Recursos Humanos: Módulo

MD.
UnidadDidácticaGrupo(01)Pt
MÓDULO
RECURSOS HUMANOS
UNIDADE
MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
UD010203_V(01)
MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ÍNDICE
OBJETIVOS ................................................................................................ 3
INTRODUÇÃO............................................................................................. 4
1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 5
1.1. EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS....................................................... 6
1.2. IMPORTÂNCIA E PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ............... 12
2. GESTÃO DE RECUROS HUMANOS EM PORTUGAL .............................. 15
3. MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................. 18
3.1. MODELO WEBERIANO .................................................................................. 19
3.2. MODELOS NORMATIVOS ............................................................................. 20
3.3. MODELO DE ULRICH ..................................................................................... 22
3.3.1. PONTOS FORTES E FRACOS DO MODELO ULRICH........................... 23
3.4. MODELO CONTINGENCIAL .......................................................................... 24
3.5. MODELOS DE LEPAK E SNELL ..................................................................... 25
4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ........................................................... 27
4.1. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DE NEGÓCIOS.......................................... 27
5. TEORIAS CLÁSSICAS DA ORGANIZAÇÃO DE TRABALHO ................... 30
5.1. TAYLORISMO ................................................................................................ 30
5.1.1. IDEIAS DO TAYLORISMO .................................................................... 31
5.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS .......................................................... 32
5.2.1. COMPARAÇÃO DA VISÃO DE ELTON MAYO COM A FILOSOFIA
TAYLORISTA ........................................................................................ 32
6. OUTRAS TEORIAS ................................................................................ 33
6.1. GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL .................................................................. 33
6.2. NA HORA CERTA ........................................................................................... 34
1
6.3. MODELO COOPERATIVO .............................................................................. 34

CONCLUSÃO ............................................................................................ 35
AUTOAVALIAÇÃO .................................................................................... 37
SOLUÇÕES ............................................................................................... 41
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................. 42
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 43
2
OBJETIVOS
Com esta unidade didática, pretende-se que desenvolva os seguintes objetivos

de aprendizagem:
 Compreender a função dos recursos humanos.
 Conhecer técnicas de planeamento de recursos humanos.
 Identificar ações em que os recursos humanos se envolvem.
 Compreender a evolução dos recursos humanos.
 Conhecer as teorias em que evolução dos recursos humanos se influ-

enciaram.
 Identificar as dimensões da estrutura de gestão de recursos humanos.
 Compreender a importância dos recursos humanos nas organizações.
 Conhecer as fases de planeamento de recursos humanos.
 Compreender a evolução da gestão de recursos humanos em Portugal.
 Conhecer os modelos teóricos de recursos humanos.
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INTRODUÇÃO
A gestão de recursos humanos assume um papel determinante dentro das or-

ganizações, contribuindo para o sucesso das mesmas. É, ao mesmo tempo, uma
das suas funções mais antigas.
Para realizar o planeamento dos recursos humanos, é necessário conhecer em

profundidade os objetivos das empresas e avaliar o desenvolvimento de novas
tecnologias e de novas formas de organização.
Por sua vez, o assistente administrativo de RH deve obter competências que lhe
permitam efetuar, de forma autónoma, vários procedimentos técnicos e admi-
nistrativos que são fulcrais ao bom funcionamento de uma empresa.
Assim, nesta unidade didática, vamos conhecer o papel importante da gestão

dos recursos humanos dentro das organizações e perceber a sua evolução ao
longo dos anos.
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1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

No século XX, devido às relações existentes no local de trabalho e aos sindica-
tos, surge o termo gestão de recursos humanos (GRH), bem como o seu pa-
pel e as suas formas de gestão. No início do século XX, nos EUA, dá-se a evolu-
ção no campo da investigação em GRH, contudo, em Portugal, somente passa-
do 50 anos é que se evidencia interesse por esta área.
“A gestão de recursos humanos é a função da empresa que procura estabelecer

o sistema de relações entre os vários funcionários, a melhor adequação de cada
um deles à sua função e a melhor integração dos trabalhadores no todo da or-
ganização” (in Infopédia).
Deve envolver ações como:
 O recrutamento.
 A seleção de pessoal.
 A avaliação do desempenho dos trabalhadores.
 O estudo da adequação dos recursos humanos às várias funções exis-

tentes na empresa, tendo em atenção as suas características.
 A elaboração de informação variada sobre o quadro da empresa.
 Análises de motivação dos funcionários, envolvendo as melhores for-

mas de a aumentar: bónus, benefícios sociais, higiene e segurança no
trabalho.
 A coordenação de ações de formação.
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A gestão de recursos humanos "consiste no planea-

mento, na organização, no desenvolvimento, na co-
ordenação e no controlo de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao
mesmo tempo em que a organização representa o
meio que permita às pessoas que com ela colaboram
alcançar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho" (Chiavenato, 2007,
in Billhim, 2009).
Deste modo, a ação da gestão de recursos humanos pretende criar condições

que levem os trabalhadores da empresa, ao satisfazerem as suas aspirações
profissionais, a colaborar com a mesma no alcance dos seus objetivos.
1.1. EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Como referimos, os estudos na área de gestão de recursos humanos têm ori-

gem no séc. XX e foram influenciados pelas relações laborais e pelos movimen-
tos sindicais.
Mencionámos igualmente que existe uma discrepância na evolução da gestão

dos recursos humanos, sendo exemplo disso o facto de nos Estados Unidos da
América essa evolução ter ocorrido no século XX e em Portugal só se verificar 50
anos mais tarde.
Todavia, essa diferença temporal no desenvolvimento tem vindo a diminuir, o

que indica que, em virtude dos sistemas de informação e tecnologia agregada, a
evolução é global, encontrando-se, no entanto, ainda desfasada no que diz res-
peito à intervenção devido a fatores como a produtividade e a competitividade.
A evolução da gestão de recursos humanos influenciou-se:
 Nas teorias organizacionais: Taylorismo, Burocracia, Relações Huma-

nas, Abordagens Sistémicas e Contingenciais, etc.
6
 Nas teorias comportamentais: Motivação e Satisfação, Poder e Lide-

rança, Trabalho em equipa e Participação, Equidade e Implicação, etc.
Relativamente aos modelos associados ao conceito de GRH, não é fácil respon-

der a muitas questões, uma vez que a investigação empírica nesta área não é
abundante, logo, o conhecimento impressionista da realidade é insuficiente.
Deste modo, restringir conceptualmente os procedimentos de gestão acerca
dos modelos e seus conteúdos é difícil.
A GRH é ao mesmo tempo um conjunto de conhecimentos e uma atividade,

organizando-se cada vertente em estreita interdependência. Relativamente ao
conhecimento, é heterogénea e tem como objetivo os resultados, persuadindo
os procedimentos e posturas dos indivíduos mediante um plano de gestão de-
terminado a posteriori.
As dimensões da estrutura de GHR no modelo de certificação americano são seis:
 Gestão estratégica GRH.
 Recrutamento e seleção.
 Formação e desenvolvimento.
 Remuneração e benefícios.
 Relações laborais.
 Higiene e segurança.
7
Estas são transversais aos diferentes níveis do exercício da profissão (profissio-

nal − Professional in Human Resources; profissional sénior − Senior Profissional
in Human Resources; e profissional global − Global Professional in Human Re-
sources), mas com ponderações diferentes relativamente à importância para o
nível profissional.
A gestão de recursos humanos foi muito influenciada pela abordagem sistémica

no exercício organizacional.
Na ótica de sistema, e sobre o panorama categorial, as práticas de GRH podem

operar como adicionais ou em interação para originarem colisões no desempe-
nho, pelo que a sua definição e metodização são essenciais para avançar a pes-
quisa nesta área.
Autores como Wright & McMahan (1992) e Delery & Doty (1996), in Bilhim 2009,
sugerem que a GRH deverá ser conceptualizada como um sistema universal, incluí-
do numa ideologia mais ampla, em que os estratagemas de negócio, a globalização
dos dinamismos e a cultura organizacional compõem as primordiais condicionan-
tes à definição, progresso e andamento dos outros subsistemas ou dimensões.
As práticas revelam um modelo em sinais de utilização e de funcionamento de

actividades que auxiliam a organização a atingir os seus objetivos mediante um
planeamento preparado dos seus objetivos e execução. Desta forma, as práti-
cas não são autónomas umas das outras e os seus impactos atuam em marcos
de influência conjunta e não individual ou separada, influência que é limitada
pelas políticas organizacionais.
O que não quer dizer que, embora compreendidas como sistémicas, as práticas
de GHR não possam produzir efeitos extras, de substituição ou de interação.
Embora não estejam esclarecidas quais as práticas e políticas que devem ser
agrupadas para criar um sistema, destacam-se a variedade de práticas e de
políticas de GHR em dimensões, nomeadamente a estratégia de GHR, a gestão
do emprego, o recrutamento e seleção, a formação e desenvolvimento e, por
último, a manutenção.
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No conceito de GRH, os indivíduos são agora vistos

como um dos aditivos fundamentais da competitivi-
dade, isto é, já não são olhados com um fator custo,
mas sim como um fator investimento.
O saber e a competência devem ser desenvolvidos como modo de a organiza-

ção gerar valor a nível individual, organizacional e social (valor esse que possibili-
te o ganho de reconhecimento e notabilidade, estimule a atenção dos investi-
gadores e coopere para garantir a sua sustentabilidade).
O uso das práticas de GRH é o reflexo do ambiente organizacional onde estão

inseridas, especificamente no que diz respeito à pressão da competitividade,
espelhando-se na gestão das organizações em termos da sua estruturação e
funcionamento, e forçando-as a reaprenderem constantemente a competência
de lideram com as exigências da sua envolvente.
Dentro de uma organização, é necessária, para além de uma estratégia externa

para ser competitiva no mercado, uma estratégia interna que a direcione no
sentido do progresso, da motivação e do controlo dos recursos humanos.
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Cada vez mais existe uma crescente necessidade de agilidade dos meios tecno-
lógicos e o aumento da pressão sobre os impedimentos do legado cultural e
legal transmitido do passado, no sentido da atualização das condutas de GRH
competentes de tornarem estimulados e ajustados os procedimentos de traba-
lho que garante a concretização e o contentamento das carências do cliente.
(Milliman et al., 1991, in Bilhim 2009).
Atualmente, no contexto de globalização, a pressão da competitividade é dos

agentes que tem mais domínio sobre a evolução categorial e o conteúdo das
práticas da GRH.
A evolução da gestão de recursos humanos pode ser distinguida em quatro

períodos de tempo:
 O primeiro período tem início quando começam a existir as primeiras

preocupações sobre a organização de trabalho e prolonga-se até final
da década de 1960. A denominação para a temática é a Gestão de
Pessoal e os seus conteúdos retratam temáticas relacionadas com a
função e com o titular.
 O segundo período condiz à década de 1980, que se representa pelo

uso da expressão GRH para nomear o comportamento de questões
de Pessoal nas organizações e por espelhar nos temas as ideias da
modernização e da competitividade. Os retratos profissionais solicita-
dos para o desempenho da atividade relacionados com as Ciências So-
ciais e Humanos são os mais apreciados nesta altura.
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 O terceiro período tem origem no final da década de 80 e descreve-se

pela utilização em simultâneo das duas distinções referidas anterior-
mente (Gestão Pessoal e GRH) para se mencionarem os assuntos de
Pessoal. Os temas mostram o cuidado em desenvolver e originar o po-
tencial humano, bem como a influência das preocupações sociais do
momento, nomeadamente o desemprego e a formação profissional.
Para o desempenho da função, algo a ter em conta era a capacidade
de definir e de gerir sistemas de formação.
 O quarto e último ponto começa na segunda metade da década de 90,

estendendo-se até à atualidade, e focaliza-se na gestão das aptidões e
do saber e no papel ativo dos recursos humanos na competitividade e
na excelência. Nesta fase, existe uma maior especialização, passando a
formação académica em Psicologia e GRH a ser mais desejada. Apti-
dões estratégicas e de desenvolvimento organizacional, bem como a
capacidade para gerir competências e o fomento da aprendizagem or-
ganizacional sobressaem como condições apetecíveis para o desem-
penho da função.
Para aumentar a competência das pessoas, as organizações tendem a usar:
 A flexibilidade numérica.
 A flexibilidade temporal.
 A flexibilidade funcional.
Para aumentar a motivação das pessoas, as organizações tendem a utilizar a

flexibilidade financeira e temporal.
Para aumentar a implicação organizacional, as organizações fazem uso do sis-

tema de comunicação interna, da participação formal e coletiva, e da participa-
ção informal e individualizada.
A forma como as organizações enfrentam os problemas está relacionada com

fatores pressionantes provenientes das envolventes externa e interna.
As práticas de GRH tendem a acompanhar as pressões decorrentes dos pro-

cessos de evolução e de mudança interna e externa da organização.
Enquanto as primeiras fases da GRH em Portugal apresentam um desfasamen-

to temporal mais dilatado em relação ao ocorrido em outros países, as últimas
fases acompanham quase em tempo real as tendências de evolução ocorridas.
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1.2. IMPORTÂNCIA E PLANEAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS
A gestão de recursos humanos assume um papel decisivo nas organizações ou

empresas contemporâneas que pretendam ter sucesso e é ao mesmo tempo
uma das funções mais tradicionais das organizações.
Atualmente, a gestão de recursos humanos assume um papel preponderante

na comunicação entre colaboradores e chefia, que promovem positivamente
toda a dinâmica da organização.
O planeamento dos recursos humanos é a base de todo o processo que envol-

ve escolher os profissionais certos para as tarefas que determinada empresa
tem em mente, sendo o passo que antecede precisamente o recrutamento e
seleção.
12
A vertente dos recursos humanos de uma empresa é um fator determinante

para o sucesso da mesma, pois sem colaboradores que levem avante as neces-
sidades da organização, não é possível alcançar objetivos.
Para realizar o planeamento dos recursos humanos, é necessário conhecer em

profundidade:
 Os objetivos da empresa.
 Os profissionais de que já dispõem.
 Avaliar o desenvolvimento de novas tecnologias.
 Novas formas de organização para que o fluxo de profissionais competen-

tes seja o mais adequado para os negócios que se pretendem realizar.
Como tal, e após a definição de objetivos estratégicos, cada estrutura tem de

comunicar aos recursos humanos a sua necessidade de colaboradores para
cumprir a sua missão. É, no entanto, necessário ter em atenção o facto de se
procurarem pessoas competentes e não apenas pessoas, pois um número ele-
vado de pessoas sem conhecimentos não é eficaz comparando com um grupo
reduzido de profissionais especializados.
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Para evitar que este erro seja cometido, têm de ser respondidas algumas ques-
tões que vão determinar o bom funcionamento, ou não, da Unidade de Estrutu-
ra que faz a requisição de novos colaboradores:
 O paradigma atual de trabalho e os sistemas da empresa são os mais

eficientes?
 Os colaboradores de que dispomos atualmente são competentes para

desempenhar as tarefas requeridas pela Unidade de Estrutura?
 Será possível à empresa transferir colaboradores de outras Unidades

de Estrutura que estejam sobrelotadas?
Se a resposta a alguma destas questões for negativa,

há provavelmente problemas por resolver e há a ne-
cessidade de se replanificar as estratégias para obter
resultados positivos no que toca as operações da
empresa.
Há também alguns fatores externos que podem vir a
ter influência no planeamento, nomeadamente alte-
rações das leis laborais, eventuais recessões ou, in-
clusive, crescimentos económicos que possam vir a
ter lugar num contexto local ou a nível nacional.
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2. GESTÃO DE RECUROS HUMANOS EM

PORTUGAL
Segundo Brandão e Parente (1998), no artigo sobre “Configurações da função

Pessoal. As especificidades do caso português”, publicado na Revista Organiza-
ções e Trabalho, a gestão de recursos humanos em Portugal aponta para a pre-
dominação de um formato administrativo, sendo que a função apenas é forma-
lizada a partir de finais dos anos 60 e início dos anos 70.
As relações laborais sofreram importantes alterações no período após a revolu-

ção do 25 de Abril, tendo-se verificado variadas transformações na dinâmica
interna das empresas.
Estas alterações ocorreram em dois momentos:
 O primeiro momento caracteriza-se por conflitos sociais e manifesta-

se pelas oposições sindicais nas grandes empresas, como as greves.
 O segundo momento caracteriza-se pela estabilização da democra-

cia, altura em que tornar as relações laborais lícitas se torna funda-
mental para bom funcionamento da dinâmica social.
Assim, torna-se essencial a criação da vertente administrativa dos recursos hu-

manos com o intuito de cumprir as obrigações legais, no que diz respeito a con-
tratos, salários ou gestão de carreiras.
15
Durante a década de 1980, os recursos humanos mantêm o foco numa verten-

te mais administrativa, no entanto, adicionam-se às suas funções os despedi-
mentos coletivos comuns nesta década devido à crise do emprego.
No contexto português, a função dos recursos humanos é diferente nas PME e

nas multinacionais.
 Nas PME (Pequenas e Médias Empresas), os recursos humanos estão

inseridos nas funções administrativas, financeiras ou até produção, pe-
lo que não têm qualquer autonomia.
 Nas multinacionais, a função dos recursos humanos começa a ter algu-

ma preocupação com a motivação e satisfação dos colaboradores, no
entanto, devido à crise económica, tal não é uma preocupação fulcral.
Assim, mais recentemente, há duas inclinações na gestão de recursos humanos:
 Algumas empresas optam por dispensar grandes estruturas de recur-

sos humanos e existe uma partilha de funções com as chefias diretas e
intermédias. Funções com avaliação de desempenho, recrutamento ou
promoções são da responsabilidade das chefias ao passo que as fun-
ções de processamento salarial, elaboração de contratos e despedi-
mentos são asseguradas pelos administrativos.
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 Outras empresas consideram melhor optar por ter estas funções ex-
ternas, contatando para o efeito empresas que tratam da parte técnica
como o recrutamento e seleção ou avaliação de desempenho bem co-
mo da parte administrativa.
Esta tendência acaba por se verificar tanto nas PME como nas empresas
multinacionais.
17
3. MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Os modelos de gestão de recursos humanos refletem a evolução histórica nos

recursos humanos no mundo. A organizações evoluíram, deixando de ter o de-
partamento de recursos humanos apenas para questões administrativas e fo-
cando-se mais nas relações humanas.
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3.1. MODELO WEBERIANO
Max Weber foi um importante sociólogo, sendo até considerado um dos funda-
dores da Sociologia, e suportou a ideia de que o trabalho fornece sustentação
ao capitalismo.
Para Weber, a base dos seus modelos de gestão de recursos humanos é feita
na inspiração teórica e na observação dos serviços públicos alemães, inspiran-
do-se nos princípios e valores da cultura.
Assim, Weber (1947), in Bilhim (2008), define a burocracia weberiana com as

seguintes particularidades:
 Tarefas, com regras, técnicas e normas.
 Hierarquia.
 Propriedade.
 O ingresso numa organização só poderia acontecer depois de serem

prestadas provas com sucesso e de ser celebrado um contrato.
 Não acomodação dos cargos pelos seus ocupantes.
 Formação profissional especializada.
 Salário e carreira profissional fundamentados por mérito.
Pode considerar-se que os primeiros constituintes − tarefas, hierarquia e propri-

edade − são o que concede significado à gestão de recursos humanos, enquanto
os restantes quatro elementos dizem respeito às práticas e funções dos recursos
humanos.
Lopes (2005), na sua tese “Gestão de Recursos Humanos versus Gestão de Pes-
soas: a arte do equilíbrio entre a iniciativa e a cooperação nas organizações”,
relaciona as particularidades e princípios de Weber com a visão da centralidade
das regras e elementos que as produzem, através do seguinte esquema:
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Modelo weberiano de GRH. Fonte: Lopes (2005).
O autor indica que o modelo weberiano é um modelo em que os princípios sur-

gem para assegurar a harmonia entre práticas, estratégias e táticas, sendo que
os pilares tradicionais da gestão de recursos humanos têm a configuração que
Weber lhes quis dar:
 Recrutamento e seleção (baseados na impessoalidade).
 Avaliação de desempenho (compreendida como uma prestação de

contas).
 Formação profissional (com o objetivo de fazer cada profissional es-

pecialista numa área).
 Remuneração (tendo em atenção o mérito da avaliação de desempe-

nho e o desempenho da organização como um todo).
3.2. MODELOS NORMATIVOS
Um modelo de gestão de recursos humanos, segundo Storey (1995), deve as-

sentar em quatro componentes:
20
 Crenças e Pressupostos – no primeiro componente, acredita-se que

os recursos humanos são uma mais-valia e não um custo, pelo que são
um benefício competitivo em relação a outras organizações. Está rela-
cionada com as competências pessoais dos trabalhadores, pelo que se
dá um cuidado peculiar aos processos de recrutamento, seleção e for-
mação, aumentando, assim, as competências da organização.
 Qualidades estratégicas – neste componente, o diretor de recursos

humanos deve participar ativamente na definição da política da empre-
sa, pois as decisões relativas à área de RH têm uma importância estra-
tégica. Desta forma, as políticas de recursos humanos devem estar ali-
nhadas com o ambiente competitivo, a estratégia do negócio e a estra-
tégia da GRH.
 Papel crítico dos gestores – acredita-se que os recursos humanos são

um fator bastante importante para o sucesso do negócio, pelo que os
gestores de linha devem ser envolvidos na GRH, assim como os gesto-
res de recursos humanos devem participar nas decisões e na definição
da estratégia de negócio da empresa.
 Mecanismos-chave – visam fortalecer a gestão integrada dos proces-

sos de seleção, comunicação, formação, recompensas e desenvolvi-
mento, pois acredita-se que gestão da cultura é mais importante que a
gestão dos processos e dos sistemas.
Estes componentes, explicados por Storey, indicam como deve ser a GRH e a
partir deles surgem dois modelos de GRH: o Hard e o Soft.
As características de ambos os modelos revelam semelhanças e diferenças

na conceção dos RH, no entanto, para Storey, há mais semelhanças do que
diferenças, como:
 A integração das políticas e práticas da gestão de recursos humanos

com os objetivos organizacionais.
 A importância da implicação dos gestores de linha na GRH.
 O desenvolvimento de competências como garantia do sucesso organi-

zacional.
 O rigor do recrutamento e seleção, com o intuito de colocar as pessoas

certas nos lugares certos.
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Modelo Hard:
 Mantém uma visão mais tradicional das pessoas em contexto de traba-

lho, considerando-as “passivas”, “um fator de produção” e um gasto ne-
cessário para cumprimento dos objetivos da organização.
 Defende a integração estratégica da GRH na gestão de linha.
Modelo Soft:
 Considera os RH uma mais-valia e uma fonte de recurso com muitas

capacidades de desenvolvimento.
 Reforça as qualidades especificas dos recursos humanos e a necessi-

dade de utilizar um conjunto de técnicas distintas e diferenciadas para
maximizar o seu papel dentro da organização.
3.3. MODELO DE ULRICH
Para Ulrich, vão surgindo novos papéis de recursos humanos à medida que se
vão tornando mais fortes e presentes fatores como a mudança, a competitivi-
dade e a criação de valor nas organizações.
Assim, o autor defende que os papéis dos recursos humanos são complexos,
múltiplos e interdependentes, propondo, por isso, um modelo de múltiplos
papéis em que o principal objetivo é gerar valor e alcançar resultados para toda
a organização.
Assim, segundo este modelo, os quatro papéis que o departamento de recursos

humanos deve desempenhar são:
 Estratégias de RH – diz respeito a um gestor de recursos humanos es-

tratégico que tem como intuito desenvolver e alinhar estratégias com
foco no negócio.
 Transformação e mudanças – diz respeito a um gestor de mudança

que, alinhado com a cultura organizacional, oficializa a capacidade de
mudança. Tal mudança acontece essencialmente com várias iniciativas
de formação.
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 Infraestrutura da empresa – diz respeito aos especialistas administra-

tivos que devem criar processos que sejam eficazes e eficientes, bem
como adaptados às necessidades do negócio.
 Contribuição dos funcionários – diz respeito à criação de funcioná-

rios competentes e comprometidos com a organização, com o objetivo
de aumentar a contribuição do capital humano.
O modelo de Ulrich defende que o departamento de recursos humanos deve

gerir as suas atividades de modo a conseguir coordenar os quatro papéis indi-
cados anteriormente. Os RH devem, por isso, ter dois focos: um foco estratégico
de longo prazo e um foco operacional de curto prazo, com o objetivo de ter
uma visão estratégica de construção de bases competitivas na organização.
3.3.1. PONTOS FORTES E FRACOS DO MODELO ULRICH
No que diz respeito aos pontos fortes, é possível evidenciar:
 Defesa de processos simplificados, padronizados e automatizados.
 Menos tempo gasto em burocracia.
 Ganho de tempo nos objetivos estratégicos da organização.
 Novo modelo administrativo de recursos humanos.
 Aumento do interesse em adicionar valor ao negócio.
Quanto aos pontos fracos:
 Tempo de implementação, pois é uma estratégia que leva tempo a

atingir eficiência.
 As organizações devem focar-se nas quatro funções anteriormente in-

dicadas e criar ferramentas de trabalho para cada uma, o que é mais
um acréscimo ao tempo de implementação.
 Algumas empresas consideram este modelo ultrapassado.
23
No entanto, em 2017, Ulrich afirmou que a gestão de recursos humanos estava

em constante transformação e evolução, sendo que os gestores de recursos
humanos se preocupam cada vez mais em gerar lucro para o negócio.
O autor definiu esta evolução em treze dimensões:
1. Valor.
2. Contexto.
3. Stakeholders.
4. Talento.
5. Organização.
6. Liderança.
7. Estratégia.
8. Organização.
9. Práticas.
10. Competências.
11. Informação digital.
12. Análise.
13. Estilo de trabalho.
3.4. MODELO CONTINGENCIAL
O modelo contingencial, para Chiavenato (2004), in Bilhim (2008), tem em consi-

deração as mudanças que ocorrem constantemente nas organizações. Devido
aos fatores de contingência que estão sempre sujeitos a mudanças, também
muda a forma de gestão de pessoas. Assim, o autor sugere que os recursos
humanos tenham técnicas flexíveis e adaptadas ao desenvolvimento dinâmico.
A organização tem muitas variáveis, como a tecnologia, o ambiente, as pessoas

e os processos. A interação dessas variáveis faz com que nas organizações tudo
possa certo incerto.
24
Assim, percebemos que não existe uma forma única que seja a melhor no sen-
tido de alcançar os objetivos que podem ser bastantes variados.
3.5. MODELOS DE LEPAK E SNELL
Os autores relacionam as distintas formas de emprego com a estrutura da ges-

tão de recursos humanos.
Lepak e Snell (2002), na sua obra sobre relações humanas, denominam os seus
modelos como “arquitetura de recursos humanos” e cruzam a singularidade do
capital humano com o valor do capital humano:
 A singularidade está relacionada com as competências e conhecimen-

tos do trabalhador.
 O valor está relacionado com o potencial que o trabalhador confere à

empresa, criando vantagem competitiva.
Com base nestas duas dimensões, os autores definem quatro modelos de re-
cursos humanos:
 Desenvolvimento interno do trabalhador – refere-se ao facto de o

capital do trabalhador ser único e com bastante valor, pelo que deve
existir investimento em formação e desenvolvimento de carreira.
 Aquisição – neste caso, o capital humano é considerado valioso, mas

não único. A empresa adquire competências no mercado, para que não
tenha de investir internamente.
25
 Contratação – assenta no facto de os trabalhadores terem competên-

cias que se encontram facilmente no mercado. Há, assim, uma descen-
tralização da importância do recrutamento e seleção.
 Aliança – o capital humano é visto como único, mas não como impor-
tante para criar valor para a organização.
26
4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
As empresas são organizações ou instituições dedicadas a atividades económi-
cas ou comerciais. Para cumprir os seus objetivos, as empresas estabelecem a
sua estrutura. Essa estrutura é o que possibilitará o alcance dos seus objetivos.
As estruturas de negócios estão vivas e devem-se adaptar ao ambiente para

sobreviver. Devemos ter em mente que o ambiente em que se encontram é um
em mudança.
4.1. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DE NEGÓCIOS
Os princípios de organização de negócio são classificados com base nas formas

de estudar a organização: pela sua estrutura vertical, pela sua estrutura hori-
zontal e pelas necessidades de equilíbrio e estabilidade da organização.
Organização da estrutura vertical
 O princípio da hierarquia determina a necessidade de criar diferentes

níveis ordenados onde se desenvolve o princípio da autoridade.
 O princípio da autoridade é o poder de comandar os outros, de agir

ou não de determinada forma, para que o objetivo estabelecido no ní-
vel hierárquico correspondente possa ser alcançado. Como autoridade
conota poder, é necessário delegá-lo juntamente com a responsabili-
dade inerente.
27
 O princípio da unidade de comando é quando qualquer subordinado

reporta apenas a um único chefe e esses chefe, em cada nível hierár-
quico, reporta a um único endereço.
 A determinação da autoridade e responsabilidade nos diferentes

níveis hierárquicos torna necessário o princípio da descentralização,
que implica a delegação, nos diferentes níveis, de autoridade e funções,
constituindo o suporte básico da estrutura da empresa.
 O ângulo de autoridade e controlo refere-se ao número de subordi-

nados ao comando e controlo. Esse ângulo é reduzido na alta direção e
ampliado nos níveis inferiores, nos diferentes níveis hierárquicos. Isto
facilita o exercício do controlo como verificação e medida da eficiência
administrativa no caso de pequenos e grandes ângulos, visto que as ta-
refas são mais repetitivas e simples.
Organização da estrutura horizontal
 O princípio da divisão do trabalho refere-se à distribuição de tarefas

entre os membros que compõem a empresa, o que permite aumentar
o volume de produção, aumentar a qualidade, reduzir o esforço e, con-
sequentemente, aumentar a eficácia da organização.
 Princípio da especialização, que implica que cada elemento ou uni-

dade de gestão se especialize numa tarefa específica. Cada membro
desempenhará a sua tarefa numa única função, o que motivará a atri-
buição de tarefas aos diferentes membros ou unidades de gestão, tare-
fas que serão desempenhadas pelos elementos escolhidos. As vanta-
gens de aplicar a especialização são a maior habilidade no trabalho in-
dividual, a economia de tempo e a criação de mais empregos.
 O princípio da funcionalidade significa que os meios devem ser espe-

cializados para os fins da organização, ou seja, que a divisão do traba-
lho seja realizada de acordo com os objetivos da empresa.
 Departamentalização é a especialização do trabalho por grupos ou

departamentos homogéneos, que, por sua vez, realizarão sua especia-
lização correspondente.
 Descentralização operacional, ou seja, poder tomar decisões de

acordo com as diferentes atividades, sujeitas apenas à coordenação
prévia e a posterior controlo. Uma divisão é uma unidade de gestão au-
tónoma, com objetivos próprios, indo além do conceito de função e
departamento.
28
 O princípio da coordenação implica o ordenamento harmónico das

atividades da estrutura organizacional. A coordenação é o resultado da
utilização do princípio da especialização, configurando-se como ele-
mento básico em qualquer organização para atingir efetivamente os
objetivos planejados.
 Os princípios de automação e mecanização são fruto da expansão

do trabalho em escritórios e oficinas motivadas pela divisão do traba-
lho. A automação e mecanização baseiam-se na criação de padrões
universais ou processos planeados para tarefas repetitivas, com as
quais eliminamos a ação seletiva do membro da organização, pois os
dados ou trabalhos serão tratados seguindo bases uniformes e proce-
dimentos estabelecidos.
29
5. TEORIAS CLÁSSICAS DA ORGANIZAÇÃO DE

TRABALHO
Os recursos humanos têm dois objetivos fundamentais:
1. Atingir os objetivos da empresa (rentabilidade).
2. Alcançar a satisfação das pessoas.
Estes dois objetivos acabam por ser o centro das teorias clássicas da organi-
zação do trabalho.
5.1. TAYLORISMO
Este movimento apareceu quando começaram a produção industrial em massa

e as migrações do campo para a cidade, gerando uma grande desorganização.
Assim, para ajudar a sua organização e gerar o máximo desempenho com pou-
cos gastos, um engenheiro americano chamado Frederick Taylor desenvolveu
um sistema quantitativo de análise de tarefas – o Taylorismo − onde indicava:
 Os movimentos exatos que um trabalhador deve fazer.
 Onde colocar as ferramentas.
 Controlar os tempos.
30
O grande objetivo do Taylorismo é a eficiência e a redução de “tempos mortos”

e movimentos que não sejam produtivos. Em 1911, Taylor reuniu as suas ideias
num livro chamado "Princípios de Administração Científica".
5.1.1. IDEIAS DO TAYLORISMO

1. A forma mais eficiente de produzir em massa é em cadeia: segmentan-
do e especializando ao máximo o trabalho.
2. A melhor forma de manter a ordem é controlando o tempo, a comuni-

cação e a tomada de decisão descendente.
3. O que mais motiva um trabalhador é os salários.
Assim, o Taylorismo caracteriza-se por organizar cientificamente o trabalho, ou

seja, Taylor acredita que a especialização dos trabalhadores é o que permite o
alcance dos objetivos empresariais.
O trabalho é organizado de forma linear, com base na hierarquia dos gerentes

superiores sobre os cargos inferiores.
Hoje em dia, podemos ver essa teoria aplicada em empresas de produção, nas
quais o trabalho é dividido, o controlo do tempo é comprometido, a produção é
feita em cadeia e as decisões são tomadas por superiores.
As consequências desse sistema organizacional estão na insatisfação das pes-

soas que estão no mercado de trabalho, bem como na rigidez e na impossibili-
dade de mudança para novas tecnologias.
31
5.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A aplicação do Taylorismo produziu altos níveis de insatisfação, devido a ser

uma forma de trabalhar muito mecânica.
Com o tempo, assistiu-se a uma mudança nas fábricas: por exemplo, havia mú-
sica a tocar para melhorar a satisfação dos colaboradores.
No entanto, um psicólogo australiano chamado Elton Mayo fez uma experiência em

Hawthorne, que era o nome de um bairro de Chicago onde ficava a fábrica, Com-
panhia Elétrica, onde fatores pessoais foram tidos em conta na produtividade.
Elton Mayo comparou dois grupos de trabalhadores e descobriu que um grupo

era mais produtivo mesmo quando as suas condições ambientais (neste caso,
iluminação) eram comparativamente piores.
Então, ao entrevistar os trabalhadores, todos lhe disseram que o mais impor-

tante para eles e a razão de seu bom trabalho era que percebiam que o seu
chefe os valorizava.
Assim, com base nesta e outras experiências, Elton Mayo fundou a Escola de
Relações Humanas.
5.2.1. COMPARAÇÃO DA VISÃO DE ELTON MAYO COM A

FILOSOFIA TAYLORISTA
1. Ambos concordam com a importância da produção em cadeia como
resposta industrial.
2. As pessoas vêm trabalhar por um salário, pelo que a parte económica é
bastante importante, no entanto, o nosso desempenho também é in-
fluenciado pelas relações interpessoais.
3. Além da organização racional do trabalho baseada no controlo, quando
as pessoas se reúnem, surge uma série de relações informais de poder,
expectativas, influências, interesses compartilhados, etc. Esta parte mais
social, não imposta pela empresa, também influencia o desempenho das
pessoas.
Em suma, a teoria das Relações Humanas não rejeita o taylorismo, mas sim que
esta seja a única forma de alcançar resultados.
32
6. OUTRAS TEORIAS
Outros modelos foram, entretanto, surgindo e têm a sua origem nas ideias
vistas nas teorias anteriores e são algumas das mais utilizadas nas empresas
atualmente.
6.1. GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL
O modelo de gestão da qualidade total (Total Quality Management ou TQM) é

representado pela figura de William Deming e tem origem no Japão como forma
de auxiliar a produção em massa em decorrência do crescimento do país no
final da Segunda Guerra Mundial.
A qualidade total trabalha na melhoria contínua, com o objetivo de melhorar

todos os processos e elementos que permitem a produção (fatores de produ-
ção, fornecedores e funcionários, etc.).
Neste modelo, estamos constantemente à procura de formas de melhorar a

eficiência de todas as partes do processo.
Além do modelo Deming no Japão, na Europa, a qualidade total está incorpora-

da no modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) e nos EUA
o representante é Malcolm Baldrige. Os três modelos são muito semelhantes,
principalmente porque se baseiam na melhoria contínua.
33
6.2. NA HORA CERTA
O modelo Just in Time (JIT), também chamado de Toyotismo, por ter sido implan-
tado na Toyota, é uma mistura de filosofia e modelo de organização, nascida no
Japão, pela mão de Taiichi Ohno, e popularizada na década de 70.
O objetivo é reduzir o “desperdício”, ou seja, tudo o que excede o mínimo neces-

sário para produzir com qualidade: ter apenas o que preciso e quando preciso.
Como o sistema é bem-sucedido, chega aos EUA na década de 1980 e acaba

por se tornar popular no resto do mundo.
Como reduzir o desperdício:
 Flexibilidade de recursos: trabalhadores qualificados, máquinas ver-

sáteis e polivalentes, uma rede de fornecedores sólida e confiável, etc.
 Organização em células: estações geograficamente agrupadas em pe-
quenos grupos para reduzir o armazenamento (pois muito armazenamen-
to é considerado resíduo) e que também produzem apenas o suficiente.
 Importância da qualidade: como tudo tem de correr bem porque não
há desperdício, os trabalhadores têm de estar sempre a procurar for-
mas de melhorar.
6.3. MODELO COOPERATIVO
O modelo cooperativo de Ouchi, também chamado de Teoria Z, é um modelo

na linha humanista e surgiu no final da década de 1970 como uma tentativa
americana de acompanhar a produção japonesa. Na verdade, também é cha-
mado de “Gestão Japonesa”.
A Teoria Z propõe que o essencial para ser bem-sucedido é alcançar o com-

promisso do trabalhador com a empresa. Para isso, é necessário partilhar o
mesmo objetivo e realizar um trabalho coordenado entre todos os níveis. Nes-
sas empresas do Tipo Z, por exemplo, a tomada de decisão é baseada no con-
senso e não depende da hierarquia. As relações entre as pessoas e a empresa
são promovidas ao longo da vida.
Além disso, Ouchi fala de um novo objetivo, que se refere à importância de uma
empresa fazer parte da sociedade em que está inserida e, por isso, contribua
para o seu desenvolvimento (criar postos de trabalho, revalorização da área, etc.).
34
CONCLUSÃO
Ao longo desta unidade, abordámos o conceito da gestão de recursos huma-

nos, tendo sido possível compreender a sua evolução, a sua importância e o seu
planeamento dentro das organizações.
Verificámos que a gestão de recursos humanos é crucial para o bom funciona-

mento das organizações, tendo deixado de ser uma área em que o foco era o
processamento de salários e passando a ser uma área em que o principal obje-
tivo é a valorização das pessoas dentro das organizações.
Nesta unidade didática, foram também abordados alguns modelos teóricos da

área de recursos humanos que são essenciais para a afirmação do que são hoje
em dia os recursos humanos dentro de uma organização.
35
AUTOAVALIAÇÃO
1. Como se caracteriza a função dos recursos humanos?
a) É a função da empresa que procura abolir o sistema de relações entre

os vários funcionários.
b) É a função da empresa que procura a melhor adequação de cada um
dos funcionários à sua função.
c) É a função da empresa que procura estabelecer o sistema de relações en-
tre os vários funcionários, a melhor adequação de cada um deles à sua
função e a melhor integração dos trabalhadores no todo da organização.
d) É a função da empresa que se preocupa apenas com a integração dos
trabalhadores no todo da organização.
2. Indique as duas teorias em se influenciou a evolução dos recursos

humanos:
a) Teorias Organizacionais e teorias Comportamentais.

b) Teorias do Taylorismo e da Burocracia.
c) Teorias da Motivação e da Satisfação.
d) Teorias das Abordagens Sistémicas e das Contingenciais.
3. A que se refere o primeiro período da evolução dos recursos humanos?
a) Gestão de salários.
b) Gestão da motivação.
c) Gestão de pessoal.
d) Gestão de aptidões.
37
4. Em que dois momentos se verificam alterações das relações laborais

em Portugal?
a) O primeiro momento, que se caracteriza por conflitos sociais, e o segun-

do momento, que se caracteriza pela estabilização da democracia.
b) O primeiro momento, que se caracteriza por conflitos dentro das organi-

zações, e o segundo momento, que se caracteriza pela estabilização.
c) O primeiro momento, que se refere ao após 25 de Abril, e o segundo

momento, referente à implantação da democracia.
d) O primeiro momento, que se caracteriza pela estabilização da democra-

cia, e o segundo momento, que se caracteriza pelos conflitos sociais.
5. Para aumentar a competência das pessoas, as organizações tendem a

usar:
a) As flexibilidades numéricas.
b) As flexibilidades numérica, temporal e funcional.
c) As flexibilidades funcionais e numéricas.
d) As flexibilidades temporais.
6. Em que se baseia Weber para o desenvolvimento do seu modelo de

recursos humanos?
a) Na inspiração especulativa dos serviços públicos alemães.

b) Na inspiração empírica e no estudo dos serviços públicos alemães.
c) Na inspiração prática e na observação prática dos serviços públicos ale-
mães.
d) Na inspiração teórica e na observação dos serviços públicos alemães.
7. A que se refere a afirmação: “Reforça as qualidades específicas dos

recursos humanos e a necessidade de utilizar um conjunto de técni-
cas distintas e diferenciadas para maximizar o seu papel dentro da
organização.”?
a) Modelo hard.
b) Modelo soft.
c) Modelo weberiano.
d) Modelo de Ulrich.
38
8. As estratégias de RH é um papel que se refere a que modelo?
a) Modelo de Weber.
b) Modelo normativo.
c) Modelos de Lepeak e Snell.
d) Modelo de Ulrich.
9. Que autor definiu o modelo contingencial?
a) Weber.
b) Chiavenato.
c) Lopes.
d) Ulrich.
10. No modelo de Lepak e Snell, com que está relacionada a singularidade

do capital humano?
a) Está relacionada com a formação do trabalhador.
b) Está relacionada com os conhecimentos do trabalhador.
c) Está relacionada com o potencial que o trabalhador confere à empresa.
d) Está relacionada com as competências e conhecimentos do trabalhador.
39
SOLUÇÕES
1. c 2. a 3. c 4. a 5. b
6. d 7. b 8. d 9. b 10. d
41
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Para a consolidação dos conhecimentos adquiridos ao longo desta unidade

didática, sugerimos que escolha uma empresa portuguesa e analise as princi-
pais diferenças existentes na área de RH antes e depois do 25 de Abril:
 Compreenda como funcionava antes da revolução.
 Verifique o que mudou depois da revolução.
 Perceba o que ainda se mantém.
 Analise o papel dos recursos humanos nos dias de hoje.
42
BIBLIOGRAFIA
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https://repositorio-
aberto.up.pt/bitstream/10216/22709/2/cristinaparente1000091703.pdf
Página consultada a 8 de julho de 2022.
 Caetano, A. & Vala, J. (2007), Gestão de recursos humanos: contextos, pro-

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https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/014920630202800403.
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 Lopes A. (2005), Gestão de Recursos Humanos versus Gestão de Pessoas: a

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Disponível em:
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 Serrano, M. (2010), A Gestão de Recursos Humanos: Suporte teórico, Evo-

lução da Função e Modelos. ISEG – SOCIUS. Disponível em:
https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/1864/1/WP_1_2010.pdf
 Storey, J. (1995), Human Resource Management: A Critical Text. Routledge.

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https://www.scirp.org/(S(lz5mqp453ed%20snp55rrgjct55))/reference/ref
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44

Recursos Humanos: Módulo

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MD.

MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS

6.3. MODELO COOPERATIVO .............................................................................. 34

Com esta unidade didática, pretende-se que desenvolva os seguintes objetivos

 Compreender a função dos recursos humanos.

 Conhecer técnicas de planeamento de recursos humanos.

 Identificar ações em que os recursos humanos se envolvem.

 Compreender a evolução dos recursos humanos.

 Conhecer as teorias em que evolução dos recursos humanos se influ-

 Identificar as dimensões da estrutura de gestão de recursos humanos.

 Compreender a importância dos recursos humanos nas organizações.

 Conhecer as fases de planeamento de recursos humanos.

 Compreender a evolução da gestão de recursos humanos em Portugal.

 Conhecer os modelos teóricos de recursos humanos.

A gestão de recursos humanos assume um papel determinante dentro das or-

Para realizar o planeamento dos recursos humanos, é necessário conhecer em

Assim, nesta unidade didática, vamos conhecer o papel importante da gestão

1. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

“A gestão de recursos humanos é a função da empresa que procura estabelecer

Deve envolver ações como:

 A avaliação do desempenho dos trabalhadores.

 O estudo da adequação dos recursos humanos às várias funções exis-

 A elaboração de informação variada sobre o quadro da empresa.

 Análises de motivação dos funcionários, envolvendo as melhores for-

 A coordenação de ações de formação.

A gestão de recursos humanos "consiste no planea-

Deste modo, a ação da gestão de recursos humanos pretende criar condições

1.1. EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Como referimos, os estudos na área de gestão de recursos humanos têm ori-

Mencionámos igualmente que existe uma discrepância na evolução da gestão

Todavia, essa diferença temporal no desenvolvimento tem vindo a diminuir, o

A evolução da gestão de recursos humanos influenciou-se:

 Nas teorias organizacionais: Taylorismo, Burocracia, Relações Huma-

 Nas teorias comportamentais: Motivação e Satisfação, Poder e Lide-

Relativamente aos modelos associados ao conceito de GRH, não é fácil respon-

A GRH é ao mesmo tempo um conjunto de conhecimentos e uma atividade,

As dimensões da estrutura de GHR no modelo de certificação americano são seis:

 Gestão estratégica GRH.

Estas são transversais aos diferentes níveis do exercício da profissão (profissio-

A gestão de recursos humanos foi muito influenciada pela abordagem sistémica

Na ótica de sistema, e sobre o panorama categorial, as práticas de GRH podem

As práticas revelam um modelo em sinais de utilização e de funcionamento de

No conceito de GRH, os indivíduos são agora vistos

O saber e a competência devem ser desenvolvidos como modo de a organiza-

O uso das práticas de GRH é o reflexo do ambiente organizacional onde estão

Dentro de uma organização, é necessária, para além de uma estratégia externa

Atualmente, no contexto de globalização, a pressão da competitividade é dos

A evolução da gestão de recursos humanos pode ser distinguida em quatro

 O primeiro período tem início quando começam a existir as primeiras

 O segundo período condiz à década de 1980, que se representa pelo

 O terceiro período tem origem no final da década de 80 e descreve-se

 O quarto e último ponto começa na segunda metade da década de 90,

Para aumentar a competência das pessoas, as organizações tendem a usar:

Para aumentar a motivação das pessoas, as organizações tendem a utilizar a

Para aumentar a implicação organizacional, as organizações fazem uso do sis-

A forma como as organizações enfrentam os problemas está relacionada com

As práticas de GRH tendem a acompanhar as pressões decorrentes dos pro-

Enquanto as primeiras fases da GRH em Portugal apresentam um desfasamen-

1.2. IMPORTÂNCIA E PLANEAMENTO DOS RECURSOS

A gestão de recursos humanos assume um papel decisivo nas organizações ou

Atualmente, a gestão de recursos humanos assume um papel preponderante

O planeamento dos recursos humanos é a base de todo o processo que envol-

A vertente dos recursos humanos de uma empresa é um fator determinante