Sumário

TEMA 1 - MOTIVAÇÃO 6

Introdução 7

Aula 1 - O que é motivação? 9

O que é motivação? 9
Motivação e suas definições 10
A motivação e o alcance de objetivos 12

Aula 2 - Teorias motivacionais 15

Teorias motivacionais 15
Conhecendo três importantes teorias motivacionais 17
Teoria ERG de Alderfer 18
Podemos então pensar que são praticamente iguais? Não! 19
Teoria da expectativa de Victor Vroom 20

Aula 3 - Mecanismos e estratégias para lidar com a

questão da motivação humana 25
Estratégias de motivação 25
Estimulando a motivação 27

TEMA 2 - LIDERANÇA 30

Introdução 31

Aula 1 - O papel do líder no contexto da Administração

Pública 34
Atuação do líder-gestor 34
A Liderança na Organização Caórdica 36
Equilíbrio entre o Caos e a Ordem 39
A construção do Programa de Prevenção e Combate à
Violência contra Pessoas com deficiência 41
A Lição dos Gansos e as novas lideranças 42
Respeito mútuo, o terceiro princípio caórdico 48
 As organizações caórdicas abrem espaço para a
criatividade, quarto princípio 49

Aula 2 - O Sentido da Liderança na Gestão Pública 50

O sentido da liderança 50
Liderança é uma força poderosa tanto na condução de
nações como na gestão de pessoas nas organizações 51
O perfil da liderança 52
Mas quem são esses líderes? Qual é a essência da sua
liderança? 52
O líder-gestor 53
O papel do gestor e do líder 55
Agora, para sua reflexão: 56
Estilos de liderança 57

Aula 3 - Confiança entre Líderes e Liderados 63

Confiança entre Líderes e Liderados 63
O processo de liderança 64
Trabalho em equipe no setor público 67
Conclusão 68
As faces de Janus 68

TEMA 3 - GESTÃO DE CONFLITOS 72

Introdução 73

Aula 1 - Gestão de Pessoas e Gestão de Conflitos 76

O conflito como fenômeno multicausal e multidimensional
nas organizações 76
Lacunas da gestão 78

Aula 2 - Possibilidades de gestão de pessoas e conflitos

nas organizações públicas 81
Gerir pessoas e gerir conflitos – Possibilidades de gestão
nas organizações 81

Aula 3 - Gestão de conflitos resultante do assédio moral 83

 Gestão de conflitos resultante do assédio moral 83

Aula 4 - Como o conflito afeta o clima organizacional 85

Como o conflito afeta o clima organizacional 85

TEMA 4 - O GESTOR E O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO

DE PESSOAL 88

Introdução 89

Aula 1 - A estrutura do Sistema de Gestão de Pessoal do

Estado 92
Sistema de Administração de Pessoal 92
Trajetória da Administração de Pessoal no Governo
Estadual Paulista 95
Sistema de Administração de Pessoal 96
Sistema e seu conceito 96
Conceito: Arquitetura do Sistema de Administração de
Pessoal 96
Conceito: Áreas de atuação do Sistema de Administração
de Pessoal 97
Atribuições dos órgãos integrantes 97
Atribuições dos órgãos setoriais 97
Atribuições dos órgãos subsetoriais 99
Aula 2 - Competências e responsabilidades dos gestores
no Sistema de Gestão de Pessoal 101
Competências dos Coordenadores de Coordenadorias ou de
Unidades de Nível Equivalente 101
Os Diretores de Departamento ou os Dirigentes de
Unidades de Nível Equivalente 102
Competências do Coordenador de Unidade Central de
Recursos Humanos do Estado (UCRH) 103
Competências dos Dirigentes de Órgãos Setoriais do
Sistema 103
Competências dos Dirigentes de Órgãos Subsetoriais do
Sistema 104
Bibliografia 105

Tema 1 - Motivação 105

Tema 2 - Liderança 106

Tema 3 - Gestão de Conflitos 107

Tema 4 - O sistema de administração de pessoal 108

 TEMA 1
MOTIVAÇÃO

6
 Introdução
O primeiro tema do curso Gestão de Pessoas é motivação. Afinal, o líder deve estar atento às
necessidades e às aspirações de sua equipe e pensar em mecanismos que possam estimular a
motivação.

Os objetivos do tema motivação são:

Expor as principais teorias

motivacionais.
Revelar os
mecanismos e as
estratégias capazes de
Apresentar o significado estimular a motivação
de motivação. da equipe.

Através destes objetivos, o gestor terá condições de atingir as metas desejadas, no que diz respeito à
produtividade e à qualidade no trabalho, em um ambiente mais saudável, harmônico e produtivo.
A motivação, no campo do comportamento humano, é um tema muito estudado na área de Gestão
de Pessoas, pois um dos grandes desafios dos gestores é estimular a motivação de sua equipe,
fazendo com que os colaboradores se sintam satisfeitos com seu local de trabalho e realizados
profissionalmente, contribuindo, desta forma, para o alcance de bons resultados.
Para tratar desse tema, no decorrer do curso, recorreremos às ideias dos principais pesquisadores, a
fim de apresentar uma visão teórica e prática.

Para facilitar o aprendizado, o tema foi dividido em três aulas:

Aula 1 – O que é motivação?

Nesta aula, será apresentado o conceito de motivação e seu significado. Em seguida, percorreremos
as principais e mais importantes teorias, com o intuito de identificar o grande recado que elas
remetem aos gestores.
7
 Aula 2 – Teorias motivacionais

Nesta aula, estabeleceremos a diferença entre comportamento motivado e comportamento

condicionado, abordando, também, o ciclo motivacional.

Aula 3 – Mecanismos e estratégias para lidar com a questão da

motivação humana

Nesta aula, serão apresentados os mecanismos que podem ser utilizados pelos gestores para
estimular a motivação de sua equipe, como parte do exercício de uma liderança que se mostra aberta,
disponível, confiante e atenta às necessidades e às aspirações de cada um.

Lembre-se que:

EQUIPE EQUIPE EQUIPE COMPROMETIDA COM A

ENGAJADA MOTIVADA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

8
 1 Aula 1 - O que é
motivação?
Nesta aula, será apresentado o conceito de motivação. Também trataremos das principais e mais
importantes teorias elaboradas sobre a temática.

O que é motivação?

A motivação é um impulso, uma força que nos impulsiona a agir e, assim, cumprir nossas
necessidades.
Segundo Kurt Lewin, formulador da teoria do campo psicológico, a motivação se inicia em um estado
de equilíbrio de um indivíduo. Ao se deparar com uma necessidade, este indivíduo entrará em um
estado de tensão, desconforto ou forte ansiedade. Diante deste estado, ele será levado à ação. Caso
consiga cumprir sua demanda pessoal, ele se sentirá motivado. Com isso, acredita-se que algo deve
surgir que irá estimular outra necessidade, fazendo com que o processo se repita. Esse processo é
chamado, pelo teórico, de ciclo motivacional.
Porém, este ciclo não é perfeito. Nem sempre conseguimos satisfazer nossos desejos, não é mesmo?
Quando alguém se depara com um obstáculo que o impede de concluir uma necessidade, surgirá um
sentimento de frustração, resultando em um estado de desequilíbrio e de tensão.
Mas como podemos contornar a frustração? Um outro caminho possível é o da compensação. Ao
notar que sua exigência pessoal é impossível de ser satisfeita, o indivíduo irá recorrer a uma outra
necessidade que ele considere complementar ou substitutiva, que irá resultar naquela satisfação que
falamos anteriormente.
Em resumo, qualquer que seja a necessidade, ela poderá resultar em satisfação, frustração ou na
compensação de outro desejo. Motivação é, portanto, um processo individual. Ou seja, uma pessoa
não pode te motivar, cabe a você mesmo achar esse impulso.
Agora que entendemos sobre o comportamento diante da motivação, entramos em mais uma
pergunta: será que há semelhanças entre o comportamento motivado e o comportamento
condicionado? Vamos entender melhor através de um exemplo.
Imagine que o chefe de uma empresa forneça aos seus funcionários uma premiação diante da
conclusão bem-sucedida de uma atividade. Os funcionários seriam estimulados a comportar-se de
certa maneira em prol de serem recompensados pela condição que foi lhes dada: a premiação. Se
o chefe retirasse a condição, os funcionários provavelmente não se comportariam mais da mesma
forma, não é mesmo? Não iriam executar a tarefa com o mesmo empenho e boa-vontade.

9
 Cecilia Bergamini, professora da USP, especialista no tema, afirma que a motivação humana está
relacionada às causas que levam as pessoas a fazer o que fazem e a caminharem rumo aos seus
objetivos, que nada mais são que escolhas de ordem interior. Ou seja, a motivação não tem nada a ver
com a situação condicionada apresentada no exemplo. Ela não se manifesta diante de comportamento
aprendido ou condicionado que as pessoas exibem em atendimento a estímulos externos.
Se você quiser se aprofundar no assunto, vá até o espaço “MAIS INFORMAÇÃO PARA A SUA
GESTÃO”, e confira outros vídeos e leituras sobre o tema.

Motivação e suas definições

Ao pesquisarmos sobre a origem da palavra motivação, notamos que vem do latim “motivo”, que
significa “razão de ser, a causa de qualquer coisa”.

-Motivação é força, é impulso, é energia.

-Motivação nos leva a algum lugar, a uma ação, a satisfação de alguma necessidade.
-Motivação é o que nos leva a viver, a querer viver, a querer lutar, a querer alcançar algo.
-Motivação é ação.

Professora Cecilia Bergamini e o tema motivação

A professora Cecilia Bergamini, grande

estudiosa sobre tema motivação, em seu artigo
“Mitos, crenças e mal-entendidos”, demonstra
certa preocupação com a confusão em relação
ao entendimento do conceito do termo,
especialmente no ambiente organizacional.
Isso porque muitos confundem motivação (que
vem de dentro) com condicionamento (que
vem de fora) e é por esse motivo que algumas
estratégias utilizadas pelas organizações não
tornam as pessoas mais motivadas. Porque
motivação é o que move, está dentro e se
transforma em ação.

10
Existe uma história clássica em Administração que os professores da área costumam contar aos seus
alunos. Ela diz que...

Podemos concluir que saber qual é o objetivo do nosso trabalho e o quanto ele é importante são
grandes motivadores!

11
 A motivação e o alcance de objetivos

É muito comum encontrar pessoas que não sabem o

propósito do trabalho que executam e isso certamente
contribui para a desmotivação.
As organizações precisam de funcionários motivados
para atingir os seus objetivos, pois está mais do que
provado que, nesse estado, eles produzem e criam mais,
além de tornarem as relações e o clima de trabalho
agradáveis. Talvez seja por isso que o tema motivação
é tão importante e gera uma infinidade de estudos e
pesquisas.
Devemos nos lembrar que motivação é um processo intrínseco, interno ao ser humano, e considerar
que somos diferentes em todos os aspectos. Essas diferenças nos mostram claramente que ninguém
motiva ninguém, pois o motivo está dentro de nós e não fora.

-O que é bom e atrativo para uns pode não ser para outros.
-O que é prioritário para mim pode não ser para o meu colega.

É importante que o gestor olhe para os seus colaboradores e conheça as suas reais necessidades e
aspirações.

É COMUM OUVIRMOS: OU ANÚNCIOS DE CURSOS COM OS

TÍTULOS:

Ora, não existe receita de bolo para a motivação. O que é possível é criar condições para que as
pessoas se automotivem, e é por isso que usamos o termo “para estimular a motivação”.

12
A seguir, no “MAIS INFORMAÇÃO PARA A SUA GESTÃO”, separamos alguns materiais super
pertinentes para você começar a sua pesquisa sobre como estimular a motivação.
Consuma sem moderação!

Artigos

Há dois artigos que vão ajudar muito a sua jornada:

O primeiro artigo é “Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos”, da autora
Cecília Whitaker Bergamini. Esse artigo tem como objetivo delimitar o domínio de cada
um desses fenômenos tão heterogêneos, mostrando, em particular, quais são as formas de
comportamento definidas pela psicologia como o resultado da ação das variáveis extrínsecas
ao indivíduo e que, pelo simples fato de o induzirem à ação, foram erroneamente consideradas
como típicas da verdadeira motivação. Acesse a Biblioteca Virtual da FGV.
O segundo artigo é “Ciclo motivacional: o que é, vantagens e como aplicar na sua
equipe”, do FIA Business School. Ele traz pontos importantes sobre o ciclo motivacional.
Acesse o Portal FIA Business School e confira!

Série

Está disponível no YouTube uma série com cinco vídeos sobre Motivação no Trabalho. A
produção conta com a participação de Cecília Whitaker Bergamini e traz os seguintes temas:
• motivação;
• desmotivação;
• o impacto da desmotivação na saúde do servidor;
• liderança e motivação;
• motivação em um mundo complexo.
•
Acesse e assista a série Conversações com Profa Cecilia Whitaker Bergamini – EGESP.

13
 Livros

1. Motivação
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação Nas Organizações.
3ª. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

2. As pessoas na organização
FLEURY, Maria Tereza Leme et al. As pessoas na organização.
20ª. ed. São Paulo: Gente, 2002.

14
 1 Aula 2 - Teorias
motivacionais
Na primeira aula, buscamos responder à primeira questão do nosso tema:

“o que é motivação?”
Agora trataremos sobre as teorias motivacionais.

Teorias motivacionais

Agora é hora de aprofundarmos o estudo da teoria de Maslow e abordar outras duas teorias
motivacionais: a Teoria das Necessidades Aprendidas e a Teoria Motivação-Higiene, também
conhecida como Teoria dos Dois Fatores.
Conhecer as várias teorias motivacionais é de extrema importância para o gestor. Afinal, conhecer
como funciona o comportamento motivacional e saber como se pode ativá-los é um conhecimento
valioso para entender a sua equipe e assim poder direcioná-la a um melhor desempenho em suas
atividades.
Nesta videoaula veremos 3 teorias motivacionais.

Primeira teoria:

A Hierarquia de Necessidades ou Pirâmide de Maslow, que vem lá da psicologia, foi proposta por
Abraham Maslow.
Ela aponta que o ser humano é dotado de diversas necessidades e elas podem ser divididas em cinco
categorias:
• Necessidades fisiológicas, a base da pirâmide, que condiz às necessidades básicas do corpo
humano;
• Necessidades de segurança, referentes à sobrevivência e subsistência;
• Necessidades sociais, que se referem à busca de companheirismo, afeição e amizade. Se as
necessidades sociais não forem atendidas, podem tornar o indivíduo hostil e resistente a se
relacionar com as demais pessoas.

15
 • Necessidades de autoestima, referentes ao amor próprio, confiança, reconhecimento e
aprovação pelo grupo inserido.
• Necessidades de autorrealização, o topo da pirâmide, que inclui a busca pela realização do
potencial pessoal, pelo crescimento e autossatisfação.
Assim que sanadas as três primeiras categorias de necessidades, chamadas de necessidades de
carência, o indivíduo irá buscar as necessidades de crescimento, que são as duas do topo da pirâmide.
Ainda segundo esta teoria, enquanto houver carência em alguma etapa da pirâmide, as demais
necessidades não se manifestarão, pois as forças motivadoras estarão concentradas em satisfazer
esta carência.
Maslow também complementa que “embora todas as pessoas devam lidar com a mesma estrutura de
necessidades, cada indivíduo estará lidando com níveis diferentes da hierarquia, a cada momento de
suas vidas.”
E agora? Como podemos aplicar esta teoria na prática da gestão de pessoas em nosso ambiente de
trabalho? Bom, o gestor deve conhecer as necessidades de seus funcionários. Para isso, é importante
manter um canal aberto de comunicação pelo qual eles possam expressar suas opiniões e expor
suas necessidades, dificuldades e pretensões. Além disso, é importante criar condições favoráveis de
trabalho com metas possíveis de serem alcançadas.

Segunda teoria:

Teoria das Necessidades Aprendidas, do psicólogo americano David McClelland.

Esta teoria indica que as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas ao longo da vida de um
indivíduo. Essas necessidades são divididas em três categorias de impulsos comportamentais.
Necessidades de realização: estas se referem ao impulso competitivo do indivíduo em se destacar
diante de outros, de ser bem-sucedido. Esse esforço se expressa na busca por maior eficiência e pelo
domínio de tarefas complexas.
Necessidades de afiliação: estas se caracterizam pelo esforço de manter e estabelecer relações
afetivas positivas, ou seja, de cultivar situações de cooperação, conforto e aceitação pelo grupo.
Necessidades de poder: estas se refletem pelo empenho para comandar, impactar, influenciar e
controlar os outros, seja por demanda pessoal ou por colaboração institucional.
E como aplicar esta teoria?
O gestor precisa saber perceber e interpretar as necessidades apresentadas pelos seus funcionários,
para que possa lhes oferecer condições para a realização dessas necessidades, vinculadas aos
objetivos do grupo e da organização. Por exemplo: o gestor pode fornecer uma oportunidade de
coordenar projetos para quem tem necessidade de poder; encaixar um funcionário com necessidade
de afiliação em equipes de trabalho ou até oferecer grandes desafios para quem tem necessidade de
realização.

16
Terceira teoria:

Teoria da Motivação-Higiene, do psicólogo americano Frederick Herzberg.

Para a realização de sua teoria, ele solicitou a diversos profissionais da área industrial que
descrevessem situações que fossem consideradas agradáveis ou desagradáveis em seus ambientes
de trabalho. Com base nas diferentes respostas obtidas, chegou à conclusão de que os fatores que
causavam satisfação tinham a ver com o trabalho em si, com a realização de algo importante: o
exercício da responsabilidade e a possibilidade de crescimento profissional. Considerou esses fatores
como intrínsecos ou motivacionais. Para descrever as situações ruins, os entrevistados citaram
ocasiões em que a participação deles não foi ativa, por conta de fatores alheios, tais como: o estilo
de supervisão dos gestores, as políticas de administração de pessoal adotadas na organização e no
ambiente físico, além das condições de segurança no trabalho. Herzberg considerou esses fatores
como extrínsecos ou higiênicos, ambientais.
Mas, o que os gestores podem aprender com tudo isto? Que os servidores consideram como mais
satisfatórios fatores motivacionais relacionados ao cargo em si, às tarefas que executa, ao uso de
suas habilidades pessoais e à tomada de decisões.

Conhecendo três importantes teorias motivacionais

Apresentamos nesta aula, de modo sucinto, três importantes teorias motivacionais. Você deve ter
reparado que algumas se assemelham e até se complementam. Na verdade, cada teoria motivacional
nos mostra um “olhar” em relação ao comportamento humano, às necessidades humanas e aos
fatores capazes ou não de estimular a motivação.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: a primeira teoria que abordamos foi a Teoria
da Hierarquia das Necessidades, que classifica as necessidades humanas em 5 categorias: as
necessidades fisiológicas ou básicas, as de segurança, as necessidades sociais ou de participação,
as de autoestima e as de autorrealização. Consideramos as três primeiras necessidades como
necessidades da carência, porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis
e seguros, e as duas últimas como necessidades de crescimento, por estarem relacionadas ao
desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.
Teoria das Necessidades Aprendidas: a segunda teoria apresentada nesta aula foi a Teoria das
Necessidades Aprendidas, de Daniel McCllelland, que focou em três fontes importantes de motivação:
realização, afiliação e impulsos de poder.
Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Motivação-Higiene: a terceira é a Teoria dos Dois fatores
ou Teoria da Motivação-Higiene, de Herzberg. A base desta teoria é que em situações de trabalho
somente os fatores intrínsecos (relacionados ao conteúdo do trabalho) produzem a satisfação com
o trabalho. Já os fatores extrínsecos (condições dentro dos quais o trabalho é realizado) não fazem a
pessoa se sentir satisfeita, apenas reduzem a insatisfação.

17
 Agora, vamos complementar o nosso estudo com mais duas teorias muito conhecidas no ambiente
organizacional, talvez por causa de seus altos graus de confiabilidade e aplicabilidade.
São elas:

A seguir trataremos de forma detalhada essas duas teorias.

Teoria ERG, de Alderfer

Por que Teoria ERG? Esta sigla está em inglês. Observe o infográfico para entender.

18
Growth (Crescimento): as necessidades de crescimento, correspondem às necessidades de
autorrealização de Maslow.
Relatedness (Relacionamento): as necessidades de relacionamento correspondem às
necessidades sociais e de autoestima de Maslow.
Existence (Existência): Alderfer diz que as necessidades de existência, são as referentes aos
nossos requisitos materiais básicos e correspondem às necessidades fisiológicas e de segurança, de
Maslow.

Podemos, então, pensar que são praticamente iguais? Não!

Existem algumas diferenças no entendimento desta teoria. Para Alderfer, não há uma hierarquia, ou
seja, o acesso aos níveis mais elevados da pirâmide não precisa necessariamente da satisfação das
necessidades inferiores. Tudo dependerá da pessoa e da situação.
Além disso, as pessoas podem estar motivadas por necessidades de mais de um nível ao mesmo
tempo. Podemos dizer que as necessidades humanas são simultâneas.

E mais uma questão importante: Alderfer afirma que quando as necessidades do indivíduo
permanecem insatisfeitas em um dos níveis mais altos, ele ficará frustrado e voltará a buscar
as necessidades de nível inferior (princípio da regressão à frustração).
Entendemos que a teoria proposta de Alderfer simplificou a teoria de Maslow, e podemos dizer
que é mais abrangente. O gestor, com base nela, deve procurar satisfazer as necessidades dos
seus funcionários simultaneamente, considerando as mudanças nas circunstâncias pessoais e
gerenciando as frustrações.

19
 Teoria da Expectativa de Victor Vroom

A Teoria da Expectativa de Victor Vroom é muito aceita no contexto organizacional.

Vroom considerava a motivação como produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela
probabilidade de alcançá-lo. Em outras palavras, considerava a motivação como a disposição de
fazer algo quando este algo é condicionado por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade
do indivíduo (a motivação intrínseca). Ele entende que ela se aplica às pessoas em geral, para ações
tanto dentro do trabalho quanto fora dele.

Por exemplo: uma pessoa se esforça quando acredita que o que irá conseguir irá satisfazer as suas
metas pessoais.
Portanto, ela enfoca três relações:

1 2 3
Para entender melhor, veja as três variáveis:
• Crença de que um esforço maior trará um bom desempenho.
• Percepção de que um bom desempenho trará certa recompensa.
• Valor ou atração da recompensa para a pessoa.
A Teoria de Vroom é considerada uma teoria mais realista do que as anteriores, pois é compatível com
o gerenciamento por objetivos.

20
É importante que o gestor conheça as teorias motivacionais, criadas por diversos estudiosos
do campo do comportamento organizacional, para que possa criar políticas de gestão capazes
de estimular a motivação de sua equipe.

Conheça mais sobre as teorias da motivação a seguir.

A Hierarquia de Necessidades de Maslow

A primeira teoria que abordamos foi a teoria da Hierarquia das Necessidades, que classifica
as necessidades humanas em cinco categorias: as necessidades fisiológicas ou básicas,
as de segurança, as necessidades sociais ou de participação, as de autoestima e as de
autorrealização. Consideramos as três primeiras como necessidades de carência, porque
devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros, e as duas últimas,
como necessidades de crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à
realização do potencial de cada pessoa.
Que tal conhecer mais sobre a “Hierarquia de Necessidades de Maslow”? Na página
do Governo Federal há um artigo sobre o tema. Acesse e aproveite!

21
 Teoria dos Dois Fatores
Autor: Frederick Herzberg
A teoria dos dois fatores trata da motivação e satisfação das pessoas. O ponto focal é entender
os fatores que causam satisfação e insatisfação. Nesta teoria, o autor afirma que há dois
fatores que afetam o indivíduo: Fatores Motivacionais e Fatores Higiênicos.

Teoria das Necessidades Adquiridas

Autor: David Clarence MacClelland
Nesta teoria, o autor afirma que a realização, o poder e a afiliação são três necessidades
importantes para explicar a motivação de uma sociedade.

Teoria da Expectativa
Autor: Victor Vroom
Esta teoria explica os determinantes das atitudes e comportamentos no local de trabalho
e, ainda, traz três conceitos que ajudam a explicar estes determinantes, que são: valência,
instrumentalidade e expectativa.

Teoria ERG
Autor: Clayton Paul Alderfer
Nessa teoria podemos encontrar três categorias de necessidades:

• Necessidades de Existência,
• Necessidades de Relação,
• Necessidades de Crescimento.

22
Teoria da Aprendizagem Social
Autor: Albert Bandura
Esta teoria é considerada uma extensão do condicionamento operante. Ela baseia-se
no princípio de que a aprendizagem pode ocorrer através de experiências e modelos de
observação do comportamento de outros indivíduos e das recompensas que estes recebem.

Livros em língua portuguesa

1. Administração: mudanças e perspectivas

ROBBINS, Anthony. Administração: Mudanças e Perspectivas. 1ª. ed. São Paulo:
Saraiva, 2000.

2. Teoria Geral da Administração

MOTTA, Fernando et al. Teoria geral da administração. 2ª. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2006.

23
 Livros em língua estrangeira

1. The motivation to work.

HERZBERG, Frederick. Motivation to work. 1ª. ed. Nova York: Routledge, 2017.

2. Motivation and personality.

MASLOW, Abraham Harold et al. Motivation and Personality. 3ª. ed. Nova York: Pearson,
1997.

3. The achieving society.

MCCLELLAND, David C. The Achieving Society. Nova York: Martino Fine Books, 2010.

4. Work and motivation.

VROOM, Victor H. Work and Motivation. 1ª. ed. Nova York: Jossey-Bass, 1994.

24
 1 Aula 3 - Mecanismos e
estratégias para lidar com
a questão da motivação
humana
Quais estratégias o gestor pode adotar para estimular a motivação das pessoas sob a sua
responsabilidade?
Este será o tema da nossa terceira aula.

Estratégias de motivação

Você já pensou sobre o que estimula um indivíduo a cumprir uma necessidade?

Veja as respostas de alguns autores para esta pergunta.
Frederick Taylor: para o criador do modelo científico de administração, o fator de satisfação principal
era o dinheiro.
Stacey Adams: psicólogo belga, ele enfatizou em seus estudos a busca do indivíduo pela equidade
dentro das organizações.
Victor Vroom: professor e administrador canadense, declarou que a motivação do trabalhador está
estreitamente associada às suas expectativas de recompensa.
As teorias referentes ao objeto de estímulo são diversas, mas, para esta aula, focaremos no estímulo
no enriquecimento do trabalho. Mas o que isso significa?
Enriquecer o trabalho é torná-lo mais complexo, mais interessante, mais desafiador. Isso implica para
o servidor assumir responsabilidades, tomar decisões e, portanto, progredir no seu cargo. As formas
de enriquecer o trabalho incluem rodízio de cargos e a participação em cursos, comissões, equipes
de projetos e grupos de aprimoramento de processos. Isso tudo amplia o leque de experiências
profissionais e cria novas habilidades, gerando um sentimento de autossatisfação.
Stephen Robbins, professor e doutor de gestão de pessoas, lista outros mecanismos que podem
garantir resultados positivos, como os trabalhos que desafiam a mente, remuneração variável ou
por habilidade, programas de reconhecimento e de recompensas, condições de trabalho saudáveis,
relações amistosas entre os colegas e ambientes de trabalho favoráveis à família.

25
 Robbins sugere, ainda, o envolvimento do trabalhador nas decisões que o afetam. Delegar autonomia,
incentivar, confiar, investir nos pontos fortes, garantir liberdade de iniciativa e tomada de decisão são
fontes de satisfação para qualquer ser humano no trabalho.
Você percebe como tudo isso tem a ver com o comportamento do líder? O gestor líder desempenha
um papel muito importante ao estimular a motivação de seus funcionários. Uma gestão de pessoas
efetiva depende muito da cultura e do clima organizacional alcançado pela aplicação e manutenção do
que citamos anteriormente.
Quais mecanismos têm sido adotados, no setor público, para estimular a motivação? Hamilton
Coimbra Carvalho, doutor em Administração, tem um artigo cujo título é bastante revelador: “Serviço
público: O cemitério da motivação”.
Neste artigo, ele cita Michael Marmot, professor de Epidemiologia e Saúde Pública, em que este
afirma que as pessoas morrem um pouco a cada dia quando suas habilidades e conhecimentos são
pouco usados, quando as tarefas que elas desempenham são completamente determinadas por outras
pessoas ou quando há pouca ou nenhuma recompensa em termos financeiros, em termos de auto
desenvolvimento ou nenhuma perspectiva na melhoria de sua posição social. Veja bem, esta ideia
cabe perfeitamente ao setor público, que se caracteriza por um burocratismo tradicional, focado em
cargos, linhas de comando e estruturas hierárquicas rígidas com pouco espaço para a participação
das pessoas.
Algumas sugestões podem servir de contraponto à aridez e à hostilidade que vigoram na
Administração Pública: planejamento conjunto do trabalho; estabelecimento de metas e resultados
esperados; flexibilização na aplicação de normas e regras; desenho de arquiteturas organizacionais
com foco em resultados; investimento no desenvolvimento de lideranças democráticas; abertura de
canal permanente de comunicação entre colaboradores e chefias, trazendo uma política de portas
abertas; alocação do colaborador em núcleos e atividades que levem em conta sua escolha pessoal e
a adequação do seu perfil; avaliação das chefias pelos subordinados, além de pesquisas periódicas de
clima organizacional e satisfação no trabalho.
Aos líderes gestores cabe incorporar orientações que levem ao enriquecimento de tarefas ou ao
empoderamento dos servidores que integram e motivam as pessoas e as equipes. Ah, não podemos
esquecer do fator da equidade salarial como elemento de satisfação das necessidades básicas
dos servidores. Perceba, então, que estimular a motivação não é apenas papel do gestor, mas sua
responsabilidade. O gestor deve ficar bem atento a sinais de desmotivação na sua equipe, como por
exemplo o baixo comprometimento com as entregas, o aumento de faltas e atrasos ao serviço, os
indicadores de tédio e conflitos com a equipe, a falta de iniciativa ou a sobrecarga de tarefas e os
problemas detectados na comunicação interpessoal.
Isso é importante, porque a desmotivação afeta até mesmo a saúde do servidor. Por isso, saiba que, a
atenção é sempre requerida! E qualquer que seja o caso e a causa, vale sempre reservar um tempo e
agendar uma boa conversa particular com os envolvidos.
No espaço “MAIS INFORMAÇÃO PARA SUA GESTÃO”, você irá encontrar modelos de formulários para
pesquisar o clima organizacional e a satisfação dos colaboradores.
Continue motivado, buscando sempre estimular a sua equipe! Bons estudos!

26
Estimulando a motivação

Aqui, apresentamos alguns mecanismos que podem ser utilizados pelos gestores para estimular a
motivação. Alguns autores apontaram a importância da definição de metas e objetivos, de investir nas
relações sociais, da importância da satisfação das necessidades, de tornar o trabalho mais complexo,
mais interessante e desafiador. Vimos a importância da remuneração variável, de programas de
reconhecimento, da delegação de autonomia, da liberdade de iniciativa, da comunicação intensa e
transparente e do incentivo à inovação.
Também, no setor público, é importante valorizar o planejamento conjunto do trabalho, a flexibilização
na aplicação de normas e regras, o desenho de arquiteturas organizacionais com foco em resultados,
a avaliação das chefias, entre outros mecanismos que podem trazer equilíbrio, satisfação e bem-estar
na organização.
É preciso que o gestor fique atento à desmotivação dos funcionários, e é possível notá-la
por meio do baixo comprometimento com entregas, aumento de faltas e atrasos, falta de iniciativa,
sobrecarga de tarefas, entre outros. Tudo isso prejudica a saúde do funcionário.
Em suma, a tarefa do gestor é monitorar, orientar e avaliar a entrega de resultados, criar uma
base de confiança com a equipe e conhecer bem o perfil e as necessidades de cada um.

O gestor deve dar uma atenção especial ao clima organizacional, procurando saber se o
funcionário está satisfeito com tudo que o rodeia: o trabalho em si, as condições de trabalho, o seu
relacionamento com as pessoas, entre outros fatores. É através da pesquisa de clima organizacional,
feita a cada 6 meses, que é possível levantar os problemas e pensar em novos mecanismos para
estimular a motivação da equipe.

O interesse genuíno demonstrado pelo gestor faz a grande diferença na produtividade e no clima
organizacional do seu setor e no bem-estar de sua equipe.

Ao notar desmotivação de algum funcionário, o gestor deve chamá-lo para identificar o

problema e, assim, discutir com ele para juntos chegarem a soluções.

27
 Mas, afinal, o que os profissionais querem e precisam para se sentirem motivados?

Acompanhe a seguir.

O que os profissionais querem?

OUVIDOS
Querem se sentir ouvidos. Querem sentir que são respeitados, que suas opiniões são levadas em
conta, que existem canais imparciais para a tomada de decisão e que esta ocorre baseada em
informações (e contestáveis) e em princípios coerentes.
JUSTIÇA
Querem perceber justiça no relacionamento com o empregador e com os líderes em suas diversas
facetas (transparência e justiça nos procedimentos, na distribuição de recursos e informações no
tratamento interpessoal).
PROGRESSO
Precisam sentir progresso nas dimensões importantes do relacionamento com seu empregador
(por exemplo: avanço na carreira e indicadores de progresso no trabalho).
PROPÓSITO
Querem se sentir parte de algo maior, sentir que seu trabalho tem um propósito nobre.
ESPAÇO
Querem espaço para se desenvolverem, além de aprender e enfrentar desafios.
HUMOR POSITIVO
Querem manter um estado de humor positivo e, quando possível, se divertir.
RELACIONAMENTOS SOCIAIS
Querem se conectar com outras pessoas e desenvolver relacionamentos sociais saudáveis.
COTIDIANO
Querem conveniência e facilidade no seu cotidiano de trabalho por meio de processos de trabalho
bem desenhados, entre outros pontos.
AUTONOMIA E CONTROLE
Querem ter autonomia e controle sobre seus atos, não se sentindo controlados em excesso por
outras pessoas.

28
Selecionamos para você alguns artigos mencionados na nossa aula e
um bom material sobre pesquisa de clima. Acompanhe a seguir.
MOTIVAÇÃO
• O primeiro artigo traz a temática “Serviço público: o cemitério da motivação?”, e
está disponível na página do autor Hamilton Coimbra Carvalho.
• O segundo artigo trata do tema “O reconhecimento profissional como fator
motivacional no trabalho”, e está disponível no RH Portal.

PESQUISA DE CLIMA
Você sabe o que é pesquisa de clima e como realizá-la? Para essa temática, temos quatro
artigos para te ajudar!
• O primeiro artigo irá auxiliar nas pesquisas para medir a moral e manter os
funcionários satisfeitos. Ele está disponível no Portal SurveyMonkey.
• O segundo artigo traz um guia completo do Clima Organizacional. Para conferi-lo,
basta acessar RH Portal.
• O terceiro ensina como fazer questionário de pesquisa de clima
organizacional. O artigo está disponível na Plataforma Agendor.
• O último aborda acerca da pesquisa de clima organizacional, o que é, objetivos e
como aplicá-la. Está disponível na FIA Business School.

29
 TEMA 2
LIDERANÇA

30
 Introdução
O objetivo principal deste tema é trazer para você as discussões sobre a importância do
desenvolvimento de lideranças no setor público, para que se possa mobilizar as pessoas e gerir os
recursos na direção dos resultados esperados pelos cidadãos.

Os objetivos do tema liderança são:

Apresentar o papel do líder no contexto da Administração Pública.

Explicar o sentido da Liderança na Gestão Pública.

Aprofundar a temática “confiança” como diferenciador da qualidade na relação entre o líder e sua
equipe.

Esses objetivos mostram a relevância da atuação dos líderes gestores na mobilização de suas equipes
e para a implementação das políticas públicas dos governos.

O papel das lideranças

O papel dos líderes gestores, como implementadores de mudanças nas organizações públicas, é
essencial para que estas se tornem mais efetivas nas entregas feitas aos cidadãos, o que reforça as
relações entre o Estado e a Sociedade.

“Atitude prospectiva significa olhar longe, preocupar-se com

o longo prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as
interações; olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências
que são realmente importantes; arriscar, porque as visões de
horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo
prazo; e levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de
modificar o futuro.” (Gaston Berger, 1957).

31
 Conheça o que vem por aí!

Aula 1 – O Papel do Líder no Contexto da Administração Pública

Na Aula 1, falaremos sobre como compreender a liderança na chamada Era Caórdica, conceito
cunhado por Dee Hock, fundador e diretor executivo Emérito da Visa, considerada a primeira
organização virtual de nível global, muito antes da existência da internet.
Em seu livro “O Nascimento da Era Caórdica”, publicado originalmente em 2005, Hock retoma
a questão da liderança no contexto global, em que movimentos referentes à globalização da economia,
à privatização crescente e às mudanças tecnológicas e sociais, exigem das organizações flexibilidade
para atender a situações diversificadas e complexas.
As organizações públicas, que hoje enfrentam o mais profundo e difícil processo de mudanças, têm no
equilíbrio entre o caos e a ordem o grande desafio para fortalecer a capacidade do Estado para gerir
processos e criar um modelo de competências para a formação de seus líderes.
Vale destacar as palavras de Dennis Whittle, fundador e CEO da Global Giving, em “O
Nascimento da Era Caórdica”:

“Muitas vezes as organizações sugam a vida das pessoas, tratando-

as como componentes descartáveis da produção. Dee Hock, ao
contrário, introduziu um novo tipo de organização que não apenas
insufla a vida nas pessoas, mas lhes fornece uma plataforma para
realizar o seu pleno potencial. Esse tipo de organização, com uma
força de trabalho plenamente empenhada, pode literalmente mudar
o mundo” (Dennis Whittle).”

Aula 2 – O Sentido da Liderança na Gestão Pública

Na Aula 2, vamos abordar o sentido da liderança na Administração Pública, assunto que tem sido
objeto de vários estudos, considerando a complexidade e a diversidade de competências exigidas dos
gestores nos diversos níveis da organização. Busca-se, nos modelos de gestão adotados ao longo do
processo de construção do Estado moderno, um sentido de liderança, um paradigma que oriente a
relação entre líderes e liderados, como a proatividade, a flexibilidade para aceitar e superar desafios
e, acima de tudo, a capacidade para organizar e motivar suas equipes.
Em resumo, ser o líder na era caórdica requer a visão estratégica de futuro, o conhecimento
operacional de processos e a sensibilidade para entender e lidar com o entorno político. Diante desse
cenário, fica a questão: Gestor ou Líder?
O exercício da liderança é colocado como uma possível solução para o setor público, e sua formação
tem sido o foco principal dos programas de gestão de recursos humanos do Estado.

32
 Aula 3 – Confiança Entre Líderes e Liderados

Na Aula 3, analisaremos a experiência de Marcos Luiz Bruno, relatada em sua tese “Confiança nas
relações entre Líderes e Liderados”, resultado de ampla pesquisa efetuada junto a instituições
públicas e privadas.
Na tese, o autor fala sobre a importância da confiança como princípio básico para o exercício
democrático da liderança, criando um ambiente de concordância, confiança e segurança para motivar
equipes e construir relações de trabalho participativas.
Ele resume, em três ações do líder, a chave para criar o ambiente ideal de trabalho: confiar, delegar
e acompanhar seus liderados. Essas ações formam o tripé ou Trípode do Trabalho, sobre o qual se
constroem relações pautadas na confiança, na comunicação, na integração e na sinergia entre líderes
e liderados, criando o chamado “estado de flow”, que tem na motivação de suas equipes a chave
para superar limitações do setor público.
Convidamos você, gestor-líder, a refletir sobre as questões envolvidas na aplicação, em sua realidade,
dos princípios e dos conceitos tratados nessas três temáticas abordadas.

33
 2 Aula 1 - O papel do
líder no contexto da
Administração Pública
Nesta aula, olharemos as organizações sob a perspectiva do modelo caórdico, como foi descrito por
Dee Hock, e refletiremos sobre o papel das lideranças para vencer o desafio de equilibrar caos e
ordem nas organizações públicas e atender às demandas da sociedade.

Atuação do líder-gestor

Quem é o líder gestor? Ele é o guia que mobilizará os funcionários em direção aos resultados
esperados pela organização e pela sociedade.
Para aprofundarmos neste assunto, vamos conhecer a teoria da organização caórdica do executivo
Dee Hock.
Você deve estar se perguntando “o que é a organização caórdica? não é mesmo?”. Primeiramente,
vamos desmembrar a palavra para entendê-la melhor.
Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos
coletivos. Já o termo cáordica é uma junção entre os termos do caos e da ordem.
A teoria da organização caórdica de Hock aponta que o mundo se encontra em uma era de constante
mudança em que a humanidade precisará se adaptar para não ser deixada para trás. Para se adaptar
às mudanças, é necessário que haja uma busca permanente de equilíbrio entre o caos e a ordem, que
irá se desenvolver por meio da globalização da economia, das mudanças tecnológicas e sociais que
exigem novas competências e habilidades das organizações e líderes. Para que isto ocorra, é preciso
que se adote novos modelos e métodos de gestão e que os líderes-gestores se adaptem às novas
maneiras de pensar e agir.
Os desafios da era caórdica precisam ser respondidos pelo setor público de forma inovadora,
desenvolvendo novas áreas de conhecimento e oferecendo políticas públicas sustentáveis que
promovam o desenvolvimento econômico e social. Nesse contexto o líder gestor necessita adquirir
competência tecno-política que garanta a condução de sua equipe em busca dos resultados esperados
pelos cidadãos.
Você sabe o que é essa competência?
A competência técnica se refere à utilização de ferramentas para atingir resultados positivos. Já a
competência política se refere à condução de sua equipe na direção dos resultados esperados.

34
Ainda segundo Hock, o caos é o espaço da incerteza, das mudanças, do imprevisto, do futuro sobre
o qual não temos controle. Ele é também o espaço possível para a criatividade e inovação, para o
pensamento livre e empreendedor. Já a ordem é o espaço da credibilidade, da segurança das normas,
do previsível e controlável.
É exatamente na aplicação das normas que o gestor tem espaço para exercer sua ação de forma
criativa, mantendo o equilíbrio entre o caos e a ordem com o fortalecimento dos canais de
comunicação internos, ouvindo suas equipes, respeitando suas ideias e incorporando na prática
cotidiana a riqueza e o valor do conhecimento compartilhado.
Você já ouviu falar da obra “Cisnes”, do artista holandês Maurits Escher?
Nela, o artista cria uma ilusão de movimento dentro de uma estrutura em que cada figura é
desenhada com absoluta precisão e enquadrada, simbolicamente, em um universo que parece regido
pela desordem.
Diante desta organização milimétrica, podemos refletir em como combinar as normas que regulam o
trabalho e o comportamento das pessoas que buscam resultados de forma que eles se encaixem com
precisão.
Para dar conta das mudanças, precisamos ser criativos e encontrar caminhos diferentes, trabalhando
em conjunto com nossa equipe e privilegiando a autonomia das pessoas, chegando, assim, a uma nova
ordem que traz um novo equilíbrio.
Diante dessas análises de organização e equilíbrio, agora podemos buscar a resposta sobre o que é
liderar. E você, já está preparado para iniciar sua jornada de liderança?
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema “ERA CAÓRDICA”, leia o texto “A LIDERANÇA
NA ORGANIZAÇÃO CAÓRDICA”, no espaço “MAIS INFORMAÇÃO PARA A SUA GESTÃO”, e realize as
atividades propostas.
Nas próximas aulas, vamos falar sobre o Sentido da Liderança e sobre a Confiança entre Líderes e
Liderados.

35
 A Liderança na Organização Caórdica

“O recurso mais abundante, menos dispendioso, mais

amplamente distribuído e, ao mesmo tempo, mais desperdiçado
do mundo é a engenhosidade humana, a criatividade das
pessoas” para Hock esse gigantesco desperdício ocorre
exatamente por causa do paradigma organizacional mecânico,
hierárquico, de comando e controle, baseado em conceitos
cartesianos totalmente ultrapassados, mas dentro do qual
vivemos.” (Oscar Motomura).
Para saber mais sobre Oscar Motomura, Acesse Aqui.

Convidamos você a compreender os estilos de liderança no setor público a partir de uma nova
perspectiva sobre as organizações, baseados no princípio de organização caórdica, desenvolvido
por Hock em seu livro “O Nascimento da Era Caórdica” (2005). Caórdica mescla o caos e a ordem,
dualidade que caracteriza as organizações em tempos de mudanças e as diversas maneiras como
podem ser vistas e tratadas pelos seus dirigentes.
Hock explica sobre o caos, a ordem e o extremo dominador da ordem. Veja:

CAOS

O caos é “o espaço da incerteza” sobre o qual não temos controle e

onde pode acontecer imprevistos. Ele é também o espaço possível para a
criação e inovação, para o pensamento livre e empreendedor.

ORDEM

A ordem é o “espaço da previsibilidade”, da segurança das normas, do

previsível e do controlável. É ótima para ações práticas, mas o excesso de
rigidez pode podar a imaginação e impedir a criatividade.

EXTREMO DOMINADOR DA ORDEM

O extremo dominador da ordem é o controle, no qual a imposição

forçada de conceitos e vontades pre-determinadas paralisa toda a inovação.

36
Nesse espaço de incerteza também são gerados os conflitos, condição sempre presente quando a
organização busca renovar sua estrutura e suas práticas. Na organização caórdica, as mudanças que
vêm transformando nosso trabalho e nosso cotidiano são também os vetores para transformações
positivas na gestão de pessoas e na concepção sobre liderança.
Se o extremo denominador da ordem é o controle, o caos
é o espaço possível para inovação e criatividade. Manter o
equilíbrio entre ambos depende muito do estilo adotado pelo
líder, ligado principalmente aos valores que determinarão o
caráter e a sustentabilidade de sua liderança.
Em um mundo em constante mudança, a “ordem
viria a partir de uma nova forma de pensar as
organizações públicas, de uma nova concepção
sobre as relações de trabalho, abrindo caminho
para a formação de lideranças capazes de
entender que somente ações inteligentes podem
superar as velhas práticas do setor público”.
A era digital vai criando desafios aos quais o Estado precisa responder com um serviço público
inovador, desenvolvendo novas áreas de conhecimento. Soluções precisam ser encontradas, colocando
questões-chave para as lideranças: como utilizar melhor o conhecimento de suas equipes? Como
desenvolvê-las e como recompensá-las pelos resultados?
Utilizamos aqui “a metáfora sobre as duas faces de Janus, o Deus Romano dos começos, dos fins,
das passagens, das portas, das entradas, das saídas, da transição, da guerra, da paz, do passado, do
futuro, da dualidade, da mudança, do tempo, da criação, do intercâmbio, da profecia, da vida e da
morte.”

“Após moldar o universo, esta força suprema toma

a forma de um Deus com duas cabeças, em que
suas faces olham ambas para direções opostas,
no caso, Janus. Portanto, a existência de Janus é
dividida em duas etapas: a primeira como uma
massa disforma denominada Caos e que não
representa desordem em si, mas total falta de
objetividade, ou seja, confusão por tudo ser uma
única coisa; e a segunda, que é quando o Deus
toma uma forma após organizar e ordenar cada
coisa no universo.”

37
 O que representa Janus
Janus, ou também nomeado como Jano, é um Deus de origem pré-latina e muito cultuado pelos
romanos. É um Deus que representa a dualidade, é o porteiro celestial, Deus das Portas e
Portais como também das entradas. Senhor do sol e do dia, das indecisões e representante dos
términos e dos começos, passado e futuro e das transições. Seu mês é janeiro, o primeiro mês
do ano, o qual leva seu nome: é um mês que tem em si um pouco do passado e a promessa
do futuro que o início do ano marca. Ele era considerado o Pai dos Deuses e é dito que foi
o primeiro Deus a ser cultuado em cerimônia em Roma antes de os deuses gregos serem
introduzidos às crenças romanas e, assim, Janus passando a ser considerando um Deus Menor.
As lendas contam que Janus era um homem mortal que nasceu na Tessália, Grécia, e ao
se mudar para Lácio, casou-se com a rainha e, assim, dividindo o reino. Após a morte de
sua esposa, Janus passou a governar sozinho todo o território e dedicou seu governo às
transformações, aos desenvolvimentos científicos, à criação de leis, ao aprimoramento do
cultivo e das primeiras moedas. Muitas mudanças foram implementadas durante seu reinado,
trazendo para o Lácio um período de paz e prosperidade nunca visto antes. Ao morrer, Janus
recebeu o status de Deus, devido à sua vida dedicada às transformações, adquirindo, assim, a
dualidade do Deus das transições, olhando tanto para o passado como para o futuro.
Sua representação era a de um homem com duas faces, uma voltada para o passado e a outra
voltada para o futuro, mas também há representações das faces como a de um homem jovial e
belo (representando o futuro) e a de um ancião de olhar profundo (representando o passado).
Sua equivalência feminina e também considerada consorte é a Deusa Jana, Deusa da Lua,
Caminhos, Magia e muito cultuada até hoje em várias tradições da Stregheria. Também era
representada com duas faces: uma olhando sempre para o passado e a outra para o futuro. Os
romanos a associaram ao Deus etrusco Ani, Deus do Céu, que, como Janus, era representado
com duas faces.
Ele era adorado no primeiro dia de todos os meses, nas épocas de plantio e colheitas, nos
casamentos, nascimentos e acontecimentos considerados importantes na vida das pessoas.
Representava também momentos de transição e escolhas que mudavam os cursos da vida.
Seu templo tinha uma porta voltada para o Leste, onde o Sol e a Lua nasciam, e uma porta para
o Oeste, onde os astros sumiam ao horizonte fechando o ciclo do dia e da noite. Seu templo
também tinha uma serventia simbólica. Em dias de paz, suas portas estavam sempre fechadas,
e nos dias de guerra, eram abertas. De acordo com os mitos, as portas de seu templo só

38
 foram fechadas duas vezes na história — uma no reinado de Numa e outra no de Augusto.
Nos fóruns romanos também foram construídos templos a Janus, mas estes continham quatro
portais chamados Quadrifons Ianus e na maioria dos portões das cidades romanas havia uma
representação das faces de Janus.
Na mitologia, uma das faces de Janus falava a verdade enquanto a outra mentia, confundindo,
assim, a pessoa na hora de fazer uma escolha importante que poderia trazer grandes
consequências. Isso mostra a dualidade de Janus e seu papel como Deus das indecisões, pois
representava aquele que acalenta e guia, protege e ama, ao mesmo tempo em que aquele que
engana, trai, odeia e trapaceia. Algumas tradições acreditavam que Janus também encarnava o
caos tanto exterior como interior.
Algumas das simbologias associadas a Janus é o oculto e o conhecido, a verdade e a mentira,
a Lua e o Sol, o passado e o futuro, a dualidade que todos temos dentro de nós e que muitas
vezes se manifesta em momentos cruciais de nossas vidas, nos confundindo e embaralhando
nossos sentimentos e a capacidade de raciocinar, o emocional em atrito com o racional.
Seu símbolo é uma chave que abre todas as portas e possibilidades como também as tranca.

Equilíbrio entre o Caos e a Ordem

Traçando um paralelo com a teoria caórdica, reforçamos aqui que novas estruturas e novos
conhecimentos não se propõem a enfraquecer a burocracia, mas, sim, a preservar o espaço da ordem,
“fortalecendo os canais de comunicação internos, ouvindo os demais companheiros, respeitando
suas ideias e incorporando, na prática cotidiana, a riqueza e o valor do conhecimento compartilhado”
(Hock, 1999).
Sabemos que as organizações públicas, que hoje enfrentam o mais profundo e difícil movimento
de mudanças, têm no “equilíbrio entre o Caos e a Ordem o grande desafio para incorporar a
necessidade de fortalecer a capacidade do Estado para liderar processos, criando um novo modelo de
competências para a formação de seus líderes” (Hock, 1999)

39
 Essa proposta está baseada na teoria de redes e na transversalidade da gestão de recursos
organizacionais, construída com base na premissa de um Estado plural, com atores “múltiplos
e interdependentes”.
Novos arranjos de políticas públicas, atuação em redes e parcerias com atores estatais, sociais
e da iniciativa privada, representam um conjunto de tendências que abrem caminhos para o
debate sobre a ação dos dirigentes na gestão de novos cenários.

Ao pensarmos nas organizações públicas atuais, em que

práticas tradicionais conflitam com teorias inovadoras,
seria interessante refletirmos sobre a figura de Escher,
qual o desenho cria uma ilusão de movimento, em que
figuras desenhadas de forma precisa nos transmitem
uma sensação de ordem e beleza num quadro de
aparente desordem.
Fazendo uma analogia com nossa organização, lembremos uma frase que reflete o pensamento de
muitos autores, quando dizem que “Gestão é técnica e Liderança é arte”. Sabemos, no entanto, que a
arte implica conhecimento e técnica, aliados à intuição e à criatividade.
O Prêmio Mario Covas, iniciativa relevante do Governo do Estado de São Paulo, trouxe a conhecimento
da sociedade programas inovadores, criados e implementados por instituições públicas e secretarias
de Estado.

A construção do Programa de Prevenção e Combate à Violência contra

Pessoas com Deficiência

Em junho de 2012, a Secretaria de Estado dos Direitos da Pessoa com Deficiência organizou
uma frente de trabalho de análise e proposição de ações, com participação de representantes
de outros órgãos do estado e da sociedade, como as secretarias estaduais de Educação, Saúde,
Desenvolvimento Social, Justiça e Defesa da Cidadania, Segurança Pública, além da Defensoria
Pública e do Ministério Público. Colaboraram na fase de levantamento de informações e diagnóstico a
APAE de São Paulo, o Instituto São Paulo Contra a Violência (ISPCV) e pesquisadores do Laboratório
de Análise e Prevenção da Violência (LAPREV), da Universidade Federal de São Carlos.

40
A atuação em rede desses órgãos potencializou
os recursos das organizações, não somente
pela conjunção de forças, mas também pelo
intercâmbio de experiências e conhecimentos
dos vários atores, contribuindo para formar
uma visão mais rica e complexa das realidades
sobres as quais atuam. Após essa primeira
fase de planejamento, as 23 ações (diretrizes)
definidas como prioritárias foram validadas
pelos gestores dos entes públicos participantes
e reunidas na forma do Programa Estadual de
Prevenção e Combate à Violência contra Pessoas
com Deficiência, coordenado pela SEDPcD-SP e
oficializado por meio do Decreto nº 59.316, de
21 de junho de 2013.
A estruturação desse programa tem-se caracterizado pela construção de uma agenda e política
transversal, uma vez que o enfrentamento da violência contra pessoas com deficiência implica em
esforços das diversas instâncias da segurança pública, justiça, proteção social e da própria sociedade
civil.
Dentro dessa perspectiva, foi criado um Grupo de Trabalho para definição das principais estratégias,
que apresentou um Plano de Ação dividido em três eixos, visando impactar:

• a notificação e coleta de dados dos casos existentes;

• a capacitação dos profissionais e aperfeiçoamento da rede de serviços para o atendimento e o
encaminhamento dos casos;
• serviços de apoio e prevenção da violência contra pessoas com deficiência.

Esse processo, coordenado pelo ex-secretário adjunto da Secretaria de Estado dos Direitos da
Pessoa com Deficiência de São Paulo, Luiz Carlos Lopes, contribuiu de forma determinante para a
estruturação de uma rede intersetorial, articulada com a sociedade civil que, em menos de 1 ano,
estabeleceu uma fonte de dados estadual permanente, capacitando 12.000 funcionários públicos e
colocando em operação um serviço especializado e inédito de atendimento policial e social às vítimas
de violência.

41
 A Lição dos Gansos e as novas lideranças

Já parou para pensar que podemos aprender com a natureza?

Na próxima temporada, quando ver os gansos migrando, dirigindo-se para um lugar mais quente para
passar o inverno, repare que eles voam em forma de “V”. Mas por que eles fazem isso? Podemos tirar
cinco lições importantes dessa forma de voo. Veja:

Ao voar em formação “V”, o bando inteiro aumenta em

71% o alcance do voo em relação a um pássaro sozinho.

Lição 1: compartilhar da mesma direção e sentido do

grupo permite chegar mais rápido e facilmente ao
destino,

42
porque, ajudando uns ao outros os resultados são melhores.
Quando um ganso sai da formação, ele

sente a resistência do ar e a dificuldade em voar sozinho.

Então, rapidamente, retorna à formação para aproveitar o

poder da elevação dos que estão à sua frente.

Lição 2: permanecendo em sintonia e unidos junto àqueles

que se dirigem conosco na mesma direção, o esforço será
menor. Será mais fácil e agradável alcançar as metas.
Estaremos dispostos a aceitar e a oferecer ajuda.

Quando o ganso líder se cansa,

43
 ele se muda para o final da formação, enquanto outro
assume a dianteira.

Lição 3: compartilhar a liderança, respeitar-se mutuamente

o tempo todo. Dividir problemas e os trabalhos mais difíceis,
reunir habilidades e capacidade, combinar dons, talentos e
recursos.

Os gansos, voando em formação, grasnam para dar

coragem e alento aos que vão na frente, para que, assim,
mantenham a velocidade.

Lição 4: quando há coragem e alento, o progresso é maior.

Uma palavra de ânimo a seu tempo motiva, ajuda, dá forças
e produz o melhor dos benefícios.

Quando um ganso adoece, fica ferido ou cansado,

44
deve sair de formação.

Outros também saem da formação e o acompanham para

ajudá-lo e protegê-lo. Permanecem com ele até que morra ou
seja capaz de voar novamente, e, então, alcançam seu bando
ou se integram em outra formação.

Lição 5: estejamos unidos um ao lado do outro apesar das

diferenças, tanto nos momentos difíceis como nas horas de
trabalho.

Se nos mantivermos um ao lado do outro, apoiando-nos e

unidos, tornaremos realidade o espírito de equipe.

Se, apesar das diferenças, pudermos formar um grupo

para enfrentar todo tipo de situação, se entendermos o
verdadeiro valor da amizade,

45
 se tivermos consciência do sentimento de partilha, a vida
será mais simples e o voo dos anos terá muito mais prazer.

Então, sigamos o exemplo dos gansos!

É fundamental termos em mente e colocarmos em prática

que trabalhar em equipe, prestando suporte e apoio, é sempre
mais fácil do que agir por conta própria ou andar só. A
liderança, juntamente com o trabalho em equipe, é essencial
para uma gestão de excelência e o alcance de incríveis
resultados. Acompanhe mais um pouco sobre o trabalho em
equipe dos gansos.

Durante a revoada matinal, todos os gansos voam.

Nenhuma ave deixa passar o tumulto para depois voar.

Voam em conjunto e durante muito tempo.

46
 Depois, cada um segue seu caminho.

Mas começam o dia juntos.

Aqui está o primeiro princípio caórdico: participação intensa

As organizações caórdicas estimulam a participação. Todos atuam em tudo, participam de tudo.

Não há aquela ideia de departamento, seção, setor. Não há aquela cultura resultante do “não fui
contratado para isso”, ou, então, “isso não é tarefa minha”. Enfim, todos estão juntos para contribuir
com suas competências, habilidades e atitudes na gestão organizacional. A participação intensa cria
compromissos com a integração e os resultados. Todos voam.
Mas não é só isso: todos grasnam ao mesmo tempo (barulho ensurdecedor). Tem-se a impressão
de que, nessa comunicação, sinalizam a direção a tomar nesse voo. Isso também os impede de
se “atropelarem” uns aos outros. Voam em massa, em um espaço restrito, e não se chocam. A
comunicação entre eles é fundamental para que a coreografia do voo se estabeleça com efetividade.

47
 Segundo princípio caórdico: comunicação intensa

As organizações caórdicas incentivam a comunicação como ferramenta vital para o trabalho,

interligando todos por redes conversacionais, eletrônicas ou não. Ao promover os espaços
conversacionais, a organização caórdica estimula a integração das pessoas com o negócio
corporativo. Mantém todos sob o mesmo foco. Os gansos não grasnam por grasnar, mas para dar
direção ao que estão fazendo.
A regra parece ser a seguinte: quanto mais dialogamos, mais tornamos possível agregar um
conhecimento comum, maior do que o somatório das partes envolvidas. É uma aplicação nova, mais
efetiva, do conceito de ‘sinergia’.

Respeito mútuo, o terceiro princípio caórdico

A sobrevivência das organizações decorre da qualidade das relações que estabelecem. Muitas vezes,
tais relações são constituídas sem a menor “negociação de expectativas”: pessoas são colocadas para
atuar juntas, sem que antes se tenha conversado sobre o que se espera delas e sobre o papel de cada
uma no grupo.
Decisões são tomadas sem prévia discussão com os interessados e colaboradores. Nesse sentido,
respeito é agir e permitir agir em um espaço de conversação e geração de possibilidades.

48
As organizações caórdicas abrem espaço para a criatividade: quarto
princípio

Novos problemas devem ser tratados com soluções

novas.

Problemas velhos devem ser vistos por novas

perspectivas.

Em vez de responder “porque não”, há que se

perguntar “por que não?”. Isso faz toda a
diferença!

“Estamos num ponto do tempo em que uma era de quatrocentos

anos está morrendo e outra está lutando para nascer – uma
mudança de cultura, ciência, sociedade e instituições, muito maior
do que qualquer outra que o mundo tenha experimentado. Nesse
contexto, o sentido da liderança adquire uma nova dimensão.
Focado no futuro, lidando com um ambiente em constante
mutação, o gestor deste século enfrenta a mais profunda transição
em termos de cultura, de política, de valores e princípios sociais.
Estamos assistindo a mudanças que vão alterar profundamente as
relações de trabalho e a configuração de um modelo de Estado, que
ditará as regras que vão desenhar o arco das relações entre países
e organizações no próximo século.” (Dee Hock).

49
 2 Aula 2 - O Sentido da
Liderança na Gestão
Pública
Na primeira aula, refletimos sobre as organizações em mudança que lidam com a dualidade do caos –
“o espaço da incerteza” sobre o qual não temos controle da ordem e, o “espaço da previsibilidade”, da
segurança das normas.
Nesta aula, vamos discutir o modelo de liderança que se ajusta a essas organizações caórdicas, um
paradigma que oriente a relação entre líderes e liderados.

O sentido da liderança

Você já sabe o que é liderança... e também já sabe que inspirar as pessoas e guiá-las a bons
resultados é dever de um líder. Agora é a vez de entender como é o perfil do líder-gestor na
Administração Pública.
Segundo o consultor organizacional Henry Mintzberg, o líder precisa ser corajoso, enérgico e
entusiasta, comprometido, otimista, proativo, carismático e inspirador. Pode parecer que essas
qualidades são exageradas, mas vale lembrar que a habilidade de liderança pode ser desenvolvida,
pois ela se constrói num processo de aprendizagem contínua.
Traçando um perfil mais realista dessa função organizacional, Mintzberg considera como verdadeiros
líderes-gestores aqueles que são servidores de sua gente, ou seja, aqueles que ajudam e tentam ser
úteis à sua equipe. Ele define a humildade como uma qualidade primordial que os melhores gestores
adquirem e demonstram na prática quando se comunicam de forma clara e direta, quando sabem
ouvir e incentivar as pessoas a compartilhar as suas próprias opiniões, preferindo não assumir o
mérito de realizações, mas sempre as vendo como resultado do trabalho do grupo.
Para atingir os resultados esperados, ele precisa de ferramentas gerenciais, tais como o
planejamento, a alocação dos recursos necessários para a distribuição do trabalho do grupo pelos
vários processos, o monitoramento das ações em função dos indicadores estabelecidos e a avaliação
dos resultados atingidos, para verificar se as metas foram de fato alcançadas.
E qual é o sentido da liderança no setor público?
Estudos sobre a temática da liderança no setor público esbarram nas dificuldades de se mensurar e
definir padrões de desempenho de seus líderes-gestores, considerando a complexidade e diversidade
de competências exigidas nos seus diversos níveis de ação, e, principalmente, pelos limites impostos
pelas mudanças político-administrativas, frequentes. Ao assumir a função no setor público, o líder-

50
gestor vai encontrar uma realidade bem diversa de um modelo ideal de seu ofício. Ele poderá ser
envolvido pelo ritmo constante de atividades caracterizadas pela brevidade, variedade, fragmentação
e interrupção. Seu tempo para planejar se esgota na correria do dia a dia e no volume da rotina
burocrática que ele precisa dar conta.
Sabemos que a Administração Pública navega na obediência às normas que garantem a ordem
necessária para que serviços e produtos sejam entregues aos cidadãos. Os paradigmas para a
profissionalização da função pública têm suas limitações atribuídas à burocracia, com sua lentidão na
tramitação de processos e baixa autonomia de tomada de decisões.
Acaba que a Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedidas e
determinadas pela Constituição e pelas leis e, nesse caso, são matérias de sua discrição apenas
as estratégias, mecanismos e instrumentos a serem adotados na aplicação da lei, no objetivo de
conseguir seus plenos efeitos, na forma mais eficiente possível.
É, então, nessa prática cotidiana de trabalho, na competência com que cria um arco de relações que
sustenta a governabilidade de sua liderança, na competência e ética com que aplica as normas e
instrumentos de gestão, na forma democrática e transparente com que se relaciona com sua equipe,
que o líder-gestor obtém a confiança, o respeito, a colaboração e o comprometimento das pessoas
com os resultados da organização.

A liderança é uma força poderosa tanto na condução de nações como na gestão de

pessoas nas organizações

E você sabe quais os principais fundamentos da liderança de sucesso? Para uma liderança de
sucesso, o líder precisa estimular de performance da sua equipe. Para isso, irá motivar e inspirar
pelo exemplo que ele manifesta em si; ele influenciará, positivamente, com propósito, renovará a
confiança, o respeito, o sentimento de colaboração e o comprometimento dentro de seu ambiente de
trabalho e incentivará a autonomia e a proatividade.
O líder também precisa formular estratégias para adquirir bons resultados em sua equipe, tais como:
estabelecer planos de metas e resultados; disponibilizar recursos necessários para a realização
de tarefas; esclarecer os processos de trabalho que podem facilitar o atingimento dos resultados;
monitorar continuamente a execução dos trabalhos, promovendo as alterações de percurso
necessárias; e avaliar os resultados atingidos, tanto da equipe quanto de seu próprio desempenho.

Agora, reflita:

Qual tipo de liderança você identifica no seu trabalho, no seu líder-gestor? O que você precisa
desenvolver para ser um líder-gestor confiável?

51
 O perfil da liderança

Como Diógenes, buscando com sua lâmpada

um homem virtuoso, autores e estudiosos vêm
analisando o sentido da liderança nas organizações
numa era de profundas mudanças nos campos
da tecnologia e do emprego, da economia, da
informação e das relações humanas no trabalho.
A velocidade e a abrangência dessas mudanças
impactam nas velhas práticas da cultura gerencial,
demandando inteligência e criatividade e uma
gestão aberta à inovação: lideranças orientadas
pela rapidez na busca de resultados, em
substituição a lideranças orientadas por processos.
Essas mudanças colocam premissas sobre um mundo futuro, exigindo a formação de líderes capazes
de prever cenários, assumir desafios e gerir crises, trazendo uma dimensão nova ao perfil da
liderança.

Mas, quem são esses líderes? Qual é a essência da sua liderança?

Há muitos estudos e hipóteses sobre a origem de lideranças e seus seguidores na humanidade.

O cientista político James McGregor Burns escreveu: “liderança é o mais analisado e menos
compreendido fenômeno da Terra” (1978, p. 2). Diversas denominações têm sido usadas para
expressar a sua real essência, tais como: liderança moral, liderança visionária, liderança inspiradora
ou, mesmo, liderança carismática. Dos líderes religiosos aos líderes messiânicos, dos líderes militares
como Napoleão e Patton aos líderes políticos como Churchill e Mandela, dos líderes revolucionários
como Mao, Gandhi e Lenin aos líderes inovadores como Gates e Jobs, ligados a países ou contextos
diversos, eles emergiram e formaram seus seguidores, respondendo a seus anseios e desejos de
mudanças.
O fato é que todas as lideranças são definidas por sua ação transformadora, representada por homens
e mulheres que se destacaram ao longo da história pela coragem e determinação com que lutaram
por seus direitos e pelos movimentos que trouxeram liberdade e igualdade às diferentes nações.
O eco permanece e se sustenta ao longo do tempo, pela verdade de seus propósitos e pela ética
de seus objetivos, fortalecendo, em nosso imaginário, a figura do líder carismático, determinado,
empreendedor e, sobretudo, generoso, voltado para a realização de objetivos que envolveram o desejo
profundo de mudanças e a paz e a segurança de seus seguidores.
O século XX testemunhou duas grandes guerras, cujo impacto na geopolítica mundial mudou
profundamente as estratégias, as práticas e os instrumentos de gestão. No bojo dessas
transformações, foram abertas novas frentes de pesquisa e o conhecimento humano ampliou-se
numa espiral que cresce e se consolida a cada ano. Os grandes computadores e a intrincada rede

52
de códigos e comunicações que surgiram nessa época foram sendo suplantados por equipamentos
mais sofisticados, mais reduzidos, mais ágeis e com maior capacidade operacional. A ciência da
computação vem avançando com novas e importantes descobertas. Algoritmos abrem possibilidades
múltiplas para a criação de sistemas sofisticados e a inteligência artificial não é mais um mito. O
avanço científico-tecnológico está cada vez mais presente no cotidiano de pessoas em todo o mundo.
Empresas absorvem as novas tecnologias e fundamentam suas práticas com base na inovação, no
empreendedorismo, na visão de futuro. O embrião da tecnologia da informação, nascido no século
XX, explode no século XXI em políticas que afetam diretamente as práticas de gestão. Novas
competências procuram novos tipos de lideranças para ajustar suas estruturas e conhecimentos a
uma área que cresce exponencialmente.
Um novo tipo de liderança, forjado no âmbito das mudanças tecnológicas, ligado principalmente às
startups, abre caminho para um estilo de gestão ajustado à era caórdica: uma ordem que substitui
velhas práticas da cultura gerencial, buscando criar inteligências que abram espaços para a inovação:
bem-informada, aberta ao futuro e capaz de reagir rapidamente às mudanças que estão desenhando
novos cenários. Esse é o mundo do século XXI, que vem produzindo líderes como Steve Jobs e Nicola
Tesla, entre outros inovadores apaixonados pelo trabalho, idealistas cuja visão não está limitada pelo
medo de falhar, mas, sim, focada na certeza dos objetivos que querem alcançar.
O mundo em transformação está cultivando uma nova cultura de liderança que valoriza a motivação,
a liberdade de pensamento e a transparência para construir a confiança das equipes. Ao Estado cabe
surfar nessa onda. Continuar investindo no processo de modernização, que neste início do século 21
está apenas começando. O Sentido da Liderança tem como essência a percepção do contexto em que
atua, suas dificuldades e desafios, a crença do líder em seu propósito de mudança e sua capacidade
para mudar, e principalmente no estímulo ao alto desempenho de sua equipe, pautado por sua
influência, inspiração, exemplo e motivação. Lembremos que na era caórdica, “o caos da transição
é o contexto ideal para o surgimento de comportamentos transformacionais, seja por parte das
lideranças, seja por parte do homem comum e da nação” (James MacGregor Burns).
O governo sabe que o caminho está traçado, que a onda tecnológica alcançará todos os setores da sociedade
e que formar novas lideranças exigirá do setor público a flexibilidade e a liberdade necessárias à ação do
líder. Do administrador da “era fordiana” ao gestor de pessoas e líder inovador, vemos que a velocidade
das mudanças demanda novos modelos de liderança. Não há mais espaço para o modelo clássico baseado
em comando e controle, burocracia e centralização, subordinado a um “chefe” desconectado da equipe.

O Gestor-Líder

Sabemos que o Estado navega na obediência às normas burocráticas para garantir a ordem
necessária para que serviços e produtos alcancem a população. Um dos fundamentos constitucionais
do programa Gespública enfatiza que a Administração Pública não tem liberdade nem vontade que
não as concedidas e determinadas pela Constituição e pelas leis e, nesse caso, são matérias de sua
discrição apenas as estratégias, os mecanismos e os instrumentos a serem adotados na aplicação da
lei, no objetivo de conseguir seus plenos efeitos, na forma mais eficiente possível.

53
 Portanto, é na formulação das estratégias, na escolha e na implementação de mecanismos e
instrumentos de gestão que existe o espaço para que o gestor-líder possa agir de forma democrática
e transparente, sem esquecer que os pilares de liderança são fundamentados em:

Analisando os desafios, mitos e realidades da prática gerencial, Henry Mintzberg lembra os diversos
mitos sobre gestão relacionados a controle, liderança, estrutura e poder. A partir de uma lista de
conceitos utilizados por diversos autores para definir os estilos de liderança ao longo dos tempos,
chega à conclusão que as qualidades múltiplas citadas levam à imagem do “gestor inevitavelmente
imperfeito”, se contrapondo à imagem estereotipada do líder: impecável, proativo, dando ordens e
assumindo responsabilidades, ao retrato realista das condições que limitam e determinam seu papel.

• O gestor, na prática, não tem tempo de planejar sem interrupções e de atuar sem
ser constantemente pressionado por múltiplas demandas. A visão mítica de grandes
planejadores em volta de uma mesa, na prática, encontra um quadro caótico que desafia a
capacidade do gestor-líder para planejar e, no limite, para agir de acordo com o ideário da
liderança. E questiona:
• O que aconteceu com a gestão?
• O que aconteceu com o dia em que o gestor se tornou líder?

54
 Lapierre reconhece a gestão como vocação e afirma que liderança é “como trabalho em que
o gestor precisa ajudar a realizar o potencial de outras pessoas para que elas possam tomar
decisões melhores e agir melhor”. Na realidade, se concebemos “administração e a liderança
como dois polos de um mesmo contínuo”, ou como as duas faces de uma mesma moeda,
constatamos que um dirigente nunca é totalmente um líder ou totalmente um administrador.

O papel do gestor e do líder.

GESTOR

O gestor focará nos recursos disponíveis dentro da empresa e nas oportunidades ou ameaças
existentes no ambiente, dentro dos limites impostos pelas normas.

LÍDER

Na outra extremidade, o líder apresenta-se como uma pessoa que vai dirigir a instituição de forma
agregadora, criativa e inovadora. A ação do líder é, frequentemente, menos regulamentada e
hierarquizada do que a gestão tradicional, no que se refere à sua liberdade para planejar junto com
sua equipe, definindo em conjunto as regras que vão pautar sua convivência e ação.

É nesse espaço que o gestor-líder pode usar sua criatividade e inteligência para alcançar resultados
de forma justa e equilibrada.
A liderança que acolhe e orienta sua equipe de forma flexível e transparente, que ouve suas
demandas e sugestões, que aplica de forma justa as normas do Estado, pode perceber e reagir às
transformações sociais de forma rápida, permitindo que as organizações se adaptem com agilidade às
transformações futuras.
Lembremos aqui a aula anterior quando analisamos a figura “Cisnes”, de Escher. Vimos que na
gravura a ordem que comandava o voo dos cisnes não diminuía a beleza expressa no movimento de
suas asas, unindo técnica e arte na sua criação.

55
 Se focarmos nos novos modelos de lideranças, vemos
que, segundo Lapierre, a arte e a prática de direção são
sempre uma espécie de amálgama entre essas duas
tendências.
O gestor-líder é mais do que um chefe, é alguém cujas
decisões têm total confiança da equipe e sua figura é
admirada por todos. São líderes que defendem causas
que dão sentido à gestão, reconhecidas e apoiadas por
seus seguidores.

Agora, para sua reflexão:

• Qual é o tipo de liderança possível no Estado?

• Como aplicar esses princípios, como incorporar na prática cotidiana essa nova visão sobre a
relação entre líderes e liderados?

Vimos que a liderança resulta de um longo processo de conhecimento e prática, de reflexão

e ação. Os resultados vão confirmar o êxito ou o fracasso do tipo ou do modelo de liderança
adotado.
O autoconhecimento e o conhecimento de sua equipe são os fatores essenciais para o líder
obter resultados, cujo impacto seja bom para a organização e para a sociedade.

O líder–gestor pode, baseado na percepção do contexto e na

sua autoconfiança, definir pautas e desenvolver programas
em conjunto com seus liderados. Pode criar um ambiente
de confiança aberto ao diálogo constante e, acompanhar e
avaliar permanentemente o trabalho de sua equipe. Pode
construir seu perfil de gestor-líder, aliando forças e corrigindo
fraquezas. Pode buscar na sua equipe e nas relações travadas
nas diversas esferas organizacionais a generosidade e a
transparência que trazem uma nova dimensão ao perfil da
liderança de sucesso.
56
Precisamos pensar na liderança menos como propriedade de uma pessoa do que de um grupo. Ou
seja, “os verdadeiros líderes são definidos pelos grupos a que servem e compreendem a interrelação
do seu trabalho com o trabalho do grupo”. (Henry Mintzberg)

Estilos de liderança

A seguir, você terá a oportunidade de conhecer oito estilos de liderança. Acompanhe.

MOTIVADOR

Obsessão e paixão pelo trabalho, capacidade de enxergar longe, acreditar no que faz e na sua
competência para obter resultados. Transmite aos colaboradores sua confiança na visão de futuro
da organização e nos objetivos que persegue. Apoiado na fé inabalável de seus propósitos e no
envolvimento de suas equipes, cria um ambiente motivador de trabalho, que agrega valor aos
resultados dos projetos sob sua liderança.

TÉCNICO

Respeitado por sua grande capacidade técnica sobre determinados assuntos. Passa segurança
aos colaboradores e serve como modelo de sucesso a ser seguido, demonstrando por sua própria
trajetória que dedicação e empenho trazem excelentes resultados. Sua liderança é definida por
contrato. Se por um lado, tem direitos, por outro tem deveres; é a personificação do cargo, um
profissional. É o símbolo do poder institucionalizado definido numa estrutura desenhada para cumprir
determinadas funções, obedecendo normas previamente estabelecidas. É considerado o tipo mais
puro da ordem burocrática que sustenta a organização. Tem perfil tecnicista e pouca habilidade na
gestão de pessoas, o que dificulta suas relações com seus colaboradores. Tem dificuldade em delegar,
preferindo ele mesmo fazer uma tarefa, por entender ser mais rápido do que ter que orientar e
ensinar.

CARISMÁTICO

Utiliza seu carisma para obter o compromisso e a admiração pessoal de seus seguidores. Seu poder
está fundamentado, principalmente nas relações emocionais que desperta, não pela posição ou cargo,
mas pelas suas qualidades, seu fascínio. Tendo esse carisma desaparecido, desaparece também sua
dominação. Característica de líderes autocráticos, profetas, heróis ou demagogos.

57
 AUTORITÁRIO

Com perfil extremamente arrogante, o líder autoritário considera que apenas sua opinião é
importante, o que torna a convivência insustentável a longo prazo e causa grandes prejuízos para
a instituição. Tem seu foco na execução de demandas, seguindo de forma rigorosa as regras pre-
estabelecidas. Define as decisões a serem tomadas sem a participação de outros colaboradores. Gera
desmotivação e perda de produtividade, por acreditar que está acima de todos e que sabe mais do que
as outras pessoas. Trata seus liderados como meros funcionários, eliminando qualquer oportunidade
de eles se destacarem. Dominador, é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele se encontra
presente. Por isso, é mais conhecido como um chefe do que propriamente um líder.

TRANSACIONAL

Neste tipo de liderança, o gestor comporta-se como chefe e não como líder. Obedece às regras e
metas estabelecidas, definindo recompensas de acordo com o desempenho dos colaboradores. Seu
foco constante é apenas nos resultados. Para isso, usa da estratégia de recompensar ou punir os
profissionais por seus acertos e falhas. Não se preocupa em compreender as motivações de sua
equipe, apenas segue as normas e cumpre demandas. Consegue usar vários métodos e adaptar seu
comportamento de acordo com as necessidades de seus colaboradores, a fim de alcançar resultados.
Estilo de liderança peculiar a “treinadores de equipes esportivas”, pois a busca pela recompensa
(ganhar o jogo) leva as equipes a arriscarem tudo, a fim de alcançar os resultados esperados pelo
líder.

LIBERAL
Inspirada no laissez faire, laissez passer, que significa literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai
passar”, a teoria liberal permite total liberdade ao líder para a tomada de decisões individuais ou em
grupo, participando delas apenas quando solicitado. Os próprios colaboradores ficam responsáveis
por gerenciar os resultados de seu trabalho. É uma forma de demonstrar confiança na sua capacidade
e de dar a eles mais autonomia. Discurso inspirador, congrega a equipe em torno de valores que
exaltam a liberdade e autonomia de pensamento. Gosta de ação – atividades que mudem, fluam,
sejam tangíveis, correntes, não rotineiras. O líder liberal, para obter sucesso, conta com profissionais
comprometidos, responsáveis e habilidosos.

58
 DEMOCRÁTICO

Abre espaços para que seus colaboradores participem das decisões importantes do grupo, aceitando
ideias, sugestões e críticas, visando aperfeiçoar as atividades e a organização como um todo. Fornece
ao grupo a dose exata de liderança, incentivando a criatividade e o empreendedorismo de sua equipe,
estimulando seus colaboradores a acreditar nos seus valores e a enfrentar desafios para defender
seus projetos.

TRANSFORMACIONAL

Busca seus objetivos aliando a aspiração e o anseio de seus seguidores aos valores em que acredita
e à ética que orienta suas ações. Busca resultados que contribuam para o desenvolvimento e
fortalecimento das instituições democráticas, extraindo de seus colaboradores um potencial muitas
vezes ignorado. Em momentos de crise, é capaz de unir pessoas e objetivos apenas com suas palavras
e seu exemplo. Contagia, estimula e acompanha os seus colaboradores na busca dos resultados
planejados. É o verdadeiro líder coach.

Um projeto que demonstrou a capacidade de organização de setores da Administração Pública e o

empreendedorismo de seus gestores foi desenvolvido pela direção da Secretaria de Estado da Saúde
de São Paulo, cujo relato foi também apresentado e premiado no Prêmio Mario Covas.
Eis uma sinopse do projeto Sistema Informatizado de Transplantes do Estado de São Paulo:
• No final da década de 60, no Estado de São Paulo, foram iniciadas as atividades de
transplantes no Brasil. Com o crescimento progressivo desse procedimento, fez-se necessário
regulamentar essa atividade, que se inicia com o cadastro de pacientes que aguardam
transplantes e potenciais doadores com o diagnóstico da morte encefálica, chegando até os
critérios de distribuição.
• Em 1986 foi constituído o “São Paulo Interior Transplantes-SPIT”, em Ribeirão Preto.
Independente de legislações estaduais ou federais, foi implantado o primeiro sistema de
alocação de rim, que serviu como base para outros estados, inclusive para a legislação federal
hoje vigente.
• Em 1987, no início do funcionamento do SPIT, foi utilizado um sistema manual para cadastrar
e selecionar os pacientes para transplante renal, que posteriormente evoluiu para um sistema
informatizado.
• A partir de 1997 foi adequado o sistema utilizado pelo SPIT para atender todo o Estado,
abrangendo todos os órgãos, no intuito de descentralizar e agilizar a entrada de dados,
racionalizar o fluxo de informações, consolidar a credibilidade e a transparência do sistema
de transplantes. A SES desenvolveu um novo sistema via internet junto ao Instituto de
Pesquisa Tecnológica–IPT. Hoje, o Estado de São Paulo é responsável por mais de 40% dos

59
 procedimentos realizados no Brasil e organizador de um dos maiores programas públicos de
transplantes de órgãos e de tecidos do mundo.
• Desde a implantação, em 1997, do banco de dados com informações de todos os pacientes
inscritos para transplante, denominado Cadastro Técnico Único, a Secretaria de Estado da
Saúde (SES), por meio da Central de Transplantes, vem aperfeiçoando o Sistema Estadual de
Transplantes (SET).

Para complementar o aprendizado, conheça um pouco sobre Diógenes de Sinope.

Diógenes de Sinope, filósofo da Grécia Antiga, foi aluno de Antístenes, fundador da escola
cínica. Em sua época, foi destaque e símbolo do cinismo, pois tornou sua filosofia uma forma
de viver radical. Ele expressava seu pensamento através da frase “procuro um homem”.
Conforme relatos históricos,Diógenes andava durante o dia em meio às pessoas com uma
lanterna acessa pronunciando ironicamente a frase. Buscava um homem que vivesse segundo
a sua essência. Procurava um homem que vivesse sua vida superando as exterioridades
exigidas pelas convenções sociais, como comportamento, dinheiro, luxo ou conforto. Buscava
um homem que tivesse encontrado a sua verdadeira natureza, que vivesse conforme ela e que
fosse feliz.
Complemente o conhecimento adquirido até aqui com o conteúdo a seguir.

JAMES MACGREGOR BURNS

O Criador do Conceito de Liderança Transformacional
Frases
“Os bons líderes são aqueles que fazem seus subordinados agirem como se
tivessem ouvido um ‘chamado’.”
“Liderança transformacional é um processo no qual os líderes e seguidores
ajudam uns aos outros a avançar para um nível mais elevado de moral e
motivação.”

60
BIOGRAFIA
James MacGregor Burns nasceu em 3 de agosto de 1918 e faleceu em 15 de julho de 2014,
mas durante sua vida, foi um historiador americano e cientista político, autoridade em estudos
de liderança e biógrafo presidencial.
Recebeu diploma de bacharel da Williams College no ano de 1939 e na Universidade Harvard
conseguiu o seu PhD em Ciência Política, em 1947. Burns também estudou na London School
of Economics.
Teve muitos prêmios, como o Prêmio Pulitzer, em história, e o prêmio do National Book Award,
em história e biografia. Recebeu indicações como National Book Award, não ficção.
Burns foi candidato a democrata para o 1º Distrito Congressional de Massachusetts, no ano de
1958, sendo eleito um delegado para quatro Convenções Nacionais Democráticas. Defendeu a
revogação da Vigésima Segunda Emenda da Constituição dos Estados Unidos.

MARTIN LUTHER KING

BIOGRAFIA
Desde o início de sua carreira, King foi um ativista político e um dos fundadores da
“Conferência da Liderança Cristã do Sul” (CLCS), de 1957, sendo seu primeiro Presidente. A
princípio, a CLCS era integrada por comunidades negras ligadas às igrejas batistas, e King a
liderou até sua morte.
King foi um dos líderes, em 1955, do boicote aos ônibus da cidade de Montgomery. O
ato de protesto começou em função do caso Rosa Parks, mulher negra que foi presa ao
negar-se a ceder seu lugar a uma mulher branca no ônibus. O boicote durou 382 dias e
foi vitorioso quando a Suprema Corte Americana decidiu tornar ilegal a discriminação
racial em transportes públicos. Entretanto, durante este tempo, King foi preso, sua casa foi
bombardeada e sofreu diversos atentados.
Martin Luther King Jr. foi morto no dia 4 de abril de 1968, em Memphis, quando se preparava
para mais uma marcha civil. Ainda permanece a dúvida sobre a real autoria deste crime, posto
que King era odiado por grupos racistas espalhados pelo Sul.

61
 WINSTON CHURCHILL
BIOGRAFIA
(1874-1965) primeiro ministro britânico, famoso por sua atuação durante a Segunda Guerra
Mundial (1939-1945).
Frase
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo.”
Saiba mais sobre Churchill acessando o Portal Toda Matéria.

NELSON MANDELA
Frase
“Tudo parece impossível até que seja feito.”
“Nelson Rolihlahla Mandela foi o principal líder político da história da África do Sul e um dos
grandes nomes mundiais da luta contra a opressão racial. Também conhecido como Madiba,
ele lutou durante grande parte de sua vida contra o regime racista e segregacionista do
apartheid na África do Sul. Em decorrência dessa luta, foi preso e mantido em cárcere por
27 anos...”.
Saiba mais sobre Nelson Mandela através do Portal Brasil Escola.

62
 2 Aula 3 - Confiança entre
Líderes e Liderados
Na segunda aula, conversamos sobre o que se espera de um líder na era caórdica.
Na última aula, vamos entender de que forma um gestor público pode se tornar este líder, construindo
um ambiente democrático e motivando sua equipe para buscar os resultados esperados, a despeito
das limitações do setor público.

Confiança entre líderes e liderados

Vimos nos temas anteriores algumas competências necessárias aos líderes-gestores para
mobilizarem as pessoas na busca dos resultados esperados e os valores que geram comportamentos
íntegros e coerentes, como a capacidade de olhar o horizonte sem abandonar o presente e o respeito
pela sua equipe, que são características estruturantes do líder-gestor que geram a confiança nos
liderados.
Com base numa extensa pesquisa que fundamentou seu doutorado, o professor Marcos Luiz Bruno
deu origem à sua tese de doutorado “Confiança nas relações entre líderes e liderados”. Nesta
pesquisa, ele aponta a confiança como o fator principal para que o bem-estar e a segurança resultem
na capacidade do líder-gestor exercer sua autoridade com justiça, equidade e compreensão do perfil
de sua equipe. O professor afirma que a confiança é a base da função gerencial, a força que traduz
a essência da relação entre líder, liderado e a gestão em ação transformadora, que cria o “estado de
flow” na organização. Este estado se refere a um estado mental que ocorre quando uma pessoa realiza
uma atividade em imersão, sentindo maior energia, prazer e foco durante a execução. O estado de
flow é, portanto, a consequência de um conjunto de ações apoiadas no tripé do trabalho conjunto.
Este tripé, segundo a professora Gillian, consiste em três elementos fundamentais para a boa
liderança: TASKING, TRUSTING e TENDING.
O TASKING, que é a atribuição de tarefas e responsabilidades à sua equipe, partilhando a
compreensão sobre os contextos do trabalho e a clareza sobre o que é esperado da equipe.
O TRUSTING, que é confiança no potencial de sua equipe, criando condições para o trabalho,
confiando na capacidade dos liderados e dando espaço para a realização de suas atribuições com
autonomia.
O TENDING, que é o cuidado com o bem-estar de sua equipe, fortalecendo a relação gerencial,
compartilhando informações relevantes, demonstrando interesse pelo desenvolvimento dos liderados
e chamando-os para apresentarem os resultados de seus trabalhos.

63
 O processo de liderança

Chegamos à aula final sobre o tema liderança, com a apresentação da tese: “Confiança nas relações
entre líderes e liderados”, como base essencial para o líder de sucesso. Como Pelágio descreve, o
processo de liderança é um caminho árduo. Entrelaça-se com a identidade de cada profissional, com a
sua própria vida e com o seu ciclo de interação consigo e com os outros.
Nesta aula, convidamos você para fazer uma análise sobre o tema da confiança como fator inerente
à função gerencial e como diferenciador da qualidade da relação entre líder e liderado. Com base
na extensa pesquisa que deu origem à sua tese de doutorado, “Confiança entre líderes e liderados”,
Marcos Bruno explora o tema confiança nas relações entre líderes e liderados, tendo como base
a teoria do flow, de Mihaly Csikszentmihalyi, e a trípode do trabalho, de Gillian Stamp (Bioss
International).
O principal objetivo de Marcos Bruno foi testar a hipótese de que líderes e liderados em condições
de flow estão associados a níveis altos de confiança mútua. Foi feito um estudo baseado em 1.036
questionários respondidos por ambos em relação à qualidade da liderança recebida e, em particular, à
percepção de confiança do líder para o liderado.
O autor aponta a confiança como o fator principal para a criação do “estado de flow” na organização.
Já o bem-estar e a segurança residem na capacidade de o líder exercer sua autoridade com justiça,
equidade e compreensão do perfil de sua equipe.

A teoria do estado de Flow (fluxo) oferece bases para que a organização alcance um clima de
bem-estar, indicando condições para que as pessoas sintam prazer naquilo que fazem.

O estado de flow resultaria, portanto, de um conjunto de ações apoiadas no tripé do trabalho conjunto,
ou seja, da Trípode do Trabalho, que abrange três elementos fundamentais. Veja:
• A criação de condições para o trabalho.
• A confiança na capacidade dos liderados, dando espaço para sua realização.
• O fortalecimento da relação gerencial, compartilhando informações relevantes, demonstrando
interesse no desenvolvimento dos liderados e chamando-os para apresentar resultados.

64
O autor conclui que, quando há total clareza quanto ao que
deve e como deve ser feito, o grau de confiança mútua
existente é alto.
Criar uma base de confiança nas relações gerenciais é
fundamental, se considerarmos os desafios das décadas
futuras, num ambiente cada vez mais impreciso, ambíguo
e incerto das “organizações caórdicas” que analisamos na
Aula 1.
Conheça alguns elementos de motivação da organização a
seguir:

• Clima de confiança que se estabelece nas equipes.

• Desafios para o qual nos sentimos capacitados.
• É nesse ambiente flow – de respeito e compreensão, que nos sentimos motivados para
desenvolver as competências necessárias para o cumprimento de metas e entrega de
resultados.
• Respeito ao líder que nos inspira, motiva e faz a equipe crescer.

Os estilos de liderança representados nas Trípodes do Trabalho mostram que seus resultados
são determinados de acordo com a qualidade das relações estabelecidas pelo líder com seus
liderados. Vimos na Aula 2 que, do autoritarismo à negligência do líder, há estilos de liderança
que deixam as pessoas incapazes de compreender ou aceitar a dinâmica de gestão adotada na
organização, sentindo-se subaproveitadas e frustradas no uso de suas capacidades.

65
 O tripé de sustentação dessas ações consta das Trípodes Ótima, Difusa e Rígida, representadas a
seguir.

66
Veja algumas definições:

VIGILÂNCIA

Na Trípode ótima de trabalho, a vigilância é caracterizada como a liderança que atribui

responsabilidades, acompanha o processo de trabalho de sua equipe, orienta (sem controlar), oferece
feedback aos liderados, criando na equipe uma segurança que o autor chama de estado de flow,
caracterizado pela confiança recíproca e pela autonomia e respeito mútuo.

POLICIAMENTO

Na Trípode rígida, a qualidade da liderança é caracterizada pelo Policiamento, orientado por regras
que restringem a liberdade do liderado para julgar ou decidir sobre suas atividades. “As relações se
tornam mecânicas e o controle predomina”.

NEGLIGÊNCIA

A Trípode difusa, caracterizada pela Negligência, pelo distanciamento do líder, configura uma
liderança que não faz valer sua autoridade. “As relações se tornam ‘frouxas’ e o liderado se
torna desorientado e sem prioridades definidas para suas ações”. A confiança é uma relação de
comprometimento com o trabalho das equipes, cujos resultados serão demonstrados pelo constante
acompanhamento do líder.

O trabalho em equipe no setor público

No setor público, um exemplo importante dos resultados obtidos quando há responsabilização de

equipes e confiança entre líder e liderados, foi constatado no desenvolvimento do projeto Tratamento
Sustentável de Lixo Eletrônico pelo Centro de Computação da USP – Universidade de São Paulo,
vencedor do Prêmio Mario Covas no ano de 2009 na categoria Inovação em Gestão Pública.
O projeto de Criação de Cadeia de Transformação de Lixo Eletrônico da Universidade de São Paulo
teve como objetivo garantir o fim sustentável do lixo eletrônico produzido pelo CCE (Centro de
Computação Eletrônica), órgão responsável pela prestação de serviços de Tecnologia de Informação
para USP.
Em síntese, práticas sustentáveis são aquelas que, uma vez aplicadas, garantem que recursos
utilizados podem ser recuperados naturalmente, ou através de ações específicas, que é a proposta
inovadora deste projeto.
Segundo seus autores, uma das mais importantes lições aprendidas com o projeto foi a importância
e a necessidade de envolver funcionários na liderança de ações desta natureza. A participação e o
envolvimento deles foram apontados como sendo responsáveis por mudanças cujo impacto social é
extremamente relevante.
67
 Conclusão

Chegamos ao final do Tema Liderança. Durante esse tempo, estivemos juntos analisando perfis,
contextos e sentidos da liderança, abordando sempre as mesmas questões em relação ao tipo de
liderança possível na Administração Pública.

ORGANIZAÇÕES CAÓRDICAS

Lembramos que as organizações devem ajustar-se às novas tecnologias, atraindo e desenvolvendo

talentos com capacidade para analisar cenários, prever seus desdobramentos e responder às
urgências do cidadão.

O SENTIDO DA LIDERANÇA: GESTOR OU LÍDER?

Sabemos que o investimento em lideranças transformadoras é essencial e que o desenvolvimento

e a capacitação são responsabilidades a que o Estado não pode se furtar, enquanto ameaça a sua
capacidade de sustentar políticas inovadoras.

CONFIANÇA ENTRE LÍDERES E LIDERADOS

Falamos, principalmente, no sentido ético da liderança, na gestão participativa e democrática,

lembrando que apenas se é líder quando sua equipe o reconhece como tal.

As faces de Janus

Lembremos novamente as duas faces de Janus, representando o equilíbrio entre o caos e a ordem.
Esse equilíbrio é fundamentado no compromisso, na ética e na firmeza dos gestores, enquanto eixos
de uma gestão baseada na confiança, no reconhecimento e na participação de seus liderados.
Você considera que a liderança na Administração Pública – contexto organizacional, burocracia,
interferências políticas, tecnologia adotada – apresenta fatores limitativos para o exercício de uma
liderança inovadora?

68
Acreditamos que esses fatores não constituem muros instransponíveis ou estabeleçam
fronteiras que não ousamos atravessar.
A sociedade evoluiu, a globalização encurtou o processo de comunicação entre povos e
organizações, e a transformação digital já está mudando o mundo.

Veja as competências de cada área a seguir.

Setor público
Ao setor público cabe a compreensão desse contexto e a coragem para mudar.
Líderes
Aos líderes cabe apoiar esse esforço usando a competência, a inteligência, e a motivação
para guiar seus atos.

Cortella e Mussak observaram que a motivação é o combustível que faz a chama do líder
brilhar.
O exercício da arte da liderança nunca foi tão necessário como agora para inverter a lógica do
presente, construindo os caminhos de transição para o futuro.

69
 “Em todas as épocas o homem tem se inclinado sobre o seu
destino, fazendo a si mesmo a tríplice pergunta: “quem somos?
De onde viemos? Para onde vamos?”- Se não podemos ainda
antecipar sobre o futuro ou preconceber sobre o devir, isso se deve,
na verdade, a uma razão bem simples: não conhecemos a outra
face de JANUS, que é a do passado, ou antes, julgamos ver seu
rosto, e esse rosto, entretanto, continua afogado na sombra.”
Jean-Michel Angebert - O livro da tradição

Vídeos
Há quatro vídeos no YouTube que o ajudarão a compreender melhor essa temática.

• No primeiro vídeo, que está na midiateca da EGESP, o professor Marcos Luiz Bruno
explica a sua tese “Confiança nas relações entre líderes e liderados”.

• No segundo vídeo, João Francisco fala sobre “o estado de FLUXO (flow) | Como entrar
em estágio de plena satisfação e motivação”.

• João Francisco, no terceiro vídeo, fala sobre “os 7 hábitos das pessoas altamente
eficazes | Impact Player”.

• Já no último vídeo, Helder Kamei traz a temática “felicidade, flow e psicologia

positiva”.

70
Artigos
Há também alguns artigos que você poderá explorar e aprimorar seus conhecimentos.

• Marcos Luiz Bruno traz, em sua tese apresentada à Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade – FEA-USP, a “Confiança nas relações entre líderes e
liderados”.

• No site SBCOACHING, temos um artigo que trata da Teoria do Flow e o Coaching.

• Por último, temos o site VHSYS, no qual podemos encontrar um artigo sobre “O que é
estado de flow e como utilizá-lo no trabalho?”.

71
 TEMA 3
GESTÃO DE CONFLITOS

72
 Introdução
Inicialmente, é importante sublinhar o vínculo existente entre gestão de pessoas e o tema conflitos.
Liderar pessoas implica, principalmente, em identificar e encaminhar os possíveis conflitos existentes
entre servidores e pares nas organizações públicas.
A origem dos conflitos se manifesta por meio de várias fontes, não tendo uma única causa, podendo,
ainda, ser prolongada em função de diversas variáveis.
Neste tema, vamos utilizar as fontes de Johan Galtung, especialista sobre conflitos e seus
desdobramentos.

Os objetivos do tema gestão de conflitos são:

• Compreender a vinculação entre a gestão de pessoas e a gestão de conflitos.

• Identificar a existência de lacunas de gestão na organização que podem levar ao conflito entre
os pares.
• Compreender que o conflito é multicausal e multidimensional, com diversas técnicas para sua
gestão dentro da organização.
• Reconhecer o conflito como um fenômeno inerente aos relacionamentos humanos e identificar
as condições para o desenvolvimento da competência para geri-los.
• Entender a diversidade na perspectiva da compreensão, tolerância e respeito.
• Discutir o significado de assédio moral e suas formas, bem como as ações possíveis de
prevenção.
• Debater a importância do clima organizacional para o alcance das metas e do bem estar da
equipe.

A origem dos conflitos não pode ser encontrada em uma única fonte e nem se deve a uma única
causa. Do mesmo modo, o fato de se estenderem por longos períodos se deve a variáveis distintas.
Importante também ressaltar que há diversos métodos para lidar com conflitos; alguns se adequam
melhor do que outros, dependendo do contexto e dos envolvidos nas situações. Nosso objetivo aqui
é sensibilizar o gestor e sua equipe que há a possibilidade de transcender o conflito e transformá-lo
em nova realidade, manejável, em que todos podem participar para dialogar sobre novos enfoques e
possibilidades de construção de um futuro com convivência pacífica.
Veja a tabela com as possibilidades de métodos para a gestão de conflitos.

73
 Este tema sugere que quando a organização pública adota a prática de gerir os conflitos, construindo
arenas e espaços de diálogos, a convivência e a colaboração entre servidores e seus pares se tornam
mais profícuas, facilitando a entrega de resultados de qualidade aos cidadãos.

Johan Galtung e a gestão de conflitos

O sociólogo e matemático norueguês Johan Galtung tem sido

reconhecido como o principal fundador da disciplina Estudos
de Paz e Conflitos. Desde 1957, atua na mediação de
conflitos entre estados, nações, civilizações e comunidades,
assim como em conflitos religiosos e em conflitos pessoais.
Em 2000, fundou a Transcend Peace University, por meio
da qual divulga e publica trabalhos voltados à teoria do
conflito.
Outras informações você pode obter acessando o Portal
Transcend.
74
Para facilitar o entendimento do tema, ele foi dividido em quatro aulas:

Aula 1 - Gestão de Pessoas e Gestão de Conflitos

Na primeira aula, abordaremos as lacunas de gestão que podem levar ao conflito entre as pessoas na
organização e falaremos sobre o conflito como fenômeno multicausal.

Aula 2 - Possibilidades de Gestão de pessoas e conflitos nas

Organizações Públicas

Na segunda aula, vamos abordar as possibilidades abertas à gestão de pessoas e de conflitos nas
organizações e apresentaremos dicas para uma boa comunicação.

Aula 3 - Gestão de conflitos resultante do assédio moral

Na terceira aula, vamos tratar da gestão de conflitos decorrentes do assédio moral e

disponibilizaremos um material informativo para complementar a aula.

Aula 4 - Como o conflito afeta o clima organizacional

Na última aula, vamos mostrar como os conflitos afetam o clima organizacional e impactam
diretamente sobre o trabalho.

A Gestão de Conflitos em Gestão de Pessoas

Alguns contextos organizacionais parecem contribuir para o surgimento de conflitos.

Nas nossas aulas serão abordadas as condições em que eles ocorrem, acompanhadas de sugestões
de modos de gerir os conflitos detectados.

75
 3 Aula 1 - Gestão de Pessoas
e Gestão de Conflitos
No tema anterior, tratamos da liderança, do papel do líder, do sentido da liderança na Gestão Pública
e da questão da confiança como diferenciador de qualidade na relação do líder com sua equipe.
Nesta aula, vamos tratar da gestão de pessoas, de conflitos e da origem dos conflitos nas
organizações.

O conflito como fenômeno multicausal e multidimensional nas

organizações

Mesmo que reconheçamos que o conflito é inerente às relações humanas, temos dificuldade em
reconhecer tal característica imediatamente. Esta identificação imediata é um primeiro passo para
pensar em ferramentas para como tratar tal fenômeno. Conflitos são multidimensionais, ou seja, têm
“camadas” de entendimentos por aqueles que o explicitam. Não teêm, portanto, uma só explicação ou
olhar, cada envolvido “vê” ou explica o conflito com determinada ênfase em um ou outro aspecto.
Este fenômeno é multicausal, isso porque ele pode surgir de diversas causas, motivos distintos e
ter diferentes origens. E é multidimensional por ter diferentes facetas e poder ser visto por vários
aspectos e pontos de vista. Situações de conflitos são comuns em todas as formas de relacionamento
e nem sempre conseguimos identificar de cara, o que gerou essa situação, isso porque diferentes
“camadas” de entendimento são acionadas pelas pessoas que, direta ou indiretamente, estão
envolvidas em um problema. Não havendo uma explicação única para o conflito, cada um dos
envolvidos vai enfatizar o seu ponto de vista sobre o ocorrido. Por isso, dizemos que reconhecer
que há um conflito é o primeiro passo para poder lidar com a situação. Outro traço importante do
conflito é sua construção social, pois ele não surge do nada, solto na organização pública. Sendo
um processo, ele ocorre em um contexto determinado. Até mesmo as relações entre as pessoas
são reconstruídas, na medida em que o conflito vai se desenrolando. Claro que isso dependerá de
como cada um será afetado pela situação e, assim, como cada pessoa tem uma visão particular do
conflito, as organizações também são afetadas diferentemente pelas variáveis em cada ocorrência.
Por esse motivo, afirmamos que é necessário haver uma política de gestão de pessoas, que seja
realmente voltada a lidar só com conflitos, uma vez que, as relações tendem a piorar na medida
que não resolvidas da maneira correta. Precisamos sempre lembrar que as pessoas interagem na
organização em busca dos resultados esperados, movidas por um conjunto de interesses e valores
complexos. Esses interesses e valores podem, eventualmente, colidir uns com os outros. Sendo assim,
a política de gestão de pessoas, deve trabalhar segundo os objetivos estratégicos da organização e

76
Mas, você deve estar se perguntando:

o conflito é sempre prejudicial?

não somente por interesses e valores individuais, especialmente quando a organização presta serviços
aos cidadãos.
Essa discussão é antiga e há muitos pontos de vista sobre a questão. Há quem caracterize o conflito
como ruim, por seus efeitos potencialmente danosos. Outros encaram o conflito como um estado
inevitável do relacionamento humano. E há quem o identifique como uma força positiva e necessária.
Mas o que importa compreender é que os conflitos sempre resultam em mudanças. Quem faz gestão
de pessoas na organização sabe que uma de suas funções mais complexas é a gestão de conflitos.
Quando os conflitos são pontuais, eles podem ser solucionados de forma rápida e autônoma pelos
próprios envolvidos, mas há aqueles cuja gravidade pode se intensificar se nenhuma solução for
rapidamente buscada, pois em algumas situações, os envolvidos não conseguem encontrar uma
solução para o problema e precisam recorrer a um terceiro para mediar o conflito. Na maioria dos
casos na organização, os envolvidos esperam que o conflito seja resolvido pelo setor de RH, pela
chefia ou pelo seu gestor. Porém, não se leva em conta o fato de que o gestor ou o setor nem sempre
têm as ferramentas e conhecimentos necessários para encontrar uma solução. A gestão de conflitos
requer habilidades como: saber ouvir, filtrar as informações, ser neutro e imparcial, ser conciliador,
independente, franco e coerente. Entender essas características e limitações é pre-condição para
que se consiga manejar mais adequadamente a situação, seja em busca de superar o conflito ou para
melhorar a convivência entre os envolvidos. Por fim, é preciso lembrar que conflitos ocorrem também
entre os servidores. Você poderá conhecer algumas fontes de conflitos, navegando pela figura
interativa que complementa essa aula. Você já sabe, mas vale a pena lembrar: visite o espaço “MAIS
INFORMAÇÃO PARA A SUA GESTÃO” e confira sugestões de leituras e links para que você possa
aprofundar seus conhecimentos.

Conflitos também ocorrem entre cidadãos e servidores públicos, especialmente quando a

organização pública presta serviços à sociedade, em atendimentos diversos (previdenciário,
consultas na área da saúde, relações entre escola x comunidade escolar, dentre outros). É
importante buscar o desenvolvimento de competências, que pode ser por meio de capacitação,
para a realização de um bom atendimento e minimizar a existência de conflitos.

77
 Lacunas da gestão

As lacunas da gestão podem encaminhar o conflito entre as pessoas na organização. Para

compreender porque “lacunas” de gestão produzem conflitos nas organizações, é necessário
esclarecer o que é o processo de trabalho.

PROCESSO DE TRABALHO

Trata-se de uma sequência lógica de atividades estruturadas destinadas a entregar um determinado

serviço (um atendimento ao cidadão, por exemplo), um produto (uma consulta médica ou uma aula,
por exemplo), um resultado ou um bem público. Entregas à sociedade não ocorrem de maneira “solta”
na organização; há sempre um processo de trabalho que sustenta tais entregas.

Como são sequenciados, os processos têm começo, meio e fim, e necessitam que recursos sejam
alocados para que sejam realizados. Os recursos alocados podem ser de qualquer natureza, tais como:

Para que isso ocorra, a ênfase na forma como o trabalho é organizado e executado é fundamental.
Líderes e servidores realizam seus trabalhos com base nos processos e contam com determinada
equipe, o que compreende as relações da organização, a respectiva comunicação e a sequência de
trabalho.
Isso implica atribuir responsabilidades pelo andamento de cada processo (e aprimorar competências
com base nisso), organizando as atividades logicamente inter-relacionadas (e não por funções) e
agrupando-as por equipes multifuncionais. Para isso, a organização deve ter uma política de recursos
humanos que compreenda e visualize sua missão sinergicamente articulada com a gestão de pessoas,
78
o que implica delegar às equipes a responsabilidade pelos processos, provendo autonomia para a
tomada de decisão, forte investimento em diálogo e capacitação.
Recursos humanos devem trabalhar em conjunto e de forma estratégica com os dirigentes.
Não é simples coordenar todos esses elementos para que a organização funcione na busca de
resultados e no aprimoramento das competências. A figura explicita, de forma metafórica, as
inúmeras possibilidades não articuladas entre gestores. Ou seja, há uma dispersão de esforços
quando os papéis no processo de trabalho não estão claros entre as partes, o que pode fazer emergir
o conflito entre as pessoas.

Vácuos de gestão podem gerar conflito porque alguém se sente prejudicado, preterido, ou
porque está em “vantagem” perante o outro. Pode haver um “jogo de empurra” para definir
quem deve realizar determinada tarefa (não devemos nos esquecer de que isso tende a piorar,
caso haja número inadequado de pessoas no setor ou na organização).

São inúmeras as possibilidades de haver acusações mútuas, sendo a missão organizacional dar
direcionalidade à organização, sendo que os respectivos processos geram a operacionalidade
das ações desejadas ao futuro e a política de recursos humanos e a gestão de conflitos
precisam estar articuladas em sinergia e ser compatíveis com as entregas organizacionais
internas e as demandas dos cidadãos.

Uma das ferramentas de gestão para lidar com eventuais vácuos de gestão é promover
reuniões em equipe de forma contínua, repassando os papéis e como cada um contribui com
os resultados que devem ser entregues por esta equipe; identificando se há alguém que não
compreendeu totalmente quais processos devem ser realizados e como.

É muito comum não haver clareza de “quem faz o quê” e quando. Essas reuniões coletivas
ajudam a aperfeiçoar o pacto coletivo de trabalho daquela equipe. Quanto mais claro, mais
colaboração pode ser gerada e menos conflitos podem aparecer.

79
 Para concluir esta aula, acompanhe a seguir o infográfico sobre as “fontes de conflitos” e visualize as
possíveis reações, causas ou resultados.

• Papéis não claros e responsabilidades indefinidas: Competição, acomodação e desmotivação.

• Divergência de ideias: Dificuldades de entendimentos e incompatibilidade de metas.
• Poder: Reações arbitrárias e discriminações.
• Interesses interpessoais: Comportamentos profissionais individuais e coletivos não
coordenados para a organização.
• Falhas de comunicação: Saber ouvir e também se expressar, respeitar ideias e limites dos
colegas.
• Expectativas comportamentais em relação ao outro: Não compreensão do pacto coletivo
organizacional e divergência de metas.
• Interpretações diferentes dos fatos: Divergências conceituais, manipulações de informações.
• Desonestidade: Baixa transparência das ações acordadas e negligência.
• Atitudes que não buscam o diálogo: Atritos e violência verbal.
• Valores: Preconceito, discriminação e autoritarismo.
• Arrogância: Postura não cooperativa e conflitos de gerações.
• Resistência à mudança: Baixa flexibilidade e medo.

A identificação da fonte de conflito é importante, pois ao entender suas características e “gatilhos”,

temos mais chance de promover maneiras de ampliar seu entendimento de como lidar com cada
situação.
Uma das ferramentas de gestão que pode ser utilizada pelo gestor é reunir com frequência, a equipe
e dialogar sobre o que é um conflito e o que pode ser feito para lidar com tal situação. Nem sempre
o funcionário identifica de imediato que há um conflito e, pior, se houver, como conviver no dia a dia
com as consequências que pode gerar.

80
 3 Aula 2 - Possibilidades
de Gestão de pessoas e
conflitos nas Organizações
Públicas
Na aula anterior, tratamos da gestão de pessoas, de conflitos e da origem dos conflitos nas
organizações.
Nesta aula, vamos abordar sobre as possibilidades abertas à gestão de pessoas e de conflitos nas
organizações.

Gerir pessoas e gerir conflitos – Possibilidades de gestão nas organizações

As organizações expressam as motivações das pessoas ou dos grupos que estão no ambiente de
trabalho. Por isso, é absolutamente necessário, que gestores e RH estejam integrados às demais
áreas, para que compreendam as necessidades e as estratégias de atuação da organização. Para as
questões estratégicas das organizações públicas, o RH deve sempre participar, dando sugestões de
quais melhores quadros para assumir determinadas tarefas.
Os gestores também devem se envolver nas formulações de estratégias e nos planos de ação, sejam
governamentais ou setoriais. Por fim, devem estar abertos a compreender as vivências pessoais,
as tarefas cotidianas e o relacionamento das pessoas. Atuando dessa forma, as ações preventivas
se tornam mais frequentes que as ações reativas, ou seja, a prevenção diminui os conflitos
desnecessários e não precisamos ficar nos preocupando em resolvê-los. Porém, tenha em mente que
não é possível eliminar os conflitos por completo.
É por isso que a política de gestão de pessoas deve fornecer ferramentas para lidar com os conflitos
prejudiciais que ameaçam as organizações. E que ferramentas são essas? Bom, existem várias
maneiras de gerir conflitos, sendo que a mais imediata e básica é incentivar o diálogo entre as partes.
A conversação funciona como prevenção e estabelece uma boa relação entre os funcionários. Mais a
frente, veremos alguns meios para incentivar o diálogo. Mas lembre-se: a área de recursos humanos
deve funcionar como um espaço que apoia os gestores na mediação de conflitos, assumindo, assim, o
papel de facilitadores no diálogo. Discussões como temas organizacionais, diversidade sexual, política
de gênero e discriminação, costumam gerar tensão, então preste bastante atenção nessas situações.
Foque na comunicação não violenta, já que ela funciona como um processo de conexão, além de
ajudar na responsabilidade compartilhada e numa resolução pacífica dos conflitos. Mas claro, tudo
isso deve ser feito de forma coletiva.
81
 Dizemos também que a implementação de práticas restaurativas na organização deve se pautar
por compromissos coletivos de trabalho, sendo que é o diálogo consecutivo que caracteriza essas
práticas restaurativas. Outro ponto essencial em qualquer situação é a escuta ativa, que seria
basicamente ser empático e ouvir o outro. Isso vale, tanto para o facilitador como para o responsável,
por promover o diálogo com os demais envolvidos. Que tal um exemplo? Uma boa medida foi tomada
pela Secretaria da Educação do nosso Estado. Para lidar com conflitos entre alunos-alunos, ou entre
alunos-professores e até mesmo com a comunidade escolar, a SEE em São Paulo preferiu formar seus
próprios mediadores para atuar nas escolas do estado.

A organização pode adotar ou capacitar um mediador para ser o facilitador dos conflitos na
organização. Tal adoção tem sido cada vez mais comum; o setor público percebeu que um
mediador pode colaborar, e muito, para os encaminhamentos das situações que geram tensões
cotidianas.

Muitas políticas públicas já o fizeram, como mediadores escolares, mediadores na área de

saúde etc. Entretanto, sugere-se que o mediador seja uma pessoa que tenha tido capacitação
para lidar com as tensões organizacionais. Muitos mediadores acabam sendo do próprio setor
de recursos humanos. Sugere-se que a liderança (que muito provavelmente já faz algum tipo
de mediação entre sua equipe) seja sensibilizada e capacitada para trabalhar com os conflitos
em sua equipe.

82
 3 Aula 3 - Gestão de
conflitos resultante do
assédio moral
Na aula anterior, abordamos as possibilidades abertas à gestão de pessoas e de conflitos nas
organizações.
Nesta aula vamos tratar da gestão de conflitos resultantes do assédio moral.

Gestão de conflitos resultante do assédio moral

Não enfrentar condutas violentas só faz com que elas continuem piorando e gerando cada vez
mais conflitos. Antes de entender como enfrentar o assédio, precisamos caracterizá-lo. Algumas
situações que configuram o assédio moral são: expor o funcionário desnecessariamente a, situações
humilhantes, constranger o funcionário quando ele não cumpre uma meta impossível, ou, até mesmo,
beneficiar outros funcionários com vantagens e regalias sem motivo.
Todas as questões relacionadas ao assédio devem ser abordadas em suas várias dimensões; só assim
se pode evitar a maior incidência de situações conflituosas, em que a relação entre funcionários
e lideranças seja cada vez mais prejudicada. É importante lembrar que o assédio moral afeta a
autoconfiança, ofende e afasta o funcionário do coletivo, e isso o desmotiva a alcançar metas e
resultados da organização. Para entender melhor o que é, como ocorre, como se manifesta e como se
pode combater o assédio moral, convido você a assistir ao vídeo da série Conexão Servidor.

83
 Para aperfeiçoar o conhecimento adquirido até aqui, acesse os materiais complementares.

Material 1
O Senado Federal elaborou e disponibilizou uma cartilha que trata do tema Assédio Moral e
Sexual no Trabalho.
Acesse o site do Senado Federal e leia-a!

Material 2
Conexão Servidor – Assédio Moral
Para finalizarmos esta aula, e para você saber mais sobre o tema assédio moral, assista ao
vídeo no Canal do YouTube da Egesp.

84
 3 Aula 4 - Como o
conflito afeta o clima
organizacional
Na aula anterior, tratamos da gestão de conflitos resultante do assédio moral.
Na última aula do tema Gestão de Conflitos, vamos mostrar como os conflitos afetam o clima
organizacional e impactam diretamente o trabalho.

Como o conflito afeta o clima organizacional

Toda organização, ao declarar suas estratégias, delimita seus valores específicos que devem orientar
as direções que irá tomar. Mas como fazer para medir esse clima? Diferentes aspectos podem
ajudar a medir o clima de uma organização: política de recursos humanos; recursos disponibilizados
para o trabalho; reconhecimento do trabalho realizado; modelo de gestão adotado pelos dirigentes;
relações de confiança estabelecidas e os processos de comunicação em curso; valorização
profissional; identificação com a organização e com os papéis desempenhados; expectativas em
relação ao trabalho. O clima organizacional é uma variável que afeta diretamente a produtividade e os
resultados. O compartilhamento diário das realidades percebidas cria uma atmosfera que irá afetar a
qualidade do trabalho, a confiança e o respeito mútuo.
Se o funcionário perceber isso de forma positiva, seu comprometimento aos interesses coletivos
será bem maior. Por isso, o clima deve ser mesurado periodicamente e os resultados dessa medição
servirão para que os gestores orientem os trabalhos e definam novas metas, resultados, processos
de trabalho, papéis e responsabilidades. Mas qual a relação entre o conflito e o clima organizacional?
Veja bem, os funcionários estabelecem uma infinidade de relações e se influenciam diretamente uns
com os outros, seja por conta do comportamento individual ou em defesa dos interesses coletivos.
A insatisfação de cada um é percebida diferente pelos outros e resulta em diferentes formas de
encaminhamentos da questão. Este embate acaba funcionando como uma espécie de gatilho ou
de conflito dentro da organização. A avaliação negativa do ambiente de trabalho resulta em uma
insatisfação profissional, desmotivação e baixo desempenho.
Cada indivíduo tem o poder de influenciar o outro ou toda a equipe. Se há muitas insatisfações dentro
da organização, essas camadas de insatisfação geram conflitos entre os próprios servidores ou entre
gestores e a equipe. Por isso também se diz que há uma relação natural entre o clima organizacional,
a motivação, a influência que os pares exercem uns aos outros e os conflitos gerados. Há muitas
formas de medir o clima da organização; o importante é garantir que as expectativas das pessoas
sejam atendidas após essa medição. Do contrário, pode-se criar ainda mais conflitos, por falta de

85
 respostas da própria organização. O gestor deve se antecipar e agir rapidamente quando perceber
qualquer tensão entre os funcionários, a fim de evitar que o problema se agrave. Sempre seja atento
ao que ocorre à sua volta, para perceber o que pode afetar a atuação daqueles que trabalham
com você. Procure garantir um clima de colaboração e harmonia, e isso certamente irá refletir
no desempenho da organização como um todo. Para completar seus estudos, sugerimos que você
assista dois vídeos produzidos pelo programa Diálogo sobre Gestão de Pessoas, ambos sobre o tema
abordado, e realize a atividade proposta.

A Egesp disponibilizou, em seu Canal no YouTube quatro vídeos que tratam sobre “os
impactos do clima organizacional nas instituições públicas”. Acesse-os e
aproveite o conteúdo!

• Parte 1
• Parte 2
• Parte 3
• Parte 4

Uma das ferramentas para lidar com o conflito é sempre elucidar as situações nas reuniões de
equipes, com informações claras, respaldadas por fatos, e dialogar quando perceber o clima
organizacional tenso ou com fofocas.
O gestor pode clarificar o que está ocorrendo de forma racional, com dados e indicadores para tratar
as questões e as situações nebulosas. Investir em comunicação clara e baseada em fatos ajuda a
diminuir as conversas paralelas baseadas em valores e, consequentemente, pode diminuir alguns
conflitos.

86
Chegamos ao final do terceiro tema. Lembre-se: se os servidores não avaliarem positivamente
o ambiente em que trabalham, consequentemente não se sentirão motivados e nem
desenvolverão por completo as suas funções.

87
 TEMA 4
O GESTOR E O SISTEMA DE
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

88
 Introdução
O Sistema de Administração de Pessoal adotado no Estado de São Paulo é o assunto abordado neste
tema. Seu âmbito de atuação abarca servidores públicos da administração direta e das autarquias do
Estado.

Os objetivos deste tema são:

• Apresentar o Sistema de Administração de Pessoal do Estado de São Paulo (SIAP), suas

atribuições e estrutura.
• Apresentar as responsabilidades e competências dos gestores públicos previstas no SIAP.

Com isso, tem-se em vista municiar os gestores com um amplo leque de dados e informações que lhe
permitam esclarecer, orientar e apoiar a sua equipe, bem como operacionalizar direitos e obrigações
pertinentes.

O tema foi dividido em duas aulas:

Aula 1 - A estrutura do Sistema de Gestão de Pessoal do Estado

Na primeira aula será apresentada a estrutura responsável pela gestão da força de trabalho do Estado
no nível central, setorial e subsetorial.

Aula 2 - Competências e responsabilidades dos gestores no Sistema de

Gestão de Pessoal

Na segunda aula serão apresentadas as competências dos gestores públicos no funcionamento do

SIAP.

89
 Decreto-lei nº 200
BRASIL. Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre a organização
da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras
providências. Brasília, 1967.

Decreto nº 48.040
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 48.040, de 1 de junho
de 1967. Aprova o Plano de Trabalho para a Reforma Administrativa do Serviço Público
Estadual e dá outras providências. São Paulo, 1967.
Decreto nº 48.040, de 1 de junho de 1967, é um normativo que aprova o Plano de Trabalho
para a Reforma Administrativa do Serviço Público Estadual. A reforma buscou aumentar
a eficiência operacional mediante o fortalecimento da sistemática de planejamento como
instrumento de tomada de decisões; a eficiência administrativa com a maior coordenação dos
recursos e modernização administrativa que enfatizava a descentralização de competências; e
a valorização dos servidores públicos mediante a promoção de melhores condições de trabalho
e de vida e, consequentemente, aumento da produtividade.

Lei Complementar nº 180

ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Lei Complementar nº 180, de 12
de maio de 1978. Dispõe sobre a instituição do Sistema de Administração de Pessoal e dá
providências correlatas. São Paulo, 1978.

Decreto-lei nº 52.833
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 52.833, de 24 de
março de 2008. Dispõe sobre os órgãos do Sistema de Administração de Pessoal, define
competências das autoridades e dá providências correlatas. São Paulo, 2008.

90
 As competências dos dirigentes dos órgãos setoriais estão especificadas no artigo 36, e
dos dirigentes dos órgãos subsetoriais no artigo 37 do Decreto-lei nº 52.833/2008. As
competências dos Coordenadores de Coordenadorias ou de unidades de nível equivalente da
Administração Direta estão definidas nos artigos 29,30, 38, e eventualmente, 39.

Decreto nº 64.152
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 64.152, de 22 de março
de 2019. Organiza a Secretaria da Fazenda e Planejamento e dá providências correlatas. São
Paulo, 2019.

Decreto nº 64.998
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 64.998, de 29 de maio
de 2020. Dispõe sobre alteração de denominação de Secretaria de Estado e transferências
que especifica e dá providências correlatas. São Paulo, 2020.

Coordenadoria de Recursos Humanos

Acesse e conheça o site da Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de
Orçamento e Gestão do Estado de São Paulo.

Inicialmente, será oferecida uma síntese dos momentos mais importantes que estruturam o “Sistema
de Administração de Pessoal relativo aos servidores públicos da Administração Direta e das
Autarquias do Estado de São Paulo”.

91
 4 Aula 1 - A estrutura do
Sistema de Gestão de
Pessoal do Estado
Sistema de Administração de Pessoal

Completando o Curso de Gestão de Pessoas, vamos abordar o tema “Sistema de Administração de

Pessoal”, que rege os servidores públicos da Administração Direta e das Autarquias do Estado de São
Paulo.
Vamos iniciar com uma trajetória da Administração de Pessoal na Administração Pública, em
seguida, vamos analisar o Sistema de Administração de Pessoal. Serão detalhadas as áreas de
atuação e composição, as atribuições dos órgãos componentes e as competências dos gestores dos
órgãos componentes do sistema, bem como daqueles que compõem a estrutura organizacional da
Administração Direta e Autárquica.

Trajetória da Administração de Pessoal no Governo Estadual Paulista

Agora, apresentaremos uma síntese das políticas voltadas para recursos humanos construídas pela
Administração Pública nos últimos anos, em resposta às profundas transformações ocorridas na
sociedade brasileira.

DECRETO-LEI Nº 200/1967
Antes do início desta viagem através do tempo, vamos falar de um fato que é considerado um marco
na Administração Pública brasileira: a publicação do Decreto-lei nº 200, em 25 de fevereiro de 1967,
que cuida da organização da Administração Federal e estabelece princípios para a Administração
Pública e diretrizes para a reforma administrativa. Cabe destacar que, até o presente, o Decreto-lei nº
200/1967 vem sendo aplicado. Ele traz como diretrizes para a reforma administrativa federal:
• a descentralização administrativa (através de delegação de competências e desconcentração de
atividades para instituições privadas);
• o planejamento da ação governamental;
• a coordenação, o controle e a valorização dos servidores;
• a organização das atividades administrativas federais (inclusas as de pessoal) sob a forma de
sistema.

92
DECRETO Nº 48.040/1967
Em 1º de julho de 1967, através do Decreto nº 48.040, é aprovado o Plano de Trabalho para a
Reforma Administrativa do Serviço Público Estadual, visando:
• aumentar a eficiência operacional mediante o fortalecimento da sistemática de planejamento;
• incrementar a eficiência administrativa através da coordenação dos recursos e modernização
administrativa;
• reforçar a valorização dos servidores públicos.

LEI COMPLEMENTAR 180/1978

O Governo paulista criou seu Sistema de Administração de Pessoal através da Lei Complementar nº
180, de 12 de maio de 1978.

LEI COMPLEMENTAR 683/1992

Dispõe sobre reserva, nos concursos públicos, de percentual de cargos e empregos para portadores
de deficiência e dá providências correlatas.

DECRETO Nº 50.881/2006
Em 2006, foi instituído o Sistema Único de Cadastro de Cargos e Funções-Atividades da
Administração Direta e Autarquias (Sicad), através do Decreto nº 50.881. O Sicad facilitou aos
gestores, técnicos e operadores a obtenção de informações e controle dos cargos e funções-
atividades sob sua responsabilidade.

DECRETO Nº 52.883/2008
O Sistema de Administração de Pessoal foi regulamentado através do Decreto nº 52.833, de 24 de
março de 2008, que detalhou as áreas de atuação e as atribuições dos órgãos componentes e as
competências dos gestores (autoridades) estaduais.

LEI COMPLEMENTAR Nº 1.034/2008

Institui as carreiras de Especialista em Políticas Públicas e de Analista em Planejamento, Orçamento
e Finanças Públicas.

DECRETO Nº 53.254/2008
Institui, no âmbito da Administração direta e autárquica do Estado de São Paulo, o processo de
certificação ocupacional e dá providências correlatas.

93
 LEI COMPLEMENTAR Nº 1.078/2008
Institui Bonificação por Resultados - BR, no âmbito da Secretaria da Educação (lei revogada).

LEI COMPLEMENTAR Nº 1.079/2008

Institui Bonificação por Resultados - BR, no âmbito da Secretaria da Fazenda, da Secretaria de
Economia e Planejamento e das autarquias vinculadas.

LEI COMPLEMENTAR Nº 1.080/2008

A adoção da meritocracia deu-se mediante inúmeras medidas que abrangeram significativa parcela
de servidores. Nesse sentido, foram feitas a revisão e reestruturação de classes e carreiras e
respectivos sistemas de remuneração que introduziram a mobilidade por mérito e competência e
remuneração variável em função de resultados institucionais obtidos.

LEI COMPLEMENTAR Nº 1.086/2009

Institui Bonificação por Resultados - BR, no âmbito do Centro Estadual de Educação Tecnológica
Paula Souza - CEETEPS.

LEI COMPLEMENTAR Nº 1.093/2009

Dispõe sobre a contratação por tempo determinado de que trata o inciso X do artigo 115 da
Constituição Estadual.

DECRETO Nº 55.209/2009
Em 2009, o Decreto nº 55.209 instituiu o Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos e de
Folha de Pagamento (RH-Folh@ Gestão Integrada) em desenvolvimento e implantação. O sistema
em questão considerou a gestão de pessoas, a vida funcional dos servidores e a folha de pagamento.
A implementação do Sistema RH-Folh@ Gestão Integrada está em curso e seguindo as orientações
estabelecidas no Decreto nº 60.089, de 20 de janeiro de 2014.

LEI COMPLEMENTAR Nº 1.219/2013

Dispõe sobre a reclassificação dos vencimentos dos integrantes do subquadro de cargos de apoio
da Defensoria Pública do Estado, regidos pela Lei Complementar nº 1.050, de 2008, institui a
Bonificação por Resultados - BR, e dá providências correlatas.

94
DECRETO Nº 60.089/2014
Dispõe sobre a implementação do Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos e de Folha
de Pagamento (RH-Folh@ Gestão Integrada), no âmbito da administração direta e das autarquias,
instituído pelo Decreto nº 55.209, de 2009, e dá providências correlatas.

LEI COMPLEMENTAR Nº 1.245/2014

A adoção de remuneração por resultados baseada na percepção de bonificação por resultado, em
função do cumprimento de metas institucionais, foi tratada em diversos normativos.

DECRETO Nº 64.998/2020
O Decreto nº 64.998, publicado em 29 de maio de 2020 atribuiu ao Chefe de Gabinete da Secretaria
de Orçamento e Gestão, as competências em relação ao Sistema de Administração de Pessoal,
previstas nos artigos 29, 30, 31 e 33 do Decreto nº 52.833, de 24 de março de 2008.

Sistema de Administração de Pessoal

Conceitos: sistema, arquitetura e áreas de atuação.

Vamos detalhar um pouco a arquitetura e as áreas de atuação do Sistema de Administração de
Pessoal relativo aos servidores da Administração Direta e Autarquias do Estado.

Daniel Katz e Robert L. Kahn, professores da Universidade de Michigan/ EUA, publicaram,

em 1966, “Psicologia Social das Organizações”, no qual propuseram um modelo em que as
organizações são entendidas como um sistema aberto.

“As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque o input de energias e a
conversão do produto em novo input de energia consistem em transações entre a organização
e seu meio ambiente.”

(Katz e Kahn, 1987)

95
 Sistema e seu conceito

O conceito de sistema é o de um todo composto de partes interligadas, cada uma delas cumprindo
uma função específica e integrada ao todo. O todo, sistema, só funciona se cada parte cumprir as
suas funções, previamente estabelecidas, criando uma sinergia em busca do objetivo comum.
O sistema é, assim, um todo organizado, integrado e articulado em que o órgão central orienta as
ações a serem executadas pelos órgãos setoriais e subsetoriais.
Esse conceito é que estrutura o Sistema de Administração de Pessoal relativo aos servidores da
Administração Direta e Autarquias do Estado.

Conceito: Arquitetura do Sistema de Administração de Pessoal

A partir de agora, vamos conhecer melhor o Sistema de Administração de Pessoal relativo aos
servidores da Administração Direta e Autarquias do Estado, detalhando as atribuições de atuação.

O órgão central do Sistema de Administração e Pessoal é a Unidade Central de Recursos Humanos

do Estado (UCRH), integrante da Subsecretaria de Gestão, que compõe a Secretaria de Projetos e
Orçamento e Gestão, de acordo com o Decreto nº 64.998, de 29 de maio de 2020, e o Decreto nº
66.017, de 15 de setembro de 2021.
Os órgãos setoriais são os integrantes das Secretarias de Estado, da Procuradoria Geral do Estado e
das Autarquias. Conforme dispõe o artigo 3º da Lei Complementar nº 108/1978, cada secretaria ou
autarquia possui um órgão setorial de RH.
As secretarias ou autarquias que possuem uma estrutura espacialmente descentralizada no território
paulista podem ter órgãos subsetoriais de RH.

96
Todos os órgãos que compõem o Sistema de Administração atuam de forma descentralizada, porém
integrada e coordenada, devido à coordenação e uniformização de procedimentos feitos pelo Órgão
central.

Conceito: Áreas de atuação do Sistema de Administração de Pessoal

O Sistema de Administração de Pessoal da Administração Pública Paulista abrange as seguintes

áreas funcionais:
• Legislação de pessoal;
• Análises e estudos sobre recursos humanos;
• Controle e composição dos quadros de pessoal;
• Gestão e desenvolvimento de sistemas informatizados e processos de recursos humanos do
Estado;
• Gestão de desempenho e avaliação;
• Programas de formação, capacitação, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.

Atribuições dos órgãos integrantes

Como vimos, o Órgão Central do Sistema de Administração de Pessoal é a Unidade Central de

Recursos Humanos do Estado (UCRH).

Para saber mais sobre a temática, acesse o Portal da Unidade Central de Recursos Humanos do
Estado de São Paulo.

De maneira geral, cabe à UCRH “formular, implementar, acompanhar, avaliar e controlar as políticas
voltadas para a gestão de pessoas dos órgãos e entidades da Administração Direta e das Autarquias
do Estado”.
Se você quer conhecer detalhadamente as atribuições da UCRH, confira a área “Legislação” no site da
Unidade Central de Recursos Humanos.

Atribuições dos órgãos setoriais

E aos órgãos setoriais, o que cabe realizar?

Os órgãos setoriais do Sistema de Administração de Pessoal têm como atribuições gerais planejar,
coordenar, orientar tecnicamente, controlar e executar, de forma integrada com a UCRH, as
atividades relativas às áreas de legislação de pessoal; planejamento e controle de recursos humanos;

97
 análise e estudos salariais; seleção e recrutamento de pessoal; expediente de pessoal; e capacitação e
desenvolvimento de recursos humanos do pessoal civil das Secretarias de Estado a que pertencerem.

Para ter uma visão mais abrangente das atribuições dos órgãos setoriais, veja o que dispõe o Capítulo
II do Decreto nº 52.833/2008.

Sobre as atribuições dos órgãos setoriais, veja:

• Planejamento e Controle de Recursos Humanos

Para conhecer em detalhes as atribuições dos órgãos setoriais no que diz respeito às atividades de
Planejamento e Controle de Recursos Humanos, consulte a Seção II do Decreto nº 52.833/2008.

• Legislação de Pessoal
Se você quer conhecer as atribuições dos órgãos setoriais no que diz respeito às atividades referentes
à Legislação de Pessoal, consulte a Seção VI do Decreto nº 52.833/2008.

• Análise e Estudos Salariais

Para examinar as atribuições dos órgãos setoriais atinentes às atividades relacionadas com Análise e
Estudos Salariais consulte a Seção III do Decreto nº 52.833/2008.

• Seleção e Recrutamento
Os órgãos setoriais têm as atribuições concernentes às atividades de Seleção e Recrutamento de
Pessoal. Para saber mais, consulte a Seção IV do Decreto nº 52.833/2008.

98
 • Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos
As atribuições dos órgãos setoriais relativas às atividades de Capacitação e Desenvolvimento de
Recursos Humanos estão na Seção V do Decreto nº 52.833/2008.

Atribuições dos órgãos subsetoriais

E as atribuições dos órgãos subsetoriais?

Para entender de forma mais abrangente as atribuições dos órgãos subsetoriais, veja o que dispõe o
Capítulo III do Decreto nº 52.833/2008.

Os órgãos subsetoriais do Sistema de Administração de Pessoal têm como atribuições gerais

programar e executar, em consonância com a orientação do respectivo órgão setorial, as atividades
relacionadas com cadastro de cargos, empregos e funções, cadastro funcional, frequência dos
servidores e expediente do pessoal civil das unidades administrativas a que pertencem.
Dependendo da estrutura ou da localização física da Secretaria de Estado, da Procuradoria Geral do
Estado ou da Autarquia, essas atribuições típicas de um órgão subsetorial poderão estar a cargo do
órgão setorial ou até mesmo de unidades não integrantes do Sistema de Administração de Pessoal,
conforme previsto no Capítulo IV - Das Atribuições de Unidades não Integrantes do Sistema, artigos
21 e 22 do Decreto nº 52.833/2008. Conheça os artigos na íntegra:

99
 ARTIGO 21

“As atribuições de que trata o artigo 14 poderão ser conferidas, mediante decreto, as unidades não
integrantes do Sistema de Administração de Pessoal, conforme as características da organização
das respectivas Secretarias de Estado, da Procuradoria Geral do Estado ou das Autarquias a que
pertencerem.”

ARTIGO 22

“As unidades com atribuições de controle de frequência atuarão sempre em integração com os órgãos
subsetoriais do Sistema de Administração de Pessoal.
Parágrafo único - As unidades de que trata este artigo têm as seguintes atribuições:

1. controlar os prazos para início de exercício de servidores;

2. registrar a frequência mensal de servidores e, quando for o caso, inserir os dados pertinentes no
sistema de folha de pagamento de pessoal;

3. conferir e acompanhar lançamentos, relativos à frequência, efetuados no sistema de folha de

pagamento de pessoal, nos termos do item 2 deste parágrafo;

4. preparar atestados e certidões relacionados com a frequência de servidores;

5. informar processos que versem sobre frequência de servidores;

6. expedir guias para perícia médica;

7. comunicar aos órgãos e entidades competentes o falecimento de servidores.”

100
 4 Aula 2 - Competências
e responsabilidades dos
gestores no Sistema de
Gestão de Pessoal
Na primeira aula, vimos o contexto em que surge o SIAP e como ele tem sido estruturado. Nesta aula
vamos conhecer as competências dos gestores públicos no funcionamento do SIAP.

Competências dos Coordenadores de Coordenadorias ou de Unidades de

Nível Equivalente

Os Coordenadores de Coordenadorias ou de unidades de nível equivalente, da Administração Direta,

em relação ao Sistema de Administração de Pessoal, em suas respectivas áreas de atuação, têm
diversas competências. Conheça seis delas abaixo:
• admitir servidores em caráter temporário;
• dar posse a servidores que lhes sejam diretamente subordinados e a nomeados para cargos em
comissão;
• autorizar pagamento de diárias a servidores, até 30 (trinta) dias;
• designar servidor para exercício de substituição remunerada ou para responder pelo
expediente das unidades subordinadas;
• determinar a realização de tomada de contas nos casos de alcance, remissão ou omissão de
responsáveis por dinheiro e valores pertencentes à Fazenda do Estado;
• determinar a instauração de processo administrativo ou de sindicância, inclusive para apuração
de responsabilidade em acidentes com veículos oficiais e de providências para a instauração de
inquérito policial.
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo
29, Capítulo V, do Decreto nº 52.833/2008.

101
 Os Diretores de Departamento ou os Dirigentes de Unidades de Nível
Equivalente

Os Diretores de Departamento ou os dirigentes de unidades de nível equivalente, em relação ao

Sistema de Administração de Pessoal, em suas respectivas áreas de atuação, estão incumbidos das
competências listadas a seguir:
• dar posse a servidores que lhes sejam diretamente subordinados e a nomeados ou admitidos
para cargos, empregos ou funções em comissão de unidades subordinadas;
• autorizar horários especiais de trabalho e o gozo de férias não usufruídas no exercício
correspondente;
• designar servidor para o exercício de substituição remunerada ou para responder pelo
expediente de unidades subordinadas;
• determinar a realização de tomada de contas nos casos de alcance, remissão ou omissão de
responsáveis por dinheiro e valores pertencentes à Fazenda do Estado ou a instauração de
sindicância, inclusive para apuração de responsabilidade em acidentes com veículos oficiais;
• aplicar penalidades disciplinares, nos termos da legislação pertinente.
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo
31, Capítulo V, do Decreto nº 52.833/2008.

Há algumas competências que são comuns aos Chefes de Gabinete, Coordenadores e aos demais
dirigentes e responsáveis por unidades até o nível de Chefe de Seção, em relação ao Sistema de
Administração de Pessoal, em suas respectivas áreas de atuação:
• aprovar a escala de férias dos servidores;
• conceder o gozo de férias relativas ao exercício em curso aos subordinados;
• autorizar o gozo de licença-prêmio ou a retirada de servidor durante o expediente;
• dar exercício aos servidores designados para a unidade sob sua subordinação;
• controlar e atestar a frequência diária dos servidores diretamente subordinados;
• decidir sobre pedidos de abono ou justificação de faltas ao serviço;
Os gestores dos órgãos que compõem o Sistema de Administração de Pessoal, além das
competências relativas à gestão de sua equipe, acumulam outras competências atinentes à atividade-
fim de sua unidade (enquanto órgão integrante do sistema).
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo
38, Seção VII, do Decreto nº 52.833/2008.

102
Competências do Coordenador de Unidade Central de Recursos Humanos
do Estado (UCRH)
Cabe ao Coordenador da Unidade Central de Recursos Humanos do Estado (UCRH) as competências
presentes a seguir:
• propor ao responsável pela Subsecretaria de Gestão a regulamentação de dispositivos da
legislação de pessoal;
• manifestar-se, conclusivamente, sobre o resultado dos estudos ou pesquisas;
• coordenar, orientar e superintender as atividades do Sistema, visando à implementação das
políticas de gestão de pessoas;
• propor que sejam tornados sem efeito ou anulados os atos funcionais ilegais ou irregulares,
bem como a sustação do pagamento nos casos irregulares de acumulação remunerada;
• supervisionar editais de concursos públicos, processo seletivo simplificado e de concursos
internos de evolução funcional a serem executados sob a responsabilidade direta ou indireta
dos órgãos do Sistema, ressalvada a competência do Secretário da Fazenda e Planejamento
prevista no item 1 da alínea “b”, do inciso III, do artigo 25, do Decreto n° 52.833, de 24 de
março de 2008, e alterações posteriores;
• editar normas para o Sistema de Administração de Pessoal do Estado.
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo
168 do Decreto nº 64.152/2019.

Competências dos Dirigentes de órgãos setoriais do Sistema

Conheça algumas competências dos Dirigentes de órgãos setoriais do Sistema, nos seus respectivos
âmbitos de atuação:
• realizar concursos públicos e concursos internos de acesso, nos termos das normas
pertinentes;
• promover programas de desenvolvimento, capacitação e qualidade de vida dos recursos
humanos para sua área;
• dar posse a servidores não abrangidos no inciso XI do artigo 23, no inciso III do artigo 29, no
inciso I do artigo 31 e no inciso I do artigo 35 deste decreto;
• assinar contratos de trabalho de servidores admitidos sob o regime da legislação trabalhista;
• exonerar servidor que não entrar em exercício no prazo legal;
• designar administradores locais do sistema de folha de pagamento para cadastramento de
usuários, nos termos das normas pertinentes;
• decidir os casos de acumulação remunerada.
Se você quer saber o rol completo das competências dos dirigentes dos órgãos setoriais do Sistema,
verifique o que dispõe o artigo 36, Seção VI, do Decreto nº 52.833/2008.
103
 Competências dos Dirigentes de órgãos subsetoriais do Sistema

Já os Dirigentes de órgãos subsetoriais do Sistema, em relação ao pessoal das unidades a que

prestarem serviços, têm diversas competências.Veja:
• assinar títulos e apostilas, responsabilizando-se pela sua regularidade e, quando for o caso,
adotar as medidas pertinentes para pagamento; contratos de trabalho de servidores admitidos
sob o regime da legislação trabalhista; títulos relativos ao provimento de cargos públicos,
bem como as apostilas neles exaradas; e atestados de frequência e certidões de tempo de
contribuição;
• dar posse a servidores não abrangidos na competência de autoridades de nível hierárquico
superior ao seu;
• declarar sem efeito a admissão, quando o servidor não entrar em exercício no prazo legal;
• conceder a prorrogação de prazo para posse; adicionais por tempo de serviço, sexta-parte
e aposentadoria; licença-prêmio; vantagens pecuniárias previstas na legislação pertinente;
licença à servidora casada com servidor ou militar que for mandado servir em outro ponto do
Estado ou do território nacional ou no estrangeiro; e licenças a servidor;
• conceder e cessar salário-família;
• exonerar ou dispensar servidor, a pedido, conforme disposto na legislação.

As competências dos dirigentes dos órgãos subsetoriais do Sistema estão descritas no artigo 36,
Seção VI, do Decreto nº 52.833/2008.
A execução das atividades relativas à gestão de pessoas deve ser consonante com as orientações
emitidas pela Coordenadoria de Recursos Humanos do Estado (CRHE) e os órgãos setoriais de
Recursos Humanos.
Cabe ressaltar que o gestor público deve priorizar a gestão estratégica de pessoas, agregar valor aos
serviços públicos, defender os princípios constitucionais e, principalmente, assumir o compromisso
ético com a coisa pública.

104
 Bibliografia
TEMA 1 - MOTIVAÇÃO

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O ESTADO de FLUXO (flow) - Como entrar em estágio de plena satisfação e motivação.
Produção: João Francisco. São Paulo: [s. n.], 2018. Disponível em: https://www.youtube.com/
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Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes - Impact Player. Produção: João Francisco. São
Paulo: [s. n.], 2016. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=wa0p0kub8UY. Acesso em:
14 dez. 2022.

TEMA 3 - GESTÃO DE CONFLITOS

ALTUNG, Johan. Transcender e Transformar: uma introdução ao trabalho de conflitos,

tradução de Antônio Carlos da Silva Rosa. São Paulo: Editora Palas Athena, 2006.
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