Gestão de Recursos

Humanos

UNIDADE 1
 UNIDADE 1

DISCIPLINA: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

Prezado(a) aluno(a), iniciaremos a primeira unidade da disciplina de Gestão de Re-

cursos Humanos percorrendo a história, que nos mostra o processo evolutivo da
Gestão Pessoas, as características da moderna Gestão de Pessoas (GP) e suas pe-
culiaridades. Discutiremos também sobre os objetivos da GP atual e a visão que se
tem dos colaboradores.

Para iniciarmos, indico a leitura do texto As Cinco Décadas do RH, escrito por Bea-
triz Maria Braga Lacombe da FGV-EAESP e Pedro F. Bendassolli da USP. Nesse
texto, você encontrará a contextualização histórica descrita de maneira objetiva e
didática, o que facilitará na compreensão da discussão a seguir. Para encontrar este
texto, basta buscar no Google com o título informado acima.

Ao longo dos anos, observamos que estamos estudando o comportamento organi-

zacional, que as organizações são seres vivos, termo utilizado pelo autor Idalberto
Chiavenato no livro Gestão de Pessoas, publicado em 2008. Esse autor, nos mostra
que organizações que tendem a crescer acarretam uma maior complexidade, no que
quer dizer a investimento de capital, tecnologia e atividades diversas. Mas para se
chegar a essa conclusão, foi necessário perceber os trabalhadores de outra manei-
ra, de uma maneira que eles se tornassem parceiros da organização e não simples-
mente recursos da organização.

Neste momento, aproveito para indicar a leitura do livro Gestão de Pessoas de Idal-
berto Chiavenato, livro este considerado base para a prática do profissional de RH,
por contemplar todos os processos e ter uma linguagem didática e de fácil acesso.

Na Biblioteca Virtual, você pode encontrar outros livros do mesmo autor, que contri-
buem bastante para a compreensão do conteúdo a ser trabalhado.

Quando falo em “as pessoas como parceiras da organização”, refiro-me que a mo-
derna Gestão de Pessoas percebe a necessidade e a importância que cada cola-
borador tem para o sucesso ou insucesso do grupo, da equipe, da empresa. Dessa
maneira, percebe-se um maior investimento nas pessoas, e não exclusivamente nos
serviços e produtos. Afinal, para se pensar em qualidade de serviços ou produtos,
precisamos antes de qualquer coisa, pensar em como está a qualidade do meu co-
laborador, do meu parceiro. Ou seja, hoje a GP fala em desenvolver, criar, produzir e
planejar.

Essa preocupação, nas condições de trabalho e dos colaboradores, passou a ser

levado em consideração quando se percebeu que as pessoas passam a maior parte
do tempo em seus locais de trabalho. Por isso, elas precisam se sentir pertencentes
daquela organização, daquela equipe, daquele grupo de pessoas que se reúnem em
busca de um mesmo objetivo.

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Diante dessa relação de troca, é que a GP precisa incentivar a formação de uma re-
lação duradoura entre as pessoas e a organização. Por isso, hoje um dos objetivos
da GP é que exista a solução ganha-ganha. Essa solução é a relação de troca que
os dois lados ganham, o colaborador e a organização.

Na solução ganha-ganha, é possível observar participação, negociação e interesse

de encontrar soluções de ambos os lados, por isso todos saem ganhando.

Neste momento você deve se questionar: e essa solução, é possível ver em prática?
Atualmente, existem empresas que trabalham dessa maneira?

E eu respondo: sim! Encontramos empresas que já têm como prática essa solução,
seja no levantamento de diagnóstico para palestras, treinamentos e cursos ou atra-
vés de pesquisas de cultura e clima até na escolha do pacote de benefício e planos
de remuneração.

Hoje, encontramos empresas que buscam as melhores condições de trabalho (não

só condições físicas), mas emocionais e sociais, através dos indicadores de desem-
penho, de pesquisas e uma política de portas abertas. Por isso, hoje podemos dizer
que os objetivos organizacionais mudaram. Idalberto Chiavenato ilustra muito bem
as diferenças dos objetivos organizacionais e individuais e como é necessário com-
preendê-los, pois assim, podemos buscar a satisfação e buscar implantar a solução
ganha-ganha na nossa prática profissional.

Os objetivos abaixo, você encontra no livro Gestão de Pessoas de Idalberto Chiave-

nato, 3ª edição, na página 06, figura 1.1.

Objetivos Organizacionais

§ Sobrevivência
§ Crescimento sustentado
§ Lucratividade
§ Produtividade
§ Qualidade
§ Redução de custos
§ Participação e imagem positiva no mercado
§ Novos mercados e clientes
§ Competitividade

Objetivos Individuais

§ Melhores salários e benefícios

§ Estabilidade no emprego
§ Segurança no trabalho
§ Qualidade de Vida
§ Satisfação
§ Consideração e respeito
§ Oportunidades de crescimento
§ Liberdade para trabalhar
§ Orgulho da organização
§ Liderança liberal

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Quando Chiavenato nos mostra algumas diferenças, nesse exemplo, como um dos
objetivos organizacionais ser a participação no mercado e um dos objetivos indivi-
duais ser a consideração e respeito, há uma relação possível de se fazer, pois as
nossas realizações pessoais muitas vezes não são possíveis de alcançar de ma-
neira isolada. A nossa interação com o mundo se dá através do trabalho. É através
dele que interferimos na nossa família, na nossa comunidade, na nossa sociedade e
cultura. O trabalho é a realização do nosso pensamento, das nossas ideias, sonhos
e desejos. Por isso, que a sinergia entre os objetivos (organizacionais e pessoais) é
fundamental para a nossa satisfação pessoal.

A partir deste momento, você precisa saber o que é a Gestão de Pessoas.

Mais uma vez, faremos uso dos conceitos explicitados por Idalberto Chiavenato no
livro Gestão de Pessoas, publicado em 2008.
Três conceitos que resumem e explicam bem a moderna Gestão de Pessoas:

1. “É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspec-

tos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos huma-
nos, incluindo R&S, treinamento, recompensas e avaliação de desempe-
nho”.
2. “É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações”.
3. “É a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de pro-
cessos e cuida do capital humano das organizações, o elemento funda-
mental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso”.

Você já deve ter percebido que por mais que esses conceitos existam e contribuam
para entendermos o que é a nova Gestão de Pessoas, em cada organização o de-
partamento de RH atua de maneira diferente. Isso se dá ao fato que esse departa-
mento é situacional e contingencial, pois ele responde a estrutura e cultura de cada
organização. O departamento de RH tem que estar conectado às necessidades da
empresa, conhecer seu planejamento estratégico e atuar de maneira coerente com a
organização.

Mais uma vez, uso como exemplo a figura 1.4, presente no livro Gestão de Pessoas
de Idalberto Chiavenato, onde ele demonstra a diferença entre os colaboradores se-
rem recursos ou parceiros da organização. Essa diferença vai mudar de cultura para
cultura organizacional e do planejamento estratégico vigente.

Pessoas Como Recursos

§ Empregados isolados nos cargos

§ Horário rigidamente estabelecido
§ Preocupação com normas e regras
§ Subordinação ao chefe
§ Fidelidade à organização
§ Dependência da chefia
§ Alienação à organização
§ Ênfase na especialização
§ Executoras de tarefas
§ Ênfase nas destrezas manuais
§ Mão de obra

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Pessoas Como Parceiros

§ Colaboradores agrupados em equipes

§ Metas negociadas e compartilhadas
§ Preocupação com resultados
§ Atendimento e satisfação do cliente
§ Vinculação à missão e visão
§ Interdependência com colegas e equipes
§ Participação e comprometimento
§ Ênfase na ética e na responsabilidade
§ Fornecedoras de atividades
§ Ênfase no conhecimento
§ Inteligência e talento

A partir do momento que as pessoas se tornam parceiras dentro da organização,

elas contribuem muito mais do que seu tempo de trabalho. Com seus conhecimentos
e habilidades, elas passam a agregar à instituição a sua vontade de realização, que
passa a ser compartilhada com o local e os objetivos de seu trabalho. Em paralelo,
observamos que, no exemplo anterior a esse, os objetivos da organização podem
ser e são compartilhados com os objetivos individuais.

Mas, se a organização tem como opção ter pessoas como recursos, estas pessoas
não serão e não poderão contribuir nada além do que padronização, uniformidade e
reprodutores de atividades sem buscar a melhoria contínua, repensando em planeja-
mento, organização, direção e controle de suas atividades.

Dessa maneira, podemos nos basear no que Idalberto Chiavenato denominou de

aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas, que você encontra no livro
Gestão de Pessoas, 3ª edição, página 10, que pode ser resumido desta maneira:

Aspectos Fundamentais Da Gestão de Pessoas

1. As pessoas como seres humanos: pessoas dotadas de personalidade

própria e detentoras de conhecimento, competências e habilidades funda-
mentais para a organização.
2. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: as pessoas são
capazes de motivar e serem a força motriz para impulsionar a organiza-
ção.
3. As pessoas como parceiras da organização: quando as pessoas assu-
mem o papel de parceiros na organização, elas assumem a responsabili-
dade e comprometimento com os objetivos organizacionais.
4. As pessoas como talentos fornecedores de competências: o diferencial de
uma organização para outra não são só as tecnologias empregadas, mas
os colaboradores que fazem a diferença e caminham lado a lado com a
organização.
5. As pessoas como o capital humano da organização: o colaborador passa
a ser o principal ativo da organização.

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Após a leitura e compreensão dos aspectos fundamentais da moderna Gestão de
Pessoas, precisamos entender quais são os objetivos da GP. E em primeiro lugar,
saber que o papel da equipe que trabalha nesse departamento, independente qual
denominação é dada a ele (Departamento de Pessoal, Administração de Recursos
Humanos, Capital Humano, Capital Intelectual), é de mediador entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais. Afinal, fazer parte da equipe de Gestão
de Pessoas é poder colaborar para a construção de uma empresa com equipes
coesas e solidificadas, mantendo as políticas éticas e um comportamento socialmen-
te responsável, estimular as mudanças, tanto em nível de cultura e planejamento
estratégico como para o desenvolvimento das equipes, contribuir para a satisfação
no trabalho através de programas de saúde e qualidade de vida do trabalhador, de
programas de remuneração e benefício e progressão de carreira, contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais e cumprimento de sua missão, mantendo-a
competitiva e contribuindo para o constante desenvolvimento e atualização dos cola-
boradores.

No entanto, para se alcançar todos esses objetivos, o setor de Gestão de Pessoas

precisa ter uma organização para desempenhar todos esses papéis. E de fato,
é através de processos bem definidos que é possível desenvolver todas essas
atividades.

Para se iniciar os processos é necessário planejar, organizar, dirigir e controlar.

Idalberto Chiavenato, no livro citado anteriormente, divide em seis processos a mo-
derna GP.

1. Agregar pessoas, cujas atividades são recrutamento e seleção.

2. Aplicar pessoas, cujas atividades são modelagem de trabalho e avaliação
de desempenho.
3. Recompensar pessoas, cujas atividades são remuneração, benefícios e
incentivos.
4. Desenvolver pessoas, cujas atividades são treinamento, desenvolvimento,
aprendizagem e gestão do conhecimento.
5. Manter pessoas, cujas atividades são higiene e segurança, qualidade de
vida, relação com empregados e sindicatos.
6. Monitorar pessoas, cujas atividades são manter um banco de dados e sis-
tema de informações gerenciais.

Esses processos são conectados e precisam ser complementares e executados

dentro de um mesmo planejamento, pois se o recrutamento e seleção falharem, o
processo de desenvolver pessoas precisará compensar. E assim será com todos os
outros processos, um que não seja adequado prejudicará o desempenho do outro.

Além da interação nos processos, é importante observar que os objetivos devem es-
tar sempre com a percepção do todo, e não ter objetivos específicos.

Atualmente encontramos um movimento nos departamentos de gestão de pessoas

onde todos os processos são desenvolvidos de acordo com as áreas da organiza-
ção, o que em alguns lugares, vocês já devem ter escutado falar em consultoria in-
terna de RH. Isso quer dizer o departamento de recursos humanos se descentraliza
e passa a ser formado por equipes multifuncionais.

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Esse movimento de sistematização tem sido visto em diversas empresas, setores e
equipes, inclusive na exigência do mercado. Você nunca escutou que o profissional
da atualidade precisa ser multifuncional?

Diante dessa necessidade de mercado, as organizações passaram a ter uma visão

menos cartesiana e mais holística, como foco em equipes multifuncionais, eficazes e
autônomas.

Da mesma maneira que a equipe de RH deve ser multifuncional, os gerentes e lí-

deres da área também devem ser. Pois essas funções estarão transmitindo às suas
equipes o planejamento a ser seguido e os objetivos a serem alcançados. O depar-
tamento de recursos humanos atua em conjunto com esses gerentes – os chamados
gerentes de linha – e precisa ter o apoio e colaboração deles para desenvolver suas
atividades e atuar de maneira estratégica dentro da organização e das equipes.

Afinal, se estamos falando que um dos objetivos da Gestão de Pessoas é contribuir

para o desenvolvimento de equipes autônomas e eficazes, estas equipes são per-
tencentes a diversos setores dentro das organizações.

O trabalho entre o RH e o gerente de linha deve estar constantemente alinhado, afi-

nal, quem recruta e seleciona é o RH, mas quem decide é o gerente de linha. Quem
conhece as necessidades do setor, o momento que a equipe está passando e o me-
lhor perfil para um novo integrante é esse gerente.

Da mesma maneira é o treinamento e desenvolvimento, os programas de remunera-

ção e benefícios e os programas de qualidade de vida e saúde do trabalhador.

Diante disso, a relação entre o RH e o gerente de linha deve existir de maneira coe-
sa. E é diante dessas necessidades, que atualmente falamos de uma consultoria
interna, cuja equipe estará acompanhando todas as necessidades de um setor espe-
cífico.

Para a nossa primeira unidade, finalizamos com este assunto e concluímos lembran-
do a todos da necessidade de leitura do texto e livros indicados, assim como da rea-
lização das atividades e participação nos fóruns.

Nesta unidade discutimos sobre o conceito de Gestão de Pessoas, sua evolução his-
tórica e as maneiras de percepção que encontramos em um ambiente organizacio-
nal. Para dar continuidade aos estudos, é necessário você conhecer bem o processo
histórico e saber quais processos a moderna GP tem como prática, saber qual seu
conceito e funções.

Até a próxima unidade, bom estudo!

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2. HISTÓRIA DA GP

Agora, prezado estudante, você deve resgatar o texto indicado no segundo pará-
grafo, As Cinco Décadas do RH escrito por Beatriz Maria Braga Lacombe da FGV-
-EAESP e Pedro F. Bendassolli da USP, a fim de relacionar com a descrição história
relatada nesse texto.

Após a leitura do texto, poderemos fazer as conexões e questionamentos necessá-

rios para pensarmos nos processos da moderna GP.

Você já deve ter percebido que as mudanças no mundo organizacional são reflexos
das mudanças que vêm acontecendo no mundo. Não podemos falar em evolução
organizacional sem as necessidades que surgem a partir das necessidades históri-
cas. Hoje, fazemos parte de um mundo que o produto não é só o objeto em si, que
a produção não é só o tempo de entrega, mas que os serviços se transformaram em
produto e a produção se transformou em qualidade.

Com a reestruturação produtiva, o toyotismo e o desenvolvimento do sistema capi-

talista as mudanças organizacionais foram necessárias, a fim de se diferenciarem
umas das outras. Como também, a mudança no perfil dos colaboradores também
o levou a se diferenciar. Por isso, hoje, falamos em pessoas como parceiros e não
pessoas como recursos. Afinal, queremos fazer parte de uma organização que nos
dê espaço para sermos empreendedores, que nos dê espaço para sermos inovado-
res e criativos, que possamos desenvolver projetos, repensar, compartilhar e concre-
tizar ideias. Essas necessidades são decorrentes de melhores qualificações entre
os trabalhadores e consequentemente das suas satisfações com as condições de
trabalho, seja como cliente, como fornecedor ou colaborador.

Mais uma vez, utilizo a contribuição de Idalberto Chiavenato, cuja ilustração é a figu-
ra 2.5, que se encontra no livro Gestão de Pessoas, 3ª edição. Resumi a ilustração
da seguinte maneira:

Era Da Industrialização Clássica (1900 – 1950)

§ Início da industrialização e formação do proletariado

§ Oficinas em fábricas
§ Estabilidade, rotina, manutenção e permanência
§ Departamentalização
§ Modelo mecanicista, burocrático
§ Ordem e Rotina
§ Departamento de Pessoal e de Relações industriais
§ Pessoas como mão-de-obra

Era Da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990)

§ Expansão da industrialização e candidatos

§ Aumento das fábricas e comércio mundial
§ Início do dinamismo: instabilidade e mudança
§ Novas soluções organizacionais
§ Amplitude de controle mais estreita
§ Departamento de RH e de GP
§ Pessoas como recursos humanos
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Era Da Informação (Após 1990)

§ Mercados de serviços
§ Unidades de negócios para substituir grandes organizações
§ Dinamismo, mudança
§ Estruturas orgânicas
§ Modelos flexíveis
§ Necessidade de mudança
§ Equipes de GP
§ Pessoas como parceiras

A partir dessa ilustração, você consegue perceber as diferenças?

Através da industrialização se teve a necessidade de controlar quem trabalhava,

como trabalhava e quais resultados alcançava. Para se conseguir alcançar resulta-
dos favoráveis nas indústrias, a rotinização e padronização do trabalho eram neces-
sárias, pois nesse momento o colaborador é uma simples mão de obras.

Na industrialização neoclássica, os trabalhadores passaram a ser recursos huma-

nos, quando as soluções passaram a fazer parte das organizações. Pois, além do
aumento de produção, nesse período teve um aumento considerável do comércio. A
população passou a ter mais condições de consumo, consequentemente mais opor-
tunidade de escolhas.

Desde 1990, iniciamos a era da informação, cujas características são as pessoas

como parceiras da organização, detentoras de conhecimento, competências e habi-
lidades. O mercado de serviços vem se expandido, pois precisamos não só de mais
tecnologia, mas de pessoas capazes de operar as tecnologias cada vez mais desen-
volvidas e especializadas. A partir daí, há uma necessidade de mudança e atualiza-
ção constante, pois estamos em busca de diferencial diariamente.

Hoje, vivemos em um mundo globalizado, com comunicação em tempo real, fron-

teiras cada vez mais inexistentes, um mercado econômico e financeiro global, com
transações virtuais.

Além do crescimento do terceiro setor, a população vem assumindo o papel de or-

ganizador, planejador a operador de melhorias e mudanças. Isso leva a uma hetero-
geneidade de mercado de trabalho e de mercado de recursos humanos – conceitos
que trabalharemos mais adiante – no processo de agregar pessoas.

Hoje, encontramos vários modelos organizacionais, com equipes interdisciplinares,

multifuncionais e não hierarquizadas. O mercado tem espaço para empresas, orga-
nizações e pessoas com o perfil empreendedor, de oferecer o melhor serviço, melhor
produto com diferencial competitivo, não só de preço, mas de valor agregado.

Mas para isso, precisamos nos preocupar com aspectos claros e concretos no mun-
do atual. A moderna GP deve levar em consideração a globalização, as pessoas,
o cliente, os produtos/serviços, o conhecimento, os resultados e a tecnologia. Pois
as mudanças são constantes e as necessidades de ontem, não são as mesmas de
hoje, nem serão as mesmas de amanhã.
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Em relação à Gestão de Pessoas, enxergamos que ela passou por mudanças com-
patíveis com o contexto mundial. Na era da industrialização clássica, encontramos
o departamento de pessoal/relações industriais, cujas funções eram assegurar o
cumprimento das leis, os registros, as férias, a contratação. Ainda neste período, as
relações sindicais passaram a fazer parte da função deste departamento.

Na industrialização neoclássica, surgem o recursos humanos, que além das funções

burocráticas e operacionais, passam a realizar recrutamento e seleção, treinamento,
higiene e segurança e relações trabalhistas e sindicais.

A Gestão de Pessoas nasce na era da informação, quando as equipes de Rh pas-

sam a fazer parte do desenvolvimento estratégico organizacional, alinhado sempre
com os objetivos organizacionais, com foco no futuro e na busca de soluções.

Mais uma vez, faço uso das ilustrações de Idalberto Chiavenato apresentadas no
livro Gestão de Pessoas, 3ª edição, na figura 2.11.

1.1. A Gestão de Pessoas Antes

§ Concentração na função do RH
§ Especialização das funções
§ Vários níveis hierárquicos
§ Introversão e isolamento
§ Rotina operacional e burocrática
§ Preservação da cultura organizacional
§ Ênfase nos meios e procedimentos
§ Busca da eficiência interna
§ Visão voltada para o presente e o passado
§ Administrar recursos humanos
§ Fazer tudo sozinha
§ Ênfase nos controles operacionais

1.2. A Gestão de Pessoas Agora

§ Apoio no core business da área

§ Gerenciamento de processos
§ Enxugamento e downsizing
§ Consultoria e visão estratégica
§ Inovação e mudança cultural
§ Ênfase nos objetivos e resultados
§ Busca da eficácia organizacional
§ Visão voltada para o futuro
§ Assessorar na GP
§ Ajudar os gerentes e equipes
§ Ênfase na liberdade e participação

No entanto, não podemos só pensar na necessidade de mudar o setor de gestão de

pessoas, mas é necessário mudar o papel dos gerentes, gestores ou líderes e a cul-
tura da organização.

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Isso nos mostra que o tamanho de uma organização não depende mais só do seu
tamanho ou faturamento, mas das pessoas que a compõem.

Hoje, buscamos agregar às organizações talento humano, através do conhecimento,

habilidade, julgamento e atitude que eles podem oferecer. Agregar, também, capital
humano, composto de talento e de um contexto, ou seja, ambiente interno capaz de
florescer talentos. E capital intelectual, que é composto de um capital invisível e in-
tangível, constituído pelo capital interno, capital externo e capital humano.

3. PROCESSO PERCEPTIVO E INFLUÊCIAS NAS ORGANIZAÇÕES

Neste último momento da primeira unidade, você irá estudar a percepção, seu con-
ceito e influências na organização. Para essa etapa, sugerimos a utilização do livro
Comportamento Organizacional de Stephen P. Robbins. Como base para esta etapa,
utilizamos a 11ª edição e o conteúdo a ser trabalhado se encontra no capítulo 05.

Segundo o autor mencionado, a “percepção pode ser definida como o processo pelo
qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finali-
dade de dar sentido ao seu ambiente” (ROBBINS, 2005, 104).

Portanto, a percepção no ambiente organizacional pode ser identificada através da

pesquisa de cultura e clima, pesquisa esta utilizada como ferramenta para identificar
a situação atual da empresa e diagnosticar como funcionam os setores, as relações
de trabalho, a formação das equipes, a liderança, a comunicação, como está a satis-
fação dos colaboradores e a relação entre organização e trabalhadores.

No entanto, há fatores que influenciam a percepção, como o momento e ambiente

de trabalho, as motivações, atitudes e expectativas de cada integrante e o cenário
como um todo (novidade, movimento, sons, tamanho, proximidade e semelhança),
como fator alvo.

Algumas teorias contribuem para compreendermos as percepções individuais e as

formas de julgamento.

Teoria da atribuição nos ajuda a explicar a maneira como julgamos os outros e as

situações. Pode ser através da diferenciação, quando o indivíduo mostra, ou não,
comportamentos diferentes em situações diversas. As causas internas que são as
percebidas sobre o controle do indivíduo e as causas externas que é o resultante de
estímulos de fora.

Outra teoria é a percepção seletiva, quando ela é focada nos interesses do próprio
grupo.

O efeito de Halo, quando encontramos uma definição através de uma única caracte-
rística.

Os efeitos de contraste que nos mostra que não avaliamos as pessoas isoladamen-
te.

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A projeção é um conceito freudiano e mostra que é mais fácil julgar o outro quando
acreditamos nas semelhanças.

E por último, a estereotipagem, quando julgamos alguém com base na nossa per-
cepção do grupo que a pessoa está inserida.

Essas teorias da percepção ajudam a compreender quais perfis as pessoas têm, e

com isso, contribuem para termos um trabalho mais objetivo e diretivo ao aplicar os
processos na moderna GP, como exemplo, o processo de recrutamento e seleção
(R&S), ao responder uma avaliação de desempenho e a própria pesquisa de cultura
e clima.

Todo o processo de tomada de decisão, dentro de uma organização, departamento,

equipe ou vida pessoal está ligado à percepção criada por mim, como indivíduo.

Diante disso, saber o que nos move na tomada de decisão, é fundamental para co-
nhecermos as razões e perspectivas dos diferentes líderes, gestores e colaborado-
res.

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