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Motivação e Liderança
Introdução:
Atualmente, a evolução da carreira dos profissionais da área de tecnologia,
naturalmente, os levam a posições de liderança e ao centro de tomadas de
decisões estratégicas das empresas, agregando responsabilidades na condução
dos negócios e no gerenciamento ou liderança de equipes. Sendo assim, a sua
eficácia está atrelada diretamente à obtenção de resultados corporativos.
Desenvolvimento:
Atualmente, podemos observar uma grande variedade de empresas atuando no
cenário nacional e internacional nos mais diversos segmentos. Cada vez mais,
Observamos que, cada uma delas, atinge o seu mercado alvo de uma forma
diferente, algumas vezes com sucesso e outras vezes com insucesso, logo,
como explicar isto? Primeiramente podemos, de uma maneira superficial,
encaixá-las em um contexto simplório, mais extremamente realista e eficiente
relatado no livro de P. Kotler [3] “Existem três tipos de empresas: as que fazem
as coisas acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que
ficam se perguntando o que aconteceu (autor anônimo)”.
Capacidade analítica;
Flexibilidade e agilidade;
Motivação e pró-atividade;
Criatividade;
Foi o psicólogo norte americano Abraham Maslow, quem liderou conceitos como
gerenciamento esclarecido, sinergia, criatividade, hierarquia de necessidades
inatas e auto-realização. O que faz o trabalho de Maslow ainda tão relevante?
Num campo freqüentemente influenciado, ele apresentou uma coerente,
unificada e compreensiva maneira de observar o comportamento humano no
local de trabalho.
Auto
Realização
Ego,
Auto Estima
Necessidades
Sociais
Segurança
Fisiológica
Salário Realização
Segurança Progresso
Salários e Benefícios
Tipo de Chefia
Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade
própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho.
Teoria X Teoria Y
Quadro 5.
Teoria X Teoria Y
As pessoas encaram o trabalho como "um O esforço físico e mental no trabalho é tão
mal necessário". natural quanto as atividades de lazer.
Os trabalhadores evitam as Os trabalhadores aprendem não só a
responsabilidades. aceitar responsabilidades, mas também a
procurá-las.
Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar
o funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida,
que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos. Enquetes a
respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita
confusão e desconhecimento sobre o que é, e, o que não é motivação ou seria
automatização segundo CASTRO [8]?
Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda
de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência
desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é,
as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos
níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do
momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores
diminuirá e as vendas voltarão a cair, e, provavelmente, a níveis inferiores
àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI, 1989, p.6)[9].
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for
suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos
propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um
Assim, não é possível motivar uma pessoa através de fatores externos (salários,
equipamentos, reconhecimentos etc), o que é possível, é, criar condições
ambientais e fatores compatíveis para que se tenham condições para
desenvolver todo o seu potencial, de forma a atingir os seus objetivos, sua auto-
realização e seus sentimentos de estima.
Segundo (Yuki G.A -1989) e ( Bergamini C.W. 1994 p.14), ao fazer uma revisão
nos trabalhos pesquisados, neste ultimo quarto de século, podemos obter uma
série de conceitos de liderança, onde cada um tem o seu ponto de vista.
Observe:
Este modelo adotado pelos pesquisadores durou até a década de 40, quando as
características dos líderes passaram a serem estudadas através de uma visão
universalista ((BERGAMINI C.W 1994 p. 29). Yuki afirmou que: “Os primeiros
pesquisadores em liderança seriam essenciais à eficácia da liderança, mas
confiavam que tais traços poderiam ser identificados pela pesquisa empírica”.
(YUKI, G. 1989 p.173) (BERGAMINI C.W 1994 p.30).
Logo, a idéia dos estudiosos da teoria dos traços era definir de maneira objetiva
e precisa aquilo que era o líder, sem se preocupar com a correlação destes
traços com outros aspectos como, por exemplo, a sua eficácia no processo de
liderança, ou ainda as condições ambientais que interferem no processo.
A teoria dos traços trazia uma idéia de que o líder já nascia com tal, com todos
os traços do líder “ideal”, sem analisar a viabilidade das características
coexistirem em um único indivíduo.
No início da década de 50, o foco dos estudos passou a ser os aspectos que
definem e caracterizam a dinâmica e o comportamento do líder. As atenções
passaram a ser nas atividades do que o líder faz, focando a identificação dos
tipos de comportamentos adotados levam o aumento da eficácia em dirigir seus
seguidores (BERGAMINI C.W 1994 p.36).
Anteriormente a Teoria dos traços trazia que o Líder nasce como o tal, agora,
desenvolvendo trabalhos em ambientes mais realistas, e, procurando focar a
pesquisa nas pessoas que ocupavam a posição de líderes, passa-se a aceitar
que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança
eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para ter tal comportamento,
conseguindo assim serem melhores líderes. (BERGAMINI C.W 1994 p.36).
Outro ponto a ser notado, foi a análise das características dos cargos a serem
ocupados pelos líderes. Segundo ( BERGAMINI C.W 1994 p.39), existem dois
grupos diferentes de atividades exercidas nestes cargos, que, exigem tipos de
ações comportamentais diferentes. São assim, isoladas ações que levam mais
na direção de gerenciar aspectos técnicos e ações que requerem uma postura
voltada para o gerenciamento humano. Logo, parte das atividades dos líderes
está ligada as “coisas”, enquanto que outra parte envolve “pessoas”.
Mesmo assim, a distinção dos dois estilos básicos gerou numerosos estudos
propondo a eficácia da estratégia participativa.
Uma colocação muito válida dada por Yuki pode ser citada exemplificando as
análises até o momento: “As teorias universalistas falham ao oferecer
orientações que digam aos administradores como aplicar princípios gerais de
O líder deve estar sempre preocupado no sentido que é dado a esta frase pelos
seus seguidores. Caso o trabalho passe a ser visto como fonte de recompensas
externas como, por exemplo, “salários”, os próprios patrões deixariam de
valorizar as outras necessidades humanas no trabalho, como, aprendizado
contínuo e orgulho, direcionando as tarefas diárias de maneira utilitária. Neste
momento observam-se as empresas em busca apenas de mão de obra, e, não
em busca de mentes e diferenciais competitivos. Do outro lado, seguindo a
mesma visão, os próprios empregados, com certeza, deixariam a empresa por
outra que pagasse um salário um pouco maior. Portanto, a motivação baseada
em fatores externos “extrínsecos”, limita a capacidade de crescimento da
empresa, subutilizando a habilidade dos gerentes em usar o potencial máximo
de seus empregados (BERGAMINI C.W 1994 pág 77).
Segundo, (BERGAMINI C.W 1994 p78 e 79),...não cabe ao líder “motivar” seus
subordinados, e sim, identificar e ter a preocupação de valorizar as
características individuais, como um recurso valorizado por ele, e levando o
conforto e o ajustamento do mesmo.
A maioria das empresas parece ter optado pela administração por movimento,
ao invés da liderança pela motivação. Essa estratégia pode trazer vantagens em
curto prazo. Observando a própria descrição da missão destas empresas
Burns também enfatiza neste tipo de atuação, uma transformação “two way” nos
dois sentidos, como propõe: “Nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não
sabemos, não devemos ter medo de perguntar e aprender com pessoas
inferiores e deveríamos ouvir cuidadosamente os pontos de vista dos quadros
de níveis inferiores....“Ser um aluno antes de ser professor” . (BERGAMINI C.W
1994 p115, Burns J.M, 1978 p238).
É muito importante ter estes dois conceitos bem claros. A liderança promove um
aspecto importante em meio a administração, todavia, não se pode
simplesmente reduzir a um mesmo denominador aspectos qualitativamente
diferentes, ou confundir o que é a administração.
O Gerente... O Líder...
Administra Inova
Limita Dá origem
Visto que, cada estilo tem uma orientação para um determinado comportamento
motivacional, é de se supor que isto facilite a interação entre líder / seguidor,
principalmente quando os estilos deles estiverem bem próximos quanto a sua
semelhança. BERGAMINI C.W 1994 p186.
A busca pela liderança é, inicialmente, uma busca interior, para descobrir quem
você é, e através do autodesenvolvimento vem a confiança para liderar. Sendo
autoconfiança, a consciência e a fé em seus próprios potenciais. Estes, por sua
vez, se tornam claros e fortes somente quando você trabalha para identificá-los
e desenvolvê-los”. ( Kouzes, J.M, Posner, B.Z 1991 p292 e 293 e BERGAMINI
C.W 1994 p190,191).
Cargo:
Ramo de atividade da empresa:
Número de subordinados
Grau de escolaridade:
Tempo de Experiência no cargo:
( ) Sim
( ) Não
( )Tecnologia
( )Produtos
( )Força de Vendas e Marketing
( )A liderança e o Capital Humano da empresa.
( )Foco no atendimento das necessidades do mercado
( )Foco na competitividade
( )Qualidade
( )Flexibilidade.
3-A sua empresa detém algum plano de carreira para seus funcionários?
( ) Sim
( ) Não
6-) Assinale os fatores que a sua empresa leva em consideração, como pontos
fundamentais, na caracterização do perfil do líder eficaz : ( assinale no máximo
3 alternativas em cada item )
a) Competências técnicas
b) Competências psicológicas
( )poder de persuasão
( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus
subordinados
( )flexibilidade e agilidade
( )fatores motivacionais baseado em relações de troca com a
empresa
( )análise dos fatores externos que influenciam a ação do líder
( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.
( )habilidades interpessoais
( )análise do perfil do grupo que será liderado
( )estilos e comportamentos.
( )foco em seus liderados
( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades
intrínsecas.
8- Dos itens abaixo, defina 3 fatores cuja falta deles você consideraria
eliminatórios no processo de seleção dos líderes para a sua empresa.
10- Supondo que os candidatos abaixo tivessem passados por todas as etapas
do processo e você deveria tomar a decisão, qual deles você encolheria?
Será dado um tratamento estatístico para esta pesquisa, onde o universo será
considerado como as 4 empresas pesquisadas, e estaremos abordando os
resultados de forma percentual, logo:
Área de atuação
T encologia
Gerentes áreas
técnicas
Gerentes áreas
RH
50
40
30
20
10
0
1 à 5 anos 6 à 10 anos acima de 11
anos
Sim
2 º Questão
90
80
70
60
50
Tecnologia
Produtos
40
30
Vendas e MKT Foco no Mercado Qualidade
20 Foco na Competitividade Flexibilidade
10
0
Tecnologia Vendas e MKT Foco no Qualidade
Mercado
Ponderação da questão:
% da distribuição percentual da importância dos fatores = (100* (∑
1/enumeração)/4)
Os resultados mostram que 100% dos entrevistados consideram como o
principal fator de sucesso a Liderança e o Capital Humano. A tecnologia
aparece em segundo lugar, na escala de importância, para 41% dos
entrevistados . Os produtos aparecem em terceiro lugar, na escala de
importância para 38% dos entrevistados.
Sim
100,00%
Todas empresas entrevistadas detêm planos de carreiras
para os seus funcionários.
80
aproveita aqueles com mais
tempo de casa, atendendo a
60 política da empresa
40
analisa as possibilidades em
iguais condições, tanto
20 funcionários internos como
os provindos do mercado de
trabalho
0
A
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0 Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4
Os fatores abaixo aparecem em 75% das vezes na pesquisa, mas não podem
ser considerados unânimes.
Formação Acadêmica
1
0,9
Experiência no cargo
0,8
0,7
Conhecimento ciêntífico
0,6 e tecnológico
0,5
Diretividade e
0,4 posicionamento de sua
autoridade como chefe
0,3
habilidades
0,2 interpessoais
8º Questão
0,4
Diretividade e
posicionamento de sua
0,2 autoridade como chefe
9º Questão
50,00%
25,00%
25,00%
RH com aval da área solicitante
Area solicitante com aval do RH
Em comum acordo com todas as áreas envolvidas
10º Questão
50%
50%
Perfil C Perfil D
Este fato se deve ao desconhecimento, por parte dos profissionais que são
responsáveis pela elaboração dos processos, das técnicas e teorias atuais à
respeito da motivação e liderança.
Estilos comportamentais
Fatores motivacionais
Recomendações:
Capacidade analítica;
Exemplo: