Gest Estrat Activ Huamanos Sec 21 Vantagem 25 Mai 11 Res

Gesto Estratgica de Activos Humanos no Sec.
XXI
Bem Vindos
Jos Bancaleiro, Jos Bancaleiro Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
Estratgia de Activos Humanos People Plan Atraco de Talentos Desenvolvimento e Reteno Performance e da Compensao
Itinerrio
1. Da estratgia de Negcio estratgia de Activos Humanos (GT) Introduo Factores internos e ambiente externo Objectivos , valores e competncias organizacionais Cultura Organizacional e prticas de Liderana Sistemas, processos e estrutura Gesto de talentos e performance A comunicao
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
A Frase . . .
As pessoas so o activo mais importante desta Organizao

Verdadeira, Dita com honestidade
Apesar disso . . . . . . uma das maiores mentiras universais!
Por 3 razes:
1 Razo: Em muitas organizaes no se pratica o que apregoa!

They dont walk the talk
They don t practice what they preach.
2 formas de olhar o Capital Humano:
Como um custo: Dever ser minimizado.

Como um Investimento
Bem gerido deve trazer um retorno positivo.
Investimento :
Dinheiro Pessoas no so commodities. Tempo / Energia
Quanto tempo dedica gesto de pessoas?

Emoo
As pessoas esquecem as palavras mas recordam as emoes

Quanto menos se investe em tempo, energia e emoo mais se ter de investir em dinheiro
Gesto de Pessoal Gesto de Pessoas Gesto de Pessoal

Definio de horrios / escalas Controlo de ausncias Substituio em caso ausncia Marcao de frias Mandar processar um prmio Marcar um curso de formao Preencher Avaliao Desempenho Entrevista de recrutamento
Gesto de Pessoas
Acolher no dia em que chega Apoiar numa dificuldade Perguntar a opinio Dar feedback sobre um tema Sugerir uma rea de melhoria / curso Propor um prmio / promoo Reconhecer um bom trabalho Celebrar uma vitria
2 Razo
Nem todas as pessoas so um activo . . . . . . algumas so um forte passivo.
Activos Humanos so . .
Competncia
Motivao
Focalizao
Resultados
Job Standards
Gesto da Formao
Liderana
Sistema de Recompensas
Comunicao
Gesto por Objectivos
Performance
Gesto do Desempenho
10
Competncias vs Motivao
COMPETNCIAS
elevada
Liderar Potenciar
Desmotivado MOTIVAO Pouca Estagnado

Ultima oportunidade
Catalizador
Muita
Esforado
Desenvolver
Reduzida
Adaptado: C. Rushbuld & D. Lowery Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
11
Galeria dos difceis

Activo
O Conspirador
Insatisfao destrutiva
O Refilo
Insatisfao Construtiva
O Negligente
O Leal
Passivo
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 12
Evoluo das competncias
Gesto de Topo
Viso e Estratgia
Gesto Intermdia
Gesto e Liderana
Inicio de Carreira
Competncias Tcnicas
Tipo de competncia crticas

3 Razo
You can not manage what you dont measure

Peter Drucker
If you dont score, youre just practicising

Ian Leschley
CEO, Smithkline Beecham
Balanced Scorecard
Novos Paradigmas Econmicos
Velocidade/ Mudana /Ciclos curtos/ Inovao
Qualidade/Satisfao de Clientes
Globalizao/ Competitividade /Complexidade Abundncia de Capital Financeiro
Jos Bancaleiro, 16 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Sobrevalorizao de Factores como
Marca Conhecimento Inovao Activos Intangveis

tambm chamado Capital Intelectual
Capital Humano
Evoluo dos activos tangveis e Intangveis
ANO
1982 1992 2000
INTANGVEIS (%) 38 62 85
TANGVEIS (%) 62 38 15
No entanto :
Sistemas de contabilidade continuam a basear-se nos mesmos conceitos tangveis com 2000 anos.
Gestores continuam a basear-se essencialmente em informaes financeiras.
Que . . .
Sistemas tradicionais de Informao Financeira
Criam grandes distores da realidade
Do apenas uma viso do passado (Lagging Indicators)

Desvalorizam os Activos Estratgicos
No servem para antecipar o futuro
Balanced Scorecard
Conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton

Sistema de Medio de Performance de Negcio
Conjunto de medies estratgicas, equilibradas e convergentes

Medir a performance do negcio, atravs da avaliao da
implementao da estratgia e no baseada em aspectos

financeiros
21
Balanced Scorecard
Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, como devemos mostrar-nos aos nossos accionistas? Retorno do Investimento
Cliente
Para alcanar a viso e objectivos, como teremos que ser vistos pelos nossos clientes? Quota de mercados ndice de satisfao do cliente ndice de recompra
Backlog de vendas Rentabilidade por projecto
Processos internos
Para alcanar os nossos objectivos em que processos temos de ser excelentes
VISO e
Indicadores de Acidentes de trabalho
ESTRATGIA
Taxa de sucesso em concursos Taxa de rework
Inovao e aprendizagem
Para alcanar a nossa viso e objectivos, como estruturaremos a nossa capacidade de melhorar e mudar Lucratividade por empregado Lucro de novos produtos ndice de satisfao de empregados % de uso duma nova tecnologia
Indicador de derrapagem de projectos Taxa de desperdcio
22
Contribui para :
Focalizar toda a organizao nos aspectos estratgicos chave Melhorar a comunicao Fixar objectivos a todos os nveis da organizao Dar feedback peridico sobre a estratgia
23
Modelo Integrado de Gesto de Activos Humanos

FACTORES INTERNOS AMBIENTE EXTERNO
OBJECTIVOS
C O M U N I C A O
SISTEMAS e PROCESSOS CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES CULTURAIS
ESTRUTURA PRTICAS de LIDERANA
GESTO DE COMPETNCIAS
C O M U N I C A O
PLANEAMENTO REC. HUMANOS
ATRACO DE TALENTO
GESTO DO DESENVOLV e CARREIRAS
GESTO DO DESEMPENHO
GESTO DA RETENO
RESULTADOS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

Cultura Organizacional
26
Definies de Cultura:
Ideologias, crenas e valores profundos que condicionam a forma como as pessoas trabalham nessas Organizaes. (Roger Harrison 1972) A forma habitual de pensar e agir que partilhada com maior ou menor grau por todos os empregados (pelo menos uma parte) , e que os novos membros tm de aprender e aceitar, para serem aceites na Organizao. (Jacques - 1952)
The way we do things around here (ICL 1987)
Em suma: Cultura o conjunto de valores e sentimento partilhados pelos membros duma organizao e que a distinguem de todas as outras.
Cultura incorpora:
Factores tangveis: Localizao Decorao, Layout, etc Factores intangveis: Estrias, rituais, linguagem Tipo de estrutura Dressing Style, Forma de tratamento
CULTURA # CLIMA
o caracter da Empresa
o estado de humor da Empresa
10 Caractersticas Essenciais (1):

Sentimento de Pertena (membership)
Grupo vs individuo
Valor dado s Pessoas Nvel de centralismo Nvel de Controlo
10 Caractersticas Essenciais (2):
Tolerncia ao Risco Critrios de Recompensa Tolerncia Crtica Processos vs Resultados Abertura ao Exterior
Misso Dir. Recursos Humanos
Dir. Recursos Humanos - Misso
Fornecer um servio em que, atravs do trabalho em parceria com as nossas Pessoas, seja criado valor para a Empresa, contribuindo dessa forma para atingir os objectivos de negcio da OPCA e, simultaneamente, para o desenvolvimento pessoal e profissional dos nossos colaboradores
Misso da DRH
SUCESSO com PESSOAS
Papel do Gestor de RH
(Tendncias)
Papel do Gestor de Recursos Humanos

ESTRATGICO
Contribuinte para o Negcio
Agente de Mudana
PROCESSOS
Equilibrio Empresa/Pessoas
PESSOAS
Especialista Tcnico
OPERACIONAL
Adaptado: Human Resources Champion Dave Ulrich
Gerir RH :
- Remunerao - Segurana - Boas condies ambientais - Evoluo profissional - Realizao
Papel do Dir RH (equilbrio)
Interesses Pessoa/ Equipa
- Lucro - Fidelizao de clientes - Qualidade - Prazos - Reduo de custos
(Interesses da Organizao)
FUNO RECURSOS HUMANOS

(3 Caractersticas)
Trs caractersticas da Funo RH
Partilhada
Objectivos Organizacionais
Multidisciplinar
Parcelar
1. Parcelar
Contribui os fins comuns da Empresa em conjunto com outras especialistas.
Implica o conhecimento dos objectivos globais Deve estar alinhada e contribuir para esses objectivos
Nota: Muitos gestores subvalorizam os interesses globais em favor de interesses sectoriais.
2. Multidisciplinar
Nesta rea colaboram especialistas - Psiclogos Organizacionais - Juristas do Trabalho - Mdicos do Trabalho, e ainda - Especialistas de Compensao - Especialistas de Desenvolvimento de RH, etc O Gestor de RH dever Aproveitar/potenciar as Competncias de cada um destes especialistas
3. Partilhada
O 1 Gestor de RH o Gestor de Equipa
Papel do Gestor de RH:

Criar a cultura/ambiente que facilite ao Gestor da Equipa aproveit-la ao mximo Disponibilizar, proactivamente ferramentas tcnicas que facilitem a Gesto da Equipa
Form-lo e aconselh-lo nesta rea

Facilitar a mudana organizacional
Itinerrio
Itinerrio
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2. Planeamento estratgico de RH - People Plan Processo de criao dum People Plan Oramento de Recursos Humanos Scorecard de Capital Humano
People Plan
Jos Bancaleiro, Success in 100 Days by Shane Phillips Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Sistema de Gesto de RH
Processos
Estratgico
Gesto da mudana Desenvolvimento de competncias Planos de desenvolvimento Gesto da cultura Avaliao de clima Comunicao interna Reteno de talento
Inputs
Necessidades Organizacionais & Aspiraes Humanas
Planeamento de RH Gesto do desempenho Planos de remunerao e benefcios Medio e informao Politica de recompensas Desenho organizacional Atraco de talento Auditorias RH
Outputs
Eficcia Organizacional & crescimento Individual
Prticas e processos Organizacionais & Talento Humano

Recrutamento Integrao Gesto administrativa Revises salariais Administrao de benefcios Relaes com empregados Relaes laborais SH&ST Gesto dos tempos de trabalho
Pessoas
Operacional
PLANEAMENTO ESTRATGICO - RH
Viso Estratgica Global
Viso Misso Valores Cultura Competncias crticas
Plano Estratgico Global

Previses tecnolgicas Previses econmicas Previses de mercado Plano organizacional Plano investimentos
People Plan
Objectivos HR Deliverables Processos RH Planos de Aco HR Scorecard
Stategic Intent
Drivers estratgicos
Oramento Global
Previso de Vendas
Oramento RH
Headcount
Marketing
Produo Operaes Logstica Recursos Humanos Etc. Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Consultoria
Formao Etc.
Gesto integrada de Recursos Humanos

Responsabilidade Social Programas de Reteno activa de Talentos Estudos de Engagement Atraco Employer Branding Recrutamento Executive Search
Reteno
Atraco
Acolhimento e Interao
PROCESSO
Planos de Incentivos Sistemas de Compensao Compensao
GRH
Desenvolvimento Gesto da Performance
Inventariao de TalentosI Formao
Gesto de Benefcios Gesto de Carreiras

Mtricas RH
Coaching
Sistemas Gesto do Desempenho
49
A Funo RH Business Driven

As prioridades e desafios chave do negcio. As must win battles.
As reas chave de gesto do negcio que necessrio

acelerar, reverter ou parar. Os factores internos e externos com impacto favorvel/ desfavoravelmente:
Resultados, Pessoas e Cultura Questo de reduo de custos.
Analise os RH Existentes
Composio da fora de trabalho: Idade, Antiguidade, Gnero, Perspectivas de evoluo / reforma, turnover, etc.) Valor acrescentado de cada funo: Competncias criticas actuais e futuras, Performance e potencial de evoluo, A estrutura e mtodos de funcionamento: Avaliao actual Face de desafios fututos Fuses & aquisies, racionalizao, etc. Valor Management: Qualidade da liderana e das chefias intermdias Clima, Atitude e cultura, Situao actual Nvel de engagement Adeso aos valores organizacionais,
Exemplo de People Plan

Reforar comunicao interna Newsletter e Intranet
Criar sistema de i nformao sobre Curatudex
Melhora/reforar o processo de formao em CNS Melhorar avaliao da eficcia
Usar sistema de incentivos)
FOCALIZAO ESTRATGICA NO CURATUDEX
REFORAR as COMPETNCIAS em CNS
Prmio para Conhecimento de CNS
Reforar a imagem da Imagifarm RH
Melhorar proc Recrutamento
EXCELNCIA em PESSOAS ATRAIR e ORGANIZAO COMPETNCIAS EM CNS ATEMPADAMENTE MANTER A EFICINCIA ORGANIZACIONAL
RETER MPREGADOS DE ELEVADO D DESEMPENHO
Reforar poltica de compensao competitiva Liderana: formao em coaching /reteno
Melhorar proc de integrao
Planos individuais de reteno Medir o valor Gerir o acrescentado Monitorizar Outsourcing de todas os de perto da Distribuio processos custos de pessoal
PEOPLE PLAN da OPCA 2005-07 Objectivos do ano 2005

OBJECTIVO ( o Qu) ACES (Como) MEDIO DATA (Quando) RESPONSVEL (Quem) REVISO
1 Melhorar
os sistemas e processos de RH
Reorganizar e mapear os processos: -Recrutamento -Admisso -Acolhimento e integrao -Formao -Cessao Reorganizar e simplificar os processos de: - Processamento salarial - Trabalho Temporrio - Seguro de Sade - Politica automvel
- Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em
1Q 1Q 1Q 2Q 1Q
JB / EC JB / AC JB / EC JB / PG JB / AC
- Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em
Fim do ano 1Q 1Q 1Q
JB / RM JB / EC JB / CN JB / RM JB / CA JB / CA JB / CA
Organizar a Sade, Higiene e Segurana no Trabalho
- Comit de SH&ST a funcionar em - Medidas de combate ao fogo em - Plano de emergncia operacional
Jan. 1Q. Fim do ano
53
MEDIR PARA GERIR
Indicadores
Nmeros que contam estrias
uma mtrica um nmero que conta uma histria
Tem sempre dois objectivos principais: Informar e / ou convencer algum duma ideia. Para um indicador cumprir bem o seu papel de informao, dever: responder necessidade da audincia, ser conciso, comunicado da forma mais adequada (nmero, nmero mais explicao, grficos, etc.) e, principalmente, rigoroso e fivel. Pior que no ter indicadores, s..ter indicadores errados.
2 Aspectos importantes
A forma de usar mtricas depende com o estilo da contraparte:
Intuitiva e Emocional (IF), na tipificao de Myers Briggs) com muitos
nmeros e detalhes, perde o seu tempo. Sensitivo Racional (ST), ento prepare-se bem, apresente todos os detalhes e a lgica que lhe esto subjacentes.
os princpios para bem informar so:

Adaptao s necessidades do interlocutor,
uso dos meios mais adequados, fiabilidade e rigor,
INDICADORES DEMOGRFICOS
Indicadores demogrficos
Conhecer os elementos essenciais sobre a componente humana duma organizao uma base absolutamente essencial para que o tratamento de qualquer outro indicador possa ser feita duma forma completa e segura. o seu conhecimento e ponderao fundamental para uma correcta interpretao e aplicao de outros tipos de indicadores.
Headcount (Mensal/Evoluo) Por Dept/Funo/Tipo de contrato Diviso por Gnero, Idade, Antiguidade, Escolaridade,
Mdias/Evoluo
Indicadores Demogrficos (2)
Quadros de Cruzamento: Idade/Antiguidade; Antiguidade/Escolaridade Pesos de Depart.os/Funes: Ratio de Chefias; Vendedores;Tcnicos
Demogrficos - Idade / Antiguidade

Quadro 1
- Idade vs Antiguidade / Equipa de vendas Farmacutica

5/9 10 / 14 15 / 19 20 / 24 25 / 29 30 / 34 35 / 39 40+ TOTAL
-1
1/2
2/4
16 / 17 18 / 24 25 / 29 30 / 34 35 / 39 40 / 44 45 / 49 50 / 54 55 / 59 60 / 61 62 / 64 65 + TOTAL 5 6 7 22 42 42 51 42 12 2 0 1 1 3 1 3 1 1 2 1 1 1 1 1 2 12 5 3 1 16 12 9 4 10 17 5 6 4 4 16 16 14 1 12 12 16 2 2 8 2 1 1
0 7 16 22 28 32 39 38 43 6 0 0 231
Rcio de operacionalidade
igual a:
N mdio de FTEs com funes operacionais N mdio FTEs com funes no operacionais
Exemplo Imagitech Na empresa de 600 empregados, onde 450 exercem funes directamente ligadas ao negcio,. O Rcio de Operacionalidade de 450 / 150 = 3, isto em mdia existe um empregado de back office para cada trs operacionais.
Rcio de chefia
igual a:
N mdio de FTEs sem funes de chefia N mdio FTEs com funes de chefia
Exemplo Imagitech Numa empresa de 900 empregados onde 90 exercem funes de chefia de equipas de dois ou mais empregados, O scope de chefia de 810 / 90 = 9, isto em mdia cada chefe tem 9 colaboradores.
INDICADORES DE ATRACO, RECRUTAMENTO E INTEGRAO
Atraco, Recrutamento e Integrao
N. Processos/Diviso por Tipo/Funo/Fonte: Tempo (custo) mdio de recrutamento Taxa de ofertas recusadas
Taxa de reteno ao fim de 6, 12, 18 meses

ndice de qualidade do acolhimento
Tempo mdio de recrutamento

igual a:
N Total de dias gasto em recrutamento N Processos de recrutamento
Exemplo Imagitech Em 2008 foram gastos 4.900 dias em 120 processos de recrutamento o tempo mdio de recrutamento de (4900 / 120 = 40.8 dias)
Custo mdio por admisso

igual a:
Soma de todos os custos com recrutamento N de admitidos
Exemplo Imagitech Em 2008 foram gastos 44.900 dias para 138 admitidos Custo por admisso 44.900 / 138 = 365
Taxa de sada de recem admitidos

igual a:
N de admitidos sados no 1 ano N de admitidos no perodo
Exemplo Imagitech Em 2008 foram admitidos 80 empregados dos quais saram (voluntria ou involuntariamente) 20 antes de completarem um ano A taxa de (20/80) 25%.
TRAINING METRICS
Factores de avaliao
Tempo (Individual ou Organizacional)

Custos (investimento directo e indirecto)
Qualidade (Participante e Entidade formadora)

Eficcia, (melhoria do desempenho).
Eficcia
Qual o impacto duma aco de formao na melhoria da performance duma pessoa.
Comparar a produtividade antes e depois da formao

Aco de transmisso de conhecimento
Questionrio no inicio e no fim da formao. (aprendizagem imediata) Questionrio no inicio e passados 3 a 6 meses. (Reteno)
Aco de aprender a fazer,

Observao directa Teste comparvel com o ponto de Mtodo do placebo, - comparar desempenho com um grupo que no tiveram formao. Questionrio chefia ou cliente para avaliar a melhoria face aos objectivos formalmente fixados no inicio Definir de forma clara e to detalhada quanto possvel o objectivo pretendido.
3 a 6 meses aps o fim da aco um questionrio onde tem de avaliar segundo alguns critrios e, em face do objectivo que definiu, qual o grau em que o colaborador conseguiu preencher os objectivos inicialmente fixados.
Horas de formao por colaborador

igual a:
Total de horas de formao N mdio de colaboradores (FTEs)
Exemplo Imagitech Em 2008 o n mdio de colaboradores foi de 1000 e foram realizadas 28 624 horas de formao. N de horas de formao por trabalhador igual a 28624 / 1000, isto 28,6 dias por colaborador
Indicador de qualidade da monitoria

igual a:
Total das classificaes dos monitores
N de questionrio tratadas
Exemplo Imagitech Em 2008 a soma das avaliaes (de 1 a 5) foi de 21638 e foram tratados 5 624 horas questionrios. Qualidade da monitoria foi em 2008 3.84, ie, igual a 21638 / 5624
Indicador de eficcia da formao

igual a:
Total das classificaes de eficcia
N de questionrios tratados
Exemplo Imagitech Em 2008 a soma das avaliaes (em %) foi de 389648 e foram tratados 4 924 horas questionrios. A eficcia da formao foi em 2008 71.1%, ie, igual a 389648 / 4924
Custo Mdio da hora de formao

igual a:
Total de custos directos e indirectos N horas de formao
Exemplo Imagitech Em 2008 o total de custos com formao foi de 143120. Foram realizadas 28 624 horas de formao. O Custo mdio da hora de formao igual a 143120 / 28624 , isto 5, 00 por hora de formao
Indicadores de Formao: Horas/Valor de Formao: Global/Tipo/Dept/Funo
Taxa de Formao em horas e valor

Horas anuais por empregado/Dept./Vendedor
Custo mdio da formao por empregado

Custo mdio da hora de formao
Indicadores de Formao (2):
Indicador da eficcia da Formao Indicador da avaliao pelos participantes: Global/por tipo de Formao
Por item (contedos/monitoragem)
Indicadores de Absentismo:
Taxa de Absentismo: Mensal e evoluo: Horas e Valor Global/Tipo de falta/Depart. Funo/Gnero/Idade
Indicadores de Absentismo (2):
Taxa de absentismo inferior a 1 ms

Comparao com a Taxa de Trabalho Suplementar Rcios de substituio em Horas e valor
Indicadores de Trabalho Suplementar:
Taxa de Trabalho:
Mensal e evoluo: Horas e Valor
Global/Tipo/Depart.
Comparao com absentismo
Indicadores de Produtividade:
Produo/vendas/Actividade/Lucratividade: por Empregado/ Vendedor/Tcnico Mensal e evoluo:
Custo mdio dum produto/ duma visita /duma venda

Mdia/ndice de reclamaes Taxa de repetio de venda
Indicadores de Higiene e Segurana:
Horas de formao por empregado: ndice de frequncia dos acidentes de trabalho ndice de gravidade dos acidentes de trabalho Taxa de consultas de Medicina preventiva
82
Indicadores de Actividade Social:
Horas dedicadas a actividades sociais

% de colaboradores auxiliados
Horas mdias por empregado

% da massa salarial dedicada a actividades sociais
Indicadores de Relaes laborais:
Horas/Taxa de greve/paralisaes Horas mdias por empregado Custo com actividades de relao laborais % da massa salarial dispendida
PAINEL DE CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS

Unidade: Empresa 2 Trimestre de 2005
INDICADOR % de propostas de admisso recusadas Tempo mdio de recrutamento Nvel de satisfao com a integrao Horas de formao por empregado Custo de formao por empregado Nvel de eficcia com a formao Produtividade por empregado VAB por empregado VAL por empregado Custo global mdio por empregado Taxa de remunerao varivel Indice de satisfao dos colaboradores ndice de Motivao
Ultimo ano
9,20 32,00
Trimestr e
0,00 38,00
Acumula do
6,00 26,00
Objecti vo
8,00 25,00
Alerta
8,00 40,00
Unid. / Comentrios
% Dias teis
4,10
4,10
4,00
4,20
3,50
escala de 1 a 5
24,00
8,00
14,00
32,00
5,00
Horas
160,00
70% 600.000 65.000 45.000
35,00
80 152.000 16.000 12.500
75,00
80 305.000 36.000 23.000
160,00
75 160.000 35.000 12.500
20,00
50 130.000 15.000 10.000
7.500 19
7.430 21
7.450 21
7.500 23
7.700 15
3,60 3,40
3,80 3,50
3,80 3,40 3,70
3,80 3,70 3,70
3,30 3,20 3,30
escala de 1 a 5 escala de 1 a 5 escala de 1 a 5
Jos Bancaleiro, 85 Indice de Cooperao 3,60 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 3,70
SCORECARD CAPITAL HUMANO
SCORECARD de CH E RCIOS DE RH
In Sum :
O Scorecard CH est para os tradicionais rcios de RH como o Balanced Scorecard est para a tradicional contabilidade e informao financeira
O SCORECARD CH no :
Um conjunto de rcios / indicadores de RH Um conjunto de rcios financeiros adaptados aos RH Um Tableau de Bord Um novo tipo de Balano Social
O SCORECARD de CH :
Um conjunto de medies de RH Consistentes entre si - Alinhadas com os objectivos estratgicos de negcio; - Com impacto na estratgia; - Especficos de cada organizao.
IMAGIFARM SA Scorecard de Capital Humano /2009

Drivers Estratgicos
Resultados crticos RH Competncias certas on time Lanar Curatudex Re - Skilling da Fora de Vendas ambulatria (CNS) Focalizao Estratgica no Curatudex Crescimento de 5% Bacterex Aguentar Exterminex/Gastrex Reduzir sadas voluntrias de High Performers
Indicadores RH
Taxa de aceitao de propostas - 60 % para 80 % Tempo mdio de recrut - reduo para 50 % do actual Taxa de satisfao com acolhimento - Melhoria de 20 % Qualidade na formao inicial - Melhoria em 20 %
Data
Responsvel
Avaliao Trim. e anual
VF /LC
ndice de qualidade da formao Melhoria em 10% Resultados nos testes: 95% de respostas certas. ndice de conscincia estratgica Melhorar em 20% % do prmio do Curatudex - 80% no primeiro ano. N. de reunies com quadros e com DIMs 4 por ano N. de textos no Imaginanotcias - mnimo 6 / 24 pags. N de mails sobre a evoluo do Curatudex 2 / ms 100% no processo de gesto do desempenho Taxa de sadas de High performers Reduo em 50% ndices de liderana Melhoria em 10% Aumento em 5% ao ano nos prximos 3 anos da percentagem da remunerao flexvel dos DIMs Taxa de reteno a 12 meses Melhorar em 50% Rcio Custos salariais reais vs previstos inferior a 100
VF /LC
VF /LC
Avaliao Trim. e anual Avaliao anual
VF /LC VF /LC
Manter eficincia Reduo custo da Distribuio/outsourcing organizacional
Avaliao anual
VF /LC
1 Impacto muito negativo; 3 Neutro; 5 Impacto muito positivo
HC SCORECARD :
Um problema antigo Um novo Approach Um novo desafio
Imagifarm People Plan / 2009 - Objectivos estratgicos

ESTRATGICO
FOCALIZAO ESTRATGICA NO CURATUDEX
REFORAR as COMPETNCIAS em CNS
PROCESSOS PROCESSO
ATRAIR COMPETNCIAS EM CNS ATEMPADAMENTE
EXCELNCIA em PESSOAS e ORGANIZAO
PESSOAS
RETER EMPREGADOS DE ELEVADO D DESEMPENHO
MANTER A EFICINCIA ORGANIZACIONAL
OPERACIONAL
Itinerrio
Itinerrio
3. Atraco de Talentos A marca de empregados Processo de recrutamento Novas formas de recrutamento
94
Marca Pessoal
(Personal Brand)
95
A sua Marca Pessoal . . A ideia forte, clara e positiva que vem cabea das outras pessoas quando pensam em si
Aquilo porque se bate os valores, competncias e aces que os outros associam a si

O seu alter ego profissional criado com o objectivo de influenciar a percepo que os outros tem de si e tornar essa percepo numa oportunidade.
Peter Montoya Personal Branding Guru
Modelo de Marca Pessoal
(Papel)
(Credibilidade) (Estilo) (Valores)
Proposta de valor Pessoal
Alinhamento cultural
Competncias hard
PROCESSO
Potencial de evoluo
Proposta de Valor
Competncias soft
Preo

Experincia Formao Base Formao Especfica
tica Alinhamento Com valores
Integridade Alinhamento Hard Skills
PROCESSO
Flexibilidade Potencial Auto Investimento
Proposta de Valor
Vivncias Soft skills Liderana
Preo
Proactividade
Aprendizagem Remunerao Varivel
Benefcios Financeiros
Salrio
Networking e Redes Sociais

(From know how to know Who)
100
INTENSIDADE vs QUALIDADE
Elevada
Zona Viva Avaliar vs Melhorar
Zona Virtuosa Potenciar / Aproveitar
Intensidade
Zona Morta Avaliar / Decidir
Zona Latente Investir / Potenciar
Fraca Fraco
Qualidade
Forte
101
Dicas finais para melhora o Networking:

Criar Centralidade na Rede
Explorar a Rede Potencial (2 nvel e mais)
Rentabilizar Identidades Grupais
Usar estrategicamente Laos Fracos vs laos Fortes
Escolha dos alvos prioritrios para contacto
Elevado
Prioridade Criar oportunidade
Focar Vitrias rpidas
BENEFCIO Tempo perdido

Baixo Baixa
Aguardar oportunidade
Elevada
FACILIDADE DE ACESSO
103
Redes Sociais
... 900,000 blog posts to 1 million blogs
100,000 videos uploaded to YouTube

100,000 new users of MySpace
1.2 million photos uploaded to Flickr

18 million users update Facebook status
Tipo de Social Media

Communication: Blogs / Micro-blogging / Social Networking
Collaboration: Social Bookmarking / Social News

Multimedia: Photo Sharing / Video Sharing
Review & Opinion: Product Review / Employer Review / Q&A

Entertainment: Virtual World / Game Sharing
Tipo de Social Media - Exemplos
Atraco de Talentos
Atraco de Talentos
Se o activo mais valioso duma organizao so as suas pessoas, ento o processo de as atrair, recrutar e integrar , certamente, um dos que mais pode contribuir ou dificultar o seu sucesso.
Uma m admisso custa em mdia trs vezes o seu salrio anual Um candidato excepcional tem uma produtividade que o dobro da admisso dum candidato aceitvel. Talentos puxam Talentos
Fases do Recrutamento
Admisso e integrao
Atraco de talento
PROCESSO
Negociao e contratao
Atrair, recrutar e integrar as melhores pessoas
Planeamento e oramentao
Recrutamento e seleco
Fases
Preparao Acolhimento e Integrao Ligaes a Escolas HR Branding
Processo Administrativo
Admisso e Integrao
Atraco
Talent pool
PROCESSO
Deciso
Recrutamento e Seleco Contratao Preparao
Oramento
Negociao das condies seleco Carta Oferta Entrevistas Canal
Requisio
Formalizao e clarificao Referenciao
Tendncias
4
grandes tendncias no Processo de Recrutamento actual
4 Tendncias
Resourcing ou Fornecimento de recursos Encontrar a melhor soluo para responder necessidade;
Recrutamento tradicional, prestao de servio, T. Temporrio ou Interim management; Comisso de servio, etc.
Amplitude do processo Comea muito mais cedo:

a) Criao duma marca (branding) que atraia os candidatos certos. b) Ligao s universidades com interesse.
Termina mais tarde Aps processo da integrao. E.recruitment Executive Search Preo vs Valor
Tendncia I - Resourcing
Qual o primeiro passo dum processo de Recrutamento?
Resourcing : Encontrar a melhor soluo para responder necessidade: Dividir tarefas; Tempo parcial (Job share); Prestao de servio; T. Temporrio; Interim anagement; Comisso de servio; Recrutamento tradicional; etc.
Tendncia II - Maior amplitude do processo
O processo de Recrutamento:
Comea muito mais cedo:
Criao duma marca de Empregador (Employer Branding) que atraia os candidatos certos.
Termina mais tarde
Aps processo de integrao.
Acolhimento e integrao
Factores mais valorizados
Recepo pela equipa,
O apreo demonstrado pela chefia,

O ambiente de boas vindas e o Esprito de equipa.
Employer Branding
As marcas tomaram conta da nossa vida. Com base nelas escolhemos o carro que guiamos, as bebidas que tomamos, etc. No ser, pois, de estranhar que a marca tenha uma grande importncia quando escolhemos a empresa em que queremos trabalhar.
116
Employer Branding
Criar uma estratgia de comunicao (marca) de Recursos Humanos integrada, consistente e continuada que comunique externamente e internamente os aspectos mais relevantes da identidade (alma) da organizao, ie, o propsito organizacional, os valores mais profundos, as suas prticas de gesto /liderana, etc. tudo com o objectivo de criar uma imagem de great place to work entre os actuais colaboradores e First choice employeur entre os potenciais candidatos e tambm.
117
Employer Branding
Criar uma estratgia de comunicao (marca) de Recursos Humanos integrada, consistente e continuada que comunique externamente e internamente os aspectos mais relevantes da identidade (alma) da organizao, ie, o propsito organizacional, os valores mais profundos, as suas prticas de gesto /liderana, etc. tudo com o objectivo de criar uma imagem de great place to work entre os actuais colaboradores e First choice employeur entre os potenciais candidatos e tambm.
ESTRATGICO
Responsabilidade social Misso e Valores Valor dado s Pessoas Sistemas de Recompensa e Reconhecimento PERFORMANCE Gesto da Performance
Fairness Politica de Desenvolvimento
CULTURA
LIDERANA
Walk the talk
PROCESSO
PROCESSOS
EMPLOYER BRAND COMUNICAO
Comunicao interna
Reputao organizacional
PESSOAS
AMBIENTE Atraco Integrao Dispensa Servios de apoio Relacionamento interpessoal Jos Bancaleiro, OPERACIONAL Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 Equilibrio Familia / Profisso
Imagem Institucional e Produto
119
EVP - Employer Value Proposition

o pacote de benefcios funcionais, econmicos e psicolgicos oferecidos pelo emprego e que se identificam com a entidade empregadora
(Barrow, in Corporate Executive Board, 2001).
120
Proposta de Valor - reas
Sentimento de Pertena
PROCESSO
Contedo da Funo
Remunerao no Financeira
Proposta de Valor
Possibilidades de Desenvolvimento
Remunerao financeira
Os drivers da atractividade do Empregador
22%
Reputao
Top 3 : Possibilidades de rendimento Rendimento fixo competitivo Rapidez de evoluo
Top 3 : Imagem institucional e de Produto tica e Responsabilidade Social Solidez financeira
25%
Salrio
&
Evoluo
Atractividade do Empregador
Funo
26%
Top 3 : Segurana Aprendizagem Flexibilidade
Cultura
27%
Top 3: Valores work/life balance Ambiente de trabalho
12 2
Touchpoint Wheel
Retention
Career development
Exit interviews
Campus recruitment Internship
Awareness
Performance review
PostApplication Experience
PreApplication Experience
Career site
Commitment
Management behavior
Consideration Employer Brand

Company brand
Informing / Involving people
Invitation letter
Engagement
Introduction
Application Experience
Interview Rejection letter Contract handling
Preference
Assessment
Employer Branding inclui: Criao duma identidade / Imagem Suportes documentais / anncios/ Websites/ etc. Estratgia de comunicao externa . . . E tambm interna (ex. eventos) Roadshows / abordagem s escolas. Processos: Atraco, integrao e dispensa
124
Employer Branding inclui:
Criao duma identidade / Imagem Suportes documentais / anncios/ Websites/ etc. Estratgia de comunicao externa . . .
E tambm interna (ex. eventos)

Roadshows / abordagem s escolas. Processos: Atraco, integrao e dispensa
Ensuring Global Consistency Deployment
jnj.com/careers
Tendncia III - Recrutamento electrnico
Significa usar as tecnologias de Informao para acelerar e melhorar partes do processo de recrutamento e seleco. Pode ir da formalizao interna do processo, passando pelo anncio da vaga, e o interface da relao com candidatos, triagem Curricular, o escrutnio de candidaturas, at ao processo de admisso e integrao.
Recrutamento electrnico (e. recruitment):

96% das organizaes usam a Internet para recrutar 30% das novas admisses vm da Internet 77% dos Job seekers usam a internet Custo-por-recrutado: Tradicional - US$3295 Internet: US$ 377. Mais de 16 milhes de CVs circulam online. Anncios na internet originam perto de 10 vezes mais respostas que em jornais.
Tendncia 4 - Executive Search
Preo vs Valor
Canais de Recrutamento
Elevado
Consultores tradicionais Anncios papel Anncios on line
Executive search Referncias
IMPACTO NO NEGCIO
Jobs@empresa Recrutamento tradicional Feiras de emprego Sites de recrutamento Social recruitment Baixo Consultores tradicionais Baixa (Genricas)
Referncias Consultores sectoriais
RARIDADE (Grau de dificuldade)
Elevada (Especializadas)
133
Vantagens do Executive Search

Conhecimento profundo do cliente: Negcio, cultura, equipa, funo, etc Pesquisa directa num mercado especfico;
Identificao de candidatos que no responderiam a anncio
Entrevistas feitas por especialistas do sector Utilizao de metodologias especializadas (ex: CBBI ); Melhores candidatos disponveis no mercado Ofertas de Coaching de integrao (at 4 sesses); Garantia: Substituio em caso de sada
134
Recrutamento electrnico (e. recruitment):

Significa usar as tecnologias de Informao para acelerar e melhorar o processo (ou parte) de recrutamento e seleco. Pode ir da atraco de talentos, formalizao interna do processo, passando pelo anncio da vaga, e o interface da relao com candidatos, triagem Curricular, o escrutnio de candidaturas, at ao processo de admisso e integrao.
Vantagens do e. recruitment:
Mais candidatos Cerca de 10 vezes mais respostas do que em jornais. Maior facilidade e convenincia para os candidatos Menos tempo Reduo a menos de 1/3
Mais qualidade
Triagem: questionrios, testes , jogos Menor Custo por recrutado:
Tradicional - US$3295 / Internet: US$ 377.

Maior facilidade de medio
Fases do Recrutamento electrnico

Criao de mtricas Medio Relatrio
Site e Blogs Social media: Facebook, Linkedin, Twitter Google, Youtube, Flick
AVALIAO
ATRACO
Recrutamento electrnico
ADMISSO
Negociao, Carta oferta e contrato Processo administrativo admisso Acolhimento e integrao
PROCESSO
Anncio Recepo candidaturas triagem Entrevista e seleco
Fase da atraco:
Definio duma estratgia / Posicionamento /

Employer Branding Criao duma identidade / Imagem Definio dos meios e canais:
Site e blog Social media: Linkedin, Facebook, Twitter, etc; Outros meios: Youtube, Google, FlicK
138
Processamento:
Cliente insere a vaga (perfil)
Recrutador prepara o Processo
Recrutador Anuncia e Pesquisa na BD
Candidatos registam o interesse
Candidato fazem 1 assessment On line
Sim
email com os contactos Automtico
Talvez
email de aguardar Automtico
3 resultados Possiveis
Candidato Faz 2 Assessment (competency)
Sim
Criterios Minimos
No No
Fase de Entrevistas email de rejeio Automaica
email de Rejeio Automatico
Escolha em dois passos
Passo 1
No
TESTE
Sim
Cumpre os critrios mnimos?

Formao Experincia Residncia Certificao Idade(?) Outros
I
STOP
Passo 2
RANKING
NO OK
Assessment de Competncias measurement
STOP
Entrevistas
Fase do admisso e integrao:
Transferncia imediata de dados

Criao do Modelo de Competncias e Avaliao
Acolhimento feito on line

Plano de integrao includo no Plano de Desenvolvimento de Competncias Avaliao automtica do processo de integrao
141
Recrutamento social
Recrutamento Social O que ?
Recrutamento social (social recruitment) uma forma integrada e coerente de atrair, identificar, seleccionar, referenciar, recrutar e admitir candidatos para uma organizao usando as redes sociais.
Social media - Num s dia . . .

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Tipo de Social Media

Communication: Blogs / Micro-blogging / Social Networking
Collaboration: Social Bookmarking / Social News

Multimedia: Photo Sharing / Video Sharing
Review & Opinion: Product Review / Employer Review / Q&A

Entertainment: Virtual World / Game Sharing
Tipo de Social Media - Exemplos
Social media - Plataformas
Social Media Starfish
Forecasts de Headcount Talent Pools
Fases
Campanhas Assess
1 Planeia
Relatrio Mtricas
2 Fontes
Assess
6 Afina
Regras
3 Recruta
Entrevista
5 Integra
Compliance
4 Screen
Background
Regras
Avaliao de crdito
Site corporativo - Carreiras
Linkedin
Facebook Site de Carreiras
Blogs
75% found blogs useful, important or critical and 75% blog at least weekly HubSpot
Videos
Como funciona- Exemplo (1)
Facebook
Youtube
Blog
Twitter
Linkedin
Linkedin:
Pros:
Utilizadores: +50 Milhes; Idade mdia: +40; H - 54% M - 46 Criao do Modelo de Competncias e Avaliao Acolhimento feito on line Plano de integrao includo
no Plano de Desenvolvimento de Competncias
Avaliao automtica do processo de integrao
161
Social Media Policy

Provides guidance to employees about how to interact on behalf of the company online; clearly defines whats acceptable and whats not as well as whats grounds for termination Protects the company Can be brief or lengthy depending on size of company and nature of business Good examples you can find online:
IBM
Intel
Itinerrio
Itinerrio
4. Gesto do desenvolvimento e de Carreiras
164
Inventariao interna de talentos

Identificao das necessidades de desenvolvimento
Criao de Planos de Desenvolvimento

Planeamento de carreiras
Gesto de Talentos
!
The thing that wakes me up in the middle of the night is not what might happen in the economy or what our competitors might do next. It is ! worring about whether we have the leadership capacity and the talent to implement the new and more complexes global strategies David Whirwam, CEO of Whirlpool Corporation
Mas que isto de Talento?
Ser Talento ou Talentos?
Talentos so pessoas
Potencial de Evoluo
Performance Motivao Competncias
Competncias + Motivao + Performance + Potencial
167
Talento vs Talentos
Talento
Raro No topo nico Exclusivo
Talentos
Comum Em todos os nveis Diverso Inclusivo
Potenciadores do talento organizacional
Atraco & Recrutamento

PROCESSO
Gesto do Desenvolvimento
Planeamento de Rec. Humanos
Gesto de Talentos
Gesto de Desempenho e Recompensas
Reteno Activa de talento

Gesto de talento passa essencialmente por:

Atrair os talentos certos;
Inventariar e desenvolver os Talentos existentes;
Reter os talentos
170
Inventariao de Talentos
Talent inventory
Os sistemas de Inventariao de Talentos (Talent inventory System) so uma ferramenta (electrnicas) que permitem analisar de forma integrada e consistente as capacidades individuais e de equipas para responder s necessidades e objectivos actuais e futuros da organizao e, em face disso, criar planos individuais e colectivos de desenvolvimento, reteno e sucesso.
172
Factores de avaliao TalentWays
Investimento novas capacidades Proactividade Futura liderana Capacidade Flexibilidade
Standards Organizao Orientao para clientes Execuo
de Evoluo
Performance
TalentWays
Talent Ways
Interesse Autonomia Responsabilidade Alinhamento
Motivao
Competncias
Tcnicas Relacionais Negcio Poder organizacional
173
Potencial de evoluo
6 High Performer 5 Strong Performer 4 Solid Performer
PERFORMANCE
3 Acceptable Performer 2 Low Performer 1 Very low Performer 1 No potential 2 Low potential 3 Solid Potential 4 Strong potential 5 High potential 6 High Flyer
Chave Talent pool Futuro talento Operacionais
Situaes a resolver
Jos Bancaleiro, POTENCIAL Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
174
Potencial
6 Performance Elevada
PERFORMANCE
Jorge Lus Ana C Nuno Joaquim
5 Performance Forte Ana
Luis
Miguel Bruno Jos
Ricardo
Frederico 4 Performance Slida 5 4 CAPACIDADE DE EVOLUO Potencial Potencial forte Jos Bancaleiro, Slido Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 6 High Flyer
Necessidade de apoio
6 Enthusiastic
5 High ly Motivated
4 Strongly motivated
MOTIVAO
3 Motivated
Catalizadores Esforados
2 Low motivaion
Desmotivados Dinamizar
1 No Motivation 1 2 3 4 5 6 Very low Low Competent Solid Stong Highly competencies Competencies Competencies Competencies Competent
Estagnados
Jos Bancaleiro, COMPETNCIAS Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
176
Necessidades de Apoio
6 Entusiasmado
Motivao
Nuno Lus M Ana C Jos Ns Ramos Ricardo Joaquim Miguel Bruno Luis
5 Fortemente Motivado
Ana
Frederico
4 Solidamente Motivado 4 5 Competncias Competncias Competncias Jos Bancaleiro, Slidas Fortes Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 6 Competncias Elevadas
Gesto por Competncias
178

OBJECTIVOS
C O M U N I C A O
VALORES CULTURAIS
C O M U N I C A O
ATRACO DE TALENTO
GESTO DO DESEMPENHO
GESTO DA RETENO

Componentes da competncia
Conhecimentos (Saber)
Motivao (Querer)
Permisso (Poder)
Competncia (Fazer)
Capacidades (Saber fazer) Atitudes (Saber estar)
Papel base e central das Competncias

Planeamento RH
Produtividade e Qualidade
Atraco de Talento
Reforo da Cultura
COMPETNCIAS
Formao e Desenvolvimento
Gesto de Carreiras
Gesto das Recompensas
Gesto do Desempenho
181
Modelo de competncias (DIM)

Tipo G E N E R I C A s E S P E C F I C A s - Competncia A - Orientao Para clientes Descrio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Nvel Proficincia 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
B - Orientao para resultados C- Inovao D - Rigor

E - Resilincia F - Negociao G - Relacionamento slido H- Persistncia I- Conhecimento Tcnicos J - Conhecimento Do mercado
Gesto do Desenvolvimento
183
Papel central da Avaliao Desempenho

Reforo da Cultura
Atraco de Talento
Salrios e Prmios
AVALIAO DE DESEMPENHO
Gesto de Carreiras
Compromisso (Engagement)
Promoes
184
Objectivo principal da GD
Melhoria do Desempenho individual
Objectivos da GD
Contribuir para a focalizao das pessoas nos objectivos Aumentar a produtividade Planear a formao Servir de base ao desenvolvimento de carreira Justia interna: Premiar os melhores Podendo tambm ser utilizados para: Servir de base aos aumentos salariais Atribuio de prmios
186
Ficha de Gesto do Desempenho

Pontos fortes do Avaliado (referir, no mnimo, dois)
reas de melhoria do Avaliado (referir, no mnimo, duas)
Aspiraes e interesses de desenvolvimento para o Colaborador
Compromisso de Melhoria Aptides a melhorar Aco Data
Comentrios do Avaliado acerca da Avaliao
Comentrios do Avaliador acerca da Avaliao
Colaborador
Avaliador
Departamento de Recursos Humanos
___/___ /___ ___/___ /___ Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
___/___ /___
187
Plano de Desenvolvimento de Competncias

Valores Culturais Objectivos Estratgicos Necessidades Curto Prazo Avaliao Desempenho Planos de Carreira Inventariao de Talentos Aspiraes Individuais Oramento Disponvel
Plano de Formao
Diagnstico
Mobilidade Interna
Gesto de Carreiras e Talentos
Coaching & Mentoring
Coaching
ajudar algum a encontrar o seu caminho para o sucesso, partindo . . . . .do seu auto conhecimento,
. . . considerando a realidade que o envolve e . . . . . procurando que crie novos hbitos que o tornem mais eficaz.
uma ferramenta altamente eficaz para desenvolver e optimizar a performance dos executivos e para a alinhar com a estratgia da empresa.
significa desbloquear o potencial de uma pessoa para maximizar o seu prprio desempenho. ajud-la a aprender em vez de a ensinar.
190
Mentoring . . .
. . .apoio de longo ao desenvolvimento de uma pessoa.
Coach Sponsor Facilitate
Mentoring
Support Counsel
191
3 pilares do Coaching
Individual
objectivo
Tempo
Integrado na Realidade
192
Benefcio para a empresa

Melhora o desempenho e a produtividade Acelera o desenvolvimento Melhora o ambiente de trabalho Aumenta a lealdade e a reteno Prepara uma talent pool para novos desafios Aumenta o alinhamento com a viso e os objectivos Facilita a aceitao da mudana Valoriza os Activos Humanos da organizao
Benefcio para o colaborador
Ajuda o colaborador a crescer / evoluir Acelera o seu desenvolvimento Aumenta a sua satisfao Aumenta a sua motivao Aumenta as suas competncias e valorizao Aumenta o seu envolvimento
Torna-os mais felizes
Fases do Coaching (individual)

1 Sesso
Reunio Preliminar
Assessment do Coachee LifeWays roda da vida

Questionrio 360 ActionWays
Diagnstico e Objectivos
Conhecer a empresa Objectivos do Coaching
2 Sesso
Objectivos da Organizao
Sesso Final
Anlise 360 e Competncias a melhorar
Relatrio Final e Avaliao

3 a 8 Sesses
TPC* Progress
* Trabalhos para Casa entre sesses
TPC*
Sesses de Coaching
LifeWays Roda da Vida

Emocional / Espiritual DESENVOLVIMENTO
Desenvolvimento Profissional Relacionamento Profissional Relacionamento Social
RELACIONAMENTOS
Desenvolvimento Pessoal
Relacionamento Sentimental
Social
Contribuio Social
Pessoal
Relacionamento Familiar
Cultural e Intelectual
Lazer e Divertimento
Financeiro
Sade e Bem estar

Fsico e Material
ACTIVIDADE
BEM ESTAR
Fsico / Intelectua l Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
196
LifeWays um exemplo
197
ActionWays 360 Avaliao 360 para Executive Coaching
198
ActionWays 360
Anlise por Inquirido - Prprio
Viso Estratgica Planeamento e Organizao Orientao para os Resultados Orientao para o Cliente
- Exemplo
Melhoria de Processos
6 5 4 3 2 1 0
Gesto da Mudana Liderana Comunicao
Adaptabilidade
Conhecimento do Negcio Gesto da Performance
Relaes Slidas Capacidade de Influncia
Tomada de Deciso Integridade Gesto da Execuo
Prprio Mdia Outros
199
Reteno de Talentos
Reteno de Talentos
A reteno de todos os processos de gesto de Recursos Humanos, aquele que apresenta maior ROI Jonh Sullivan Livro HR Metrics
Substituir um colaborador custa, actualmente, entre 50 a 200 % do respectivo salrio anual.
David Sturn - The Loyalty Institute
Isto sem contar com . . .
Sem contar com o impacto:

Na perda de Capital Intelectual No moral (perturbao) da equipa Nas transferncias (clientes, quota) para a concorrncia Conhecimento pela concorrncia da estratgia O efeito de imitao Imagem externa da Empresa
Quem reter? . . . A grande dificuldade ...
Pior que os que se demitem e saem, ...

.so os que se demitem e ficam!
Quem reter?
Todos?
Algemas Douradas Identificao activa do Key Talent
Desempenho vs Evitabilidade da sada

Desempenho elevado
Focalizar
Evitvel
Gerir a sada
Inevitvel
Estimular
Facilitar
Desempenho fraco
Principais nveis de actuao: Poltica de acolhimento e integrao Estilo de Liderana
Retribuio e Benefcios
Gesto de Desenvolvimento Gesto de Expectativas Cultura e Clima
Ciclo de Desenvolvimento Profissional

Incio de Carreira Chefia Intermdia Direco Gesto de Topo
+
Nvel de Responsabilidade
COMPETNCIAS DE GESTO E LIDERANA
COMPETNCIAS DE GESTO E LIDERANA
COMPETNCIAS GESTO LIDERANA E ESTRATGIA
COMPETNCIAS TCNICAS
COMPETNCIAS TCNICAS
INCIO
Aprendizagem Ambiente/Equipa Dinheiro Desenvolvimento Estatuto Segurana
PROGRESSO
Desenvolvimento Dinheiro Desafio Reconhecimento Estatuto Segurana
MATURIDADE
Estatuto Dinheiro Ambiente Segurana Autonomia Desenvolvimento
EPLOGO
Tempo
Estatuto Segurana Dinheiro Autonomia Reconhecimento Ambiente
Ambiente Organizacional Satisfao vs Motivao

Satisfeitos e Motivados
Satisfeitos
Elevada
Confortvel
Apoio
Energtico
Estagnante
Fraca
Stressante
Insatisfeitos e Motivados
Elevada
Insatisfeitos Desmotivados
Fraca
Desafio
Itinerrio
Estratgia de Activos Humanos People Plan Atraco de Talentos Desenvolvimento e Reteno Performance e Compensao
Itinerrio
5. Gesto da Performance e da Compensao Enquadramento terico Gesto do Desempenho Gesto da Compensao
210
Gesto de Carreiras
Carreira - Noo
O road map interno apresentado pela estrutura de uma empresa em termos de posies identificadas, interelaes entre essas posies, as competncias necessrias para as ocupar e ainda os mecanismos disponibilizados para navegar nesse mapa. Tem duas acepes:
Pessoal
Actualmente a carreira gerida essencialmente pela pessoa; Aspiraes, escolhas / opes, progresso Resilincia / Gesto da mudana
Organizacional
De qualquer forma, as pessoas esperam que a empresa lhes apresentem um itinerrio / road map
Gesto da Carreiras
PASSADO
Empresa Uma nica Organizao Uma Profisso Uma regio Previsvel / Planeada Ascendente Mesmo sentido Longo prazo Segurana Subir / Dinheiro / Poder
FUTURO
Pessoa Vrias Vrias profisses Mundo Imprevisvel / Instvel Circular / lateral Diferentes sentidos Curto prazo Empregabilidade Realizao /Equilbrio / Autonomia
Compete-lhe a si gerir a sua

Gesto Organizacional de Carreiras
Alinhamento com o People Plan

OBJECTIVOS
C O M U N I C A O
VALORES CULTURAIS
C O M U N I C A O
ATRACO DE TALENTO
GESTO DO DESEMPENHO
GESTO DA RETENO

Roda da Gesto de Carreiras
Work Force Planning Retention Management
Competency Assessment
Career Management
Compensation Management
Performance Management
Career Development
Competncias - Noo
Demonstraes observveis e mensurveis de caractersticas de uma Pessoa que a capacitam para o desempenho eficaz duma determinada Tarefa , ou Conjunto de conhecimentos, capacidades (skills) e atitudes que uma Pessoa deve ter para desempenhar eficazmente uma funo
Componentes da competncia
Conhecimentos (Saber)
Motivao (Querer)
Permisso (Poder)
Competncia (Fazer)
Capacidades (Saber fazer) Atitudes (Saber estar)
Papel base e central das Competncias

Planeamento RH
Atraco de Talento
Reforo da Cultura
COMPETNCIAS
Gesto de Carreiras
Gesto das Recompensas
Gesto do Desempenho
219
Competncias Conceito complexo

Individuais Organizacionais
Tcnicas (Hard)
Comportamentais (Soft)
Transversais
Especficas

Tipo G E N E R I C A s E S P E C F I C A s - Competncia A - Orientao Para clientes Descrio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Nvel Proficincia 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
B - Orientao para resultados C- Inovao D - Rigor

E - Resilincia F - Negociao G - Relacionamento slido H- Persistncia I- Conhecimento Tcnicos J - Conhecimento Do mercado

Nvel de Desenvolvimento
DIM Executivo DIM Especializado DIM Snior DIM Qualificado DIM Junior DIM Trainee
COMPETNCIAS GENRICAS A 5 5 4 B 5 5 4 C 4 4 4 D 4 4 4 E 4 4 4 COMPETNCIAS ESPECFICAS F 5 4 4 G 5 5 4 H 4 4 4 I 5 5 5 J 5 5 4
4
2 2
4
3 2
3
2 2
4
3 3
3
2 2
3
2 1
3
2 2
3
2 2
4
3 1
3
2 1
Modelo de carreira
H I E R A R Q U I C A Administrador Director Chefe Dep Chefe Serv. Chefe Equipa Chefe Dep Chefe Serv. Director Chefe Dep Chefe Serv. Chefe Equipa
Chefe Serv. Chefe Equipa
Chefe Equipa
Chefe Equipa Especializado
T C N I C A S
Especializado
Especializado
Especializado Snior Qualificado Junior Trainee
Especializado Snior Qualificado Junior Trainee
Snior
Qualificado Junior Trainee
Snior
Qualificado unior Trainee
Snior
Qualificado Junior Trainee
Modelo de carreira tradicional dum (DIM)

DIM Executivo Director Vendas Chefe Nacional Chefe Regional Chefe Equipa DIM Executivo Dir. Marketing Marketing Manager PM Snior PM PM Junior
DIM Especializado
DIM Snior DIM Qualificado
DIM Junior
DIM Trainee Jos Bancaleiro, 224 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Modelo de carreira (DIM)

Nvel de Desenvolvimento
DIM Executivo DIM Especializado DIM Snior DIM Qualificado DIM Junior DIM Trainee
24 18 6 Mrito Mrito 48 24 12 Durao Min Med Avaliao Min Med Compensa0 Salrio Benefcios Min/Med /Max Especficos
Resultados Competncia Resultados Competncia Resultados Competncias Resultados Competncia Tempo Tempo Competncia Competncia
Pilares da cultura X - Exemplo
Orientao Para Resultados

Orientao para Clientes
Sentido de Responsabilidade
Trabalho em Equipa
226
Competncias Genricas - Exemplo

Competncias genricas retiradas dos valores organizacionais
Trabalho em equipa
PROCESSO
Orientao para resultados
Eficcia Pessoal
Melhorar o Desempenho
Sentido de responsabilidade
227
16 competncias chave - Exemplo

16 Competncias especficas que sero usadas conforme as famlias de funes
Relacionamento Interpessoal
flexibilidade
Resoluo de Problemas Gesto da Execuo
Proactivade
Trabalho em Equipa
Determinao
PROCESSO
Planeamento e organizao Atrai e desenvolve colaboradores Lidera com coragem Eficcia Pessoal
Melhorar desempenho
persuaso Orientao no cliente Capacidade de Negociao
Criatividade Reconhece e celebra Ateno ao detalhe Esprito crtico
Rigor e Organizao Do trabalho Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
228
Gesto Pessoal da Carreira
A sua Marca Pessoal . .
A ideia forte, clara e positiva que vem cabea das outras pessoas quando pensam em si Aquilo porque se bate os valores, competncias e aces que os outros associam a si
O seu alter ego profissional criado com o objectivo de influenciar a percepo que os outros tem de si e tornar essa percepo numa oportunidade.
Peter Montoya Personal Branding Guru
Cada pessoa tem a sua marca
Quer queira, quer no!

um activo de enorme importncia Constri-se em cada dia. Implica esforo a cada um de ns que cabe gerir a sua marca Investir na sua empregabilidade
231
Modelo de Marca Pessoal
(Papel)
(Credibilidade) (Estilo) (Valores)
Cada pessoa tem a sua Marca Notoriedade

Quem o conhece
Diferenciao
O que faz que o torna diferente e melhor que os competidores
Alinhamento
Grau de alinhamento com a cultura
Benefcios
Quais os benefcios para o comprador (EVP)
Consistncia
Marca real vs prometida; walk the talk
233

Experincia Formao Base Formao Especfica
tica Alinhamento Com valores
Integridade Alinhamento Hard Skills
PROCESSO
Flexibilidade Potencial Auto Investimento
Proposta de Valor
Vivncias Soft skills Liderana
Preo
Proactividade
Aprendizagem Remunerao Varivel
Benefcios Financeiros
Salrio
Networking - (From know how to know Who)
235
REDES:
Densidade: Confiana
Extenso: Difuso
Networking
o processo de descobrir e utilizar as ligaes entre pessoas Rede Actual Rede Potencial
Contactos sociais que conhecemos directamente e com o quais podemos conectar sem intermedirios.
Contactos sociais que no conhecemos directamente, mas com os quais podemos entrar em contacto com a aco de intermedirios.
Networking
Rede Activa Rede Latente
Contactos sociais directos com pessoas com as quais mantemos um contacto regular em termos de frequncia e/ou intensidade.
Contactos sociais directos com pessoas que conhecemos no passado, mas com as quais deixmos de manter contacto.
INTENSIDADE vs FORA
Elevada
Zona Viva Avaliar vs Melhorar
Zona Virtuosa Potenciar / Aproveitar
Intensidade Do Contacto Zona Morta Avaliar / Decidir Zona Latente Investir / Potenciar
Fraca Fraco
Fora da Relao
Forte
239
Gesto de Desempenho
- Modelos - Processo - Ciclo - Entrevista -
Enquadramento terico
O principal objectivo da Gesto de Desempenho fixar as competncias a melhorar prioritariamente no futuro. A avaliao meramente instrumental para este fim.
AVALIAO DE DESEMPPENHO
Feedback sobre performance Gap de competncias Compromisso de melhoria Prioridades de evoluo
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL Melhores resultados Qualidade de servio Satisfao dos clientes Reduo de custos ROI
ADESO DO COLABORADOR Co-responsabilizao Motivao Satisfao Focalizao
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
COMPORTAMENTO DO COLABORADOR Clareza nas prioridades Melhor Performance Melhor Qualidade Lealdade Commitment Satisfaction Say, Stay, Strive
Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
241
Avaliao e Gesto do Desempenho
Avaliao de Desempenho - Feita Pela chefia - Imposta - De cima para baixo - Punitiva - Avalia o passado
Gesto de Desempenho - Chefia e colaborador - Consensual - Colaborativa - Reconhecimento - Promove melhoria do futuro
242
Papel central da Avaliao Desempenho

Reforo da Cultura
Atraco de Talento
Salrios e Prmios
AVALIAO DE DESEMPENHO
Gesto de Carreiras
Compromisso (Engagement)
Promoes
243
Estruturao da Gesto do Desempenho

RESULTADOS SISTEMA GESTO DESEMPENHO FAMLIAS DE FUNES B C MODELO DE COMPETNCIAS
(Genricas e Especficas)
VALORES CULTURAIS MISSO / VISO / OBJECTIVOS
244
Estruturao da Gesto do Desempenho
RESULTADOS AVALIAO DO DESEMPENHO

Modelo de Competncias Objectivos Medio
A B C Kpi s Kpi s Kpi s
A
Adm
B
Com
C
Tec
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS VALORES CULTURAIS MISSO / VISO / OBJECTIVOS
245
Diviso das competncias por famlia de funes

4 COMPETNCIAS GENRICAS
4 ESPECFICAS PARA ADMINISTRATIVOS
4 ESPECFICAS PARA COMERCIAIS
4 ESPECFICAS PARA YYYYY
4 ESPECFICAS PARA TCNICOS
4 ESPECFICAS PARA LIDERANA
OBJECTIVOS MEDIO INDIVIDUAIS A B C KPIS KPIS KPIS
OBJECTIVOS MEDIO INDIVIDUAIS

A B C KPIS KPIS

A B C KPIS KPIS KPIS
OBJECTIVOS MEDIO INDIVIDUAIS A B C KPIS KPIS KPIS

A B C KPIS KPIS KPIS
KPIS
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield
246
Ciclo da Gesto do Desempenho
Objectivos Individuais
Compromisso De melhoria CULTURA e ESTRATGIA
Acompanhamento peridico
Entrevista
Recolha de dados
Preparao da entrevista
247
Processo Feito em impresso prprio Duas vezes por ano (Fevereiro e Setembro) Avaliao pelo prprio e pela chefia directa Com base em 5 factores /16 competncias / 4 exemplos demonstrativos da competncia Momento critico: Entrevista de avaliao Orientao para compromisso sobre competncias a melhorar Todas as chefias avaliadoras sero formadas
248
Factores de avaliao
Orientao para Objectivos
Orientao para Pessoas
PROCESSO
Eficcia pessoal
Trabalho em Parceria
16 Competncias chave do PerformOPCA

Orientao para resultados Relaes slidas Incentiva a comunicao
Conhecimento do Negcio e Organizao Gesto da execuo
Objectivos
Pessoas
Integridade e Bom senso
Lidera com coragem

PROCESSO
Atrai e desenvolve talento Reconhece e celebra
Eficcia pessoal
Melhorar desempenho
Clientes
Focalizao no cliente Empenho na Qualidade Melhoria de Sistemas e Processos
Parcerias
Resolve problemas Influncia Adaptabilidade
Trabalho em Equipa
Factor 1 - Orientao para os Objectivos

Competncia 1.1 - Orientao para resultados Definio da Competncia: Demonstrou que estabelece objectivos ambiciosos e
persiste no seu alcance.
Exemplos demonstrativos da Competncia:

Estabelece / Negoceia objectivos (standards de actuao) elevados Assume sem desculpas a sua responsabilidade pelo alcance dos
objectivos
Actua de forma decidida e com sentido de urgncia. Persiste, apesar das dificuldades
Competncias de Liderana Factor 1 - Orientao para os Objectivos

Competncia 1.2 Conhece o Negcio e a Organizao
Definio da Competncia: Demonstrou que conhece as linhas essenciais que marcam a evoluo do negcio da Construo Civil. Mantm-se atento aos principais acontecimentos que influenciam o sector. Compreende o essencial da Misso e objectivos estratgicos da OPCA.

Mantm-se informado sobre as prticas e a evoluo do Sector Conhece os principais concorrentes e as suas caractersticas essenciais Compreende as principais linhas de desenvolvimento estratgico da Empresa Conhece os sistemas e processos internos de funcionamento da Empresa
Competncia 1.3 Gere a execuo

Definio da Competncia: Demonstrou capacidade para concretizar os planos estabelecidos, nomeadamente, coordenando esforos, formando e delegando noutras pessoas, acompanhando e apoiando, monitorizando e medindo o resultado final.

Prepara atempadamente os meios e as pessoas para o exerccio das tarefas Delega as responsabilidades, treina e apoia os colaboradores. Coordena os esforos de vrios intervenientes, procedendo s alteraes necessrias Monitora os progressos e mede os resultados.
Competncia 5.1 Lidera com coragem

Definio da Competncia: Demonstrou vontade e capacidade para enfrentar
situaes difceis mostrando posies firmes sempre que necessrio.

No teme assuntos difceis, resolvendo-os. Enfrenta os problemas cedo de forma a evitar que fiquem fora de controlo. Desafia os outros para assumirem as melhores solues, mesmo que no sejam as mais fceis. Gere os conflitos dentro da sua equipa
Sistema de Gesto de Desempenho

Exemplo Banco X
Pilares da cultura X - Exemplo
Orientao Para Resultados

Trabalho em Equipa
Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
256
Competncias Genricas - Exemplo

Competncias genricas retiradas dos valores organizacionais
Trabalho em equipa
PROCESSO
Eficcia Pessoal
257
16 competncias chave - Exemplo

16 Competncias especficas que sero usadas conforme as famlias de funes
Relacionamento Interpessoal
flexibilidade
Proactivade
Trabalho em Equipa
Determinao
PROCESSO
Planeamento e organizao Atrai e desenvolve colaboradores Lidera com coragem Eficcia Pessoal
Melhorar desempenho
persuaso Orientao no cliente Capacidade de Negociao
Criatividade Reconhece e celebra Ateno ao detalhe Esprito crtico
Rigor e Organizao Do trabalho Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
258
Pilares da cultura X
Resultados ambiciosos Clientes satisfeitos
Trabalho em Equipa
259
Dimenses comportamentais Genricas
Trabalho em equipa
PROCESSO
Liderana
260
15 Dimenses comportamentais chave
flexibilidade Relacionamento Interpessoal
Proactivade
Trabalho em Equipa
Determinao
PROCESSO
Delegao
Melhorar desempenho Orientao no cliente Liderana Sentido de Responsabilidade
persuaso
Planeamento e organizao
Capacidad e de Negocia o Criatividade
Atrai e desenvolve colaboradores
Ateno Esprito crtico ao detalhe Rigor e Organizao Do trabalho 261
Diviso das competncias por famlia de funes
4 COMPETNCIAS GENRICAS
4 ESPECFICAS PARA ADMINISTRATIVOS
4 ESPECFICAS PARA COMERCIAIS
4 ESPECFICAS PARA YYYYY
4 ESPECFICAS PARA TCNICOS
4 ESPECFICAS PARA LIDERANA
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
262

Avaliado Nome Depart/Servio Funo Actual Outros elementos relevantes:
Dimenses Comportamentais Auto * Avaliao Avaliao da Chefia Avaliao Final
Avaliador Nome Funo Perodo ___/___/__ Data ___/___/___
Sentido de Responsabilidade Demonstra capacidade de tomar decises atempadas e devidamente ponderadas. Respeita prazos
Orientao para Clientes Procura proactivamente conhecer as necessidades do cliente: Adopta uma atitude de procura
permanente das melhores solues para o cliente, envolvendo-os nesse esforo de melhoria. Desenvolve com xito negociaes.
e compromissos assumidos com clientes externos e internos. Cumpre proactivamente as normas e procedimentos necessrios para atingir os objectivos definidos.
Orientao para Resultados - Tem a propenso para a aco e para ver as coisas feitas. Prossegue objectivos definidos e
opinio dos outros. Est sempre disponvel para ajudar os Colegas e luta para que a equipa atinja os objectivos.
assumidos proactivamente com inteno de os superar. empenhado em melhorar e tentar novas solues. Testa-se em relao a padres elevados de excelncia.
Trabalho em Equipa - Capacidade para trabalhar em conjunto com outras pessoas, partilhando tarefas e resultados. Escuta a Rigor e Organizao no Trabalho - Gere o seu tempo de forma adequada, define prioridades, organiza as suas actividades sendo
capaz de realiz-las com autonomia. Utiliza com eficcia os recursos de que dispe para fazer o trabalho. assduo, pontual e cumpre os prazos.
Resoluo de Problemas - Manifestao de comportamentos orientados para a proactividade na identificao e resoluo de

problemas assumindo a disponibilidade e compromisso para implementar formas alternativas de resoluo, visando garantir a performance requerida.
nem sempre so bvios para os outros. decidido em tempo de crise.
Proactividade - Detecta oportunidades e actua sobre elas rpida e eficazmente. Antecipa situaes, oportunidades e obstculos que Ateno ao detalhe - Capacidade para manipular correctamente os detalhes e normas associadas com o trabalho. Aptides Tcnicas Domnio Tcnico da Funo Evidencia possuir os conhecimentos tcnicos e capacidade de gesto necessrios ao exerccio da
funo que ocupa.
Conhecimento do Negcio Demonstra dispor de um conhecimento profundo das variveis mais importantes do negcio. Conhece
o mercado e os seus principais players. Conhece os produtos e solues na empresa e na competio.
Conhecimento de Informtica Demonstra domnio das aplicaes informticas relevantes para o desempenho da funo. AVALIAO DO DESEMPENHO EM TERMOS GLOBAIS
CLASSIFICAO FACE A PADRES DE DESEMPENHO EXIGIDOS PELA FUNO
Jos Bancaleiro, a Melhorar C Bom D Muito bom E - Excepcional A Desajustado B Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
* Para Subdirectores e acima

263
Formulrio informtico
264
Escala de Avaliao
Tomando sempre como referncia o nvel de Desempenho expectvel daquele colaborador em concreto, (em funo da sua experincia, formao, etc) haver 5 nveis de desempenho:
A Desempenho desajustado B Desempenho a melhorar C Desempenho Bom D Desempenho Muito Bom E Desempenho excepcional
265
A escala de Desempenho
O nvel C destina-se a colaboradores que tenham um desempenho BOM A grande maioria deve situar-se aqui.
Os nveis D e E s devem ser atribudos a Desempenhos inequivocamente acima do que seria expectvel. Devem ser atribudos com carcter excepcional.
Os nveis A e B destinam-se a registar gaps, em relao ao perfil ideal do avaliado.
266
Distribuio esperada
Os Avaliadores devem ter a preocupao, em grupos de avaliados que tenham 10 ou mais Colaboradores, que as classificaes obedeam a uma curva de distribuio normal, em que se espera os seguintes resultados:
0% a 5% A Melhorar Desajustado
65%
Bom
15% a 30% Muito bom Excepcional
267
Indicadores comportamentais observveis
possvel medir com objectividade e classificar comportamentos?
Sim. Utilizando matrizes de indicadores comportamentais observveis correspondentes a cada um dos graus de proficincia de cada dimenso comportamental.
268
Nveis de proficincia
SENTIDO DE RESPONSABILIDADE
Capacidade de tomar decises ponderadas, na devida altura, tendo em conta as consequncias das decises em causa. Respeito por prazos e compromissos assumidos com Clientes e Colegas e cumprimentos das normas e regulamentos aplicveis ao trabalho desenvolvido. 1
1. Hesita em tomar decises na maior parte dos casos, requerendo apoio especfico e provocando muitas vezes atrasos significativos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Quase nunca pondera devidamente os elementos mais relevantes para cada caso, denotando uma forte tendncia para considerar apenas uma perspectiva ou fonte de informao distorcendo claramente o processo de deciso. 3. Revela quase sempre uma noo muito incompleta das consequncias decorrentes das decises em causa, concentrando-se muitas vezes num nmero restrito de questes de detalhe de reduzida relevncia. 1.Raramente cumpre os prazos com que se comprometeu. 2.No se mostra preocupado em corresponder s expectativas de Clientes ou Colegas, acerca do seu trabalho. 3.Desconhece ou desrespeita as normas e regulamentos aplicveis ao seu trabalho.
2
1. Hesita em tomar decises em alguns casos, podendo requerer apoio especfico e dando origem por vezes a atrasos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Apresenta por vezes algumas dificuldades em identificar e ponderar os elementos mais relevantes para cada caso, podendo ento considerar uma nica perspectiva e/ou um nmero insuficiente de fontes de informao distorcendo assim o processo de deciso. 3. Revela normalmente uma noo relativamente incompleta das consequncias decorrentes das decises em causa concentrando-se por vezes num nmero restrito de questes de detalhe de relevncia limitada. 1.Com alguma frequncia, falha nos prazos com que se comprometeu. 2.Tem presentes as expectativas dos Clientes ou Colegas, mas no mostra, por vezes, disponibilidade para fazer o esforo necessrio para que o seu trabalho lhes corresponda. 3.Por vezes no cumpre as normas e regulamentos aplicveis ao seu trabalho.
3
1. Raramente hesita em tomar decises, dispensando muitas vezes apoio especfico e procurando evitar atrasos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Pondera habitualmente alguns dos elementos mais relevantes para cada caso, a no ser quando pressionado em termos de tempo, procurando para esse efeito considerar vrias perspectivas e um nmero de fontes de informao suficiente para no distorcer o processo de deciso. 3 Revela normalmente uma perspectiva relativamente completa das consequncias decorrentes das decises em causa, embora possa por vezes demonstrar algumas dificuldades em diferenciar claramente as grandes implicaes decorrentes da deciso tomada dos efeitos mais relativos a questes de detalhe. 1. fivel e pode contar-se com ele para que execute o seu trabalho dentro dos prazos estabelecidos, salvo circunstncias excepcionais. 2.Tem brio profissional, fazendo questo de cumprir os compromissos assumidos com Clientes e Colegas, salvo em situaes de maior presso ou dificuldade. 3.Cumpre as normas e regulamentos aplicveis ao trabalho desenvolvido.
4
1. Nunca hesita em tomar decises, dispensando sempre qualquer apoio especfico e no permitindo atrasos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Pondera sempre os elementos mais relevantes para cada caso, mesmo quando fortemente pressionado em termos de tempo, considerando para esse efeito vrias perspectivas e uma diversidade de fontes de informao adequada ao assegurar da correco do processo de deciso 3. Revela sempre uma perspectiva relativamente completa das consequncias decorrentes das decises em causa, no demonstrando dificuldades em diferenciar claramente as grandes implicaes decorrentes da deciso tomada dos efeitos mais relativos a questes de detalhe. 1.Cumpre sempre os prazos com que se comprometeu, ainda que em circunstncias de especial dificuldade. 2.Evidencia vontade de exceder os compromissos assumidos com Clientes e Colegas, procurando surpreend-los pela positiva. 3.Conhece profundamente as normas e regulamentos que se aplicam ao seu trabalho, cumprindo-os sem hesitao.
5
1. Toma sistematicamente as suas decises na altura devida e com total autonomia, tendo sempre em conta o calendrio e requisitos de tempo no mbito do processo a ter lugar no seguimento. 2. Pondera sempre e sob quaisquer circunstncias todos os elementos relevantes para cada caso antes de se decidir por uma alternativa e tomar a respectiva deciso, considerando vrias perspectivas e, sem perda de eficincia, uma diversidade de fontes de informao igual ou superior necessria ao assegurar da correco do processo de deciso. 3. Revela sempre uma noo integral de todas as consequncias decorrentes das decises em causa, desde uma completa viso geral no mbito no negcio da empresa at aos pormenores relativos s implicaes de implementao. 1.No cumprimento ou antecipao de prazos um exemplo a seguir. 2.Excede sistematicamente os compromissos assumidos com Clientes e Colegas, surpreendendoos pela positiva. 3.Tem sempre presentes as normas e regulamentos que regem o seu trabalho, cumprindo-os escrupulosamente e mostrando-se disponvel para partilhar esse conhecimento com os Colegas.
269
Nveis de proficincia
Informao de apoio ao preenchimento contextualizada por competncia
270
Entrevista de Avaliao
Comunicao
Feedback o alimento da performance!

2 Tipos de feedback Formal Informal
272
Comunicao
FEEDBACK INFORMAL Sem base documental

Frequente e incerta ( Ponto da situao ) No estruturada
Parcelar
Reunies de Trabalho
273
Comunicao
FEEDBACK FORMAL Com base documental Planeada e peridica Preparada e estruturada Global
Entrevista ( Anual / semestral ) de Gesto Desempenho
274
Entrevista de Avaliao- Um momento para. .

Fazer o ponto da Situao Planear Acompanhamento
Dar Feedback
Compromisso de melhoria
ENTREVISTA
Ouvir
Dialogar Aproveitar os desacordos (Ganhar / Ganhar)

Perguntar muito
275
Ciclo da Gesto do Desempenho
Fixao de objectivos Individuais

Incio do ano
Compromisso De melhoria CULTURA e ESTRATGIA
Acompanhamento peridico
Ao longo do ano
Fim do ano
Recolha de dados e preparao da entrevista Entrevista de Avaliao

Meio do ano Ao longo do ano
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield
276
Fases duma Entrevista
Preparao
Criao do ambiente Acompanhamento peridico
Informao e Dilogo
Avaliao e Encerramento Compromisso de melhoria
277
A responsabilidade da atribuio da Avaliao Final e da Classificao Global de Desempenho da Chefia avaliadora, a quem a Empresa atribui competncia nesse domnio.
Em caso de discordncia sobre a avaliao de uma dimenso ou aptido, no decurso da entrevista de avaliao, prevalece, pois o parecer da Chefia.
278
Entrevista de Avaliao 2 Pgina
O Compromisso de Melhoria
Todo o processo est orientado para o futuro: Estabelecer um compromisso de melhoria do desempenho do colaborador com aspectos concretos A segunda pgina da Ficha de Gesto de Desempenho requer que o Avaliador identifique os pontos fortes e reas de melhoria do Avaliado e deve ser preenchida no decurso da entrevista de avaliao.
279

Pontos fortes do Avaliado (referir, no mnimo, dois)
reas de melhoria do Avaliado (referir, no mnimo, duas)
Aspiraes e interesses de desenvolvimento para o Colaborador
Compromisso de Melhoria Aptides a melhorar Aco Data
Comentrios do Avaliado acerca da Avaliao
Comentrios do Avaliador acerca da Avaliao
Colaborador
Avaliador
Departamento de Recursos Humanos
___/___ /___ ___/___ /___ Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
___/___ /___
280
Formulrio (cont.)
281
As reas de melhoria devem ser objecto de um plano de

desenvolvimento o Compromisso de Melhoria que identifique as aptides tcnicas ou comportamentos a melhorar, as aces
concretas a desenvolver para o efeito e a sua calendarizao.
O compromisso de Melhoria no deve contemplar somente formao. Deve ser analisada com o Avaliado a necessidade e oportunidade de outro tipo de iniciativas (coaching, rotao de funes, etc.).
282
essencial que as iniciativas identificadas tenham um horizonte temporal definido, findo o qual deve ser avaliado o seu impacto no desempenho do Avaliado. As aces previstas devem ser apoiadas, quando isso for adequado,
pelo DRH.
283
Atitudes a evitar
Atitude de acusador e de condenao
Criticar a pessoa e no o desempenho

Criticar sem dados concretos
Fazer comparao com outros colegas

Trazer para a discusso pessoas que no esto presentes
284
Atitudes a evitar ( cont. )

No aceitar a nossa parte da responsabilidade pelo que aconteceu Discutir estrias antigas Discutir ou fazer promessas de promoes/aumentos
Demonstrar falta de preparao da entrevista

Demonstrar impacincia / falta de tempo
285
RECOMPENSAS & RECONHECIMENTO
286
IMPORTANCIA DA GESTO DA REMUNERAO Para os colaboradores:

Um dos trs aspectos que mais contam. Os outros dois so a funo desempenhada e as relaes estabelecidas.
Para a Empresa:
Principal despesa
Ferramenta fundamental na gesto de Activos Humanos

No h boa gesto do Capital Humano sem uma eficaz politica de Remuneraes
287
Se Gerir . . .
. . . atingir objectivos atravs de pessoas!

. . . Ento duas das principais tarefas de qualquer gestor sero:
Fixar objectivos ambiciosos

Estimular / recompensar o sucesso
288
Remunerao Flexvel
Comisses Prmios por Objectivos Participao resultados Prmios especiais Gorjetas
Remunerao Global
Remunerao Fixa
Base IHT Sub. Frias e Natal Abono Falhas Alguns Prmios
Benefcios
Sub. refeio Seguros ( vida, sade, etc) Veculo Telemvel Lugar de estacionamento Frias adicionais
Equidade interna
FUNO Valor da funo Reteno PESSOA Competncias Desempenho Resultados POLTICA da EMPRESA Posicionamento Capacidade financeira Resultados Conjuntura
Composio Salarial
Mercado Trabalho Conjuntura Econmica Legislao laboral Poder sindical Prticas da concorrncia
Competitividade externa
290
RECOMPENSA GLOBAL
RECOMPENSAS EMOCIONAIS BENEFCIOS NO FINANCEIROS
Oportunidades de desenvolvimento Funes diversas e desafiadoras Autonomia e poder de deciso Reconhecimento e celebrao de sucessos Valores e prticas de RSO Cultura inspiracional e ambiente de trabalho Estacionamento Gabinete Motorista Refeitrio / Sub. Refeio Seguro de saude (sade prprio e/ou familiares) Seguro de vida e Plano de penses Oferta / Desconto em produtos prprios Veculo Telemvel Stock options Prmios em aces Share purchasing plans Comisses de vendas / Prmios desempenho Bnus anual Horas Extras Gorjetas V. Base, IHT e Diuturnidades Sub. Frias e Natal Subsdios (turno, trabalho nocturno, etc) Abono para falhas
REMUNERAO GLOBAL
BENEFCIOS FINANCEIROS
VARIAVEL LONGO PRAZO VARIAVEL CURTO PRAZO
TOTAL CASH
RETRIBUIO
FIXA
291
CUSTO DO BENEFCIO vs VALORIZAO PELO COLABORADOR
Elevado
Seguro de sade Seguro de sade de familiares Contratos de servios de apoio Horrios flexveis Frias adicionais
veculo Combustvel Creche
Parqueamento
Valorizao pelos colaboradores
Educao dos filhos Educao do prprio Telemvel Refeitrio Descontos em produtos prprios Check up anual Pagamento nutricionista Apoio psicolgico Apoio a deixar de fumar Planos de penses Seguro de vida e invalidez permanente
Baixo
Ginsio
Baixo
Custo para a empresa
Elevado
2 Tipos de Recompensa:
INTRINSECAS: O prazer, satisfao e valor individual que cada um retira do desempenho duma determinada tarefa EXTRINSECAS: Recompensa/pagamento que se recebe do ambiente e que envolve o desempenho duma tarefa
Intrnsecas
Mais responsabilidades Autonomia / poder decidir Participar projectos Diversidade de tarefas Tarefas mais exigentes Oportunidades desenvolv Reconhecimento Promoo
Recompensas Directas Extrnsecas
V. Base, IHT, H. Extras Comisses, Prmios Stock options FINANCEIRAS Seguros Veculo, Telemvel, etc NO FINANCEIRAS Ttulo Estacionamento Gabinete Motorista
Indirectas
Motivao
Estmulo
- Interior ao indivduo -Maior durao da satisfao - Ao nvel das atitudes (predisposio) - Ex Empowerment
-Externo ao indivduo - Satisfao indiferente e passageira -Ao nvel dos comportamentos - Ex: Bnus anual
Motivao
Com energia
Satisfao
Com conforto
295
Factores Higinicos e Motivao
MOTIVADORES
Reconhecimento Resultados Responsabilidade Desenvolv pessoal Satisfao na funo
Salrio
Estatuto
HIGINICOS
Segurana Condies de trabalho Relaes Superviso Regras
PRINCIPAIS OBJECTIVOS DUM SISTEMA DE REMUNERAO:

Atrair o Potencial Humano certo
Focalizar as pessoas nos principais objectivos do negcio

Incentiv-las para os alcanar.
Premiar o esforo e a contribuio individual para os resultados

Criar Modelos / Exemplos de bom desempenho.
297
PRINCIPAIS OBJECTIVOS DUM SISTEMA DE REMUNERAO:
Facilitar o trabalho em equipa, O verdadeiro sucesso s existe quando for de todos. Incentivar a aprendizagem e melhoria contnua Reter o talento humano certo. Evitar as algemas douradas
Estar alinhado e contribuir para o negcio
298
4 CARACTERSTICAS DUM BOM SISTEMA DE REMUNERAO:
Justo internamente
Competitivo externamente Motivador para as pessoas e equipas Fcil de administrar
299
Proposta de Valor
Proposta de Valor
Proposta de valor - Exemplos

Responsabilidade social Reputao organizacional Desafio Significado
Liderana Pertena Proposta de Valor Funo
Autonomia
PROCESSO
Equilibrio Familia / Profisso Benefcios no Financeiros
Remunerao no Financeira
Segurana Desenvolv Formao
Remunerao Financeira
Sistemas de Reconhecimento
Benefcios Financeiros Salrio
Nvel de Oportunidades Remunerao Varivel
Questes e comentrios so bem vindos
Obrigado,
Jos Bancaleiro
j.bancaleiro@stantonchase.com

Gest Estrat Activ Huamanos Sec 21 Vantagem 25 Mai 11 Res

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Gest Estrat Activ Huamanos Sec 21 Vantagem 25 Mai 11 Res

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Gesto Estratgica de Activos Humanos no Sec.

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

As pessoas so o activo mais importante desta Organizao

Apesar disso . . . . . . uma das maiores mentiras universais!

1 Razo: Em muitas organizaes no se pratica o que apregoa!

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

2 formas de olhar o Capital Humano:

Como um custo: Dever ser minimizado.

Bem gerido deve trazer um retorno positivo.

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Quanto tempo dedica gesto de pessoas?

As pessoas esquecem as palavras mas recordam as emoes

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Gesto de Pessoal Gesto de Pessoas Gesto de Pessoal

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Nem todas as pessoas so um activo . . . . . . algumas so um forte passivo.

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Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Desmotivado MOTIVAO Pouca Estagnado

Galeria dos difceis

Evoluo das competncias

Tipo de competncia crticas

You can not manage what you dont measure

If you dont score, youre just practicising

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Novos Paradigmas Econmicos

Velocidade/ Mudana /Ciclos curtos/ Inovao

Jos Bancaleiro, 16 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Sobrevalorizao de Factores como

Marca Conhecimento Inovao Activos Intangveis

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Evoluo dos activos tangveis e Intangveis

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Gestores continuam a basear-se essencialmente em informaes financeiras.

Sistemas tradicionais de Informao Financeira

Criam grandes distores da realidade

Do apenas uma viso do passado (Lagging Indicators)

No servem para antecipar o futuro

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton

Conjunto de medies estratgicas, equilibradas e convergentes

implementao da estratgia e no baseada em aspectos

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Backlog de vendas Rentabilidade por projecto

Taxa de sucesso em concursos Taxa de rework

Indicador de derrapagem de projectos Taxa de desperdcio

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Modelo Integrado de Gesto de Activos Humanos

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

Modelo Integrado de Gesto de Activos Humanos

PLANEAMENTO REC. HUMANOS

GESTO DO DESENVOLV e CARREIRAS

RESULTADOS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

The way we do things around here (ICL 1987)

o estado de humor da Empresa

Jos Bancaleiro, 29 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

10 Caractersticas Essenciais (1):

Jos Bancaleiro, 30 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11

10 Caractersticas Essenciais (2):

Jos Bancaleiro, 31 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11