Processos de

Coaching e Mentoring
Adriana Bernardo

E-Book 2
NESTE E-BOOK:
Introdução������������������������3

A educação corporativa e os
seus desdobramentos��������������4
Interações entre universidade corporativa
e práticas de Coaching e Mentoring��������6
A gestão por competências����������������8

O desenvolvimento de
competências por meio do
coaching e mentoring������������� 14
A postura de um líder coach ������������� 14
O modelo G.R.O.W.����������������������� 17
A importância dos feedbacks no proces-
so de desenvolvimento������������������ 19
OS TIPOS DE FEEDBACKS���������������� 23

Considerações finais��������������27

Síntese�������������������������� 28
Introdução
Caro(a) Estudante,

Nessa nova etapa, você obterá mais conhecimen-

tos sobre a educação corporativa e de que modo
ela se desdobra em uma importante estratégia
para fomentar o capital intelectual e o desen-
volvimento das competências organizacionais.

Tais competências podem ser ampliadas por

meio dos processos de coaching e mentoring.
Contudo, para que esses processos sejam efe-
tivos é necessário vinculá-los ao planejamento
estratégico, estabelecendo metas e indicadores,
além de um modelo de competências.

Desse modo, você aprenderá mais sobre as abor- 3

dagens que envolvem a estratégia de gestão de

pessoas e suas interações com os processos de
coaching e mentoring. Ainda nesse módulo, será
apresentado o modelo G.R.O.W., a importância
dos feedbacks, seus tipos e como aplicá-los.
A educação corporativa e
os seus desdobramentos

No contexto organizacional, a educação cor-

porativa permite ao ser humano ampliar suas
competências, que implicam em conhecimentos,
habilidades e atitudes que o apoiaram a ter um
maior desenvolvimento profissional. Obviamente,
quando nos aprimoramos em uma dimensão de
nossa vida, isso também trará resultados em
outras áreas. Um colaborador que aprende a
comunicar-se melhor com os demais integrantes
da sua equipe pode levar essa mudança com-
portamental positiva para seus relacionamentos
pessoais e ter mais qualidade de vida.
4
Segundo Oliveira (2018, p. 52) “a educação cor-
porativa é o processo planejado, estruturado e
avaliado de identificar, desenvolver, estimular,
disseminar, compartilhar, manter e proteger o
capital intelectual de uma empresa ou grupo
empresarial”. O autor destaca a importância de
saber aplicar e praticar o conhecimento absorvido.

REFLITA
“Educação não transforma o mundo. Educação
muda as pessoas.
Pessoas transformam o mundo.” – Paulo Freire.
 A palavra Educação tem origem no latim edu-
care, que significa “educar, instruir e criar”; essa
palavra era composta por “ex” que significa
“fora”, e “ducere” de “guiar, conduzir, liderar”
(RICHTER, 2010).
Assim, a ideia da palavra educação era como
“levar uma pessoa para fora” de si mesma,
mostrando o que existe além dela, apresen-
tando-a ao mundo e preparando-a para viver
em sociedade por meio da instrução.

A educação corporativa trata-se de um processo

contínuo, podendo ser desenvolvida por qualquer
organização. Embora aquelas que possuem mais
recursos financeiros e estruturais tenham mais
chances de tornar esse processo duradouro, na
5
prática, isso não é um requisito para que haja
a disseminação de conhecimentos e aplicação
destes em melhorias e inovações.

É importante que a educação corporativa esteja

vinculada ao planejamento estratégico, pois este
fornece a visão de onde se quer chegar, como
será feito e quem será o público-alvo. Para que o
processo tenha sucesso, será necessário desen-
volver competências não apenas nos colaborados
internos, mas também externos, visto que um elo
da cadeia de valor influencia todo o restante. Já
que não adianta uma indústria fabricar produtos
de qualidade, mas o distribuidor acabar não ar-
mazenando corretamente o produto e perder sua
qualidade antes de chegar ao consumidor final.
Uma possibilidade de viabilizar de maneira sis-
temática e formal a educação corporativa é por
meio das chamadas Universidades Corporativas
(UC). Oliveira define:
Universidade Corporativa é a empresa ou
área da empresa com responsabilidade e
autoridade formais de elaborar e opera-
cionalizar programas de desenvolvimento
e disseminação do seu capital humano,
sustentado pelos conhecimentos, habilida-
des e atitudes – atuais e potenciais – dos
seus profissionais, com a finalidade de
otimizar as diversas questões estratégicas
– principalmente –, táticas e operacionais
dessa empresa. (OLIVEIRA, 2018, p. 49)
6

Interações entre universidade

corporativa e práticas de
Coaching e Mentoring
Para desenvolver as competências necessárias
para a execução das estratégias empresariais,
os processos de coaching e mentoring atuam
como ferramentas para alcançar os objetivos
organizacionais e, ao mesmo tempo, auxiliam
os colaboradores a obter maior clareza sobre a
cultura da empresa e seu papel nela.

Segundo Oliveira (2018), as Universidades Corpo-

rativas devem contemplar três pontos: a) análise,
identificação e delineamento das competências
necessárias para o desenvolvimento dos negócios,
produtos e serviços da empresa; b) identificação e
contratação dos profissionais qualificados para a
consolidação de um programa de orientação pro-
fissional, sustentado por coaching e/ou mentoring
e/ou counseling; e c) biblioteca, centro de infor-
mações e coordenação de pesquisas aplicadas;

A figura a seguir ilustra as interrelações entre

os assuntos tratados aqui:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIAS EM GESTÃO DE PESSOAS

DEFINIÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

7

CRIAÇÃO DE UM MODELO CRIAÇÃO DE UM MODELO

DE COMPETÊNCIAS DE COMPETÊNCIAS

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO PLANOS DE

E REMUNERAÇÃO POR DESENVOLVIMENTO,
COMPETÊNCIAS TREINAMENTOS

AVALIAÇÃO DE PROCESSOS DE
DESEMPENHO POR COACHING E
COMPETÊNCIAS MENTORING

Figura 1: Interrelações entre assuntos abordados. Fonte:

Elaborado pela autora.

Conforme apresentado, o planejamento estra-

tégico é o ponto de partida para que a empresa
tenha mais clareza sobre como desenvolver as
estratégias na área de Gestão de Pessoas. É
importante reforçar que os processos de aprendi-
zagem, para serem efetivos e gerarem o retorno
esperado, devem estar vinculados às estratégias
empresariais. Caso contrário, a empresa fará um
treinamento por fazer, sem que de fato esteja
amarrado aos objetivos que pretende alcançar
no futuro.

Definindo que a gestão se baseará no desenvol-

vimento de competências, será necessário criar
um modelo que descreva quais conhecimentos,
habilidades e atitudes serão necessários a cada
função. Este modelo também dará sustentação
para os processos de recrutamento, seleção e
remuneração por competências.

A partir disso, é necessário avaliar o estado

8
atual da empresa, realizando um diagnóstico
ou avaliação de desempenho por competên-
cias, no qual poderão ser identificadas lacunas
ou deficiências a serem sanadas por meio de
planos de desenvolvimento e treinamentos.
Esses planos podem ser estruturados por meio
de uma Universidade Corporativa, que, além de
fornecer treinamentos, possibilita a execução
dos processos de coaching e mentoring.

A gestão por competências

A partir da década de 1990, ficaram evidentes
algumas tendências, como a expansão da área
de serviços, a aceleração da concorrência, dos
trabalhos informais, além da baixa previsibilidade
de negócios e atividades. Isso fez com que
as práticas administrativas migrassem de um
modelo de gestão baseado em qualificação e
em cargos (no qual o foco da gestão eram os
processos e como o trabalho deveria ser feito),
para um modelo de gestão baseado em com-
petências, dando mais atenção ao resultado e à
capacidade de buscar soluções frente a novos
cenários. (EBOLI, 2010)

“Competência” pode ser definida como um con-

junto de conhecimentos, habilidades e atitudes
importantes para o desenvolvimento de atribui-
ções e responsabilidades de um determinado
cargo, devendo ser colocada em prática por seu
ocupante. (BARBIERI, 2016)
9
As competências dão sustentação para formatar
os programas de treinamento e desenvolvimento.
Bastante conhecido no ambiente corporativo,
o CHA da Competência representa os Conhe-
cimentos, Habilidades e Atitudes que servem
como referencial para identificar quais recursos
são necessários para desenvolver as pessoas,
identificar as necessidades de treinamento, bem
como mensurar o desempenho para atingir as
metas que foram criadas durante o planejamento
estratégico.
SAIBA MAIS
O C.H.A. da Competência
Conhecimento – é o aprendizado mais teórico
adquirido por meio de treinamentos, orienta-
ções, cursos, manuais, palestras, etc. O conhe-
cimento permite, por exemplo, saber do que
se trata determinado assunto ou O QUE FAZER
para se chegar a uma determinada solução.
Habilidade – está relacionada ao SABER COMO
FAZER, podendo ser desenvolvida por meio de
demonstrações ou simulações. Por exemplo,
um empregado que fornece um desconto
ao cliente, pode ter o conhecimento de até
quantos % pode oferecer, mas ele precisará
10
ter a habilidade de como fazer cálculos para
desenvolver a função de maneira eficiente,
e não apenas ter o conhecimento de forma
decorada.
Atitude – é ação em si, que exige o QUERER
FAZER. Muitas vezes, as pessoas têm o co-
nhecimento e a habilidade para agir, mas não
encontram a motivação. Assim, o treinamento
não é a melhor solução para sanar uma defi-
ciência de atitude. É necessário que haja um
sistema de supervisão e acompanhamento.
Embora a motivação seja algo mais interno do
que externo, as práticas de coaching e mento-
ring podem desenvolver recursos que auxiliem
os colaboradores a desenvolver essa parte.
Enquanto algumas competências podem ser
essenciais para toda a organização, outras farão
mais sentido se forem desenvolvidas por um
determinado departamento, ou setor específico.
Por exemplo, em uma escola, faz mais sentido
que os instrutores tenham desenvolvidas compe-
tências relacionadas à “oratória” ou à “didática”
do que uma pessoa que não está em contato
direto com os alunos e não necessita transmitir
conhecimentos em público.

Desse modo, durante a criação do modelo de

competências, devem ser avaliados os conheci-
mentos, habilidades e atitudes necessários para
melhorar o desempenho e alcançar o sucesso
da empresa, de acordo com cada função, sem
perder de vista também as competências que 11
estão vinculadas ao planejamento estratégico.

Essas competências também são conhecidas co-

mo críticas, pois refletem a identidade da empresa
e como a organização gostaria de ser reconhecida
no mercado, já que representam a Missão, a Visão
e os Valores transformados em competências. Por
exemplo, uma organização que tem como compe-
tência crítica “ser reconhecida pela agilidade em
seus processos” deve capacitar sua equipe para
solucionar conflitos (conhecimento), permitir que
eles façam simulações e saibam como aplicar o
que aprenderam (habilidade), e dar autonomia
para, no momento em que o problema ocorrer,
quem estiver envolvido na situação possa ser
ágil para dar um retorno (atitude).
A imagem abaixo ilustra como ocorre a definição
dos objetivos e das competências necessárias
a serem aplicadas em processo de treinamento
de desenvolvimento:

Definição dos objetivos

e das competências

Onde
queremos
NT ser
a oL
ar reconhecidos
p (CHA)**
se
Ba
Onde
estamos?
(CHA)*

CHA* atual CHA** que devemos ter

• Conhecimentos para sermos reconhecidos
• Habilidades • Conhecimentos
• Habilidades 12
• Atitudes
• Atitudes
• Capacidades de • Capacidade de entregar
entregar e realizar e realizar

Figura 2: Fonte: Maria Inês Felippe, em Manual do Trei-

namento e Desenvolvimento (BOOG, 2013).

*LNT – Levantamento das Necessidades de

Treinamento

Neste contexto, que envolve o desenvolvimento

de competências, existe um princípio conhecido
como 70-20-10. Existem divergências quanto à
autoria desse modelo, no entanto, muitos atribuem
a Michael Lombardo e Robert Eichinge (1996).

De modo geral, esse princípio enfatiza que:

• 70% de toda aprendizagem vem do “fazer”
(prática), ao desenvolver aquilo que é exigido das
atividades-chave da função e das experiências
pessoais;

• 20% do aprendizado acontece por meio da

reflexão e discussão com outras pessoas sobre
como poderia fazer melhor aquilo que é exigido
da função (aqui entra a importância dos proces-
sos de coaching, mentoring, feedbacks, etc.);

• 10% do aprendizado é absorvido por meio de

cursos, do conhecimento teórico ou formal (livros,
treinamentos, aulas, palestras, etc.).

13
O desenvolvimento de
competências por meio do
coaching e mentoring
Para que os programas de treinamento e desen-
volvimento possam ser efetivos é importante
que os líderes da empresa estejam envolvidos
no processo, utilizando das práticas de coaching
e mentoring para que seus liderados obtenham
as competências necessárias para atingir os
objetivos que foram traçados. Desse modo,
nos próximos tópicos, você aprenderá sobre a
postura de um líder coach, a aplicação do mo-
delo G.R.O.W., e a importância das práticas de
feedbacks. 14

A postura de um líder coach

Saber comunicar-se é uma das competências
essenciais para o sucesso pessoal ou profissio-
nal. A comunicação não apenas garante nossa
sobrevivência, como pode ser um diferencial e
assegurar melhores resultados, quando bem
aplicada.

Uma das técnicas utilizadas para gerar sintonia

no processo de comunicação é o rapport, conhe-
cida também como técnica de espelhamento.

Adotar uma “postura coach” como líder é como

aprender um novo estilo de comunicação. O líder
coach é aquele que estimula um pensamento
autônomo em seus liderados. Assim, quando
surge algum problema a ser resolvido na orga-
nização, ao invés de dizer o que deve ser feito,
o líder coach estimula as pessoas a pensarem
na solução.

Com isso, a principal diferença entre um “gestor”

e um “líder coach” é que o gestor, frente a uma
situação problemática, fornece as diretrizes
para que o problema seja resolvido, enquanto o
líder coach estimula as pessoas a pensarem e
trazerem alternativas do que deve ser feito para
resolver o problema.

Observe na tabela abaixo as principais diferenças

entre um gestor e um líder coach:
15

GESTOR LÍDER COACH

Estimula o pensamento
Aponta a melhor rota de
para que seja descoberta
ação
a melhor rota de ação
Direciona Incentiva
Predominância do
Predominância do Falar
Perguntar
Foco nos resultados e no Foco nas pessoas e no
processo desenvolvimento
Prefere alinhar o deve ser
Prefere gerar engajamento
feito
Centraliza decisões Fornece autonomia

Tabela 1: Principais diferenças entre Gestor x Líder

Coach. Fonte: Elaboração Própria.
 FIQUE ATENTO
É válido destacar que ser um líder coach é
diferente de ser um coach.
O coach realiza sessões de, em média, uma
hora a uma hora e meia, sendo inviável para
alguém que possui uma posição de liderança
com uma equipe de várias pessoas realizar
sessões e usar a metodologia com a mesma
profundidade de um coach.
Portanto, o líder coach adota a “postura coach”
ao utilizar uma escuta ativa e estruturada e
estimular seus liderados a encontrarem solu-
ções por meio de perguntas.

A atuação do líder coach permite estimular a 16

quebra da cultura de vitimização, fomentando
a proatividade, e fazendo com que as pessoas
passem a se sentir responsáveis pelas ações.
O líder coach transfere o entendimento de que
entre um estímulo (ou circunstância) e a respos-
ta a ele, existe uma escolha de como a agir a
determinada situação (LOTZ; GRAMMS, 2014).

Isso posto, dois pontos que são essenciais para

que um líder coach aumente seu desempenho:
ter o conhecimento a respeito da ferramenta
G.R.O.W. e de como aplicar feedback; por isso,
vamos aprender mais sobre esses assuntos.
O modelo G.R.O.W.
O modelo G.R.O.W. é uma abordagem utilizada
para fornecer mais clareza sobre o estado atual
e a definição de objetivos que visam a sanar
problemas existentes.

A respeito de sua origem, surgiu no Reino Unido,

sendo bastante utilizado nas décadas de 1980 e
1990, no ambiente corporativo; no que se refere
a sua autoria, ainda existem divergências, sendo
comumente atribuído a John Whitmore, Graham
Alexander e Alan Fine.

Para Whitmore (2012), a autoconfiança é consu-

mada quando alguém se torna digno e capaz de
fazer escolhas, mais do que apenas ter prestígio
ou privilégios. Assim, o modelo G.R.O.W. propor- 17

ciona essa reflexão, possibilitando a liberdade

de escolha dentre as opções levantadas. Quem
responde as questões tem autonomia para esco-
lher qual faz mais sentido ser aplicada naquele
momento, visando a alcançar uma determinada
meta ou mesmo solucionar algum problema.

O modelo G.R.O.W. leva esse nome devido as

palavras – em inglês – que significam: G – Goal
(Objetivo); R – Reality (Realidade); O – Options
(Opções); W – Will (Vontade). É uma ferramenta
que auxilia na tomada de consciência, sendo
aplicável para a resolução de problemas, inves-
tigação do estado atual e definição de metas
para aumentar o desempenho, seja individual
ou da equipe.

Em suma, para cada etapa, algumas questões

devem ser respondidas para gerar opções que
clarifiquem um caminho e estimulem a ação,
aproximando quem é o alvo dos questionamen-
tos de seu objetivo. É válido destacar que o mo-
delo G.R.O.W. pode ser aplicado no formato de
autorreflexão e pode ser utilizado dentro de um
processo de feedback, quando um líder auxilia a
pessoa a pensar em alternativas para solucionar
um problema.

Podemos dizer que este modelo é a base do que

é utilizado na metodologia de um processo de
coaching. Para ficar mais claro o entendimento,
18
observe a imagem a seguir com as principais
questões a serem respondidas por meio do
modelo G.R.O.W.
 G R O W
G: Para chegar ao Objetivo > O que eu
quero?

R: Para tomar consciência da realidade ou

estado atual > Onde estou?

O: Para gerar opções do que deve ser feito >

O que posso fazer?

W: Para transformar as escolhas em planos de

ação > O que vou fazer e quando? (Lembrete:
Importante colocar data e horário para cada
ação estipulada)

Figura 3: Modelo GROW. Fonte: Elaboração Própria.

19

A importância dos feedbacks no

processo de desenvolvimento
A palavra feedback vem do inglês e significa
“realimentar”. É utilizado no ambiente organi-
zacional, quando é necessário fornecer algum
retorno sobre determinado comportamento ou
acontecimento. O feedback pode ser positivo,
quando reforça algum tipo de comportamento
que está condizente com o esperado ou com
aquilo que é desejado que seja mantido; já quan-
do é negativo, trata-se de algo que incomodou
ou provocou alguma desarmonia no processo,
trazendo consequências negativas que precisam
ser corrigidas.

De acordo com Lotz e Gramms (2014), “o feedback

é a ferramenta essencial da liderança e configura-
-se como parte fundamental da avaliação, que
objetiva a orientar o colaborador a apresentar
comportamento e desempenho adequado à
determinada situação”.

Dar feedbacks é a forma mais rápida e eficaz de

desenvolver pessoas. Muitos líderes têm receio
de fornecer um feedback por uma falsa crença de
que o outro não aceitará e ficará ressentido, que
não tem tempo suficiente para fazer isso, que não
adiantará, ou por não querer abrir espaço para
que também seja avaliado. Por isso, é importante
20
que se mude a percepção a respeito do feedba-
ck, e ele passe a ser visto como um presente,
uma oportunidade que o outro pode oferecer
ou receber para o seu próprio desenvolvimento.

Uma ferramenta conceitual que nos traz ideias

sobre a importância do feedback é a Janela de
Johari, criada por Joseph Luft e Harrington In-
gham, em 1955. Ela tem como objetivo auxiliar
no entendimento da comunicação interpessoal,
nos fazendo refletir sobre como percebemos a
nós mesmos e as outras pessoas. A imagem
a seguir ilustra o conceito da Janela de Johari:
 EU DESCONHEÇO

ÁREA ÁREA

DESCONHECEM
RECONHECEM
OUTROS CEGA DESCONHECIDA

OUTROS
ÁREA
ÁREA
OCULTA
ABERTA
OU SECRETA

EU RECONHEÇO

21

Figura 4: Janela de Johari. Fonte: jorgeaudy

A área aberta, como o próprio nome diz, represen-

ta aquelas características ou comportamentos
que fazem parte da nossa personalidade e que
deixamos aberta para que os outros também a
enxerguem; são comportamentos que o nosso
“eu” reconhece e o outro também.

A área oculta ou secreta está relacionada com

aquilo que apenas nós conseguimos reconhe-
cer, são os comportamentos que fazem parte
da nossa intimidade e apenas as pessoas que
têm o convívio mais próximo percebem, sendo
desconhecido pela maioria.
Já a área desconhecida representa comporta-
mentos e características relacionadas ao sub-
consciente, e que podem aparecer em atos falhos,
na qual, de forma consciente, não conseguimos
identificá-las, nem mesmo as outras pessoas.

E, por fim, a área cega diz respeito às característi-

cas e comportamentos percebidos pelos outros,
mas que nós não conseguimos visualizar ou
reconhecer, e sobre a qual poderemos ter maior
clareza a partir do momento que estivermos
disponíveis e mais abertos a receber feedbacks.

Contudo, dependendo da cultura da organização,

o feedback pode se caracterizar como algo nega-
tivo, associado como punição ou desvalorização
do profissional, ao invés de ser algo construtivo e
22
visto como uma oportunidade de melhoria. Para
que isso não ocorra, é importante que, desde o
planejamento estratégico, seja criada uma cultura
de aprendizagem e que os líderes sejam capa-
citados para adotar uma postura de fornecer e
receber feedbacks de maneira constante.

Muitas vezes, a comunicação falha porque as

pessoas também não sabem como aplicar os
feedbacks; assim, é válido que você esteja atento
e conheça quais são os principais tipos de fe-
edbacks e como aplicá-los, conforme exposto
a seguir.
OS TIPOS DE FEEDBACKS
Assim como na aplicação do modelo G.R.O.W., a
prática dos feedbacks pode ser feita em poucos
minutos, é necessário que o líder esteja ciente de
qual o momento certo e de como deve conduzir
a conversa. É recomendado que sempre seja
de maneira individual, e não na frente de outras
pessoas, evitando constrangimentos.

Feedback Sanduíche

Um dos feedbacks mais conhecidos, é o “fe-

edback sanduíche”. Se, no início da conversa,
o líder já começar fazendo críticas ou falando
dos pontos negativos, quem está ouvindo pode
adotar uma postura de defesa. 23

Por isso, nesse tipo de feedback, recomenda-se

seguir três passos (é conhecido como sanduíche
porque o feedback vai no meio, como se fosse
o recheio do pão):

1. No primeiro momento, apontar os pontos

positivos, reconhecendo as boas atitudes;

2. Depois, dizer o que poderia ser melhor – é o

feedback em si. É interessante, nesse momento,
apresentar fatos e evidências do que aconteceu
para não se basear em julgamentos ou percep-
ções que podem ser distorcidas;
3. Também é importante que sejam encontra-
das soluções e transformadas em um plano
de ação, no qual o líder dará suporte e fará o
acompanhamento.

4. Finaliza-se com palavras de incentivo, de que

se acredita no potencial do outro para melhorar,
ou mesmo pode-se terminar com a pergunta
“posso contar com você para isso?”

Feedback de Desenvolvimento

É aplicado com o intuito de conscientizar o co-

laborador sobre qual tipo de comportamento é
esperado. Nesse feedback são utilizadas palavras
positivas. Ao invés de dizer “estou te chaman-
do aqui porque seu setor é muito bagunçado”,
sempre é ideal utilizar formas de expressões
neutras ou positivas, como nesse caso: “estou 24
te chamando aqui para conversarmos sobre a
organização no ambiente de trabalho”.

No feedback de desenvolvimento é importante

que seja falado como gostaria que o outro co-
meçasse a agir. No caso da falta de organização
como sendo o ponto a ser corrigido, o ideal é
que fosse dito: “gostaria que houvesse mais
atenção em relação à ordem dos materiais,
tendo cuidado ao guardá-los no local correto”.
E, por fim, apontar o que de positivo aquela
mudança de comportamento vai gerar para o
próprio colaborador, como: “você fazendo isso,
vai te ajudar a ter mais tempo, pois, no momento
que procurar algo, encontrará de forma ágil e se
sentirá melhor sabendo que as coisas estão em
seu devido lugar”.

Assim, podemos resumir o feedback de desen-

volvimento em três etapas:

1. Deixar claro o objetivo da conversa

2. Explicar ao liderado o que espera que seja

feito, e se for o caso, como deve ser executado

3. Informar qual o benefício ou impacto positivo

aquela mudança gerará

Feedback de Correção

O feedback de correção é aplicado, como o

próprio nome já diz, para corrigir determinado
25
comportamento. Nesse caso, o líder já aplicou o
feedback de desenvolvimento e, mesmo assim,
a pessoa continua com um comportamento ina-
dequado. As etapas que compõem o feedback
de correção são:

1. Deixar claro o objetivo da conversa

2. Explicar a situação ocorrida

3. Informar o impacto negativo que aquele com-

portamento tem gerado

4. Negociar e acordar os próximos passos (aqui

pode ser usada a metodologia do G.R.O.W., vista
anteriormente, para gerar opções sobre o pro-
blema e desenvolver um plano de ação)
 Feedback de Reconhecimento

Quando houve progresso em relação ao compor-

tamento que precisava ser corrigido, é importante
que o líder faça um elogio ou mesmo reconheça
que a nova postura adotada trouxe bons resulta-
dos e que deve continuar sendo mantida.

O processo é relativamente simples, sendo

necessário:

1. Deixar claro o objetivo da conversa

2. Explicar ao liderado o que está acontecendo

3. Informar o impacto do resultado trazido

FIQUE ATENTO
26
Por mais que a avaliação de desempenho
e os feedbacks possam caminhar juntos,
devem funcionar de forma independente. Ou
seja, feedbacks devem ser fornecidos de for-
ma constante (tanto informalmente, quanto
formalmente), contribuindo para o processo
de aprendizagem, enquanto a avaliação de
desempenho ocorre, em muitos casos, se-
mestralmente ou anualmente.
Considerações finais
A partir do conteúdo exposto nesse módulo, foi
possível observar que a educação corporativa
é essencial para fomentar uma cultura voltada
à aprendizagem contínua, sendo um importan-
te fator de sucesso para as organizações que
querem se manter competitivas.

Foi possível aprender sobre a importância do

planejamento estratégico e que as competências
organizacionais devem estar vinculadas a ele,
caso contrário, a empresa capacitará apenas por
capacitar, sem ter claro os indicadores e objetivos.

Além disso, foi observado que os processos de

coaching e mentoring atuam como ferramentas 27
para o desenvolvimento das competências or-
ganizacionais, fazendo parte de um processo de
aprendizado que vai além da teoria, e envolve o
compartilhamento de experiências com outras
pessoas, possibilitando aumentar o engajamento
e fornecer recursos que motivem os colabora-
dores a agir.

Por fim, foi apresentada a importância dos lí-

deres adotarem técnicas de coaching, gerando
maior autonomia e criatividade nos liderados ao
encontrarem as soluções dos problemas exis-
tentes por conta própria. Destacou-se, também,
a aplicação do modelo G.R.O.W., e a importância
dos feedbacks para o processo de desenvolvi-
mento humano.
 Síntese

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
E OS PROCESSOS DE
COACHING E MENTORING

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Permite ao ser humano ampliar suas competências, que impli-
cam em conhecimentos, habilidades e atitudes que o apoiaram
a ter um maior desenvolvimento profissional.

INTERAÇÕES ENTRE UNIVERSIDADE CORPORATIVA E

PRÁTICAS DE COACHING E MENTORING
Os processos de coaching e mentoring atuam como ferramen-
tas para alcançar os objetivos organizacionais. Os planos de
desenvolvimento podem ser estruturados através de uma Uni-
versidade Corporativa, que além de fornecer treinamentos
possibilita a execução dos processos de coaching e mentoring.

A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Mais flexível quanto aos processos, focada em resultados e na
capacidade de buscar soluções frente a novos cenários.

Competência = Conhecimento (Saber o que fazer) + Habili-

dade (Saber como fazer) + Atitude (Querer fazer).

Competência Crítica – reflete o que está no planejamento es-

tratégico.

Modelo 70-20-10: 70% da aprendizagem vem do fazer (práti-

ca); 20% das interações e observações; e 10% de cursos ou
conhecimento formal (teórico).

A POSTURA DE UM LÍDER COACH

Ao invés, de como um gestor dizer o que deve ser feito, o líder
coach estimula as pessoas a pensarem na solução.

Rapport – técnica de espalhamento para gerar sintonia du-

rante o processo de comunicação.

Modelo G.R.O.W
G – Goal (Objetivo); R – Reality (Realidade); O – Options
(Opções); W – Will (Vontade). É uma ferramenta que auxilia
na tomada de consciência, sendo aplicável para a resolução de
problemas, investigação do estado atual e definição de metas
para aumentar o desempenho, seja individual ou da equipe.

Janela de Johari – ferramenta conceitual que auxilia no en-

tendimento da comunicação interpessoal.

TIPOS DE FEEDBACK
1) Feedback Sanduíche; 2) Desenvolvimento; 3) Correção; e
4) Reconhecimento.
Referências
Bibliográficas
& Consultadas
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas
organizações: conceitos básicos e aplicações.
São Paulo: Atlas, 2016.

BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magda Ieda (Org.).

Manual do Treinamento e Desenvolvimento:
processos e operações, vol. 2. 6. ed. São Paulo:
Pearson, 2013.

EBOLI, M. Papéis e Responsabilidades na Gestão

da educação Corporativa. In: AMORIM, Wilson A.
C.; EBOLI, Marisa; FISCHER, André L.; MORAES,
Fábio. Educação Corporativa: Fundamentos,
evolução e implantação de projetos. Atlas. São
Paulo: 2010.

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