Gestão de Recursos

Humanos

UNIDADE 3
 UNIDADE 3

DISCIPLINA: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Estamos iniciando mais uma unidade da disciplina de Gestão de Recursos Huma-

nos. Conto com vocês para o acompanhamento da disciplina através das videoau-
las, do material indicado e na realização das atividades e participação dos fóruns.

O livro base para esta unidade será Gestão de Pessoas do autor Idalberto Chiavena-
to que vocês encontram na biblioteca virtual.

Para iniciar o estudo de recrutamento e seleção, você precisa compreender a con-

textualização de mercado de trabalho, que é composto pelas ofertas de oportunida-
des de trabalho e suas características estão sempre influenciando as pessoas. Além
do mais, o mercado de trabalho também sofre influência do crescimento econômico,
da natureza, da qualidade dos postos de trabalho, da produtividade e da inserção no
mercado internacional. Como por exemplo, em Pernambuco, muitas indústrias estão
fincando suas unidades operacionais aqui, consequentemente se torna crescente a
necessidade de colaboradores nas áreas de operação industrial, mas não só nisso,
necessidades em administração estratégica também. Dessa maneira os profissionais
buscam se qualificar para fazer parte destas organizações. E novas empresas nas
áreas de serviço também passam a plantar seus trabalhos na região.

A população que se coloca à disposição para assumir o mercado de trabalho, faz

parte do que chamamos de mercado de recursos humanos. São pessoas que estão
buscando uma oportunidade de recolocação profissional ou uma nova oportunidade
de atuação. Em síntese, somos todos nós que alimentamos o mercado de trabalho.
Desta maneira, entendemos que o mercado de trabalho é alimentado pelo mercado
de recursos humanos, que por sua vez sofre influências das mudanças deste merca-
do de trabalho.

Acredito que até o momento você compreendeu o contexto que nos encontramos.
Por isto, existe a necessidade de buscar profissionais no mercado de recursos hu-
manos, e o processo que se faz para buscar esses candidatos é através do agregar
pessoas, conceituado por Idalberto Chiavenato como as atividades de recrutamento
e seleção.

No livro Gestão de Pessoas, que você encontra na biblioteca virtual, o autor concei-
tua recrutamento como uma ação que “corresponde ao processo pelo qual a orga-
nização atrai candidatos no mercado de RH para abastecer seu processo seletivo.
Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a orga-
nização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH” e complementa com
“recrutamento atrai candidatos para serem selecionados”. Estas afirmações vocês
encontram na parte II do livro citado, da terceira edição.

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Sabemos que o recrutamento pode ser interno ou externo, e a escolha do tipo de re-
crutamento se deve há várias causas, dentre elas o custo, a necessidade de oxige-
nar a empresa ou a necessidade de motivar os colaboradores atuais, dentre outras.
Ainda, segundo Chiavenato, vimos que cada escolha feita tem seus pontos positivos
e pontos negativos:

§ Recrutamento Interno:

ü Os cargos vagos são preenchidos por funcionários selecionados e pro-

movidos da própria organização.
ü Os candidatos são recrutados internamente.
ü Os candidatos já são conhecidos pela organização, já foram avaliados
quanto ao seu desempenho.
ü As melhores oportunidades de emprego são oferecidas aos próprios
funcionários, que podem ser promovidos e se desenvolverem.
Ou,

§ Recrutamento Externo:

ü Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos.

ü Os candidatos são recrutados pelo MRH.
ü Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser
testados e avaliados pelo processo seletivo.
ü As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado.

Para atrair os candidatos no perfil desejado é necessário usar técnicas e ferramen-

tas certas e direcionadas. Hoje, mais do que nunca, temos várias técnicas e ferra-
mentas, dentre elas os anúncios em jornais e revistas especializadas, as agências
de recrutamento, os contatos com escolas, universidades e agremiações, os carta-
zes ou anúncios em locais visíveis, a apresentação de candidatos por indicação de
funcionários, a consulta ao banco de dados, recrutamento virtual (redes sociais – fa-
cebook e linkedin) e o hunting. Esta última é uma técnica extremamente eficaz para,
principalmente, vagas estratégicas e com alto grau de especialização, e há várias
maneiras de se fazer, mas o objetivo é buscar no mercado de trabalho, do mesmo
segmento, os melhores talentos disponíveis no mercado de recursos humanos.

Após o processo de recrutamento, iniciamos o processo seletivo, que segundo Chia-

venato “é um processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos
e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organiza-
ção”. Este é um dos conceitos que encontramos sobre seleção e que explica tão
bem o principal objetivo deste processo.
Vocês devem já ter percebido, que existem diversas maneiras de se tratar um pro-
cesso seletivo, e mais uma vez, Chiavenato vem com a sua didática e expõe de ma-
neira objetiva os modelos de tratamento de seleção de pessoal:

§ Modelo de colocação: um candidato para uma vaga.

§ Modelo de seleção: vários candidatos para uma vaga.
§ Modelo de classificação: vários candidatos para várias vagas.
§ Modelo de agregação de valor: cada candidato é visualizado de acordo
com as suas competências.

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Cada modelo deve ser observado e estudado, pois os processos seletivos precisam
encontrar o melhor candidato para a vaga em questão, mas para acontecer o setor
de recursos humanos, ou gestão de pessoas, ou de capital humano, enfim, deve
saber exatamente a maneira como vai trabalhar a vaga, ou as vagas. Pois, se a or-
ganização tem várias oportunidades em aberto e com perfis semelhantes, não exclu-
dentes em um mesmo processo seletivo, o setor de RH pode caminhar junto com os
processos, que este é exatamente o modelo de classificação, conceituado acima.

No entanto, para isto acontecer e as falhas serem minimizadas, é necessário seguir

alguns procedimentos como base no processo de seleção. A descrição e análise do
cargo são fundamentais para o setor responsável pela execução da seleção. Conhe-
cer bem o perfil do futuro ocupante, somado a descrição do cargo (DC) tem a requi-
sição de recrutamento e seleção que descreve as necessidades e atual contexto do
setor que existe a vaga, como as características necessárias para os pré-requisitos
comportamentais e técnicos. Ainda devemos ter como base para o desenvolvimento
do trabalho de seleção a análise do cargo no mercado de trabalho e de recursos hu-
manos, pois é importante levar em consideração alguns pontos como: a qualificação
no mercado de RH, as faixas salariais, a oferta dos candidatos, as condições de
trabalho, dentre outras.

Este é um processo mais complexo do que se parece, pois não é só a análise de

currículo e a entrevista que identificam as qualificações e características da perso-
nalidade dos candidatos, há algumas maneiras de se identificar as características
pessoais dos candidatos.

As execuções da tarefa em si através de testes e dinâmicas de grupo contribuem

para analisar este item. Além de saber como o candidato desenvolve a interdepen-
dência com outras tarefas e pessoas, e principalmente com as organizações que já
passou e que concorre para fazer parte.

Todas essas identificações devem ser feitas com o intuito de mapear algumas com-
petências, também. As competências essenciais para a organização é fundamental,
pois os valores e objetivos da organização devem ser compatíveis com a do can-
didato e futuro colaborador, além dessas, é necessário identificar as competências
funcionais, que estão relacionadas com o conhecimento técnico, as competências
gerenciais que se relacionam muito mais do que com a capacidade de liderança,
mas com a capacidade de administração do tempo, de gerenciar suas atividades,
função, desafios e resultados e as competências individuais, a fim de se levantar o
perfil da personalidade do candidato.

Tanto a identificação das características pessoais dos candidatos como o mapea-

mento das competências são analisados através de diversas técnicas.

O processo de análise de currículo é o primeiro passo ao iniciar um processo seleti-

vo, após o recrutamento de pessoal. Após a análise de currículo, outras etapas se-
rão desenvolvidas, mas para o desenvolvimento das demais técnicas, é necessário
levar em consideração o custo, a necessidade e a descrição do cargo. No geral, as
técnicas de simulação são uma ótima opção ou até mesmo as provas de conhe-
cimento específico. O teste psicológico e/ou personalidade, por possuir um custo
elevado, só deve ser feito com quem já se enquadra mais no perfil, com o intuito de

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verificar a confiabilidade e a análise das outras técnicas. E, por último, a entrevista
individual e, atualmente, a mais utilizada, a entrevista com competência, a fim de ve-
rificar a relação de empatia e cumplicidade que o candidato tem com a organização,
como também, de avaliar e ver a validade das demais técnicas aplicadas e ainda
poder questionar algum ponto que pode não ter ficado claro ao longo das etapas e
técnicas aplicadas.

Ressalto, para você, prezado aluno, alguns pontos:

Primeiro, para desenvolver as técnicas de seleção, é necessário conhecer a me-

todologia e a base teórica, que é a Teoria de Campo de Kurt Lewin, psicólogo que
influenciou o estudo das relações grupais e contribuiu imensamente para a dinâmica
de grupo. Buscar técnicas na internet, copiar de livros e aplicar sem estudo prévio
esta teoria e dos conceitos e desenvolvimento de grupos, implicará na não valida-
de e confiabilidade desta etapa do processo seletivo, pois para fazer uma análise
confiável e válida, as técnicas devem ser aplicadas com um sentido lógico e que
contribua para o desenvolvimento do grupo e avalição dos papéis de cada integrante
do grupo. Indico que busquem este conhecimento, através de livros de psicologia,
teorias da personalidade e a própria bibliografia do Kurt Lewin. Além disso, visite no-
vamente a unidade 2, para rever as questões grupais e a referência de leitura, o livro
Comportamento Organizacional de Stephen Robbins.

Os testes psicológicos só podem ser aplicados por psicólogos com o conselho

regional de psicologia ativo, mas para os profissionais das demais áreas, a
utilização, aplicação e análise dos testes de personalidade é possível, desde que o
profissional tenha feito curso de extensão e formação para a utilização dos mesmos.
No entanto, hoje já encontramos várias consultorias e empresas especializadas na
aplicação e avaliação desses testes. É importante buscar empresas de referência no
mercado tanto para aprender como para contratar seus serviços.

Esta primeira etapa da unidade 3 finaliza aqui, mas com um ponto de reflexão sobre
a importância de se conhecer a cultura organizacional e o planejamento estratégico
da organização, a fim de buscar e selecionar o melhor candidato e o melhor talento
para a vaga ofertada.

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2. TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

Na segunda etapa desta unidade, iremos discutir sobre o processo de treinamento e

desenvolvimento de pessoas. Este é um processo ainda carente em algumas organi-
zações, mas extremamente necessário não só para desenvolver pessoas e equipes,
mas para mantê-las também.

Treinamento e desenvolvimento são dois processos distintos, porém complementa-

res, e, muitas vezes, são colocados da mesma maneira pelos próprios profissionais
de recursos humanos.

Treinamento, segundo Idalberto Chiavenato no nosso livro base, pode ser conceitua-
do como sendo “considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas
para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir me-
lhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.” Este
processo “é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melho-
rar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato
do cargo”.

O processo de treinamento tem questões a resolver, soluções a encontrar e necessi-

dades a satisfazer, tudo isto baseado nos objetivos organizacionais, nas competên-
cias necessárias, seja do cargo, do ocupante ou da organização, dos problemas de
produção, de pessoal e dos resultados de avaliação de desempenho, outro processo
fundamental para o desenvolvimento das equipes de trabalho e da organização. Isto
é a primeira etapa de um processo de treinamento, o levantamento de necessidade.

Seguindo o fluxograma de um processo de treinamento, encontramos o desenho do

treinamento, que como base deve responder as seguintes perguntas: Quem treinar?
Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar? Estas perguntas res-
pondidas, o desenho do treinamento está pronto.

A terceira etapa é a condução do treinamento, que pode ser desenvolvido por diver-
sas pessoas e por diversos cargos. O treinamento pode ser conduzido e aplicado
através do gerente de linha, assessoria de RH, por ambos ou por terceiros. Na apli-
cação do treinamento, há uma liberdade de se escolher quem aplica, no entanto, o
setor de recursos humanos deve sempre estar presente durante todo o processo do
fluxograma de um treinamento.

A avaliação dos resultados é a conclusão de um programa de treinamento, que pode

ser realizada através da monitoração do processo, avaliação e medição dos resulta-
dos, comparação da situação atual com a situação anterior, análise do custo/benefí-
cio.

Após a conclusão dos processos para se aplicar um treinamento, é necessário ob-

servar que existem etapas necessárias a seguir para que o treinamento seja eficaz.

Primeiro, a transmissão de informação é necessária para que os participantes sai-

bam dos objetivos e temas a serem alcançados. O desenvolvimento de habilidades,
atitudes e conceitos devem ser constantemente avaliados, para se certificar de que
os resultados esperados sejam alcançados ou não.

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Com o intuito de se alcançar resultados eficazes e que tragam retorno a organiza-
ção, várias técnicas já são colocadas em prática. Tais como, leituras, instrução pro-
gramada, treinamento em classe e e-learning. Todas estas técnicas podem ser apli-
cadas juntas ou separadas, mas todas possuem seus objetivos e métodos.

Para se aplicar qualquer técnica de treinamento, os objetivos e valores das

organizações devem ser bem disseminados. Pois é necessário se conhecer a equipe
ou pessoa que irá participar.

O desenvolvimento faz parte do mesmo processo de desenvolver pessoas, segundo

Idalberto Chiavenato, o desenvolvimento “está relacionado com a educação e com
a orientação para o futuro. Está focalizado no crescimento pessoal do empregado e
visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.”

Desta maneira, podemos perceber que o processo de desenvolvimento é um proces-

so longo, contínuo e duradouro, pois estão focalizados para uma mudança de con-
ceito, atitude e crença.

No entanto, para se pensar em desenvolvimento, precisamos compreender que um

processo de mudança é um processo contínuo de aprendizagem e que se refere à
aquisição cognitiva, física e emocional, ou seja, o quanto uma pessoa é capaz de
compreender, manipular, aplicar e/ou comunicar esse conhecimento e essas habili-
dades.
Diante deste conceito de aprendizagem, vemos que há diversos métodos de desen-
volvimento de pessoas, focalizando os objetivos e metas futuras.

A rotação de cargos, que é quando cada colaborador tem a possibilidade de atuar

em todas as áreas do setor e desenvolver várias tarefas e funções a fim de aprendê-
-las. Já a posição de assessoria é uma possibilidade de fazer um acompanhamento
com a pessoa que ocupa o cargo atual, podendo ser seu superior imediato ou não.

Ainda podemos usar como método a aprendizagem prática, atribuição de comissões

e exercícios de simulação, que leva o colaborador a vivenciar as atividades que pas-
sará a desempenhar.

Treinamentos fora da empresa (cursos, congressos, seminários, encontros,

workshop etc.) são fundamentais para agregar novas práticas de mercado e estar
em constante atualização de conceitos nos mais diversos temas.

Jogos empresariais, exercícios de simulação e estudos de casos também contri-

buem para o processo de aprendizagem e desenvolvimento sem afetar na rotina da
organização e possibilitam o conhecimento prático das novas responsabilidades.

E para finalizar os métodos, encontramos o coaching, que é uma prática atual, prin-
cipalmente para cargos de gestão, e através de um método específico define o obje-
tivo e plano de ação para o desenvolvimento do gestor.

Podemos falar ainda sobre o processo de desenvolvimento de carreiras, que faz

parte das organizações, pois temos como foco manter as pessoas e contribuir para a
formação de talentos.

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No desenvolvimento de carreiras, como também em qualquer atividade que foca o
processo de desenvolver pessoas, a avaliação de desempenho é necessária para
nos mostrar como está o desempenho do colaborador e os pontos necessários de
melhoria. Além da avaliação de desempenho, podemos fazer uso dos testes de per-
sonalidade, dessa maneira traçamos o perfil do colaborador e podemos montar o
plano de sucessão.

A partir disto, trabalhamos com o aconselhamento individual, que denominamos de

Assessiment, e o programa de desenvolvimento individual (PDI), onde definimos as
metas e os planos de ação.

Você deve ter observado que o processo de treinamento e desenvolvimento é funda-

mental para o crescimento da organização, pois não podemos falar em crescimento
organizacional sem falar em crescimento dos seus colaboradores.
Nesta unidade, você estudou dois processos básicos e fundamentais para a atuação
do departamento de recursos humanos em uma organização, o agregar pessoas,
com o recrutamento e seleção, e o desenvolver pessoas através dos treinamentos e
desenvolvimento e pessoal. Esses processos são complementares e precisam estar
alinhados para contribuir com todos os resultados, afinal, se contratamos a pessoa
errada para o cargo, o T&D deverá superar as dificuldades e, se não desenvolvemos
talentos, o R&S estará constantemente buscando profissionais no mercado.

Por isto, falamos da necessidade de interação em as várias atuações da gestão de

pessoas, sempre focando no alcance de metas e resultados.

Para a continuidade dos estudos indico que busquem constantemente pesquisas e

artigos que trazem as melhores práticas do mercado e os resultados encontrados.
Mas, para atuar em qualquer organização, é necessário que se conheça a cultura or-
ganizacional e o planejamento estratégico da empresa, formatando essas melhores
práticas para a realidade vigente.

Na próxima unidade, estudaremos administração de recursos humanos e benefícios

sociais, mais um processo necessário para a manutenção das pessoas nas organi-
zações.

Conto com a participação de todos nos fóruns e na conclusão da atividade.

Bons estudos e até breve!