Gestão de Pessoas

Ana Lúcia da Rocha Silva

Ana Lúcia da Rocha Silva

GESTÃO DE PESSOAS
Educação a Distância

SUMÁRIO
Introdução.............................................................................................................................................. 3 1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5 1.1 As pessoas como parceiras da organização ........................................................................... 6 1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização ....................................................... 7 1.3 A importância da administração na gestão de pessoas .......................................................... 8 1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas .............................................. 11 2 Integração organizacional na gestão de pessoas .................................................................. 13 2.1 A comunicação na organização. ............................................................................................ 15 2.2 A motivação na organização. ................................................................................................. 21 2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. ..................................................................................... 21 2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ................................................................................... 23 2.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas ................................................................... 27 2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................ 29 2.4 A gerência e liderança na organização .................................................................................. 31 2.4.1 Liderança na teoria x .............................................................................................................. 33 2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34 2.4.3 Liderança na teoria z .............................................................................................................. 35 2.4.4 Liderança atual ....................................................................................................................... 37 3 Fundamentos da gestão de pessoas ..................................................................................... 43 3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45 3.2 Moderna gestão de pessoas-GP ........................................................................................... 48 3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas ......................................................................... 50 3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ............................... 53 4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa .......................................................... 56 4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................ 57 4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos .................................................... 61 4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas................................................................................. 63 4.4 Conceitos de seleção de pessoas ......................................................................................... 67 5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas ......................................................... 71 5.1 Modelagem de cargos ............................................................................................................ 73 5.2 Avaliação do desempenho humano ...................................................................................... 75 6 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas .......................................... 79 6.1 Remuneração ......................................................................................................................... 79 6.2 Remuneração x Motivação..................................................................................................... 81 6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82 6.4 Benefícios e Serviços ............................................................................................................. 83 7 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................ 86 7.1 Processo de T&D ................................................................................................................... 86 7.2 Desafios do T&D.................................................................................................................... 90 8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas ..................................................... 91 8.1 Relações com os colaboradores ............................................................................................ 91 8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85 9 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93 9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93 10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas .............................................. 94 11 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................ 104 Bibliografia ........................................................................................................................................ 110

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Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. tendem a crescer ou. Cada uma das partes tem o seu objetivo. Quando elas são bemsucedidas. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer dentro das organizações. atividades de apoio etc. A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. no mínimo a sobreviver. senão quase impossível. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. 04) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações.Introdução As organizações são verdadeiros seres vivos. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. com o aumento de capital. hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. O relacionamento entre ambos. diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil. habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. (Chiavenato – 2008. então. mutável e forte concorrência. (CHIAVENATO – 2004. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. 29) 3 . provoca o aumento do número de pessoas. incremento de tecnologia. bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos. antes considerado conflitivo. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização. a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações. Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais. que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. E. De um lado. o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas. instável. financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia.

4 .É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.

Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. sobretudo. A maioria das empresas estão mudando seus recursos humanos (RH). Em outro termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico. É o que veremos a seguir. Ele está se tornando um parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas: Objetivos Organizacionais • Sobrevivência • Crescimento sustentado • Lucratividade • Produtividade • Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado Objetivos Individuais • Melhores Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho • Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho • Consideração e Respeito • Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar • Liderança Liberal • Orgulho da Organização Figura: Chiavenato (2008. O Papel das Pessoas na Organização No meio empresarial cada vez mais competitivo. E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de pessoas. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas.1. 6) 5 . E que razão? Simples: a valorização do RH. uma área está agitada mais do que nunca: a de recursos humanos. mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. um novo papel da empresa. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional.

da tecnologia utilizada. do negócio da organização. proporcionando decisões e ações para resultados na organização.1 As pessoas como parceiras da Organização Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. pois depende de vários aspectos. Representação dos parceiros da organização: 6 . (Chiavenato – 2008. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros. das características do contexto ambiental.A Gestão de Pessoas (GP). Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização. do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. capacidades e habilidades. dos processos internos. Ela é extremamente contingencial e situacional. 7) Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador. cada qual contribuindo com algum recurso. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. da estrutura organizacional adotada. como a cultura que existe em cada organização. (Chiavenato–2008. 8) 1. pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos.

1. Insumos básicos. contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento empresarial. Satisfação. organização. habilidades. o mais importante à inteligência. já que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação organizacional.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização As Pessoas como Recursos precisam ser administradas. Conhecimentos e Competências Matérias-primas. Retribuições e satisfações Colaboradores Fornecedores Lucros e novos negócios Clientes e Consumidores Qualidade. esforço. Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços Lucros e dividendos. valor agregado Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008. sobretudo.Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Investidores Capital de risco. 7) Esta visão das pessoas como parceiras da organização. 7 . serviços. Valor agregado Salários. benefícios. que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. o que envolve planejamento. Investimentos Trabalho. preço. parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos. direção e controle de suas atividades. Competências e.

1. ética na responsabilidade. Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à Organização Dependência da Chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-Obra Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição. equipes.Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato . o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Preocupação com resultados Atendimento e Satisfação do Cliente Vinculação à missão e ã visão Interdependência entre colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedores de atividades Ênfase no Conhecimento Inteligência e Talento Empregados Isolados nos cargos.2008. está dentro do entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de interesses que atuam interna e externamente na organização. utilizando gestão do conhecimento. Horário rigidamente estabelecido. 9) Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Colaboradores agrupados em Equipes. 8 . metas negociadas e compartilhadas. resultados com inteligências e talentos.Figura . Metas negociadas e compartilhadas.

ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final. aquele que presta um serviço a outro. Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos. bens materiais. o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos. a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (. tendência para) e minister (subordinação ou obediência).Segundo CHIAVENATTO (1983. riquezas. a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. todas com diferentes abordagens sobre o tema. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. É a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer.. daqui a algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo). empregando de maneira adequada os recursos existentes. • Recursos: Ter condições para. isto é.). Ou seja. como: • • Objetivos: Onde está. de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis. onde quer estar amanhã (curto prazo). No entanto. meios que se podem dispor. Identificam-se alguns conceitos importantes. aptidões naturais. 9 .. Decisões: Capacidade de resolver. a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração.6): A palavra Administração vem do latim ad (direção para. p. posses. e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem.

pois determinam os objetivos de médio e longo prazo. pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas. são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: a) Estratégico – que corresponde à alta administração. c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. bem como a direção da organização como um todo. se entende um conceito das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da administração empresarial. que corresponde à supervisão.Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. b) Tático – que corresponde à média administração. Como as Habilidades Administrativas: Conceituais Alta Administração Média Administração Humanas Administração Operacional Técnicas 10 . pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos.

compreendendo suas atitudes e motivações. consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas. consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organização. 1. através do conhecimento e domínio das técnicas. mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. com todas as suas inter-relações. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado. com a capacidade de resolução de conflitos. com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. com a flexibilidade. estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal. Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais. de modo global e amplo. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas. e promover a integração e sinergia dos participantes da organização.5).a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total . com o tratamento com pessoas. 11 .4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente. exercendo a liderança. mas já a habilidade humana deve estar presente. comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma. p. Maximiano (2006. consistem no conhecimento. que sejam flexíveis. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas. métodos técnicos. e equipamentos para a realização de tarefas específicas.visão holística. b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização.

ser constante nos resultados. objetivos e soluções corretas. ou seja. aquilo que é feito. Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Significa fazer as coisas certas. complementando estes dois “Es” manter a efetividade. no tempo certo.Neste contexto as respectivas definições são: • • EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação. 12 . EFICÁCIA: É o resultado em si. do modo certo. Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Realização de tarefas Resolução de Problemas Treinamento de Funcionários EFICÁCIA Ênfase nos resultados Consecução dos objetivos Acerto na solução proposta Operações realizadas corretamente.

e .2004. sociologia no trabalho e comportamento do homem. e.cultura organizacional predominante.2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum. quanto a: . e ainda estudos observados no campo da psicologia organizacional. Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO . tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil. As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos. Dessa forma. para que possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento. com certeza.modos de lidar com as pessoas. as empresas de grande porte que ao longo do período. seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém.ambiente organizacional. o que se resultou em mudanças produtivas das organizações. . 40): 13 .estrutura organizacional.administração de pessoas. trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos. . em muitas empresas ainda hoje persista. ( Marras – 2000. talvez. ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. . 21) Com base nesta visão de MARRAS. No Brasil. as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível.

1548 1gura6w650 14 .0028.Figura: Chiavenato (2008. 40) Dentro des e1603 8.1548 .

673) que sugere: A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar. uma grande e eficiente rede de relacionamento. Segundo CHIAVENATO (1983. 2.Segundo Drucker (1975. Estes desafios incluem uma crescente competição global. A 15 . diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. devendo por isso refletir a via dupla da informação: em dois sentidos vertical e horizontal. atualização constante. que exprime a vontade consciente de todos. que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras. Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do conhecimento. e que pode tomar decisões finais eficazes?”.545): Assim. mas sim “Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo. bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. Os administradores de hoje. acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias. ser flexíveis. proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. capacidade de aceitar as mudanças. uma demanda por qualidade e valor agregado.1 A comunicação na organização A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como base a reciprocidade. Por outro lado. saber lidar com pessoas. p. p.

Assim sendo. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem endender-se. A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis. a comunicação supõe o diálogo. tanto pessoalmente como profissionalmente: . A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor. 16 . ou seja. que por sua vez implica a cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma. quem decodifica. emissor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos.Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um código qualquer.Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem).Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos. .

pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Não estimula a atenção para o fim. que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor.PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Ruído Fonte Mensage Codificação CANAL Mensage Decodificação Receptor Retroação Chiavenato (2004) No processo de comunicação. O processo de comunicação é sistêmico. dificultando ou impossibilitando a Comunicação. Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor. Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos). Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva. Falhas provocadas pelo receptor • • • • “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém. a comunicação deve ser 17 . Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. Falhas provocadas pelo emissor • • • • Não explicita aos objetivos. Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado. Na prática. A influencia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. quando não é eficaz em muitas situações podem ocorrer o ruído.

Minicucci (1992) Como tornar um processo de comunicação mais eficaz: • • • Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões precipitadas.p. empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicação. pensando na pessoa que irá recebê-la. a motivação. Elaborar mensagens de forma objetiva. Chiavenato (2004) Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas. o desenvolvimento. Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entendem. tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. • • • “Escutar é ouvir com atenção”. planejamento de trabalho.287) O gerenciamento de equipes. Desenvolver a capacidade de escuta. mas também procurar compreender. É importante não somente ser compreendido.e evitando interrupções no discurso. Minicucci (1992. clara e compreensiva. Chiavenato (2004) 18 .considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz.

a comunicação falada pode ser mais fluente.ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMUNICAÇÃO • Entrevistas • Condução de reuniões • Conversas formais e informais • Redação de cartas e memorandos • Elaboração de relatórios escritos • Contatos com subordinados • Contatos com clientes • Contato com fornecedores • Internet. e-mails. • Desenvolvimentos e Workshops Chiavenato (2004) Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta: COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO VERBAL VERBAL Oral: Oral: Falar Falar Escrita: Escrita: Escrever Escrever Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças Diferença Básica: Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. chats. a expressão do rosto a entonação da voz. Ela não utiliza só palavras. em muitos casos muito mais clara. 19 . A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. Dessa forma. mais viva e. mas também as mãos.

olhares. A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas. corporais.Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores conforme representação abaixo: PALAVRA: 7% COMUNICAÇÃO 100% TOM DE VOZ 38% FISIOLOGIA 55% (GESTOS) COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL GESTOS OLHARES SÍMBOLOS A comunicação não se dá apenas por palavras. gestos. apresentação e símbolos também “falam”. Os movimentos faciais. 20 . Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da mensagem.

1 A motivação para ABRAHAM MASLOW Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades. Assim. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades. se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar. ABRAHAM MASLOW (1908-1970) 21 . as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades.2. reforçando que.2 A motivação na organização Hersey e Blanchard (1986. trabalho desafiante. crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e autorealização… 2. e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. segundo o qual. a preocupação com a sua satisfação desaparece. numa situação motivadora. quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer. apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: …Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança. as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. maior responsabilidade. p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas. Ao mesmo tempo. nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida.2. uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado. os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução.

por troca de amizades. o desejo sexual e etc. de abrigo (frio ou calor). as pessoas procuram satisfazer suas necessidades. Necessidades Sociais: surgem no comportamento. ou seja. quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede). a fuga • ao perigo.Segundo Maslow. outra toma seu lugar. a necessidade de aprovação social e 22 . Auto realização Auto estima sociais segurança fisiológicas a motivação atua nesta hierarquia. e tão logo uma é satisfeita. São as necessidades de segurança ou de estabilidade. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. de baixo para cima Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) • Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. a busca de proteção contra a ameaça ou privação. mas de vital importância. • Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. de sono e repouso (cansaço). Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. assim como que subindo numa escada. Envolvem a autoapreciação. as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. • Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. de afeto e amor. a autoconfiança. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros.

2. e dependência e autonomia. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional. prestigio e consideração. de confiança perante o mundo. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo. outras nas necessidades de estima. formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. em compensação se estiverem ausentes. algumas ainda nas sociais. quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas. Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de necessidades. simplesmente não as motivam.de respeito. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano. as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. professor de Administração da Universidade da Utah).2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG: Para Herzberg. de status. 2. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes. sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. quando presentes não motivam as pessoas. As necessidades de Ter. Incluem ainda o desejo de força e de adequação. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 23 . Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente. as deixam desmotivadas. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar. • Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia.

Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e. Envolvem sentimentos de 24 . regulamentos internos. clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários. mas não provocam a satisfação. tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais. eles provocam a insatisfação dos empregados. • Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação. os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. isto é. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa. Quando os fatores higiênicos são precários. condições físicas e ambientais de trabalho. pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. para fazer com que as pessoas trabalhassem mais. incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos. supervisão. políticas empresariais abertas e estimuladoras. benefícios sociais. tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores. mas não conseguem manter a motivação por muito tempo. políticas e diretrizes da empresa. Os principais fatores higiênicos são: salário. dentre outros.• Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. reconhecimento profissional e auto-realização. 25 . quando são precários. Quando os fatores motivacionais são ótimos. • insatisfação no cargo é função do ambiente. mas sim nenhuma satisfação profissional. desinteresse e falta de sentido psicológico. perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação". Em essência. da supervisão. eles evitam a satisfação. provocando apatia. Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: • • • • • • • delegação de responsabilidade. Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação. Porém. e ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). promoção. e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. da mesma maneira. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos. a teoria dos fatores afirma que: • satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. simplificação do cargo (pelo próprio ocupante). liberdade de decidir como executar o trabalho. uso pleno das habilidades pessoais. Com isto. e.crescimento individual. eles provocam a satisfação nas pessoas. o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles.

Até certo ponto. as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. apresentam também importantes diferenças. Herzberg propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas 26 . As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow Maslow Herzberg • • O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento Realização Reconhecimento Status Políticas Administrativas e Empresariais Segurança no cargo Condições Trabalho físicas do Auto-Realização • • • Auto-Estima • • • Segurança • • • Fisiológicas • • Salário Vida pessoal Para proporcionar continuamente motivação no trabalho. Não obstante.

tecnológico. Os paradigmas mudam constantemente. para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. 2. por exemplo. redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados).para acompanhar o crescimento individual de cada empregado. aumento da produtividade. econômico. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis. pode gerar efeitos indesejáveis.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas “Quando tomamos a direção de nossos sonhos. provocaram o surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. em todos os tipos de ambientes. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. As mudanças variam em termos de velocidade. Paradigmas são modelos ou padrões. permanência e magnitude. mudanças de grande intensidade.” Henry David Thoreau” Na passagem para o século XXI. encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados. Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas mudanças de paradigmas. Contudo. que servem como marcos de referência. sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração. como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências. social. como aumento da motivação. representou uma mudança de grande 27 . A Revolução Industrial. competitivo. aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas.

que começou em meados do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por computadores. a Revolução Industrial continua evoluindo. urbanização. profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolução Industrial. universitária. administração empreendedora. Em certos casos. Trabalhador máquinas especializado. 28 . qualificado operador para de Grupo de trabalhadores autogeridos e apenas a polivalentes. A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande magnitude. o trabalho na de produção requer educação realização de uma pequena parte da tarefa linha total. As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais: Resumo do contraste entre as duas situações: CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS Revolução Industrial: substituição CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI e Revolução Digital: substituição e potencialização do trabalho humano por potencialização das funções humanas de meio de máquinas. profissionais uma classe de patrões e gerentes. Desemprego. Empregos e carreiras estáveis.magnitude. em tempo relativamente curto. comunicação e processamento de informações por computadores. empregabilidade. terceirização. divisão das pessoas em classes. em conflito com Trabalhadores em serviços. economia informal. que moldou inúmeras características da sociedade atual. cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e substituíram o trabalho humano. fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital. Formas de produção e consumo. Classe operária numerosa. No início do século XXI. decisão. liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos.

não cabe mais um chefe. promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes.3. a pessoa que pode até ganhar mais por causa do cargo. Ao lado deles está o líder. administrando-os em forma de grupo e não individualmente. inclusive da organização. não há administração sem chefes. organizados em hierarquias complexas.2. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Desta forma as organizações que cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados. as organizações achataram a hierarquia. Em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos. desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais deste candidato. diminuição de tamanho. tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizações já em meados dos anos 80.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas Não faz muito tempo. afinal o que importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo. Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal. Além disso. que 29 . simplificaram seus processos de trabalho. surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes. mas que está ali para facilitar a vida de todos. O Downsizing. No paradigma tradicional. é necessário saber se este líder conhece seus limites e saber trabalhar com pessoas. os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter idéias. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Hoje as fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema. Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou.

Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE CENTRALIZADO NO CHEFE: PESSOAS: O gerente é o personagem principal do Todos são gerentes. Organizar. gerentes. p. Embora os gerentes continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões. A Administração processo administrativo. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando. decisões responsabilidades. (Planejar.podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995. Esta é a mudança fundamental”. nas quais você não é nem controlado nem está controlando. Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP e com assumem ou sem 30 . próprio grupo. os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas. coordenam o processo Gerentes são chefes de subordinados Gerentes que obedecem. Somente os do grupo de trabalho pertence ao gerentes administram. De acordo com o novo paradigma. Assim. A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Dirigir e de pessoas e grupos que tomam Controlar). todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do processo. o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura. Administração e gerentes são Administração está sempre no trabalho sinônimos. por exemplo). decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos.

bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas. Dois consultores americanos. a organização ideal é aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos. isto é. como também mantê-los satisfeito por um longo período. Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais. utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000. pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas. Com base no entendimento da Gestão de Pessoas. 544) • O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série contínua de nove pontos. na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção.Diante das mudanças de Paradigmas. Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico. mais do que isso. 31 . desenvolveram uma tecnologia de mudança organizacional planejada. psicológico e social de trabalho agradável e seguro. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid). enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção. entre os quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. uma das forças mais inovadoras são os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis.4 A Gerência e Liderança na organização As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem. pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e. 2. na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. Blake e Mouton (1976).

um 32 .9. MOUTON.. 10.1 Preocupação Com a produção e despreocupação Com as pessoas 1 2 Baixa 3 4 5 6 7 8 Preocupação com a produção 9 Alta BLAKE. São Paulo: Edgard Blücher.1 Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação Com a produção Estilo 9.5 Mediocridade. O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a produção. 77): empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para. Robert R.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação Com a produção Estilo 9. depois de submetido a tal treinamento. Jane S. 1976. Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: Grid Gerencial: Alta 9 8 Preocupação 7 6 5 Estilo 1. De acordo com Vergara (1999. Também é uma série contínua de nove pontos. Sei de um caso em que.• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Alguma preocupação com a produção e com as pessoas as 4 pessoas 3 2 Baixa 1 Estilo 1. assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. p. transformarem gerentes em Líderes 9.9 Preocupação com as pessoas e com com a produção. sob forte treinamento. Excelência com Estilo 5. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco gerencias. onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas.

2. Afinal. Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido.4.Concepção tradicional de direção e controle. (MARRAS – 2000.9. Assim. onde limita o crescimento dos funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Como a Teoria X. conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. parte do pressuposto de que o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação.1 Liderança na Teoria X Um trabalhador visto por um gerente de visão X. sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários. que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. a motivação é desnecessária. a porta de sua sala. A Teoria X . mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. foi um dos autores mais influentes na área das relações humanas. E para uma atuação mais atual. obras que são marcantes na nossa história. pois seu entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.35) O homem é visto como um indivíduo carente. literalmente. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre. era agora um Líder que gerenciava de portas abertas.gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. onde lecionou Psicologia Social. e foi professor de Psicologia. 33 . Doutorou-se em Harvard. Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI).

.. sem sonhos ou realizações algumas. coagido e punido. f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (. . 34 . não tende a ser uma tarefa fácil. pois parte do pressuposto da integração..Com base na liderança da teoria X.).). que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas. dentre as quais salienta as seguintes: . Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando as necessidades empresa estejam em cheque.). dirigido.4.Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (.. Segundo CHIAVENATTO (1983. b) Indivíduos carentes. 2. que assegura e valida a autoridade.2 Liderança na Teoria Y Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. d) Não tem condições de assumir responsabilidades. e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por recompensas básicas e imediatas. para que produza no trabalho. A integração é à base desta teoria. 377): (. a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas. os seres humanos com características X. p.. Porém esta integração e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais.. devem observar as seguintes características: a) Precisa ser controlado.

4. b) Com incentivo procura se autocorrigir. ao invés disso.)... e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais. d) O Ser Humano Y.Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (. como passa a procurá-las.Auto-avaliação do desempenho (. haja um redirecionamento da atenção para as relações humanas no mundo empresarial.. A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar algumas características: a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o de querer descansar. f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo. 68) Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês Emile Durkheim). 2. ( HAMPTON – 1990. para atingir os objetivos que se propõem alcançar.3 Liderança na Teoria Z William Ouchi. como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades 35 . c) Têm um compromisso com o objetivo. O que a teoria Z enfatiza é que.. relata: até agora os gerentes americanos têm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. depende das recompensas que se espera receber com sua execução.. A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais.). não só aprende a aceitar as responsabilidades. .

68) Fluxograma representativo da teoria Z: Imperativo Cultural Decisão Gerencial Filosofia Corporativa Criando o clã industrial Incentivos Tempo de vida útil etc. o que vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Incentivos Empregados antigos. A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. propôs que os gerentes americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” . 69) 36 . Intimidade Envolvimento Cooperação Solidez Grupos de trabalho Confiança Satisfação do empregado e senso de autonomia Produtividade aumentada (HAMPTON – 1990. (HAMPTON – 1990. deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z. William Ouchi professor da UCLA.ocidentais. Hierarquia achatada etc.

Em contraponto. lançam mão das mais diversas ferramentas. Para encontrar profissionais com esta empatia. Na arte da Liderança. devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder. requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderança. mas a mais simples somente a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas. liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. seleção e manutenção destes profissionais. ou de influenciá-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não. na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional. gerando motivação. comprometimento e poder de persuasão descrito por Chiavenato. confiança. os selecionadores e recrutadores de executivos. histórico e conseqüente aceitação do líder. é definida como uma influência interpessoal. para Robbins (1999). exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas. Segundo Vergara (2003). denominados como Hunters.4. como: 37 .2.4 Liderança Atual Há várias formas de se entender a Liderança. Desta forma os gestores de pessoas são responsáveis pela busca. Liderança para Chiavenato (2005:183). a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.

• Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos • organizacionais converge com os objetivos dos colaboradores. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões. em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder. • • Busca ser o exemplo. dando coerência às suas atitudes e discursos. demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes.• Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado. Não precisa ser infalível. prefere ainda não dar ordens. onde a empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais. e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos. • O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que necessita da coesão de sua equipe. Através do diálogo franco e aberto. para Hunter (2004). visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. • Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso. Este bem comum é a convergência de objetivos. • Tenta transmitir senso de justiça. 38 . liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente. mas precisa avaliar as situações com clareza. Busca transmitir segurança e confiança. com a tomada de decisões justas. inspirando lealdade. pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas idéias. • Prefere não ter subordinados e sim seguidores. não protege um em detrimento do outro. Assim. analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada.

e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída. conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessárias. com a pessoa lhe fala. pondere ou execute. EMULAÇÃO Procurar imitar com vigor. coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão. mesmo porque este. pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém. pessoa. está diretamente se relacionando com seu líder. oriundas da Visão. dispensando forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder. explana e ouve suas idéias. de acordo com suas orientações e diretrizes.2005:184) Analisando o quadro acima. Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes. para igualar ou ultrapassar. sem forçá-la. argumentos ou indicações para que faça alguma coisa. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria. para que considere. lhe orienta. uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo. não está somente ligado à empresa. ou.Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos. com conselhos. de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Figura 23 – Autoridade e Poder SUGESTÃO Colocar ou apresentar um plano. ou seja. este deverá usar de sua influência pessoal. o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência / 39 . por mais motivado que esteja. utilizando sua automotivação. influenciado pela capacidade de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe. OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO COAÇÃO PERSUASÃO Prevalecer sobre uma Forçar. Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários. Missão. Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores. os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores. (Chiavenato .

diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização. O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do

desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma a organização também espera através do empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional. A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos,

dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo:

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OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA Apenas o líder decide TOMADA DE DECISÕES e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder O próprio grupo esboça providências e técnicas para LIDERANÇA LIBERAL Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é limitada,

O líder determina providências para a PROGRAMAÇÃO
DOS

execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina qual a tarefa que

garantir o alvo com o apresentando apenas aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates A divisão das tarefas fica a critério do alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. Tanto a divisão das tarefas como a

TRABALHOS

DIVISÃO DO TRABALHO

cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho O líder é pessoal e dominador nos

grupo e cada membro escolha dos colegas tem liberdade de escolher seus próprios colegas O líder procura ser um membro normal fica por conta do grupo. Absoluta falta do líder O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado

PARTICIPAÇÃO elogios e nas críticas do grupo. É objetivo e ao trabalho de cada um estimula com fatos, elogios ou críticas.

Fonte: Chiavenato (2005: 187)

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Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade.

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O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa. O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. motivam. Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: O grande diferencial. (Chiavenato.3. gerenciam. 2000) • • • • A Globalização e o foco nos negócios empresariais. servem aos clientes. mais dinâmica que prevaleceu até 1990. a principal vantagem competitiva das empresas. devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato. burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial década de 1950. lideram. vendem. a administram. está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência. São as pessoas que produzem. 43 . entre tantas outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar. 1999) Assim sendo podemos afirmar que: As organizações são conjuntos de pessoas. que provocou nova orientação do foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas. têm idéias e iniciativas. Fundamentos da Gestão de Pessoas A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e diversificado. utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa. tomam decisões. Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas. Administração de recursos humanos. desta forma sem as pessoas não existem as organizações. como: • • Relações industriais. comunicam. supervisionam.

a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos.• • • Administração de pessoas. mas sim pelo que deve apresentar. Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho. De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. e não as atividades tradicionais de “RH”. Gestão de pessoas. uma visão de ser humano nas empresas. 35) • • • resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes. contratação de pessoal e remuneração. como: (Ulrich: 2000. atual nos dias de hoje. como: • • • • • • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. o mais alto impacto para os dias de hoje. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Proporcionar competitividade à organização. tocar a organização junto com os colaboradores e parceiros. Administração com as pessoas. Excelência organizacional através das pessoas. novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando resultados constantes. Administrar mudanças E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos humanos. como “Administração de pessoal”(departamento pessoal). forte no início de 2000. E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje. 44 . O “RH” não deveria ser definido pelo que faz. investidores e colaboradores.

Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus 45 . apresentando eficiência. são diversificados entendimentos. • Ser agente de mudanças contínuas. supervisor. representando de forma comprometida preocupação com os gestores. faça parte de fato do desenvolvimento organizacional. tem sido substituídas por algumas configurações: Gestão de talentos humanos Gestão de parceiros Administração do Capital intelectual Gestão do capital humano Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de Pessoas. que até o nome da área de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações. que todos juntos.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas . eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a produtividade. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente. Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas empresas.GP: Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”. Líder de equipe ao qual elas estão subordinadas. aumentando a capacidade competências dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente. • Defensor dos colaboradores. 3.• Especialista na organização e execução do trabalho. transformando e moldando os processos e uma cultura.

Cada pessoa deve ter apenas um Gerente. geralmente ocorrem conflitos. Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha. c) Treinar ambos os lados.subordinados. os gerentes de linha (gerentes. aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. telefones. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. gerentes de linha e especialistas de GP. e de outro lado. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria. Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas. gerentes de linha e especialistas de GP. as tarefas de GP. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. supervisores etc. b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha. que atuam como consultores internos. existe o princípio da unidade de comando. em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. em reuniões. solução de problemas e definição de planos futuros. tomam decisões sobre as mesmas pessoas. esta alternativa é a mais eficaz 46 . Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. na realidade. (Chiavenato – 2008. e-mail. 23) Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria e consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização. Hoje elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP. conversas individuais ou grupais. e outras exclusivamente aos especialistas de GP. Por essa razão. mudaram com o tempo.

g) Controlar os custos trabalhistas. recrutar e selecionar. d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha Órgão de ARH Órgão de ARH Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas **Cuidar das políticas de RH Cuidar das políticas de RH ** Prestar assessoria eesuporte Prestar assessoria suporte **Dar consultoria interna de RH Dar consultoria interna de RH **Proporcionar serviços de RH Proporcionar serviços de RH **Dar orientação de RH Dar orientação de RH **Cuidar da estratégia de RH Cuidar da estratégia de RH **Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar da sua equipe de pessoas **Tomar decisões sobre subordinados Tomar decisões sobre subordinados **Executar as ações de RH Executar as ações de RH **Cumprir metas de RH Cumprir metas de RH **Alcançar resultados de RH Alcançar resultados de RH **Cuidar da tática eeoperações Cuidar da tática operações 47 . desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. isto é. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo. e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. Assim organizações bem sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa certa no lugar certo. f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff.

O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos. a estrutura organizacional adotada. (Chiavenato – 1999. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. missão e valores das empresas. assim faz valer a frase. (Chiavenato – 1999. Ele pode estar dentro da empresa. na busca de atrelar os objetivos. processos. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço. pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa. às características do contexto ambiental. talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa frase “A teoria não se aplica à prática”. os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. a tecnologia utilizada.12) Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. um fim. 6) Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial. caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura. qualidade empresarial. clientes.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. investimento. É o chamado cliente interno. tecnologia. 48 . E porque não enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados empresariais”. pessoas. negócio. com um começo. e entradas e saídas claramente identificadas.3. Ela é contingencial e situacional. o negócio da organização.

higiene e segurança e qualidade de vida. relações com sindicatos. e) Manter pessoas: Disciplina. f) Monitorar pessoas: banco de dados. Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão de Pessoas. b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos. d) Desenvolver pessoas: treinamento. c) Recompensar pessoas: remuneração. benefícios e serviços.” 49 . avaliação de desempenho.Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são: a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas. Representação dos seis processos de GP: Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Quem deve trabalhar na organização * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: * Recompensas e Remuneração * Benefícios e Serviços Moderna Gestão de Pessoas Como desenvolver as pessoas: Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas * Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações Como manter as pessoas no trabalho * Benefícios * Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são * Sistema de Informação Gerencial * Bancos de Dados De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas. pode ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. sistemas de informações gerenciais. mudanças. comunicação.

3. 34) Com base neste contexto. Identificação de necessidades de mudanças. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. Focalização global e estratégica no negócio. 50 . os quais passam a ser os gestores de pessoas. Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da organização através de atuações estratégicas: • • • • • Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe. Consultoria interna. de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: • • • • • contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas. enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização. Descentralização e compartilhamento. (Chiavenato – 1999. podemos definir o quanto à gestão de pessoas tornou-se importante nas empresas.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Pessoas como parceiras. Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho. Atuar como consultores internos.

b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. dinâmico. d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa. renovadora e inovadora. avaliar e recompensar os seus participantes. Com base na visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004). desde o planejamento estratégico na organização. exigente. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Líderes e Gerentes. mutável e incerto. apresenta os papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: a) Administração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. (chiavenato – 2004. transformando-os em agentes empreendedores. 51 . Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho. liderar. parceiros e fornecedores para a organização. motivar. treinar.• • Como os gerentes e suas equipes podem escolher. por seu lado. 42) Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado. c) Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários. o mundo dos negócios ficou completamente diferente. onde contribui ainda mais para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e estratégicos atrelados ao negócio. E eles requerem. Então. o apoio e suporte de “RH”. que é manter uma engrenagem no funcionamento estrutural da empresa.

Para a atuação destes quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade dos profissionais de RH. para que realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial. 52 . 47) Contudo esta definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas. visando atuar conforme figura abaixo: Papel de RH Administração de estratégias de RH Administração da infra-estrutura da empresa Resultado Execução da Estratégia Característica principal Atividade Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: diagnóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Reengenharia dos processos da organização: serviço em comum para a melhoria contínua Ouvir e responder aos funcionários: prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições Administração da contribuição dos funcionários Parceiro Estratégico para Ajudar a alcançar objetivo organizacionais Especialista Construção administrativo Da para reduzir infra-estrutura custos e aumentar eficiente valor Aumento do Defensor dos envolvimento funcionários para e capacidade treinar e incentivar dos as pessoas funcionários Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar Criação de Administração da uma transformação e organização da mudança renovada Gerir a transformação e a mudança: assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas Definição de papéis de RH (CHIAVENATO – 2004.

observam-se os fatores críticos e os indicadores como um guia da gestão de pessoas na organização.3. Para um novo modelo certo do sucesso.4 A nova orientação de GP em plena Era da Informação. Nesta representação: Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Agrega r Pessoas Aplica r Pessoas Recom pensar Pessoas Desenvo lver Pessoas • Imagem externa da organização • Receptividade da organização Indicadores: • Aumento do capital humano • M enor rotatividade • M enor absenteísmo • M elhor desempenho • M aior produtividade • M elhor qualidade • • • • Satisfação das pessoas Comprometimento M enor rotatividade M enor absenteísmo • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Aumento do capital humano • M aior produtividade • M elhor qualidade • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento Manter Pessoas • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho Monitorar Pessoas • Tecnologia da informação • Retroação • Sistema de informação gerencial • Autonomia e liberdade • Fluxo informacional • Avaliação holística 53 .

quanto aos aspectos organizacionais e culturais que são: Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais * Redes internas de equipes e grupos * Células de produção * Unidades estratégicas de negócios * Simplicidade e agilidade * Organicidade e flexibilidade * Competitividade * Excelência * Adequação ao negócio e à missão * Aprendizagem organizacional * Participação e envolvimento * Comprometimento pessoal * Orientação para o cliente ou usuário * Focalização em metas e resultados * Melhoria contínua * Comportamento ágil e proativo * Visão global e ação local * Proximidade/intimidade com o cliente * Mudança cultural e comportamental A constituição do talento humano na gestão de pessoas. habilidade e competência: Habilidade Competência Conhecimento SABER • Aprender a aprender • Aprender continuamente • Aumentar o conhecimento Habilidade SABER FAZER Competência SABER FAZER ACONTECER * * * * Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender * Aplicar o conhecimento * Resolver problemas * Criar e inovar 54 . através do Conhecimento.A nova orientação de gestão de pessoas em plena era da Informação se entende quando há um entendimento por parte da gestão.

sistemas administrativos e informacionais. processos. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Educação. marcas. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. modelos. ESTRUTURA EXTERNA: CAPITAL INTELECTUAL Capital Externo Relações com clientes e fornecedores. imagem e reputação.A constituição do capital intelectual na organização. como atribuição da gestão de pessoas: ESTRUTURA INTERNA: Capital Interno Conceitos. 55 . valores e competências. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: Capital Humano Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. experiências.

pois a cada cargo vago. 56 . Algumas das empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados. pois transcende cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual. 98) Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas em ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira seqüencial. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas. Agregar Pessoas – 1º Processo da Gestão de Pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organização. 98) Observa uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos procedimentos de recrutamento e seleção. enquanto outras lançam processos com ferramentas avançadas e de últimas tecnologias para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. A ação é macroorientada. dispara o processo que é totalmente orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO – 2004. que está concentrado exclusivamente na gestão de pessoas em recursos humanos. (CHIAVENATO – 2004. A Ação é microorientada. são as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais às características predominantes na organização. Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um longo prazo. Mas não são apenas as organizações que selecionam.4.

99) 4. contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que oferecem um produto ou serviço e aquele que procuram um produto ou serviço. uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. que exerce seu papel de staff.Assim se dá uma busca constante de mudanças através de criatividade e inovação dos profissionais que visa introduzir na organização novos valores humanos. com novas habilidades e capacidades permitindo a organização de cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de transformação.MT.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho Mercado significa o espaço de transações. através do processo de agregar pessoas. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações: (CHIAVENATO – 2004. A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica. As características estruturais e 57 . O mecanismo de oferta e procura e a característica principal de todo mercado. 102) Mercado de trabalho . todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do órgão de RH. Por outro lado à procura: escassez de oportunidade de emprego. O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. (CHIAVENATO – 2004. De forma. por um lado à oferta: abundância de oportunidades de emprego. a gerar resultados eficazes. Frente a tantos desafios. A legislação trabalhista é criticada por ser urna força impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar pessoas.

substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação * Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos * Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos * Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários * Ênfase no rerutamento interno. a produtividade e a inserção no mercado internacional. maior tende a ser a escala de transações. pois não há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal * Ênfase no recrutamento externo. 103) Em relação à era da informação. com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Na era industrial. (CHIAVENATO – 2004. enquanto os demais fatores. que devem estar sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT: a) O impacto do MT sobre as práticas de RH: Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura * Investimentos em recrutamento para atrair candidatos * Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos * Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos * Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundaância de candidatos * Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados * Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos * Poucos investimentos em benefícios sociais. a natureza e qualidade dos postos de trabalho. Em uma economia aberta. quanto maior a intensidade. como meio de ficar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico.conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas. a composição do emprego era estável e permanente. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego). como meio de melhorar o potencial humano. a mobilidade dos colaboradores demonstrou números cresceu assustadores com a migração do emprego da 58 .

sem falar no aumento do trabalho autônomo. salários e benefícios * Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem. aumentando a rotatividade de pessoal * As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos.indústria para o setor de serviços. setorial. benefícios e tornamse mais indisciplinados. procuram não faltar e nem atrasar ao serviço Contudo muda a visão do emprego. faltam e atrasam mais. com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados * Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários. cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. ocupacional e contratual. Por isso os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se 59 . do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano. aumentando o absenteísmo * Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos. apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações * As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizações. aumentou a mobilidade espacial. Em síntese. do assalariamento legal para o ilegal. b) O impacto do MT sobre candidatos: Mercado de Trabalho em Oferta * Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho Mercado de Trabalho em Procura * Excassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho * Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melhores oportunidades. Em paralelo. tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem permanente. tornam-se mais disciplinados. nem a propiciar possíveis desligamentos. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores.

Assim. Conhecimento é novidade. cada vez mais mundial e cada vez menos local. mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo. Oferta de emprego em expansão no setor de serviços. 106) Com base neste contexto reflete e se entende uma forte mudança no Mercado de Trabalho no Mundo: a) Redução do nível de emprego industrial • • • Produção industrial maior e com menos pessoas. através de novas tecnologias e processos. é criatividade. é inovação. b) Gradativa sofisticação do emprego • • • Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal.fundamentais. (CHIAVENATO – 2008. Globalização do mercado de trabalho. é a mola mestra da mudança. Migração do emprego industrial para o emprego terciário. cabe a seguinte pergunta: Qual é o Futuro do Emprego? A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e 60 . d) Tendência à globalização: • • Globalização da economia e criação de uma aldeia global. C) Conhecimento como o recurso mais importante • • Capital financeiro é importante. Maior automatização e robotização dos processas industriais. Aporte da tecnologia da informação na indústria.

Isso mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maior onde a educação é pior. 4. Mas por outro lado.2 Novo Perfil do Emprego e Mercado de RH Ao longo da Revolução Industrial. 107) O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial. na revolução da informação. houve uma brutal criação de postos de trabalho. Há muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. Sem dúvida alguma. o Mercado de Trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas.mal pagos? (CHIAVENATO – 2008. em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais. sempre haverá um movimento intenso de criação e de destruição de empregos na economia. dominava o mercado de mainframes. houveram ganhos de produtividade na mecanização da agricultura. Agora. uma vez que estas foram mais ágeis. mostrou-se incapaz mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores. o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. a falta de inovação e adaptação às mudanças. a educação melhora a empregabilidade. Por isso ela foi ultrapassada pela concorrência. A IBM. época em que se inventou a máquina a vapor. por parte das empresas são fatores que podem vir a destruir os empregos. A globalização. havendo uma grande destruição de empregos na IBM. mas. transferindo os trabalhadores para a indústria. há algum tempo atrás. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição de empregos. Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas mais qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. 61 . Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante. nas suas concorrentes. O problema educacional um dos principais responsáveis pela concentração de renda.

tecnologia. Quando se fala em competitividade global. 62 . e não a extinção de empregos. e não à sua redução. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos. ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. a produção e o emprego. Historicamente. que se torna cada vez mais importante. em si mesmas. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego. o desafio é também da escola e não apenas da empresa. O desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego. Não bastará ter formação. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna inflexível. a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O novo trabalhador deve ser polivalente. ter conhecimento e habilidade de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais. reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado.MRH? Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas. E o Mercado de Recursos Humanos. A modernização industrial provoca uma migração de empregos. As novas tecnologias não são responsáveis. embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização.A indústria está oferecendo menos emprego. como se costuma pensar. pois a modernização enobrece o trabalho humano. melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. Todos devem buscar o futuro na educação. pelo desemprego. o mercado de recursos humanos(MRH) é o reverso da medalha. a modernização é re-acelerada pela globalização que está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos. melhora a qualidade de produtos e serviços. É preciso ter boa formação.

É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. Quando da elaboração do CV. O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores. as atividades e as competências de forma clara objetiva e concisa. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. as características pessoais. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for o mais importante será a apresentação do Currículo Vitae ou cadastro interno ou pelo site.O MRH e o de candidatos se referem ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar um outro emprego. Neste contexto. O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências. (CHIAVENATO – 2008. o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.3 Conceito de Recrutamento de Pessoas O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. o mais importante é o bom senso. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades. A 63 . O currículo vitae (CV) funciona como o cartão de visitas dos candidatos. conhecimentos e aptidão. 4. 114) Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

............... -SP Fones ............ Brasileira.............Empresa.................. projetos... (Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: Vivência.....mês/ano .............. .... . desenvolvimento............. 64 ............. Qualificação Profissional Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado .... Conforme modelo de CV: Figura 17 – Modelo de CV Nome.......... .......................... Cursos ......... Cargo............................ com uma ou duas páginas........tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso) e optar por um documento mais curto... realização..... elaboração........... Solteira..... .....SP Histórico Profissional ............... E-Mail ........... ....... Atuação... Experiência.....) Formação Acadêmica Cursando 2º ano de Graduação em ....... programas..... ............ Participação...... Universidade....... anos Rua.. Objetivo: ... ........

que podem subir a postos podem disputá-las. melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização. Não requer socialização organizacional de novos membros.Neste contexto. 118) Prós e Contras: Recrutamento Interno O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens: Prós: • • • • • Aproveita melhor o potencial humano da organização. vamos definir Recrutamento Interno e Externo. selecionados organização. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 65 . de forma que torne possível identificar suas principais diferenças: Recrutamento Interno Recrutamento Externo Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos por funcionários. humanos. Os candidatos são recrutados Os candidatos são recrutados externos e que são na ingressam internamente dentro dos quadros da externamente no mercado de recursos própria empresa. passaram por testes de organização e precisam ser testados e seleção. cujos candidatos funcionários. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. que são selecionados e candidatos promovidos dentro da organização. treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor As são oferecidas aos oportunidades de emprego são próprios oferecidas ao mercado. Os candidatos já são conhecidos pela Os candidatos são desconhecidos pela organização. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. passaram por programa de avaliados pelo processo seletivo. Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO – 2008.

Pode bloquear a entrada de novas idéias. Incentiva a interação da organização com o MRH. 66 . Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. experiências e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Enriquece o patrimônio humano. Prós: • • • • • • Introduz sangue novo na organização: talentos. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.• • Contras: • • • • • • Probabilidade de melhor seleção. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. Mantém e conserva a cultura organizacional existente. pelo aporte de novos talentos e habilidades. Prós e Contras: Recrutamento Externo Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. habilidades e expectativas. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações. pois os candidatos são bem conhecidos. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. Contras: • • Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

oneroso. • E no recrutamento externo. Isto significa custos operacionais. através da descrição e análise do cargo. classificação de candidatos. apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet. contatos com escolas. como: Entrevista. 4. às técnicas utilizadas são: anúncios em jornais e revistas. Seleção é ainda um processo de comparação e decisão na escolha. Técnicas de Recrutamento Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue técnicas para recrutar pessoas: • No recrutamento interno. banco de dados de candidatos. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. consultorias de recrutamento. as técnicas utilizadas são: murais internos. testes psicológicos. prova de conhecimento ou de capacidade. jornais ou revistas internas. Técnica de colheita de informações sobre o candidato. intranet.• • • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. demorado e inseguro que o recrutamento interno. universidades. É mais custoso. testes de 67 .4 Conceito de Seleção de Pessoal A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organização. cartazes ou anúncios em locais visíveis. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo.

desenvolver uma descrição do cargo. administrar os dados da requisição de vagas. • Testar e avaliar candidatos – completar as informações sobre os candidatos. fazer ofertas de trabalho. recomendar/não recomendar candidatos. Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador. técnica de simulação e dinâmica de grupo. selecionar e dispensar candidatos. notificar e prepor o gestor da área. O processo seletivo funciona como uma seqüência de etapas com várias alternativas. 68 . acompanhar os resultados da web interna e externa. encaminhar os dados do novo colaborador. tais como: • Gerar e desenvolver requisições de colaboradores – abrir e desenvolver requisições de pessoal. testar candidatos. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos. desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento.personalidade. • • Gerenciar as admissões – escolher os candidatos finalistas. • Localizar e recrutar candidatos – definir as técnicas de recrutamento. (CHIAVENATO – 2008. entrevistar candidatos. arquivar e reter dados dos candidatos não escolhidos. 165) As atividades de recrutamento e seleção de pessoal tem como base um funcionamento prático. admitir o candidato escolhido. atualizar a requisição. • Triar e selecionar candidatos – identificar e aplicar as ferramentas de seleção. conduzir as verificações sobre os candidatos.

algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio. e outros que de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa.Modelo prático de Informações sobre o cargo. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos múltiplos de seleção. talentos humanos. hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das atividades de seleção. 69 . seleção por competências. seletivo: como base do processo Colheita de Informações sobre o Cargo Descrição e Análise do Cargo Requisição de Pessoal Pesquisa do Cargo no Mercado Técnica de Incidentes Críticos Hipótese de Trabalho Ficha de Especificações do Cargo Entrevistas Provas de Conhecimentos Testes Psicológicos Testes de Personalidade Técnicas de Simulação Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos Neste contexto.

Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa. Entrada Processamento Saída Aplicação das Técnicas de Seleção Candidatos encaminhados pelo Recrutamento * Entrevistas * Testes de Conhecimentos * Testes Psicológicos * Testes de Personalidade * Técnicas de Simulação Candidatos selecionados encaminhados ao Gerente A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: • • • • Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. Com isto.Prática do processo de seleção de pessoas. 70 . favorece o sucesso potencial no cargo. Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

Regras e procedimentos internos 6. Tarefas 4. modelagem de cargos e avaliação de desempenho. No entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos. Visão geral do cargo 3. Aplicar Pessoas – 2º processo de Gestão de pessoas Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas. atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. Procedimentos de segurança no trabalho 7. Que se entende como um conjunto de hábitos. enquanto outros são informais e ocultos. Horário de trabalho. (CHIAVENATO – 2008) Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas: Assuntos Organizacionais 1. Metas e resultados a alcançar 71 . Dias de pagamento e de adiantamentos salariais 3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização Relacionamento 1. de descanso e de refeições 2. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário 2. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar Benefícios Oferecidos 1. Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional.5. identidade estabelecida pelas normas. Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. valores. Objetivos do cargo 5. As políticas e diretrizes da organização 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 4. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do novo participante 1. suas crenças. A missão e os objetivos globais da organização 2.

relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração. visão. 72 . Em muitos casos de empresa é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional. pois em alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos colaboradores não estão atrelados com sua cultura. benefícios oferecidos.Assim é importante que as empresas desenvolvam sua missão. para tingir resultados. como: assuntos organizacionais. E ainda programas de socialização. os objetivos adequado a sua cultura.

5. no qual está contida. onde é compatível com Tempo devotado a assuntos a tecnologia adotada não produtivos. estruturação de equipes. Requer empregados Satisfação adicionais. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização.1 Modelagem de cargos A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional. O controle permanece com gerentes. apregoado pela administração científica e pelos defensores da burocracia. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. aumenta a motivação. que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. Cargo é a composição de todas atividades desempenhadas por uma pessoa. Minimiza as demandas mentais do trabalho Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados Reduz tempo de espera entre tarefas. Relações entre equipes Ideal para novas fábricas. chateza e alienação Objetivo Eficiência Proporciona pouca orientação técnica Satisfação Ampliação do cargo Características do Trabalho Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir as desvantagens Eficiência Enriquecimento do cargo Custo. Segue o modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina. seguros e confiáveis. melhora a flexibilidade da organização. satisfação e produtividade Desvantagens Monotonia. Abordagens no desenho de cargos: Filosofia / Abordagem Administração Científica Relações Humanas Técnicas Simplificação do Trabalho Trabalho em grupos Vantagens Cria cargos simples. reduz necessidades de suporte de staff Cria cargos que envolvem o empregado. Eficiência devem ser administradas. O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Alto Desempenho no Trabalho Equipes Requer desenho organizacional compatível e cuidadosa Dá maior dose de autocontrole sobre o trabalho. pois dá as pessoas o 73 .

desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. 235) O Vocabulário da Análise de Cargos: • Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo. • • Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável. O terceiro modelo é o contingencial. seja lateral ou horizontal. cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. capacidades. • Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente). Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos. para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional intrínseco. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade. autonomia. Os métodos de análise de cargos são: entrevista. 74 . habilidades. significado. que representa a abordagem mais ampla e atual. Essas cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do significado. questionário e observação. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos. percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho. • Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa. Na verdade. O desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens. (CHIAVENATO – 2008.mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. A descrição e análise de cargo servem de base para todas atividades de RH. identidade e retroação. traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. O segundo modelo é o humanístico.

• Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres.2 Avaliação do Desempenho Humano Avaliação do desempenho é a identificação. Padrões de Comportamento ou resultados Tarefas. habilidades. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. comportamentos. recompensas Qualificação requerida Estrutura Organizaciona l Padrões de Seleção e de promoção Programas de T&D Critérios de Avaliação de desempenho Descrição de cargos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. prêmios e incentivos Avaliação do Desempenho Remuneração Análise de cargo (CHIAVENATO – 2008. qualificações. • Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. como um programador ou vendedor. resultados esperados. Uso das informações da análise de cargos: Desenho do cargo Tarefas. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o 75 . Avaliação e classificação de cargos e faixas salariais Recrutamento e Seleção Análise do cargo Treinamento e Desenvolvimento Tarefas. habilidades. comportamentos. 226) 5.

Os métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos (APPO). a escolha forçada. ou seja.passado. os incidentes críticos e as listagens de verificação. (CHIAVENATO – 2008. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência. A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. pelo gerente. pela equipe de trabalho. pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa. pelos parceiros ao redor (360º). para cima. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação). Todos esses métodos padecem de críticas severas. 269) Modelo de Critérios para Avaliação do Desempenho: Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços Comportamentos Metas e Resultados Conhecimento do cargo Conhecimento do negócio Pontualidade Assiduidade Lealdade Honestidade Apresentação pessoal Bom senso Capacidade de realização Compreensão de situações Facilidade de aprender Desempenho da tarefa Espírito de equipe Relacionamento humano Cooperação Criatividade Liderança Hábitos de segurança Responsabilidade Atitude e iniciativa Personalidade Desembaraço Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfação do cliente Redução de custos Rapidez nas soluções Redução de refugos Ausência de acidentes Manutenção do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados 76 . em função das tarefas que ela desempenha. a pesquisa de campo. pela pessoa e o gerente. das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Os métodos tradicionais de avaliação. deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.

com estratégias: Como a confiança influencia o desempenho organizacional? A confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econômico. Na revista MELHOR Gestão de Pessoas. baseada em relações de confiança. c. p. tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. como também o alcance de metas e objetivos. ( julho 2008. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. ela precisa atender às seguintes linhas básicas: a. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado. realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organização. editora segmento. Para tanto. Empenho e desempenho são coisas distintas. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização. dispensam terceiros para assegurar que as partes irão 77 . Neste Contexto. 32).Benefícios da avaliação do desempenho Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. b. relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional. A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a entender isso: as transações que ocorrem de forma espontânea. d. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.

monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o melhor desempenho econômico. melhor desempenho individual. exercício de liderança. e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala. Empresas apontam que a confiança está positivamente relacionada a: maior satisfação e comprometimento dos empregados. os custos de identificação. 78 . e melhor desempenho em equipes de trabalho. como as empresas.receber o que foi negociado. menor competição interna em negociações e menos conflito. Sob condições de alta confiança. melhoria de comunicação entre superior e subordinado. aceitação e delegação de autoridade. melhoria da qualidade da informação enviada aos superiores. construção da cidadania corporativa. percepção de justiça nos julgamentos. legitimidade das intenções de mudança organizacional.

etc. (CHIAVENATO – 2008. As recompensas financeiras podem ser diretas ( como salário direto. 275) 6. reter e motivar os colaboradores. DSR. As recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. A recompensa mais comum é a remuneração.6. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica. 307) Desta forma uma representação do conceito de remuneração total: Remuneração total Remuneração Total Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios Salário Mensal ou Salário por hora Bônus Participação nos Resultados. etc. Existem recompensas financeiras e não financeiras. prêmios e comissões) ou indiretas (férias. gratificações etc. (CHIAVENATO – 2008. Recompensando Pessoas – 3º Processo da Gestão de Pessoas As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair. recompensa é uma retribuição. prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.1 Remuneração As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros. Seguro de Vida Seguro Saúde Refeições. incentivos salariais e benefícios. 79 .).

É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo. O salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais).O salário pode se nominal ou real. por resultado ou por tarefa. O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho). 307) Remuneração por Competência: • • Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho. • Remuneração personalizada. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação profissional. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples. O desenho do sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua construção. Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento necessário que deve integrar o processo. comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos salários são os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações. (chiavenato – 2008. A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e decorrentes do emprego. enquanto o externo é assegurado por pesquisas salariais. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos. categorias predominadas. 80 . A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo.

com os seus conhecimentos e habilidades. As empresas sempre atuam no sentido do ganha x ganha. desde que receba uma retribuição adequada. cada funcionário está interessado em investir com trabalho. Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o funcionário entende como um fator de motivação.6. dedicação e esforço pessoal. Como parceiro da organização. 81 . onde o seu interesse em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que receba em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos. Os tipos de Recompensas: Recompensas Financeiras Recompensas Não Financeiras Recompensas Diretas Salário Direto Prêmios Comissões Recompensas Indiretas Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º Salário Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos Não Financeiras Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e AutoEstima Segurança no emprego Qualidade de Vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a Remuneração.2 Remuneração x Motivação Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado.

pessoas integradas e prudutivas nas organizações. nada melhor como exemplo. apresenta dados relevantes em remuneração conforme pesquisa.Desta forma a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. através da revista Melhor – gestão de pessoas (março – 2008. do que observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação. Quando isso acontece. Para que seja possível um ambiente motivador. 31). é imprescindível um plano com critérios adequados de Gestão de Pessoas. Com base neste contexto. engajar empregados (70%). e manter os custos disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%). a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam a expectativa da empresa. desta forma podemos afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na empresa. ninguém. Outros desafios foram: atrair e reter o talento certo (85%). 82 . No caso das organizações. Já as recompensas não financeiras oferecidas pelas organizações afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. divulgada recentemente pela Mercer. segue pontos importantes da pesquisa: alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do negócio foi um dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América Latina ouvida na pesquisa instantânea de Remuneração total. A competência gerencial está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. Ninguém motiva. quando o funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima.

inovação. Hoje fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores.4 Benefícios e Serviços A Remuneração não visa apenas recompensar pessoas. mas tornar a vida das pessoas mais fácil. participação nos resultados alcançados. remuneração por competências e distribuição do lucro aos funcionários. Quanto a sua exibilidade legal 83 . Os planos de Benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo. dinheiro e esforços das pessoas. (CHIAVENATO – 2008. criatividade. A escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades da organização e das pessoas. 336) 6. Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados. São facilidades que poupam tempo.6. distribuição de ações da empresa aos funcionários.3 Programas de Incentivos Além da remuneração é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. opção de compra de ações da empresa. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma forma indireta de remuneração. espírito empreendedora e iniciativa. O sistema de recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de intercâmbio entre as pessoas e a organização.

Objetivos sociais: Os benefícios procuram preencher deficiências. os benefícios visam: • • • • • • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas. os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfacientes).podem ser legais ou espontâneos. Reduzir o absenteísmo. o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade. Minimizar o custo das horas trabalhadas. Quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais. segurança. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. 84 . c. Quanto aos Objetivos: a. Neste sentido.Objetivos econômicos: Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. lacunas ou carências da previdência social.Objetivos individuais: Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. Quanto a sua natureza podem ser monetários. proporcionando uma vida pessoal. como transporte. familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. b. recreativos e supletivos. Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. Melhorar a qualidade de vida das pessoas. etc. Os planos de benefícios e serviços sociais visam satisfazer vários objetivos individuais. econômicos e sociais. Neste sentido.

no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo. pelo menos. (CHIAVENATO – 208. são pagos em proporções. o pagamento de horas não trabalhadas. Outros. que variam. 85 . etc. etc. Para compensar as falhas da previdência social existem planos de previdência existem previdência privada. Princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. etc. trazendo algum retorno. retenção de talentos ou qualquer outro indicador. como refeições. são pagos totalmente pelos funcionários. cooperativa de consumo ou convênio com supermercados. Em uma economia de livre iniciativa. melhoria da qualidade. 357) Critérios de desenho de um plano de benefícios sociais: Princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. a organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. Ou. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos pela organização. como seguro de vida em grupo. como os planos tradicionais (planos fechados e abertos). Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade. entre a organização e o funcionário.O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma relação entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilidade. isto é. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. transporte. elevação do moral. como o serviço social. ainda. a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. assistência educacional. Outros são rateados. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização.

Assim sendo o treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las 86 . Ambos. É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas. O treinamento e desenvolvimento é orientado para o presente. a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e em todos os indivíduos. (CHIAVENATO – 2008. constituem processos de aprendizagem. Logo.7 Desenvolvendo Pessoas – 4º Processo de Gestão de Pessoas Na era da informação que estamos atravessando. 7. podem ser apresentados programas que não estão necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela organização. treinamento e desenvolvimento (T&D). 364).1 Processo de T&D T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. e cada vez mais valiosa. criativas e inovadoras. E se o conhecimento é fundamental. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade gerencial. o ideal é a integração dos 2 processos: treinamento e desenvolvimento – T&D. o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. No desenvolvimento.

O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos.com atividade planejada. Em nível mais específico. a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à sua empresa. O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto. cujos componentes são: Entradas. processa-os através de meios de influência e procura torná-los mais adequado aos seus objetivos. Em termos amplos. Processo de T&D (Chiavenato – 2007. a organização como um sistema aberto recebe determinados recursos humanos. Treinamento como um sistema). o treinamento envolve necessariamente um processo composto de quatro etapas: • Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico). Processamento. Saída e Retroação. 87 . que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.

especificações e mudanças nos cargos. mau atendimento ao cliente. temos: 1. aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais. atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos. etc. existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteirori). Avaliação dos resultados. número excessivo de queixas. Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades. verificando os aspectos da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. Quem faz o levantamento é o gestor da área de “RH” ou o profissional (consultor ou analista) responsável pelo T&D. baixa produtividade.) e problemas de pessoal. Além dos métodos de levantamento de necessidades. se acontecerem. mudanças de métodos e processos • de trabalho. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento. etc. 4. Análise organizacional: diagnóstico organizacional.. provocarão futuras necessidades de treinamento. 3. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos. etc.. a saber: • Indicadores a priori: são eventos que. 88 . como relações deficientes entre o pessoal. Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas. Implementação e execução do treinamento. redução do número de empregados. 2. como problemas de produção (baixa qualidade dos produtos. O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: a) Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. como expansão da empresa/novos empregados.• • • Programação de treinamento para atender às necessidades.

• Problemas Produção. • longo prazo – em cima dos resultados da própria empresa. Análise do custo/benefício. 2. Avaliação do resultado do treinamento. resultados operacionais. Onde treinar. Quando treinar. • Competências necessárias. Avaliação e Medição de Resultados. por exemplo. reação. Comparação da Situação atual com a Situação anterior. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. imediatamente ao fim do treinamento. Pode ser em três momentos distintos: • pós treinamento – curto prazo. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. Em que treinar. dos da • 89 . Validação do processo. • médio prazo – feita um período após. Assessoria de RH. Por ambos.1. 3. através de uma avaliação de desempenho. Funcionamento do T&D Necessidades Satisfazer Diagnóstico da Situação • Objetivos Organização. Por terceiros. • Resultados Avaliação Desempenho. a Desenho doTreinamento Decisão Quanto à Estratégia Programação do treinamento: • de de da do • • • • Quem treinar. Como treinar. Avaliação Resultados Avaliação e Controle • • • Monitoração do Processo. Condução doTreinamento Implementação ou Ação Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de: • • • • Gerente de linha. do treinamento em relação ao curso. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. • Problemas pessoal.

sem a interferência de outras variáveis. indicadores operacionais que permitam a correlação com os resultados.2 Desafios do T&D Pontos de desafios importantes a serem observados quanto às dificuldades que poderão ocorrer: Diagnóstico: informação distorcida falta de informação. 90 . Implementação: imprevistos. Desenho: resistência. afastamento. Avaliação: saber se os resultados são provenientes do treinamento. verba.7. tempo. hierarquização excessiva.

Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos. entre os quais sobressaem os estilos de Gerência. (CHIAVENATO – 2008.1 Relações com os colaboradores As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina na organização.2 Higiene. a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos. dos gerentes de linha e dos funcionários.8 Mantendo Pessoas – 5º Processo de Gestão de Pessoas Do ponto de vista de Gestão de Pessoas. como também os mantém satisfeitos ao longo prazo na organização. as relações com os empregados e os programas de higiêne e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização. dependendo como são administrados. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios claros. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais. 467). (CHIAVENATO – 2008. A política disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender os objetivos da ARH. 436) 8. o processo de conflito para administrá-lo adequadamente através de estilos. disciplina positiva e direito de apelo. Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um coordenador atuante. A administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. A higiene do trabalho esta relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental das 91 . Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos. Segurança e Qualidade de Vida A higiene e segurança do trabalho (HST) cuidam da prevenção de doenças e acidentes relacionados com o trabalho. 8. Programa de sugestões e de reconhecimento sempre é bem vindo.

Há vários modelos de QVT. parcial permanente ou permanente total). Morte. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser reduzido através de medidas relativamente simples. A segurança no trabalho envolve prevenção de acidentes. 494) 92 . como satisfação no trabalho (CHIAVENATO – 2008. Os acidentes são classificados em: • • • Sem afastamento. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação. temperatura. ventilação. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão dedem-se avaliar o custo/benefícios dos programas de (H&S). A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições inseguras e atos inseguros. As causas dos acidentes de trabalho são duas: condições inseguras e atos inseguros. Existem traços de personalidade que predispõem a acidentes. ruídos) ambiente psicológico (redução do estresse).pessoas. de incêndios e de roubos. aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. Com afastamento (que inclui incapacidade temporária. mas ela depende de vários aspectos. As estatísticas de acidentes adotam o coeficiente de freqüência e o de gravidade. A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merce dos cuidados.

(CHAVENATO – 2008. aos gerentes de linha e a todos os funcionários. Finalmente o balanço social é o documento que recapitula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual. o trabalho compartilhado. Na verdade. Monitorando Pessoas – 6º Processo de Gestão de Pessoas A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. a GP requer vários bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal. seções etc. gerente de linha e colaboradores possam obter informação e tomar decisões adequadas torna-se necessários um sistema de informações de GP como suporte. os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. O sistema de informação de GP pode ser destinado aos especialistas de GP. (CHIAVENATO – 2008. Por outro lado.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas Para que os especialistas de Gestão de Pessoas. Em uma cultura democrática e participativa. Monitorar significa seguir. a fim de evitar o significado de fiscalização externa e de submissão estreita a regras e regulamentos impostos. o horário flexível de trabalho. 524) 93 . o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados. envolvendo a semana de trabalho reduzida. Assim. a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa. Preferindo a palavra monitorar co invés de controlar. o remoto e o parcial. cargos. orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação. para atender às necessidades das pessoas. o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e benefícios. O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de dados de GP para supri-las. 494) 9.9. Como requer investimentos. acompanhar.

94 . A Comunicação da Gerência quando é organizada num processo bem estruturado. promove a integração vertical e horizontal. No entanto. atendendo um certo parâmetro de linguagem comum e homogênea. existem vários modos de apresentá-lo. que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é. Conhecemos inúmeras formas de se elaborar um projeto. bem como. se este formato tivesse configurado num mesmo padrão. entre os pares. aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de comunicação que facilite o diálogo interno por meio de um processo estruturado e homogêneo. Na prática. bem como a compreensão e a comunicação do assunto com mais facilidade.10. sem agredir ou cercear a capacidade criativa de cada um. cada profissional tem o seu estilo próprio de elaborar um projeto. baseando em nossa vivência e criatividade. com certeza facilitaria a confecção. uma sociedade ou uma nação tem o seu código próprio e comum de comunicação que permite o seu povo se entenderem através do seu idioma pátrio. e proporcionam maior agilidade. cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. Na realidade. produtividade com qualidade nos resultados desejados. Como elaborar projeto de intervenção na Gestão de Pessoas Para implementar mudanças empresariais é fundamental elaborar um projeto de intervenção visando o melhor entendimento e fatos importantes para mudanças na empresa. sempre desejamos expressar livremente. certamente desenvolvemos um formato conveniente de como elaborar e apresentar um projeto. Sabiamente. Da mesma forma. que deverá obter todas informações pertinentes de identificação da situação atual para o cenário desejado pela empresa. entre gestores e colaboradores.

E, o que iremos ver nesta metodologia, é um processo lógico e racional, Como Elaborar e Apresentar um Projeto de Forma Eficaz, que torna possível este anseio de muitos profissionais:

I-Introdução: Qual é a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com propostas de projetos, com idéias brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso. Porém, não conseguem sensibilizar o seu público, usuários potenciais que seriam beneficiados, e acabam desprezando-os ou “engavetando-os”.

Por que isso ocorre? * * * * * Eis as possíveis causas, por: não preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposição; não saber organizar numa ordem lógica de desenvolvimento das idéias; ignorar os anseios do seu público; não ter o cuidado de identificar todas as possíveis causas dos problemas

que os incomodam; * pouco cuidado na avaliação do nível de conhecimento do público em

relação ao problema; * falta de cuidado e preocupação quanto à sensibilização do público

interlocutor; * platéia; * métodos inadequados utilizados durante a apresentação (monótona ou ter bloqueios naturais causados pela provável reação imprevisível da

sonolenta); * provavelmente, por não ter respostas satisfatórias às principais questões

do problema; * falta de “lobby”, isto é, formação prévia de “formadores de opiniões”

sensibilizados estrategicamente a favor da idéia, suscetível à aprovação da proposta no momento da decisão.

Tema - (Nome do Projeto)?

É fundamental a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isto faz parte da estratégia de “marketing” para a venda de uma idéia ou um programa de mudança.
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Através dessa denominação o público será capaz de identificar o propósito do projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo conteúdo do Tema.

Não basta dar um simples nome (qualquer), é preciso ter critério na escolha do nome. A denominação do projeto deve identificar com maior precisão (possível) a proposta que se deseja sugerir, o conteúdo e o objetivo que se deseja atingir.

- Sensibilização:Todo projeto deve iniciar por uma seção de abertura que sensibilize o público a se interessar pelo assunto que será apresentado em seguida.

Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao diálogo, respeitandose o nível do pessoal e se possível empregar as mesmas palavras/linguagem mais usuais desse público.

Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir texto que cause impacto, boa impressão e empregar uma narrativa que prenda a atenção das pessoas as quais queremos sensibilizar.

Através da Sensibilização pretendemos “abrir uma fresta de proposta” e dar condições de atrair o público alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo que doravante será desenvolvido.

II –

OBJETIVO:

Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No início de cada

trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos chamar isto de “realidade virtual”, o qual no final de qualquer processo nos possibilite analisar e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a expectativa desejada.

Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: • Transparência: O conteúdo deve ser claro e cristalino, sem jogo de palavras, e voltado intrinsecamente ao núcleo central da idéia ou programa inicial.
96

Compreensão: Evitar retórica e textos rebuscados que dificultem sua interpretação interpretações. e entendimento, provocando desinteresse ou falsas

Mensuração: O enfoque central deve ser facilmente assimilado e enquadrado em critérios mensuráveis.

III -

FINALIDADE: Este item, normalmente é desprezado pela maioria das

pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano da sensibilização.

Consideremos que na escala de hierarquia o programa tem uma posição superior, e os projetos sempre estão subordinados a algum programa. Então, perceba que todo projeto geralmente faz parte de um programa maior, isto é, um programa é composto por vários outros projetos distintos.

Logo se deduz que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta a alcançar, ou como já falamos anteriormente, tem a “sua realidade virtual específica”, porém, estes mesmos projetos poderão estar atendendo a uma Finalidade comum ou única, num plano superior.

IV -

PÚBLICO ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano,

envolvem setores, divisões, departamentos ou área, e existem pessoas envolvidas, as beneficiárias. Enfim, há um “endereço” certo, o qual devemos sempre efetuar a localização geográfica onde aplicaremos tal projeto.

Desta forma um bom projeto deve identificar claramente onde e quem serão as pessoas participantes ou beneficiárias de nossos propósitos.

*

Devemos identificar as pessoas fundamentais que contribuirão na

consecução do projeto.

97

não só as pessoas. que a princípio pareceu-nos desprezível. não devemos subestimar qualquer depoimento ou anomalia identificada. V- SITUAÇÃO ATUAL: Este item é de uma vital importância. pois numa análise primária poderá parecer insignificante. Nesta seção utilizamos algumas ferramentas tradicionais. aprovação do mesmo. evitando que o projeto ou a idéia não passe de teoria e que na prática seja inviável. sem criar-lhes expectativa. * Devemos lembrar que a pessoa de nível operacional. porém. estarão contribuindo e se esforçando para que a idéia torne viável. Devemos exaurir todas as possíveis causas e efeitos. mais tarde poderemos ter surpresa se constatarmos que a causa maior fora decorrente de um fato. Nesta fase temos a definição: “Quem são as Pessoas ou Departamentos”. além de que no momento da implantação desse projeto. Inicialmente devemos reconhecer “in loco” o que acontece e colher depoimentos das pessoas envolvidas. que contribuirão significativamente. como as áreas e citem-nas neste ítem. que poderão facilitar na hora da decisão. certamente. ou Beneficiário. para se propor alguma mudança. citaremos mais adiante no final nas seções de Elaboração ou Aprovação. como: 98 .* Identifique também os parceiros que poderão ingressar no projeto. executora de tarefas tem muito a relatar sobre o que acontece na área de operação/execução. Não há necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes. devemos conhecer e reconhecer o que acontece de fato na atual realidade no setor identificado. Entendemos que. Para descrever este item do Público Alvo. antes de qualquer coisa. como dissemos: é apenas reconhecimento para se inteirar da situação vigente. identifique também com precisão. essas pessoas.

isto é. diretas e objetivas. nem precisa ser muito detalhado (esta parte pertence à próxima fase: Programa / Plano). VII - PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Plano é conseqüência do detalhamento de como será executada a proposta sugerida. Não devemos ser prolixos. -“Brainstorming” (Tempestade de Idéias): Estas técnicas consistem em reunir as pessoas certas e elas participam numa seção de levantamento de possíveis causas. satisfaça a Finalidade. ideal seria apresentá-lo de forma personalizada. de forma dirigida.. Para tanto. expor suas intuições. dados e fatos serão trabalhados. garanta a correção dos desvios da situação ainda vigente. Ou seja. analisadas e avaliadas criteriosamente. exaltando os pontos mais vitais da questão e que sensibilize o seu interlocutor (público ou indivíduo). identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilização às pessoas. nem tampouco lacônico. onde a regra do jogo é “proibido proibir”. VI - PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva. suas opiniões sobre o fato.Pesquisa através de questionários e diagnóstico. Uma ótima estratégia de apresentação do projeto é sugerir três propostas. 99 . devemos utilizar uma linguagem de comunicação de impacto. Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo. suas idéias e os dados e fatos constatados. com frases curtas. com algumas alterações na forma ou no estilo de linguagem. que atenda plenamente o Objetivo Proposto do Projeto. No segundo momento essas idéias. todos devem contribuir externando seus sentimentos. direta e consistente. sem alterar a essência da proposta. a várias pessoas. e promova o aperfeiçoamento. a empatia é um fator muito importante nessa comunicação com o público alvo.

Caso a estratégia escolhida for. etc. Praticamente estaremos reforçando e convencendo o nosso protagonista. racionalidade. É a síntese de Como faremos para Atender Proposta. isto é. “O que Queremos” da VIII - BENEFÍCIOS: Benefícios. através do diagnóstico da situação atual. apresentar várias opções de propostas é necessário desenvolver um plano para cada uma. 100 . é a transparência das ações previstas que o plano terá para assegurar. IX - SUSTENTAÇÃO: Outra forma de afiançar a garantia de não-retrocesso à situação anterior. Pois nesta fase mencionaremos as Garantias que o projeto estará apresentando. cliente de nossos propósitos com mais uma fase de sensibilização. como existem algumas Desvantagens. Uma vez exaurida a análise da situação vigente. com o novo projeto em pauta. Devemos citar quais os benefícios ou vantagens que a implantação do projeto em questão trará em relação à situação vigente. realmente existem as Vantagens. após a implantação da nova situação. também podemos chamar esta seção de Vantagens e Desvantagens. correção do curso atual. Damos o título de Vantagens e Desvantagens quando realmente identificamos estes dois fatores positivos e negativos que devam ser mencionados com transparência. as melhorias de qualidade no sentido amplo. Os itens levantados na seção de Situação Atual servirão como um roteiro para elaboração das ações que devem conter no Plano Tático/Gerencial. agora fica mais fácil elaborarmos um Plano Tático ou um Plano Gerencial para se executar a solução e apresentarmos um resultado no final. dar sustentação / perenidade. saberemos qual o objetivo desejado a ser alcançado e com a(s) proposta(s).

Essas ações poderão ser conseguidas através de: * Realização de Avaliações Periódicas com plano e ações com seu cronograma previamente definido. Este grupo deve ser (preferencialmente) constituído por pessoas comprometidas e motivadas para exercícios de tais funções dentro do projeto em questão. devem ser pessoas capazes de exercer alguma liderança e influência incontestável sobre outras pessoas e aceitas por elas. * Nomeação de Coordenadores competentes para as fases ou etapas primordiais do projeto. * Planos para anular eventuais oposições. * Padronização de procedimentos e controles mínimos indispensáveis que sejam de conhecimento de todos os envolvidos: * Principalmente. Além disso. com descrição de funções e atividades bem definidas. minimizar riscos de futuros embaraços. Aqui exprimimos: “O que Garante este Projeto”. * Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados. * Comprometimento dos responsáveis das diversas fases do projeto. Essas nomeações não podem ser impostas. X- RESPONSABILIDADES: Devemos deixar claro quem são os Responsáveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades essenciais específicas ou críticas do projeto. Comprometimento e Co-responsabilidade. dar oportunidade de Co-participação. 101 .

com divisões por dia. XI - DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser mencionadas. datas de início e término de cada atividade / tarefa. atividades. se este item é tratado no início ou meio da apresentação poderá causar indignação ao interlocutor e poderá causar bloqueio a partir deste instante. Permitirá identificação dos períodos mais críticos ou de folgas. duração. semana. Sendo assim. a seqüência e a interdependência das atividades. tendo a vista panorâmica do projeto. dificultando a “persuasão da compra da idéia do projeto”. a fator preponderante na decisão de execução de um projeto depende do custo de investimento ou despesa que o projeto despenderá.Nesta seção: “Nomeamos quem são as pessoas envolvidas que devem Garantir o Sucesso do Projeto”. recomenda-se que sejam mencionados todos prazos e datas dessas atividades. Esta fase é complemento da anterior. mês ou ano (conforme a conveniência). 102 . Nesta seção: “definimos quanto tempo ou quando acontecerá o projeto e suas etapas”. este item é praticamente o último a ser considerado dentro da elaboração de um projeto. responsabilidade. XII - CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter à idéia de amplitude do projeto é confeccionando um cronograma que mencione todas as etapas / fases. comprometendo o desenvolvimento das argumentações. Se utilizarmos de algum critério de Planejamento que possa determinar o caminho crítico das atividades de risco que comprometem os prazos. Através do Cronograma teremos um quadro visual de todas as etapas e atividades pertinentes ao projeto. Por que no final? Normalmente. e acima de tudo todos os comprometidos na consecução do resultado poderão se conscientizar do global. XIII - INVESTIMENTO: Estrategicamente.

Gestão de Pessoas no Cenário de Competências No cenário de competências.XIV - APROVAÇÃO: Há uma fase anterior a apresentação formal do projeto a(s) pessoa(s) que irá(ão) decidir pela sua aprovação. possa reestruturar o processo de 103 . Devemos trabalhar na formação da massa crítica a favor da idéia. e eventual contribuição dos parceiros. que estarão 11. como menciona acima. cabe ao gestor de pessoas repensar suas posturas e formas de interagir com seus colaboradores. É o time de dando suporte e fazendo os trabalhos nos bastidores. onde através de uma análise do meio ambiente organizacional.

além das habilidades conceituais e técnicas necessárias para o bom desempenho das tarefas. não dá para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar com pessoas.empatia e conseqüente sinergia. quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados. honestidade. factíveis de se propor e de transformar seriam: • • • • • Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação e persuasão da equipe. através de uma comunicação clara e objetiva. o candidato a Gestor de pessoas. Pode-se dizer que. Algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a gestor de pessoas. Buscar em todas as suas atitudes imprimir o processo de consenso da equipe. Além de todos os pontos acima. os gestores deverão impulsionar as mudanças necessárias. terá que gostar de lidar com pessoas. Porque. de intermediar conflitos e possíveis entraves. o que pode ser alcançado através de treinamentos constantes. Como foi explanado nos capítulos anteriores. tornando o ambiente mais adequado. de interagir. visão holística e visão de futuro. que lhe proporcione condições de se adaptar e produzir inovações que possam impactar a organização de forma positiva. baseando suas atitudes em um novo modelo de gestão. Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas. Para tal faz-se necessário estar comprometido com os objetivos organizacionais. transformando-as em orientações voltadas para o entendimento. se faz necessário desenvolver as habilidades humanas. 104 . Aprender é: aprender a aprender o tempo todo. propósitos reais e passíveis de cumprimento. buscando romper com as orientações regidas pelo poder do cargo. Jamais desistir de buscar o conhecimento. clareza. Estar munido de bom senso.

são estas pessoas que representarão os objetivos organizacionais e que farão com que estes sejam alcançados”. a principal vantagem competitiva da organização. a administram”. está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência. encontrando formas de comunicação e persuasão adequadas que encaminhem os gestores e 105 . este deverá lidar com as pessoas e o negócio da empresa. “São os Gestores de Pessoas que farão com que os colaboradores se tornem o grande diferencial. Tal habilidade tornará o Gestor mais flexível diante das adversidades da competitividade.No mundo capitalista e globalizado que vivemos. Indicadores importantes para a GP no negócio da empresa R $ valor para o acion ista • C rescim en to • Lu crativid ad e • Flu x o d e caixa • A o lon g o d o tem p o • M elh or q u e a c on corrên cia • C adeia d e v alor • • • • Freq ü en cia d e c om p ra R eten ção d o clien te Fid eliz açã o d o clien te P ron tid ão R en tab ilid ade su sten tad a C om porta m en to d e con su m o d o clien te S atisfação d o C lien te • A ten d im en to a o clien te • Q u alid ad e • Exp eriên cia d e con su m o • • • • • • • • Em p ow erm en t C om p ro m etim en to P arce irizaçã o Eficiên cia e eficácia S u p ervisã o e co ach in g P olíticas d e R H S u p orte e ap oio Ju stiça e eq ü idad e V alor ag reg ad o p or fu n cion ários S atisfação d o Fu n cion ário S eleção e form aç ão d a eq u ip e • Talen tos agreg ados • Ed u caç ão e d esen volvim en to • Exp eriên cia n o trab alh o Então para que o gestor venha a obter êxito em seus propósitos. há uma grande necessidade proeminente das habilidades humanas. Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: “O grande diferencial. a principal vantagem competitiva das empresas.

comunicar. motivar. Desenvolveu idéias como as da privatização e da gestão por objetivos. futuro que a gestão e seus liderados desejam construir. objetivos e metas. controlar. tomar decisões. Conforme VERGARA (1999. são escolhidas estruturas. vender. que deverá buscar desenvolver sua habilidade como gestor de pessoas. No seu entender. trabalhar com qualidade e demais atividades pertinentes à organização. objetivas e metas definidas. O que existe na realidade é a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional. tecnologias. missão. através do conhecimento e aperfeiçoamento constante que o transforme em um profissional com atitudes de valor. filósofo e poeta ““romano:”não há vento favorável para quem não sabe a que porto se dirige. Tomando como referencia a missão. Afinal. são estabelecidas. Inventou a Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. atender. vivendo a Revolução Digital. Para realizar visão.colaboradores ao desenvolvimento organizacional de forma a produzir. utilizar a tecnologia. 88): Empresas precisam saber onde querem chegar. Desta forma podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e mirabolantes para o sucesso da gestão de pessoas. formar e motivar pessoas. e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Estamos no século XXI. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa. seu propósito. a gestão é fundamentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial. A missão indica como será feita a construção da visão. PETER DRUCKER (1909-2005): Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos. estratégias. onde os processos de informação e conhecimento são democraticamente distribuídos e está ao alcance de todos aqueles que por ela se interessarem. é definir o que no jargão administrativo convencionou-se se chamar de visão. A pergunta que agora faço é a 106 . sempre de boa vontade e motivados. aquilo que justifica sua existência.” Saber aonde quer chegar é visualizar a empresa de seus sonhos. organizar. ter idéias e iniciativas. como dizia Sêneca.

que visa atuar com sucesso. Presidente. econômica. educacional e cultural que geram profundas e importantes transformações. a saber: a) Competência em capital Humano: a gestão de pessoas precisa saber cuidar e assessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoasGP – agregar. isso sem esquecer da rapidez e avanço das tecnologias da informação e de comunicação. passa por novos e múltiplos desafios. desafios estes decorrentes das mudanças constantes e rápidas. que tornam as relações altamente complexas e competitivas. tornando necessário quatro papéis distintos. Neste processo. recompensar. Ao estarmos inseridos no mundo Globalizado. visão e valores. agravadas pelos processos de desigualdade social. liderança. diretores. 107 . interação com o mercado. ainda no processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados para resultados. Assim. as organizações se deparam com novas e inusitadas formas de administração. manter e monitorar pessoas. passando a rever todos os seus processos. com a sociedade e com os acionistas. executivos. venda. passando a reescrever uma nova política de missão. aplicar.seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido da empresa? O desafio de se tornar um Gestor de Pessoas de sucesso. que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da globalização e da concorrência. sejam eles de produção. política. gerentes. b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes internos e externos. ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos humanos e estes em capital humano. as organizações devem se reestruturar como um todo. CHIAVENATO (2008) relata o futuro para o papel da Gestão de Pessoas. desenvolver.

a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. gerenciais. desenvolvendo as competências individuais.colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e eficácia da GP. suas necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos. criatividade e inovação dentro da organização. devido às mudanças que são constantes. os desafios da gestão de pessoas torna-se intermináveis. os colaboradores que tem impactos diretamente através de seus Líderes. d) Competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes. Assim. como se sente um colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria e orgulho. 555) Contudo. Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capazes de permitir o alcance de resultados finais para a organização. algo está errado. assim segue um modelo de diagnóstico que visa e permite estas mudanças com excelentes e constantes resultados para o sucesso empresarial. c) Competência em mudança: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da mudança. (CHAVENATO – 2008. Se não. Modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas para melhores resultados: 108 . onde o sinal se entende: quando bom resultados gera uma atuação presente e com credibilidade da GP e da Liderança direta. funcionais e organizacionais adequadas para isso. Principalmente no que tange aos negócios da organização. quando péssimo resultados não credibilidade de RH e Liderança. Principalmente.

objetivos e estratégia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderança Processos de RH Processos de Agregar Pessoas * Recrutamento * Seleção Processos de Aplicar Pessoas * Desenho de Cargos * Avaliação do Desempenho Processos de Recompensar Pessoas * Remuneração * Benefícios e Serviços Processos de Desenvolver Pessoas * Treinamento * Mudanças * Comunicações Processos de Manter Pessoas * Disciplina * Higiene.Influências Ambientais Externas *Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condições econômicas * Competitividade * Condições sociais e culturais Influências Organizacionais Internas * Missão organizacional * Visão. Segurança e Qualidade Vida * Relações com Sindicatos Processos de Monitorar Pessoas * Banco de Dados * Sistemas de Informações Gerenciais Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho 109 .

COVEY. 1999. Stephen R. São Paulo: Atlas. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. ed. Compacta. Idalberto. 1996. Manual de treinamento e desenvolvimento ABNT – 3º ed. Idalberto. 2008. 1983 CHIAVENATO. Idalberto. – Rio de Janeiro. São Paulo/SP. Marcelo.Bibliografia BOOG. Idalberto. Gustavo G. – São Paulo: MAKRON Books. estratégias e práticas para uma nova era. ed. 4. CHIAVENATO. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. – São Paulo: Atlas. São Paulo: Futura. 6. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações – Rio de Janeiro: Alsevier. – Rio de Janeiro: Alsevier.tradução Astrid Beatriz de Figueiredo. Campus. In: PETER F. 1993. CHIAVENATO. Idalberto. Vera Lucia. Stephen R. 2002. ed. 2004. O líder do futuro: visões. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. Liderança e motivação. CARPILOVSKY. Liderança Baseada em Princípios. CAVALCANTI. 2000. CHIAVENATO. 2005. 2005. CHIAVENATO. Série Gestão de Pessoas. Campus. Tradução de Cynthia Azevedo. Myrian. Recursos Humanos: Ed. LAGO Regina Arczynska. LUND. Campus. 3ªed. Makron.Ed. DRUCKER FOUNDATION.159-168 110 . Campus. CHIAVENATO. Rio de Janeiro: Editora FGV. Três funções do líder no novo paradigma. Rio de Janeiro: Elsevier . Introdução à teoria geral da administração. COVEY. Idalberto. p.

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