Gestão de Competências

GESTO DE
COMPETNCIAS
Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva
GRADUAO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Direo Operacional de Ensino
Ktia Coelho
Direo de Planejamento de Ensino
Fabrcio Lazilha
Direo de Operaes
Chrystiano Mincoff
Direo de Mercado
Hilton Pereira
Direo de Polos Prprios
James Prestes
Direo de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direo de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produo de Contedos
Rodolfo Encinas de Encarnao Pinelli
Gerncia de Produo de Contedos
Gabriel Arajo
Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
Ndila de Almeida Toledo
Superviso de Projetos Especiais
Daniel F. Hey
Coordenador de Contedo
Luciano Santana
Design Educacional
C397 CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a
Distncia; SILVA, Patrcia Rodrigues da Yasminn Zagonel
Iconografia
Gesto de Competncias. Patrcia Rodrigues da Silva. Amanda Peanha dos Santos
Maring - PR, 2017. (Reimpresso)
168 p. Ana Carolina Martins Prado
Graduao - EaD. Projeto Grfico
Jaime de Marchi Junior
1. Competncia. 2. Gesto . 3. Estratgica 4. EaD. I. Ttulo.
Jos Jhonny Coelho
ISBN 978-85-459-0123-5 Arte Capa
CDD - 22 ed. 658.3 Andr Morais de Freitas
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Editorao
Humberto Garcia da Silva
Victor Rossi
Reviso Textual
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio
Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Keren Pardini
Ilustrao
Andr Lus Onishi
Viver e trabalhar em uma sociedade global um
grande desafio para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e so-
luo de problemas com eficincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-
sos faro grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universi-
trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-
quisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ncia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituio uni-
versitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrati-
va; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est
iniciando um processo de transformao, pois quan-
do investimos em nossa formao, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
Diretoria de
mente, transformamos tambm a sociedade na qual
Planejamento de Ensino
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-
zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-
tvel com os desafios que surgem no mundo contem-
porneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Diretoria Operacional
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
de Ensino
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dial-
gica e encontram-se integrados proposta pedag-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formao profissional, desenvolvendo
competncias e habilidades, e aplicando conceitos
tericos em situao de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproxi-
mao entre voc e o contedo, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessrios para a sua formao pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-
cimento e construo do conhecimento deve ser
apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos peda-
ggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e en-
quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-
ses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponvel para
sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurana sua trajetria acadmica.
AUTORA

Graduada e Mestre em Administrao pela UEM - Universidade Estadual de
Maring. Especialista em Recursos Humanos pela UniCesumar. Formao em
Dinmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinmica de Grupo.
Professora Universitria nas modalidades presencial e a distncia. Professora
convidada em cursos de ps-graduao. Atuante na rea de recursos
humanos, especificamente com os seguintes processos: recrutamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e gesto
por competncia.
APRESENTAO
GESTO DE COMPETNCIAS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadmico(a), com entusiasmo e satisfao que lhe apresento este material
que aborda um dos temas mais estratgicos do RH, que a Gesto de Competncias.
Nosso livro didtico est recheado com assuntos que tm o intuito de provocar o seu
envolvimento e, principalmente, o desenvolvimento do conhecimento acerca dessa fer-
ramenta de gesto de pessoas.
Cada vez mais percebemos, em discusses de estudiosos e profissionais da rea, a evo-
luo do RH e da ampliao do seu papel nas organizaes, mas ainda enfrentamos re-
sistncias. Faz-se necessrio, assim, que as ferramentas de recursos humanos mostrem-
-se eficientes para as organizaes, ao mesmo tempo em que produzem benefcios para
aqueles que as utilizarem. E esse o cerne sobre o qual este livro foi pensado.
Na unidade I, intitulada Gesto de pessoas: Evoluo da rea e a abordagem por com-
petncias, optei por apresentar os principais aspectos e a evoluo dos conceitos de
Gesto de pessoas ao longo dos tempos, no em sua perspectiva histrica, mas com o
intuito de compreender o novo papel do RH nas organizaes contemporneas e des-
crever a abordagem de competncias como um elemento estratgico da Gesto de Pes-
soas (GP).
Para isso, as discusses traro a Gesto de Pessoas como uma rea/conceito em cons-
tante evoluo. necessrio que seja compreendido o novo papel que a rea de RH
precisa ocupar nas estruturas das organizaes e na concepo das pessoas que fazem
parte dessa estrutura.
Na unidade II, caro(a) acadmico(a), sob o ttulo Dimenso Estratgica da Competncia
e Contexto organizacional, sero descritos os principais aspectos que envolvem o con-
ceito de competncia. Dessa maneira, ser abordado sobre as formas de mapeamento
das competncias organizacionais e os tipos de competncias que podem ser mapea-
das.
Ainda na segunda unidade, falarei da necessidade de identificao das competncias
organizacionais como um dos fatores que levam a organizao a obter vantagem com-
petitiva e aumentar o seu valor perante o mercado e as pessoas com as quais se relacio-
na.
A unidade III vir com o ttulo Mapeamento das competncias individuais proces-
sos de RH. Nessa unidade, abordaremos a segunda dimenso da competncia (gesto
de pessoas), que tem como enfoque elucidar sobre a operacionalizao dos processos
de RH sob o enfoque de competncias. Ser destacada a necessidade de conhecer tais
processos para ento aplic-los coerentemente e conseguir mapear as competncias
individuais.
Assim sendo, trataremos do projeto de cargos, dos processos de recrutamento, seleo
e avaliao, todos sob o enfoque de competncias. Outro ponto que ser destaque o
uso de ferramentas diferentes para mapear as competncias individuais de profissionais
entrantes e daqueles que j trabalham na organizao.
APRESENTAO
Na unidade IV, sob o ttulo Abordagem de Competncias e Sistema de Gesto de

Pessoas, continuaremos tratando de alguns processos da gesto de pessoas, sob o
enfoque de competncias. Vamos identificar as formas de realizao da capacitao
e os aspectos principais da remunerao baseada em competncias.
Falaremos ainda da importncia de se conhecer o sistema de gesto de pessoas
da organizao, bem como compreender metodologicamente a sua identificao e
concepo, para somente depois tratar do modelo de competncias. Algo que sem-
pre enfatizarei a necessidade de se estar com os processos bsicos acontecendo
adequadamente, para somente depois implementar novos modelos de gesto, que,
no nosso caso, ser o modelo de competncias.
Por fim, a unidade V trar um formato diferente de discusso, pois tratar da Im-
plantao do Modelo de Competncias. Ou seja, todos os conceitos, as discusses,
as ferramentas e as estratgias apresentados nas unidades anteriores serviro de
subsdio para o delineamento e constituio da matriz de competncias. Essa matriz
serve de base para a implantao da gesto baseada em competncias nas organi-
zaes.
Espero que esta seja uma jornada de conhecimento, de reflexes, de questionamen-
tos, de indagaes, mas, principalmente, de desenvolvimento acadmico e profis-
sional. Aproveite cada unidade, faa anotaes e faa desta disciplina mais um de-
grau para o alcance do seu sucesso pessoal e profissional.
Boa leitura!
09
SUMRIO
UNIDADE I
GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR

COMPETNCIAS
15 Introduo
16 Gesto de Pessoas: um Conceito em Evoluo
22 Evoluo da rea de RH e a Influncia das Teorias Organizacionais
28 O Novo Papel da rea de RH e a Abordagem de Competncias na Gesto

de Pessoas
35 Consideraes Finais
UNIDADE II
DIMENSO ESTRATGICA DA COMPETNCIA E CONTEXTO

ORGANIZACIONAL
43 Introduo
44 O Conceito de Competncia
49 Dimenso Estratgica da Competncia: Core Competences
54 Mapeamento das Competncias Organizacionais
SUMRIO
UNIDADE III
MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS PROCESSOS DE RH
73 Introduo
74 Projeto de Cargos e Recrutamento por Competncias
85 Processo Seletivo: Mapeamento das Competncias Individuais dos

Candidatos
93 Avaliao com Foco em Competncias: Mapeamento das Competncias

Individuais dos Colaboradores
UNIDADE IV
ABORDAGEM DE COMPETNCIAS E SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS
109 Introduo
110 Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas por Competncias
116 Valorizao e Remunerao por Competncias
122 Sistemas de Gesto de Pessoas nas Organizaes

11
SUMRIO
UNIDADE V
IMPLANTAO DO MODELO DE COMPETNCIAS
137 Introduo
138 Preparao da Matriz de Competncias
149 Metodologia de Implantao do Modelo de Competncias
153 RH como Centro de Planejamento e de Resultados
161 Concluso
163 Referncias
167 Gabarito
I
GESTO DE PESSOAS:
EVOLUO DA REA
UNIDADE
E A ABORDAGEM POR
COMPETNCIAS
Objetivos de Aprendizagem
Apresentar os principais aspectos e a evoluo dos conceitos de
Gesto de Pessoas ao longo dos tempos.
Compreender a diferena entre Administrao de Recursos Humanos
(ARH) e Gesto de Pessoas (GP).
Identificar a influncia das teorias organizacionais na evoluo da
Gesto de Pessoas.
Compreender o novo papel do RH nas organizaes
contemporneas.
Descrever a abordagem de competncias como um elemento
estratgico da Gesto de Pessoas (GP).
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Gesto de Pessoas: um conceito em evoluo
Evoluo da rea de RH e a influncia das teorias organizacionais
O novo papel da rea de RH e a abordagem de competncias na
Gesto de Pessoas
15
INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), nesta primeira unidade, vamos tratar da evoluo da

Gesto de Pessoas. Sero abordados os aspectos gerais que compuseram e influen-
ciaram a rea, de maneira a elucidar sobre o papel ocupado pela atividade nas
organizaes atualmente.
As discusses iniciam com a apresentao das caractersticas principais dessa
evoluo, descrevendo a Gesto de Pessoas como um processo munido de inputs
e outputs e de etapas, que contribuem para atingir objetivos organizacionais pre-
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
estabelecidos. Tais elementos podem ser percebidos nas principais atividades de

Gesto de Pessoas, as quais sero mencionadas.
A Gesto de Pessoas ser trabalhada, ainda, como um conceito em desen-
volvimento, frente ao ambiente dinmico no qual as organizaes esto inseridas
atualmente. A abordagem por competncias, que o tema central deste livro did-
tico, pode ser vista como uma consequncia desse desenvolvimento contnuo.
Assim notamos a influncia dos acontecimentos da sociedade nas organi-
zaes e, consequentemente, na evoluo da Gesto de Pessoas. Ser abordada
essa questo de forma que a evoluo da rea de Recursos Humanos (RH) seja
percebida em trs grandes momentos, que so: (1) Fase industrial, (2) Fase ps-
-industrial e (3) Fase moderna.
Por fim, compreendidas as mudanas significativas pelas quais passou a rea
de RH, esta ser concebida como detentora de um novo papel nas organizaes.
O RH passa a desenvolver atividades de suporte, oferecendo os seus servios
especializados de forma a assessorar e dar apoio aos gerentes de linha no exer-
ccio de suas atividades.
Espero que as discusses propostas tenham grande significado para o seu
processo de formao acadmica e profissional.
Boa leitura! Boas reflexes!
Introduo
16 UNIDADE I
GESTO DE PESSOAS: UM CONCEITO EM EVOLUO
Trataremos, neste tpico, sobre os principais aspectos da evoluo da Gesto de

Pessoas. Para isso, proponho que voc faa a seguinte reflexo: como se desen-
volve a Gesto de Pessoas nas organizaes?
Um ponto importante a ser mencionado o de que profissionais e estudio-
sos da rea percebem que abordar a Gesto de Pessoas tratar de uma rea em
desenvolvimento dentro das organizaes. Para compreender melhor esse con-
ceito, vamos entender primeiro o que um processo.
Para isso, ser considerada a definio de Davenport (1994), um autor cls-
sico da rea de Administrao e Engenharia de processos. Para esse autor, um
processo pode ser definido como um conjunto de atividades de trabalho orde-
nadas especificamente no tempo e espao e com um comeo, um fim, inputs e
outputs claramente definidos e identificados.
De maneira bem pontual, os conceitos de input e outputs podem ser expli-
cados da seguinte forma: inputs so recursos utilizados no processo de produo
e outputs so os bens e servios que so o resultado do processo de transforma-
o dos recursos utilizados. Faz-se necessrio compreender esses conceitos para
que continuemos as nossas discusses.
Diante da concepo do autor Davenport (1994), percebemos porque tratar
de Gesto de Pessoas falar em um processo. A Gesto de Pessoas tem objetivos
GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR COMPETNCIAS

17
definidos que, para serem alcanados, precisam passar por etapas, que so opera-
cionalizadas por meio de ferramentas. Estas esto em constante evoluo, pois o
ambiente, as pessoas e as necessidades das organizaes mudam continuamente.
Mas, que ferramentas so essas? So os denominados Processos de Gesto
de Pessoas que, de acordo com Chiavenato (2010), so: agregar, aplicar, recom-
pensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos so compostos
pelas atividades do RH desenvolvidas nas organizaes. A Figura 1, apresentada
a seguir, elenca quais atividades so essas.
Figura 1: Os seis processos da Gesto de pessoas

Fonte: Chiavenato (2010, p. 15).
Na Figura 1, observamos que a Gesto de Pessoas composta por um con-

junto de atividades. Mas, no basta execut-las, necessrio que os profissionais
da rea de RH sempre busquem formas de inovar as ferramentas de Gesto de
Pessoas. Essa ao uma prtica que beneficia tanto pessoas quanto organizaes.
As constantes mudanas que envolvem as pessoas e as organizaes fazem

com que a rea de Gesto de Pessoas seja vista como um conceito em de-
senvolvimento. Por que isso acontece?
Fonte: a autora.
Gesto de Pessoas: um Conceito em Evoluo

18 UNIDADE I
A necessidade de ino-
vao assunto tratado nos
mais diversos campos de
conhecimento e, principal-
mente, quando se fala em
gesto de empresas. Esse
aspecto tambm envolve
a Gesto de Pessoas em
organizaes.
Ao enxergar a Gesto de Pessoas como uma rea em desenvolvimento, pro-
fissionais e estudiosos da rea de RH passam a desenvolver as suas atividades de
maneira estratgica. Isso quer dizer que no se limitam apenas a operacionalizar
processos e pesquisas, mas, sim, a estud-los a fundo, tornando-os compatveis e
adequados ao momento atual e, principalmente, demonstrando que o RH pode
(e deve) ser um parceiro estratgico da organizao.
Maximiano (2014) afirma que quando a Gesto de Pessoas atua enquanto
parceiro estratgico, acaba desenvolvendo referenciais e viabilizando negcios
em todo o mundo. Alm disso, agrega valor s decises corporativas no que diz
respeito ao planejamento de RH, desenvolvimento de lideranas, gerenciamento
de talentos e ajuste s condies contingenciais da organizao.
O autor Maximiano (2014) ainda complementa que as pessoas so a princi-
pal forma de colocar as estratgias organizacionais em ao, constituindo, assim,
a Gesto de Pessoas em um domnio estratgico em si.
Sob essa perspectiva, as atividades de Gesto de Pessoas devem ser vistas
como processos gerenciais em si mesmos, o que comea com o planejamento
estratgico de RH, passando pela implementao de estratgias com a realiza-
o de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, e chegando ao
controle de resultados (MAXIMIANO, 2014).
Notamos, assim, a necessidade de reconhecer a transformao constante
vivenciada pela rea e tambm de viso holstica por parte dos gestores de RH,
para conduzir as pessoas adequadamente nesse contexto em que esto inseri-
das. necessrio o reconhecimento de que a Gesto de Pessoas passa a ter novos
objetivos dentro da organizao.

19
Buscando elucidar quais so esses novos objetivos, o autor Chiavenato (2010)

os apresenta da seguinte forma:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

2. Proporcionar competitividade organizao.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.
4. Aumentar a autorrealizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudana.

7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.
Os novos objetivos da Gesto de Pessoas, citados por Chiavenato (2010), funcio-

nam como diretrizes para orientar atuais e futuros profissionais de RH sobre o
papel da rea nos diversos contextos organizacionais. Alguns elementos contri-
buram para o delineamento dessa nova abordagem da Gesto de Pessoas, dentre
os quais se destacam: o cenrio mundial de mudanas constantes, os novos per-
fis de profissionais do mercado de trabalho, maior nmero de lderes formados
e a comunicao cada vez mais acelerada.
Por meio das discusses propostas, percebemos que a Gesto de Pessoas no
pode ser vista como uma rea esttica, mas, sim, como uma rea marcada pela
dinamicidade. Seja em ambientes corporativos ou acadmicos, necessrio reco-
nhecer que a Gesto de Pessoas est (e permanecer) em constante transformao.
A Gesto de Pessoas, mais do que qualquer ramo da Administrao, perpas-

sa desafios, sobretudo, porque sua matria-prima exatamente o conheci-
mento. A grande tarefa que est sendo proposta aos gestores de pessoas a
de superar os desafios que envolvem a atual transio da rea.
Fonte: Gil (2014, p. 32).

20 UNIDADE I
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) E GESTO DE

PESSOAS (GP)
Algo muito comum a dis-

cusso existente em torno da
nomenclatura a ser utilizada
por estudiosos e profissio-
nais da rea: Administrao
de Recursos Humanos
(ARH) ou Gesto de Pessoas
(GP)? Digo a voc, caro(a)
acadmico(a), as duas ter-
minologias esto corretas e
so vlidas, mesmo em tem-
pos de gesto estratgica de
pessoas nas organizaes. Vamos entender por qu.
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) um termo designado para
definir a rea da organizao voltada a desenvolver processos por meio de ferra-
mentas que se voltam s pessoas (empregados) da organizao, ou seja, o rgo
de RH. J a Gesto de Pessoas (GP) observada como uma abordagem desen-
volvida e praticada dentro das organizaes, no somente pelo rgo de RH, mas
por todos aqueles que exercem atividades de liderana, os gestores de departa-
mentos, por exemplo.
Uma das definies do autor Chiavenato (2010) para a Administrao de
Recursos Humanos (ARH) que esta pode ser vista enquanto unidade ope-
racional, que funciona como um rgo prestador de servios especializados
empresa, tais como: recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, higiene
e segurana no trabalho, benefcios etc.
J a Gesto de Pessoas (GP) compreendida como um princpio que trans-
cenderia as atividades operacionais e tradicionais de RH, de forma que essas
ferramentas seriam voltadas a desenvolver e direcionar o comportamento
humano no trabalho, transformando o fator humano em vantagem competi-
tiva (MASCARENHAS, 2008).

21
Complementando as discusses sobre o assunto, segundo Armstrong (2009),

a Gesto de Pessoas uma abordagem estratgica, integrada e coerente para o
emprego, para o desenvolvimento do bem-estar das pessoas que trabalham nas
organizaes. Nesse sentido, o autor destaca que a rea tem como intuito asse-
gurar o alcance do sucesso organizacional por meio das pessoas.
Corroborando as concepes sobre Gesto de Pessoas, a autora Frana (2009)
afirma que a Gesto de Pessoas nas organizaes ascendeu para aes corpora-
tivas estratgicas, no se limitando mais s atividades operacionais e legisladas,
ou seja, ampliam-se as atividades dos profissionais que atuam nessa rea.
Ao interpretarmos as concepes de Chiavenato (2010), de Mascarenhas

(2008), de Armstrong (2009) e de Frana (2009), notamos que a abordagem de
Gesto de Pessoas apresenta vantagem competitiva, pois tem como poltica a inte-
grao de ferramentas que antes eram meramente operacionais, com elementos
comportamentais e estratgicos, ou seja, aproveita ao mximo os talentos existen-
tes na organizao, contando com as atividades especializadas do rgo de RH.
Hoje falamos do uso de indicadores de RH, por exemplo, algo que em outros
tempos no era considerado nem mencionado quando se tratava da rea de RH.
Por exemplo, pesquisas de clima organizacional, pesquisas de satisfao, anli-
ses de entrada e sada de colaboradores etc.
Os indicadores de RH do suporte tomada de deciso nos ambientes orga-

nizacionais. Os principais so os indicadores de: rotatividade e absentesmo,
acidentes de trabalho e doenas ocupacionais, clima organizacional, de re-
laes trabalhistas, avaliao de treinamentos.
Fonte: Pomi (2002).
Tratamos, na atualidade, da Gesto Estratgica de Pessoas nas organizaes,

um conceito que, inclusive, absorve a abordagem de competncias, que o nosso
foco principal. Mas nem sempre foi esse olhar que balizou a Gesto de Pessoas
nas organizaes. Falaremos brevemente dessa evoluo da rea.

22 UNIDADE I
EVOLUO DA REA DE RH E A INFLUNCIA DAS
TEORIAS ORGANIZACIONAIS
A evoluo histrica da Gesto de Pessoas densa. Existe uma srie de fatos da

sociedade que servem de pano de fundo para explicar como ocorreu a evolu-
o da rea nas organizaes.
Como o intuito aqui tratar da rea de Gesto de Pessoas como um conceito
ainda em desenvolvimento, chegando, inclusive, abordagem de competncias,
falarei brevemente dessa evoluo enfatizando os seus aspectos principais e res-
saltando como as teorias organizacionais a influenciaram.
Para isso, a evoluo da rea de RH ser tratada aqui alinhada a trs gran-
des momentos: (1) Fase industrial, (2) Fase ps-industrial e (3) Fase moderna.
Essas trs fases sero apresentadas ressaltando as influncias de elementos que
compem a histria da Administrao e da Sociedade, conforme as organiza-
es de cada poca. Tais caractersticas so abordadas a seguir.
FASE INDUSTRIAL: UM CONTEXTO PLENO DE INDUSTRIALIZAO
Este foi um perodo fortemente marcado pela ascenso da industrializao da

economia, concentrando-se entre o sculo XIX at meados do sculo XX. O lema

23
da poca era: produzir mais no menor tempo possvel. Assim, o foco estava na
produtividade, algo que contribuiu, inclusive, para os primeiros princpios da
teoria organizacional. Foram personagens marcantes desse perodo Frederick
W. Taylor, Henri Fayol, Henry Ford e Max Weber (GIL, 2014).
Nesse perodo, foram institudos os primeiros princpios da administra-
o: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Taylor, bom
base em observaes diretas, feitas em oficinas, concluiu que, de modo geral,
os operrios produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir da,
desenvolveu seu sistema de Administrao Cientfica (GIL, 2014, p. 18).
Nota-se, a partir dessa concepo, que os esforos desse perodo estavam

em racionalizar cada vez mais o trabalho em busca da coordenao de esforos
para aumentar a produtividade e, consequentemente, o lucro. A relao dessa
questo com a evoluo da Gesto de Pessoas est em compreender que nessa
fase as preocupaes estavam voltadas totalmente para a tarefa e, posterior-
mente, para o processo.
No existia nfase ou preocupao com as pessoas que trabalhavam nas
fbricas, na denominada Grande Indstria. Tal feito era ratificado pelo compor-
tamento da sociedade da poca que, fortemente marcada pelo xodo do campo
para a cidade, detinha mo de obra disponvel, mesmo que sem qualificao, para
atuar nas fbricas. Assim, os encarregados das indstrias recrutavam aqueles dota-
dos de melhor porte fsico para atuar em suas estruturas, ou seja, os mais fortes.
Esse cenrio, impulsionado pela falta de regulamentao trabalhista, repre-
senta um dos principais quadros de explorao de mo de obra da sociedade, no
que diz respeito ao trato das pessoas em organizaes. Chiavenato (2010) enfa-
tiza ainda que compunha o cenrio da poca:
Organizaes totalmente centralizadas.
Pequena capacidade de processamento de informao.
Sem perspectivas de mudana e inovao.
Padres rgidos de comunicao.
Cargos definitivos e limitados.
Evoluo da rea de RH e a Influncia das Teorias Organizacionais

24 UNIDADE I
O intuito aqui, caro(a) acadmico(a), no destacar que os pensadores da poca

contriburam tambm para a evoluo do RH. Taylor, Fayol e Ford foram os
precursores da histria da Administrao e foi a partir de seus ideais que a
Administrao passou a ser vista como cincia, tendo a Administrao de Recursos
Humanos como uma de suas grandes reas.
O ponto principal aqui compreendermos que a prtica de Gesto de Pessoas
(que nessa fase no existia) impulsionada pelos elementos que compem o
cenrio vivenciado pelas organizaes, influenciado por suas prioridades e
necessidades. E foi o que aconteceu em meados do sculo XX que, segundo Gil
(2014), representa um momento em que esse quadro de despreocupao com
os trabalhadores comeou a mudar, com o fortalecimento dos sindicatos e, no
caso do Brasil, com o surgimento da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
FASE PS-INDUSTRIAL: SURGIMENTO E PRESSO DOS SINDICATOS
Esse perodo compreende a dcada de 1950 at a de 1990. Fase esta em que

as organizaes tiveram que buscar uma forma mais organizada de gerir os
seus empregados, cumprindo, principalmente, com os parmetros previstos em
lei. Conforme mencionado anteriormente, o fortalecimento dos sindicatos e o
surgimento da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), no caso do Brasil, con-
triburam para esse cenrio.
Segundo o autor Gil (2014), as estruturas da poca voltadas administra-
o de pessoal precisaram se modificar, originando, assim, a partir da dcada
de 1950, o departamento de relaes industriais, que alterou, inclusive, o perfil
requerido para aqueles que exercessem esse cargo.
O novo perfil de Gerente de Relaes Industriais exigia um profissional
atuante como advogado dos empregados, que se relacionasse com os movimen-
tos sindicais trabalhistas em busca de direito e vantagens que se materializassem
na folha de pagamento. Esse um dos motivos que as chefias de pessoal da
poca fossem advogados ou bacharis em Direito, se prolongando at o final da
dcada de 1970 (BARBIERI, 2012; ARAJO; GARCIA, 2010).
Percebemos, assim, que o Departamento de Relaes Industriais (DRI)

25
tinha por objetivo maior atender s exigncias dos Sindicatos. As atividades

desse departamento voltavam-se s condies de trabalho e tambm conces-
so de benefcios aos empregados. Mais tarde, o DRI torna-se Administrao de
Recursos Humanos (ARH), abarcando tambm as atividades de Departamento
Pessoal (contratao, demisso, pagamentos), que antes eram desenvolvidas sepa-
radamente (MARRAS, 2011).
Essa juno das atividades do DRH se deu ao final da dcada de 1960,
quando as tarefas do denominado Gerente de RH transcendem as tarefas buro-
crticas e legais, exigindo dele tambm a execuo de atividades operacionais
e tticas, tais como: recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunera-

o, higiene e segurana do trabalho (CHIAVENATO, 2010; BARBIERI, 2012;
GIL, 2014).
Fazendo um vis com as teorias organizacionais, percebe-se a sua contri-
buio para esse cenrio. O Movimento de Relaes Humanas, por exemplo,
trouxe uma nova abordagem para o ser humano nos contextos organizacionais,
tendo como destaque os pensadores: Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas
McGregor e Frederick Herzberg.
O alto ndice de desemprego uma das preocupaes que assolam a so-

ciedade e fazem parte do conjunto de prioridades do gestor de RH. Uma
situao que obriga as organizaes a rever os seus conceitos e paradigmas
em todos os ngulos possveis (MARRAS, 2011). Como podemos lidar com
essa situao?
Marras (2011) assegura que nesse perodo o gerente de RH ainda precisava

tratar de Relaes de trabalho, principalmente, em se relacionar com os sindica-
tos, mas comeava a eclodir a necessidade de tratar de questes mais humanistas
dentro das organizaes. Era necessrio analisar cenrios multidisciplinares de
indivduos, no os reduzindo a simples trabalhadores assalariados, mas os vendo
como parceiros de negcios.

26 UNIDADE I
Os prprios sindicatos inseriram em seus discursos, nos anos de 1980, a

necessidade de considerar questes voltadas tambm qualidade de vida dos
empregados. As organizaes buscavam sim ser mais competitivas, produzindo
mais e melhor a custos menores, mas os seus empregados buscavam tambm
a compensao do estresse provocado pela busca pressurosa por resultados
(MARRAS, 2011).
Por esse motivo que a partir de 1985 comea-se a perceber uma mudana de
cenrios no que tange Gesto de Pessoas nas organizaes, sendo esses impul-
sionados por modelos contingenciais de gesto das organizaes e tambm pela
ascenso da tecnologia.
Vamos falar, a seguir, desse terceiro momento, a fase moderna da evoluo
da Gesto de Pessoas.
FASE MODERNA: UM CONTEXTO DE MUDANAS CONSTANTES
Sabemos que a partir da dcada de 1990 inmeras transformaes incidem

sobre a sociedade, repercutindo diretamente nas organizaes, em seus proces-
sos e tecnologias, como tambm na forma de tratar as pessoas que fazem parte
desses ambientes.
De acordo com Gil (2014), as formas de tratamento dos indivduos nas
organizaes bem como os modelos de gesto perpassaram por questionamen-
tos que repercutem at os dias de hoje. A prpria nomenclatura da rea ainda
alvo de crticas, visto que, se tratadas como recursos, as pessoas devem ser
meramente administradas em busca do maior rendimento possvel. Fala-se hoje
em RH estratgico.
Complementando essa ideia, Chiavenato (2010) diz que as equipes de ges-
to com pessoas surgem para substituir os departamentos de recursos humanos.
Para que isso acontea, tarefas mais operacionais so delegadas aos gerentes
responsveis por cada departamento da organizao e as tarefas operacionais e
burocrticas no essenciais so terceirizadas.
Para Marras (2011), as reas de RH comumente terceirizadas so: treina-
mento, restaurante, transporte, segurana e medicina no trabalho, segurana

27
patrimonial e limpeza. Podem ser adicionados a essa lista os processos de recru-

tamento e seleo, que nos dias de hoje so terceirizados por muitas empresas no
intuito de contar com profissionais especializados, como psiclogos, por exemplo.
Evidencia-se, assim, que o RH das organizaes assume um papel estra-
tgico e de orientao global, de forma que as pessoas sejam vistas e tratadas
como parceiras de negcio, obtendo, inclusive, mais autonomia no desenvolvi-
mento de suas atividades. Algo extremamente necessrio, na denominada Era
da Informao (CHIAVENATO, 2010).
O autor Chiavenato (2010, p. 42) afirma ainda que na Era da Informao,
lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as
organizaes. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para
as organizaes bem sucedidas. Ou seja, organizaes de sucesso so aquelas que
enxergam em seu pessoal a possibilidade de inovao, mudana e prosperidade.
Assim, no se fala mais em modelos estticos de gesto de pessoas, mas,
sim, em um processo dinmico de interao entre pessoas e organizaes. Os
indivduos passam a ser vistos como fontes inesgotveis de conhecimento e as
prticas de gesto de pessoas voltam-se a desenvolv-los cada vez mais. O que
demanda a necessidade de engajamento do RH com a estratgia organizacional.
Corroborando essa afirmao, Armstrong (2009) diz que, em uma abordagem
estratgica, a Gesto de Pessoas se envolve em promover de maneira integrada e
coerente o desenvolvimento do bem-estar das pessoas que trabalham nas organi-
zaes. E, para isso, o foco da rea volta-se ao alcance do sucesso organizacional
com e por meio das pessoas que integram a organizao.
necessrio, sim, profissionais especializados para desenvolver e aplicar fer-
ramentas de RH cada vez mais eficazes e coerentes com o contexto dinmico das
organizaes, mas as atividades da rea devem se expandir para alm dos limites
de um departamento que faz parte do organograma da empresa.
As discusses em torno dessas novas formas de enxergar as pessoas nos
contextos organizacionais levam ao conceito de Gesto de Pessoas (GP), que
tratamos anteriormente. Observa-se uma mudana de perspectiva da rea: do
foco operacional para o estratgico (MARRAS, 2011).
Fala-se, ainda, em Gesto de Talentos, Gesto do Capital Humano, Gesto
do Capital Intelectual e outras nomenclaturas para a rea que cuida das pessoas

28 UNIDADE I
na organizao. Vai depender do estilo da organizao, ramo de atividade ou at

mesmo do perfil de gestores que fazem parte do seu quadro (CHIAVENATO,
2010; MARRAS, 2011; BARBIERI, 2012).
O importante que compreendamos que, assim, as atividades de Gesto
de Pessoas passam a ser incumbncia de todas as lideranas das organizaes.
E essas lideranas contam com os servios especializados dos profissionais que
compem o rgo de RH (que continua existindo nas organizaes), mas com
um novo papel (funo) no contexto organizacional.
E sobre esse novo papel que falaremos a seguir.
O NOVO PAPEL DA REA DE RH E A ABORDAGEM DE
COMPETNCIAS NA GESTO DE PESSOAS
Com base nas discusses

propostas at o momento,
compreendemos que a rea
de RH passou por mudanas
significativas, principal-
mente nas ltimas dcadas.
So modificaes que geram
discusses e dividem opi-
nies de profissionais e
estudiosos da rea, mas
que detm como premissa
comum: a necessidade de reco-
nhecimento do potencial de cada pessoa do contexto organizacional.
Segundo Chiavenato (2010), o RH assume um novo papel nas organizaes
e para os seus colaboradores, no se limitando a um departamento de atividades

29
operacionais, mas atuando enquanto suporte aos gerentes de linha, ou seja, uma
atividade de staff. Os gerentes de linha so os responsveis pelos departamen-
tos existentes na organizao: gerentes de marketing, de compras, financeiros,
de produo etc.
Essa nova concepo da Gesto de Pessoas tem como premissa que quem
supervisiona e toma decises sobre os empregados da empresa so os seus super-
visores diretos. [...] gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que
deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adota-
dos pela organizao (CHIAVENATO, 2010, p. 23).
O autor Maximiano (2004) afirma que a funo de staff situada ao lado

das unidades de linha (departamentos), com o intuito de assessoria. O foco da
assessoria est em prestar servios de suporte aos gerentes de linha, tais como:
auxili-los no desenvolvimento de atividades com os seus pblicos e fornecer
informaes pertinentes tomada de deciso. Observa-se, assim, que o staff
uma funo de apoio s linhas de comando das organizaes.
Assim, pode-se dizer que o rgo de RH transita pela estrutura organiza-
cional e atua como ponto de apoio para os gerentes na tomada de deciso e na
formulao de estratgias. Esses gerentes contam, ento, com a assessoria e a
consultoria do rgo de RH, que por meio dos princpios de Gesto de Pessoas
lhes proporciona os meios e os servios de apoio que se mostrarem necessrios
para se chegar aos objetivos esperados (CHIAVENATO, 2010).
Complementando tais discusses, Barbieri (2012) diz que, nesse contexto de
mudanas, os profissionais de staff precisam conviver com os gerentes de linha
e, assim, conhecer melhor as suas atividades e departamentos. Tal convivncia
possibilita ainda que os gerentes sejam estimulados a conhecer mais os planos,
polticas, procedimentos, metodologias e ferramentas do rgo de RH.
Barbieri (2012) ressalta ainda que, enquanto staff, o RH torna-se uma espcie
de coaching para os gerentes de linha, estimulando-os a fazerem o mesmo com
as suas equipes em busca do melhor desempenho. necessrio que se observe
a funo de staff do RH como detentora de um papel orientador que estimula o
desenvolvimento adequado das pessoas e de novas estratgias organizacionais.
O Novo Papel da rea de RH e a Abordagem de Competncias na Gesto de Pessoas

30 UNIDADE I
O um processo de orientao e vem se tornando uma ferramenta

cada vez mais utilizada pelos gestores de pessoas nas organizaes. uma
prtica associada ao processo de liderana que, sendo executada adequa-
damente, pode trazer bons frutos para a organizao e para o coachee, que
o orientado.
Fonte: Goldsmith e Lyons (2012).
Esse papel de suporte do RH nas organizaes acarreta uma atuao estrat-
gica de Gesto de Pessoas. Um conceito que, segundo Marras (2011), leva o rgo
de RH a participar e assessorar na formao e no desenvolvimento de macrodi-
retrizes organizacionais, prestando subsdio cognitivo cpula da empresa em
questes administrativas e comportamentais.
Chegamos, assim, ao conceito de gesto estratgica de pessoas nos mais diver-
sos contextos organizacionais. Conceito este que abarca, inclusive, o nosso tema
central, que a Gesto de Competncias. Vamos compreender quais so os ele-
mentos essenciais da abordagem estratgica de Gesto de Pessoas.
GESTO DE PESSOAS DE FORMA ESTRATGICA
Ao longo desta unidade

de estudo, percebemos os
desdobramentos da Gesto
de Pessoas e suas diversas
perspectivas nos contextos
organizacionais. Ao chegar-
mos ao atual contexto das
organizaes, percebe-se
que esto presentes elemen-
tos como descontinuidade

31
e imprevisibilidade, algo que repercute diretamente nas prticas de Gesto

de Pessoas.
As empresas buscam cada vez mais modernizar os seus modelos de Gesto
de Pessoas, tendo em vista atender s novas demandas do mercado de trabalho
e, principalmente, ter em suas estruturas indivduos satisfeitos e engajados com
a organizao. Fischer (2002) diz que os modelos de Gesto de Pessoas so as
formas escolhidas pelas empresas para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho.
Fischer (2002) certifica que o comportamento humano detm grande rele-
vncia para o sucesso organizacional, havendo, assim, a necessidade de modelos

de Gesto de Pessoas estrategicamente coerentes com o negcio da empresa.
Para isso, preciso que estejam explcitos os princpios, as polticas e os proces-
sos do RH, elementos que so apresentados a seguir a partir de Fischer (2002):
Princpios: so os valores que orientam os comportamentos das pessoas
e, consequentemente, as suas decises. Atuam como uma espcie de bs-
sola moral da organizao.
Polticas: so elementos que definem as macrodiretrizes que balizam a
atuao do RH e integram os princpios e processos.
Processos: so as formas de operacionalizao das atividades de RH, ou
seja, como os produtos do RH so viabilizados (recrutamento, seleo,
socializao etc.).
Compreender esses trs elementos que so abordados pelo autor Fischer (2002) se
mostra importante, pois so eles que do sustentabilidade para o desenvolvimento
de um modelo de Gesto de Pessoas alinhado estratgia organizacional, mediante
o desenvolvimento de competncias (pessoais e organizacionais) que agreguem
valor organizao. Vamos falar mais desses tipos de competncias posteriormente.
Complementando as discusses aqui propostas, Ulrich (2003) afirma que o
RH se torna estratgico quando participa do processo de definio da estrat-
gia empresarial, de forma que sejam concebidas prticas de RH que se ajustem
a essa estratgia. Observa-se, assim, que necessrio conceber uma estrutura
de gesto de pessoas que esteja compatvel e alinhada com as demandas estra-
tgicas da organizao.

32 UNIDADE I
Por esse motivo, caro(a) acadmico(a), que vimos falando de como o RH

vem se transformando ao longo dos tempos. Nesse novo papel de assessoria nas
organizaes, necessrio (e indispensvel) que o RH da empresa detenha viso
sistmica e realmente esteja integrado com a cpula organizacional. somente
dessa maneira que a estratgia organizacional ser compreendida adequada-
mente e que as ferramentas e prticas de gesto de pessoas estaro voltadas a ela.
Para atuar nesse novo papel, o RH precisa desenvolver o seu planejamento a
partir e em consonncia com a estratgia corporativa. Na Figura 2, apresentada
a seguir, o autor Albuquerque (2002) mostra como pode ocorrer essa integra-
o das estratgias de RH com as estratgias organizacionais.
Figura 2: Integrao da estratgia de RH na estratgia da empresa. Etapas do processo de formulao

Fonte: Albuquerque (2002, p. 41).

33
Os elementos abordados na Figura 2 retratam a forma pela qual deve acon-

tecer a integrao entre as estratgias de RH e as estratgias organizacionais.
Ressalta-se, ainda, a importncia do feedback contnuo durante todas as etapas
do processo, que ocorre por meio das avaliaes de resultados ao longo de seu
desenvolvimento (ALBUQUERQUE, 2002).
Por meio dessa integrao, podemos falar em modelos estratgicos de Gesto
de Pessoas. Enfatizo isso, caro(a) acadmico(a), pois necessrio ter muito
cuidado em propor ou tentar implantar modelos de Gesto de Pessoas contem-
porneos em organizaes que no operacionalizam adequadamente os processos
primrios de RH. Refiro-me aqui aos processos de recrutamento, seleo, ava-

liao de desempenho etc.
necessrio fazer a lio de casa, ou seja, compreender e executar primei-
ramente os processos operacionais de maneira adequada, para, posteriormente,
desenvolver e pautar-se em um modelo de gesto estratgica de pessoas. E, na
gesto estratgica de pessoas, est contida a abordagem de competncias, assunto
que falaremos a seguir.
ABORDAGEM DE COMPETNCIAS NA GESTO DE PESSOAS
importante enfatizar que

a abordagem de competn-
cias na Gesto de Pessoas
tornou-se um componente
estratgico nos ambien-
tes das organizaes. Isso
porque, quando utilizada,
representa um diferencial
para a organizao, no que
diz respeito vantagem com-
petitiva e ao aumento do
valor do negcio.

34 UNIDADE I
So diversos os conceitos sobre competncias, mas, voltando-se Gesto

de Pessoas, Maximiano (2014) destaca que a tipologia conhecimento, habi-
lidades e atitudes, o conhecido CHA, a mais abordada por tornar possvel
instrumentalizar a aplicao das competncias. Essa perspectiva da compe-
tncia foi desenvolvida por Benjamin Bloom em 1956, no intuito de analisar
e avaliar, no campo da educao, informaes que fosse alm do aprendizado
mecnico e repetitivo.
Complementando esse entendimento, Fleury (2002) afirma que a compe-
tncia vista como o estoque de recursos que um indivduo detm, ou seja, as
capacidades pessoais que justificam, inclusive, a sua performance profissional.
Esse conceito de estoque de recursos, que nessa concepo da autora se aplica
aos indivduos, pode se estender a cargos, setores e organizaes como um todo.
Considerando essa perspectiva da competncia, note, caro(a) acadmico(a),
que o conceito est vinculado aprendizagem. No se pode falar em desenvol-
vimento de competncias, sejam estas individuais ou organizacionais, sem falar
em aprendizagem.
Fleury e Oliveira Jr (2002, p. 134) afirmam que a aprendizagem compreen-
dida como um processo de mudana provocado por estmulos diversos e mediado
por emoes que podem ou no produzir mudana no comportamento da pes-
soa. Quando levamos isso dimenso de competncias na Gesto de Pessoas,
compreende-se que, ao instrumentalizar a aplicao de competncias, pessoas
e organizao desenvolvem-se por meio da aprendizagem.
Fleury (2002, p. 55) ressalta ainda que [...] competncia o conjunto de
aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem
e pela formao e a jusante pelo sistema de avaliaes. Ou seja, a competn-
cia est interconectada com a aprendizagem dos indivduos e grupos nos mais
diversos ambientes em que estiverem inseridos, sendo sempre contextualizada.
E quando o RH est a par das estratgias empresariais e, com isso, deter-
mina as estratgias de Gesto de Pessoas, identifica-se o gap existente entre as
competncias existentes e as que se fazem necessrias para consolidar o plane-
jamento estratgico da empresa. nesse contexto que a aprendizagem tem o seu
papel fundamental.
Sobre esse mapeamento de competncias, falaremos posteriormente.

35
O termo gap compreendido aqui como a lacuna existente entre as com-

petncias que a empresa detm e aquelas necessrias para cumprir com
os objetivos de seu planejamento estratgico. Ou seja, o que necessrio
desenvolver nos indivduos e na organizao.
Fonte: autora.
Notamos, assim, que, quando uma organizao adota a abordagem de com-

petncias na Gesto de Pessoas, consegue identificar as competncias de seus
trabalhadores de forma a avaliar a efetividade e uso dessas competncias para
atingir as metas organizacionais delimitadas no plano estratgico da empresa.
Ademais, por meio dessa identificao, possvel elucidar sobre quais compe-
tncias precisam ser desenvolvidas e/ou agregadas organizao.
Feito isso, so desenvolvidas e aplicadas ferramentas de Gesto de Pessoas
voltadas estratgia empresarial. Assim, necessrio que os gestores de RH
conheam a fundo o conceito de competncias e como esse conceito vem se desen-
volvendo na atualidade. Assunto este que ser abordado na prxima unidade.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta unidade, evidenciou-se a evoluo da rea de Gesto de Pessoas ao longo

dos tempos. Assim, foram abordados perodos marcantes da sociedade que
influenciaram os ambientes organizacionais e impactaram a maneira pela qual
os empregados eram tratados.
No tive como enfoque maior tratar de elementos histricos, mas fez-se
importante falarmos, durante as discusses, sobre o surgimento dos sindicatos e,
no caso do Brasil, a criao da CLT Consolidao das Leis do Trabalho, como
fatos determinantes para o novo espao conquistado pelo RH nas organizaes.
Consideraes Finais
36 UNIDADE I
Foram mencionadas as diferenas de perspectivas existentes a respeito das

nomenclaturas Administrao de Recursos Humanos (ARH) e Gesto de Pessoas
(GP), de modo que a ARH foi concebida como unidade operacional nas empre-
sas e prestadora de servios especializados. Enquanto isso, a GP foi abordada
como um conceito em desenvolvimento praticado por todos aqueles que exer-
cem atividades de liderana dentro da empresa.
Foi tratado, ainda, sobre o novo papel ocupado pela rea de RH dentro das
organizaes, caracterizado pelo apoio aos gerentes dos departamentos especficos
das organizaes, ou seja, a funo de staff. Voc perceber, caro(a) acadmi-
co(a), que esse novo papel da rea de RH, enquanto staff organizacional, ser
mencionado em diversas disciplinas, tamanha essa mudana de percepo do
papel do RH nas organizaes.
Enfim, a Gesto de Pessoas foi abordada como um conceito ainda em evolu-
o, que se mostra constantemente influenciado pelas necessidades do mercado,
da sociedade e dos indivduos. Cada vez mais, indispensvel o desenvolvimento
e implementao de ferramentas inovadoras, no que diz respeito aos traba-
lhadores dos ambientes organizacionais, visto que, dessa maneira, o almejado
sucesso organizacional alcanado com e por meio das pessoas que compem
esses ambientes.

37
1. Conforme Davenport (1994), um processo pode ser definido como: um conjun-

to de atividades de trabalho ordenadas especificamente no tempo e espao, e
com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente definidos e identificados.
Sendo assim, considerando o que foi abordado nesta unidade I, por que poss-
vel compreender a Gesto de Pessoas como um processo? Assinale a alternativa
correta.
a. necessrio cumprir com as atividades que se voltam aos empregados para
evitar desconfortos maiores.
b. A Gesto de Pessoas tem alcanado um lugar enquanto departamento nas
empresas e contribui para o aumento do lucro.
c. A Gesto de Pessoas tem objetivos definidos que, para serem alcanados,
passam por etapas, que so operacionalizadas por meio de ferramentas.
d. necessrio repensar o que se sabe sobre as pessoas na empresa e, por esse
motivo, quanto mais estruturado, melhor.
e. A Gesto de Pessoas vista como um departamento que permite fazer
acordos com os empregados adequadamente.
2. Foi estudado que a evoluo da rea de RH teve influncia das teorias organiza-
cionais e pode ser estruturada em trs grandes momentos: (1) Fase industrial, (2)
Fase ps-industrial e (3) Fase moderna. Sobre essas trs fases, leia as afirmativas
a seguir e assinale a alternativa correta.
I. Na fase industrial, os esforos tinham como foco a racionalizao do traba-
lho para o aumento da produtividade e, consequentemente, o lucro.
II. Organizaes totalmente centralizadas e padres rgidos de comunicao
so caractersticas da fase ps-industrial.
III. O surgimento dos sindicatos exigiu das empresas um profissional atuante
como advogado dos empregados e que se relacionasse com os movimen-
tos sindicais.
IV. Na fase moderna, o RH assume um papel estratgico e as pessoas passam a
ser tratadas como parceiros de negcio.
Est CORRETO somente o que se afirma em:
a. I e II.
b. II.
c. I, II e IV.
d. II e III.
e. I, III e IV.
3. O autor Chiavenato (2010) destaca que atualmente o RH assume um novo papel
nas organizaes e para os seu colaborares, ou seja, uma atividade de staff. Base-
ando-se nas discusses propostas na unidade I, quais so as principais caracte-
rsticas desse novo papel da rea de RH? Assinale a alternativa correta.
a. Suporte e assessoria aos gerentes de linha.
b. Superviso e tomada de deciso sobre os empregados.
c. Implementao de estratgias organizacionais.
d. Subordinao direo e responsabilidade sobre os outros departamentos.
e. Operacionalizao dos principais processos de RH.
39
OS PROCESSOS DE RH: UMA VISO ESTRATGICA
Por Joana Carla da Souza Matta Felicio

Bacharel em Biblioteconomia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
joanamatta@hotmail.com
O texto de Joana Carla da Souza Matta Feli- e gerenciar as pessoas.

cio aborda os processos de RH proviso,
aplicao, remunerao, desenvolvimento, No que diz respeito rea de Recursos
manuteno, monitorao em um modelo Humanos, a autora trata de sua evoluo
de gesto estratgica. O texto exemplifica ao longo dos anos, passando de um modelo
de que forma algumas atividade de RH so de gesto de departamento de pessoal,
desenvolvidas em cada processo, levando burocrtico, preocupado em gerir a folha
a reflexes sobre o tema. de pagamento e contrataes, para um
modelo de gesto estratgica de pessoas,
A autora aborda que a Gesto de neg- em que as pessoas so vistas como ativos
cios, a Gesto da informao, A Gesto do pertencentes organizao e fundamen-
conhecimento, a Gesto de processos e tais para o sucesso desta.Para a autora, se
a Gesto de pessoas so elementos que antes essa rea se envolvia apenas com os
demonstram que cada vez mais neces- processos administrativos, formais, hoje ela
srio desenvolver habilidades de gesto tem um papel muito importante nas orga-
na atualidade. Destaca-se, ainda, que, nizaes, um papel estratgico.
independente da formao especfica de
cada profissional, muitos desses proces- Assim, no artigo, procurou-se descrever
sos de gesto so comuns s diversas reas brevemente cada processo de RH em um
do conhecimento. o caso da Gesto de modelo de gesto estratgica de pessoas.
Pessoas, que se tornou importante no Assunto que apresentado pela autora
somente para os profissionais de Recur- como bastante abrangente, no se esgo-
sos Humanos (RH), mas para todos aqueles tando as discusses no artigo tratado, mas
que ocupam algum cargo de liderana, em que permitiu levantar algumas questes
que, necessariamente, precisam desenvol- para reflexo e instigar a elaborao de
ver habilidades para lidar, liderar, conviver novos trabalhos sobre o tema.
Aqui foram apresentadas as ideias centrais do artigo. O texto na ntegra est disponvel no
link: <http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Os-Processos-De-Rh-Uma-Visao-Estrategi-
ca.htm>. Acesso em: 02 mar. 2015.
Fonte: baseada em Felicio (online).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gesto Estratgica de Pessoas

Ana Alice Vilas Boas e Rui Otvio Bernardes de Andrade
Editora: Campus
Sinopse: o livro parte de uma anlise histrica das relaes de
trabalho para construir a noo do diferencial trazido pelas
pessoas dentro do ambiente competitivo atual. Os autores se
dedicam a analisar as relaes entre empresa e colaboradores
a fim de obter o melhor resultado mediante a satisfao dos
colaboradores. O contedo desenvolvido com nfase em gesto
por competncias.
O Diabo Veste Prada

Anne Hathaway, Meryl Streep, Emily Blunt, Stanley Tucci, Simon
Baker
Durao: 106 minutos
Ano: 2006
Pas: EUA
Gnero: Comdia.
Classificao: 10 anos
Sinopse: adaptao do livro escrito por Lauren Weisberger, que
conta a histria de Andrea Sachs (Anne Hathaway). Ela uma
jovem que acabou de sair da faculdade e conseguiu emprego
como assistente de uma poderosa editora chamada Miranda
Priestly (Meryl Streep), da revista Runaway. Mas mal sabe a
garota que Priestly um terror: seu poder vai alm da capacidade
de levantar ou, principalmente, destruir a carreira de muita gente em Nova York.
Comentrio: o filme conta de maneira divertida a histria de uma profissional que acaba em uma
funo inesperada para conseguir alavancar a sua carreira. A forma de sua gestora avaliar as suas
competncias e o estilo focado em atingir as estratgias organizacionais retratam o cotidiano de
muitas organizaes.
Compreender a Evoluo da Gesto de Pessoas requisito para profissionais da rea. Para saber
um pouco mais sobre o assunto e sobre as fases que compem a trajetria da rea, acesse:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=zjimik98x>. Acesso em: 26 jun. 2015.
II
DIMENSO ESTRATGICA DA
UNIDADE
COMPETNCIA E CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
Descrever os principais aspectos que envolvem o conceito de
competncia.
Conhecer as caractersticas que determinam a dimenso estratgica
da competncia e a sua aplicao nas organizaes.
Abordar as competncias organizacionais como fatores competitivos
das organizaes.
Abordar as formas de mapeamento das competncias
organizacionais e os tipos de competncias organizacionais
mapeadas.
Identificar a importncia do conceito de competncia como
elemento da cultura organizacional e do planejamento estratgico.
Plano de Estudo
O conceito de competncia
Dimenso estratgica da competncia: Core Competences
Mapeamento das Competncias Organizacionais
43
INTRODUO
Nesta segunda unidade, vamos tratar a respeito dos desdobramentos do conceito

de competncia nos ambientes das organizaes. Comearemos as discusses
abordando o conceito de competncia em si, definindo os principais elementos
que se vinculam a tal conceito a partir da perspectiva de pesquisadores e estu-
diosos do tema.
Assim sendo, a competncia ser contemplada enquanto estratgia de ges-
to e como uma forma de inteligncia das organizaes diante dos ambientes
em mutao no qual esto inseridas. Essa abordagem se mostra necessria para

que seja percebida a necessidade de alinhamento de ferramentas de Gesto de
Pessoas, como a competncia, por exemplo, com as estratgias organizacionais.
Esse reconhecimento reflete, inclusive, na viso da alta cpula da organizao.
Em busca de uma estrutura para a construo de um modelo de competncias
para as organizaes, vamos tratar do conceito a partir de perspectivas distin-
tas, cada qual com suas especificidades. Sendo assim, ser abordada a primeira
perspectiva que compreende a dimenso estratgica do conceito de competncia.
Na dimenso estratgica da competncia, falaremos sobre a concepo de
competncias organizacionais que sirvam de sustentao para o negcio e tam-
bm como leme para a definio das diretrizes de trabalho. As competncias
organizacionais sero percebidas como fatores que delineiam a escolha e/ou defi-
nio das estratgias competitivas da empresa.
Assim, o ltimo tpico da unidade abordar o mapeamento das competn-
cias organizacionais. Para isso, sero mencionadas as ferramentas que podem ser
utilizadas para identificar, analisar e definir as competncias de uma organizao,
como tambm a classificao das competncias mapeadas e as suas caractersticas.
Espero que os contedos aqui apresentados contribuam para o seu processo
de construo de conhecimento.
Introduo
44 UNIDADE II
O CONCEITO DE COMPETNCIA
O conceito de competncia vem sendo explorado em discusses realizadas por

estudiosos da rea de Gesto de Pessoas, como tambm por profissionais que
utilizam dessa ferramenta em ambientes corporativos. Embora no sejam dis-
cusses recentes, o seu processo de compreenso e desenvolvimento se mostra
muito contemporneo. E esse um dos motivos que leva o conceito a ser con-
siderado como em construo.
Isso porque a competncia volta-se s pessoas e aos ambientes organiza-
cionais, que, em perodos to contingenciais, perpassam por transformaes
contnuas. Assim, caro(a) acadmico(a), iniciaremos as nossas discusses a par-
tir da percepo de estudiosos da rea a respeito do conceito de competncia.
Luft (2000), no dicionrio de lngua portuguesa, enfatiza em sua definio de
competncia aspectos voltados : autoridade, aptido, habilidade e saber. Esses
aspectos so percebidos, principalmente, quando a palavra competncia uti-
lizada no senso comum, buscando classificar uma pessoa como qualificada ou
no para fazer algo.
Embora essa seja uma definio vlida, compreenderemos a dimenso que
o conceito de competncia toma, principalmente, quando se volta s pessoas e
s organizaes. No podemos, assim, reduzir o conceito de competncia qua-
lificao (ou no) para a execuo de uma atividade, pois h outros elementos
DIMENSO ESTRATGICA DA COMPETNCIA E CONTEXTO ORGANIZACIONAL

45
que devem ser considerados ao explorar o seu significado.

Segundo Fischer et al. (2012), a proposta de forma estruturada do conceito
de competncia ocorreu, pela primeira vez, em 1973, quando David McClelland
buscava uma abordagem mais efetiva para os processos seletivos das organiza-
es, que tinham o procedimento de escolha do novo empregado sustentado
pelos testes de inteligncia.
Assim, a competncia foi percebida por David McClelland como uma carac-
terstica subjacente a uma pessoa e que poderia, casualmente, estar relacionada
a um desempenho superior ao realizar uma tarefa ou enfrentar uma situao
(FLEURY; FLEURY, 2001). Ou seja, haveria outras dimenses de avaliao das

pessoas, alm dos testes de inteligncia, que demonstravam tambm as suas
capacidades.
David McClelland foi um importante terico da psicologia que, por seu tra-
balho voltado motivao, teve grande significncia para os estudos de ad-
ministrao, principalmente na rea de Recursos Humanos. Para saber um
pouco mais sobre esse terico, acesse o link disponvel em: <http://www.
historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/201-david-mcclellan>. Acesso em:
26 jun. 2015.
Fonte: o autor.
Reforam Fleury e Fleury (2001) que, durante a dcada de 1980, o conceito

de competncia comea a ser pensado como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, ou seja, um conjunto de capacidades humanas. Essas capa-
cidades acabariam por definir e justificar o alto desempenho dos indivduos,
fundamentados, assim, em sua inteligncia e personalidade.
como se a competncia passasse a ser vista como o estoque de recursos
que uma pessoa detm. Ainda para Fleury e Fleury (2001), nos anos 1990, o con-
ceito de competncia emerge na literatura francesa levando o debate para alm
O Conceito de Competncia
46 UNIDADE II
da questo da qualificao e tornando o conceito passvel de discusses ligadas

tambm ao desempenho e ao ambiente das organizaes.
O autor Zarifian (2001) apresenta trs mutaes essenciais do mundo do
trabalho que acabam por justificar essa expanso do modelo de competncia
para a gesto das organizaes, de forma que fica ainda mais clara a sua expan-
so para alm da qualificao, as quais so: a noo de incidente, a comunicao
e o servio.
Segundo Zarifian (2001), a noo de incidente est ligada ao fato de que o
ambiente no esttico, mas, sim, dinmico, levando a imprevistos e situaes
no programadas. Ou seja, a competncia no pode se restringir tarefa e as
pessoas precisam estar aptas a mobilizar recursos diante das novas situaes de
trabalho. A comunicao est voltada necessidade de interao entre pessoas
e organizaes. E o servio, para esse autor, precisa ser considerado em vista da
necessidade de atender clientes externos e internos, e deve estar presente em
todas as atividades.
Assim, a competncia pode ser compreendida como uma forma de inte-
ligncia prtica das pessoas para enfrentar as situaes vivenciadas por elas. E
essa inteligncia se apoia em conhecimentos adquiridos, mas que so fortemente
transformados conforme aumenta
a complexidade das situaes
vivenciadas por esses indiv-
duos (ZARIFIAN, 2001).
Nessa mesma linha de pen-
samento, de que a competncia
pode ser percebida e avaliada
a partir da situao, Le Boterf
(2003) relaciona a competncia
com a capacidade do indiv-
duo de agir com pertinncia,
ou seja, saber o que fazer em
situaes distintas.
A noo de comporta-
mento automtico, nesse caso,

47
deixada de lado e o saber agir mostra-se vinculado com a capacidade de o indi-

vduo ser capaz de interpretar e compreender, antes de sua ao. A competncia
uma ao ou um conjunto de aes finalizado sobre uma utilidade, sobre uma
finalidade que tem um sentido para o profissional (LE BOTERF, 2003, p. 47).
Dessa maneira, para Le Boterf (2003), a competncia no pode ser definida
apenas pelo conhecimento ou pela habilidade de um indivduo, mas, sim, pela
sua capacidade de saber mobilizar em um contexto e utilizar adequadamente o
conhecimento e a habilidade nos diferentes ambientes e/ou situaes.
No desenvolvimento de competncias, necessrio considerar o ambiente

no qual o indivduo est inserido. Assim, a cultura organizacional, hierarquia,
ritos, linguagens e territrio so vistos como elementos simblicos que in-
terligam os indivduos de uma organizao (BITTERCOURT; VIEIRA; TENRIO,
2009).
Como voc percebe a influncia da cultura no desenvolvimento de compe-
tncias?
Complementando as argumentaes supracitadas, Dutra (2001) afirma que

o conceito de competncia pode ser atribudo a diferentes elementos. Do ponto
de vista das organizaes, estas possuem um conjunto prprio de competncias
que se originam e desenvolvem a partir da fundao da empresa, constituindo,
assim, o seu patrimnio de conhecimentos.
Dutra (2001) ainda ressalta que esse patrimnio, que formado pelas com-
petncias da empresa, acaba estabelecendo vantagens competitivas no contexto
(mercado) em que estiver inserido. Ou seja, so as competncias de cada orga-
nizao que geram competitividade perante o mercado, principalmente por
fortalecerem a empresa diante da concorrncia.
Tendo como ponto de vista as pessoas, Dutra (2001) diz que a competncia
corresponde a um conjunto de elementos comportamentais e tcnicos que preci-
sam ser devidamente aproveitados pela empresa, no caso de seus colaboradores.
O Conceito de Competncia
48 UNIDADE II
Assim as competncias das pessoas so as suas capacidades individuais que, com-

postas pelos seus conhecimentos, habilidades e experincias, contribuem para a
organizao e enriquecem as competncias organizacionais.
Para compreendermos melhor esse enlace entre pessoas e organizaes,
vejamos a citao a seguir de Dutra (2001, p. 27): [...] so as pessoas que, ao
colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concre-
tizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. A
partir dessa concepo do autor, compreendemos que organizao e pessoas,
quando bem integradas, propiciam um processo contnuo de troca de compe-
tncias, o que promove enriquecimento para ambas as partes.
Nessa mesma linha de pensamento, os autores Ruas (2001) e Rabglio (2001),
no que diz respeito composio da competncia, consideram que esta possui
trs recursos: conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber
ser). Esses trs recursos levam ao conceito de CHA, um termo bastante enfati-
zado quando se fala na implementao desse modelo de gesto nas organizaes,
que caracterizado no Quadro 1.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

C H A
Saber Saber fazer Querer fazer
Experincia nos co- Ter atitudes compatveis para se
Conhecimentos tcnicos,
nhecimentos tcnicos, chegar eficcia em relao aos
escolaridade, cursos,
colocar em prtica o conhecimentos e habilidades ad-
especializaes etc.
saber. quiridos ou a serem adquiridos.
Quadro 1: Apresentando o CHA
Fonte: adaptado de Rabglio (2001, p. 6).
No Quadro 1, foram caracterizados os trs elementos que se referem ao

CHA, de forma que seja possvel compreender como o CHA se mostra impor-
tante ao se estudar o conceito de competncia e, principalmente, ao utilizar-se
das ferramentas que emanam de tal conceito nos ambientes das organizaes.
A partir desse ponto de vista multifacetado do conceito de competncia, cabe
a afirmao do autor Le Boterf (2003) ao dizer que a competncia no deve ser
compreendida como um estado de conhecimento que se tem ou como um ele-
mento resultante de treinamento.

49
Assim, refora Le Boterf (2003) que a competncia deve ser entendida como
a mobilizao de conhecimentos e experincias, que se volta a atender demandas
e exigncias especficas de um contexto, fortemente embebido em: relaes de tra-
balho, cultura da empresa, limitao de tempo, de recurso e imprevistos contnuos.
Corroboram essa perspectiva os autores Fleury e Lacombe (2003) ao afirma-
rem que as discusses sobre competncia ganham ento diferentes contornos,
sendo em alguns momentos mola mestra do sistema de Gesto de Pessoas e, em
outros, apenas um instrumento a mais na gesto.
Dessa forma, discutiremos, a seguir, a dimenso estratgica da competncia,
que est ligada aos conceitos de competncias organizacionais core competen-

ces. A segunda dimenso da competncia, que trata da Gesto de Pessoas, ser
discutida na prxima unidade, justamente por abordar as competncias indivi-
duais e o sistema de Gesto de Pessoas da organizao.
DIMENSO ESTRATGICA DA COMPETNCIA: CORE

COMPETENCES
Como vimos, caro(a) acadmico(a), o conceito de competncia pode ser apresen-

tado e analisado a partir de diferentes perspectivas. A primeira que discutiremos
ser denominada dimenso estratgica da competncia e volta-se s competn-
cias organizacionais.
Segundo Dias et al.
(2012), as perspectivas da
expresso competncia esto
associadas a eixos conceituais
especficos. O eixo no qual se
desenvolve a dimenso estra-
tgica tem sido considerado
uma importante alternativa
para o desenvolvimento de
Dimenso Estratgica da Competncia: Core Competences

50 UNIDADE II
competitividade organizacional e provm do conceito de Core Competence, dos

autores Prahalad e Hamel (2000).
Prahalad e Hamel (2000) definem Core Competence como as competncias
de sustentao do negcio, aquelas que se mostram essenciais. Objetivando a
avaliao de sua capacidade de sustentao, as competncias estabelecidas devem
responder a trs critrios: ser difceis de imitar, oferecer benefcios aos consu-
midores e prover acesso a diferentes mercados.
Ratificando tal ideia, Fleury e Fleury (2000) se concentram na necessidade
de combinao de vrias competncias que uma empresa tem, orientadas para
desenvolver e levar produtos e servios ao seu pblico-alvo. Ou seja, a competn-
cia pode ser entendida como [...] a capacidade de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e servios (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 23).
Assim, as competncias organizacionais emergem como fatores que delineiam
a escolha das estratgias de competio da empresa, que tm como princpio o
desenvolvimento de competncias organizacionais extraordinrias que viabili-
zem diferenciais competitivos sustentveis (DIAS et al., 2012).
Esse eixo conceitual apresentado como um desdobramento da corrente
Resource Base View (RBV) ou, em portugus, Viso Baseada em Recursos (VBR),
proposta por Edith Penrose em 1959, que defende a ideia de que os recursos internos
da organizao constituem seus principais fatores de competio,. Nessa concepo,
o conjunto de recursos da organizao empregado produtivamente de forma a gerar
riqueza para a empresa (DIAS et al., 2012; FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006).
O livro de Edith Penrose, sob o ttulo The theory of the growth of the firm,
foi lanado em 1959. importante mencion a autora quando falamos nos
estudos de competncias, visto a sua contribuio para a anlise dos deter-
minantes de crescimento da empresa.
Para saber mais, acesse: <http://www.academia.edu/6681410/Vis%-
C3%A3o_Baseada_em_Recursos_VBR_ou_Resource_Based_View_RBV>.
Acesso em: 02 jun. 2015.
Fonte: a autora.

51
Ressaltam Fernandes, Fleury e Mills (2006) que os tericos que investi-

gam a RBV, cada qual classifica os recursos da organizao de forma especfica,
mas que, de maneira geral, os recursos da RBV podem ser dispostos em fsicos
e humanos. Os fsicos so constitudos pelos prdios, equipamentos, recursos
e matria-prima, enquanto os humanos so constitudos pelos empregados da
organizao, redes de relacionamento, valores, cultura e conhecimento.
Sob essa perspectiva, percebemos que na RBV os recursos precisam ser
mobilizados de maneira adequada para que, assim, promovam a melhoria da
performance organizacional. Nesse contexto, Paiva, Barbosa e Gonalves (2008,
p. 28) afirmam que: [...] a RBV prope que o processo de formulao estratgica
deve ser concebido de dentro para fora, ou seja, atravs da anlise dos recursos
e capacidades da organizao que podem ser fonte de vantagem competitiva.
essa instncia de mobilizao e coordenao de recursos que pode ser
denominada competncia organizacional. Ou seja, a competncia organizacional
surge quando o conjunto de recursos que compem a estrutura organizacional
coordenado adequadamente, de forma a agregar valor organizao, por meio
da criao de fatores-chave de sucesso, ou seja, aqueles difceis de imitar e que
tenham impacto positivo sobre o desempenho organizacional (FERNANDES;
FLEURY; MILLS, 2006).
Continuando o raciocnio sobre o desenvolvimento de competncias orga-
nizacionais, nota-se que estas acabam afetando o desempenho da organizao.
Dessa forma, pesquisadores da rea demonstram a necessidade de mensurar o
desempenho organizacional e, assim, o Balanced Scorecard (BSC) torna-se uma
ferramenta bastante utilizada.
Apresentado como um mtodo de avaliao da performance organizacional,
o Balanced Scorecard (BSC) foi proposto na dcada de 1990 pelos professores
Robert S. Kaplan e David P. Norton da Harvard Business School. O objetivo dos
seus idealizadores foi demonstrar uma forma de monitoramento das atividades
da empresa no que diz respeito ao alcance da estratgia empresarial (KAPLAN;
NORTON, 2004).
Para Kaplan e Norton (2004), por meio do Balanced Scorecard (BSC), torna-
-se possvel medir de que forma as unidades de negcio criam valor para clientes
atuais e futuros. Assim, o interesse pelo desempenho financeiro mantido ao

52 UNIDADE II
mesmo tempo em que o BSC revela com clareza os vetores de desempenho supe-
rior e que criam valor para a organizao.
A proposta a partir do BSC que as organizaes monitorem constante-
mente o seu desempenho, considerando, para isso, quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem. Essas perspectivas do BSC so apre-
sentadas a seguir, na Figura 3.
Figura 3: Perspectivas do BSC

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2004).
Ao analisar a Figura 3, notamos que o BSC uma ferramenta de avaliao

conjunta, pois direciona para o uso de ferramentas de medio (indicadores) no
intuito de cumprir com a misso e atingir os objetivos organizacionais. As quatro

53
perspectivas apresentadas permitem aos executivos um panorama da situao

atual da organizao, por intermdio de instrumentos de avaliao especficos
para cada uma delas.
Exemplificando, em uma perspectiva de Recursos Humanos (RH), o BSC
permite a integrao das ferramentas de Gesto de Pessoas com os seus objeti-
vos de longo prazo. Para isso, devem ser considerados indicadores quantitativos
que avaliem as questes voltadas Gesto de Pessoas e que causem impacto no
comportamento dos funcionrios (FRANA, 2009; MASCARENHAS, 2008).
Alguns instrumentos de avaliao que podem ser utilizados so: pesquisa
de clima organizacional, avaliao de programas de capacitao, avaliao da

eficcia do recrutamento e seleo etc. O mais importante aqui, caro(a) aca-
dmico(a), que as ferramentas de avaliao sejam implementadas de forma a
verificar o alinhamento adequado dessas aes com a estratgia da organizao.
Assim, o BSC representa uma ferramenta de avaliao constante, que fornece
subsdios e alinhamento de informaes para a determinao das competncias
organizacionais. Asseveram Kaplan e Norton (2004) que, a partir do momento
em que os resultados desejados pela empresa esto articulados com os vetores
(meios), torna-se possvel ter maior foco nas atividades e canalizar habilidades e
conhecimentos especficos dos membros da organizao para o alcance de obje-
tivos a longo prazo.
Cabe ainda ressaltar a anlise de Fernandes, Fleury e Mills (2006), ao rela-
cionarem o BSC com as competncias organizacionais. Para esses autores, as
competncias organizacionais so percebidas no desempenho que manifes-
tado por meio dos indicadores escolhidos para avaliar as perspectivas do BSC
supracitadas.
Ademais, os resultados dessas avaliaes oferecem subsdios que servem de
sustentao para o desenvolvimento de novas competncias organizacionais que
tragam valor ao negcio, difceis de serem copiadas pela concorrncia. e que pro-
porcionem vantagem competitiva sustentvel. O mapeamento das competncias
organizacionais ser abordado a seguir.

54 UNIDADE II
MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Por meio das discusses supracitadas, percebemos que as competncias organi-

zacionais devem trazer vantagem competitiva e sustentao organizao. Para
isso, necessrio mape-las, ou seja, identificar e avaliar as competncias ade-
quadamente, bem como formular concluses sobre as que definem a estrutura
da organizao.
Primeiramente, necessrio compreender que a formao das competn-
cias organizacionais deve estar alinhada definio e conhecimento da estratgia
de negcio. Ou seja, necessrio ter clareza sobre a estratgia da empresa, para
que as competncias organizacionais mapeadas tenham realmente efetividade
e fora. Esse processo constitui uma via de mo dupla, conforme a concepo
de Fleury e Fleury (2000).
De acordo com os autores, quando uma empresa define a sua estratgia com-
petitiva, torna-se possvel identificar as competncias essenciais do negcio, como
tambm aquelas que se mostram necessrias a cada funo. Um processo cclico
que possibilita novas estratgias para a empresa e vice-versa.

55
O que os autores querem dizer, caro(a) acadmico(a), que a definio das

competncias essenciais depende da estratgia do negcio, que deve estar clara.
Mas, por outro lado, como as competncias organizacionais do sustentao e
vantagem competitiva ao negcio, elas tambm podem levar ao aprimoramento
e desenvolvimento de novas estratgias. Percebemos, assim, um ciclo constante
de refinamento e inovao organizacional.
Mas como fazer com que esse processo de interconectividade ocorra de
maneira adequada e as competncias elencadas representem fielmente a realidade
do negcio? Este o desafio: utilizar ferramentas adequadas para a identificao
das competncias organizacionais.

Vamos conhecer algumas formas de levantamento de dados a seguir.
LEVANTAMENTO DE DADOS NO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS

ORGANIZACIONAIS
Em seu trabalho de mapeamento realizado em uma empresa do ramo de sof-

tware, Behr (2010) destaca a necessidade de delinear adequadamente o caminho
para a definio das competncias organizacionais. Assim, ao buscar um con-
junto de tcnicas para realizar o mapeamento de competncias organizacionais,
esse autor utilizou-se de: anlise documental e entrevistas.
No trabalho de Behr (2010), foram realizadas entrevistas com o scio dire-
tor da empresa em busca de elementos para o entendimento do setor e tambm
para melhor definir o roteiro de entrevista a ser utilizado com gestores e clien-
tes. Foram analisados, tambm, documentos comerciais da empresa e, por fim,
entrevistados todos os gestores da empresa estudada e alguns clientes indica-
dos por ela.
O Quadro 2, apresentado a seguir, apresenta os assuntos tratados e algumas
das perguntas realizadas por Behr (2010), ao entrevistar scios diretores, gesto-
res e clientes da empresa estudada.

56 UNIDADE II
ENTREVISTADOS ASSUNTOS TRATADOS E EXEMPLO DE PERGUNTAS

Conhecimento da empresa e do ramo de negcio.
Identificao de fatores crticos de sucesso.
Identificao de pontos fortes e fracos.
Scios diretores
Identificao de oportunidades e ameaas.
Identificao da viso dos scios diretores acerca do conceito de
competncias.
H quanto tempo trabalha na empresa?
Qual a principal atividade na empresa?
Quais as responsabilidades?
Quais aspectos que podem gerar diferenciao ou ameaar a sobrevi-
Gestores vncia do negcio.
Quais os pontos fortes da empresa e que podem gerar vantagem
competitiva?
Quais ameaas podem ser identificadas?
Quais oportunidades podem ser identificadas?
Quais aspectos levam em considerao quando busca um produto ou
servio similar ao que esta empresa oferece?
Quais os pontos fortes dessa empresa?
Clientes O que esta empresa faz de melhor?
Quais pontos fortes esta empresa no possui e deveria ter ou desen-
volver?
Como v o produto/servio da empresa?
Quadro 2: Levantamento de dados para a identificao das competncias organizacionais
Fonte: baseado em Behr (2010).
Assim, caro(a) acadmico(a), percebemos o cuidado em elaborar e trabalhar

com instrumentos de coleta de dados adequados para identificar as competncias
organizacionais. A fase de levantamento de dados que acaba por determinar as com-
petncias que sero definidas ao final e os pilares de sustentao estratgica do negcio.
Lembrando que esses instrumentos foram elaborados por Behr (2010) levando
em considerao a realidade estudada e que, neste momento, servem de par-
metro para que voc possa preparar instrumentos adequados a identificar as
competncias do seu contexto organizacional.
A esses instrumentos, acrescento ainda como forma de levantamento de
dados a observao no contexto organizacional e o uso de questionrios.

57
Realizado esse mapeamento levantamento de dados necessrio classifi-

car as competncias mapeadas de maneira adequada. Dentre os pesquisadores e
estudiosos do tema, existe uma srie de classificaes que podem ser utilizadas,
mas vamos concentrar nossas discusses nos autores: Gramigna (2007), Fleury
e Fleury (2000), conforme abordado a seguir.
CLASSIFICAO DAS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

Vale ressaltar que, quando falamos do mapeamento de competncias, vem tona

uma variao de terminologias sobre o conceito, de acordo com a perspectiva e
concepo de pesquisadores e estudiosos diferentes.
Sobre essa variao de
terminologias, Dias et al.
(2012) destacam algumas
expresses utilizadas para
tratar do assunto, que so:
core competence, competn-
cias essenciais, competncias
organizacionais, competn-
cias funcionais, competncias
distintivas, competncias
seletivas, competncias bsi-
cas, competncias grupais,
competncias de suporte, competncias dinmicas e competncias qualificadoras.
Ao abordar essa variedade de nomenclaturas, Dias et al. (2012) enfatizam
que, embora essas expresses no queiram exatamente significar a mesma coisa,
h necessidade de ampliar o debate acerca da configurao das competncias
estratgicas ou organizacionais, de forma a dar-lhe sustentao.
Vejo como importante citar essa variedade de nomenclaturas para que,
ao realizar, posteriormente, pesquisas sobre o assunto, no haja confuso
no tratamento de ideias. Como o intuito aqui falar sobre o mapeamento
e a classificao das competncias organizacionais, estas sero abordadas

58 UNIDADE II
como: Diferenciais, Essenciais e Bsicas (GRAMIGNA, 2007); e de Negcio,

Tcnico-Profissionais e Sociais (FLEURY; FLEURY, 2000). Vejamos essa clas-
sificao a seguir.
Segundo Gramigna (2007), o alicerce do modelo de competncias base-
ado em quatro indicadores organizacionais: definio do negcio, definio da
misso, definio da viso de futuro e identificao dos valores organizacionais.
Essa concepo vem ao encontro do que foi tratado anteriormente sobre retro-
alimentao, que acontece entre a definio das estratgias organizacionais e
definio das competncias.
Dito isso, Gramigna (2007, p. 21) ainda destaca que [...] o domnio de
determinadas competncias que leva profissionais e organizaes a fazerem a
diferena no mercado. Assim, a tentativa de determinar escores de competn-
cias para pessoas e organizaes algo que j acontece faz algum tempo. Fala-se
em competncias genricas, referenciais, gerenciais etc. Mas o mais importante
nesse processo identificar os desdobramentos de competncias para a susten-
tao do negcio.
Assim, Gramigna (2007) fala em competncias de suporte, que so aquelas
que sustentam as competncias tcnicas, ou seja, as que so exigidas dos profissio-
nais para cumprir funes especficas. Tais competncias so denominadas pela
autora de: Diferenciais, Essenciais e Bsicas. O Quadro 3, apresentado a seguir,
apresenta cada uma das competncias com as suas caractersticas.
COMPETNCIAS CARACTERSTICAS
Consideradas estratgicas, estabelecem vantagem competitiva
da empresa. So identificadas no estabelecimento da misso
Diferenciais empresarial e descritas de forma genrica. So constitudas
por um conjunto de capacitaes que auxiliam a empresa a
alcanar seus resultados a fazer o diferencial no mercado.
So identificadas e definidas como as mais importantes para o
Essenciais
sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes.
Necessrias para manter a organizao funcionando, so per-
Bsicas cebidas no ambiente interno; alm disso, estimulam e alicer-
am o clima de produtividade.
Quadro 3: Desdobramento das competncias de suporte da organizao
Fonte: Gramigna (2007, p. 25).

59
A partir do Quadro 3 apresentado, notamos que as competncias de

suporte esto alinhadas ao presente e ao futuro da organizao, pois consi-
deraram os elementos que envolvem a estratgia da empresa (que falamos
anteriormente) e, com isso, as orientaes s aes da empresa em prol de
suas perspectivas futuras.
Ademais, a partir da concepo de Gramigna (2007), so considerados
elementos diretamente ligados performance organizacional, que vimos ante-
riormente ao falar das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC): os processos
internos, os clientes, o aprendizado e o crescimento. Levando percepo de
alinhamento das competncias organizacionais, com a dimenso estratgica da

competncia, assunto principal deste tpico.
Exemplificando, apresentarei, a seguir, algumas competncias de suporte
elencadas na fase de mapeamento, de acordo com a autora Gramigna (2007):
Adaptao e flexibilidade: capacidade de conseguir adaptar-se de maneira
oportuna s diferentes exigncias do meio e ser capaz de rever a postura
organizacional diante de novas realidades.
Autodesenvolvimento e gesto do conhecimento: capacidade de aceitar
as prprias necessidades de desenvolvimento investindo tempo e ener-
gia em aprendizagem contnua.
Comunicao e interao: capacidade de interao com as pessoas, apre-
sentando facilidade em ouvir, processar e compreender a mensagem.
Capacidade de argumentao com coerncia e clareza e promoo de fee-
dback, quando necessrio.
Criatividade e inovao: capacidade de conceber solues inovadoras,
viveis e adequadas para as situaes apresentadas.
Viso sistmica: capacidade de perceber a interao e interdependn-
cia das partes que compem o todo, visualizando tendncias e possveis
aes capazes de influenciar o futuro.
Percebemos, por meio das competncias de suporte apresentadas a partir de

Gramigna (2007), que em um contexto organizacional essa lista pode ser infinita.
Isso porque, como vimos anteriormente, as competncias de uma organizao
devem estar alinhadas sua estratgia e vice-versa.

60 UNIDADE II
Percebendo esse processo como um ciclo contnuo de inovao, torna-se

perceptvel tambm o fato de que sempre haver o surgimento de novas com-
petncias, enquanto outras sero substitudas. Por esse motivo, o mapeamento
e identificao contnuos se mostram importantes.
Outro ponto que merece ser mencionado o de que as competncias esto
ligadas sempre capacidade de algo. Assim compreendemos porque muitos
dos estudos sobre competncias organizacionais esto ligados a temas como
Aprendizagem e Gesto do Conhecimento.
Complementando as nossas discusses sobre o assunto, Fleury e Fleury (2000)
ressaltam que as competncias organizacionais podem ser organizadas em trs
blocos que envolvem a relao do indivduo com toda a empresa, a partir de uma
perspectiva sistmica. Os trs blocos so apresentados a seguir, no Quadro 4.
Competncias relacionadas compreenso do negcio, seus ob-
jetivos na relao com mercado, clientes e competidores, assim
De negcio
como com o ambiente poltico e social; exemplo: conhecimento
do negcio e orientao para o cliente.
Competncias especficas para certa operao, ocupao ou
Tcnico-profissionais atividade, como, por exemplo: desenho tcnico, conhecimento
do produto, finanas.
Competncias necessrias para interagir com as pessoas, como,
Sociais por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao para mu-
dana, sensibilidade cultural, trabalho em times.
Quadro 4: Desdobramento das competncias organizacionais
Fonte: Fleury e Fleury (2000, p. 24).
Considerando as caractersticas apresentadas no Quadro 4, notamos que as

perspectivas de Fleury e Fleury (2000) e de Gramigna (2007) esto relacionadas
entre si e podem ser vistas como complementares.
Ao conceberem os desdobramentos das competncias organizacionais,
as duas perspectivas do ao enfoque ao caminho que se inicia na concepo
das estratgias organizacionais e termina em elementos comportamentais,
como a capacidade de comunicao, por exemplo. Ademais, ambas as aborda-
gens trazem a capacidade de algo, como elemento central das competncias
apresentadas.

61
Como forma de instrumentalizar esse processo de mapeamento de compe-

tncias organizacionais, o Quadro 5, apresentado a seguir, trar os significados
atribudos aos blocos de competncia elencados por Fleury e Fleury (2000).
COMPETNCIAS SIGNIFICADOS ATRIBUDOS

Conhecer o negcio, o ambiente interno e externo
da empresa, identificando oportunidades, amea-
as, pontos fortes e fracos. Ter clareza e comprome-
timento sobre objetivos e valores e auxiliar profis-
sionais na descoberta do significado de sua rea de
Viso estratgica atividade, suas responsabilidades e contribuies

esperadas. Identificar a necessidade de mudanas
Competncias e as competncias necessrias para enfrentar os
de negcio desafios do negcio. Assumir responsabilidades e
mobilizar os demais profissionais nos projetos de
transformao organizacional.
Capacidade de estruturar e sistematizar aes para
aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimi-
Planejamento zar ameaas e pontos fracos. Estabelecer mecanis-
mos de controle e avaliao das aes, otimizando
recursos existentes.
Deter informaes e conhecimentos tcnicos
relativos a sua rea; utiliz-los constantemente,
visando ao cumprimento de atividades, resoluo
Competncias Conhecimentos
de problemas ou desenvolvimento de projetos/
tcnicas especficos
produtos. Disponibilizar os novos conhecimentos
desenvolvidos interna ou externamente, garantin-
do sua circulao.

62 UNIDADE II
COMPETNCIAS SIGNIFICADOS ATRIBUDOS

Compreender o processo de comunicao em sua
totalidade, garantindo o entendimento das men-
sagens pelos membros da organizao. Capacida-
Comunicao
de de expressar ideias de modo claro, utilizando
tcnicas de comunicao apropriadas para cada
situao.
Ter capacidade de discutir, estimular e influenciar
positivamente outras pessoas a colaborarem,
efetivamente para atingir os objetivos organizacio-
nais. Conduzir processos de obteno de consenso,
Competncias Negociao
objetivando resultados satisfatrios para as partes
sociais
envolvidas e para a organizao. Capacidade de ar-
gumentao e convencimento na venda de ideias
e pontos de vista diferentes.
Criar e trabalhar grupos de pessoas que detenham
habilidades e conhecimentos diversos e comple-
mentares, propiciando, assim, a sinergia. Habilida-
Trabalho em
de em manter os grupos trabalhando em conjunto
equipe
eficientemente, controlando participaes excessi-
vas e convidando membros silenciosos a participar,
resolvendo conflitos.
Quadro 5: Os significados atribudos s competncias organizacionais
Fonte: baseado em Fleury e Fleury (2000, p. 25-26).
Por meio do Quadro 5, notamos um conjunto de competncias que so

desenvolvidas pelas pessoas que atuam na organizao (FLEURY; FLEURY,
2000). Competncias essas que, ao serem alinhadas s estratgias de negcio,
constituem as competncias essenciais da organizao e revelam a sua vanta-
gem competitiva perante a concorrncia.
Sob essa perspectiva de importncia das competncias organizacionais,
King, Fowler e Zeithaml (2002) corroboram as discusses supracitadas ao res-
saltarem que as competncias refletem a soma dos conhecimentos que esto
presentes nas habilidades individuais e nas unidades de negcio da organizao,
de forma a diferenciar a organizao das demais e levar vantagem competi-
tiva sustentvel. Os recursos estratgicos fundamentais so o conhecimento e
as habilidades que uma organizao adquire com o tempo (KING; FOWLER;
ZEITHAML, 2002, p. 37).

63
Ademais, nesse processo de mapeamento e identificao das competncias

organizacionais, a participao dos gerentes se torna fundamental. Isso porque,
na avaliao do valor das competncias existentes ou potenciais, os gerentes
acabam tendo grande interesse em determinar at que ponto a vantagem com-
petitiva sustentvel realmente possvel (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002).
Considerando tais pon-
tos de vista, enfatizo, caro(a)
acadmico(a), a necessidade
de preparar adequadamente o
ambiente organizacional para

o mapeamento de compe-
tncias. Equipes de gestores,
colaboradores e alta cpula
da empresa precisam estar
alinhados e munidos de ferra-
mentas adequadas para que as
competncias organizacionais
sejam realmente mapeadas.
Complementando essa ideia de necessidade de integrao na formao de
competncias, Fleury e Fleury (2004) asseveram que as competncias essenciais,
que so aquelas distintivas percebidas pelos clientes, so decorrentes do mape-
amento adequado das competncias organizacionais e so formadas a partir da
combinao de: recursos da organizao e competncias dos indivduos.
E, partindo deste pressuposto, de que as competncias organizacionais so
um produto da interao e combinao existente entre recursos da organizao
e competncias individuais, o mapeamento adequado desses elementos torna-
-se fundamental para a constituio da estratgica organizacional.
Percebemos, assim, que as competncias individuais dos colaboradores de uma
organizao so de suma importncia para a formao das competncias e estratgias
organizacionais, nos levando Dimenso de Gesto de Pessoas da competncia.
Sobre essa vertente, que aborda, inclusive, o mapeamento das competncias
individuais, falaremos posteriormente, pois ela est condicionada aos sistemas de
Gesto de Pessoas das organizaes, assunto de nossa prxima unidade de estudo.

64 UNIDADE II
CONSIDERAES FINAIS
Evidenciamos, nesta segunda unidade, os desdobramentos do conceito de com-

petncia e como podem ser iniciadas as atividades de implantao do modelo
de competncia nos ambientes organizacionais.
Compreendemos que necessrio conhecer as perspectivas da competncia
antes mesmo de utiliz-la enquanto estratgia de gesto. Para isso, estudamos,
nesta unidade, a dimenso estratgica da competncia, que tem como cerne
principal de discusso a identificao, a anlise e a definio das competncias
organizacionais que servem de sustentao para o negcio.
Nessa dimenso estratgica, abordamos o uso do Balanced Scorecard (BSC)
como ferramenta de gesto utilizada para avaliar a performance organizacional a
partir de quatro perspectivas: financeira, processos internos, aprendizado/cres-
cimento e cliente. Vimos que essas perspectivas tm o intuito de oferecer aos
gestores organizacionais um panorama da atual situao da empresa e, assim,
colaborar para a definio das competncias de sustentao do negcio.
Mencionamos ainda o mapeamento das competncias organizacionais de
forma a orientar sobre como definir adequadamente os elementos de sustenta-
o do negcio. Foram referidas algumas formas de levantamento de dados que
podem ser utilizadas ao se mapear competncias da organizao e tambm como
essas competncias podem ser classificadas.
Por fim, a dimenso estratgica da competncia foi compreendida como
um recurso que pode levar ao sucesso organizacional. Mas, para que isso real-
mente ocorra, necessrio um trabalho estruturado e exploratrio no ambiente
organizacional, pois somente assim as competncias de sustentao do negcio
sero definidas adequadamente.
Espero que os assuntos tratados e as reflexes propostas tenham contribu-
do para o seu processo de formao e aprendizagem.

65
1. Levando em considerao o que foi tratado sobre o conceito de competncias,

analise as afirmativas apresentadas a seguir e assinale a alternativa correta.
I. A definio de competncia volta-se exclusivamente qualificao ou no
de uma pessoa para a execuo de uma atividade.
II. O conceito de competncia ainda percebido como em construo, frente
s transformaes contnuas em que vivem pessoas e organizaes.
III. A competncia pode ser compreendida como uma forma de inteligncia
prtica das pessoas para enfrentar as situaes vivenciadas por elas.
IV. A competncia pode ser definida apenas pelo conhecimento ou pela habi-
lidade de um indivduo ou organizao.
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) II, III e IV.
2. Leia atentamente o trecho apresentado a seguir: [...] defende a ideia de que os

recursos internos da organizao constituem os seus principais fatores de com-
petio. O trecho apresentado corresponde:
a) Viso Baseada em Recursos (VBR).

b) Ao Balanced Scorecard (BSC).
c) s Competncias essenciais.
d) s Core Competences.
e) Performance organizacional.
3. Para os autores Fleury e Fleury (2000), quando uma empresa define a sua estrat-
gia competitiva, torna-se possvel identificar as competncias essenciais do ne-
gcio, como tambm as competncias necessrias a cada funo. Considerando
as discusses propostas nesta unidade, quais as caractersticas desse processo?
Assinale a alternativa correta.
a. Compreende a anlise dos recursos estruturais e financeiros da organiza-

o, diante da necessidade de analisar a sua capacidade de novos investi-
mentos em competncias.
b. um processo de etapas estticas, pois, definidas as competncias de sus-
tentao, estas permanecem at no definirem mais a organizao, sendo
necessrio ento exclu-las.
c. No h como relacionar estratgia competitiva com competncias orga-
nizacionais, j que as competncias voltam-se s pessoas e a estratgia
organizao.
d. A definio do negcio a caracterstica principal desse processo e torna-se
a ferramenta para modificao dos comportamentos individuais e forma-
o da estratgia organizacional.
e. Esse um processo cclico no qual a existncia de competncias do negcio
e de cada funo leva a novas estratgias para a empresa e vice-versa.
67
COMPETNCIA ESTRATGICA EM UMA ORGANIZAO DO SETOR METAL

MECNICO DE CAXIAS DO SUL
Um artigo de: Gustavo Mioranza. Pelayo Munhoz Olea. Paula Patricia Ganzer. Eric Dorion.
Camila Naiara Pedroni. Cntia Barreto Venturella.
Breve apresentao do trabalho Pontos importantes do estudo
Neste artigo, os autores abordam o pro- O estudo assinala a importncia das com-
cesso de competncias como usado em petncias em entender e interpretar a vida
reas do conhecimento para estudar os profissional de cada indivduo e o local em
resultados das organizaes de modo geral que esse indivduo est inserido. Compa-
e de qualquer natureza com vista a per- rando as duas abordagens, identifica-se a
ceber e interpretar a realidade. Assim, o contribuio das experincias passadas, das
trabalho realizado por esses pesquisadores interaes sociais, dos smbolos e signifi-
teve por objetivo identificar como a gesto cados, dos momentos de dificuldade nas
de competncias pode contribuir para o alteraes ou consolidaes das competn-
desempenho organizacional. cias e sua gesto. A Competncia interferir
no desempenho organizacional, a partir
Os autores realizaram, a partir da reviso de seus elementos cognitivos, emocionais,
da literatura nas questes de anlise estru- simblicos e funcionais, da forma como os
turadas, uma base elaborada de roteiro a indivduos interagem e aprendem entre
ser aplicado a colaboradores em cargos de si, e da forma como suas competncias se
empresa do ramo metal mecnico. Assim, encontram configuradas. As competncias
o processo de coleta de dados foi execu- afetam o que fazemos porque afetam o
tado por meio de entrevistas individuais que vemos a partir de nossos compromis-
em profundidade, adotando-se uma abor- sos profissionais.
dagem semiestruturada. possvel, nesse
trabalho, visualizar claramente a operacio- A estrutura do artigo traz um referencial
nalizao de um processo de construo terico com os principais aspectos do con-
de competncias. ceito de competncia. Os autores do artigo
trabalharam com autores renomados da As consideraes finais trouxeram
rea dando sustentao sua pesquisa. tona interpretaes que levaram em
Abordaram questes sobre o desempe- considerao os dados coletados, mas,
nho organizacional e a sua conexo com principalmente, a percepo dos pesqui-
o desenvolvimento de competncias orga- sadores sobre os entrevistados. O que se
nizacionais. mostra de vital importncia para a defi-
nio das competncias estratgicas de
A prxima etapa apresentada pelos autores uma organizao, visto que profissionais
no artigo foram os mtodos de pesquisa, e competncias precisam se conectar nos
como tambm as questes utilizadas para ambientes organizacionais para que os
o levantamento de dados. Foi apresentado, resultados alcanados sejam realmente
ainda, o contexto no qual os entrevistados satisfatrios.
foram abordados.
O artigo na ntegra est disponvel em:
<http://www.convibra.org/upload/paper/adm/adm_2833.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2015.
Fonte: baseada em Mioranza, Olea, Ganzer, Dorion, Pedroni e Venturella (online).
69
Mapeamento de Competncias: mtodos, tcnicas e

aplicaes em Gesto de Pessoas
Hugo Pena Brando
Editora: Atlas
Sinopse: o livro traz o registro da experincia do autor na conduo
e orientao de processos de mapeamento de competncias em
diferentes organizaes. Discorre sobre o conceito e a descrio
operacional de competncias, a gesto por competncias, os mtodos,
tcnicas e instrumentos utilizados para mapeamento de competncias
e suas aplicaes na gesto de pessoas. Com o objetivo de instrumentalizar o leitor a conduzir
adequadamente processos de mapeamento de competncias em diferentes contextos
organizacionais, a obra apresenta exemplos ilustrativos, descreve experincias e oferece
exerccios prticos e gabaritos comentados.
Jobs
Elenco: Ashton Kutcher, Dermot Mulroney, Josh Gad
Durao: 133 minutos
Ano: 2013
Pas: EUA
Gnero: Drama
Sinopse: de hippie sem foco nos estudos a lder de uma das maiores
empresas de tecnologia do mundo. Este Steve Jobs (Ashton
Kutcher), um sujeito de personalidade forte e dedicado, que no se
incomoda de passar por cima dos outros para atingir suas metas, o
que faz com que tenha dificuldades em manter relaes amorosas e
de amizade.
Comentrio: o filme retrata o processo de construo de uma das
maiores organizaes do mundo a partir da ideia visionria de seu idealizador. A trama retrata
a histria de vida de Steve Jobs, mas, principalmente, promove a possibilidade de enxergar a
importncia dos pilares de sustentao da organizao para a sobrevivncia e longevidade do
negcio. Esses pilares, que no filme so herana das ideias do idealizador da empresa, so vistos
como as competncias organizacionais.
No vdeo, o economista e consultor de empresas Carlos Hilsdorf fala sobre a necessidade de as

organizaes deterem inteligncia competitiva no mundo dos negcios. E esse assunto pode ser
visto como uma consequncia da definio adequada das competncias organizacionais, assunto
desta unidade.
Acesso o link do vdeo disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=3ym7QxoL2cs>.
Acesso em: 26 jun. 2015.
III
MAPEAMENTO DAS
UNIDADE
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
PROCESSOS DE RH
Compreender a dimenso Gesto de Pessoas da competncia.
Descrever os aspectos fundamentais do projeto de cargos na
identificao de competncias.
Elucidar sobre a realizao do recrutamento baseado em
competncias.
Identificar as formas de realizao da seleo de pessoas baseada em
competncias.
Conhecer as dimenses da avaliao de desempenho baseada em
competncias.
Plano de Estudo
Projeto de cargos e recrutamento por competncias
Processo seletivo: mapeamento das competncias individuais dos
candidatos
Avaliao com foco em competncias: mapeamento das
competncias individuais dos colaboradores
73
INTRODUO
Conforme vm sendo construdas as nossas discusses, gerir as pessoas sob a

perspectiva de competncias um processo em construo. Buscando melhor
entendimento desse processo, partimos da concepo da competncia a partir
de dois eixos conceituais: (1) dimenso estratgica, (2) dimenso de Gesto de
Pessoas.
Como vimos anteriormente, a dimenso estratgica, que absorve o conceito
de core competences, volta-se s competncias organizacionais. J o segundo eixo
conceitual da competncia diz respeito dimenso de Gesto de Pessoas e abarca

as prticas contidas nos processos de RH nas organizaes.
Assim sendo, a dimenso de Gesto de Pessoas da competncia corresponde
forma pela qual os processos de RH so concebidos, delineados e implanta-
dos nos ambientes organizacionais. Como sabemos, tais processos de RH so
desenvolvidos de acordo com a realidade da organizao, sendo possvel assim
perceber uma variao na implementao de um ou outro processo por empre-
sas diferentes.
Para que possamos direcionar os nossos estudos a respeito da dimenso
Gesto de Pessoas da competncia, falaremos, nesta unidade, dos seguintes pro-
cessos de RH: projeto de cargos e recrutamento, seleo de pessoas e avaliao do
desempenho. Todos eles sendo concebidos nesta unidade sob o enfoque de com-
petncias. Nesse sentido, caro(a) acadmico(a), ser necessria uma viso sobre
esses processos de RH, sempre alinhada com as estratgias organizacionais. Esse
olhar essencial para a compreenso desses em um modelo de competncias.
Espero que os contedos apresentados nesta unidade possam elucid-lo(a)
sobre as forma de operacionalizao dos processos de RH com enfoque em
competncias e, assim, contribuir para o seu aprendizado acadmico e desen-
volvimento profissional.
Introduo
74 UNIDADE III
PROJETO DE CARGOS E RECRUTAMENTO POR
COMPETNCIAS
Quando falamos em projeto de cargos e recrutamento por competncias, nos

referimos ao delineamento das funes dos cargos existentes na empresa e na
captao de pessoas, tendo por base as competncias organizacionais previa-
mente definidas.
Percebemos, assim, que quando uma organizao define o seu modelo de
negcio, as suas estratgias e os objetivos corporativos, acaba oferecendo sub-
sdios tambm ao planejamento de recursos humanos, j que as aes passam
a se orientar de acordo com os elementos estratgicos da organizao. Por esse
motivo, temos que falar, mesmo que brevemente, do planejamento de RH, antes
de abordar as competncias individuais.
Segundo Maximiano (2014), quando o planejamento de recursos humanos
est alinhado com a estratgia corporativa, torna-se possvel definir os tipos de
competncias necessrias para viabilizar o modelo de negcio e, assim, capaci-
tar a organizao para os desafios e perspectivas de futuro.
Tendo por base essa concepo, notamos que o entendimento das com-
petncias organizacionais deve ser o cerne principal dos gestores de RH. Tal
entendimento se faz necessrio para que, assim, esses gestores possam orientar

75
as ferramentas e os processos voltados s pessoas, pelas competncias.

Corroborando essa afirmao, Bundchen, Rossetto e Silva (2001) ressaltam
que os gestores devem ser vistos como elementos de ligao entre as expec-
tativas organizacionais e as competncias individuais, vislumbrando, dessa
maneira, a valorizao de suas competncias como um unificador entre pes-
soas e organizao.
Mas como podemos iniciar esse alinhamento dos processos de RH com as
competncias organizacionais? Qual a ao conseguinte ao mapeamento das
competncias organizacionais quando falamos em ao dos gestores de RH?
Vamos abordar, a seguir, dois processos de RH que precisam estar refina-

damente alinhados um com o outro para que a dimenso Gesto de Pessoas da
competncia seja desenvolvida adequadamente, que so: (1) o projeto de car-
gos e (2) o recrutamento.
PROJETO DE CARGOS POR COMPETNCIAS
Podemos dizer que o projeto de

cargos diz respeito a um processo
de construo das atividades que
precisam ser desempenhadas
pelas pessoas em uma orga-
nizao, no somente para
o seu funcionamento, mas,
principalmente, para a sua
sustentabilidade no mercado
em que opera.
Tal projeto pode ser ani-
nhado em dois modelos de Gesto de Pessoas.
O primeiro modelo, mais tradicional, em que o
projeto de cargos visa fornecer dados sobre os cargos existentes na empresa
para o processo seletivo, sendo este realizado para atender aos requisitos
do cargo.
Projeto de Cargos e Recrutamento por Competncias

76 UNIDADE III
J o segundo modelo de Gesto de Pessoas tem um enfoque mais estratgico

e se utiliza do desenho de cargos como uma forma de avaliar, descrever e especi-
ficar as funes de cada cargo da organizao, de forma a promover alinhamento
com as competncias organizacionais e, principalmente, fornecer informaes
para a operacionalizao dos processos de RH subsequentes. E nesse segundo
modelo que devemos concentrar as nossas reflexes.
Segundo Maximiano (2014), o projeto de cargos consiste em definir o con-
junto de tarefas e responsabilidades que vm compor o trabalho individual em
um contexto organizacional. Ou seja, a definio dos componentes que sero
combinados em um processo de transformao para executar tarefas e produ-
zir resultados.
Nesse nterim, uma caracterstica abordada por Maximiano (2014) como
intrnseca dos cargos a necessidade de competncias que o ocupante deve ter
ou adquirir para executar as tarefas. E toda profisso e/ou cargo exige conhe-
cimentos e competncias gerais e especficas em algum grau. A essa ideia do
autor acrescento tambm competncias que possam ser desenvolvidas em
cada pessoa.
Continuando o raciocnio desse autor, as competncias correspondem a
materiais de construo dos cargos, pois, no desenho de cargos, so utilizadas as
definies do planejamento de RH, para que, assim, sejam especificadas as com-
petncias desejadas das pessoas ocupantes dos cargos da organizao.
Complementando as nossas discusses, Banov (2011) destaca que essa preo-
cupao das organizaes com a competncia surge em resposta ao atual ambiente
competitivo no qual esto inseridas as pessoas e as organizaes. Assim, faz-
-se necessrio que as empresas busquem modelos de negcios que levem ao
alinhamento das competncias individuais s metas organizacionais e, conse-
quentemente, misso, viso e aos valores da empresa.
Dessa maneira, Banov (2011) ressalta que o mapeamento das competncias
do cargo precisa estar atrelado s competncias organizacionais previamente
definidas, ao mesmo tempo em que so personalizadas para cada cargo ou setor
da organizao. E essa ao realizada por meio da descrio das competncias
necessrias para a execuo das principais atribuies do cargo.

77
Para utilizar uma abordagem de competncias no projeto de cargos, ne-

cessria uma quebra de paradigmas de gesto no contexto organizacional.
Como nossas empresas brasileiras esto preparadas nesse quesito?
Fonte: a autora.
Maximiano (2014) ainda complementa que algumas competncias podem

ser comuns a todos os cargos da organizao, outras a cargos similares e car-

gos especficos. O importante que percebamos que quanto mais acentuadas as
diferenas existentes entre as tarefas desempenhadas, mais numerosas sero as
competncias exigidas.
Com vistas a esclarecer esse processo de diagnose dos cargos e suas atribui-
es dentro da organizao, a seguir sero abordados, brevemente, trs elementos
que precisam ser compreendidos e diferenciados, tendo por base Gil (2014):
Anlise de cargo: estudo que se faz para obter informaes sobre as tare-
fas e atribuies de um cargo.
Descrio de cargo: exposio ordenada das tarefas ou atribuies de
cargo, de forma a descrever o que o ocupante do cargo faz, como e por
que faz.
Especificao do cargo: identificao dos requisitos necessrios para o
desempenho das tarefas ou atribuies de um cargo. Abrange conheci-
mento, habilidades e responsabilidade para o ocupante do cargo, bem
como as condies de trabalho e riscos que o envolvem.
Reitero assim, caro(a) acadmico(a), que por meio dessas trs aes o gestor
de RH tem em mos contedo sobre os cargos da organizao, que lhe permi-
tem avaliar o alinhamento desses com as competncias organizacionais, com as
competncias individuais de seus ocupantes e, principalmente, oferecer subs-
dio para outros processos de RH, como recrutamento, seleo e capacitao de
pessoas, por exemplo.

78 UNIDADE III
No processo de recrutamento, a contribuio est em fornecer dados exatos

para auxiliar na elaborao de anncios, escolha das fontes de recrutamento, ela-
borao de requisitos para os candidatos, escolha dos canais de divulgao etc.
Na seleo, o conhecimento sobre o cargo auxilia na ao de fazer a filtragem
de maneira refinada dos candidatos que chegam a essa etapa, podendo avaliar
as suas competncias individuais de acordo com as do cargo.
E, quando falamos em capacitao de pessoas, a anlise, a descrio e a espe-
cificao do cargo contribuem para orientar os gestores de RH na elaborao
dos programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) para atuais e futuros
ocupantes dos cargos em questo.
No nos aprofundaremos sobre esse tema, pois no trata de nosso assunto
central, mas, em vias gerais de orientao sobre como executar a anlise, des-
crio e especificao de cargos, Gil (2014) afirma que podem ser cumpridas as
seguintes etapas:
1. Determinao dos dados requeridos.
2. Coleta de dados sobre o contedo dos cargos.
3. Anlise dos dados coletados.
4. Descrio e especificao dos cargos da organizao.
Essas etapas servem de orientao para a operacionalizao desse processo to

importante para o mapeamento das competncias de cada cargo dentro das
organizaes. O que se faz de extrema importncia, caro(a) acadmico(a), pois
por meio dessa ao que podemos identificar as competncias prprias de cada
cargo e, assim, orientar quanto escolha do perfil comportamental e profissio-
nal de seus ocupantes.
Objetivando esclarecer sobre esse assunto, o Quadro 6 apresenta um exem-
plo resumido de descrio de cargo.

79
GERENTE KEY CUSTOMER VOLVO BUS LATIN AMERICA

Requisitos mnimos
Superior completo e desejvel ps-graduao.
Necessrio ingls e espanhol avanados.
Experincia em gesto de projetos.
Viso estratgica.
Comunicao e trabalho em equipe.
Habilidade em relacionamento interpessoal.
Experincia no relacionamento com clientes.
Disponibilidade para viagens.
Atividades
Atuar como guardio dos interesses dos clientes-chave dentro de toda a organizao.
Alinhar os processos internos para assegurar que cada departamento da organizao
atue adequadamente no tratamento de necessidades e problemas dos clientes-chave.
Liderar e desenvolver grupos de trabalho multifuncionais com acompanhamento de
planos de ao.
Organizar programas de relacionamento.
Quadro 6: Exemplo resumido de descrio de cargo
Fonte: adaptado de Maximiano (2014, p. 171).
O Quadro 6 serve de orientao para a elaborao da descrio de cargos. Por

meio dele, observamos que os requisitos mnimos podem ser vistos como com-
petncias tcnicas e comportamentais do cargo, e as atividades representam aes
que, para serem desenvolvidas, requerem as competncias elencadas nos requi-
sitos mnimos. Alm disso, tanto os requisitos mnimos quanto as atividades do
cargo precisam estar alinhados s competn-
cias organizacionais previamente definidas.
Ademais, refora Maximiano (2014) que,
por meio da anlise e descrio de cargos, torna-
-se possvel: definir tarefas e responsabilidades
do trabalhador, implantar e manter sistemas de
remunerao, prever a necessidade de mo de
obra, orientar processos como recrutamento,
seleo, orientao e treinamento, alm de in-
meras outras utilidades na Gesto de Pessoas.

80 UNIDADE III
Assim, conforme mencionado anteriormente, o projeto de cargos no visa

engessar os requisitos e competncias pertinentes a cada cargo, promovendo
um encaixe das pessoas neles, mas, sim, promover a avaliao, a comparao
e o alinhamento de forma apurada s competncias organizacionais, s compe-
tncias dos cargos e s competncias individuais dos atuais e futuros ocupantes.
Quando partimos dessa concepo, o projeto de cargos pode, ento, ser per-
cebido a partir de um enfoque por competncias e, com isso, atuar enquanto
elemento estratgico para as pessoas e para a organizao.
Vamos abordar agora como o projeto de cargos atua como suporte para a
execuo do recrutamento sob o enfoque de competncias.
PLANO DE CARGOS COMO SUPORTE PARA O RECRUTAMENTO
Sabemos que o recrutamento corresponde captao de pessoas para a organiza-

o. Ela pode acontecer dentro da prpria estrutura organizacional (recrutamento
interno) ou fora da empresa, buscando os novos talentos no mercado de trabalho
(recrutamento externo). Em alguns casos, os gestores das organizaes se utili-
zam das duas modalidades, realizando, assim, o recrutamento misto.
Mas como o recrutamento pode ser realizado sob o enfoque de competn-
cias? Um dos pontos de destaque que pode auxiliar no alcance da resposta para
essa questo o fato de que, na atualidade, o recrutamento no pode mais ser
visto somente como uma atividade operacional. A ao de recrutar pessoas para
atuar na empresa deve ser amparada em elementos estratgicos e em uma viso
apurada por parte daqueles que a executam.
Assim, da mesma forma que o projeto
de cargos passa a ter um enfoque estrat-
gico na organizao, os responsveis pelo
recrutamento devem se utilizar estrategi-
camente das informaes fornecidas pelo
projeto de cargos de forma a municiar ade-
quadamente a etapa seguinte, que a seleo
dos candidatos.

81
Conforme ressalta Banov (2011), em uma perspectiva contempornea de

Gesto de Pessoas, ao se realizar o recrutamento e a seleo por competncias,
o enfoque maior est nos candidatos e no mais nos cargos. necessrio mapear
adequadamente as competncias individuais para saber se elas atendem de ime-
diato s necessidades da empresa ou se precisam ser desenvolvidas naqueles
candidatos em potencial.
Mas esse mapeamento depender intrinsecamente do levantamento do perfil
da vaga, ou seja, das informaes contidas no projeto de cargos. Assim o pro-
fissional responsvel pelo recrutamento e seleo precisa atuar em consonncia
com o gestor do departamento/rea em que a vaga foi aberta (BANOV, 2011).

Esse trabalho em conjunto possibilitar uma descrio apurada na abertura da
vaga, candidatos mais alinhados s competncias requeridas e, consequente-
mente, melhores candidatos para a etapa de seleo.
Complementando nossas discusses, a autora Rabglio (2001) enfatiza que,
ao elaborar o mapeamento de competncias para cada cargo da organizao, tor-
na-se possvel fornecer ferramentas especficas para a identificao desse perfil de
competncias nos candidatos vaga, como tambm oferecer informaes para
a avaliao dos colaboradores que j fazem parte da organizao.
Nesse sentido, torna-se importante falar sobre trs elementos que devem ser
considerados ao estruturar o projeto de cargos da organizao sob o enfoque de
competncias: a entrega, a complexidade e o espao ocupacional.
ENTREGA, COMPLEXIDADE E ESPAO OCUPACIONAL
O conceito de entrega
abordado por Dutra (2001)
como a forma pela qual um
profissional se dedica exe-
cuo de uma atividade,
valorizando-o ento por
seus atos e realizaes e no
pela descrio formal de suas

82 UNIDADE III
funes ou atividades. Veremos, a seguir, um exemplo do referido autor que

esclarece a compreenso sobre o conceito de entrega:
[...] tenho dois funcionrios em minha equipe com as mesmas fun-
es e tarefas, que so remunerados e avaliados por esses parme-
tros. Um deles, quando demandado para resolver um problema, traz
a soluo com muita eficincia e eficcia e , portanto, uma pessoa
muito valiosa. O outro no deixa o problema acontecer. Este muito
mais valioso, s que na maioria das vezes no reconhecido pela
chefia ou pela empresa.
No exemplo citado, do autor Dutra (2001), notamos uma situao tpica de nosso
dia a dia nos ambientes de trabalhos: pessoas que se dedicam de maneira dife-
rente ao exerccio de suas funes, mas que so reconhecidas da mesma maneira
ou, em alguns casos, at mesmo de forma injusta.
Sendo assim, percebemos que se faz necessria a anlise das aes das pessoas
nos ambientes organizacionais, quando nos propomos a mapear as competn-
cias individuais. Esse fato se torna importante, pois, ao se considerar as pessoas
pela sua capacidade de entrega, possvel ter uma perspectiva mais adequada
para avali-la, orientar o seu desenvolvimento, estabelecer recompensas e iden-
tificar as suas competncias individuais (DUTRA, 2001).
Ainda na percepo de Dutra (2001), a entrega pode ser vista ainda como
a agregao de valor do indivduo ao patrimnio de conhecimentos da organi-
zao, no pelo alcance de metas, mas, sim, por contribuir para a melhoria dos
processos de trabalho e atividades da empresa.
Atrelados ao conceito de entrega esto: a complexidade e o espao ocupa-
cional. A complexidade vista por Dutra (2001) como uma forma de avaliao
das atribuies e responsabilidades de cada cargo, quando se discute a questo
da competncia. Para esse autor, no decorrer das dcadas de 1980 e 1990, os car-
gos deixaram de ser elementos diferenciadores nos processos de avaliao de
desempenho para promoes ou remanejamento, por exemplo.
Isso porque as mudanas ocorridas, e cada vez mais aceleradas, levaram
ao aumento e a modificaes da complexidade das responsabilidades e atribui-
es dos indivduos, quando inseridos em um contexto organizacional. Esse
um fato que justifica a relao da complexidade com o conceito de competn-
cia. Ou seja, para avaliarmos as competncias individuais de um colaborador,

83
faz-se necessrio conhecer a complexidade de suas responsabilidades e atribui-

es e, com isso, perceber a sua capacidade de entrega para as suas atividades.
Reforando essa ideia sobre a complexidade vinculada ao conceito de com-
petncia, Fleury e Fleury (2001) ressaltam que o trabalho deixa de ser apenas
um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo ocupado, passando
a ser um prolongamento das competncias que o indivduo ocupante desse cargo
mobiliza diante das situaes profissionais vivenciadas. Situaes essas que tor-
nam o imprevisto cada vez mais presente no cotidiano e tornam as tarefas cada
vez mais complexas e mutveis.
Complementando nossas discusses, Zarifian (2001) afirma que, nesse con-

texto de anlise, a competncia do indivduo torna-se a inteligncia prtica diante
de situaes vivenciadas por ele. Tal inteligncia sustentada por conhecimentos
adquiridos que so transformados conforme aumenta a complexidade de suas
responsabilidades e situaes.
Ainda sobre a complexidade, Dutra (2004) afirma que esse conceito tornou-
-se muito importante para se compreender a realidade da Gesto de Pessoas nas
organizaes contemporneas. Ao se considerar a complexidade em um pro-
cesso de avaliao das competncias individuais, possvel perceber com maior
nitidez o processo de desenvolvimento profissional dos indivduos conforme
as suas atividades desenvolvidas. Ou seja, h maior evoluo quando as pes-
soas tm a oportunidade de lidar com atribuies e responsabilidades de maior
complexidade.
Assim, complementa Dutra (2004) que a anlise da complexidade e entrega
contribui para a construo de um sistema de desenvolvimento a partir dos
seguintes desdobramentos:
Anlise das pessoas a partir de suas individualidades.
Anlise das deficincias individuais.
Anlise da efetividade das aes de desenvolvimento.
Adequao das aes de desenvolvimento.
Notamos, assim, que ao considerar complexidade e entrega em um processo de

avaliao de competncias individuais, criado um cenrio no qual ocorre a

84 UNIDADE III
integrao de indivduo, cargo, responsabilidades e organizao, podendo ainda

ser mencionados padres de remunerao e definies de carreira. Para com-
preender melhor esse cenrio de integrao, vamos falar do espao ocupacional.
O espao ocupacional surgiu, a princpio, como uma expresso que desig-
nava o conjunto de atribuies e responsabilidades das pessoas, mas, conforme
o conceito foi amadurecendo, tornou-se uma forma de estabelecer correlao
entre complexidade e entrega na avaliao dos indivduos no ambiente organi-
zacional (DUTRA, 2004).
Dutra (2004) ainda refora que diante de tal ideia, quando uma pessoa assume
responsabilidades e atribuies mais complexas, ela agrega valor sua atividade
e organizao. E essa ampliao do nvel de atribuies e responsabilidades no
est necessariamente vinculada a uma promoo do indivduo e/ou mudana
de cargo, mas pode significar uma ampliao do seu espao ocupacional, decor-
rente das necessidades da organizao, como tambm do desenvolvimento de
competncias individuais e coletivas.
Assim, os conceitos de complexidade e espao ocupacional acabam por
complementar o conceito de competncia ao permitir uma viso mais ntida da
realidade da Gesto de Pessoas nas empresas mais modernas. Esse aprendizado
conduz ainda ao pensamento de integrao dos sistemas de Gesto de Pessoas
com as estratgias empresariais (DUTRA, 2004). Sobre os sistemas de Gesto
de Pessoas, falaremos na prxima unidade.
Diante desses conceitos explorados, notamos que o projeto de cargos de uma
organizao sob o enfoque de competncias considera elementos comportamen-
tais dos indivduos que vierem a ocup-los. No bastam, assim, as caractersticas
tcnicas ou experincias anteriores ao exerccio da funo, necessrio consi-
derar a dedicao esperada, os critrios que determinam a complexidade das
atividades, e a definio exata do conjunto de atribuies e responsabilidades.
Assim, perceberemos, posteriormente, que o conhecimento sobre a entrega,
a complexidade e o espao ocupacional se mostra fundamental para a operacio-
nalizao de outros processos de Gesto de Pessoas com foco em competncias,
como a seleo e avaliao, por exemplo.
Ademais, ao realizar o recrutamento sob o enfoque de competncias, a an-
lise do repertrio comportamental dos candidatos sempre estar orientada pelas

85
estratgias e competncias organizacionais.

E a anlise desse repertrio comportamental feita por meio de ferramen-
tas que permitem mapear e analisar perfis individuais e indicar os que mais se
aproximam das competncias requeridas pelas empresas. Mas quais ferramen-
tas de RH podem ser utilizadas para faz-la?
Vamos abordar na sequncia, caro(a) acadmico(a), dois processos de RH
que so fundamentais nessa etapa de mapeamento das competncias individu-
ais: o processo seletivo, que se volta aos novos candidatos vaga, e a avaliao
com foco em competncias, que atua como ferramenta de competncias indivi-
duais para aqueles que j atuam na organizao.
PROCESSO SELETIVO: MAPEAMENTO DAS

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DOS CANDIDATOS
O mapeamento das com-

petncias individuais
corresponde a um processo
de levantamento de informa-
es acerca das capacidades
tcnicas e comportamentais
dos indivduos, para, pos-
teriormente, relacion-las
com as competncias reque-
ridas do cargo pretendido
ou ocupado, como tambm
com as competncias da
organizao.
Sob essa perspectiva interacional, Dutra (2001, p. 27) afirma que [...] o esta-
belecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as
competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia mtua entre elas.
Processo Seletivo: Mapeamento das Competncias Individuais dos Candidatos

86 UNIDADE III
Considerando essa afirmativa do autor supracitado, percebemos que, para se

realizar a avaliao das competncias individuais mapeadas, o responsvel por
essa ao, geralmente o RH, deve conhecer claramente os elementos estratgicos
da organizao, com um olhar apurado para as competncias organizacionais.
Na concepo de Le Boterf (2003), a competncia individual de um profissio-
nal pode ser descrita como a sua capacidade de navegao na complexidade de
suas atribuies e responsabilidades, considerando, para isso, os elementos que
envolvem a sua funo e as imposies existentes. Percebemos, assim, a relao
da complexidade, que j falamos anteriormente, com a competncia individual,
enquanto uma forma de desenvolvimento de competncias, visto que se baseia
nas prticas organizacionais.
Vamos tratar aqui, caro(a) acadmico(a), do processo seletivo como uma
ferramenta de identificao e anlise dos talentos entrantes na organizao. Ou
seja, como formas de mapeamento de competncias individuais das pessoas que
foram captadas e triadas durante o recrutamento por apresentarem caracters-
ticas que melhor se aproximam das competncias procuradas pela organizao
ou, ainda, por terem sido notadas competncias que podem ser desenvolvidas.
A seleo de pessoas diz respeito a um processo de recursos humanos que
tem o intuito de escolher, entre os candidatos vaga, aquele que tem o per-
fil mais adequado para ocup-la. Para Frana (2009, p. 34), [...] a escolha
do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organizao, dentre os candidatos
recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e compa-
rao de dados.
Diante da percepo da autora Frana (2009), percebe-se a seleo como
um elemento do continuum existente entre os processos de Gesto de Pessoas
na empresa. E, em um enfoque de competncias, o profissional de RH pode se
valer de duas ferramentas vistas como estratgicas para realizar a seleo: (1)
entrevista comportamental e (2) tcnicas vivenciais.
A entrevista comportamental torna-se cada vez mais utilizada por profissio-
nais da rea de RH em parcerias com gestores das organizaes. Por meio dessa
modalidade de entrevista, torna-se possvel avaliar o comportamento manifes-
tado pelos candidatos diante de situaes descritas por eles, possibilitando, assim,
um mapeamento de suas competncias individuais.

87
Segundo Rabglio (2001),

a principal finalidade da entre-
vista comportamental est em
descobrir como um indivduo
se comportou em uma situa-
o especfica no seu passado
e, a partir da, prever como
esse indivduo se comportar em uma situao similar no futuro. Para isso, essa
autora estabelece que as questes realizadas pelo entrevistador na entrevista com-
portamental devem objetivar respostas que apresentem: Contexto, Ao e Resultado.

Esses trs elementos constituem o CAR (Contexto, Ao e Resultado), no
qual o contexto corresponde descrio de uma situao de maneira compre-
ensvel, a ao corresponde s atitudes do indivduo diante de tal contexto, e o
resultado corresponde ao esclarecimento sobre os resultados alcanados por
meio da ao, ou seja, como a histria foi finalizada.
Um ponto importante sobre a tcnica do CAR, de acordo com a percepo
de Rabaglio (2001), o de que o entrevistador esteja atento identificao des-
ses trs elementos durante a realizao da entrevista, ou seja, o CAR deve estar
e ser completo. Para isso, necessrio haver bastante cuidado na elaborao das
perguntas, pois estas precisam ser pontuais e suscitar respostas que possibilitem
ao selecionador o mapeamento das competncias individuais dos candidatos por
meio de suas respostas.
O Quadro 7 apresenta alguns tipos de perguntas que podem ser realizadas
pelo entrevistador, ao se utilizar da entrevista comportamental.
1. Descreva uma situao em seu emprego anterior em que fique clara a sua capacida-
de de trabalhar em equipe. Qual foi o seu papel nesse caso?
2. A capacidade de comunicao determinante para este cargo, relate uma situao
que demonstre a comunicao como um diferencial de seu perfil profissional.
3. necessrio lidar com os conflitos de ideias com as lideranas. Apresente uma situ-
ao de seu antigo trabalho em que o bom relacionamento com o lder foi determi-
nante para o alcance de objetivos.
Quadro 7: Exemplos de perguntas para entrevista comportamental
Fonte: a autora.

88 UNIDADE III
Esses modelos de questes tm o intuito de demonstrar, caro(a) acadmi-

co(a), como podemos questionar os candidatos a fim de identificar os elementos
supracitados: Contexto, Ao e Resultado. Ademais, essa uma modalidade de
entrevista que pode ser muito vantajosa tambm nos casos de primeiro emprego,
pois, mesmo que o candidato no tenha experincia profissional, podem ser soli-
citadas situaes de seu cotidiano escolar, familiar e/ou social.
Corroborando as informaes supracitadas sobre a entrevista comporta-
mental, Leme (2007) diz que o objetivo desta est em investigar o passado do
profissional, j que o princpio dessa modalidade de entrevista tem como base
que uma pessoa tem tendncia de apresentar comportamentos similares quando
exposta, no futuro, ao mesmo estmulo vivenciado no passado.
Mesmo assim, essa no uma verdade absoluta, j que as pessoas amadu-
recem e modificam os seus comportamentos, conforme ganham experincia e
conhecimento. Sendo assim, a entrevista comportamental requer alguns cuida-
dos para que os seus resultados sejam fidedignos (LEME, 2007). Tais cuidados
se resumem em:
Analisar os comportamentos manifestados pelo candidato e compar-
-los com as competncias requeridas pela funo a ser desempenhada.
Perceber se as competncias individuais percebidas podem ser amadu-
recidas ou modificadas.
Perceber se as competncias percebidas nas situaes apresentadas no
se mostram especficas somente quela necessidade.
Diante dessas informaes, ressalta Leme (2007, p. 79) que a entrevista compor-
tamental com foco em competncias apresenta como definio: identificar na
experincia recente do candidato evidncias de comportamentos que constatem
se ele possui ou no uma determinada competncia.
Assim, notamos que o selecionador deve ter o cuidado de buscar experin-
cias mais recentes da vida do candidato, principalmente diante da possibilidade
de mudanas de comportamentos apresentadas por este ao longo de suas expe-
rincias de vida e profissionais, conforme citado anteriormente.

89
Complementando as nossas discusses, Pierry (2006) afirma ainda que o

entrevistador precisa se preparar previamente para a realizao da entrevista. De
forma que as informaes importantes sejam coletadas e extradas sem constran-
gimentos ao entrevistado ou ao entrevistador, e aproveitadas adequadamente.
Mas como deve ser o perfil do selecionador? Estamos falando da identificao
de competncias individuais de candidatos, mas quais seriam as competncias
essenciais ao entrevistador para a realizao da entrevista comportamental? A
seguir, apresento algumas dessas competncias com base nas ideias da autora
Banov (2011):
O selecionador deve possuir conhecimento sobre os subsistemas que inte-

gram a organizao, a cultura organizacional, o mercado de trabalho e
sobre os processos e instrumentos que podem ser utilizados na seleo.
O selecionador deve ter as seguintes habilidades: descrever cargos e mapear
competncias, correlacionar o perfil do cargo com as competncias dos
candidatos, verificar a coerncia entre perfil do cargo e comportamento
individual, trabalhar em conjunto com o requisitante do cargo.
So atitudes pertinentes ao selecionador: adaptar prticas conforme as
necessidades da organizao, fazer networking com outros selecionadores,
criar novas prticas, ser sigiloso, ser tico com a profisso, com a empresa,
com os candidatos e demais pessoas envolvidas no processo seletivo.
Por meio das caractersticas do selecionador apresentadas, torna-se possvel

identificar um perfil adequado para as pessoas que realizaro o processo sele-
tivo. E precisamos nos atentar ainda a elementos subjetivos da entrevista, ou seja,
queles que se voltam mais percepo pessoal do selecionador do que racio-
nalidade, por exemplo, simpatia por um candidato ou outro.
Tais elementos subjetivos podem cegar o selecionador no momento da
deciso, tornando-se, assim, uma armadilha durante o processo. Dessa maneira,
quanto mais o selecionador se amparar em tcnicas e recursos que identifi-
quem caractersticas do candidato objetivamente, as suas escolhas sero mais
pertinentes.

90 UNIDADE III
Leme (2007) afirma que, para vencer a fragilidade da subjetividade, o entre-

vistador pode se utilizar de indicadores para o direcionamento das competncias
que precisa pesquisar durante a entrevista comportamental. Por exemplo, o sele-
cionador deseja identificar no candidato evidncias de comportamentos que
constatem a competncia Criatividade.
Sob essa perspectiva, foram elencados 4 indicadores voltados competncia
Criatividade: (1) criar estratgias que conquistem o cliente, (2) trazer solues
criativas para os problemas que paream difceis, (3) buscar alternativas de pro-
cedimento para as limitaes tcnicas do produto, (4) trazer solues quando
faltarem recursos para um projeto.
Ainda, para Leme (2007), os indicadores devem ser considerados para a
preparao das questes a serem utilizadas na entrevista comportamental. O
Quadro 8 apresenta essa relao descrita pelo autor.
INDICADOR PERGUNTA COMPORTAMENTAL

(1) criar estratgias que Em seu ltimo emprego, quais estratgias voc criou para con-
conquistem o cliente. quistar os clientes?
(2) trazer solues cria- Conte uma situao em que voc trouxe solues criativas para
tivas para os problemas alguns problemas que eram difceis de serem resolvidos.
que parecem difceis.
(3) buscar alternativas Relate alternativas de procedimentos que voc criou ou sugeriu
de procedimento para para resolver algum problema de limitao tcnica de alguns
as limitaes tcnicas produtos da empresa em que voc trabalhou anteriormente.
do produto.
(4) trazer solues Cite um projeto em que voc estava participando e faltaram
quando faltam recursos recursos para dar continuidade a esse projeto. Quais foram as
para um projeto. alternativas e solues que voc apresentou?
Quadro 8: Relao de indicadores e perguntas comportamentais
Fonte: Leme (2007, p. 82).
Notamos, a partir do Quadro 8, que com os indicadores em mos o sele-

cionador pode planejar as suas questes para a entrevista comportamental de
maneira a direcionar esforos em identificar a competncia Criatividade na
resposta dos candidatos.

91
O inventrio comportamental para o mapeamento de competncias

uma lista de indicadores de competncias que traduz a conduta do com-
portamento ideal desejado e necessrio para que a organizao possa
agir alinhada misso, viso, aos valores e estratgia da organizao.
Representa uma metodologia de mapeamento de competncias que
apresentada minuciosamente na seguinte referncia: LEME, Rogrio. Apli-
cao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, sele-
o, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
Fonte: a autora.
Outra forma de mapeamento das competncias individuais no processo

seletivo so as tcnicas vivenciais. Segundo Frana (2009, p. 44), essas [...]
criam situaes para os candidatos interagirem e participarem ativamente, de
forma a ser avaliado seu comportamento social em situaes pr-seleciona-
das. Dessa forma, quando utilizamos essa ferramenta em processos seletivos,
torna-se possvel identificar expresses e projet-las para comportamentos
em cargos futuros.
Alm disso, por serem atividades que envolvem a atuao dos candida-
tos diante dos fatos apresentados, o controle da situao pelo candidato fica
diminudo, fazendo com que os resultados sejam mais visveis e espont-
neos. Vale destacar, assim, que as tcnicas vivenciais devem ser previamente
estruturadas e aplicadas por profissionais que estejam realmente qualifica-
dos em faz-las e que sejam capazes de controlar as situaes que venham
a surgir, como conflitos ou descontrole emocional por parte de algum can-
didato (FRANA, 2009).
O Quadro 9 apresenta 3 (trs) tcnicas vivenciais que podem ser utilizadas
em processos seletivos com enfoque em competncias.

92 UNIDADE III
PROVAS SITUACIONAIS DINMICA DE GRUPO PSICODRAMA

Esto relacionadas ao Envolve jogos, situaes Tem como pressuposto
cargo. Exemplos: testes estruturadas relaciona- a expresso da perso-
de digitao, direo ou das ou no ao cargo, ao nalidade mediante um
operao em um equi- levantamento de pro- papel social atribudo, de
pamento especfico. blemas, s discusses e forma que o candidato se
s solues de questes expresse de acordo com
polmicas, expresso de a linguagem e dimenses
opinies e relacionamen- desse papel. Exemplo: a
tos. representao de uma
liderana dando feedback
sua equipe.
Quadro 9: Tcnicas vivenciais utilizadas na seleo por competncia
Fonte: baseado em Frana (2009).
Considerando as tcnicas vivenciais apresentadas juntamente com a entre-

vista comportamental apontada anteriormente, observamos que essas ferramentas
oferecem ao selecionador meios de mapear adequadamente as competncias
individuais dos candidatos. Para isso, necessrio preparo, conhecimento das
tcnicas utilizadas e comprometimento com o processo, pois somente assim os
resultados alcanados sero realmente vantajosos.
Vale ainda ressaltar que o mapeamento das competncias individuais no
processo seletivo permite identificar perfis em potencial para atuar na orga-
nizao. Por exemplo, um candidato pode no apresentar as competncias
procuradas para a ocupao de um cargo especfico, mas manifestou compe-
tncias que, estimuladas e desenvolvidas adequadamente, representam ganhos
significativos para ele e para a organizao. Falaremos mais sobre essa ques-
to posteriormente, ao tratar do desenvolvimento de pessoas sob o enfoque
de competncias.
Assim, caro(a) acadmico(a), foi possvel conhecer formas de mape-
amento das competncias individuais no processo de entrada das pessoas
na organizao. Mas como mapear as competncias daqueles que j fazem
parte dessa estrutura? Para isso, falaremos a seguir da avaliao como uma
ferramenta estratgica de mapeamento de competncias dos colaboradores
de uma organizao.

93
AVALIAO COM FOCO EM COMPETNCIAS:

MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
DOS COLABORADORES
Como vimos, caro(a) aca-

dmico(a), o mapeamento
de competncias indivi-
duais corresponde a um
processo de levantamento
de informaes acerca do
comportamento dos indi-
vduos diante de situaes
vivenciadas. Esses compor-
tamentos so traduzidos
em competncias individu-
ais e avaliados em busca de
sincronismo com as compe-
tncias organizacionais.
Quando falamos dos
profissionais que j fazem
parte do ambiente organizacional, a essncia para a identificao das compe-
tncias individuais continua a mesma, modificamos apenas a ferramenta a ser
utilizada que, nesse caso, sai do foco no processo seletivo e passa aos instru-
mentos de avaliao.
A avaliao de desempenho se mostra como o principal instrumento de ava-
liao dos colaboradores nos ambientes organizacionais. Embora a abordagem
por competncias no tenha o desempenho como foco principal da avaliao,
vamos compreender brevemente as caractersticas dessa ferramenta.
Como o prprio nome j diz, a avaliao de desempenho corresponde
anlise das atividades desenvolvidas pelos colaboradores em um contexto espe-
cfico da organizao. Para que essa avaliao seja realizada, necessrio levar
em considerao as especificaes do cargo, a capacitao oferecida ao indiv-
duo e as suas competncias individuais.
AvaliaocomFocoemCompetncias:MapeamentodasCompetnciasIndividuaisdosColaboradores
94 UNIDADE III
De acordo com Frana (2009), o intuito da avaliao de desempenho den-

tro da organizao est em diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionrios, de forma a promover o melhor desempenho e, conse-
quentemente, o crescimento pessoal e profissional.
Cada sistema de avaliao tem as suas particularidades que apresentam
pontos fortes e fracos. necessrio que o RH, juntamente com os gestores das
organizaes, pense em cada sistema e opte por aquele que melhor se adapta
aos objetivos e contexto da organizao ou departamento (FRANA, 2009).
So diversas as formas de avaliao de desempenho. No nos aprofunda-
remos em cada uma delas por esse no constituir o nosso objetivo principal.
Trataremos aqui da avaliao de pessoas sob o enfoque de competncias.
A avaliao com foco em competncias far uma mensurao sob medida
das competncias individuais dos colaboradores, relacionando-as com as compe-
tncias organizacionais e as de cada funo identificadas anteriormente. Por meio
dessa comparao, possvel visualizar o gap do colaborador em relao funo e
s competncias que precisam ser desenvolvidas para preench-lo (LEME, 2005).
O termo gap compreendido como a lacuna existente entre as competn-

cias que a pessoa tem e as competncias necessrias e esperadas pela orga-
nizao para o exerccio de sua funo. Quando essa lacuna identificada, a
empresa pode investir em capacitao, desenvolvendo, assim, novas com-
petncias em seus colaboradores.
Fonte: a autora.
A partir dessa ideia, notamos que o enfoque no est na avaliao da forma

como o indivduo desenvolveu a sua tarefa e no resultado alcanado, ou seja, no
seu desempenho, mas, sim, nas competncias do colaborador e na suas relaes
com as responsabilidades e atribuies pertencentes a ele.
Sob essa perspectiva, o desempenho percebido como um resultado do
alinhamento adequado entre as competncias individuais, as especificaes do

95
cargo e o atendimento s competncias organizacionais, conforme cada um exe-

cuta a sua atividade.
Assim Leme (2005) ainda destaca que a avaliao com foco em competn-
cias abre um leque de possibilidades em sua realizao. Nesse tipo de avaliao,
no somente o superior que avalia o colaborador, j que mais pessoas podem
contribuir com suas observaes sobre o mesmo colaborador.
E esse mais um trabalho que deve ser bem estruturado. Os indicadores de
competncia, por exemplo, podem funcionar como norteadores da avaliao ao
permitir uma observao mais direcionada. Ou seja, essa uma metodologia de
avaliao com foco e objetivos definidos, fugindo, assim, da viso generalista de

avaliaes mais tradicionais (LEME, 2005).
E como realizar a avaliao? O autor Leme (2005) apresenta quatro tipos de
avaliaes por competncias que podem ser realizadas:
1. Autoavaliao: o avaliado faz a sua prpria avaliao.
2. Avaliao superior: somente o superior imediato avalia o subordinado.
3. Avaliao conjunta: o superior imediato avalia o subordinado e este tam-
bm faz a sua autoavaliao, conhecida tambm como 180.
4. Avaliao de mltiplas fontes: vrias pessoas, como superiores, pares de
trabalho, clientes, fornecedores, respondem avaliao de um mesmo
avaliado. Essa avaliao conhecida tambm como 360.
Essas modalidades de avaliao tambm podem ter o foco no desempenho do

trabalho de uma pessoa. Contudo, Leme (2005) destaca a sua utilizao com o
foco em competncias, de maneira que seja
possvel chegar a um cenrio livre de distor-
es ou at mesmo discriminaes que uma
nica fonte pode gerar.
Mas quais so as contribuies da ava-
liao com foco em competncias? Notamos,
caro(a) acadmico(a), que ao realizar esse tipo
de avaliao, a organizao tem um levan-
tamento apurado das competncias de seus
96 UNIDADE III
colaboradores, ou seja, o mapeamento que vimos tratando ao longo de nossas

discusses realizado.
Em posse desse mapeamento, os gestores organizacionais podem construir
o seu banco de talentos e, assim, elencar todas as competncias existentes na
organizao. Esse banco de talentos pode contribuir para o desenvolvimento
do plano de carreira na organizao, planejamento de quadros de substituio,
como tambm servir de subsdio para os processos de capacitao de pessoas.
Ademais, com o mapeamento das competncias individuais por meio da
avaliao com enfoque em competncias, o RH, juntamente com os demais ges-
tores organizacionais, inclusive os da alta cpula, pode aferir a proximidade ou
afastamento das competncias existentes com as competncias da organizao.
E, assim, contribuir para o desenvolvimento do planejamento estratgico orga-
nizacional e planejamento de RH.
Leme (2005) corrobora essa afirmao ao dizer que a definio e a anlise
do nvel de competncias do colaborador devero mensurar: (1) o nvel de com-
petncias para a funo e o (2) o nvel de competncias para a organizao. Tais
pontos precisam ser identificados justamente para contribuir para o destino da
organizao e do plano de desenvolvimento que ser adotado com o avaliado.
Fernandes e Hiplito (2012) reiteram ainda que, utilizando o conceito de com-
petncia, necessrio definir quais sero os parmetros considerados para que a
avaliao possa subsidiar a tomada de deciso em Gesto de Pessoas. Para isso,
esses autores descrevem que as avaliaes podem se centrar em: conhecimentos,
habilidades e atitudes; metas e objetivos; desenvolvimento do profissional; anlise
do perfil e de potencial. Vejamos as caractersticas principais de cada uma delas.
a. Conhecimentos, habilidades e atitudes: se apoia na listagem e na des-
crio desses elementos exigidos dos profissionais e que, se manifestados,
dariam sustentao a um padro diferenciado de performance no exer-
ccio de sua atividade.
b. Metas e objetivos: para medir a agregao de valor, so estipuladas metas
s pessoas, alinhando-as com suas necessidades principais, fazendo uso
de indicadores que permitam mensurar o desempenho e, principalmente,
identificar as competncias individuais manifestadas.

97
c. Desenvolvimento do profissional: est ligado ao conceito de complexi-

dade estudado anteriormente, ou seja, a evoluo profissional do indivduo
vai sendo avaliada, na medida em que aumenta, a complexidade de sua
atividade tambm aumenta. Nesse contexto, a sua capacidade de entrega
deve ser percebida para identificar as competncias manifestadas.
d. Anlise do perfil e do potencial: instrumentos voltados a identificar tra-
os e caractersticas que, quando trabalhados adequadamente, permitem
a harmonia entre o profissional e sua atuao na empresa, geralmente tes-
tes psicolgicos. So dimenses de anlise que, apesar de revelarem mais
aptides do que competncias, podem sinalizar para a predisposio ao
exerccio de algumas competncias.

A partir desses aspectos apresentados, notamos que o processo de avaliao com
enfoque em competncias apresenta uma diversidade de elementos e formas
de operacionalizao. O mais importante que haja planejamento e, principal-
mente, objetivos bem delimitados que orientem a execuo desse processo. Nesse
nterim, profissionais capacitados e conhecedores do negcio da empresa so
primordiais para que ambas as partes (pessoas e organizao), ao final, sejam
beneficiadas e tenham as suas expectativas atendidas.
Assim, Fernandes e
Hiplito (2012) destacam
que os instrumentos de ava-
liao acabam por propiciar
aos gestores organizacionais
a possibilidade de anlise
estruturada sobre as carac-
tersticas e contribuies
profissionais das pessoas
alocadas em suas equipes e,
assim, sustentar a tomada de
deciso a respeito dos prin-
cipais processos de RH e a
sua operacionalizao.
98 UNIDADE III
importante entender a diferena: a avaliao por competncias corres-

ponde avaliao que tem como enfoque as competncias individuais e
organizacionais. J a avaliao de competncias, diz respeito mensurao
das competncias existentes em uma pessoa ou organizao.
Fonte: Vizioli (2010, p. 197-198).
So exemplos de competncias individuais mapeadas no processo de ava-
liao: capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de rpida aprendizagem,
criatividade, viso holstica, capacidade de inovao, perfil empreendedor, auto-
controle emocional, proatividade, domnio de conhecimentos tcnicos associados
ao cargo ou funo, iniciativa, resilincia, flexibilidade a novas situaes, com-
prometimento, comunicao, entre outras.
Fleury e Fleury (2000), quando se fala em avaliao e identificao de compe-
tncias individuais, afirmam que estas podem ser categorizadas em trs grandes
blocos que envolvem a relao do indivduo com todo o contexto organizacio-
nal, oferecendo, assim, uma perspectiva sistmica dessa relao. Os trs blocos
citados pelos autores so apresentados no Quadro 10:
Competncias relacionadas compreenso do negcio,

seus objetivos na relao com mercado, clientes e com-
COMPETNCIAS DE NE-
petidores, assim como com o ambiente poltico e social.
GCIO
Exemplo: conhecimento do negcio, orientao para o
cliente.
Competncias especficas para certa operao, ocupa-
COMPETNCIAS TCNICO-
o ou atividade, como, por exemplo, desenho tcnico,
-PROFISSIONAIS
conhecimento do produto, finanas.
Competncias necessrias para interagir com pessoas,
como, por exemplo, comunicao, negociao, mobili-
COMPETNCIAS SOCIAIS
zao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em
times.
Quadro 10: Competncias do indivduo
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 24).

99
Ao analisar as competncias individuais apresentadas no Quadro 10, perce-

be-se que essas podem ser identificadas sempre que o mapeamento for realizado,
seja na avaliao dos colaboradores ou, ainda, no processo seletivo. O importante
que tais competncias individuais sejam analisadas considerando, para isso, as
competncias organizacionais, conforme tratamos anteriormente.
Notamos, assim, que a avaliao sob o enfoque de competncias tem carter
subjetivo, pois considera elementos comportamentais e habilidades implcitas
dos indivduos. Mesmo assim, a objetividade desse tipo de avaliao clara, j
que o intuito maior est em aproximar as competncias individuais das compe-
tncias organizacionais e, dessa maneira, pessoas e organizao.

O mais importante, caro(a) acadmico(a), que sejam utilizados procedi-
mentos adequados para a sua realizao, sejam formulrios prprios, entrevistas
e/ou observao. Quando tais procedimentos estiverem adequados ao contexto
no qual esto sendo aplicados, a possibilidade de acerto e sucesso se torna infi-
nitamente maior.
Em resumo, a construo da dimenso de Gesto de Pessoas na gesto por
competncias, abordada em nossas discusses at o momento, pode ser repre-
sentada da seguinte forma:
Figura 4: Processo de construo da dimenso de Gesto de Pessoas com base em competncias

Fonte: a autora.
100 UNIDADE III
A Figura 4 permite que observemos o processo que vimos discutindo at o

momento, para a implementao de um modelo de Gesto de Pessoas com base
em competncia. Enfatizo o elemento avaliao e atualizao constantes nesse
processo, pois, como vimos ao longo de nossas discusses, as competncias orga-
nizacionais e individuais se transformam ao longo dos tempos.
As organizaes desenvolvem novas competncias, inovam competncias
anteriores ou, ento, abdicam daquelas que no se mostram mais importantes,
de acordo com o cenrio em que esto inseridas. J as pessoas, pelos prprios
processos de RH e tambm influenciadas pelo ambiente que as cerca, desenvol-
vem novas competncias e/ou aprimoram competncias anteriores.
Assim, caro(a) acadmico(a), quando falamos em Gesto de Pessoas com
enfoque em competncias, nos vimos em um processo dinmico e evolutivo, no
qual o gestor de RH tem papel fundamental, contribuindo para o processo de
mudana organizacional e desenvolvimento individual.
E, ao utilizar a abordagem por competncias, a Gesto de Pessoas fica mais
alinhada com expectativas e necessidades das organizaes e dos indivduos,
acarretando ganhos para ambas as partes (DUTRA, 2001). Tais ganhos podem
ser observados no Quadro 11:
GANHOS PARA A ORGANIZAO GANHOS PARA AS PESSOAS

Simplicidade, flexibilidade e transparn- Horizontes profissionais claros com crit-
cia. rios de acesso definidos.
Otimizao de recursos e da massa sala- Remunerao compatvel com a comple-
rial. xidade das atribuies e das responsabili-
Direcionamento e otimizao dos investi- dades e com o mercado.
mentos no desenvolvimento profissional. Estmulo ao autodesenvolvimento e
Capacidade de atrao, reteno e poten- ampliao do espao de atuao.
cializao de talentos. Condies claras e objetivas para a mobi-
Flexibilidade do modelo para adaptar-se lidade entre as carreiras abrangidas pelo
s mudanas de estrutura, organizao do modelo.
trabalho e tecnologia.
Equilbrio entre remunerao e agregao
de valor.
Quadro 11: Ganhos da gesto da abordagem de competncias para pessoas e organizao
Fonte: adaptado de Dutra (2001, p. 42).

101
Diante desses elementos abordados por Dutra (2001), percebemos uma

srie de benefcios da Gesto de Pessoas por competncias que refletem sobre
os indivduos e as organizaes. Mesmo assim, a implantao dessa abordagem
nos ambientes organizacionais um trabalho minucioso que exige anlise, refle-
xo e quebra de paradigmas.
Dessa forma, notamos que a dimenso Gesto de Pessoas da competncia
compreende uma nova roupagem para os principais processos de RH. Afinal,
a abordagem de competncias tornou-se um elemento estratgico, com benef-
cios visveis para pessoas e organizaes.
Mas outros processos de RH tambm precisam ser mencionados quando

falamos de Gesto de Pessoas com foco em competncias: as formas de desenvol-
vimento dos colaboradores, processos operacionalizados por meio dos programas
de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e as formas de valorizao dos cola-
boradores, ou seja, os planos de Remunerao. Vamos falar das especificidades
desses dois processos, quando realizados com foco em competncias, na pr-
xima unidade.
Por fim, ressalto, caro(a) acadmico(a), que, para implantar a abordagem por
competncias nos ambientes organizacionais, necessrio estar com a lio de
casa em dia. Ou seja, os sistemas de Gesto de Pessoas precisam estar bem ama-
durecidos e fundamentados. Tambm abordaremos sobre a implantao desses
sistemas na prxima unidade de estudo.
CONSIDERAES FINAIS
Nesta terceira unidade de estudo, foram evidenciados processos de RH sob o

enfoque de competncias. Tais processos fazem parte da dimenso Gesto de
Pessoas da competncia e as discusses realizadas tiveram o intuito de contri-
buir para o conhecimento sobre a implementao dessa dimenso em ambientes
organizacionais.
Consideraes Finais
102 UNIDADE III
Falamos primeiramente do projeto de cargos e recrutamento por com-

petncias. Nesse tpico, foram abordadas as caractersticas que envolvem o
delineamento adequado das funes existentes na empresa, a partir das com-
petncias organizacionais, para, assim, oferecer informaes que orientem os
responsveis pela captao de pessoas apropriadamente.
Dessa forma, o projeto de cargos foi visto como um processo de construo
de atividades a serem desempenhadas pelos colaboradores de uma organizao
no sentido de oferecer sustentabilidade ao negcio. E o recrutamento adequado
oferece suporte a esse processo.
Ao tratar dessas ferramentas, evidenciamos, ainda, a necessidade de con-
siderar elementos, como a entrega do indivduo na realizao de suas funes,
a complexidade das atividades desempenhadas por ele e o espao ocupacional.
Em um segundo momento, falamos do mapeamento das competncias indi-
viduais. Para facilitar o entendimento, propus a diviso de tal mapeamento para
os profissionais entrantes na organizao, sendo realizado o mapeamento no pro-
cesso seletivo e com os profissionais que j esto na organizao, por meio da
avaliao. Ambos os processos tratados com foco em competncias.
No processo seletivo, tiveram destaque a realizao da entrevista com-
portamental e as tcnicas vivenciais para selecionar candidatos com base em
competncias. Na avaliao de pessoas, destacamos a necessidade de avaliar as
competncias dos colaboradores, ou seja, o seu comportamento e no somente
o seu desempenho na realizao das atividades.
Finalizamos esta terceira unidade do nosso livro didtico falando dos ganhos
da abordagem de competncias para pessoas e organizaes, mas alertando sobre
a necessidade de reflexo, anlise e quebra de paradigmas para a sua implemen-
tao em ambientes organizacionais.
Espero que os assuntos tratados e as reflexes propostas tenham agregado
valor ao seu processo de formao acadmica e profissional.

103
1. Considerando o que foi tratado sobre o projeto de cargos e recrutamento de

pessoas, marque V (verdadeiro) ou F (falso) nas afirmativas a seguir, e assinale a
alternativa que represente a sequncia correta.
( ) O projeto de cargos consiste em definir o conjunto de tarefas e responsabilida-
des que vm compor o trabalho individual em um contexto organizacional.
( ) O trabalho individual em um contexto organizacional definido no projeto de
cargos, ou seja, no conjunto de tarefas e responsabilidades de seus ocupantes.
( ) A principal funo do desenho de cargos engessar os requisitos e competn-
cias de cada cargo, facilitando, assim, o recrutamento de pessoas.
( ) No recrutamento, as informaes do projeto de cargos auxiliam na escolha ade-
quada dos candidatos para a etapa seguinte, que a seleo.
( ) A entrega diz respeito ao conjunto de atribuies e responsabilidades dos indiv-
duos no exerccio de sua funo.
( ) O espao ocupacional pode ser visto como uma forma de relacionar os concei-
tos de entrega e complexidade na avaliao dos indivduos.
a. F, F, F, V, V, V.
b. V, V, F, V, F, V.
c. F, F, V, F, V, F.
d. V, F, F, V, V, V.
e. V, V, V, F, F, F.
2. Ao abordar o processo seletivo como forma de mapeamento de competncias

individuais, foi mencionada a utilizao da entrevista comportamental e das tc-
nicas vivenciais. Sobre essas duas ferramentas da seleo de pessoas com foco
em competncias, leia e analise atentamente as afirmativas a seguir.
I. Na entrevista comportamental, a partir de um comportamento ou de uma
situao especfica do passado do candidato, pode-se prever como ele se
comportar em uma situao similar no futuro.
II. Com a realizao da entrevista comportamental, possvel analisar os com-
portamentos manifestados pelo candidato e compar-los com as compe-
tncias requeridas pela funo a ser desempenhada.
III. As tcnicas vivenciais projetam comportamentos dos indivduos que, por
meio das situaes propostas, tm controle de suas decises fazendo com
que os resultados no sejam muito espontneos.
IV. Entrevista comportamental e tcnicas vivenciais oferecem ao selecionador
os meios de mapear adequadamente as competncias individuais dos can-
didatos e, assim, auxiliam na escolha do melhor ocupante para o cargo.
Est INCORRETO somente o que se afirma em:
a. I.
b. I e III.
c. II e III.
d. III.
e. I e IV.
3. Segundo o autor Leme (2005), a avaliao com foco em competncias abre um

leque de possibilidades em sua realizao. Dessa forma, essa modalidade de
avaliao de pessoas deve estar pautada:
a) Em indicadores de competncia que possibilitem uma viso mais direcionada

do avaliador.
b) Na viso somente do superior imediato, que conhece de maneira especfica o
avaliado.
c) Na viso somente dos pares do avaliado, por conhecerem a sua rotina de traba-
lho com mais proximidade.
d) Em modelos de avaliaes tradicionais que possam orientar a sua realizao a
partir das atribuies de cada cargo.
e) No desempenho do avaliado, visto que o resultado de seu trabalho o objetivo
principal desse tipo de avaliao.
105
AVALIAO DE COMPETNCIAS NO AVALIAO DE DESEMPENHO
Neste material, relatada uma entrevista Outro ponto que mencionado o de

com o consultor, escritor e palestrante quando os gestores das empresas con-
Rogrio Leme, sobre os principais aspectos fundem e/ou trocam os objetivos das
que envolvem a avaliao de competncias. ferramentas de RH, nesse caso, da avaliao
Por meio dele, podemos perceber o uso da de competncias confundida com avalia-
metodologia como forma de mapeamento o de desempenho.
de competncias individuais, tornando-se,
assim, um elemento estratgico das orga- No texto, so abordadas as diferenas da
nizaes. avaliao de desempenho e de competn-
cias, como tambm destacadas algumas
Durante a entrevista, relatado que as consequncias sobre quando os gestores
empresas perpassam por dificuldades ao organizacionais confundem os seus sig-
precisarem organizar metodologias de tra- nificados.
balho que se adquem s suas realidades.
No que diz respeito avaliao, mencio- A leitura da entrevista realizada com
nado o caso de empregados receberem Rogrio Leme oferecer subsdios para o
avaliaes que esto abaixo de suas expec- entendimento sobre o assunto e, principal-
tativas e estas no serem discutidas com mente, para identificar como a avaliao de
eles detalhadamente. Imagine as conse- competncia deve ser implementada den-
quncias dessa ao. tro da organizao.
A entrevista na ntegra est disponvel em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/4469/avaliacao-de-competencias-
-nao-e-avaliacao-desempenho.html>. Acesso em: 15 abr. 2015.
Fonte: adaptado de Bispo (2006, online).
Avaliao de Desempenho com Foco em Competncia:

a base para remunerao por competncias
Rogrio Leme
Editora: Atlas
Sinopse: o livro apresenta uma ampliao do conceito da
competncia que vai alm do tradicional CHA - Conhecimento,
Habilidade, Atitude -, visualizando o que o colaborador
efetivamente entrega para a organizao. Esse conceito
fundamental para que as empresas tenham argumentos precisos
para avaliar o Desempenho do Colaborador, mas no como no
mtodo tradicional de avaliao de desempenho, e sim como na Avaliao de Desempenho com
Foco em Competncia.
Uma mente Brilhante

Russell Crowe, Ed Harris, Jennifer Connelly e Christopher Plummer.
Durao: 135 minutos
Ano: 2001
Pas: EUA
Gnero: Drama
Sinopse: premiado com 4 Academy-Award, incluindo o Oscar de
Melhor Filme, Uma Mente Brilhante foi dirigido por Ron Howard,
premiado com um Academy-Award, Brian Grazer. Uma Mente
Brilhante conta com Russel Crowe no papel principal, em um
extraordinrio desempenho como o brilhante matemtico John
Nash, que est prestes a obter o reconhecimento internacional
quando se envolve numa misteriosa conspirao. Agora, s lhe resta a dedicada esposa (Jennifer
Connelly, vencedora de um Academy-Award) para o ajudar nessa fascinante histria de coragem,
paixo e triunfo.
Comentrio: o filme traz tona o processo de desenvolvimento da criatividade e conhecimento
de um matemtico que, aos 21 anos, formulou um teorema que provou sua genialidade e o
tornou aclamado no meio em que atuava. Ao analisar o filme sob a perspectiva de mapeamento
de competncias individuais, percebemos que ele evidencia a tnue fronteira existente entre
competncias tcnicas e comportamentais.
Em entrevista, a consultora, professora e autora de livros Maria Odete Rabglio fala sobre a
perspectiva histrica da avaliao de desempenho, evidenciando a necessidade de implantao
da avaliao realizada sob o enfoque de competncias.
Acesse o link do vdeo disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=MwDn-d1yqEg>. Acesso em: 29 jun. 2015.
IV
ABORDAGEM DE
UNIDADE
COMPETNCIAS E SISTEMA
DE GESTO DE PESSOAS
Compreender a importncia da capacitao e do desenvolvimento
de pessoas baseados em competncias.
Identificar as formas de realizao da capacitao baseada em
competncias.
Identificar os aspectos principais da remunerao baseada em
competncias.
Descrever a importncia do conhecimento do sistema de Gesto de
Pessoas para a abordagem de competncias.
Abordar metodologicamente a identificao e a concepo do
sistema de Gesto de Pessoas.
Plano de Estudo
Compreender a importncia da capacitao e do desenvolvimento
de pessoas baseados em competncias.
Identificar as formas de realizao da capacitao baseada em
competncias.
Identificar os aspectos principais da remunerao baseada em
competncias.
Descrever a importncia do conhecimento do sistema de Gesto de
Pessoas para a abordagem de competncias.
Abordar metodologicamente a identificao e a concepo do
sistema de Gesto de Pessoas.
109
INTRODUO
Nos contedos que vm sendo desenvolvidos em nosso livro didtico, obser-

va-se a construo de prticas e processos voltados Gesto de Pessoas. Como
o nosso cerne principal, tais prticas vm sendo abordadas sob o enfoque de
competncias.
Vimos que a dimenso Gesto de Pessoas da competncia compreende a
concepo, o delineamento e a implantao dos processos de RH nos ambientes
organizacionais, ou seja, a forma como as ferramentas de RH so desenvolvidas
nas organizaes. E, para fechar essa dimenso, falaremos, nesta unidade, sobre
os processos voltados a capacitar e desenvolver pessoas e sobre a remunerao.
A capacitao e o desenvolvimento de pessoas, ao serem abordadas sob o
enfoque de competncias, sero tratados aqui como um processo de educao
do colaborador no contexto corporativo. Assim, ser mencionada a Educao
Corporativa como uma prtica contempornea de formao de pessoas e que
se mostra to importante, ainda mais quando falamos em considerar as compe-
tncias individuais e organizacionais.
Ser tratado ainda sobre o processo de valorizao e remunerao de pes-
soas sob o enfoque de competncias. Para isso, sero mencionados aspectos
relevantes sobre o assunto, para que, assim, gestores de RH possam estabelecer
critrios de diferenciao das competncias individuais, que levem a organiza-
o a implantar essa forma de remunerao em sua estrutura.
Por fim, as discusses se voltaro identificao e concepo do sistema
de Gesto de Pessoas nas organizaes, como uma forma de estruturar os tra-
balhos realizados pela rea, voltando-se sempre ao enfoque de competncias. A
abordagem sobre esse assunto dar subsdio para a implementao de sistemas
que sejam adequados s pessoas e s organizaes.
Tenha timas reflexes, faa anotaes e questionamentos. Tudo isso vai con-
tribuir para o seu processo de ensino-aprendizagem. Boa leitura!
Introduo
110 UNIDADE IV
CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

POR COMPETNCIAS
A capacitao e o desenvol-
vimento de pessoas podem
ser vistos como uma exten-
so do ciclo de identificao,
avaliao e desenvolvimento
de competncias individuais.
Isso porque por meio desta
etapa que se torna possvel
preencher o gap identificado
no processo de comparao
das competncias individu-
ais e das que se mostram
necessrias ao desenvolvi-
mento da funo.
Os processos de treinamento e desenvolvimento (T&D) no represen-
tam uma novidade nas organizaes. Sabemos que, de tempos em tempos,
os gestores das organizaes capacitam os seus colaboradores para o exerc-
cio de suas atividades e promovem o desenvolvimento de novas habilidades.
Mas como esses processos ocorrem sob o enfoque de competncias? Vamos
s nossas discusses.
PERSPECTIVAS SOBRE CAPACITAO, DESENVOLVIMENTO E

EDUCAO CORPORATIVA
Segundo Maximiano (2014), as aes de educao, formao, treinamento e

desenvolvimento de pessoas so processos voltados ao alcance de resultados. E
estes so definidos pela aprendizagem adquirida nesses processos. Assim, faz-se
necessrio compreender a diferena entre trs elementos: treinamento, desen-
volvimento e educao.

111
Maximiano (2014) diz que o treinamento compreende atividades que pro-

movem aprendizagem de competncias relacionadas ao desempenho das tarefas
do cargo, enquanto o desenvolvimento promove o conhecimento de competn-
cias relacionadas com o futuro da organizao e da pessoa. J a educao diz
respeito a um processo mais amplo que abarca os dois anteriores.
Partindo da perspectiva de Fernandes e Hiplito (2012), a capacitao e o
desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional so sustentados pelos
resultados obtidos por meio dos instrumentos de avaliao das competncias
que estudamos anteriormente. Para esses autores, a tomada de deciso adequada
sobre a operacionalizao das atividades que envolvem os trabalhadores da orga-

nizao s ser eficiente e eficaz se o mapeamento das competncias individuais
(avaliao) tiver sido realizado adequadamente.
Em face da atual competitividade organizacional, espera-se do profissional

responsvel pela capacitao de pessoas maior capacidade decisria sobre
por que, em que, como, quando, onde e quanto investir na formao e qua-
lificao dos colaboradores de uma organizao. E isso exige conhecimento
sobre formulao de projetos e aes de treinamento, educao e desenvol-
vimento de pessoas.
Fonte: Meneses, Zerbini, Abbad (2010, p. 15).
Notamos assim, caro(a) acadmico(a), mais uma vez, a interconectividade

existente entre os processos de RH, da qual j falamos. No h como trabalhar
os processos isoladamente, de maneira a desconsiderar a etapa anterior ou no
se preocupar com a etapa seguinte. E o gestor de RH deve estar atento a esse fato.
O fluxo apresentado na Figura 5 demonstra tal conexo.
Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas por Competncias

112 UNIDADE IV
Figura 5: Etapas do processo de gesto por competncias considerando avaliao das competncias
Fonte: Vizioli (2010, p. 198).
Ao considerarmos o fluxo apresentado na Figura 5, reforada a ideia de

que os instrumentos de avaliao acabam por propiciar aos gestores organizacio-
nais a possibilidade de anlise estruturada sobre as caractersticas e contribuies
profissionais das pessoas alocadas em suas equipes e, assim, sustentar a tomada
de deciso a respeito dos principais processos de RH e a sua operacionalizao.
Alm disso, as etapas apresentadas na Figura 5 auxiliam o gestor de RH,
como tambm os demais gestores organizacionais, a perceber como ocorre o
desenvolvimento de um processo de Gesto de Pessoas por competncias, con-
siderando: estratgias e competncias organizacionais, os talentos existentes na
organizao e o alinhamento entre esses dois elementos para se chegar aos resul-
tados esperados.

113
Podemos dizer, assim, que, na Gesto de Pessoas com enfoque em compe-

tncias, a capacitao volta-se educao dos colaboradores, considerando, para
isso, competncias individuais, organizacionais e requisitadas em sua funo. A
est a diferena desse processo de RH trabalhado sob o enfoque de competncias,
e no somente de maneira tradicional. Maximiano (2014, p. 306) destaca que
[...] a educao pode ser vista como a instituio social que oferece oportuni-
dades de aquisio e desenvolvimento de competncias, que tornem o indivduo
til para si mesmo e para a sociedade.
Sendo assim, as ati-
vidades de educao dos

indivduos devem estar
alinhadas estratgia cor-
porativa. E esse alinhamento
se inicia pela identificao e
anlise de necessidades, ori-
ginadas da organizao, dos
cargos e dos prprios indi-
vduos (MAXIMIANO,
2014). E quais necessida-
des so essas? Dentro desse
contexto de competncias
que vimos discutindo, so
aquelas necessidades revela-
das por meio da comparao
das competncias individuais
e organizacionais. O gap mencionado anteriormente.
Complementando essa ideia, Dutra (2004) diz que os processos de desenvol-
vimento de pessoas visam estimular e criar condies para o desenvolvimento
dos indivduos e da organizao e se mostram mais sensveis abordagem de
competncias pelas seguintes possibilidades:
1. Definir o desenvolvimento profissional do indivduo, como a capaci-
dade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes
de complexidade.

114 UNIDADE IV
2. Atrelar os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacio-

nal ideia de trajetria profissional.
3. Criar as bases para a conciliao de expectativas entre as pessoas e a
organizao.
4. Construir um sistema de gesto do desenvolvimento considerando: an-
lise das pessoas com base na individualidade, anlise das deficincias
individuais, anlise da efetividade das aes de desenvolvimento e ade-
quao das aes de desenvolvimento.
5. Oferecer bases para o processo sucessrio.
6. Aprimoramento da entrega ou ampliao da complexidade das atribui-
es e responsabilidades dos indivduos.
7. Avaliar as pessoas nas organizaes.
Esses sete pontos apresentados com base no autor Dutra (2004) demonstram
mais uma vez o processo cclico das atividades de Gesto de Pessoas sob o enfo-
que em competncias. Quando o ltimo ponto apresentado pelo autor fala em
avaliar as pessoas nas organizaes, voltamos ao processo de identificao de
novas competncias ou das competncias anteriores renovadas. E, assim, inicia-
-se um novo ciclo de avaliao, desenvolvimento e aprendizagem.
Dutra (2004) ainda destaca que, ao utilizar-se da abordagem de competncia
na gesto do desenvolvimento das pessoas, os gestores da organizao agregam
alto grau de preciso e qualidade nesse processo. Isso porque, ao ter por base as
competncias dos indivduos, o seu desenvolvimento passa a ser percebido de
forma concreta e passvel de mensurao.
Nesse contexto de desenvolvimento, as Universidades Corporativas (UC)
surgiram como um veculo eficaz para o alinhamento e o desenvolvimento dos
talentos humanos em relao s estratgias empresariais. Os processos de edu-
cao corporativa favorecem a inteligncia e o alto desempenho da organizao
na busca incansvel por bons resultados (EBOLI, 2001).
A Figura 6 apresenta a Educao Corporativa e a possibilidade de integra-
o de diversas esferas da organizao.

115
Figura 6: Integrao das esferas organizacionais a partir da Educao Corporativa

Fonte: Eboli (2001, p. 113).
A Figura 6 revela elementos que vimos tratando em nossas discusses, como

as competncias organizacionais, individuais, a performance, as expectativas e
sonhos individuais manifestados nas expectativas dos indivduos, os elementos
estratgicos (misso, viso, valores). Por meio de tais elementos, reitero, caro(a)
acadmico(a), o aspecto de integrao e interdependncia das partes da orga-
nizao quando a Gesto de Pessoas baseada em competncias.
O atual contexto globalizado e de extrema competitividade em que as or-

ganizaes esto inseridas leva necessidade contnua de aprendizado e
excelncia. Diante dessa necessidade, a educao corporativa surge como
uma forma de buscar vantagem competitiva com a gesto do conhecimen-
to. Para saber mais sobre as Universidades Corporativas (UC), acesse o link
disponvel em:
<http://catolicaonline.com.br/revistadacatolica2/artigosv3n5/artigo02.pdf>. Aces-
so em: 29 jun. 2015.
Fonte: o autor.

116 UNIDADE IV
A atuao do gestor de RH nesse contexto de extrema importncia, j que

ele o detentor do conhecimento especializado dos processos voltados aos cola-
boradores da organizao. A autora Eboli (2001, p. 113) corrobora essa afirmao:
Com relao rea de RH, fundamental que tenha uma atuao estratgica
por intermdio de uma gesto por competncias que permita o alinhamento de
atuao entre competncias humanas e empresariais.
E as formas de capacitar e desenvolver os colaboradores so diversas, partindo
desde atividades realizadas no prprio ambiente da empresa, at eventos em que
as pessoas tenham que se deslocar para fora da organizao. O mais importante,
caro(a) acadmico(a), que haja engajamento, planejamento e, principalmente,
acompanhamento dessas atividades, pois somente assim ser possvel identificar
se o real papel de trabalhar as competncias individuais e o seu alinhamento
com as competncias organizacionais est sendo cumprido adequadamente.
Percebemos, assim, que os gestores de RH precisam conhecer a fundo os
processos tradicionais de T&D, para que possam utilizar-se deles na abordagem
de competncias, pois tal conhecimento propiciar a base de sustentao para
o processo de RH seguinte capacitao e desenvolvimento de pessoas, que o
delineamento do sistema de remunerao.
Em nossas discusses, abordaremos esse processo como valorizao e remu-
nerao por competncias. Vamos l!
VALORIZAO E REMUNERAO POR COMPETNCIAS
Como vimos, atrelada capacitao e ao desen-

volvimento est a valorizao das pessoas no
ambiente organizacional. Essa valorizao
medida pelas recompensas recebidas pelos
colaboradores devido ao seu trabalho para a
organizao (DUTRA, 2004), ou seja, o enfo-
que de competncias deve atingir tambm os
planos de remunerao da organizao.

117
No vamos falar aqui sobre planos e modalidades de remunerao. At mesmo

porque esse um assunto denso e com uma riqueza de detalhes, que pede descri-
o e discusses criteriosas que fogem ao assunto central de nosso livro didtico.
Sendo assim, abordaremos os aspectos que devem ser levados em considera-
o no quesito remunerao, quando da Gesto de Pessoas por competncias.
No que diz respeito valorizao das pessoas, Dutra (2004) destaca que ela
questo fundamental a ser discutida pelos gestores das organizaes. neces-
srio que a organizao crie critrios para diferenciar, por meio das recompensas
oferecidas, as pessoas que atuam em seus ambientes.
Lembra-se da capacidade de entrega que abordamos anteriormente? Ento,

essa se tornou um elemento de diferenciao no momento de estabelecer as
recompensas dos indivduos nos ambientes organizacionais, visto que cada um
tem entrega diferente de outrem, assim como a complexidade das funes
desempenhadas.
Sabe-se que, ao determinar as formas de remunerao, muitas organizaes
insistem em manter critrios de recompensa baseados unicamente no mercado.
Esses padres ajudam a empresa a posicionar-se e a manter uma relao com-
petitiva que permita atrair e reter pessoas (DUTRA, 2004).
Contudo, destaca Dutra (2004) que, com o tempo, essa estratgia pode
mostrar-se obsoleta e gerar nas pessoas um sentimento de injustia, no que diz
respeito sua remunerao, justamente porque o mercado instvel e oscila na
medida em que as relaes de oferta e demanda se modificam. E a sensao de
injustia pode ser mais danosa do que a inadequao da recompensa em rela-
o ao mercado.
Por esse motivo, em uma abordagem de competncias, as organizaes
tendem a considerar padres internos de equidade de remunerao, ou seja, a
contraprestao oferecida ao colaborador pelo seu trabalho condizente com
suas competncias individuais. A concepo de Plothow e Hiplito (2012, p.
127) corrobora essa afirmao: A reviso do modelo de recompensas de uma
empresa est intimamente ligada ao estudo das competncias das pessoas, suas
responsabilidades e complexidade do seu trabalho.
A gesto da remunerao e recompensas, de forma mais especfica e em uma
perspectiva mais ampla, tem sido aspecto fundamental da Gesto de Pessoas.
Valorizao e Remunerao por Competncias

118 UNIDADE IV
Dessa forma, a possibilidade de sustentar diferenciaes salariais com base nas

pessoas e no nos cargos acaba por valorizar os profissionais por suas capacidades
e reconhecer a importncia de sua atuao no desenvolvimento de seu trabalho
e na obteno de resultados (PLOTHOW; HIPLITO, 2012).
Ademais, ao valorizar e recompensar as pessoas pelo que elas podem fazer
a partir de suas competncias individuais, e no somente pelo que elas esto
fazendo no desempenho de sua funo, estimula a aquisio e o desenvolvi-
mento de novas competncias e agrega valor organizao (DUTRA, 2004;
PLOTHOW; HIPLITO, 2012).
Mesmo assim, reafirmam Plothow e Hiplito (2012) que essa dimenso da
Gesto de Pessoas ainda enfrenta resistncias, impulsionada por alguns fatores,
dentre os quais se destacam:
Diversidade de formas como o modelo vem sendo trabalhado nas orga-
nizaes, podendo institu-lo ou no como parmetro consistente para
suportar decises de remunerao.
Experincias de insucesso que alimentam a descrena em relao apro-
ximao entre competncias e remunerao.
Preocupaes com a legislao trabalhista.
Rompimento com parmetros que tradicionalmente suportam a gesto
da remunerao, tirando o foco de anlise do cargo para a pessoa.
Essas so preocupaes que nos orientam a discusses sobre essa modalidade
de remunerao mais estratgica. Nesse nterim, cabe refletir juntamente com
Plothow e Hiplito (2012, p. 135): Para remunerar por competncias, deve-
-se observ-las a partir de sua manifestao concreta e real, ou seja, mediante a
observao dos comportamentos das pessoas e dos resultados obtidos.
Podemos notar, a partir da concepo dos autores, que, assim como com a
instaurao de outros processos de Gesto de Pessoas, a remunerao por compe-
tncias um romper de paradigmas nos ambientes organizacionais, que precisam
ser devidamente sustentados por ferramentas adequadas.
E so diversas as formas de concretizar essas aes de recompensa. Dutra (2004)
destaca que o reconhecimento pode ser formalizado por meio de um elogio, carta ou
prmio ou, ento, um aumento salarial e/ou promoo para funes organizacionais

119
que representem desafios maiores. Alm disso, Plothow e Hiplito (2012) apresen-
tam como caractersticas do modelo de remunerao por competncia:
Possibilidade de sinalizar por meio das competncias o que a empresa
espera das pessoas. Expectativas essas que esto alinhadas s suas com-
petncias organizacionais.
Foco direto na contribuio e na responsabilidade dos colaboradores e
no somente em atividades. A lgica de complexidade passa a ser linha
de frente desse sistema de remunerao, esclarecendo para as pessoas a
partir de qual desenvolvimento a progresso salarial ocorre.
Maior clareza e estabilidade dos critrios que balizam a relao dos cola-
boradores com a organizao, visto que os padres de responsabilidade
no se alteram na mesma intensidade que o foco em atividades.
A partir desses pontos apresentados, podemos ter uma perspectiva das prin-
cipais diferenas entre um modelo de remunerao baseado em competncias
(que tem a pessoa como foco) e um modelo funcional de remunerao (em que
o foco est no cargo).
A competitividade foi fator preponderante para as organizaes deixarem

de se basear unicamente em um sistema dogmtico de remunerao, base-
ado em cargos e salrios fixos. Para conhecer a percepo de um gestor da
rea sobre as novas tendncias de remunerao, acesse o link disponvel em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Entrevista/3639/novas-
-tendencias-de-remuneracao.html>. Acesso em: 29 jun. 2015.
Fonte: a autora.
Complementando as nossas discusses, Maximiano (2014) destaca que,

atualmente, preciso valer-se de mtodos analticos para a definio da remu-
nerao. Esses mtodos decompem os cargos em diversos fatores compensveis

120 UNIDADE IV
ou remunerveis, que so relacionados com as competncias exigidas do ocu-

pante, alm das qualificaes e responsabilidades para o exerccio da funo.
Exemplificando, so fatores utilizados nos mtodos analticos para a defi-
nio da remunerao: habilidade exigida, esforo exercido, complexidade das
tarefas, responsabilidade, treinamento ou qualificaes exigidas, condies de
trabalho etc. (MAXIMIANO, 2014).
Mas em quais situaes o modelo de competncias se mostra mais eficiente
que o modelo funcional, baseado nas caractersticas do cargo? Para responder a
essa questo, vamos considerar quatro pontos elencados por Plothow e Hiplito
(2012), que so:
1. Se as descries de cargos se mostrarem inadequadas e insuficientes para
retratar as expectativas da organizao, no que diz respeito s contribui-
es esperadas de seus ocupantes.
2. Em ambientes em que predominam profissionais com alta especialidade
ou, ento, em que a atrao e a reteno desses profissionais sejam um
elemento crtico.
3. Em ambientes nos quais se espera alta mobilidade e flexibilidade na atu-
ao dos profissionais.
4. Em organizaes em que a filosofia de Gesto de Pessoas esteja baseada
em participao e confiana.
O mais importante aqui, caro(a) acadmico(a), que a organizao estabelea

padres de recompensa e valorizao que estejam alinhados s suas possibili-
dades e, principalmente, s necessidades e expectativas de seus colaboradores.
A complexidade da funo que abordamos
anteriormente um critrio muito utilizado
para a diferenciao da remunerao a partir
das atividades desempenhadas pela pessoa
dentro da organizao.
Observamos, assim, que as formas de
concretizar as recompensas nas organiza-
es devem estimular respostas positivas
das pessoas para a empresa, tornando-se

121
fundamentais para o desenvolvimento contnuo dos colaboradores e da organi-

zao. Dutra (2004) destaca a relao das recompensas com o desenvolvimento
do profissional a partir dos seguintes aspectos:
O desenvolvimento do indivduo recompensado pelo seu vnculo
maior capacidade de agregar valor para a empresa.
O aumento da remunerao, na forma de salrio maior, diferenciao de
benefcios ou servios oferecidos pela empresa.
Acesso a programas de capacitao ou linhas de subsdio para formao
profissional ou pessoal.
Quando analisamos esses aspectos citados pelo autor, percebemos que a valo-
rizao dos indivduos nos ambientes organizacionais leva tambm ao melhor
desenvolvimento destes. O que vai refletir em seu desempenho e produtividade,
no somente por estar mais bem preparado para faz-lo, mas, principalmente,
pela satisfao que o envolve, a partir da valorizao dada a ele pela organizao.
Notamos, assim, que as organizaes obtm grandes benefcios de seus cola-
boradores ao institurem programas de recompensa considerando tambm as
suas competncias. sabido que estamos em um contexto cada vez mais din-
mico e de transformao, sendo assim, os processos voltados aos colaboradores
da organizao tambm precisam se alinhar a tal contexto.
Embora o assunto remunerao baseada em competncias no seja to
recente, ainda representa uma novidade para muitos gestores organizacionais.
Mas a partir do momento em que so percebidos os seus benefcios, essa forma
de valorizao dos colaboradores mostra-se muito vantajosa.
Com isso, a valorizao e remunerao de pessoas fecha o ciclo de consti-
tuio da Gesto de Pessoas por competncias nas organizaes. Mas somente
conhecer esses parmetros no suficiente. necessrio compreender sobre a
implantao de sistemas de Gesto de Pessoas nas organizaes, para, assim,
conceb-los e execut-los adequadamente. E esse o nosso prximo assunto,
que fechar as discusses propostas nesta unidade.

122 UNIDADE IV
SISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAES
Vamos falar, neste tpico, sobre a abordagem metodolgica para a concepo e imple-
mentao de sistemas de Gesto de Pessoas, o que inclui um sistema baseado em
competncias, que o nosso
assunto central. Esses sistemas
no sero vistos como softwa-
res de gesto, mas, sim, como
formas de conduzir os pro-
cessos de Gesto de Pessoas
nas organizaes, ou seja, a
sua abordagem metodolgica.
Segundo Dutra (2004),
considerar tal abordagem
metodolgica representa um
aspecto essencial para que o sistema implantado seja continuamente adequado s
necessidades da empresa e das pessoas por ele abrangidas. Assim, afirma que um
sistema de gesto de pessoas sempre pensado para atender s necessidades per-
cebidas pela empresa e pelas pessoas que com ela mantm relao de trabalho
(DUTRA, 2004, p. 89). Assim, esses sistemas representam uma forma de transforma-
o organizacional que abrange todos os critrios existentes na empresa e envolve:
Critrios de valorizao de pessoas.
Posicionamento na estrutura de poder.
Padres de mobilidade entre carreiras.
Acesso a condies concretas de desenvolvimento e reconhecimento
profissional.
Padres de relacionamento da empresa.
Sobre a transformao organizacional, a autora e pesquisadora Fischer (2002)

diz que essa constitui uma profunda alterao da viso de mundo e do conte-
do ideolgico dos modelos de gesto das organizaes. Sendo assim, a ideia de

123
transformao pressupe que os esforos de uma organizao devem estar vol-

tados para o seu aperfeioamento contnuo e no para a estabilidade de normas,
padres e regras instaurados e enraizados, tornando-se rotineiros.
E sistemas enraizados e fragmentados tornam-se verdadeiras blindagens
para a implementao de novos sistemas de Gesto de Pessoas nas organizaes.
Percebemos, assim, a necessidade de quebrar paradigmas e estimular a mudana
e a transformao em nossos ambientes organizacionais.
Essa no tarefa fcil, caro(a) acadmica(a), mas, considerando as discus-
ses que vimos realizando ao longo deste livro, pode-se dizer que h elementos
suficientes para que tal mudana seja justificada de maneira sustentvel, no que
diz respeito Gesto de Pessoas na organizao.
Para a implantao da transformao organizacional, vamos considerar a
metodologia empregada por Fischer (2002), que constituda de etapas inter-
dependentes, apresentadas na Figura 7.
Figura 7: O processo de transformao organizacional

Fonte: adaptada de Fischer (2002, p. 155).
Sistemas de Gesto de Pessoas nas Organizaes

124 UNIDADE IV
Como estamos falando da implantao de sistemas de Gesto de Pessoas, con-

siderar o processo de transformao organizacional torna-se relevante para que seja
oferecida uma base sobre como implementar esses sistemas. As etapas do processo,
apresentadas na Figura 7, descrevem fases e suas caractersticas, que devem ser vis-
tas como orientadoras para a sua implementao em um ambiente organizacional.
Assim, Fischer (2002) destaca que as fases no representam uma sucesso de
etapas de mudana isoladas, j que podem sobrepor umas s outras ou, ento,
serem conduzidas paralelamente. O importante que observemos essas fases
como orientadoras para a transformao organizacional, como tambm para a
implementao de sistemas de Gesto de Pessoas.
Elemento essencial de todo processo de mudana organizacional a comu-

nicao. necessrio que os gestores se atentem aos fluxos de comunicao
durante todo o processo de transformao e implementao de novos siste-
mas de gesto na organizao, pois essa ateno pode ser fator determinante
para o sucesso ou insucesso de qualquer projeto. O que voc pensa sobre isso?
Fonte: a autora.
Conhecidas as etapas de um processo de transformao organizacional, parti-

remos concepo de Dutra (2004), ao afirmar que, com a implantao de sistemas
de Gesto de Pessoas por meio de etapas, possvel o desenvolvimento de uma
proposta de interveno nas
organizaes de maneira clara
e objetiva, levando, assim,
constituio de aspectos
metodolgicos quando esses
ambientes so analisados.
Alm disso, algumas
premissas auxiliam na cria-
o de mtodos e tcnicas

125
que garantam a efetividade do sistema de Gesto de Pessoas, de acordo com o

mesmo autor:
1. O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e conservada na
medida em que as necessidades das pessoas e da empresa so atendidas.
2. O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o processo deve
ser contnuo e gerar ao longo do tempo novas configuraes e modelos.
3. O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e das pessoas,
valorizando aspectos positivos encontrados na cultura organizacional.
Essas premissas apresentadas de acordo com a concepo de Dutra (2004) auxi-

liam na concepo do sistema de Gesto de Pessoas, permitindo uma avaliao
prvia do que se deseja implantar. Ao considerar essas premissas, possvel criar
uma base de sustentao forte para o novo sistema, alm de possibilitar a sua
manuteno e atualizao ao longo do tempo.
Outro ponto que vale ressaltar que, a partir do momento em que h um
acompanhamento do sistema de Gesto de Pessoas, as mudanas e atualizaes
vo sendo implementadas gradativamente, reduzindo, assim, o esforo e/ou dis-
pndio de recursos quando for necessrio melhor-lo. E, na medida em que o
sistema de Gesto de Pessoas melhorado, cada vez mais ele atende s expecta-
tivas dos indivduos e da organizao como um todo.
Percebemos, assim, que os sistemas de Gesto de Pessoas servem de parme-
tro para a constituio das Polticas de Gesto de Pessoas de uma organizao,
representando o delineamento dos seus processos de RH. E, com isso, a represen-
tao clara dos processos voltados s pessoas que fazem parte desses ambientes,
ou seja, os colaboradores.
Sobre as polticas de Gesto de Pessoas, Armstrong (2009) diz que represen-
tam uma forma de definir qual o posicionamento, as expectativas e os valores
da organizao, de modo que retratam as aes de GP desenvolvidas pelos ges-
tores nos ambientes das organizaes. Dessa forma, as polticas de GP devem
estar alinhadas com a estratgia da empresa.
Mas quais seriam as polticas de Gesto de Pessoas de uma organizao?
A autora Demo (2012) destaca que as principais polticas de Gesto de Pessoas
implementadas nas organizaes so: recrutamento e seleo; treinamento,

126 UNIDADE IV
desenvolvimento; educao; condies de trabalho; avaliao de desempenho e

competncias e recompensas; ou seja, os principais processos de RH que vimos
discutindo ao longo de nosso livro.
Sob essa perspectiva, refora Demo (2012) que as polticas de Gesto de
Pessoas detm um papel estratgico na realidade competitiva atual das orga-
nizaes, voltando-se criao de capacidades organizacionais que elevam tal
competitividade. Esse papel otimizado, por assim dizer, quando as polticas de
GP so concebidas sob o enfoque de competncias.
Assim sendo, o processo para concepo e implementao de sistemas de
Gesto de Pessoas na organizao, para Dutra (2004), concebido em 4 (qua-
tro) etapas: (1) Definio dos Parmetros do Sistema de Gesto de Pessoas; (2)
Modelagem do Sistema; (3) Implementao inicial do sistema e Capacitao
do Corpo Gerencial; (4) Monitoramento do Sistema. As caractersticas de cada
etapa so apresentadas no Quadro 12.
ETAPAS CARACTERSTICAS
Engloba as atividades para estabelecimento dos objetivos e premis-
sas que norteiam a modelagem do sistema e dos resultados a serem
obtidos com a sua implantao.
Definio dos So delimitados nesta fase: objetivos, premissas e resultados; abran-
Parmetros gncia do sistema; indicadores.
do Sistema As atividades que envolvem esta fase so: levantamento de dados
de Gesto de por meio de pesquisas e anlise de documentos e entrevistas com
Pessoas pessoal da empresa; reunies com direo e equipes de trabalho;
identificao das necessidades da empresa; anlise da cultura orga-
nizacional; avaliao das polticas e prticas existentes na empresa;
definio de grupos de trabalho.
Incentivo interao entre os gestores envolvidos para discusso de
questes organizacionais abrangentes.
So definidos nesta etapa: princpios e diretrizes do sistema; sistemas
de carreira e remunerao; parmetros orientadores para dimensio-
Modelagem
namento do quadro de pessoal; conjunto de instrumentos de Gesto
do Sistema
de Pessoas.
As atividades que envolvem esta fase so: workshops, reunies com
grupos envolvidos, anlise de dados da organizao, estabelecimento de
compromissos entre empresa, gestores e pessoas abrangidas no sistema.

127
ETAPAS CARACTERSTICAS
Enquadra as pessoas nos parmetros estabelecidos pelo sistema
delineado nas etapas anteriores. Esta ao demonstrar gaps entre
o valor agregado dos profissionais e o requisito do sistema, dando
Implemen- subsdios para a construo de um plano de ao.
tao inicial So definidos nesta etapa: instrumentos de divulgao do siste-
do sistema e ma; capacitao dos gerentes para exercer seu papel na gesto do
Capacitao sistema; capacitao das equipes de trabalho; estabelecimento de
do Corpo estratgia e cronograma de disseminao do sistema.
Gerencial As atividades que envolvem essa fase so: suporte na identificao
dos gaps existentes na organizao; reunies para estabelecimento
de metas; reunies com direo e grupos de trabalho; elaborao de

material para divulgao do sistema.
Processo de acompanhamento da implementao e concepo das
propostas de reformulao, por meio da avaliao dos fatores decisi-
vos de sucesso previamente estabelecidos.
So avaliados nesta etapa: os impactos provocados no contexto
cultural da empresa; diferenas de ritmos de compreenso e incorpo-
Monitoramen- rao dos objetivos propostos; resistncias quanto reconfigurao
to do sistema das relaes internas.
As atividades operacionais desta etapa compreendem: avaliao
da aceitao do sistema, identificao de aspectos a serem revistos,
conduo de reunies de sensibilizao e orientao no intuito de
ampliar a receptividade e a compreenso do sistema por gestores e
pessoas abrangidas.
Quadro 12: Etapas para o processo de concepo e implementao de sistemas de Gesto de Pessoas
Fonte: baseado em Dutra (2004).
Notamos, a partir das etapas apresentadas no Quadro 12, que, para Dutra
(2004), a concepo e a implementao de um sistema de Gesto de Pessoas per-
passam uma srie de momentos no ambiente organizacional. Esses momentos
so fortemente marcados pela participao da direo da empresa e de equipes
de trabalho, o que d legitimidade ao sistema.
Alm disso, notamos que as atividades desenvolvidas em cada etapa procu-
ram atender s necessidades do ambiente organizacional, bem como das pessoas
envolvidas no processo. Atividades essas que compreendem discusses estrutu-
radas entre gestores, equipes de trabalho e direo da empresa, para avaliao e
configurao do sistema de Gesto de Pessoas.

128 UNIDADE IV
Vimos, assim, que h necessidade de envolvimento de todos que fazem parte

da empresa, para que o sistema de Gesto de Pessoas se torne integrado e estra-
tgico, fortalecendo, assim,
os laos entre pessoas e orga-
nizao, pois passa a haver
reciprocidade nessa relao.
Dutra (2004) refora
essa ideia ao dizer que sis-
temas integrados favorecem
maior sinergia entre suas
partes, reforam-se mutu-
amente e garantem maior
efetividade, coerncia e con-
sistncia. Alm disso, essa
articulao d ao sistema legitimidade e credibilidade por agregar valor tanto para
a organizao quanto para as pessoas que fazem parte da estrutura organizacional.
Sendo assim, a concepo e a implementao de um sistema de Gesto de
Pessoas devem, alm de envolver todas as pessoas que fazem parte da organi-
zao, considerar as suas competncias individuais. E como estamos falando de
um processo de construo de um modelo de Gesto de Pessoas, j vimos como
essas competncias individuais podem ser mapeadas.
Por fim, destaco, caro(a) acadmico(a), que o delineamento dos sistemas de
Gesto de Pessoas forma a base para a construo do modelo baseado em com-
petncias. Podendo, em alguns casos, representar uma atualizao do sistema
de Gesto de Pessoas j existente. Conhecidas tais caractersticas, na prxima e
ltima unidade, falaremos metodologicamente sobre a implantao do modelo
de Gesto de Pessoas baseado em competncias nas organizaes.

129
CONSIDERAES FINAIS
Evidenciamos, nesta quarta unidade, os processos de RH que vieram para fechar

o ciclo que trata da dimenso Gesto de Pessoas da competncia, como tambm
da concepo e implementao de sistemas de Gesto de Pessoas nas organizaes.
Por meio das discusses realizadas, foram apresentadas perspectivas de
autores e pesquisadores da rea, de forma a dar sustentao ao que foi tratado.
Comeamos abordando sobre a capacitao e o desenvolvimento de pessoas
sob o enfoque de competncias, utilizando, para isso, parmetros da Educao
Corporativa e seu uso pelas organizaes.

Falar em Educao Corporativa, mesmo que brevemente, nos leva a refle-
xes sobre como delinear as atividades de capacitao e desenvolvimento de
pessoas, de forma que sejam consideradas, nesse processo, as competncias de
cada colaborador, sem deixar de lado as expectativas das empresas e, principal-
mente, as competncias organizacionais.
Em um segundo momento, o tema valorizao e remunerao de pessoas
sob o enfoque de competncia foi trabalhado, bem como os seus desdobra-
mentos, como as formas de concretizar as aes de recompensa, por exemplo.
Destacamos, ainda, que a remunerao por competncia pode representar um
diferencial para as organizaes que a utilizam por apresentar um alinhamento
entre a entrega, a complexidade da tarefa e a valorizao do colaborador.
Por fim, mas no menos importante, tratou-se da concepo e da implemen-
tao de sistemas de Gesto de Pessoas, como um parmetro para a constituio
das Polticas de Gesto de Pessoas da empresa. Para isso, foram observadas as
etapas que orientam a sua operacionalizao.
Com esses assuntos, fechamos mais uma unidade de estudo do nosso livro
didtico. Vamos agora nossa ltima unidade, que tratar da implantao do
modelo de Gesto de Pessoas baseado em competncias nas organizaes. Para
isso, daremos um especial destaque matriz de competncias, que uma fer-
ramenta que absorve todos os conceitos e elementos que tratamos at agora.
Vamos l!
Consideraes Finais
1. Leia atentamente o trecho apresentado a seguir, complete as lacunas existentes
e assinale a alternativa com a sequncia correta.
O _____________ um processo que promove a aprendizagem de compe-
tncias relacionadas ao _____________________ da pessoa no cargo. J o
______________ promove a aprendizagem de competncias relacionadas ao
_____________ da pessoa ou da organizao. Quando falamos em ____________
na abordagem de competncias, consideramos os dois processos anteriores.
a. Desenvolvimento treinamento desempenho futuro educao.

b. Projeto futuro treinamento desempenho organizaes.
c. Treinamento desempenho desenvolvimento futuro educao.
d. Treinamento desenvolvimento futuro desempenho educao.
e. Desenvolvimento futuro treinamento processo foco.
2. Foi estudado que a valorizao das pessoas no ambiente organizacional de

suma importncia em um modelo de gesto baseado em competncias. Assim
a valorizao medida pelas recompensas que os colaboradores recebem em
contrapartida ao seu trabalho para a organizao. Com relao valorizao e
remunerao por competncias, analise as afirmativas a seguir e assinale a al-
ternativa correta.
I. A remunerao por competncias deve se basear em critrios que diferen-
ciem as pessoas nos ambientes de trabalho, de acordo com a sua forma de
atuao.
II. Na remunerao por competncias, os critrios de recompensa baseiam-se
unicamente no mercado, para assim atrair e reter pessoas.
III. Preocupaes com a legislao trabalhista e experincias de insucesso na
implantao representam formas de resistncias para esse modelo de re-
munerao.
IV. Remunerar por competncias se mostra eficiente em ambientes nos quais
se espera alta mobilidade e flexibilidade na atuao dos profissionais.
131
Est CORRETO somente que se afirma em:
a. I, III e IV.
b. II, III e IV.
c. II e IV.
d. III.
e. IV.
3. Segundo Fischer (2002), a transformao organizacional diz respeito a altera-

es da viso de mundo e do contedo ideolgico dos modelos de gesto das
organizaes. Vimos que, ao tratar dos sistemas de Gesto de Pessoas nas orga-
nizaes, faz-se necessrio falar da transformao organizacional. Por que isso
necessrio? Assinale a alternativa correta.
a. Os ambientes organizacionais so cada vez mais estticos, assim a transfor-

mao organizacional auxilia no fortalecimento de paradigmas.
b. Os esforos da organizao devem voltar-se estabilidade de normas, pa-
dres e regras instaurados e enraizados.
c. A implantao da transformao organizacional contribui para que a mu-
dana ocorra de maneira a atender as expectativas organizacionais, somen-
te.
d. Colabora para que as competncias organizacionais sobreponham as indi-
viduais, levando as pessoas a atuar em prol da organizao.
e. necessrio quebrar paradigmas e estimular a mudana nos ambientes
organizacionais, frente s blindagens existentes em sistemas enraizados.
MUDANA ORGANIZACIONAL: UMA VISO GERENCIAL
Por: Cyndia Laura Bressan - Universidade So Francisco, Bragana Paulista-SP
O artigo apresentado pela autora traz Dessa forma, essa transformao vertigi-
aspectos relevantes sobre as mudanas e nosa que impera nas organizaes do fim
transformaes ocorridas no ambiente das do milnio exige dessas mais que capa-
empresas, apresentando uma percepo cidade organizacional para se adaptar s
gerencial relacionada ao tema. As concep- novas estruturas, ou seja, as mudanas do
es da autora se basearem em referencial ambiente externo exigem da organizao
terico com autores que versam sobre o a capacidade contnua de resposta rpida
tema, mas, principalmente, em entrevis- e eficaz a essas transformaes.
tas realizadas com gerentes de empresas
de Telecomunicaes do Distrito Fede- Foi destacado, ainda, que, tendo em vista
ral. Para isso, foram investigadas variveis esse contexto em transformao e a neces-
que atuam como causadoras, facilitado- sidade de compreender e investigar essas
ras e dificultadoras da implantao de mudanas, considera-se a mudana orga-
um processo de mudana, bem como a nizacional enquanto aspecto inerente ao
compreenso gerencial do significado de cotidiano organizacional e necessrio para
mudana organizacional e as principais rea- a sobrevivncia da empresa no mercado
es desencadeadas pelas mudanas nas global, competitivo e mutante.
empresas.
O conceito de mudana foi trabalhado
Na introduo, a autora contextualiza de forma a destacar definies diferen-
falando sobre as mudanas no trabalho e na tes a partir da percepo de estudiosos
estrutura organizacional ocorridas nos lti- da rea. E, por meio da anlise das defini-
mos tempos, dando destaque para o fato es, foi revelada certa heterogeneidade;
de que a estrutura rgida e hierarquizada no entanto, o que pode ser encontrado
de outrora foi substituda pelo trabalho em como mais comum entre algumas delas a
equipe; os processos organizacionais tor- necessidade de planejamento da mudana,
naram-se mais dependentes da tecnologia, o seu carter de resposta s demandas do
que, por sua vez, evoluiu em uma veloci- meio, seu objetivo de aumento do desem-
dade mpar. penho organizacional e a sua abrangncia
133
a vrios componentes organizacionais. zam dessa classificao para conceituar o

fenmeno e, tambm, para propor estra-
As principais concluses apontadas pela tgias diferenciadas para implantao e
autora do artigo revelam que h coerncia manejo de cada tipo de mudana. Por outro
entre estudos acadmicos e a percepo lado, essa diferena, ainda que apontada
gerencial, inclusive no que tange defini- como significativa pelos respondentes da
o de mudana organizacional. A maior pesquisa, no obteve o destaque que se
discrepncia entre teoria e prtica ocor- percebe na literatura, surgindo apenas uma
reu na classificao das mudanas, uma categoria-sntese a ela relacionada.
vez que, na literatura, os autores se utili-
<http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf>. Acesso em: 05 abr. 2015.
Fonte: adaptada de Bressan (online).
Remunerao e Carreira por Habilidades e por Competncias

Thomaz Wood Jr. e Vicente Picarelli Filho (2004)
Editora: Atlas
Sinopse: o livro apresenta os sistemas de remunerao e a carreira por
habilidades e competncias como uma importante ferramenta de vantagem
competitiva, que pode tanto ser aplicado como base de salrios, como
integrar o composto de remunerao varivel. uma obra recomendada para
empresrios, executivos e, em especial, para profissionais ligados rea de
recursos humanos e aos processos de mudana organizacional. Alguns tpicos que so abordados no
livro: Mudanas no Brasil e no mundo; Organizaes de conhecimento intensivo; Alinhando a gesto
de recursos humanos estratgia empresarial; Remunerao e carreira por habilidades; Remunerao
e carreira por competncias; Metodologia de implantao do sistema de remunerao e carreira; Casos
brasileiros de sucesso.
Recm Chegada
Rene Zelweger, Harry Connick, Siobhan Fallon, J. K. Simmons
Durao: 137 minutos
Ano: 2009
Pas: EUA
Gnero: Comdia
Sinopse: Lucy Hill (Rene Zellweger) uma poderosa e ambiciosa executiva,
apaixonada pelo estilo de vida que leva em Miami - roupas, sapatos, carros e
belos homens. Quando surge a chance de reestruturar uma fbrica, no meio do
nada, no glido estado de Minnesota, Lucy v a chance de uma promoo e aceita em um estalar de
dedos.
Mas o que seria apenas mais um trabalho, se transforma em uma tremenda roubada. Com seu modo
de vida arrogante, a recm-chegada executiva enfrentar situaes hilrias ao ser recebida com frieza
pela populao da pequena cidade e, em especial, pelo bonito e sindicalista Ted (Harry Connick, Jr.)
Comentrio: como falamos, nesta unidade, de transformao organizacional, o filme possibilita a
anlise sobre como a mudana percebida no ambiente de uma empresa, quando no planejada
adequadamente. So passveis de anlise na trama: o impacto da cultura organizacional, a questo
de treinamento de funcionrios, a capacidade de comunicao da nova gerente, os relacionamentos
e laos estabelecidos, dentre outros assuntos que envolvem o contexto de Gesto de Pessoas nas
organizaes.
necessrio mudar sempre e no apenas em momentos de crise. O professor da FGV, Carlos Alberto
Dalto, fala da importncia do RH na gesto da mudana organizacional e dos entraves que atrapalham
o processo, como medo e insegurana.
<https://www.youtube.com/watch?v=DgYlvy8Uv1s>. Acesso em: 30 jun. 2015.
IMPLANTAO DO MODELO
V
UNIDADE
DE COMPETNCIAS
Compreender a perspectiva estratgica da matriz de competncias.
Descrever a forma de desenvolvimento da matriz de competncias.
Entender as contribuies do modelo de competncias para as
pessoas e para as organizaes.
Conhecer as etapas de implantao da gesto por competncias.
Entender o novo papel do RH no contexto do modelo de
competncias.
Plano de Estudo
Preparao da matriz de competncias
Metodologia de Implantao do modelo de competncias
RH como centro de planejamento e de resultados
137
INTRODUO
Caro(a) acadmico(a), chegamos ltima unidade do nosso livro sobre Gesto

de Competncias. E, neste momento, abordaremos o processo de implantao
do modelo de competncias nas organizaes, tendo por base a compreenso e
o delineamento da matriz de competncias.
As discusses iniciais abordam o processo de delineamento e desenvolvi-
mento da matriz de competncias, como ferramenta fundamental para que esse
modelo de Gesto de Pessoas seja implantado nas organizaes. Assim sendo,
sero resgatados alguns conceitos vistos em outras unidades, tais como as com-
petncias individuais e organizacionais.
Veremos que todas as discusses realizadas e propostas ao longo de nosso
material culminam no desenho da matriz de competncias das organizaes.
Com isso, voc perceber que esta unidade tem um formato um pouco diferente
das demais, tem um carter mais instrumental, para que voc possa visualizar o
processo de implantao do modelo de competncias nas organizaes.
Por esse motivo, teremos um tpico que tratar da Metodologia de
Implantao do Modelo de Competncias. Nele, compreenderemos a implantao
do modelo por meio da operacionalizao de 5 (cinco) blocos, interconectados,
mas cada qual com o seu conjunto de especificidades. Voc perceber que, nesta
etapa, os processos de RH abordados anteriormente vm tona. O que justifica
as nossas discusses anteriores sobre eles.
Por fim, tratadas essas etapas, fecharemos as discusses trazendo uma refle-
xo sobre a viso do RH da organizao como um centro de planejamento e de
resultados, ou seja, uma rea que lida com os mais diversos processos organi-
zacionais e de trabalho. E que, alinhada com as estratgias e alta administrao
da empresa, torna-se fundamental para o desenvolvimento das pessoas e da
organizao.
Tenha boas reflexes com este material!
Introduo
138 UNIDADE V
PREPARAO DA MATRIZ DE COMPETNCIAS
Neste tpico, trataremos

sobre a avaliao das com-
petncias mapeadas em
todo o processo de desen-
volvimento desse modelo de
Gesto de Pessoas, ou seja,
aquelas competncias indi-
viduais e organizacionais
que tratamos anteriormente
sero, a partir de agora, o
instrumento principal para
a constituio da matriz por
competncia.
Quando falamos em
matriz de competncias,
vale destacar, caro(a) acad-
mico(a), que no h uma frmula mgica e/ou uma definio padro para todas
as organizaes. Assim, essa matriz vai depender da forma como a organizao
estiver estruturada e, principalmente, do mapeamento adequado de competncias.
Para isso, deve haver pessoas especficas na realizao desses trabalhos. Os
responsveis pela elaborao da matriz de competncias precisam promover a
integrao entre as competncias corporativas, especficas e as individuais, ou
seja, alinhar todos os elementos da competncia que j vimos anteriormente.
Algo que acaba acontecendo muitas vezes so organizaes que elencam
um rol exagerado de competncias para a constituio da matriz de competn-
cias, mas que no refletem a sua realidade. De acordo com Leme (2005), no h
quantidade ideal de competncias para uma organizao, pois, da mesma forma
que as pessoas so diferentes, as empresas tambm so.

139
Esse ponto pode parecer bvio, mas realmente ainda representa um grande
erro cometido por alguns gestores organizacionais. O autor Leme (2005) ainda com-
plementa que, mesmo que as empresas estejam no mesmo segmento de mercado,
cada qual ter seus prprios objetivos, crenas, valores e pblico-alvo especfico.
Neste momento, caro(a) acadmico(a), voc deve estar se perguntando, mas
por onde comear o delineamento da matriz de competncias? Quais so as eta-
pas para implantao? Para respond-las, vamos considerar aqui dois momentos
que auxiliam na operacionalizao dessa atividade:
I. Identificao da inteno estratgica.
II. Anlise das competncias organizacionais e individuais.
Vamos falar de cada um deles.
IDENTIFICAO DA INTENO ESTRATGICA
Ao falar da inteno estra-

tgica de uma empresa,
me refiro identificao
de misso, viso, valores
organizacionais.
Sabemos que toda orga-
nizao tem a sua razo de
existncia, no entanto, nem
sempre essa razo expli-
citada aos colaboradores,
clientes, fornecedores e
demais pblicos com que a organizao se relaciona. Estou falando aqui, caro(a)
acadmico(a), da misso da empresa.
Preparao da Matriz de Competncias

140 UNIDADE V
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), a misso de uma empresa a

declarao de seu propsito de existncia e deve ser definida em termos de satis-
fazer alguma necessidade do ambiente externo e no em oferecer algum produto
ou servio. Para isso, esses autores ressaltam que a constituio da misso deve
contemplar os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao.
O papel da organizao na sociedade.
A natureza do negcio da organizao.
O valor que a organizao constri para seus pblicos de interesse.
Os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esfor-
os no futuro.
Dessa forma, se desejamos implantar o modelo de Gesto de Pessoas baseado

em competncias em uma organizao, o conhecimento e a anlise da mis-
so se mostram necessrios. importante que a misso seja trabalhada com
todos os pblicos da organizao. Caso a empresa no tenha a misso defi-
nida, ser necessrio constitu-la para, posteriormente, desenvolver a matriz
de competncias.
No que diz respeito viso da empresa, Chiavenato e Sapiro (2009) dizem
que se trata da imagem que a empresa tem de si prpria no futuro, ou seja, onde
ela quer chegar. Um ponto importante, nesse caso, o de que a viso deve ser
consistente com o padro de comportamento da empresa no presente, para que,
assim, tenha credibilidade.
Os valores organizacionais, destacam Chiavenato e Sapiro (2009), correspon-
dem ao conjunto de conceitos, filosofias e crenas que uma organizao respeita
e pratica em seu dia a dia. Valores representam o conjunto de ideais que ser-
vem de orientao e inspirao para os pblicos da organizao, manifestando
aquilo de que a empresa no est disposta a abrir mo, ou seja, as suas virtudes,
princpios e ideologias.
O Quadro 13 apresenta exemplos de misso, viso e valores de empresas
conhecidas no mercado.

ORGANIZAO MISSO VISO VALORES

A experincia dos consumidores est no
centro de tudo o que fazemos.
Temos um compromisso com as nossas
pessoas.
Servir comida de quali- Acreditamos no Sistema McDonalds:
dade, proporcionando Duplicar o valor da Companhia, Franqueados, Companhia e Fornecedores.
McDonalds
sempre uma experin- ampliando a liderana. Gerimos e desenvolvemos o nosso neg-
cia extraordinria. cio de forma tica.
Retribumos s nossas comunidades.
Desenvolvemos o nosso negcio com
rentabilidade.
Procuramos melhorar continuamente.
Ser uma marca de expresso Relaes humanas.
mundial, identificada com a Promoo do desenvolvimento dos indi-
comunidade das pessoas que se vduos.
Criar e comercializar
comprometem com a construo
produtos e servios que Compromisso com a verdade como cami-
Natura de um mundo melhor mediante
promovam o bem-es- nho para a qualidade das relaes.
a melhor relao consigo mes-
tar/estar bem. Quanto maior a diversidade das partes,
mas, com o outro, com a natu-
reza da qual fazem parte, com o maior a riqueza e a vitalidade do todo.
todo.
Quadro 13: Exemplos de misso, viso e valores
Fonte: baseado em McDonald University, Natura e Disney (online).

141
142 UNIDADE V
Analisando o Quadro 13, percebemos que a misso de uma empresa deve

expressar significado. E, para isso, no so necessrios textos extensos e confu-
sos, mas, sim, a manifestao exata do porqu de sua existncia. Aprendemos,
assim, caro(a) acadmico(a), que, na constituio da misso, menos pode ser
mais. A viso transmite o desejo de futuro, e os valores, os elementos que sus-
tentam a organizao em relao aos seus princpios e ideologias.
Nesse sentido, precisamos entender a respeito de tais elementos para cons-
tituir a matriz de competncias, porque juntos, misso, viso e valores, definem
a inteno estratgica de uma organizao, que precisa estar clara, quando se
deseja adotar o modelo de Gesto de Pessoas baseado em competncias.
Nessa mesma linha de pensamento, o autor Leme (2005) afirma que a
definio da misso, viso, valores e estratgia de uma organizao mostra-se
fundamental para orientar e validar todo o processo de definio de competn-
cias, pois a partir do que est expresso nesses elementos que as competncias
da organizao sero identificadas e desenvolvidas adequadamente.
Comeamos, ento, a pensar nas competncias necessrias para que a misso,
a viso e os valores se cumpram. Para isso, vamos etapa que trata da compara-
o e anlise das competncias organizacionais e individuais.
ANLISE DAS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
J vimos anteriormente
como mapear as compe-
tncias organizacionais e
individuais. Agora chegamos
ao momento de coloc-las
juntas para, assim, decidir
quais aes de Gesto de
Pessoas mostram-se neces-
srias para desenvolver
indivduos e, consequente-
mente, a empresa. Para isso,

143
indispensvel criar um cenrio comparativo/analtico das competncias orga-

nizacionais e individuais da organizao.
nessa etapa que so retomadas todas aquelas informaes identificadas
com o mapeamento de competncias. Para facilitar o trabalho do responsvel
pela preparao da matriz de competncias, sugiro a elaborao de um quadro
no qual estejam claramente identificadas as competncias diferenciais, essenciais
e bsicas do negcio. O Quadro 14 traz exemplos de competncias organizacio-
nais mapeadas de acordo com a classificao e voc pode utiliz-lo para elencar
as competncias da sua organizao.
Inovao constante dos produtos.
Pesquisa de mercado.
Diferenciais Criatividade.
Diversificao de produtos e servios.
Competitividade.
Estmulo criatividade e inovao.
Recompensas estimulantes e melhoria contnua do
Essenciais desempenho profissional.
Capacitao constante dos colaboradores.
Estimulo pesquisa, ao desenvolvimento e inovao.
Preo compatvel com o mercado.
Atendimento diferenciado aos diversos pblicos.
Acessibilidade.
Bsicas
Profissionais capacitados.
Tecnologia de ponta.
Estrutura inovadora.
Quadro 14: Exemplos de competncias organizacionais
Fonte: a autora.
Por meio da anlise do Quadro 14, o responsvel pelo desenho da Matriz

de Competncias tem condies de apresentar a estrutura de sustentao do
negcio. Perceba que as competncias elencadas devem estar alinhadas a cada
classificao. Em caso de dvida sobre essa classificao das competncias, volte
unidade II, na qual tratamos do assunto.

144 UNIDADE V
Chega-se ao momento, agora, de classificao e anlise das competncias

individuais. Vimos, nas unidades anteriores, que o mapeamento dessas compe-
tncias realizado por meio das ferramentas de RH, diversificando as ferramentas
de acordo com o pblico que ter as competncias mapeadas.
Para a avaliao e a identificao das competncias individuais, vamos utili-
zar a classificao de Fleury e Fleury (2000), que vimos na unidade III, conforme
o Quadro 15. Assim, voc pode utilizar esse modelo para mapear as competn-
cias individuais dos colaboradores de uma organizao e/ou unidade de negcio.
CLASSIFICAO DAS
EXEMPLOS DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
Conhecimento do negcio.
Competncias de negcio
Orientao para o cliente.
Especialidade na funo, e ainda se atualizando.
Competncias tcnico-profis- Conhecimento aprofundado do produto/servio da
sionais empresa.
Alto padro de desempenho.
Boa comunicao.
Capacidade de negociao com pblicos diversos.
Mobilizao para mudana.
Competncias sociais
Trabalho em equipe.
Relacionamento interpessoal.
Proatividade e inovao.
Quadro 15: Exemplos de competncias individuais
Fonte: a autora.
Perceba, caro(a) acadmico(a), que utilizei a expresso unidade de negcio,

isso porque sabemos que, quando se trata de grandes corporaes, o mapea-
mento das competncias individuais fica ainda mais complexo. Ento, uma ao
adequada seria realizar a identificao e a anlise das competncias individu-
ais por departamentos/setores. No caso de empresas de menor porte, que no

145
sejam to setorizadas, as competncias individuais podem ser mapeadas e clas-

sificadas considerando a empresa como um todo.
A seguir, apresentado um modelo de formulrio que voc pode utilizar
para elencar as competncias individuais.
DEPARTAMENTOS / COMPETNCIAS
COMPETNCIAS COMPETNCIAS
CLASSIFICAO DAS TCNICO-
DE NEGCIO SOCIAIS
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS PROFISSIONAIS
Departamento de RH
Departamento de Marketing
Departamento Financeiro
Departamento de Vendas
Departamento de Produo
Quadro 16: Formulrio para classificao de competncias individuais por departamento

Fonte: a autora.
Essa anlise por unidade de negcio tambm pode ser realizada para a an-
lise das competncias organizacionais. Para isso, voc pode utilizar o formulrio
representado no Quadro 17.

146
UNIDADES DE NEGCIO/
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS
ANLISE DE COMPETNCIAS
Essenciais Bsicas Diferenciais De negcio Tcnico-profissionais Sociais
UNIDADE
V
Departamento de RH
Departamento de Marketing

Departamento Financeiro
Departamento de Vendas
Departamento de Produo
Quadro 17: Formulrio para classificao de competncias organizacionais e individuais por departamento
Fonte: a autora
147
Veja, caro(a) acadmico(a), que meu intuito aqui demonstrar a forma de

operacionalizao da elaborao da matriz de competncias. Ressalto que a pre-
parao vai depender de cada contexto organizacional. Voc pode elaborar a
matriz observando a organizao como um todo ou por departamentos. Tudo
vai depender da realidade organizacional. Lembre-se sempre da necessidade de
identificar qual o contexto considerado para a anlise.
Assim sendo, o prximo quadro demonstra um exemplo de formulrio que
pode ser utilizado para a preparao da matriz de competncias observando a
organizao como um todo, no caso de grandes corporaes; e tambm para a
anlise de organizaes menores, que no sejam to departamentalizadas, per-

mitindo a anlise por departamentos, conforme demonstrado anteriormente.
EMPRESA
Diferenciais
Competncias Essenciais
organizacionais
Bsicas
De negcio
Competncias Tcnico-profissionais
individuais
Sociais
Quadro 18: Formulrio para a classificao geral de competncias organizacionais e individuais

Fonte: a autora.
Realizadas essas etapas, a matriz de competncias est praticamente pronta.

Como optei por exemplificar por meio de formulrios a construo e a anlise
dos elementos da matriz de competncias, o Quadro 19 demonstra uma forma
de apresentao da matriz finalizada.

148 UNIDADE V
EMPRESA
Misso
Viso
Valores
Diferenciais
Competncias
Essenciais
organizacionais
Bsicas
De negcio
Competncias
Tcnico-profissionais
individuais
Sociais
Quadro 19: Formulrio de matriz de competncias finalizada
Fonte: a autora.
Ressalto, caro(a) acadmico(a), a necessidade de sempre considerar o con-

texto organizacional que ser analisado. Sabemos que modelos de gesto so
formas de orientao aos processos organizacionais, mas que cada empresa tem
uma realidade diferente da outra e, por esse motivo, todos os seus elementos
devem ser levados em considerao antes de se escolher as estratgias de gesto
que sero implementadas em seu ambiente.
Vamos tratar agora sobre a metodologia para a implantao de um modelo
de Gesto de Pessoas baseado em competncias.
necessrio promover a integrao de competncias individuais e organi-

zacionais; quais os desafios do gestor de RH para alcanar esse objetivo?
Fonte: a autora.

149
METODOLOGIA DE IMPLANTAO DO MODELO DE

COMPETNCIAS
Quando falamos em meto-

dologia para executar algo,
trata-se de identificar quais
devem ser as etapas seguidas
e ferramentas empregadas
para se alcanar o objetivo
esperado. O nosso objetivo

aqui saber como implan-
tar um modelo de competncias na organizao, para isso, nos basearemos na
metodologia de Gramigna (2007), que constituda de cinco blocos, que so:
Bloco 1: Sensibilizao.
Bloco 2: Definio de perfis.
Bloco 3: Avaliao de potencial e formao de banco de talentos.
Bloco 4: Capacitao.
Bloco 5: Gesto de desempenho.
Gramigna (2007) destaca que os blocos representam maneiras de interveno

no ambiente organizacional e que se sucedem de forma simultnea ou passo a
passo. Vai depender dos elementos que forem surgindo no ambiente, da reali-
dade organizacional e tambm do responsvel por seu desenvolvimento.
No bloco de Sensibilizao, so realizadas atividades que promovem o
envolvimento e a adeso de pessoas-chave da administrao da empresa e dos
postos de trabalho. O intuito dessa etapa buscar comprometimento das lide-
ranas organizacionais. De acordo com Gramigna (2007), a sensibilizao pode
acontecer de formas variadas, conforme segue:
Reunies de apresentao e discusso do modelo para provveis adapta-
es cultura da empresa.
Fruns de discusso sobre o assunto.
Metodologia de Implantao do Modelo de Competncias

150 UNIDADE V
Seminrios para gestores e formadores de opinio.

Convite para participao de palestras e cursos externos que tratem do tema.
Uso de veculos internos de comunicao, como jornais, boletins, revistas etc.
O mais importante na sensibilizao eliminar possveis pr-conceitos que

venham a se estabelecer sobre o modelo de competncias que ser implantado.
Ao passar por esse bloco, as pessoas da empresa se tornam menos resistentes
mudana e, assim, aceitam melhor as novas prticas que sero implantadas.
No segundo bloco, a Definio de perfis a fase de elaborao da matriz
de competncias, algo que j tratamos em nosso tpico anterior. Para Gramigna
(2007), essa etapa exige alto comprometimento e participao daqueles colabo-
radores que tenham informaes essenciais da organizao.
No terceiro bloco, realizada a Avaliao de potencial e formao do banco
de talentos, aquela fase de mapeamento das competncias individuais que vimos
na unidade III, est lembrado(a)? De acordo com a autora Gramigna (2007), esse
bloco prev entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais,
que resultam no Banco de Identificao de Talentos (BIT).
O quarto bloco corresponde fase de Capacitao, ou seja, como a filosofia
do modelo de competncias se ancora na crena do potencial ilimitado de desen-
volvimento do indivduo, possvel distribuir as pessoas em grupos distintos, de
acordo com o seu potencial. Depois dessa distribuio, torna-se possvel planejar
o treinamento e o desenvolvimento dessa pessoa, assunto estudado na unidade IV.
A Figura 8 mostra a possibilidade de distribuio dos talentos em quatro
grupos distintos, conforme Gramigna (2007).
Figura 8: Quadro de distribuio dos talentos de acordo com potencial e desempenho

Fonte: Gramigna (2007, p. 31).
Por meio da abordagem utilizada pela autora para a classificao de talentos,

possvel definir e ou alinhar as estratgias de capacitao a serem utilizadas,

151
partindo da premissa de que cada grupo de pessoas exige intervenes com obje-
tivos diferentes. Ou seja, sabendo quem so os talentos da empresa, em termos
de potencial e desempenho, possvel implantar programas de capacitao espe-
cficos de acordo com as suas necessidades.
Destaco ainda, caro(a) acadmico(a), que essa distribuio deve considerar
as competncias organizacionais (existentes e almejadas), para que as capacita-
es realizadas voltem-se tambm a atend-las.
O quinto e ltimo bloco trata da Gesto do Desempenho, ou seja, depois de
mapear e definir perfis, verificar performances, montar o banco de identificao
de talentos e capacitar, chegada a hora de avaliar os resultados (GRAMIGNA,

2007). Para isso, o foco dessa etapa est em avaliar o desempenho das pessoas,
que fazem parte da organizao, assunto abordado na unidade III.
Notamos, assim, que, por meio da metodologia proposta por Gramigna
(2007), todas as ferramentas e prticas de RH que estudamos ao longo do livro
didtico so utilizadas, ou seja, percebemos a importncia de abordar cada uma
delas sob o enfoque de competncias.
Trabalhados esses pontos, temos um panorama geral da implantao do
modelo de competncias em organizaes, que representado a seguir.
Figura 9: Panorama de implantao do modelo de competncias

Fonte: baseada em Gramigna (2007) e Leme (2005).
Metodologia de Implantao do Modelo de Competncias

152 UNIDADE V
Por meio da Figura 9, notamos a juno de todos os elementos tratados

durante as nossas discusses ao longo deste livro didtico. Ao observar o dia-
grama elaborado, pode parecer algo simples, mas sabemos que o processo de
desenvolvimento, de implantao e de gesto do modelo de competncias uma
tarefa complexa e que envolve toda a organizao.
necessrio, assim, que a sua implantao seja pautada em um trabalho
integrado entre as pessoas que fazem parte desse contexto, principalmente os
administradores, gestores, lideranas, supervisores, ou seja, aqueles que influen-
ciam os demais membros da organizao.
E agora que voc j conhece todo o processo de implantao do modelo de
competncias em uma organizao, vamos tratar da nova configurao do RH
nesse contexto.
Sabemos que, para ocorrer adequadamente a implantao da gesto por

competncias na organizao, essa implantao deve ser integrada s es-
tratgias da organizao. O link abaixo apresenta um artigo que trata dessa
questo, acesse:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3272/processo-
-de-implantacao-do-projeto-de-gestao-por-competencias.html>. Acesso
em: 30 jun. 2015.
Fonte: a autora.

153
RH COMO CENTRO DE PLANEJAMENTO E DE

RESULTADOS
Sabemos do papel essencial do RH em todo o contexto da organizao e, prin-

cipalmente, quando tratamos da abordagem de competncias. Mas necessrio,
ainda, criar uma ideologia organizacional que tenha o RH como um centro de
planejamento e de resultados.
Gramigna (2007, p. 13) afirma que a integrao das diversas funes de
recursos humanos, apoiada por um processo de gesto efetivo, o passo funda-
mental para a gerao de resultados. necessrio que a abordagem tradicional
da prtica de recursos humanos seja substituda por uma abordagem estratgica,
em que as aes voltadas s pessoas respondam s diretrizes organizacionais.
Para isso, o RH da empresa no pode ser visto como mero departamento de
operacionalizao de atividades, mas, sim, como um centro de integrao entre
pessoas e organizao. O RH da empresa precisa se inteirar das estratgias orga-
nizacionais, para, assim, implementar prticas que se voltem a aumentar o valor
da organizao, que o caso do modelo de competncias, por exemplo.
A autora Gramigna (2007) ainda ressalta que os profissionais de RH pre-
cisam reconhecer as necessidades de mudana e, assim, buscar caminhos que
RH como Centro de Planejamento e de Resultados

154 UNIDADE V
ajudem a resgatar os espaos que deixaram de ser preenchidos pela rea de RH

ao longo dos tempos e, segundo a autora, este o momento.
Em plena era de transformaes, das mais diversas formas - sociais, huma-
nas e organizacionais -, ainda grande a dificuldade enfrentada pelas empresas
no que diz respeito aos seus colaboradores. necessrio implementar prticas
que venham a auxiliar a transpor esses desafios no quesito pessoas.
Dessa maneira, a gesto por competncias tornou-se um processo de forte
impacto nos resultados organizacionais e, principalmente, para as pessoas que
fazem parte desse ambiente. E a comprovao dessa validade da ferramenta vem
com os resultados alcanados pelas empresas que a utilizam e vem manifestada
nos mais diversos cases que so apresentados em eventos, livros e peridicos da
rea (GRAMIGNA, 2007; LEME, 2005).
Complementando essa ideia, Maximiano (2014) diz que os modelos de com-
petncias precisam ser vistos como sistemas que estruturam as competncias
necessrias aos mais diferentes tipos de profissionais, como tambm identificam
quelas mais existentes. Esses modelos so elaborados com o intuito de desenvol-
ver prticas de RH que se voltem a desenvolver as competncias dos indivduos
de maneira alinhada s competncias e estratgias organizacionais.
Por esse motivo, o RH passa a ser visto sob uma nova perspectiva, como um
centro de planejamento de aes estratgicas e, consequentemente, como gera-
dor de resultados para a organizao. Marras (2011) define essa nova perspectiva
como uma nova postura para o gestor de RH, que est relacionada tambm ao
seu perfil cognitivo e cultural.
So novas diretrizes que redefinem o RH dentro das organizaes, impli-
cando em polticas e mudanas de paradigmas que, segundo Marras (2011),
repercutem nos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de
ndices de qualidade e produtividade;
esses ndices so alavancados pelo desempenho humano;
modificam o perfil cultural da organizao, promovendo um redesenho
de acordo com valores e crenas compartilhados;
geram ambientes participativos, comprometidos e com objetivos em
comum.

155
Assim, caro(a) acadmico(a), notamos a necessidade de que os profissionais da

rea de RH estejam abertos a desafios e a quebras de paradigmas. No basta ter-
mos um conjunto de prticas, modelos de gesto e abordagens contemporneas
dos processos de RH, se os profissionais que atuam nessa rea no estiverem
tambm abertos a esses novos conceitos.
Ao tratarmos do modelo de competncias, precisamos que o RH adote uma
postura orgnica na empresa, atuando como elemento integrador e tendo como
objetivo: participar e assessorar na formao das macrodiretrizes da empresa, de
modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agre-
gando valor atravs do capital humano existente na organizao (MARRAS,

2011, p. 254). Assim, a atuao dos profissionais de RH se estende aos mais diver-
sos contextos e perspectivas da empresa.
Reitero que a construo e a implantao do modelo de competncias, que
abordamos ao longo deste livro didtico, so uma ferramenta que permite ao
RH demonstrar esse novo papel.
Dessa forma, encerramos esta ltima unidade de estudo. Espero que o con-
tedo aqui trabalhado possa lhe auxiliar no somente na implantao do modelo
de competncias, mas, principalmente, em toda a sua jornada acadmica e pro-
fissional na rea de recursos humanos.
CONSIDERAES FINAIS
Evidenciamos, durante esta unidade, o processo de implantao do modelo de

competncias nas organizaes. Dessa maneira, as discusses iniciaram-se abor-
dando a Preparao da Matriz de Competncias, de maneira que fosse enfatizada
a avaliao das competncias mapeadas em todo o processo de desenvolvimento
da gesto por competncias nas organizaes.
Considerando os elementos tratados nesta discusso (competncias indivi-
duais e organizacionais), foi delineado um panorama de avaliao que serve de
subsdio para o gestor de RH, de forma a gui-lo na implantao adequada dos
Consideraes Finais
156 UNIDADE V
processos de RH sob o enfoque de competncias, ou seja, a matriz de compe-

tncias traz um resumo dos elementos fundamentais para a implantao desse
modelo de gesto nas organizaes.
Vimos ainda que o delineamento adequado da matriz de competncias
que orienta as decises do responsvel por sua implantao, que, na maioria dos
casos, o gestor de RH, sobre as formas que os processos de RH sero desenvol-
vidos e como os objetivos sero estabelecidos.
De forma a instrumentalizar o delineamento da matriz de competncias,
foram estabelecidos dois momentos para a sua operacionalizao: (1) Identificao
da inteno estratgica; (2) Anlise das competncias organizacionais e indi-
viduais. Essa diviso teve o intuito de demonstrar o que essencial para esse
desenho e demonstrar os componentes da matriz elencados em aspectos de
empresa (estratgicos) e comportamentais (competncias).
Ao tratar da metodologia, vimos que preciso conhecer as etapas a serem
seguidas e as ferramentas a serem empregadas para alcanar o objetivo esperado.
Por esse motivo, tratamos, neste tpico, da organizao em 5 (cinco) blocos inter-
ligados. Ao final, foi realizado um resgate sobre o papel do RH enquanto centro
de planejamento e resultados na organizao, ou seja, uma forma de perceber o
RH tambm como elemento estratgico organizacional.
Espero ter contribudo com essas discusses para o seu processo de formao!

157
1. Considerando o que foi estudado sobre a preparao da matriz de competn-

cias, assinale a afirmativa que exemplifique a sua importncia na implantao
do modelo de competncias.
a. Na preparao da matriz de competncias, identificada a inteno estra-
tgica da empresa e realizada a anlise das competncias organizacionais
e individuais.
b. A matriz de competncias traz em sua estrutura um conjunto de compo-
nentes que se voltam a produzir indicadores voltados a fazer cumprir os
objetivos da organizao.
c. A matriz de competncias est focada na anlise dos elementos comporta-
mentais da empresa, tendo como ponto principal as competncias indivi-
duais, que so as mais importantes.
d. A matriz de competncias est focada na anlise dos elementos comporta-
mentais da empresa, tendo como ponto principal as competncias organi-
zacionais, que so as mais importantes.
2. Considerando a metodologia proposta para a implantao do modelo de com-

petncias constitudo de 5 (cinco) etapas, analise as afirmativas a seguir e assi-
nale a alternativa correta.
I. Na fase de sensibilizao, so realizadas atividades que promovem o envol-
vimento e a adeso de pessoas-chave da administrao da empresa.
II. O bloco de capacitao mais importante que os demais, pois vai influen-
ciar na formao do banco de talentos.
III. A fase de definio de perfis a que trata da elaborao da matriz de com-
petncias.
IV. Ao realizar a gesto de desempenho, esto sendo avaliados tambm os re-
sultados organizacionais.
a. I.
b. I, III e IV.
c. II e III.
d. I, II e III.
e. II.
3. Vimos que o RH detm um novo papel no contexto organizacional, sendo vis-

to, ento, como centro de planejamento e resultados. Tendo por base o que foi
estudado, essa nova viso sobre o papel essencial do RH importante porque:
a) necessrio tratar melhor do RH do que dos outros departamentos da empresa,
para, assim, obter sucesso.
b) As pessoas tm cada vez mais necessidade de saber sobre comportamentos,
ento, importante valorizar o RH.
c) As aes voltadas s pessoas precisam responder s diretrizes organizacionais,
exigindo uma nova percepo sobre o RH.
d) A ideologia central da organizao ameaada caso o RH no interfira de forma
a influenciar as pessoas a cumpri-la.
159
UM NOVO RH? AVALIANDO A ATUAO E O PAPEL DA REA DE RH EM

ORGANIZAES BRASILEIRAS
O artigo tem uma proposta de discusso destaca-se a importncia do RH para o

sobre o papel estratgico da rea de Recur- desenvolvimento de capital intelectual, o
sos Humanos (RH), na percepo de uma que representa um diferencial competitivo
amostra no probabilstica de 445 geren- para as empresas. Os autores destacam a
tes e analistas de nvel superior, atuando necessidade de as pessoas serem reconhe-
em diferentes organizaes e reas fun- cidas como geradoras de valor nos mais
cionais e incluindo tambm profissionais diversos contextos organizacionais.
da prpria rea de RH.
A relevncia desta leitura est ainda em
Foi realizada uma reviso bibliogrfica enxergar os desafios enfrentados e que
sobre papis e tendncias para atuao ainda esto por vir da rea de RH, j que
da rea de RH e tambm uma pesquisa as opinies dos participantes da pesquisa
descritiva em diferentes capitais brasilei- mostram ainda relutncia na atuao
ras com concentrao na cidade de So estratgica do RH. Pois, mesmo com a alta
Paulo. Nos resultados, os autores consta- quantidade de publicaes referentes
taram, por meio dos dados coletados, que rea, ainda no completamente aceita
h uma defasagem entre os desenvolvi- a sua responsabilidade pela gerao dos
mentos tericos para atuao da rea de resultados empresariais ao mesmo tempo
RH e a efetiva aplicao dos mesmos. Esse em que lida com o comprometimento dos
fato demonstra a dificuldade existente da empregados rumo aos objetivos almejados.
rea de RH em efetuar o salto qualitativo
que a leve a ser efetivamente estratgica O artigo representa importante instru-
nas organizaes. mento de informao para profissionais
da rea de RH, que enfrentam os desafios
Um ponto que tratado no texto do artigo da rea, visto que traz perspectivas que so
e que merece ser mencionado a sensi- muitas vezes percebidas nos ambientes
bilidade da rea de RH s mudanas que organizacionais, mas nem sempre passveis
ocorrem na organizao. E essa constata- de dilogos e discusses. Ademais, pode
o deveria servir de subsdio para que o servir de suporte para o desenvolvimento
RH seja considerado estratgico e situacio- de futuras pesquisas que explorem o papel
nal. Diante da competitividade do mercado, do RH em empresas brasileiras.
<http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/facefpesquisa%20/article/downlo-
ad/72/138>. Acesso em: 01 jun. 2015.
Fonte: adaptada de Csar, Coda e Garcia (2006, online).

Gesto de pessoas nas organizaes: prticas atuais

sobre o RH estratgico
Ugo Franco Barbieri (2012)
Editora: Atlas
Sinopse: o livro mostra o valor da Gesto de Pessoas para as
organizaes, como geradora de produtividade e de diferenciao
em relao concorrncia e como fator de aumento da
competitividade. O texto evidencia que as metodologias e as
prticas citadas ao longo do texto podem gerar: lideranas mais
competentes; organizaes mais competitivas; empresas mais
eficazes e mais humanas; pessoas mais criativas e mais felizes.
Ttulo: A Creche do Papai

Elenco: Eddie Murphy, Anjelica Huston, Steve Zahn, Jeff Garlin,
Regina King
Durao: 92 minutos
Ano: 2003
Pas: EUA
Gnero: Comdia
Classificao: Livre
Sinopse: Phil (Jeff Garlin) e Charlie (Eddie Murphy) ficaram
desempregados recentemente. Como no tm dinheiro para pagar
a creche de seus filhos, so obrigados a retir-los dela e cuidar
deles at que arranjem um novo servio. quando eles tm uma
ideia para ganhar dinheiro: criar uma instituio que cuida de
crianas enquanto seus pais trabalham. A dupla coloca o plano em
prtica e, devido aos mtodos pouco convencionais que usam ao cuidar das crianas, acabam
ficando famosos e gerando o dio de seus concorrentes.
Comentrio: no filme, ficam claros os elementos que compem a inteno estratgica do
negcio: misso, viso e valores. Alm disso, ainda possvel identificar as competncias
individuais e organizacionais, como tambm a sua relao com a constituio do novo negcio.
Essas caractersticas esto alinhadas com os contedos estudados nesta unidade do livro didtico.
Entrevista com Mrio Srgio Cortella, filsofo, professor, consultor, que fala sobre o novo gestor
de pessoas que interessa s organizaes. Ele autor do livro Vida e Carreira: um Equilbrio
Possvel?, em parceria com Pedro Mandelli.
<https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg>. Acesso em: 30 jun. 2015.
161
CONCLUSO
Chegamos ao final de mais uma etapa, mas tambm ao incio de uma nova jornada,
com novos conhecimentos, reflexes, percepes acadmicas e profissionais.
Encerramos aqui, caro(a) acadmico(a), as discusses acerca da Gesto de Compe-
tncias, propostas nesta disciplina, to importante para a sua formao. Espero que
voc tenha aprendido um pouco mais com os temas abordados neste material. Sei
que os assuntos que foram aqui tratados no se esgotam nestas linhas, mas j for-
necem uma base coerente para reflexes e implementao dessa abordagem da
Gesto de Pessoas nas organizaes. Minha preocupao foi sempre oferecer sub-
sdios tericos e prticos a respeito do tema, de forma que o(a) levasse a refletir e
identificar em sua realidade de trabalho como os conceitos poderiam ser aplicados.
Na unidade I, tive o intuito de provocar reflexes acerca da evoluo da Gesto de
Pessoas, enquanto conceito e rea nas organizaes. Abordei alguns aspectos que
demonstram ainda a resistncia existente dentro das empresas e por profissionais
em aceitar o enfoque estratgico que tem o RH.
Com as discusses propostas nas unidades II e III, conclumos que competncias in-
dividuais e organizacionais esto (ou deveriam estar) interligadas e que a sua iden-
tificao e desenvolvimento levam a organizao a obter vantagem competitiva
perante o mercado.
Na unidade IV, tratamos da capacitao e da valorizao das pessoas sob o enfoque
de competncias e, ainda, dos sistemas de Gesto de Pessoas como uma forma de
estruturao das atividades de RH na empresa. E, por fim, com a unidade V, fecha-
mos as nossas discusses, concluindo que a implantao do modelo de competn-
cias exige o conhecimento dos processos de RH, dos elementos do contexto organi-
zacional e, principalmente, das caractersticas das pessoas que fazem parte dele, ou
seja, as competncias individuais.
Espero ter contribudo para o seu desenvolvimento. Muito sucesso em sua jornada!
163
REFERNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In.: LIMONGI-FRANA, A. C. et

al. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gesto de Pessoas: edio compacta. So Paulo:
Atlas, 2010.
ARMSTRONG, M. Armstrongs handbook of human resource management prac-
tice. 11. ed. London: British Library, 2009.
BANOV, M. R. Recrutamento, seleo e competncias. So Paulo: Atlas, 2011.
BARBIERI, U. F. Gesto de Pessoas nas organizaes: prticas atuais sobre o RH
estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.
BEHR, A. Mapeamento de competncias na pequena empresa de software: o caso
da ABC Ltda. 2010. 120 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul. Disponvel em: <http://www.lume.
ufrgs.br/handle/10183/22742>. Acesso em: 16 mar. 2015.
BISPO, Patrcia. Avaliao de Competncias no Avaliao desempenho. RH.com.
br. 2006. Disponvel em:<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevis-
ta/4469/avaliacao-de-competencias-nao-e-avaliacao-desempenho.html>. Acesso
em:30 jun. 2015.
BITTENCOURT, C.; VIEIRA, M. A.; TENRIO, R. M. A avaliao de desempenho e a es-
quecida dimenso social das pessoas nas organizaes: estudo de caso em uma
empresa petroqumica e a metfora de uma rede neural como modelo proposto
integrador. In.: TENRIO, R. M.; VIEIRA, M. A. (Org.). Avaliao e sociedade: a nego-
ciao como caminho [online]. Salvador: EDUFBA, 2009.
BUNDCHEN, E.; ROSSETO, C. R.; SILVA, A. B. Competncias Gerenciais em ao o
caso do Banco do Brasil. Read., Edio 69, v. 17, n. 2, mai/ago 2011, p. 396-423.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas orga-
nizaes. Rio de Janeiro Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DEMO, G. (Org). Poltica de Gesto de Pessoas nas organizaes: estado da arte,
produo nacional, agenda de pesquisa, medidas e estudos relacionais. So Paulo:
Atlas, 2012.
DIAS, G. B. et al. Revisando a noo de competncia na produo cientfica em ad-
ministrao: avano e limites. In.: DUTRA, J. S.; FLEURY. M. T.; RUAS, R. Competncias:
conceitos, mtodos e experincias. So Paulo: Atlas, 2012.
DUTRA, J. S. Gesto de pessoas com base em competncias. In.: ___. Gesto por
competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo:
Gente, 2001.
REFERNCIAS
DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na

empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
EBOLI, M. Um novo olhar sobre a educao corporativa desenvolvimento de talen-
tos no sculo XXI. In.: DUTRA, J. S. Gesto por competncias: um modelo avanado
para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001.
FERNANDES; FLEURY; MILLS (2006). Construindo o dilogo entre competncia, re-
cursos e desempenho organizacional. RAE Revista de Administrao de Empre-
sas, v. 46, n. 4, 2006, p. 48-65.
FERNANDES, B. H. R; HIPLITO, J. A. M. Dimenses de avaliao de pessoas e o con-
ceito de competncias. In.: DUTRA, J. S.; FLEURY. M. T.; RUAS, R. Competncias: con-
ceitos, mtodos e experincias. So Paulo: Atlas, 2012.
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas.
In.: LIMONGI-FRANA, A. C. et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora
Gente, 2002.
FISCHER, A. L.; DUTRA, J. S.; NAKATA, L. E.; RUAS, R. Absoro do conceito de compe-
tncia em gesto de pessoas: a percepo dos profissionais e as orientaes adota-
das pelas empresas. In.: DUTRA, J. S.; FLEURY. M. T.; RUAS, R. Competncias: concei-
tos, mtodos e experincias. So Paulo: Atlas, 2012.
FLEURY, M. T. L. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In.: LIMON-
GI-FRANA, A. C. et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. C. C. Alinhando estratgia e competncias. RAE Revista
de Administrao de Empresas, v. 44, n. 1, 2004, p. 44-57.
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competncia. RAC Revista
de Administrao Contempornea, Edio Especial, 2001, p. 183-196.
FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. Estratgias empresariais e formao de competncias:
um quebra cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, M. T. L.; LACOMBE, B. M. B. A gesto por competncia e a gesto de pessoas:
um balano preliminar de resultados de pesquisa no contexto brasileiro.Iberoame-
rican: Academy of Management International Conference, So Paulo, 2003. Dispon-
vel em: <www.fgvsp.br/Iberoamerican>. Acesso em: 30 jun. 2015.
FLEURY, M. T. L; OLIVEIRA JR. M. M. Aprendizagem e gesto do conhecimento. In.:
LIMONGI-FRANA, A. C. et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente,
2002.
FRANA, A. C. L. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. So Paulo: Atlas, 2009.
GIL, A. C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1. ed. 14. reimp. So
Paulo: Atlas, 2014.
165
REFERNCIAS
GOLDSMITH, M.; LYONS, L. Coaching: o exerccio da liderana. Rio de Janeiro: Else-

vier, 2012.
GRAMIGNA, M. R. M. Modelo de competncias e gesto dos talentos. 2. ed. So
Paulo: Pearson Makron Books, 2007.
KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KING A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competncias Organizacionais e vanta-
gem competitiva: o desafio da gerncia intermediria. Frum AME de Estratgia e
Liderana. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 42, n. 1, jan/mar. 2002,
p. 36-49.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. So Paulo: Art-
med, 2003.
LEME, R. Seleo e Entrevista por Competncias com o inventrio comporta-
mental: guia prtico do processo seletivo para reduo da subjetividade e eficcia
na seleo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
LEME, R. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, se-
leo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Quali-
tymark, 2005.
LUFT, C. P. Minidicionrio Luft. So Paulo: tica, 2000.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao es-
tratgico. So Paulo: Saraiva, 2011.
MASCARENHAS, A. O. Gesto Estratgica de Pessoas: evoluo, teoria e crtica. So
Paulo: Cengage Learning, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos Humanos: estratgia e gesto de pessoas na socie-
dade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
MC DONALDS UNIVERSITY. Viso, Misso, Valores. Disponvel
em:<http://www.mcdonaldsuniversity.com.br/missao-e-valores.
php>. Acesso em: 30 jun. 2015.
MENESES, P; ZERBINI, T; ABBAD, G. Manual de Treinamento organizacional. Porto
Alegre: Artmed, 2010.
NATURA. Sobre a Natura. Disponvel em:<http://www.natura.com.br/www/a-natu-
ra/sobre-a-natura/>. Acesso em: 30 jun. 2015.
PAIVA, R. V. C.; BARBOSA, F. V.; GONALVES, R. G. A Viso Baseada em Recursos: O que
se v diferente, mas igual. Rena. Belo Horizonte, v. 13, n. 3, p. 27-39, 2008.
REFERNCIAS
PIERRY, F. Seleo por competncias: o processo de identificao de competncias

individuais para recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoal. So Paulo:
Vetor, 2006.
PLOTHOW, C. B. A; HIPLITO, J. A. M. Remunerao por competncias: alternativas
e implicaes. In.: DUTRA, J. S.; FLEURY. M. T.; RUAS, R. Competncias: conceitos,
mtodos e experincias. So Paulo: Atlas, 2012.
POMI, R. M. (2002). Indicadores de desempenho em gesto do Capital Humano. In:
BOOG, G.; BOOG, M. (Coord.). Manual de Gesto de Pessoas e Equipes: estratgias
e tendncias. So Paulo: Gente.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A. Competncia essencial da corporao. In.: ULRICH, D.
(Org.). Recursos Humanos Estratgicos. So Paulo: Futura, 2000.
RABGLIO, M. O. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.
RUAS, R. Desenvolvimento de competncias gerenciais e contribuio da aprendi-
zagem organizacional. In.: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR. M. M. Gesto estratgica
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So
Paulo: Atlas, 2001.
ULRICH, D. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores
resultados. So Paulo: Futura, 2003.
VIZIOLI, M. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2010.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.
167
GABARITO
UNIDADE I
1. c - A gesto de pessoas tem objetivos definidos que, para serem alcanados,

passam por etapas, que so operacionalizadas por meio de ferramentas.
2. e - I, III e IV.
3. a - Suporte e assessoria aos gerentes de linha.
UNIDADE II
1. c - II e III.
2. a - Viso Baseada em Recursos (VBR).
3. e - Esse um processo cclico no qual a existncia de competncias do negcio e
de cada funo leva a novas estratgias para a empresa e vice-versa.
UNIDADE III
1. b - V, V, F, V, F, V.
2. d III.
3. a - Em indicadores de competncia que possibilitem uma viso mais direcionada
do avaliador.
UNIDADE IV
1. c - Treinamento desempenho desenvolvimento futuro educao.

2. a I, III e IV.
3. e - necessrio quebrar paradigmas e estimular a mudana nos ambientes orga-
nizacionais, frente s blindagens existentes em sistemas enraizados.
GABARITO
UNIDADE V
1. a - Na preparao da matriz de competncias, identificada a inteno estrat-

gica da empresa e realizada a anlise das competncias organizacionais e indi-
viduais
2. b I, III e IV.
3. c As aes voltadas s pessoas precisam responder s diretrizes organizacio-
nais, exigindo uma nova percepo sobre o RH.

Gestão de Competências

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Competências

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GESTO DE

Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

Na unidade IV, sob o ttulo Abordagem de Competncias e Sistema de Gesto de

GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR

16 Gesto de Pessoas: um Conceito em Evoluo

22 Evoluo da rea de RH e a Influncia das Teorias Organizacionais

28 O Novo Papel da rea de RH e a Abordagem de Competncias na Gesto 

DIMENSO ESTRATGICA DA COMPETNCIA E CONTEXTO

49 Dimenso Estratgica da Competncia: Core Competences

54 Mapeamento das Competncias Organizacionais

MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS PROCESSOS DE RH

74 Projeto de Cargos e Recrutamento por Competncias

85 Processo Seletivo: Mapeamento das Competncias Individuais dos 

93 Avaliao com Foco em Competncias: Mapeamento das Competncias 

101 Consideraes Finais

ABORDAGEM DE COMPETNCIAS E SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS

110 Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas por Competncias

116 Valorizao e Remunerao por Competncias

122 Sistemas de Gesto de Pessoas nas Organizaes

129 Consideraes Finais

IMPLANTAO DO MODELO DE COMPETNCIAS

138 Preparao da Matriz de Competncias

149 Metodologia de Implantao do Modelo de Competncias

153 RH como Centro de Planejamento e de Resultados 

155 Consideraes Finais

Caro(a) acadmico(a), nesta primeira unidade, vamos tratar da evoluo da

estabelecidos. Tais elementos podem ser percebidos nas principais atividades de

Trataremos, neste tpico, sobre os principais aspectos da evoluo da Gesto de

GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR COMPETNCIAS

Figura 1: Os seis processos da Gesto de pessoas

Na Figura 1, observamos que a Gesto de Pessoas composta por um con-

As constantes mudanas que envolvem as pessoas e as organizaes fazem

Gesto de Pessoas: um Conceito em Evoluo

GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR COMPETNCIAS

Buscando elucidar quais so esses novos objetivos, o autor Chiavenato (2010)

1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

6. Administrar e impulsionar a mudana.

Os novos objetivos da Gesto de Pessoas, citados por Chiavenato (2010), funcio-

A Gesto de Pessoas, mais do que qualquer ramo da Administrao, perpas-

Gesto de Pessoas: um Conceito em Evoluo

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) E GESTO DE

Algo muito comum a dis-

GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR COMPETNCIAS

Complementando as discusses sobre o assunto, segundo Armstrong (2009),

Ao interpretarmos as concepes de Chiavenato (2010), de Mascarenhas

Os indicadores de RH do suporte tomada de deciso nos ambientes orga-

Tratamos, na atualidade, da Gesto Estratgica de Pessoas nas organizaes,

Gesto de Pessoas: um Conceito em Evoluo

A evoluo histrica da Gesto de Pessoas densa. Existe uma srie de fatos da

FASE INDUSTRIAL: UM CONTEXTO PLENO DE INDUSTRIALIZAO

Este foi um perodo fortemente marcado pela ascenso da industrializao da

GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR COMPETNCIAS

Nota-se, a partir dessa concepo, que os esforos desse perodo estavam

Evoluo da rea de RH e a Influncia das Teorias Organizacionais

O intuito aqui, caro(a) acadmico(a), no destacar que os pensadores da poca

FASE PS-INDUSTRIAL: SURGIMENTO E PRESSO DOS SINDICATOS

Esse perodo compreende a dcada de 1950 at a de 1990. Fase esta em que

GESTO DE PESSOAS: EVOLUO DA REA E A ABORDAGEM POR COMPETNCIAS

tinha por objetivo maior atender s exigncias dos Sindicatos. As atividades

e tticas, tais como: recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunera-

O alto ndice de desemprego uma das preocupaes que assolam a so-

16 Gesto de Pessoas: um Conceito em Evoluo

22 Evoluo da rea de RH e a Influncia das Teorias Organizacionais

28 O Novo Papel da rea de RH e a Abordagem de Competncias na Gesto

49 Dimenso Estratgica da Competncia: Core Competences

54 Mapeamento das Competncias Organizacionais

74 Projeto de Cargos e Recrutamento por Competncias

85 Processo Seletivo: Mapeamento das Competncias Individuais dos

93 Avaliao com Foco em Competncias: Mapeamento das Competncias

101 Consideraes Finais

110 Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas por Competncias

116 Valorizao e Remunerao por Competncias

122 Sistemas de Gesto de Pessoas nas Organizaes

129 Consideraes Finais

138 Preparao da Matriz de Competncias

149 Metodologia de Implantao do Modelo de Competncias

153 RH como Centro de Planejamento e de Resultados

155 Consideraes Finais