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A Gesto Estratgica de Pessoas uma

Ferramenta Necessria a Toda Companhia


Ricardo Dos Santos Barbosa
masch_cdp@hotmail.com
UAM
Antonio Carlos Estender
estender@uol.com.br
UAM

Resumo:Por que desenvolver aes para gerencia mdia a chave para o sucesso das organizaes?
Esse artigo retrata que na Gesto de Pessoas, liderar empreender os talentos e saber como esses podem
contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse ser
compartilhado pelo grupo. Liderar ou exercer a liderana ter o entendimento da cultura organizacional,
do planejamento estratgico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competncias contributivas
da cada um para atingir os resultados esperados. O lder deve ter em mente que as pessoas fazem os
processos. So elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organizao e com
a equipe de alta performance para ganhar mais qualidade e melhorar a comunicao interna e eliminar o
retrabalho. Assim o presente artigo tem um ponto de vista, afirmamos que o trabalho em grupo
necessrio. vital! No podemos entender as relaes profissionais como meros recursos produtivos,
preciso valorizar o trabalho em grupo. Necessrio saber lidar com pessoas, e por estas serem nicas,
muitos obstculos existiro. Portanto, cabe s pessoas utilizarem-se das mais adequadas prticas de
relacionamento para extrair de seus colaboradores a energia que lhes dar lucratividade e perpetuao de
seu capital.
Palavras Chave: Gesto de Pessoas - Liderana - Competio - -

1. INTRODUO
Segundo Fischer (2002) a necessidade de vincular a gesto de pessoas s estratgias da
organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan,
sendo que a viso gesto de recursos humanos deve buscar o melhor encaixe com os
principais fatores polticos e ambientais.
Segundo Fischer (2002) o mundo est em processo de globalizao, isto fato,
principalmente nos planos econmico, tecnolgico e das comunicaes, o que tem ocasionado
diversas mudanas na gesto administrativa das empresas. No decorrer das mudanas, a
organizao deve estar afinada no tocante as suas estratgias, elas precisam ser claras,
sustentadas por uma gesto com amplo envolvimento e participao. Uma organizao que
pretende ter de si mesma uma viso estratgica precisa levar em conta que h um fluxo de
conhecimentos que afeta a produo como um todo.
Para Dutra (2004) esse modelo deve abranger um conjunto de conceitos e referenciais
que ofeream, em um s tempo, condies de compreender a realidade organizacional e os
instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a.
A Administrao de Recursos Humanos, algo novo, tem suas origens no incio do
sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, porm sofreu mudanas e
aperfeioamento durante o passar dos anos. Pode-se citar o respeito mtuo, os times de
trabalho e a delegao de tarefas, como alguns dos sucessos dessa ferramenta que atuam como
facilitadores do trabalho em grupo. importante lembrar que a gesto de pessoas visa
valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos
que visava tcnica e o mecanicismo do profissional.
Por que desenvolver aes para gerencia mdia a chave para o sucesso das
organizaes? necessrio desenvolver aes com a finalidade de formar gerentes com
postura participativa, com capacidade de estimular e orientar o desempenho dos
colaboradores, possuir mecanismos para avaliar o nvel de satisfao do funcionrio e os
indicadores organizacionais, bem como possuir aes para identificar, analisar e solucionar
problemas.
A administrao de pessoas, tem o foco na convivncia dos seres humanos, pois
nelas que os funcionrios passam a maior parte de sua vida, prestando seus servios. Pensando
desta forma, pode-se. Portanto, as empresas so formadas por grupos de pessoas e dependem
delas para atingir suas metas. J para as pessoas, a empresa o caminho para a conquista de
vrios objetivos pessoais. Por este ponto de vista, afirmamos que o trabalho em grupo
necessrio. vital! No podemos entender as relaes profissionais como meros recursos
produtivos, preciso valorizar o trabalho em grupo.
Sabe-se que, por lidar com pessoas, e por estas serem nicas, muitos obstculos
existiro. Portanto, cabe s pessoas utilizarem-se das mais adequadas prticas de
relacionamento para extrair de seus colaboradores a energia que lhes dar lucratividade e
perpetuao de seu capital. Deve-se procurar driblar particularidades que podem ser
desmotivadoras para os colaboradores e transformar em estmulo para que se consiga
trabalhar em harmonia e em busca da eficcia.
Explicitar a importncia das pessoas e de como lidar com elas pode influenciar os
resultados das organizaes, bem como abrir caminhos para novas pesquisas relacionadas ao
tema e suas peculiaridades. Para no haver resistncia e conflitos dentre os colaboradores e
melhoria em performance de equipe. No decorrer do artigo conceitos e temas correlatos, tais
como, liderana, vantagem competitiva e gesto do conhecimento sero abordados com a
finalidade de enriquecer o tema proposto.

Foi realizada uma reviso de literatura sistemtica. Para a elaborao desta reviso,
foram percorridos os seguintes passos: identificao do tema, amostragem ou busca na
literatura, extrao dos estudos includos e sua avaliao, interpretao dos resultados e
sntese do conhecimento obtido. Os critrios de incluso foram: materiais que reportassem,
direta ou indiretamente, a temtica, publicados entre 2000 a 2014, nos idiomas ingls,
portugus, exclusivamente desenvolvido no Brasil. A busca dos dados e a anlise dos
resultados foram feitas entre perodo de fevereiro a junho de 2014.
O estudo est estruturado em cinco sees, alm desta introduo. Na primeira seo
discutida a questo do referencial terico; Gesto de Pessoas. A seguir so detalhados os
aspectos metodolgicos; pesquisa bibliogrfica, pesquisa exploratria. Na terceira seo, foi
apresentado o estudo de caso sobre trs organizaes a quais prestei servio. Na quarta seo,
as anlises de dados, onde os esforos sero direcionados melhorias das organizaes que
possui fraco ndice de gesto de pessoas. Na ltima seo, so expostas as concluses finais,
onde foi considerado a valiosa estrutura e grande potencial que o artigo possui para se tornar
referncia na rea de gesto de pessoas.

2 Referencial Terico
2.1 GESTO DE PESSOAS E A FORMAO DE EQUIPES
Segundo Chiavenato (1999), as definies para a Gesto de Pessoas o conjunto de
polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados
com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento,
recompensas e avaliao de desempenho.
Para Fisher e Fleury (1998), gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas
definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes
interpessoais no ambiente de trabalho. A expresso gesto de pessoas surgiu em substituio
da administrao de recursos humanos, que o termo mais comum usado para definir as
maneiras de relacionarse com as pessoas nas organizaes.
Para (Lacombe 2005). O ponto de partida a formao de uma equipe competente: a
qualidade do pessoal admitido crtica. preciso que no seja fcil para os competidores
conseguir uma equipe com a mesma qualidade; a seguir, a conduo dessa equipe para
motiv-la e obter a lealdade e o comprometimento com a empresa e, finalmente seu
desenvolvimento para aprimorar sua competncia e conhecimento, por meio de programas de
treinamento formais e informais.
2.2 GESTO DO CONHECIMENTO E O DESENVOLVIMENTO DOS
COLABORADORES
Segundo (Snowden 2003) os princpios da gesto do conhecimento. O conhecimento
adquirido de forma voluntaria, no imposto; aprendemos quando necessitamos de um
conhecimento para inovar; algumas pessoas iro reter conhecimentos que nos so importante;
o Conhecimento esta fragmentado; tolerar o fracasso leva a aprender o que e o sucesso; a

forma de conhecer a realidade no e a mesma de relatar o que se sabe; sempre se sabe mais do
que se podemos expressar; lanar novos produtos, conquistar novos mercados, criar barreiras
estratgicas. Contudo pode-se dizer o conhecimento, o treinamento apresentado como o
mais importante fator crtico de sucesso. Para que isso ocorra necessrio formular e
coordenar um plano de capacitao anual destinado ao desenvolvimento dos colaboradores.
Os avanos ocorridos nas ltimas dcadas tm levado as empresas a buscarem novas
formas de gesto com a inteno de aprimorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a
misso institucional, somando esses fatores tem-se o pleno atendimento das necessidades dos
clientes. Assim, podemos afirmar que o sucesso das organizaes depende do investimento
nas pessoas, identificando, aproveitando e desenvolvendo o capital intelectual. A real
vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos
investimentos em maquinrio e tecnologias, mas sim nas pessoas que compe a organizao,
que movimentam tudo isso no dia a dia.
Vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
so vistos como quesitos competitivos no mercado de trabalho. Porm diferentemente do que
acontece, esses quesitos devem ser visto por olhos de colaborados e no de concorrentes.
Precisamos resgatar o papel do ser humano nas organizaes, com a finalidade de torn-los
competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. Agindo dessa forma, a
organizao ver que o capital humano ser seu grande diferencial competitivo. Quando
realizada da forma correta, a gesto de pessoas torna-se uma excelente vantagem competitiva,
pois a empresa que tem funcionrios satisfeitos funciona inteiramente melhor. No adianta ter
um belo prdio, um produto til, se as pessoas que compe a empresa no se sentem parte
integrante, bem provvel que as consequncias no sejam as melhores.
2.3 GERENCIAMENTO DA GESTO DE TALENTOS
De acordo com Longenecker et al (2005), mesmo com a intensificao da utilizao da
tecnologia no ambiente nas pequenas empresas o papel das pessoas no deixa de ter
importncia, muito pelo contrrio, ganha maior importncia, por aumentar ainda mais a
complexidade das relaes e a necessidade de competncias se desloca para um outro nvel.
do capital humano que vem a percepo, as ideias e as melhorias que vo ser executadas por
ele ou pelas mquinas. Se durante muito tempo a fidelidade e a dedicao de um funcionrio a
empresa eram baseadas na imposio e em promoes verticais, atualmente a gesto de
talentos na empresa se d, muitas vezes, na forma de pequenas mudanas.
Vale salientar que o gestor de uma organizao estar gerenciando pessoas o tempo
todo, podendo ser uma equipe da micro empresa ou de uma multinacional. Nesse contexto o
grande desafio conseguir incentiv-las, motiv-las e fazer como que os objetivos da
organizao sejam seus objetivos e que o trabalho, alm de ser seu sustento, seja seu grande
prazer. Tratando de gerenciamento de pessoas eficaz o sustentculo para que as
organizaes possam prestar servios de qualidade elevada, promovendo a cincia e os
valores humanos, em busca de uma sociedade mais justa, visando ao desenvolvimento
sustentvel de nosso pas.
3 Aspectos Metodolgicos

Na realizao da presente pesquisa foi utilizado o Estudo de Casos Mltiplo, pois


foram investigadas uma organizao do setor comercirio e duas organizaes do setor de
servios para que exista uma comparao entre o gerenciamento e estratgias de gestes
adotadas em cada uma das organizaes.
A utilizao de projetos de casos mltiplos deve seguir uma lgica de replicao e o
pesquisador deve escolher criteriosamente cada caso a ser investigado e o nmero destes. Os
casos podem funcionar de maneira semelhante aos experimentos mltiplos, apresentando
resultados similares (replicao lateral) ou podem apresentar resultados contraditrios
(replicao terica). Em ambos os casos, os resultados devem ser previstos explicitamente no
princpio da investigao (YIN, 2001).
O processo de investigao de dados secundrios por bibliografia pesquisa os
acontecimentos que fornecem aos estudiosos, bases slidas para a elaborao de hipteses e
das justificativas dos problemas levantados. Tais bases slidas para o tema em questo foram
coletadas em artigos acadmicos, teses, trabalhos de concluso de cursos, trabalhos
universitrios que abordam as empresas em estudo, etc. (LIMA, 1997).
Rey (2005) explica que a pesquisa qualitativa apesar de no usar tradicionalmente o
conceito de amostra, que definida atravs de significados estatsticos de um grupo ou
universo populacional, tambm uma forma de produzir conhecimento, e ela nos permite
enfrentar problemas que por sua natureza, envolvem estudos de grupos grandes, como estudos
comunitrios e institucionais.
Richardson, (2008) corrobora com Rey (2005) quando afirma que a abordagem
qualitativa de um problema, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender
a natureza de um fenmeno social.
Segundo os autores A. L. Cervo e P. A. Bervian, a pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Procura
descobrir, com a preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e
conexo com outros, sua natureza e caractersticas. Busca conhecer as diversas situaes e
relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do comportamento
humano, tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais
complexas.
Segundo Oliveira (2004) a pesquisa descritiva tem por principal finalidade, observar,
registrar e analisar os fenmenos sem entretanto, entrar no mrito do seu contedo. De uma
maneira mais clara, o trabalho descritivo procura abranger aspectos gerais e amplos como o de
um contexto social, por exemplo: salrio e consumo, mo de obra ativa, populao
economicamente ativa, situao social, entre outras. O pesquisador apenas procura descobrir
com cuidado, a frequncia com que acontece o fenmeno, sua natureza e relacionamento com
outras de sua prpria caractersticas.
O Artigo foi desenvolvido atravs de uma pesquisa qualitativa e exploratria, cujos
dados foram levantados em fontes pessoais e em entrevistas na cidade de So Paulo. As
entrevistas foram realizadas entre os dias 10/04 e 11/04 do ano de 2014. Os entrevistados
foram escolhidos pelo motivo de estarem relacionados, direta ou indiretamente, com as
empresas acima descritas. Foram entrevistados um representante de gerncia e, representantes
do departamento pessoal de cada companhia.
Para a definio dos benefcios e execuo da anlise descritiva. Nas organizaes as
quais no quiserem expor o nome buscou-se formular um roteiro de entrevista. Os dados
foram analisados em duas etapas: a) anlise e compreenso de todas as pesquisas
bibliogrficas e documentais feitas sobre o tema; b) anlise e compreenso das entrevistas

realizadas. A anlise teve carter descritivo, utilizando a anlise de contedo. Aqui vm os


resultados da entrevista
4 XPTO (nome fictcio )
A organizao A uma Rede de Concessionrias da Renault, Nissan, Toyota e Fiat
com lojas na cidade de So Paulo. Atuando no mercado automotivo desde 1992, a
Organizao A tem como sua marca prestao de servios de alta qualidade. Desde o seu
surgimento da organizao A cresceu, fez grandes parcerias e disseminou sua marca no
mercado automotivo.
A excelncia em qualidade no atendimento um compromisso que acompanha a
Organizao A desde o incio de sua histria. Com foco no oferecimento dos melhores
servios, acompanhando diferentes demandas, a Organizao A despontou no mercado de
automveis oferecendo um nmero cada vez maior de unidades e servios. Hoje, as 11 lojas
da rede oferecem quatro bandeiras de montadoras: Renault, Nissan, Toyota e Fiat. Uma das
maiores redes de concessionrias de So Paulo, a Organizao A tem apostado em um
atendimento personalizado como diferencial na rea de Vendas Diretas para empresas
frotistas, locadoras, taxistas e pessoas com deficincia. Contando com profissionais
qualificados, experts no atendimento de diferentes necessidades, a Organizao A tem se
destacado no mercado por oferecer consultoria especializada e as melhores solues.
Buscando sempre levar o bem-estar para a vida das pessoas por meio da oferta contnua de
bons servios, ciente de sua responsabilidade perante a sociedade, realiza aes especficas
que visam a sustentabilidade e a preservao do meio ambiente.
Organizao B: A Organizao B uma empresa na rea de contabilidade focada em
agilidade, segurana nas informaes e qualidade. Atravs de uma equipe tcnica altamente
especializada.
A Organizao B surgiu do desejo de se pensar uma empresa em que o atendimento
seja diferenciado e personalizado, que alia confiana, profissionalismo, sustentabilidade. Sua
empresa acompanhada desde a abertura e os nossos processos internos so voltados para a
Qualidade Total, oferecendo o que h de melhor aos nossos clientes.
Nossa misso apoiar a micro, pequena e mdia empresa, atravs da satisfao dos
nossos clientes, e fazer crescer seu empreendimento, com solues seguras, com preos
acessveis, qualidade e garantia.
Organizao C: Em 2006, a Organizao C surgiu, prestando servios para o mercado
corporativo, incluindo grandes empresas, como algumas empresas de fundos de investimento.
Desde ento, a empresa vem crescendo, sempre com o objetivo e diferencial de manter um
timo nvel em prestao de servios. A Organizao C tem como principal objetivo oferecer
solues inteligentes em outsourcing de processos administrativos para os seus clientes,
visando SEMPRE a inovao, eficincia e excelncia. Para tanto, tem como premissa 3 bases
fundamentais para o sucesso:
I) Conhecimento e Experincia
As experincias de sucessos e as conquistas acadmicas de nossos scios e
colaboradores formam 1 dos 3 pilares de apoio para o sucesso.

II) Relacionamento & Reconhecimento


Relacionamento e Reconhecimento garantem a harmonia com os nossos clientes e no
ambiente de trabalho dos nossos colaboradores, gerando maior sinergia operacional.
III) Estrutura & Tecnologia
A estrutura e a tecnologia atualizadas ao mercado e inteligentemente integradas
garantem a qualidade e eficincia dos nossos processos, utilizando para este fim sistemas
desenvolvidos com a premissa de obter agilidade operacional e informaes confiveis,
contando com tecnologia de ponta e funcionamento remoto para interligar unidades e
empresas.
As organizaes pesquisadas, cada qual apresentava uma certa carncia em
desenvolver pessoas cujas so relativamente ligadas ao lder. Organizao A: Lder se
disseminava diretamente ao operacional, no observava a gesto de talentos e a criatividade
que cada integrante possua. Organizao B: Reunies semanais para tratar de todos os
eventos da organizao muita sinergia com os demais departamentos, mas, um lder sem viso
nenhuma de ser gestor para expor conhecimento e passa-lo adiante. Organizao C:
Totalmente autocrtica sem viso alguma de gerenciar pessoas, ligadas no automtico
somente mecnico.
Nesse contexto abordarei a falta de recursos humanos organizao desenvolvida e
atualizada.
A auto realizao uma forma de sucesso intrnseca e peculiar de cada indivduo, pois
o que auto realizao para um no necessariamente para outro. Mas inegvel que a busca
da auto realizao seja o real fator da motivao humana, seja ela profissional ou pessoal.
As Necessidades de Auto Realizao segundo Chiavenato (2002): So as
necessidades humanas mais elevadas, e que se encontram no topo da hierarquia. So as
necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e a se desenvolver
continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida.
Est vinculado com as necessidades de auto atualizao das empresas e das pessoas.
Visa formar, preparar e aprimorar continuamente as pessoas, de acordo com as necessidades
atuais e futuras, numa postura estratgica da empresa, sem descuidar da qualidade de vida no
trabalho. O futuro da organizao vai sendo construdo na base do crescimento das pessoas,
de suas habilidades profissionais e de seus conhecimentos.
Assim, com base nesses conceitos e de acordo com os atuais recursos organizacionais
e funcionais, abordaremos o processo de desenvolvimento de recursos humanos. As
Organizaes assim estudadas precisam de dois focos aos quais possuem dependncias, so
eles desenvolvimento e treinamento.
4.1 DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o


potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de
comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem
como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando
os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.
Shinyashiki (2003), diz que o investimento em treinamento visando desenvolver
profissionais especializados e valorizados ainda a melhor soluo neste processo de
transformaes.
O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o
aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais.
Para isso, prepara o potencial humano frente s inovaes tecnolgicas e as constantes
mudanas do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensvel para a busca da
qualidade total.
Barreto (2003), afirma que Treinamento a educao profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio
de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa. MILKOVICH E
BOUDREAU, 2000, enfatizam que desenvolvimento aperfeioar as capacidades e
motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao.

5 Analise de Dados
O departamento pessoal e o gerente entrevistado citou, esses pontos abaixo descritos.
Pontos que precisam ser avaliados que no foram vistos para cada gestor das organizaes
vistas: Visionrio, Inspirador, Estratgico, Ttico, Focalizado, Persuasivo, Agradvel,
Decisivo, tico e Aberto a comentrios.
A entrevista intimidou o pr que das organizaes ainda no ter atribudo tais pontos
especficos.
O que mais se destacou na entrevista foi a simplicidade das respostas e o objetivo que
o departamento pessoal e o devido gerente assumiu como forma errnea de viso estratgica,
onde eles prprios esto aos poucos fazendo as devidas mudanas para garantir os
colaboradores e ter uma viso melhor no mercado.
Dessa forma as preocupaes das organizaes ficam bem claras, o grande grau de
rotatividade de pessoas e por esse evento as organizaes esto tentando implantar aos lderes
cursos responsveis de dinmicas em grupo para atribuir conhecimento emocional e simpatia,
por que geralmente todos possuem s viso de valor de ganhos de resultados e custos.
As Organizaes a quais foram pesquisados todas esto esforando-se para buscar
melhorias nos seus processos de gerencias e lideranas, atravs de consultoria de Recursos
Humanos da empresa ADP do Brasil, palestras do SEBRAE, sobre gesto de pessoas e
Liderana. Liderana ponto chave sobre a entrevista ao Departamento Pessoal das
organizaes pesquisadas e onde as mesmas disseram haver problemas.
de vital importncia o papel do lder dentro de sua equipe, hoje em dia, tem diversos
exemplos dentro das organizaes: Funcionrio desmotivado, confronte de funcionrios etc.
Assim nasce a importncia de um lder dentro da equipe sem contarmos que s vezes o
mesmo consegue formar funcionrios capacitados no qual substituam os que saram ou iro
sair, onde um lucro a empresa, pois estaro formando novos capacitados onde podero

ocupar cargos importantes dentro da empresa sem a necessidade de buscar no mercado


externo de sua empresa.
Alm de o lder supervisionar seus funcionrios, sempre estar buscando lucros a
empresa, como no deixar a desmotivao bater nas pessoas, pois um dos maiores gastos
que as empresas tem demisso de seus colaboradores por este motivo, onde o custo alto e
se conseguimos evitar isto o valor arrecadado pela empresa sempre maior que o esperado,
pois no ir precisar efetuar novos treinamentos aos novos funcionrios, o servio sair com
uma agilidade maior e pelo conhecimento sair o mais correto e ir satisfazer o cliente que
dependendo do produto podem aumentar a quantia de produtos ou a quantidade, exemplo no
transporte onde o cliente sempre ir solicitar vrios projetos de melhorias e no ter medo de
efetuar novos desafios sendo que seu atendimento timo.
Apesar de o lder realizar vrias tarefas como falamos acima e mostramos alguns
exemplos o mais importante que ele saiba o que ele possa estar cobrando e no tendo
dvidas aos passos, mostrando firmeza no que fala e faz. A grande atitude pode parecer uma
bobeira mais na verdade voc deve ser o exemplo a ser seguido, pois os que respondem a voc
iro utilizar as suas atitudes para lhe julgar o que se cobra.
O bom lder sempre ir lutar pela alegria dentro do seu setor, afinal todos alegres e
motivados o servio sempre sempre ser o mais animador e iro trabalhar como uma equipe
de verdade em conjunto, alm de buscar novos projetos na empresa e lutar para que possa
fazer a sua empresa ser o mais reconhecido, pois ele tambm almeja novas oportunidades e
esse o 1 cargo de uma responsabilidade to grande que buscar crescer dentro de sua
companhia, hoje em dia as empresas iniciam um projeto que se chama plano de carreira e
conseguimos identificar que os sempre param no cargo de lder, pois ali realmente ser o seu
grande teste se ter condies ou no de tomar conta de pessoas, pois lidar com equipe
difcil, pois sempre tem algum colaborador que no aceita qualquer tipo de ordem e ir
precisar aprender algumas tcnicas ou com at mesmo o tempo ir lhe mostrar.
Uma empresa que no tem uma equipe de lderes firme, na organizao, perde o
controle efetivo de seus colaboradores, e prejudicam no somente o micro, mas o macro
tambm, a liderana tem um papel importante na organizao, pois o trabalho ainda
humanizado dentro das organizaes, ou seja, lideres cuidam de pessoas.

6 Consideraes Finais
Atravs das pesquisas e entrevistas realizadas nas Organizaes, foi possvel constatar
que seus processos de gesto de pessoas apresentam caractersticas que demonstram, dentre
outros aspectos, falta de estruturao. Exemplificam esta constatao: o elevado grau de
simplicidade e defasagem das tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas, a inexistncia de
um plano efetivo de gesto de lderes, a oferta de treinamentos sem um prvio planejamento e
a ineficincia no processo de comunicao da empresa.
No meu ponto de vista deu-se a entender que as organizaes ficaram impressionadas
pelo exato momento que um ex-colaborador se apresentou para avaliar as ocorrncias as quais
lhe foram impostas no passado e trouxe consigo perguntas para avaliar se ocorreram
melhorias.
Conclui-se que depois de muitas tentativas as organizaes ficaram inflamadas de
conhecimento atravs dos cursos as quais se prepuseram a realizar e est encaminhando para o
sucesso na gesto de pessoas e criar bons lderes.

7. REFERNCIAS
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CERVO, A. L. e BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. So Paulo: Makron Books, 1986
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DUTRA, Joel Souza. Competncias conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas
FISCHER, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, M., (org.).
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FLEURY, Maria Teresa Leme, FISCHER, Rosa Maria. Processo e relaes do trabalho no Brasil. So Paulo:
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LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva 2005.
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OLIVEIRA, S. L. TEORIA MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA 4a. Edio: INDEPENDENTE 2004.
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