APOSTILA Gestao de Competncia I

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1. ORIGENS DA GESTÃO BASEADA NAS COMPETÊNCIAS
A palavra competência é, freqüentemente, utilizada na língua portuguesa para

designar aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito de competência
no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo.
Uma definição focada na transformação de atitude social do indivíduo, em convivência
com o trabalho e a organização a qual está inserido. A competência, portanto, não se
restringe a um acervo de conhecimentos adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se á
capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir além das tarefas estabelecidas, ser hábil em
entender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por
suas atitudes.
No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído com
Richard Boyatizis foi a primeira pessoa a usar o termo competência, ele iniciou o debate
acerca do tema competência”.
Entretanto, é a partir do entendimento das transformações que atingiram as
economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importância dos
estudos sobre competências para as organizações. A demonstração mais visível dessas
transformações pode ser observada no redimensionamento do estado.
A inspiração na prestação de serviços com ênfase no cliente/cidadão, levou ao
questionamento da eficiência do estado, sua valorização em relação ao dimensionamento e
inserção em setores produtivos tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio
a uma crescente onda de privatizações de empresas públicas e a um desenvolvimento
tecnológico sem precedentes, o Estado também discutisse suas atribuições no campo da
regulamentação e monitoramento das relações de trabalho.
Com todas essas transformações, as organizações empresariais foram submetidas a
uma pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram que
passar por ajustes.
Esses ajustes se encontram na reformulação das empresas diante do novo arranjo
produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas como melhoria na qualidade e
produtividade, através de abordagens de qualidade; valorização do indivíduo e de sua
capacidade, investindo-se em programas de remuneração variável e mecanismos
antecipatórios na gestão de recursos humanos.
As grandes transformações vieram acompanhadas de impactos significativos na
manutenção de empregos formais. A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em seu
Informe sobre o Emprego no Mundo 1998/1999, considera que, no final de 1998,
aproximadamente um terço da população ativa no mundo estaria desempregado ou
subempregado. Isso ocorre devido a os avanços tecnológicos e à tendência de polarização
dos postos de trabalho restantes, divididos entre empregos qualificados com alto grau de
intelectualização e empregos precários e parciais.
Isso pode determinar a imposição de novas exigências de conhecimentos, ou seja,
uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação e reconhecidas
habilidades para a resolução de problemas.
É indiscutível que as atuais tendências forçam a uma modificação em múltiplas
direções, mas que mantém uma forte interligação: de um lado, as exigências
organizacionais, de maximização do resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de
outro, a pressão sobre o trabalho e, conseqüentemente, sobre o empregado, obrigado a
buscar um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do conceito de
competências ganhou força e pode ser vista de diferentes concepções e abordagens.
Apostila elaborada por Roberto Moreira Salina Fernandes

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2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Processo para colocar a Empresa em condições de responder as expectativas

crescentes de resultados com foco no planejamento estratégico da empresa, aliada às
exigências da ISO 9000, avaliando a produtividade dos seus profissionais e aferindo os seus
resultados estratégicos.
A finalidade deste processo é integrar sistemicamente todas as informações relativas
aos profissionais que atuam na empresa, avaliando os Gap´s existentes entre o
desempenho ideal e o observado, tendo em vista as Competências Estratégicas da
Organização. Clique e peça uma proposta para a sua organização.
O processo de Gestão por Competência requer um sistema de informação. Clique e
conheça o Sistema RH1000® de Gestão por Competências.
Etapas do processo de Gestão por Competências
Vantagens para a empresa
 Integração das áreas de RH na estratégia e objetivos da Empresa.

 Atração e retenção de talentos.
 Criação do Banco de Potencial Interno
 Definição das Necessidades de Treinamento
 Descrição e Avaliação dos Cargos
 Reavaliação e redesenho da estrutura dos cargos
 Remuneração por Competências
 Avaliação das competências e resultados
Nosso diferencial
 Foco no Processo do Grupo
 Foco no Estratégico da Empresa
 Processo sustentado pelo Sistema RH1000® de Gestão por Competências da
Ohl Braga
Transferência de tecnologia
A Gestão por Competências visa instrumentalizar o departamento de Recursos

Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas,
com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências são totalmente
alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as
competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das
atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências
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para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por
Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas
existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode,
o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil
ideal do cargo.
Uma das metodologia mais consistentes na realização do Mapeamento e Mensuração
das competências de um cargo é a criada por Maria Odete Rabaglio, já que é totalmente
alinhada as atividades do cargo/função.
Através da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental,
visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental
e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos
cargos/funções.
Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e
potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.
3. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra
pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também
tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu
pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma
organização, principalmente no que se refere à sua gestão.
Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que
eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade
com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma
vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não
dêem errado.
Para habilitar uma pessoa para fazer um determindado trabalho, você deve assegurar
que:
 ela sabe o que você quer.

 ela tem a autoridade para fazer isso.
 ela sabe como fazer isso.
Esses três fatores dependem de:
 se comunicar claramente a natureza da tarefa;

 a extensão de sua descrição;
 as fontes de informações e conhecimento relevantes.
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais
próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:
Líder do Passado
 Ser um chefe
 Controlar as pessoas
 Centralizar a autoridade
 Estabelecimento de objetivos
 Dirigir com regras e regulamentos
 Confrontar e combater
 Mudar por necessidade e crise
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 Ter um enfoque eu e meu departamento
Líder do Futuro (Atual)
 Ser um coach e facilitador

 Empowerment
 Distribuir a liderança
 Conciliar visão e estratégia
 Guiar com valores compartilhados
 Colaborar e unificar
 Ter um enfoque mais amplo
 Ter um enfoque de minha empresa
Papel estratégico do novo líder
Mercado estável
 As empresas
o Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia

o Maximizam controle interno e ordem
o Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
o Tem lutas de poder entre níveis e unidades
 Papel do líder
o Definir táticas e definir o orçamento

o Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
o Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
o Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa
Mercado em constante mudança
 As empresas
o Abordagem de contingência a respeito da estratégia

o Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
o Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
o Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis
 Papel do Líder
o Interpretar a realidade emergente

o Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
o Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
o Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento.
Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano,

possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da
superação dos seus limites.

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4. A AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar

suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele
é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da
área de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às
necessidades e à realidade da organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são
competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações,
“Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações
dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos”. É importante ressaltar
que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo
sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de
performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar
pessoas dentro do perfil desejado.
É possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso
meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a
qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos
funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e
empresariais.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários
na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes.
Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as
características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada função.
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma
ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos
determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário
para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado
é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.
Na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a
competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na
maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não
compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser
diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto
do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também
existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é
necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até
por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só
parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em
direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também
uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais,
dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo
aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas,
protegidas ou diminuídas.
5. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as

competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade
e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças
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e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas
estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências
necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento
presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a
ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a
ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos,
emoções, aspirações, etc.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências
que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá
sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às
competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário
quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências
Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas);
Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada
área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
No presente estudo iniciou-se a avaliação por meio de técnicas e teste que
levantaram o potencial de cada colaborador participante obedecendo à metodologia
proposta que é apresentada a seguir.
6. GESTÃO DE PESSOAS OU ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS -

ARH
A ARH é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo

orientar o comportamento humano e as relações humanas de maneira a maximizar o
potencial do capital humano no ambiente de trabalho.
As atividades de administração de recursos humanos surgiram no inicio do século XX,

apresentando uma evolução significativa a partir da década de 20. O fortalecimento do
movimento sindical, que surgiu como um instrumento de defesa dos trabalhadores ás
situações negativas de ordem econômica e social, contribuíram, e muito, para o
desenvolvimento da administração de pessoas naquela época.
A carência de mão – de – obra devido à explosão da 1º Guerra Mundial foi outro
importante detalhe que valorizou as funções de recursos humanos que se caracterizaram
pelo controle de pessoas, a administração salarial e o recrutamento pessoal.
O enfoque de Gestão de Pessoas baseia-se no desenvolvimento, ele está
preocupado com o crescimento e desenvolvimento das pessoas no sentido de atingir níveis
mais altos de competência, criatividade e realização, uma vez que as pessoas sejam o
recurso central em qualquer organização e qualquer sociedade, a função de Gestão de
Pessoas, tem como objetivos encontrar atrair e manter as pessoas de que a organização
necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da
organização e vão até depois que a pessoa se desliga.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível á mentalidade que predominam nas
organizações. Ela é contigencional e situacional, pois dependem de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Cultura organizacional em gestão de pessoas entende-se o conjunto de valores e
normas informais que constituem percepções básicas consideradas válidas e que influencia
o modo de agir dos membros da organização, constituindo uma identidade organizacional.
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7. SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas se divide em:
 Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO / SELEÇÃO;

 Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO / DESENHO E ANÁLISE DE
CARGOS;
 Desenvolvimentode Recursos Humanos: TREINAMENTO / DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL;
 Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS / RELAÇÕES
TRABALHISTAS;
 Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH
(Software);
8. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE SUCESSO
Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas

relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas
por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os nivéis de
relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e
fornecedores.
O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS.
Devido à importância da participação do RH e dos Gestores na Gestão por
Competências, é necessário trabalhar no DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS
LÍDERES.
9. AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem
com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores
contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição
de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e
consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados
no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através
dos quais a organização obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e
fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que
obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente
sistêmico — que é o efeito sinergístico da organização —, esta consegue reunir todos os
recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Através dos seus
resultados, a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas e
manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os
parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais
privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria
está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do
negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o
parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe
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dá vida e dinamismo.
10. PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como
recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser
tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos.
Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização,
direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o
máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio
físico na contabilidade da organização.
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como
tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o
mais importante aporte para as organizações — a inteligência, que proporciona decisões
racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas
constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram
conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples
empregados contratados.
11. ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,

profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como
pessoas e não como meros recursos da organização.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência,
talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade
em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio
que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e
ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização —
como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. — na
expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se
justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e
sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do
investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e
organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de
passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e
não como meros sujeitos passivos.
Doravante utilizaremos o termo Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos

Humanos (ARH) ao longo deste livro, de acordo com os conceitos anteriores, para maior
facilidade de exposição.
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar
as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-
sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os
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parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente
voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir
essa crença. A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração
eficaz das pessoas — empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada — para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes
— como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento
de talentos, capital humano ou capital intelectual — são utilizados para descrever a unidade,
o departamento ou a equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual reflete uma
maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH)
ainda é o mais comum de todos eles.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização,
dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de
Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como
elementos básicos para a eficácia organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a
eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: A função de

RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase
era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras
impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. salto para a eficácia veio com a
preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de
RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes
implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas
metas, objetivos e realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as
habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que
as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de
suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em
que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e
serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto
simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta
definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra
cidadãos por empregados.
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: Quando
um executivo diz que o propósito da ARH é "construir e proteger o mais valioso
patrimônio da empresa: as pessoas", ele está se referindo a este objetivo da ARH.
Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o
elemento básico da motivação humana. Para melhorar o seu desempenho, as
pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho.
Tornar claros os objetivos e o modo como eles são medidos. As medidas de eficácia
da ARH — e não apenas a medida do chefe — é que devem proporcionar as
pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para
a organização.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho:
Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar
dos computadores e dos balanços contábeis, os empregados precisam ser felizes.
Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado
às suas capacidades e que estão sendo tratados eqüitativamente. Para os
empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas
despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita
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identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos não são
necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se
desligar da empresa, se ausentar freqüentemente e produzir pior qualidade do que
empregados satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são
fortes determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como
estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho
agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do
empregado e tornar a organização um local desejável e atraente, como veremos no
Capítulo 15. A confiança do empregado na organização também é fundamental para
a retenção e fixação do pessoal.
6. Administrar a mudança: Nas últimas décadas, houve um período turbulento de
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças
e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser
utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. Os profissionais de ARH
devem saber lidar com as mudanças, se querem realmente contribuir para sua
organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções
impõem novas estratégias, programas, procedimentos e soluções.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Toda atividade
de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas
e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser
aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações
devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social
não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente,
às pessoas que nelas trabalham.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar
as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.

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Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que
se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas
malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar
as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de
manter pessoas mais intenso. Além do mais, todos esses processos são desenhados de
acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências
organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Trata-se, pois, de um
modelo de diagnóstico de RH.
12. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA A FORMAÇÃO

E COMPETÊNCIAS
O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma visão errada

em relação as pessoas envolvidas na empresa. Tem-se as pessoas como recursos
produtivos onde as atividades devem planejadas e controladas a partir das necessidades da
empresa, através de um órgão central de Recursos Humanos. Hoje, o que se pede é ver as
pessoas como parceiros, que possuem habilidades, inteligência e criatividade e não
somente habilidades e capacidades físicas, manuais ou artesanais. Deve-se administrar com
pessoas e não administrar pessoas. Há um grande descompasso entre as atuais práticas de
gestão e as necessidades das modernas organizações e das pessoas. Gerir pessoas ainda
é uma função atribuída à equipe de RH.
Este contexto gerou um esforço na busca de novos modelos de gestão empresarial.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo de
transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos
vêm mostrando sua fragilidade em articular as várias ações da gestão da organização, e por
conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de
pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas
possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de RH.
As empresas estão sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e
externo para encontrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo –
pessoas e organização. Nesse ponto de vista, a formação do conceito de competência entra
como uma grande revolução. O fato de encontrar os dois grupos de competências, sendo
eles as competências pessoais e as competências exigidas pelas empresas, a organização
pode mudar o foco e o modo de se relacionar com os funcionários. Aproveitando suas
competências para melhor contribuírem para o objetivo final da empresa.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos, quando mudado esse foco e o
relacionamento com os profissionais, possui grande importância dentro da organização. Ela
entra como incentivadora para o investimento em treinamentos, capacitação e
desenvolvimento das pessoas. Assim como, agente de avaliação do desempenho de cada
profissional e da empresa como um todo após o investimento; mostrando o acerto ou não
das medidas tomadas.
A empresa procura identificar talentos, que serão responsáveis e cobrados somente
pelo resultado final global de suas unidades de negócios, dessa forma nos mostra a
importância da Gestão de RH como parceira no crescimento da empresa, a avaliação do
desempenho adquire um papel extremamente importante como chave integradora das
praticas de RH.
Esse processo se torna uma “negociação”; no sentido de que, de um lado a empresa
oferece condições de crescimento do funcionário e, de outro lado, o mesmo se compromete
a cumprir e atingir os objetivos e resultados da empresa.
Por fim, vimos que, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos muito tem para
oferecer para o crescimento e desenvolvimento para a formação de competências. Com
todos os seus métodos e estratégias, ela pode ajudar a empresa a visualizar e mostrar o
12
RMSF
caminho para que encontre as melhores competências de seus parceiros e como aproveitá-
las para os objetivos finais da organização.
13. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Identificamos o reconhecimento de que a competência é como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em
que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na
inteligência e na personalidade das pessoas. Já a avaliação destas competências individuais
é feita em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa.
Neste sentido, observamos que a execução de trabalho por uma pessoa com
competência vai além de atender as tarefas descritas para seu cargo, assume como um
prolongamento das competências pessoais do indivíduo de acordo com que as situações
vão se modificando, o que exige esta flexibilidade, criatividade e inovação no dia a dia, já
que esta dinâmica do trabalho tornou-se algo cada vez mais rotineiro.
Âmbito de atuação na organização: local regional, nacional ou global: a mudança no
padrão de operações das empresas, nestes últimos anos, em função do processo de
globalização, tem implicações significativas para localização e formação de competências,
não só em termos da organização, mas também do indivíduo [...];
Visão estratégica: no passado, a visão estratégica era privilégio da minoria pensante,
situada na cúpula da organização. Hoje, essa visão tem que estar presente em todos os
níveis (com diferentes ponderações e significações), fazendo parte das competências do
indivíduo.
Desta forma, tanto as mudanças impostas pela globalização quanto a realidade
interna da organização, bem com seus valores e visão de atuação no mercado de trabalho
influenciam o desenvolvimento das competências de um trabalhador, contextualizadas em
uma rede de conhecimentos fundamental entre o indivíduo e a empresa. Como já
discutimos, é necessário um ciclo completo dentro de uma organização para que a
competência de fato agregue valores sociais para o indivíduo e valores econômicos a
empresa diante do mercado, a competência individual encontra seus limites, mas não sua
negação no nível dos saberes alcançados pelo ambiente social ou pela profissão do
indivíduo, numa época determinada.
As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e saberes
desenvolvidos por um indivíduo não adquirem status de competência a não ser que sejam
comunicados e trocados, senão perdem valor. A rede de conhecimento em que se insere o
indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. Por
isso, as competências sempre aparecem em sua descrição associadas a verbos como saber
agir, assumir responsabilidades, mobilizar conhecimentos recursos dentre outros. Vejamos o
ciclo abaixo que figura os eixos da formação da competência individual de uma pessoa:
Competência como resultado da união de três eixos:
1) a formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);

2) formação educacional (todo itinerário de formação educacional formal e
também não formal pode ser aproveitado) e
3) experiência profissional (aquilo que a pessoa já exerceu profissionalmente).
Atualmente, com as discussões sobre responsabilidade social, já identifica-se um

olhar sobre as atividades que as pessoas realizam não profissionalmente, mas que podem
oferecer experiência válida na vida profissional, como é o caso das ações em grupos de
trabalho social, filantrópicos e beneméritos.
De acordo com a autora, duas são as principais linhas teóricas que fundamentam a
aprendizagem do indivíduo, com seus expoentes que marcaram com suas teorias: a linha
RMSF 13
das teorias comportamentais e das teorias cognitivistas.
1) Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o próprio

nome já diz, pois ele é observável e mensurável; esta linha de pensamento
considera apenas os reflexos a estímulos do sistema periférico em detrimento do
nervoso e ignora as influências das condições sócioculturais da vida dos sujeitos.
2) Já as teorias cognitivistas, que apresentam um modelo mais abrangente,
explicam os fenômenos mais complexos, reconhecem a influência do meio na
aprendizagem dos grupos, do contexto sociocultural em que o indivíduo está
inserido.
14. APRENDIZAGEM
Para o reconhecimento de como o desenvolvimento de competências pode ocorrer
em uma organização, é preciso falar da a aprendizagem individual e em equipes nas
empresas, que tem assumido um e espaço significativo para os gestores que se preocupam
com a formação sem serviço de seus colaboradores. Ao analisarmos como os indivíduos
aprendem, reconhecemos que a aprendizagem é um processo neural complexo que leva a
construção de memórias.
A conjugação de situações de aprendizagem podem transformar o conhecimento em
competência como o quadro abaixo, sendo que este fenômeno só acontece em um contexto
educacional específico, pois a realização das competências não agregam valor apenas ao
indivíduo, mas também à organização. E ele apresenta um quadro, que facilita o
entendimento quanto ao processo de desenvolvimento de competências:
Processo de Desenvolvimento de Competências
Tipo Função Como desenvolver

Conhecimento Teórico Entendimento, interpretação. Educação formal e
continuada.
Conhecimento sobre os Saber como proceder. Educação formal e
procedimentos. experiência profissional.
Conhecimento empírico. Saber como fazer. Experiência profissional.
Conhecimento social. Saber como comportar. Experiência social e

profissional.
Conhecimento Cognitivo. Saber como lidar com a Educação formal e
informação, saber como continuada, e experiência
aprender. social e profissional.
Fonte: Fleury (2004, p. 40).
O processo de aprendizagem ocorre em três níveis:
 do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é carregada de emoções

negativas ou positivas e por meio de diferentes caminhos;
 do grupo – a aprendizagem pode vir a ser um processo social, e para entendê-la é
preciso observar como o grupo aprende, como combina suas crenças individuais e
compartilhar os esquemas coletivos partilhados – isso pode constituir indicadores
para a ação e o desejo de pertencer a um grupo pode agir como elemento
motivacional para a aprendizagem;
 da organização – a aprendizagem individual, partilhada no grupo, institucionaliza-se
e evidencia-se expressa na organização através da estrutura, suas regras,
procedimentos e elementos simbólicos – as organizações devem desenvolver suas
memórias para reter e recuperar estas informações.
RMSF 14
Reconhecido um dos maiores expoentes da aprendizagem na organização. Ele
defende que o mundo não é feito de forças separadas, sem relação entre si, e que quando
absorvermos de fato esta linha de pensamento e a colocarmos em ação, construiremos as
organizações que aprendem, nas quais:
[...] as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a
aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a viver
juntas. (SENGE, 2002, p. 37).
As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que
descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em
todos os níveis da organização. Para enquadrar-se no grupo das organizações que
aprendem, as empresas necessitam desenvolver cinco “tecnologias componentes” como o
autor refere, que embora trabalhadas separadamente, cada uma delas é essencial para o
sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto, e a descreveremos brevemente a
seguir a fim de entendermos a tipologia do autor para aprendizagem organizacional
constante, que vem ao encontro da defesa dos demais autores para necessidade de gestão
do conhecimento:
Pensamento Sistêmico – existe uma conecção entre as pessoas, as empresas, suas

ações – estamos unidos por um fio invisível de ações inter-relacionadas, que muitas vezes
levam anos para manifestar os efeitos de uma ação sobre as outras. Este pensamento é um
quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas
“[...]desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como
um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente”;
Domínio Pessoal – diz respeito a disciplina de esclarecer e aprofundar
contínuamente nossa visão pessoal, concentrando nossas energias de desenvolver
paciência e ver a realidade objetivamente, é o alicerce espiritual para organização que
aprende, a capacidade da organização para o desenvolvimento da aprendizagem não deve
ser maior que o comprometimento do que a dos seus integrantes para tal, e a conexão entre
a aprendizagem pessoal e a organizacional é um aspecto muito interessante a ser
profundamente analisado;
Modelos Mentais – são os pressupostos arraigados ao nosso pensar que influenciam
a nossa forma de interpretar o mundo e agir, nem sempre são processos conscientes, mas
produzem efeitos no nosso comportamento. Identificar estes modelos mentais é interessante
porque fornece indicadores do nosso próprio eu, das nossas imagens internas e nos força a
analisá-las – isso pode nos levar a aprendizagem quando levamos nosso pensamentos ao
conhecimento do outro, refletimos, e nos expomos ao diálogo, indagação, argumentação;
Visão Compartilhada – é uma visão genuína e compartilhada por todos os
envolvidos na organização sobre o futuro que buscamos criar, gerando envolvimento e
comprometimento de todos com a empresa, não porque são obrigados, mas porque
realmente acreditam naquilo que defendem.
Aprendizagem em Equipe – é a capacidade das pessoas envolvidas em uma equipe
produzirem resultados e aprendizagens, tendo como princípio que a inteligência da equipe
excede a inteligência dos seus membros, daí surge um paradoxo, porque ao mesmo tempo,
quando estão em processo real de aprendizagem, as equipes influenciam o crescimento dos
indivíduos mais rapidamente do que em outra situação. Nesta disciplina inclui-se o diálogo
para que cada um descentralize o foco de suas idéias individuais para pensar em conjunto.
A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a
unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é o ponto crucial:
se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá.
A linha deste autor contribui muito para este estudo porque aponta para a
necessidade de alinharmos as competências individuais de um colaborador às competências
essenciais da empresa, salientando que neste fluxo o papel da organização é fundamental
RMSF 15
para gerir adequadamente o trâmite dos dois níveis de aprendizagem, apontando para o fato
de que não existirá um profissional “perfeito” à disposição no mercado para uma empresa, e
sim pessoas que apresentam determinadas competências que podem servir ao negócio da
organização, exigindo a gestão adequada para que se tenha um bom resultado e mantendo
a aprendizagem contínua para motivação e crescimento dos seus recursos humanos.
Neste sentido, a aprendizagem em uma organização envolve a elaboração de mapas
cognitivos como denominou Fleury (2004) que viabilizem compreender o que está
acontecendo no ambiente externo e interno da organização, definindo novos
comportamentos que comprovem a efetividade do aprendizado.
15. O CONCEITO DE COMPETÊNCIA
O movimento em favor do uso das competências começou em 1973, com a

publicação do artigo Testing for competence rather than for “intelligence” pelo psicólogo
norte-americano David McClelland. Nesse trabalho, McClelland condenou o uso dos testes
de aptidão e de inteligência na avaliação de estudantes e na seleção de candidatos a
emprego sob o argumento de que esses testes não conseguiam prever o sucesso em
situações de vida fora da escola e, em particular, o sucesso profissional, por não haver
correlação entre o resultado alcançado nesses testes e o desempenho no trabalho.
• Competência é um conceito cuja principal finalidade é embasar a construção de

testes capazes prever o desempenho futuro. Em outras palavras, o teste de competências é
uma ferramenta de seleção de pessoal;
• Os testes não devem refletir caracteres imutáveis do indivíduo, mas sim,
características que possam ser modificadas pelo treinamento ou pela experiência. Isso
significa que as competências também podem servir de base para avaliações de
desempenho no trabalho;
• As competências devem ser procuradas nos ocupantes dos cargos em estudo, não
em descrições de cargos;
• Os profissionais que possuem desempenho superior exibem comportamentos
diferentes dos que apresentam desempenho mediano ou inferior;
• Se um indivíduo apresenta um desempenho superior, então ele é competente. Em
outras palavras, competência equivale a desempenho superior que, por sua vez, equivale a
comportamento diferenciado;
• O pesquisador deve observar os ocupantes do cargo em estudo para identificar os
comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos outros;
• O pesquisador deve procurar identificar comportamentos genéricos, isto é, as
condutas comuns a várias ocupações profissionais.
16. CONCEITO DE COMPETÊNCIA

As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setores trazem novos
desafios para a educação, num espaço onde a competitividade tem se acirrado na medida
em que cresce a valorização do conhecimento e informação, incentivados pela sociedade e
presente nas organizações modernas, Dutra (2001, p. 45) nos coloca que:
As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo
quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a
necessidade de estimular o apoio contínuo para o desenvolvimento das pessoas como
forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo,
os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua
inserção ou manutenção no mercado de trabalho.
O conceito de competência vem assumindo diferentes significados ao longo do seu
uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004) entre os
profissionais da área de Recursos Humanos, uma das definições mais usadas é a de ser um
RMSF 16
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a capacidade de uma pessoa
para desempenhar um trabalho. Na visão dos autores, esta competência pode ser
mensurada quando comparada com padrões estabelecidos e também pode ser
desenvolvida mediante atividade de treinamento.
Porém, com o passar do tempo, o termo competência foi se alterando e adquiriu uma
conotação genérica, sobretudo dentro das organizações, que passaram a interpretar
competência como a capacidade que um indivíduo tem de realizar determinada tarefa.
De acordo com Bitencourt (2004),
[...] é possível observar pelo trabalho de alguns autores, que a noção de competência
surge como parte de um discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social,
sendo uma espécie de contraponto ao conceito de qualificação.
Breve histórico sobre conceitos de competência, baseado na coletânea de diversos

pesquisadores:
Boyatizis (1982, p. 23)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São
comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização.”
Spencer e Spencer (1993, p. 9)
“A competência refere-se à características intrínsecas ao indivíduo que influencia e
serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.”
Sandberg (1996, p. 411)
“A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto,
não implica exclusivamente a aquisição de atributos”.
Bruce (1996, p. 6)
“Competência é o resultado final da aprendizagem.”
Boterf (1997, p. 267)
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas,
buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”
Magalhães et al. (1997, p. 14)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um
profissional a exercer determinada função.”
Perrenoud (1998, p. 1)
“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através
do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiência.”
Durand (1998, p. 3)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessária à
consecução de determinado propósito”.
Fleury e Fleury (2000, p. 21)
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.”
Becker et al. (2001, p. 156)
“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características
de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”
Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência de

competências básicas que segundo Chiavenato (2000) “são aquelas características
pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o desempenho
das pessoas”. O autor continua dizendo que “todo funcionário precisa possuir um conjunto
de competências básicas para desenvolver suas atividades na empresa.
Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de competências
básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004) apud Prahalad &
RMSF 17
Hamuel (1995) discutem competências partindo da idéia de competência essencial.
As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas
correntes de tecnologia (...) Ela também está associada à organização do trabalho e à
entrega de valor (...), à comunicação, ao envolvimento e a um profundo comprometimento
em trabalhar através das fronteiras organizacionais.
Quando um funcionário possui um elevado perfil de competência, ele demonstra as
qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões. Entende-se por missão,
segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira função ou poder que se confere a alguém
para fazer algo.
Competência significa qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos
outros. Ele ainda nos diz que não adianta possuir competências, é necessário que as outras
pessoas reconheçam sua existência, elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas
ou perdidas.
Através do autor, pudemos perceber que a competência só é válida quando as outras
pessoas a percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do reconhecimento por
outras pessoas e não só a competência reconhecida pela própria pessoa.
Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos novos
ambientes de negócio:
 Aprender a aprender;
 Comunicação e colaboração;
 Raciocínio criativo e resolução de problemas;
 Conhecimento tecnológico;
 Conhecimento de negócios globais;
 Desenvolvimento da liderança;
 Autogerenciamento da carreira.
17. ORIGENS DA GESTÃO BASEADA NAS COMPETÊNCIAS
A palavra competência é, freqüentemente, utilizada na língua portuguesa para

designar aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito de competência
no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo.
Zarian apud Harb (2005, p.31) estabelece uma definição focada na transformação de
atitude social do indivíduo, em convivência com o trabalho e a organização a qual está
inserido. A competência, portanto, não se restringe a um acervo de conhecimentos
adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se á capacidade da pessoa assumir iniciativa, ir além
das tarefas estabelecidas, ser hábil em entender e dominar novas situações no trabalho, ser
responsável e ser reconhecido por suas atitudes.
No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído com
Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241) “Boyatizis foi a
primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro, The Competent Manager: a Model
for Effective Performance, iniciou o debate acerca do tema competência”.
Entretanto, é a partir do entendimento das transformações que atingiram as
economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a importância dos
estudos sobre competências para as organizações. A demonstração mais visível dessas
transformações pode ser observada no redimensionamento do estado.
Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241) observa que a inspiração na prestação de
serviços com ênfase no cliente/cidadão, levou ao questionamento da eficiência do estado,
sua valorização em relação ao dimensionamento e inserção em setores produtivos tidos
como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de
privatizações de empresas públicas e a um desenvolvimento tecnológico sem precedentes,
o Estado também discutisse suas atribuições no campo da regulamentação e monitoramento
18
RMSF
das relações de trabalho.
Com todas essas transformações, as organizações empresariais foram submetidas a
uma pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram que
passar por ajustes.
Esses ajustes se encontram na reformulação das empresas diante do novo arranjo
produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas como melhoria na qualidade e
produtividade, através de abordagens de qualidade; valorização do indivíduo e de sua
capacidade, investindo-se em programas de remuneração variável e mecanismos
antecipatórios na gestão de recursos humanos.
Ainda, essas grandes transformações vieram acompanhadas de impactos
significativos na manutenção de empregos formais. A Organização Internacional do Trabalho
(OIT), em seu Informe sobre o Emprego no Mundo 1998/1999, considera que, no final de
1998, aproximadamente um terço da população ativa no mundo estaria desempregado ou
subempregado. Isso ocorre devido a os avanços tecnológicos e à tendência de polarização
dos postos de trabalho restantes, divididos entre empregos qualificados com alto grau de
intelectualização e empregos precários e parciais.
Isso pode determinar a imposição de novas exigências de conhecimentos, ou seja,
uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação e reconhecidas
habilidades para a resolução de problemas.
É indiscutível que as atuais tendências forçam a uma modificação em múltiplas
direções, mas que mantém uma forte interligação: de um lado, as exigências
organizacionais, de maximização do resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de
outro, a pressão sobre o trabalho e, conseqüentemente, sobre o empregado, obrigado a
buscar um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do conceito de
competências ganhou força e pode ser vista de diferentes concepções e abordagens.
18. MODELO DE GESTÃO BASEADA POR COMPETÊNCIAS
Neste estudo, a escolha foi feita com base no modelo para definir uma proposta de
gestão baseada em competências que oferecerá subsídios para atender o alinhamento com
a competência essencial da organização.
A metodologia utilizada pela autora em sua empresa MRG, compreende a metáfora
da “árvore das competências”. Neste modelo, consideram-se como três componentes: as
raízes, o tronco e a copa, que combinados formam o todo. Neste entendimento, se cada
parte recebe um tratamento adequado, a árvore segue seu curso natural e cresce saudável,
gerando bons frutos. Assim seria o desenvolvimento de competências do ser humano –
comparado ao crescimento das árvores.
RAIZ = Atitudes: Na raiz estão os valores, crenças e princípios formados ao longo da
vida, que determinam nossas atitudes. O grau de envolvimento das pessoas com as metas e
objetivos da empresa está diretamente relacionado como os seus valores e crenças são
manejados no contexto do trabalho. Se uma pessoa realmente acredita que o que ela faz é
importante para o desenvolvimento de um projeto, suas atitudes conduzirão a um esforço
nesta direção. Esta atitude está relacionada ao querer “ser” e o “agir”.
TRONCO = Conhecimento: trata-se das informações que a pessoa utiliza ao deparar-
se com uma necessidade, quanto maior o conhecimento mais reforço tem a competência de
forma que permite ao profissional enfrentar com flexibilidade e autonomia os desafios do dia
a dia. Procurar novos rumos para o aprender, perceber necessidades e buscar novas fontes
de pesquisa são comportamentos que agregam novos conhecimentos.
COPA = Habilidades: todos os conhecimentos (tronco) agregados a uma pessoa
somente tem valor se ela sabe como usar e em que momento usar – agir com talento e
capacidade técnica para obter resultados positivos define as habilidades, caracteriza-se pela
demonstração do que sabe fazer.
19 RMSF
As competências que compõe o sistema devem ser conceituadas e desdobradas com
o Conhecimento, Habilidade e Atitudes (CHA) de forma que tenhamos para cada um deles
indicadores de definição, como o exemplo abaixo:
Desdobramento das competências em Conhecimento, Habilidades e Atitudes
Competência – Comunicação.
Conceito Conhecimentos Habilidades Atitudes
Capacidade de expressar-se - Processo de É capaz de comunicar- - faz anotações enquanto ouve;
de forma clara, precisa e Comunicação. se com argumentos e mantém seu grupo atualizado
objetiva, bem como a - Língua fatos coerentes; informando novos fatos; busca
habilidade de ouvir, processa Portuguesa. apresenta informações quando tem
e compreender o contexto da comunicação dúvidas; demonstra atenção ao
mensagem, argumentar com organizada; dá e outro na postura corporal;
coerência, usando feedback recebe feedback de reage naturalmente ao
de forma adequada e forma educada, feedback; fornece e esclarece
facilitando interação entre as prende a atenção das feedback quando solicitado.
partes. pessoas pela fala; usa
tom de voz agradável.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2002, p. 20 e 21).
As premissas básicas para estruturação do modelo de gestão por competências

resumem-se em:
- Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de perfis específicos;

- Entendimento de que cada posto de trabalho tem características específicas e
pode ser definido um perfil de competências para os profissionais a ocupá-lo;
- Reconhecimento de que as pessoas que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências;
- Percepção de que sempre haverá demanda para desenvolver novas
competências e o que atualmente é essencial para o desenvolvimento do trabalho, amanhã
poderá trazer novas exigências.
Estas premissas, devem ser difundidas até que façam parte da cultura e sejam
internalizadas por todos nas atitudes e comportamentos organizacionais.
Para implantação da gestão por competências, o modelo da autora acima citada
propõe cinco blocos de intervenção, assim denominados: sensibilização, definição de perfis,
avaliação de potencial e formação do banco de talentos, capacitação e gestão do
desempenho.
Estas etapas devem ser planejadas com antecedência e realizadas sucessivamente
conforme abaixo:

RMSF 20
Esquema das fases de implantação do programa de gestão por competências
Gestão do desempenho
Capacitação
Tempo
Banco de talentos
Definição de perfis
Sensibilização
o
Fonte: Scarsiotta, 2006, adaptado de Gramigna, (2002).
Bloco 1 – Sensibilização: Para que se atinja um sucesso no trabalho, é crucial que

as pessoas chave da organização estejam de fato comprometidas e façam a adesão ao
projeto. Para isso será necessária a sensibilização deste público como estratégia inicial de
ação.
O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado, facilita a venda da idéia à
direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da
empresa, passa a merecer atenção da cúpula.
Bloco 2 – Definição dos Perfis: Este bloco consiste em definir as competências

essenciais e básicas necessárias as Unidades de Negócios (ou postos e trabalho),
delineando perfis. Este mapeamento e definição de perfis de competências, pode utilizar-se
das seguintes estratégias de ação: reuniões orientadas por consultoria externa – realizada
com gestores formadores de opinião que exercem influência na empresa, reuniões
orientadas para consultoria interna – com a presença de diretores e pessoas chave e
workshops ministrados por consultoria externa ou interna onde serão focados a parte
conceitual e metodológica bem como o comprometimento e a divisão de responsabilidades e
papéis no processo.
Bloco 3 – Avaliação de Potencial e formação do banco de talentos: Este bloco se

utilizará de entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais que
resultam no BIT – Banco de Identificação de Talentos.
Para desenvolver a gestão de competências, é fundamental, segundo Gramigna
(2002), conhecer a força de trabalho que temos disponível na empresa, identificando seus
pontos de excelência e as dificuldades de cada colaborador. O banco de talentos permite a
empresa realizar uma análise do seu potencial humano, servindo a diversas decisões
gerenciais como adotar medidas que favoreçam a motivação.
Bloco 4 – Capacitação: Nesta utilizamos o treinamento e desenvolvimento dos

colaboradores como meio de alavancar seu desempenho frente às competências levantadas
e versus as competências exigidas pelo cargo na organização.
Bloco 5 – A gestão do Desempenho: Com este bloco fechamos o ciclo do programa

de competências, pois após mapear e definir perfis, verificar as performances, montar o
banco de identificação de talentos e os capacitar, chega o momento de avaliar os resultados.

21
RMSF
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis,
agregando atitudes e comportamentos que só podem ser observados no cotidiano do
trabalho, por isso as unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a
verificação.
Será apresentado um modelo de ferramenta para levantamento de competências,
relativamente simples, como reunião de mapeamento, dentro de Ferramentas e
Instrumentos para gestão por competências.
Escolhemos citá-la porque é uma sistemática que pode ser utilizada com docentes em
reuniões para o mapeamento de competências e definição dos perfis.
Roteiro da Reunião – participam gerentes e coordenadores, pessoas chave e
facilitador do processo.
Itens importantes: as decisões devem ser tomadas por consenso; caso haja impasse
a consultoria fará intervenções clareando o modelo; a consultoria é a facilitadora do
processo e não faz conclusões; deve-se evitar perfis extremos – muito baixos ou muito altos;
é recomendável focar o conjunto de funções da área de trabalho para que o nível da
exigência esteja compatível com a realidade.
Sete passos para definição de perfis.
1 – Em subgrupos de no máximo sete pessoas, usar a técnica do braimstorming, que

é um procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no
menor tempo possível, para definição de competências essenciais do docente,
usando as seguintes regras:
 Todos devem contribuir;

 Uma pessoa registra as idéias em flip shart;
 Não é permitido criticar;
 É permitido registrar idéias “malucas” ou a princípio estranhas;
 O tempo de geração das idéias é de 10 minutos.
2 – Selecionar no máximo dez competências essenciais a partir da análise de

necessidade para a unidade de negócio.
3 – Verificar os conceitos: estão de acordo com o entendimento que as pessoas têm
da competência?
4 – Desdobrar cada competência, orientando-se pelos formulários que indicam em
linhas gerais o conteúdo de cada uma delas: atitudes, habilidades e conhecimentos.
5 – Completar o desdobramento de acordo com a realidade da unidade de negócios
ou grupo de funções do perfil definido.
6 – Ponderar cada competência desdobrada, usando os indicadores de zero a três.
7 – Preparar uma forma de apresentação para o restante dos subgrupos.
A definição das competências que vão compor o perfil do profissional é realizada após
a apresentação de todos os grupos, ou seja, representará o seu consenso.
Formulário de Orientação para o desdobramento de competências:
Competências – conceitos e dados de observação.

Grupo de funções ou área:
Competência e conceito:
Atitudes esperadas:
Habilidades:
Conhecimentos:

RMSF 22
Peso:
Fonte: Transcrito de Gramigna (2002, p. 113).
A proposta tem como fundamento a definição de um contexto para agregar facilidades

ao processo de entendimento e desenvolvimento de competências profissionais, evitando
com tais disposições sedimentações nos entendimentos sobre o desempenha da ferramenta
organizacional.
19. GESTÃO DO CONHECIMENTO
Tratada como um modelo de gestão dedicado a alavancar, multiplicar e gerar

riquezas a partir do capital intelectual e conhecimento da organização, Gestão do
Conhecimento é um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber
organizacional.
As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e memórias e
desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados, para lidar com problemas
internos e externos. Essas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou
inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou
comportamentos não seriam os únicos indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas
a possibilidade de esse conhecimento ser recuperado pelos membros da organização”.
Na perspectiva da autora, a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de
aprendizagem nas organizações obedecendo a conjugação dos três processos:
a) – Aquisição do conhecimento – junto ao desenvolvimento de competências pode

ocorrer por processos proativos que é a experimentação e inovação, gerando novos
conhecimentos e metodologias, produtos e serviços com base em situações diferenciadas,
geralmente usada em oportunidades de expandir horizontes e por processos reativos onde
destacam-se a resolução sistemática de problemas (com o uso dos programas de qualidade,
é feita com métodos, informações para a tomada de decisões e ferramentas estatísticas
para proceder interferências), experiências realizadas por outros (onde a observação da
experiência de uma empresa é usada para aprendizagem organizacional de outra) e a
contratação de pessoas (pessoas novas que agregam novos conhecimentos, trazendo
novas aprendizagens).
b) Disseminação do Conhecimento – pode ocorrer por processos diversos como a
comunicação e circulação de conhecimentos (idéias novas circulando na organização tem
maior impacto ao serem compartilhadas por todos), treinamento (forma mais comum de
pensar a aprendizagem e trabalhar novos conhecimentos), rotação de pessoas (mover as
pessoas em diferentes áreas e setores de forma a fazê-las vivenciar novas situações de
trabalho e compreender a contribuição de todos para empresa) e trabalho em equipes
diversas (processo de interação entre pessoas de diferentes culturas gerando possibilidade
de novas idéias, propostas e soluções para problemas).
c) Construção da Memória Organizacional – processo de historiar a organização,
armazenando dados e informações, que podem ser recuperadas para auxiliar a tomada de
decisões presentes – tanto as experiências positivas como as malsucedidas tem seu valor
neste processo, as informações são estocadas, as experiências passadas e devem se de
fácil acesso e disponibilidade às pessoas.
Com a adoção desta sistemática uma organização reforça o posicionamento de existir
independente deste ou aquele indivíduo e preserva suas informações quando alguns
profissionais importantes deixam de fazer parte da empresa.
Um processo bem interessante de construção e disponibilização do conhecimento
tem sido explorado – chama-se comunidades de prática. Nela os grupos se formam em
torno de um interesse profissional, ligados pela necessidade de compartilhar experiências e
23 RMSF
desenvolver um conhecimento coletivo, assim desenvolvem um olhar sobre o mundo e o
próprio trabalho, formando julgamentos para tomar decisões razoáveis a cada situação que
surge – esta nova dinâmica pode colaborar para a elaboração das competências
organizacionais necessárias a uma mesma empresa.
20. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

A remuneração por competência é conhecida também como: remuneração por
habilidades ou por qualificação profissional. A remuneração por competência é uma forma
de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada
funcionário. Com isso, o foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isto
significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, e sim com as
qualificações de quem desempenha as tarefas.
Quadro 07: Diferenças entre remuneração tradicional e por competência.
Remuneração Tradicional Remuneração por Competência

Pagamento do salário previamente estabelecido para Pagamento mensal ou anual, varia de acordo com a
o cargo avaliação do desempenho
O salário é fixo O salário não é fixo
A avaliação de desempenho não afeta a remuneração A avaliação do desempenho afeta diretamente a
da pessoa remuneração da pessoa
Apenas os executivos podem receber bônus Todos os funcionários podem receber ganho adicional
relacionado com metas pré-negociadas conforme o desempenho alcançado
Não motiva nem estimula envolvimento com negócio Funciona como fator motivador e estimula o
da empresa envolvimento com as metas da empresa
Fonte: Chiavenato (1999, p.260)
As empresas entendem como competência vários atributos como capacidade técnica,

personalidade, criatividade, inovação e conhecimento.
Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo
poderão receber salários diferentes de acordo com a competência de cada um. Esse
sistema de remuneração é feito de acordo com a competência pessoal.
São necessários três passos para se utilizar a remuneração por competências: o
primeiro passo é uma conversa entre o gerente e cada funcionário a respeito das
competências necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais. O
objetivo desse primeiro passo é localizar os pontos fracos. O segundo passo é a
programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve
necessariamente completar o processo. O terceiro passo é a remuneração personalizada,
que nada mais é do que a remuneração focalizada na pessoa e não no cargo.
Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competência
Vantagens Desvantagens
Facilita a identificação dos pontos fortes e pontos Funcionários menos competentes podem sentir-se
fracos de cada funcionário inseguros
O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por A possível diferença salarial entre funcionários que
ser específico e os objetivos bem definidos ocupam o mesmo cargo pode gerar insatisfação
Os funcionários sentem-se mais motivados A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se

o incentivo se rotinizar

RMSF 24
Funcionários com potencial inexplorado podem Pode gerar angústia e ansiedade
crescer na empresa
Fonte: Chiavenato (1999 p.261)
A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar os empregados

com habilitações diversas. Atualmente as empresas exigem mais autonomia e
responsabilidade das pessoas, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos,
pessoas com habilitações desiguais acabam ficando no mesmo nível hierárquico. Na
verdade, esse tipo de remuneração é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a
contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e
envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
21. GRID GERENCIAL E AS COMPETÊNCIAS
Ao longo do tempo a administração tem sofrido mudanças, portanto as empresas para

adequar-se a essa nova situação e ainda alcançar, deve estar inserida nesses novos
conceitos e modalidades de gestão visando assim um melhor rendimento e aproveitamento.
Dentre essas mudanças, um novo estilo gerencial vem sendo utilizado como
referencial. Esse referencial é o Grid Gerencial desenvolvido que nos permite esclarecer as
premissas que os gerentes utilizam ao competirem ou cooperarem uns com os outros, pois
segundo “a gerência eficiente é o segredo para uma produção eficaz”. Quando menciona-se
o termo competência, é possível observar a existência de competências básicas são aquelas
características pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o
desempenho das pessoas, todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências
básicas para desenvolver suas atividades na empresa.
Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de competências
básicas que são pertinentes.
22. MODELO DO GRID GERENCIAL
Vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança são representados

visualmente no Grid. A análise feita, baseando-se nessas condições, apresenta duas visões
de preocupação sendo uma para produção (obtenção de resultados) e outra para pessoas
(relacionamento – subordinados e colegas).
A preocupação com as pessoas enfoca a execução do trabalho pelo subordinado,
estima do subordinado, condições de trabalho, estrutura salarial, segurança, vantagens
adicionais. Isto são maneiras de demonstrar a preocupação com as pessoas.
No quadro abaixo, podemos observar essas preocupações inter-relacionadas.
Apresentam-se por duas escalas de 9 pontos. Sua representação é preocupação mínima nº
1, preocupação média nº 5 e orientação máxima nº 9. Os outros algarismos mostram graus
intermediários de preocupação.
Em cada eixo encontramos uma escala de nove pontos que indica o grau de interesse
em cada dimensão.
O interesse pela produção pode ser visto no eixo horizontal, já o interesse pelas
pessoas no eixo vertical. Dessa forma há 81 possíveis combinações nessa preocupação
para produção e pessoas, porém o Grid determina a identidade de apenas cinco estilos
essenciais distribuídos em um plano cartesiano de acordo com o quadro:

RMSF 25
O Grid Gerencial
Alto 1,9 9,9

Gerência de Clube Campestre Gerência de Equipe
A atenção cuidadosa às necessidades A realização do trabalho depende de
das pessoas visando a um pessoas nele empenhadas: a
relacionamento satisfatório conduz a interdependência por meio de um
um ambiente organizacional e a um “interesse comum” na finalidade da
ritmo de trabalho cordiais e organização conduz a um
descontraídos. relacionamento confiante e respeitoso.
5,5
Gerência do Homem Organizacional
O desempenho adequado da organização
se torna possível pelo equilíbrio entre a
necessidade de realizar o trabalho e a
manutenção em nível satisfatório da
disposição de ânimo das pessoas.
9,1
Autoridade/Obediência
1,1 A eficiência das atividades
Gerência Empobrecida resulta de medidas relacionadas
O uso do menor esforço possível na
com as condições de trabalho no
realização do trabalho é o bastante sentido de que os elementos
para manter a participação humanos interfiram o menos
organizacional.
possível.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonte: Blake, Robert R. & Mouton, (1989).
A maneira como estas duas preocupações são expressas por um líder define seu uso
da autoridade.
Com essas combinações podemos visualizar líderes somente preocupados com o
trabalho como aqueles que se preocupam muito com as pessoas. Desta ampla
possibilidades de preocupações, são cinco que apresentam diferenças significativas na
atuação e nos resultados característicos que são identificados como estilos básicos:
 9.1 – É a combinação de preocupação máxima com a produção (9) e mínima com as

pessoas (1). Assim, a conduta do gerente baseia-se na maximização da produção
pelo exercício do poder e da autoridade, e consegue controlar as pessoas dizendo o
que devem fazer e como. Sua meta é vencer.
 1.9 – Nesta preocupação encontramos as pessoas em alta (9) e a produção em
baixa (1). A atenção primária concentra-se na harmonia entre colegas e
subordinados, mesmo à custa de resultados. O gerente deste estilo busca
aprovação de todos estando atento à sentimentos e mostrando-se atencioso, gentil e
bondoso.
 1.1 – Essa orientação associa preocupação mínima para pessoas e produção. Este
tipo de gerente realiza apenas o mínimo exigido para sua permanência na
organização. Mostra-se indiferente, espera pouco e oferece pouco.
 5.5 – É um estilo central, “meio-termo”. Preocupação mediana entre produção e
pessoas. O gerente busca um desempenho satisfatório da organização através de
RMSF 26
um equilíbrio entre as metas da produção e a conservação do moral das pessoas.
De acordo com Trevizan (1993) a motivação positiva da gerência do homem
organizacional 5.5 é participar, causar boa impressão, obter aceitação de seu grupo,
ser associável, angariar um extenso círculo de relacionamentos, demonstrar status.
Por outro lado, o seu grande receio é não ser aceito pelo grupo, sentir-se impopular
e isolado.
 9.9 – Este estilo integra as preocupações com a produção e as pessoas. É uma
abordagem de equipe, centrada nas metas, que procura obter resultados por meio
da participação, envolvimento, empenho e soluções de conflitos. Este tipo de
gerente fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção e nas
necessidades que as pessoas têm de experiências plenas e compensadoras no
trabalho. Busca participação ativa e a integração das pessoas através de abertura,
espontaneidade e responsabilidade compartilhada na consecução de metas claras e
desafiadoras.
Através do Grid Gerencial, pudemos perceber que há cinco diferentes estilos de

gerentes. Para cada estilo predomina uma preocupação ou mais.
A eficácia da liderança depende da utilização de um estilo comportamental
conveniente aos quesitos do ambiente, por parte do líder, em conseqüência, é indispensável
que ele diagnostique seu ambiente de atuação.
Ele nos mostra o quão é importante o líder ser familiarizado com o ambiente para que
o trabalho possa ser feito com eficácia.
23. GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos - arh é um conjunto de

métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo orientar o comportamento
humano e as relações humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no
ambiente de trabalho.
24. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão por Competências visa instrumentalizar o departamento de Recursos

Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas,
com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências são totalmente
alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as
competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das
atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências
para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.
O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por
Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas
existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode,
o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil
ideal do cargo.
Uma das metodologia mais consistentes na realização do Mapeamento e Mensuração
das competências de um cargo é a criada por Maria Odete Rabaglio, já que é totalmente
alinhada as atividades do cargo/função.
Através da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental,
visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental
e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos
cargos/funções.
RMSF 27
Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e
potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.
25. RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Objetivo do Recrutamento
Recrutamento é a captação de pessoas. Ele pode ser interno ou externo. Seu objetivo
é municiar a seleção, identificando pessoas qualificadas com potencial, para rapidamente
atender as necessidades do cargo a ser preenchido.
Fontes de Recrutamento
Recebimento de currículo
No momento em que a Unidade recebe currículos de profissionais do mercado, é

interessante que seja enviado uma carta de agradecimento por este recebimento.
Banco de Talentos
São currículos em papel que ficam arquivados em pastas suspensas, separadas por
função. Este método facilita a busca de currículos, na abertura de vagas.
Indicações
Identificadas as necessidades da Área, o responsável pelo recrutamento e seleção,

distribui a informação interna e externamente; a partir desse momento, recebe indicações de
currículos, conforme a Norma do ECAD, quanto ao encaminhamento de profissionais.
Sites da Internet
A internet é mais um recurso que se pode utilizar para captação de currículos. Talvez
hoje, o mais utilizado, pelo fato de não ter custo para realização de pesquisas. Existem
vários sites de banco de currículos que disponibilizam a consulta de candidatos na rede.
Divulgação Externa
Consiste em divulgar as vagas externamente em Sindicatos, Ministério do Trabalho -

CAT -SINE, CIEE, Associações, Faculdades, Intercâmbio com outras empresas que podem
contribuir para uma rápida captação de profissionais no mercado, ou em locais onde se
supõe que haja profissionais com potencial e com o perfil desejado, conforme Anexo II.
Anúncio em Jornal
Talvez a mais conhecida das técnicas de recrutamento. Os anúncios em jornais têm

valores altos, devido ao preço do espaço de publicidade. Seu impacto é de curta duração, no
máximo, uma semana. Caso a Unidade tenha esgotado todas as outras fontes de
recrutamento deverá entrar em contato com o Setor de Recursos Humanos - Sede para
análise da situação, com uma semana de antecedência.

RMSF 28
Agências de Empregos e Consultorias de Recursos Humanos
As consultorias de Recursos Humanos e Agências de Emprego são empresas

especializadas em recrutamento e seleção, recolocação de profissionais, administração de
profissionais temporários e etc..., que buscam profissionais para atender as necessidades
das organizações. Estas empresas cobram em média 80% a 100% da remuneração mensal
do profissional. Caso esgotadas todas as fontes de recrutamento sugeridas anteriormente ou
no caso de contratação de profissionais temporários (substituição de férias...), o responsável
pelo recrutamento e seleção na Unidade deverá entrar em contato com o Setor de Recursos
Humanos Sede, para a análise da situação.
26. SELEÇÃO DE PESSOAL
Objetivo da Seleção
É identificar candidatos com qualificação profissional que atendam aos requisitos da

função (descrição do cargo), considerando características pessoais, comportamentais e
técnicas que propiciem adaptação ao ambiente de trabalho.
A tarefa da seleção na empresa é a de escolher, entre os candidatos recrutados
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo disponível / perfil do
ECAD.
Etapas do Processo de Seleção
Análise do Quadro Funcional
O quadro funcional foi criado com o objetivo de provisionar as contratações no

período de 6 meses. O Gerente de Unidade com o Gerente Regional estimam a
necessidade de possíveis contratações.
Antes da abertura de uma vaga, deve-se considerar a disponibilidade de vagas pré-
aprovadas no quadro funcional. Este quadro é reavaliado semestralmente, enviado pelo
Setor de Recursos Humanos – Sede aos Gerentes das Unidades.
Análise de Currículos
Esta análise possibilita verificar o perfil do candidato, através de seu histórico

profissional. Esta também possibilita uma “fotografia” do candidato: a definição dos objetivos
de trabalho (profissionais), e como eles têm sido atingidos.
Entrevista Individual
Etapa que verifica se o candidato preenche os pré-requisitos necessários do cargo.

Nesta entrevista, deve-se perceber os objetivos do candidato, suas experiências anteriores,
pretensão salarial, entre outros aspectos, conforme Anexo III.
Encaminhar para entrevista na Área os melhores candidatos, na proporção de 3 (três)
candidatos por vaga, incluindo o parecer do Setor Adm./Fin. ou do líder imediato (formulário
Rh012 - disponível na intranet). Após este encaminhamento, definir o candidato escolhido
junto à Área ou Setor e encaminhar para análise do Setor de Recursos Humanos – Sede.

RMSF 29
Dinâmicas de Grupo
É uma das ferramentas utilizadas pelos selecionadores para detectar

comportamentos específicos ou traços de personalidade nos candidatos a uma vaga. Cabe
ao responsável pelo recrutamento e seleção, a definição das atividades em parceria com o
Setor de Recursos Humanos – Sede.
Testes Práticos / Testes Específicos
Estes são elaborados pela Área para atender mais especificamente ao perfil
desejado. Ex.: Teste de Informática, Teste da Área Jurídica, entre outros.
A importância da seleção por competências
Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando espaço nas organizações.
Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz de
medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo.
Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se:
* mais objetiva, processo sistemático;

* maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
* maior garantia de uma contratação de sucesso;
* maior adequação do profissional à empresa;
* turnover mais baixo, maior produtividade.
27. DEPARTAMENTO PESSOAL
O Profissional
Listagem das rotinas básicas de um profissional de DP:
Rotina de Admissão
 Solicitação de Emprego
 Relação de Documentos
 Atestado de Saúde Ocupacional
 Segurança e Medicina no Trabalho
 Ficha Cadastral
 Livro de Registro de Empregados
 Livro de Inspeção do Trabalho
 Contrato de Experiência
 Contrato de Trabalho (CTPS)
 FGTS (CTPS)
 Anotações Gerais (CTPS)
 DCT - PIS
 Ficha Salário Família
 Termo de Responsabilidade Salário Família
 Declaração de Encargo Salário Família
 Horário de Trabalho
 Cartão de Ponto
 Convenção Coletiva de Trabalho (similares)
RMSF 30
 Acordo de Compensação de horas
 CAGED
Rotina de Permanência
 CIPA
 Tabela de Valores Vigentes A partir dde Junho de 2000
 Tabela Progressiva do IR/FONTE
 Anexo III B Especificações da GPS
 Resumo FPAS
 Anexo VII - Contribuições de Terceiros
 Tabela de Incidência do INSS, FGTS e IR/FONTE
 Folha de Pagamento
 Taxa de Contriibuição Assistencial
 Contra - Cheque
 GFIP - Guia de Recolhimento do FGTS
 GPS - Guia da Previdência Social
 Ficha de Salário Maternidade
 Contribuição Sindical
 Contribuição Sindical(CTPS)
 Alteração de Salário
 Comunicação de Acidente de Trabalho - CAT
 Relação dos Salários de Contribuição
 Discriminação das parcelas do Salário - Contribuição
 Aviso Prévio de Féria
 Férias (CTPS)
Rotina de Desligamento
 Aviso Prévio de Empregado para Retirar-se do Serviço

 Aviso Prévio do Empregador para Dispensa do Empregado
 Pedido de Conta vinculada do FGTS para Fins Rescisórios
 Contrato de Trabalho - verbas rescisórias
 Parcelas devida na Rescisão de Contrato de Trabalho
 Código de Saque - FGTS
 Rascunho de Rescisão
 Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho
 Documentos para homologaçãode Rescisão de Contrato (DRT)
 GRFP - Guia de Rrecolhimento Rescisório do FGTS
 Relação dos Salário de Contriibuuição
 Discriminação das Percelas do Salário - Contribuição
 SD - Seguro Desemprego
 PPP - Perfil Prossiográfico Previdenciário
 RAIS - Relação Anula de Informações Sociais
 Recibo de Entrega de RAIS
28. CARGOS E SALÁRIOS
Uma Administração de Cargos e Salários saudável produz, entre outras, as seguintes

vantagens:
 uma estrutura de cargos enxuta;

 menores custos de pessoal;
31RMSF
 melhor retorno de cada real despendido com salários;
A seguir mostramos como podemos ajudá-lo a desenvolver ou rever o seu Sistema de
Gestão de Cargos e Salários tem a oferecer.
1 - Avaliação e Classificação dos cargos
Essa é a fase que responde por 95% ou mais do sucesso do Sistema de Gestão de
Cargos e Salários.
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada
cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para
cada cargo da empresa.
Durante o processo de avaliação de cargos, os Diretores e Gerentes têm uma
oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É muito comum o
Diretor Comercial ter uma idéia diferente sobre o que o Gerente Financeiro faz ou deveria
fazer. Ou o Diretor Financeiro ficar surpreso com as reais responsabilidades do Gerente de
Vendas.
Os Gerentes que participam desse processo saem com a convicção de que uma
pessoa com salário de R$ 1.000,00, que tenha as qualificações para o cargo, é mais
vantagem para a empresa do que duas pessoas com salário de R$ 700,00, que muito
provavelmente não terão as qualificações para o cargo e terão um desempenho abaixo do
esperado.
Obviamente ninguém vai contratar dois funcionários de R$ 700,00 em vez de um de
R$ 1.000,00. Normalmente é contratado um funcionário de R$ 700,00, quando deveria ser
contratado um de R$ 1.000,00. Certo tempo depois, quando o funcionário de R$ 700,00 não
estiver dando conta do recado, será contratado outro funcionário de R$ 700,00 para
"completar o quadro"... Essa é a seqüência de decisões que levam ao "inchamento" da folha
de pagamento.
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o
desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos os Diretores, Gerentes e
Supervisores em relação à estrutura de cargos de cada área da empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da
natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa na hora de definir o perfil
do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.
Leia aqui mais sobre o processo de avaliação de cargos.
Veja aqui um exemplo de Classificação dos Cargos, incluindo uma tabela com faixas
salariais.
2 - Tabela Salarial
Uma Tabela Salarial pode ser baseada:
1) nos padrões de remuneração da região onde a empresa está localizada.

2) nos atuais padrões de remuneração da empresa.
Uma pesquisa salarial pode ser feita com algumas empresas de porte ou perfil
semelhantes aos da sua empresa, na região onde está localizada a sua empresa. Não há
necessidade de ser do mesmo ramo de atuação. Um grupo selecionado de entre 5 e 10
empresas é suficiente.
A pesquisa pode ser feita com uma amostragem de cargos que sejam representativos
de toda a sua estrutura de cargos e dará a você uma sólida referência para estabelecer suas
faixas salariais com um grau de competitividade adequado para sua empresa.

RMSF 32
3 - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano de Cargos e Salários
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar
salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o
funcionamento do Plano de Cargos e Salários.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e
definir claramente os critérios e passos para:
- salários de admissão;
- alterações de salários;
- promoções;
- transferências;
- reajustes de mercado;
- outros tópicos relacionados.
4 - Comunicações com funcionários
Ajudamos a elaborar circulares, informativos, cartilhas e outras peças de

comunicação para transmissão de mensagens positivas e claras aos seus funcionários.
A transparência nas comunicações é um fator que facilita a criação de um ambiente
favorável ao desenvolvimento e manutenção da motivação entre os funcionários.
Na conclusão do processo de desenvolvimento do Sistema de Gestão de Cargos e
Salários, a empresa terá:
 Uma estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar seu organograma e

a funcionalidade de todas as áreas da empresa.
 Uma faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada
funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.
Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a
aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.
29. PLANO DE CARREIRA
O que é um plano de carreira?
Falando, um plano de carreira é uma série de passos que você deve tomar para
atingir uma meta de carreira que tenha proposto para si mesmo. A concepção de um plano
de carreira vem de uma época em que o mundo girava mais lento e as profissões não
mudavam com a velocidade que mudam hoje. Portanto eu enxergo que hoje um plano é
importante, mas não tanto quanto uma visão estratégica de mercado.
Quando saí da faculdade há 30 anos eu era arquiteto. Naquela época computadores
pessoais eram ficção ou não passavam de experiências publicadas em revistas de hobbies
eletrônicos. Na época arquitetos desenhavam em pranchetas com canetas de nanquim e
cálculos estruturais eram feitos com o auxílio de réguas de cálculo ou, eventualmente, com
alguma caríssima e limitadíssima calculadora das que começavam a surgir no mercado.
Por mais arrojado que fosse meu plano de carreira na época, ele jamais teria incluído
as atividades que acabei exercendo ao longo da carreira. E como eu poderia, na década de
70, prever que na década de 90 eu seria diretor de comunicação e marketing de uma
empresa de Tecnologia da Informação? Foi essa minha última atividade profissional antes
de partir para uma carreira solo de consultor, palestrante e escritor. Nos anos 70 não existia
Tecnologia da Informação, pelo menos como a conhecemos hoje, e quase ninguém falava
em marketing.
RMSF 33
30. COMO FAZER O SEU PLANO DE CARREIRA
Um bom profissional tem sempre os seus objetivos profissionais bem definidos.

Naturalmente que é necessário alguma flexibilidade, mas a "organização de objetivos" é
uma excelente ajuda para alcançar as suas metas de carreira. Daremos algumas dicas de
como começar a planejar a sua vida profissional. depois, basta por o seu plano de carreira
em prática!
Preocupe-se com os comportamentos/atitudes que influenciam - positiva ou
negativamente - o seu desenvolvimento profissional e o seu relacionamento com os outros.
Tente avaliar o seu estilo de comunicação, de decisão, administração do tempo, solução de
problemas, organização, etc.
Considere a sua situação profissional atual e veja de que forma poderá desenvolver-
se. Esta fase é de extrema importância para o desenvolvimento de seu plano de carreira e
serão valiosos os contatos com os seus pares, superiores e subordinados que lhe podem
dar outras perspectivas do seu trabalho. Faça uma listagem do que mais lhe agrada na sua
atual situação (o ambiente de trabalho, as principais responsabilidades, por exemplo) e do
que gostaria que fosse diferente (as tarefas rotineiras, as perspectivas de evolução dentro
da empresa, etc.) dando uma pontuação a cada um deste itens por ordem de importância.
Releia o seu plano de carreira. Veja se de há algum ponto que gostaria de alterar ou
acrescentar. Não se esqueça que o seu plano deverá acompanhá-lo ao longo da sua vida
profissional, pelo que deve ter uma estrutura flexível e adaptar-se a diferentes situações.
31. PASSOS PARA MONTAR UM PLANO DE CARREIRA
* Inicialmente, faça uma reflexão sobre o que gosta. Avalie quais as suas
competências, características e vantagens competitivas.
* Tome notas dos aspectos que precisa desenvolver. Tente avaliar o seu estilo de
comunicação, organização, decisão, administração do tempo, solução de problemas etc.
* Defina os seus objetivos profissionais. (O que quero fazer? / Aonde quero chegar? /
Por quê?).
* Pense nas experiências profissionais anteriores e veja de que maneira essas
vivências podem ser aproveitadas na atual função.
* Faça um plano envolvendo ações e datas (curto, médio e longo prazos). Seja claro e
objetivo.
* Converse com o chefe e veja até que ponto a empresa permite que você ponha em
prática os seus planos.
* Veja e reveja o seu plano de carreira, fazendo correções e acertando pontos.
* O mais importante: faça um plano de carreira e coloque-o em prática.
32. O QUE É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas

que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das
atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento.
O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das
pessoas na organização.
O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações
necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano
de ações em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual.
Na reengenharia desse processo, há que se respeitar sempre os fatores culturais e
peculiaridades de cada organização, não se perdendo jamais de vista a abrangência que
RMSF 34
deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades básicas:
- o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido

reconhecimento;
- a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus
melhores líderes.
Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente

"Megatrends 2000":
"Será pela identificação das forças que impulsionam o futuro, mais do que por aquelas
que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa própria realidade."
A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim
como é também a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. As
organizações buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e
crenças e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os
desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o
desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes
designado como discrepância de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos
as organizações delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias
que nem sempre atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos,
ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são
atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na
trajetória de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade
surge a indagação se a metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é
adequada e contribui efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas
metas.
Partindo desta questão, vivenciada no estágio em psicologia organizacional, o
presente artigo relata a demanda da empresa de avaliar seus gestores através de uma nova
proposta: o mapeamento de competências. O objetivo do mapeamento é, prioritariamente,
levantar através de técnicas e testes apropriados, o potencial individual, e informa-los sobre
a sua própria atuação profissional, visando o desempenho de alta performance e sucesso
nas estratégias e metas previamente definidas.
A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o
desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita
pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e
demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente definida como o processo que busca
mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a
própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e
motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria
organização e talvez por isso é característica mais obvia a ser medida.
Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são
muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho
esperado. É necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação
de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a
avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.
No entanto a avaliação de desempenho deveria preocupar-se com o nível habitual de
desempenho no trabalho atual, em determinado período, a contar desde a ultima avaliação.
Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um
trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu
trabalho; esta ligada, freqüentemente, mas não necessariamente, as vantagens financeiras a
titulo de encorajamento.
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do
indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.
RMSF 35
Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um
procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem
na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da
produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois
torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado para organização,
identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo,
identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do
desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos
cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para
desempenhos satisfatórios.
Através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão
estratégica, planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e
inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de conflitos,
capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências
interpessoal e trabalho em equipe.
A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas organizações há muito
tempo, percebe-se que em muitas organizações há uma preocupação crescente em
implantar algum sistema de avaliação, que vise conhecer a extensão em relação a cada um
dos colaboradores, tais como identificar problemas de integração, supervisão, motivação,
sub aproveitamento do potencial e outros.
33. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de

promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com
caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e
posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores
avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para
que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. A seguir estaremos
apresentando alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.
Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado,
divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o
desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e
graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal
representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido
vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente
selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por
intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao
desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem
duas formas de composição: 1- os blocos são formados por duas frases de significado
positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2-
Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou
avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.
Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um

RMSF 36
especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para
entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a
Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em
assessorar da maneira mais completa.
Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento
humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos.
Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do
desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as
negativas no desempenho das pessoas.
Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados
de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao
desempenho.
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria
ocupada por um fator de avaliação de desempenho.
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho
do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu
desempenho (sinal “-“ ou “n”).
Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é
solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho.
Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas
apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por
Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados
(ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As
conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do
funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado
um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos
pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Avaliação por objetivos: Neste método de avaliação o gestor e o colaborador
negociem os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser
específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o
gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser
renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos,
propor correções e sugerir novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu
agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções. A
avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve
ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido
comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-
avaliação e discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores,
tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram
satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se
espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu
previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação
dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar
incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance
dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é
fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter
resultados reais sobre os empregados.
RMSF 37
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela
complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de Avaliação de Desempenho.
Como se pode ver existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos
aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na
sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os
métodos ‘as suas peculiaridades e necessidades’.
Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos
que se pretende com a avaliação de desempenho.
34. PONTOS CRÍTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS TRADICIONAIS
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária objetividade,

provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuída a várias
causas: julgamento, avaliadores, processo, política da organização e inflexibilidade do
método.
Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas freqüentes da
subjetividade da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a
avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do
colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento
não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou
outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de
prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características,
fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambigüidade na avaliação
provocada por falta de informação ou informação errônea sobre os colaboradores. Nem
sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato
que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o
desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de
acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem
noção do que se espera dele.
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em muitas
organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo considerada uma
perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para definir a remuneração, e
em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prêmio aos colaboradores melhor
avaliados.
De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças
da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram
desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis quando a avaliação de
desempenho está associada à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade
de avaliações individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos
colaboradores. Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros
que têm as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de
trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente
desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto
naqueles que obtiveram melhor avaliação.
A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da periodicidade da
avaliação de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de
avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado, e não a considerar
apenas o período estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações
individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.
É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até então
RMSF 38
apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e
avaliado.
Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma
característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o
funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais. Tendências atuais
apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais
importante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre
influencia dos valores e crença de quem julga.
Para SOUZA (2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada, está em
conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do padrão e da
objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o controle sobre
os resultados empresariais.
Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de
comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua
competitividade as organizações necessitam reformular seus modelos e práticas de
gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a ênfase da
avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliação ativa do desempenho.
35. TENDÊNCIA CONTEMPORÂNEA: A AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na

reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma
auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus
potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de
seu desempenho.
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década.
As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é
mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos
empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais
pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas
ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação
de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos
colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para
ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no
aumento do nível de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
36. BENEFÍCIOS SOCIAIS
Termo às vezes usado em dois sentidos: Todos os ganhos em bem-estar que fluem
de uma determinada decisão econômica, quer ou não acumulados pelo indivíduo ou
instituição que tome a decisão, isto é, o aumento total de um bem-estar da sociedade como
um todo, incluindo quem tomou a decisão: (b) Os ganhos percebidos, não pelo indivíduo ou
entidade que tomou a decisão, mas pelo resto da sociedade. Assim, benefício social opõe-
se a benefício privado.
37. FUNDAMENTOS BÁSICOS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
A qualificação tem como objetivo base avaliar a importância das diferentes funções.
Em análise à qualificação de funções, pode-se conhecer a adequação das mesmas, de
acordo com as necessidades da organização. Dos vários indicadores para a sua análise
pode-se destacar: as qualificações mais utilizadas; as qualificações menos utilizadas; as
RMSF 39
qualificações melhor avaliadas e as qualificações comuns a demissões.
BEM-ESTAR SOCIAL - "É o bem comum, o bem da maioria, expresso sob todas as
formas de satisfação das necessidades coletivas. Nele se incluem as exigências naturais e
espirituais dos indivíduos coletivamente considerados; são as necessidades vitais da
comunidade, dos grupos e das classes que compõem a sociedade".
BENEFÍCIOS SOCIAIS - "Termo às vezes usado em dois sentidos: (a) Todos os
ganhos em bem-estar que fluem de uma determinada decisão econômica, quer ou não
acumulados pelo indivíduo ou instituição que tome a decisão, isto é, o aumento total de um
bem-estar da sociedade como um todo, incluindo quem tomou a decisão: (b) Os ganhos
percebidos, não pelo indivíduo ou entidade que tomou a decisão, mas pelo resto da
sociedade. Assim, benefício social opõe-se a benefício privado".
38. VANTAGENS DE UM PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS E SEUS

OBJETIVOS
Os planos de benefícios sociais estão geralmente apontados para certos objetivos. Os

objetivos referem-se ás expectativas de curto e longo prazos da organização em relação aos
resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais
são:
Melhoria da qualidade de vida dos empregados
Melhoria do clima organizacional
Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo
Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
Aumento da produtividade em geral

RMSF 40
GESTÃO DE
COMPETÊNCIA

APOSTILA Gestao de Competncia I

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APOSTILA Gestao de Competncia I

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RMSF 1

1. ORIGENS DA GESTÃO BASEADA NAS COMPETÊNCIAS

A palavra competência é, freqüentemente, utilizada na língua portuguesa para

Apostila elaborada por Roberto Moreira Salina Fernandes

Processo para colocar a Empresa em condições de responder as expectativas

Vantagens para a empresa

 Integração das áreas de RH na estratégia e objetivos da Empresa.

A Gestão por Competências visa instrumentalizar o departamento de Recursos

 ela sabe o que você quer.

Esses três fatores dependem de:

 se comunicar claramente a natureza da tarefa;

Líder do Futuro (Atual)

 Ser um coach e facilitador

Papel estratégico do novo líder

o Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia

o Definir táticas e definir o orçamento

Mercado em constante mudança

o Abordagem de contingência a respeito da estratégia

o Interpretar a realidade emergente

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano,

Apostila elaborada por Roberto Moreira Salina Fernandes

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar

5. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as

6. GESTÃO DE PESSOAS OU ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS -

A ARH é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo

As atividades de administração de recursos humanos surgiram no inicio do século XX,

7. SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas se divide em:

 Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO / SELEÇÃO;

8. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE SUCESSO

Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas

9. AS PESSOAS COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

10. PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

11. ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,

Doravante utilizaremos o termo Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: A função de

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

Apostila elaborada por Roberto Moreira Salina Fernandes

12. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA A FORMAÇÃO

O conceito de Administração de Recursos Humanos possui ainda uma visão errada

13. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Identificamos o reconhecimento de que a competência é como um conjunto de

Competência como resultado da união de três eixos:

1) a formação da pessoa (sua biografia pessoal e socialização);

Atualmente, com as discussões sobre responsabilidade social, já identifica-se um

1) Na linha comportamental o principal foco é o comportamento como o próprio

Processo de Desenvolvimento de Competências

Tipo Função Como desenvolver

Conhecimento social. Saber como comportar. Experiência social e

O processo de aprendizagem ocorre em três níveis:

 do indivíduo – na própria pessoa, a aprendizagem é carregada de emoções

Pensamento Sistêmico – existe uma conecção entre as pessoas, as empresas, suas

15. O CONCEITO DE COMPETÊNCIA

O movimento em favor do uso das competências começou em 1973, com a

• Competência é um conceito cuja principal finalidade é embasar a construção de

16. CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Breve histórico sobre conceitos de competência, baseado na coletânea de diversos

Boyatizis (1982, p. 23)

Quando menciona-se o termo competência, é possível observar a existência de