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Gestão do Fator Humano

Motivação e Liderança

A caracterização, identificação, e seleção do líder


para o segmento de tecnologia.

Introdução:
Atualmente, a evolução da carreira dos profissionais da área de tecnologia,
naturalmente, os levam a posições de liderança e ao centro de tomadas de
decisões estratégicas das empresas, agregando responsabilidades na condução
dos negócios e no gerenciamento ou liderança de equipes. Sendo assim, a sua
eficácia está atrelada diretamente à obtenção de resultados corporativos.

Baseando-se em uma vivência de aproximadamente 7 anos em empresas


globais do segmento de tecnologia, acompanhei a atuação de grandes líderes,
e, da mesma maneira, também observei grandes equívocos resultando em
insucessos de divisões corporativas, grupo de negócios ou simplesmente
departamentos.

Observa-se que no processo de tomada de decisão para a caracterização,


definição e seleção de futuros líderes, que, os superiores imediatos e a área de
recursos humanos são os pontos chave no processo, que, geralmente é
realizado da seguinte maneira:

 Caracterização do perfil baseado nas atividades diárias, conhecimentos


específicos e experiências pessoais e profissionais necessárias para o
bom desenvolvimento da função.

 Processo de seleção através de promoções internas, seguindo um


conceito de premiação de acordo com a política de carreira da empresa.
Ou ainda, casos de recrutamento e seleção de lideres através do
mercado de trabalho, caso a empresa não tenha uma política parecida
com a acima citada, baseando-se ainda no primeiro item mencionado
acima.

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Utilizando o Universo como um todo (casos de sucesso e insucesso) e
observando os processos acima citados, podemos identificar que os critérios e
fatores adotados na tomada de decisão para a escolha do líder estão baseados,
primordialmente, no tempo em que o profissional se dedicou àquela corporação
(tempo de casa), tempo de experiência na função, conhecimento tecnológico em
determinadas áreas e até simpatias e empatias entram em jogo em
determinados momentos, deixando de lado alguns fatores como:

 Fatores psicológicos primordiais que caracterizam um líder;

 Fatores motivacionais e estilo de liderança (transformacional ou


transacional);

 Contexto onde o líder estará inserido (contingências e ambiente);

 O estilo e atitudes dos liderados;

 As próprias características e culturas da organização;

 Conjunturas sociais, econômicas e políticas;

Este desenvolvimento acadêmico busca comprovar este processo descrito


dentro das corporações do segmento de tecnologia, e, propor um enfoque mais
científico e mais detalhado para ajudar a caracterização e identificação dos
líderes levando em consideração o perfil motivacional e estilo de liderança
predominante.

Desenvolvimento:
Atualmente, podemos observar uma grande variedade de empresas atuando no
cenário nacional e internacional nos mais diversos segmentos. Cada vez mais,

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estas empresas estão dotadas de uma capacidade de transformação e
competitividade que evoluem através dos anos em uma velocidade espantosa.

Observamos que, cada uma delas, atinge o seu mercado alvo de uma forma
diferente, algumas vezes com sucesso e outras vezes com insucesso, logo,
como explicar isto? Primeiramente podemos, de uma maneira superficial,
encaixá-las em um contexto simplório, mais extremamente realista e eficiente
relatado no livro de P. Kotler [3] “Existem três tipos de empresas: as que fazem
as coisas acontecerem, as que ficam observando o que acontece e as que
ficam se perguntando o que aconteceu (autor anônimo)”.

Tomando como base o mercado de tecnologia, onde as transformações e a


competitividade caminham de forma muito mais veloz que outros segmentos,
podemos observar que o diferencial competitivo e a eficácia destas empresas,
frente a um mercado ávido por evoluções que as classificam como “as que
fazem as coisas acontecerem”, estão diretamente atrelados ao capital humano
agregado e ao tipo de liderança e perfil motivacional.

Com o foco na questão da liderança, temos que, ainda, algumas grandes


empresas utilizam-se de filosofias e processos na definição de seus líderes que
levam em consideração, basicamente, os conhecimentos técnicos, o tempo de
experiência em determinadas áreas, simpatias ou empatias referenciadas a
estas pessoas. Estes conhecimentos e experiências são fatores importantes
para a tomada de decisão, mas nunca poderão ser considerados como
suficientes. Os aspectos psicológicos, fatores de motivação, estilos e fatores de
relacionamento interpessoal alem do contexto em que o líder se encontra, são
de extrema importância e devem embasar a caracterização do perfil, pois, “Não
é quanto o líder sabe, mas o quanto ele se importa com as pessoas que
determina a sua eficácia” [4].

Para podermos aprofundar neste tema, e, chegarmos a um ponto coerente para


a caracterização, identificação e seleção dos futuros líderes, primeiramente, é
importante conhecer algumas características do profissional da área de
tecnologia.

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Vale a pena lembrar que o perfil descrito abaixo não pode ser considerado
como o líder ideal para o segmento de tecnologia. A definição abaixo mostra
alguns pontos que necessariamente devem ser considerados, mas talvez
não suficientes para a caracterização do líder neste segmento, logo, cada caso
deverá ser analisado minuciosamente de acordo com as suas variáveis.

O profissional de tecnologia para o século XXI .


Segundo J. Welch, “Quando o ritmo da mudança dentro da empresa for
ultrapassado pelo ritmo das mudanças externas, significa que o fim está
próximo”.

O profissional de tecnologia precisa ter a compreensão exata do que seja


modernidade, para concorrer eticamente com as mudanças que ocorrem no
mundo moderno, provendo-as, e, dentro do possível, prevendo-as. É o
crescente acervo de conhecimento dinamicamente traduzido em tecnologia que
define, como processo de transformação do mundo, a modernização [1].

O novo paradigma da tecnologia, em especial, da engenharia propõe um


modelo em contínua transformação. Entretanto, o poder da tecnologia é de tal
ordem que muitas vezes sufoca ou suplanta a criatividade, que sempre foi e
precisa ser a grande responsável pelas conquistas. Neste caso, o futuro líder
(engenheiro), como exemplo de tecnologia, deve desenvolver competências
técnica e científica, tais como: formação básica nas ciências de engenharia
bastante sólida para atuar no mercado futuro; visão analítica e espírito crítico;
capacidade para análise de processos; utilização de ferramentas
computacionais [2], e dispor de habilitações em mensuração, simulação,
experimentação, representação gráfica, decisão.

Além dessas competências, existem aquelas destinadas às sociais, e que estão


associadas às relações humanas como: liderança transformacional, estilo
compatível aos seus liderados e ao ambiente, motivação, capacidade de
trabalho em equipe e a disposição ao multiculturalismo que é uma ética
alicerçada em uma formação moral e cultural [1].

Hoje todos necessitam trazer a sua contribuição de criatividade para a


organização, logo, não se consegue maximizar essa contribuição se: não existir

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uma ponte para a integração do ser humano com a sociedade; estar atento à
integração da tecnologia com mundo e às conseqüências dos serviços no
comportamento do ser humano e daquilo que o cerca .

Logo, segundo, Cantanhede [1] e Souza J.G [2] os pontos importantes e


necessários na caracterização dos profissionais da área de tecnologia são:

 Forte formação científica;

 Visão e espírito crítico;

 Capacidade analítica;

 Capacidade para tomada de decisão;

 Flexibilidade e agilidade;

 Trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal;

 Motivação e pró-atividade;

 Características de liderança transformacional, estilo adequado e


abrangência;

 Criatividade;

Referente ao conhecimento técnico-científico, cada segmento irá identificar as


características que serão mais convenientes. Para as características
psicológicas (em negrito) como: motivação, liderança transformacional,
flexibilidade, criatividade, será necessário introduzir alguns conceitos para a
caracterização e identificação dos mesmos, como segue:

Teorias da Motivação e o seu papel nas organizações .


A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

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A tecnologia não alterou a natureza humana, mas lançou definitivamente uma
nova forma para abordagem de temas como produtividade, eficiência,
informática, Internet, espírito de equipe, crescimento de empresas e
funcionários, temas presentes em um ambiente de trabalho cada vez mais
competitivo e globalizado.

Sob muitos aspectos, esses temas são psicológicos e necessitam de soluções


psicológicas. Talvez pareça óbvio, mas muitos profissionais estão despertando
apenas agora para o fato de que seres humanos não são destituídos de
emoções e que desapaixonadamente deixam de fora o seu próprio interesse. Ao
contrário, agem de acordo com valores, atitudes e motivos que têm sua própria
lógica - e força - em todos os aspectos da vida econômica, desde o trabalho até
o comportamento do consumidor.

Foi o psicólogo norte americano Abraham Maslow, quem liderou conceitos como
gerenciamento esclarecido, sinergia, criatividade, hierarquia de necessidades
inatas e auto-realização. O que faz o trabalho de Maslow ainda tão relevante?
Num campo freqüentemente influenciado, ele apresentou uma coerente,
unificada e compreensiva maneira de observar o comportamento humano no
local de trabalho.

Através de uma hierarquia inata de necessidades e motivos, e, de acordo com


as diferentes características culturais, pode-se conduzir em diferentes graus a
função individual "para tornar possível tudo o que cada um é capaz de atingir".
De acordo com MASLOW (1962) “Não se trata de novos truques, macetes ou
técnicas superficiais que podem ser usados para manipular mais eficientemente
seres humanos. Trata-se, sim, de um conjunto básico de valores ortodoxos
sendo claramente confrontados por um outro sistema de valores mais moderno,
mais eficiente e verdadeiro. Fala-se aqui das conseqüências da descoberta de
que a natureza humana tem sido desvalorizada”.

Maslow buscou compreender o homem dentro de uma percepção


multidimensional, considerando a existência de diversas necessidades, desde
as mais básicas até as mais complexas e numa inter-relação dinâmica ainda
pouco estudada. A hierarquia das necessidades humanas propostas em 1943,
quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusets

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e da Brandeis University parte da premissa de que a motivação (que, por sua
vez, é o que determina o comportamento observável dos indivíduos) é em si
mesma determinada por um impulso genérico no sentido de satisfazer
necessidades. Se um organismo está com sede, ele bebe, provavelmente, se
está com fome, ele come e, assim por diante, inversamente, uma vez que a
necessidade tenha sido satisfeita, ela não mais determina o comportamento (ao
menos, até que ela apareça novamente).

Maslow postula que alguns tipos de necessidades são qualitativamente


diferentes entre si - a necessidade de comer é diferente da necessidade de
tornar-se presidente de um país etc...Maslow desenvolveu cinco categorias
gerais de necessidades, que ele considerava exaustivas e mutuamente
exclusivas: as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as
necessidades do ego e as necessidades de auto-realização (ou auto-
atualização). Além disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de
necessidades estão dispostas numa hierarquia, desde das necessidades de
ordem mais baixas (as necessidades fisiológicas) até aquelas de mais alta
ordem (as de auto-realização): esta hierarquia ou ordenação das necessidades
determina a prioridade que estará em vigência, no caso de mais um tipo de
necessidade, num determinado momento, insatisfeito.

Especificamente Maslow indica que o comportamento é sempre determinado


pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer
insatisfeita.

A implicação prática da teoria de Maslow é, obviamente, que alguma coisa


poderá atuar como motivador para alguém. Podemos dizer que o motivador é
um sentido, é algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direção a ação. As
necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde
que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um
canal, através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas
ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indício de frustração é uma
ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no
comportamento humano. Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a

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organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades
básicas e de auto-realização dos indivíduos.

Auto
Realização

Ego,
Auto Estima

Necessidades
Sociais

Segurança

Fisiológica

Fig 1- Hierarquia das necessidades humana – Maslow.

Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido


à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição
para a evolução das técnicas administrativas. Como pontos criticáveis, pode-se
citar:

 A difícil articulação operacional para o gerenciamento das


necessidades básicas.

 A impossibilidade da padronização do comportamento humano.

 Ao conceber, entretanto, “a motivação como o caminho para a


satisfação da necessidade dominante” [6], Maslow fugiu ao aspecto
da espontaneidade contido no conceito da motivação.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Herzberg compreendeu este possível equívoco, afirmando que a satisfação de


necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento.

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Passou-se a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação de
necessidades complexas, como estima e auto-realização. Propôs, para a
motivação no trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a
estas necessidades complexas. No quadro 2, pode-se observar a relação entre
cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível distinguir
as correntes que realmente geram motivação, ou seja, que contemplam a
satisfação das necessidades de estima e/ou auto-realização, daquelas que
apenas servem para prevenir a insatisfação. Frederick Herzberg (psicólogo,
consultor e professor universitário) lecionou na Antioch College, e, como base
de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por
dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais conforme
quadro 2.

Quadro 2 – Fatores Higiênicos e Motivadores, Segundo Herzberg

Fatores que previnem a Insatisfação Fatores que geram


Satisfação
“Motivadores”

Salário Realização

Condições de Trabalho Reconhecimento

Relação com Pares, com Supervisor e com Responsabilidade


subordinados;

Segurança Progresso

Política e Administração da Companhia Desenvolvimento

Fonte: HERING,1996 [7]

-Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que


envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

 Salários e Benefícios

 Tipo de Chefia

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 Políticas e Diretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável,


demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro
lado, punições (negativos) pela não-realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a


insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém
continuamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação.
Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.[7]

-Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a


natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controlável pelo indivíduo e
que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando
com a auto-realização. Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos,
levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os
caracteriza como Fatores Satisfacientes.[7]

Em suma, os pressupostos de Herzberg são: Relação Inexistente: Os


Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa daquela determinada pelos
Fatores Insatisfacientes e vice-versa.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar à


satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do
grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse vontade
própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfação no trabalho.

Em outras palavras, a motivação aconteceria apenas através dos fatores


motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivação é o
enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um
deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho"
(Hersey e Blanchard,1986,p.77).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível


sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso

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na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de
cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

TEORIA X, E, TEORIA Y DE MCGREGOR

Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em


relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para
que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como
algo agradável. Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental
procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas
organizações; o comportamento das pessoas tem relações direitas com as
convicções e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y,
apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se
comportam dentro das organizações.

McGregor classifica os incentivos ou recompensas nas categorias:

 Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, relação


comportamento com trabalho.

 Os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa –


realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

Teoria X Teoria Y

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A teoria X caracteriza-se por ter um É a moderna concepção de Administração, se
estilo autocrático que pretende que as baseia na eliminação de preconceitos sobre a
pessoas fazerem exatamente aquilo que natureza humana, seus principais aspetos
a organização pretende que elas façam, são:
do jeito similar que a Administração  O Homem não tem desprazer inerente em
Científica de Taylor, a Clássica de Fayol trabalhar a aplicação do esforço físico ou
e a Burocrática de Weber. mental, em seu trabalho é tão natural
As convicções sobre o comportamento quanto jogar e descansar.
humano são as seguintes:  As pessoas não são resistentes às
 O Homem é indolente e preguiçoso necessidades da empresa.
por natureza Não gosta de assumir  As pessoas têm motivação básica e
responsabilidade e prefere ser padrões de comportamento adequados e
dirigido. capacidades para assumir
 O Homem é fundamentalmente responsabilidades.
egocêntrico e seus objetivos  Ele não só aceita responsabilidades,
pessoais opõem-se, em geral, aos também as procura.
objetivos da organização. Persiste-  A capacidade de imaginação e de
se a mudanças. criatividade na solução de problemas é
 A sua dependência o torna incapaz distribuída entre as pessoas.
de autocontrole e disciplina.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente
A Administração segundo a teoria X, democrático através do qual administrar é um
caracteriza-se pelos seguintes processo de criar oportunidades e
aspetos. proporcionar orientação quanto a objetivos.
Responsabilidade pelos recursos da A administração se caracteriza pelos
empresa seguintes aspectos:
(organização). É responsabilidade da Administração
Processo de dirigir os esforços das proporcionar condições para que as pessoas
pessoas (controle das ações para reconheçam e desenvolvam características
modificar o seu comportamento). como motivação, potencial de
Políticas de persuasão, recompensas e desenvolvimento, responsabilidade.
punição (suas atividades são dirigidas Criar condições organizacionais e métodos de
em função dos objetivos e necessidades operações por meio dos quais possam atingir
da empresa). seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços
Remuneração como um meio de em direção
recompensa. dos objetivos da empresa.

A estratégia proposta por McGregor é que a Administração deve criar condições


tais que os membros da organização, em todos os níveis , possam melhor
alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da
organização. Conforme quadro abaixo:

Quadro 5.

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Pressupostos das Teorias X e Y de Mcgregor

Teoria X Teoria Y
As pessoas encaram o trabalho como "um O esforço físico e mental no trabalho é tão
mal necessário". natural quanto as atividades de lazer.
Os trabalhadores evitam as Os trabalhadores aprendem não só a
responsabilidades. aceitar responsabilidades, mas também a
procurá-las.

Os trabalhadores não apreciam mudanças Os trabalhadores apreciam o desafio


Os trabalhadores não tomam iniciativas. Os trabalhadores são capazes de
imaginação e criatividade na resolução de
problemas
Para conseguir que os trabalhadores se Os trabalhadores buscam satisfazer suas
engajem no trabalho é preciso utilizar um necessidades de estima e realização e,
sistema de controle e punição. portanto, estão dispostos a autodirigirem-se
e a autocontrolarem-se no alcance de
objetivos com os quais estão
comprometidos.
Fonte:HERING,1996

Com as teorias descritas acima podemos chegar a algumas conclusões


referentes ao CONCEITO DE MOTIVAÇÂO:

A motivação humana vem sendo um dos maiores temas e desafios na gestão


organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos.

Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar
o funcionamento desta força aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida,
que leva as pessoas a agirem em direção do alcance de objetivos. Enquetes a
respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita
confusão e desconhecimento sobre o que é, e, o que não é motivação ou seria
automatização segundo CASTRO [8]?

Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo,


ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a
levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou
extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são
extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação (HERZBERG, 1968);
BERGAMINI, [9] Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para
evitar uma punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a
iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um

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terceiro (fator extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se
movimentasse em direção ao objetivo pretendido [9]. A pessoa não teria
caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a
recompensa.

As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno (fator


intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria
para alcançar o objetivo, existe motivação.

O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentânea. Só


dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a
eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um
comportamento indesejável, conforme atesta BERGAMINI(1989) [9].

Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda
de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência
desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é,
as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos
níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do
momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores
diminuirá e as vendas voltarão a cair, e, provavelmente, a níveis inferiores
àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI, 1989, p.6)[9].

O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da


permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam
manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de
energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente
diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de
satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo
o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas.
Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer
alguém inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7)[9].

A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for
suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos
propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um

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sentimento de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o
predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da
concretização de novas necessidades e potencialidades, realimentando a
sua fonte motivadora interna.

A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma


energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos.
Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada
indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.

Assim, não é possível motivar uma pessoa através de fatores externos (salários,
equipamentos, reconhecimentos etc), o que é possível, é, criar condições
ambientais e fatores compatíveis para que se tenham condições para
desenvolver todo o seu potencial, de forma a atingir os seus objetivos, sua auto-
realização e seus sentimentos de estima.

Os fatores externos são encarados como fatores de satisfação, caso sejam


atendidos, ou insatisfação devido ao não atendimento de suas necessidades e
expectativas, o que não significa que o indivíduo está desmotivado, ou
motivado.

Logo, com a concretização do conceito de Motivação, os fatores motivacionais


ficam facilmente identificáveis perante uma análise psicológica, de atitudes e
valores, onde se podem utilizar técnicas que vão desde entrevistas pessoais,
em grupo e até questionários aplicados levando em conta o embasamento
teórico mostrado acima.

O segundo ponto que atacaremos é de vital importância para caracterização do


líder, conforme observamos em sua descrição no início do desenvolvimento, é o
conceito de liderança.

Teorias sobre o processo de liderança

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Em várias leituras e pesquisas através de “papers”, livros e constatações
acadêmicas, observa-se que atualmente, deixou-se de se tomar como fator
único e suficiente à identificação e caracterização do perfil do líder eficaz “ideal”,
através da caracterização psicológica daqueles que estão dirigindo alguns
elementos do grupo de trabalho que se mostra bem sucedido em suas
atividades. É cada vez mais claro que, esta caracterização passou a levar em
consideração, com igual, ou maior importância, àqueles que são dirigidos,
algumas variáveis do contexto que o líder estará inserido, bem como, os fatores
motivacionais envolvidos.

Segundo (Yuki G.A -1989) e ( Bergamini C.W. 1994 p.14), ao fazer uma revisão
nos trabalhos pesquisados, neste ultimo quarto de século, podemos obter uma
série de conceitos de liderança, onde cada um tem o seu ponto de vista.
Observe:

1- “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo


as atividades de um grupo em direção a um objetivo
comum.“(Hemphill & Coons, 1957, p7)”

2- “Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta


informações de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam
convencidos de que seus resultados... serão melhorados caso se
comporte da maneira sugerida ou desejada ( Jacobs, 1970 p232)”

3- “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo


organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch&Behling,
1984 p46).”

Segundo Bergamini (Bergamini C.W 1994 p.15), o conceito de liderança,


segundo as definições acima, está ligado a dois fatores comuns a todas
definições:

 Fenômeno grupal – envolve duas ou mais pessoas;

 O Processo de influência exercido de forma intencional;

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Ao percorrer vários estudos sobre o tema “liderança”, vamos nos deparar com
vários aspectos diferentes, e, particulares no que diz respeito ao contexto e ao
relacionamento interpessoal.

Em um trecho de seu livro Liderança – Administração do sentido, Cecília W.


Bergamini, descreve de maneira muito objetiva o processo de liderança e alguns
fatores a serem considerados no processo. “Embora alguns estudos tenham
procurado publicar verdadeiras receitas daquilo que denominam de” a boa
liderança “, esse tipo de simplificação parece perigoso, pois não resiste a uma
prova prática de como agir para obter a eficácia no processo de lidar com
subordinados. Com o tempo, passa-se a perceber que o processo da liderança
se vincula a contingências mais profundas do que simples relação diádica de
mão única no sentindo descendente apenas. Não é pura e simplesmente ação
do líder, que determina a sua eficácia. Não somente o líder, mas o liberado e as
contingências do momento e do ambiente desempenham papéis importantes,
considerados tão decisivos quanto o comportamento do próprio líder.”

Para entendermos um pouco melhor todo o processo de liderança, devemos


primeiramente nos aprofundar, através de sua história, na evolução dos
estudos de liderança.

A Teoria dos Traços

A Teoria dos traços é considerada a primeira sistematização dos estudos sobre


liderança, onde o foco dos estudos eram basicamente as qualidades pessoais
do líder BERGAMINI C.W 1994 . Este enfoque é dado devido ao fato de se
acreditar que o líder era um ser diferente das demais pessoas, e, possuírem
alguns traços de personalidades considerados como profundos.

Segundo Bryman (Bryman A. 1992 p.2) e ((BERGAMINI C.W 1994 p.28)


existiam 3 grandes grupos com características diferentes de traços:

 Fatores Físicos – altura, peso, físico, idade.

 Fatores de habilidades: inteligência, fluência verbal, escolaridade.

 Fatores psicológicos: moderação, introversão extroversão, autoconfiança


e sensibilidade interpessoal.

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O objetivo destas pesquisas era definir certos atributos que definiriam melhor a
personalidade do líder.

Este modelo adotado pelos pesquisadores durou até a década de 40, quando as
características dos líderes passaram a serem estudadas através de uma visão
universalista ((BERGAMINI C.W 1994 p. 29). Yuki afirmou que: “Os primeiros
pesquisadores em liderança seriam essenciais à eficácia da liderança, mas
confiavam que tais traços poderiam ser identificados pela pesquisa empírica”.
(YUKI, G. 1989 p.173) (BERGAMINI C.W 1994 p.30).

Logo, a idéia dos estudiosos da teoria dos traços era definir de maneira objetiva
e precisa aquilo que era o líder, sem se preocupar com a correlação destes
traços com outros aspectos como, por exemplo, a sua eficácia no processo de
liderança, ou ainda as condições ambientais que interferem no processo.

Sendo assim, todos os esforços realizados para definição do perfil ideal do


líder levaram a resultados impossíveis de ser considerados na prática. Pela
definição de Stodgdill R.M, a caracterização e definição do líder ideal tinha uma
lista de traços e características que, segundo (BERGAMINI C.W 1994 p.31),
saltavam aos olhos a maneira de que foi definida, levando em consideração
apenas as características pessoais, e, não se cogitando em nenhum momento a
interdependência entre estas características .

A teoria dos traços trazia uma idéia de que o líder já nascia com tal, com todos
os traços do líder “ideal”, sem analisar a viabilidade das características
coexistirem em um único indivíduo.

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Primeiros desenvolvimentos sobre Estilos da Liderança.

No início da década de 50, o foco dos estudos passou a ser os aspectos que
definem e caracterizam a dinâmica e o comportamento do líder. As atenções
passaram a ser nas atividades do que o líder faz, focando a identificação dos
tipos de comportamentos adotados levam o aumento da eficácia em dirigir seus
seguidores (BERGAMINI C.W 1994 p.36).

Anteriormente a Teoria dos traços trazia que o Líder nasce como o tal, agora,
desenvolvendo trabalhos em ambientes mais realistas, e, procurando focar a
pesquisa nas pessoas que ocupavam a posição de líderes, passa-se a aceitar
que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança
eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para ter tal comportamento,
conseguindo assim serem melhores líderes. (BERGAMINI C.W 1994 p.36).

Algumas pesquisas foram orientadas de modo a verificar o nível de


desempenho atingido pelo grupo mediante ao estilo de liderança exercido.
(Guiot. J.M 1987 p142) (BERGAMINI C.W 1994 p.37). Logo, observa-se pela
primeira vez o subordinado sendo levado em consideração em relação ao
processo de liderança.

Outro ponto a ser notado, foi a análise das características dos cargos a serem
ocupados pelos líderes. Segundo ( BERGAMINI C.W 1994 p.39), existem dois
grupos diferentes de atividades exercidas nestes cargos, que, exigem tipos de
ações comportamentais diferentes. São assim, isoladas ações que levam mais
na direção de gerenciar aspectos técnicos e ações que requerem uma postura
voltada para o gerenciamento humano. Logo, parte das atividades dos líderes
está ligada as “coisas”, enquanto que outra parte envolve “pessoas”.

(BERGAMINI C.W 1994 p.39 e Fleishman, Harris e Brutt; Stogdill e Coons,


1975) Um grupo de pesquisadores da Ohio State University, passou a utilizar
estas duas dimensões comportamentais para diagnosticar as ações de
lideranças. Adotou-se uma terminologia de estilo de liderança voltada para o
“início da estrutura” e a liderança voltada para a “consideração”. Sendo:

 Início da estrutura – dirige suas ações mais no sentido de


conseguirem que o trabalho saia, ocupando-se com assuntos como

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planejamento, formulação de procedimentos e estabelecimentos de
padrões etc.

 Consideração – Suas atenções são voltadas para a percepção das


necessidades dos seus subordinados, procurando oferecer o apoio
necessário para que eles possam satisfazer suas necessidades
pessoais em meio a um clima de comunicação aberta.

(BERGAMINI C.W 1994 p.40) Segundo Yuki “O estilo Consideração é o tanto


que um líder age de maneira amiga e oferece apoio, mostrando preocupação
pelos subordinados e procurando o bem estar deles. O estilo início da estrutura
é o tanto que um líder define e estrutura seu próprio papel e o papel dos
subordinados em direção à chegada dos objetivos formais do grupo”.

Um outro estudo realizado por um grupo da Universidade de Michigan, liderados


por Rensis Likert (1961), seguiu a mesma idéia de definição e caracterização
dos estilos, vindo a denominá-los como o estilo de chefia “orientado para o
empregado” e o estilo “orientado para a produção”. A conclusão desta pesquisa
permitiu caracterizar o estilo “orientado para o empregado” como mais eficaz.
Segundo Likert, esses são os chefes com a maior probabilidade de serem
avaliados como mais eficazes. Com esta terminologia, as caracterizações de
autocrático e democrático passaram a promover conotações pejorativas.
(BERGAMINI C.W 1994 p. 41).

Likert deixa claro em seu trabalho uma tendência positiva para a


democratização dos estilos. Logo, foi concluído que “Quanto mais o
comportamento do líder tender para o lado da participação, tanto maior será a
possibilidade de vir a ser avaliado positivamente pelos seus subalternos”. Sua
teoria foi concretizada através da graduação de participação, conforme listado
no trabalho de Jesuíno, pode-se caracterizá-los como:

 Sistema 1: Os chefes não confiam em seus subordinados. Os


subordinados trabalham na base do medo, das ameaças, gratificações
e punições. O controle está altamente concentrado no topo da
organização.

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 Sistema 2: Os chefes tem uma confiança condescendente nos
subordinados, tal como patrão e empregado. As tomadas de decisões
origina-se no topo, mas muitas delas são prescritas a níveis mais
baixos. O processo de controle ainda é bastante concentrado.

 Sistema 3: Os chefes tem confiança substancial, mas não total nos


subordinados. Subordinados podem tomar decisões em níveis mais
baixos. A comunicação é feita nos dois sentidos da hierarquia.
Utilizam-se recompensas, raramente punições para motivar. Aspectos
de controle passam a ser delegados com sentido de responsabilidade
partilhado, tanto em níveis mais baixos como em níveis mais altos.

 Sistema 4: Os chefes tem confiança total em seus subordinados. A


tomada de decisão é pulverizada dentro da organização.A
comunicação flui em todos os sentidos, inclusive horizontalmente no
organograma da organização. Os trabalhadores são motivados pela
participação e envolvimento a aumentar os lucros e estabelecerem
objetivos. (BERGAMINI C.W 1994p.43, Jesuíno, J.C 1987p50 e 51)

Estas descobertas (Ohio, Michigan) foram transformadas em um programa de


treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional sob o nome de “Grid
Gerencial”, no qual propunha a interligação das duas orientações do
comportamento do líder, onde o líder eficaz era aquele que possuía uma alta
qualificação nessas duas dimensões. Novamente surge a idéia de líder ideal,
cuja caracterização não é benéfica. Observa-se que até hoje esta linha de
raciocino permanece sem ser testada.

Mesmo assim, a distinção dos dois estilos básicos gerou numerosos estudos
propondo a eficácia da estratégia participativa.

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Os enfoques situacionais

Visto que apenas as características pessoais, ou ainda, certos estilos de


liderança não eram suficientes para promover a eficácia do líder outras variáveis
passaram a serem observadas.

Em algumas teorias situacionais, dedicadas ao estudo do comportamento


contigencial, a ênfase passa a não ser mais unicamente colocada sobre uma
variável isolada observando a ação do líder sobre a atitude passiva do
subordinado. Segundo a visão contigencial, os números de variáveis a serem
analisadas aumentam, bem como, uma análise de correlação entre as variáveis
é adotada para se verificar os seus efeitos.

Este passo da evolução dos estudos do processo de liderança passou a


considerar aspectos ambientais dentro do qual o líder está imerso. “Volumosa
pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem
consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos
fatores que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha
bem em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não se sair bem em
outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições” (BERGAMINI C.W
1994 p46, Fiedler, F., 1967 p16)

Dentro de um enfoque contigencial a teoria do Caminho-Objetivo, também


ressalta a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do
processo de liderança. Suas idéias básicas partem da suposição definida por
Vroom, Smith e Peterson onde “os subordinados farão o que os líderes
desejarem se : a) assegurar que os subordinados entendam como atingir os
objetivos dos lideres. b)os líderes devem prever que os subordinados cheguem
aos seus objetivos pessoais nesse processo. Logo, o líder deverá diagnosticar
as variáveis ambientais e selecionar os comportamentos que assegurarão que
os subordinados estejam motivados. ( BERGAMINI C.W 1994 p58).

(BERGAMINI C.W 1994 p68 e p69) Os teóricos da contingência davam especial


atenção à noção de que não existe estilo de liderança universalmente
adequado. O principal ponto de importância reside no fato de não se estar mais
considerando apenas características de personalidade, mas também, a

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valorização da ação dos liderados como elemento importante dentro do
processo, e, também o ambiente passou a fazer parte do quadro das
investigações.

A grande contribuição desta fase, no desenrolar da história, segundo Hamptom,


Summer e Weber, foram: “Os 3 enfoques situacionais que foram vistos
acrescentaram muito no estudo do processo de liderança. O modelo de Fiedler,
o enfoque do caminho objetivo e os enfoques de Tannembaum/Schimit e
Vroom/Yetton mostram como realmente podem ser complexas as forças que
estão em jogo na tentativa do líder em adequar o seu comportamento à
situação” (BERGAMINI C.W 1994 p70).

Sendo assim, alguns cuidados devem ser tomados ao levar as teorias


situacionais em consideração, Segundo Bergamini, é necessário:

 Tornar-se criterioso com aquilo que se tem como disponível dentro


desse campo. Não se deve omitir, numa apreciação mais refinada,
as considerações de escolhas das variáveis estudadas nas teorias
contingências possam esgotar as possibilidades de analise do
problema.

 O estudo do processo de liderança deve levar em consideração os


aspectos motivacionais. Não faz sentido o estudo destes dois
fatores isoladamente.

 Algumas teorias que compõe o enfoque contigencial promulgam a


possibilidade de mudança de estilo de liderança por parte de um
mesmo indivíduo, logo, o termo mudança é utilizado de forma
imprópria e inespecífica, esperando criar estilos comportamentais
diferentes dentro das organizações. Essas colocações ainda
pairam no ar e não foram comprovadas de uma maneira cientifica,
logo, cuidados com este ponto específico devem ser tomados.
(BERGAMINI C.W 1994 p72).

Uma colocação muito válida dada por Yuki pode ser citada exemplificando as
análises até o momento: “As teorias universalistas falham ao oferecer
orientações que digam aos administradores como aplicar princípios gerais de

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maneira particular em diferentes situações. As teorias situacionais sofrem do
problema oposto, falham em apresentar princípios gerais para ajudar os
administradores no reconhecimento dos requisitos subjacentes a incontáveis e
fragmentadas atividades, além dos problemas com os quais se deparam. A
teoria deveria oferecer aos administradores princípios gerais facilmente
aplicáveis, mas deveria ser mais concretos do que orientações irrealistas”
BERGAMINI C.W 1994 p74, Yuki, G.A, 1989, p120 e 121).

O real sentido da Motivação ...

Como mencionado anteriormente, o estudo do processo de liderança deve levar


em consideração os aspectos motivacionais. Segundo Kouzes e Posner,
BERGAMINI C.W 1994 pag75, “ ...a motivação intrínseca deve estar presente
quando as pessoas estão fazendo o melhor que podem. Contrariamente a teoria
que hierarquiza a motivação, entende-se que é possível superar-se mesmo
quando se está lutando pela sobrevivência..., logo, um ditado pode ser
empregado : o que recompensa é fazer as cosias”.

O líder deve estar sempre preocupado no sentido que é dado a esta frase pelos
seus seguidores. Caso o trabalho passe a ser visto como fonte de recompensas
externas como, por exemplo, “salários”, os próprios patrões deixariam de
valorizar as outras necessidades humanas no trabalho, como, aprendizado
contínuo e orgulho, direcionando as tarefas diárias de maneira utilitária. Neste
momento observam-se as empresas em busca apenas de mão de obra, e, não
em busca de mentes e diferenciais competitivos. Do outro lado, seguindo a
mesma visão, os próprios empregados, com certeza, deixariam a empresa por
outra que pagasse um salário um pouco maior. Portanto, a motivação baseada
em fatores externos “extrínsecos”, limita a capacidade de crescimento da
empresa, subutilizando a habilidade dos gerentes em usar o potencial máximo
de seus empregados (BERGAMINI C.W 1994 pág 77).

A frase acima citada, no sentido da recompensa em si mesmo, toma um sentido


intrínseco quando encaramos que as pessoas gostam de suas melhores
experiências. Existe algo internamente que as levam a motivação ao trabalho,
logo, os líderes poderão se tornar melhores, aprendendo a identificar os
fatores que levam as pessoas a fazerem as coisas. Sendo assim, os lideres

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terão uma possibilidade de conseguir, talvez, maior eficácia no processo de
interação com os liderados.

Segundo, (BERGAMINI C.W 1994 p78 e 79),...não cabe ao líder “motivar” seus
subordinados, e sim, identificar e ter a preocupação de valorizar as
características individuais, como um recurso valorizado por ele, e levando o
conforto e o ajustamento do mesmo.

Atualmente está claro a necessidade de se obter a diferenciação entre o


comportamento simplesmente condicionado e o empregado realmente
motivado, pois só assim os líderes poderão atingir eficácia desejada.
(BERGAMINI C.W 1994 p80)

Através de um estudo em 1965 Minner investiga a existência de correlação


entre motivação gerencial e processo gerencial em organizações burocráticas
de grande porte. Como resultado deste estudo, observou-se a correlação entre
o sucesso gerencial e o desejo de exercer o poder. O desejo de assertividade
não mostrou nenhum tipo de correlação. Em 1975, pesquisando as
necessidades de poder, realização e afiliação, McClelland chegou a descrição
de comportamentos motivacionais baseado na ênfase de cada um destes
fatores, como segue:

 Poder: Existe a distinção de dois tipos, o poder personalizado e o


socializado. No segundo caso “socializado” o uso do poder é mais
maduro, caracterizando pessoas com desejos de sacrificar o próprio
interesse em benefício dos demais dentro da organização, sendo
assim, mais participativos e orientadores.

 Realização: são os comportamentos que se deixam atrair pelo desafio


pessoal e enfrentamento de tarefas difíceis. O sucesso é alcançado
pelo esforço e habilidades pessoais, caracterizando um estilo das
pessoas que querem fazer as coisas sozinhas, que relutam em
delegar podendo, assim, debilitar o senso de responsabilidades e o
engajamento pessoal dos subordinados.

 Afiliação: tendência natural de estabelecer relacionamentos e trocar


experiências, retratando pessoas vistas como amigas e cooperadoras.

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A ênfase exagerada desta necessidade mostra o administrador que
evita assumir medidas necessárias pelo temor de se tornar impopular.
Este tipo de líder facilmente desenvolverá atitudes de favoritismo
pessoais, facilitando exceções às regras. (BERGAMINI C.W 1994 p
81 e 82).

Definição da Liderança Transacional – o chefe.

É importante deixar claro que os comportamentos condicionados, também


denominados como movimento, são gerados através de ações externas ao
individuo, caracterizando uma relação de troca e atendimento de uma
determinada carência do indivíduo. Caso esta carência não seja atendida,
segundo (BERGAMINI C.W 1994 p.83), haverá uma quebra do equilíbrio
homeostático, estabelecendo uma sensação de desconforto. Estas pessoas só
poderão estar motivadas se recobrarem o bem-estar e suprirem estas carências.

Apesar das descoberta de Pavlov, a respeito do reflexo condicionado de


Thorndike, com relação à Lei do Efeito e de Skinner, referenciando ao
Condicionamento Operante, podemos observar ainda muitos equívocos
conceituais quando se descreve a respeito da motivação, chamando de
comportamento motivado ações baseadas em respostas condicionadas.

Trazendo estas colocações para a o estudo do comportamento humano,


segundo Milholan, F. & Forisha, pode-se concluir segundo a corrente
fenomenológica que “... o comportamento é assim, penas a expressão
observável e a conseqüência de um modo de ser interno, essencialmente
privado” , portanto a idéia de que o líder eficaz deva ser aquele que mantenha
uma relação de troca,de recompensas e punições externas para conseguir que
seus subordinados faça aquilo que é desejado. Podemos qualificar este
comportamento como o do chefe, proposto pela escola da Administração
Científica. O tipo de ação do líder dentro desta visão e chamada Transacional.
(BERGAMINI C.W 1994 p85).

A maioria das empresas parece ter optado pela administração por movimento,
ao invés da liderança pela motivação. Essa estratégia pode trazer vantagens em
curto prazo. Observando a própria descrição da missão destas empresas

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poderemos notar que a sua mais profunda intenção é perpetuar a entidade,
que nada mais é uma necessidade interna e motivadora da empresa
(intrínseca).

Segundo (BERGAMINI C.W 1994 p103), ”a realidade atual das empresas


no Brasil mostra a ausência de verdadeiros líderes. Paralelamente
observa-se que a caracterização dos líderes não é clara, com isto, muita de
nossas empresas vem cometendo vários enganos nas suas técnicas e
táticas de escolha e treinamento dos líderes. Durante muitos e muitos
anos, a forma pela qual os candidatos a postos de chefia forma escolhidos
baseou-se em certos padrões que pouco tinham a ver com o futuro papel
de líder a ser desempenhado pelos chefes dentro da organização. No geral
as pessoas escolhidas eram os empregados mais antigos dentro das
empresas, que acumulavam um conhecimento da organização e da
tecnologia utilizada no setor que iria comandar. As características
comportamentais, fatores do ambiente de trabalho e das características do
grupo nunca eram levadas em consideração”. Realmente para a resolução
de problemas técnicos, é necessário certo conhecimento, mas, para a
solução de problemas pessoais é necessário uma boa dose de bom
senso”.

Baseado nesta mentalidade surgiu os treinamentos e programas de preparação


de futuros chefes, cujo objetivo era desenvolver os chefes ideais, aplicando
treinamentos técnicos e muito sofisticados, bem como, treinamentos sobre
atitudes e comportamentos que tinham como base uma cartilha padrão
equacionada de forma racional, como se o comportamento humano é uma
ciência exata e lógica.

Com o resultado de tudo isto, se pode observar que as organizações não


possuem verdadeiros líderes. Segundo (BERGAMINI C.W 1994 p105), grande
parte destes líderes atuam de forma a condicionar ou dirigir seus subordinados
pelo movimento.

A liderança Transformacional – o líder.

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Movimentar simplesmente as pessoas condicionando suas ações a fatores
extrínsecos está ao alcance dos administradores em geral, mas desbloquear a
sinergia motivacional exige algumas qualificações que só tem sido atribuídas a
líderes especiais (BERGAMINI C.W 1994 p107).

Aquele capaz de coordenar seguidores motivados apresenta a sensibilidade


perante as pessoas como sua característica. Segundo Burns:” ...os líderes estão
perseguindo continuamente a sua auto-realização, são capazes de levar
consigo seus seguidores, pois nesse sentido se acham sempre um passo
adiante deles, podendo ajudar os seguidores no sentido de sua própria auto-
realização. São os líderes que ajudam a transformar as necessidades dos
seguidores em esperanças positivas e aspirações” (BERGAMINI C.W 1994
p108 e Burns,1978 p 117).

A grande parte da literatura atual postula como primordial para a caracterização


do líder eficaz, as habilidades interpessoais e antes das habilidades técnicas.
Segundo relatado por Smith, Burns aceita mais fortemente que a liderança deva
ser definida não como a ação de uma pessoa sobre a outra, mas um processo
de dupla direção entre o líder e o seguidor. Dentro deste raciocínio distinguem-
se duas formas de liderança: A transacional e a transformadora. Conforme visto
anteriormente a transacional existe uma troca entre o líder e seguidor, não é
uma relação duradoura, e se aproxima muito das características do
condicionamento , pois está baseada em fatores extrínsecos. A outra forma,
segundo Burns, engaja as pessoas, tanto líderes como seguidores, a níveis
mais alto de motivação e moral.

Está implícito no conceito transformacional que lideres eficazes sejam


possuidores de grande sensibilidade a respeito dos desejos de seus seguidores,
além de conhecerem com clareza a suas próprias necessidades a ponto de não
projetá-las nos liderados. O mesmo Burns colocava: “Lidarei com a liderança
como algo distinto do mero detentor de poder e oposto a força bruta”. Ainda em
seu raciocínio, a liderança transformacional era colocada como uma
necessidade existente de um seguidor potencial, ou seja, o líder era apontado
pelo próprio seguidor. O líder transformacional procura motivos potenciais nos
seus seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nível e assume

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o seguidor como uma pessoa total. O resultado desta relação e um
relacionamento de estímulo mútuo e elevação que converte os seguidores em
líderes e pode convertê-los em agentes morais. Sendo assim os líderes
transformacionais assumem como base de suas ações o verdadeiro conceito de
motivação. (BERGAMINI C.W 1994 p.113,114).

Burns também enfatiza neste tipo de atuação, uma transformação “two way” nos
dois sentidos, como propõe: “Nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não
sabemos, não devemos ter medo de perguntar e aprender com pessoas
inferiores e deveríamos ouvir cuidadosamente os pontos de vista dos quadros
de níveis inferiores....“Ser um aluno antes de ser professor” . (BERGAMINI C.W
1994 p115, Burns J.M, 1978 p238).

Diferença entre líderes e gerentes

É muito importante ter estes dois conceitos bem claros. A liderança promove um
aspecto importante em meio a administração, todavia, não se pode
simplesmente reduzir a um mesmo denominador aspectos qualitativamente
diferentes, ou confundir o que é a administração.

Praticamente todas as literaturas atribuem funções de planejamento,


organização e controle aos administradores, e, ao mesmo tempo coloco os
lideres como os gestores do fator humano, onde buscam com motivação seus
objetivos. Isso não quer dizer que necessariamente um líder não possa ser um
bom administrador, mas sim, que um administrador possa ser um mau líder
(BERGAMINI C.W 1994 p109).

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Bennis faz uma distinção muito coerente do comportamento de gerentes e líderes:

O Gerente... O Líder...

Administra Inova

é uma cópia é original

Focaliza-se em sistemas e estruturas Focaliza-se nas pessoas

Apóia-se no controle Inspira confiança

Visão à curto prazo Perspectivas à longo prazo

Pergunta como e quando Pergunta o que e por que

Tem olhos sempre nos limites Tem olhos no horizonte

Limita Dá origem

Aceita o status quo Desafia

É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas Faz a coisa certa

(BERGAMINI C.W 1994 p110 e Bennis, W. 1989 p45)

Segundo Lapierre, “... o administrador e caracterizado como uma pessoa que


reage em resposta à situação exterior. Ele dirige a empresa, de maneira a ser
eficiente e eficaz dentro de uma estruturação interna, ordenada, regulamentada
e hierarquizada. A sua razão de ser é identificar às necessidades manifestadas
ou latentes de seus consumidores. O líder é aquele que inicia e dirige uma
empresa, centrada, antes de qualquer coisa, em sua visão pessoal. Ele reagirá
de acordo com a sua realidade interior, pró-agindo em determinados situações e
mercados. O modo de estruturação é menos hierarquizado e regulamentado”
(Lapierre. L. BERGAMINI C.W 1994 p111).

Teoria dos Estilos de Liderança e Motivação.

As empresas são compostas por pessoas com estilos comportamentais


diferentes devido as diferentes tarefas a serem desenvolvidas dentro da própria
empresa.

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Segundo Adizes: “Por estilo, quero dizer um padrão repetitivo de
comportamentos que ocorre previsivelmente em resposta a situações
específicas. Sendo assim, quando uma pessoa mostra um estilo, quer dizer que
poderemos predizer como agirá se a situação for conhecida”. (Adizes, I. 1979
p.5 e 6 e BERGAMINI C.W 1994 p141).

Depois de termos visto todos estes estudos e teorias anteriores, podemos


concluir que não existe um padrão de liderança ideal para se atingir a eficácia.
Também é impossível controlar as variáveis ambientais ou situacionais.
Segundo Bergamini, “líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras
particulares e em situações especiais” (BERGAMINI C.W 1994 p179).

Apesar de não se ter conhecimento de todas as variáveis que determinam o tipo


de orientação comportamental, é possível observar o comportamento dos
líderes. Da mesma maneira que os seus seguidores possuem características
particulares do comportamento, mesmo não exercendo atividades de liderança.
Logo líderes e seguidores possuem os seus próprios estilos.

Bergamini afirma que “o estilo pessoal atribui características especiais à


maneira pela qual as pessoas lidam com os desafios. Trata-se de um
comportamento adotado de foram natural e sem maiores esforços, por isso, a
via preferida e mais freqüente de ação”. (BERGAMINI C.W 1994 p179). Com
isto podemos estabelecer um quadro referencial dos tipos e tipologias
comportamentais. Observa-se que vários estudiosos definem os fatores
motivacionais como sendo um dos elementos do composto de vários fatores
considerados como comportamento de liderança.

Em um estudo elaborado dentro das empresas brasileiras, buscou-se


correlacionar as orientações de caráter descritas por E.Fromm (receptiva,
exploradora, acumuladora e mercantil), com orientações comportamentais
denominadas como: participação, ação, manutenção e conciliação. Forma
estas mesmas orientações que levaram Atkins e Katcher na descrição dos etilos
de liderança dentro do sistema LIFO (dá e apóia, toma e controla, mantém e
conserva e adapta e negocia). O principal objetivo dos estudos que avaliam as
características comportamentais do líder, com as orientações do comportamento
motivacional era, comprovar a ligação necessária entre traços de personalidade

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e as características do comportamento motivacional. A hipótese acima foi
comprovada, quando do teste da dependência entre duas variáveis. Logo, para
cada estilo de liderança existe uma orientação motivacional correspondente.

Baseando-se na descrição dos estilos, e confrontando com os organizadores do


comportamento motivacional é possível perceber vários pontos em comum.

Levando em considerações as descrições de Fromm, inspiradas no sistema


LIFO, podemos observar as semelhanças com o levantamento do questionário
LEMO.

Características Comportamentais de Organizadores do Comportamento


Fromm (LIFO) Motivacional (LEMO)

1- Orientação Receptiva: 1 - Organizador da participação:


Compreensivo, susceptível, devotado, Principal objetivo o desenvolvimento
idealista, sensível. Aberto a receber o das pessoas e contribuição de causas
outro sendo leal a ele. importantes – atitude de aberta
cooperação.
2- Orientação Exploradora: Organizador da Ação:
Ativo, impulsivo, confia em si mesmo, Busca resultados e cosias prontas,
toma iniciativas – Pronto para explorar vencendo desafios para conseguir
o mundo à sua volta e tomar dele aquilo comprovar sua competência pessoal.
de que necessita.
3 - Orientação Acumuladora: Prático, 3 – Organizador da Manutenção: O
econômico, cuidadoso, persistente, objetivo perseguido é o da qualidade e
metódico – Procura preservar aquilo continuidade dos projetos – Suas
que vem construindo o futuro sobre o atitudes espiram segurança.
adquirido no passado.

Orientação Mercantil: Organizador da Conciliação: A


Social, adaptável, jovial, espirituoso e satisfação motivacional é atingida via
generoso – Busca principalmente ser entendimento – A atitude é da
bem aceito pelo outro. sociabilidade e diplomacia.
Estudo Comparativo das semelhanças entre orientações do estilo de Fromm e os organizadores motivacionais
BERGAMINI C.W 1994 p185.

Observa-se que as características comportamentais determinam os agentes


organizadores motivacionais. Estas características pessoais delineiam nos
líderes os seus estilos.

Visto que, cada estilo tem uma orientação para um determinado comportamento
motivacional, é de se supor que isto facilite a interação entre líder / seguidor,
principalmente quando os estilos deles estiverem bem próximos quanto a sua
semelhança. BERGAMINI C.W 1994 p186.

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Alguns trabalhos vêm demonstrando que estilos comportamentais semelhantes
experimentam maior grau e conforto na convivência e interação social do que
aquilo que ocorre em grupos com estilos heterogêneos. Segundo Bergamini
C.W 1994 p188, quando há semelhança dos estilos, as percepções da
realidade extrapsíquica, são bastante parecidas, havendo maior facilidade de
identificação de interesses e valores entre pessoas. Isto explica o motivo que as
pessoas parecidas conseguem entender-se em termos do tipo de necessidade
que estão perseguindo.Portanto existirá uma maior facilidade de receber e dar
apoio e ajuda entre os membros do grupo. Nesta linha de raciocínio, podemos
observar que líderes e subordinados tem maior probabilidade de se escolherem
mutuamente quando seus estilos são, de alguma forma, parecidos. Logo,
pessoas mais diretivas valorizam líderes com característica de maior
diretividade, como também, pessoas mais participativas avaliam e valorizam os
líderes mais consideradores. Desta forma se escolhem colaboradores com
estilos semelhantes como também se avaliam melhor superiores com as
mesmas características.

A busca pela liderança, passa necessariamente, e, inicialmente pelo seu


autoconhecimento como instrumento propulsor de desenvolvimento do potencial
de liderança, e também, necessariamente, deve-se observar o interesse
daquele que dirige as pessoas. Conforme relatado por Kouzes e Posner : “
Querer liderar e acreditar que você pode fazê-lo são apenas pontos de partida
no cominho do processo. A liderança é uma arte, onde seu instrumento é o
próprio líder. Em ultima análise o desenvolvimento da liderança é um processo
de desenvolvimento.

A busca pela liderança é, inicialmente, uma busca interior, para descobrir quem
você é, e através do autodesenvolvimento vem a confiança para liderar. Sendo
autoconfiança, a consciência e a fé em seus próprios potenciais. Estes, por sua
vez, se tornam claros e fortes somente quando você trabalha para identificá-los
e desenvolvê-los”. ( Kouzes, J.M, Posner, B.Z 1991 p292 e 293 e BERGAMINI
C.W 1994 p190,191).

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Pesquisa:

Conforme proposto, estaremos aplicando uma pesquisa, primeiramente


simples, com o intuito de comprovar a maneira que é efetuado
atualmente dentro das organizações o processo de caracterização e
seleção dos líderes dentro do segmento de tecnologia.

Foram utilizadas 4 empresas, como universo da pesquisa, que atuam na


área de tecnologia. Por motivo de sigilo de informações e conforme
prometido anteriormente aos profissionais entrevistados e ao
departamento de RH destas empresas, não serão divulgados os nomes
dos entrevistados, bem como, os nomes das empresas, como segue:

Empresa 1- Empresa Multinacional Norte Americana, líder no setor de


integração de sistemas eletrônicos automotivos, atualmente conta com
mais de 2000 colaboradores.
Cargo do entrevistado: Diretor de Engenharia de Produtos.
Número de subordinados: 54
Grau de escolaridade: MBA – ênfase em Pesquisa e Desenvolvimento
Tempo de Experiência no cargo: 19 anos.

Empresa 2 - Empresa Nacional, segunda no setor de tecnologia logística


e distribuição, atualmente contando com 150 colaboradores.
Cargo do entrevistado: Gerente de Recursos Humanos.- Recrutamento e
Seleção.
Número de subordinados: 2
Grau de escolaridade: Engenharia Mecânica
Tempo de Experiência no cargo: 9 anos.

Empresa 3 - Empresa Multinacional Norte Americana, líder no setor de


integração de sistemas de comunicação “wireless”, atualmente contando
com 980 colaboradores.
Cargo do entrevistado: Gerente de Engenharia de Sistemas.
Número de subordinados: 26
Grau de escolaridade: Engenheiro Elétrico
Tempo de Experiência no cargo: 2 anos.

Empresa 4 – Empresa Nacional, iniciando no mercado de integração de


sistemas e suporte para tecnologia da informação, atualmente contando
com 40 colaboradores.
Cargo do entrevistado: Gerente de Recursos Humanos.
Número de subordinados: 2
Grau de escolaridade: Psicóloga, Pós Graduada em Recurso Humanos
Tempo de Experiência no cargo: 2 anos.

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Foi aplicado o seguinte questionário para a apreciação dos entrevistados.
Observe que o intuito deste questionário não é elaborar o perfil do líder, muito
menos definir as suas características, e sim, verificar o processo utilizado pelas
empresas.

Pesquisa sobre Processo de caracterização e seleção dos líderes.

Cargo:
Ramo de atividade da empresa:
Número de subordinados
Grau de escolaridade:
Tempo de Experiência no cargo:

1-Você acredita que, no segmento de atuação de sua empresa, as


transformações e a competitividade caminham de forma muito mais veloz do
que outros segmentos.

( ) Sim
( ) Não

2-Enumere de 1 até 8, em ordem de importância, os fatores que levam, ou


podem levar, a sua divisão ou empresa ao sucesso na área que atua.

( )Tecnologia
( )Produtos
( )Força de Vendas e Marketing
( )A liderança e o Capital Humano da empresa.
( )Foco no atendimento das necessidades do mercado
( )Foco na competitividade
( )Qualidade
( )Flexibilidade.

3-A sua empresa detém algum plano de carreira para seus funcionários?
( ) Sim
( ) Não

4 -) Enumere em ordem crescente, os passos do processo de seleção para


cargos de liderança dentro da sua empresa.

( )definição do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoção)


( )análise do perfil técnico
( )tomada de decisão
( )definição das competências e responsabilidades técnicas que o cargo requer
( )definição das competências psicológicas que o cargo requer

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( )análise do perfil psicológico através de testes escritos.
( )entrevistas pessoais para análise de perfil técnico e psicológico.

5-De uma maneira genérica, à respeito das oportunidades de carreira dentro de


sua empresa, qual é a política adotada com mais freqüência no processo de
seleção dos profissionais para os postos de liderança e comando:

( )realiza o processo buscando aproveitar aqueles que estão a mais tempo na


empresa “área requisitante”, atendendo a política de carreira da empresa.
( )busca talentos dentro da própria empresa, independente do tempo de casa e
da área de atuação.
( )realiza o processo seletivo buscando sempre os profissionais provindo do
mercado de trabalho, pois se acredita que estes profissionais poderão trazer
diferenciais de mercado.
( )realiza o processo analisando as possibilidades em igualdade de condições,
tanto para funcionários internos como provindos do mercado de trabalho.

6-) Assinale os fatores que a sua empresa leva em consideração, como pontos
fundamentais, na caracterização do perfil do líder eficaz : ( assinale no máximo
3 alternativas em cada item )

a) Competências técnicas

( )formação acadêmica em escolas de primeira linha.


( )profundo conhecimento da tecnologia envolvida.
( )habilidades de raciocínio.
( )experiência no cargo a ser ocupado
( )línguas.
( )visão e espírito crítico.
( )conhecimento da organização.

b) Competências psicológicas

( )poder de persuasão
( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus
subordinados
( )flexibilidade e agilidade
( )fatores motivacionais baseado em relações de troca com a
empresa
( )análise dos fatores externos que influenciam a ação do líder
( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.
( )habilidades interpessoais
( )análise do perfil do grupo que será liderado
( )estilos e comportamentos.
( )foco em seus liderados
( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades
intrínsecas.

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7- Defina em ordem crescente de importância os 6 principais fatores (1 ao 6), a
serem utilizados na caracterização do perfil do líder eficaz.

( )formação acadêmica em escolas de primeira linha.


( )profundo conhecimento da tecnologia envolvida.
( )habilidades de raciocínio.
( )experiência no cargo a ser ocupado
( )línguas.
( )visão e espírito crítico.
( )conhecimento da organização.
( )poder de persuasão
( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus
subordinados
( )flexibilidade e agilidade
( )fatores motivacionais baseado em relações de troca com a
empresa
( )análise dos fatores externos que influenciam a ação do líder
( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.
( )habilidades interpessoais
( )análise do perfil do grupo que será liderado
( )estilos e comportamentos.
( )foco em seus liderados
( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades
intrínsecas.

8- Dos itens abaixo, defina 3 fatores cuja falta deles você consideraria
eliminatórios no processo de seleção dos líderes para a sua empresa.

( )formação acadêmica em escolas de primeira linha.


( )profundo conhecimento da tecnologia envolvida.
( )habilidades de raciocínio.
( )experiência no cargo a ser ocupado
( )línguas.
( )visão e espírito crítico.
( )conhecimento da organização.
( )poder de persuasão
( )capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus
subordinados
( )flexibilidade e agilidade
( )fatores motivacionais baseado em relações de troca com a
empresa
( )análise dos fatores externos que influenciam a ação do líder
( )diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.
( )habilidades interpessoais
( )análise do perfil do grupo que será liderado
( )estilos e comportamentos.
( )foco em seus liderados
( )fatores motivacionais baseado nas suas necessidades
intrínsecas.

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9- Dentro de sua empresa, quem é o centro de tomada de decisão para escolha
do futuro líder.
( ) Recursos Humanos, com o aval da área solicitante.
( ) A área solicitante, com o aval de recursos humanos.
( ) Em comum acordo, diversas áreas envolvidas diretamente com a vaga em
questão.

10- Supondo que os candidatos abaixo tivessem passados por todas as etapas
do processo e você deveria tomar a decisão, qual deles você encolheria?

a) Excelente formação acadêmica, 10 anos de experiência gerencial, fluência


em 3 idiomas, boas características de relacionamento interpessoal, procura ter
uma postura e um posicionamento como autoridade de liderança, fatores
motivacionais: salário, relação de troca com a empresa, possibilidade de
assumir cargos elevados.

b)Excelente formação acadêmica, 7 anos de experiência na função de


coordenação de equipes, fluência em 3 línguas, excelentes características de
relacionamento interpessoal, procura ter uma postura transformacional levando
em consideração nas tomadas de decisão a opinião da sua equipe, fatores
motivacionais : auto-realização, busca de oportunidades de crescimento
profissional, idealista.

c) Excelente formação acadêmica, 8 anos de experiência na área solicitada


( este candidato recebeu uma indicação de um gerente de uma outra área),
fluência em 3 línguas, boas características de relacionamento interpessoal,
procura ter uma postura de auto-afirmação do poder perante aos subordinados,
premia os funcionários que atinge as metas, fatores motivacionais: busca de
segurança, e auto afirmação, salário e comodidade de sua família.

d)Excelente formação acadêmica, 13 anos de experiência na área solicitada


(este candidato trabalha atualmente na área onde a vaga está aberta), fluência
em 2 idiomas, grande capacidade de raciocínio e profundo conhecimento da
área em questão, características de relacionamentos interpessoal limitadas,
procura ter uma postura de auto-afirmação do poder perante aos seus colegas
de trabalho e subordinados devido à sua experiência, fatores motivacionais:
salário, segurança profissional e certeza de um crescimento profissional apoiado
no plano de carreira da empresa.

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Análise dos Resultados da Pesquisa:

Será dado um tratamento estatístico para esta pesquisa, onde o universo será
considerado como as 4 empresas pesquisadas, e estaremos abordando os
resultados de forma percentual, logo:

Ramo de atividade da empresa:

Área de atuação

T encologia

100% das empresas analisadas


atuam na área de tecnologia, mas
em diferentes segmentos do
mercado.

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Áreas dos profissionais
entrevistados

Gerentes áreas
técnicas
Gerentes áreas
RH

50% dos profissionais entrevistados pertencem à áreas técnicas

Os outros 50% pertence á áreas ligadas à gerencia de RH

Tempo de experiencia na Função

50
40
30
20
10
0
1 à 5 anos 6 à 10 anos acima de 11
anos

A figura ao lado mostra a distribuição percentual do tempo de experiência das


pessoas que participaram das entrevistas nos cargos que atualmente ocupam.

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1º Questão

Você acredita que, no segmento de


atuação de sua empresa, as
transformações e a
competitividade caminham de
forma muito mais veloz do que
outros segmentos?

Sim

2 º Questão

Enumere de 1 até 8, em ordem de importância, os fatores


que levam, ou podem levar, a sua divisão ou empresa ao
sucesso na área que atua
Liderança e Capital humano
100

90

80

70

60

50
Tecnologia
Produtos
40

30
Vendas e MKT Foco no Mercado Qualidade
20 Foco na Competitividade Flexibilidade

10

0
Tecnologia Vendas e MKT Foco no Qualidade
Mercado
Ponderação da questão:
% da distribuição percentual da importância dos fatores = (100* (∑
1/enumeração)/4)
Os resultados mostram que 100% dos entrevistados consideram como o
principal fator de sucesso a Liderança e o Capital Humano. A tecnologia
aparece em segundo lugar, na escala de importância, para 41% dos
entrevistados . Os produtos aparecem em terceiro lugar, na escala de
importância para 38% dos entrevistados.

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3º Questão

A sua empresa detém algum plano


de carreira para seus funcionários?

Sim

100,00%
Todas empresas entrevistadas detêm planos de carreiras
para os seus funcionários.

4º Questão: Enumere em ordem crescente, os passos do processo de seleção


para cargos de liderança dentro da sua empresa.

(1) definição das competências e responsabilidades técnicas que o cargo requer


(2) definição das competências psicológicas que o cargo requer
(3) definição do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoção)
(4) análise do perfil técnico
(5) análise do perfil psicológico através de testes escritos.
(6) entrevistas pessoais para análise de perfil técnico e psicológico
(7) tomada de decisão

Por unanimidade todos os entrevistados determinaram a seqüência acima


descrita no processo de seleção para cargos de liderança.

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5º Questão

Qual é a política adotada no processo de seleção dos


profissionais para os postos de liderança e
comando?

80
aproveita aqueles com mais
tempo de casa, atendendo a
60 política da empresa

40
analisa as possibilidades em
iguais condições, tanto
20 funcionários internos como
os provindos do mercado de
trabalho
0
A

Algumas anotações à respeito desta questão devem ser colocadas:

Os entrevistados na sua totalidade, quando são questionados, relatam que


realizam o processo seletivo com igualdades de possibilidades dos candidatos,
mas no final dão preferência, conforme mostrado acima.

Logo, em termos práticos, observa-se que a grande maioria das empresas


possui como política de recrutamento para os cargos de liderança, o
aproveitamento daqueles com mais tempo de casa, atendendo a política de
carreira da empresa. Esta constatação confronta com a questão número 3,
conforme descrevemos durante todo o nosso embasamento teórico, pois, se a
empresa define como fator de sucesso o seu Capital humano, ela deve ser
focada no desenvolvimento de líderes levando em conta na caracterização da
liderança principalmente os fatores psicológicos destas pessoas, e não o seu
tempo de casa.

Nesta questão começa a se constatar o que nos propomos a analisar no


processo de seleção e caracterização dos líderes dentro das organizações.

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6 º Questão
Pontos fundamentais na caracterização dos líderes.

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0 Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4

Formação acade m ica Conhecim ento da tecnologia Experiência no cargo ocupado


Pode r de Pes uação Manter relacioname ntos de troca diretividade e autoridade como chefe
habilidades interpe ssoais Flexibilidade

Observa-se que os fatores unânimes relatados no processo de caracterização


dos líderes são:

-formação acadêmica em escolas de primeira linha.


-profundo conhecimento da tecnologia envolvida.
-experiência no cargo a ser ocupado
-poder de persuasão
-habilidades interpessoais.

Os fatores abaixo aparecem em 75% das vezes na pesquisa, mas não podem
ser considerados unânimes.

-diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe


-capacidade de manter relacionamentos de troca junto aos seus subordinados
-flexibilidade;

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7 º Questão

Defina em ordem crescente de importância os 6 principais fatores


(1 ao 6), a serem utilizados na caracterização do perfil do líder
eficaz

Formação Acadêmica
1
0,9
Experiência no cargo
0,8
0,7
Conhecimento ciêntífico
0,6 e tecnológico

0,5
Diretividade e
0,4 posicionamento de sua
autoridade como chefe
0,3
habilidades
0,2 interpessoais

0,1 Poder de persuação


0

8º Questão

Dos itens abaixo, defina 3 fatores cuja a falta deles


você consideraria eliminatórios no processo de
seleção dos líderes para a sua empresa?

0,8 Formação acadêmica

0,6 Experiência no cargo

0,4
Diretividade e
posicionamento de sua
0,2 autoridade como chefe

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Observando a questão 6, 7 e 8 temos definidos os fatores relevantes para a
caracterização dos líderes e ordem de importância destes fatores.

Logo, observamos que os principais fatores são:


(1) experiência no cargo a ser ocupado
(2) formação acadêmica em escolas de primeira linha.
(3) diretividade e posicionamento de sua autoridade como chefe.
(4) profundo conhecimento da tecnologia envolvida.
(5) habilidades interpessoais.
(6) poder de persuasão

Segundo a teoria de liderança apresentada acima, podemos notar que o Líder


eficaz caracteriza-se pelo o quando ele se preocupa com as pessoas e não o
quanto ele sabe. Observa-se que, em nenhum momento, levou-se em
consideração os fatores motivacionais do líder, análise do ambiente e do
contexto, e, principalmente a análise do perfil motivacional e os estilos e
comportamentos que compõe o grupo de liderados.
A ênfase dada foi totalmente baseada nas qualidades técnicas e experiências
adquiridas pelo líder, que segundo discutimos no decorrer do embasamento
teórico, as características técnicas são importantes, mas, não suficiente para a
determinação da eficácia da liderança.

9º Questão

Dentro de sua empresa, quem é o centro de tomada


de decisão para escolha do futuro líder?

50,00%
25,00%

25,00%
RH com aval da área solicitante
Area solicitante com aval do RH
Em comum acordo com todas as áreas envolvidas

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Observa-se que a tomada de decisão na grande maioria das vezes está na mão
da área solicitando, logo, o perfil motivacional, estilo e as características das
pessoas que compõe este grupo necessariamente deve ser levados em
consideração.
Constatamos nas questões 6 7 e 8 que isto não acontece.

10º Questão

Supondo que os candidatos abaixo tivessem


passados por todas as etapas do processo e você
deveria tomar a decisão, qual deles você encolheria?

50%

50%

Perfil C Perfil D

Observem que a preferência e prioridades na escolha dos líderes estão


atreladas à política de carreira da empresa, onde, os profissionais com mais
tempo de casa recebem como premio por sua dedicação a posição de líder de
um grupo. Em nenhum momento, durante as pesquisas, houve algum
questionamento por parte dos entrevistados referentes à hipótese de se
considerar alternativas além das descritas no questionário.

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Conclusão:

Podemos constatar através da pesquisa, dentro do universo proposto


estudado, que:

Primeiramente as empresas se mostram de uma certa maneira um pouco


desorganizadas em relação aos seus processos de seleção.

Observa-se uma preocupação muito grande com o Capital Humano e a


Liderança dentro da empresa, que é considerado de forma unânime o ponto
mais importante para o sucesso da empresa. Com o desenvolver da pesquisa
pode-se observar que esta preocupação ficava apenas no papel, não se levando
à prática quando da caracterização, identificação e seleção de seus líderes.

Este fato se deve ao desconhecimento, por parte dos profissionais que são
responsáveis pela elaboração dos processos, das técnicas e teorias atuais à
respeito da motivação e liderança.

Observou-se que no processo de tomada de decisão para a caracterização,


definição e seleção de futuros líderes as áreas solicitantes envolvidas,
representadas pelos seus gerentes e diretores, juntamente com a área de
recursos humanos são os pontos chave no processo, que, geralmente é
realizado da seguinte maneira:

(1) definição das competências e responsabilidades técnicas que o cargo requer


(2) definição das competências psicológicas que o cargo requer ( é considerada,
mas não tem um papel importante na tomada de decisão)
(3) definição do tipo de processo seletivo (interno / externo / promoção)
(4) análise do perfil técnico
(5) análise do perfil psicológico através de testes escritos.
(6) entrevistas pessoais para análise de perfil técnico e psicológico
(7) tomada de decisão

Dentro deste processo os critérios e fatores adotados na tomada de


decisão para a escolha do líder estão baseados, primordialmente, no
tempo em que o profissional se dedicou àquela corporação (tempo de
casa), tempo de experiência na função, conhecimento tecnológico em
determinadas áreas e a sua formação acadêmica devido à própria política
de carreira das empresas.

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As habilidades interpessoais de relacionamento aparecem de forma sutil e em
alguns momentos são deixadas de lado, bem como alguns fatores conforme
listados no início deste trabalho:

 Estilos comportamentais

 Fatores motivacionais

 Tipo de liderança (transformacional ou transacional);

 Contexto onde o líder estará inserido (contingências e ambiente);

 O estilo e atitudes dos liderados;

Recomendações:

Observamos que o processo interno de caracterização, identificação e seleção


dos líderes dentro das empresas atualmente é realizado ainda de uma maneira
desfocada, sem levar em consideração as comprovações e teorias atuais à
respeito deste tema, conforme descremos no desenvolvimento desta trabalho,
logo, estamos recomendando o seguinte processo:
1) O ponto inicial é o processo de caracterização do líder, aonde vamos
dividi-lo em duas partes :.

A primeira parte é composta pelo levantamento do perfil técnico necessário


para assumir a função e resolver eventuais problemas de sua competência, para
isto, a empresa deverá definir a melhor forma de caracterização de acordo com
as suas necessidade, e, levar em consideração os estudos realizados por
Castanhade O., e SouzaJ.G, onde cita os pontos necessários, mas, não
suficientes para a caracterização do líder eficaz na área de tecnologia. Outros
fatores poderão ser levados em consideração de acordo com as características
requeridas pelo cargo. Logo, não cabe a nós definirmos aqui o tipo de perfil
técnico ideal para as empresas, e sim mostrar a necessidade de defini-lo de
acordo com as necessidades específicas da organização.

“Segundo, Cantanhede [1] e Souza J.G [2] os pontos importantes e necessários


na caracterização dos profissionais da área de tecnologia são”:

 Forte formação científica e acadêmica;

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 Profundo conhecimento da tecnologia envolvida

 Visão e espírito crítico;

 Capacidade analítica;

A segunda parte terá a análise das competências psicológicas e motivacionais


do candidato. Esta etapa é considerada a mais minuciosa, e, fundamental para
a eficácia do líder, mostrando ter uma importância igual ou até um pouco maior
na tomada de decisão, Será utilizada todas as teorias e constatações
demonstradas neste trabalho.

Estamos propondo as seguintes análises para a caracterização do líder.

1)- Primeiramente deveremos analisar o perfil motivacional de cada


componente da equipe (liderados), bem como o estilo de cada um deles,
e buscar o perfil predominante dentro do grupo. O ideal seria que o líder,
à ser escolhido, definisse o seu grupo de trabalho, mas, isto é
praticamente impossível.

Conforme a teoria observada acima, Segundo Bergamini C.W 1994


p188, quando há semelhança dos estilos, as percepções da
realidade extrapsíquica, são bastante parecidas, havendo maior
facilidade de identificação de interesses e valores entre pessoas.
“...pessoas mais diretivas valorizam líderes com característica de
maior diretividade, como também, pessoas mais participativas
avaliam e valorizam os líderes mais consideradores. Desta forma se
escolhem colaboradores com estilos semelhantes como também se
avaliam melhor superiores com as mesmas características”.

Logo, estamos sugerindo seguintes procedimentos para a análise do


perfil dos liderados para podermos identificar o tipo de liderança e
os estilos mais compatíveis com o grupo.

 Aplicação do questionário: Perfil da Motivação “Cecília Whitaker


Bergamini”

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Procure ordenar estas frases segundo a importância que elas tem em
determinar a motivação.

EM MINHA OPINIÃO PESSOAL, AS PESSOAS SE SENTEM


MOTIVADAS PARA O TRABALHO QUANDO:

( ) Sentem que há possibilidade de auto-realização, isto é, que poderão


utilizar-se de todos os recursos pessoais que possuam no trabalho que
fazem
( )Percebem que a empresa se norteia por políticas administrativas que
inspiram confiança e favorecem uma organização sólida
( )Sentem-se reconhecidas e valorizadas pelo seu esforço pessoal em
procurar dar o melhor de si no trabalho para fazerem jus ás
responsabilidades que lhes forem atribuídas
( )Possuem orientações seguras devido à grande capacidade e
competência do supervisor que tem.
( )Possuem vasta autonomia quanto ao trabalho pelo qual devem
responder, tendo, pelo mesmo, integral responsabilidade sem
interferências externas.
( )As condições externas do meio ambiente são agradáveis, oferecendo
conforto e bem estar físico.
( )O trabalho que desenvolvem, em si mesmo, é atraente e representa
uma fonte de satisfação, despertando grande interesse
( )As pessoas com quem convivem no trabalho são agradáveis e amigas,
facilitando um bom relacionamento interpessoal
( )A empresa oferece possibilidade de desenvolvimento pessoal, isto é,
tem recursos para dar às pessoas oportunidades de avanço profissional.
( )Pode-se sentir segurança, isto é, não se é demitido a não ser por
razões extremamente sérias.
( )A empresa valoriza aquelas pessoas que querem progredir, dando
oportunidades aos mais capazes de atingirem posições de níveis
hierárquicos mais altos.
( )São alvo de uma recompensa salarial vantajosa, isto é, sentem-se
privilegiadas no mercado de trabalho pelo tanto que a empresa lhes
oferece como ordenado.
Neste questionário deve-se observar o perfil da motivação das
pessoas, segundo as teoria mostradas no desenvolvimento.

Observar a importância que as pessoas dão aos tipos de fatores:


internos e externos, tabular estes resultados e definir dentro do
grupo qual é o tipo de fator predominante para orientações à
motivação. Logo, podemos definir o perfil de liderança que estas
pessoas exercem (condicionamento / transação ou transformação) e a
ação mais eficaz para liderança perante a este grupo
(Transformacional ou Transacional) conforme vimos na teoria acima..

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 Uma vez determinado perfil da motivação que está
automaticamente ligado ao tipo de liderança exercida pelos
seguidores, é fundamental definir o estilo predominante do grupo
através dos Norteadores Motivacionais (QUESTIONÁRIO LEMO),
onde estaremos aplicando o questionário e levantando as
características predominantes no grupo dentre : Participação,
Ação, Manutenção e Conciliação.

2) A análise das variáveis ambientais, e situacionais que descreverão o


contexto que o líder estará inserido. Para isto propomos a análise de
variáveis extrínsecas a partir de um estudo que separa as situações
favoráveis e situações desfavoráveis do contexto atual da empresa,
buscando identificar, segundo a Teoria de Herzber os fatores Higiênicos
de satisfação e insatisfação, e também leve em consideração a teoria da
liderança situacional, mas lembre-se que neste ultimo caso alguns
cuidados terão de ser tomados, conforme relatamos em nosso
embasamento teórico.

Sugerimos a aplicação de um questionário para todos os funcionários da


empresa com uma lista dos fatores higiênicos perceptíveis e alguns
espaços para colocação de alguns fatores que não foram considerados,
logo após, será necessário tabular estes dados e levantar os resultados.

Exemplo:

Procure analisar na sua empresa, quais são os fatores ambientais e


internos à corporação que possam ser considerados geradores de
satisfação ou insatisfação (liste apenas fatores Higiênicos). Observe
quadro abaixo:

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Questionário

Quais são os fatores que você considera satisfatórios e insatisfatórios


dentro da sua empresa e no ambiente como um todo? (s= satisfatório) (i=
insatisfatório).

( ) Salários em relação ao mercado


( ) A empresa investe em seu desenvolvimento profissional
( ) Plano atual de benefícios
( ) Estrutura de trabalho
( ) Troca de pessoal
( )Desaquecimento do mercado de tecnologia
( ) Agilidade da empresa
( ) .....................................
( ) ....................................
Lembre-se que este é apenas um exemplo, cada empresa deverá
levantar as suas situações favoráveis e desfavoráveis.

Tabulação dos dados - Análise dos Fatores Higiênicos predominantes.

Atualmente gera satisfaçãoAtualmente gera insatisfação


(situação favorável) ( situação desfavorável)
Salários acima da média do mercado Desaquecimento da economia
Excelente estrutura de trabalho Crise mundial no setor de tecnologia.
Baixa rotatividade dos funcionários Plano de benefícios defasado do
mercado.
Empresa líder do mercado em relação à Necessidade de trabalhar horas
inovações. adicionais não remuneradas.
Recursos tecnológicos de última geração Estrutura organizacional totalmente
hierarquizada e centralizada.
A partir destes dados, você poderá verificar quais são os fatores
higiênicos que atualmente geram insatisfação e satisfação na empresa,
logo o futuro líder deverá ter habilidades e conhecimentos para lidar com
estes fatores.

Poderemos levantar através dos questionários do perfil da motivação, os


norteadores motivacionais (estilos) dos liderados (LEMO), e, a análise ambiental
dos fatores, as características do grupo à ser liderado, e, por sua vez, o perfil do
líder que poderá chegar mais próximo a eficácia.

Isto se aplica para os postos de liderança onde o grupo de liderados já


existe, caso não exista o grupo, a caracterização do perfil do líder deverá
ser elaborado baseando-se nas necessidades da empresa e considerando

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as Teorias apresentadas acima, e, a partir daí selecionar na seguinte
ordem: os líderes, e depois os seguidores de acordo com as necessidades
da liderança, e a sugestão abaixo descrita.

2) O segundo ponto é o processo de seleção:

Os passos do processo de seleção adotados atualmente pelas empresas podem


ser considerados corretos, conforme mostrou a pesquisa, mas a maneira com
que cada passo é aplicado não condiz com a sua visão onde: “o capital humano
e a liderança são considerados os fatores que levam, ou podem levar, a
empresa ao sucesso na área que atua”.

Por isto propomos as seguintes alterações:

1- Eliminar do plano de carreira da empresa a evolução do colaborador


mediante ao tempo de casa.

2- Após a caracterização do perfil do líder, considerar o processo seletivo


em igualdade de condições tanto para os profissionais que atuam na
empresa atualmente, como aqueles provindos do mercado de trabalho.

3- Para a análise técnica do perfil, não entraremos em detalhes, pois, cada


empresa focará em suas necessidades.

4- Para a análise psicológica do candidato deverão ser elaborados os


seguintes passos para sua avaliação;

 Aplicação do questionário Perfil da Motivação, onde estaremos


buscando observar a compatibilidade entre as características do
tipo de liderança exercida pelo candidato e o grupo a ser liderado.
Conforme comentado anteriormente, isto se aplica para os
postos de liderança onde o grupo de liderados já existe, caso
não exista o grupo, a caracterização do perfil do líder deverá
ser elaborado baseando-se nas necessidades da empresa, as
características culturais e seus objetivos, considerando as
Teorias apresentadas acima, e, a partir daí selecionar na

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seguinte ordem: os líderes, e depois os seguidores de acordo
com as necessidades da liderança.

 Aplicação do questionário LEMO para definição dos estilos do


candidato, buscando também compatibilidade e a mesma idéia
acima descrita.

 Averiguação dos fatores de satisfação e insatisfação aplicando o


questionário dos Fatores higiênicos, observando junto ao
candidato a sua percepção quanto a decepção em relação à estes
fatores. Vale a pena lembrar que este questionário é importante
apenas para verificar os níveis de satisfação e insatisfação do
candidato, sendo o ideal nesta fase, o avaliador aplicar o
questionário e solicitar ao candidato que explane um pouco sobre
suas respostas. (não se deve desqualificar os candidatos mediante
somente a este questionário, que é considerado complementar).

5- As análises em entrevistas deverão ser feitas, de preferência por


representantes das áreas ou da área envolvida, bem como, a área de
Recursos Humanos.

6- Somente deverá ser considerado o fator tempo de casa, sendo um


funcionário da própria empresa côo critério de desempate.

Desta maneira, acreditamos que o processo de caracterização e seleção dos


futuros líderes sejam apoiados nas teorias e constatações atuais, de forma
que se minimize os equívocos aumentando as chances da sua empresa ter
sucesso em um ambiente altamente competitivo.

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REFERÊNCIAS:

[1] Cantanhede, O. “O engenheiro criativo”. Anais do XXII Congresso


Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.671-673, 2001.
[2] Souza, J.G. “O perfil do engenheiro de telecomunicações”. Anais do
XII Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia, p.602-608.
[3] Kotler P. “Marketing para o século XXI” 2º edição, Editora Futura,
São Paulo, 1999 p.15
[4] Bergamini W. Cecília. Notas de aula, Gestão do Fator Humano -
EAESP-CEAG Fundação Getúlio Vargas de SP - 05/11/2002.
[5]Chiavenato, Teoria Geral da Administração, v 2, São Paulo, Atlas.
[6]MASLOW A . H.- Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2000
[7]HERING S. de Q. Motivação dos quadros operacionais para a
qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação de
Mestrado de, Engenharia de Produção- PPGEP, UFSC, 1996.
[8] - CASTRO,A .P. de. Automotivação: como despertar esta energia e
transmiti-la às pessoas. São Paulo, Campus, 4ª Reimpressão,1996.
[9] BERGAMINI C. W. Motivação. São Paulo, Atlas, 2ª ed.,1989.
[10] BERGAMINI C.W Liderança – Administração do Sentido, 1º edição
1994, 3º tiragem.

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