compartilhamento de recursos comuns com outras unidades de negócio.
8.5 A perspectiva de clientes

Essa perspectiva descreve as formas pelas quais o valor deve ser entregue
para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita
e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os processos
internos e os esforços de desenvolvimento da companhia devem ser orientados
por essa perspectiva. Pode-se dizer que essa parte do processo é o coração do
scorecard. Se a companhia falhar na entrega dos produtos e serviços certos, na
hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa, na satisfação das necessidades
de custo do cliente, tanto no curto quanto no longo prazo, não haverá geração
de receita e o negócio vai definhar e morrer.
A perspectiva de clientes deve ser orientada para os seguintes temas:
22 atributos do produto ou serviço (características desejadas pelos
clientes);
22 imagem;
22 relacionamento.
Quanto aos atributos dos produtos ou serviços, estes abrangem a funciona-
lidade do produto/serviço, seu preço e qualidade.
No que tange à categoria relacionamento com os clientes, esta refere-se à
entrega do produto/serviço ao cliente, inclusive a dimensão do tempo de res-
– 175 –

posta e entrega e o conforto do cliente na relação de compra. Além disso, pode

incluir pessoal qualificado, acesso conveniente e capacidade de resposta.
Finalmente, a categoria imagem e reputação reflete os fatores intangíveis
que atraem um cliente para a empresa. Através da publicidade e qualidade dos
produtos e serviços oferecidos, algumas empresas conseguem gerar fidelidade
dos clientes muito além dos aspectos tangíveis dos produtos e serviços.
8.5.1 Medidas essenciais

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a
todos os tipos de empresa e inclui indicadores de participação de mercado, de
retenção, de captação, satisfação e lucratividade de clientes.
Medir a participação de mercado é simples desde que o grupo ou seg-
mento de mercado desejado seja conhecido. As federações ou associações
setoriais, as associações comerciais ou o governo e outras fontes públicas de
dados geralmente oferecem estimativas do tamanho total do mercado. Depois
de selecionar segmentos específicos de clientes ou de mercado, as empresas
podem adotar ainda uma segunda medida da participação de mercado: a par-
ticipação na conta total de negócios desses clientes.
A retenção de clientes é outra importante medida e que pode estar asso-
ciada à medida anterior pelo fato de ser a retenção de clientes a melhor forma
de aumentar a sua participação de mercados.
Figura 5 – Taxa de retenção de clientes.
Taxa
= 1 – N.° de clientes perdidos (ano)
de retenção total de clientes atuais
Fonte: CHRISTOPHER, 1999.

Uma forma de medir a taxa de retenção de clientes é subtrair da unidade a
razão entre o número de clientes perdidos por unidade de tempo (mês, trimestre
ou ano) e o número total de clientes da carteira atual (CHRISTOPHER, 1999).
Quanto à captação de clientes, a sua forma de cálculo da taxa é seme-
lhante. Essa taxa é apurada mediante o cálculo da razão entre o número de
– 176 –

clientes novos no período de tempo considerado (mês, trimestre ou ano) e o

total de clientes atuais.
Figura 6 – Taxa de captação de clientes.
Taxa N.° de clientes novos (ano)

=
de captação total de clientes atuais

A satisfação de clientes é outra medida crítica para a perspectiva de clien-
tes. Pode até mesmo ser tratada como um vetor da taxa de retenção e da taxa
de captação. Assim como as medidas citadas anteriormente, os indicadores
de satisfação de clientes oferecem feedback sobre o desempenho da empresa.
A sua importância não deve ser subestimada, visto que pesquisas, em geral,
indicam que um nível meramente adequado de satisfação dos clientes não
basta para assegurar um alto grau de fidelidade, retenção e lucratividade. Não
há uma única medida para avaliar o grau de satisfação de clientes, visto que
esta envolve uma série de elementos não quantitativos. Entretanto, um outro
vetor da satisfação de clientes pode ser obtido por meio da taxa de retenção,
conforme apresentado a seguir.
Figura 7 – Duração média do ciclo de vida do cliente.
Duração média
do ciclo de = 1
vida do cliente 1 – Taxa de retenção
(anos)
A lucratividade dos clientes merece uma atenção especial, visto que a car-
teira de clientes apresenta uma grande diversidade de perfis. Há clientes alta-
mente lucrativos, dependendo do mix de produtos e serviços que consomem,
assim como há também o contrário, isso é, clientes que dão prejuízo durante
o seu relacionamento com a firma. Isso exige a construção de um demonstra-
tivo de resultado por cliente, devendo, por conseguinte, ser apurada a receita
obtida pelo relacionamento comercial com cada cliente, assim como todas as
despesas incorridas nesse relacionamento.
– 177 –

Figura 8 – Rentabilidade da carteira de clientes.

Contribuição
para o lucro
total (%)
100%
Base total de clientes (%) 100%
Contribuição
para o lucro
total (%)
125%
Base total de clientes (%) 80%

O gráfico à esquerda da figura 8 representa o Gráfico de Pareto dos resul-
tados apresentados por toda a carteira de clientes. Para a sua construção, pro-
cede-se o ordenamento dos resultados gerados por cada cliente, partindo do
cliente de maior lucro para o cliente de maior prejuízo. Como os resultados são
acumulados, os últimos clientes são aqueles que dão prejuízo, o que conduz a
uma redução no lucro total. Esta é causa da inversão da inclinação das tangen-
tes à curva quando se aproxima dos 100% dos clientes da carteira.
A comprovação disto está no gráfico à direita da figura 8. Como pode ser
observado, na medida em que a firma exclui da sua carteira de clientes aqueles que
dão prejuízo, digamos 20% de todos os clientes da carteira, o lucro sobe em 25%.
Fica claro, então, que do resultado total apurado pela empresa uma boa
parte dele resulta de prejuízos incorridos em relacionamentos onerosos que
apresentam um custo muito superior à receita que geram.
– 178 –

O que resulta dessa análise é a avaliação de qual o peso que cada cliente
tem na formação do resultado total apurado pela empresa. Assim, é possível
fazer uma avaliação da necessidade de mantê-los na carteira segundo a sua
importância estratégica, apesar do alto custo da sua manutenção.
Calculando o valor presente do fluxo de caixa do cliente, baseado na
duração média do ciclo de vida do cliente, comparando com o investimento
necessário para obtê-lo, é possível avaliar o NPV (Net Present Value), também
chamado VPL (Valor Presente Líquido) dos principais clientes, facilitando as
decisões sobre o investimento no relacionamento e a composição da carteira.
O VPL é o valor atual do fluxo de caixa líquido de cada período, descon-
tado a uma certa taxa de juros, considerando o fluxo de caixa no instante 0 (zero)
como o investimento realizado. O VPL é obtido conforme a seguinte fórmula:
VPL = – C0 + C1/(1+r) + C2/(1+r)2 + ... Cn/(1+r)n
Onde:
VPL (Valor Presente Líquido) = quando negativo significa que o C0
(investimento inicial) é maior que os retornos esperados pelos Cn demons-
trando, assim, a inviabilidade econômico-financeira do investimento, visto
que ninguém, em sã consciência, investe para retirar menos do que investiu.
Quando positivo, significa que os retornos esperados pelo investimento em
C0 serão remunerados, sobrando algum recurso após o retorno de todo o
investimento feito. Desse modo, pode ser recompensador o investimento.
n = é a estimativa quanto ao número de anos que se espera que dure o
relacionamento com o cliente.
Cn/(1+r)n = o fluxo de caixa de cada ano, mês, semestre ou trimestre,
descontado a uma taxa r, correspondente ao custo de oportunidade ou alter-
nativo para o recurso investido.
8.6 A perspectiva dos processos internos

No intuito de definir uma estratégia para os processos internos, os execu-
tivos devem identificar os processos críticos para a realização dos objetivos dos
clientes e acionistas (stakeholders). As empresas costumam desenvolver obje-
– 179 –

tivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas

tanto para a perspectiva financeira quanto do cliente. Tal desdobramento pos-
sibilita às empresas melhor definição de métricas dos processos internos nas
atividades que conduzem aos objetivos dos clientes e acionistas.
Para o BSC é recomendável a definição preliminar da cadeia de valor
completa, no que concerne aos processos internos que se iniciam no processo
de inovação (identificação das necessidades atuais e futuras e elaboração de
novas soluções) prosseguindo através dos processos operacionais (manufatura
ou prestação dos serviços) e concluindo com os serviços pós-venda (helpdesk,
assistência técnica, logística reversa etc.).
As tendências mais recentes apoiam a ideia de que é fundamental medir
o desempenho dos processos de negócios, tais como atendimento aos pedidos,
compras, planejamento e controle de produção que atravessam vários departa-
mentos organizacionais. Medidas de custo, de qualidade, de produtividade e de
tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos. Assim, na medida
em que se possa superar o desempenho dos concorrentes em todos os processos
de negócios, no que se refere à qualidade, à produtividade, ao tempo e ao custo,
tais melhorias aumentarão as chances de sobrevivência, mas não gerarão vanta-
gens competitivas distintas e sustentáveis.
8.6.1 O modelo da cadeia de valor

Cada empresa utiliza um conjunto específico de processos a fim de criar
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, uma
cadeia genérica de valores pode ser adaptada a qualquer empresa ao cons-
truir a sua concepção da perspectiva dos processos internos. Esse modelo inclui
três processos principais, quais sejam, a inovação, as operações e os serviços
pós-vendas.
Os principais temas dos processos internos são:
22 a inovação;
22 o processo operacional;
22 a venda e pós-venda.
– 180 –

Figura 9 – Cadeia de valor.

Processo de Processo de Processo
Inovação Operação de Serviço
Pós-venda
Idealizar
Identificação das Identificar Oferta de Gerar Entregar Satisfação das
Serviços
Necessidades dos o Mercado Produtos e Produtos/ Produtos/ Necessidades
aos
Clientes Serviços Serviços Prestar dos Clientes
Clientes
Serviços
8.6.2 A inovação
O processo de inovação possui dois componentes. No primeiro, os geren-
tes realizam pesquisas de mercado para identificar o seu tamanho, a natureza
das preferências dos clientes e os pontos de preço para cada produto ou ser-
viço. Além de sondar clientes atuais e potenciais, esse segmento poderia incluir
também a idealização de mercados e oportunidades inteiramente novas para
os produtos e serviços que a empresa pode fornecer. Hamel e Prahalad (1995)
descrevem esse processo como a busca “de espaços vazios [...], as oportunida-
des que residem entre ou em torno das definições do negócio baseadas nos
produtos”. Algumas medidas sugeridas por Kaplan e Norton (1997) são:
22 percentual de vendas gerado por novos produtos;
22 percentual de vendas gerado por produtos proprietários (ainda pro-
tegidos por patente);
22 lançamento de novos produtos X novos lançamentos dos concorrentes;
22 lançamento de novos produtos X lançamentos planejados;
22 time-to-market (tempo para o lançamento da nova geração ou de
novos produtos).
8.6.3 O processo operacional
O processo operacional que compõe o segundo estágio da cadeia de
valor interna representa a onda curta da criação de valor nas empresas. Nos
processos relacionados com as operações, os produtos e serviços são criados e
oferecidos aos clientes, através dos processos de manufatura ou prestação de
– 181 –

serviços. Historicamente, esse tem sido o foco dos sistemas de medição de

desempenho da grande maioria das organizações.
A excelência operacional e a redução de custos nos processos de produ-
ção e prestação de serviços ainda constituem metas importantes. Entretanto,
a cadeia de valor genérica demonstra que essa excelência operacional talvez
seja apenas um dos componentes, e não o mais decisivo, isto é, a entrega regu-
lar e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais.
As operações tendem a ser repetitivas, permitindo que técnicas de admi-
nistração científica sejam diretamente aplicadas para controlar e melhorar
o recebimento e o processamento de pedidos dos clientes e os processos de
suprimentos, produção e entrega. Tradicionalmente, esses processos eram
monitorados e controlados por medidas financeiras, como custo-padrão,
orçamentos e variações. Os problemas associados ao uso de medidas tradi-
cionais de contabilidade de custos no ambiente atual, de ciclos rápidos, alta
qualidade e foco no cliente já foram amplamente documentados.
A influência relativamente recente da gestão da qualidade total e da gestão
baseada no tempo praticadas pelas principais indústrias globais e diversas de
ação local, levaram muitas empresas a completar as suas medidas tradicionais
de custo e finanças com medidas de qualidade e tempo de ciclo. As medidas
de qualidade, do tempo de ciclo e do custo dos processos operacionais foram
amplamente discutidas e aplicadas no âmbito de quase todas as indústrias.
8.6.4 O serviço pós-venda

O terceiro estágio da cadeia de valor é o serviço ao cliente após a venda
ou prestação do serviço. O serviço pós-venda inclui garantia e reparo, cor-
reção de defeitos, devoluções e processamento de pagamentos, assim como
administração de cartões de crédito. As empresas que vendem equipamen-
tos ou sistemas sofisticados sabem que qualquer tempo de paralisação de seu
equipamento acarreta enormes custos adicionais e inconvenientes aos seus
clientes. Assim, tais organizações procuram oferecer um serviço rápido e con-
fiável a seus clientes, minimizando os transtornos ocasionados.
Outro aspecto pouco avaliado no serviço pós-venda é o processo de fatu-
ramento e cobrança. A fixação de um objetivo de redução do tempo decorrido
– 182 –

entre a conclusão do processo de venda e o pagamento final pelo cliente é um

bom exemplo de foco e disciplina num processo crítico de serviço pós-venda.
Há também o rastreamento via logística reversa de produtos como bate-
rias, embalagens de defensivos agrícolas, produtos químicos etc. que podem
ser medidos através da quantidade vendida e a quantidade rastreada até a
sua eliminação.
8.7 A perspectiva do aprendizado

e crescimento
A quarta perspectiva do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e medi-
das para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos
estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos
revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excep-
cional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento oferecem a
infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras
três perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são
os vetores de resultados nas três primeiras perspectivas do scorecard.
A experiência adquirida ao longo dos anos demonstra que o desempenho
das pessoas em seu ambiente de trabalho é determinada pelos graus diferentes
de conhecimento, motivação e poder. Daí surgiu a fórmula R = f(D), isto é, o
resultado (R) é uma função desempenho (D). O desempenho por sua vez é resul-
tante da soma algébrica do saber (S) que inclui o conhecimento e as habilidades
que as pessoas possuem ou devem possuir acerca do trabalho que realizam; do
nível de querer (Q), o qual se refere ao nível de motivação com que realizam as
atividades para as quais foram designadas; e o nível de poder (P), que envolve as
ferramentas e os instrumentos necessários para que possam assumir responsabili-
dades. Estão incluídos nesse grupo a autoridade e os recursos que pode utilizar
em favor da realização do trabalho. Sabedores de que o nível de desempenho
(D) para que a empresa seja competitiva, na maioria das vezes está aquém das
necessidades, as gerências elaboram medidas de desempenho e programas de
capacitação e de desenvolvimento para elevar os níveis de Q, S e P. Inspirados
por tais elementos, os scorecards da perspectiva de aprendizado e crescimento
assumem três categorias principais para a:
– 183 –

22 capacidade dos funcionários, associada ao S;

22 capacidade dos sistemas de informação, associada ao P;
22 motivação, empowerment e alinhamento, associada ao Q.
Figura 10 – Vetores e indicadores para a Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento.
Indicadores Essenciais
Resultados
Retenção Produtividade
dos dos
funcionários funcionários
Satisfação
dos
funcionários
Vetores
Competências Infraestrutura Clima para
do quadro de tecnológica a ação
funcionários
Uma das mudanças mais radicais ocorridas no pensamento gerencial nos
últimos anos foi a transformação do papel dos funcionários. Hoje, a maioria
das empresas que ampliou a automação em suas operações não mais impõe
ao trabalhador a execução do mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo
nível de eficiência. Desse modo, esse deixa de ser um sinalizador de sucesso
operacional da organização. Assim como tem acontecido cada vez com maior
frequência, as empresas precisam ouvir e utilizar as ideias que emanam das
suas equipes operacionais que se encontram mais próximas dos processos e
dos seus problemas inerentes. No entanto, devido aos diferentes graus de Q,
S e P, mudanças nesse nível exigem treinamento, capacitação e reciclagem dos
funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas
no sentido dos objetivos organizacionais.
8.7.1 As principais categorias

Como foi mencionado, as três categorias principais, ou temas, para a
perspectiva de aprendizado e crescimento, são a capacidade dos funcionários
– 184 –

(capital humano), a capacidade dos sistemas de informação (capital da infor-

mação) e a motivação, empowerment e alinhamento (capital organizacional).
Na primeira, isto é, a capacidade dos funcionários (S), as empresas tra-
çam os seus objetivos extraindo-os de três medidas de resultado:
22 satisfação dos funcionários;
22 retenção de funcionários;
22 produtividade dos funcionários.
Já na satisfação dos funcionários (Q) é, em geral, considerado o vetor das
outras duas medidas: a retenção e a produtividade.
As empresas costumam medir o grau de satisfação dos funcionários por
meio de pesquisas contínuas ou anuais, nas quais um percentual de funcioná-
rios escolhido aleatoriamente é entrevistado a cada mês, podendo incluir:
22 envolvimento em decisões;
22 reconhecimento pela realização de um bom trabalho;
22 acesso a informações suficientes ao seu bom desempenho no trabalho;
22 incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa;
22 qualidade do apoio administrativo;
22 satisfação geral com a empresa.
8.7.2 Os vetores de aprendizado e crescimento

Depois de escolher indicadores para o grupo de medidas essenciais do
funcionário – satisfação, retenção e produtividade – as empresas devem iden-
tificar os vetores situacionais peculiares à perspectiva de aprendizado e cresci-
mento. Constatamos que os vetores costumam ser extraídos de três variáveis
críticas, isto é, reciclagem da força de trabalho, capacidades dos sistemas de
informação e motivação, empowerment e alinhamento.
8.7.2.1 Capacitação e reciclagem do time de trabalho

Muitas empresas que adotaram o Balanced Scorecard estão passando por
mudanças radicais. Seus funcionários têm assumido responsabilidades radi-
calmente novas para que a empresa alcance seus objetivos nas perspectivas dos
clientes e dos processos internos.
– 185 –

Figura 11 – Diferentes modalidades de capacitação e reciclagem.
Alto (carência de habilidades)

Nível de reciclagem
Reciclagem Reciclagem
Estratégica Maciça
Atualização de Competências
Baixo Percentual de força de trabalho Alto

É possível analisar a necessidade de capacitação e de reciclagem dos fun-

cionários de uma empresa em duas dimensões, isto é, o percentual da força de
trabalho da empresa que precisa ser treinado ou reciclado e, na outra dimen-
são, o tamanho da carência de conhecimento dos funcionários.
22 Quando o percentual da força de trabalho com alto grau de carên-
cia de habilidades e conhecimentos é grande, não basta a atualiza-
ção de competência, mas sim uma necessidade maciça de recicla-
gem dos funcionários.
22 Quando o percentual da força de trabalho com alto grau de carência
de habilidades e conhecimentos é pequeno, será necessária uma reci-
clagem estratégica, isto é, mais pontual com efeito mais profundo.
22 Quando é baixo o nível de carência de habilidades e conhecimentos,
qualquer que seja o percentual da força de trabalho que apresenta
tal carência, apenas a atualização de competências será suficiente
para manter os níveis de capacitação atuais. A reciclagem merecerá
um lugar de destaque no Balanced Scorecard organizacional.
Entretanto, as empresas cujos funcionários estão na parte superior da
figura 11, isto é, com altos níveis de carência em habilidades e conhecimento,
precisam, urgentemente, reciclar significativamente sua equipe caso queiram
– 186 –

alcançar os objetivos da perspectiva dos processos internos, os objetivos da

perspectiva de clientes e os objetivos da perspectiva financeira de longo prazo.
Normalmente, o indicador revela uma lacuna significativa entre as
necessidades futuras e as competências atuais, medidas nas dimensões de
habilidades, conhecimentos e atitudes (em geral chamadas de CHA). Para aque-
las firmas que carecem de reciclagem generalizada, outra medida poderia ser
o tempo necessário para que os funcionários existentes atingissem os novos
patamares de competência exigidos. A fim de que o objetivo de reciclagem
generalizada seja alcançado, a própria empresa deve ser capaz de reduzir o
tempo necessário para que cada funcionário seja reciclado.
8.7.2.2 Sistemas de informações

A motivação e as habilidades da equipe podem ser necessárias para o
alcance das metas de superação nas perspectivas dos clientes e dos proces-
sos internos. Para que os funcionários se desempenhem com eficiência no
ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informações sobre os
clientes, os processos internos e as consequências financeiras de suas decisões.
Os funcionários da linha de frente devem ser informados do segmento
em que se situa cada cliente, para que possam julgar o grau de esforço a ser
despendido não apenas para satisfazer ao cliente no relacionamento ou na
transação em curso, mas também para conhecer e tentar satisfazer às necessi-
dades emergentes desse cliente.
Os funcionários da área de operações da empresa necessitam de um
feedback rápido, oportuno e preciso sobre o produto que acabou de ser
entregue ou o serviço que acabou de ser prestado. Algumas empresas adotam
um indicador de cobertura de informações estratégicas.
8.7.2.3 Motivação, empowerment e alinhamento

Mesmo funcionários habilitados que dispõem de excelente acesso às
informações não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem
motivados a agir no melhor interesse da empresa.
O resultado de funcionários motivados e investidos de empowerment
pode ser medido de várias maneiras. Uma medida simples e amplamente
– 187 –

utilizada é o número de sugestões por funcionários. Essa medida capta a par-

ticipação contínua dos funcionários na melhoria do desempenho da empresa
e pode ser reforçada por uma medida complementar, qual seja, o número de
sugestões implementadas, que monitora a qualidade das sugestões apresenta-
das e transmite à força de trabalho o fato de que suas sugestões são valorizadas
e levadas a sério.
Os vetores de desempenho para o alinhamento individual e organizacional
estão voltados para determinar se as metas dos departamentos ou indivíduos
estão alinhadas com os objetivos da empresa articulados no Balanced
Scorecard. Uma empresa descreveu o processo evolutivo através do qual a alta
administração implementou um programa para a apresentação do scorecard
aos níveis hierárquicos inferiores. A iniciativa tinha dois objetivos principais:
22 metas individuais e organizacionais para as subunidades e o ali-
nhamento dos sistemas de recompensa e reconhecimento com a
realização dos objetivos da empresa;
22 medidas de desempenho baseadas em equipes.
8.7.2.4 Medidas de
desempenho da equipe
A grande maioria das empresas, hoje, reconhece que para a realiza-
ção de metas estratégicas ambiciosas que repercutam positivamente junto a
clientes e acionistas, há necessidade de processos internos bem elaborados.
Assim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, algumas empresas
elaboraram seis medidas voltadas para o desenvolvimento e desempenho da
equipe, quais sejam: a pesquisa interna para desenvolvimento de equipes; nível
de ganhos compartilhados de equipes internas com equipes de empresas parceiras;
número de projetos realizados por equipes integradas; utilização do controle de
perdas; percentual de planos de negócios desenvolvidos pela equipe; percentual de
equipes com incentivos compartilhados.
Essas medidas possibilitam a transmissão clara dos objetivos corpo-
rativos para que os indivíduos trabalhem de forma eficaz em equipes, e
para que as equipes de diferentes setores da empresa prestem assistência
e apoio mútuos.
– 188 –

8.8 A construção de mapas estratégicos

Os mapas estratégicos representam o ponto de partida para a elaboração
do Balanced Scorecard. Na verdade, é o passo inicial para esclarecer e traduzir
a estratégia em termos operacionais.
Conceitualmente, os mapas estratégicos são referenciais elaborados para
cada uma das quatro perspectivas do BSC, segundo as suas relações de causa-
-efeito. A relação de causa-efeito constitui a hipótese da estratégia. Assim, tais
referenciais têm como parâmetro fundamental para sua elaboração a missão
proposta pela estratégia organizacional. Portanto, por via de consequência, os
mapas estratégicos mantêm-se alinhados, inexoravelmente, à estratégia.
Tais referenciais relacionam-se com cada uma das perspectivas por meio
de temas estratégicos, os quais descrevem o modo como a organização pretende
criar valor para clientes e acionistas. Desse modo, fica claro como a organização
irá articular os diversos componentes da estratégia organizacional como forma
de alcançar a sua missão.
Fica claro, desde o primeiro instante do seu processo de elaboração, que
o mapa estratégico pretende descrever o processo de transformação de ativos
intangíveis em resultados tangíveis para clientes e na forma de resultados finan-
ceiros para acionistas. Principalmente, fornece aos executivos um referencial
mapeado para descrição e gerenciamento da estratégia, por meio de relações de
causa-efeito na forma “se... então...”, possibilitando a concepção de uma arqui-
tetura genérica para descrição da estratégia a ser implementada.
Para a sua elaboração é, então, desenvolvida uma cadeia de causa-efeito
entre diversos temas estratégicos representativos da visão dos executivos
quanto ao que deve ser feito internamente para a obtenção de resultados
estratégicos (a meta associada à missão). Há um conjunto de elementos temá-
ticos que possibilitam o arranjo mais sistemático do mapa estratégico.
8.8.1 Elementos temáticos

Como pode ser observado no mapa estratégico apresentado na figura
12, cada uma das perspectivas se refere a um agrupamento de elementos tan-
– 189 –

gíveis ou não que corroboram a criação de valor para clientes e acionistas.

Por “elementos temáticos” devem ser compreendidos os referenciais básicos
constituintes do escopo de cada perspectiva, os quais inspiram a escolha de
temas estratégicos que contribuam para o alcance da missão.
Os elementos temáticos da perspectiva financeira são, principalmente:
22 a rentabilidade;
22 crescimento.
A rentabilidade está associada à redução dos custos. Nesse sentido, qual-
quer tema que esteja associado ao aumento da rentabilidade, tais como aumen-
tos de margem ou reduções de custo podem ser aí descritos. Assim, da mesma
forma, qualquer tema que possa estar associado ao aumento da receita é repre-
sentativo do crescimento.
No caso da perspectiva dos clientes, os temas estão associados aos seguin-
tes elementos temáticos:
22 atributos do produto ou serviço;
22 imagem;
22 relacionamento.
Assim, qualquer tema que possa ser associado aos atributos do produto
ou serviço, tais como preço, qualidade, tempo ou funcionalidade estará
incluído em seu escopo. Do mesmo modo, no que se refere à imagem ou
marca do produto ou serviço poderá ser ali incluída desde que esteja alinhada
com a missão. Também o relacionamento é parte do escopo de temas a serem
incluídos na perspectiva dos clientes. Por relacionamento devem-se compreen-
der todos os aspectos relativos ao chamado marketing de relacionamento,
devendo ser, portanto, incluídos os temas que possuam tal abrangência.
No que tange a perspectiva dos processos internos os elementos temáticos
assumem outra forma, sendo estes:
22 a inovação;
22 o processo;
22 a venda e o pós-venda.
– 190 –

Figura 12 – Mapa estratégico da agroindústria Alimentos da Várzea.
Mapa Estratégico da Alimentos da Várzea

Financeira Aumentar a lucratividade
Reduzir os custos Aumentar as receitas
Clientes
Elevar a Desenvolver a Desenvolver
percepção marca relacionamento de
de valores confiança
Processos Internos
Processos Inovação Suporte

Minimizar Tornar processo Identificar Desenvolver novo Aperfeiçoar
ocorrência mais efetivos novas mix com o suporte pós-
de erros oportunidades mesmo escopo -venda
Aprendizado e Crescimento
Pessoas
Capacitar a equipe das Desenvolver
unidades de beneficiamento habilidades em gestão Informações
Aperfeiçoar o sistema
de informações Clima
Reter talentos
Assim, ficam aí incluídos os temas concernentes a tais elementos. Por

exemplo, a elaboração de novos produtos ou novos processos, a redução de
tempos de ciclo ou ainda a elaboração de medidas para atendimento ao canal
de distribuição ou para a logística reversa, estarão dentro do escopo de cada um
dos elementos temáticos que constitui a perspectiva dos processos internos.
Finalmente, no âmbito da perspectiva do aprendizado e crescimento (também
chamada por alguns de inovação e aprendizado), os elementos temáticos serão
constituídos pelos seguintes temas:
22 capital humano;
22 capital da informação;
22 capital organizacional.
Aqui o capital humano refere-se às habilidades e aos conhecimentos das
pessoas que compõem a organização; o capital da informação abrange os sis-
temas relacionados com a tecnologia da informação, de bancos de dados etc.;
já o capital organizacional abrange os aspectos culturais, ambientais, o clima
para atividades em equipe, a gestão do conhecimento.
– 191 –

A figura 12 apresenta um mapa estratégico de uma agroindústria. Como

pode ser observado, na perspectiva de aprendizado e crescimento estão con-
templados os elementos temáticos nas caixas pessoas, informações e clima.
Como forma de facilitar a leitura por pessoas leigas em gestão, a empresa
procurou utilizar termos mais usuais, como pessoas para se referir ao capital
humano, informações para se referir ao capital da informação e clima para se
referir ao capital organizacional. Dentro de cada caixa estão os objetivos a
serem buscados pelas ações propostas dentro do âmbito do BSC.
O mesmo procedimento foi assumido em relação às demais perspectivas
e seus temas estratégicos. As setas indicam as relações de causa-efeito, de baixo
para cima, representadas no Balanced Scorecard. Assim posto, ao alcançar um
ou mais objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, a empresa
estará apta a identificar e monitorar os seus efeitos na perspectiva de processos
internos e por via de consequência na de clientes e na financeira.
8.8.2 Princípios em que se baseia o mapa estratégico

A fim de oferecer coerência aos mapas estratégicos, foram estabelecidos
alguns princípios capazes de nortear tal construção. São eles:
22 a estratégia equilibra forças contraditórias;
22 a estratégia baseia-se em proposições de valor diferenciadas para
os clientes;
22 cria-se valor por meio de processos internos;
22 a estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos;
22 o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
Figura 13 – Balanced Scorecard da agroindústria Alimentos da Várzea
Balanced Scorecard da Alimentos da Várzea

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas
(Plano de Ação)
22 Crescimento de 2% acima
22 Superar o crescimento do 22 Renegociar dívidas
22 Aumento de vendas. da taxa do mercado.
mercado. com o Banco de
Financeira 22 Aumento de margem. 22 Crescimento da margem
22 Crescimento lucrativo. Desenvolvimento e
22 Redução do custo operacional. de ordem 5% em 3 anos.
22 Promover a redução de custos. com outros credores.
22 Redução de 2% ao ano.
– 192 –

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas

(Plano de Ação)
22 Classificados como n° 1 com 22 Programa
de divulga-
22 Pesquisa de opinião com os
22 Elevar a percepção de valor. ção de benefícios.
clientes. 75%.
22 Desenvolver a marca. 22 Programa de divul-
Clientes 22 Top of Mind. 22 “Top of Mind” em 2 anos.
22 Desenvolver relacionamento de gação.
22 N.° de novos clientes no 22 Crescimento de 100%
confiança. 22 Programa de amplia-
mercado-alvo. ao ano.
ção de market share.
22 Implantação de 5S,
22 Índice de refugos. FTA, CEP, MASP etc.
22 Minimizar a ocorrência de erros.
22 Índice de retrabalho. 22 Reduzir a 3% em 1ano. 22 Programa de inter-
22 Tornar o processo mais efetivo.
22 Tempo de ciclo. 22 Reduzir a 3% em 1ano. câmbio com outros
22 Identificar novas oportunidades
22 Índice de lançamento de novos 22 Reduzir em 50% em 1 ano. produtores e
Processos (tempo de ciclo, qualidade,
produtos dentro da carteira. 22 Dois produtos em cada fabricantes.
Internos inovação etc).
22 Índice de lançamento de linha a cada ano. 22 Programa de pesquisa
22 Desenvolver novo mix com o
produtos sem similares no 22 Um produto a cada ano. novos produtos.
mesmo escopo.
mercado. 22 Redução de 20% ao ano. 22 Desenvolvimento
22 Aperfeiçoar suporte pós-venda. de canal direto de
22 “Tempo de resposta”.
comunicação.
22 Percentual de gestores com 22 Programa de Habi-
22 Desenvolver habilidades em lidades em PCP e
habilidades de gestão
gestão. Liderança.
existente. 22 100% em 1 ano.
22 Capacitar a equipe operacional das 22 Programa de capacita-
Aprendizado e 22 Percentual de colaboradores 22 80% em 1 ano.
unidades de beneficiamento. ção operacional.
Crescimento com conhecimento-chave. 22 80% dos sistemas em 1 ano
22 Aperfeiçoar o sistema de 22 Implantar sistema
22 Número de processos 5% em 2 anos.
informações. de TI.
automatizados. 22 Atividades motiva-
22 Reter talentos.
22 Turn over. cionais.
A estratégia equilibra forças contraditórias, visto que muitas vezes o

investimento em ativos intangíveis, cujo tempo de retorno materializa-se em
longo prazo, contrapõe-se às medidas de corte nos custos que por ter espectro
de curto prazo acaba por eliminar os investimentos em ativos intangíveis,
como corte nos investimentos em capacitação e treinamento. A percepção da
conexão entre ambas as medidas de curto e longo prazo é obtida pela cons-
trução de mapas estratégicos.
No que se refere ao princípio de que a estratégia baseia-se em propo-
sições de valor diferenciadas para os clientes, ela se baseia na elaboração de
diferenciais relacionados com os atributos pertinentes ao produto ou serviço,
assim como a marca e imagem e a força do relacionamento estabelecido entre
a organização e o cliente.
No terceiro princípio, segundo o qual se cria valor por meio de processos
internos, fica claramente estabelecida a importância dos processos voltados
para inovação dos processos operacionais, dos processos de relacionamento
com os clientes (venda e pós-venda) e com a sociedade.
O quarto princípio prescreve que a estratégia compõe-se de temas com-
plementares e simultâneos. Na verdade o principal ponto a ser abordado é
identificar os temas relacionados com os processos internos. O correto esta-
belecimento de tais temas é capaz de gerar crescimento sustentável.
– 193 –

Por fim, chega-se ao quinto princípio, o qual propõe que o alinha-

mento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Na verdade as
funções estratégicas alinham o capital humano com os temas estratégicos.
Também, o portfólio estratégico de TI alinha o capital da informação com os
temas estratégicos e a agenda de mudanças organizacionais alinham o capital
organizacional aos temas estratégicos. Assim, o capital humano, o capital da
informação e o capital organizacional, conforme estejam arranjados a ponto
de oferecer mobilidade aos processos internos são altamente capazes de criar
valor tanto para os acionistas quanto para os clientes.
Gerdau Açominas conquista o

Balanced Scorecard Hall of Fame
(GERDAU, 2006)
A Gerdau Açominas S.A., empresa do Grupo Gerdau

localizada em Ouro Branco (MG), conquistou o prêmio
Balanced Scorecard Hall of Fame, seção América Latina, o
mais importante prêmio mundial de excelência em Gestão
da Estratégia. O anúncio foi feito nesta sexta-feira (29/09),
durante o evento 2006 Balanced Scorecard Latin American
Summit, em São Paulo.
Com a conquista, a Gerdau Açominas se junta a outras 37
companhias em todo o mundo que já alcançaram esse pata-
mar de excelência. O Balanced Scorecard Hall of Fame é
um prêmio entregue anualmente pela Balanced Scorecard
Collaborative (BSCol) às organizações que se destacam pelo
alcance de resultados extraordinários utilizando o Balanced
Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard contribuiu significativamente para a
evolução dos indicadores da siderúrgica. De 2003 a 2005,
por exemplo, o EBITDA da empresa aumentou 60,38%.
– 194 –

BSC significa indicadores balanceados de desempenho. Trata-

-se de uma metodologia voltada para a gestão estratégica das
empresas, em que a escolha de indicadores para a gestão de
uma organização não deve ser restrita a informações econô-
micas ou financeiras, pois somente esses dados não são sufi-
cientes para garantir que a empresa esteja no rumo certo. O
Balanced Scorecard avalia o desempenho de diferentes áreas.
A metodologia foi criada pelos americanos Robert Kaplan e
David Norton.
A Gerdau Açominas conquistou a premiação por ter se desta-
cado em itens como o alcance significativo de resultados econô-
mico-financeiros e de mercado com a utilização da metodologia
do BSC, e a efetiva demonstração dos cinco princípios de uma
organização orientada para a estratégia: mobilização, tradução,
alinhamento, tarefa de todos e processo contínuo.
A siderúrgica mineira iniciou a implementação da metodologia
BSC em 2002, como a mais alta prioridade naquele momento.
Com a absorção gradativa da metodologia, foi criado, ao final
de 2003, o primeiro mapa estratégico, para o triênio 2004-
2006. Com a adoção da metodologia do BSC, toda a Com-
panhia passou a se envolver no planejamento e na execução
da estratégia. O alinhamento das iniciativas com a estratégia
surgiu da participação de todos os níveis da organização em
todas as etapas do processo, desde a sua formulação.
A partir de 2003, a Gerdau Açominas orientou seus princí-
pios para uma visão de longo prazo. Traduziu seus objetivos,
indicadores, metas e projetos no mapa estratégico. Revisou
e enunciou claramente sua missão, visão e seus valores. Ali-
nhou todas as unidades operacionais, de apoio e processos
com a estratégia. Implantou um modelo de gestão que inclui
reuniões mensais nas áreas, reuniões trimestrais no Conselho
de Administração e definição de instrumentos de acompa-
nhamento dos resultados, desde o chão de fábrica até o
Conselho de Administração. Mobilizou as pessoas em todos
– 195 –

os níveis, contando com o apoio fundamental das lideranças,

demonstrando que alcançar o sucesso depende do esforço
de cada um.
A Gerdau Açominas
A Gerdau Açominas é a maior unidade produtiva do Grupo
Gerdau. Localizada em Ouro Branco (MG), aproximada-
mente 100 quilômetros de Belo Horizonte, a empresa possui
cerca de 5 000 empregados diretos.
Seu mix de produtos é composto por placas, blocos, tarugos,
perfis estruturais, perfis U, cantoneiras, fio-máquina e produtos
carboquímicos. A empresa tem uma capacidade instalada de
três milhões de toneladas de aço líquido por ano e possui
escritórios em Belo Horizonte e São Paulo, além de ser uma
das proprietárias do Terminal Portuário de Praia Mole, em
Vitória (ES), por onde exporta quase 70% de sua produção.
Como produto de seu planejamento de longo prazo,
a empresa está em fase de ampliação de sua capacidade
produtiva. Com aporte de recursos da ordem de US$ 1,5
bilhão, a empresa instalará novos alto-forno, coqueria e sin-
terização, além de melhorias em seus processos produtivos.
Destaca-se, ainda, a instalação de um lingotamento contínuo
de blocos e um lingotamento contínuo de placas, ampliando
seu mix de produtos e possibilitando a prospecção de novos
nichos de mercado.
As obras estão previstas para serem concluídas no segundo
semestre de 2007, possibilitando à empresa produzir 4,5
milhões de toneladas de aço líquido/ano.
O Grupo Gerdau
O Grupo Gerdau é o maior produtor de aços longos das
Américas e a 14.ª maior siderúrgica do mundo, de acordo
– 196 –

com o International Iron and Steel Institute (IISI). Tem unida-

des no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Colômbia, Estados
Unidos, Peru e Uruguai. Possui, ainda, participação de 40%
no controle acionário da espanhola Sidenor.

Atividades
1. Qual a maior relevância da aplicação do controle da execução
da estratégia?
a. O conhecimento dos conceitos de estratégia competitiva.

b. O conhecimento das forças competitivas.
c. Arranjo de medidas que complementem as medidas financeiras
com vetores que impulsionem o desempenho futuro.
d. Oferecer mobilidade aos processos internos.
2. Quais mudanças têm sido causadoras do aperfeiçoamento no contro-

le estratégico?
a. Avanços físicos e lógicos na tecnologia da informação e nas ferra-

mentas e gestão.
b. A globalização das economias nacionais.
c. O desenvolvimento da comunicação via satélite.
d. A conscientização cada vez maior do desenvolvimento sustentável.
3. Quais as quatro perspectivas básicas que compõem o Balanced Scorecard?
a. Financeira, administrativa, de produção e de logística.

b. Financeira, processos internos, aprendizado e crescimento e clientes.
c. Clientes, fornecedores, compradores e vendedores.
d. Processos internos, processos externos, clientes internos e clien-
tes externos.
– 197 –

9
Liderança na
condução da estratégia
Ao final da leitura do capítulo, o aluno deve obter conheci-

mento claro do papel do líder e como tem sido visto desde os tem-
pos antigos. Deverá compreender o que é a liderança estratégica da
organização, assim como o processo do seu exercício. Compreender
claramente os estilos assumidos pelo líder estratégico. Deverá ter
uma percepção clara da importância, para o líder estratégico, do
balanço de competências da organização e da cultura organizacional.
Compreender a liderança ou ato de liderar e seus atributos,
tem sido um dos grandes desafios para aqueles que devem assumir
a responsabilidade pela implementação da estratégia de forma bem-
-sucedida. Sun Tzu (2006), o autor do livro A Arte da Guerra, ensina
que “a guerra deve ser avaliada sob cinco fatores fundamentais. [...]
desses fatores o primeiro é a influência moral, o segundo é o clima, o
terceiro é o terreno, o quarto é o comando e o quinto é a doutrina”.
Dos cinco fatores três deles estão associados à liderança, quais sejam:
2 a influência moral;
2 o comando;
2 a doutrina.

Sun Tzu (2006) continua

[...] por influência moral entende-se a harmonia entre o povo e os
seus dirigentes, fazendo as pessoas caminharem para a vida ou para a
morte, porém sem medo algum. [...] o comando demonstra os atribu-
tos do general quanto à sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem
e exigência.
E quanto à doutrina, seus ensinamentos dizem que “resume a organiza-
ção, o controle, a distribuição correta dos postos de comando, a ordenação
das vias de abastecimento e o suprimento necessário às tropas” (TZU, 2006).
Sun Tzu foi extremamente atual em suas considerações acerca dos atribu-
tos de um líder. Um dos casos exemplares é o de Sir Ernest Shackleton, que de
acordo com a narrativa de Lansing (2004), no verão de 1914 partiu à bordo
do Endurance em direção ao Atlântico Sul, cujo objetivo era cruzar o conti-
nente antártico, passando sobre o Polo Sul. No entanto, inesperadamente o
Endurance ficou preso entre as banquisas, sendo completamente destruído,
indo a pique. Esse episódio deu início a uma das mais intrépidas aventuras
de que se tem notícia. Shackelton, como comandante, colocou sobre as suas
costas toda a responsabilidade e conduziu seus homens e cães entre as placas
de gelo em uma das mais inóspitas regiões do globo. Finalmente, utilizando
os botes salva-vidas e instrumentos de navegação improvisados, chegaram à
Geórgia do Sul. Nenhum homem foi perdido, apesar de tudo o que enfrenta-
ram, não fosse a determinação e a liderança do comandante.
Outro exemplo de liderança amplamente admirado é o do Vice-Almi-
rante Horatio Lord Nelson, conhecido, principalmente por ter derrotado
a frota franco-hispânica na batalha de Trafalgar. Segundo Jones e Gosling
(2005), Horatio Lord Nelson possuía vocação, coragem, paixão, lealdade,
diligência, tornando-se fonte de inspiração para aqueles que o acompanha-
ram. Sua abordagem dinâmica e habilidades de liderança e gerenciamento
têm sido exemplo e fonte de inspiração para os gerentes de hoje em dia.
Como já mencionado, os exemplos citados são fonte de inspiração para
os CEOs das empresas atuais, em seu papel de liderança. Os gestores das
organizações, tais como o presidente, os diretores e os gerentes devem se
conscientizar da importância de oferecer à empresa uma visão estratégica,
valendo-se de pensamentos vanguardistas, atuando com a firmeza necessária
– 200 –

Liderança na condução da estratégia
em relação ao capital humano, a fim de alcançar o bem-sucedido objetivo

estratégico. Casos notórios como os de Jack Welch, da GE, Herb Kelleher,
da Southwest Airlines ou do Comandante Rolim Adolfo Amaro, da TAM,
ofereceram-nos a imagem sem retoques, quase em tempo real, dos atributos
de liderança aplicados ao ambiente organizacional.
Segundo Hitt (2008, p. 343), a liderança estratégica “é a capacidade de
antecipar, vislumbrar, manter a flexibilidade e capacitar outros a promover
mudanças estratégicas sempre que necessário”. Além disso, por sua natureza,
a liderança estratégica é multifuncional, isto é, exige o domínio simultâneo,
pelo executivo, de diversas habilidades. Tais habilidades permitem, com des-
treza, lidar com ativos tangíveis e intangíveis, combinando-os a fim de obter
resultados singulares através das pessoas. No século XXI a capacidade de
gerenciar pessoas se tornou cada vez mais crítica para qualquer tipo de negó-
cio. Na cesta de recursos e capacidades do executivo devem estar a capacidade
de desenvolver os conhecimentos e habilidades, a competência interpessoal, a
ética, o clima interno e o capital da informação.
Figura 1 – Liderança estratégica e o processo de gestão estratégica.
Capacidade de antecipar
vislumbrar e manter flexi-
bilidade e delegar poderes
Liderança estratégica para criar mudança estra-
eficiente tégica quando necessário
molda a formulação da
Intensão estratégica e Missão estratégica

É a combinação do
uso dos recursos, influenciam É a declaração de propó-
capacidade e com- sito e do alcance único
petências essenciais Ações estratégicas das empresas em termos
de uma empresa bem-sucedidas do produto e do mercado
visando alcance
das suas metas por meio da
Formulação de Implementação
estratégias e de estratégias
produzem
Competitividade estratégica
Retornos acima da média
Fonte: HITT, 2008.
– 201 –

Em termos mais objetivos, pode-se afirmar que a liderança estraté-

gica envolve:
22 a habilidade para antecipar, antever, manter flexibilidade e delegar
a outros a criação da mudança estratégica;
22 trabalho multifuncional que envolva a realização completa do tra-
balho através dos outros;
22 consideração da empresa inteira em vez de apenas uma subunidade;
22 uma estrutura gerencial de referência.
9.1 Estilos de liderança estratégica

Em sua abordagem acerca do cargo de liderança, Wright (2000) escreve que
qualquer pessoa que ocupe o cargo de CEO tem o direito de influenciar o com-
portamento dos membros da organização. O cargo é outorgado ao CEO, pelo
Conselho de Administração, para que ele influencie aspectos específicos do com-
portamento dos funcionários da organização.
Uma dúvida instigante é: por que razão os funcionários submetem-se à
direção do CEO? E a resposta pode estar na figura da autoridade, à qual ofe-
recem lealdade, respeito, reverência ou simplesmente o mero reconhecimento
de que diante da autoridade, a submissão é uma condição necessária para
tornar parte desse projeto chamado organização. Segundo Wright (2000),
o principal mecanismo para o exercício da autoridade formal é o controle
sobre recompensas e recursos. O líder eficaz, segundo o autor, garante que os
sistemas de recompensas da empresa sejam condizentes com sua orientação
estratégica. Uma empresa como a 3M, orientada para a inovação, oferecerá
aumento de salários, promoções e remuneração variável, alinhados com resul-
tados provenientes de produtos ou processos inovadores.
Cada líder possui seu próprio estilo de liderança, há, no entanto, dois
estilos de liderança que se destacam, quais sejam o estilo transformacional e o
estilo transacional.
– 202 –

9.1.1 Estilo transacional de liderança

Trata-se do estilo em que os administradores se valem da autoridade da
qual foram investidos para exercício do seu cargo, a fim de trocar recompensas,
entre as quais pagamento e status pelos esforços do trabalho dos funcionários.
Esses líderes estão mais interessados em efetividade da organização do que
serem fonte de inspiração para seus funcionários. Estão na grande maioria das
vezes mais interessados no aumento de vendas, de market share e de lucros, do
que na transformação da empresa.
Figura 2 – Liderança transacional.
Desempenho da organização
Tempo
Fonte: WRIGHT, 2000.
Além disso, pela adoção desse estilo, tais líderes mantêm a sua organiza-
ção no ritmo de sua tradição histórica, o que resulta em melhoramento contí-
nuo. Assim, pode-se dizer que a liderança no estilo transacional produz incre-
mentos constantes e suaves no desempenho organizacional e não dramáticos.
9.1.2 Estilo transformacional de liderança

Esse estilo representa o modelo em que os administradores assumem o
seu papel como fonte de inspiração para o envolvimento em uma missão, ofe-
recendo em troca aos colaboradores um “sonho” ou “visão” em um nível mais
elevado que o atual status dos seus seguidores. Nesse estilo de liderança, o
– 203 –

líder motiva os funcionários a fazerem mais do que inicialmente era esperado

que fizessem, estendendo suas habilidades e ampliando a sua autoconfiança.
Isso significa que os indivíduos são transformados a partir do momento em
que são cientificados da importância inerente às suas funções, sendo então
induzidos a transcender, substituindo seus próprios objetivos pelo sucesso da
missão da organização. Um caso de liderança transformacional é o de Steve
Jobs, da Apple, ou de Herb Kelleher, da Southwest Airlines.
Os líderes transformacionais serão fonte de inspiração, segurança e apoio
para seus funcionários, compartilhando sua visão e induzindo-os a darem o
melhor de si pela organização. Assim, esses líderes serão importante fonte de
entusiasmo para seus funcionários de modo que trabalhem no desenvolvimento
de novas ideias após longas horas de atividade.
No caso da adoção desse estilo, os líderes conduzem suas organizações a
grandes incrementos no seu desempenho, isto é, conduz a incrementos drásticos.
Figura 3 – Liderança transformacional.
Desempenho da organização
Tempo
9.1.3 A prática dos estilos

Uma questão relevante é o grau de consciência que os executivos têm da
adoção de um ou outro estilo de liderança, ou, como colocado por Wright
(2000), “quando será necessária a adoção do estilo transacional e quando será
necessária a adoção do estilo transformacional.”
– 204 –

Embora ambos os estilos possam ser assumidos por um mesmo executivo

em momentos diferentes, segundo a exigência da circunstância experimen-
tada, de acordo com o perfil de cada líder, um dos estilos pode predominar
sobre o outro. Sob essa óptica, pode-se ter em mente que o estilo transacional
é factível de ser utilizado em empresas que estão em uma posição confortável
de liderança, além da organização apresentar indicadores que demonstrem
ótimo desempenho em um ambiente em que não estão previstas mudanças
importantes, o que demanda, tão somente, mudanças incrementais.
À vista de que em praticamente todas as indústrias, mesmo nas tradicionais
e nas fabricantes de commodities, há uma forte competição, fica clara a exigência
de respostas rápidas de todas essas empresas às atitudes competitivas dos seus
concorrentes. Assim, o estilo transformacional tem predominado em detrimento
do estilo transacional. Por exemplo, a recente oferta hostil da Inbev pela aquisi-
ção da Anheuser-Busch (fala-se em US$ 50 bilhões), exige do líder uma forte
capacidade de liderança para conduzir um processo que pode deixar sequelas,
em ambos os lados, decorrentes de atritos durante o processo de takeover.
Segundo Tichy e Devanna (apud WRIGHT, 2000) em uma pesquisa
na qual estudaram o comportamento de alguns CEOs, os autores identifi-
caram alguns atributos que converteram tais líderes em transformacionais,
quais sejam:
22 reconhecimento da necessidade de mudanças;
22 criação de uma visão compartilhada;
22 institucionalização da mudança;
22 construção de uma equipe de alta performance.
O reconhecimento da necessidade de mudanças é uma difícil tarefa quando
as mudanças são de natureza puramente incremental.
A melhor época de descartar o passado é quando a organização está
tendo sucesso – e não quando ela enfrenta problemas. Quando uma
organização experimenta o sucesso, seus recursos estão alocados em
coisas que ela produziu, para objetivos que ela desafiou, e para necessi-
dades que não eram satisfeitas. (DRUCKER apud WRIGHT, 2000)
Assim, idealmente, os líderes devem utilizar os indicadores que medem

o seu desempenho frente aos concorrentes e não somente indicadores que
– 205 –

medem seu próprio desempenho em relação ao ano anterior. Não obstante,

tais indicadores devem medir, além do desempenho econômico-financeiro,
também o desempenho não financeiro, o desempenho dos recursos tangíveis,
tanto quanto dos intangíveis.
A criação de uma visão compartilhada é o processo de almejar um futuro
desejado e inspirar os demais membros da organização a adotarem a visão
do que a organização deve se tornar. É a criação na organização da comuni-
dade da visão sugerida por Joel Baker em seu vídeo A Visão do Futuro. A fim
de se tornarem fonte de inspiração, os líderes transformacionais se lançam
como exemplo de dedicação à causa da empresa em termos de longas horas
de trabalho, do seu compromisso explícito com o sucesso e a qualidade dos
seus esforços. Além disso, sua expressão pública de entusiasmo e energia, em
contato com os stakeholders (intervenientes da empresa em geral, tais como
funcionários, acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade
etc.) torna-se carismática sendo capaz de contagiar a todos.
O termo instituir significa fundar, estabelecer ou criar. Assim, no caso
da institucionalização da mudança, o líder deve ser capaz de instituir/criar as
mudanças concebidas necessárias à organização. Além disso, deve garantir que
tais mudanças estejam efetivamente ocorrendo conforme o planejado. A ausên-
cia de um mecanismo de monitoramento muitas vezes prejudica a verificação,
pelo líder, do andamento das mudanças instituídas. A existência de múltiplas
fontes e múltiplos canais associados capazes de fornecer ao CEO informações
claras, precisas e pontuais, é de substancial importância para o monitoramento
das mudanças. Outro aspecto relevante está associado aos mecanismos de ava-
liação de desempenho individual e recompensas. Provavelmente, sem tais meca-
nismos, os funcionários não considerarão que o envolvimento vale seus esforços.
A construção de uma equipe de alta performance é essencial, visto que
ninguém consegue resultados por meio do seu esforço individual. Somente
o esforço coletivo, coordenado e direcionado a um objetivo claro é capaz
de conduzir a resultados de alta performance. A equipe da alta administra-
ção é liderada diretamente pelo CEO e corresponde aos executivos de nível
imediatamente inferior a ele, no organograma. É desafiador para o CEO os
diferentes backgrounds (experiência, maturidade e educação) da equipe da alta
administração, inclusive o viés que cada um dos seus membros traz, diante da
sua função e área de atuação.
– 206 –

9.2 Recursos organizacionais

As competências essenciais são constituídas pela associação harmoniosa
entre recursos e capacidades. Os diretores e gerentes constituem um dos mais
importantes conjuntos de recursos organizacionais. Uma das razões da sua
importância está no fato de que tais recursos têm papel relevante além de
grande responsabilidade tanto na formulação quanto na implementação efi-
ciente da estratégia. Assim, as decisões estratégicas tomadas por esse grupo
acabam por ter ampla repercussão na empresa e fora dela. Diante de tudo isso
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes desses profissionais tornam-se
decisivos para o alcance do sucesso estratégico da organização.
A capacidade desse profissional de fazer as melhores escolhas tem como base,
conforme pode ser observado na figura 4, o bom conhecimento das fontes ambien-
tais externas, das características da organização e das características do gerente.
Além disso, tais profissionais devem ser orientados para a ação, significando
com isso que suas decisões devem motivar todos na empresa à ação. A inépcia e
negligência são fatais para as empresas em um cenário fortemente competitivo.
Além de tomar decisões acerca das diretrizes estratégicas, os líderes são
também responsáveis pela elaboração da estrutura organizacional da empresa,
assim como pela elaboração do seu sistema de recompensas. Por essa razão é
indiscutível o importante papel exercido pelos líderes na condução das ativi-
dades e seus efeitos sobre o desempenho organizacional.
Figura 4 – Fatores que afetam a capacidade de escolha administrativa.
Ambiente externo Características da

22 Estrutura da indústria. organização
22 Taxa de crescimento do mercado. 22 Tamanho.
22 Número e tipos de rivais. 22 Idade.
22 Natureza/grau de restrição 22 Cultura.
político/legal. 22 Disponibilidade de recursos.
22 Grau de diferenciação possível. 22 Padrões de interação
dos funcionários.
Características do
gerente
22 Tolerância à ambiguidade. Capacidade de
22 Comprometimento com a
firma e seus resultados escolha
estratégicos desejados.
22 Habilidades interpessoais. administrativa
22 Nível de aspiração.
22 Nível de autoconfiança.
Fonte: HITT, 2008.
– 207 –

9.3 A direção estratégica

O desenvolvimento de uma visão de longo prazo para a estratégia da
empresa é o principal objeto da direção estratégica. O horizonte de tempo vis-
lumbrado pela visão de longo prazo está em um período de cinco a dez anos.
Idealmente, esta deve ser constituída por duas partes, sendo a primeira a ideo-
logia central. Segundo o dicionário Aurélio (1999), o termo ideologia significa o
[...] conjunto articulado de ideias, valores, opiniões, crenças, etc., que
expressam e reforçam as relações que conferem unidade a determi-
nado grupo social (classe, partido político, seita religiosa etc.) seja
qual for o grau de consciência que disso tenham seus portadores.
Portanto, são as crenças, valores e ideias que permeiam a organização

orientando as atitudes das pessoas. A segunda é o futuro visado. Este fun-
ciona como um “farol” em uma costa terrestre, servindo como um guia para
a implementação da estratégia, incluindo a motivação, a liderança, o nível de
delegação aos funcionários e o projeto organizacional.
Os líderes das empresas, em geral, devem dedicar parte do seu tempo à
reflexão acerca de como a visão de longo prazo deve ser determinada, assim
como o seu escopo. O foco dessa reflexão deve estar direcionado para os
ambientes interno e externo da empresa e sobre o seu encaminhamento atual.
É conveniente, nesse caso, a contribuição por parte de terceiros (jornais, revis-
tas, publicações, órgãos de pesquisa, profissionais especializados e até mesmo
insights dos próprios executivos).
Internamente, a força que impulsiona a organização é o poder do qual
está investido o líder, poder este outorgado pelos acionistas ou cotistas da
empresa. O termo poder aqui representa a habilidade de influenciar o com-
portamento de outras pessoas, seja pela via da autoridade formalmente cons-
tituída, seja pela via da autoridade psicológica (influência moral, recompen-
sas, reconhecimento etc.). Na verdade, quanto mais alto o cargo assumido
por um executivo mais dependente este se torna dos seus colaboradores.
Assim, o controle do comportamento dos outros por meio da autoridade
formal (poder de direito) oferece grandes limitações, por exemplo, nem todos
os indivíduos que fazem parte dos quadros da organização estão dispostos a
aceitar passivamente ou obedecer com entusiasmo às ordens que emanam de
– 208 –

cima. Além disso, há vários cargos sobre os quais não tem autoridade formal
(como membros do conselho, clientes ou membros de agências reguladoras),
dos quais depende.
O poder pode ser exercido de várias formas, tais como a perícia, o con-
trole sobre a informação, a influência indireta, habilidade para lidar com a
incerteza, carisma e troca de favores, conforme figura 5.
Figura 5 – Técnicas de utilização do poder.
Controle da
informação
Influência Troca de
indireta favores
Técnicas de
utilização
do poder
Habilidade
em lidar
Carisma
com a
incerteza
Perícia
22 Controle da informação: refere-se ao maior ou menor acesso a

informações pelo executivo, além do controle exercido por ele,
sobre a sua distribuição àqueles que o cercam.
22 Troca de favores: trata-se da habilidade do executivo em negociar
na forma de troca. Um favor feito por ele em benefício de outra
pessoa, pode ser utilizado, desta vez em próprio benefício da sua
própria função organizacional, no momento em que a pessoa favo-
recida pode ajudá-lo a realizar algo.
22 Carisma: é a habilidade possuída pelo executivo de influenciar
outras pessoas por meio do seu magnetismo pessoal, entusiasmo e
convicções fortemente fundamentadas.
– 209 –

22 Perícia: refere-se à habilidade do executivo em influenciar o com-

portamento dos que o cercam, visto que essas pessoas acreditam
que ele possui maior conhecimento acerca da situação enfrentada
(problema ou oportunidade) que eles próprios.
22 Lidar com a incerteza: é a habilidade do executivo em enfrentar
com segurança, firmeza e serenidade os desafios impostos por um
ambiente competitivo em constante mudança devido a inúme-
ras situações de natureza político-legal, sociocultural, econômica,
demográfica e tecnológica.
22 Influência indireta: é a habilidade dos executivos para que outros
realizem as diretrizes estratégicas por meio de uma influência indi-
reta, obtida por indução. Um dos meios mais comuns é por meio
de remuneração variável, participação nos lucros, bônus etc. Esse
recurso utiliza indicadores de desempenho e metas que uma vez
alcançadas remuneram integralmente, parcialmente ou simples-
mente não remuneram a bonificação.
9.4 Desenvolvimento dos RH

Os recursos humanos de uma empresa representam o seu capital
humano. Refere-se ao conjunto de conhecimentos e habilidades dos recursos
humanos da empresa. Considerando o balanço de competências da empresa,
é possível afirmar que estes fazem parte do seu passivo de competências, por
serem fonte de todos os ativos construídos pelas suas competências, e capazes
de criar e sustentar a competitividade para seus clientes.
Os líderes estratégicos devem suprir suas áreas de responsabilidade dos
conhecimentos e habilidades necessárias. Segundo Hitt (2008), essa é uma
importante deficiência apresentada pela maioria dos líderes atuais, sendo por-
tanto uma oportunidade para o seu aperfeiçoamento nas organizações em
que atuam. Diante da evolução do mercado de capitais, as organizações cuja
preocupação com o desenvolvimento do RH é melhor sustentada, acabam
por serem reconhecidas pelo mercado, obtendo valorização importante em
suas ações no IPO (Inital Public Offer), valorização esta que acaba sendo man-
tida ao longo do tempo. Assim, o resultado dos investimentos constantes e
– 210 –

consistentes no processo de recrutamento, seleção, capacitação e desenvolvi-

mento do RH é a elevação contínua no nível de conhecimentos e habilidades
da equipe, importantes para a evolução e conquista de uma vantagem com-
petitiva sustentável.
9.4.1 O balanço de competências da organização

Como os líderes organizam as competências essenciais nas organizações
constituídas para o novo e competitivo cenário? Que competências devem ser
cultivadas para o seu desenvolvimento futuro? Uma boa forma de apresentá-
-las e analisá-las é por meio de uma estrutura semelhante à de um balanço patri-
monial. Tal estrutura é chamada de balanço de competências (OLVE, 2001).
No balanço patrimonial tradicional, o passivo é constituído pelas fontes
de recursos e o ativo pelas aplicações dos recursos. Além disso, há crescentes
graus de exigibilidade no passivo, e de liquidez no ativo.
Figura 6 – O Balanço de Competências da empresa.
Balanço de Competências
Ativo Passivo
Vendas Competência empregada
temporariamente
Serviços
Produção Competência de rede
Desenvolvimento de produtos Sócios
Administração Competência própria

Fonte: OLVE, 2001.
O Balanço de Competências (BC) é semelhante ao balanço patrimonial
visto que é estruturado com base nos mesmos conceitos, entretanto, a dife-
rença entre ambos é que o BC é constituído pelas competências essenciais. No
lado do ativo estão as capacidades e competências exigidas para a sustentação
da competitividade. No lado do passivo estão as fontes das competências.
Assim, as rubricas competência empregada temporariamente, competência da
– 211 –

rede de operações na cadeia de suprimentos, competência dos sócios e competência

própria (dos seus recursos humanos, software e hardware) são fontes de com-
petências que serão aplicadas em elementos do ativo, nas seguintes rubricas:
vendas, serviços, produção, desenvolvimento de produtos e administração.
Os recursos incorporados à firma a partir de seu passivo são aplicados no ativo
de competências, em busca de resultados (as metas estratégicas).
Por exemplo, uma empresa de consultoria ou um estagiário é conside-
rado uma competência empregada temporariamente. A competência da rede
diz respeito ao relacionamento e o grau de integração entre as várias empresas
da sua cadeia de suprimentos. A competência e a experiência profissional e
de vida dos sócios ou membros do conselho de administração é um passivo
importante. A competência própria está no conhecimento, nas habilidades
e aptidões dos funcionários, nos sistemas de informação, no know-how da
empresa etc. Esses passivos de competências, se bem empregados, são capazes
de criar valor por meio dos ativos de competências, representados pela capi-
laridade das vendas, do nível de serviço apresentado pela empresa ou seus
representantes, a intensidade da inovação, a prontidão de resposta às demandas
ao seu processo produtivo e à própria administração da empresa.
A melhor escolha das competências essenciais é uma condição bastante
importante, mas está longe de ser essencial visto que a forma e o local em que
tais competências estão sendo aplicadas na organização, é o que cria o verda-
deiro diferencial competitivo nas organizações campeãs.
9.5 Como é forjada a cultura organizacional

Conceituada por Wright (2000) como o conjunto de valores e padrões
de crenças e comportamentos que são aceitos e praticados pelos membros de
uma determinada organização, a cultura organizacional é um dos pilares mais
importantes que sustentam a organização.
A cultura organizacional é um dos aspectos mais singulares das empre-
sas. Seguramente, não há duas culturas iguais. Devido ao seu impacto sobre a
estratégia competitiva das organizações os líderes utilizam diversos meios para
lidar com as particularidades de cada uma.
A cultura organizacional é moldada pela natureza e valores das pessoas
que a constituem, assim, não se trata do produto do propósito de um indiví-
– 212 –

duo, mas do inconsciente de toda a organização, “associada a uma capacidade

de simbolização considerada própria da vida coletiva e que é a base das inte-
rações sociais” (AURÉLIO, 1999).
A primeira e fundamental influência sobre a cultura organizacional vem
do seu fundador. Esta nasce dos seus pressupostos sobre o sucesso da empresa,
formando, assim, a fundação da sua cultura. É possível vislumbrar esse fato
no texto do “Ampliando seus conhecimentos”, apresentado neste capítulo, em
relação à influência que o Comandante Rolim exerceu sobre a cultura da TAM.
Outra fonte provém da influência de um líder transformacional que
assuma o comando da organização. Além disso, o ambiente externo exerce
sua influência manifestada na forma como as pessoas se comportam e suas
atitudes dentro da empresa. Assim, a figura 7 apresenta as fontes de influência
sobre a cultura organizacional.
Figura 7 – A evolução da cultura organizacional.
Crenças, valores
e
pressuposições
do fundador
Adaptação à Mudanças no
Influência de um mudança
líder ambiente geral
ambiental com o da organização
transformacional tempo
Cultura
organizacional
atual
Fonte: WRIGHT, 2000. Adaptado.
9.6 Mudando a cultura

Os líderes têm como grande desafio a mudança da cultura, ainda que
não sendo fundadores, sejam executivos chefes. Mudar a cultura de uma
– 213 –

empresa, como é de se imaginar, é muito mais difícil que mantê-la. Esse é o

desafio que líderes transformacionais em geral apreciam assumir.
Muitos desafios devem ser superados nessa árdua tarefa. Para tanto,
independentemente das razões que motivam a mudança, é fundamental a
elaboração e manutenção de uma comunicação eficiente, a disposição e capa-
cidade para resolver problemas, a escolha das pessoas certas para assumirem
postos-chave, possuidoras dos valores que a organização deseja implantar,
avaliações de desempenho realistas, justas e claras, e sistemas de recompensa
apropriados, reconhecidos e respeitados por todos na empresa (HITT, 2008).
Segundo Shein (apud WRIGHT, 2000) há cinco mecanismos inspira-
dores primários para a mudança de cultura, quais sejam:
22 prestar a atenção sistemática a determinadas áreas da empresa (uti-
lizando indicadores de performance);
22 reações do líder a incidentes críticos e a crises organizacionais (é o
modo como o CEO lida com situações críticas, como queda nas
vendas, encerramento de contratos-chave, mudanças na política eco-
nômica etc.);
22 servir deliberadamente como exemplo, ou modelo de função (a
melhor forma de ensinar é dar o exemplo);
22 o modo como a alta administração aloca recursos é um modo de
influenciar a cultura (uma forma de perceber as intenções, ainda
que não verbalizadas, é observar as prioridades dadas pelos líde-
res, assim, aumentos, promoções, investimentos de capital etc.
demonstram quais as intenções dos líderes);
22 Os procedimentos utilizados para recrutamento, seleção, promo-
ção e demissão dos funcionários são indicativos importantes da cul-
tura organizacional (a organização pode perpetuar a sua cultura por
meio da admissão e promoção de indivíduos cuja cultura se alinha
com a da empresa).
Shein (apud WRIGHT, 2000) faz alusão a mecanismos secundários de
articulação e reforço da cultura, como pode ser visto a seguir:
22 desenho e estrutura organizacional;
– 214 –

22 sistemas e procedimentos organizacionais;

22 desenho do espaço físico, fachadas e prédios;
22 histórias sobre importantes eventos e pessoas;
22 declarações formais sobre a filosofia, crenças e normas da organização.
Rolim Amaro, um líder

transformacional
(TAM, 2008)
Rolim Amaro, ou como era mais conhecido, Comandante

Rolim, nasceu no dia 15 de setembro de 1942 em Pereira
Barreto, São Paulo. O mais velho de cinco irmãos, passou os
primeiros anos de sua infância morando com os pais, Adolfo
e Etelvina, numa casa de sapê, sem luz, nem banheiro.
A paixão pela aviação foi despertada por seu tio Joaquim,
quando apresentou ao Comandante Rolim o seu “Paulistinha”
(avião com dois lugares, usado no treinamento de pilotos civis
nos aeroclubes). Já um jovem de 17 anos, Rolim resolveu tirar
o brevê. Algum tempo depois, ingressou na empresa Táxi
Aéreo Marília (TAM), constituída por um grupo de pilotos,
com um objetivo: ser o melhor comandante da companhia.
Quando a empresa foi vendida a Orlando Ometto, deci-
diu deixá-la indo voar no Araguaia, a convite do Banco de
Crédito Nacional. Voando sob chuva ou sob Sol, conseguiu
fundar sua empresa de aviação, a ATA – Araguaia Transpor-
tes Aéreos. Em dois anos, já possuía uma frota de 15 aviões.
No início da década de 1970, Rolim retorna à TAM e torna-se
sócio, a convite do amigo e proprietário da empresa, Orlando
Ometto. Assume a direção da TAM em 1972. Dos anos
– 215 –

1970 para cá, a empresa não parou mais de crescer. Iniciativas

inovadoras do comandante Rolim Amaro marcaram a evolu-
ção da TAM e da própria aviação comercial brasileira. Uma
delas referia-se à postura dos funcionários e executivos frente
aos problemas: “Nós precisamos de pessoas que tomem
decisões. É do nosso catecismo: peque por ação, não por
omissão”, dizia sempre. Com sua costumeira determinação,
implantou o conceito do “espírito de servir”, que revolucio-
nou a forma de tratar o cliente na aviação comercial, tornando-
-se referência no Brasil e no mundo. O respeito absoluto
pelo cliente e a formação de equipes altamente motivadas e
adequadamente treinadas encantaram os clientes da TAM e a
transformaram em uma das empresas mais admiradas do país.
O comandante Rolim gostava de afirmar que “a TAM criou
um relacionamento novo com o passageiro. O cliente é o
maior bem que uma organização pode ter. Eu sempre digo aos
nossos funcionários: olha, avião para a empresa, um a mais,
um a menos, não significa grande coisa. O que não podemos
é quebrar esse pilar da credibilidade, da comunicação, do
canal que permite às pessoas saberem que podemos resolver
o seu problema. Isso não há dinheiro no mundo que pague”.
No ano de 1997, o comandante Rolim criou os “Sete Man-
damentos TAM”, os quais se tratavam de normas de conduta
que considerava primordiais tanto para ele quanto para todos
os seus colaboradores. Tais normas sempre foram – e o são
até hoje – lembradas e estimuladas no dia a dia da empresa.
São elas:
22 Nada substitui o lucro.
22 Em busca do ótimo não se faz o bom.
22 Mais importante que o cliente é a segurança.
22 A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder.
22 Pense muito antes de agir.
– 216 –

22 A humildade é fundamental.
22 Quem não tem inteligência para criar tem que ter cora-
gem para copiar.
Tendo como referencial tais mandamentos, um consistente pla-
nejamento estratégico, a decisão de investir continuamente em
tecnologia e a expansão e modernização da frota da TAM, o
Comandante Rolim construiu em pouco mais de duas déca-
das uma das empresas mais bem-sucedidas do Brasil. Pouco
antes de comemorar a marca de 13 milhões de passageiros
transportados em 2001 e ainda no auge de sua carreira, o
comandante Rolim morreu em um acidente de helicóptero no
dia 08 de julho, em Ponta Porã, aos 58 anos.

Atividades
1. Qual dos aspectos a seguir marca o estilo transacional de liderança?
a. Estão mais interessados em efetividade da organização do que se-

rem fonte de inspiração para seus funcionários.
b. Estão mais interessados em premiação do que em organização.
c. Estão mais interessados em tenacidade na organização do que na
fonte de receita.
d. Estão pouco interessados na efetividade da organização e menos
ainda em serem fonte de inspiração para seus funcionários.
2. Segundo a pesquisa citada por Wright, qual dos itens a seguir contém
um atributo que transforma líderes transacionais em líderes transfor-
macionais?
a. Reconhecimento da necessidade de manter as coisas estáveis.

b. Criação de uma visão individualizada.
c. Institucionalização da mudança.
d. Construção de uma equipe com atributos minimamente essenciais.
– 217 –

3. Entre as técnicas de utilização do poder listadas a seguir qual é a cor-

reta, segundo Wright?
a. Confronto das informações.

b. Troca de favores.
c. Indiferença direta.
d. Habilidade em lidar com a estabilidade.
– 218 –

10
Alianças estratégicas
e estratégia
cooperativa
Ao concluir o capítulo, o aluno deve obter conhecimento

claro do significado de uma aliança estratégica, seus motivadores,
benefícios e riscos. Deve também compreender o que a diferencia
de uma fusão ou aquisição e as suas formas de constituição, além de
adquir uma percepção clara do significado de redes estratégicas de
empresas e da importância e formas de alianças internacionais.

Em uma matéria sobre o tema alianças estratégicas (BATISTA; HESS;

AMARAL, 2007, 2008), o professor Antônio Batista, da Fundação Dom
Cabral, utilizou o termo coopetição em referência ao novo conceito que vem
se transformando em uma visão mais atual acerca do modelo de negócio
adotado por empresas que têm nas parcerias o foco de sua busca pelo sucesso
competitivo. Coopetição é, portanto, uma relação de cooperação entre empre-
sas concorrentes para atingir um objetivo comum.
O tema, para os padrões acadêmicos, é relativamente novo, tendo se
proliferado, segundo Dussauge e Garrette (1999) há 20 ou 25 anos. Desse
modo, embora já tenha sido tratado por alguns autores, esse ainda é um tema
em evolução, graças ao desenvolvimento de novas formas de associação e coo-
peração entre empresas. Tais autores veem nas alianças estratégicas uma fonte
importante de recursos e capacidades que possibilitam às empresas amplia-
rem a sua sustentabilidade competitiva, por meio da incorporação de recursos
e competências, as quais não possuem, e que por meio de aplicação direta ou
indireta contribuem para o seu sucesso competitivo.
10.1 O que é uma aliança estratégica

As operações, sejam elas manufatureiras ou prestadoras de serviço, não
podem existir de forma estanque. As operações se estabelecem como sistemas
abertos, os quais são marcados por um ciclo recorrente de importação de
insumos, vindos do meio ambiente em que estão inseridos, sua transformação
em produtos ou serviços e a exportação dos mesmos para o meio ambiente
em que se encontram. Portanto, a sua razão de ser tem como pressuposto
básico a existência da necessidade, a qual pretende suprir. Assim posto, todas
as operações se constituem como parte de uma ampla rede de agentes econô-
micos (de governos até ONGs), interconectada a outras redes de operações.
Em seu conjunto, esta rede inclui agentes que assumem a forma de forne-
cedores, de clientes, de concorrentes, de governos e da sociedade. Também
inclui fornecedores de fornecedores e clientes de clientes e assim por diante.
Em nível estratégico, os executivos das operações estão envolvidos em proje-
tar a forma e o conteúdo da rede de alianças na qual a operação está inserida.
Essas decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos
estratégicos da empresa e a sua posição na rede. Isso ajuda a determinar o
– 220 –

Alianças estratégicas e estratégia cooperativa
quanto uma operação deve ser verticalmente integrada na rede, a sua localiza-
ção física e a das suas demais unidades operativas (quando for o caso) dentro
da rede e a sua capacidade e a das suas demais unidades operativas (quando
for o caso) dentro da rede.
As alianças são parcerias entre duas ou mais empresas constituídas para
a realização de um projeto singular ou cooperação em certo ramo de negó-
cio (WRIGHT, 2000). A expressão aliança estratégica deve ser delimitada,
não devendo ser aplicada de forma indiscriminada a qualquer conexão entre
empresas (DUSSAUGE, 1999). O ponto de partida para a definição da
aliança é em que medida as empresas que dela tomam parte mantêm a sua
independência e identidade própria em relação às demais. Desse modo, as
empresas que participam de alianças estratégicas o fazem para juntar forças
em perseguição a objetivos estratégicos claros, sem perder a sua autonomia
e sem abandonar seus próprios objetivos, conforme apresentado na figura 1.
Figura 1 – Representação gráfica de uma aliança.
Metas e interesses
específicos de B
Empresa
B
Empresa Empresa
A C
Metas e interesses Aliança Metas e interesses

específicos de A específicos de C
Metas comuns
Algumas empresas adotam o caminho das fusões ou aquisições. Uma
fusão ocorre quando empresas de porte semelhante combinam-se em uma
empresa por permuta de ações (WRIGHT, 2000). As fusões ou aquisições
– 221 –

alteram a natureza de ambas as empresas envolvidas, visto que nesse caso

as empresas fundem suas atividades em uma nova, passando desse modo a
perseguirem o mesmo objetivo estratégico, utilizando os mesmos recursos
e capacidades, conforme figura 2. Contrariamente ao caso das alianças, tais
empresas perdem sua independência e sua identidade própria. Além disso,
abandonam, pelo menos em parte, os seus objetivos estratégicos originais,
visto que o novo objetivo pode ser um vetor estratégico resultante da soma
dos vetores estratégicos originais de cada uma das empresas que tomam parte
da fusão ou aquisição.
Figura 2 – Representação gráfica de uma fusão.
Empresa
A
Fusão
Nova empresa
resultante
Empresa
B
Conjunto de metas
(único e coerente)
Sob essa óptica, um primeiro ponto a ser avaliado no contexto das alian-
ças é o grau de perda da sua autonomia estratégica de cada um dos parceiros.
O equilíbrio entre as partes é essencial para que não ocorram assimetrias que
comprometam a continuidade da aliança estabelecida.
Um outro ponto abordado por Dussauge e Garrette (1999) é o de que
as alianças se caracterizam por múltiplos centros de tomada de decisão, além
da contínua negociação e escaramuças relacionadas ao interesses dos parceiros.
Esses aspectos podem ser decisivos na manutenção ou dissolução da aliança.
A consequência dos aspectos mencionados nos parágrafos anteriores, é
que as alianças demonstram ser um modelo de associação instável tornando a
cooperação um alvo em constante movimento. Esse aspecto, em particular, é
– 222 –

um grande desafio a ser enfrentado pelos executivos das empresas envolvidas

nessa forma de conexão empresarial.
As alianças podem ser motivadas por diversas razões. Destacam-se, entre
elas, as razões políticas, econômicas ou tecnológicas (WRIGHT, 2000). Há
casos em que barreiras fiscais, fitossanitárias ou até mesmo xenófobas, ado-
tadas por alguns países motivam as alianças com parceiros locais a fim de
adentrar mercados, muitas vezes importantes, como no caso do mercado chi-
nês. Em termos econômicos, a razão pode estar associada à falta de recursos
financeiros por um dos parceiros e possuídos por outros. Além disso, há moti-
vadores associados à necessidade de acesso à tecnologia ou de licenciamento
para seu uso, o que somente pode ser obtido mediante a localização junto
a essas empresas. Assim, identificar um parceiro local naquelas imediações
torna-se importante.
Para outros autores, como o professor Paulo Rezende (2004), os motiva-
dores podem ser associados à necessidade de economias de escala ou escopo,
aprendizagem ou especialização.
Figura 3 – Aspectos econômicos das alianças.
Custo unitário
da caixa de
lápis produzida
Produção
Custo Total Médio (fábrica B)

Custo Total Médio (fábrica A)
CB
CA
Caixas de lápis
produzidas
QB QA Aliança para
Custo unitário redução dos custos
da caixa de distribuição
de lápis (produtos de mesmo escopo)
distribuída
Distribuição
CA
CA + B Custo Total Médio
Caixas de lápis
QA QA + B distribuídas
Fonte: ROSENBLOOM, 1999. Adaptado.
– 223 –

No campo da manufatura, a aliança pode permitir a obtenção de econo-

mias de escala quando duas empresas subutilizam seus ativos, os quais even-
tualmente estejam dedicados à produção de uma variedade de bens. Assim,
essas empresas se unem a fim de que cada uma se dedique a um produto ou
um pequeno conjunto de produtos de forma a obter maior escala de produ-
ção em cada uma das suas unidades produtivas, como é o caso das empre-
sas alemãs Linde e Still, fabricantes de empilhadeiras (“vide Ampliando seus
conhecimentos”). Ao adotar esse caminho, essas unidades produtivas podem
produzir bens que se assemelham e fazem parte de um mesmo escopo de
produtos, os quais se utilizam de uma plataforma comum, possibilitando
economias de escopo em cada uma das suas unidades. No âmbito dos ser-
viços é possível vislumbrar economias de escopo por exemplo, no caso dos
bancos, que por meio de alianças com empresas, tais como Banco 24Horas,
seguradoras, operadoras de cartões de crédito etc. agregam novos serviços
ao seu portfólio, sem necessidade de investir em novos ativos estratégicos.
No campo da distribuição, o estabelecimento de alianças (figura 3) à busca
de economias de escala e escopo, pode assumir novos contornos em que a
utilização de intermodalidade e veículos adaptados a cargas possuidoras de
um escopo semelhante eleva o grau da sua utilização, possibilitando reduções
significativas em seus custos. Exemplo: a Sadia e a Perdigão estabeleceram
aliança para exportação de resfriados para a Rússia, Egito etc. (FLEURIET;
MOTA, 2007).
Algumas vezes, a entrada em mercados em que a competição está dire-
cionada ao custo exige grande conhecimento acerca da tecnologia de produto
ou processo, o que é resultante de muitos anos de experiência acumulada.
Desse modo, além dos motivadores mencionados, há também a necessidade
de percorrer mais rapidamente a curva de experiência para reduzir tanto os
custos quanto o time to market (tempo entre a concepção e projeto de um
produto ou serviço e o início da sua comercialização). Assim, pode ser fir-
mada uma aliança como a que foi mantida entre a Gradiente e a JVC para
equipamentos de DVD e som, ou ainda entre a própria Gradiente e a Nokia
no mercado brasileiro de aparelhos de telefonia móvel, nos anos 1990.
Em outros casos, a forte especialização de algumas empresas em atividades
que são onerosas ou que estão fora do core business da organização pode defla-
grar a iniciativa do estabelecimento de alianças. Nesse caso, um bom exemplo
– 224 –

é a aliança entre empresas especializadas em storage (arquivamento de dados),

como a IBM, em sua unidade situada em Hortolândia em São Paulo, cujo
custo de processar e arquivar dados é menor do que o incorrido pelas empresas
cuja competência central é outra, como produção ou prestação de serviços.
10.2 Formas de alianças

Diversas circunstâncias e cenários distintos conduzem a diferentes tipos
de integração. Cada um desses tipos decorre de estratégias desenhadas para
enfrentar os diversos cenários que conjugam oportunidades e ameaças ambien-
tais com as forças e fraquezas organizacionais. Embora não haja uma tipologia
padronizada alguns tipos se destacam, entre os quais (SLACK, 2008):
22 Cocontratação – são alianças entre organizações que têm relacio-
namento de longo prazo, mas que por várias razões não se fundem,
embora troquem alguns valores como tecnologia, pessoas, informa-
ções, assim como bens e serviços (Fiat e GM).
22 Contratação coordenada – aquele que envolve um contratante
principal que emprega um conjunto de subcontratados com os
quais é estabelecida uma relação que perdura por vários contratos
(uma construtora e seus subempreiteiros).
22 Elo de receita coordenada – aquele utilizado, principalmente, para
licenciamento e franquia. Há, então, transferência de propriedade
para outra empresa (normalmente menor) que pagará royalties pelo
licenciamento ou franquia (Água de Cheiro, O Boticário, Localiza,
McDonald’s etc.).
22 Comprometimento comercial de médio e longo prazo – aquele
em que a empresa compradora mantém um compromisso de
adquirir uma certa quantidade, por certo preço, por certo período
de tempo, a partir do qual começam os fornecimentos, ficando
suprimidas as negociações diárias (uma montadora e seus princi-
pais fornecedores).
22 Comprometimento comercial de curto prazo – aquele em que o
relacionamento em geral se estabelece entre as organizações no dia
a dia (uma empresa e fornecedores eventuais).
– 225 –

Segundo a concepção de Peng (2008) as alianças se dividem em duas

categorias, quais sejam, as alianças contratuais e as alianças baseadas na par-
ticipação no capital. No caso das alianças contratuais, estão aquelas respalda-
das e garantidas pela assinatura de contrato entre os aliados. Já no caso das
alianças baseadas na participação no capital, a troca de ações, o investimento
estratégico no parceiro ou as joint ventures são formas representativas dessa
modalidade, conforme figura 4.
Figura 4 – Algumas formas de alianças estratégicas.
Alianças contratuais (sem participação no capital)

Contrato Projeto Fornecedor Concessão
Transações de P&D twin key estratégico de franquia
Soluções com-
simples de pletas de longo
curto prazo prazo
Investimento Distribuição Joint
estratégico de ações venture
Alianças baseadas na participação no capital

Fonte: PENG, 2008.
Embora se trate de um caso do tipo “soluções completas de longo prazo”,
portanto mais sugestivo de uma fusão do que de uma joint venture, um exem-
plo típico de uma aliança baseada na troca de ações é o caso da aliança entre
a Ambev e a InBev, que estabeleceu a maior plataforma de comercialização
de cerveja do mundo. De acordo com a publicação feita pela Ambev em 30
de agosto de 2004 e assinada pelo seu Diretor de Relações com Investidores,
Luis Felipe P. Dutra Leite, no dia 3 de março de 2004, a Ambev e a Interbrew
anunciaram uma aliança envolvendo as duas empresas, a qual foi implemen-
tada por meio de uma série de etapas. O primeiro passo foi dado quando
a InBev emitiu 141.712 milhões de novas ações em troca da totalidade do
capital da Tinsel Investments S.A. (Tinsel). A Tinsel, por sua vez, através de
Braco Investimentos S.A. (Braco) e da Empresa de Administração e Partici-
pações S.A. – ECAP (ECAP), detém indiretamente 22,5% do capital total e
52,8% do capital votante da Ambev. Depois vieram os passos seguintes dados
por meio de operações semelhantes, até que foi consolidada, por completo,
a aliança.
Na concepção de Batista (2008), há quatro tipos de alianças que mere-
cem destaque. São elas:
– 226 –

22 Complementaridade – cada empresa cuida de uma parte da cadeia

de valor, como as alianças para transportar produtos, como o caso
dos laboratórios médicos e suas distribuidoras.
22 Cointegração – o trabalho é compartilhado em uma parte da
cadeia, objetivando economias de escala, o que leva benefícios às
empresas participantes.
22 Aditiva – ocorre em situações em que a economia de escala e o
compartilhamento de atividades contemplam toda a cadeia de
valor, como os consórcios de obra civil.
22 Cliente e fornecedor – é o modelo básico de relacionamento que
está presente em toda a cadeia e que é representado, na maioria das
vezes, pela terceirização.
Batista (2008) cita o interessante caso da Arezzo. A empresa, ciente de
qual era o seu core business, adotou o caminho da reconstrução de sua cadeia
de valor, terceirizando diversas das suas atividades, permitindo assim concen-
trar-se na construção da sua marca. Atualmente, uma ampla faixa do seu mix
de produtos é manufaturada por terceiros.
10.2.1 Redes estratégicas

O conceito de redes tem sido utilizado com frequência. Esse aumento na
frequência não é casual, uma vez que essa alternativa possibilita o redesenho
das organizações, tornando-as mais enxutas, leves e versáteis. Um desenho
muito mais adequado aos desafios competitivos atuais e cada vez mais factí-
vel devido à presença de recursos tecnológicos, satélites, redes velozes e com
ampla largura de banda etc. Segundo Peng (2008), a expressão rede estratégica
derivou da expressão rede social, o que enfatiza de maneira mais contundente
os aspectos sociais das relações entre empresas.
As redes são alianças formadas por um grupo de empresas que se unem a
fim de competirem com outros grupos de empresas e/ou com grandes empresas
no formato tradicional. Há três grupos de redes estratégicas, baseadas em indús-
trias, em recursos e em instituições (PENG, 2008).
As redes baseadas em indústrias são aquelas em que as empresas atuam de
forma independente e estão voltadas para o seu próprio interesse de maximi-
– 227 –

zar seus resultados individuais. As alianças são eventos momentâneos, utiliza-

dos para alcance de benefícios de curto/médio prazo, como no caso da joint
venture entre a Fiat e a GM (Powertrain) que não deixaram de ser concorren-
tes mas que, momentaneamente, beneficiaram-se do uso e desenvolvimento
de motores. As suas nuances são facilmente explicadas pelas cinco forças com-
petitivas de Porter.
As redes baseadas em recursos são respaldadas pela assertiva de que recur-
sos e capacidades formam competências essenciais (HITT, 2008). Os mode-
los dessas redes se fundamentam:
22 No valor criado – as redes devem criar valor significativo para os
clientes e para os parceiros, por meio do compartilhamento de ati-
vos, inovação e aprendizado e, finalmente, como o valor de uma
opção real.
22 Na raridade – está associada tanto a de capacidades quanto a de
parceiros adequados.
22 Na imitabilidade – que pode ser empresarial, quando envolve a
imitação por um dos parceiros do modelo de negócio do outro
(a Volkswagen não produzia caminhões antes da Autolatina, joint
venture estabelecida com Ford, que produzia sua linha Cargo) e a
relacional, que dificulta a imitação pelos parceiros na medida em
que as suas relações sociais se tornam mais complexas.
22 Na organização – pode ser empresarial ou relacional. No nível
empresarial o aprendizado acumulado em relação à formação de
redes é fundamental para evitar erros comuns associados à inexperi-
ência na condução da formação de alianças. Assim, muitas empre-
sas como a Hewlett Packard, estruturam-se de forma a estabelecer
cargos dedicados a alianças, capitaneados por um vice-presidente,
como qualquer outra função, a fim de acumular conhecimento e
torná-los explícitos e úteis às demais unidades estratégicas de negó-
cio ao redor do mundo, inclusive por meio de cursos e palestras
para executivos das unidades, pelo menos três vezes ao ano. No
nível relacional (que diz respeito ao relacionamento entre as empre-
sas que formam a rede ou aliança), em alguns casos, os relacio-
– 228 –

namentos são constituídos de forma a dificultar a replicação do

modelo pelos competidores.
Figura 5 – Modelo abrangente de alianças e redes estratégicas.
Alianças
baseadas em recursos
22 Valor agregado supera o custo. Alianças baseadas em
22 Raridade de capacidades e
instituições
parceiros. 22 Pilar regulamentar formal
Alianças baseadas 22 Imitabilidade das capacidades
(preocupação com
conluios e exigências à entrada.
e das relações.
em indústrias 22 Pilar normativo (pressões
22 Colaboração ente rivais. 22 Organização de atividades sociais para se encontrar
colaborativas ao nível parceiros).
22 Barreiras a entrada. empresarial e relacional.
22 Alianças verticais. 22 Pilar cognitivo informal
(crenças e valores
22 Alianças e redes para internalizados na
colaboração).
fornecimento de
produtos/serviços.
Alianças e
redes
estratégicas
Fonte: PENG, 2008.
10.3 As alianças e a decisão

de fazer ou comprar
No momento em que uma empresa opta por comprar produtos ou ser-
viços de um fornecedor, ela está implicitamente tomando a decisão de não
fabricá-lo. Essa nem sempre é uma decisão fácil de ser tomada. Em alguns
casos a organização pode ser capaz de produzir componentes ou prestar servi-
ços a um custo menor ou a uma qualidade melhor do que seus fornecedores.
Já na maioria dos casos, fornecedores externos são capazes de se especializar
na produção de determinados componentes ou serviços e produzi-los com
menores custos ou melhor qualidade que a própria empresa o faria. É parte da
responsabilidade da organização avaliar se a empresa estará mais bem servida
comprando produtos ou serviços de fornecedores externos ou produzindo-os
internamente. Essa decisão é frequentemente chamada de fazer ou comprar.
– 229 –

Normalmente, o principal critério utilizado para a decisão de fazer ou

comprar é o econômico-financeiro. Se uma empresa pode produzir um pro-
duto ou serviço com custos menores do que ela pode obtê-los no mercado,
é provável que ela assim o faça, a menos que haja outras razões para não
fazê-lo. Entretanto, a análise envolvida nem sempre é simples de ser feita.
A decisão geralmente precisa ser baseada no custo marginal de se produzir
alguma coisa internamente. O custo marginal é o custo extra no qual uma
empresa incorre ao produzir uma unidade adicional do produto ou serviço,
conforme demonstrado na figura 6. Por exemplo: se uma empresa já tem o
equipamento e o pessoal necessários para fabricar determinado produto e
há capacidade disponível para produzi-lo, o custo adicional ou marginal de
produzir uma unidade a mais internamente deverá ser inferior ao custo de
comprá-lo para justificar a sua opção de produzi--lo em vez de comprar. Esse
raciocínio se aplica também a serviços.
Figura 6 – Abordagem econômica do lucro.
$ Custo total
Receita Mg
RT1
CT1
Receita total
Custo Mg
Q1 Q
Abordagem econômica do lucro o conceitua como sendo igual à dife-

rença entre a Receita Total (RT1) e o Custo Total (CT1). O lucro máximo,
indicado pela seta dupla, ocorre quando o custo marginal se iguala à receita
marginal, no ponto em que a quantidade produzida é igual a Q1.
Em outros casos, uma empresa pode tomar tal decisão tendo como base
outros aspectos que não o custo. Uma lógica que está se tornando popular
– 230 –

para justificar a compra de serviços, por exemplo, é que esses serviços não
são fundamentais para a atividade principal da empresa. Muitas empresas
estão, cada vez mais, utilizando a prática do outsourcing (contratação externa
ou terceirização), subcontratando serviços como transportes, limpeza, pro-
cessamento de dados, alimentação e manutenção. Delegando esses serviços a
especialistas externos, a empresa permite se concentrar naquilo que a faz ser
competitiva no mercado. Admite-se assim, que por serem especialistas naque-
las atividades, seus custos incorridos são inferiores, tanto devido à curva de
experiência quanto às economias de escala e escopo.
Figura 7 – A colaboração como indutora da decisão entre fazer ou comprar
– make, buy or cooperate decision.
Comprar Fazer
Colaboração
Aquisição Integração
vertical
Fonte: DUSSAUGE; GARRETTE, 1999.

A cooperação por meio de formas colaborativas, segundo Dussauge e
Garrette (1999), é uma combinação de fazer e comprar. No relacionamento
de subcontratação somente a manufatura é adquirida pelo subcontratante,
enquanto o projeto da parte que será manufaturada é produzido interna-
mente. Para esse modelo, um bom exemplo pode ser o da contratação da
Maxion pela Volkswagen, na década de 1990, para tão somente produzir o
conjunto de tranca da porta da Kombi. Mas, como enfatizado por Dussauge
e Garrete (1999), esse tipo de relacionamento de subcontratação se trans-
forma em um relacionamento adversário, o comprador e o fornecedor não
têm nenhum incentivo para alavancar essa complementaridade.
Figura 8 – Subcontratação de manufatura ou projeto.
Subcontratação
Manufatura Projeto
– 231 –

As parcerias verticais foram, então, constituídas para superar as limitações

da subcontratação. Elas favorecem a colaboração próxima entre compradores
e fornecedores no projeto de certos insumos de maneira tanto a aperfeiçoar a
qualidade e o desempenho quanto reduzir custos. Assim, enquanto no caso
da subcontratação o projeto é feito internamente pelo contratante, no caso
da colaboração por meio das parcerias verticais os projetos são elaborados em
conjunto pelos parceiros. Diante disso, o fornecedor deve ser escolhido com
cuidado bem no início do projeto do produto. O exemplo para tal forma
de parceria vem da própria ligação entre a Volkswagen e a Maxion no início
dos anos 2000. Quando o projeto da nova tranca do Golf foi elaborado, a
Maxion não apenas foi envolvida em seu projeto desde o início como tam-
bém adquiriu ativos na Alemanha para codificar e produzir chaves para a
nova tranca. Diante disso foi assinado um contrato de longo prazo para via-
bilizar e garantir a ambas as partes os benefícios dessa aliança.
Figura 9 – Parceria vertical.
Parceria Vertical
Projeto
Manufatura
Compartilhado Manufatura é alocada
junto ao parceiro
10.4 Alianças internacionais

O estabelecimento de alianças estratégicas internacionais é um impor-
tante campo a ser explorado pelas empresas no que concerne ao acesso a
mercados importantes, acesso a tecnologias ou às necessidades de superar bar-
reiras fitossanitárias e fiscais.
Em relação ao acesso a mercados, o seu maior mérito está em obter
grande volume de vendas capazes de gerar economias de escala importantes,
tornando-se, assim, competitiva não só naquele mercado doméstico, como
– 232 –

também, como consequência dos baixos custos médios, tornar-se trampolim

para outros mercados, no que concerne à competição em custo baixo.
No que se refere ao acesso às tecnologias, é crucial a localização da firma
em ambientes onde as condições dos fatores (oferta de trabalho, tecnologia,
know-how, materiais, equipamentos etc.) favoreçam o compartilhamento de
tecnologia entre fornecedores e clientes e até entre concorrentes, o acesso a
informações, à elaboração de projetos conjuntos, além do acesso à mão de
obra especializada, como no caso dos arranjos produtivos locais, como o Vale
do Silício na Califórnia, para a tecnologia da informação ou São José dos
Campos para a tecnologia aeroespacial.
Em relação à superação de barreiras fitossanitárias e fiscais, algumas
vezes a aliança com uma empresa do país que tem acesso irrestrito ao mercado
do país que impõe as barreiras é fundamental para que seus produtos sejam
aceitos naquele país.
As estratégias baseadas em alianças internacionais apresentam custos
compartilhados, recursos compartilhados, riscos compartilhados, mas oferece
alguns problemas de integração (cultura, tecnologia etc.). É um modelo pelo
qual a propriedade de um empreendimento é compartilhada com outra ou
outras empresas parceiras, como no caso das joint ventures. Um exemplo,
entre empresas brasileiras é o da Embraer que em 2002 firmou uma joint
venture com a China Aviation Industry Corporation II (AVIC II) dando ori-
gem à Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd. (HEAI), o que possibilitou a
construção e venda de aviões ERJ-145 para o mercado da China.
10.5 Estratégia cooperativa

Quadro 1 – Razões para alianças estratégias por tipos de mercado
Tipo de estratégia cooperativa Razões

Ciclo lento 22 Obter acesso a um mercado restrito.
Mercado protegido ou quase monopólio, paí- 22 Estabelecer uma franquia em um novo
ses, regiões ou indústrias protegidas por meio mercado.
1 de barreiras tarifárias, sanitárias etc. Embraer 22 Manter estabilidade de mercado.
– China Aviation Industry Corp. – estatal
– 233 –

Tipo de estratégia cooperativa Razões

Ciclo-padrão 22 Ganhar poder de mercado.
22 Ganhar acesso a recursos complementares.
Mercados grandes e orientados para 22 Ganhar barreiras comerciais.
economias de escala, a parceria buscará 22 Enfrentar desafios competitivos interpos-
2 os benefícios da escala, compras con- tos por outros rivais.
juntas como Powertrain – Fiat/GM) 22 Reunir recursos para projetos de capital
muito grandes.
22 Aprender novas técnicas de negócios.
Ciclo rápido 22 Agilizar o desenvolvimento de novos
Mercado de produtos eletrônicos, – Com- produtos e compartilhar despesas de
sat (Brasil) e Encore (Índia) fabricação P&D.
3 de notebooks no Brasil, manufaturados 22 Agilizar a entrada em novos mercados.
pela Tecom (RS), para AL e Caribe. / 22 Manter a liderança de mercado.
IBM e Lenovo (terceiro maior fabricante 22 Constituir um padrão técnico industrial;
de PC do mundo, atrás da Dell e HP). 22 Superar incerteza.
(Fonte: HITT,2008.)
Como demonstra o quadro 1, há muitas razões para que empresas desenvol-
vam alianças estratégicas. A principal premissa que as fazem estabelecer as alian-
ças, segundo Hitt (2008), está no tipo de mercado em que atuam. Os mercados
podem ser de ciclo lento, ciclo-padrão ou ciclo rápido.
Os mercados de ciclo lento são aqueles em que as vantagens competitivas
obtidas por uma firma estão, de alguma forma, protegidas da imitação, em
geral por longos períodos de tempo e para as quais a imitação é bastante one-
rosa, inviabilizando-a. Assim, os motivadores das empresas para estabelecer
alianças nesse tipo de mercado são a obtenção de acesso a um mercado restrito,
o estabelecimento de uma franquia em um novo mercado e a manutenção da
estabilidade de mercado.
Os mercados de ciclo-padrão são aqueles em que as vantagens competiti-
vas de uma empresa estão protegidas, de forma moderada, contra a imitação
e para as quais a imitação é onerosa. Assim, os motivadores para o estabele-
cimento de alianças entre as empresas que atuam nesse tipo de mercado são
ganhar poder de mercado, ganhar acesso a recursos complementares, superar
barreiras comerciais, enfrentar desafios competitivos interpostos por outros
rivais, reunir recursos para projetos de capital intensivo, aprender novas téc-
nicas de negócios.
– 234 –

Os mercados de ciclo rápido são aqueles em que as vantagens competitivas

não estão em nenhuma hipótese protegidas contra imitações, as quais ocor-
rem rapidamente por serem pouco onerosas. Por essa razão os motivadores
para o estabelecimento de alianças nesse tipo de mercado são aumentar a
agilidade no desenvolvimento de novos produtos, compartilhar despesas de
P&D, agilizar a entrada em novos mercados, manter a liderança de mercado,
constituir um padrão técnico industrial, superar incerteza.
10.5.1 Estratégias cooperativas

no nível corporativo e de negócios
Estratégias cooperativas de nível corporativo são designadas para facilitar
a diversificação de produtos e/ou de mercados, assim, assumem formas de
alianças de diversificação, alianças sinergéticas e franquias, como segue:
22 Alianças de diversificação – (GM Tracker + Suzuki, 10% do capi-
tal para fabricar o Grand Vitara).
22 Alianças sinergéticas – (bancos + operadoras de cartão de crédito).
22 Franquias – (McDonald’s, O Boticário, distribuidoras de derivados
de petróleo etc.) possibilitam às firmas crescerem e diversificarem
suas operações por outros meios diferentes de fusão ou aquisição.
Estratégias cooperativas no nível de negócios são, em geral, escolhidas para
ajudar a firma a aperfeiçoar a sua performance em mercados de produtos dis-
tintos. Entre as variações no seu modelo devem ser destacadas as alianças
complementares do tipo vertical e do tipo horizontal.
22 Alianças estratégicas complementares são designadas para obtenção
de vantagens em oportunidades de mercado por meio da combi-
nação de ativos de firmas parceiras de forma complementar para
a criação de novos valores para os clientes. Essas alianças incluem
distribuidores, fornecedores ou alianças terceirizadas em que
empresas dependem de parceiros acima ou abaixo na cadeia de
suprimentos para construir vantagem competitiva (por exemplo,
a Unilever + Exel + Cesa Logística para distribuição de produtos
no Nordeste do Brasil). Assim, tais alianças podem assumir forma
vertical ou horizontal.
– 235 –

22 Aliança estratégica horizontal complementar é formada por parceiros

que acordam combinar seus recursos e habilidades para criar valor no
mesmo estágio da cadeia de valor, além disso depositam seu foco nas
oportunidades de desenvolvimento e distribuição de produtos em
longo prazo. Um risco importante envolvido, devido aos papéis dos
parceiros, é que os mesmos podem se tornar competidores, por essa
razão esse tipo de aliança requer um forte grau de confiança entre
os parceiros.
22 Aliança estratégica vertical complementar é constituída por firmas
que acordam utilizar suas habilidades e capacidades em diferentes
estágios da cadeia produtiva para criar valor para ambas as empre-
sas, por meio da terceirização. A contratação de empresas de vigi-
lância ou de limpeza são exemplos desse tipo de aliança.
Estratégias em redes de cooperação constituem uma espécie de estratégia de
cooperação em que várias empresas concordam em formar diversas alianças
para alcançar os objetivos reciprocamente compartilhados. Variam, principal-
mente, segundo dois tipos, as redes estáveis e as redes dinâmicas, como segue:
22 Redes estáveis de alianças (Keiretsu, no Japão, Souza Cruz e produ-
tores de fumo, no Rio Grande do Sul) são aquelas marcadas por
relacionamentos de longo prazo, mais frequentes em indústrias
maduras em que a demanda é relativamente constante e previsível.
Redes estáveis são construídas para exploração de economias dispo-
níveis entre empresas.
22 Redes dinâmicas são arranjos que evoluem em indústrias com rápidas
mudanças tecnológicas conduzindo a produtos com ciclo de vida cur-
tos. Prioritariamente utilizada para estimular a rápida criação de valor
proveniente da inovação em produtos e subsequente entrada bem-
-sucedida em mercados, sua proposta é frequentemente a de explo-
ração de novas ideias.
– 236 –

Produção conjunta Linde e Still:

um caso de cointegração
(REVISTA TECNOLOGÍSTICA, 2004)
Duas gigantes alemãs do setor de equipamentos para movi-

mentação, a Still GmbH, com sede em Hamburgo, e a Linde
Material Handling, de Aschaffenburg, anunciaram ontem seu
projeto de produzir máquinas conjuntamente no Brasil. A
produção será feita na fábrica que a Still já possui no Rio de
Janeiro, que opera desde 2001. Já a Linde ainda não tem
produção no país. Pelo acordo, a fábrica – que começa a pro-
duzir modelos de ambas em janeiro de 2005 – terá nova razão
social, passando a chamar-se Empilhadeiras Sul-Americanas
S/A. A Linde está no Brasil com operações comerciais desde
1998 e a Still, desde 1999.
As duas deixam claro, contudo, que continuam a atuar comer-
cialmente de forma separada. Assim, as áreas de vendas, pós-
-vendas, além dos setores de usados e locação continuam
totalmente separados e concorrentes. De acordo com Ruy
Piazza Filho, presidente da Still do Brasil, o intuito da parceria
é unificar engenharia e componentes, dando maior volume à
fábrica e maior produtividade, redundando em custos meno-
res ao consumidor final. “Vamos ratear nossos custos fixos de
uma forma mais racional, dando à fábrica maior competitivi-
dade no mercado nacional”, disse o presidente.
Já para a Linde, o acordo representa um aumento significativo
de market share, conforme explicou Christopher Dühnen, diretor
da Linde Material Handling do Brasil: “É uma tendência forte do
mercado nacional ter a produção local, o que acaba protegendo
as máquinas das mudanças de câmbio e outras influências exter-
nas. Além disso, a área de pós-vendas fica mais competitiva, já
que grande parte das peças terá produção nacional, garantindo o
abastecimento do mercado”.
A fábrica irá passar por reformas e mudança de layout de
– 237 –

linhas para o início da produção conjunta. Os investimentos

serão feitos pelas duas marcas, mas o total a ser investido não
foi divulgado. A fábrica da Still produziu, no ano passado,
460 unidades e calcula-se que, com as otimizações de linha
e processos, a unidade possa alcançar um volume de 1 100
unidades/ano.
Alguns processos mais básicos serão idênticos para ambas e
outros serão separados. Portanto, os produtos não serão idên-
ticos. A tecnologia de informação e os motores das máquinas
continuarão sendo importados. “Ou seja, o cérebro e o cora-
ção das máquinas não serão fabricados aqui”, conforme as
palavras de Peter Rode, diretor para a América do Sul da Still.
Os modelos que serão produzidos no Brasil são basicamente
iguais para ambas: a Linde irá fabricar dois modelos de empi-
lhadeiras retráteis, dois de transpaletes – um para operador a
pé e outro a bordo –, um modelo de empilhadeira patolada
e um selecionador de pedidos horizontal que, segundo Düh-
nen, atendem a mais de 95% do mercado de máquinas elétri-
cas. Já a Still produz hoje no Brasil dois modelos de máquinas
retráteis, dois de paleteira elétrica, para operador a pé e a
bordo, e uma selecionadora horizontal de pedidos. Além
desses, a empresa está lançando no Brasil novos modelos de
paleteira para homem a bordo e de selecionadora horizontal
de pedidos.
Com a nacionalização de cerca de 65% dos componentes,
as máquinas passam a ter os benefícios do Finame, com vanta-
gens fiscais na compra. A produção irá atender aos mercados
brasileiro e sul-americano, onde ambas atuam.
A produção tem também um caráter estratégico para as duas
marcas na região. O Brasil é um mercado importante, repre-
sentando cerca de 56% do mercado sul-americano de empilha-
deiras, o que o torna opção natural para sediar as operações de
fabricação. Além disso, a região exige produtos projetados e
– 238 –

adaptados às suas características, daí a necessidade da fabricação

local. Em 2003, a América do Sul consumiu 6 466 máquinas.
De acordo com dados da WITS, organização internacional
que reúne os dados de mercado da Europa, Ásia e América
do Norte, além do Brasil, o mercado nacional consumiu, em
2003, 1 580 máquinas elétricas, sendo que a Still participou
com 39% deste mercado e a Linde, com 10%; no primeiro
semestre de 2004, foram vendidas 878 máquinas, e a previ-
são para o final do ano é de 1 800 máquinas, com participação
de 50% da Still e 4% da Linde no share. Já a previsão para
2005 é que sejam comercializadas cerca de 2 000 máquinas
no país, com a Still participando em 50% e a Linde, em 15%,
um aumento significativo causado principalmente pelo início
da fabricação no país. Os dados são relativos ao número de
ordens de pedidos recebidos pelas fabricantes.
O Bradesco compartilhará
ATMs com BB e Caixa
(COTIAS; ALVES, 2005)
O Bradesco pretende tocar paralelamente o projeto de com-

partilhamento de caixas de autoatendimento (ATMs) com
Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal sem abrir mão
da rede 24Horas, administrada pela TecBan. Segundo o
presidente da instituição, Márcio Cypriano, o conglomerado
detém uma participação de cerca de 30% na TecBan graças a
aquisições feitas ao longo dos últimos anos de bancos como
BCN e Mercantil de São Paulo – que já participavam do
sistema – e não vê empecilhos na existência de mais de uma
rede integrada no Brasil.
“A questão do Banco24Horas será tratada em outro estágio”,
disse, após a abertura do XV Congresso e Exposição de Tec-
nologia da Informação das Instituições Financeiras (CIAB).
“Temos feito vários estudos para avaliar o que é mais fácil, o
que é mais econômico, e a ideia é que o compartilhamento
– 239 –

(com Banco do Brasil e Caixa, batizado de Bancos Integra-

dos) seja um projeto maior.” De acordo com o executivo, a
intenção é utilizar a infraestrutura atual, chegando-se a uma defi-
nição sobre quais ajustes serão necessários até o fim do ano.
Ao assumir a Federação Brasileira de Bancos (Febraban), em
março de 2004, o presidente do Bradesco, Márcio Cypriano,
levantou o compartilhamento de caixas de autoatendimento
(ATMs) como uma de suas principais bandeiras. Só que,
por enquanto, parece não haver consenso sobre a questão.
O presidente do Itaú, Roberto Setubal, considera haver um
“excesso de valorização do tema” e defende um comparti-
lhamento limitado a saques e saldos. “Do ponto de vista da
produtividade, a redução de custos é muito pequena e tal-
vez a proposta seja muito ambiciosa”, afirmou. “No primeiro
momento, não há por que se pensar numa integração total.”
Segundo dados da Febraban, ao fim de 2004, o Brasil contava
com um parque de 141,6 mil terminais de autoatendimento,
uma evolução de 10% em relação ao ano anterior. As máqui-
nas instaladas em locais públicos, alvo mais imediato do com-
partilhamento, tiveram, porém, um decréscimo de 14,8, para
8,6 mil unidades. A TecBan, por sua vez, apesar de ter no
seu entorno 45 instituições conta com apenas 2,2 mil ATMs.
Nos anos 1980, quando os bancos começaram a expandir sua
malha de autoatendimento, a crença corrente era de que ter
uma rede própria seria um diferencial capaz de atrair clientes.
Bradesco e Itaú preferiram investir em infraestruturas individuais
a partir do compartilhamento que começava a ser engendrado
pela TecBan. Para o diretor de Tecnologia da Febraban, Carlos
Eduardo Correa da Fonseca, a bola dividida talvez faça mais
sentido para os bancos menores do que para instituições de
porte como o Itaú.
Para o consultor Maurício Ghetler, da MG Systems, a polê-
mica revela o dilema dos grandes bancos entre priorizar o
– 240 –

fortalecimento das marcas ou a redução de custos. Em sua

opinião, embora as instituições enxerguem um ganho de efi-
ciência interessante, o risco de perder identidade preocupa.
“Que banco vai querer ver seu cliente entrando na agência do
concorrente?”, questiona.
O chefe de operações bancárias do Banco Central (BC),
José Marciano, disse que a instituição já começou a dialogar
com os banqueiros no sentido de promover a racionalização
dos ATMs, mas que não vai impor o compartilhamento. Para
o técnico, é perfeitamente possível o Brasil conviver com mais
de uma rede e aponta o uso comum de POSs (os terminais
portáteis para vendas com cartões de débito ou crédito) como
uma etapa ainda a avançar no aperfeiçoamento do Sistema de
Pagamentos Brasileiro (SPB).
“O compartilhamento representa a redução do custo Bra-
sil”, disse, citando um levantamento do BIS (o banco cen-
tral dos bancos centrais) de que um pagamento eletrônico
representa até a metade do custo de um pagamento feito
com o trânsito de papéis. “Essa economia, que cria condi-
ções de eficiência para todo o setor, tem que ser repassada
aos clientes.”
Atividades
1. Alguns autores veem nas alianças estratégicas uma fonte importante de:
a. atividades de suporte.
b. complexidade e desentendimentos.
c. recursos e competências não possuídas por um dos parceiros.
d. necessidades de mudanças organizacionais.
2. Qual das opções a seguir não caracteriza uma aliança?
– 241 –

a. Pequena perda de autonomia entre os aliados.

b. Empresas de porte semelhante combinam-se em uma empresa
por permuta de ações.
c. Contínua negociação e escaramuças relacionadas ao interesses
dos parceiros.
d. Múltiplos centros de tomada de decisão.
3. As parcerias verticais ajudaram a superar as limitações da
a. subcontratação.
b. aliança vertical.
c. aliança horizontal.
d. verticalização.
– 242 –

Gabarito
Gabarito
– 243 –

1. Ampliando a visão sobre a

estratégia competitiva
1. C
2. D
3. B
2. Análise do ambiente interno

1. C
2. D
3. C
3. Análise do ambiente externo

1. D
2. A
3. C
4. Estratégia competitiva e posicionamento

1. A
2. A
3. B
– 244 –

Gabarito
5. Estratégia de fusões e aquisições

4. B
5. A
6. C
6. Governança corporativa
1. B
2. D
3. A
7. Estratégia internacional
1. B
2. A
3. D
8. O controle da execução da estratégia

1. C
2. A
3. B
– 245 –

9. Liderança na condução da estratégia

1. A
2. C
3. B
10. Alianças estratégicas e

estratégia cooperativa
1. C
2. B
3. A
– 246 –

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– 247 –

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– 253 –

Anderson Mota
A relevância do estudo da estratégia dispensa apresentações. No entanto, ESTRATÉGIA
convém introduzi-la como o caminho previamente indicado pelas diretrizes das
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
instituições na busca de obter e sustentar sua vantagem competitiva, reali-
ESTRATÉGIA
zando no dia a dia o objetivo do seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, é Anderson Mota
“criar um cliente”.
Gestão
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

M861e Mota, Anderson

1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. I.

Direitos desta edição reservados à Fael.

Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

1. Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva | 9

2. Análise do ambiente interno | 25

3. Análise do ambiente externo | 53

4. Estratégia competitiva e posicionamento | 75

5. Estratégia de fusões e aquisições | 101

6. Governança corporativa | 121

7. Estratégia internacional | 141

8. O controle da execução da estratégia | 165

9. Liderança na condução da estratégia | 199

10. Alianças estratégicas e estratégia cooperativa | 219

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A relevância do estudo da estratégia dispensa apresentações.

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As origens do termo “estratégia” estão vinculadas às artes militares, como

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8 procurou abordar o Controle da Execução da Estratégia apresentando o

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ao final da leitura deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de

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A estratégia, como conceito, foi desenvolvida há milênios, embora não

1.1 Desenvolvimento da estratégia

1.1.1 Sun Tzu

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1.1.2 Von Clausewitz

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Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a atenção para a continui-

1.1.3 Euclides da Cunha

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Utilizando como referência a percepção de Cunha sobre a Guerra de

1.1.4 Charles Darwin

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1.2 A estratégia aplicada aos negócios

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A mudança no foco da estratégia do campo militar para o dos negó-

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As organizações são sistemas abertos, isto é, mantêm estreita interação

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De acordo com Prahalad e Hamel (1995, p. 26-27), a estratégia está

[...] menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas

Já sob a óptica de Michael Porter (1986, p. 45)

[...] uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou

Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teo-

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Figura 1 – O modelo de fluxo circular e o empresário inovador.

Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura desse mundo estacionário

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nunca terem tido acesso, independentemente do fato de esse mercado ter ou

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Figura 2 – Estágios do ciclo de vida da estratégia.

Fonte: MINTZBERG, 2000. Adaptado.

Assim, a partir desses conceitos apresentados, a estratégia começa a