05 - Dinâmica de Equipe

Dinâmica de equipe
APRESENTAÇÃO
Você já ouviu a expressão de que o todo pode ser maior do que a simples equação de soma das
partes? Analogamente, o conjunto das performances individuais isoladas de um grupo de
determinada organização pode ser ampliada pela ideia de que em uma equipe, as performances
são desenvolvidas coletivamente, em torno de um objetivo comum. Com o compartilhamento de
metas e modos de fazer e operacionalizar o trabalho, a integração de competências pode
desdobrar-se em resultados otimizados pela cadência na realização das atividades laborais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as principais diferenças e entre equipes e
grupos, bem como as diferentes maneiras pelas quais uma equipe pode contribuir para a
consecução de metas e objetivos organizacionais, além de identificar tipos de equipes, como a
autodirigida e a virtual.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
• Explicar o que é equipe e o que é grupo.

• Analisar as contribuições das equipes.
• Identificar tipos de equipe: autodirigida e virtual.
DESAFIO
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Bretanha, é um modelo de eficiência, mas

você não vai encontrar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção da unidade
ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume como o detergente Woolite, a outra é a única
produtora de aerosóis da Europa) operam com equipes autolideradas. As equipes são
responsáveis pelo treinamento, pela melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade. A
fábrica emprega 200 funcionários e possui apenas três gerentes de produção. Os funcionários
recebem bonificações de equipe baseadas na qualidade dos produtos e na rapidez com que
resolvem problemas de qualidade.
As equipes autodirigidas também alicerçam a produção da fábrica de produtos de saúde da RB
em Hull, na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide como vai trabalhar nas
próximas três ou quatro semanas”, conta um líder de equipe na fábrica de Hull, que produz o
antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda livre. Outro líder de equipe se orgulha em
dizer que sua equipe se tornou “uma das mais eficientes do norte da Europa”, porque “tivemos a
oportunidade de assumir o controle em relação à linha”.
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao Marketing, pesquisa e outras funções,

muitas vezes com equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que participei, os membros de
equipe quase sempre estão em países diferentes”, explica Gaonan, que trabalha no grupo de
serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha que é a base das equipes globais?”, ele
pergunta. “O elementos essencial é a confiança. O pessoal de SI que está em um local confia que
seus membros de equipe que estão em outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los
a resolver seus problemas”.
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada pela socialização, recompensas e eventos de

formação de equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 países se reuniram recentemente no
Brasil para reformar instalações dedicadas a crianças em idade pré-escolar em situação
vulnerável e para levantar fundos com uma caminhada na natureza. “Trabalho não faltava, e
todos trabalhamos incrivelmente bem em equipe... é o estilo da RB, é claro!”, conta Mmalorato
Mabaso, gerente da RB na África do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se
reuniu com um só objetivo em mente: levar esperança às crianças”.
A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe é um dos motivos para a empresa ser uma
rival importante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa britânica de produtos de
higiene e limpeza não é a única a aproveitar os benefícios das equipes.
1) Identifique no texto os tipos de equipe da empresa RB.

2) Aponte os fatores que contribuíram/contribuem para o sucesso.
3) Analise a viabilidade e os riscos da implementação de equipes semiautônomas no setor
de produção: você deverá imaginar se é possível ter equipes semiautônomas em linhas de
produção de alimentos, de carros etc., sinalizando os possíveis impactos (positivos ou
negativos).
INFOGRÁFICO
Grupos e equipes, de forma geral, podem identificar um conjunto de pessoas que compartilham
o mesmo ambiente de trabalho. De modo geral, do ponto de vista prático, na Universidade,
podemos reconhecer o grupo ou a equipe de professores; no Hospital, o grupo ou a equipe de
profissionais de saúde; no Esporte profissional, o grupo de jogadores ou a equipe de jogadores.
No entanto, a forma como estes indivíduos interagem, influenciam uns aos outros, ou percebem
objetivos seja individualmente, seja coletivamente, pode nos auxiliar a diferenciar grupos e
equipes.
Neste Infográfico, você vai conhecer as principais diferenças e características de grupos e

equipes:
CONTEÚDO DO LIVRO
O trabalho em equipe tem apresentado benefícios de produtividade e de bem-estar de seus

membros. Características e condições adequadas se fazem necessárias para que os resultados
positivos sejam de fato alcançados. Acompanhe a discussão nos trechos selecionados do livro
Comportamento Organizacional, de McShane e Von Glinow.
Boa leitura.
M175c McShane, Steven L.
Comportamento organizacional : conhecimento
emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L.
McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco
Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8055-404-5
1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary

Ann. II. Título.
CDU 005.32
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

PARTE III
8
Dinâmica de Equipe
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Breta-

nha, é um modelo de eficiência, mas você não vai encon-
trar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção da
unidade ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume
como o detergente Woolite®, a outra é a única produtora
de aerosóis da Europa) operam com equipes autolidera-
das. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela
melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade.
A fábrica emprega 200 funcionários e possui apenas três
gerentes de produção. Os funcionários recebem bonifica-
ções de equipe baseadas na qualidade dos produtos e na
rapidez com que resolvem problemas de qualidade.
As equipes autodirigidas também alicerçam a pro- Grupo participa de atividade no Brasil.
dução da fábrica de produtos de saúde da RB em Hull,
na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide
como vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas”, A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe
conta um líder de equipe na fábrica de Hull, que produz é um dos motivos para a empresa ser uma rival impor-
o antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda tante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa
livre. Outro líder de equipe se orgulha em dizer que sua britânica de produtos de higiene e limpeza não é a única
equipe se tornou “uma das mais eficientes do norte da a aproveitar os benefícios das equipes. Mais da metade
Europa” porque “tivemos a oportunidade de assumir o das organizações reunidas em uma pesquisa recente usa
controle em relação à linha”. equipes em um ponto elevado ou muito elevado para
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao conduzir os negócios do dia a dia. Além disso, 77% des-
marketing, pesquisa e outras funções, muitas vezes com sas empresas contam com equipes para projetos únicos
equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que partici- e 67%, para projetos contínuos. Em comparação, uma
pei, os membros de equipe quase sempre estão em paí- década atrás, apenas 50% dos executivos afirmava que
ses diferentes”, explica Gaonan, que trabalha no grupo de seu trabalho era realizado em equipes. Duas décadas
serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha que é atrás, apenas 20% desses executivos afirmavam traba-
a base das equipes globais?”, ele pergunta. “O elementos lhar em equipes.2
essencial é a confiança. O pessoal de SI que está em um O trabalho em equipe também se tornou mais impor-
local confia que seus membros de equipe que estão em tante na pesquisa científica. Um estudo recente com qua-
outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los se 20 milhões de publicações de pesquisa mostrou que
a resolver seus problemas”. a porcentagem de artigos escritos por equipes aumentou
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada substancialmente ao longo das últimas cinco décadas. Es-
pela socialização, recompensas e eventos de formação de ses artigos também tiveram um número muito maior de
equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 países se reu- citações subsequentes, sugerindo que são superiores aos
niram recentemente no Brasil para reformar instalações escritos por um único indivíduo.3
dedicadas a crianças em idade pré-escolar em situação Por que as equipes estão ficando tão importantes e
vulnerável e para levantar fundos com uma caminhada como as empresas podem reforçar seu potencial para
na natureza. “Trabalho não faltava e todos trabalhamos a eficácia organizacional? Encontramos a resposta para
incrivelmente bem em equipe... é o estilo da RB, é cla- essa e outras perguntas neste capítulo sobre dinâmica de
ro!”, conta Mmalorato Mabaso, gerente da RB na África equipe, que começará definindo as equipes e examinan-
do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se do as razões pelas quais as empresas se baseiam nelas e
reuniu com uma só objetivo em mente: levar esperança por que as pessoas participam de grupos informais nos
às crianças”.1 contextos organizacionais. Uma grande parte deste capí-
206 PARTE III Processos da Equipe
tulo examinará um modelo de eficácia da equipe, que in- nossa atenção para dois tipos específicos de equipes: au-
clui o ambiente da equipe e o da organização, a formação todirigidas e virtuais. A seção final deste capítulo exami-
de equipes e os processos de equipe: o desenvolvimento, nará desafios e estratégias para tomar melhores decisões
as normas, a coesão e a confiança. Depois voltaremos em equipe.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Discutir os benefícios e limitações das equipes OA4 Discutir as características e fatores necessários
e explicar por que os funcionários participam de para o sucesso das equipes autodirigidas e das
grupos informais. equipes virtuais.
OA2 Apresentar o modelo de eficácia da equipe e dis- OA5 Identificar quatro restrições à tomada de decisão
cutir como as características da tarefa, o tamanho da equipe e discutir as vantagens e desvantagens
e a composição da equipe influenciam em tal efi- das quatro estruturas destinadas a aprimorá-la.
cácia.
OA3 Discutir como os quatro processos da equipe
(desenvolvimento, normas, coesão e confiança)
influenciam em sua eficiência.
EQUIPES E GRUPOS INFORMAIS

Equipes são grupos de duas ou mais pessoas que interagem e influenciam umas às outras,
OA1
que se consideram mutuamente responsáveis por atingir objetivos comuns associados aos
objetivos organizacionais e que se percebem como uma entidade social dentro de uma em-
presa.4 Essa definição tem alguns componentes importantes que valem a pena ser enfatizados.
Primeiro, todas as equipes existem para satisfazer alguma finalidade, por exemplo, consertar
linhas de transmissão elétrica, montar um produto, conceber um novo programa de bem-
-estar social, tomar uma decisão importante ou atingir algum outro objetivo. Segundo, os
membros da equipe são mantidos unidos pela sua interdependência e necessidade de colabo-
ração para atingir objetivos comuns. Todas as equipes requerem alguma forma de comuni-
cação para que os membros possam coordenar e compartilhar objetivos comuns. Terceiro, os
membros da equipe influenciam uns aos outros, embora alguns possam ser mais influentes
do que outros em relação aos objetivos e atividades da equipe. Finalmente, uma equipe existe
quando seus membros se veem como uma equipe.
A Figura 8.1 descreve brevemente diversos tipos de equipes organizacionais. Algumas
equipes são permanentes, enquanto outras são temporárias; algumas são responsáveis por
criar produtos ou prestar serviços, enquanto outras existem para tomar decisões ou com-
partilhar conhecimento. Cada tipo de equipe foi criado deliberadamente para atender a um
propósito organizacional. Algumas equipes, como as de skunkworks, inicialmente não são
sancionadas pela gestão, no entanto são chamadas de “equipes” porque seus membros traba-
lham para um objetivo organizacional.
Grupos informais
A maior parte deste capítulo se concentra nas equipes formais, mas os funcionários também
pertencem a grupos informais. Todas as equipes são grupos, mas muitos deles não satisfazem
a nossa definição de equipe. Grupos incluem pessoas reunidas, tendo elas ou não interde-
pendência ou objetivo focalizado na empresa. Os amigos que você encontra no almoço são
um grupo informal, mas não seriam chamados de equipe porque têm pouca ou nenhuma
interdependência (cada pessoa poderia almoçar sozinha com a mesma facilidade) e nenhum
propósito determinado organizacionalmente. Em vez disso, os grupos informais existem
principalmente para o benefício dos seus membros. Embora os termos sejam empregados
como sinônimos, a palavra equipes praticamente substituiu grupos na linguagem dos negó-
cios quando se faz referência a funcionários que trabalham juntos a fim de realizar tarefas
organizacionais.5
CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 207
TIPO DE EQUIPE DESCRIÇÃO
Equipes departamentais Equipes que consistem em funcionários com habilidades similares ou complementares e que estejam
localizados na mesma unidade de uma estrutura funcional; geralmente, há uma interdependência míni-
ma das tarefas porque cada pessoa trabalha com clientes ou funcionários em outros departamentos.
Equipes de produção/serviços/lide- Caracteristicamente polivalentes (os funcionários têm competências diversas), os membros da equipe
rança produzem coletivamente um produto/serviço comum ou tomam decisões contínuas; as equipes de
produção/serviços possuem um tipo de interdependência de linha de montagem, enquanto as de lide-
rança tendem a ter uma interdependência interativa estreita (recíproca).
Equipes autodirigidas Similares às equipes de produção/serviços, exceto pelo fato de (1) serem organizadas em torno dos
processos que dão origem a um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e (2) por terem
uma autonomia substancial sobre a execução dessas tarefas (ou seja, geralmente controlam os insu-
mos, o fluxo e os resultados com pouca ou nenhuma supervisão).
Equipes de assessoria Equipes que fornecem recomendações para os tomadores de decisão; incluem comissões, conselhos
consultivos, conselhos de trabalhadores e painéis de avaliação; podem ser temporárias, mas muitas
vezes são permanentes, sendo que algumas delas têm uma frequente rotatividade dos membros.
Equipes de força-tarefa (projetos) Geralmente polivalentes, são equipes temporárias cuja atribuição é solucionar um problema, perceber
uma oportunidade ou conceber um produto ou serviço.
Skunkworks Equipes polivalentes, geralmente afastadas da empresa e relativamente livres da sua hierarquia; mui-
tas vezes iniciadas por um líder de equipe empreendedor que toma emprestado pessoas e recursos
para conceber um produto ou serviço (a chamada pirataria de recursos).
Equipes virtuais Equipes cujos membros atravessam fronteiras de espaço, tempo e organizacionais e que são ligados
pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas organizacionais; podem ser uma força-tarefa
temporária ou uma equipe de serviço permanente.
Comunidades de prática Equipes (porém, muitas vezes, grupos informais) ligadas ente si pelo compartilhamento de especiali-
zação e pela paixão por uma determinada atividade ou interesse; o propósito principal é compartilhar
informações; costumam se basear em tecnologias da informação como principal fonte de interação.
FIGURA 8.1 Tipos de equipes organizacionais.
Por que os grupos informais existem? Uma razão para isso é que os seres humanos são
animais sociais. A evolução gerou um impulso inato de nos vincularmos, criando uma ne-
cessidade de pertencer a grupos informais.6 Isso é evidenciado pelo fato de que as pessoas
investem tempo e esforço consideráveis formando e mantendo relações sociais sem quaisquer
circunstâncias especiais ou outros motivos. Outra razão pela qual as pessoas participam de
grupos informais é dada pela teoria da identidade social, segundo a qual os indivíduos se
definem pelos grupos aos quais são afiliados (ver Capítulo 3). Desse modo, participamos de
grupos, particularmente os que são vistos favoravelmente pelas outras pessoas e que têm va-
lores similares aos nossos, porque eles moldam e reforçam nossos autoconceitos.7
Uma terceira razão pela qual as pessoas são motivadas a formar grupos informais é que
tais grupos realizam tarefas que não podem ser realizadas por indivíduos que trabalham iso-
ladamente. Por exemplo, os funcionários às vezes se reúnem para combater mudanças or-
ganizacionais porque esse esforço coletivo tem mais energia do que quando os indivíduos
tentam enfrentar a mudança sozinhos. Esses grupos informais, chamados de coalizões, são
discutidas no Capítulo 10. Uma quarta explicação para a existência dos grupos informais é equipes
que nos sentimos confortados pela mera presença de outras pessoas e, portanto, somos mo- Grupos de duas ou mais pes-
tivados a ficar próximos delas nas situações estressantes. Quando estão em perigo, as pessoas soas que interagem e influen-
se juntam, mesmo que isso não tenha um efeito protetor. De modo similar, os funcionários ciam umas às outras, que
se consideram mutuamente
tendem a socializar com mais frequência após ouvirem rumores de que a empresa pode ser
responsáveis por atingir obje-
adquirida por um concorrente. Como explicou o Capítulo 4, esse convívios social minimiza o tivos comuns associados aos
estresse ao dar apoio emocional e/ou informacional para amortecer a experiência de estresse.8 objetivos organizacionais e
que se percebem como uma
Grupos informais e resultados organizacionais Os grupos informais não são criados entidade social dentro de uma
para atender aos objetivos organizacionais. Todavia, eles têm uma profunda influência sobre empresa.
as empresas e seus funcionários. Os grupos informais têm potencial para minimizar o estresse
do funcionário porque, como acabamos de mencionar, os membros do grupo proporcionam

apoio social emocional e informacional. Tal capacidade melhora o bem-estar do funcionário
e, no processo, a eficácia organizacional. Os grupos informais também são a espinha dorsal
das redes sociais, fontes importantes de criação de confiança, compartilhamento de informa-
ções, poder, influência e bem-estar dos funcionários no local de trabalho.9 O Capítulo 9 des-
creverá a importância crescente dos sites de rede social similares ao Facebook e ao LinkedIn
para estimular a formação de grupos informais e a comunicação a eles associada. O Capítulo
10 explica como as redes sociais são uma fonte de influência em ambientes organizacionais.
Os funcionários com redes informais fortes tendem a ter mais poder e influência porque
recebem informações melhores e tratamento preferencial das outras pessoas, e seu talento é
mais visível para os principais tomadores de decisão.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS EQUIPES

É raro que um funcionário trabalhe sozinho na Menlo Innovations. A desenvolvedora de
software de Ann Arbor, Michigan, organiza os funcionários em duplas todas as semanas. Dois
funcionários compartilham um só computador enquanto analisam ideias na mesma parte de
um grande projeto. Além de trocar de parceiro, toda segunda-feira os cerca de 25 funcioná-
rios se focam em uma parte diferente do projeto, ou até mesmo passam para projetos dife-
rentes. “O simples fato de uma pessoa contar para a outra em que estado está o projeto, dizer
tudo em voz alta, traz à baila coisas que ninguém tinha notado antes”, explica Richard Sheri-
dan, um dos quatro cofundadores da Menlo Innovations. “Isso os torna mais inteligentes”.10
O sistema de dança das cadeiras da Menlo Innovations indica que o trabalho em equipe
é um ingrediente importante para o sucesso da empresa de software. Por que as equipes são
tão importantes? A resposta para essa pergunta envolve uma longa história.12 As primeiras
pesquisas sobre a mineração de carvão britânica nos anos 1940, sobre o milagre econômico
japonês nos anos 1970 e uma imensa quantidade de investigações desde então revelaram que,
sob as condições certas, as equipes tomam decisões melhores, desenvolvem produtos e servi-
ços melhores e criam uma força de trabalho mais envolvida do que os funcionários trabalhan-
do isoladamente o fariam.13 Do mesmo modo, os membros da equipe podem compartilhar
rapidamente as informações e coordenar as tarefas, enquanto esses processos são mais lentos
e propensos a erros nos departamentos tradicionais liderados por supervisores. Em geral, as
As equipes são o alicerce do negó-

cio na Ergon Energy. A distribuido-
ra de eletricidade regional de Que-
ensland, Austrália, organiza seus
funcionários em torno de equipes
e os recompensa pela segurança
e desempenho da equipe. O traba-
lho em equipe também é um dos
seis valores centrais da Ergon. “O
trabalho em equipe é um estilo de
vida, e é algo que você sente desde
o primeiro dia de trabalho”, afirma
o site sobre carreiras da Ergon.
“Nossos funcionários valorizam
muito o trabalho em equipe”, conta
um executivo da Ergon Energy. “É
um segredo do nosso sucesso.
Também temos uma cultura fami-
liar aqui, aquela sensação de que
todos são seus amigos”.11
equipes prestam ao cliente um serviço superior porque lhe fornecem uma gama mais ampla
de conhecimento e especialização do que as “estrelas” individuais podem oferecer.
Em muitas situações, as pessoas podem estar mais motivadas quando trabalham em equi-
pes do que quando trabalham sozinhas.14 Uma razão para essa motivação é que, como foi
mencionado alguns parágrafos atrás, os funcionários têm um impulso para se vincular e são
motivados a satisfazer os objetivos dos grupos aos quais pertencem. Essa motivação é parti-
cularmente forte quando a equipe é parte da identidade social do funcionário.
Segundo, as pessoas são mais motivadas em equipes porque são responsáveis perante os
colegas de equipe que monitoram o seu desempenho mais estreitamente do que um supervi-
sor tradicional. Isso é particularmente verdadeiro quando o desempenho da equipe depende
do pior executor, como em uma linha de montagem, na qual a velocidade da montagem de
um produto depende da velocidade do funcionário mais lento. Terceiro, em algumas circuns-
tâncias, o desempenho melhora quando os funcionários trabalham perto dos outros porque
os colegas se tornam parâmetros de comparação. Os funcionários também são motivados a
trabalhar mais intensamente devido à apreensão de que seu desempenho seja comparado ao
desempenho dos demais.
Desafios das equipes

Apesar dos muitos benefícios do trabalho das equipes, elas nem sempre são tão eficazes quan-
to os indivíduos trabalhando sozinhos.15 Geralmente, as equipes são mais adequadas para o
trabalho complexo, como projetar uma edificação ou auditar os registros financeiros de uma
empresa. Sob essas circunstâncias, uma pessoa sozinha raramente possui todo o conheci-
mento e as habilidades necessárias. Em vez disso, os trabalhos complexos são realizados com
melhor qualidade com a divisão das tarefas entre funções mais especializadas, com as pessoas
em tais cargos especializados se coordenando umas com as outras. Por outro lado, o trabalho
normalmente é realizado de maneira mais eficaz pelos indivíduos isoladamente quando pos-
suem todo o conhecimento e habilidades necessárias e quando ele não pode ser dividido em
tarefas especializadas ou não é suficientemente complexo para se beneficiar da especialização.
Mesmo quando o trabalho pode e deve ser especializado, uma estrutura de equipe pode não
ser necessária se as tarefas realizadas por várias pessoas exigirem pouca coordenação.
O principal problema das equipes é que elas têm custos adicionais chamados perdas de pro-
cesso, que são os recursos (incluindo tempo e energia) despendidos para o desenvolvimento e
a manutenção da equipe em vez da tarefa.16 Para um indivíduo, é muito mais eficiente trabalhar
uma questão sozinho do que resolver diferenças de opinião com outras pessoas. Para que uma
equipe tenha um bom desempenho, seus membros precisam entrar em acordo e compreender
mutuamente seus objetivos, a estratégia para alcançar tais objetivos, suas funções específicas e
as regras de conduta informais.17 Os membros da equipe precisam desviar tempo e energia que
seriam destinados à realização do trabalho para que possam desenvolver e manter esses elemen-
tos necessários para a equipe. O problema das perdas de processo é particularmente evidente
quando mais funcionários são acrescentados ou substituem outros na equipe. O desempenho da
equipe sofre quando ela acrescenta membros porque os funcionários precisam aprender como
a equipe funciona e como se coordenar de maneira eficiente com os outros membros. As perdas
de processo também ocorrem bastante devido à necessidade de redistribuir a carga de trabalho.
A indústria de software tem até um nome para esse fenômeno: a lei de Brooks (conhecida
também como “mito do homem-mês”) diz que acrescentar mais pessoas a um projeto de
software atrasado apenas o atrasa ainda mais! De acordo com algumas fontes, a Apple, Inc.,
pode ter caído nessa armadilha no desenvolvimento recente do seu aplicativo de fotografia
profissional, chamado Aperture. Quando o projeto começou a ter o seu cronograma atrasado,
o gestor encarregado dele aumentou o tamanho da equipe;
algumas fontes dizem que em poucas semanas a equipe
passou de 20 para 150 engenheiros e pessoal de garantia de perdas de processo lei de Brooks
qualidade. Infelizmente, acrescentar tantas pessoas atrasou Recursos (incluindo tempo e O princípio de que acrescentar
ainda mais o projeto. O resultado? Quando finalmente foi energia) despendidos para o demais pessoas a um projeto de
senvolvimento e a manutenção software atrasado apenas o
lançado, o Aperture contava com nove meses de atraso e foi da equipe em vez da tarefa. atrasa mais. Também chamada
considerado um dos produtos mais cheios de bugs do catá- de mito do homem-mês.
logo da Apple.18
Ócio social Talvez a limitação das equipes mais conhecida seja o risco de perda da produ-
tividade decorrente do ócio social, que ocorre quando as pessoas exercem menos esforço (e
geralmente têm um desempenho inferior) quando trabalham em grupos do que quando tra-
19
balham sozinhas. O ócio social tende a ser mais grave quando o desempenho do indivíduo é
menos propenso a ser notado, como quando as pessoas trabalham juntas em equipes grandes.
O resultado do indivíduo também é menos perceptível quando a equipe produz um único re-
sultado (em vez de cada membro da equipe ter sua produção estabelecida e mensurável), por
exemplo, encontra uma única solução para o problema de um cliente. O ócio social é menor
quando a contribuição de cada membro da equipe é mais perceptível, o que pode ser alcan-
çado pela redução do tamanho da equipe, por exemplo, ou pela mensuração do desempenho
de cada membro. A Strategic Investments & Holdings Inc., uma empresa especializada em
aquisições de Buffalo, no estado de Nova Iorque, restringe propositalmente o número de seus
diretores exatamente por esse motivo. “Quando o grupo é menor, não há como se esconder”,
20
explica David Zebro, diretor da Strategic Investments. “Todos precisam fazer a sua parte”.
O ócio social também depende da motivação do funcionário para realizar o trabalho. Ele
é menos prevalente quando a tarefa é interessante, porque os indivíduos são mais motivados
pelo próprio trabalho a cumprir suas obrigações. Por exemplo, um estudo recente revelou
que a apatia dos alunos explica parte do ócio social que ocorre nas equipes de estudantes
universitários. Esse fenômeno também é menos comum quando o objetivo da equipe é im-
portante, possivelmente porque os indivíduos sentem mais pressão dos colegas de trabalho
para ter um bom desempenho. Finalmente, o ócio social ocorre com menos frequência entre
os membros que valorizam a participação na equipe e acreditam trabalhar para atender aos
21
objetivos dela.
Em suma, as equipes podem ser forças poderosas de vantagem competitiva ou significar
mais problemas do que soluções, tanto que o desempenho e o moral no trabalho diminuem
quando os funcionários são colocados em equipes. Para compreendermos quando as equipes
são melhores do que os indivíduos trabalhando sozinhos, precisamos examinar mais de perto
as condições que tornam as equipes eficazes ou ineficazes. As próximas seções deste capítulo
discutirão o modelo de eficácia da equipe.
MODELO DE EFICÁCIA DAS EQUIPES

Por que algumas equipes são eficazes enquanto outras fracassam? Para responder a essa per-
OA2
gunta, precisamos esclarecer o significado de eficácia da equipe. Uma equipe é eficaz quando
22
beneficia a empresa, seus membros e sua própria sobrevivência. Primeiro, as equipes existem
para servir a algum propósito organizacional, então a eficiência é medida parcialmente pela
realização desse propósito. Segundo, a eficácia de uma equipe se baseia na satisfação e no bem-
-estar dos seus membros. As pessoas participam de grupos para satisfazer suas necessidades,
então a eficácia é medida parcialmente pela sua satisfação. Finalmente, a eficácia da equipe
inclui sua própria viabilidade, sua capacidade para sobreviver, pois deve conseguir manter o
comprometimento dos seus membros, particularmente durante a turbulência do desenvolvi-
mento da equipe. Sem esse comprometimento, a equipe desmorona. A equipe também deve
garantir recursos suficientes e encontrar um ambiente benevolente no qual atuar.
Os pesquisadores desenvolveram vários modelos ao longo dos anos para identificar as
23
características ou condições que tornam algumas equipes mais eficazes do que outras. A
Figura 8.2 reúne os principais componentes desses modelos de eficácia das equipes. Exami-
naremos de perto cada componente ao longo das próximas páginas. A melhor maneira de
analisar a figura é como um metamodelo que conecta diversas teorias, pois cada componente
ócio social
(desenvolvimento da equipe, coesão da equipe, etc.) tem o seu próprio conjunto de teorias e
O problema que ocorre
quando as pessoas exercem
modelos para explicar sua própria atuação.
menos esforço (e geralmente
têm um desempenho inferior) Ambiente da organização e da equipe
quando trabalham em grupos
do que quando trabalham
O ambiente organizacional e da equipe representa todas as condições, para além das
sozinhas. fronteiras da equipe, que influenciam a sua eficácia. Os membros da equipe tendem a
trabalhar juntos com mais eficácia quando são ao menos em parte recompensados pelo
Formação da equipe
• Características da tarefa
• Tamanho da equipe
Ambiente da • Composição da equipe
organização e
da equipe Eficácia da equipe
• Recompensas • Realizar tarefas

• Comunicação • Satisfazer as necessidades
• Estrutura organizacional dos membros
• Liderança organizacional • Manter a sobrevivência
Processos de Equipe
• Espaço físico da equipe
• Desenvolvimento
da equipe
• Normas da equipe
• Coesão da equipe
• Confiança na equipe
FIGURA 8.2 Modelo de eficácia da equipe.
desempenho dela.24 Outro fator ambiental é a estrutura organizacional. As equipes se de-

senvolvem quando organizadas em torno dos processos de trabalho, pois essa estrutura
aumenta a interação e a interdependência entre os membros da equipe e diminui a intera-
ção com as pessoas fora dela. As equipes de alto desempenho também dependem dos lí-
deres organizacionais, que fornecem apoio e direção estratégica enquanto os membros da
equipe se concentram na eficiência operacional e na flexibilidade.25 A configuração física
do espaço de trabalho da equipe também pode fazer a diferença. Por exemplo, a Toyota
Motor Company, a PSA Peugeot Citroën e outras empresas têm uma “sala de obeya” onde
reúnem os membros de projetos com formações e habilidades diversas para resolver pro-
blemas mais rapidamente.
A PSA Peugeot Citroën, a segunda

maior montadora da Europa, mon-
tou uma “sala de obeya” (“sala
grande”, em japonês) para acelerar
a tomada de decisão em equipe. As
paredes ficam forradas com gráfi-
cos e anotações para que os mem-
bros da equipe possam visualizar
as principais questões do momento.
A sala de obeya cria uma ambiente
de equipe especial que encoraja a
interação presencial para resolver
rapidamente decisões críticas
e focadas. Em uma sessão, por
exemplo, os gerentes descobriram
como reduzir significativamente os
acidentes entre trabalhadores tem-
porários. “Os temas dos projetos
em andamento são colocados nas
paredes, e marcados com vermelho
quando algo está errado”, explica
Philippe Varin, executivo-chefe
da PSA Peugeot Citroën. “Todos
enfrentam o mesmo problema e
tentam resolvê-lo”.26
ELEMENTOS DE FORMAÇÃO DA EQUIPE

Além de estabelecerem um ambiente favorável à equipe, os líderes precisam formar cuidado-
samente a própria equipe, determinando as características da tarefa e o tamanho, a composi-
ção e as funções dela.
Características da tarefa
As equipes são mais eficazes do que os indivíduos em tipos específicos de tarefas. Elas são me-
lhores em tarefas complexas demais para qualquer indivíduo isolado, como lançar um negócio
em um novo mercado, desenvolver um sistema operacional de computador ou construir uma
ponte. O trabalho complexo requer habilidades e conhecimentos que estão além das competên-
cias de uma pessoa. As equipes são particularmente apropriadas quando o trabalho complexo
pode ser dividido em funções mais especializadas, nas quais as pessoas requerem coordenação
frequente. Algumas evidências também sugerem que as equipes funcionam melhor com tarefas
bem estruturadas, pois é mais fácil coordenar esse tipo de trabalho entre várias pessoas.27
Uma característica que é particularmente importante para as equipes é a interdependên-
cia das tarefas, o quanto os membros da equipe têm de compartilhar materiais, informações
ou especialização para realizar suas tarefas.28 Além da independência total, existem três níveis
de interdependência das tarefas, conforme ilustrado pela Figura 8.3. O nível mais baixo de in-
terdependência, chamado interdependência conjunta, ocorre quando um funcionário ou uma
unidade de trabalho compartilha um recurso comum, como maquinário, apoio administrativo
ou orçamento, com outros funcionários ou unidades de trabalho. Isso ocorreria em um con-
texto de equipe no qual cada membro trabalha sozinho, mas compartilha matérias-primas ou
maquinário para realizar suas tarefas que, com exceção desse aspecto, seriam independentes.
A interdependência é mais alta sob a interdependência sequencial, na qual o resultado de uma
pessoa se torna o insumo direto para outra pessoa ou unidade. A interdependência sequencial
ocorre quando os membros da equipe são organizados em uma linha de montagem.
A interdependência recíproca, na qual o resultado do trabalho é intercambiado entre os
indivíduos, é o grau mais elevado de interdependência. As pessoas que projetam um produto
ou serviço novo terão uma interdependência recíproca porque suas decisões de projeto afe-
tam as outras pessoas envolvidas no processo. Qualquer decisão tomada pelos engenheiros
de projeto influenciaria o trabalho do engenheiro de produção e do especialista em compras e
vice-versa. Os funcionários com interdependência recíproca devem ser organizados em equi-
pes para facilitar a coordenação de sua relação entrelaçada.
Recurso
compartilhado
Interdependência Funcionário Funcionário Funcionário

conjunta
Interdependência Funcionário Funcionário Funcionário

sequencial
Funcionário
Interdependência Funcionário Funcionário

recíproca
Funcionário
FIGURA 8.3 Níveis de interdependência das tarefas.

Em geral, quanto maior o nível de interdependência das tarefas, maior a necessidade de

organizar as pessoas em equipes em vez de mantê-las trabalhando sozinhas. Uma estrutura de
equipe melhora a comunicação interpessoal e, desse modo, resulta em uma melhor coordena-
ção. A alta interdependência das tarefas também motiva as pessoas a integrarem a equipe. No
entanto, a regra de que uma equipe deve ser formada quando os funcionários têm alta interde-
pendência se aplica quando os membros têm os mesmos objetivos de tarefas, como atender os
mesmos clientes ou montar coletivamente o mesmo produto. Quando os membros da equipe
têm objetivos diferentes (por exemplo, atender clientes diferentes), mas dependem de outros
membros da equipe para atingir tais objetivos exclusivos, o trabalho em equipe pode criar con-
flito em excesso. Sob essas circunstâncias, a empresa deve tentar reduzir o nível de interdepen-
dência ou se basear na supervisão como um amortecedor ou mediador entre os funcionários.
Tamanho da equipe
Qual é o tamanho ideal para uma equipe? A varejista on-line Amazon segue a regra da “equi-
pe de duas pizzas”, a saber, que a equipe deve ser pequena o suficiente para ser alimentada
confortavelmente com duas pizzas grandes. A regra produz equipes de cinco a sete funcio-
nários. No outro extremo da questão, alguns especialistas argumentam que as tarefas estão
29
ficando tão complexas que muitas equipes precisam ter mais de 100 membros. Infelizmente,
a primeira ideia (as equipes de duas pizzas) é excessivamente simplista e a segunda parece ter
perdido de vista o significado e a dinâmica das verdadeiras equipes.
Em geral, as equipes devem ser grandes o bastante para proporcionar as competências e
perspectivas necessárias para realizar o trabalho, mas ainda pequenas o bastante para manter
30
a coordenação eficiente e o envolvimento significativo de cada membro. “Você precisa obter
um equilíbrio entre ter pessoas suficientes para fazer todas as coisas que precisam ser feitas,
e manter a equipe pequena o bastante para que seja coesa e tome decisões com eficácia e
31
rapidez”, diz Jim Hassell, um alto executivo da NBN Co que já trabalhou na Sun e na IBM.
As equipes pequenas (com, digamos, menos de doze membros) operam com eficácia porque
têm menos perdas de processo. Os membros das equipes menores também tendem a se sentir
mais envolvidos porque conhecem os colegas de equipe (o que aumenta a confiança), têm
mais influência sobre as normas do grupo e se sentem mais responsáveis pelo sucesso ou
fracasso da equipe.
As empresas devem ter equipes de 100 pessoas se a tarefa for altamente complexa? A
resposta é que um grupo tão grande provavelmente não é uma equipe, mesmo que a gestão
o chame assim. Uma equipe existe quando seus membros interagem e influenciam uns aos
outros, são mutuamente responsáveis por cumprir as metas comuns associadas aos objetivos
organizacionais e se veem como uma entidade social dentro de uma empresa. É muito difícil
que todos em uma unidade de trabalho de 100 pessoas influenciem uns aos outros e que sin-
tam uma coesão suficiente para que se percebam como membros de uma equipe.
Os executivos na Whole Foods Market tinham consciência de que as equipes reais reú-
nem muito menos do que 100 pessoas quando abriram sua imensa loja no Columbus Circle,
na cidade de Nova Iorque. A loja tinha 140 operadores de caixas, demais para ser considerada
uma equipe dessa função, então a Whole Foods Market dividiu o grupo em equipes com uma
dúzia de funcionários em cada. Todos os operadores de caixas se encontram mensalmente
como um grupo enorme para discutir questões de produção, mas as equipes menores traba-
32
lham de maneira eficiente no dia a dia.
Composição da equipe
Na maioria dos locais de trabalho, os funcionários devem ter mais do que competências téc-
nicas; eles também precisam ser capazes e dispostos a realizar um trabalho em um ambiente
de equipe. As competências de equipe são tão importantes na Royal Dutch/Shell que a gigante
do setor de energia realiza um exercício especial Gourami de cinco dias na Europa, América interdependência das tarefas
do Norte, Ásia e Oriente Médio para observar com quanta eficácia os universitários (possí- Quanto os membros da
veis candidatos a empregos) trabalham sob pressão em um ambiente de equipe. “Trabalhar equipe têm de compartilhar
materiais, informações ou
com os desafios do ‘mundo real’ do Gourami conscientizou todos nós sobre o valor de outras especialização para realizar
habilidades e aptidões e sobre a necessidade de trabalhar em equipe”, conta um estudante de suas tarefas.
33
engenharia mecânica que participou de um dos eventos.
Cooperação
• Compartilhar recursos
• Acomodar outras
pessoas
Resolução Coordenação
de conflitos • Alinhar o trabalho
• Diagnosticar fontes com as outras
de conflito pessoas
• Usar o melhor Competências • Manter a equipe no
estilo de resolução do membro caminho certo
de conflitos de equipe
Conforto Comunicação
• Mostrar empatia • Compartilhar
• Fornecer informações livre,
conforto eficiente e
psicológico respeitosamente
• Criar confiança • Ouvir ativamente
FIGURA 8.4 Cinco Cs da competência dos membros de equipe.

Fontes: Baseado em informações de V. Rousseau, C. Aubé, and A. Savoie, “Teamwork Behaviors: A Review
and an Integration of Frameworks,” Small Group Research 37, no. 5 (2006), pp. 540–70; M.L. Loughry, M.W.
Ohland, and D. D. Moore, “Development of a Theory-Based Assessment of Team Member Effectiveness,”
Educational and Psychological Measurement 67, no. 3 (2007), pp. 505–24.
As características ou comportamentos mencionados com mais frequência em relação aos

membros de equipe eficazes são os “cinco Cs” ilustrados na Figura 8.4: cooperação, coorde-
nação, comunicação, conforto e resolução de conflitos. As três primeiras competências são
basicamente (mas não inteiramente) relacionadas à tarefa, enquanto as duas últimas ajudam
principalmente na manutenção da equipe:35
• Cooperação. Os membros de equipe eficazes estão dispostos e são capazes de traba-
lhar juntos em vez de sozinhos. Isso inclui compartilhar recursos e ser suficientemente
adaptativo ou flexível para acomodar as necessidades e preferências dos demais mem-
bros da equipe, como reescalonar o uso do maquinário para que outro membro com
um prazo mais apertado possa utilizá-lo.
• Coordenação. Os membros de equipe eficazes gerenciam ativamente o trabalho da equi-
pe para que seja realizado de maneira mais eficiente e harmoniosa. Por exemplo, os
membros eficazes mantêm a equipe no caminho certo e ajudam a integrar o trabalho
realizado pelos diferentes membros. Em geral, isso exige que os membros de equipe
eficazes conheçam o trabalho dos colegas, não apenas o próprio.
• Comunicação. Os membros de equipe eficazes transmitem as informações livremente
(em vez de acumulá-las para si), de maneira eficiente (usando o melhor canal e a me-
lhor linguagem) e respeitosamente (evitando despertar emoções negativas). Eles tam-
bém ouvem ativamente os colegas de trabalho.
• Conforto. Os membros de equipe eficazes ajudam os colegas a manter um estado psico-
lógico positivo e saudável. Eles demonstram empatia, oferecem conforto psicológico e
colaboram com os sentimentos de confiança e autoestima dos colegas.
• Resolução de conflitos. O conflito é inevitável nos contextos sociais, então os membros
de equipe eficazes têm as habilidades e a motivação para resolver as discordâncias entre
colegas. Isso requer o uso eficaz de vários estilos de resolução de conflitos e também de
habilidades de diagnóstico para identificar e resolver as fontes estruturais do conflito.
Quais funcionários tendem a ter essas competências de equi-

pe? No alto da lista estão aqueles com altos níveis de dois traços
de personalidade, a escrupulosidade e a extroversão, além de alta
inteligência emocional. Além do mais, o antigo ditado “uma maçã
podre estraga o cesto” parece se aplicar às equipes; um integrante
que não possua essas competências de trabalho em equipe pode
minar a dinâmica da equipe inteira.36
Diversidade da equipe Outra dimensão importante da com-
posição da equipe é a diversidade. A diversidade da equipe parece
ter efeitos positivos e negativos em sua eficácia.37 Vamos começar
pelos benefícios da diversidade. As pesquisas sugerem que, em si-
tuações específicas, as equipes diversas são melhores do que as
homogêneas na tomada de decisões. Um motivo é que pessoas de
formações diferentes tendem a ver um problema ou uma oportu-
nidade a partir de ângulos distintos. Os membros da equipe têm Muitas empresas tentam contratar astros com QIs nas alturas, mas
modelos mentais diferentes, então são mais propensos a identifi- estudos recentes sugerem que o desempenho mais elevado vem
car soluções viáveis para problemas difíceis. de funcionários que possuem boas competências de equipe. Um
Uma segunda justificativa de por que as equipes diversifica- estudo inovador revelou que os melhores preditores do desempe-
nho de uma unidade de trabalho são a sensibilidade social de seus
das tendem a tomar decisões melhores é que elas têm um conjunto
membros (ou seja, sua inteligência emocional) e quão igualmente
mais amplo de competências técnicas. Por exemplo, cada equipe na todos participam da discussão (ou seja, a alternância nas conver-
Rackspace Hosting consiste em mais de uma dúzia de pessoas com sas). A inteligência geral (QI) ainda prevê a eficácia da equipe, mas
habilidades diversas, por exemplo, gestão de contas, engenharia de muito menos do que as competências de equipe.34
sistemas, suporte técnico, experiência em faturamento e suporte de
data center. A empresa de infraestrutura empresarial na web necessita dessa diversificação de
competências técnicas dentro de cada equipe para atender as necessidades dos clientes atribuí-
dos à equipe. Uma terceira razão em favor das equipes com membros diversificados é que elas
proporcionam melhor representação dos constituintes da equipe, como outros departamentos
ou clientes com experiências similarmente diversificadas. Uma equipe responsável por proje-
tar e lançar um novo serviço, por exemplo, deve ter representação das várias especializações
da organização para que as pessoas nessas unidades de trabalho apoiem as decisões da equipe.
A diversidade da equipe oferece muitas vantagens, mas também apresenta uma série de
desafios.38 Mais especificamente, funcionários com formações diversas demoram mais para
se tornarem uma equipe de alto desempenho. Em parte, isso ocorre porque os respectivos
membros levam mais tempo para se relacionar com pessoas diferentes deles, particularmente
quando as outras pessoas têm perspectivas e valores diferentes (ou seja, quando têm um nível
de diversidade profundo). As equipes diversificadas são suscetíveis a “rachaduras”, linhas di-
visórias hipotéticas que podem dividir uma equipe em subgrupos ao longo das dimensões de
gênero, étnicas, profissionais ou outras. Essas rachaduras diminuem a eficiência da equipe ao
reduzir a motivação para se comunicar e coordenar com os colegas de equipe no outro lado
das divisões hipotéticas. Em contraste, os membros das equipes com um nível de diversidade
mínimo sentem uma satisfação maior, passam por menos conflitos e têm melhores relações
interpessoais. Por consequência, as equipes homogêneas tendem a ser mais eficazes nas tare-
fas que exigem um alto grau de cooperação e coordenação, como as equipes de atendimento
de emergência.
PROCESSOS DE EQUIPE
O terceiro conjunto de elementos no modelo de eficácia da equipe, conhecidos coletivamen-
OA3
te como processos da equipe, inclui o desenvolvimento, as normas, a coesão e a confiança da
equipe. Esses elementos representam as características da equipe que evoluem continuamente.
Desenvolvimento da equipe
Os membros da equipe devem resolver várias questões e passar por vários estágios de desen-
volvimento antes de emergir como uma unidade de trabalho de sucesso. Para isso, precisam
se conhecer e confiar uns nos outros, compreender e chegar a um acordo sobre suas res-
pectivas funções, descobrir os comportamentos ade-

quados e inadequados e aprender como se coordenar
uns com os outros. Quanto mais tempo os membros
da equipe trabalham juntos, mais desenvolvem mo-
delos mentais comuns ou complementares, entendi-
mento mútuo e rotinas de desempenho eficazes para
completar o trabalho.
Um modelo popular que captura muitas ativi-
dades de desenvolvimento de equipes é exibido na
Figura 8.5.40 O diagrama mostra as equipes passan-
do sistematicamente de um estágio para o outro, en-
quanto as linhas tracejadas ilustram que as equipes
podem voltar para um estágio de desenvolvimento
anterior à medida que novos membros a integrem
ou que outras condições afetem a maturidade da
equipe. A formação, o primeiro estágio do desenvol-
vimento da equipe, é um período de teste e orienta-
ção no qual os membros se conhecem mutuamente e
avaliam os benefícios e os custos da participação. As
pessoas tendem a ser educadas, a respeitar a autori-
dade e a descobrir o que se espera delas e como se
enquadrarão na equipe. O estágio de ataque é mar-
cado pelo conflito interpessoal, pois os membros se
tornam mais proativos e competem pelas várias fun-
ções na equipe. Além disso, eles tentam estabelecer
normas de comportamento adequado e padrões de
desempenho.
Durante o estágio de normatização, a equipe de-
senvolve seu primeiro senso real de coesão, à medi-
da que as funções são estabelecidas e se forma um
consenso em torno dos objetivos do grupo ou um
modelo mental complementar baseado na equipe.
No estágio de realização, os membros aprendem a
coordenar de maneira eficiente e a resolver conflitos.
Nas equipes de alto desempenho, todos são altamen-
te cooperativos, têm um alto nível de confiança uns
Os Esquadrões das Forças de Segurança da Força Aérea dos Estados Unidos se nos outros, são comprometidos com os objetivos do
destinam às operações “do outro lado da cerca”, então seu sucesso depende de grupo e se identificam com a equipe. Finalmente, o
um alto grau de desenvolvimento da equipe. “Tenho 13 caras sob o meu comando estágio de encerramento ocorre quando a equipe está
e todo dia eu trabalho com os mesmos 13 caras”, explica o líder de um dos esqua-
prestes a se dissolver. Nele, os membros deslocam
drões, o sargento Eric Hammons. “Eles sabem que quando entro em uma sala, eu
vou dobrar à direita. E também sabem que, como vou virar à direita, eles vão virar sua atenção das tarefas para as relações.
à esquerda”. Esses esquadrões se transformam em equipes de alto desempenho O modelo de cinco estágios é consistente com o
com o treinamento contínuo em situações realistas. A foto mostra uma dessas que os estudantes vivenciam nos projetos em equipe
39
equipes Ghostwalker treinando em uma missão de fogo simulado. (como revela um estudo), mas está longe de ser uma
representação perfeita do processo de desenvolvi-
mento da equipe. Por exemplo, ele não mostra que algumas equipes permanecem em um
determinado estágio por mais tempo do que as outras. O modelo também mascara dois pro-
cessos distintos durante o desenvolvimento da equipe: o desenvolvimento da identidade de
equipe e o desenvolvimento da competência de equipe.41
• Desenvolvimento da identidade de equipe. O processo envolve a transição que os indiví-
duos fazem, de ver a equipe como algo que está “lá fora” para vê-la como algo ao qual
pertencem. Em outras palavras, o desenvolvimento da equipe ocorre quando os funcio-
nários mudam sua visão do “eles” para “nós”. Desenvolver a identidade de equipe tem a
ver com se familiarizar com a equipe, torná-la parte da sua identidade social e moldá-la
para se ajustar melhor ao seu protótipo de uma equipe ideal.
Realização
• Orientada para tarefas, comprometida
• Coordenação eficiente
• Alta cooperação e confiança
• Conflitos resolvidos rapidamente
Normatização
• Estabelecer regras
• Concordar sobre os objetivos da equipe
• Formar modelos mentais da equipe
• Desenvolver coesão
Ataque
• Conflito interpessoal
• Competir pelas funções da equipe
• Influenciar objetivos e meios
• Estabelecer normas
Formação
• Descobrir expectativas
• Avaliar o valor da participação
• Respeitar a autoridade existente
• Testar os limites do comportamento Encerramento
FIGURA 8.5 Estágios de desenvolvimento da equipe.
• Desenvolvimento da competência de equipe. O processo inclui o desenvolvimento de

rotinas habituais com os colegas e a formação de modelos mentais compartilhados ou
complementares.42 Os modelos mentais da equipe são imagens mentais visuais ou re-
lacionais compartilhadas pelos membros. Por exemplo, os membros de uma equipe
recém-formada podem ter visões diferentes a respeito do atendimento ao cliente (qua-
lidade da interação, velocidade do serviço, especialização técnica fornecida e assim por
diante). À medida que a equipe se desenvolve, essas visões convergem para um modelo
mental compartilhado de atendimento ao cliente. Uma metanálise recente informou
que as equipes são mais eficazes quando seus membros compartilham modelos mentais
comuns do trabalho.43
Funções da equipe Uma parte importante do processo de desenvolvimento da equipe é a
formação e o reforço das funções da equipe. Uma função é um conjunto de comportamentos
que as pessoas deverão ter porque ocupam certas posições em uma equipe ou empresa.44 Em
um contexto de equipe, algumas funções a ajudam a atingir seus objetivos; outras mantêm
as relações dentro da equipe. Algumas funções são atribuídas formalmente a determinadas
pessoas. Por exemplo, os líderes de equipe geralmente deverão iniciar a discussão, garantir
que todos tenham oportunidade para apresentar suas opiniões e ajudar a equipe a chegar a
um acordo sobre as questões discutidas.
Os membros da equipe recebem funções específicas dentro de suas responsabilidades de função
trabalho formais. Contudo, eles também assumem funções informais que correspondem a Conjunto de comportamentos
suas personalidades e valores e também aos desejos dos outros membros da equipe. Essas que se espera das pessoas
devido às posições que
funções informais, que são negociadas durante todo o processo de desenvolvimento da equi-
ocupam em uma equipe ou
pe, variam do apoio aos demais membros até a sugestão de novas ideias. As funções informais organização.
da equipe são compartilhadas, mas muitas são associadas a uma ou duas pessoas na equipe.45
Acelerar o desenvolvimento da equipe por meio da formação da equipe A forma-

ção de equipes consiste nas atividades formais destinadas a aprimorar o desenvolvimento
e o funcionamento de uma equipe de trabalho.46 Em grande medida, a formação da equipe
tenta acelerar o respectivo processo de desenvolvimento, o qual pode ser aplicado às novas
equipes, mas é introduzido com mais frequência naquelas existentes, que regrediram para
estágios anteriores do desenvolvimento de equipe devido à rotatividade dos participantes ou
à perda de foco.
Algumas intervenções de formação de equipes são focadas em tarefas. Elas esclarecem
os objetivos de desempenho das equipes, aumentam a sua motivação para atingi-los e esta-
belecem um mecanismo de feedback sistemático sobre eles. Um segundo tipo de formação
de equipes tenta melhorar as habilidades de resolução de problemas da equipe. Uma terceira
categoria esclarece e reconstrói as percepções de cada membro quanto ao seu papel e também
as expectativas que o membro tem em relação aos papéis dos demais membros. A formação
de equipes pela definição dos papéis também ajuda a equipe a desenvolver modelos mentais
compartilhados, ou seja, representações internas comuns do mundo externo; por exemplo,
como interagir com os clientes, manter o maquinário e participar de reuniões. Pesquisas re-
centes indicam que os processos e o desempenho da equipe dependem da eficiência com que
seus membros compartilham os modelos mentais pertinentes ao modo como devem traba-
lhar juntos.47
Atividades populares na formação de equipes48
ATIVIDADE DE FORMAÇÃO DE EQUIPE DESCRIÇÃO EXEMPLO
Eventos de voluntariado com a equipe Equipes de funcionários passam um Os funcionários da Timberland trabalham em equipe para lim-
dia prestando serviços públicos à par o meio ambiente, plantar árvores e trabalhar em projetos
comunidade. de revitalização da comunidade.
Competições de catadores/caça ao As equipes seguem instruções para Com instruções e dispositivos de GPS, as equipes de funcioná-
tesouro entre equipes encontrar pistas ou objetos coleta- rios da Verizon Wireless seguem 32 pistas por toda a cidade de
dos em toda a comunidade. Tampa em um limite de tempo de três horas.
Competições esportivas/atléticas en- Ampla variedade de esportes ou ati- Mais de 200 equipes (sete funcionários por equipe) na Nestlé
tre equipes vidades físicas, variando de torneios UK competem todo ano no Desafio Corporativo Global. Cada
de vôlei entre os departamentos a uma delas tem o desafio de fazer uma caminhada virtual em
equipes competindo globalmente volta do mundo em 125 dias, o que dá cerca de dez mil passos
em atividades físicas. por pessoa.
Competições de culinária em equipes Os funcionários trabalham em equi- Os funcionários nas operações de Singapura da empresa de en-
pes para preparar uma refeição sob genharia alemã Siemens comparecem a aulas em uma padaria
a orientação de um chef de cozinha. e depois testam suas habilidades de panificação em equipes.
Um quarto tipo de formação de equipes, e provavelmente o mais comum, se concentra

em melhorar as relações entre os membros. Seu objetivo é ajudar os integrantes da equipe a se
conhecerem melhor, desenvolverem confiança e criarem maneiras de administrar os conflitos
internos. As intervenções populares, como as atividades de equipe no campo ou na floresta,
batalhas de paintball e pistas de obstáculos, geralmente são oferecidas para criar relações de
confiança. “Se dois colegas seguram a corda para você enquanto escala 10 metros, isso real-
mente é formação de equipe”, sugere um parceiro de uma empresa alemã de consultoria em
comunicação que participou de um evento de formação de equipes.49
Embora as atividades de formação de equipes sejam populares, seu sucesso nem sempre é
garantido.50 Um dos problemas é que as atividades de formação de equipes são utilizadas como
soluções gerais para problemas específicos da equipe. Uma abordagem melhor é começar com
um diagnóstico sólido da saúde da equipe e depois escolher as intervenções de formação de
equipe que tratem dos pontos fracos dela.51 Outro problema é que a formação de equipes é
aplicada como uma inoculação médica em dose única que toda equipe deve receber quando
é formada. Na verdade, a formação da equipe é um processo contínuo, não um pontapé ini-
cial de três dias de duração.52 Finalmente, devemos lembrar que a formação da equipe ocorre
durante o trabalho, não apenas em uma pista de obstáculos ou em um parque nacional. As or-
ganizações devem estimular os membros da equipe a refletirem sobre suas experiências profis-
sionais e a experimentarem a aprendizagem para o desenvolvimento da equipe na hora certa.
Normas da equipe
Normas são regras informais e expectativas compartilhadas que os grupos estabelecem para
regular o comportamento dos seus membros. As normas se aplicam somente ao comporta-
mento, não aos pensamentos ou sentimentos de caráter privado. Além disso, elas existem ape-
53
nas para os comportamentos importantes para a equipe. As normas são impostas de várias
maneiras. Os colegas fazem caretas quando nos atrasamos para uma reunião ou comentários
sarcásticos se não concluímos a nossa parte do projeto dentro do prazo. As normas também
são reforçadas diretamente por meio dos elogios dos membros de status mais elevado, mais
acesso aos recursos valorizados ou outras recompensas disponíveis para a equipe. Contudo,
os membros da equipe muitas vezes agem em conformidade com as normas dominantes sem
reforço direto ou punição, pois se identificam com o grupo e querem alinhar o seu compor-
tamento aos valores da equipe. Quanto mais estreitamente a identidade social de uma pessoa
54
estiver conectada a um grupo, mais ela se sente motivada a evitar sanções negativas dele.
Como as normas de equipe se desenvolvem Normas se desenvolvem quando as equi-
pes se formam porque as pessoas precisam antecipar ou prever como as outras agirão. Até
mesmo os eventos sutis durante a formação da equipe, como a forma como as pessoas se
cumprimentam inicialmente e onde se sentam nas primeiras reuniões, podem dar início a
normas que depois são difíceis de mudar. As normas também se formam à medida que os
membros da equipe descobrem comportamentos que os ajudam a trabalhar de maneira mais
eficaz (por exemplo, a necessidade de responder rapidamente a uma mensagem de e-mail).
Em particular, um evento fundamental no histórico da equipe pode desencadear a formação
de uma norma ou acentuar uma que antes era vaga. Uma terceira influência sobre as normas
da equipe são as experiências e os valores que os membros trazem. Se os membros de uma
nova equipe valorizam o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, é provável que se desenvol-
55
vam normas que desestimulem horas prolongadas ou sobrecarga de trabalho.
Prevenção e mudanças das normas disfuncionais das equipes As normas da equipe
muitas vezes se tornam profundamente arraigadas, então a melhor maneira de evitar aquelas
que minam o sucesso organizacional ou o bem-estar dos funcionários é estabelecer normas
desejáveis quando a equipe é formada pela primeira vez. Uma maneira de fazer isso é definir
claramente as normas desejadas quando a equipe é criada. Outra abordagem é selecionar pes-
soas com valores adequados. Se os líderes organizacionais querem que suas equipes tenham
normas de segurança fortes, devem contratar pessoas que já valorizem a segurança e que
identifiquem claramente a importância desse fator quando a equipe é formada.
As sugestões até aqui se referem às novas equipes, mas como os líderes organizacionais
mantêm as normas desejadas nas equipes estabelecidas? Um estudo recente oferece uma solu-
56
ção, mostrando que os líderes muitas vezes têm a capacidade de alterar as normas existentes.
Ao manifestarem suas opiniões ou treinarem ativamente a equipe, muitas vezes eles conse-
guem subjugar as normas disfuncionais, ao mesmo tempo em que desenvolvem normas úteis.
Uma segunda sugestão é introduzir recompensas em nível de equipe que se opõem às normas
disfuncionais. No entanto, estudos relatam que os funcionários podem continuar seguindo
uma norma disfuncional da equipe (por exemplo, limitar seus resultados), embora esse com-
portamento diminua sua remuneração. Finalmente, se as normas disfuncionais estiverem
profundamente arraigadas e as soluções anteriores não funcionarem, pode ser necessário
dissolver o grupo e substituí-lo por pessoas capazes de desenvolver normas mais favoráveis.
Coesão da equipe formação de equipes normas coesão da equipe

A coesão da equipe é o grau Processo que consiste nas Regras informais e expecta- Grau de atração que as pes-
atividades formais destinadas a tivas compartilhadas que os soas sentem em relação à
de atração que as pessoas
aprimorar o desenvolvimento e grupos estabelecem para regu- equipe e sua motivação para
sentem em relação à equipe o funcionamento de uma equi- lar o comportamento de seus continuar sendo membros dela.
e sua motivação para conti- pe de trabalho. membros.
nuar sendo membros dela.
Trata-se de uma característica da equipe, incluindo até que ponto seus membros são atraídos
para a equipe, são comprometidos com seus objetivos ou tarefas e sentem uma sensação co-
letiva de orgulho dela.57 Assim, a coesão da equipe é uma experiência emocional, não apenas
um cálculo para decidir quem fica ou sai da equipe. Ela existe quando seus membros a tor-
nam parte da sua identidade social. O desenvolvimento da equipe tende a reforçar sua coesão,
pois os membros fortalecem sua identidade em relação à equipe durante o processo.
Influências sobre a coesão da equipe Diversos fatores influenciam a coesão da equipe:
similaridade e interação dos membros, tamanho da equipe, barreiras de entrada, sucesso da
equipe e concorrência ou desafios externos. Em sua maioria, esses fatores refletem a identida-
de social do indivíduo com o grupo e as crenças sobre como a participação na equipe satisfará
as necessidades pessoais.
• Semelhança entre os membros. Os sociólogos sabem há bastante tempo que as pessoas
são atraídas por outras que são semelhantes a elas.58 Esse efeito semelhança-atração
ocorre porque presumimos que pessoas parecidas conosco e com históricos semelhan-
tes são mais confiáveis e têm maior probabilidade de nos aceitar. Também esperamos
ter menos experiências negativas com elas, como conflitos e violações de nossas expec-
tativas e crenças. Assim, as equipes têm ou desenvolvem alta coesão mais rapidamente
quando seus membros são semelhantes. As equipes com membros mais diversos, por
outro lado, demoram mais e têm mais dificuldade para se tornarem coesas. Essa difi-
culdade depende da forma de diversidade, entretanto. As equipes compostas de indi-
víduos de diferentes grupos de trabalho parecem se tornar coesas com tanta facilidade
quanto aquelas com indivíduos com os mesmos empregos.59
• Tamanho da equipe. As equipes menores tendem a ter mais coesão do que as maiores,
pois é mais fácil poucas pessoas entrarem em acordo sobre os objetivos e coordenarem
as atividades de trabalho. No entanto, as equipes pequenas têm menos coesão quando
não possuem membros suficientes para realizar as tarefas necessárias.
• Interação dos membros. As equipes tendem a ter mais coesão quando seus membros
interagem entre si com bastante regularidade. Isso ocorre quando eles executam tarefas
altamente independentes no mesmo espaço físico.
• Barreiras de entrada parciais. As equipes tendem a ter mais coesão quando a entrada
na equipe é restrita. As equipes de elite dão mais prestígio a seus membros, o que por
sua vez aumenta o valor de participar dela. Ao mesmo tempo, pesquisas sugerem que as
iniciações mais conturbadas podem enfraquecer a coesão da equipe devido aos efeitos
adversos da humilhação, mesmo para os que toleram bem a iniciação.69
Até recentemente, a equipe de

produção da La-Z-Boy, Inc., tra-
balhava em grupos funcionais. Os
estofadores trabalhavam juntos
em uma área, as armações eram
fabricadas em outra área. Agora,
os trabalhadores estão organizados
em equipes interfuncionais. Uma
equipe de cadeira La-Z-Boy possui
três estofadores, um montador de
armações, uma pessoa que produz
o estofamento e uma que completa
a montagem e embalagem. Ao tra-
balhar lado a lado para construir um
móvel completo, esses funcionários
têm mais coesão de equipe e maior
comprometimento com a qualidade
do produto. “A ideia é ajudar a tor-
nar os trabalhadores responsáveis
pelo resultado, mas também dar-
-lhes uma sensação de propriedade
com o que fazem”, afirma um ge-
63
rente de produção da La-Z-Boy.
• Sucesso da equipe. A coesão é tanto emocional quanto instrumental, com esta última se
referindo à noção de que as pessoas sentem mais coesão em relação a equipes que satis-
façam suas necessidades e objetivos. Por consequência, a coesão aumenta com o nível de
sucesso da equipe.61 Além disso, os indivíduos são mais propensos a relacionar suas iden-
tidades sociais às equipes bem-sucedidas do que àquelas com uma série de fracassos.62
• Concorrência e desafios externos. A coesão da equipe tende a aumentar quando os mem-
bros se deparam com a concorrência externa ou têm um objetivo valorizado que seja
desafiador. Isso poderia incluir uma ameaça de um concorrente externo ou a concorrên-
cia amigável das outras equipes. Os funcionários valorizam sua participação na equipe
devido à sua capacidade para vencer a ameaça ou a concorrência e como uma forma
de apoio social. No entanto, a coesão pode se dissipar quando as ameaças externas são
graves, porque são estressantes e forçam as equipes a tomar decisões menos eficazes.64
Consequências da coesão da equipe Toda equipe deve ter algum nível mínimo de co-
esão para manter sua existência. Quem pertence a equipes de alta coesão se sente motivado a
manter sua participação e a ajudar a equipe a ter um desempenho eficaz. Em comparação com
as equipes de baixa coesão, os membros das de alta coesão passam mais tempo juntos, compar-
tilham informações com mais frequência e se sentem mais satisfeitos uns com os outros. Eles
também oferecem uns aos outros mais apoio social em situações de estresse.65 Os membros
das equipes de alta coesão geralmente são mais sensíveis às necessidades dos outros membros
e desenvolvem relações interpessoais melhores, reduzindo assim o conflito disfuncional. Nas
ocasiões em que surge o conflito, os membros tendem a resolver suas diferenças de maneira
rápida e eficaz. Com uma cooperação melhor e maior conformidade às normas, as equipes de
alta coesão geralmente têm um desempenho melhor do que as de baixa coesão.66
Entretanto, é preciso analisar duas questões importantes quanto à relação coesão-desempe-
nho. Primeiro, apesar de normalmente presumirmos que a coesão leva ao melhor desempenho
da equipe, explicamos anteriormente que o desempenho (sucesso) é um preditor de coesão. Na
verdade, um estudo recente estimou que o desempenho da equipe possui um efeito mais forte
sobre a coesão do que vice-versa. Em outras palavras, o desempenho da equipe provavelmente
afetará sua coesão, enquanto sua coesão terá menos efeito sobre seu desempenho.67
Segundo, o efeito mais fraco da coesão sobre o desempenho pode ser explicado por outra
questão que precisa ser trabalhada. Como vemos na Figura 8.6, a coesão da equipe aumenta
seu desempenho apenas quando as normas da equipe são compatíveis com os valores e ob-
jetivos organizacionais. Quando as normas da equipe são contraproducentes (por exemplo,
quando encorajam o absenteísmo ou desincentivam os funcionários a trabalhar mais produ-
tivamente), uma equipe coesa normalmente tem desempenho pior do uma incoesa. O efeito
ocorre porque a coesão motiva os funcionários a trabalharem em um nível mais consistente
Normas da
equipe apoiam Desempenho
Alto desempenho
os objetivos moderadamente
na tarefa
da empresa alto na tarefa
Normas da
Desempenho
equipe em conflito Baixo desempenho
moderadamente
com os objetivos na tarefa
baixo na tarefa
da empresa
Baixa Alta
Coesão da equipe
FIGURA 8.6 Efeito da coesão da equipe sobre o desempenho na tarefa.
Tipo de confiança Descrição

• Baseada em modelos mentais e valores comuns
Alta Confiança baseada
• Aumenta com a identidade social da pessoa
na identificação
com a equipe
Nível Confiança baseada • Baseada na previsibilidade e na competência

potencial de no conhecimento • Bastante sólida
confiança
• Baseada na dissuasão
Confiança baseada
• Frágil e de potencial limitado porque depende
Baixa no cálculo
de punição
FIGURA 8.7 Três bases da confiança nas equipes.
com as normas da equipe. Quando as normas prejudicam o desempenho da organização, a

alta coesão motiva os funcionários a reduzirem o desempenho da equipe.68
Confiança na equipe
Qualquer relacionamento, incluindo aquele entre os membros da equipe, depende de um certo
grau de confiança. 69 Confiança refere-se às expectativas positivas nutridas por uma pessoa em
relação a outra nas situações que envolvem risco (ver Capítulo 4).70 Um alto nível de confiança
ocorre quando as outras pessoas o afetam nas situações nas quais você está em risco, mas você
acredita que elas não lhe prejudicarão. A confiança inclui as suas crenças e seus sentimentos
conscientes a respeito da relação com os demais membros da equipe. Em outras palavras, uma
pessoa avalia logicamente a situação como confiável e sente que é digna de confiança.71 A
confiança é construída sobre três bases: cálculo, conhecimento e identificação (ver Figura 8.7).
A confiança baseada no cálculo representa um cálculo lógico de que os outros membros
da equipe agirão adequadamente porque enfrentarão sanções se as respectivas ações violarem
expectativas razoáveis.72 Ela oferece o menor potencial de confiança e é facilmente quebrada
por uma violação das expectativas. Geralmente, a confiança baseada no cálculo não consegue
sustentar as relações de uma equipe porque se baseia na dissuasão. A confiança baseada no
conhecimento se baseia na previsibilidade do comportamento de outro membro da equipe.
Mesmo que não concordemos com as ações de um determinado membro da equipe, sua con-
sistência gera algum nível de confiança. A confiança baseada no conhecimento também está
relacionada à confiança na capacidade ou competência da outra pessoa, como aquela que
existe quando confiamos em um médico.73 A confiança baseada no conhecimento oferece um
nível potencial mais alto de confiança e é mais estável, pois se desenvolve ao longo do tempo.
A confiança baseada na identificação se baseia na compreensão mútua e na ligação emo-
cional entre os membros da equipe, e ocorre quando estes pensam, sentem e agem uns como
os outros. As equipes de alto desempenho exibem esse nível de confiança porque compar-
tilham os mesmos valores e modelos mentais. A confiança baseada na identificação tem o
potencial de ser o mais forte e sólido dos três tipos de confiança. O autoconceito do indivíduo
se baseia parcialmente na participação na equipe e ele acredita que os valores dos membros
são bastante parecidos, então quaisquer transgressões por outros membros da equipe logo
equipes autodirigidas (EADs) são perdoadas. As pessoas relutam mais em reconhecer uma violação dessa confiança de alto
Grupos de trabalho multifun-
nível porque ela atinge o centro do seu autoconceito.
cionais organizados em torno
dos processos que originam Dinâmica da confiança na equipe Quando entram em uma equipe, os funcionários
um trabalho que exige várias normalmente têm níveis moderados ou altos, não baixos, de confiança em seus colegas. A
tarefas interdependentes
principal explicação para a confiança inicialmente elevada (chamada confiança rápida) nos
e que possuem autonomia
substancial para executá-las. contextos organizacionais é que as pessoas geralmente acreditam que os colegas membros da
equipe são razoavelmente competentes (confiança baseada no conhecimento) e que tendem
a desenvolver algum grau de identidade social com a equipe (confiança baseada na identifi-
cação). Mesmo quando trabalhamos com estranhos, a maioria de nós demonstra algum nível
74
de confiança, no mínimo porque isso apoia o nosso autoconceito de ser uma pessoa boa.
Contudo, a confiança é frágil nos novos relacionamentos, pois se baseia em pressupostos em
vez de experiências estabelecidas. Por consequência, estudos informam que a confiança ten-
de a diminuir com o passar do tempo, não a aumentar. É lamentável, pois os funcionários se
tornam menos tolerantes e menos cooperativos entre si à medida que seu nível de confiança
75
diminui, o que mina a equipe e a eficácia organizacional.
O modelo de eficácia da equipe é um guia útil para compreender como as equipes fun-
cionam (e não funcionam) nas organizações. A partir desse conhecimento, investigaremos
resumidamente dois tipos de equipes que receberam uma atenção considerável entre os espe-
cialistas e profissionais em CO: equipes autodirigidas e equipes virtuais.
EQUIPES AUTODIRIGIDAS
A cena de abertura deste capítulo descreveu duas fábricas da Reckitt Benckiser na Grã-Bre-
OA4
tanha que operam com envolvimento mínimo da gerência na tomada de decisões ou nas
atividades da linha de produção. Em vez de gerentes, as instalações utilizam equipes autodi-
rigidas. Equipes autodirigidas (EADs), também conhecidas como grupos semiautônomos,
são grupos multifuncionais, organizados em torno de processos de trabalho, que concluem
um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e que têm autonomia substancial para
76
executá-las.
A definição captura duas características especiais das EADs. Primeiro, essas equipes con-
cluem um trabalho que exige várias tarefas interdependentes. Esse tipo de arranjo de trabalho
agrupa os membros da equipe ao mesmo tempo em que minimiza a interdependência e a
interação com funcionários externos a ela. O resultado é um grupo coeso de funcionários que
dependem uns dos outros para realizar suas tarefas individuais. Por exemplo, os funcionários
da Reckitt Benckiser responsáveis pela fabricação do desinfetante Lysol® são responsáveis por
toda a linha de produção, desde receber a matéria-prima até embalar o produto.
A segunda característica distintiva das EADs é que elas têm autonomia substancial sobre a
execução de suas tarefas. Em particular, essas equipes planejam, organizam e controlam as ativi-
dades de trabalho com pouco ou nenhum envolvimento direto de um supervisor de status mais
elevado. As equipes das fábricas da Reckitt Benckiser, por exemplo, são consideradas autodiri-
gidas porque têm uma autonomia e uma responsabilidade consideráveis pelas decisões em sua
área de trabalho, incluindo a gestão do estoque, a eficiência de produção e questões relacionadas.
A Whole Foods Market opera com

equipes autodirigidas. Cada loja
possui cerca de dez equipes, como
a de alimentos preparados, de
caixas/atendimento e de frutos do
mar. As equipes são “autodirigi-
das” porque seus membros tomam
decisões sobre suas unidades de
trabalho com interferência mínima
da gerência. “Cada equipe é (...)
responsável por administrar seu
próprio negócio”, explica John
Mackey, cofundador da Whole
Foods Market. “Ela recebe uma
demonstração do resultado; é res-
ponsável por gerenciar estoques,
produtividade da mão de obra e
margens brutas; e seus membros
são responsáveis por diversas
decisões sobre posicionamento de
produtos”.77
Equipes autodirigidas são encontradas em muitos setores, variando do petroquímico à

produção de peças para aeronaves. A maioria das empresas de fabricação mais bem cotadas da
78
América do Norte conta com EADs. As equipes autodirigidas se tornaram uma maneira tão
popular de organizar os funcionários em indústrias, empresas de serviço e governos que muitas
empresas nem mesmo sabem que já as possuem. A popularidade das EADs é coerente com as
pesquisas que indicam que elas têm o potencial de aumentar a produtividade e a satisfação no
trabalho. Por exemplo, um estudo constatou que as concessionárias de automóveis que organi-
zam os funcionários em EADs são significativamente mais lucrativas do que as que possuem
funcionários sem uma estrutura de equipe. Outro estudo divulgou que a satisfação dos clientes,
79
no curto e longo prazo, aumentou após a organização dos garis de uma cidade alemã em EADs.
Fatores do sucesso das equipes autodirigidas

80
O sucesso da implementação das equipes autodirigidas depende de diversos fatores. As
EADs devem ser responsáveis por todo um processo de trabalho, por exemplo, fabricar um
produto ou fornecer um serviço completo. Essa estrutura mantém cada equipe suficiente-
mente independente das demais, mas ainda exige um grau relativamente alto de interdepen-
81
dência entres os funcionários dentro da equipe. As EADs também devem ter autonomia su-
ficiente para organizar e coordenar o seu trabalho. A autonomia permite que elas reajam com
mais rapidez e eficácia às demandas de clientes e partes interessadas, além de motivar seus
membros com sentimentos de autocapacitação. Por fim, as EADs são mais bem-sucedidas
quando o local de trabalho e a tecnologia apoiam a coordenação e a comunicação entre os
82
membros da equipe e aumentam o enriquecimento do trabalho. Infelizmente, é muito co-
mum que a gerência simplesmente chame um grupo de funcionários de “equipe”, apesar deles
permanecerem isolados pelo arranjo físico do espaço de trabalho, pela estrutura de linha de
montagem e outras tecnologias.
EQUIPES VIRTUAIS
Muitas de suas fábricas são operadas por equipes autodirigidas, mas a Reckitt Benckiser cos-
tuma utilizar equipes virtuais em marketing, sistemas da informação e outras atividades de
escritório. As equipes virtuais são aquelas cujos membros atravessam fronteiras de espaço,
tempo e organizacionais e que são ligados pelas tecnologias da informação para realizar as
83
tarefas organizacionais. As equipes virtuais diferem das equipes tradicionais de duas ma-
neiras: (1) geralmente não se localizam no mesmo espaço físico e, devido a esse fato, (2) os
membros das equipes virtuais dependem basicamente das tecnologias da informação em vez
da interação pessoal para se comunicar e coordenar seus esforços de trabalho.
As equipes virtuais se disseminaram na maioria das organizações, uma tendência que
deve continuar no futuro. Dois terços dos gerentes de recursos humanos estimam que o uso
84
de equipes virtuais crescerá rapidamente nos próximos cinco anos. Em multinacionais
como a IBM, quase todos os trabalhadores do conhecimento pertencem a equipes virtuais.
Um motivo para essas equipes serem tão comuns é que as tecnologias da informação torna-
85
ram mais fácil do que nunca a comunicação e coordenação à longa distância. A transição do
trabalho baseado em produção para aquele baseado em conhecimento é um segundo motivo
para a viabilidade do trabalho em equipe virtual. Ainda não é possível fabricar um produto
físico quando os membros da equipe estão distantes uns dos outros, mas hoje em dia quase
todos nós trabalhamos principalmente processando conhecimento.
As tecnologias da informação e o trabalho baseado no conhecimento possibilitam a exis-
tência das equipes virtuais, mas a aprendizagem organizacional e a globalização são duas
razões para que elas sejam cada vez mais necessárias. As equipes virtuais representam uma
parte natural do processo de aprendizagem organizacional porque estimulam os funcionários
a compartilhar e usar o conhecimento quando a geografia limita as formas de colaboração
mais diretas. A globalização torna as equipes virtuais cada vez mais necessárias porque os
funcionários estão espalhados por todo o planeta em vez de concentrados em um edifício ou
uma cidade. Desse modo, os negócios globais dependem do trabalho em equipe virtual para
alavancar seu capital humano.
DEBATE
As equipes virtuais valem mesmo a pena?
As equipes virtuais eram uma raridade antes do nascimento estudos mostram que os membros de equipes virtuais têm me-
da Internet. Duas décadas depois, elas são quase tão comuns nos confiança do que os membros que dividem o mesmo es-
quanto as equipes presenciais. As equipes virtuais são cada paço físico, ou então que sua confiança é muito mais frágil. Na
vez mais possíveis porque mais de nós trabalham com conhe- verdade, os especialistas oferecem uma recomendação prin-
cimento, não com produção física. Além disso, as tecnologias cipal para aumentar a confiança entre os membros de equipes
da informação facilitam a comunicação instantânea com cole- virtuais: fazer com que passem algum tempo juntos no mesmo
gas ao redor do mundo. Em parte, as equipes virtuais até vira- espaço físico. “Quando você funda uma empresa, todos pre-
ram descoladas. É quase uma honra poder dizer que pertence cisam estar em sintonia quanto ao que é importante”, alerta
a uma equipe espalhada por vários continentes. Leonard Speiser, um empreendedor veterano de empresas de
Mas sejam elas estilosas ou prosaicas, as equipes virtuais Internet que também trabalhou no Yahoo! e no eBay. “Você
parecem cada vez mais necessárias para a vantagem compe- precisa poder se reunir para conversar, conhecer os outros.
88
titiva de uma organização. Este capítulo afirma que precisa- Fazer isso virtualmente é muito trabalhoso”.
mos das equipes virtuais para praticar a aprendizagem orga- Uma terceira desvantagem das equipes virtuais é que
nizacional com eficácia. O conhecimento se tornou a moeda quanto mais longe as pessoas estão umas das outras, mais
de troca do sucesso organizacional, e a globalização garante suas experiências, crenças, culturas e expectativas serão di-
que esse conhecimento fica espalhado por todo o mundo. Em ferentes. Essas diferenças podem ser vantajosas para algu-
suma, as organizações estão em desvantagem a menos que mas decisões, é claro, mas também podem ser uma maldição
usem diversas equipes virtuais. para o desenvolvimento e o desempenho da equipe. “Todos
Como alguém poderia dizer que as equipes virtuais não precisam ter a mesma ideia do que representa o sucesso”,
valem a pena, especialmente quando a aprendizagem orga- aconselha Rick Maurer, consultor de liderança em Arlington,
nizacional é um dos quatro pilares da eficácia organizacional Virgínia. “Sem esse foco de laser, é muito fácil para o pessoal
(ver Capítulo 1)? Bem, na verdade, é possível apresentar alem Bangalore desenvolver uma imagem diferente do sucesso
guns argumentos contra elas. Em geral, os críticos não negam do que a de seus colegas em Bruxelas. Agora multiplique isso
89
o valor potencial de usar equipes virtuais para compartilhar por mais alguns locais e o resultado é uma bagunça”.
conhecimentos. Em vez disso, eles somam as características Mais um motivo pelo qual as empresas deveriam pensar
negativas e concluem que elas superam os benefícios da prá- duas vezes antes de confiar nas equipes virtuais: as pessoas
tica. Na verdade, quando os CIOs são solicitados a identificar parecem ter menos influência ou controle sobre colegas dis-
os maiores desafios da globalização, 70% listam a gestão de tantes do que sobre aqueles com os quais compartilham um
86
equipes virtuais como sua principal preocupação. espaço físico. Um membro de equipe que passa pela sua esta-
Um problema constante com as equipes virtuais é que elas ção de trabalho para perguntar como vai sua parte do relatório
não têm a riqueza da comunicação presencial. O Capítulo 9 ofe- surte muito mais efeito do que um e-mail neutro, ou mesmo
rece mais detalhes sobre essa questão importante, mas nenhu- enraivecido, enviado de longe.
ma tecnologia da informação existente consegue igualar o volu- Talvez seja por isso que as pesquisas revelam menos satis-
me e variedade das informações transmitidas entre indivíduos fação com os membros de equipes virtuais do que com os das
90
localizados na mesma sala. É por isso que a Toyota, a PSA Peu- equipes presenciais. Um estudo mostrou que os colegas dis-
geot Citroën e outras empresas fazem com que suas equipes se tantes recebiam de duas a três vezes mais reclamações do que
reúnam no mesmo espaço físico. Assim, é possível trocar infor- os próximos sobre falta de dedicação em projetos compartilha-
mações em grande quantidade com mais rapidez e precisão do dos, atrasos em projetos, desrespeito a prazos, falta de aviso
que com os métodos mais grosseiros que as equipes virtuais têm sobre prazos perdidos, alterações sem aviso e fornecimento de
à sua disposição. O videochat com múltiplos participantes está informações equivocadas. Quando perguntados sobre quanto
se aproximando da conversa presencial, mas ainda exige muita tempo demoram para resolver esses problemas, mais de meta-
banda e fica aquém em termos de riqueza da comunicação. de dos respondentes indicou alguns dias para os membros de
Outro problema das equipes virtuais é que as pessoas equipes próximos, enquanto a maioria estimou algumas sema-
87
confiam umas nas outras quando estão próximas. Diversos nas ou mais para membros de equipes distantes.
Fatores do sucesso das equipes virtuais equipes virtuais

Equipes cuja atuação atra-
As equipes virtuais têm todos os desafios das tradicionais, além das complicações da distância e vessa fronteiras de espaço,
do tempo. Felizmente, os pesquisadores de CO têm demonstrado um forte interesse pelas equipes tempo e organizacionais e
virtuais e seus estudos estão buscando maneiras de aumentar a eficácia dessas equipes.91 Primei- cujos membros são ligados
ro, além de ter as competências de equipe descritas anteriormente neste capítulo, os membros das pelas tecnologias da informa-
equipes virtuais bem-sucedidas devem ter boas habilidades de tecnologia de comunicação, fortes ção para realizar as tarefas
organizacionais.
habilidades de autoliderança para motivá-los e guiar seu comportamento sem colegas e chefes em
volta e uma inteligência emocional mais alta para que possam decifrar os sentimentos dos outros
membros da equipe a partir do e-mail e de outros meios de comunicação limitados.
Segundo, as equipes virtuais devem ter uma caixa de ferramentas de canais de comu-
nicação (e-mail, lousas virtuais, videoconferência, etc.) e também a liberdade para escolher
os canais que funcionam melhor para elas. Isso pode parecer óbvio, mas infelizmente a alta
gerência tende a impor determinada tecnologia às equipes virtuais, muitas vezes com base
nos conselhos de consultores externos, e espera que os membros da equipe usem a mesma
tecnologia de comunicação em todo o seu trabalho. Por outro lado, as pesquisas sugerem que
os canais de comunicação ganham e perdem importância com o passar do tempo, dependen-
do da tarefa e do nível de confiança.
Terceiro, as equipes virtuais precisam de muita estrutura. Em uma análise recente das
equipes virtuais eficazes, muitos dos princípios das equipes virtuais de sucesso estavam rela-
cionados com a criação dessas estruturas, como objetivos operacionais claros, processos de
trabalho documentados e funções e responsabilidades acordadas.92 A recomendação final é
que os membros da equipe virtual devem se encontrar pessoalmente relativamente cedo no
processo de desenvolvimento da equipe. A ideia pode parecer contraditória em relação à no-
ção de equipes virtuais, mas até agora nenhuma tecnologia substituiu a interação pessoal para
o alto nível de ligação e compreensão mútua.93
TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPE

As equipes autodirigidas, as equipes virtuais e praticamente todos os outros grupos devem
tomar decisões. Sob certas condições, as equipes são mais eficazes do que os indivíduos que
trabalham isoladamente na identificação de problemas, escolha de alternativas e avaliação das
suas decisões. Para alavancar esses benefícios, porém, primeiro precisamos compreender as
restrições sobre a tomada de decisão eficaz em equipe. Depois, examinamos as estruturas de
equipe específicas que tentam superá-las.
Restrições sobre a tomada de decisão em equipe

Qualquer pessoa que tenha passado tempo suficiente no local de trabalho pode citar várias
maneiras pelas quais as equipes tropeçam na tomada de decisão. Os quatro problemas mais
comuns são as restrições de tempo, o medo da avaliação, a pressão para se conformar e os
elementos do pensamento de grupo.
Restrições de tempo Diz o ditado que as comissões registram minutas e desperdiçam
horas. Isso reflete o fato de que as equipes levam mais tempo do que os indivíduos para tomar
decisões.94 Ao contrário dos indivíduos, as equipes necessitam de tempo adicional para orga-
nizar, coordenar e manter relações. Quanto maior o grupo, mais tempo é necessário para to-
mar uma decisão. Os integrantes da equipe precisam de tempo para conhecer uns aos outros
e construir relacionamentos. Eles precisam gerir um processo de comunicação imperfeito
para que haja compreensão suficiente das ideias alheias, além de coordenar funções e regras
de ordem dentro do processo de decisão.
Outra restrição relacionada ao tempo encontrada na maioria das estruturas de equipe é
que apenas uma pessoa pode falar de cada vez.95 Esse problema, conhecido como produção
de bloqueio, mina a geração de ideias de várias maneiras. Primeiro, os membros da equipe
precisam ouvir a conversa para encontrar um momento oportuno para falar e esse monito-
ramento dificulta a sua concentração nas próprias ideias. Segundo, as ideias são passageiras,
então quanto mais eles esperarem para falar, mais provável que as ideias venham a desapare-
cer. Terceiro, os membros da equipe se lembram dos pensamentos passageiros ao se concen-
trar neles, mas isso os força a prestar menos atenção à conversa. Ao ignorar o que as outras
pessoas dizem, os membros da equipe deixam passar outras ideias potencialmente boas e
também a oportunidade de transmitir as próprias ideias para os outros membros do grupo.
Medo da avaliação Os membros de equipes muitas vezes hesitam em mencionar ideias
que parecem bobas porque acreditam (em geral, corretamente) que os outros membros estão
os avaliando em silêncio96. Esse medo da avaliação se baseia no desejo do indivíduo de criar
uma apresentação pessoal favorável e na necessidade de proteger sua autoestima. Ele é mais
comum quando as reuniões são frequentadas por pessoas com níveis de status ou experiência
diferentes ou quando os membros da equipe avaliam formalmente o desempenho uns dos
outros durante o ano (como em um feedback de 360 graus). As ideias criativas muitas ve-
zes parecem bizarras ou ilógicas quando são apresentadas pela primeira vez, de modo que o
medo da avaliação tende a desestimular os funcionários a mencioná-las na frente dos colegas.
Pressão para se conformar A coesão da equipe leva os funcionários a se conformarem
com as normas da equipe. Esse controle mantém o grupo organizado em torno de objetivos
comuns, mas também pode induzir os membros a suprimirem suas opiniões divergentes,
particularmente quando uma forte norma da equipe está relacionada com a questão. Quando
alguém coloca um ponto de vista que viola a opinião da maioria, outros membros podem pu-
nir o violador ou tentar persuadi-lo de que sua opinião está errada. O conformismo também
pode ser sutil. Até certo ponto, dependemos das opiniões das outras pessoas para validar as
nossas próprias. Se os colegas não concordam conosco, começamos a questionar novas opi-
niões, mesmo sem pressão ostensiva por parte deles.
Pensamento de grupo O pensamento de grupo se refere à tendência de grupos altamente
coesos de valorizarem o consenso às custas da qualidade da decisão.97 O conceito inclui os efeitos
disfuncionais do conformismo sobre a tomada de decisão em equipe, que acabamos de descre-
ver, além de abranger as consequências disfuncionais de tentar manter a harmonia dentro da
equipe. Esse desejo de harmonia existe como uma norma do grupo e fica mais evidente quando
os membros da equipe têm uma forte identidade social com o grupo. Supostamente, o pensa-
mento de grupo ocorre com mais frequência quando a equipe está isolada em relação às pessoas
de fora, seu líder tem opiniões fortes (em vez de ser imparcial), ela está sob estresse devido a uma
ameaça externa, passou por fracassos recentes ou outros problemas de tomada de decisão e não
pode contar com uma orientação clara a partir das políticas ou procedimentos da empresa.
O termo pensamento de grupo (groupthink) atualmente faz parte da linguagem diária, mas
os especialistas rejeitaram o conceito. O principal problema com o conceito de pensamento
de grupo é que ele consiste em diversos elementos que não se aglutinam, e algumas de suas
características melhoram em vez de minar a tomada de decisão em algumas situações. Além
disso, quase todo o apoio para o conceito de pensamento de grupo vem de estudos de caso,
muitos dos quais são problemáticos.98
O conceito de pensamento de grupo pode estar dando seus últimos suspiros, mas elemen-
tos específicos da ideia permanecem relevantes enquanto problemas na tomada de decisão
em equipe. Um desses elementos, o conformismo, foi identificado anteriormente como um
problema na tomada de decisão em equipe. O excesso de confiança é outro elemento do
pensamento de grupo que também merece continuar recebendo atenção. Os estudos são con-
sistentes em demonstrar que equipes altamente confiantes possuem uma falsa sensação de
invulnerabilidade, o que as torna menos atenciosas na tomada de decisão do que as equipes
com níveis moderados de confiança.99 Esse efeito do excesso de confiança está relacionado
com os problemas da autovalorização descritos no Capítulo 3 e com os efeitos adversos de
humores e emoções positivos na qualidade da tomada de decisão (ver Capítulo 7).
Estruturas de equipe para aprimorar a tomada de decisão

A tomada de decisão em equipe é cheia de problemas, mas dos estudos que identificam esses
problemas também surgem várias soluções. Os membros da equipe precisam ser confiantes
em sua tomada de decisão,
mas não tão confiantes a produção de bloqueio medo da avaliação pensamento de grupo
ponto de se sentirem coleti- Restrição de tempo na tomada Problema de tomada de deci- Tendência dos grupos alta-
vamente invulneráveis. Para de decisão em equipe devido são que ocorre quando indi- mente coesos a valorizarem o
isso são necessárias normas à exigência procedimental de víduos relutam em mencionar consenso à custa da qualidade
de equipe que estimulem o que apenas uma pessoa pode ideias que parecem tolas por da decisão.
raciocínio crítico e também falar de cada vez. acreditarem (muitas vezes
acertadamente) que os outros
a diversificação dos membros
membros da equipe os avalia-
da equipe. É preciso haver rão silenciosamente.
mecanismos de controle e
equilíbrio para evitar que uma ou duas pessoas dominem a discussão. A equipe deve ser gran-
de o bastante para possuir o conhecimento coletivo para resolver o problema, mas também pe-
quena o bastante para que não consuma tempo demais ou restrinja a contribuição individual.
As estruturas de equipe também ajudam a minimizar os problemas descritos ao longo das
últimas páginas. Quatro estruturas têm o potencial de melhorar a tomada de decisão em equi-
pe: conflito construtivo, brainstorming, brainstorming eletrônico e a técnica de grupo nominal.
Conflito construtivo Uma maneira popular de aprimorar a tomada de decisão em equipe
na empresa Corning é atribuir ideias promissoras a equipes de duas pessoas, que passam até
quatro meses analisando a viabilidade delas. Uma característica especial do processo nessa
empresa de cerâmica e vidro é que a equipe sempre é composta de um indivíduo especiali-
zado em marketing e outro com conhecimento técnico. Essa combinação “óleo e água” às ve-
zes provoca conflitos, mas parece gerar ideias e avaliações melhores. “Produzimos um ótimo
conflito construtivo dessa maneira”, afirma Deborah Mills, que lidera a equipe de marketing
em estágio inicial da Corning.100
O conflito construtivo ocorre quando as pessoas se concentram na questão e mantêm o
respeito pelas pessoas que têm outros pontos de vista. O conflito é chamado de construtivo
porque encoraja os indivíduos a apresentarem pontos de vista divergentes para que as ideias e
recomendações possam ser esclarecidas, re-elaboradas e testadas para garantir sua integridade
lógica. A análise e o pensamento crítico ajudam os participantes a reanalisarem seus pressupos-
tos e sua lógica. O principal desafio do conflito construtivo é que as pessoas ficam na defensiva
quando suas ideias são questionadas, mesmo quando as críticas são lógicas e bem-educadas.
Por consequência, o conflito construtivo muitas vezes se degenera, produzindo comportamen-
tos defensivos e ataques pessoais. A tendência pode explicar por que o conflito construtivo não
é consistentemente benéfico para a tomada de decisão em todos os estudos.101 A questão será
explorada em mais detalhes no Capítulo 11, junto com estratégias específicas para a minimiza-
ção dos efeitos emocionais do conflito aliada à preservação do debate construtivo.
Brainstorming Brainstorming é um evento de equipe no qual os participantes tentam in-
ventar tantas ideias quanto puderem. O processo foi criado pelo executivo de publicidade
Alex Osborn em 1939 e possui quatro regras simples para maximizar a quantidade e quali-
dade das ideias apresentadas: (1) falar livremente: descrever até mesmo as ideias mais loucas;
(2) não criticar as outras pessoas ou suas ideias; (3) fornecer o máximo possível de ideias: a
respectiva qualidade aumenta com a sua quantidade; (4) aproveitar as ideias que as outras
pessoas apresentaram. O objetivo dessas regras é estimular o pensamento divergente e ao
mesmo tempo minimizar o medo da avaliação e outros problemas de dinâmica de equipe.102
Apesar de ter se tornado incrivelmente popular quando foi introduzido, o brainstorming
perdeu credibilidade com o passar dos anos, mas quase sempre pelos motivos errados. Pri-
meiro, um artigo em uma revista de negócios na década de 1950 fez uma caricatura grosseira
do processo.103 Segundo, diversos estudos de laboratório com universitários concluíram que o
brainstorming não é muito eficaz, em grande parte porque a produção de bloqueio e o medo
da avaliação ainda interferem na dinâmica da equipe.104
Esses estudos e o artigo de revista foram infelizes porque pesquisas subsequentes revela-
ram que o brainstorming pode ser bastante útil em ambientes de trabalho reais.105 As empresas
que utilizam o brainstorming enfatizam que é preciso um nível considerável de habilidade e
experiência para liderar sessões bem-sucedidas, mas a maioria dos estudos de laboratório en-
volvia equipes de universitários com pouco treinamento e zero experiência nessas atividades.
Os executivos afirmam que o brainstorming exige uma cultura colaborativa com orientação
para aprendizagem, na qual os funcionários não se sentem inibidos pelo medo da avaliação,
enquanto os experimentos em laboratório envolviam alunos que muitas vezes não conheciam
uns aos outros e tinham receios quanto à sua imagem perante os colegas. A maioria dos estu-
dos também comete o erro de mensurar a eficácia do processo pelo número de ideias geradas,
enquanto as pesquisas recentes indicam que o brainstorming tende a gerar ideias mais criati-
vas (e não necessariamente um maior número de ideias).106
Os estudos de laboratório também ignoram outros benefícios do brainstorming informados
pelas empresas que defendem sua eficácia. O foco positivo do brainstorming (críticas são proibi-
das) tende a aumentar a coesão da equipe e o comprometimento dos participantes com a decisão
A 3M possui uma reputação

lendária de pensamento criativo,
mas a empresa recentemente
transferiu parte de suas atividades
de brainstorming para um formato
on-line chamado “Innovation Live”.
O projeto-piloto do site na intranet
gerou 736 ideias em duas sema-
nas, vindas de funcionários de 58
países. Atualmente, a 3M está tes-
tando esse processo de brainstor-
ming on-line com profissionais de
marketing em outras empresas. “A
inovação está no cerne da cultura
da 3M e somos motivados a buscar
novas ideias”, afirma Linda Siso,
executiva da 3M na África do Sul.
“Nós entendemos o poder de uma
reação em cadeia, em que uma
108
ideia leva a muitas outras”.
final. As sessões também tendem a disseminar entusiasmo, uma condição que muitas vezes gera
criatividade além dos eventos em si. Em suma, o brainstorming pode não ser sempre a melhor
estrutura de equipe, mas parece ser mais valioso do que muitos estudos laboratoriais indicam.
Brainstorming eletrônico O brainstorming eletrônico é uma variação do brainstorming
que se baseia em computadores ligados em rede para enviar e compartilhar ideias criativas.
Após receber a pergunta ou problema, os participantes enviam suas ideias usando um software
especial. Estas são distribuídas anonimamente para os outros participantes, que são estimu-
lados a pegar carona nelas. No fim, os membros da equipe votam eletronicamente nas ideias
apresentadas. Geralmente, segue-se a discussão face a face. O brainstorming eletrônico pode
ser bastante eficaz na geração de ideias criativas com um mínimo de produção de bloqueio,
medo da avaliação ou problemas de conformidade.107 Apesar dessas inúmeras vantagens, para
alguns executivos o brainstorming eletrônico parece estruturado demais e muito ligado à tec-
nologia. Alguns líderes também podem se sentir ameaçados pela honestidade das colocações
geradas mediante esse processo e por sua capacidade limitada para controlar a discussão.
Técnica de grupo nominal A técnica de grupo nominal é mais uma variação do brains-
torming tradicional. Ela tenta combinar os benefícios da tomada de decisão em equipe sem
os problemas mencionados anteriormente.109 O método é chamado de “nominal” porque os
participantes formam um grupo apenas em nome durante duas de suas três fases. Após o
problema ser descrito, os membros da equipe escrevem de forma silenciosa e independente o
máximo de soluções que puderem. No segundo estágio, os participantes descrevem suas solu-
ções para os outros membros da equipe, geralmente em um formato de rodízio. Assim como
conflito construtivo brainstorming brainstorming eletrônico técnica de grupo nominal

Tipo de conflito que ocorre Reunião livre e face a face na Forma de brainstorming que Variação do brainstorming que
quando as pessoas concentram qual os membros da equipe não se baseia em computadores consiste em três fases: os par-
a sua discussão no assunto, podem criticar e são estimu- ligados em rede para enviar e ticipantes (1) documentam suas
mantendo ao mesmo tempo lados a falar livremente, gerar compartilhar ideias criativas. ideias em silêncio e de forma in-
uma atitude respeitosa com as o máximo possível de ideias e dependente, (2) descrevem co-
pessoas que têm outros pontos aproveitar as ideias dos outros. letivamente essas ideias para os
de vista. outros membros da equipe, sem
críticas, e então (3) avaliam as
ideias apresentadas em silêncio
e de forma independente.
no brainstorming, não há críticas ou debates, embora os membros sejam estimulados a pedir

esclarecimentos sobre as ideias apresentadas. No terceiro estágio, os participantes votam de
forma silenciosa e independente em cada solução proposta.
A técnica de grupo nominal já foi aplicada em inúmeros contextos de laboratório e práti-
cos, como na identificação de maneiras de melhorar o turismo em diversos países.110 Em ge-
ral, esses estudos apoiam o uso dessa forma estruturada de tomada de decisão em equipe. Ela
tende a gerar um número maior de ideias e mais ideias de alta qualidade do que a interação
tradicional e possivelmente os grupos de brainstorming.111 Devido ao alto grau de estrutura,
a técnica de grupo nominal normalmente mantém uma alta orientação para tarefas e poten-
cial relativamente baixo de conflito interno. Contudo, a produção de bloqueio e o medo da
avaliação não são eliminados por completo. Pelo menos um estudo mostrou também que os
participantes precisam de treinamento para aplicar essa abordagem estruturada à tomada de
decisão em equipe.112
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
O desenvolvimento do trabalho em grupos e equipes pode ser compreendido sob diferentes

perspectivas, da mesma maneira em que o trabalho em equipe pode acarretar vantagens e
desvantagens, tanto relacionadas ao processo quanto ao resultado.
Nesta dica do professor, você verá as vantagens e desvantagens do trabalho em equipe, bem
como as condições para a formação, eficiência, processos, no ambiente de desenvolvimento da
equipe na organização.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Se você deseja trabalhar em uma equipe ou se você, líder, deseja ter uma equipe de
alto desempenho prepara-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e para ser
muito exigido” – diz reportagem da Revista Exame, Você S/A. Na cotidianidade
organizacional, a dinâmica do trabalho em equipe, desta maneira, pode ser
relacionada com multiplicidade de perspectivas sobre as relações que se estabelecem
no desenvolvimento das tarefas. Com relação ao trabalho em equipe, assinale, abaixo,
uma alternativa correta :
A) Compartilhar informações com outros membros da equipe pode levar algumas pessoas a
perder seu emprego por propiciar o aumento de conhecimento a outras pessoas.
B) O trabalho individual terá mais sucesso diante das atividades mais complexas.
C) O ócio social somente ocorre quando as pessoas dependem uma das outras.
D) Uma desvantagem do trabalho em equipe é a perda de tempo e o atraso para tomar
decisão, já que várias pessoas estão envolvidas no processo.
E) Uma equipe é um grupo de pessoas que reconhece que precisa da contribuição de todos os
membros.
2) Os estudos do sociólogo Elton Mayo trouxeram inúmeras contribuições para

Administração, especialmente em direção a reflexões mais democráticas e
humanizadas nos processos de planejar, dirigir, organizar e “controlar”. As
experiências realizadas Mayo na fábrica da Western Eletric Company resultaram na
Teoria das Relações Humanas. Ele explicou, dentre outros, que havia um sentimento
de lealdade dos operários entre si, com notório exercício de liderança de alguns deles,
em uma organização não formal, com regras próprias e com previsão de punição a
quem as desrespeitasse.
A partir do exemplo acima, com base nas reflexões sobre equipes, está correto o que
se afirma em:
A) A descrição de Mayo ilustra o trabalho em equipe.
B) O exercício de liderança analisado pelo sociólogo tem poder formal sobre o grupo.
C) A organização democrática e humanizada ilustra a necessidade de apoio e de relações

sociais autênticas no ambiente de trabalho.
D) A criação de grupos informais em organizações tende a prejudicar o desenvolvimento dos

colaboradores e o alcance de metas organizacionais.
E) A rede social formal independe das relações de poder, influência, confiança entre as
pessoas.
3) Leia o texto abaixo sobre equipes.

A PSA Peugeot Citroën, a segunda maior montadora da Europa, montou uma “sala
de obeya” (“sala grande”, em japonês) para acelerar a tomada de decisão em equipe.
As paredes ficam forradas com gráficos e anotações para que os membros da equipe
possam visualizar as principais questões do momento. A sala de obeya cria uma
ambiente de equipe especial que encoraja a interação presencial para resolver
rapidamente decisões críticas e focadas. Em uma sessão, por exemplo, os gerentes
descobriram como reduzir significativamente os acidentes entre trabalhadores
temporários. “Os temas dos projetos em andamento são colocados nas paredes, e
marcados com vermelho quando algo está errado”, explica Philippe Varin, executivo-
chefe da PSA Peugeot Citroën. “Todos enfrentam o mesmo problema e tentam
resolvê-lo”.
De acordo com o texto, pode-se afirmar que:
A) O espaço físico de trabalho determina o sucesso da equipe.
B) Gráficos e alertas em vermelho são os únicos determinantes para o trabalho em equipe.
C) A afirmativa do executivo chefe “Todos enfrentam o mesmo problema e tentam resolvê-

lo” caracteriza um trabalho de grupo.
D) O objetivo organizacional e a interdependência entre os membros move a equipe para

gerar melhores resultados.
E) O trabalho dos gestores é mais importante que o dos outros trabalhadores, pois foram eles
que descobriram como reduzir significativamente os acidentes no trabalho.
4) Quando analisamos a prática organizacional, mesmo observando os grupos que

trabalham juntos em colaboração para o alcance de metas comuns enquanto equipes,
ainda assim diferentes tipos de equipes podem ser identificados nestas relações
plurais e múltiplas que se estabelecem entre os indivíduos. Com relação aos tipos de
equipes, assinale, abaixo, a alternativa que identifica corretamente o tipo de equipe
com a sua descrição (MCSHANE, GLINOW, 2014):
(1) Equipes Departamentais
(2) Equipes autodirigidas
(3) Equipes de serviços, produção
(4) Equipes virtuais
( ) Formada por colaboradores com habilidades similares ou complementares,

localizados na mesma unidade de uma estrutura funcional; geralmente, há uma
interdependência mínima das tarefas.
( ) Neste tipo de equipe, os membros atravessam fronteiras de espaço, tempo e
organizacionais; ligados pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas
organizacionais.
( ) Tarefas interdependentes e autonomia substancial sobre a execução dessas
tarefas, com controle de insumo, fluxo e resultados.
( ) Os membros da equipe produzem coletivamente ou tomam decisões contínuas;
este tipo de equipe possui interdependência análoga à linha de montagem.
A) 4–3–1–2
B) 1–4–2–3
C) 3–2–4–1
D) 2–1–3–4
E) 1–2– 3–4
5) As equipes, de modo geral, podem ser analisadas como eficazes quando beneficiam a
empresa, os seus membros e renovam sua própria sobrevivência, a qual depende de
planejamento e de ações contínuas. Deste modo, algumas equipes são eficazes por
mais tempo, com a renovação de propósitos; outras cumprem com um propósito
definido e, quando alcançado se desfaz; outras equipes, por fim, fracassam
completamente. Com relação ao modelo de eficácia de uma equipe, assinale, abaixo,
uma alternativa correta(MCSHANE, GLINOW, 2014):
A) A formação da equipe compreende a realização de tarefas e a satisfação dos membros da
equipe.
B) Os processos de equipe envolvem as caraterísticas da tarefa, o tamanho e a composição da

equipe.
C) A confiança e a determinação da equipe são determinantes para o ambiente da organização

e da equipe.
D) A eficácia da equipe prioriza as recompensas e o espaço físico.
E) Na formação da equipe, relacionada à tarefa, a interdependência recíproca é o mais alto

grau de dependência.
NA PRÁTICA
A formação e o desenvolvimento de equipes envolvem um conjunto de práticas e intenções da

liderança, da organização e dos próprios membros para as atividades realizadas em cooperação,
a partir da mobilização de diferentes competências e habilidades para o alcance de objetivos
comuns, e de performances desenvolvidas coletivamente em compartilhamento e integração de
fazeres. A comunicação, dessa forma, é um dos importantes instrumentos para o trabalho em
equipe.
Na Prática, você acompanhará as ações da empresa Atividades em Sinergia para promover a

comunicação entre os membros de uma equipe, buscando integração mais robusta na realização
das atividades realizadas pela equipe.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do
professor:
Os processos grupais e a gestão de equipes no trabalho contemporâneo: compreensões a

partir do pensamento complexo
A diferença entre um grupo e uma equipe
CONHEÇA OS 6 TIPOS DE EQUIPES DE TRABALHO MAIS COMUNS

05 - Dinâmica de Equipe

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05 - Dinâmica de Equipe

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Dinâmica de equipe

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Explicar o que é equipe e o que é grupo.

A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Bretanha, é um modelo de eficiência, mas

O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao Marketing, pesquisa e outras funções,

A cultura orientada para equipes da RB é reforçada pela socialização, recompensas e eventos de

1) Identifique no texto os tipos de equipe da empresa RB.

Neste Infográfico, você vai conhecer as principais diferenças e características de grupos e

O trabalho em equipe tem apresentado benefícios de produtividade e de bem-estar de seus

Editado também como livro impresso em 2014.

1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Breta-

EQUIPES E GRUPOS INFORMAIS

TIPO DE EQUIPE DESCRIÇÃO

FIGURA 8.1 Tipos de equipes organizacionais.

do funcionário porque, como acabamos de mencionar, os membros do grupo proporcionam

VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS EQUIPES

As equipes são o alicerce do negó-

Desafios das equipes

MODELO DE EFICÁCIA DAS EQUIPES

• Recompensas • Realizar tarefas

FIGURA 8.2 Modelo de eficácia da equipe.

desempenho dela.24 Outro fator ambiental é a estrutura organizacional. As equipes se de-

A PSA Peugeot Citroën, a segunda

ELEMENTOS DE FORMAÇÃO DA EQUIPE

Interdependência Funcionário Funcionário Funcionário

Interdependência Funcionário Funcionário Funcionário

Interdependência Funcionário Funcionário

FIGURA 8.3 Níveis de interdependência das tarefas.

Em geral, quanto maior o nível de interdependência das tarefas, maior a necessidade de

FIGURA 8.4 Cinco Cs da competência dos membros de equipe.

As características ou comportamentos mencionados com mais frequência em relação aos

Quais funcionários tendem a ter essas competências de equi-

pectivas funções, descobrir os comportamentos ade-

FIGURA 8.5 Estágios de desenvolvimento da equipe.

• Desenvolvimento da competência de equipe. O processo inclui o desenvolvimento de

Acelerar o desenvolvimento da equipe por meio da formação da equipe A forma-

Atividades populares na formação de equipes48

ATIVIDADE DE FORMAÇÃO DE EQUIPE DESCRIÇÃO EXEMPLO

Um quarto tipo de formação de equipes, e provavelmente o mais comum, se concentra

Coesão da equipe formação de equipes normas coesão da equipe

Até recentemente, a equipe de

Tipo de confiança Descrição

Nível Confiança baseada • Baseada na previsibilidade e na competência

FIGURA 8.7 Três bases da confiança nas equipes.

com as normas da equipe. Quando as normas prejudicam o desempenho da organização, a

A Whole Foods Market opera com

Equipes autodirigidas são encontradas em muitos setores, variando do petroquímico à

Fatores do sucesso das equipes autodirigidas

Fatores do sucesso das equipes virtuais equipes virtuais

TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPE

Restrições sobre a tomada de decisão em equipe

Estruturas de equipe para aprimorar a tomada de decisão

A 3M possui uma reputação

conflito construtivo brainstorming brainstorming eletrônico técnica de grupo nominal

no brainstorming, não há críticas ou debates, embora os membros sejam estimulados a pedir

O desenvolvimento do trabalho em grupos e equipes pode ser compreendido sob diferentes

Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!

2) Os estudos do sociólogo Elton Mayo trouxeram inúmeras contribuições para

A) A descrição de Mayo ilustra o trabalho em equipe.

C) A organização democrática e humanizada ilustra a necessidade de apoio e de relações

D) A criação de grupos informais em organizações tende a prejudicar o desenvolvimento dos

3) Leia o texto abaixo sobre equipes.