Apostila Fundamentos de Administração de Recursos Humanos

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO SUL DE MINAS GERAIS
CAMPUS AVANÇADO CARMO DE MINAS
Sumário
1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, FUNÇÕES,

MODELOS E POLÍTICAS. 3
2 UMA PEQUENA E RÁPIDA HISTÓRIA DA ÁREA DE RH. 4
3 MODELOS EM RECURSOS HUMANOS 6
4 FUNÇÕES DOS RECURSOS HUMANOS. 7
5 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS. 7
5.1 Políticas de suprimento de Recursos Humanos 8
5.2 Políticas de aplicação de Recursos Humanos 9
5.3 Políticas de manutenção de Recursos Humanos 9
5.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos 9
5.5 Políticas de monitoração de Recursos Humanos 9
6 ENFOQUE SISTÊMICO. 10
7 A ORGANIZAÇÃO ELETRÔNICA 11
8 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 14
9 CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO E ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 15
10 CONCEPÇÃO DO HOMEM COMPLEXO. 18
11 CAPITAL HUMANO 20
12 GERENCIAMENTO DE DIVERSIDADE NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. 22
12.1 As Emoções no Ambiente de Trabalho 22
12.2 A Organização Emocionalmente Inteligente 24
13 CENÁRIO DE ATUAÇÃO E O PERFIL DO PROFISSIONAL DE RECURSOS
HUMANOS. 27
13.1 Redes Humanas Eficazes 27
13.2 As cinco vias da liderança 27
13.3 As atribuições do(a) titular da administração de recursos humanos e do
gestor de pessoas 30
13.4 Os primeiros 100 dias 31
13.5 Terceirização 32
14 CONTEXTO ATUAL DAS EMPRESAS. 33
14.1 A Gestão de Profissionais Criativos 33
14.2 A Gestão Empreendedora 35
14.3 O Futuro da Administração Depende da Inovação 36
14.4 Alinhando a organização para o seu futuro digital 39
15 Referências Bibliográficas 44
2
1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS,

FUNÇÕES, MODELOS E POLÍTICAS.
Segundo Barbieri (2011) alguns fatores condicionam atualmente a

gestão das empresas, obrigando-as a pensar e a agir em paradoxos.
Explica, ainda, que no novo cenário de negócios, a mudança
contínua é uma necessidade e a melhor forma de conduzi-la passa
por uma lógica de paradoxos que deve ser utilizada na análise dos
elementos que compõem uma transformação organizacional.
Temos que trabalhar, concomitantemente, fatores como: modelos de
negócio, estilos de liderança, estrutura organizacional, delegação e empowerment,
medidas de desempenho, administração de recursos humanos, cultura, tecnologia da
informação, estratégia e o colaborador focado individualmente e não só como membro
de uma equipe ou de uma área de trabalho.
(Figura – Disponível no Microsoft Word)
Chiavenato (2020) enfatiza que no mundo dos negócios de hoje, a produção de bens e
serviços não pode mais ser desenvolvida por pessoas que trabalham de maneira isolada
e individual. Quanto mais avançada é a sociedade, tanto mais ela depende de
organizações para atender às suas necessidades e aspirações. Além disso, as
organizações provocam um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a
qualidade de vida das pessoas. A razão é simples: as pessoas nascem, crescem, vivem,
são educadas, trabalham e se divertem dentro de organizações. Sejam quais forem os
seus objetivos – lucrativos, econômicos, políticos, educacionais, religiosos, sociais,
culturais, filantrópicos etc. –, as organizações envolvem tentacularmente as pessoas que
se tornam mais e mais dependentes da atividade organizacional. À medida que as
organizações crescem e se multiplicam, elas requerem maior número de pessoas e maior
se torna a complexidade das competências e recursos necessários à sua sobrevivência e
ao seu crescimento. Apesar disso, adotaremos a denominação RH por se tratar de
3
uma espécie de marca registrada no mundo todo. Mas, repito, pessoas são gente e
não recursos. Gente é gente. Como nós.
(Figura – Colaboradores em uma empresa – Fonte Microsoft Word)
2 UMA PEQUENA E RÁPIDA HISTÓRIA DA ÁREA DE RH.
Em seu Livro, Chiavenato (2020) faz um breve relato sobre a área de RH: RH é uma
especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas
organizacionais. Suas origens remontam ao início do século 20, após o forte impacto
das duas Revoluções Industriais, com a denominação Relações Industriais, como uma
atividade mediadora entre as organizações e as pessoas para abrandar ou reduzir o
conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das
pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis. Era como se as pessoas
e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em
compartimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um
interlocutor estranho a ambas para poderem entender-se ou, pelo menos, reduzir suas
diferenças. Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de Relações Industriais,
que tentava articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes. O
conceito de Relações Industriais mudou radicalmente e com o passar do tempo sofreu
uma formidável ampliação. Ao redor da década de 1950, passou a ser denominado
Administração de Pessoal. Já não se tratava de apenas intermediar as desavenças e
4
reduzir os conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislação

trabalhista vigente e administrar os conflitos de interesses que surgiam continuamente.
Pouco mais adiante, ao redor da década de 1960, o conceito teve nova ampliação. A
legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se obsoleta, enquanto os desafios
das organizações cresceram desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser
consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos
recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios
pela frente.
A partir da década de 1970 surgiu o conceito de RH. Porém, ainda sofrendo da velha
miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos
cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da
organização. Embora a área de RH envolva todos os processos de gestão de pessoas que
hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser administradas pela
organização ou por um órgão central de RH.
Com a chegada da Era da Informação, globalização da
economia, forte competitividade no mundo dos negócios,
mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo e
transformações do ambiente de negócios, as organizações
bem-sucedidas passaram a não mais administrar recursos
humanos, nem mais administrar pessoas, pois isso significa
tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo,
administram com as pessoas. Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e
proativos dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e
competências e não apenas dotados de capacidades manuais, físicas ou artesanais. As
pessoas não são meros recursos que a organização consome e utiliza e que produzem
custos. Ao contrário, as pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a
inovação e a competitividade organizacional. Assim, parece-nos melhor falar em
5
Gestão Humana (GH) ou Gestão com Pessoas (GP) ou, ainda, Gestão do Talento
Humano (GTH) – e não gestão dos talentos.
Alguns TED’s e Day1 interessantes:
● Pense Positivo | Geraldo Rufino | TEDxFortaleza - YouTube

● Estabelecendo a cultura da excelência | Bernardo Rezende | TEDxYouth@TBSRJ -
YouTube
● Comecei a fazer 80 anos com 29 | Abilio Diniz | TEDxSaoPauloSalon - YouTube
● 77 anos de praia | Jorge Paulo Lemann | TEDxRio - YouTube
● Day1 | Leandro Pinto: gratidão é a maior virtude de um empreendedor - YouTube
● A forma como você encara um momento pode mudar tudo | Paola Antonini |
TEDxNovaLima - YouTube
3 MODELOS EM RECURSOS HUMANOS
Chiavenato (2020) em seu livro fala sobre os modelos em Recursos Humanos. Uma
organização somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que pretendem
cooperar entre si, a fim de alcançarem objetivos comuns, que a iniciativa individual
somente não permitiria alcançar. Há uma variedade enorme de organizações: empresas
industriais, empresas prestadoras de serviços, bancos, financeiras, universidades e
escolas, exércitos, instituições governamentais, hospitais, igrejas etc. As organizações
podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo de sistema aberto: elas importam,
transformam e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de atividades. As
organizações podem também ser analisadas segundo o modelo sociotécnico: elas são
compostas de um sistema técnico e de um sistema social que se entrelaçam
intimamente, administrados por um sistema gerencial. Ao estabelecerem seus objetivos,
as empresas
definem sua
racionalidade.
Com isso, as
empresas
desenvolvem
estratégias
para alcançar
os objetivos.
Como sistemas
abertos, as
organizações
mantêm um
6
íntimo intercâmbio com o ambiente e a interdependência da organização com seu

ambiente conduz ao conceito de eficácia organizacional. A eficácia organizacional
depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos
não humanos) e da adaptação ao ambiente externo. Daí, a importância do papel da área
de RH na vida das organizações.
4 FUNÇÕES DOS RECURSOS HUMANOS.
Segundo Chiavenato (2020) o RH é uma responsabilidade de linha – de cada gestor – e

uma função de staff – assessoria que o órgão de RH presta a cada gestor. O órgão de
RH posiciona-se aqui como um órgão de staff. O staff de RH assessora o
desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas específicos de pessoal, o
suprimento de dados que possibilitarão decisões ao gestor de linha e a execução de
serviços especializados devidamente solicitados. Nessas condições, o gestor de linha
precisa considerar o especialista de RH como uma fonte de ajuda e não como um
intruso que interfere em suas responsabilidades. Fricções
entre linha e staff jamais desaparecerão, mas podem ser
minimizadas quando os gestores de linha e os especialistas
de staff pensarem em juntar suas responsabilidades e
funções num esforço para atingir mutuamente o melhor
arranjo organizacional. Assim, a assessoria de pessoal
deve ser procurada ou oferecida, jamais imposta. O
especialista de RH não transmite ordens aos membros de
linha da organização ou aos colaboradores, exceto dentro
de sua própria unidade. A responsabilidade pelo alcance
de determinados resultados por meio dos membros de sua
equipe de trabalho pertence ao gestor, não ao especialista
de RH.
5 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS.
Chiavenato (2020) divide o RH em 5 políticas. A seguir segue texto extraído do livro do

Chiavenato.
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia, estrutura e cultura
organizacional e dos objetivos organizacionais surgem as políticas. Políticas são regras
estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de
acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para
7
impedir que as pessoas desempenhem ações indesejáveis ou ponham em risco o sucesso

de suas funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover
respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer na prática, evitando que as
pessoas procurem desnecessariamente seus gestores para a solução de cada caso
particular.
As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar
com seus membros e por intermédio deles atingir seus objetivos organizacionais,
permitindo, também, condições para o alcance de objetivos individuais. Elas variam
enormemente de acordo com cada organização. Cada organização desenvolve a política
de RH mais adequada à sua filosofia e suas necessidades. Em rigor, uma política de RH
deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração
Quem irá O que as pessoas Como manter as Como preparar e Como saber o que
trabalhar na farão na pessoas desenvolver as são e o que fazem as
organização organização trabalhando na pessoas na pessoas na
organização organização organização
൦ Pesquisa de ൦ Integração ൦ Remuneração ൦ Treinamento e ൦ Banco de dados

mercado ൦ Desenho de ൦ Benefícios desenvolvimento ൦ Sistema de
൦ Recrutamento cargos ൦ Higiene ൦ Desenvolvimento informações
൦ Seleção ൦ Gestão do ൦ Segurança organizacional ൦ Auditorias de RH
൦ Integração desempenho ൦ Qualidade de
൦ Avaliação do vida
desempenho
Quadro Chiavenato (2020) - Processo global de RH
5.1 Políticas de suprimento de Recursos Humanos

a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que
condições e como recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela organização) os
recursos humanos necessários à organização.
b) Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas
e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista os de
cargos da organização.
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com
rapidez e eficácia.
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5.2 Políticas de aplicação de Recursos Humanos

a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais,
físicos etc.), para o desempenho dos cargos da organização.
b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos,
considerando-se o plano de carreiras para definir as alternativas de oportunidades
futuras possíveis dentro da organização.
c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos a partir da
avaliação do desempenho.
5.3 Políticas de manutenção de Recursos Humanos

a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do
cargo e os salários no mercado de trabalho.
b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas
de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de
cargos da organização, e considerando a posição da organização perante as práticas do
mercado de trabalho.
c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e
produtiva dentro de um clima organizacional adequado.
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que
envolvem o desempenho dos cargos da organização.
e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.
5.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos

a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da
força de trabalho para o desempenho de seus cargos.
b) Critérios de desenvolvimento de RH no médio e longo prazos, visando à contínua
realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.
c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência
organizacional, mediante uma mudança no comportamento dos participantes.
5.5 Políticas de monitoração de Recursos Humanos

a) Como manter um banco de dados para análise quantitativa e qualitativa da força de
trabalho disponível na organização.
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b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e

procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.
Use a IA para gerar talento.
Inclusive o seu, RH Ainda há tempo para liderar as mudanças que ganham força com
essa nova ferramenta, desde que não banque o ludista 4.0 Essa nova versão para
empresas pode realizar as mesmas tarefas que a anterior, como escrever e-mails, redigir
relatórios ou depurar códigos de computador. Mas também adiciona recursos de
privacidade e de análise de dados, bem como desempenho aprimorado e opções de
personalização. Como é possível perceber, até mesmo este artigo dá um grande destaque
em sua abertura para essa tecnologia. E isso nos faz pensar: será que é a IA generativa
que está liderando a mudança sozinha, como se já tivesse vida própria? Onde estão as
lideranças da sua empresa, em especial de RH nessa história?
Continua nesse link:

https://exame.com/carreira/use-a-ia-para-gerar-talento-inclusive-o-seu-rh/
6 ENFOQUE SISTÊMICO.
Chiavenato (2020) discorre sobre o enfoque sistêmico em RH que pode ser desdobrado
em três níveis de análise:
▪ Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema): permite

uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organizações e da
trama de interações entre as organizações. Esse nível retrata o relacionamento da
organização como uma totalidade com a sociedade maior. O nível social
funciona como a categoria ambiental do comportamento organizacional.
▪ Nível do comportamento organizacional (a organização como um sistema):
visualiza a organização como uma totalidade e dentro da qual interagem seus
componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O nível
organizacional funciona como a categoria ambiental do comportamento
individual.
10
▪ Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema):

permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação,
aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana. Esse nível
retrata o comportamento das pessoas e grupos na organização.
Esses três níveis podem sobrepor-se

em alguns aspectos. Da perspectiva
sistêmica, a interação entre pessoas e
organizações passa a ser visualizada
em uma dimensão mais ampla e
dinâmica.
Figura – Chiavenato (2020) - As gradativas etapas da transformação estratégica e negocial do RH.
7 A ORGANIZAÇÃO ELETRÔNICA
Barbieri (20110 discorre em seu livro sobre a Organização Eletrônica. A Internet está
mudando o mundo dos negócios, com impacto na nossa vida pessoal. O novo mundo
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digital criou o comércio eletrônico, o e-commerce, e também afeta o comportamento

organizacional.
Neste mundo novo, o e-business abrange o e-commerce, incluindo o primeiro todas as
diversas atividades de uma empresa, que são baseadas na utilização da Internet:
estratégias; melhoria da comunicação com fornecedores e clientes; colaboração com
parceiros para coordenar o planejamento e a produção; identificação de liderança para
dirigir um negócio virtual; a localização de profissionais adequados para construir e
operar intranets e websites; administração do negócio. O e-business compreende a
criação de novos mercados e clientes, mas também se ocupa da otimização das formas
de combinar computadores, a Web e os aplicativos de software.
A terminologia e-organization (e-org) para estas organizações que utilizam a Internet
mostra que o mundo eletrônico não se restringe às empresas comerciais, abrangendo as
indústrias, as instituições sem fim lucrativo e as governamentais. Quais são as
características que diferenciam as e-orgs?
▪ Nelas não existem regras gerais aceitas, modelos estabelecidos e comprovados,
nem planos estratégicos predefinidos, prevalecendo a experimentação e a
inovação.
▪ As mais bem-sucedidas são as mais rápidas no desenvolvimento de novos
produtos e serviços, entrando rapidamente nos mercados e enfrentando com
agilidade os concorrentes.
▪ Não estão presas a uma localização geográfica; por meio das conexões digitais,
todos os empregadores podem ter acesso aos melhores e mais brilhantes
colaboradores, os quais não precisam mudar de residência para ir atrás de boas
oportunidades de trabalho.
▪ Nas referidas empresas tudo gira sobre um sistema aberto de informações
integradas, que inviabilizam as estruturas hierárquicas tradicionais, facilitam o
acompanhamento dos projetos, democratizam o processo decisório e integram a
organização com seus fornecedores, parceiros e clientes.
▪ Elas vivenciam um paradoxo: aumentam o isolamento do funcionário, mas
também criam comunidades de pessoas que pensam da mesma forma.
O processo decisório e a comunicação das e-orgs mostram algumas características
típicas das mesmas:
▪ a decisão em grupo é mais importante do que a individual;
▪ a decisão está mais ligada à ação e à experimentação e não a modelos reflexivos
e racionais;
▪ as decisões são rápidas, não contando com muita experiência anterior
▪ as pessoas se comunicam com qualquer um, a qualquer hora, em qual-
quer lugar;
12
▪ a comunicação interpessoal não é a habitual das empresas tradicionais. Não

existe diferença entre redes formais e informais, a comunicação não verbal perde
o valor e são diferentes as negociações, as reuniões e o estilo de supervisão.
(Figura - Pesquisadores)
Busquem pesquisar sobre os temas. Seguem links para acompanhamento:
● https://administradores.com.br/artigos/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-
frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais
● https://www.mundorh.com.br/a-evolucao-do-rh-no-mundo/
● https://viverderh.com/a-evolucao-historica-do-rh/
● https://fia.com.br/blog/era-da-informacao/
Como atividade, sugiro que sejam pesquisadas, dentro da cidade ou região em que
vivem, três empresas (pequena, média e grande porte) para verificar essa evolução da
área.
Vocês visualizam mudanças no RH nessas empresas?
O setor de RH está preparado para a e-organization (e-org)?
As pessoas estão preparadas para mudar?
Você visualiza melhorias ou situação ruim para as pessoas frente a essas mudanças?
13
8 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Chiavenato (2020) enfatiza que as organizações ainda não funcionam por si mesmas.
Elas dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e
funcionar. E não há organização sem pessoas. Toda organização é constituída de pessoas
e delas depende para seu sucesso e continuidade. O estudo das pessoas constitui a
unidade básica para compreender as organizações e, principalmente, a área de Recursos
Humanos (RH). Sem organizações e sem pessoas não haveria RH. A área de RH tem
duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como pessoas (dotadas
de características próprias de personalidade e individualidade, aspirações, valores,
atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de
habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa
organizacional).
A área de RH deve procurar tratar as pessoas como pessoas e não apenas como meros
recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como
recursos ou insumos.
(Figura – Chiavenato (2020) - Pessoas como pessoas e pessoas como recursos)
14
9 CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO E ESCOLA DAS RELAÇÕES

HUMANAS
Segundo Chiavenato (2020) em diferentes épocas, surgiram na teoria das organizações

concepções a respeito da natureza humana e das organizações, cada qual privilegiando
certos aspectos da conduta das pessoas e marcando a maneira pela qual as organizações
administram as pessoas. Cada uma dessas concepções teve um contexto adequado para
explicá-las e justificá-las.
1. A primeira concepção surgiu no início do século 20 com a Teoria da

Administração Científica de Taylor e colaboradores e marcou profundamente a
maneira pela qual as organizações focalizavam a conduta humana. Foi a
abordagem do homo economicus, ou seja, a visão do homem motivado
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas ou materiais. Segundo
esta concepção, as pessoas trabalham apenas para ganhar dinheiro e a maneira
de motivá-las é oferecer recompensas financeiras. Daí a forte ênfase nos prêmios
de produção e incentivos salariais como forma básica de motivação humana para
satisfazer necessidades fisiológicas e de segurança. Um de seus postulados é a
afirmação de que as pessoas são indolentes e preguiçosas e precisam ser
rigidamente controladas e fiscalizadas.
2. A segunda concepção surgiu na década de 1930, com a Teoria das Relações

Humanas de Mayo, Lewin e outros psicólogos sociais que tentaram combater o
excessivo racionalismo e mecanismo dos engenheiros da Administração
Científica. Foi a abordagem do homo social, ou seja, a visão do homem
motivado por recompensas sociais, não materiais e simbólicas. Segundo esta
concepção, as pessoas trabalham e se esforçam para poder conviver com seus
semelhantes em grupos sociais ou em organizações. O homem é um ser gregário
e daí a forte ênfase nas recompensas sociais como forma básica de motivação
humana para satisfazer principalmente as necessidades sociais e de estima das
pessoas. Complementando sobre a Teoria das Relações Humanas Araújo (2014)
explica que no início da segunda década, houve uma mudança na percepção das
necessidades das pessoas e foi com os conhecidos estudos na fábrica da
Companhia Western Electric, no bairro da Hawthorne, perto de Chicago, Estado
de Illinois, entre 1924 até 1932, que Elton Mayo e outros pesquisadores
perceberam a influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das
pessoas da organização baseados em pesquisas realizadas, configurando então, a
partir daí, a abordagem das relações humanas. É a partir daí que considerações
quanto à motivação e satisfação das pessoas passaram a ser relevadas,
percebendo-se, então, que o salário isolado não constitui fator de motivação.
15
3. A terceira concepção surgiu com a Teoria Estruturalista no início da década de

1950. Os sociólogos organizacionais preocuparam-se em conceituar o homem
organizacional, ou seja, a abordagem do homem como ocupante de papéis que
desempenha em várias organizações simultaneamente. Na sociedade de
organizações em que vivemos, cada pessoa desempenha um papel diferente nas
várias organizações das quais, simultaneamente, participa como membro. O
homem é um apêndice das organizações e não vive fora delas, pois delas
necessita para obter satisfações de todas as suas necessidades primárias e
secundárias. Esta abordagem tenta conciliar e integrar os conceitos de homem
econômico e de homem social.
4. A quarta concepção surgiu com a Teoria Comportamental no final da década de

1950, com os trabalhos de Simon, vindo a substituir a abordagem romântica e
ingênua da Escola das Relações Humanas que lhe serviu de base. Os psicólogos
organizacionais preocupam-se em conceituar o homem administrativo, ou seja, o
homem como um incansável captador de dados, processador de informações e
tomador de decisões. Segundo essa concepção, as pessoas recebem e processam
informações do ambiente que as rodeia e tomam incessantemente decisões a
respeito de todos os seus atos cotidianos e corriqueiros.
5. A quinta concepção surgiu com a Teoria da Contingência no início da década de

1970, com os trabalhos de “Lawrence e Lorsch” e “Schein”, buscando aplicação
da Teoria de Sistemas às organizações. É a abordagem do homem complexo,
visualizado como um microssistema individual e complexo. Cada pessoa é um
mundo à parte, uma realidade distinta das demais. Por outro lado, nada é
absoluto nem perfeito. Tudo é relativo, tudo é contingente. As pessoas são mais
bem compreendidas quando situadas em seu contexto e nas situações em que
continuamente interagem com outras. A concepção do homem complexo é
contingencial e leva em conta a complexidade do homem e dos fatores que
influenciam sua motivação para contribuir. O homem é visualizado como um
sistema individual composto de cognições, percepções, valores e motivações.
Na realidade, cada uma dessas diferentes concepções conta apenas uma parte da história
e mostra somente um pedaço do todo. Apesar de seu caráter parcial e limitado ser óbvio
e saltar aos olhos, é possível perceber a diferença em cada concepção.
16
(Figura - Disponível no Microsoft Word)
Modelo Clássico Modelo Humanista

● Ênfase na tarefa e na tecnologia ● Ênfase na pessoa e no grupo social
● Conceito de homo economicus ● Conceito de homo social
● Recompensas salariais e materiais ● Recompensas sociais e simbólicas
● Maior eficiência graças ao método ● Maior eficiência graças à satisfação
de trabalho das pessoas
● Gerente no comando ● Preocupação com o contexto do
● Ordens e imposições trabalho
● Obediência estrita ● Gerente na liderança
● Comunicações e informações
● Participação nas decisões
(Figura – Chiavenato (2020) - Algumas diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanista)
A Escola das Relações Humanas passou a ser criticada pela limitação do campo de
estudos abordado e pela parcialidade em suas conclusões, pela sua concepção ingênua e
romântica do trabalhador e, sobretudo, por seu enfoque manipulativo ao favorecer a
administração e desenvolver uma estratégia sutil de fazer os operários trabalharem mais
e exigir menos da organização.
Apesar de todas as críticas, o salto tentado pela reação humanística foi o deslocamento
da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas dentro da teoria administrativa. A ideia
de uma gestão participativa já estava subjacente, mas apenas como uma semente a ser
germinada e desenvolvida. E isso somente aconteceria quase depois da metade final do
século 20 com o impacto de abordagens mais modernas e abrangentes da administração.
17
10 CONCEPÇÃO DO HOMEM COMPLEXO.
Segundo Chiavenato (2020) a concepção de homem complexo é baseada nas seguintes

justificativas:
1. O homem não só é complexo, mas também variável: tem muitas motivações que
se encontram dispostas em certa hierarquia de importância; porém, essa
hierarquia está sujeita a mudanças de momento a momento e de situação a
situação. Além disso, os motivos se inter-relacionam entre si e se combinam em
perfis motivacionais complexos.
2. O homem assimila novas motivações por intermédio de suas experiências

organizativas: e o seu perfil de motivação e a interação psicológica que
estabelece com a organização são o resultado de uma inter-relação complexa
entre as suas necessidades iniciais e as suas experiências na organização.
3. As motivações do ser humano nos diferentes tipos de organização podem

divergir: a pessoa que se acha alienada em uma organização formal cumpriria
suas necessidades essenciais e de autorrealização no sindicato ou nas
organizações informais. Se a tarefa é complexa, algumas partes dela podem
causar certas motivações, enquanto outras implicam motivos diferentes.
4. O homem relaciona-se de uma maneira produtiva com as organizações na base

de muitos tipos de motivações: sua satisfação última na organização depende só
em parte da natureza de sua motivação. A natureza da tarefa a ser realizada, suas
habilidades e experiência no cargo e a natureza das outras pessoas na
organização inter-relacionam-se de tal maneira que produzem um perfil quanto
ao trabalho e sentimentos resultantes. Por exemplo, um operário qualificado,
porém com pouca motivação, pode ser tão eficaz e sentir-se tão satisfeito como
um operário não qualificado, porém, muito motivado.
5. O homem pode responder a diferentes tipos de estratégias diretivas: e isto

depende de suas próprias motivações e capacidades e da natureza da tarefa que
realiza. Não existe nenhuma estratégia diretiva correta que possa favorecer a
todas as pessoas em todos os momentos.
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Teoria Administrativa Concepção Motivação Básica

Administração Científica Homem Econômico Recompensas salariais e financeiras
Relações Humanas Homem Social Recompensas sociais e simbólicas
Estruturalista Homem Organizacional Recompensas salariais e simbólicas
Comportamental Homem Administrativo Processo decisório e busca de

soluções satisfacientes
Contingência Homem Complexo Microssistema individual e complexo

(Figura 7 – Chiavenato (2020) - Diversas concepções do homem, segundo a teoria das
organizações)
O conceito de homem complexo pressupõe que, em suas transações com o ambiente

organizacional, os indivíduos sejam motivados por um desejo de usar suas habilidades
de solucionar problemas ou de dominar os problemas com os quais se defrontam, ou,
em outros termos, que se esforcem para dominar o mundo externo. No sistema
particular de personalidade individual, o padrão de valores, de percepções e de
motivações é o resultado da interação das características biológicas do indivíduo com a
experiência de desenvolvimento que o indivíduo acumula desde a infância até a vida
adulta. A variabilidade de experiências faz com que cada sistema individual se
desenvolva diferentemente. Também os problemas que aparecem diante dos indivíduos
variam infinitamente. Assim, cada sistema individual tem características únicas e
complexas. Todavia, dois pontos são essenciais na compreensão do homem complexo:
1. Diferentes sistemas individuais desenvolvem-se com diferentes padrões de

percepções de valores e de motivos: as percepções referem-se à informação que
o sistema individual recolhe sobre seu ambiente. Valores são o conjunto de
crenças sobre o que é certo e errado, importante e sem importância, e que é
conservado e apoiado conscientemente. Motivos são os impulsos subjacentes ou
necessidades que se desenvolvem inconscientemente à medida que o indivíduo
experimenta êxito ou fracasso ao dominar seu ambiente. Essas três variáveis – as
percepções, os valores e os motivos – são altamente inter-relacionadas. O que
um indivíduo percebe em uma situação particular é influenciado por seus valores
e motivos. O desenvolvimento de motivos e valores é influenciado pelo processo
de percepção que determina a informação recolhida pelo sistema.
19
2. Os sistemas individuais não são estáticos: mas continuam a se desenvolver

enquanto e à medida que encontram novas experiências com problemas. Os
mecanismos perceptuais que filtram as informações para dentro e para fora do
indivíduo permitem, de um lado, a manutenção do sistema individual e, de
outro, a aprendizagem por intermédio de novas experiências.
Segue um artigo para ajudar nessa análise.
https://forbes.com.br/carreira/2021/12/como-implementar-uma-inteligencia-artificial-no
s-seus-processos-de-rh/
11 CAPITAL HUMANO
Chiavenato (2020) explica que em seu conjunto, as pessoas constituem o capital

humano da organização. Esse capital pode valer mais ou valer menos na medida em
que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização e torná-la
mais ágil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga
influenciar as ações e destinos da organização. Para isso, a organização precisa utilizar
intensivamente quatro alavancadores indispensáveis:
1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões
independentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, cada líder reparte e delega
autoridade às pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas
aprendem e dominam. Ou seja, dar autonomia às pessoas. É o chamado
empowerment.
20
2. Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras.

Proporcionar condições para disseminar a informação e torná-la útil e produtiva
para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e
diferentes caminhos.
3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os

objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo
trabalho bem-feito. A recompensa funciona como um reforço positivo e como
um sinalizador do comportamento que a organização espera de seus
participantes.
4. Competências: ajudar as pessoas a desenvolverem as habilidades e competências

para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se produzem
talentos na organização: definindo as competências que a organização precisa
para alcançar seus objetivos e proporcionando condições internas para que as
pessoas aprendam e desenvolvam tais competências da melhor maneira possível.
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema da ARH é:

tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade,
motivações, valores pessoais etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades,
capacidades e conhecimentos etc.). A segunda opção está vencendo a primeira. Como as
organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a área
21
de RH. Em função disso tudo, o comportamento humano nas organizações apresenta

características importantes para a área de RH, e o fato de o homem ser uma entidade
complexa complica enormemente
a área de RH.
Segue um artigo sobre o

tema:
Mindset: O que é, Tipos e

Como Desenvolver o Seu - FIA
Link interessante sobre a importância da Gestão de Pessoas

https://endeavor.org.br/pessoas/gestao-de-pessoas-entenda-a-sua-importanc
ia-para-a-empresa/
12 GERENCIAMENTO DE DIVERSIDADE NO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL.
12.1 As Emoções no Ambiente de Trabalho

Conforme Barbieri (2012) não se tem estudado suficientemente o impacto das
motivações no ambiente das organizações. Isso se deve ao mito da racionalidade. Desde
o século XIX estamos construindo uma administração científica e as organizações vêm
sendo desenhadas para enfatizar o lógico e controlar o emocional. Também colaborou
para isso a suposição de que as emoções são destruidoras, pois interferem na capacidade
de um colaborador realizar seu trabalho de forma produtiva e eficaz.
Pesquisas identificaram seis emoções universais: raiva, medo, tristeza, felicidade,
desagrado e surpresa. Podem-se confundir as emoções: felicidade e surpresa
frequentemente se confundem, enquanto felicidade e desgosto são sempre reconhecidas.
As pessoas podem dar respostas diferentes a estímulos emocionais idênticos, talvez em
função de terem diferentes personalidades.
Também existem diferenças na vivência da intensidade das emoções. Percebemos que
algumas pessoas quase nunca mostram sentimentos como raiva ou frustração. Por outro
lado, outras deixam transparecer suas emoções e sua emotividade, ou ficando muito
alegres ou muito tristes e deprimidas.
Algumas pessoas têm extrema dificuldade em demonstrar suas emoções ou
compreender as emoções dos outros, o que é denominado de alexitimia, em Psicologia.
22
Elas raramente choram e são vistas pelos outros como frias e indiferentes. Podem ter
bom desempenho se corretamente alocadas, em programação de software, por exemplo
As diferentes culturas também impactam o emocional: nos Estados Unidos é esperado
que as emoções não sejam mostradas e que se tenha um grande controle emocional; no
Brasil, sempre se espera um calor emocional, uma alegria e uma afetividade, na média,
maior do que a norte-americana.
Tudo isso nos leva à constatação da existência de uma Inteligência Emocional. A
mesma refere-se a uma série de capacidades, habilidades e competências não cognitivas,
que influenciam na capacitação de uma pessoa em lidar com as pressões e demandas do
seu ambiente. Esta inteligência tem cinco dimensões:
▪ autoconsciência: capacidade de ter consciência dos próprios sentimentos;
▪ autogerenciamento: capacidade de administrar as próprias emoções e impulsos;
▪ automotivação: capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades;
▪ empatia: capacidade de perceber o que as outras pessoas estão sentindo;
▪ habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoções de outras pessoas.
Vários estudos evidenciam maior correlação positiva da IE com bom

desempenho no trabalho do que com a correlação do QI (quociente
intelectual) com sucesso na atividade organizacional.
A motivação supõe pessoas emocionalmente comprometidas e os líderes eficazes quase
sempre confiam na expressão de seus sentimentos como meio de transmitir suas
mensagens. Assim, quando os líderes pretendem implementar mudanças significativas,
eles apelam para a evocação, projeção e mobilização das emoções dos colaboradores.
Portanto, fica a mensagem e a reflexão: emoções impactam muito os relacionamentos,
decisões e o desempenho e o sucesso profissional. Assim, emoções são aquele algo
aparentemente abstrato que produz resultados e consequências absolutamente concretas.
23
12.2 A Organização Emocionalmente Inteligente

Barbieri (2012) descreve embasado na contribuição de Daniel Goleman sobre as
organizações Emocionalmente Inteligentes. A organização, assim como cada indivíduo,
possui um perfil de pontos fortes e pontos fracos, nas diferentes áreas de suas
competências, sobre os quais tem um certo grau de consciência. Qualquer competência
organizacional pode ser mapeada nestes perfis, divisão por divisão, descendo através de
cada unidade, até as equipes de trabalho.
Medições organizacionais, amplamente utilizadas, mostraram lacunas importantes entre
o diagnóstico de eficácia organizacional e o desempenho e os resultados da empresa,
efetivamente constatados. Segue uma lista dos pontos que deveriam ser melhorados em
várias organizações:
▪ autopercepção emocional: leitura do efeito do clima emocional no trabalho;
▪ desempenho: avaliação de como o colaborador atinge os resultados;
▪ realização: busca de oportunidades para a ação empreendedora;
▪ adaptabilidade: flexibilidade diante de desafios e obstáculos;
▪ autocontrole: evitar pânico, raiva ou susto em situações de pressão;
▪ integridade: a credibilidade que gera confiança;
▪ otimismo: espírito positivo de reação diante de reveses;
▪ empatia: compreensão dos sentimentos dos colegas, clientes e fornecedores;
▪ conviver com a diversidade: ver as diferenças como oportunidades;
▪ percepção política: análise do impacto das tendências econômicas, políticas e
sociais no ambiente de trabalho;
▪ influência: capacidade para utilizar a persuasão;
▪ formação de vínculos: formar parcerias entre pessoas e segmentos da
empresa;
▪ organização: como a cultura e o manejo das emoções facilitam ou dificultam a
gestão das pessoas.
Chiavenato (2020) ressalta que as pessoas constituem um poderoso ativo que
impulsiona a inovação e a competitividade organizacional. Chiavenato ressalta três
aspectos sobre as pessoas:
▪ Pessoas são diferentes entre si: dotadas de personalidade própria, com uma
história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e
conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à adequada gestão dos
recursos organizacionais. As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não
aplainadas, nem padronizadas ou homogeneizadas. Pessoas como pessoas e não
como meros recursos da organização. Diversidade e inclusão.
▪ Pessoas são os elementos vivos e inteligentes: impulsionadores da organização e
capazes de dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem corporativa
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno
24
de mudanças e desafios exponenciais. As pessoas possuem um incrível dom de

crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio
e não como agentes inertes ou estáticos que precisam ser administrados e
controlados, mas engajados, empoderados e impulsionados.
▪ Pessoas são os parceiros da organização: os únicos capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização – esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento – na
expectativa de colher retornos desses investimentos – salários, incentivos,
crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se
justifica quando traz algum retorno interessante. À medida que o retorno é bom
e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o
caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também
o caráter de proatividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das
pessoas. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos
passivos dela.
Percebe-se que tanto Barbieri quanto Chiavenato (assim como diversos outros autores
da área) discorrem sobre o assunto Gerenciamento da Diversidade. Na literatura existem
artigos abordando esse tema na área de gestão de pessoas. O tema das “minorias” e da
diversidade cultural, tem sido algo relevante nos países da América do Norte, EUA e
Canadá (Fleury, 2000, apud Bezerra et al.), tanto no cenário acadêmico quanto na
implementação de políticas públicas.
Diversidade e inclusão: o futuro exigirá um olhar mais amplo para as

pessoas
Os colaboradores são o grande diferencial de qualquer organização para fortalecer o seu

futuro. E, por isso, é preciso estar atento também às diferenças de cada um, afinal
valorizá-las vai muito além da ética e do respeito ao ser humano. Esse é um tema que
tem sido bastante discutido na vida social e, mais do que nunca, é pauta também no
ambiente profissional, principalmente dentro das organizações. Mas, como as empresas
podem evoluir com a diversidade e inclusão?
Primeiro, vale mencionar que ter uma organização mais diversa não é somente uma
responsabilidade social, mas também mostra o progresso das companhias no
25
acolhimento da pluralidade da nossa sociedade, o que significa promover as

singularidades de seus colaboradores e apoiar as multiplicidades culturais.
De quebra, a empresa desenvolve funcionários mais engajados, satisfeitos e produtivos,
propícios a criarem um ambiente inovador trazendo também resultados internos
satisfatórios.
Uma pesquisa do Hay Group informa que 76% das pessoas que trabalham em
instituições preocupadas com o tema reconhecem que têm mais liberdade e sentem-se
mais seguras para expor suas ideias e inovar no trabalho. Já as que não têm a pauta na
agenda, essa proporção cai para 55%.
Artigo completo disponível em:

https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/diversidade-e-inclusao-nas-empresas/
Autora: Nathalia Encina
Outro artigo interessante sobre Diversidade

BEZERRA, F. W. C.; LIMA, D. F.; OLIVEIRA, F. P. de; LEMOS, P. B. S.; MUNIZ, C.
A.; PAIVA, R. F. de. Diversity management in organizations: a brief bibliographic
review. Research, Society and Development, [S. l.], v. 11, n. 11, p. e428111133610,
2022. DOI: 10.33448/rsd-v11i11.33610. Disponível em:
https://rsdjournal.org/index.php/rsd/article/view/33610 . Acesso em: 1 nov. 2023.
Segue um TED para assistir.
Tema: Na conversa do respeito e da inclusão, todos nós somos heróis e

vilões
https://www.ted.com/talks/guilherme_bara_na_conversa_do_respeito_e_da_inclusao_to
dos_nos_somos_herois_e_viloes?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&ut
m_source=tedcomshare
26
13 CENÁRIO DE ATUAÇÃO E O PERFIL DO PROFISSIONAL DE

RECURSOS HUMANOS.
13.1 Redes Humanas Eficazes

Conforme cita Barbieri (2011), os Gestores de vários níveis
devem responder a várias questões: como construir um clima
de confiança e abertura; como descobrir o potencial dos
colaboradores; como treinar e desenvolver as pessoas.
Uma gestão moderna não resulta apenas de aprendizagem no
trabalho ou no treinamento e na educação. Tem a ver também
com nossos próprios insights, percepção das próprias emoções,
habilidade de rever padrões de comportamento e tomar
decisões bem embasadas. Isso porque existe uma nova fonte de
riqueza na Economia Global, o conhecimento, que deve ajudar a criar empresas com
redes humanas eficientes, já que hoje é comum a estrutura matricial onde cada key
people interage com inúmeras outras pessoas.
Naturalmente, deve-se entender conhecimento como uma somatória de várias atividades
e atitudes: educação e treinamento; aprendizagem no trabalho; capacidade de assimilar
know-how de outras áreas da empresa e do mercado; capacidade de trabalhar em
equipe, ouvindo, aprendendo, desenvolvendo a criatividade individual e a coletiva.
As organizações foram achatadas, estão constituídas em redes e formam e desfazem
grupos de trabalho, após a solução de alguns problemas que demandam expertise de
várias áreas. Torna-se cada vez mais importante a interação
humana, a maturidade social e emocional neste trabalho em
redes, típico da gestão atual. Precisamos cada vez mais de
Mentores, Coachs e Treinadores de pessoal. As empresas
devem ser learning organizations para poderem praticar a
aprendizagem e a mudança contínua. As pessoas devem
aprender umas com as outras, independentemente do nível
que ocupam na hierarquia. Devem ainda ouvir, ensinar e
aprender também na relação com fornecedores e com
clientes.
13.2 As cinco vias da liderança

Segundo Barbieri (2011) as observações nos levam aos cinco caminhos que explicam as
notáveis realizações de líderes que se destacaram em vários segmentos de negócios:
1. A aceitação do desafio.
Todos os que lideram pessoas e equipes costumam ser pioneiros e aceitam
27
desafios. Mais do que isso, buscam realizações que extrapolam a tarefa normal e
rotineira. A consequência é que todo desafio significa mudança do status quo. A
inovação em produtos e serviços procede dos clientes, vendedores,
pesquisadores e de todos os que atuam na operação, na linha de frente da
organização. A inovação em processos tende a vir das pessoas que executam o
trabalho. Por vezes, também ocorre em função de um evento extraordinário
procedente do exterior.
2. A capacidade de inspirar uma visão compartilhada.

As melhores descrições de experiências de liderança procedem de uma
motivação, de um sonho sobre o futuro de uma organização. Os líderes
evidenciam total confiança no seu sonho e na sua capacidade de materializá-lo.
Assim, o sonho e a visão representam a força que materializa o futuro.
Os líderes são capazes de partilhar sua visão com os colaboradores para que se
crie algo novo. Os funcionários só seguirão esta liderança quando julgarem, no
fundo de seus corações, que aceitaram a visão como algo seu. Para tanto, o líder
deve ter profundo conhecimento dos sonhos, esperanças, aspirações e visões de
seus seguidores.
3. O apoio e o empowerment dos colaboradores para que ajam, experimentem e

decidam.
A liderança é um trabalho de equipe e supõe a utilização da palavra “nós”. O
líder envolve, na inovação e no processo de trabalho,
todos os que vão conviver com o resultado da
mudança, preparando as pessoas para a ação.
Vale dizer, trabalho de equipe, confiança e
empowerment são vitais para prepararmos os
membros de uma organização para mudanças e
melhores resultados. Sem a confiança das pessoas que
não querem correr riscos, e sem estas pessoas, a
mudança não se viabiliza e a organização sofre crises
ou até desaparece. Portanto, das cinco vias, esta é a
mais importante.
4. A habilidade de indicar o caminho através do exemplo.

Sempre é o comportamento, o exemplo, que gera respeito pelo líder. Este deve
utilizar princípios claros, acreditando que todas as tarefas e esforços são
importantes na busca da excelência. O amanhã organizacional só chega através
do trabalho árduo e da persistência.
5. A motivação através do cuidado e do conhecimento dos colaboradores.

Os líderes conseguem chegar até o coração dos seguidores, animando-os a
28
prosseguirem nas suas tarefas. O cuidado com as pessoas, o encorajamento, os

mais simples, ou os maiores gestos e ações sempre motivam as pessoas. É
importante relacionar a performance da pessoa com celebrações ou premiações,
monetárias ou não. O amor e a atenção aos produtos e serviços da organização,
aos colaboradores, clientes e fornecedores é uma das características mais
importantes do líder.
Barbieri (2011) ainda enfatiza sobre a Liderança dos MVPs (Most Valuable
Performers). Atuando com empresas multinacionais, percebemos que as mesmas
possuem o conceito dos líderes, que são os MVP. Num texto americano pode ser
encontrada uma definição de Bill Gates da Microsoft: “perca os vinte colaboradores
mais importantes e eu asseguro que vamos nos tornar uma empresa sem importância”.
Podemos ter certeza de que 80% do trabalho mais importante é feito por 20% das
pessoas que mais se destacam numa organização.
Como podemos reconhecer os executivos que são os MVPs de uma empresa?

Seguem comentários sobre as características de tais colaboradores:
▪ São motivados por uma força ou paixão interior: são apaixonados pela criação
de valor agregado aos processos, ações e projetos. Quando realizam alguma
coisa, querem fazer de novo aquilo que deu certo, porém tentam realizar de
maneira muito melhor, na segunda tentativa.
▪ Sempre buscam ser bem-sucedidos e não gostam de falhar: buscam desafios

acreditando que vão ser bem-sucedidos e fazem o que for necessário para terem
êxito. Não acreditam que o sucesso é algo fácil e automático e acreditam na
possibilidade do fracasso. Usam então esta possibilidade do erro para se esforçar
ao máximo, motivando-se para continuar a trabalhar na perseguição do objetivo.
29
▪ Mostram coragem moral e integridade e enfrentam o risco de tomarem difíceis

decisões diante de desafios novos e inesperados.
▪ São comprometidos com a visão e os valores da organização: fazem reflexões,
em forma independente, sempre questionando e levantando dúvidas quando as
circunstâncias assim o exigem. Tendem a compartilhar com os colegas a visão e
os valores da empresa. Seu comprometimento com as diretrizes e objetivos da
organização produz uma ação que impacta além do escopo da sua
responsabilidade imediata. Quando um destes high potentials está na equipe, o
negócio tende a orbitar em torno dele.
▪ Contribuem para o crescimento da reputação da empresa: atraem mais negócios
para as companhias onde atuam, devido à sua credibilidade pessoal. Clientes,
fornecedores e colegas em posições semelhantes, em outras empresas, costumam
tecer elogios sobre eles, divulgando as suas performances. Os elogios falam
sempre, concretamente, sobre os resultados que produzem e sobre suas imagens
positivas e presenças carismáticas. Sempre serão referidos como as melhores
pessoas com as quais se pode ter um relacionamento, sendo capazes de serem
competitivos e ao mesmo tempo agradáveis, assertivos e honestos,
exemplificando ainda os valores da organização onde atuam.
▪ Conquistam o respeito dos colegas, os quais os acham confiáveis, apaixonados
pelo que fazem, revelando dedicação total aos projetos nos quais se envolvem,
sendo questionadores dos projetos duvidosos, sempre cumprindo e entregando o
que prometem.
13.3 As atribuições do(a) titular da administração de recursos

humanos e do gestor de pessoas
Araújo (2014) ressalta que a o(a) titular da administração de recursos humanos, quase
sempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuições que o tornavam responsável
pelo controle das atividades que eram direcionadas a recrutamento e seleção; cargos e
salários; treinamento e desenvolvimento; planos de carreira; avaliação de desempenho;
benefícios sociais; saúde e segurança; e relações trabalhistas e sindicais.
30
No final dos anos 70 e daí até a segunda metade dos anos 90, o conhecido gerente de
RH tinha nas responsabilidades grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, com
isso, aumentar o seu prestígio pessoal.
A segunda metade dos anos 90 trazia a revolução da informação, a acirrada competição,
a mundialização dos mercados, as muitas possibilidades de estruturação organizacional,
com a consequente queda de importância da hierarquização, a quebra frequente de
paradigmas e uma luta constante pela sobrevivência.
E é a partir do quase final do século passado que mais expressivamente surge uma
denominação que melhor viria caracterizar uma nova roupagem para RH, dando essa
alternativa para equiparação de nossas organizações junto às organizações de outras
sociedades, algumas consideradas de “primeiríssimo” mundo. Falamos da gestão de
pessoas.
Link para Acesso:
Futuro do Trabalho - o
que não muda? | Maira
Habimorad |
TEDxFAAP - YouTube
13.4 Os primeiros 100 dias

Araujo (2014) cita Neff e Citrin (2005) que escreveram You’re in charge – now what?
Ou seja, você está no comando. E agora? As sugestões a seguir para os primeiros 100
dias sinalizam um novo papel do gestor de pessoas:
▪ Prepare-se para os primeiros 100 dias: aqui os autores sugerem a inevitabilidade

do planejamento da unidade porque consideram os primeiros 100 dias
fundamentais para que se ganhem respeitabilidade e conquista da confiança de
muitos ou todos, preferencialmente.
▪ Alinhe as suas expectativas: significa, além de alinhar, ordenar expectativas
checando as possibilidades de serem expectativas as que resultem positivas.
▪ Coloque seu time, sua equipe em ordem. Ajuste comportamentos e estilos
individuais: considerar comportamentos, fazer ajustes e compreender os vários
estilos individuais. Essa é uma sugestão que traz implicações porque demonstra
ao gestor a relevância de seu pessoal, da sua equipe. Dê continuidade à proposta
de Hrebiniak (2005), que diz “Não desmotive o seu pessoal, a sua equipe. No
geral, as pessoas querem fazer bem o seu trabalho. Incentivos ajudam, punição
31
nem sempre.” E note que deixar que as próprias pessoas da unidade encontrem
seu caminho não é uma boa alternativa.
▪ Prepare sua estratégia cuidadosamente, artesanalmente: a palavra estratégia tem
uma presença muito forte, porque os autores consideram que estratégias têm de
ser cuidadosamente preparadas, não podem ser entendidas apenas como
pretensão e que provavelmente dará certo. O fato do gestor da área de pessoas
ter seu trabalho originado de informações e dados que recolheu de outras
unidades vai exigir esse cuidado, esse detalhamento no preparo de sua ação em
futuro próximo. Queremos que você esteja certo de que ainda retornaremos aos
cuidados estratégicos, por ser nossa grande opção para um verdadeiro gestor de
pessoas.
▪ Comece a mudança cultural, se puder:– Demandas contemporâneas para o gestor
dá a você a noção do que os autores Neff e Citrin entendem da relevância da
cultura organizacional. Não precisamos registrar a máxima cautela que se deve
ter com culturas organizacionais. Seria o mesmo que estarmos numa loja de
cristais e, de olhos vendados, andarmos para lá e para cá sem poder quebrar
nada.
▪ Ajuste-se com a chefia superior: quase sempre a chefia superior é um
componente da alta administração e, considerando o papel do gestor, esse ajuste
é essencial, porque o gestor de pessoas trabalha com toda a organização e a
possibilidade de conflitos não pode ser excluída. Estar em consonância com a
alta administração dá uma razoável tranquilidade e o trabalho fluirá de forma
positiva.
▪ Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas não deixe as pessoas
dependerem de você, caso contrário, as coisas só se resolverão com a sua
presença.
13.5 Terceirização
No âmbito da organização, o titular da área de pessoas encontra novos processos, em
face da terceirização que se transformou nos últimos 15 anos num modismo de
consequências ainda não mensuradas. A área de pessoas terceirizou um número
expressivo de atividades. Assim aconteceu com recepção, recrutamento, seleção,
treinamento, serviço social, limpeza e restaurante. Temos 48% das atividades típicas
hoje nas mãos de terceiros. E, embora não pesquisadas, temos outras atividades,
também típicas, com terceiros, a saber: avaliação de desempenho, sistemas de
gerenciamento os mais variados. Em certo sentido, o gestor foi liberado de processos
que tomavam muito tempo e pouco acrescentavam. De qualquer maneira, há os contatos
frequentes com os terceiros.
32
No ambiente externo, o gestor de pessoas competente é aquele que melhor entende a

volatilidade do mercado. Isso mesmo, do mercado. Para incorporar o novo papel do
titular da área de pessoas, é exigida boa percepção dos negócios, ou seja, da
atividade-fim, qualquer que seja ela. Nos últimos 30 anos essa convivência era sugerida,
mas a expectativa de participação efetiva era pequena, embora existisse com bons
resultados.
Acesse o Link:
O Profissional do
Futuro | Michelle
Schneider |
TEDxFAAP - YouTube
14 CONTEXTO ATUAL DAS EMPRESAS.
14.1 A Gestão de Profissionais Criativos

Barbieri (2011) explana em seu livro o resultado de mais de 30 anos de pesquisa de
criatividade nas organizações, que fornecem respostas às questões colocadas sobre o
assunto por executivos de várias especializações e diversos segmentos de negócio.
33
Sem dúvida, esta é uma das áreas mais críticas, seja na gestão da empresa privada, seja
na organização pública.
Um incremento significativo de criatividade de pesquisadores, de desenhistas, de
gerentes e de tomadores de decisão, em vários campos, pode aumentar
significativamente o sucesso de uma organização.
Inicialmente, listamos abaixo o ambiente empresarial favorável ao floresci- mento da
criatividade:
▪ são mantidos abertos vários canais de comunicação, mantendo-se contatos com
organizações externas;
▪ não especialistas são incluídos em equipes que buscam soluções em campos
especializados;
▪ as ideias são avaliadas pelo seu mérito intrínseco, sem se prestar atenção ao
nível hierárquico de quem as forneceu;
▪ estimula-se, constantemente, a produção de sugestões e novas ideias,
evitando-se o preconceito contra a inovação;
▪ apoia-se descentralização e empowerment, o que possibilita autonomia e poder
de decisão compartilhados;
▪ são evitados processos, estruturas e sistemas rígidos;
▪ os colaboradores percebem que além do trabalho, existe diversão, motivação e

comprometimento na empresa.
O processo criativo permite várias descrições de teorias, técnicas e experiências
concretas, mas pode ser sintetizado em quatro etapas:
▪ preparação para o início do processo criativo;
▪ incubação do processo criativo;
▪ iluminação ou insight;
▪ verificação e controle da utilidade e aplicação prática das novas ideias.
Vamos começar pela explicação da fase de preparação, mencionando que quando as

pessoas têm um problema e não possuem uma solução, começam a experimentar
entendê-lo pela lógica, passando depois a um esforço de inovação e criatividade, um
pouco na sequência da tentativa e do erro, tentando chegar à tomada de uma decisão.
Esta etapa é fundamental, já que momentos criativos só surgem depois de muita
34
reflexão e ação, de diálogos com outras pessoas, de realização de desenhos e/ou

experiências, com erros e tentativas frustradas de busca de solução.
A segunda fase é a da incubação, um processo abaixo do nível de consciência, na qual
são feitas associações com ideias e experiências já existentes no inconsciente.
Este mecanismo inconsciente funciona quando a pessoa está desligada do problema,
dormindo ou se divertindo, ou quando está trabalhando em outra atividade, não
relacionada com o mesmo. É um período em que, aparentemente, nada está sendo
processado e nada ocorre, podendo se estar trabalhando em vários projetos, o que
estimula a criatividade, a correlação e a síntese.
A terceira fase é a da iluminação, o súbito insight, a rápida e “explosiva” compreensão
do problema. Equivale a alguém estar tateando num quarto escuro, encontrando o
interruptor e acendendo a luz, visualizando de pronto todos os objetos e móveis
contidos na área.
A quarta fase é a de verificação e controle, consumidora de tempo, monótona, mas
necessária, pois significa atuar na dimensão reflexão-ação, passo a passo. Nesta etapa a
ideia criativa deve passar por vários testes: validade, realidade, utilidade, viabilidade,
custo e tempo, exigidos pela sua futura materialização e aplicação a produtos e serviços,
com a aceitação por parte do mercado.
14.2 A Gestão Empreendedora

Segundo Barbieri (2011) em várias descrições de empresas clientes, encontramos o fator
empreendedorismo como item a ser avaliado, para se ter um mapeamento do potencial
dos executivos utilizado em programas de coaching e desenvolvimento de
competências.
Afinal de contas, além do empreendedorismo do empresário, que visa o lucro e bons
resultados, existe esta competência no executivo?
Barbieri (2011) tenta apresentar o tema, baseando-se em Peter Drucker, o qual trata do
assunto, indiretamente, quando fala numa gestão voltada para a eficácia. Ou seja, as
empresas têm que dar lucro, rentabilidade, e devem obter o esperado retorno sobre o
investimento. Assim, um gerente empreendedor, mesmo atuando nas áreas de serviço,
administração ou de apoio à produção e à comercialização, tem a responsabilidade de
obter e/ou contribuir para o melhor resultado econômico possível, utilizando os recursos
disponíveis.
No entanto, segundo Drucker, muitos executivos gastam muito ou quase a totalidade do
seu tempo resolvendo problemas, no curto prazo, focando assuntos com baixa
performance econômica. Muitas vezes esquecemo-nos da pergunta básica: o que
realmente é determinante para atingir uma boa performance econômica e bons
resultados, no negócio onde eu trabalho?
35
▪ A função do gerente é direcionar os esforços e os recursos do negócio para as

oportunidades que forneçam significativo retorno econômico.
▪ O maior problema é a confusão entre eficiência e eficácia. O que se precisa é a
identificação das áreas de eficácia, dos meios para atingirmos resultados e de um
método para nos concentrarmos nestas realidades.
• Definir e analisar estas questões significa atentar para o fato de que 10%
a 20% de eventos é a origem de 80% a 90% dos resultados. Esta conclusão é
válida para muitos assuntos: um pequeno grupo de clientes é o que mais compra;
um pequeno grupo de produtos gera lucro e rentabilidade; o mesmo ocorre em
relação a uma pequena parte do mercado e dos canais de distribuição, que
realmente importam para um negócio específico. Geralmente, alguns vendedores
fecham dois terços dos novos negócios; alguns poucos pesquisadores nos
laboratórios produzem as mais importantes inovações; apenas uma pequena
parte do capital humano das empresas gera as melhores sugestões e decisões.
Tudo isso nos leva a concluir:
▪ busca de resultados econômicos exigem de um gerente empreendedor que

concentre seus esforços no menor número de produtos, serviços, clientes,
mercados, canais de distribuição e outros itens, que vão pro- duzir a maior
quantidade possível de lucro;
▪ resultados exigem ainda que o staff se aplique em poucas atividades capazes de
produzirem resultados significativos no negócio;
▪ controle eficaz de custos demanda uma concentração no trabalho e no esforço
voltados para poucas áreas onde o aumento do controle dos custos vai significar
um verdadeiro incremento da performance dos resultados;
▪ os gerentes devem alocar recursos – especialmente os recursos humanos high
potential – nas atividades que oferecem oportunidades de obtenção de elevados
resultados econômicos.
14.3 O Futuro da Administração Depende da Inovação

No livro de Barbieri (2011) é citado que esse título do capítulo tem inspiração no livro
de Gary Hamel, cujo título é Competindo pelo Futuro.
Basicamente, o autor afirma que a necessária busca da inovação, na competitiva
Economia Global, pode ser hierarquizada, imaginando-se uma pirâmide na qual o topo é
a inovação em gestão (a mais importante), vindo a seguir a inovação estratégica, a
inovação de produtos e serviços e a inovação operacional na base (a menos importante).
36
Prossegue Hamel afirmando que houve um avanço revolucionário dos produtos das
últimas duas décadas: computador pessoal, telefone celular, música digital, e-mail e
Internet. A esse avanço, porém, não correspondeu um avanço
notável na prática da gestão, mudando radicalmente a forma
como as grandes empresas são administradas.
Um século de teoria de gestão nos leva a afirmar que a prática
da gestão envolve: fixar e planejar objetivos; motivar e
alinhar esforços; coordenar e controlar atividades;
desenvolver e nomear profissionais; acumular e aplicar
conhecimento; reunir e distribuir recursos; construir e cultivar
relacionamentos; equilibrar e satisfazer exigências de
stakeholders.
RH e o futuro do trabalho: quais as tendências para os próximos dez

anos?
As organizações terão que se ajustar de forma rápida e eficiente no ambiente de

negócios e mudar as expectativas de trabalho para si e para os funcionários. 38
Tendências de RH para o Futuro”, feito pelo Copenhagen Institute for Future Studies.
Seguem 6 delas:
● Wirearchy e organizações abertas: organizações engessadas, com

organogramas rígidos e fluxos de trabalho departamentalizados, terão que
repensar seu modus operandi. Os novos tempos pedem relações de trabalho mais
flexíveis e horizontais, com fluxos dinâmicos de poder e autoridade, baseados
em informação, confiança, credibilidade, e foco em resultados, possibilitados
por tecnologia e pessoas interconectadas. As lideranças, por exemplo, poderão
ser temporárias, definidas por projetos, e não mais por cargos verticais e fixos.
Logicamente, essa descentralização exige a assimilação de uma forte cultura
ética (de compliance) e colaborativa, principalmente nas grandes corporações.
● Seu colega robô: a robótica e a IA estão escalonando morro acima. Cerca de
25% dos empregos atuais – na produção, serviços e trabalho do conhecimento –
serão automatizados nos próximos 10 anos. Que o diga o chat GPT, que em
poucos meses já provocou uma verdadeira revolução na forma como
pesquisamos, criamos e nos relacionamos. Devemos então desenvolver
competências e capacidades tecnológicas necessárias para o sucesso da
colaboração e convivência entre os seres humanos e robôs.
● Fim dos horários de entradas/saídas: O foco do trabalho no futuro gravitará
cada vez mais em direção aos resultados, onde o sucesso é definido em termos
de resultados alcançados e menos em termos de horários de entradas e saídas.
Com isso, a tendência é que as pessoas tenham cada vez mais liberdade para
37
definir os horários e dias de sua jornada de trabalho. Os resultados poderão ser

definidos como mudanças significativas, geralmente melhorias, alinhadas com
uma visão organizacional abrangente, obtendo o melhor das pessoas (talento)
com o uso ideal de recursos (eficácia).
● Criatividade competitiva: com o aumento da automação do trabalho de rotina,
uma fração crescente de empregos humanos migrará para a área criativa, tais
como pesquisa, design, inovação, ciência, artes, storytelling, desenvolvimento
de produtos, etc. O respeito às características individuais e a promoção da
diversidade na força de trabalho serão essenciais para o desenvolvimento de
ações criativas. O crescimento desta demanda fará surgir um mercado específico
para a formação desses profissionais, tornando-o cada vez mais competitivo.
● Trabalhadores fantasmas: cada vez mais, as empresas precisarão conviver com
os “trabalhadores fantasmas”, compreendendo seu impacto no tema
Engajamento. É importante esclarecer que não estamos falando do malfadado
“modelo brasileiro”, em que o empregado recebe todo o salário mesmo não
trabalhando. No caso da pesquisa, ela se refere ao fenômeno de quarteirização
ou quinteirização do trabalho, principalmente no caso de postos remotos. Ao
recrutar e contratar uma pessoa para trabalhar remotamente, há uma chance dela
empregar um “freelancer invisível” como subcontratado para cumprir suas
obrigações contratuais (total ou parcialmente) com a organização.
● Metaverso: o Facebook mudou seu nome para META em 2021 para dar o
pontapé inicial na próxima tecnologia social. O metaverso será pioneiro em
como e onde trabalhamos juntos. Seu convite é para que pessoas e organizações
vivam e trabalhem dentro e fora de mundos virtuais. É uma nova plataforma
para organizações e trabalhadores em todo o mundo, a qual os convida a se
engajarem em um modelo de trabalho verdadeiramente híbrido.
Artigo completo no link:
https://exame.com/bussola/rh-e-o-futuro-do-trabalho-quais-as-tendencias-para-os-proxi
mos-dez-anos/
Autora: Claudia Elisa Soares é especialista em ESG e transformação de negócios e

líderes e conselheira em companhias abertas e familiares.
38
https://www.youtube.com/watch?v=Dy9O3oOVnho
14.4 Alinhando a organização para o seu futuro digital

Chiavenato (2020) em seu livro mostra o resultado da Pesquisa feita pela Deloitte
Consulting e Massachusets Institute of Techology Sloan Management Review, entre
3.700 executivos de negócios, apontando que muitas organizações estão procurando
alcançar rapidamente a Era Digital, adicionando papéis com foco digital ou mudando
papéis tradicionais com orientação digital. Apesar da proliferação desses papéis, a
pesquisa mundial mostra que nem todas as organizações estão preparadas para isso. A
preparação desse futuro não é fácil.
A criação de uma cultura digital já é um esforço preparatório para afastar o perigo de
uma mentalidade focada no mundo físico. Para adotar uma estratégia digital em uma
longa visão, se torna necessário ir muito além da tecnologia.
Em um mundo dinâmico de negócios, a transformação digital não acontece apenas
implementando mais e melhores tecnologias, mas envolvendo forte e integrada
congruência digital, alinhando cultura, pessoas, estrutura organizacional e tarefas na
estratégia organizacional, em um todo sinérgico,
como:
Estratégia organizacional: a partir de:
▪ Planejamento do tipo “zoon out/zoon in”.

Artigo interessante sobre zoon out/zoon in
https://valor.globo.com/patrocinado/deloitte/impacting-the-future/noticia/2019/0
2/12/uma-nova-abordagem-para-os-velhos-desafios.ghtml
▪ Comunicar tanto a visão de futuro como os riscos nela envolvidos.
▪ Integrar a estratégia digital na estratégia corporativa.
▪ Aprender, inovar, repetir.
39
Tarefas:
▪ Modularizar o trabalho onde seja apropriado.
▪ Construir fortes relacionamentos entre os colaboradores e parceiros.
▪ Organizar o trabalho em torno de projetos mais do que em silos funcionais.
Cultura organizacional:
▪ Construir uma cultura de tolerância aos riscos ou às falhas.
▪ Projetos-piloto mais do que grandes iniciativas.
▪ Impulsionar o aprendizado escalável.
▪ Admitir adequando os novos colaboradores à cultura e tecnologia.
Pessoas:
▪ Adotar um modelo recuperador de talento replenishment.
▪ Repensar os modelos tradicionais de trabalho (modelos como

empregado, empregador e adotar “tours de deveres”).
▪ Balancear habilidades soft e hard em todos os níveis da empresa.
Estrutura organizacional:
▪ Construir uma liderança distribuída e colaborativa.
▪ Definir e construir externamente o seu ecossistema de negócio.
▪ Escalar a estrutura para trás e para a frente.
40
▪ Distribuir a liderança em todos os seus pontos.
Chiavenato (2020) cita, também, algumas tendências
▪ Semana de trabalho reduzida:
▪ Horário flexível de trabalho
▪ Trabalho compartilhado
▪ Trabalho compartilhado
▪ Trabalho parcial
▪ Redução do tempo de trabalho e o aumento do tempo para o lazer
▪ Autodisciplina ou autocontrole
▪ Etc.
A seguir segue um texto feito por uma Inteligência Artificial (CHAT GPT) sobre as
tendências do futuro do trabalho. Observem a primeira tendência descrita pela IA.
Tendências do Trabalho no Futuro
As tendências do trabalho no futuro estão sempre evoluindo e são influenciadas por uma
série de fatores, incluindo avanços tecnológicos, mudanças demográficas e econômicas,
e eventos globais. Aqui estão algumas tendências que têm sido observadas e podem
continuar a moldar o futuro do trabalho:
1. Automatização e Inteligência Artificial: A automação e a IA estão

transformando a forma como muitos trabalhos são realizados. Tarefas repetitivas
41
e baseadas em regras estão sendo automatizadas, o que pode liberar os

trabalhadores para se concentrarem em tarefas mais criativas e estratégicas.
2. Trabalho remoto e flexibilidade: A pandemia da COVID-19 acelerou a adoção

do trabalho remoto e da flexibilidade no local de trabalho. Muitas empresas
estão adotando modelos de trabalho híbridos, permitindo que os funcionários
escolham onde e quando trabalham.
3. Gig economy e trabalho freelance: O trabalho temporário e freelance está em

crescimento, à medida que mais pessoas buscam a independência e flexibilidade
oferecidas por esse tipo de trabalho.
4. Desenvolvimento de habilidades: A rápida evolução da tecnologia exige que os

trabalhadores estejam dispostos a aprender continuamente e a adquirir novas
habilidades. O desenvolvimento de habilidades será fundamental para se manter
relevante no mercado de trabalho.
5. Diversidade e inclusão: As empresas estão reconhecendo a importância da

diversidade e inclusão no local de trabalho, o que pode levar a uma força de
trabalho mais representativa e colaborativa.
6. Sustentabilidade: À medida que a conscientização sobre as mudanças climáticas

cresce, mais empresas estão integrando práticas sustentáveis em suas operações.
Isso pode levar a um aumento na demanda por empregos relacionados à
sustentabilidade e à energia limpa.
7. Envelhecimento da população: Em muitos países, a população está

envelhecendo, o que pode levar a uma demanda crescente por profissionais de
saúde e cuidadores.
8. Trabalho à distância e globalização: A tecnologia facilita a colaboração global,

permitindo que as empresas acessem talentos em todo o mundo. Isso pode levar
a uma maior competição no mercado de trabalho.
9. Saúde mental no local de trabalho: A saúde mental dos funcionários está se

tornando uma preocupação importante para as empresas, levando a um foco
maior no bem-estar e na criação de ambientes de trabalho mais saudáveis.
10. Mudanças na legislação trabalhista: A legislação trabalhista está evoluindo para

se adaptar às mudanças na economia e na força de trabalho. Isso pode incluir leis
que regulamentam o trabalho remoto, o trabalho independente e a proteção dos
direitos dos trabalhadores.
42
É importante notar que essas tendências podem variar de acordo com a região e a
indústria, e o futuro do trabalho continuará a evoluir à medida que novas tecnologias e
desafios surgirem. Portanto, é fundamental que os trabalhadores estejam preparados
para se adaptar e se manter atualizados em suas habilidades e conhecimentos.
Para finalizar a apostila deixo como sugestão que você, como futuro Gestor de RH,
acompanhe todas as tendências e novos caminhos que a área está seguindo.
A Gestão de Pessoas se tornará cada vez mais um desafio para os gestores. Conseguir
extrair o máximo das pessoas e ao mesmo tempo propiciar um ambiente que privilegie o
bem-estar, a inclusão, a diversidade e a saúde mental das pessoas exigirá um setor de
RH muito bem estruturado. As empresas que anteciparem essas tendências terão uma
vantagem competitiva e se destacarão no cenário empresarial.
Finalizando incentivo a leitura de textos de outras áreas (Psicologia, Sociologia, etc.)
que possam colaborar no entendimento das pessoas. Pessoas, como dito em várias
partes dessa apostila, são as peças mais importantes para empresas de qualquer área de
atuação. São elas que farão o diferencial.
Espero que a apostila contribua para sua formação pessoal e profissional e estimule a
vontade de estudar e aumentar seu conhecimento e entendimento sobre RH e outros
assuntos.
Um ótimo curso para você!
43
15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Luis Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2014.
xii, 372 p.
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2015. ix, 115 p.
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais
sobre o RH estratégico. São Paulo: Atlas, 2012. 159 p.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das
organizações. 10. ed. rev e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2015. xxi, 515 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
como incrementar talentos na empresa. 8. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2016.
xiv, 210 p. (Série recursos humanos).
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Recursos humanos: estratégia e gestão de
pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014. 386 p.
RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho:
evolução e análise no nível gerencial. 14. ed. Petrópolis: Vozes, 2014. 206p.
44

Apostila Fundamentos de Administração de Recursos Humanos

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA

1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, FUNÇÕES,

1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS,

Segundo Barbieri (2011) alguns fatores condicionam atualmente a

(Figura – Disponível no Microsoft Word)

(Figura – Colaboradores em uma empresa – Fonte Microsoft Word)

2 UMA PEQUENA E RÁPIDA HISTÓRIA DA ÁREA DE RH.

reduzir os conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislação

● Pense Positivo | Geraldo Rufino | TEDxFortaleza - YouTube

3 MODELOS EM RECURSOS HUMANOS

íntimo intercâmbio com o ambiente e a interdependência da organização com seu

4 FUNÇÕES DOS RECURSOS HUMANOS.

Segundo Chiavenato (2020) o RH é uma responsabilidade de linha – de cada gestor – e

5 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS.

Chiavenato (2020) divide o RH em 5 políticas. A seguir segue texto extraído do livro do

impedir que as pessoas desempenhem ações indesejáveis ou ponham em risco o sucesso

Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração

൦ Pesquisa de ൦ Integração ൦ Remuneração ൦ Treinamento e ൦ Banco de dados

5.1 Políticas de suprimento de Recursos Humanos

5.2 Políticas de aplicação de Recursos Humanos

5.3 Políticas de manutenção de Recursos Humanos

5.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos

5.5 Políticas de monitoração de Recursos Humanos

b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e

Use a IA para gerar talento.

Continua nesse link:

▪ Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema): permite

▪ Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema):

Esses três níveis podem sobrepor-se

Figura – Chiavenato (2020) - As gradativas etapas da transformação estratégica e negocial do RH.

digital criou o comércio eletrônico, o e-commerce, e também afeta o comportamento

▪ a comunicação interpessoal não é a habitual das empresas tradicionais. Não

Busquem pesquisar sobre os temas. Seguem links para acompanhamento:

O setor de RH está preparado para a e-organization (e-org)?

As pessoas estão preparadas para mudar?

8 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

(Figura – Chiavenato (2020) - Pessoas como pessoas e pessoas como recursos)

9 CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO E ESCOLA DAS RELAÇÕES

Segundo Chiavenato (2020) em diferentes épocas, surgiram na teoria das organizações

1. A primeira concepção surgiu no início do século 20 com a Teoria da

2. A segunda concepção surgiu na década de 1930, com a Teoria das Relações

3. A terceira concepção surgiu com a Teoria Estruturalista no início da década de

4. A quarta concepção surgiu com a Teoria Comportamental no final da década de

5. A quinta concepção surgiu com a Teoria da Contingência no início da década de

(Figura - Disponível no Microsoft Word)

Modelo Clássico Modelo Humanista

10 CONCEPÇÃO DO HOMEM COMPLEXO.

Segundo Chiavenato (2020) a concepção de homem complexo é baseada nas seguintes

2. O homem assimila novas motivações por intermédio de suas experiências

3. As motivações do ser humano nos diferentes tipos de organização podem

4. O homem relaciona-se de uma maneira produtiva com as organizações na base

5. O homem pode responder a diferentes tipos de estratégias diretivas: e isto

Teoria Administrativa Concepção Motivação Básica

Relações Humanas Homem Social Recompensas sociais e simbólicas

Estruturalista Homem Organizacional Recompensas salariais e simbólicas

Comportamental Homem Administrativo Processo decisório e busca de

Contingência Homem Complexo Microssistema individual e complexo

O conceito de homem complexo pressupõe que, em suas transações com o ambiente

1. Diferentes sistemas individuais desenvolvem-se com diferentes padrões de

2. Os sistemas individuais não são estáticos: mas continuam a se desenvolver

Segue um artigo para ajudar nessa análise.

Chiavenato (2020) explica que em seu conjunto, as pessoas constituem o capital