ACADEMIA MILITAR DO EXÉRCITO

Cátedra De Contabilidade, Economia e Gestão

SEBENTA DA DISCIPLINA DE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4º ano
2021

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Disciplina: Obrigatória
Pré-requisitos: Não Têm
Semestre: 1º
Período curricular:
Semestral

Carga horária semanal:

Carga horária semestral: Teórica: h/a Prática: Total: h/a.

Objetivo geral:

Possibilitar aos Cadetes a compreensão, entendimento e interpretação necessária sobre a

dinâmica de uma empresa em termos de gestão de recursos humanos, através de ferramentas
necessárias para atingir os objetivos organizacionais e individuais, dentro de determinado
período de tempo. Deverão ter a capacidade de identificar de como a força de trabalho e talentos
humanos são necessários para a realização a ação organizacional futura. Possibilitara também
aos cadetes de saber como deve ser utilizado o planeamento estratégico de RH da organização
pública e privada e como deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização,
incentivando o alcance dos objetivos da organização e do individuo.

2
 ÍNDICE

TEMA1- INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.

1.1 Origem E EvoluçãoDA Gestão De Recursos Humanos ...................................

1.2 Conceito..............................................................................................................
1.3 Objetivo ..............................................................................................................
1.4 Principais Pontos A Considerar Ao Gerir Em Gestão De Recursos Humanos..
1.5 O Perfil do Gestor de Recursos Humanos……………………………………..
1.6 Importância Da Gestão De Recursos Humanos ...................................................
1.7 Principais Responsabilidades Da Gestão De Recursos Humanos .......................
1.8 Administração De Recursos Humanos ...........................................................
1.9 Estilos De Administração De Recursos Humanos .........................................

TEMA 2- RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL ...............................................

2.1 Atribuições Do Recrutamento ..........................................................................

2.2 Tipos De Recrutamento ......................................................................................
2.3Selecção, Técnicas De Selecção, Método Biográfico Acolhimento E Integração
2.4 Entrevistas ........................................................................................................
2.5 Acolhimento E Integração ...............................................................................

TEMA Nº 3- AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E GESTÃO DE CARREIRAS.

4.1 Conceito……………………………………………………………………..
4.2 Objectivo ............................................................................................................
4.3Tipos De Avaliação Do Desempenho .............................................................
4.4 Métodos De Avaliação Do Desempenho .......................................................
4.5 Aplicação Da Avaliação Do Desempenho .....................................................
4.6 Avaliação Do Desempenho Face À Gestão De Recursos Humanos .............
4.7 Como A Gestão De Carreira Acontece Na Prática .........................................
4.8 Papel Da Empresa Na Gestão De Carreira .....................................................
4.9 Tipos De Carreira............................................................................................
4.10 Principais Vantagens Da Gestão De Carreira .................................................

4.11 Relação Entre Coaching E Gestão De Carreira ..............................................

3
TEMA Nº 4- GESTÃO DE COMPETÊNCIAS, GESTÃO DO CONHECIMENTO
TREINAMENTO, E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS .

6.1 Gestão De Competências…………………………………………………..

6.2 Vantagens Da Aplicação Da Gestão Por Competências ................................
6.3 Tipos De Classificação De Competência ......................................................
6.4 Gestão Do Conhecimento .............................................................................
6.5 Diferença Entre Informação E Conhecimento .............................................
6.6 Treinamento E Desenvolvimento ................................................................
6.7Avaliação Ao Nível Organizacional .............................................................

6.8 Métodos De Treinamento .............................................................................

6.9 Implementação E Execução..........................................................................

6.10 Desenvolvimento..........................................................................................
6.11 Métodos De Redução De Riscos ..................................................................
6.12 Importância Do Desenvolvimento De Recursos Humanos ..........................
6.13 Considerações Finais .....................................................................

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................

TEMA1- À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal

para se tornar uma peça chave de transformações dentro de uma organização. Há
pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos actuava de forma
mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da
tarefa, e ao chefe, o controlo centralizado. Hoje o cenário é diferente: os
empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores.

Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um factor de uma visão mecanicista,
sistemática, metódica, ou mesmo sinónimo de controlo, tarefa e obediência. É sim
discutir e entender as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as
modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento.

4
Diante do exposto, para um estudo sobre a área de recursos humanos frente ao
ambiente de constantes mudanças, torna-se necessário entender como se
desenvolveu esse processo numa perspetiva histórica e atual, no sentido de
identificar de que forma as mudanças ocorridas no cenário organizacional
contribuíram para o processo de fortalecimento das novas tendências de gestão de
recursos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer como se desenvolveu
a evolução da área de Recursos Humanos e seu vínculo com o movimento de
mudança organizacional.

1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

 ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A área de R.H surgiu a partir da complexidade das tarefas, e teve o seu início no
início do século XX, com o aparecimento da revolução industrial e passou a
chamar-se de relações industriais.

A Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas

relações empregador versus empregado,com o objetivo de abrandar os conflitos
entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. A
organização necessitava de um órgão que reduzisse esses conflitos pois apesar de
estreitamente relacionadas pareciam que viviam em compartimento diferentes,
totalmente separados com fronteiras fechadas, requerendo um interlocutor para
ambas poderem entender-se, esse interlocutor seria o órgão de Relações Industriais
que tentava articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas,
sobretudo conflituantes. De lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma
uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.

Em1950,surgiram grandes ampliações passou-se a chamar de Administração de

pessoal. Já não servia somente para gerir conflitos, mas, sobretudo, administrar as
pessoas segundo a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que
surgissem espontaneamente.

Pouco depois em 1960, também sofreu grandes ampliações, os desafios das

organizações foram crescendo e a legislação trabalhista não mudou e as pessoas
passaram a ser consideradas a chave do sucesso das organizações, aliás os únicos
recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõe para enfrentar os desafios
pela frente.

5
 Em 1970, surgiu o conceito de Recursos humanos, as pessoas passaram a ser
vistas não sócomo recurso que as organizações consomem e utilizam e que
produzem custos, mas sim comoum poderoso activo que impulsiona a
competitividade organizacional.Torna-se claro que o futuro desta área de
actividade depende da sua capacidade de gerarresultados que tenham visibilidades
na produção de valor acrescentado nas empresas eorganização onde actuam. Para
tal é necessário que haja uma boa política de formação que possa responder aos
objetivos organizacionais. Hoje, com o advento do terceiro milênio, com a
globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se
nota nas organizações bem-sucedidas é de não mais administrar recursos humanos,
nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas.
Tratando-as como agentes ativos e proativos, sobretudo dotados de inteligência e
criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades
manuais, físicas e artesanais. As pessoas não são recursos que a organização
consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um
fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia.

 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Atualmente, as organizações passam por várias transformações, seja na evolução

tecnológica ou na inserção de novos produtos ou serviços, ocasionando
impactos na vida pessoal e profissional dos colaboradores. Assim, o setor de
Recursos Humanos precisa acompanhar estas transformações e assumir o seu
papel.

No decorrer do século XX as organizações passaram por três fases, que Chiavenato

(2009) aborda com mais profundidade:

 A Era da Industrialização Clássica: 1900 á 1950

 A Era da Industrialização Neoclássica:1950 á 1990
 A Era da Informação: 1990 até atualmente

 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA (1900 – 1950)

A era industrial clássica dominou a primeira metade do séc. XX e “engatou” a

primeira marcha no motor das mudanças que haveriam de ocorrer no restante do
século. Esta era foi caracterizada pelo formato piramidal e centralizador. Sua
6
cultura organizacional era voltada para o passado e valores tradicionais. “O mundo
se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que
aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável” (Chiavenato, Idalberto 2008, p.
35).
As pessoas eram tratadas como recursos de produção, tratadas de forma igual a
máquinas que poderiam ser trocadas, assim como os equipamentos que
apresentavam problemas.
A busca pela máxima eficiência produtiva era a grande preocupação desta era, e
para alcança-la, foram implantadas medidas de padronização e simplificação do
trabalho.
Para administrar as pessoas, nesta fase surgem os Departamentos de Relações
Industriais (DRI), para mediar às relações entre as organizações e as pessoas, com
o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais das pessoas.
Característica desta era:
- As pessoas são consideradas como apêndice das máquinas e meras fornecedoras
de esforço físico e muscular. A estrutura organizacional aplicada
predominantemente era burocrática, centralizadora, funcional, inflexível, piramidal
e rígida.

 Era Da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990)

Esta era predominou na segunda metade do séc. XX, e proporcionou um aumento

da mudança, o fim da previsibilidade, a inovação. O desenvolvimento tecnológico
proporcionou as condições básicas para que as organizações da época produzissem,
em enormes escalas de produção, uma variedade de produtos e serviços realmente
inovadores. E assim o velho modelo burocrático tornou-se inflexível e vagaroso
para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente.
A abordagem matricial visava conjugar a departamentalização funcional com um
esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar
características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior
competitividade.

O conceito de Relações Industriais foi ampliado e passou a ser tratado por

Administração de Recursos Humanos (DRH), as pessoas passaram a ser vistas
como recursos vivos e não como factores inertes de produção.
Características desta era:

7
- A cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, simplificando,
grassava a ênfase na departamentalização por produtos e serviços, sob uma forma
de estrutura mista e matricial.

 Era Da Informação (De 1990 até actualidade)

Esta era tem início em 1990 e é fundamentalmente caracterizada pela sua constante
mudança o que implica imprevisibilidade, gerando instabilidade e incerteza. A
competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações, pois até então a
economia era baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais, e agora
seu recurso mais importante são as pessoas, mas além de pessoas, seu
conhecimento e suas habilidades mentais, como lembra Kiernan (2008, p. 41):

“É o conhecimento e sua adequada aplicação que permitem captar a informação

disponível para todos e transforma-la rapidamente em oportunidades de novos
produtos ou serviços, antes que os concorrentes consigam fazê-lo”.
Neste momento há a necessidade de um grande reposicionamento quanto aos
modelos de negócio.

O destaque está agora com uma estrutura ágil, flexível e fluida para se adaptar com
mudanças mais rápidas, imprevistas e inesperadas.
Na era da informação, na qual ainda estamos aprendendo aviver, as mudançasnão
são apenas estruturais, mas, sobretudo, culturais e comportamentais, transformando
poderosamente o papel das pessoas nas empresas.
É necessário que as pessoas estejam preparadas para viverem e trabalharem neste
ambiente de constantes mudanças. Em resumo, tudo está em mudança e nada fica
como está. A permanência é coisa do passado.

8
1.2 CONCEITO DE GRH

O conceito de recursos humanos, desde seu estabelecimento, tem passado por

mudanças no que concerne à forma de tratar e lidar com funcionários. Essa
realidade dá-se devido às transformações nos modelos de liderança e gestão em
geral, que ao longo do tempo têm se tornado cada vez menos focados em
estabelecer diferenças de hierarquia, mas visam aproximar o líder de seu liderado,
de forma que a gestão valorize e nutra o talento em vez de miná-lo.
Gestão de Recursos Humanos é um conjunto de habilidades, métodos e
práticas que visam o desenvolvimento e potencialização do capital humano
das empresas.
Dessa forma, a gestão de pessoas em uma organização deve ser realizada pelos
próprios gestores e líderes, utilizando o RH apenas como ferramenta para alcançar
resultados mais assertivos.
Os cargos que são responsáveis por outros funcionários precisam os manter
motivados por meio de técnicas que os ajudem a desenvolver constantemente suas
9
habilidades e capacidades. Como consequência, essas ações promovem não só o
desenvolvimento dos profissionais, como também o crescimento da área e da
empresa como um todo.

1.3 OBJECTIVO

O principal objetivo na Gestão de Recursos Humanos, é de alcançar um

desempenho que possa combinar as necessidades indivíduas das pessoas com as da
organização.

1.4 PRINCIPAIS PONTOS A CONSIDERAR AO GERIR EM GESTAO DE

RECURSOS HUMANOS

 A administração de pessoas humaniza as instituições, adaptando-as de modo

que sustentem a harmonia e a satisfação tanto do colaborador quanto do
empregador.
 Esse gerenciamento segue quatro pilares principais: Participação,
Capacitação, Envolvimento e Desenvolvimento. Conheça mais sobre cada
um deles abaixo:

 Participação: é um processo que engloba todos os funcionários da

organização, estimulando o trabalho em equipa sem a exclusão de ninguém.
Como abre espaço para todos os profissionais darem sua opinião nas
questões empresariais, essa prática proporciona o surgimento de novas ideias
e soluções que contribuem com a melhoria constante na gestão da
companhia. A ação desenvolve o envolvimento dos colaboradores uns com
os outros com a gestão e com a empresa, melhora as relações interpessoais,
motiva o trabalho em grupo, ajuda a criar ou fortalecer a criatividade e
empatia.

 Capacitação: nessa etapa, o funcionário é capacitado, aperfeiçoando suas

qualidades por meio de palestras, workshops, cursos e treinamentos. O
profissional deve sentir-se preparado, confiante e competente para dar o seu
melhor em suas funções e isso refletirá em sua produção e rendimento.

 Envolvimento: com um colaborador participativo e capacitado, é necessário

envolvê-lo nos valores e missão da empresa. É o momento de mostrar que o

10
 empregado pode vestir a camisa da organização tranquilamente, pois ela está
depositando confiança suficiente nele para isso. Dessa maneira, ele estará
em sintonia com todos e será capaz de desenvolver e produzir não só
individualmente, mas em conjunto.

 Desenvolvimento: com todos os setores alinhados pelas etapas anteriores,

novos projetos podem ser desenvolvidos e colocados em prática com a ajuda
de profissionais participativos, capacitados e envolvidos nos processos e
objetivos da instituição. Com funcionários que acreditam em si mesmos, nos
colegas e na empresa, será mais fácil reciclar antigas ideias e processos e
trabalhar na criação de novos.

1.5 O PERFIL DO GESTOR DE RECURSOSHUMANOS

O que faz com que um Gerente de Recursos Humanos tenha sucesso? Qual deve
ser o seu perfil para enfrentar com sucesso os desafios de um mercado cada vez
mais global e tecnológico? Para responder a estas perguntas, explicaremos as
competências e qualidades que um gerente preciso para liderar um departamento
de R.H.

Dependendo do tamanho da organização, os gerentes de recursos humanos são os

responsáveis pelas tarefas que correspondem aos processos de recrutamento,
formação, gerenciamento do desempenho, comunicação, coaching, benefícios,
clima laboral e team building.

11
  Perfil

Durante muito tempo, os profissionais da área de gestão humana cumpriam

um papel de transição dentro das organizações: encarregavam-se pela contratação
de pessoal e de fazer os pagamentos de salário atempadamente. E nada mais.

No entanto, agora têm um papel muito mais estratégico que os posiciona como um
aliado indispensável para qualquer empresa.

A pessoa que ocupe este cargo deve cumprir um perfil profissional à volta das
áreas de recursos humanos, psicologia industrial ou psicologia organizacional. Para
além disso, deve ter cinco a sete anos de experiência em diversos postos de R.H.

 Competências

Profissionais de diversas áreas desempenham em cargos de gestão dentro da área

de Recursos Humanos. No entanto, para lá da formação académica, também é
importante que aqueles que fazem a ligação entre o nível executivo e os
colaboradores tenham um nível avançado de desenvolvimento nestas
competências:

 Liderança

Os melhores gerentes de recursos humanos são uma referência de liderança.

Centram-se nas pessoas que compõem a organização e sabem como as guiar para
alcançar grandes resultados.

 Pensamento estratégico

12
 Gerenciar o talento humano não é uma tarefa simples. O profissional de R.H. deve
levar a cabo processos de natureza distinta baseados na identificação de
oportunidades e áreas de melhoria.

 Comunicação efetiva

A comunicação é a base para ter uma equipe motivada e comprometida. Para isso o
gerente deve impulsionar a criação de canais de comunicação onde todos possam
se expressar.

 Compromisso e ética

Os colaboradores sentem um apreço especial pelos gerentes que são transparentes.

É fundamental projetar transparência no trato que se oferece a cada colaborador.

 Alto nível de inteligência emocional

Em espaços de trabalho onde abundam os computadores e os artefactos

tecnológicos, são os líderes de R.H. os responsáveis de promover humanidade e
sensibilidade nas empresas.

O mundo muda todos os dias, é uma realidade inevitável. Face a isto, o líder de
gerenciamento humano deve identificar oportunidades e seguir em frente,
escolhendo as ferramentas mais adequadas para cobrir as necessidades de sua
empresa.

1.6 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

13
O capital humano é um dos recursos mais importantes da empresa. Sem os
colaboradores, não pode existir prestação de serviços e nem produção.
Empreendimentos que não tomam iniciativas para cuidar da qualidade de vida de
seus funcionários sofrem com a alta rotatividade e baixa motivação.

A Gestão de recursos humanos baseia-se, atualmente no facto de o desempenho das

organizações dependerem das contribuições das pessoas que as compõem, da
forma como estão organizadas e do investimento que é realizado ao nível do seu
desenvolvimento.

As organizações hoje, têm uma visão mais abrangente do papel das pessoas. Estas
deixaram de ser vistas como simples recursos, com determinadas competências
para executar as tarefas e para alcançar os objectivos da organização, para
passarem a serem consideradas pessoas na verdadeira acepção da palavra: com
valores, crenças, atitudes, aspiracões e objectivos.

Gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir procedimentos e retinas,
implica o envolvimento de todos os membros da organização, uma aposta na
aprendizagem organizacional, em mecanismos de motivação e um investimento na
criatividade e inovação, como factores de diferenciação.

A Gestão de Recursos Humanos assume, assim, cada vez uma maior importância
no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para inovação e
aprendizagem continua, e desempenha um papel fundamental ao nível das
mudanças que ocorrem a nível interno e externo da organização e que provocam
alterações nas extruturas organizacionais, nas relações de poder e nas práticas de
organização do trabalho.

Existem muitas dificuldades para manter a harmonia nas relações interpessoais em

diversos ambientes, e não poderia ser diferente no espaço corporativo. A pressão, a
competitividade, as diferenças religiosas, sociais e étnicas podem promover
estresse e conflitos entre colaboradores. Esse tipo de atrito prejudica a obtenção de
resultados. Além disso, pouquíssimas pessoas estão dispostas a continuar
trabalhando em um ambiente tóxico e sem harmonia.

Outro problema apontado nas empresas é a falta de organização e de objetivos

claros na hora de conduzir os funcionários ao alcance de metas. Muitos negócios
também cometem o erro de não valorizar sua equipe. Um trabalhador que senteque

14
sua opinião não é ouvida ou que não tem possibilidades de crescimento certamente
procurará outro emprego.

Diante desses problemas, como manter a equipe motivada e focada nos propósitos
da empresa? Mais que isso, como fazer com que eles compartilhem dos mesmos
propósitos, a fim de obter as melhores performances? Para solucionar estes e
outros problemas, muitos especialistas acreditam na gestão de pessoas como forma
de desenvolver o capital humano das empresas.

Existem alguns processos que tornam mais eficaz a administração dos recursos
humanos, que podem motivar, desenvolver, monitorar e manter o capital
intelectual:

 Agregar Pessoas
É possível evitar muitos problemas durante a contratação do profissional. Ainda no
processo seletivo é viável identificar características que agregam ou não valor à
empresa.

Também é importantíssimo identificar o perfil correto para cada vaga. Por

exemplo, considere uma vaga que exige relacionamento com os clientes, trabalho
em equipe e extroversão. Um colaborador tímido que prefere trabalhar sozinho
pode ter as melhores qualificações técnicas do mercado, mas não vai se adaptar às
exigências da vaga. Existe um bom lugar para cada tipo de trabalhador, e é
importante identificá-los na empresa antes de contratar.

 Desenvolvimento Da Equipa
Investir em treinamentos e desenvolvimento dos colaboradores é bom para todos.
A empresa poderá contar com mão de obra cada vez mais qualificada e
especialista. O trabalhador, por sua vez, tem a oportunidade de desenvolvimento
pessoal e sente-se valorizado pela organização.

Treinamentos de coaching, por exemplo, permitem que o profissional alinhe o

desejo de se desenvolver com os objetivos da empresa, para atingir a excelência
em suas atividades.

Marras traz, a lista de alguns aspectos que a gestão de recursos humanos contribui
para aumentar a eficácia organizacional, tais como:

 Ajudar a organização a atingir metas;

15
  Empregar com eficácia as qualificações e habilidades da força de
trabalho;
 Ter uma organização com colaboradores treinados e motivados;
 Aumentar ao máximo a satisfação e a autorrealização do colaborador,
assim como desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, de
modo que o emprego seja algo desejável;
 Comunicar e propagar as políticas de gestão de RH;
 Gerir a mudança, de forma mútua e vantajosa entre os indivíduos,
grupos, empresas e clientes.

Marras destaca ainda ([2010], p. 254), que a Administração Estratégica de

Recursos Humanos (AERH), rege um princípio fundamental no campo
emocional, que é fazer com que o colaborador seja valorizado pela tarefa
ouresponsabilidade que ele executa. Quanto mais ele vê que o seu trabalho é
recompensado mais ele estará comprometido com a empresa.

Porém, a Gestão de Recursos Humanos tem vindo a percorrer um caminho nem

sempre fácil dentro das organizações e, embora algumas organizações invistam
actualmente nesta área, ainda existem muitas empresas que se encotram numa
fase de evolução muito limitada, ao nível da Gestão de Recursos Humanos.

1.7 PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES DA GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS

Analisando as responsabilidades da Gestão de Recursos Humanos, podemos

verificar que ela assume duas vertentes, a da organização e a das pessoas.
Assim, as suas principais responsabilidades são:

 Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e a realizar a sua missão;

 Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados;
 Fomentar o auto desenvolvimento;
 Desenvolver e manter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho;
 Definir e manter políticas ética e socialmente responsáveis;
 Proporcionar competitividade à organização.

16
1.10 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Administrar pessoas é um trabalho que deve ser levado a sério, e o objeto da

Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da
organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo. É sempre
necessário identificar os objetivos de quem se está buscando.
A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” de
caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações
interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quando se está numa
organização), se baseiam em sensações e percepções.
Em qualquer circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e
reações humanas.

A Administração de Recursos Humanos é o processo de contratação e

desenvolvimento de funcionários para que eles se tornem mais valiosos para a
organização.

A Administração de Recursos Humanos inclui:

 Realização de análises de trabalho

 Planeamento de necessidades de pessoal
 Recrutamento das pessoas certas para o trabalho
 Gerenciamento de salários, oferecendo benefícios e incentivos
 Avaliação do desempenho

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS SEGUNDO CHIAVENATO

A Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato, consiste em planear,
organizar, desenvolver, coordenar e controlar os métodos capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal.
Ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permita às pessoas
que com ela colaborem para alcançar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho.

17
Diferença Entre Gestão e Administração
Os termos gestão e administração parecem semelhantes, mas não são sinônimos.
Administrar está ligado ao acto de dirigir e gestão foca na valorização do capital
humano.
Administrar significa planejar algo, controlar e dirigir os recursos humanos,
materiais e financeiros. Em sua concepção, o termo é voltado para o lado técnico,
com foco no processo administrativo. Segundo Jules Henri Fayol, fundador da
Teoria Clássica da Administração, o administrador é responsável por conduzir a
empresa, levando em consideração alcançar os objetivos da organização, buscando
extrair todas as vantagens possíveis. Sendo assim, a administração é racional e visa
atingir as metas e os propósitos da empresa.
Para que haja uma boa Administração é necessário ter em conta os seguintes
pontos:

 Estratégias de RH
 Relações com colaboradores
 Equipa
 Liderança
 Gerenciamento de Desempenho
 Remuneração e Benefícios
 Motivação
 Desenvolvimento de RH

TEMA 2- RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL

Definição
Recrutamento de Pessoal: é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos, potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e
oferecer competências à organização.

18
2.1 ATRIBUIÇÕES DO RECRUTAMENTO

A função do recrutamento é munir a seleção de pessoal com uma importante base

de candidatos. O processo de recrutamento é uma das etapas desenvolvidas pelas
organizações quando abrem um processo selectivo para preenchimento de vagas.
É a iniciativa de buscar pessoas interessadas a se candidatar, divulgando a
oportunidade em locais de concentração do público que se quer atingir. O
recrutamento é feito com base nas necessidades presentes e futuras da empresa,
para conseguir fornecer a organização um número suficiente de funcionários e
garantir o cumprimento dos seus objectivos.

Fases do Recrutamento

 A 1ª fase é composta pelo planeamento: primeiramente identifica-se as

necessidades de recrutamento na empresa, em seguida elabora-se um plano
de necessidades.

 A 2ª fase é composta pela execução de recrutamento: Nela consta a

chamada e classificação de candidatos, é a parte em que recebe os
currículos e através do código de vaga identifica de onde vem o currículo,
se através de jornal, revista ou internet.

 A 3ª fase é composta pela avaliação de resultados: Faz-se a análise

qualitativa e quantitativa dos candidatos para fazer uma relação se
oscurrículos estão ser recebidos de forma avultada, com pouca qualidade ou
se por mais que sejam poucos estão com boa qualidade.
Fontes de recrutamento

Transparência: faculta a oportunidade de, dentro da organização, os colaboradores

poderem encontrar novos desafios. É uma fonte que privilegia a mobilidade
horizontal.

Reconversão: Promovendo a aquisição de novas competências por parte dos

colaboradores, permite a ocupação de novos lugares na organização, muitas vezes
permitindo a extinção de funções obsoletas sem recurso ao despedimento.

19
Promoção: esta fonte de recrutamento e selecção está intimamente ligado as
práticas de avaliação de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte
dá-se primazia à ocupação do lugar de responsabilidade por parte por parte de um
elemento interno à organização premiando-lhe o desempenho.

Recrutamento académico: As empresas vão as escolas recrutar candidatos com

elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua
versão mais simples ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas
estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo o
conhecimento mútuo entre o potencial empregador e potencial candidato

Centros de Emprego: Os centros de emprego constituem uma fonte de

recrutamento privilegiada para determinadas funções.

Empresas Especializadas: As empresas em recrutamento podem, por solicitação

da organização contratante, seleccionar um painel de candidatos e auxiliar na
selecção.

Headhunting (caçador de cabeças): para funções-chave das organizações é

comum a identificação do melhor candidato potencial ao lugar.
Anúncio: Este anúncio é muito frequente. Tem elevada exposição, mas não é a
fonte responsável pelo maior número de contratações. O recurso a esta fonte
deverá ser particularmente cuidado, já que é uma das mais expõe a organização.

2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO

Recrutamento interno
O recrutamento interno ocorre quando as vagas em aberto são preenchidas por
colaboradores que já estão empregados pela empresa.
A divulgação destas vagas em aberto é feita normalmente pela empresa através de
meios de comunicação interna, como memorandos ou cartazes em zonas de aviso
da empresa. Estes incluem geralmente os requisitos para o cargo e a solicitação aos
interessados para que se dirijam ao departamento de recrutamento da empresa, a
fim de se candidatarem à posição oferecida. Em alternativa, os dados também
podem ser enviados para posterior análise.

20
Logo, vai precisar de menos formação do que alguém que viesse do exterior, o que
em suma se traduz numa integração mais rápida, maior produtividade e em menos
custos para a empresa.

Vantagens
 É econômico, rápido e seguro;
 Motiva o desenvolvimento de todos;
 Motiva a permanência e lealdade para com a empresa;
 Gera uma competição sadia entre os funcionários
Desvantagens
 Pode gerar frustração nos funcionários que não forem aprovados;
 Desmotiva e gera conflitos internos;

Recrutamento externo
O recrutamento externo envolve trazer novos indivíduos para a empresa e que não
fazem parte da estrutura actual da organização.

O recrutamento externo é mais demorado e dispendioso para a empresa, pois

requer a também a contratação de pessoal especializado para fazer esse
recrutamento. Uma vez feita a contratação, o novo colaborador irá precisar de um
período de formação e de se inteirar das políticas e procedimentos específicos da
empresa. Ou seja, a sua integração é mais lenta e também a sua produtividade
poderá ser mais baixa até se adaptar completamente ao novo ambiente.
No entanto, candidatos externos têm o potencial de oferecer novas perspectivas e
experiências à empresa, acabando esta também por beneficiar de investimentos em
preparação e o desenvolvimento de pessoal efectuado por outras empresas ou pelos
próprios candidatos.
Vantagens
 Sangue novo para a empresa;
 Novos talentos;
 Enriquece o patrimônio humano;
 Enriquece o capital intelectual da empresa
Desvantagens
 É mais caro, mais demorado e menos seguro;
 Desmotiva os funcionários da empresa que esperam por uma oportunidade.

21
Recrutamento misto
O recrutamento misto é uma boa alternativa para suprir algumas das
desvantagens de usar apenas recrutamento interno ou externo.

Este tipo de recrutamento pode obedecer a diferentes regras:

 As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos,
cabendo metade das vagas a cada grupo
 Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o
recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas
 Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades
sendo que a avaliação de todos os candidatos é efectuada em gabinetes
externos à organização para que a avaliação não sofra influências.

Vantagens e Desvantagens do recrutamento Misto

22
2.3 SELECÇÃO, TÉCNICAS DE SELECÇÃO, MÉTODO BIOGRÁFICO
ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO.

Definição de selecção

A selecção de pessoal é uma actividade de responsabilidade do sistema de gestão

de pessoas, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica,
candidatos ao emprego recebidos pelo sector de recrutamento para o atendimento
das necessidades internas da empresa.

O candidato mais adequado será o que trará mais resultados, tem o perfil que a
empresa precisa e o que mais poderá se ajustar ao cargo. Inicia-se com o
recrutamento e finaliza com a contratação efectiva após o período de experiência.
Ela é considerada boa, quando o candidato não tem o perfil para determinada vaga,
mas tem um potencial eminente para outro tipo de cargo e a empresa reloca o
mesmo, para um novo processo selectivo ou armazena o currículo no banco de
dados dos profissionais da empresa, considerando umafutura selecção. Geralmente
a unidade central de selecção faz a triagem inicial e a preliminar da selecção, mas a
escolha final envolve a chefia directa do futuro funcionário.

Para garantir uma boa selecção é necessário seleccionar um número grande de

candidatos para aumentar a probabilidade de contratar a pessoa correcto, quanto
mais alto o nível deve-se admitir sempre os melhores:

 Habilidades para executar: capacidade analítica, boas ideias, educação,

experiência e conseguir implantar as teorias na prática;

 Projecto de carreira: deve seleccionar o candidato não pensando somente

momentaneamente, mas como uma visão de futuro para o crescimento do
profissional contratado;

 Orientação para equipa: pessoas com um alto nível de exigência contratam

pessoas com o mesmo nível de cobrança, o que eleva o grau de dificuldade
para os seleccionados, é sensacional o líder saber trabalhar em equipa

Técnicas de selecção

23
Triagem
Triagem preliminar de currículos: a triagem de currículos consegue filtrar os
candidatos que se encaixam com o perfil da empresa e pode ser aproveitado de
alguma forma.
Um candidato que fica pouco tempo em várias empresas tem menos chances de ser
chamado para fazer a entrevista.
O intuito desta triagem e seleccionar aqueles candidatos que são os mais
interessantes para a organização, nesta etapa são eliminados mais da metade dos
candidatos.
Informações de pessoas confiáveis: O candidato pode conhecer uma pessoa em que
a empresa pode confiar e fazer uma indicação do mesmo para o gestor ou
recrutador da vaga

2.4 ENTREVISTAS

A entrevista é executada por um profissional da área, pois é um tipo de selecção

com o intuito de extrair informações sobre fatos profissionais, educacionais
.
esocioeconómicos relativos ao candidato, possibilitando o contacto directo.
É o momento no qual o seleccionador irá conhecer com mais detalhes o candidato
por meio de conversas e/ou perguntas e respostas. Os questionamentos podem ser
divididos em open-ended ou resposta livre, que são respostas não específicas e
questões específicas. Também pode ser realizada a entrevista directa, que inclui
respostas e questões específicas com múltipla escolha.

 Teste de conhecimento ou de capacidade

As provas quando necessárias são realizadas de forma escrita e/ou prova prática
quando o cargo exigir, ex:
teste prático em microcomputador para o candidato a operador de micro júnior.
Podendo ser:
 Provas gerais: Para cargos não-qualificados;
 Provas específicas: Para cargos qualificados e especializados, levando em
consideração a área de atuação do candidato, e
 Provas mistas: Forma utilizada para a aplicação de teste.

24
  Testes psicológicos
São feitos por meio de ferramentas padronizadas com o intuito de estimular
determinado comportamento que se pretende examinar, proporcionando condições
para se evidenciar determinadas características dos candidatos. Trata-se de provas
ou verificações sistematizadas no sentido de mensurar e avaliar a aptidão, atitudes,
habilidades e qualquer outro atributo, que podem contribuir para a atuação do
candidato em um determinado cargo.

Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade.

 Psicométricos: aqueles que medem as aptidões individuais, determinando

um índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente,
como os testes de inteligência, visando o ajustamento continuo do indivíduo
ao ambiente.
 De personalidade: realizado pelo psicólogo de empresa que busca através
dos testes avaliar e identificar aspectos relacionados com sua estrutura de
personalidade, enfocando funções básicas como afectividade, criatividade,
equilíbrio emocional, agressividade, fatigabilidade, depressão, ritmo,
ambição e intelecto.

Método biográfico

a) Curriculum Vitae (CV), constitui um resumo biográfico do percurso do

candidato;

b) Carta de Apresentação (CA), é um documento pessoal que permite ao

avaliador identificar capacidades e aptidões através da análise da expressão escrita.
este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do
percurso profissional do candidato. Permite a redução do número dos candidatos.

2.5ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

A admissão de um novo colaborador é um mmento de grande importância para

qualquer organização e para o próprio individuo, pelas reperusões que pde ter no
futuro e designadamente na carreira do recém- admitido. Uma vez obtidos os

25
recursos humanos, o passo seguinte é o acolhimento e integração, com vista a sua
aplicação como força de trabalho dentro da organização.

Ao ingressar na organização, o recém- admitido tras consigo, além dos

conhecimentos adquiridos nos níveis de instrução exigidos para ocupar
determinado cargo, a sua própria experiencia, maturidade e desejo de realização.

O ingresso é o primeiro passo feito em conjunto com a organização e determina

fortemente o futuro sucesso ou insucesso do trabalhador, já que modela a primeira
impressão e cria expectativa acerca do que pode ser, no futuro, a relação entre a
pessoa e a organização.

Em resumo, pode dizer-se que a organização recruta motivações, mas depois vai
influenciar a forma como as motivações são desenvolvidas e actualizadas ounão,
de acordo com a forma como é capaz de responder as expectativas d pessoa
admitida.

Definição; É o processo pelo qual se faz a apresentação, a adaptaçãoe a integração

dos novos elementos recém chegados à organização, ao grupo de trabalho e ao
sistema de actividade funcional.

Manual de Acolhimento para que serve?

O Manual de Acolhimento e Integração é um elemento facilitador do processo de

acolhimento e integração de novos colaboradores na organização.
Para a organização é uma forma de fornecer informações que facilitem a integração
do colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento, unidade, serviço
ou área de negócio em que vai exercer a sua actividade. Para os colaboradores é
uma forma de conhecer a organização do ponto de vista institucional, as suas
políticas, a sua estrutura e funcionamento, devidamente enquadrados nos
objectivos gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de actuação.
O Manual de Acolhimento e Integração deve ser entregue ao novo colaborador no
dia em que inicia funções ou após assinatura de contrato ou em reunião
preparatória da integração. Propomos um modelo de estrutura para este manual
aqui.
Manual de Acolhimento e Integração

26
1. Introdução pelo/a Administrador/a, Director/a, Gerência ou outra entidade
responsável
Nota de boas-vindas ao novo colaborador
Para que serve e como funciona o Manual de Acolhimento e Integração

2. Apresentação da Organização, Entidade, Organismo, Empresa ou

Instituição
Historial
Missão, Visão e Valores
Objectivos Estratégicos
Políticas de Gestão
Indicadores quantitativos da actividade

3. Apresentação dos Departamentos e/ou Áreas de Negócio

Apresentação dos departamentos/áreas de negócio
Explicação das respectivas competências e/ou funções
Explicação do Perfil de Competências dos colaboradores
Organograma e explicação dos cargos e responsabilidades

4. Carta deontológica da Organização, Entidade, Organismo, Empresa ou

Instituição
Direitos e deveres dos colaboradores
Legislação e/ou regulamentação aplicável
Horário de trabalho
Remunerações e/ou regalias

5. Funcionamento
Utilidades
Equipamentos

27
Intranet
Contactos úteis
Outros

6. Plano de Acolhimento
Planeamento do dia em que o novo colaborador integra a equipa (pode constar
preenchimento de formulários, procedimentos burocráticos, assinatura de contrato,
visita guiada às instalações, reuniões com os responsáveis de departamento/área de
negócio, almoço com Direcção ou Direcção de Recursos Humanos ou equipa que
vai integrar, entre outras possíveis actividades).

TEMA 3 - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E GESTÃO DE

CARREIRAS

4.1 CONCEITO
Refere-se a um mecanismo ou ferramenta que busca conhecer e medir o
desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre
o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos.

Normalmente, é um processo realizado trimestral, semestral ou anualmente por um

supervisor, em relação a um subordinado, e que é projectado para ajudar os
empregados a entender suas funções, seus objectivos, suas expectativas e o sucesso
de seu desempenho

4.2 OBJECTIVO
As principais vantagens de utilizar um sistema de avaliação de desempenho nas
organizações, podem ser sistematizada de acordo com a observância dos seguintes
objectivos:
 Favorecer a adaptação e familiarização dos indivíduos aos cargos e à
organização;

28
  Identificar o estágio actual e as potencialidades de desenvolvimento
profissional de cada empregado dentro de suas atribuições;
 Gerar recursos para a estruturação de projectos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal;
 Facilitar o levantamento de indicadores de promoção individual de cada
colaborador.

Quemdeveavaliar o desempenho?_
Os administradores, supervisores e gerentes são na visão de Bateman e Snell
(1998) as fontes tradicionais de informação para a avaliação, já que muitas vezes
encontram-se em uma posição privilegiada para observar o desempenho para dar o
feedback.
Lacombe e Heilborn (2003) afirmam, no mesmo sentido, que em qualquer tipo de
avaliação de potencial e qualificação das pessoas, quem avalia o desempenho
pessoal é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho,
embora algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar
efetuada pelo próprio avaliado.
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho do funcionário.
As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a
responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho.
Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente
imediato para reforçar a hierarquia.

Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a

diferença hierárquica.
Outras atribuem a avaliação do desempenho às equipes, principalmente quando
estão estruturadas em equipas auto-suficientes e auto-gerenciadas.
Outras ainda adotam um processo circular de 360 graus na avaliação. Por outro
lado, há organizações que centralizam o processo de avaliação em uma comissão
central.
E há outras em que o órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo
de avaliação.

4.3 TIPOS DE AVALIACAO DO DESEMPENHO

29
1) Auto Avaliação Do Desempenho

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por
base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no
processo.
Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o responsável
pelo seu desempenho e pela monitoração com ajuda do seu superior.

Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, em

que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e
eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou
pela tarefa.

Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de
alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas; avaliar as
necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortese
os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforçar e
como melhorar os seus resultados pessoais.
Muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para
suas equipes. Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelente resultados.

2) O Gerente

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo

desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o
próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os
meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer.
Como o gerente ou supervisor não tem conhecimento especializado para projetar,
manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de
RH entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema,
enquanto cada gerente mantém a autoridade de linha avaliando o trabalho dos
subordinados por meio do sistema, em função da retroação fornecida pelo gerente.

3) O Indivíduo E O Gerente

30
O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento,
aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra
resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra
recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a
obtenção de resultados.

4) A Equipa De Trabalho

Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada

um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias
para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho
de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar

5) A AVALIAÇÃO DE 360º GRAUS

Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação do desempenho é feita de
modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o
avaliado. Participam da avaliação, chefe, os colegas e pares, os subordinados,
osclientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno
do avaliado, em uma abrangência de 360º graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações
vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o
ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente
de trabalho ou de seus parceiros.
Todavia, ser alvo das atenções não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito
vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.

6) A Avaliação Para Cima

Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação

do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e
permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a
eficácia da equipe e ajudar a melhorarem os seus resultados.

A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios

com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e
comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes.

31
O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de
atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativ
Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia
pelos funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e
medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas
das pessoas.

7) A Comissão De Avaliação Do Desempenho

Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão
especialmente designada para esta finalidade.
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou
indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários.
A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou
unidades organizacionais e é formada de membros permanentes e membros
transitórios.
Os membros permanentes e estáveis (como o presidente da organização ou seu
representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do
desempenho) participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar
a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões
organizacionais e da constância do sistema.
Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu
respectivo superior.

8) O Órgão De Rh

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras,

mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador,
monopolizador e burocrático.

Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela

avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização.
Quase sempre as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas
com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas
de providências que são coordenadas pelo órgão de RH.

32
Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas costumam tirar
a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do mais,
apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o
desempenho individualizado e singular de cada pessoa.
Trabalha no genérico e não no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência
à padronização do desempenho das pessoas, tentativa de eliminar suas diferenças
individuai

4.4 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Método tradicional

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos

mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
 Escalas gráficas de classificação: É o método mais utilizado nas empresas.
Avalia o desempenho por meio de indicadores antecipadamente definidos,
graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a
excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos
esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador.
Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e
acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.

 Escolha e distribuição forçada: Consiste na avaliação dos indivíduos

através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação
às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a
escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado.
Este método busca minimizar a subjectividade do processo de avaliação de
desempenho

 Pesquisa de campo: Baseado na realização de reuniões entre um

especialista em avaliação de desempenho da área de recursos humanos com
cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados,
levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e
situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho,

33
 minimizando a subjectividade da avaliação. Ainda possibilita o planeamento,
conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

 Incidentes críticos: Enfoca as atitudes que representam desempenhos

altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou
altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através de
orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações
normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é
necessário o registo constante dos fatos para que estes não passem
despercebidos.

 Comparação de pares também conhecida como comparação binária, faz

uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
factores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que
se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas
avaliadas
 Autoavaliação É a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua
performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a
outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem
ocorrer.

 Relatório de performance também chamada de avaliação por escrito ou

avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das
características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e
dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está
na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por
isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.

 Avaliação por resultados: É um método de avaliação baseado na

comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático,
mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do
desempenho avaliado.

 Avaliação por objectivos: Baseia-se numa avaliação do alcance de

objectivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objectivos
organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu
superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser
34
 levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objectivos,
ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir
ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

 Padrões de desempenho: Também chamado de padrões de trabalho é

quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas
que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

 Frases descritivas:Trata-se de uma avaliação através de comportamentos

descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o
comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e
“não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e
distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.
Métodos modernos
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como
ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência,
compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do
indivíduo” levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma
organização:

 Avaliação 360 graus: Tendo em conta que neste método a avaliação é feita
de forma circular o avaliado recebe retornos de todas as pessoas com quem
ele tem relação, também chamados de . Assim, participam na avaliação os
seus pares, superior imediato, subordinados, clientes, fornecedores, ou seja,
a maioria das pessoas que interagem com o avaliado, numa abrangência de
360°;

 Avaliação de competências: Trata-se da identificação de competências

conceituais conhecimento teórico, técnicas habilidades e interpessoais
atitudes necessárias para que determinado desempenho seja obtido.

 Avaliação de competências e resultados: É a conjugação das avaliações de

competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das
competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.

 Avaliação de potencial: Com ênfase no desempenho futuro, identifica as

potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e

35
 actividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos
que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a
recolocação dessas pessoas.

 BalancedScorecard: Sistema desenvolvido por Robert Kaplan e David

Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento.
São definidos objectivos estratégicos para cada uma das perspectivas e
tarefas para o atendimento da meta em cada objectivo estratégico:

4.5 APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

 A avaliação de desempenho não deve ser utilizada apenas para os gestores

avaliarem os seus colaboradores, é muito importante que os trabalhadores
também tenham a oportunidade de avaliarem seus supervisores. Embora a
adopção deste tipo de "avaliação em mão dupla" possa causar reacções não
muito positivas no início (gestores inseguros e subordinados receosos de
expressar suas opiniões), os resultados serão bastante satisfatórios para a
organização.

 Poucas organizações possuem um trabalho sistemático e efectivo nesta área.

Dentre elas, a grande parte promove a avaliação em períodos distantes (1 vez
por ano). Na realidade, o ideal é que ocorra uma prática avaliativa constante.
O ato de avaliar e dar feedback ao avaliado deve ser uma prática inerente ao
dia a dia do relacionamento entre os gerentes e seus subordinados.

 A adopção dessa prática pode antecipar problemas e resolve-los antes que

estes se agravem, além disso as relações internas serão optimizadas dentro
do sistema hierárquico.

 Em organizações de grande porte, onde há necessidade de uma comparação

matemática de desempenho para fins de promoção, faz-se necessária a
adopção de instrumentos padronizados de aferição de desempenho, ao
menos periodicamente. Quando não for necessário, porém, mais vale

36
 flexibilizar-se não só a escolha dos quesitos que devem ser considerados na
avaliação como da maneira de aferi-los e graduá-los

 Erros mais comuns na avaliação do Desempenho

 Os erros de avaliação ocorrem na maioria dos casos em virtude de
julgamentos equivocados realizados pelo avaliador, o que pode ser
observado quando o desempenho real do avaliado é divergente do que é
retratado nas observações. Portanto, estes erros devem ser evitados para que
não haja falta de motivação, de desempenho e de produtividade.
 Existem diversos tipos de erros, os mais comuns cometidos pelo avaliador
são:

 Efeito Halo
O avaliador pontua diversos aspectos no desempenho baseado em uma impressão
global sobre o avaliado. Deve-se considerar cada aspecto separadamente dos
outros, visto que o avaliado pode ser bom em um atributo e menos em outro.

 Erro por recenticidade

O avaliador se atém apenas aos últimos acontecimentos da avaliação, tendendo a
valorizar ou desvalorizar acções observadas próximas ao fim da
avaliação, esquecendo-se de partes importantes, as quais possam ter ocorrido
anteriormente.
 Erro por preconceito social
O avaliador julga o avaliado por este ser diferente de seus preceitos, como cor da
pele, religião, sexualidade, etc.

 Erro por tendência ao centro

O avaliador não admite uma nota muito alta para o avaliado, para não assumir
responsabilidades. Contudo, não admite uma nota muito baixa por medo que o
avaliado seja prejudicado.

 Erro de contraste

37
O avaliador compara a ultima avaliação com a anterior. Desta forma, se o anterior
obter uma pontuação muito alta o ultimo será prejudicado,do contrário será
beneficiado.

 Favoritismo
O avaliador privilegia algum avaliado em detrimento de parentesco, amizade,
influencia, interesse, etc.
 Efeito semelhança
O avaliador tende a valorizar o avaliado, pois se identifica com determinada
característica ou comportamento do mesmo. Portanto, o avaliador deve ser neutro e
enfatizar outros pontos que serão importantes para o trabalho ser realizado.
 Fuga ao conflito
O avaliador sobrevaloriza os níveis reais de desempenho do avaliado, por medo de
que este tenha reações negativas posteriormente.

Contudo, as falhas na AD também podem ocorrer em virtude de erros na

construção do sistema de avaliação. Os principais erros referentes a
construção do Sistema de AD são:
 Não consideração da singularidade das situações: Alguns sistemas de
avaliação utilizam os mesmos padrões para avaliar pessoas que estão em
cargos e situações diferentes, podendo gerar resultados insatisfatórios.

 Uso de padrões definidos com base passado: Algumas organizações

consideram o desempenho passado, o que pode gerar resultados irrelevantes,
pois mudanças externas e internas ocorrem a todo momento, e portanto a
avaliação de desempenho deve ter foco no momento e no futuro.

Pretensão de atender simultaneamente a muitos objetivos: Quanto maior o número

de objetivos maiores serão as chances de ineficácia do sistema, visto que a
aplicação dos critérios se tornará mais difícil.

Feedback sobre o desempenho

Retroacção é o retorno que se dá sobre o desempenho para cada pessoa ou grupo.
Deve ser vista como uma troca de informações para avaliar os resultados e
dificuldades em conjunto, mantendo sempre as pessoas informadas a respeito de

38
seu trabalho. O feedback pode ser positivo ou negativo, dirigidos a pessoas ou
grupos, fornecendo a possibilidade de uma auto-avaliação.

Regras

 Não deixar um funcionário muito tempo sem feedback

 Focar no desempenho, não na personalidade
 Fazer um balanço positivo e outro negativo
 Tratar um ponto de cada vez
 Não prometer o que não puder cumprir
 Ter compromisso

4.6AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO FACE À GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS

Em gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é uma das etapas essenciais, que

afectamdirectamente na busca do resultado positivo pelas organizações.
Todavia, empresas de qualquer segmento vem enfrentando grande competitividade
de seus concorrentes, devido à globalização que se traduz numa busca constante
por uma diferenciação entre outras organizações no cenário actual.

Com o desenvolvimento constante da tecnologia e modernização dos processos,

foram desenvolvidos sistemas para avaliar e controlar as actividades e
contribuições de cada colaborador dentro da empresa, acompanhando esta
evolução diariamente, mensalmente, anualmente, como preferir.

Ferramentas para análise de produtividade, relacionamentos, trabalho em equipa,

entre outros aspectos relevantes, para empresas de qualquer porte e dedicado aos

39
variados ramos e sectores de actividade, por serem peculiares e se ajustarem a
qualquer companhia.

Cinco pontos mais citados e comuns nas avaliações de desempenho são:

 Trabalho em equipa
 Comprometimento
 Relacionamento interpessoal
 Criatividade
 Organização

4.7 Gestão de carreira

 A gestão de carreira é uma prática gerencial encontrada em organizações

bem estruturadas.
 Seu objetivo é estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os
colaboradores tenham perspectivas de desenvolvimento e de ascensão
profissional.
 Também visa conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas
com as necessidades organizacionais. Ou seja, são ações de planejamento de
recursos humanos, vinculadas aos objetivos empresariais que visam uma
atuação eficaz de seus profissionais.

4.8 COMO A GESTÃO DE CARREIRA ACONTECE NA PRÁTICA?

 Se você tem dúvidas sobre como começar a fazer a gestão da sua carreira,
comece refletindo a respeito dos processos adotados para o crescimento de
uma organização.

 Na gestão empresarial, por exemplo, você precisa ter claro qual é o

propósito do negócio. Assim, tudo começa pelo desenvolvimento da
filosofia organizacional, a qual contém a missão, a visão e os valores da
empresa. A partir desse exercício, são definidos os planos estratégicos e
táticos.

40
  O mesmo método deve ser adotado para o gerenciamento de uma carreira.

 Na prática, o profissional deve refletir de maneira sincera sobre os seus

interesses e, com eles, formular os seus objetivos.

 Entenda que serão sempre propósitos expressivos para a vida profissional, a

exemplo de:

Tornar-me gerente da área de Recursos Humanos.

Abrir meu próprio negócio.

Alcançar um cargo de liderança.

Tornar-me um mentor em minha área de atuação.

Ter equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Com base nos seus objetivos é que são definidas as metas.

Elas são mais específicas e precisam ser alcançáveis, mensuráveis e relevantes,

seguindo a proposta do conceito de Metas SMART, uma poderosa ferramenta para
essa definição.

A ideia é que as metas tenham prazos mais curtos de realização e, assim, sejam
como pequenas conquistas necessárias para atingir a um objetivo maior.

Assim, a cada pequena vitória, a motivação pela busca dos resultados desejados
permanece em alta.

Um ponto importante a ser destacado no processo de gestão de carreira é que você

é o responsável pelo seu sucesso. Portanto, deve assumir as rédeas da sua vida
profissional e correr atrás do seu desenvolvimento.

41
Não projete o seu sucesso em outras pessoas, ferramentas ou qualquer fator
externo.

Vale salientar ainda que a sua participação precisa ser ativa. E isso não significa
que deve interromper a gestão da sua carreira quando atingir aos seus objetivos.

Na verdade, esse é um processo que deve ser realizado ao longo de toda a sua
trajetória profissional.

Você precisa de ter o compromisso de sempre refletir sobre seus propósitos e

ajustá-los quando necessário for.

Aceite a sua evolução, exercite a flexibilidade e não tenha medo de fazer

mudanças.

Por isso, o acompanhamento das suas metas e objetivos precisa ser constante.
Procure entender as necessidades de mudanças trazidas por fatores externos, como
o mercado e a tecnologia.

4.9 PAPEL DA EMPRESA NA GESTÃO DE CARREIRA

A empresa desempenha um papel no planejamento de carreira de seus empregados,

de modo que, mantenha-os satisfeitos e úteis. Elas precisam desenvolver um
sistema de gestão de carreira, que auxilia como suporte para as pessoas planejarem
suas carreiras. Tal sistema pode dividir-se em:

 Princípios: representam os compromissos entre a empresa e as pessoas, que

podem ser ajustados ao longo do tempo, garantindo estabilidade e
consistência do sistema;
 Estrutura de carreira: definição da sucessão de posições na cadeia
hierárquica, sua valorização e seus requisitos de acesso;
 Instrumentos de gestão: o nível de informação das pessoas em relação à
empresa e vice-versa, dá suporte para o planejamento e oportunidades de
carreira. Além de espaços para a negociação entre ambas as partes a respeito
de suas expectativas e anseios profissionais.

O papel da empresa pode ser dividido em três categorias:

42
  Definição estratégica: compactação dos princípios da empresa como um
todo, conciliando o desenvolvimento da empresa com os das pessoas,
definição de trajetórias de carreira e especializações para manutenção ou
incorporação de vantagens competitivas, entre outras;
 Definição do sistema de gestão de carreira: decisões sobre formatação e
características das estruturas de carreira, níveis dentro de cada estrutura,
requisitos de acesso e os instrumentos de gestão;
 Definição da metodologia de concepção, implementação e atualização
do sistema: voltado para o bom funcionamento do sistema. Leva-se em
conta a cultura, o momento histórico e as necessidades da empresa.

Por sua vez, as responsabilidades podem ser divididas em três níveis:

 Individual: ofertar ferramentas de apoio para o desenvolvimento, com

instrumentos de autoconhecimentos, relatando sobre os tipos de
responsabilidades e recompensas das oportunidades internas e do mercado
de trabalho;

 De equipas: preparação dos gestores, de modo que, orientem a carreira de

seus empregados, respeitando a diversidade. Além de autonomia para eles
para reorganizar cargos e o trabalho para atender às necessidades de todos,
visando o crescimento do funcionário estimulando a adquirir competências e
envolvimento em projetos dentro da organização.

 Organizacional: criação de um ambiente com diálogo, abertura e respeito

aos interesses individuais das pessoas com relação às suas carreiras. Com
isso, as organizações precisam assumir responsabilidades em mudar
estratégia, para flexibilidade da organização, com foco no
comprometimento, nas pessoas, no conhecimento, nas competências e nas
entregas.

43
4.10 TIPOS DE CARREIRA

Além do entendimento tradicionalista de carreira, duas outras vertentes surgiram.

Há profissionais que, como o deus grego Proteu, adquirem a capacidade de se
adaptar às mudanças constantes, e aqueles que olham para além das fronteiras da
organização, seja na busca por aprendizado, ou formação de networking. Para
esses movimentos deram-se os nomes de carreira proteana e carreira sem fronteira,
ambos em oposição ao modelo tradicional.

Carreira tradicional
O modelo tradicional de carreira é baseado na noção de emprego herdada da
sociedade industrial, na qual o empregado fazia um acordo tácito com a
organização ao se dedicar e ser fiel à mesma, em troca de estabilidade e
segurança.Sucesso é entendido como ascensão hierárquica.

Carreira proteana
Em referência ao deus grego Proteu, o qual segundo a mitologia, mudava de
aparência de acordo com a circunstância, o termo "carreira proteana" foi concebido
para descrever profissionais com capacidade de adaptação de conhecimentos,
habilidades e competências ao contexto econômico, social e tecnológico. É um
cenário no qual a pessoa e não a organização, passa a ter controlo da carreira.
Nesse modelo, o profissional busca o sucesso psicológico em oposição ao sucesso
definido por valores externos. Isso reflete em um profissional flexível, que valoriza
a liberdade e acredita em aprendizado constante, buscando recompensas intrínsecas
ao trabalho.Esse tipo de carreira é caracterizado pela autogestão da carreira e pela
carreira orientada por valores, ou seja, o profissional prioriza os próprios valores
para estabelecer prioridades e objetivos, sendo o sucesso definido com base em
critérios próprios.

Carreira sem fronteira

É um tipo de carreira na qual o profissional é independente e busca oportunidades
além de um único empregador. Os profissionais nesse tipo de carreira estão
confortáveis tanto com a troca de emprego, por vezes trabalhando em várias
empresas, quanto com a criação e sustentação de relacionamentos além da fronteira
da organização, mantendo networks e sentindo-se motivados por novas
experiências, situações e aprendizados além das fronteiras da empresa.

44
Carreira multidirecional ou caleidoscópio
Foco na relação pessoa-trabalho, criadora de caminhos diferenciados dentro e fora
das empresas.

Carreira em espiral
Foco nas competências que a pessoa consegue desenvolver e utilizar no trabalho,
determinando sua trajetória laboral.

4.11 PRINCIPAIS VANTAGENS DA GESTÃO DE CARREIRA

A gestão de carreira está relacionada ao ato de planejar. E o planeamento é um

recurso muito eficaz, que permite mais assertividade e agilidade na tomada de
decisão que leva aos resultados.

Portanto, a gestão de carreira é um processo muito vantajoso tanto para as

organizações quanto para os profissionais.

Entre os principais benefícios, podemos destacar a diminuição da rotatividade, uma

vez que a retenção dos funcionários de grande potencial é maior quandoexiste a
satisfação e o alinhamento entre as expectativas pessoais e organizacionais.

Na prática, se a empresa oferece as condições para o funcionário crescer dentro

dela, sentindo-se reconhecido e valorizado por seu trabalho, não há razão para
trocar de emprego.

Ao mesmo tempo, a gestão de carreira aparece com destaque enquanto ferramenta

administrativa. Com ela, é possível se antecipar aos problemas e criar soluções
mais eficientes.

Já os indivíduos que realizam o gerenciamento de suas vidas profissionais

conseguem enxergar oportunidades de desenvolvimento e têm a valiosa chance de
corrigir vulnerabilidades e comportamentos sabotadores.

A gestão de carreira permite ainda a mensuração da evolução e, com isso, maior

foco e comprometimento com o progresso.

45
No fim das contas, todos os seus objetivos profissionais se tornam mais perto da
realização quando esse processo é colocado em prática.

4.12 RELAÇÃO ENTRE COACHING E GESTÃO DE CARREIRA

Gestão de carreira, como vimos, é uma espécie de plano para o crescimento de um

profissional e a sua ascensão dentro da organização.

Possui como principais objetivos desenvolver pessoas com base em suas

qualificações e habilidades, evitar a estagnação de colaboradores e fomentar a
criação de um clima satisfatório interno que traga resultados.

Mas aonde o Coaching entra nessa história?

É fácil de responder: a metodologia de desenvolvimento humano pode ser o

caminho para isso, representando um crescimento significativo para o profissional
e para a organização.

Esse é um processo eficaz, embasado em técnicas e ferramentas poderosas, a partir

das quais o indivíduo reconhece seus pontos fortes e fracos e estabelece um plano
de ação para corrigir suas vulnerabilidades e destacar suas virtudes.O Coaching
oferece um caminho seguro para a maximização da performance, o que é
fundamental para atingir aos objetivos de carreira.

Se você precisa desenvolver habilidades como liderança, inteligência emocional,

comunicação assertiva e empatia, pode tanto recorrer a um coach como buscar a
própria formação em Coaching.

O processo traça uma gestão de carreira efetiva, já que promove o

desenvolvimento individual de talentos, gerando resultados mais assertivos para o
aumento de produtividade, foco, planejamento e ações eficazes.

Como O Coaching Potencializa Carreiras

Existem vários métodos de Coaching que oferecem os subsídios necessários para

que a pessoa possa construir uma carreira de sucesso, potencializando
competências e habilidades.

46
Dentre os nichos existentes, o Coaching de Carreira é um dos mais procurados por
quem deseja gerenciar os rumos profissionais e atingir resultados extraordinários.

E eles podem ser vários, vale dizer. Vale, por exemplo, se você quer se tornar um
líder, empreendedor ou se quer ter um desempenho melhor no seu trabalho atual.

A metodologia também contribui com os profissionais que desejam mudar de área

ou empresa. E ainda apoia quem tem dificuldade de escolher qual profissão seguir.

O Coaching funciona também para definir objetivos claros e metas inteligentes,

ações fundamentais para o processo de gestão de carreira.

Dessa forma, com base no momento atual e no estado desejado, são traçados
caminhos a serem percorridos, resultando em uma jornada muito mais assertiva
rumo ao crescimento consistente.

TEMA 4- GESTÃO DE COMPETÊNCIAS, GESTÃO DO

CONHECIMENTO; TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS HUMANOS

6.1 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

As competências quando e como surgem

O termo competência surgiu quando o homem sentiu a necessidade de saber

controlar a produção e os trabalhadores individuais numa era onde a informação
ganha uma importância primordial, tendo que reconhecer os valores adquiridos e
as competências individuais de cada pessoa, no seu posto de trabalho, e no modo
de gestão de qualificação.

O desenvolvimento desta palavra se deu nos anos 80, por ter sido um período que
estava se propondo regras de qualificação nas empresas para se empregar, tendo
assim o termo competência um destacamento explícito que se relacionava
directamente com o termo responsabilidade.
47
Nos anos 90, época onde estava tendo uma racionalização referente a conceitos e
as modificações ocorridas no trabalho, devido à alta produção, o termo
competência procurava métodos que o sustenta e que viesse a lhe expandir, houve
com isso as realizações das primeiras pesquisas. Isso se intensificou e era motivo
para grandes debates sociais, tomando assim o lugar da gestão de recursos
humanos.

A palavra competência é hoje uma nova maneira de qualificar um individuo,

tratando-se da qualificação do trabalho ou emprego. Com isso as empresas
promoveram o surgimento das recompensas, ou podem-se dizer das variáveis, que
dispõe para os trabalhadores que melhor se sobre sai no trabalho, ou seja, é uma
pessoa competente.
A cada dia o modo de trabalho vem se modificando devida essa nova evolução, ou
seja, esse termo acompanhou as grandes fases históricas, no que diz respeito ao
trabalhador, vindo desde a mão-de-obra, a própria natureza do trabalho.

O significado de competência se evolui também a cada era, sendo o período da

Idade Média caracterizado pelo poder judiciário, como o julgamento de
certasquestões abordada pelas instituições, já com o passar do tempo foi
caracterizada pelo significado da capacidade de alguém e o seu reconhecimento,
depois deste significado veio outro que trabalha com a linguagem empresarial e
prevalece até hoje, que seria a capacidade de um indivíduo de realizar
determinados trabalhos.

Nestes últimos anos vem se intensificando o estudo desta palavra, pois estamos
presenciando as novas tecnologias de informação e comunicação, tendo assim em
muitas empresas trabalhadores que precisa se reciclar em relação a estas novas
evoluções.

Em que se baseiam as competências?

A definição de competência é baseada no CHA, que são:

(C) conhecimentos,
(H) habilidades, competências técnicas,
(A) atitudes e competências comportamentais que uma pessoa possui.
48
O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, se trata do conhecimento
teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do
conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das
pessoas, isto é, o comportamento humano.

Definição
A Gestão por Competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional) as
competências necessárias para alcançar seus objectivos.

6.2 VANTAGENS DA APLICAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

 Melhora o desempenho dos colaboradores

 Pessoas dotadas de competências possuem maior potencial para
desempenhar suas tarefas e ao mesmo tempo estas condições impactam
diretamente no aumento da produtividade.
 Alinha os objetivos e metas da organização e da equipa

A Gestão por Competências deve ser um esforço contínuo para que haja um
alinhamento entre os objetivos pessoais e os da organização. É papel da Gestão de
Pessoas garantir colaborares que tenham aptidões capazes de fazer com que a
organização obtenha vantagem competitiva.

 Reduz a subjectividade na seleção e avaliação de pessoas

A gestão por competências reduz o pessoal, visto que é selecionado o candidato
cujas competências melhor se adequam às estratégias da empresa.

 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores e identifica as

necessidades de treinamentos

49
A Gestão por Competências consegue identificar de maneira eficaz, em qual
estágio se encontra determinada competência do colaborador e verificar a curto,
médio e longo prazo, qual estágio o mesmo pode atingir. Com isso, é possível
estabelecer a necessidade de treinamentos e qual é o mais adequado para aprimorar
suas capacidades e transformar em vantagem competitiva.

 Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados

Com a introdução do modelo de Gestão por Competências dentro das
organizações, o foco para se obter maiores resultados e vantagem competitiva está
no profissional dotado de determinada competência. Com isso, o mesmo passa a
ter uma visão diferenciada dentro da empresa, sendo este um recurso fundamental
para atender os objectivos estratégicos.

6.3 TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIA

 Se tem algum conhecimento sobre o tema, por favor, verifique e melhore a

consistência e o rigor deste artigo. A palavra competência é classificada em
técnicas e em diferentes níveis, as técnicas são:Competência Interpessoais:
são processos interpessoais, onde o ser humano é analisado pelo seu
comportamento, suas habilidades e pela sua capacidade de cooperação,
numa empresa.
 Competência Conceituais: o individuo é analisado pela sua criatividade,
eficiência a solução de problemas e das habilidades de detectar as
oportunidades e problemas potenciais.
A competência em diferentes níveis é caracterizada em:

 Competência Individuais: refere-se aos trabalhos pessoais, ou seja, como

conjunto de conhecimento de cada individuo, colocando-se em prática suas
habilidades e atitudes. É ligada a competência interpessoais.
 Competência Organizacional: são valores atribuídos às empresas, que
proporciona vantagens competitivas, tendo-se a combinação de aptidões, e
isso faz com que a clientela tenha nas mãos o poder de decisão.

Através do autor, pudemos perceber que a competência só é válida quando as
outras pessoas a percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do
reconhecimento por outras pessoas e não só a competência reconhecida pela
própria pessoa.

50
Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos novos
ambientes de negócio como diz Chiavenato (2000 p. 166 e 167):

 Aprender a aprender;
 Comunicação e colaboração;
 Raciocínio criativo e resolução de problemas;
 Conhecimento tecnológico;
 Conhecimento de negócios globais;
 Desenvolvimento da liderança;
 Autogerenciamento da carreira.

Competências transversais
Competências transversais ou soft skills são atitudes comportamentais inatas ou
aperfeiçoadas por cada pessoa e estão relacionadas com a inteligência emocional,
com as habilidades mentais de cada ser humano e determinam a capacidade de
gestão e de relacionamento interpessoal, diferenciando de forma positiva um
profissional dos seus colegas no ambiente de trabalho.
Tien et al. (2003) apud Silva (2008) afirmam que as competências transversais são
baseadas na cognição, pois a sua construção envolve reflexões individuais ativas e
processos mentais que incluem o pensamento crítico, a resolução de problemas, a
criatividade e a inovação.

Competências específicas
São relacionadas ás áreas de conhecimento dos colaboradores, portanto, são
adquiridas a partir da interacção entre pessoas ou pela aquisição por parte dos
colaboradores da informação explícita disponível, como livros, relatório, e-mails,
entre outras. São voltadas para as áreas da ciência e filosofia, podem ser
exemplificadas como:

 Inovação e tecnologia de negócios

 Orientação para o negócio
 Gestão do relacionamento com o cliente
 Gestão de processos
 Gestão de pessoas

51
Assim, as competências específicas, estão directamente relacionadas ao
conhecimento e habilidades que as pessoas possuem.

Vantagens da gestão de recursos humanos por competências

O modelo de gestão por competência visa alcançar os objectivos da organização,

através do alinhamento da missão, visão e valores, as estratégias do negócio com
as estratégias do capital humano.
Para que esse modelo gerencial traga aos resultados esperados, é necessário que as
organizações definam as necessidades a médio e longo prazo, garantindo assim o
alinhamento com o plano estratégico. Ter clareza e foco no futuro é uma questão de
sobrevivência organizacional.

As principais ferramentas da gestão por competência são:

 Mapeamento e Mensuração por competência;

 Selecção por competência,
 Avaliação por competência
 Plano de desenvolvimento por competência;
 Plano de cargos e salários.

Os benefícios do modelo de gestão por competência são imediatos. A cada

etapa do processo os ganhos podem ser observados. À medida que este
processo vai avançando, os ganhos surgem através:

 Da optimização e agilidade dos processos de RH;

 Da definição do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) de cada cargo
da organização;
 Do comprometimento dos níveis de direcção numa revisão disciplinada dos
talentos de liderança e sustentação aos planos de carreira;
 Da redução de problemas de transição e prevenção de promoções
prematuras;
 Do alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da
organização;

52
  Enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando;
 Do alinhamento dos sistemas de selecção entre muitos outros resultados de
valor.

6.4GESTÃO DO CONHECIMENTO

Definição

É a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la, sendo um conjunto de

processos que visa colaborar para a criação, captura e compartilhamento do
conhecimento tácito entre as pessoas de uma organização, tendo como objetivo a
criação de ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro
desta organização.

A Gestão do Conhecimento ou Knowledge Management (KM) Não se tem

uma gestão do conhecimento se não houver gestão da informação, pois
muitasempresas utilizam a gestão do conhecimento de forma errada, se saturando
de informações e materiais inapropriados para tomada de decisões.

Há empresas que pensam em juntar toda quantidade de informação possível, mas

não sabe gerir esta informação buscando um conhecimento agregado, e isso leva
até a perda de mercado ou de posição, pois, quando mais se precisa do
conhecimento para decidir algo, os gestores se vêem em situação difícil, por não
conseguirem utilizar a melhor informação possível diante da quantidade de lixo.

É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento extraído

delas, e armazenar somente o que for necessário, abolindo a idéia de quanto mais
informação, mais conhecimento terá.

Podemos citar hoje como ferramentas para gestão do conhecimento, os portais

corporativos, as intranets, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos),
Datawarehouse, entre outras ferramentas que visam criar, indexar, compartilhar e
disseminar o conhecimento entre as pessoas, facilitando na busca de informações e
conhecimentos precisos para tomada de decisão.
53
A gestão do conhecimento é um campo crescente, tanto na comunidade
empresarial, quanto na área acadêmica. Mesmo sendo um tema relativamente novo
no contexto empresarial, vem tendo grandes proporções nos processos de negócios
ressaltando a necessidade de entender como o conhecimento é gerado e usado na
solução de problemas e tomadas de decisão.

Portanto, uma boa gestão do conhecimento, gera novos procedimentos de trabalho

e amplia o conhecimento nas mentes humanas. E uma organização que pretende
definir uma estratégia adequada de gestão do conhecimento, deve dispor dos
fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento
prevaleçam por toda ela.

Objetivos da gestão do conhecimento

A gestão de conhecimentos tem como objetivos:

 Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional,

compartilhando as melhores práticas e tecnologias;Permitir a identificação e
mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a
qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória
Organizacional);
 Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento
de vantagens competitivas.
 Dar vida aos dados tornando-os acessíveis e úteis transformando-os em
informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
 Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
 Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens
intangíveis.
O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.
Segundo LarryPrusak, a unidade de análise do conhecimento não deve ser a
organização, nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns.

6.5 DIFERENÇA ENTRE INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

54
A informação é uma mensagem que vai auxiliar outras pessoas ou o grupo a
atingirem um objetivo. Na definição de Peter Drucker, informação são dados
interpretados, dotados de relevância e propósito

Já o conhecimento deriva da informação, e por ser difícil de ser explicado em

palavras, deve, quando possível, ser formalmente estruturado em manuais,
esquemas, tabelas e outras formas.

Além disso, ele evolui, da mesma forma que as pessoas que o detém, conforme
interage com o meio e outras pessoas, que podem complementar esse
conhecimento.

O conhecimento se divide ainda em 2 tipos:

 Conhecimento tácito: o conhecimento pessoal de cada indivíduo, ligado à

sua experiência. Este tipo de conhecimento é o mais importante, apesar de
menos objetivo e difícil de ser articulado em palavras de modo formal, pois
envolve elementos intangíveis, como valores, crenças, emoções e intuições.
Se manifesta por meio da ação efetiva.

 Conhecimento explícito: este está formalizado em documentos, frases,

regras e outros códigos, de maneira que pode ser facilmente transmitido,
inclusive por meio de cursos e treinamentos.

 A importância do conhecimento organizacional e individual

 A gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento
existente nas organizações, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e
no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em
contrapartida, todos os colaboradores podem usufruir de todo o
conhecimento presente na organização.

 De forma empírica, conhecimento é o fato ou a condição do saber, obtido

através da vivência, da experiência ou de uma associação. Todo este saber
reside ou tem potencial para ser guardado na nossa mente, e/ou ser

55
 armazenado em uma organização, nos seus processos, produtos, serviços,
sistemas e documentos.

 Assim, para implantar a Gestão do Conhecimento as empresas devem se ver

como uma comunidade humana, onde o conhecimento coletivo representa o
maior diferencial. É no conhecimento coletivo que se baseiam as
competências essenciais ao desenvolvimento do trabalho.

 A Gestão de Conhecimento deve passar a fazer parte da cultura da
organização para que todos os colaboradores entendam a sua necessidade. O
sucesso e os benefícios na implementação de uma Gestão de Conhecimento
em qualquer tipo de organização só é possível se a cultura organizacional for
positiva em relação à geração, partilha, socialização e transferência de
conhecimento.
 Para adotar e obter resultados da Gestão de Conhecimento é preciso
desenhar estratégias de implantação e estar consciente que a Gestão de
Conhecimento não é uma moda nem uma ferramenta de gestão, mas sim
uma filosofia organizacional.

O planeamento de uma eficaz Gestão de Conhecimento não é nada fácil: se a

mensagem não for bem passada, os colaboradores não entenderão a sua
importância e vão achar que a partilha do seu conhecimento significa perder a
propriedade intelectual das suas ideias, assim como dos métodos e dos processos.
Quando uma organização consegue catalisar o conhecimento individual em prol do
conhecimento organizacional e colocá-lo ao seu serviço, atinge patamares de
desempenho, otimização e inovação que muito beneficiam a si própria.

6.6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

6.7 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

56
O departamento de Recursos Humanos é o responsável por gerir o capital humano
nas organizações, e isso não implica só no processo de selecção e contratação de
colaboradores, e burocracias internas. Actualmente esse departamento orienta a
empresa quanto a elaboração de políticas e benefícios aos colaboradores, dissemina
a cultura organizacional a todo o quadro de profissionais e aplica normas de
segurança do trabalho, garantindo a saúde física e mental de toda a organização.

Outra responsabilidade do RH, é a busca pela potencialização do capital interno da

empresa. O departamento visa proporcionar melhorias na qualidade de vida,
motivação e desenvolvimento dos profissionais. Dessa forma, eles serão capazes
de contribuir com o alcance de resultados mais rápidos e satisfatórios para as
organizações.

Mesmo com tamanha relevância, o sector de RH ainda não é presente em todas as

empresas do mercado. Existe a ideia equivocada de que o departamento só é
necessário em organizações de grande porte e que para aquelas de médio e
pequeno porte, o mesmo só resulta em despesas.

Não investir na criação do departamento de recursos humanos pode gerar entre os

colaboradores, desmotivação, estresse, queda na produtividade e problemas de
relacionamento, todo esse ciclo pode acarretar na perda do profissional para a
empresa concorrente.

Com a grande concorrência do mercado, a presença do sector é fundamental para

que as organizações alinhem sua missão, visão e valores, desenvolva seu capital
interno e assim, alcance os resultados desejados.

Definição

Treinamento significa ”o preparo da pessoa para o cargo” (Chiavenato 1999, p.

20), já a área de desenvolvimento se aproxima mais da educação que é o preparo
da pessoa ”da vida, para a vida e pela vida” (Chiavenato 1999, p. 20), ou seja,

Treinamento é uma ação de recursos humanos pontual

57
Desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da
organização.

Principais objetivos do treinamento segundo CHIAVENATO (2000)

Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;

Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas

em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa
pode ser considerada;

Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre
empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de
supervisão e gerencia.

Quando estiverem determinados os objetivos do treinamento, a primeira

etapa a ser feita corresponde ao levantamento das necessidades de
treinamento, sendo elas: CHIAVENATO (2000)

Análise organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, sua missão,

seus objetivos, seus recursos, estabelecendo a filosofia de treinamento para toda a
empresa;

Análise dos recursos humanos: procura verificar se os recursos humanos são

suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da
organização;

Análise das operações e tarefas: consiste em determinar que tipos de

comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as
funções de seus cargos. O levantamento das necessidades de treinamento é uma
forma de diagnóstico que deve basear-se em várias informações. Uma vez feito o
diagnóstico do treinamento, ou seja, o levantamento e a determinação das
necessidades de treinamento passa-se então para a sua programação. A
programação de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes
itens: CHIAVENATO (2000)

58
Abordagem de uma necessidade específica de cada vez;

Definição clara do objetivo do treinamento;

Determinação do conteúdo do treinamento;

Escolha dos métodos e tecnologia disponível;

Definição dos recursos necessários;

Definição do pessoal a ser treinado;

Local onde será efetuado o treinamento.

O aspecto fundamental em todo processo de aprendizagem é que os treinandos

sejam estimulados a aprender. O interesse e a motivação dos treinandos são
desafios constantes na área de treinamento e desenvolvimento, e a tecnologia pode
servir como estímulo à aprendizagem, tornando o ensinamento excitante e
relevante. A multimídia interativa parece ser capaz de melhorar o processo de
aprendizagem, aumentando a taxa de retenção e diminuindo o tempo necessário
para o ensinamento, BARRON & ORWIG (1995).

Depois de definidas as necessidades de treinamento e elaborada a programaçãodo

treinamento, a terceira etapa do processo é a execução. A execução do treinamento
depende dos seguintes fatores: CHIAVENATO (2000)

Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização. A decisão

de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o
nível dos empregados. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram
origem às necessidades percebidas.

A qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser

planejado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa
concretizar a instrução, promover a compreensão, aumentar o rendimento do
treinamento e facilitar a tarefa do instrutor.

59
A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O treinamento deve ser feito
com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção
envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de
todos aqueles que estejam ligados ao assunto, além de implicar um custo que deve
ser encarado como um investimento e não uma despesa inativa.

A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução dependerá do interesse,

do gabarito e do treinamento dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades
pessoais como relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição
fácil, além do conhecimento da especialidade. Devem conhecer as
responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las.

A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi nos resultados do

programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção
adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos
objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.

Ao término da execução do treinamento, chega-se a etapa final do processo que é a

avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter
umaavaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos,
verificando se o treinamento produziu as modificações desejadas no desempenho
dos funcionários e verificar se os resultados do treinamento apresentam relação
com o alcance das metas da empresa. A avaliação dos resultados do treinamento
pode ser feita em três níveis, a saber: CHIAVENATO (2000)

6.8 AVALIAÇÃO AO NÍVEL ORGANIZACIONAL

Aumento da eficácia organizacional;

Melhoria da imagem da empresa;

60
Melhoria do clima organizacional;

Facilidade nas mudanças e na inovação;

Aumento da eficiência, etc.

Avaliação ao nível dos recursos humanos

Redução da rotatividade de pessoal;

Aumento da eficiência individual dos empregados;

Aumento das habilidades das pessoas;

Elevação do conhecimento das pessoas;

Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas, etc.

Avaliação ao nível das tarefas e operações:

Aumento de produtividade;

Melhoria da qualidade dos produtos e serviços;

Melhor atendimento ao cliente;

Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc.

O processo de treinamento e desenvolvimento parece ser uma resposta lógica a um
quadro de mudanças contínuas, desenvolvimento tecnológico e novos requisitos
para a sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios de eficácia do
treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as
mudanças no ambiente organizacional, principalmente no que diz respeito à
tecnologia da informação, e nas diferentes demandas sobre a organização.

61
Algumas organizações ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e
parecem temer o investimento a ser feito para o desenvolvimento do pessoal, com
receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado de trabalho,
profissionais com alguma experiência e treinamento.
São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir
custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento
como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um
investimento que pode trazer valiosos retornos para a empresa.

Toda a sistemática do treinamento e desenvolvimento está diretamente relacionada

aos resultados obtidos com a avaliação de desempenho e competências. Como
dizemos, são poucos os empresários que encaram o treinamento como
investimento e nesse sentido, os profissionais encarregados pelo processo de
avaliação de desempenho na organização devem verificar esse comprometimento
também para a área de treinamento, pois não adianta nada aplicarmos a avaliação,
mensurar os gaps a serem desenvolvidos e na hora de aplicar o desenvolvimento
em benefício do colaborador ser “barrado” por falta de investimento em
treinamento.
Esse tipo de atitude trará grandes transtornos para a organização, pois a avaliação é
uma ferramenta de desenvolvimento e que está diretamente relacionada ao fator
motivacional dos colaboradores e quando os mesmos identificarem as falhas e a
falta de resultado apresentado, naturalmente esperarão as ações de melhoria por
parte da empresa.

6.9 MÈTODOS DE TREINAMENTO

Métodos de treinamento quanto a forma de execução

Quanto a forma de execução, nesse trabalho foram pesquisados 4 diferentes tipos:

treinamento no trabalho, treinamento formal interno, treinamento formal externo, e
á distância (Lacombe, 2002)

O Treinamento no trabalho ou on – the- job, é aquele que ocorre no dia-a-dia,

com a realização de tarefas rotineiras e orientação da chefia, através de feedbacks.

O treinamento formal interno é composto por cursos, palestras e seminários

para a capacitação dos funcionários e é realizado fora do local de trabalho.

62
Normalmente é ministrado para um grande número de pessoas, minimizando o
risco de perda de investimento. É exclusivo para funcionários.
O treinamento formal externo é aberto ao público, tendo como uma de suas
vantagens o contato com colegas de outras empresas e a troca de experiências além
de realizar networking.
Um tipo de treinamento que vem ganhado adeptos hoje em dia com o avanço da
Internet é o treinamento à distância. Este tem como vantagem, possibilitar a
pessoas que não teria acesso a um local específico ou aquelas que trabalham e não
disponibilizariam de um horário “comercial” para isso.
Métodos de Treinamento quanto ao tipo de público-alvo:

Quanto ao publico alvo do tipo de treinamento, foram pesquisados os seguintes

tipos: integração de novos empregados, trainees e estágios.
Integração de novos empregados- uma de suas finalidades é dar boas vindas a
novos funcionários e fornecer informações corriqueiras sobre o local de trabalho.
Esse tipo de treinamento faz uso de manuais sobre a empresa e promove a
integração dos novos colegas.
Traineess- específico para jovens, de nível superior que terão cargos de
responsabilidade maior na empresa. Pode ser de curta duração ou pode levar até
meses.
Estágios – em sua maioria são jovens estudantes de ensino superior. È uma forma
de avaliar e treinar os jovens para suas funções.Treinamento para o
departamento de recursos humanos

Com funções e demandas tão importantes para o bom funcionamento da empresa,

os profissionais da área de recurso humanos precisam desenvolver e aprimorar suas
técnicas, habilidades e competências. Nesse sentido, tais profissionais necessitam
passar por treinamentos para só então, começar a trabalhar em prol do
desenvolvimento do capital interno da organização.

Um processo eficaz para potencializar o departamento de recursos humanos é

a metodologia de Coaching.Através de técnicas e ferramentas do treinamento,
o profissional é capaz de:

 Identificar suas habilidades, competências e pontos de melhoria;

 Melhorar o relacionamento interpessoal;
 Fortalecer sua inteligência emocional;
 Gerir crises e eventuais conflitos;
63
  Orientar colaboradores;
 Desenvolver equipes;
 Elaborar estratégias assertivas;
 Aprimorar as habilidades de comunicação;
 Treinar líderes;
 Promover o crescimento da empresa.

Hoje as empresas, através do departamento de recursos humanos, investem no

desenvolvimento humano, através de treinamentos que visam o aprimoramento de
habilidades e capacidades, a fim de motivá-los a darem o melhor de si, atendendo
as expectativas da organização, alinhadas a seus interesses pessoais.

Em uma espécie de parceria, enquanto o colaborador se desenvolve

profissionalmente em prol da organização, seus anseios pessoais também são
alcançados. Esses treinamentos de desenvolvimento humano, além de atenderem as
expectativas do profissional, refletem significativamente nos resultados da
empresa.

 Tipos de treinamentos de desenvolvimento humano Conheça a seguir,

alguns tipos de treinamentos de desenvolvimento humano aplicáveis nas
empresas:
 Treinamento Institucional: quando um novo colaborador é admitido na
organização, é realizado um treinamento com o mesmo, afim de repassar a
ele, a missão, visão e valores da empresa, suas normas, regras e condutas,
cultura organizacional, etc;
 Tutoria ou mentoring: esse tipo de treinamento é realizado quando algum
profissional necessita de orientação e aconselhamento a respeito de uma
falha de desempenho e disciplina;
 Desenvolvimento de carreira: esse processo tem como foco, o planejamento
de carreira do colaborador que possui chances de alcançar uma promoção
em cargos de nível hierárquico maior;
 Treinamento de liderança: aqui, o objetivo é desenvolver, gerir e conduzir
gestores e equipes, dessa forma, eles serão capazes de aumentar a
produtividade, entregar resultados e garantir vantagem competitiva à
organização;
 Treinamento de motivação: através desse processo, a empresa promove
ações que maximizem a motivação no ambiente de trabalho, diminuindo
assim, a queda da alta performance entre os profissionais

64
Habilidades desenvolvidas nos treinamentos

Nos treinamentos são desenvolvidas habilidades como:

 Comunicação;
 Inteligência emocional;
 Planejamento estratégico;
 Gestão de tempo;
 Flexibilidade;
 Relacionamento interpessoal;
 Foco;
 Autodesenvolvimento;
 Autocontrole;
 Percepção;

Diminuição do estresse.Portanto, o departamento de RH vem sendo altamente

valorizado nas organizações, pois gerir o capital humano é sua responsabilidade. E
através de treinamentos conseguem:

 Desenvolver colaboradores;
 Descobrir e reter talentos;
 Realizar avaliação comportamental;
 Desenvolver plano de carreira;
 Desenvolver lideranças;
 Alinhar a política da organização junto aos colaboradores, gestores e líderes;
 Monitorar e acompanhar o desenvolvimento comportamental e profissional
dos colaboradores;
 Realizar recrutamento e remanejamento interno;
 Diagnosticar necessidades em Gestão de Pessoas.
 Além disso, são trabalhados os pontos positivos e os de melhoria, quebra de
crenças limitantes, definição de metas e objetivos claros e realistas.

Etapas do processo de treinamento

O treinamento deve seguir algumas fases para atingir o objetivo sem que
comprometa o resultado final da ação. França (2011, p. 88) diz que “Os processos
e as atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com os outros
órgãos e atividades da área de Recursos Humanos, que se relacionam com o
treinamento.” As outras áreas que França (2011) cita são: recrutamento e seleção,

65
 acompanhamento e avaliação, administração de cargos e remuneração, controle
pessoal e administração de benefícios.

O treinamento segue uma sequência de etapas, que podem ser vistos como um
processo cíclico que se renova cada vez que é aplicado. Para Chiavenato (2004, p.
404),
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos
componentes são:

1. Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informação,

conhecimentos etc.
2. Processamento ou operação (throughputs), como processos de ensino,
aprendizagem individual, programa de treinamento etc.
3. Saídas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso
ou eficácia organizacional etc.
4. Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.

De acordo com Marras (2011), o processo de treinamento utilizado nas

organizações respeita quatro etapas, que estão especificadas a seguir:

1. Levantamento das necessidades de treinamento (LNT):

2. Programação;
3. Implementação e execução;
4. Avaliação dos resultados.

Essas etapas, quando seguidas eficientemente e eficazmente, podem atrair

inúmeros benefícios para a organização. Todo o processo de treinamento resulta
em fatores que aperfeiçoam as competências e habilidades dos indivíduos e
consequentemente atrai sucesso e desenvolvimento para a organização.

Levantamento das Necessidades de Treinamento

O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) é a primeira etapa do

processo de treinamento que adapta as carências existentes entre o que a empresa
necessita e que os trabalhadores têm a oferecer.

De acordo com Marras (2011) o LNT ocorre em dois cenários distintos: o Reativo
que em vista de situações desfavoráveis busca uma solução imediata focando sanar
o problema e o Prospectivo que é utilizado com base em demandas futuras, ou seja,
66
visa o atingimento de metas, focando a capacitação profissional de novos
colaboradores, antecipando-se as mudanças da empresa.

O mundo corporativo por estar inserido em um ambiente volátil, onde as empresas,

muitas vezes, não estão preparadas para acompanhar as exigências do mercado,
veem a necessidade do treinamento como algo intrínseco e cíclico na organização.
Por esse motivo, o LNT deve estar sempre ativo para reconhecer em tempo hábil
toda e qualquer mudança que for necessária.

O LNT identifica as necessidades da empresa através da aplicação de

questionários, entrevistas com os supervisores e seus subordinados, aplicação de
testes, observação no local dos trabalhos sendo realizados, folhas de avaliações de
desempenho dos empregados e a solicitação direta de algum trabalhador ou
supervisor.

De acordo com Marras (2011, p. 142), “A escolha dos métodos dependerá das
características da organização, do perfil da área de T&D, da cultura da empresa, do
momento organizacional etc. Essa decisão será do responsável da área”.
A definição de quais os métodos que serão utilizados no processo de treinamento
não é algo fixado e global. O processo de treinamento exige tempo para que sejam
identificadas as necessidades de se aplicar o programa e quais serão os objetivos
que a empresa quer alcançar.

Planeamento e Programação de Treinamento

O planeamento do treinamento se dá após serem identificadas as necessidades da

aplicação dos processos de treinamento. Marras (2011, p.144) cita que “Cabe ao
planemento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o
possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.”
Chiavenato (2010) exemplifica os principais itens de uma programação de
treinamento:

a) Quem deve ser treinado - Treinandos ou instruendos

b) Como treinar - Métodos de treinamento
c) Em que treinar - Assunto ou conteúdo do treinamento
d) Por quem - Instrutor ou treinador
e) Onde treinar - Local de treinamento
f) Quando treinar - Época ou horário de treinamento
g) Para que treinar - Objetivos do treinamento

67
Os principais itens do treinamento descritos por Chiavenato (2010) demonstram
quais são os principais protagonistas do planejamento de todo o processo de
treinamento. Saber definir quais serão esses itens influencia no bom
desenvolvimento do processo de treinamento.

Segundo Marras (2011, p. 145) a etapa de programação do processo de

treinamento “consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e
necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme
previamente planejado”.
Percebe-se, até então, que tudo está diretamente ligado e que segue uma linha para
que seja alcançado o objetivo de se aplicar o treinamento, considerando que
sempre se faz necessário o planejamento das ações a serem desenvolvidas.

6.10 IMPLEMENTAÇÃO E EXECUÇÃO

A etapa de implementação e execução do processo de treinamento coloca em

prática tudo que foi planejado e programado para suprir as deficiências
identificadas na organização. Supõe uma relação instrutor x aprendiz. De acordo
com Chiavenato (2004, p. 418):

Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e

que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade
ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico
da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e
que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.

Deve-se existir uma preocupação quanto à qualidade da aplicação das atividades de

treinamento. Os fatores que influenciam na qualidade da aplicação do programa de
treinamento, de acordo com Marras (2011, p. 145):

Didática dos instrutores: o nível de comunicação e a didática apresentada

influenciam na fácil e rápida assimilação das informações pelos treinandos;

Preparo técnico: é importante que o instrutor tenha convivência com os problemas

do dia-a-dia dos treinandos, pois haverá mais identificação entre o discurso e a
prática propiciando um entendimento rápido do que se quer transmitir.

68
Lógica das informações: os treinandos devem identificar claramente qual a
proposta do treinamento e devem observar soluções para os problemas enfrentados
no dia-a-dia da empresa, assim a execução garantirá o comprometimento do
treinando e sua motivação para continuar aprendendo.

Qualidade dos recursos: o material a ser utilizado na aplicação do treinamento

deverá ser previamente selecionado para que complemente o que for dito pelo
instrutor. Geralmente são utilizados recursos audiovisuais que aumenta o
rendimento do treinando e economiza a tarefa do instrutor.

Técnicas utilizadas: as técnicas a serem usadas pelos instrutores na aplicação dos

módulos de treinamento dependem da situação, do objetivo do treinamento entre
outros fatores. As técnicas mais aplicadas são: aulas expositivas, estudos de caso,
dramatizações, workshop, brainstorming, simulações, painéis, simpósios,
palestras e conferências.
É necessário que todos os fatores que foram citados acima estejam bem
relacionados entre si para que haja uma boa implementação e execução do que foi
planejado anteriormente, caso isso não aconteça poderá prejudicar a absorção das
informações repassadas aos treinandos.

Avaliação dos Resultados

A avaliação dos resultados tem por objetivo medir os resultados alcançados

comparado ao que foi planejado pela organização e verificar se atingiu as
mudanças desejadas no comportamento dos empregados.
Para que essa etapa alcance o seu objetivo, se faz necessário que todo o processo
de treinamento seja minuciosamente planejado para que ao seu final seja possível
medir os resultados alcançados.

Quando não se alcança os resultados esperados, torna-se necessário um

replanejamento das ações a serem desenvolvidas. O processo de treinamento, como
dito anteriormente, é um processo cíclico que necessita de reajustes até que se
alcance o resultado esperado. Por isso que todas as fases desse processo são
consideradas importantes, a ponto de uma ter sucesso se a anterior for bem
desenvolvida.

As Vantagens de Investir em Treinamento

69
As empresas estão deixando de pensar no treinamento como despesa e passam a
vê-lo como meio de gerar resultados cada vez melhores, influenciando o seu
crescimento.

De acordo com Milkovitch e Boudreau (2010, p. 340):

Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamento estão
associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas que
reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipes e
círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses programas
estiverem em sintonia com a educação do trabalhador.

O investimento em treinamento para o aperfeiçoamento das habilidades dos

indivíduos de uma determinada organização pode gerar resultados satisfatórios
para o desenvolvimento e crescimento da empresa, além de proporcionar um clima
organizacional onde as pessoas estão comprometidas com o objetivo da empresa.
As vantagens de investir no treinamento são inúmeras, Marras (2011) cita alguns
como o aumento da produtividade, aumento das habilidades, melhoria no clima
organizacional, aumento da motivação pessoal, melhoria na qualidade dos
resultados, entre outros.

Chiavenato (2004) descreve os tipos de mudanças comportamentais através do

treinamento. Podem ocorrer quatro mudanças percebidas com a aplicação eficaz do
treinamento.

 A transmissão de informações está associada ao aumento do conhecimento das

pessoas em relação à empresa, seus produtos e serviços, regras e regulamentos;
 O desenvolvimento de habilidades refere-se a aperfeiçoar as habilidades das
pessoas no manuseio dos equipamentos e maquinários;
 O desenvolvimento das atitudes baseia-se em desenvolver ou modificar o
comportamento das pessoas em atitudes que favoreça a organização;
 O desenvolvimento de conceitos desenvolve as ideias e os conceitos para
influências as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos.

Verifica-se que o treinamento tem suma importância quando se vê necessidade em

desenvolver os recursos humanos da organização e quando bem treinados podem
trazer inúmeros benefícios em relação aos objetivos da empresa e
consequentemente auxiliar no seu crescimento.

6.11 DESENVOLVIMENTO
70
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa só depende dela mesma.
Segundo Lacombe (2002, p. 393), ou seja, cada pessoa é responsável por deu
próprio desenvolvimento. Se o funcionário tem interesse em desenvolver
competências para determinada função, ele terá oportunidade, a qual será oferecida
pela empresa, porém, quem desejar “ser desenvolvido” não conseguirá. As
organizações agem como facilitadoras desse desenvolvimento, mas a iniciativa
deve ser tomada pelo funcionário e desenvolver novas competências.

6.12 MÉTODOS DE REDUÇÃO DE RISCOS

Após o treinamento, com o objectivo de redução de riscos, deve-se montar um

plano de aproveitamento desse pessoal, de modo que eles desenvolvam umtrabalho
á altura do treinamento que receberam, pois pode ocorrer a criação de expectativas
por parte dessas pessoas, que não sejam alcançadas, havendo assim um
desestímulo ao trabalho.
Além disso, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinados
conseguiram assimilar o que lhes foi transmitido e se poderá realmente ser
utilizado no dia-a-dia.

6.13 IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

Desenvolvimento Humano é o processo que tem como finalidade assessorar a

implementação da política organizacional, focando nos talentos humanos. O
Desenvolvimento Humano é o conjunto de práticas e políticas que visam à
potencialização das habilidades e competências pessoais, bem como a valorização
das pessoas como seres que se desenvolvem em uma perspectiva de crescimento
individual e coletivo.
Nos dias de hoje, as instituições ampliam cada vez mais sua visão e atuação
estratégica em relação aos processos de parceria; e dentro dessa perspectiva, os
profissionais vinculados às organizações, são cada vez mais valorizados e
percebidos como fundamentais para o sucesso das instituições; por isso, tem-se
adotado a implantação do setor de
Desenvolvimento Humano como estratégia organizacional.

71
Importante ressaltar que a adoção da estratégia acima referida não invalida o que se
conhece como gestãode pessoas; pois esse é um processo inerente às instituições e
está para além do setor de Recursos Humanos ou do Desenvolvimento Humano; e
relaciona-se ao fazer a gestão de processos, dando um enfoque diferenciado às
pessoas que são parte do
contexto; nesse sentido, os líderes de equipes devem ser gestores de pessoas,
portanto perceber a importância do fator humano nas organizações.

Na perspectiva de compreender que as pessoas produzem, vendem, tomam

decisões, atendem, comunicam, supervisionam, dirigem negócios, estabelecem
metas, executam e avaliam metas e ações, portanto precisam ser tratadas como
parte relevante do contexto organizacional e precisam estar inteiradas e
compartilhar dos objetivos institucionais, a fim de
que possam contribuir com o sucesso das mesmas.

A gestão de pessoas é um processo que precisa ser planejado, organizado e

monitorado e deve estar de acordo com os objetivos desejados das instituições.
Conhecer e socializar a missão, a visão, os objetivos organizacionais e realizar
análise das oportunidades e ameaças, das forças e das fraquezas, faz-se
imprescindível para alcance dos êxitos pretendidos. Em suma, o desenvolvimento
humano é um processo que visa ampliar as possibilidades oferecidas às pessoas.
Diante disso, urge nos tempos atuais uma gestão que coloque o ser humano e seu
desenvolvimento como início, meio e fim dos objetivos e práticas organizacionais.
Desta maneira, as organizações poderão propiciar uma cultura de valorização,
satisfação, comprometimento e aprendizagem de todos os colaboradores, em busca
de um serviço mais qualificado e voltado integralmente para o bem-estar social.
Sendo assim, faz-se necessária uma gestão orientada para as pessoas, chamada aqui
como gestão humanizada, que predomine na sua essência o desenvolvimento
humano e, portanto, mais democrática e participativa, capaz de encontrar o
equilíbrio entre as necessidades dos indivíduos e da organização como um todo.
Isto ocorre, pela consciência de que são as pessoas que formulam e implementam
as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados desejados e
que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das organizações.
São as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crítico no processo de
construção e crescimento organizacional. Para tanto, esta gestão terá como
propósito substituir o tradicional gestor burocrático para dar lugar ao gestor-líder e
assim poder criar condições para o desenvolvimento do potencial humano e
profissional das pessoas no ambiente de trabalho das organizações públicas.

72
Diante dessas perspectivas, pode-se afirmar que a implantação da gestão
humanizada trará mudanças significativas no gerenciamento relativo às
competências do gestor e ao desenvolvimento humano e profissional dos
funcionários. Isto se dá, porque a gestão humanizada afetará sensivelmente o
somatório das percepções, opiniões, atitudes e comportamentos individuais, além
de propiciar relações interpessoais e profissionais mais éticas, harmoniosas,
construtivas e pró-ativas; promovendo, assim, um novo olhar na inter-relação entre
as pessoas e a organização.
Nesse sentido, além das ações de desenvolvimento – a partir da substituição do
tradicional gerente burocrático para o gestor-líder – a decisão compartilhada, o
trabalho em equipe, a liberdade de expressão e de criatividade, a delegação
deresponsabilidades, a menor formalidade no ambiente de trabalho, a
aprendizagem e o aprimoramento contínuo serão os objetivos preconizados pela
gestão humanizada com o intuito de atender algumas das necessidades humanas,
bem como os objetivos organizacionais.

6.14 CONSIDERAÇÕES FINAIS

De modo geral e diante do exposto podemos observar que a crescente concorrência
na sociedade contemporânea pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das
práticas tradicionais e substituí-las pelos mais actuais avanços de formas de
organização e de gestão de recursos humanos.

Neste artigo, foi possível verificar que historicamente a área de recursos humanos
evoluiu, principalmente para acompanhar as constantes mudanças organizacionais,
que segundo Rechziegel e Vanalle (2009), são mudanças adaptativas,
optimizadoras e inovadoras que ocorreram em função de alterações na legislação
trabalhista e nos modelos de gestão e de produção adotados por cada organização.
Neste contexto actual de transformações que as organizações estão enfrentando,
com uma economia globalizada e com a acirrada competição entre empresas, o
papel da gestão de pessoas é determinante na construção da vantagem competitiva.
Assim a organização demanda políticas de recursos humanos que transmitam
maior segurança aos seus membros, e isso só será possível por meio de uma forte e
consolidada cultura organizacional.

Em seguida, foram abordadas as mudanças organizacionais que esta evolução

ocasionou na área de recursos humanos, demonstrando que o sector antes
burocrático e técnico que aparentemente não participava e nem conhecia o negócio
da empresa foi se transformando em um sector estratégico sendo considerado área
73
nobre e essencial da organização além que coube a Gestão de Pessoas a tarefa de
humanizar e aperfeiçoar as relações internas da empresa.

O antigo Departamento Pessoal que cumpria políticas superiores e legais passa

agora a ser a Gestão de Pessoas que abrange um amplo leque de actividades como
promover, planejar, coordenar as actividades desenvolvidas relacionadas a
recrutamento e selecção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento,
administração de salários, avaliação de desempenho funcional e comportamental,
capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da organização em um
todo, assim como actividades relacionadas à preservação da saúde e da segurança
no ambiente de trabalho. Assim a área de recursos humanos vem actualmente
assumindo outra postura, passando de um sector centralizado para uma área de
consultoria interna.

E finalmente foram apresentadas algumas tendências da Gestão de Pessoas que

junto ao alinhamento das estratégias organizacionais auxiliam a empresa a alcançar
a excelência em seus processos e deste modo o ambiente organizacional,
caracterizado pelas constantes mudanças, ajudaram no fortalecimento destas
tendências e posteriormente no surgimento de outras mais.
Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos humanos ou
Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar.

A actual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças

organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus
colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se obtém profissionais mais
comprometidos com sua missão.
Assim procurou-se expor um breve estudo sobre a evolução da área de recursos
humanos, sua actuação no contexto actual, sua transformação frente ao ambiente
organizacional e as suas tendências actuais, de tal modo ter contribuído para o
debate académico e cientifico do tema proposto.

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