CAPTULO 11

CRIANDO E MANTENDO A CULTURA DA ORGANIZAO ABERTURA DO CAPTULO As culturas organizacionais diferem entre si. A cultura certa para uma organizao pode ser totalmente inadequada para outra. Alm disso, essas culturas exercem uma poderosa influncia em seus membros. Este captulo define cultura organizacional, mostra como as culturas diferem entre si, como so criadas e transmitidas e apresenta algumas tcnicas para gerenci-las. ESQUEMA PARA A AULA Introduo O Que Cultura Organizacional? Uma Definio As Organizaes Possuem Culturas Uniformes? Culturas Fortes X Culturas Fracas? Cultura: A Personalidade da Organizao Cultura Organizacional ou Cultura Nacional? Como a Cultura Criada? Fique por Dentro: A Empresa a Imagem de seu Fundador Como os Funcionrios Aprendem a Cultura de sua Organizao? Histrias Rituais Smbolos Materiais Linguagem Como Voc Interpreta a Cultura de uma Organizao? Tcnicas para Administrar a Cultura de uma Organizao Alimentando a Cultura de uma Organizao

Mudando a Cultura de uma Organizao Misturando Culturas Organizacionais Fique por Dentro: Refazendo a Cultura na Kodak Ameaas Diversidade: O Lado Negativo das Culturas Fortes Resumo Respostas s Questes para Reviso e Discusso Estudo de Caso 11.1: Uma Cultura Discriminadora e Impertinente: A CIA Estudo de Caso 11.2: Dando Fim s Mordomias Exerccio de Habilidade: Interpretando a Cultura de uma Organizao

 ESQUEMA ANOTADO
Introduo No vero de 1995, a IBM comprou a Lotus por 3,5 bilhes de dlares. Contudo, as culturas das duas companhias eram radicalmente diferentes. A IBM tinha uma tradio conservadora, era elitista e extremamente rgida, tolerava uma margem estreita de comportamento de seus funcionrios e era obsessivamente autoritria. A nova administrao tentou mudar a cultura da empresa mas a IBM continuou a ser movida pela tradio. Em compensao, a Lotus era movida pela tecnologia. O ambiente de trabalho era igualitrio, informal e idiossincrtico e os funcionrios tinham predileo pelo estranho e inslito. O diretor executivo da IBM, Louis Gerstner, admitiu a possibilidade de haver problemas quando optou por manter o esprito empreendedor da Lotus e permitir que a companhia mantivesse sua base em Cambridge, Massachusetts. O Que Cultura Organizacional? Esta seo define cultura organizacional e analisa diversas questes pertinentes a essa definio.

Uma Definio. Cultura organizacional um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao e que a distingue das outras. Cada uma das sete caractersticas seguintes existe em um continuum, variando muito de empresa para empresa e, em conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao (veja Quadro 11.2 do livro). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Inovao e ousadia. Os funcionrios so incentivados a inovarem e Ateno ao detalhe. At que ponto os funcionrios devem demonstrar Busca de resultados. A administrao se concentra mais em resultados ou Concentrao nas pessoas. A administrao leva em conta o efeito de Orientao para a equipe. As atividades de trabalho so organizadas mais Agressividade. As pessoas so mais agressivas e competitivas do que Estabilidade. As atividades organizacionais enfatizam a manuteno do

correrem riscos? preciso, anlise e ateno aos detalhes? efeitos do que nas tcnicas e processos? suas decises sobre os funcionrios? em torno das equipes do que em torno de indivduos? contemporizadoras? status quo em oposio ao crescimento?

Notas:

As Organizaes Possuem Culturas Uniformes? Mesmo indivduos com diferentes antecedentes ou em nveis diferentes na hierarquia da organizao tendem a descrever a cultura da organizao em termos similares. Entretanto, em toda organizao existem subculturas. Uma cultura dominante expressa os

valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Desenvolvendo-se segundo linhas departamentais ou geogrficas para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros, as subculturas incluem valores centrais da cultura dominante, alm de outros exclusivos aos membros do departamento. Culturas Fortes X Culturas Fracas. Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento dos funcionrios e os dados sugerem que as culturas fortes esto associadas a um desempenho organizacional elevado.

Notas:

Cultura: A Personalidade da Organizao. Em muitas organizaes com culturas fortes, uma dimenso cultural se elevar acima das demais e basicamente moldar a organizao. Personalidades com Grande Coragem para Correr Riscos. A Microsoft precisa de funcionrios que tenham assumido riscos e fracassado. Segundo Bill Gates, o modo como as pessoas lidam com as coisas que no do certo um indicador de como elas lidam com a mudana. A Coca-Cola transformou-se para ser ainda mais ousada. Seu presidente afirma: perdemos a competitividade por no tolerar erros. Um vice-presidente snior da Broderbund observa que preciso que voc tenha liberdade para errar, caso contrrio voc ficar travado em cada projeto que iniciar.

Personalidades Atentas aos Detalhes. As organizaes que fizeram da qualidade seu tema motivador possuem personalidades de grande ateno aos detalhes. Um exemplo a Motorola, lder mundial no alcance de qualidade. Personalidades Orientadas para Resultados. Algumas companhias, como a TAM, obtiveram sucesso concentrando-se em resultados como, por exemplo, atendimento ao cliente. Outras tm alcanado sucesso por meio do foco nos processo internos: a forte cultura tica da NYNEX resultou em sua conquista do primeiro prmio de tica empresarial concedido pelo Bentley College. Personalidades Orientadas para as Pessoas. A Hewlett-Packard tem o compromisso de reconhecer e respeitar o valor pessoal dos funcionrios e permitir que participem no sucesso da companhia. Na Toro, a cultura enfatiza o respeito pelos funcionrios, o trabalho em equipe e a participao dos funcionrios nas decises. Personalidades Orientadas para a Equipe. Muitas organizaes menores e unidades de grandes empresas esto definindo suas culturas em torno do conceito de equipe. A Perkins Coie, por exemplo, uma grande firma jurdica opera em equipes definidas em torno de direito tributrio, comercial, trabalhista e ambiental. Todos os 200 funcionrios da unidade de detergentes lquidos da Colgate-Palmolive em Cambridge, Ohio, so membros de equipes autogeridas ou interfuncionais. Personalidades Agressivas. Algumas pessoas dizem que a cultura da Microsoft agressiva no combate a seus concorrentes, proteo a seus direitos e utilizao do sistema judicirio contra os rivais. A Siemens substituiu sua cultura movida pela engenharia por uma cultura agressivamente empreendedora. A estratgia da General Electric a de ser a primeira ou a segunda em um mercado ou sair desse mercado.

Personalidades Instveis. Algumas organizaes definem sua cultura por uma nfase no crescimento. No Centro de Recursos Humanos da Samsung, os sales foram decorados com estandartes proclamando o compromisso da companhia de se tornar A lder que ser consagrada mundialmente no sculo XXI. Cultura Organizacional ou Cultura Nacional? A cultura organizacional opera ao nvel da organizao especfica. Em contraste, a cultura nacional diz respeito a similaridades e diferenas entre pases e empresas. As pesquisas sugerem que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionrios do que a cultura de sua organizao.

Notas:

Como a Cultura Criada? Os costumes, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao devem-se, em grande parte, ao seu grau de sucesso alcanado no passado. Os fundadores de uma organizao exercem um impacto importante em sua cultura: suas vises no so restringidas por costumes ou ideologias anteriores. FIQUE POR DENTRO A Empresa a Imagem de seu Fundador. O fundador da Patagonia, Yvon Chouinard, no tem a aparncia nem a atuao tpicas de um executivo de seu setor. Como esportista radical, Chouinard comeou com apenas um produto: cravos de ferro descartveis utilizados por

alpinistas. A companhia tem hoje um movimento de 125 milhes de dlares em vendas anuais de roupas e acessrios esportivos e operada por 520 funcionrios. medida que a companhia crescia, Chouinard contratava pessoas no em funo de suas qualificaes especficas para o ramo, mas porque ele escalava, pescava ou surfava com elas. Os funcionrios eram amigos e o trabalho era divertido. Os funcionrios no pensam duas vezes para abandonar o escritrio ao meio dia e ir pedalar numa mountain bike ou patinar. Porque Chouinard acredita na proteo ao meio ambiente, a Patagonia optou por uma estratgia de no crescimento. Pergunte a um de seus funcionrios qual o ramo da companhia e ele dir: simplicidade, dedicao aos funcionrios e comunidade, busca da mais alta qualidade e compromisso com o meio ambiente.

Notas:

Como os Funcionrios Aprendem a Cultura de sua Organizao? A cultura transmitida por histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias. Circulando no interior da maioria das organizaes, as histrias normalmente contm os seguintes elementos: uma narrativa sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da organizao, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, recolocao de funcionrios, reaes a erros passados e disputas. Essas histrias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as prticas em curso.

Rituais. Seqncias repetitivas de atividades, os rituais expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, as metas e pessoas importantes e as pessoas estrategicamente dispensveis. Smbolos Materiais. So exemplos de smbolos materiais: as instalaes de uma organizao, suas vestimentas, os tipos de automveis dos executivos, o tamanho dos escritrios, a elegncia da moblia, as mordomias dos executivos, salas de recreao dos funcionrios, refeitrios especiais e reas de estacionamento reservadas. Linguagem. Unidades de negcios utilizam a linguagem como meio para identificar os membros de uma cultura ou subcultura. Com o tempo, as organizaes criam termos exclusivos para descrever equipamentos, escritrios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou produtos ligados s suas atividades. Aprendendo essa linguagem, os membros atestam sua adeso cultura e, com isto, ajudam a preserv-la.

Notas:

Como Voc Interpreta a Cultura de uma Organizao? A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organizao pode ser uma habilidade valiosa. Se voc est procurando emprego, desejar escolher um empregador cuja cultura seja compatvel com seus prprios valores e na qual voc possa ser bem-sucedido. No fcil avaliar precisamente a cultura de uma organizao. Basicamente, tudo o que voc pode fazer observar e perguntar.

Como candidato a um cargo, os mtodos seguintes podem ajud-lo a julgar a cultura de um futuro empregador: Observe o ambiente fsico. Quem lhe entrevistou? Como voc caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? A organizao possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de poltica de pessoal? Faa perguntas s pessoas com quem voc se encontrar e converse com ampliadores de limites.

Notas:

Tcnicas para Administrar a Cultura de uma Organizao Esta seo considera o que os gerentes podem fazer para (1) sustentar uma cultura adequada, (2) mudar uma cultura que no agiliza mais os objetivos da organizao, e (3) fundir com xito sua cultura com as culturas das outras organizaes em resposta a fuses ou alianas estratgicas. Alimentando a Cultura de uma Organizao. A administrao pode utilizar trs fatores para sustentar uma cultura adequada: as prticas de seleo, as aes da alta administrao e os mtodos de socializao. Prticas de Seleo. A meta explcita do processo de seleo identificar e contratar indivduos dotados do conhecimento, aptides e habilidades para

desempenhar com sucesso os cargos na organizao. Mas a opinio do tomador de deciso sobre o ajuste do candidato organizao tambm influenciar a deciso de contrat-lo. O processo de seleo sustenta a cultura da organizao ao excluir aqueles indivduos que poderiam solapar seus valores centrais. O Comportamento da Alta Administrao. Por aquilo que dizem e pelo modo como se comportam, os gerentes estabelecem normas que so filtradas para os nveis mais baixos. Mtodos de Socializao. O processo de adaptao que ajuda os novos funcionrios a se ajustarem cultura de uma organizao chamado de socializao. Embora o estgio mais crtico da socializao seja o momento do ingresso na organizao, o processo continua ao longo de toda a carreira do funcionrio. A socializao ocorre em trs etapas: pr-ingresso, confronto e metamorfose. A etapa do pr-ingresso abrange todo o aprendizado que ocorre antes de o novo membro ingressar na organizao. Na etapa do confronto, o funcionrio entende o que de fato a organizao e encara a possibilidade de eventual divergncia entre suas expectativas e a realidade. Na etapa da metamorfose ou transformao, o funcionrio domina as habilidades necessrias ao seu cargo, desempenha eficazmente seus novos papis e realiza os ajustes aos valores e s normas de seu grupo de trabalho.

Notas:

Mudando a Cultura de uma Organizao. A cultura de uma organizao consiste em caractersticas relativamente estveis e permanentes que so

reforadas pelo processo de seleo, comportamento da alta administrao e mtodos de socializao. Dessa forma, ela resistente mudana. Mesmo quando as condies so favorveis, as mudanas culturais precisam ser calculadas em anos, no em semanas ou meses. Compreendendo os Fatores Situacionais. A mudana cultural pode ocorrer quando a maioria ou todas as seguintes condies estiverem presentes: (1) Ocorrncia de uma crise grave que abala o status quo e coloca em questo a pertinncia da cultura em vigor; (2) H uma rotatividade na liderana que propicia um conjunto alternativo de valores; (3) A organizao nova e pequena e, por isso, a cultura menos entrincheirada e a comunicao mais fcil; (4) Em uma cultura fraca, mais fcil iniciar a mudana do que em uma cultura forte. Como se Pode Realizar a Mudana Cultural? O desafio descongelar a cultura em vigor. Podem-se usar as seguintes tcnicas para desenvolver uma estratgia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura. O melhor ponto de partida uma anlise cultural. Em seguida, a administrao precisa deixar claro aos funcionrios que a sobrevivncia de longo prazo da organizao estar em risco se no houver mudana. preciso colocar uma nova liderana na cpula para exemplificar que a mudana iminente e para criar novas histrias, smbolos e rituais. Finalmente, a administrao deve mudar os processos de seleo e socializao e os sistemas de avaliao e recompensa para apoiar os funcionrios a esposarem os novos valores.

Notas:

Misturando Culturas Organizacionais. Apenas metade de todas as fuses e aquisies satisfaz as expectativas financeiras iniciais. Para melhorar essas chances, a administrao deve realizar uma auditoria cultural em seguimento anlise financeira e estratgica. Os casamentos empresariais podem ser classificados segundo o grau de mudana e integrao cultural. As menos suscetveis de ruptura so as fuses por extenso, nas quais a organizao adquirente assume uma abordagem relativamente contrria interveno. As fuses colaborativas integram as operaes ou envolvem troca de tecnologia ou de outras especialidades. As fuses de reformulao so utilizadas por companhias que pretendem introduzir mudanas de grande escala na empresa que esto adquirindo.

Notas:

FIQUE POR DENTRO Refazendo a Cultura na Kodak. Porque havia levado a Motorola a se tornar uma companhia de classe internacional, George Fisher foi contratado pela Kodak como seu novo diretor executivo. Embora a Kodak tivesse vendas anuais de 20 bilhes de dlares, continuava a perder terreno para concorrentes estrangeiros e novos rivais na arena digital. Aps dcadas de sucesso, a Kodak era gorda e feliz, com diversas camadas de burocratas. Fisher tinha uma nova viso: a Kodak seria pioneira rumo a uma nova era eletrnica, decises fundamentais seriam tomadas ao nvel de unidade operacional, os gerentes levariam os produtos mais depressa ao mercado e a Satisfao Total do Cliente se tornaria o novo objetivo. Uma vez que sabia que seria impossvel balanar a cultura da Kodak com a equipe de

administrao existente, Fisher rapidamente passou a injetar sangue novo na empresa. Sua batalha para mudar a cultura na Kodak est apenas comeando. Conforme ele observou, as mentalidades aqui precisam ser trabalhadas mas no se pode mudar uma cultura simplesmente por decreto.

Notas:

Ameaas Diversidade: O Lado Negativo das Culturas Fortes Uma vez que as culturas fortes exercem considervel presso para que os funcionrios se conformem, elas podem bloquear a diversidade da fora de trabalho. Elas limitam a gama de valores e estilos aceitveis. Isto cria um dilema. As organizaes contratam indivduos heterognos por causa das vantagens alternativas que essas pessoas trazem para o local de trabalho. medida que as pessoas tentam adaptar-se a uma cultura forte, a diversidade de suas vantagens e comportamentos tende a diminuir.

Notas:

2Resumo

1. 2.

A cultura organizacional um sistema de significados comuns a seus A cultura organizacional possui sete caractersticas: inovao e coragem

membros, distinguindo uma organizao das demais. de assumir riscos, ateno aos detalhes, orientao para os resultados, orientao para pessoas, orientao para a equipe, agressividade e estabilidade. 3. 4. 5. 6. 7. Uma cultura forte caracterizada por valores centrais intensamente A fonte ltima da cultura organizacional a viso original do fundador da A cultura organizacional transmitida por histrias, rituais, smbolos A cultura sustentada por prticas de seleo, comportamento da alta A mudana cultural pode ser favorecida pelas seguintes situaes: uma assumidos e amplamente compartilhados. organizao. materiais e linguagem. administrao e mtodos de socializao. crise grave, rotatividade na liderana da cpula, uma organizao nova e pequena e uma cultura fraca. 8. Para minimizar o choque cultural nas fuses e aquisies, a administrao deve realizar uma auditoria cultural, adotar um grau de integrao congruente com a compatibilidade e utilizar comunicaes abertas para compartilhar as expectativas.  Respostas s Questes para Reviso e Discusso 1. Distinga entre cultura dominante e subcultura e compare sua influncia na

conformao do comportamento dos membros da organizao. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros de uma organizao. Esta viso macro da cultura confere organizao sua personalidade distinta. Desenvolvendo-se ao longo de linhas departamentais ou geogrficas para contemplar experincias comuns de seus

membros, as subculturas incluem valores centrais da cultura dominante ao lado dos valores especficos aos membros do departamento. 2. Demonstre como uma determinada dimenso da cultura organizacional

pode se elevar acima das demais e basicamente moldar a organizao. Na Nordstrom, a meta de nmero um fornecer atendimento excelente ao cliente. Companhias como Microsoft, Coca-Cola e Broderbund orgulham-se de correr riscos e tolerar o fracasso. A Motorola conquistou o prmio Malcolm Baldridge por atentar para os detalhes. A cultura da Toro enfatiza a confiana e o respeito pelos funcionrios, trabalho em equipe e participao dos funcionrios nas decises. Todos os 8.300 funcionrios da diviso do Tennessee da Eastman Chemical Company so membros de equipes. A estratgia agressiva da General Electric enfatiza a liderana de mercado. A Samsung enfatiza o crescimento acima de tudo. 3. Compare a influncia da cultura organizacional com a da cultura nacional.

Justifique sua concluso. A cultura organizacional opera ao nvel da organizao especfica. Em contraste, a cultura nacional est voltada para similaridades entre regies do pas e entre as companhias. As pesquisas sugerem que a cultura nacional exerce um impacto maior sobre os funcionrios do que a cultura organizacional. 4. De que forma as histrias moldam as culturas?

As histrias que circulam na maioria das organizaes normalmente contm os seguintes elementos: uma narrativa de acontecimentos em torno dos fundadores da organizao, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, recolocao de funcionrios, reaes a erros passados e disputas. Essas

histrias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as prticas em curso. 5. O que os smbolos materiais nos escritrios e nas salas de aula de sua

faculdade comunicam sobre sua cultura? Ao responder a esta questo, os alunos devem se lembrar do seguinte: os smbolos materiais transmitem aos outros o que importante, o quo igualitria a organizao consegue ser e o comportamento que adequado. 6. Pense em uma grande organizao que voc conhea. Elabore uma lista

de jarges utilizados por ela que diferenciam seus membros e a distinguem das demais organizaes. Uma definio que pode ajudar seus alunos a perceberem o quanto os jarges so generalizados e qual o seu propsito a seguinte: jargo um vocabulrio e gramtica simplificados, utilizados para agilizar a comunicao entre as pessoas do mesmo contexto ou dialeto. Normalmente ele especfico a uma profisso, ofcio ou grupo social e agiliza a comunicao entre os membros de um grupo na descrio de equipamentos, escritrios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou produtos ligados s atividades. 7. Como se interpreta e avalia a cultura de uma organizao?

Basicamente voc est limitado a obter informaes observando e fazendo perguntas como as seguintes: Quais as suas impresses sobre o ambiente fsico? Com quem voc se encontrou? Como caracterizaria o estilo das pessoas com quem se encontrou? A organizao possui regras e procedimentos formais definidos em um manual de poltica de pessoal?

8.

Descreva algumas opes de socializao e explique como elas moldam

os novos membros da organizao. A socializao formal isola os novos funcionrios do ambiente de trabalho em curso, ao passo que a socializao informal os coloca diretamente no cargo. Os novos membros podem ser socializados individual ou coletivamente. Os programas com prazos fixos de socializao seguem etapas padronizadas de transio mas os programas com prazos variveis no oferecem nenhuma notificao prvia de seu perodo de transio. A socializao seqencial utiliza modelos de papis para treinar e encorajar os novos funcionrios; na socializao aleatria, no se fornece nenhum modelo de papel. A socializao de investidura confirma que os recm-chegados possuem as qualidades e qualificaes para serem bem-sucedidos no cargo, mas a socializao de destituio despoja certas caractersticas dos novatos. 9. Para sobreviver no ambiente dinmico atual, as organizaes precisam ter

uma cultura inovadora, ousada, orientada para as equipes e agressiva. Voc concorda ou discorda dessa afirmao? Justifique sua resposta. Em muitas organizaes, certas dimenses culturais se elevaro acima das demais e possibilitaro o sucesso da organizao. Embora as caractersticas descritas na pergunta acima possam ser utilizadas para responder ao ambiente dinmico atual, a discusso no livro esclarece que as culturas fortes no precisam ser semelhantes para obter sucesso. Dessa forma, vrios temas culturais podem possibilitar o sucesso de uma organizao. 10. No se pode mudar a cultura de uma organizao. Elabore um argumento

para defender esta declarao; depois, refute-o. Considerando que uma cultura leva muito tempo para se formar, quando ela se consolida tende a tornar-se entrincheirada. Por isso, a maioria das culturas resiste

 mudana. Assim, mesmo se uma dada cultura organizacional se torna um impedimento para a administrao, pode haver pouca coisa que ela pode fazer para mud-la, particularmente no curto prazo. Entretanto, vrias ocorrncias podem agilizar a mudana organizacional: (1) ecloso de uma crise grave, (2) mudanas na liderana, (3) a companhia nova e pequena e (4) a cultura fraca. Estudo de Caso 11.1: Uma Cultura Discriminadora e Impertinente: A CIA 1. Descreva como voc imagina ser a cultura da CIA.

As sete caractersticas da cultura de uma organizao constituem um quadro de referncia para responder a esta questo. (1) Inovao e ousadia. A CIA promove uma cultura de alto risco, de fazer o que for preciso. (2) Ateno ao detalhe. Se os funcionrios no forem precisos, analticos e atentos aos detalhes, suas vidas podero correr perigo. (3) Busca de resultados. A rede do clube do Bolinha cria uma atmosfera na qual as pessoas acham que podem quebrar as regras sem conseqncias. (4) Concentrao nas Pessoas. Janet foi designada como agente porturia, mas o chefe adicionou uma restrio especial: ela foi proibida de ir a bares ou de beber ao recrutar marinheiros. (5) Orientao para a equipe. Embora alguns dos membros do sexo masculino da CIA fossem tidos como maches arrogantes, grande parte de seu trabalho envolvia misses individuais. Mas a rede do clube do Bolinha era uma espcie de equipe dominada exclusivamente por homens. (6) Agressividade. A CIA era um mundo de muito machismo e bebedeiras. (7) Estabilidade. A rede do clube e o comportamento dos funcionrios, tais como fixao em fotos de mulheres nuas e piadas sexuais grosseiras, perpetuavam a cultura. 2. Que fatores especficos moldaram e sustentaram esta cultura?

A cultura foi transmitida por histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Alm disso, o processo de seleo, os critrios de avaliao de desempenho, atividades de treinamento e procedimentos de promoo reforaram esta cultura. As aes da alta administrao exerceram um grande impacto nesta cultura. E as trs etapas da socializao so relevantes: pr-ingresso, confronto e metamorfose. Alm desses fatores internos, seus alunos poderiam discutir quais fatores externos contriburam para esta cultura, como, por exemplo, a natureza do trabalho, os tipos de pessoas com que os funcionrios da CIA interagem, a presena de armas de fogo ou explosivos, a ameaa da fora fsica e as culturas dominadas por homens ou machistas. 3. Diversos departamentos de polcia possuem culturas machistas similares.

Pesquise a organizao policial de sua localidade para verificar at que ponto as mulheres se sentem perseguidas ou discriminadas. Que polticas voc descobriu que contribuem para desencorajar ou fomentar uma cultura machista? Embora os alunos possam no ter acesso direto a policiais, podem pesquisar este tpico na biblioteca ou na Internet. A estrutura seguinte de anlise PFOA pode agilizar essa pesquisa:

Componentes do Ambiente Geral econmicos, sociais, polticos, legais e tecnolgicos

Componentes do Ambiente Operacional clientes, concorrentes, fora de trabalho, fornecedores e internacional

Componentes do Ambiente Interno organizacionais, financeiros, marketing, pessoal e produo

4. Se voc fosse o diretor da CIA que medidas tomaria para lidar com os problemas de discriminao e assdio sexual na organizao?

Deutch deveria imediatamente tomar medidas adequadas. Em primeiro lugar, a CIA deve instituir uma poltica sobre assdio sexual que (1) informe os funcionrios sobre como encaminhar uma queixa, (2) garanta confidencialidade e proteo contra retaliaes, (3) garanta uma investigao imediata e completa e (4) estabelea que aqueles que cometerem assdio sexual sofrero medidas disciplinares. Alm disso, todos os funcionrios, particularmente os supervisores, devem ser informados de que o assdio sexual no ser tolerado. Em seguida, todos os funcionrios e gerentes devem ser treinados para identificar e eliminar o comportamento de assdio sexual. Se um funcionrio for acusado de assdio sexual, o processo de investigao deve ento ser iniciado. Para proteger a CIA de responsabilizao criminal, Deutch deve tomar medidas significativas para remediar situaes de assdio sexual. Estudo de Caso 11.2: Dando Fim s Mordomias

1.

Levine est sendo simplesmente tolo? Um consultor externo sobre

remunerao afirma que Levine ingnuo e deve pagar a si pelo menos aquilo que custaria contratar outra pessoa para realizar seu trabalho. Voc concorda ou discorda? Explique. No, Levine no est sendo tolo. Seus lucros com a venda de aes da Cabletron e as aes ainda em seu poder o aliviaram de restries financeiras pessoais. O gesto simblico de pagar 70 mil dlares em despesas pessoais no exerccio da funo no-reembolsveis promover a cultura empresarial da Cabletron: seus limites rgidos s despesas, nenhum vo de primeira classe, nenhuma conta de hotel com dirias de mais de 70 dlares e um adiantamento mximo de 35 dlares por dia para refeies. Alis, o cheque de 70 mil dlares de Levine dedutvel do imposto de renda. Alm disso, um investimento na empresa que mostra que a alta administrao joga pelas regras e, por isso, os funcionrios

estaro mais inclinados a obedecer poltica da empresa, conter custos e melhorar o resultado financeiro. 2. Como os fundadores da companhia moldaram sua cultura? Levine e Benson utilizam smbolos materiais, tais como cadeiras de metal, para promover a cultura da Cabletron. Alm disso, Levine lidera pelo exemplo, pagando de seu prprio bolso despesas no-reembolsveis. Certamente, seu gesto enfatizar seu desdm pelos executivos nababescos e seus pacotes de remunerao descontrolada. Com certeza, este o contedo das histrias que pode explicar e legitimar a cultura frugal da Cabletron. 3. Como voc acha que os novos funcionrios assimilam a cultura da

Cabletron? A cultura da Cabletron pode ser transmitida aos novos funcionrios por meio de histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Alm disso, as prticas de recursos humanos podem manter e reforar esta cultura, tais como, por exemplo, o processo de seleo, os critrios de avaliao de desempenho, atividades de treinamento e procedimentos de promoo. As aes da alta administrao podem transmitir esta cultura. E as trs etapas da socializao (pr-ingresso, confronto e metamorfose) tambm podem transmitir a cultura da Cabletron. Exerccio de habilidade: Interpretando a Cultura de uma Organizao

Embora as respostas dos alunos a esta questo possam variar de acordo com as organizaes que escolherem e com sua capacidade de observao, insista com eles para que sejam analticos, precisos e meticulosos ao realizarem suas pesquisas. Faa com que registrem por escrito suas observaes e concluses e as apresentem oralmente para a classe.