Líder Coach - estratégia para o desenvolvimento de pessoas

ÍNDICE
APRESENTAÇÃO
EMENTAS
AULA 1: O LÍDER-COACH NO AMBIENTE PROFISSIONAL
AULA 2: FERRAMENTA ESTRATÉGICA DO LÍDER COACH
AULA 3: PLANOS DE AÇÃO DO LÍDER COACH
AULA 4: APRENDIZAGEM COLABORATIVA E PEER INSTRUCTION
AULA 5: O COACHING COMO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
AULA 6: MODELO DE COACHING ESTRATÉGICO
AULA 7: LIDERANÇA SITUACIONAL
AULA 8: TÉCNICAS INTERPESSOAIS PARA LÍDERES
AULA 1: O LÍDER-COACH NO AMBIENTE PROFISSIONAL

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
1.1 O LÍDER E O CAPITAL HUMANO
1.2 OS PAPÉIS DO LÍDER COACH
1.3 O LÍDER COACH E A CULTURA DE ALTA PERFORMANCE
APRENDA MAIS
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
REFERÊNCIAS
AULA 2: FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O LÍDER COACH

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
2.1 AÇÕES DO COACHING DE LIDERANÇA
2.2 A COLETA DE DADOS NO SISTEMA CLIER
2.3 FATORES PARA ESTABELECER A ALIANÇA COACH – COACHEE
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 3: PLANOS DE AÇÃO DO LÍDER COACH

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
3.1 LIDERANÇA DE CARÁTER COACH
3.2 EXEMPLO DE LÍDER COACH
3.3 ACONSELHAMENTO DE LÍDERES COM FEEDBACK 3 a 3
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 4: APRENDIZAGEM COLABORATIVA E PEER INSTRUCTION

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
4.1. ERA DA INFORMAÇÃO, CULTURA E APRENDIZAGEM INDEPENDENTE
4.2. DESENVOLVER UM AMBIENTE DE APRENDIZADO CONTÍNUO
4.3. PROMOVER A APRENDIZAGEM COLABORATIVA

APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 5: O COACHING COMO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
5.1 MODELO DE COACHING PARA O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
5.2 A LIDERANÇA SITUACIONAL E A ANÁLISE DE GAPS
5.3 A RETENÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
5.3 A FORÇA DO FEEDBACK
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 6: MODELO DE COACHING ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
6.1 O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
6.2 AS CRENÇAS QUE SUSTENTAM UM LÍDER COACH
6.3 COMPONENTES ESTRATÉGICOS DO COACHING
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 7: LIDERANÇA SITUACIONAL

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
7.1 BASES DA LIDERANÇA SITUACIONAL
7.2 ACONSELHAMENTO DE PROCESSO
7.3 COMPETÊNCIAS DO RELACIONAMENTO NO ACONSELHAMENTO DE
PROCESSO
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
AULA 8: TÉCNICAS INTERPESSOAIS PARA LÍDERES

INTRODUÇÃO
CONTEÚDO
8.1 MANTER DIÁLOGOS FRANCOS E ABERTOS
8.2 VALORIZAR A COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL
8.3 NÃO PROMOVER JULGAMENTOS
8.4 ESTABELECER METAS
APRENDA MAIS
REFERÊNCIAS
CHAVES DE RESPOSTA
AULA 1
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 2
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 3
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 4
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 5
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 6
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 7
ATIVIDADE PROPOSTA
AULA 8
ATIVIDADE PROPOSTA
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
Líder Coach - apostila
Apresentação
O curso busca desenvolver nos alunos um olhar crítico acerca das práticas de liderança
e coaching aplicadas nas organizações para o desenvolvimento de profissionais, bem
como no desenvolvimento específico de novas lideranças compreendendo o coach não
apenas atuando internamente na organização, mas também como colaborador direto no
processo de formação de líderes para as organizações contemporâneas. Pretende-se,
assim, que o aluno esteja apto a identificar como atua um líder coach bem como a
compreender a força do coaching, na formação de novos patamares gerenciais.
Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, você será capaz de:
1. Utilizar os conceitos, nomenclaturas e ferramentas do coaching;
2. Identificar competências técnicas e comportamentais necessárias para se chegar ao

objetivo pretendido;
3. Desenvolver e criar planos de metas tangíveis para as realizações pretendidas;
4. Identificar recursos chaves e competência para o alcance de metas de carreira;
5. Aplicar conceitos e ferramentas do coaching de carreiras;
6. Desenhar plano de autoempreendedorismo e de carreira sustentável.
EMENTAS
Aula 1: nesta aula abordaremos os conceitos básicos referentes à liderança coach, bem
como, os papéis desempenhados pelo líder coach numa cultura de performance.
Aula 2: nesta aula promoveremos as ações principais do coaching de liderança bem
como aquela à coleta do sistema CLIER.
Aula 3: nesta aula reconheceremos a importância do aconselhamento de líderes a
através do feedback 3x3, na perspectiva da liderança de caráter coach.
Aula 4: nesta aula buscaremos caracterizar a era da informação e a aprendizagem
independente como um sintoma. Apresentaremos ainda, as ações pertinentes ao
aprendizado contínuo.
Aula 5: nesta aula apresentaremos um modelo de coaching voltado para o
desenvolvimento da liderança. Trabalharemos ainda a liderança situacional, a retenção
e o desenvolvimento de talentos.
Aula 6: nesta aula analisaremos de forma conjunta, os componentes estratégicos do
coaching, bem como as crenças que sustentam um líder coach.
Aula 7: nesta aula construiremos as bases conceituais da liderança situacional,
identificando seus estilos e estágios maturacionais.
Aula 8: nesta aula promoveremos a base da comunicação não verbal através de
técnicas interpessoais.
Aula 1: A presença estratégica do líder-coach
INTRODUÇÃO
As competências de um líder na sociedade contemporânea transcendem, em muito, o
que se desejava dele há poucas décadas. Devemos, portanto, reinventá-las e
desenvolvê-las para que se transformem em forças estratégicas. A sensibilidade de um
líder coach, por exemplo, permite que ele não só preveja as ameaças ao
desenvolvimento do seu trabalho, como também, que ele seja capaz de atuar no
desenvolvimento das habilidades de sua equipe. Por esta razão, a figura do líder coach
dentro das empresas passa a atuar como presença estratégica alinhada aos objetivos
do negócio.
São os objetivos dessa aula:

1. Identificar os papéis desempenhados pelo líder coach no ambiente organizacional.
2. Articular a atuação do líder coach a partir da cultura de alta performance.
CONTEÚDO
O líder coach e o capital humano
O Coaching tem como objetivo observar, por meio de consultas, os pontos fortes e
fracos do Coachee (pessoa que contrata o serviço do Coaching). Desse modo, oferece
através de feedbacks, as soluções para melhorar sua performance e
manter/desenvolver suas qualidades, buscando promover a excelência em sua
liderança. Tal preparação faz o Coachee refletir melhor sobre suas escolhas, obter um
autoconhecimento e consequentemente, a autorrealização. A capacidade de gerenciar
conflitos e a comunicação interpessoal, também são consequências do processo de
Coaching, tornando o coachee mais apto a desempenhar suas funções.
Coach é uma palavra em inglês que significa treinador, instrutor. Quando a usamos
como verbo coach significa treinar, ensinar. Além disso, um coach ou coacher é um
profissional que exerce o coaching, que é uma ferramenta de desenvolvimento pessoal
e profissional. Os coachees (clientes) são as pessoas que participam desse
treinamento. (http://www.coachfinanceiro.com/2016)
Sabemos que o coaching não deve ficar limitado às atividades desenvolvidas pela área
de RH ou de treinamento. Ao contrário, deve fazer parte da formação de todo e
qualquer gestor, com o propósito de transformá-lo em líder eficaz.
Para que sejamos capazes de atuar com foco no presente, sem perder a margem de
futuro implícita ao presente devemos trabalhar as pessoas talentosas da nossa equipe,
visto que a excelência já conquistada não se mantém imune aos novos desafios e às
releituras do mercado.
Constitui-se hoje, como demanda, ampliar a versatilidade das organizações
preparando-as para lidar com novas crises e desafios. O líder coach parte da premissa
de que pessoas talentosas são capazes de oferecer melhores resultados e isso, por si
só, é suficiente para que desejem compartilhar o sucesso de suas intervenções.
Ser líder coach de um grupo reconhecido pela capacidade intelectual e profissional
atuar significativamente em seu desenvolvimento, consiste em uma das prioridades
organizacionais. Ser reconhecido pela capacidade de agregar pessoas competentes e
responsáveis em sua equipe transforma-se numa distinção dentro da empresa.
O líder coach bem-sucedido cria ao seu redor diferentes células de crescimento pessoal
e profissional, e assim passa a ser reconhecido por aquele líder que empodera seu time
contribuindo para a formação do capital intelectual da empresa.
O mercado tem assumido em ampla escala características altamente competitivas.
Sabemos, de forma inequívoca, que ao atuarmos com colaboradores capacitados e
com equipes autogerenciadas estamos assegurando a verdadeira fonte da vantagem
competitiva.
Segundo Peterson (2006, p12): As pessoas versáteis – aquelas que aprendem melhor e
mais rápido que seus concorrentes – sustentam sua posição no mercado. Se as
pessoas são seu patrimônio mais importante, o coaching é o seu melhor investimento
de longo prazo.
Essas pessoas são potencialmente capazes de se tornarem:
 Competentes: assumem a responsabilidade de disponibilizar as mais altas
competências para atender às exigências e prioridade do seu negócio.
 Alinhadas: Compartilham um senso de propósito e valores em comum que
concorrem para um trabalho motivado, criativo e consistente na direção dos
objetivos organizacionais.
 Autônomas: Demonstram responsabilidade pessoal, iniciativa e capacidade de
tomar decisões em prol do seu trabalho.
 Adaptáveis: Possuem altas habilidades para a convivência em grupo e uma
expressiva capacidade adaptativa podendo atuar em diferentes cenários, ocupando
diferentes papéis.
O líder coach, além de conquistar novos espaços em sua organização também

potencializa de forma inequívoca seu relacionamento com seu time. Além do prazer e
da realização de ver seus colaboradores num ambiente de liderança transformacional.
Os talentos de uma equipe se concretizam nas relações amigáveis construídas na
comunhão de práticas cidadãs, fundamentadas no compartilhamento de ideias e de
oportunidades.
O líder coach contribui para que seus liderados assumam desafios. Ao estimular o
avanço de cada colaborador está aumentando o empoderamento de sua equipe,
tornando-a mais competitiva. Para tal, o líder coach deve contribuir para o crescimento
do seu time, tornando-se um catalisador de novas conquistas.
Ao colaborar para que sua empresa se transforme num ambiente de múltiplas
aprendizagens, estará incentivando a gestão inteligente de práticas inovadoras.
Ao criar um ambiente de aprendizagem estará alinhando novas estratégias avançadas
ao seu cotidiano profissional, aumentando de forma exponencial a capacidade crítica e
decisória dos membros de sua equipe.
Um colaborador crítico está mais apto a identificar as áreas críticas de seu trabalho,
reunindo seus talentos e forças para propor e agir no sentido da mudança.
Os papéis do líder coach
Em seu papel de líder, o coach percebe seus liderados a partir de sua dinâmica de
relacionamento interpessoal. Nesse processo, líderes e liderados desenvolvem uma
relação baseada em fundamentos que orientam suas práticas e promovem um
compartilhamento de crenças que sustentam o cotidiano profissional.
Sabemos que o sucesso de uma equipe já foi descrito por diferentes autores e analistas
comportamentais como o resultado de uma base relacional é capaz de alavancar o
sucesso de uma equipe, dando ênfase e valorização às competências sociais de cada
colaborador.
Esses dados se consolidam quando o relacionamento entre líderes e liderados
estabelecem em seu cotidiano práticas de efetivo relacionamento, influindo
decisivamente na construção de relacionamentos duradouros.
Os líderes que tomam para si a responsabilidade de atuarem como coaches colocam
em suas práticas ações que buscam ressignificar o cotidiano profissional, atribuindo
novos significados ao que é desenvolvido pela equipe, reconhecendo o desempenho de
cada colaborador e propondo objetivos e metas que poderão ser objetos de adesão do
coletivo da empresa.
Nesse momento, todos se percebem acolhidos e partes integrantes do grupo. Dessa
forma, garantimos não só o envolvimento de todos em torno de metas e desafios, mas
também encorajamos os liderados a construírem ao longo do exercício de suas
funções, espaços criativos e inovadores em prol do desenvolvimento da organização.
O líder coach projeta no desenvolvimento de seus liderados, o seu próprio
desenvolvimento e no sucesso destes, uma forma de garantir o sucesso da empresa.
O compromisso com o coletivo impede que o líder desenvolva qualquer projeto ou
atividade que deixe de envolver os seus liderados, buscando sempre que possível
garantir a qualificação e atualização profissional como uma forma de inserção dos
mesmos em novos projetos e demandas.
O líder coach não trabalha sozinho; ao contrário, irá buscar sempre atrair novos talentos
para colaborar com suas demandas profissionais.
De acordo com Di Stefano (2009), o líder coach age prioritariamente no
desenvolvimento profissional de seus liderados considerando em suas atuações
diversas a importância de promover uma aprendizagem colaborativa e feedbacks
constantes, tendo em vista ampliar a visão do grupo sobre as metas e desafios
propostos nas organizações. Sendo assim, nada mais importante do que participar
ativamente da gestão da performance de seus colaboradores, atuando no
gerenciamento de tarefas e na avaliação de desempenho dos mesmos.
Conforme o autor supracitado (pp. 35-36), o líder coach deve assumir os seguintes
papéis:
1. Parceiro estratégico – nessa perspectiva cabe ao líder coach, atuar como parceiro
na definição de metas e, principalmente, em sua execução. Vale ressaltar que esta
parceria deve proporcionar encontros de aprendizado contínuo com atenção
especial às competências dominantes dos funcionários, otimizando assim talentos e
desafios.
2. Agente de transformação – o líder coach deve atuar na tradução da cultural

organizacional identificando em seus liderados as crenças limitantes que podem
gerar conformismo e baixa produtividade. Nesse caso, faz-se necessário estimular
os modelos mentais dos colaboradores para que transformem seus paradigmas em
novas possibilidades conceptuais acerca do trabalho.
3. Promotor de desenvolvimento – sabemos que o high potential (alto potencial) não

ocorre se não houver um trabalho efetivo de desenvolvimento pessoal e profissional
garantido pelas políticas de RH da empresa e protagonizado pelo líder coach. Nesse
processo, incluímos como altamente relevantes as práticas de adaptabilidade,
desenvolvimento interpessoal, gerenciamento de equipes e resolução de conflitos.
O líder coach e a cultura de alta performance
O líder, ao assumir o compromisso pelo desenvolvimento de seus colaboradores,

assume também a necessidade de atuar ao longo de todo o processo de aprendizado
contínuo alinhando treinamento com os fatores determinantes da cultura organizacional,
da estratégia e da integração. O propósito da atuação numa cultura de performance
consiste em acelerar o empoderamento dos colaboradores atribuindo-lhes tarefas
complexas e oportunidades de crescimento profissional. Os colaboradores devem se
perceber como tomadores de decisão, autônomos e atentos aos seus pontos fortes e
fracos e a necessária superação dos mesmos.
O coaching de performance promove através de seus líderes, mudanças significativas
no desempenho de suas equipes, adquirindo assim novos parâmetros para o
desempenho das funções e papéis existentes no processo. A desenvoltura adquirida
por estes profissionais consiste em resultados obtidos, graças ao alinhamento
estratégico de altas competências a equipes autogerenciadas.
O processo de onboarding (trazer à tona) pode ser visto como uma forma típica do
século XXI para orientar o sucesso profissional definindo projetos, prioridades e
pessoas em atividades disruptivas quando necessitamos promover mudanças
conceituais, culturais e políticas dentro das organizações. Este processo, tem
propiciado a diferentes profissionais a maestria para lidar com as mudanças e
adversidades do século XXI considerando de forma revolucionária, que a reinvenção
exigida também os inclui no processo transformacional.
Vale ressaltar, que o líder coach deve manter a sua equipe extremamente orientada no
sentido de promover a publicação de valores e metas organizacionais, em prol de uma
adesão permanente evitando que as pressões internas e externas possam atrair
processos comunicacionais caóticos, danosos à organização.
As organizações contemporâneas entendem que os processos de recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento além da retenção de talentos podem ser
beneficiados pelo onboarding, visto que proporciona diferentes práticas de alto
desempenho para os seus colaboradores. Nesse caso, podem projetar resultados
qualitativos e eficazes, com impactos duradouros.
O líder coach pode colaborar sensivelmente com as práticas de onboarding à medida
em que acompanhar cada colaborador em seu desenvolvimento com o propósito de
alavancar suas competências, agregando-as ao capital intelectual da empresa. Tais
práticas têm sido consideradas como poderosos antídotos para combater os altos
índices de rotatividade e a perda significativa de talentos.
Atividade proposta
Leia o artigo “Use com moderação” disponível em http://exame.abril.com.br/revista-voce-
rh/edicoes/31/noticias/use-com-moderacao e aponte as ações que devem e as que não
devem ser tomadas pelo líder-coach.
1) Todas as alternativas são objetivos do processo de Coaching, exceto:
a) Identificar talentos individuais.
b) Identificar fraquezas.
c) Desenvolver competências de gestão.
d) Transmitir conhecimento técnico.
2) O Coaching Executivo envolve três níveis de aprendizagem. Qual é a alternativa que

apresenta um desses níveis?
a) Aconselhamento.
b) Resolução tática de problemas.
c) Troca de conhecimento.
d) Limitar as atividades desenvolvidas pela área de treinamento a fim de estabelecer
uma meta.
3) O líder coach deve assumir os seguintes papéis, exceto:

a) Rastreador de talentos.
b) Promotor de desenvolvimento.
c) Agente de transformação.
d) Parceiro estratégico.
4) Segundo Peterson (2006, p.12): As pessoas versáteis -aquelas que aprendem

melhor e mais rápido que seus concorrentes- sustentam sua posição no mercado. Se
as pessoas são seu patrimônio mais importante, o coaching é o seu melhor
investimento de longo prazo.
Essas pessoas são potencialmente capazes de se tornarem:
a) Competentes, alinhadas, autônomas e adaptáveis.
b) Competentes, alinhadas, dependentes e adaptáveis.
c) Desatinadas, alinhadas, autônomas e adaptáveis.
d) Desatinadas, alinhadas, dependentes e adaptáveis.
REFERÊNCIAS
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho para
potencializar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2008.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício da
liderança. São Paulo: Campus, 2003.
STEFANO, Rhandy. O Líder-coach: líderes criando líderes. São Paulo: Qualitymark,
2005.
Aula 2: Ferramenta estratégica para o líder coach
INTRODUÇÃO
Contemporaneamente, com a maior valorização do fator humano para o alcance dos
resultados corporativos, a administração considera o coaching como uma ferramenta
estratégica para o desenvolvimento tanto profissional quanto humano. O coaching,
como metodologia, é reconhecido e valorizado dentro das empresas como uma forma
de desenvolver principalmente as competências comportamentais dos colaboradores e
lideranças.
São objetivos desta aula:

1- Identificar os fatores responsáveis pela relação coach – coachee
2- Compreender a importância do sistema CLIER no sistema de dados
CONTEÚDO
Quando o coaching começou a ser aplicado em ambientes organizacionais era
tipicamente direcionado para funcionários que apresentavam grande performance e
potenciais técnicos, porém que possuíam grandes gaps comportamentais. Hoje em dia,
com a maior valorização do impacto do fator humano sobre os negócios e com o maior
desenvolvimento da teoria da administração sobre esta temática, o coaching já se
direciona não apenas para suprir gaps, mas também para o desenvolvimento de líderes
coaches e de profissionais de alta performance e ainda atuando sobre os profissionais
de destaque na equipe para que estes se tornem superdesenvoltos.
Ações do coaching de liderança
A relação estabelecida entre líder e liderados deve se dar num clima de confiança, onde
a empatia e a co-criação propiciem um espaço de trabalho agradável e produtivo,
permitindo o respeito mútuo, o diálogo franco e espontâneo em ambiente aberto a
novas possibilidades de crescimento profissional.
Para estabelecer o rapport, o líder coach deve:
a) Manter o contato permanente com seus liderados, construindo junto a eles, um
espaço interativo e dinâmico, onde todos os membros de sua equipe se percebam
parte integrante.
b) Promover um ambiente criativo onde a sinergia existente propicie experiências,
inovações, diálogos construtivos sobre as melhores práticas para realizar as tarefas.
c) Estimular o uso de linguagens que desenvolvam a escuta ativa e sensível na
dinâmica comunicacional da empresa. Para isso, vale encorajar, aceitar sugestões,
firmar parceria demonstrando atenção e disponibilidade para com o outro.
d) Aprofundar no diálogo as posturas que manifestem isenção de preconceitos e
rótulos sobre as diferenças percebidas. Dessa forma, amplia-se a compreensão
sobre si e sobre o outro como também, o entendimento das forças relacionais que
compõem o ambiente de trabalho.
É importante destacar que as lideranças desenvolvidas atualmente privilegiam não só

os aspectos ligados às competências técnicas, mas também os aspectos referentes ao
desenvolvimento sócio-emocional dos colaboradores. Para isso, buscamos nos líderes
características que consagrem a assertividade nos negócios além da capacidade de
lidar com ética e sensibilidade com todos os stakeholders da organização. É desejada,
portanto, a criação de ambientes inclusivos e promotores da cidadania ativa.
Os líderes devem associar à sua função de coach, as premissas de uma boa
governança marcada pela transparência. Os responsáveis pelo recrutamento de líderes
devem buscar na nova geração de executivos pessoas empenhadas em atuar na
formação de profissionais brilhantes, reconhecidos por uma postura ética.
É necessário destacar que a valorização de uma liderança servidora deve ser um
consenso entre acionistas, colaboradores e clientes, pois tal postura ética reflete num
processo de maior credibilidade e confiança.
A coleta de dados no sistema CLIER
Para que o líder inicie um processo de reconhecimento das competências potenciais

dos seus colaboradores (coachees) é importante identificar os gaps existentes entre o
desenvolvimento real e ideal dos mesmos. Vale dizer que as metas que consagram o
ideal desejado por uma empresa podem estar deslocadas gerando, assim, frustração
sobre o desempenho do colaborador. Esperamos, portanto, que a construção dos
feedbacks sobre o desempenho humano possa avaliar criteriosamente as metas
preestabelecidas, evitando desta forma, desgastes desnecessários.
Geralmente é utilizado o feedback 360°, com intuito de contrastar a imagem que o
colaborador tem sobre si mesmo e a percepção que os outros manifestam sobre ele. Se
bem aplicado, o feedback pode contribuir para que o coachee avalie a distância entre o
seu desempenho real e o desempenho esperado pela empresa (desempenho ideal).
Quando este feedback é aplicado para avaliar líderes, são consideradas todas as
competências de liderança com o propósito de pôr em relevo o tipo de liderança e as
competências dominantes que o sustentam.
Para aquelas empresas que não realizam a aplicação do feedback 360° destacamos a
coleta de dados CLIER desenvolvida por Di Stefano (2009) com o propósito de oferecer
uma alternativa significativa para o reconhecimento do coachee. Esta ferramenta é
composta de cinco áreas principais capazes de identificar a atual situação em que se
encontra o coachee, tendo como interface as projeções pretéritas e futuras. O sistema
CLIER compõe-se de:
C – Cultura: para o autor, é extremamente relevante investigar como o coachee
concebe a cultura da empresa em relação ao seu estilo pessoal. Cabe ao líder coach
investigar se existe alinhamento entre ambos buscando saber o grau de identificação do
coachee com a empresa, de que maneira manifesta seus conhecimentos e habilidades
profissionais;
L – Liderança: em relação a este traço, Di Stefano busca identificar o tipo

predominante de liderança adotado pelo coachee. Sobre isto, buscará saber sobre seu
grau de envolvimento e motivação para representar as demandas da empresa;
I – Informal 360°: nesse aspecto, o referido autor solicita ao coachee que busque
questionamentos prováveis realizados sobre seu desempenho como líder. É importante
supor que o deslocamento sugerido requer capacidade imaginativa do coachee para as
possíveis reações dos mesmos sobre sua atuação. Ex.: “Quais as principais sugestões
e reclamações que podem fazer a respeito do meu trabalho? ”
E – Experiências diárias: a coleta pretendida busca identificar as melhores práticas
exercidas pelo coachee, levando em consideração o momento, os sujeitos envolvidos e
a natureza das ações realizadas. Ao contrário disto, deve ressaltar ainda as atividades
realizadas com baixa satisfação, identificando em que cenários ocorrem.
R – Role models (modelos de referência): Di Stefano conclui seu sistema de coleta
propondo que o coachee identifique as referências principais que alicerçam sua vida
pessoal e profissional, justificando a escolha destes ícones.
Fatores para estabelecer a aliança coach – coachee
A relação transformadora existente entre o coach e o coachee fazem renascer o

aspecto libertador existente entre educadores e educandos. Os dois agentes deste
processo envolvem-se numa relação onde a iluminação de seus propósitos contribuem
para o crescimento de um sujeito eminentemente social. Buscamos, portanto, o
estabelecimento de um diálogo aberto, capaz de aprender e ensinar de forma reflexiva
e crítica, transformando a realidade num espaço articulado pela práxis (as bases desta
construção ocorrem através do diálogo, da análise dos fatos e das contradições, além
dos conflitos que estas encerram).
Através da desconstrução de conceitos e certezas preestabelecidas pela sociedade
dominante, aprendemos a pensar. Sendo assim, transferimos para os cenários
corporativos a valorização de competências sociais que colaborem na construção de
uma sociedade horizontal e democrática.
Partindo de tais premissas, a relação coach – coachee se estabelece a partir de
envolvimento e foco através de um estado de conexão e vínculo. Nesse caso, o coach
transforma-se no apoio necessário ao seu liderado mantendo todas as práticas que
garantam que aprender é um processo que supõe conflitos e que exige a superação de
antigas crenças, hábitos e modelos mentais.
O coachee, por sua vez, para administrar os conflitos previstos no processo de trocas
simbólicas – onde realizará novas aprendizagens – deverá buscar novos elementos que
alicercem esse processo. O homem é síntese ativa de seus hábitos e costumes e os
propagará em suas relações cotidianas, interagindo com diferentes culturas, ideologias,
padrões éticos e estéticos. As conexões existentes entre coach e coachee refletem
alguns fatores estruturantes destes vínculos. São eles: confiabilidade, sensibilidade,
solidariedade e respeito.
O coach nesta dinâmica relacional, deverá desenvolver ações cotidianas onde possa
demonstrar o seu interesse pelo outro, destituído de pré-julgamentos ou
posicionamento preconceituosos que possam interceptar o diálogo. Enfatizamos que,
para auxiliar no desenvolvimento global do coachee, é necessário aprimorar escuta do
coach, tornando-o capaz de identificar as prioridades, os pontos críticos e os momentos
de incerteza vivenciados por eles.
Desnecessário dizer que, este relacionamento implica na manutenção da
confidencialidade sem a qual ocorrerá a quebra do vínculo e o total descrédito do
coach. Apenas o coachee poderá compartilhar informações inerentes ao seu
desenvolvimento.
A relação coach – coachee assemelha-se, em alguns aspectos, a outros processos
relacionais desempenhados por mentores, consultores e conselheiros (counselour).
Faz-se necessário estabelecer a diferenciação, visto que suas especificidades exigem
de nós a exposição destas nuances.
Coach: contribui para que o coachee desenvolva competências necessárias à sua
performance.
Consultor: aponta processos ineficazes e sugere soluções corporativas.
Mentor: disponibiliza sua vasta experiência para que o seu mentorando possa por em
prática seus ensinamentos.
Counselour: disponibiliza aconselhamentos diversos voltados para o aprimoramento da
carreira, considerando a adoção de estratégias eficazes.
APRENDA MAIS
1) A relação estabelecida entre líder e liderados deve se dar em um clima de
confiança. Para estabelecer o rapport, o líder coach deve:
a) Estimular o uso de linguagens que desenvolvam a escuta ativa e sensível na

dinâmica comunicacional da empresa.
b) Aprofundar no diálogo, as posturas que manifestem isenção de preconceitos e
rótulos sobre as diferenças percebidas.
c) Promover um ambiente criativo onde a sinergia existente propicie experiências,
inovações e diálogos construtivos.
d) Todas as opções acima.
2) A relação coach – coachee assemelha-se, em alguns aspectos, a outros processos

relacionais desempenhados por:
a) Experiências diárias, role models, consultor.

b) Mentores, consultores e conselheiros.
c) Liderança, mentores, cultura.
d) Role models, cultura e conselheiros.
3) O sistema CLIER compõe-se de Cultura, Liderança, informal 360°, Experiências

diárias e Role models. Define-se como informal 360°:
a) A identificação das melhores práticas exercidas pelo coachee, levando em

consideração o momento, os sujeitos envolvidos e a natureza das ações realizadas.
b) A identificação do tipo predominante de liderança adotado pelo coachee.
c) A solicitação que busque os questionamentos prováveis realizados sobre seu
desempenho como líder.
d) A investigação como o coachee concebe a cultura da empresa em relação ao seu
estilo pessoal.
4) As conexões existentes entre coach e coachee refletem alguns fatores estruturantes

destes vínculos. São eles:
a) Confiabilidade, sensibilidade, solidariedade e respeito.

b) Sensibilidade, empatia, respeito e liderança.
c) Respeito, sensibilidade, autoconfiança e empatia.
d) Confiabilidade, respeito e autoconfiança.
REFERÊNCIAS
STEFANO, Rhandy. O Líder-coah: líderes criando líderes. São Paulo: Qualitymark,
2005.
Aula 3: Planos de Ação do Líder Coach

INTRODUÇÃO
O exercício da liderança, sobretudo quando falamos de líder coach, somente será
possível de maneira eficaz se o líder possuir planos de ação. Não é possível fazê-lo
apenas com base em improviso e intuição, mas com um roteiro de planos de ação que
sejam claros e passíveis de aplicação e mensuração de seus impactos e eficácia.

1- Identificar as características da liderança coach
2- Reconhecer a importância do aconselhamento de líderes no feedback 3x3
CONTEÚDO
Liderança de caráter coach
Com o mercado cada vez mais competitivo, o papel do líder passou de ser um guia
para também ser um orientador da sua equipe e, assim, otimizar os recursos e
aumentar a produtividade. A liderança coach tem como objetivos:
Desenvolvimento
pessoal dos
liderados
Desenvolvimento
de Competências
Melhorar o
processo de
Iniciativa
tomada de
decisão
Para exercer esse papel, o líder coach deve desenvolver as seguintes habilidades:
Capacidade gerencial
Visão Holística das organizações e equipes
Capacidade de motivar e engajar
Estas características e a forma como são desenvolvidas são alteradas de acordo com o
nível do líder. É preciso reforçar, porém, a diferença entre Aconselhamento de líderes e
Aconselhamento gerencial. O aconselhamento de líderes foca no desenvolvimento
pessoal e de competências, enquanto o aconselhamento gerencial tem como ponto de
partida os problemas relacionados ao negócio da empresa em si, focando em
processos e metas.
O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do coaching:

Comunicação, Cuidado e Competência (communications, care and competence, em
inglês).
Dessas características, a mais difícil de ser levada em conta e trabalhada durante o
aconselhamento é o Cuidado (ou preocupação com a equipe). Um dos papéis de líder
coach também é se importar. Parece óbvio e redundante, porém essa é uma
característica frequentemente deixada de lado durante a rotina e a convivência. Os
líderes só conseguem motivar realmente a sua equipe quando demonstram real
interesse pelo seu desenvolvimento, críticas e sugestões. Sem isso, o papel do líder
coach não pode ser exercido na sua plenitude.
Exemplo de líder coach

O líder coach sempre deve buscar exercer a sua liderança pelo exemplo. Sendo assim,
não apenas as suas falas e feitos passados o identificam, mas principalmente a
interação diária com sua equipe, os resultados dessas interações e do trabalho por ele
desempenhado. Um possível indicador para que o líder coach mensure o impacto de
sua atuação neste papel é a avaliação da curva de desenvolvimento dos seus
liderados. O quanto que seus liderados estão se desenvolvendo sob sua gestão é uma
boa forma de buscar se auto-avaliar quanto à performance no papel de líder coach.
Dar o exemplo como líder coach ainda vai para além de dar o exemplo das interações
cotidianas com a equipe, pois passa também pelo seu nível de comprometimento tanto
com o desenvolvimento de liderados quanto com o seu autodesenvolvimento. Como o
líder coach deve promover o desenvolvimento humano, ele próprio deve dar o exemplo
às demais também se preocupando e investindo em seu autodesenvolvimento. O
acompanhamento do plano de desenvolvimento individual de seus colaboradores deve
ocorrer com a mesma frequência que o seu próprio plano de desenvolvimento
individual, bem como seu próprio estabelecimento de metas e de planos de ação.
Da mesma forma, como o feedback é uma das principais ferramentas de
desenvolvimento humano, o líder coach deve dar o exemplo em sua equipe não apenas
promovendo o feedback, como também solicitando periodicamente feedbacks para sua
própria equipe. O desenvolvimento de uma cultura de feedback é possível apenas
quando o ambiente de trocas o fomenta e, como o líder sempre deve dar o exemplo
para que possa transmitir respeito e credibilidade, cabe também ao líder coach dar o
exemplo quanto ao ato de pedir feedback. A competência feedback no líder coach deve
abarcar tanto a capacidade de dar feedbacks, quanto a de pedi-los e recebê-los da
equipe. É desta forma que o líder coach dá o seu exemplo.
Aconselhamento de líderes com feedback 3 X 3
O modelo de feedback 3x3 é muito utilizado pelo coaching para repassar resultados e
avaliações por ser um modelo objetivo, rápido e direto. Este método consiste em
oferecer ao avaliado três pontos fortes a serem mantidos e três pontos fracos a serem
desenvolvidos e melhorados.
Esses pontos não necessitam ser os mais profundos e que necessitem de mais análise,
e sim os que chamam mais atenção a quem está fornecendo a avaliação.
Como esse modelo simplifica a análise do desenvolvimento, pode ser utilizado como
uma forma de “acertar o caminho” para alcançar as metas traçadas e oferece a quem
está sendo orientado a possibilidade de alinhar posturas e atitudes de uma maneira
clara. Quando são apresentados muitos pontos à serem desenvolvidos e trabalhados,
essas questões podem desmotivar o desenvolvimento. Mas, com o Feedback 3x3, é
possível criar um ambiente de constante melhora e desenvolvimento.
O Feedback 3x3 deve ser apresentado da seguinte maneira:
1) Pontos fortes (manter):

a- Descrever as características identificadas como fortes;
b- Avaliar os seus impactos positivos
2) Pontos fracos (desenvolver)

a- Descrever os pontos que precisam ser trabalhados
b- Avaliar como eles afetam negativamente o desempenho
3) Plano de ação:
a- Avaliar os pontos apresentados
b- Definir soluções e metas de desenvolvimento para os pontos fracos
c- Criar um plano de ação para alcançar as metas definidas
Atividade proposta
Assista ao trecho do filme “Coach Carter – treino para a vida” disponível no endereço
https://www.youtube.com/watch?v=7ikwxV8PJy0 e faça uma resenha crítica, analisando
os planos de ações do líder coach através do vídeo proposto, mencionando as
características mais importantes.
1) Para exercer tal papel, o líder coach deve desenvolver as seguintes habilidades:
a) Capacidade técnica, visão parcial das equipes e capacidade de motivar.
b) Capacidade gerencial, visão parcial das equipes e capacidade de motivar.
c) Capacidade técnica, visão holística das equipes e capacidade de motivar.
d) Capacidade gerencial, visão holística das equipes e capacidade de motivar.
2) O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do coaching,

exceto:
a) Comunicação.
b) Cuidado.
c) Carisma.
d) Competência.
3) O Feedback 3x3 deve ser apresentado da seguinte maneira:

a) Pontos fortes, pontos fracos e plano de ação.
b) Pontos fortes, pontos resistentes e plano de delegação.
c) Pontos fracos, pontos resistentes e plano de delegação.
d) Pontos fracos, pontos fortes e plano de ação.
4) Qual a finalidade do feedback?

a) Criticar, formalmente, a pessoa de forma que ela procure entender seus erros, uma
vez que o líder não deve ser explícito no feedback.
b) Citar apenas os pontos positivos para motivar a pessoa e consequentemente
aumentando a produtividade da empresa.
c) Citar apenas os pontos fracos que devem ser melhorados.
d) Fornecer dados a uma pessoa ou equipe para aperfeiçoar seu desempenho,
podendo assim, atingir os objetivos.
REFERÊNCIAS
2005.
Aula 4: Aprendizagem Colaborativa e Peer Instruction
INTRODUÇÃO
Os profissionais tendem a delegar para as empresas ou instituição de ensino às quais
são vinculados a responsabilidade pelo seu próprio processo de aprendizagem, no
entanto, só é possível a aprendizagem se o profissional estiver aberto e em busca
dessa experiência. A organização deve favorecer para que haja um ambiente de
aprendizagem colaborativa, onde seja fomentada a troca de conhecimentos tácitos e
explícitos entre os seus profissionais, o que constitui uma atividade de peer instruction
(instrução pelos colegas).

1- Caracterizar a era da informação
2- Promover as ações pertinentes a construção do aprendizado contínuo
3- Reconhecer a importância da aprendizagem colaborativa no ambiente de trabalho.
CONTEÚDO
Era da informação, cultura e aprendizagem independente
A aprendizagem independente, ou aprendizagem autorregulada, é um processo de

aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio aprendiz, sendo ele o
maior ou único responsável por esse processo. Esse tipo de aprendizado pode se dar
por meio de EAD (educação a distância), com um tutor disponível (embora não
responsável pelo processo) para dar apoio ao aprendiz. Basicamente a autogestão e
autodisciplina são de fundamental importância para o sucesso desse tipo de
aprendizado, já que não há a mediação do outro para controlar os fluxos de estudo e a
gestão do tempo direcionada ao tempo de contato com o conhecimento.
Como as ferramentas tecnológicas facilitam o acesso à informação, gradualmente tem
ocorrido uma adaptação ao desenvolvimento de estratégias próprias de aprendizagem
independente. Muito embora isso às vezes seja feito de forma fluida sem um
planejamento de desenvolvimento, esse formato aos poucos está mudando a cultura
das pessoas quanto a maneira como buscam se instruir, denotando maior
independência tanto quanto ao acesso das próprias fontes quanto a própria
organização e curadoria de assuntos, desenvolvendo a sua própria grade curricular
polimorfa.
Essa mudança cultural promovida pela tecnologia é de grande utilidade para as
empresas, pois proporciona ambientes virtuais integrados de troca contínua nos quais
há agilidade e fluxo de troca de informações, promoção da integração entre os
colaboradores e formas de promover rotinas de treinamentos com menor custo e maior
alcance. As ferramentas tecnológicas disponíveis para a educação constituem-se
contemporaneamente como uma chave para o desenvolvimento humano nas
organizações.
Desenvolver um ambiente de aprendizado contínuo
A organização e a postura do líder diante de seus liderados devem facilitar o

desenvolvimento de um ambiente de aprendizado contínuo. A forma como a
organização e os seus líderes tratam o conhecimento em seu dia promovem impactos
significativos sobre o comportamento dos colaboradores, trata-se de uma questão de
cultura organizacional.
Embora o líder não possa interferir na estrutura da empresa como um todo, suas ações
e sua postura promovem impactos diretos sobre o seu grupo de liderados e sobre a
microcultura organizacional deste grupo. É importante que o líder se demonstre sempre
ávido por conhecimento e por se desenvolver, denotando aos seus colaboradores que
ele mesmo confere importância a isso. Estimular os seus liderados a se desenvolverem
em termos de conhecimento e evitando que faltem aos treinamentos corporativos
também são formas de desenvolver um ambiente de educação continuada mesmo que
apenas em sua área ou setor.
Promover a aprendizagem colaborativa
A aprendizagem colaborativa ou peer instruction vem sendo adotada nas empresas e

geralmente apresenta bons resultados tanto em relação à propagação de conhecimento
tácito e explícito quanto ao que tange à integração e ao trabalho em equipe.
Sobre a metodologia de peer instruction, que significa aprendizagem pelos pares, trata-
se de um método de criado pelo professor Eric Mazur, do Departamento de Física da
Universidade Harvard, EUA, visando a promoção e propagação do ensino de forma
colaborativa e humanizada.
Neste método, o colaborador deve ler os textos e materiais de apoio em casa, podendo
fazer também uma pesquisa secundária (quando a pessoa busca de forma livre e
autônoma informações sobre um tema previamente definido) e ficar atento às
explicações de um mediador/facilitador para responder às questões pertinentes ao tema
e interagirem com o conhecimento durante a aula.
Os quatro principais pontos deste método são:
Estudo prévio
(consulta prévia
de fontes de
informação)
Feedback Interação
constante entre constante entre
PEER
aprendiz e aprendizes e
instrutor/facilita INSTRUCTION instrutor/facilita
dor dor
Paticipação ativa
de quem está na
posição de
aprendiz
APRENDA MAIS
1) Os quatro principais pontos deste método de peer instruction, aprendizagem
colaborativa, são:
a) Estudo prévio, feedback apenas no final, interação constante entre aprendizes e
instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na posição de aprendiz.
b) Estudo posterior, feedback apenas no final, interação constante entre aprendizes e
instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na posição de aprendiz.
c) Estudo posterior, feedback constante entre aprendiz e instrutor, interação constante
entre aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação passiva de quem está na
posição de aprendiz.
d) Estudo prévio, feedback constante entre aprendiz e instrutor, interação constante
entre aprendizes e instrutor/facilitador e paticipação ativa de quem está na posição
de aprendiz.
2) O que é aprendizagem independente?

a) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio
aprendiz, sendo ele o maior ou único responsável por esse processo.
b) É um processo de aprendizado que requer obrigatoriamente de um tutor para
supervisiona-lo.
c) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão e regulação do próprio
aprendiz, entretanto, ele precisa ir até a instituição para fazer avaliações
institucionais.
d) É um processo de aprendizado que ocorre sob a gestão parcial do próprio aprendiz,
já que conta com a participação dos professores.
3) Embora o líder não possa interferir na estrutura da empresa como um todo, suas
ações e sua postura promovem impactos diretos sobre o seu grupo de liderados e
sobre:
a) A macro cultura organizacional deste grupo.
b) A relação interpessoal deste grupo.
c) A microcultura organizacional deste grupo.
d) As competências deste grupo.
4) A era da informática permitiu mais facilmente o acesso à informação. Essa mudança

cultural promovida pela tecnologia é de grande utilidade para as empresas, pois
proporciona
a) Maior alcance, facilitando a comunicação, embora a internet não seja um meio
seguro para troca de informações importantes.
b) Ambientes virtuais integrados de troca contínua nos quais há agilidade e fluxo de
troca de informações.
c) Promoção da integração entre os colaboradores e formas de promover rotinas de
treinamentos, entretanto, com maior custo.
Um controle maior sobre os funcionários, podendo monitora-los com mais facilidade
REFERÊNCIAS
MAZUR, Eric. Peer Instruction: A User's Manual. Upper Saddle River: Prentice Hall,
1997.
MOTA, Ronaldo. Educando para inovação e aprendizagem independente. Rio de
Janeiro: Editora Elsevier, 2014.
Aula 5: O Coaching como Exercício da Liderança
INTRODUÇÃO
Ao promover impactos significativos sobre o desenvolvimento humano, abarcando a
autopercepção, o autoconhecimento e fomentando o autodesenvolvimento, o coaching
se demonstra como uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança. O
coaching é uma metodologia que promove efeitos eficazes e relativamente rápidos
quanto ao desenvolvimento de líderes, que podem vir a atuar com os seus liderados na
figura do líder coach.

1- Compreender a importância da liderança situacional e a análise de Gaps
2- Desenvolver ações que promovam a retenção de talentos
CONTEÚDO
Modelo de Coaching para o desenvolvimento da liderança
O Coaching é uma metodologia de capacitação e desenvolvimento humano. Utilizando-

se de diversas técnicas, o objetivo do profissional responsável pela aplicação do
método (coach) é auxiliar o orientado (ou Coachee) a ter uma visão clara dos seus
desafios pessoais, profissionais e questões que devem ser trabalhadas para que a sua
satisfação e a resolução dessas questões sejam alcançadas.
O Coaching trabalha em um processo de quatro fases, que não necessariamente tem
um prazo de tempo definido para ocorrerem:
Identificação
Mapeamento Processo do Alcance dos
do estado
dos objetivos Coaching resultados
atual
O coaching é um grande aliado das lideranças modernas, pois ao ser associado ao

papel do líder, gera uma figura preocupada com a evolução e desenvolvimento
profissional da sua equipe e não apenas com os resultados tangíveis. Essa postura
reflete um momento novo do gerenciamento de pessoas, no qual a satisfação e
crescimento pessoais do liderado são considerados e o seu desenvolvimento é
considerado como um recurso da empresa.
As principais características de um líder coach são:
a) Capacidade de ser o exemplo: Esse tipo de líder inspira os seus subordinados
através do próprio exemplo, “arregaçando as mangas. Essa atitude o aproxima dos
colaboradores e estimula a equipe.
b) Visão holística: O líder coach busca visualizar, analisar e compreender a
complexidade da situação gerencial.
c) Capacidade de motivação: O líder coach motiva a sua equipe, identifica os fatores
que mais estimulam individualmente os seus colaboradores e agrega as pessoas em
torno de uma causa ou objetivo.
d) Capacidade gerencial: Consegue gerenciar a sua equipe sem sobrecarregar os
membros tem a capacidade de alocar bem os seus recursos (intelectuais e materiais).
A liderança situacional e a análise de Gaps
A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem ser

dominados pelo Líder e aplicados de acordo com a necessidade. Essas posturas são
definidas levando em conta as tarefas a serem executadas.
Postura de Postura
persuasão de comando
Postura de
Postura de
delagação
comparti-
lhamento
Classificação da maturidade dos colaboradores
M1 MATURIDADE BAIXA
M2 MATURIDADE
MODERADA PARA
BAIXA
M3 MATURIDADE
MODERADA PARA
ALTA
M4 MATURIDADE ALTA
Dentro dessa análise de postura de liderança, que será melhor desenvolvida no

decorrer do curso, esse método oferece a oportunidade de avaliar quais as falhas (ou
Gaps, em inglês) que o profissional tem e os transforma em oportunidades de
aprendizado e desenvolvimento.
A análise de Gaps deve ser feita de maneira perceptiva e global, ou seja, deve englobar
o máximo de aspectos possíveis do relacionamento e entrega de tarefas dos
subordinados. Com essa análise, é possível alinhas expectativas e metas pessoais e
individuais, criar um plano de desenvolvimento profissional e melhorar a qualidade de
vida e de relacionamento entre a equipe. Esse é um processo contínuo e constante, já
que os profissionais estão sempre evoluindo e passando por diferentes transformações
e novos desafios.
Procedimento da análise dos Gaps
Análise
dos pontos
fortes
Análise
Acompa-
dos pontos
nhamento fracos
Planejame Planejamen
to de ações
nto de
imediatas e
melhorias a médio
constantes prazo
A retenção e o desenvolvimento de talentos
As práticas do coaching, bem como o exercício da liderança por um líder coach,

promovem para a equipe benefícios intangíveis que favorecem a retenção de talentos
na organização.
Como tais práticas são voltadas ao desenvolvimento humano, compreendendo
principalmente competências comportamentais, o desenvolvimento da autopercepção e
do autoconhecimento, o coachee ou o liderado por um líder coach se beneficia deste
desenvolvimento tanto pelo impacto positivo sobre as entregas no ambiente de trabalho
quanto aos impactos em sua vida pessoal, já que está sendo desenvolvido de maneira
integral e em skills de ordem interpessoal.
Com práticas orientadas ao feedback aliado a planos de ação e metas específicas
tangíveis, a jornada de desenvolvimento do colaborador se torna prazerosa e
mensurável. A percepção do próprio desenvolvimento favorece a automotivação e
atinge positivamente a autoestima, fortalecendo os laços entre líder e liderado e entre o
colaborador e a organização, promove engajamento. Por essas razões, tais práticas
tendem a refletir na retenção de talentos de uma organização, sendo estrategicamente
um excelente investimento em pessoas, pois desenvolve profissionais mais satisfeitos,
automotivados e mais produtivos, além de reduzir custos demissionais e demandas de
recrutamento com o fato de reter os talentos e os conhecimentos que esta equipe
possui.
A força do Feedback
Sendo uma ferramenta de desenvolvimento humano e que desenvolve a autopercepção

e o autoconhecimento, o coaching em empresas estimula a prática eficaz do feedback
estruturado, já que o colaborador em processo de coaching está em busca de seu
aprimoramento pessoal e profissional. O coachee ou o liderado por um líder coach
tende a solicitar mais feedbacks aos seus líderes e pares, o que impacta sobre o seu
autodesenvolvimento e na aceitação dos demais a esta prática em cenários que não se
constituam apenas no momento da avaliação de desempenho.
O feedback é solicitado como ferramenta de autodesenvolvimento e autopercepção, o
que significa que pode ser dado tanto para reconhecer pontos positivos sobre a
performance e postura de um profissional, quanto para apontar oportunidades de
melhoria em sua atuação.
Durante um processo de coaching, nas situações cotidianas o coachee pode solicitar
aos seus pares ou gestores o feedback em seu formato compilado, que segue a
estrutura de fast feedback:
FAST FEEDBACK
O que devo continuar
fazendo?
O que devo evitar ou
parar de fazer?
O que devo começar
a fazer?
No caso do apontamento de oportunidades de melhoria, um feedback estruturado

segue a estrutura de MARCA:
• Momento: Quando a ação ocorreu

M
• Ação: Descrição do fato
A
• Reação: Qual foi a reação das pessoas envolvidas no momento
R diante daquela ação ocorrida
• Consequência: Efeitos que podem ter gerado prejuízos a pessoa,

C a meta ou a entrega em questão.
• Alternativa: Sugestão de melhoria e possível plano de ação.

A
APRENDA MAIS
1) O coaching é uma metodologia que promove efeitos eficazes e relativamente rápidos
quanto ao desenvolvimento de líderes. Marque qual das opções abaixo descreve
corretamente as quatro fases do processo do coaching.
a) Identificação do estado atual, mapeamento dos objetivos, processo do Coaching e
alcance dos resultados.
b) Processo do Coaching, alcance da meta e identificação do estado atual.
c) Capacidade gerencial, alcance da meta, identificação do estado atual e Postura
persuasiva.
d) Visão holística, análise dos pontos fortes e identificação do estado atual.
2) As principais características de um líder coach são capacidade de ser o exemplo,
visão holística, capacidade de motivação e capacidade gerencial. Dentre as alternativas
abaixo, marque aquela que define a VISÃO HOLÍSTICA.
a) Esse tipo de líder inspira os seus subordinados através do próprio exemplo,
“arregaçando as mangas. Essa atitude o aproxima dos colaboradores e estimula a
equipe.
b) O líder coach busca visualizar, analisar e compreender a complexidade da situação
gerencial.
c) O líder coach motiva a sua equipe, identifica os fatores que mais estimulam
individualmente os seus colaboradores e agrega as pessoas em torno de uma causa
ou objetivo.
d) Consegue gerenciar a sua equipe sem sobrecarregar os membros tem a capacidade
de alocar bem os seus recursos (intelectuais e materiais).
3) Um feedback estruturado segue a estrutura de MARCA, que significa:

a) Momento, Ação, Reação, Consequência e Alternativa.
b) Momento, Atenção, Reação, Consequência e Alternativa.
c) Momento, Ação, Resposta, Consequência e Alternativa.
d) Momento, Ação, Reação, Consequência e Aviso.
4) O feedback é solicitado como ferramenta de autodesenvolvimento e autopercepção,

o que significa que
a) Precisa ser direto, mesmo que para isso pareça rude.
b) Só pode conter os pontos a melhorar na pessoa.
c) Deve chegar na pessoa o mais rápido possível, mesmo que passe por mãos de
outras pessoas, uma vez que corrigir seus erros é a prioridade do trabalhador.
d) Pode ser dado tanto para reconhecer pontos positivos sobre a performance e
postura de um profissional, quanto para apontar oportunidades de melhoria em sua
atuação.
REFERÊNCIAS
Aula 6: Modelo de Coaching Estratégico
INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade no mercado e a necessidade de otimizar os recursos,
tanto humanos quanto materiais, as organizações tem alterado o seu modelo de gestão
na busca de captar e desenvolver talentos em todos os níveis hierárquicos. Com isso, o
líder assumiu o papel de motivador e desenvolvedor de potenciais.
1- Identificar as competências a serem desenvolvidas;
2- Reconhecer as principais características e crenças de um líder coach.
CONTEÚDO
O desenvolvimento de competências
As competências são definidas como o somatório de conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHA). Dessa maneira, para que exista uma competência, é necessário que o
indivíduo possua o conhecimento teórico (saber o quê), desenvolva a habilidade (saber
fazer, desenvolvida on the job) e atitudes (saber como proceder diante de uma situação,
que atitudes tomar, isso também) é desenvolvido na prática.
Algumas das competências gerenciais que o líder deve possuir:
HABILIDADES CONHECIMENTOS
ATITUDES
CHA = COMPETÊNCIA
 Assertividade
 Administrar processos
 Comunicação eficiente
 Estabelecimento de parcerias
 Postura profissional e em relacionamentos interpessoais
 Dar e receber feedback
 Gestão de conflitos
 Gestão de contingências
Papel do líder como educador
Éboli (2003) afirma que é essencial que os líderes assumam o papel de educadores,
para transformar, melhorar e disseminar a cultura da empresa, além de desenvolver a
sua equipe para alcançar os melhores resultados.
Esse investimento na troca de conhecimentos e no aprendizado traz retornos
financeiros e não financeiras às instituições. Com a melhora do nível técnico, os
resultados monetários e tangíveis da empresa melhoram e os seus processos são
ajustados e aperfeiçoados, mas também ocorre uma melhora significativa na qualidade
das relações na empresa com a demonstração de preocupação e investimento no
crescimento pessoal e profissional dos colaboradores.
Constantes treinamentos e fomentar a troca de conhecimentos se relacionam com uma
estratégia de crescimento à médio e longo prazo, pois melhoram a aderência dos
colaboradores à cultura da organização, estimulam o pensamento criativo e a busca por
inovações e novas alternativas para a resolução de problemas e desafios.
As crenças que sustentam um líder coach
As crenças são o estado psicológico onde um indivíduo tem uma premissa ou uma
opinião formada e que considera verdadeira. Estas certezas e premissas baseiam todo
o comportamento humano, já que agimos de acordo com as nossas convicções.
Crenças baseadas em fatos e justificadas são consideradas Conhecimento. Já as
crenças não verdadeiras (ou limitadoras) devem ser trabalhadas para serem
desconstruídas.
Ciclo de quebra das Crenças limitadoras
• Reconhecimento interno
Identificar • Suposições sem embasamentoou lógica aparente
quais são
• Como surgiu essa crença?

Identificar a • Com quais sentimento ela se relaciona?
origem
• Crie métodos para alcançar os objetivos que essa

crença limita.
Ressignificar • Se desfaça de afirmações negaticas ou sem lógica.
Um Líder coach é responsável não só por estimular crenças verdadeiras e positivas nos
seus colaboradores, mas também trabalhar e desenvolver a sua capacidade de analisar
as situações de um ponto de vista holístico e fomentar o seu autodesenvolvimento e
conhecimento. As crenças que o líder tem de si próprio são tão relevantes quanto
aquelas que a equipe tem dele, pois todas influenciam diretamente e alteram os
relacionamentos profissionais e a qualidade da entrega do trabalho.
Componentes estratégicos do Coaching
O coaching tem como objetivo desenvolver habilidades e estimular o aprendizado e o

autoconhecimento. Em um ambiente organizacional, esse processo expande o alcance
das companhias e melhora a eficiência das equipes. Porém, alguns elementos são
peças-chave para que esse processo ocorra com sucesso. O que chamamos aqui de
componentes estratégicos do coaching são fatores essenciais para que as informações
sejam identificadas, trabalhadas e ressignificadas.
Esses componentes são:
1. Construção
4.
de 5. Avaliação dos
2. Avaliação 3. Intervenção Acompanhame-
relacionamento resultados
nto
1. Construção do relacionamento: Aproximação com o indivíduo e a identificação dos
problemas e pontos à serem trabalhados.
2. Avaliação: Avaliar a gravidade e profundidade dos pontos levantados.
3. Intervenção; Criação de um plano de ação para alterar os comportamentos e
crenças identificadas anteriormente.
4. Acompanhamento: Encontros constantes para avaliar como as mudanças propostas
estão sendo implantadas e avaliar a necessidade de repensar a estratégia de ação.
5. Avaliação dos resultados: Avaliar o processo como um todo, classificar se foi
positivo ou negativo e apontar os pontos mais relevantes.
Os cinco estágios apresentados garantem a criação de um plano de ação eficiente e o

monitoramento do seu andamento e avaliação dos seus resultados.
1) As competências são definidas como o somatório do CHA, que significa:
a) Comunicação, habilidade e atitude.
b) Comunicação, habilidade e autocontrole.
c) Conhecimento, habilidade e atitude.
d) Conhecimento, habilidade e autocontrole.
2) Não é uma das competências gerenciais que o líder deve possuir:

a) Assertividade.
b) Autoritarismo.
c) Gestão de conflitos.
d) Gestão de contingências.
3) Quais são os cinco componentes estratégicos do coaching?
a) Construção do relacionamento, avaliação, intervenção, aguardo dos resultados e

avaliação.
b) Construção do relacionamento, avaliação, observação, acompanhamento e
avaliação dos resultados.
c) Contratação do serviço, avaliação, observação, acompanhamento e avaliação dos
resultados.
d) Construção do relacionamento, avaliação, intervenção, acompanhamento e
avaliação dos resultados.
4) Éboli (2003) afirma que é essencial que os líderes assumam o papel de educadores
com a finalidade de exceto:
a) Impor uma nova cultura na empresa.
b) Transformar a cultura da empresa.
c) Melhorar e a cultura da empresa.
d) Disseminar a cultura da empresa.
REFERÊNCIAS
ÉBOLI, M., Desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa, In: Vários Autores.
As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.
Aula 7: Liderança Situacional
INTRODUÇÃO
A teoria da liderança situacional, amplamente mais aceita atualmente, possui enfoque
nos liderados no que se refere à eficácia da liderança, uma vez que são eles a
aceitarem ou não o líder. O líder pode compensar as limitações de motivação e de
capacitação de seus liderados pela sua gestão, também podendo emergir o exercício
de um papel de liderança em uma situação específica ou alteração de um contexto
tradicional. Assim, também vale observar que a forma como é realizada a alocação dos
recursos humanos impactará diretamente no desenvolvimento das lideranças, onde
excelentes líderes dentro de um contexto podem apresentar performances aquém do
esperado, em situações distintas. Cabe também um bom alinhamento e
correspondência entre os perfis de liderança e as perspectivas, cenários e
necessidades organizacionais.
1- Compreender as bases conceituais da liderança situacional
2- Identificar os quatro estilos de liderança situacional
CONTEÚDO
Bases da liderança situacional
A teoria da Liderança situacional foi concebida por Hersey e Blanchard (1986) e propõe
atitudes e posturas diferentes para cada tipo de situação. Segundo essa visão, o líder
utiliza diferentes técnicas e estilos de liderança, adaptando a sua estratégia de acordo
com cada membro do seu grupo e dos objetivos almejados. Um líder situacional deve
conhecer bem os seus liderados e as suas formas de pensar e agir para assim criar
estratégias que estimulem a equipe e motive individualmente cada colaborador. Nesse
modelo de liderança, é requerido que os líderes apresentem “jogo de cintura” e
determinem as suas atitudes e decisões de acordo com dois fatores: situações externas
e maturidade dos profissionais liderados.
A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem ser
dominados pelo líder e aplicados de acordo com a necessidade. Esses fatores são:
Persuadir Determinar
Compartilhar Delegar
a) Persuadir: exigência de alto nível de comprometimento do orientando com a tarefa

ou trabalho.
b) Determinar: quando os subordinados têm baixo nível de maturidade exigindo do
líder uma postura mais firme.
c) Compartilhar: foco no relacionamento entre líder e liderado permitindo a
possibilidade de maior interferência do colaborador nos processos.
d) Delegar: ato de atribuir ao liderado, responsabilidades compatíveis com as tarefas
designadas.
A maturidade dos liderados e qual estilo de liderança, em seus diferentes níveis (M1 a
M4), são explicados no gráfico abaixo:
Aconselhamento de Processo
O aconselhamento de processo é uma técnica utilizada por coaches para orientar os

coachees em uma situação específica de carreira. Esta técnica foca no aprendizado e
desenvolvimento rápido.
Para que esse processo seja efetivo é necessário que os aconselhados estejam
dispostos a alterarem suas crenças e a mudarem suas atitudes e modelos mentais.
O processo de Coaching utiliza recursos internos do orientado e externos (meio
corporativo e mercado) para avaliar e buscar soluções de problemas pontuais.
Competências do relacionamento no aconselhamento de processo

Moscovici (1995) classifica a Competência Interpessoal como “a habilidade de lidar com
outras pessoas e de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da
situação.”.
As relações interpessoais são associadas às noções individuais do “eu” e como
apresentamos e nos comportamos ao lidar e interagir com outros, seja no nível pessoal
ou profissional. Os seres humanos são seres sociais e estas relações baseiam-se na
troca de conhecimento, informação e emoção.
A habilidade de manter bons relacionamentos interpessoais é essencial para o
processo de desenvolvimento da liderança, sendo considerado por especialistas como
a primeira competência que precisa ser desenvolvida no processo de liderança. Essa
capacidade exige dos líderes a passagem por diferentes processos, tais como:
 Autoconsciência;
 Autorreflexão;
 Capacidade de observar, absorver e analisar a realidade externa e de tomar
decisões.
Desenvolver a competência interpessoal garante o desenvolvimento pessoal e

profissional não só do líder, mas daqueles com os quais ele se relaciona e interage.
Atividade proposta
Leia o artigo “Foxconn Technology Group” e analise o estilo de liderança apresentado,
apontando suas principais características.
1) A teoria da liderança situacional, amplamente mais aceita atualmente, possui
enfoque nos liderados no que se refere à
a) Eficácia da liderança.
b) Delegação do poder.
c) Compartilhamento de conhecimento tático.
d) Reformulação da gestão atual.
2) A Liderança Situacional é baseada em quatro estilos de liderança que devem ser

dominados pelo líder e aplicados de acordo com a necessidade. Esses fatores são:
a) Persistir, determinar, compartilhar e delegar.
b) Persistir, acionar, compartilhar e destinar.
c) Persuadir, determinar, compartilhar e destinar.
d) Persuadir, determinar, compartilhar e delegar.
3) O aconselhamento de processo é uma técnica utilizada por coaches para orientar os
coachees em uma situação específica de carreira. Esta técnica foca
a) No aprendizado e desenvolvimento em longo prazo.
b) Na apresentação de feedback 360.
c) No aprendizado independente.
d) No aprendizado e desenvolvimento rápido.
4) A habilidade de manter bons relacionamentos interpessoais é essencial para o

processo de desenvolvimento da liderança, sendo considerado por especialistas como
a primeira competência que precisa ser desenvolvida no processo de liderança. Essa
capacidade exige dos líderes a passagem por diferentes processos, exceto:
a) Capacidade de observar, absorver e analisar a realidade externa.
b) Autoconsciência.
c) Desenvolver a competência intrapessoal.
d) Autorreflexão.
REFERÊNCIAS
Hersey, P., Blanchard, K. (1986). Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas
da liderança situacional. (4.ed.) São Paulo: E.P.U.
Moscovici, Fela (1995). Desenvolvimento interpessoal: Treinamento em grupo.
Aula 8: Técnicas Interpessoais para Líderes
INTRODUÇÃO
Para o eficaz exercício da liderança é necessário que os líderes desenvolvam,
sobretudo, suas competências comportamentais. Como faz parte do compromisso do
líder chegar a resultados a partir de pessoas e desenvolvê-las, a atenção às técnicas
interpessoais é fundamental para que este trabalho seja feito com êxito. Para tanto,
cabe estudá-las.
CONTEÚDO
O estudo da liderança aponta que, quanto maior o impacto das decisões do líder sobre
pessoas, mais desenvolvidas terão que ser as suas competências comportamentais em
detrimento das suas competências técnicas. O gestor de pessoas precisa aplicar os
seus skills interpessoais e comportamentais em seu exercício de gestão para que os
objetivos técnicos do negócio sejam atingidos. Para alcançar tais objetivos, não basta
apenas gerenciar as pessoas, também cabe desenvolvê-las. Uma vez que uma das
ferramentas fundamentais para o desenvolvimento de pessoas é o feedback e o mesmo
se dá a partir da comunicação, a forma como o líder se comunica com seus liderados
fará parte do diferencial e fator de eficácia de sua atuação. As ferramentas
interpessoais das quais o líder se faz munido em seu exercício o auxiliam no alcance de
seu sucesso como líder coach e gestor de pessoas.

1- Valorizar a comunicação não-verbal
2- Identificar e aplicar técnicas interpessoais no processo de comunicação entre líder e
liderados
Manter diálogos francos e abertos
O diálogo nas interações cotidianas entre líderes e liderados favorece o alinhamento de

expectativas de ambos, tanto em relação à forma de execução e entrega de tarefas
quanto em relação às possibilidades e perspectivas de carreira do liderado dentro da
organização. Para que prazos sejam cumpridos, tarefas sejam executadas da forma
esperada e para que seja mantida a motivação da equipe, o líder deve estabelecer
sempre um diálogo franco, aberto e assertivo com os seus liderados. Esta é uma forma
justa e ética de estabelecer e manter, tanto as relações profissionais entre as pessoas
envolvidas como também as relações interpessoais.
O não atendimento recorrente das expectativas tanto do líder quanto do liderado
geralmente afeta negativamente o clima organizacional e, consequentemente, as
relações sociais no ambiente de trabalho e a produtividade da equipe. Quando a
comunicação se dá de forma clara e transparente, estabelecendo metas e planos de
ação para os gaps apresentados pela equipe, o líder facilita a promoção de um
ambiente organizacional de troca e de desenvolvimento humano. Nas comunicações
deve sempre ser pontuado o que se espera, de que forma essa expectativa pode ser
alcançada, o que ambos os lados ganham com o alcance dessas metas e a checagem
final de entendimento, na qual é possível que o liderado também se manifeste
pontuando suas percepções acerca desses acordos.
O sentimento de justiça organizacional no ambiente de trabalho é de grande
importância para a produtividade, bom clima organizacional e para a retenção de
talentos, uma vez que independente do cenário do mercado de trabalho é uma tônica
recorrente que em incidências de demissões voluntárias uma das maiores causas seja
a forma de exercício do papel do gestor.
Para a eficácia do diálogo, é necessário também que o líder mantenha a sua escuta
ativa, o que geralmente é uma habilidade pouco exercitada no dia a dia. Para que haja
a escuta ativa é necessário que, durante a comunicação, não se faça interrupções ou
inferências sobre a fala do outro. Não discordar do outro enquanto o raciocínio ainda
não está completo também é importante e criativo, já que as percepções do outro
podem agregar a este diálogo de forma que não seja previsível. Por isso a importância
de não interromper a comunicação antes da conclusão do raciocínio. Para a eficácia da
escuta ativa também é necessária à atenção plena e a conexão. No ato da
comunicação o líder deve se permitir estar focado no momento presente, demonstrando
ao liderado interesse em ouvir o que está sendo trazido, compartilhado. Se mostrar
disponível a escutar o outro transmite tanto respeito quanto confiança para a equipe.
Valorizar a comunicação não verbal
No ato de comunicação com sua equipe, o líder deve promover um ambiente de troca
franca e confiabilidade tanto por via de sua comunicação verbal, quanto por meio do
não dito. É importante que, mesmo em momentos de crises ou gestão de contingências,
o líder tente manter o diálogo e se mostrar disponível e acessível aos demais. O que é
comunicado de forma verbal deve estar alinhado ao que o líder comunica em não
verbal, com o seu body language.
Da mesma forma, o líder deve prestar atenção e valorizar o que os seus liderados estão
trazendo de demandas por meio de sua comunicação não verbal. Esta é uma forma de
perceber as necessidades tanto individuais de seus liderados quanto as de sua equipe
como um todo. Observar como as pessoas se comportam fisicamente durante o ato da
fala é uma forma de compreender as necessidades latentes e não latentes que por
diversas razões não estão sendo postas em diálogo. Nem sempre a própria pessoa
possui consciência de sua expressão não verbal ou de suas necessidades que não
estão sendo atendidas. A comunicação não verbal às vezes é a única forma de
expressão quando há baixa autopercepção sobre uma determinada questão. Cabe
observá-la e, com perguntas que fomentem respostas, facilitar o acesso do não dito.
Não promover julgamentos
Para que os liderados se sintam confortáveis em dialogar e expor suas percepções, é

fundamental que o líder promova um ambiente neutro e sem julgamentos durante as
trocas. Uma comunicação empática na qual o líder busca se conectar com a fala do
liderado ao invés de julgá-las conforme seus próprios parâmetros é uma excelente
ferramenta de desenvolvimento humano e de promoção de uma cultura de feedback no
ambiente organizacional. O não julgamento permite um maior acesso às pessoas.
O não julgamento propulsiona a troca e a franqueza durante o diálogo e, como o líder é
um tomador de decisões, é importante que esteja disposto a ouvir todas as partes
envolvidas em seu time.
Não promover julgamentos envolve não apenas se abster de fazê-los, como também
dar o exemplo e o feedback necessário quando isso ocorre entre colegas de trabalho de
sua equipe.
Estabelecer metas
Estabelecer metas claras é necessário tanto para que seja possível alcançar o
resultado esperado por meio das pessoas, quanto para que haja fomento a
automotivação. As metas devem ser claras e tangíveis, respeitando o nível de
desenvolvimento de cada colaborador. Desta forma a meta se torna instigante,
gamificada.
Caso a meta esteja muito acima do nível de desenvolvimento do liderado ou o exija
recursos que o são muito pouco disponíveis, isso irá gerar desmotivação e frustração,
podendo causar impactos negativos sobre o clima e sobre a produtividade. No caso
oposto, quando as metas estabelecidas estão muito aquém do nível de
desenvolvimento que o liderado apresenta, isso também causará desmotivação e
poderá impactar na autoestima deste colaborador, já que ele poderá se sentir pouco
útil, além de não estar o desenvolvendo. As metas devem ser instigantes, pois se
constituem tanto como forma de entrega e produtividade quanto como meio de
desenvolvimento humano.
Na dinâmica do flow (fluxo), o trabalho flui e se mostra prazeroso quando apresenta um
nível de dificuldade que seja possível de atender dentro do nível de desenvolvimento
humano e dos recursos internos e externos disponíveis para o executor do trabalho no
cumprimento da tarefa.
A teoria do flow (fluxo), de Mihaly Csikszentmihalyi diz respeito a um estado mental de
concentração e foco que torna a execução do trabalho mais espontâneo. O conceito de
flow tem sido aplicado contemporaneamente no desenvolvimento de games, tanto da
indústria de jogos digitais quanto no crescente mercado de treinamentos corporativos
com a aplicação da metodologia gamificação.
Este estado é alcançado quando há um equilíbrio entre as habilidades já desenvolvidas

no profissional e o nível do desafio e complexidade que lhe é exigido em uma
determinada tarefa. Quando há esse equilíbrio, a tarefa torna-se prazerosa e tende a
ser executada com satisfação. Manter os desafios nesse nível constitui uma maneira de
manter o profissional instigado e motivado em executar as suas tarefas e se
desenvolver. Deste modo, são menores as ocorrências de ansiedade e medo
(provocados quando o desafio é muito maior do que a competência) e de tédio,
desmotivação e frustração (que ocorre quando a competência é muito maior do que o
desafio).
Quando uma meta é proposta no coaching, junto com o plano de ações a serem
executadas, o conceito de flow pode ser aplicado com a finalidade de manter a meta
tangível.
A meta deve ser sempre SMART: Específica, mensurável, atingível, relevante e

temporal.
• Específica: Bem detalhada, explicada de forma mais clara e abrangente possível,

de forma que não dê margem a interpretações equivocadas. O entendimento da
S meta tambem deve ser checado.
• Mensurável:Que possua uma forma clara e lógica de medir o resultado promovido

M pelo alcance da meta, quantificável em valores ou percentuais, por exemplo.
• Atingível: Tangível, possível de ser alcançada considerando os recursos internos e

A externos que o executor da meta dispõe.
• Relevante: Deve estar alinhada aos objetivos estratégicos e promover impactos,

R possuir relevância para a empresa ou para a cadeia de valor da entrega final.
• Temporal: Clara comunicação da janela temporável disponível para que as tarefas

T que envolvem a meta sejam executadas e a meta seja cumprida.
APRENDA MAIS
1) Para a eficácia do diálogo, é necessário que o líder mantenha a sua escuta ativa, o
que geralmente é uma habilidade pouco exercitada no dia a dia. Para que haja a escuta
ativa é necessário que, durante a comunicação
a) Deixe claro que o indivíduo possa ser interrompido a qualquer momento caso você
queira.
b) Não discordar do outro enquanto o raciocínio ainda não está completo.
c) Não interromper o raciocínio do próximo, a não ser que discorde do que está sendo
dito.
d) Concorde sempre através de algum gesto para que a pessoa saiba que você está
prestando atenção.
2) A meta proposta no coaching, junto com o plano de ações a serem executadas, deve
ser sempre SMART:
a) Específica, mensurável, atingível, relevante e temporal.
b) Simples, mensurável, atingível, relevante e terminal.
c) Específica, mensurável, almejada, relevante e temporal.
d) Simples, mensurável, atingível, relevante e temporal.
3) Estabelecer metas claras é necessário tanto para que seja possível alcançar o
resultado esperado por meio das pessoas, quanto para que haja fomento a
a) Automotivação.
b) Autorreflexão.
c) Auto cobrança.
d) Formulação de novos feedbacks.
4) A teoria do flow (fluxo), de Mihaly Csikszentmihalyi diz respeito a um estado mental

de concentração e foco que torna a execução do trabalho mais espontâneo. Na
dinâmica do flow
a) O trabalho flui com um pouco de dificuldade, mas as metas são alcançadas.
b) O trabalho flui e se mostra prazeroso.
c) O trabalho só flui se for algo simples e descomplicado.
d) O trabalho flui apenas quando a pessoa é supervisionada.
REFERÊNCIAS
CHAVES DE RESPOSTA
Aula 1
Atividade Proposta
Exercícios de Fixação
Questão 1– D
Questão 2 – B
Questão 3 – A
Questão 4 – A
Aula 2
Atividade Proposta
Questão 1 – D
Questão 2 – B
Questão 3 – C
Questão 4 – A
Aula 3
Atividade Proposta
Questão 1 – E
Questão 2 – C
Questão 3 – A
Questão 4 – D
Aula 4
Atividade Proposta
Questão 1 – D
Questão 2 – A
Questão 3 – C
Questão 4 – B
Aula 5
Atividade Proposta
Questão 1 – A
Questão 2 – B
Questão 3 – A
Questão 4 – D
Aula 6
Atividade Proposta
Questão 1 – C
Questão 2 – B
Questão 3 – D
Questão 4 – A
Aula 7
Atividade Proposta
Questão 1 – A
Questão 2 – D
Questão 3 – D
Questão 4 – C
Aula 8
Atividade Proposta
Questão 1 – B
Questão 2 – C
Questão 3 – A
Questão 4 – B
Bibliografia
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderança: O
desenvolvimento de líderes com o diferencial competitivo. Trad. Cristina Yamagami. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. São Paulo: Editorial Kairós, 2001.
2005.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BERGAMINI, Cecília W. (1994): Liderança – Administração do sentido
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,2009.
PERES, Janete (2001): Gestão de carreira: uma questão de autoconhecimento.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson - Prentice
Hall, 2008.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.
DUTRA, Eliana Glasser. Coaching: o que você precisa saber. Rio de Janeiro: Editora
Mauad X, 2010.
KRZNARIC, Roman. Como encontrar o trabalho da sua vida. Rio de Janeiro: Editora
Objetiva, 2012.
MOTA, Ronaldo. Educando para inovação e aprendizagem independente. Rio de
Janeiro: Editora Elsevier, 2014.
OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: O nascimento de uma nova versão de líderes. São
Paulo: Integrare Editora, 2010.
VIEL, Fernando (Coord.). A bíblia do coaching: Uma visão geral. Goiânia: Editora Kelps,
2014.
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA
Conteudista
Nome: NORMA HORST KIRSTEN

Telefone: (21) 986500921
E-mail: normakirsten@gmail.com
Minicurrículo:
Doutoranda pela Universidade Lusófona de Lisboa. Mestre em Educação pela

Universidade Estadual do Rio de Janeiro - UERJ. Especialista em Educação Brasileira
pela UFRJ. Pedagoga e psicopedagoga. Especialista em Administração de Recursos
Humanos pela FGV. Especialista em Coaching com atuação em Coaching de Carreira,
Life Coaching e Executive Coaching. Coordenação pedagógica dos Cursos de Gestão de
Recursos Humanos, Pedagogia e MBA em Gestão Estratégica de Pessoas na
Universidade Estácio de Sá.

Líder Coach - estratégia para o desenvolvimento de pessoas

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Líder Coach - estratégia para o desenvolvimento de pessoas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ÍNDICE

AULA 1: O LÍDER-COACH NO AMBIENTE PROFISSIONAL

AULA 2: FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O LÍDER COACH

AULA 3: PLANOS DE AÇÃO DO LÍDER COACH

AULA 4: APRENDIZAGEM COLABORATIVA E PEER INSTRUCTION

4.3. PROMOVER A APRENDIZAGEM COLABORATIVA

AULA 5: O COACHING COMO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

AULA 6: MODELO DE COACHING ESTRATÉGICO

AULA 7: LIDERANÇA SITUACIONAL

AULA 8: TÉCNICAS INTERPESSOAIS PARA LÍDERES

2. Identificar competências técnicas e comportamentais necessárias para se chegar ao

3. Desenvolver e criar planos de metas tangíveis para as realizações pretendidas;

4. Identificar recursos chaves e competência para o alcance de metas de carreira;

5. Aplicar conceitos e ferramentas do coaching de carreiras;

6. Desenhar plano de autoempreendedorismo e de carreira sustentável.

Aula 1: A presença estratégica do líder-coach

São os objetivos dessa aula:

O líder coach, além de conquistar novos espaços em sua organização também

Os papéis do líder coach

2. Agente de transformação – o líder coach deve atuar na tradução da cultural

3. Promotor de desenvolvimento – sabemos que o high potential (alto potencial) não

O líder coach e a cultura de alta performance

O líder, ao assumir o compromisso pelo desenvolvimento de seus colaboradores,

2) O Coaching Executivo envolve três níveis de aprendizagem. Qual é a alternativa que

3) O líder coach deve assumir os seguintes papéis, exceto:

4) Segundo Peterson (2006, p.12): As pessoas versáteis -aquelas que aprendem

São objetivos desta aula:

Ações do coaching de liderança

É importante destacar que as lideranças desenvolvidas atualmente privilegiam não só

A coleta de dados no sistema CLIER

Para que o líder inicie um processo de reconhecimento das competências potenciais

L – Liderança: em relação a este traço, Di Stefano busca identificar o tipo

Fatores para estabelecer a aliança coach – coachee

A relação transformadora existente entre o coach e o coachee fazem renascer o

a) Estimular o uso de linguagens que desenvolvam a escuta ativa e sensível na

2) A relação coach – coachee assemelha-se, em alguns aspectos, a outros processos

a) Experiências diárias, role models, consultor.

3) O sistema CLIER compõe-se de Cultura, Liderança, informal 360°, Experiências

a) A identificação das melhores práticas exercidas pelo coachee, levando em

4) As conexões existentes entre coach e coachee refletem alguns fatores estruturantes

a) Confiabilidade, sensibilidade, solidariedade e respeito.

Aula 3: Planos de Ação do Líder Coach

São objetivos desta aula:

Visão Holística das organizações e equipes

Capacidade de motivar e engajar

O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do coaching:

Exemplo de líder coach

Aconselhamento de líderes com feedback 3 X 3

1) Pontos fortes (manter):

2) Pontos fracos (desenvolver)

2) O aconselhamento para líderes leva em consideração os três C’s do coaching,

3) O Feedback 3x3 deve ser apresentado da seguinte maneira:

4) Qual a finalidade do feedback?

Aula 4: Aprendizagem Colaborativa e Peer Instruction

São objetivos desta aula:

A aprendizagem independente, ou aprendizagem autorregulada, é um processo de

Desenvolver um ambiente de aprendizado contínuo

A organização e a postura do líder diante de seus liderados devem facilitar o

Promover a aprendizagem colaborativa

A aprendizagem colaborativa ou peer instruction vem sendo adotada nas empresas e

2) O que é aprendizagem independente?

4) A era da informática permitiu mais facilmente o acesso à informação. Essa mudança

Aula 5: O Coaching como Exercício da Liderança