Gestao Por Competencias PDF

Administração Geral – Teoria e Exercícios
Aula 00 - Aula Demonstrativa

Prof. Flávio Pompêo
Aula 00
Administração Geral
Gestão por Competências
Professor: Flávio Sposto Pompêo
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Flávio Pompêo 1

Aula 00 – Aula Demonstrativa
Aula Conteúdo Programático Data
00 Gestão por competências. 01/03

Conceitos e princípios fundamentais em
01 Administração. Funções da Administração. Controle 10/03
administrativo e indicadores de desempenho.
Comportamento organizacional. Liderança. Trabalho
02 17/03
em equipe. Comunicação.
03 Motivação. Negociação. Gestão da mudança. 24/03
Gestão estratégica. Processo de planejamento.
04 28/03
Planejamento estratégico. Balanced Scorecard.
Gestão estratégica de pessoas. Avaliação do
05 desempenho humano. Treinamento e 31/03
desenvolvimento. Auditoria de recursos humanos.
Gestão de processos: análise de processos; cadeia de
06 valor; desenho de processos; organogramas; 04/04
estruturas organizacionais.
Gestão de projetos: projetos como instrumento de
07 ação estratégica; ciclo de projetos; Gestão da 07/04
informação e do conhecimento.
Processo decisório: ferramentas e técnicas de apoio à
08 decisão; heurísticas; tipos de decisões; solução de 11/04
problemas. Administração de materiais.

Sumário
I - Introdução ................................................................................................................................................. 4
II. Apresentação do professor ................................................................................................................. 5
1. Gestão por competências ..................................................................................................................... 6
1.1 Conceito de competências individuais .......................................................................................... 6
1.2. Competências organizacionais ..................................................................................................... 11
1.3. Tipologias de competências........................................................................................................... 13
1.4 Gestão de pessoas por competências ......................................................................................... 14
1.5. Características da Gestão por competências .......................................................................... 16
1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências ................................................ 19
1.7. Seleção por competências. ............................................................................................................ 21
1.8. Remuneração por Competências. ............................................................................................... 23
1.9. Gestão de desempenho por competências .............................................................................. 24
1.10. Gestão por competências na Administração Pública ......................................................... 25
2. Lista de Exercícios ................................................................................................................................. 26
3. Questões comentadas ......................................................................................................................... 30
4. Gabarito .................................................................................................................................................... 38
5. Leitura complementar.......................................................................................................................... 38

I - Introdução
Olá a todos e a todas!
Sejam bem-vind@s à aula 0 (aula demonstrativa) do curso de

“Administração Geral: Teoria e Exercícios”, preparatório para o concurso de
2016 de Analista – Área Administrativa do Ministério Público do Estado
do Rio de Janeiro.
Este curso, por meio do estudo de todos os tópicos de administração geral, bem
como da resolução de uma grande quantidade de questões da FGV, preparará
os candidatos para este concurso. A meta é acertar a maior quantidade possível
de questões de Administração Geral.
Conquistar uma nota alta nessa disciplina poderá fazer a diferença, então vou
utilizar toda minha experiência, como servidor concursado, professor, com
experiência profissional e mestrado nos temas da prova, para tentar ajudar
vocês neste desafio!
A emergência da “Administração Geral” como disciplina central de concursos

públicos recentes é um reconhecimento, por parte de importantes organizações
públicas, de que esses conhecimentos são centrais na atuação do profissional
contemporâneo. Servidores que dominem as ferramentas da Administração
serão capazes de, por exemplo, planejar ações complexas, gerenciar projetos,
trabalhar em equipe, disseminar conhecimentos importantes e promover
aperfeiçoamento de rotinas, tarefas e processos de trabalho.
Neste curso, ao longo de oito aulas (mais esta aula 0), vamos estudar todos os
tópicos do edital, na ordem em que aparecem, e vocês vão entender todas as
expressões colocadas no edital, sempre exemplificadas por questões da FGV.
Aliás, destaco a resolução de exercícios de provas anteriores é o

principal diferencial para a aprovação em concursos. Este será também
o diferencial deste curso: veremos mais de 200 questões recentes,
comentadas, de administração Geral, todas da FGV!
Nesta aula 0, vamos colocar a mão na massa, estudando o tema Gestão por
Competências, e resolvendo exercícios da FGV sobre este tema. Ressalto que é
uma aula demonstrativa e as demais aulas provavelmente serão maiores e
terão quantidade maior de questões de concursos.

II. Apresentação do professor
Sou o Flávio Pompêo, tenho 34 anos. Passei em bons concursos, minha esposa
também passou em muitos concursos, e agora coloco esta experiência à
disposição dos candidatos que querem passar no MP-RJ.
Abaixo meu currículo resumido:
 TCU - Técnico Federal de Controle Externo, de 2005 a 2007. Neste

período trabalhei na Secretaria de Planejamento e Gestão, onde tive
atuação profissional vinculada a muitos dos temas do edital.
 TCU – Auditor Federal de Controle Externo, de 2008 até hoje. Trabalho no
Instituto Serzedello Corrêa, com aprendizagem, educação a distância,
avaliação de cursos, formação de auditores e servidores públicos etc.
Segundo colocado no concurso.
 UnB – Bacharelado em Ciência Política (2000-2005). Primeiro colocado do
curso no vestibular.
 UnB – Mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações
(2009-2010). No mestrado estudei a Psicologia Organizacional e muitos
dos temas de Administração Geral que caem no concurso do MP-RJ. Minha
dissertação tratou da aprendizagem individual por meio da Educação a
Distância. Primeiro colocado no processo seletivo do mestrado.
 Professor de Concursos - No Ponto dos Concursos estou desde 2008, e
ministrei aulas de Administração Geral, Gestão de Pessoas e Gestão
Pública e Governamental em turmas de concursos como Receita Federal,
STF, TCU, STJ, TSE, MPU, TJDFT, Ministérios, Abin, INSS, Polícia Federal
etc.
 Presidente da Federação Brasiliense de Xadrez (2013-2015).
Fiquei alguns anos afastado do Ponto dos Concursos, pois minha filha nasceu e
parei com as aulas para concursos para focar na família. Agora ela está
maiorzinha e volto às aulas com força total, focando sempre em apresentar
todo o conteúdo do edital, da forma como é cobrada pela banca, e em resolver
uma quantidade muito grande de exercícios da FGV.
Aproveito este espaço para dizer que é uma honra colaborar com o Ponto.
Espero este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no

Ponto dos Concursos, a ferramenta fundamental que vai ajudá-los a alcançar o

tão almejado cargo público.
É isso aí, pessoal. Minha proposta está feita. Espero que estejam todos de
acordo e ansiosos para começarmos o curso. Nesta aula 0, iremos estudar a
gestão por competências, assunto que tem ganhado espaço nas organizações
que investem em administração geral e em práticas modernas de gestão de
pessoas. Não podemos perder mais tempo, vamos começar?
Durante o curso, entenderemos o que é gestão de pessoas e veremos diversos

tópicos explicitados no edital. O tema que trataremos hoje é parte deste
debate: conheceremos a gestão por competências. A gestão (de pessoas) por
competências é um dos novos modelos de relacionamento entre pessoas e
organização. Está preparado para conhecer este modelo e ver como pode ser
cobrado pela FGV? Então concentração e vamos começar!
1. Gestão por competências
A gestão por competências é, hoje, a principal forma de obter vantagem

competitiva por meio da gestão de pessoas. Os modelos de gestão por
competências, que são flexíveis e voltados a resultados, têm ganhado espaço
na realidade organizacional, em substituição aos antigos modelos de gestão de
recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Além disso, a gestão
por competências é um tema que tem sido muito cobrado em concursos
recentes, razão pela qual iremos estudá-lo em profundidade.
1.1 Conceito de competências individuais
Começaremos pelo estudo das competências individuais, também denominadas

competências profissionais. Certamente você já ouviu a palavra competência e
já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do senso comum. Expressões como
“ela é uma médica muito competente” ou “ele é incompetente como motorista”
nos soariam naturais. Nesta acepção, competente é a pessoa que faz bem
alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a
“competência” tem um outro significado.
Em Administração Geral, mais especificamente em Gestão de Pessoas,

“competência” tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso
comum ou em outras disciplinas. “Competência” é um conceito central,

fundamental, estruturante, da Gestão de Pessoas e da Administração Geral

contemporânea.
Para entendermos o conceito de competência do indivíduo, podemos começar

entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta
tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a
um conceito tradicional de competência: um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição.
Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da
competência.
Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações que a

pessoa armazena e lança mão quando precisa” 1.
Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e técnica, obtendo

resultados positivos” 2.
Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos determinado

trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos fazer: é preciso que
nossos valores e crenças sejam tais que tenhamos disposição para agir.
Conforme nos ensina a FGV, Atitude também pode ser definido como SER.
Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica, enquanto as

atitudes estão ligadas a questões comportamentais, conforme ilustra a tabela3
abaixo:
Conhecimento Saber Aspectos técnicos Data

Habilidade Saber fazer D Aspectos
Querer fazer; Ser comportamentais ata
Atitude Data
(identidade)
Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo de

determinado tema vai ser considerado competente? Não necessariamente, pois,
além do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer
fazer (atitude). A atitude também está relacionada a identidade, ou seja, pode
ser definida como ser.
Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18.
1
2 Idem, p. 19.
3 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para um desempenho de

sucesso? Não. É necessário também que a organização ou empresa ofereça as
condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário coerente,
ambiente motivador etc) para a realização da atividade. Isto é o poder fazer.
Temos, portanto uma nova tríade necessária para a realização das

competências: saber fazer, querer fazer e poder fazer.
Este tema já foi cobrado assim pela FGV:
Questão 1 (FGV / TJ-RO 2015) Competências profissionais podem ser definidas

como a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que atuam de
forma integrada no desempenho humano no trabalho. Nesse sentido, há uma
relação direta entre competência e desempenho, de tal sorte que é esperado
que pessoas que desenvolveram mais competências profissionais tenham
também um maior desempenho no trabalho. O correto entendimento das
dimensões que compõem o conceito de competência permite fazer as seguintes
associações:
(A) Conhecimento = saber fazer / Habilidade = ser;

(B) Conhecimento = saber / Atitude = saber fazer;
(C) Habilidade = ser / Atitude = saber fazer;
(D) Atitude = saber / Conhecimento = saber fazer;
(E) Habilidade = saber fazer / Atitude = ser.
Primeiro vamos analisar a definição de competência contida no enunciado da

questão. Competências profissionais são as competências individuais, que
consistem em CHAs integrados em prol de um desempenho desejado pela
organização. Em seguida, a questão relacionada cada CHA a uma capacidade:
saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e ser (atitude).
Assim, o gabarito é a letra E.
A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de

competências surge em 1973, quando um psicólogo norte-americano chamado
David McClelland publica o artigo “Testing for competence rather than
intelligence” (em tradução livre, seria algo como “testando a competência e não
a inteligência”). Este artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos
realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer,
Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana do

estudo de competências. De acordo com ela, competência é o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho
superior no trabalho.
Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta

corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivíduo e nas
“tarefas prescritas de um cargo”. Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a
gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar
uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-
fordismo” 4.
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef,
Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitações da concepção
norte-americana de competência. Apesar de seus trabalhos não serem
totalmente homogêneos, alguns autores os identificam como a corrente
francesa ou corrente européia das competências. A contribuição do francês
LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de
considerarmos o contexto de trabalho.
Prestem atenção à seguinte formulação, feita pela FGV no enunciado de uma

questão de 2014 e uma questão de 2013:
“…são combinações sinérgicas de conhecimento, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor às pessoas e organizações”.
Esta definição é clássica, DESEPENCA nas provas, ou seja, tem sido cobrada em
provas da FGV, Esaf, FCC e Cespe, então prestem atenção!
Vejam como esta definição acima apareceu em dois enunciados de questões

diferentes!
Questão 2 (FGV / TJ-AM 2014) A administração de pessoal ou de recursos

humanos vem passando por várias modificações a fim de estabelecer
responsabilidades mútuas (empresa/funcionário) com os resultados. Tendo em
vista as mudanças no cenário organizacional, a gestão por competências é um
desafio para os gestores.
4 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.

A esse respeito, analise o fragmento a seguir.

O fragmento acima se refere
(A) às competências organizacionais.

(B) ao desempenho profissional.
(C) às competências humanas.
(D) aos objetivos estratégicos.
(E) ao desenvolvimento intelectual.
2. Gabarito: C. No enunciado, a FGV contextualiza a situação atual das

organizações, em que o antigo RH tem sido transformado, com a
implementação de modelos modernos como a Gestão por competências, que
vincula as competências humanas aos resultados organizacionais desejados. O
fragmento trazido na questão (marcado em itálico), traz uma definição que
vimos em aula: competências humanas, ou competências profissionais, são
combinações de CHAs mobilizados em prol de desempenho desejado pela
organização, e que agrega valor tanto para as pessoas quanto para as
organizações.
Questão 3 (FGV / Ministério Público MS 2013) “...associa-se a competência não

a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa
em determinado contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realiza no
trabalho” (Dutra, 2004).
As combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional e
que agregam valor às pessoas e às organizações, referem-se à competência
(A) organizacional.
(B) funcional.
(C) humana.
(D) gerencial.
(E) situacional.
3. Gabarito: C. O enunciado traz uma definição perfeita de competência,

abrangendo os conceitos que vimos em aula: os CHAs, integrados em prol de
um desempenho desejado, agregando valor tanto para o indivíduo quanto para
a organização.
Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury,

utiliza a seguinte definição:

Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”5.
Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização

quanto para o indivíduo.
Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de pessoas

por competências é a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos
humanos eram estruturados em função dos cargos que seriam ocupados pelas
pessoas, as transformações do mundo do trabalho e o surgimento da gestão
por competências tornam necessário que a organização situe o indivíduo em
função das entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.
No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que

contribuiu para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de
competência. Para Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de
entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar
seu desempenho e para estabelecer recompensas”6.
Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas na forma
de produtos ou serviços. Nossa banca é a FGV, mas em um item clássico e
muito instrutitov do Cespe (TST 2008), aprendemos que “alguns teóricos da
área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços”. O item é
correto. Veja como ele apresenta o conceito de competência como algo que o
indivíduo faz e entrega à organização.
Esta idéia de entrega é representada por resultados.
1.2. Competências organizacionais
Devemos ressaltar que as definições que vimos até agora estão relacionadas
aos indivíduos. Existem também, para alguns autores, as competências
organizacionais, que estão presentes na organização.
5 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
6 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

As competências das organizações ganharam espaço no debate organizacional a

partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois “gurus” da administração,
publicaram artigo que apresentou o conceito de competências essenciais.
Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências
organizacionais. Estas são análogas às competências individuais (nível micro de
análise), mas se referem ao desempenho da organização (nível macro de
análise). Algumas das competências organizacionais, porém, destacam-se: são
o “coração da empresa”, as “core competences”, as competências essenciais.
As competências essenciais possuem três características principais:
 oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;

 são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações
concorrentes;
 dão acesso a nichos do mercado.
Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a idéia de

competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos
que sempre lembrar que a competência essencial pode ser entendida como o
diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.
Vamos ver um exemplo de como as competências essenciais já foram cobradas

em prova pela FGV?
Questão 4 (FGV / Sudene 2013) Com relação às Competências Essenciais,

fundamentais para a eficácia organizacional, assinale a afirmativa correta.
(A) São as competências necessárias para o sucesso de uma organização em
relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.
(B) São as competências relacionadas com a gestão de recursos financeiros,
comerciais, produtivos e outros.
(C) São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas
atividades na organização.
(D) São as competências relacionadas com a cultura corporativa e a estrutura
da organização.
(E) São as competências necessárias para o domínio dos processos técnicos da
organização.
Gabarito: A. Conforme vimos, as competências essenciais são necessárias para
o sucesso em relação a clientes (oferecem aos clientes produtos e serviços

diferenciados), concorrentes (são difíceis de ser imitadas pelos concorrentes) e

sociedade (dão acesso a nichos, ou seja, segmentos/estratos específicos da
sociedade que se interessam por seus produtos).
As competências individuais, também chamadas de humanas ou profissionais,

normalmente se referem a indivíduos (nível micro de análise). Porém, quando
falamos em competências humanas, elas podem se referir também às equipes
de trabalho (nível meso). Por sua vez, as competências organizacionais estão
no nível macro de análise.
1.3. Tipologias de competências
Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência (tipos de

competências existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos
ensina7 que há quatro grandes categorias, ou tipos, de competências:
 Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada organização

sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por Hamel e Prahalad.
Como vimos, competências essenciais são o diferencial da organização;
 Competências de gestão: “são as competências relacionadas com a
gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc”. Gestão é a
capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta
competência, é alocá-los de maneira ótima;
 Competências organizacionais: “Correspondem ao modus vivendi da
organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura
[...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se
articula e se integra para poder funcionar”. Ou seja, é a maneira como a
organização funciona.
 Competências pessoais: “são as competências que cada indivíduo
aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização”.
Uma das características desta tipologia é que ela diferencia competência

organizacional de competência essencial. Nem todas as organizações fazem
isso, muitas delas, quando definem as competências organizacionais, buscam
apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, também,
que as mencionadas competências pessoais, nesta tipologia, referem-se às
competências individuais que estudamos.
Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competências:
diferenciais, que são as que “estabelecem a vantagem competitiva da
empresa”; essenciais, “identificadas e definidas como as mais importantes
7 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
8 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.

para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes”; básicas,

pertencentes ao ambiente interno, que são as “necessárias para manter a
organização funcionando”; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por
empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as
competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competências
diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna.
As competências de uma determinada organização são classificadas conforme

padrões de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posições
superiores da hierarquia, com maiores salários, estão vinculados a trabalhos de
maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de
etapas envolvidas, o nível de relação com idéias abstratas, o grau de
conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais
complexas, via de regra, agregam mais valor.
Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de pessoas

estavam focados em cargos, que eram meramente a descrição de um conjunto
de atividades, e a remuneração era feita em função do cargo ocupado. “Hoje,
há uma preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos,
levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade” 9. Ou
seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à organização,
porque poderá assumir tarefas mais complexas.
Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de pessoas por

competências, que uma das características da competência na organização é o
fato de ela poder ser mensurada. Se ela é mensurável, também é mensurável o
nível de complexidade da entrega feita pela pessoa.
1.4 Gestão de pessoas por competências
Após o estudo de conceitos e tipologias relativos a competências, vou abordar o

assunto com uma visão um pouco mais ampla, para que possamos entender
como a competência tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos
modelos de gestão de pessoas.
Histórico, conceito e objetivos
Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central

era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal
9 Dutra, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.

da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas

de execução das tarefas por parte dos empregados.
Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da

competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive
públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus
funcionários de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos
padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava
contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa
lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos
gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que
possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!
Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por competências

como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos”
10.
Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de

administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção,
desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de desempenho,
remuneração etc.) com base nas competências organizacionais e individuais, de
forma a atingir o alcance dos objetivos da organização.
Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão

por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as
competências humanas possam sustentar competências organizacionais e,
consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos.
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências

vistos até agora?
10 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

 os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam ao

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto
comportamental é um grande diferencial em relação aos modelos
tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à
organização;
 foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão por
competências deve estar fortemente alinhado às estratégias
organizacionais).
Agora, relembre os conceitos de “entrega” e “níveis de complexidade” vistos

anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para definir a gestão
por competências. É o caso da seguinte definição, que resume as idéias
centrais apresentadas até agora:
“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios

tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e administrar sua
atuação na organização segundo critérios de estratificação hierárquica,
atividades e funções esperadas, faz-se isso segundo critérios de expectativas de
entrega, isto é, o indivíduo seria avaliado, e sua atuação administrada, segundo
critérios de complexidade de suas responsabilidades e contribuições ao contínuo
desenvolvimento organizacional”11.
1.5. Características da Gestão por competências
Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos

nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que
um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus
objetivos é necessário que tenha as seguintes características:
 Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente

relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de gestão
de pessoas por competências é um instrumento estratégico e deve
contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos
organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;
 Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto
específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo
e perfeito que não funciona na prática?;
11 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.

 Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e

funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua
implementação e consolidação;
 Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo
Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as
condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da
entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo
desempenho organizacional;
 Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de
pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento,
avaliação, remuneração...);
 Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os
funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a
competência deve agregar valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo?).
A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula (dirigentes) e
estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas da organização.
Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do
modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que
serão geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua
elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.
Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão por competências é viabilizar

que os indivíduos, por meio da mobilização de seus conhecimentos, habilidades
e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas
como saber se isso está ocorrendo? ”Contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais” pode ser algo bastante subjetivo, concordam?
Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito

extremamente importante para a gestão por competências: as entregas dos
funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem existir critérios objetivos
para afirmar se uma pessoa possui ou não uma competência e em qual nível de
complexidade. Em geral esses critérios são dados a partir da descrição de
comportamentos observáveis para cada nível de complexidade de uma
competência, conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos
funcionam como indicadores da existência da competência.
Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir
comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é
colocado em prática e entregue à organização?

Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser observado, então
conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e, neste
caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os
comportamentos produzem alteração no ambiente, é possível sim mensurar
comportamento, afinal, podemos ver essas mudanças” 12.
Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relação à
competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na competência em
quatro níveis e descreve comportamentos observáveis para cada um deles:
Liderança – níveis de proficiência
Nível Comportamentos
Atua entre a execução e coordenação de trabalhos,
apresentado dificuldades para aproveitar o potencial
da equipe. Tendência a centralizar e executar tarefas,
1
no lugar de orientar, delegar e estimular a ação do
grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica,
favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.
Atua assumindo a liderança e aproveitando os
espaços. Interessado, mostra-se disponível e contribui
2 para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se
para o potencial das pessoas, já que algumas vezes
deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.
Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca
resultados por meio de parcerias, delega e orienta o
3 grupo. Contribui e colabora em diversas equipe.
Demonstra facilidade para energizar e obter atenção
das pessoas.
Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta
auto-motivação, capacidade para energizar grupos,
4 obter a adesão das pessoas e facilidade para
estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e
com total aprovação e respeito das equipes.
12 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymak, 2005. p.16
13 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008.

Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade. Percebem

que com uma referência desse tipo a mensuração da competência torna-se
mais prática. A partir dos comportamentos descritos poderíamos classificar
alguém em um dos níveis de proficiência e verificar se houve uma evolução
para outro nível após uma ação de desenvolvimento, por exemplo.
1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências
Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características da

gestão de pessoas por competências, entenderemos como é o processo de
implantação do modelo em uma organização.
É necessário ressaltar que não existe uma única forma de estruturação de um

modelo de gestão por competências, mas que as fases apresentadas aqui se
repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma
denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é
entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da
estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por
competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de
competências essenciais e organizacionais, definição das competências
individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de
desenvolvimento de competências e avaliação. Vamos entender cada uma
dessas fases.
Fase 1. Sensibilização e conscientização.

Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto. Se essa
fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro
fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração para que ela entenda
perfeitamente o objetivo, os benefícios e os desafios do projeto e esteja
disposta a patrocinar a implantação da gestão por competências na instituição.
É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles
se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na
implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso motivar as pessoas, fazer
com que elas comprem a idéia. Elas precisam sentir que é um recurso de
desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção”14.
As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando percebem os
benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária uma
14 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymak, 2005. p.16

comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras,

material gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer
outros recursos que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos
que em muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda
é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é
realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.
Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas,
vai definir as competências organizacionais e identificar, entre elas, quais são
as competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a
sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar
intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da
organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é
interessante realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico
(estudamos estes conceitos na aula 4). É importante ressaltar que alguns
autores denominam a definição das competências (organizacionais e
individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem que o
mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é avaliado nas
competências definidas.
Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível das

competências individuais.
Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais competências,
com os respectivos aspectos técnicos e comportamentais, nossos funcionários
devem possuir para sustentar as nossas competências essenciais? Que
conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários devem apresentar?
Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada
setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha na
área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos, habilidades e
atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção de um componente
industrial específico?
Essa fase, também chamada descrição das competências, representa a
definição do que a organização espera de cada funcionário em termos de
competências (técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de
reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial da instituição. Percebam que as
competências individuais devem ser desdobradas das organizacionais!
Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as
competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam

essa fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é

o mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de
competências dos empregados em relação às competências requeridas em cada
função.
Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que pode ser
preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de
acordo com a política da instituição. Essa identificação, quando feita de maneira
periódica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de
avaliação de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito,
também, por meio de técnicas de certificação de competências.
Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências

Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para reduzi-
las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de
programas institucionais de desenvolvimento de competências, que se
desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs).
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por
competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados
unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por
competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de
desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de
trabalho), auto-instrução, observação de colegas de trabalho, coaching e visitas
técnicas a outras instituições, por exemplo.
Fase 6. Avaliação
Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar
novamente as competências dos colaboradores para perceber o impacto de tais
ações. Houve evolução nas competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse
momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas
para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não é
estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas.
Não se esqueçam: caso tenham dúvidas, utilizem o fórum!
1.7. Seleção por competências.
Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos

específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação, remuneração).
Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos
indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e

colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser

externa (por exemplo, concurso público) ou interna (por exemplo, um processo
seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para
ocupar determinada função gerencial).
Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos,
técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as
competências necessárias para realizar determinado trabalho.
Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a gestão de

pessoas15:
 Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;

 Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade
de sucesso no trabalho;
 Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem
aos requerimentos da companhia;
 Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;
 Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis”
daquelas mais difíceis de se desenvolver.
 Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que
selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com
isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a seleção
tradicional e a seleção por competências16:
Aspectos analisados
Seleção tradicional Seleção por competência
na seleção
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Para atender a demandas

Perfil Para um cargo específico presentes e futuras
Observa a adequação para
Observa a adequação para uma trajetória específica
Processo de escolha o cargo
Ferramentas de Testes de conhecimentos, Análise da trajetória
escolha habilidades e atitudes profissional para avaliar a
necessárias para o cargo maturidade profissional e o
ritmo de desenvolvimento
Contrato construído Contrato construído
Contrato psicológico visando a determinada visando a uma carreira ou
15 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.
16 Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63.

posição na empresa trajetória profissional na

empresa
Desenvolver a pessoa para
Compromisso da Manter o cargo para o determinada trajetória
organização qual a pessoa está sendo dentro da empresa
captada
Adequação ao cargo Adequação a uma
Internalização trajetória
No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma

pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a
pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato
agiria em uma determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa.
Podemos, porém, perguntar como ele agiu (no passado) em uma situação
concreta. Isso demonstraria que competências ele utilizou na situação
pesquisada. Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se
sai bem.
1.8. Remuneração por Competências.

Vocês já devem ter fixado a idéia de que os modelos mais modernos de gestão
de pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo
mundo que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do
funcionário é o dia do pagamento! Mas é possível remunerar por competências?
Bom, a maioria das organizações, inclusive as organizadoras de concursos,
acredita que sim, e isso tem sido uma tendência cada vez maior nas empresas.
Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios

como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas
abordagens inovadoras, a remuneração é feita em função das competências.
Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é
realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de que
a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros para
remunerar as pessoas em função das competências.
Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma estratégia de

contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se utilizada com eficácia, a
remuneração por competência, além de recompensar os empregados pelo valor

que agregam a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua missão
central e o valor do desempenho excepcional na realização desta missão” 17.
E no serviço público? É possível remunerar por competências no serviço

público?
A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é

a de que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto,
inclusive, já está em funcionamento em alguns órgãos da administração pública
federal e estadual.
A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É possível,

porém, atrelar a parte variável da remuneração às competências do servidor.
Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades de cada
organização.
1.9. Gestão de desempenho por competências
A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas

de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras. O
foco, tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas
entregas dos funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos objetivos
organizacionais, a partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas

segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos indivíduos
na organização18. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como
“o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou
o negócio” 19.
Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do

mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os
potenciais dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de
competências que possam justificar um desempenho insatisfatório e agir para
que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilização de um modelo de
gestão por competências costuma ter como consequência um processo de
17 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191.
18 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.
19 Dutra, 2004, p.69

remuneração por competências, com as características vistas no tópico que

tratou desse assunto.
A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em competências

integra desempenho às estratégias organizacionais.
“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da

estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e
os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas
competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível
corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as
competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as
competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico
das competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para as
decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de
competências” 20.
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do

desempenho, como explicamos no item anterior.
1.10. Gestão por competências na Administração Pública
As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram

concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações
governamentais vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de
gestão por competências.
A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de gestão

por competências. No âmbito federal, o Decreto Presidencial no 5.707, de
200621, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define
gestão por competência como a “gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição”.
O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no

nível federal e que possuem modelos de gestão por competências
implementados. Há dezenas de órgãos com modelos em fase de
20 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25
21 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

implementação. Como a Administração Pública está sujeita a regras específicas

e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo
de gestão por competências no setor público ainda é um grande desafio.
2. Lista de Exercícios
Questão 1 (FGV / DPMT 2015) O planejamento e a gestão estratégica de

instituições e empresas demandam cuidados especiais com as pessoas que
compõem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última
análise, pelo seu sucesso ou fracasso. Assim, o processo de escolha dessas
pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera de cada uma no
desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir
claramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções.
Assinale a opção que indica a definição correta de competência.
(A) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.

(B) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
(C) Conjunto adequado de informações e habilidades.
(D) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
(E) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
Questão 2 (FGV / TJ-GO 2014) No ambiente da administração pública,

elementos que configuram uma gestão da capacitação orientada para o
necessárias ao desempenho das funções desenvolvidas, identificam:
(A) a Gestão por processos;

(B) o Planejamento estratégico;
(C) a Gestão por competências;
(D) o Balanced Scorecard (BSC);
(E) a Gestão Pela Qualidade.

associações:






(A) organizacional.
(B) funcional.
(C) humana.
(D) gerencial.
(E) situacional.
Questão 6 (FGV / AL-MT 2013) A respeito do modelo de gestão por

competências, assinale a afirmativa correta.
(A) O modelo de gestão por competências considera que a pessoa mais capaz
de identificar as competências e potencialidades de um funcionário é seu
superior imediato.
(B) A excelência de uma empresa está fundada na seleção de uma metodologia
de trabalho adequada.
(C) As competências compreendem as competências organizacionais e as
(D) O sistema tradicional de gestão de pessoas se opõe ao sistema de gestão
por competências.
(E) A gestão por competência não tem como preocupação central o aumento de
produtividade da empresa.

Questão 7 (FGV / Sudene 2013) Com relação à gestão por competências,

analise as afirmativas a seguir.
I. É o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente
coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir
seus objetivos.
II. É o processo pelo qual uma organização gera, representa, estoca, transfere,
transforma, aplica, incorpora e protege o conhecimento.
III. É o processo que procura substituir o levantamento de necessidades e
carências de treinamento por uma visão de necessidades futuras do negócio.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Questão 8 (FGV / AL-BA 2014) Sobre a gestão por competências, abordagem

adotada por muitas empresas, assinale a afirmativa correta.
(A) A gestão por competência propõe-se a captar, desenvolver e avaliar as

(B) Os pontos básicos considerados na gestão por competências são as
habilidades e as competências técnicas do indivíduo.
(C) No modelo de gestões por competências, cabe ao gestor identificar as
competências dos seus colaboradores.
(D) A gestão por competência substitui o levantamento de necessidades de
treinamento por uma visão das necessidades da empresa e de como as pessoas
poderão agregar valor à empresa.
(E) As pautas ou referenciais de desempenho dizem respeito aos conhecimentos
que o profissional precisa ter para desempenhar uma função.
Questão 9 (FGV / Codemig 2015) Nas abordagens atuais de gestão por

competências, as competências individuais podem ser definidas como um
conjunto de conhecimentos que o indivíduo mobiliza e aplica, de forma
reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor à organização
e a si mesmo. Esse conceito destaca que a competência individual tem duas
dimensões, a saber:
(A) habilidades e atitudes;
(B) valores e atitudes;
(C) entregas e desempenho;
(D) conhecimentos e habilidades;
(E) capacidades e entregas.
Questão 10 (FGV / TJ-RO 2015) Competências representam uma combinação

de características pessoais e de conhecimentos e habilidades profissionais. No
que diz respeito às características pessoais, elas podem estar relacionadas a

três aspectos principais: execução da tarefa em si, interdependência com outras

tarefas e interdependência com outras pessoas. Cada um desses aspectos
relaciona-se a um conjunto de competências, como as descritas na tabela a
seguir.
Considerando essas informações, a associação correta entre os aspectos das

características pessoais e as respectivas competências é
(A) CX;
(B) AZ;
(C) CZ;
(D) AX;
(E) BY.
Questão 11 (FGV / Compesa 2014) Gerir talento humano está se tornando

indispensável para o sucesso das organizações. Para ser considerado talento a
pessoa deve possuir algum diferencial competitivo, que a valorize.
As opções a seguir apresentam os aspectos essenciais para a competência
individual, à exceção de uma. Assinale-a.
(A) O conhecimento é saber fazer.
(B) A ambição para alcançar status.
(C) A atitude para fazer acontecer
(D) A habilidade para saber fazer.
(E) O julgamento para analisar.
Questão 12 (FGV / CGE-MA 2014) Quanto à Gestão por Competências, analise

as afirmativas a seguir.
I. Identifica as competências que os funcionários devem ter para executar as
ações de sua responsabilidade.
II. As competências essenciais são fáceis de ser imitadas por outras empresas.
III. As competências individuais estão relacionadas com automotivação,
proatividade e criatividade.
Assinale:


(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.


da organização.
organização.
3. Questões comentadas
Questão 1 (FGV / DPMT 2015) O planejamento e a gestão estratégica de

instituições e empresas demandam cuidados especiais com as pessoas que
compõem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última
análise, pelo seu sucesso ou fracasso. Assim, o processo de escolha dessas
pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera de cada uma no
desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir
claramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções.
Assinale a opção que indica a definição correta de competência.
(A) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.

(B) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
(C) Conjunto adequado de informações e habilidades.
(D) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
(E) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
1. Gabarito: B. Uma questão muito fácil! Em primeiro lugar, vamos entender o

enunciado. Nele, a FGV nos relembra que as pessoas (corpo vivo) são a
principal vantagem competitiva das organizações atuais, ou seja, são as
pessoas que podem trazer sucesso ou gerar fracasso das organizações. Em
segundo lugar, a FGV nos fala de desempenho, e sabemos que as competências
são conhecimentos, habilidades e atitudes integrados em prol de em
desempenhos esperados pela organização. Para resolver a questão, a FGV nos
pede que identifiquemos a alternativa com a definição correta de competência.

Ao longo da aula, vimos que competências são os CHAs (conhecimentos,

habilidades e atitudes), que estão na letra B. CHAs são 3 letrinhas mágicas
quando falamos de competências! Podemos excluir a letra A porque só fala do C
(esquecendo do H e do A); a letra C só menciona o H, esquecendo o C e o A; a
letra D cita apenas as A, esquecendo as CH; e a letra E menciona apenas as
posturas (atitudes), não mencionando as C e H.
Questão 2 (FGV / TJ-GO 2014) No ambiente da administração pública,

elementos que configuram uma gestão da capacitação orientada para o
necessárias ao desempenho das funções desenvolvidas, identificam:
(A) a Gestão por processos;

(B) o Planejamento estratégico;
(C) a Gestão por competências;
(D) o Balanced Scorecard (BSC);
(E) a Gestão Pela Qualidade.
2. Gabarito: C. Mais uma questão fácil. Veja que o enunciado menciona os

CHAs utilizados em prol do desempenho desejado. Quando falamos em CHAs
(conhecimentos, habilidades e atitudes), estamos falando da gestão por
competências, letra C. As demais alternativas são temas da administração que
veremos ao longo do curso, pois também cairão na prova!

associações:

3. Gabarito: E. Primeiro vamos analisar a definição de competência contida no

enunciado da questão. Competências profissionais são as competências
individuais, que consistem em CHAs integrados em prol de um desempenho
desejado pela organização. Em seguida, a questão relacionada cada CHA a uma
capacidade: saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e ser (atitude).
Assim, o gabarito é a letra E.




4. Gabarito: C. No enunciado, a FGV contextualiza a situação atual das

organizações, em que o antigo RH tem sido transformado, com a
implementação de modelos modernos como a Gestão por competências, que
vincula as competências humanas aos resultados organizacionais desejados. O
fragmento trazido na questão (marcado em itálico), traz uma definição que
vimos em aula: competências humanas, ou competências profissionais, são
combinações de CHAs mobilizados em prol de desempenho desejado pela
organização, e que agrega valor tanto para as pessoas quanto para as
organizações.

(A) organizacional.
(B) funcional.
(C) humana.
(D) gerencial.
(E) situacional.
5. Gabarito: C. O enunciado traz uma definição perfeita de competência,

abrangendo os conceitos que vimos em aula: os CHAs, integrados em prol de
um desempenho desejado, agregando valor tanto para o indivíduo quanto para
a organização.

Questão 6 (FGV / AL-MT 2013) A respeito do modelo de gestão por

competências, assinale a afirmativa correta.
(A) O modelo de gestão por competências considera que a pessoa mais capaz
de identificar as competências e potencialidades de um funcionário é seu
superior imediato.
(B) A excelência de uma empresa está fundada na seleção de uma metodologia
de trabalho adequada.
(C) As competências compreendem as competências organizacionais e as
(D) O sistema tradicional de gestão de pessoas se opõe ao sistema de gestão
por competências.
(E) A gestão por competência não tem como preocupação central o aumento de
produtividade da empresa.
6. Gabarito: D. Vamos analisar todas as alternativas? A alternativa A está

errada: o chefe imediato conhece muito de seus funcionários, mas às vezes ele
não tem a visão global. Pode ser que a unidade de gestão de pessoas, ou
especialistas na estratégia da empresa, ou uma empresa de certificação, sejam
os mais capazes de identificar as competências e o potencial do funcionário. A
letra B está errada porque a excelência da empresa está fundada na seleção,
manutenção e promoção de pessoas competentes, e não de uma mera
metodologia de trabalho. A letra C é falsa porque trouxe apenas 2 tipos de
competências (na aula de hoje, na tipologia de competências, vimos que
podemos falar em pelo menos 4 tipos de competências: essenciais, de gestão,
organizacionais e individuais). A letra E está errada porque o objetivo da gestão
por competências é justamente aumentar a produtividade, ou seja, gerar
desempenhos individuais desejáveis para alcançar os resultados organizacionais
estratégicos. O gabarito é a letra D: os sistemas tradicionais eram burocráticos,
focados em cargos e departamentos. A gestão por competências se opõe aos
modelos tradicionais porque foca em resultados, em entregas.
Questão 7 (FGV / Sudene 2013) Com relação à gestão por competências,

analise as afirmativas a seguir.
I. É o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente
coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir
seus objetivos.
II. É o processo pelo qual uma organização gera, representa, estoca, transfere,
transforma, aplica, incorpora e protege o conhecimento.
III. É o processo que procura substituir o levantamento de necessidades e
carências de treinamento por uma visão de necessidades futuras do negócio.
Assinale:

(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

7. Gabarito: C. A alternativa I está errada porque competências não é uma

mera gestão de acervos de conhecimentos, e sim é a promoção de pessoas que
possuem conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para atingir os
objetivos organizacionais. A alternativa II comete o mesmo erro: fala apenas de
gestão de conhecimentos. A alternativa C está correta: a gestão de pessoas
substitui os métodos tradicionais (como levantamentos de necessidades de
treinamento) por métodos modernos, focados em necessidades organizacionais
futuras, focados em resultados desejados pela estratégia organizacional.
Questão 8 (FGV / AL-BA 2014) Sobre a gestão por competências, abordagem

adotada por muitas empresas, assinale a afirmativa correta.
(A) A gestão por competência propõe-se a captar, desenvolver e avaliar as

(B) Os pontos básicos considerados na gestão por competências são as
habilidades e as competências técnicas do indivíduo.
(C) No modelo de gestões por competências, cabe ao gestor identificar as
competências dos seus colaboradores.
(D) A gestão por competência substitui o levantamento de necessidades de
treinamento por uma visão das necessidades da empresa e de como as pessoas
poderão agregar valor à empresa.
(E) As pautas ou referenciais de desempenho dizem respeito aos conhecimentos
que o profissional precisa ter para desempenhar uma função.
8. Gabarito: D. Compare o gabarito desta questão com a questão anterior e

você verá a importância de estudar questões anteriores. Em ambas as
questões, observa-se como a gestão por competências substitui a antiga noção
de levantamento de necessidades de treinamento. A alternativa A está errada
porque contém uma frase muito restrita, ou seja, a gestão por competências
propõe-se a mais do que isso: propõe-se a mobilizar as competências
individuais em prol de resultados. A alternativa B comete o mesmo erro, é
muito restrita, fala apenas de habilidades e não menciona os conhecimentos e
atitudes. A C está errada porque nem sempre é o gestor que irá fazer a
identificação das competências; pode ser que ela seja feita pela unidade de
gestão de pessoas, ou por um processo de certificação, ou por sistemas de
gestão de desempenho (que estudaremos em profundidade em aula futura). A
letra E também fala de gestão do desempenho, mas fala apenas de
conhecimento, quando sabemos que a competência inclui habilidades e
atitudes.
Questão 9 (FGV / Codemig 2015) Nas abordagens atuais de gestão por

competências, as competências individuais podem ser definidas como um
conjunto de conhecimentos que o indivíduo mobiliza e aplica, de forma
reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor à organização
e a si mesmo. Esse conceito destaca que a competência individual tem duas
dimensões, a saber:

(A) habilidades e atitudes;

(B) valores e atitudes;
(C) entregas e desempenho;
(D) conhecimentos e habilidades;
(E) capacidades e entregas.
9. Gabarito: E. A competência individual tem a dimensão das capacidades

(conhecimentos, habilidades e atitudes), mobilizados em prol da dimensão das
entregas, que são desempenhos concretos realizados em prol de resultados
organizacionais desejados.
Questão 10 (FGV / TJ-RO 2015) Competências representam uma combinação

de características pessoais e de conhecimentos e habilidades profissionais. No
que diz respeito às características pessoais, elas podem estar relacionadas a
três aspectos principais: execução da tarefa em si, interdependência com outras
tarefas e interdependência com outras pessoas. Cada um desses aspectos
relaciona-se a um conjunto de competências, como as descritas na tabela a
seguir.
Considerando essas informações, a associação correta entre os aspectos das

características pessoais e as respectivas competências é
(A) CX;
(B) AZ;
(C) CZ;
(D) AX;
(E) BY.
10. Gabarito: B. Uma questão difícil! Vamos entender cada um dos aspectos
citados na questão. A execução da tarefa em si (A) significa estar focado nos
detalhes e aspectos específicos necessários para concluir a tarefa (Z). Indução e
dedução são tipos de raciocínio, sendo que indução é ser capaz de chegar a
conclusões gerais a partir da observação de um caso específico, enquanto
dedução é chegar a conclusões específicas a partir de casos gerais. Quanto à
interdependência com outras tarefas (B), temos a ideia de dependência mútua

das tarefas, ou seja, é preciso entender o conjunto das tarefas (X), ter a visão
das relações e consequências entre uma tarefa e outra. A iniciativa própria é
importante porque, se nossa tarefa afeta outras, podemos agir para ajudar a
conclusão de diferentes tarefas. Finalmente, a inderdependência com outras
pessoas (C) significa que fazemos parte de conjuntos de pessoas, de grupos e
equipes, e precisamos ter habilidades interpessoais (de relacionamento),
precisamos nos comunicar de forma adequada com estas outras pessoas e
grupos, e quando possível, devemos exercer a liderança (Y), que é influenciar
de forma positiva estas pessoas e grupos em prol de um objetivo
organizacional. A relação correta seria: AZ (gabarito: letra B); BX e CY.
Questão 11 (FGV / Compesa 2014) Gerir talento humano está se tornando

indispensável para o sucesso das organizações. Para ser considerado talento a
pessoa deve possuir algum diferencial competitivo, que a valorize.
As opções a seguir apresentam os aspectos essenciais para a competência
individual, à exceção de uma. Assinale-a.
(A) O conhecimento é saber fazer.
(B) A ambição para alcançar status.
(C) A atitude para fazer acontecer
(D) A habilidade para saber fazer.
(E) O julgamento para analisar.
11. Gabarito: B. Questão esquisita, com alternativas imprecisas. Mas como

estamos aqui para entender a mentalidade da banca, temos que ver tanto as
questões bem formuladas quanto as mal formuladas. Alguns professores optam
por não dar esse tipo de questão aos alunos, para não gerar polêmica, mas
quem quer acertar apenas as questões fáceis pode fazer cursinho em outro
lugar: quem faz no Ponto dos Concursos quer acertar TODAS as questões, e
não apenas as fáceis. Nesta questão, para acharmos o gabarito, temos que ver
qual item destoa dos demais, ou seja, qual item não tem nada a ver com
competências. O item que destoa/é diferente é a letra B, pois competência
individual não tem nada a ver com ambição de alcançar status. Status e
ambição não são aspectos essenciais da competência individual, por isso este é
o gabarito. A letra A é estranha porque conhecimento é saber (habilidade é que
é saber fazer). Porém conhecimento e saber fazer são aspectos presentes da
competência individual. A letra C está correta: atitude é realizar, é fazer
acontecer, é querer fazer, é ser, é ter a postura necessária. A letra D está
correta, habilidade é saber fazer. A letra E também é um pouco diferente, mas
está correta, pois na competência individual temos que ter o conhecimento de
fazer julgamentos corretos, julgamentos capazes de analisar os elementos
pertinentes de uma tarefa.
Questão 12 (FGV / CGE-MA 2014) Quanto à Gestão por Competências, analise

as afirmativas a seguir.
I. Identifica as competências que os funcionários devem ter para executar as
ações de sua responsabilidade.
II. As competências essenciais são fáceis de ser imitadas por outras empresas.

III. As competências individuais estão relacionadas com automotivação,

proatividade e criatividade.
Assinale:

(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
12. Gabarito: D. A alternativa II está errada porque as competências

essenciais são aquelas difíceis de serem imitadas por empresas concorrentes. A
alternativa I está correta: a gestão por competências identifica quais
competências cada funcionário deve ter para executar as ações de sua
responsabilidade.
A III também está correta: o indivíduo competente é automotivado (ou seja,
tem atitude, quer fazer, tem motivação própria para fazer), é proativo (tem
iniciativa) e usa a criatividade para resolver problemas necessários para
alcançar os resultados desejados.


da organização.
organização.
13. Gabarito: A. As competências essenciais são necessárias para o sucesso

em relação a clientes (oferecem aos clientes produtos e serviços diferenciados),
concorrentes (são difíceis de ser imitadas pelos concorrentes) e sociedade (dão
acesso a nichos, ou seja, segmentos/estratos específicos da sociedade que se
interessam por seus produtos).

4. Gabarito
1. B 4. C 7. C 10. B 13. A
2. C 5. C 8. D 11. B
3. E 6. D 9. E 12. D
5. Leitura complementar
Em cada aula, recomendarei pelo menos uma ou duas leituras complementares,
para os que querem se aprofundar ou se familiarizar mais com os conceitos da
Administração Geral. A leitura não é obrigatória, mas é recomendável para os
que conseguirem adiantar os estudos!
Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou

Instrumentos de um Mesmo Construto?
Por Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães, na Revista de

Administração de Empresas, vol. 41, n. 1, jan-mar 2001
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902001000100002.pdf

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Este tema já foi cobrado assim pela FGV:

Questão 1 (FGV / TJ-RO 2015) Competências profissionais podem ser definidas

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Vejam como esta definição acima apareceu em dois enunciados de questões

Questão 2 (FGV / TJ-AM 2014) A administração de pessoal ou de recursos

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A esse respeito, analise o fragmento a seguir.

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