Liderança e Gestao de Pessoas em Ambientes Competitivos PDF

GEN ALPHA 11N | LIDERANA E GESTO DE PESSOAS
EM AMBIENTES COMPETITIVOS
___________________________________________
Adriana Maria Andr
Doutor
3
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................ 4
1.1 Ementa ......................................................................................................... 4
1.2 Carga horria total .......................................................................................... 4
1.3 Objetivos ....................................................................................................... 4
1.4 Contedo programtico ................................................................................... 4
1.5 Metodologia ................................................................................................... 5
1.6 Critrios de avaliao ...................................................................................... 5
1.7 Bibliografia recomendada ................................................................................. 5
Curriculum vitae do professor ................................................................................ 6
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 7
2.1 Introduo ..................................................................................................... 7
2.2 Valores.......................................................................................................... 7
2.3 Cultura Organizacional ..................................................................................... 7
2.3.1 ATIVIDADE PRTICA 1:................................................................................. 8
2.4 ncoras de Carreira....................................................................................... 11
2.4.1 ATIVIDADE PRTICA 4: NCORAS DE CARREIRA ............................................ 12
2.5 Modelos de Gesto ........................................................................................ 18
2.6 Competncias .............................................................................................. 19
3. GESTO ........................................................................................................ 20
3.1 Como os gestores se transforam em lderes?..................................................... 20
3.2 Qual a diferena entre ser gestor e ser lder? .................................................... 21
3.2.1 O que faz um lder? .................................................................................... 21
3.2.2 Estilos de Liderana .................................................................................... 23
4. A LIDERANA SITUACIONAL ......................................................................... 24
4.1 A gerao Y no trabalho ................................................................................. 25
5. UTILIZANDO DA VISO SISTMICA .............................................................. 35
6. CASOS: ......................................................................................................... 36
Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Os novos paradigmas da Gesto, de que maneira o ambiente externo x ambiente
interno influem direta ou indiretamente no estilo de liderana a ser adotado.
A importncia da Cultura Local x Cultura Organizacional e a anlise dos diversos
fatores que permeiam cada Organizao. Como enfrentar os desafios de conduzir
equipes em momentos de incerteza. O que mudou?
A alta competitividade e a fugacidade das mudanas delineando as
competncias a serem desenvolvidas, que competncias so essas?
Todo gestor um lder?
O que faz de um gestor um lder?
1.2 Carga horria total

24 horas/aula
1.3 Objetivos
Desenvolver uma viso sistmica, crtica e reflexiva, sobre o cenrio atual, a influncia
deste nas Organizaes e o papel do lder neste contexto.
Ao final da disciplina o aluno dever reconhecer quais so as competncias a serem
mobilizadas para realizar a gesto profissionalizada do seu time e qual o caminho
para desenvolver a competncia da Liderana.
1.4 Contedo programtico

TPICO
O que fazem os melhores gestores?
Economizam tempo
Melhoram a prestao de contas
Constroem equipes mais fortes
Desafiam o status quo
Coisas que voc precisa saber sobre cada Pontos fortes

colaborador
Gatilhos
Estilo de aprendizagem
Como gestores se tornam lderes?
Sete mudanas sistmicas
O lder focado
Os diferentes estilos de liderana
Os 05 componentes da inteligncia
emocional no trabalho
O que faz de algum um lder
Traos de um lder efetivo
Traos de personalidade
Liderana Situacional
Determinar
Persuadir
Compartilhar
Delegar
A arte de liderar a transformao
Fatores crticos de sucesso
1.5 Metodologia
Exposio terica; aplicao de testes, casos e resoluo de situaes problema.
1.6 Critrios de avaliao

Sero aplicados 06 exerccios prticos e uma prova. Esta constar de um estudo de
caso onde o aluno dever utilizar tudo que aprendeu, de maneira crtica e reflexiva
para analisar o cenrio e o contexto.
O objetivo verificar se houve a compreenso de todas as variveis que podem influir
na estratgia a ser adotada em determinada situao e se existe coerncia na forma
como as aes sero implementadas; a prova valer 10,0 pontos.
Os cases dados em classe no valero nota, serviro como instrumentos para
aprimorar o aprendizado.
1.7 Bibliografia recomendada

Bergamini, C.W. O LDER EFICAZ-1. ed.-4. reimpr. -So Paulo:Atlas,2009.
Dutra, J.S. ADMINISTRAO DE CARREIRAS: Uma proposta para Repensar a Gesto de
Pessoas - So Paulo: Atlas, 1996.
Dutra, J.S. COMPETNCIAS: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas na
Empresa Moderna, 1. ed.-4. reimpr. - So Paulo: Atlas, 2007.
Eboli, M. EDUCAO CORPORATIVA NO BRASIL: Mitos e Verdades. So PauloGente,
2004.
Hall,D.T. CARRERS IN AND OUT OF ORGANIZATIONS, Sage Publication, pg 1-46.
Maniero, L.A. Sullivan, S.S., OPT - OUT REVOLT: Why are people leaving companies to
create Kaleidoscope Carrers, Davies Black Publishing pg 1-154.
Michael, B.A. Rousseau D.M., THE BOUNDARYLESS CARREER: A New Employment
Principle for a New Organizational Era, Oxford University, pg21-54, 1996.
Quinn,
R.E.
et
all]
Competncias
Gerenciais:Princpios
Aplicaes-Rio
de Janeiro:Else
Schein, E. H Cultura Organizacional e Liderana- So Paulo: Ed Atlas, 2009.
Curriculum vitae do professor

Ps-doutorado no ISCTE-Portugal.
Doutora em Administrao de Servios e pesquisadora na rea de competncias, na
Universidade de So Paulo - USP.
Mestre em Administrao de Servios pela Universidade de So Paulo-USP
Especialista em Educao Profissional pela FIOCRUZ em parceria com a USP.
Especialista em Administrao de Sistemas de Sade e Hospitalar pela
EAESPFGV/SP.
Lidera Equipes desde 1985 em Organizaes Privadas, Pblicas e de cunho
Universitrio. Ex Sub-Secretaria Municipal de Sade e Ex-Assessora de Gabinete da
CRSUL de Sade Ex Executiva de Hospitais Gerais e de Especialidade
Ex-Assessora da Diretoria do Ncleo So Paulo, no Instituto de Desenvolvimento
Educacional da FGV.
Coordenadora Local do Curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas do
Ncleo So Paulo-FGV.
Coordenadora Acadmica Executiva do MBA na Gesto de Clnicas e Hospitais no Ncleo
So Paulo-FGV
2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Introduo
As pessoas so diferentes, pois possuem valores e viso de mundo diferente. Outros
fatores importantes que faro diferena so a cultura do pas de origem, a formao
de base, a gerao, os propsitos e escolhas com relao carreira e o futuro. Em
pases de tamanho continental assim como o nosso, as culturas regionais tambm
podem diferir e ter influncia significativa no comportamento.
2.2 Valores
Os valores so preceitos, passados pelas famlias que norteiam a vida das pessoas e
no so negociveis.
Vrios autores estudaram esse conceito, aqui a abordagem de Schwartz (1992, 1994)
ser a considerada:(...) as motivaes so subjacentes aos valores e que se manifestam atravs das
metas que o indivduo pretende alcanar na vida. Assim, os valores retratam as
tendncias motivacionais do indivduo e representam aquilo que considera bom para
si.
2.3 Cultura Organizacional

Deve-se tambm considerar que cada Organizao tem sua cultura prpria, sua
misso, viso e modelo de gesto.
Para Edgar Schein (2009), um dos grandes estudiosos do tema, a relao a que se
segue:Cultura um fenmeno dinmico que nos cerca em todas as horas, sendo
constantemente desempenhada e criada por nossas interaes com outros e moldada
por comportamento de liderana, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e
normas que orientam e restringem o comportamento
O autor enfatiza que a cultura implica em rituais, clima, valores e comportamentos
tidos como adequados por determinado grupo.
Podemos falar da cultura de um povo e da cultura de uma Organizao, em um mundo
globalizado com o advento das megafuses e a internacionalizao das empresas,
refletir sobre essas questes fundamental para o negcio.
A cultura organizacional e o modelo de gesto, assim como o estilo de liderana sero
influenciados pela cultural local, pases com cultura milenar como ndia e China e com
caractersticas to diversas so bons exemplos da importncia da compreenso desse
tema. Schwartz desenvolveu uma ferramenta que possibilita a reflexo de como os
nossos valores norteiam nossas decises.
2.3.1 ATIVIDADE PRTICA 1:

INSTRUMENTO DE VALORES PESSOAIS
INSTRUES
Descrevemos resumidamente abaixo algumas pessoas. Leia cada descrio e avalie o
quanto cada uma dessas pessoas semelhante a voc. Assinale com um X a opo que
indica o quanto a pessoa descrita se parece com voc.
Quanto esta pessoa se parece com voc?
Se
parece
muito
comigo
Se
parece
comigo
Se
parece
mais
ou
menos
comigo
Se
parece
pouco
comigo
Nose
parece
comigo
1) Pensar em novas ideias e ser criativa importante

para ela. Ela gosta de fazer coisas de maneira prpria e
original.
2) Ser rica importante para ela. Ela quer ter muito
dinheiro e possuir coisas caras.
3) Ela acredita que importante que todas as pessoas
do mundo sejam tratadas com igualdade. Ela acredita
que todos deveriam ter oportunidades iguais na vida.
4) muito importante para ela demonstrar suas
habilidades. Ela quer que as pessoas admirem o que ela
faz.
5) importante para ela viver em um ambiente seguro.
Ela evita qualquer coisa que possa colocar sua
segurana em perigo.
6) Ela acha que importante fazer vrias coisas
diferentes na vida. Ela sempre procura novas coisas
para experimentar.
7) Ela acredita que as pessoas deveriam fazer o que
lhes ordenado. Ela acredita que as pessoas deveriam
sempre seguir as regras, mesmo quando ningum est
observando.
8) importante para ela ouvir as pessoas que so
diferentes dela. Mesmo quando no concorda com elas,
ainda quer entend-las.
9) Ela acha que importante no querer mais do que se
tem. Ela acredita que as pessoas deveriam estar
satisfeitas com o que tm.
10) Ela procura todas as oportunidades para se divertir.
importante para ela fazer coisas que lhe do prazer.
Nose
parece
nada
comigo
9
11) importante para ela tomar suas prprias decises
sobre o que faz. Ela gosta de ser livre para planejar e
escolher suas atividades.
12) muito importante para ela ajudar as pessoas ao
seu redor. Ela quer cuidar do bem-estar delas.
13) Ser muito bem-sucedida importante para ela. Ela
gosta de impressionar as demais pessoas.
14) A segurana de seu pas muito importante para
ela. Ela acha que o governo deve estar atento a
ameaas de origem interna ou externa.
15) Ela gosta de se arriscar. Ela est sempre procurando
aventuras.
16) importante para ela se comportar sempre
corretamente. Ela quer evitar fazer qualquer coisa que
as pessoas possam achar errado.
17) importante para ela estar no comando e dizer aos
demais o que fazer. Ela quer que as pessoas faam o
que manda.
18) importante para ela ser fiel a seus amigos. Ela
quer se dedicar s pessoas prximas de si.
19) Ela acredita firmemente que as pessoas deveriam
preservar a natureza. Cuidar do meio ambiente
importante para ela.
20) Ser religiosa importante para ela. Ela se esfora

para seguir suas crenas religiosas.
21) importante para ela que as coisas estejam
organizadas e limpas. Ela realmente no gosta que as
coisas estejam bagunadas.
22) Ela acha que importante demonstrar interesse
pelas coisas. Ela gosta de ser curiosa e tentar entender
todos os tipos de coisas.
23) Ela acredita que todas as pessoas do mundo
deveriam viver em harmonia. Promover a paz entre
todos os grupos no mundo importante para ela.
24) Ela acha que importante ser ambiciosa. Ela quer
demonstrar o quanto capaz.
25) Ela acha que melhor fazer as coisas de maneira
tradicional. importante para ela manter os costumes
que aprendeu.
26) Aproveitar os prazeres da vida importante para
ela. Ela gosta de se mimar.
27) importante para ela entender s necessidades dos
outros. Ela tenta apoiar aqueles que conhece.
28) Ela acredita que deve sempre respeitar seus pais e
os mais velhos. importante para ela ser obediente.
10
29) Ela quer que todos sejam tratados de maneira justa,
mesmo aqueles que no conhece. importante para ela
proteger os mais fracos na sociedade.
30) Ela gosta de surpresas. importante para ela ter
uma vida emocionante.
31) Ela se esfora para no ficar doente. Estar saudvel
muito importante para ela.
32) Progredir na vida importante para ela. Ela se
empenha em fazer melhor que os outros.
33) Perdoar as pessoas que lhe fizeram mal
importante para ela. Ela tenta ver o que h de bom

nelas e no ter rancor.
34) importante para ela ser independente. Ela gosta
de contar consigo mesmo.
35) Contar com um governo estvel importante para
ela. Ela se preocupa com a preservao da ordem social.
36) importante para ela ser sempre educada com os
outros. Ela tenta nunca incomodar ou irritar os outros.
37) Ela realmente quer aproveitar a vida. Divertir-se
muito importante para ela.
38) importante para ela ser humilde e modesta. Ela
tenta no chamar ateno para si.
39) Ela sempre quer ser aquela a tomar decises. Ela
gosta de liderar.
40) importante para ela se adaptar e se ajustar
natureza. Ela acredita que as pessoas no deveriam
modificar a natureza.
1. Atribua os valores 6, 5,4, 3, 2, e 1 para as respostas se parece

muito comigo, se parece comigo e assim por diante,
respectivamente:
6
5
4
3
2
1
Se
Se

parece
Se
muito
parece
comigo
comigo
parece
maisou
menos
comigo
Se
parece
pouco
comigo
Nose
parece
comigo
Nose
parece
nada
comigo

11
2. Some os valores das questes relacionadas com cada dimenso. Assim, por
exemplo, se voc atribuiu 6 questo 19, 4 questo 23 e 5 questo 29, some
6+4+5 e depois tire a mdia para estes valores.
DIMENSO
Questes Relacionadas
Mdia
Universalismo
Valores da questo 19 + v23 + v29
( Soma dos pontos ) / 3 =
Benevolncia
v12+v18 + v27
Trad/Conformidade
V9+v20+v25+v7+v16+v38+v40
Segurana
V5+v14+v21+v35
V4+v13+v24+v32
( Soma dos pontos ) / 4=
Poder
v2+v17+ v39
Auto
direcionamento
V1+v11+v22+v34
Estimulao
V6+v15+v 30
V10 + v26+ v37
Realizao
Hedonismo
Ranking de Tipos motivacionais de 1 ordem (da maior para a menor mdia obtida):
1o
2o
3o
4o
5
6
7
8
9
2.4 ncoras de Carreira

A fugacidade com a qual as mudanas ocorrem, levam as pessoas a trocarem
mais vezes de Organizao, esse fato tambm est relacionado com a motivao
para o exerccio do trabalho e a busca da realizao profissional.
O que leva algumas pessoas a serem mais voltadas para o resultado e outras se
preocuparem mais com os riscos envolvidos na deciso?
Por que alguns preferem trabalhar em regime de job rotation ou por projetos
e outros pelo contrrio buscam a estabilidade do servio pblico?
12
Como aproveitar o mximo de cada colaborador, de maneira a complementar as
necessidades da equipe, considerando os diferentes expertises?
Nesse cenrio, gerir pessoas de diferentes nacionalidades, diferentes geraes, muitas
vezes distncia, com prazos menores e desafios cada vez maiores demanda um novo
approach.
Faz-se necessrio, portanto conhecer um pouco mais de cada colaborador, buscando
compreender sua maneira de agir e pensar e como isso influi no seu comportamento e
na maneira que ele toma deciso.
Edgar H. Schein estudou essas questes e elaborou uma ferramenta chamada
ncoras de Carreira:A ncora de carreira (...) uma combinao de reas percebidas de competncias,
motivos e valores das quais no abrimos mo, representam o nosso prprio eu.
2.4.1 ATIVIDADE PRTICA 4: NCORAS DE CARREIRA

Extrado de Career Anchors de Edgar H. Schein
Adaptado para Administrao de Recursos Humanos
pelos Professores: Joel Souza Dutra e Lindolfo
Albuquerque
Objetivo
O objetivo deste exerccio familiarizar o participante com instrumentos que
permitem a percepo, anlise e tomada de decises acerca de sua carreira
profissional.
Inventrio das orientaes de carreira
A finalidade deste questionrio estimular seus pensamentos sobre suas prprias
reas de competncia, seus motivos e seus valores. Isoladamente, este questionrio
no revelar sua ncora de carreira, porque muito fcil ser tendencioso nas
respostas. Entretanto, estimular seu pensamento e o preparar para a discusso
com seu parceiro.
Procure responder s perguntas to honestamente quanto possvel e trabalhar
rapidamente.
13
Como classificar os itens
Para cada um dos prximos 40 itens, classifique o quanto este item verdadeiro para
voc em geral, atribuindo-lhe um nmero de 1 a 6. Quanto maior o nmero, mais
este item verdadeiro para voc. Por exemplo, se o item diz Sonho em ser o
presidente de uma empresa, voc o classificaria assim:
1 se a afirmao nunca verdadeira para voc
2 ou 3 se a afirmao verdadeira para voc
ocasionalmente 4 ou 5 se a afirmao verdadeira para
voc com frequncia 6 se a afirmao sempre verdadeira
para voc
14
Inventrio das orientaes de carreira
Nunca
Verdadeiro para
Mim
1
Ocasionalmente
Verdadeiro para Mim
2
Frequentemente
Verdadeiro para Mim
4
Sempre
Verdadeiro para Mim
6
1.
Sonho em ser to bom no que fao de tal forma que meus conhecimentos
especializados sejam constantemente procurados.
2.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e

gerenciar o esforo dos outros.
3.
Sonho em ter uma carreira que me d liberdade de fazer o trabalho minha

maneira de no tempo por mim programado.
4.
Segurana e estabilidade so mais importantes para mim do que liberdade e

autonomia.
5.
Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu prprio

negcio.
6.
Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensao de ter

feito uma contribuio real para o bem da sociedade.
7.
Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer

com situaes extremamente desafiadoras.
8.
Preferiria deixar meu emprego a ser colocado em um trabalho que

comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e
familiares.
9.
Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver

minhas habilidades tcnicas ou funcionais a um nvel de competncia muito
alto.
10.
Sonho em dirigir uma organizao complexa e tomar decises que afetem

muitas pessoas.
11.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de

definir minhas prprias tarefas, horrios e procedimentos.
12.
Preferiria deixar meu emprego a aceitar uma tarefa que possa colocar em
risco minha segurana na organizao.
13.
Montar meu prprio negcio mais importante para mim do que atingir uma
alta posio gerencial como empregado.
14.
Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus

talentos a servio dos outros.
15.
Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero

desafios extremamente difceis.
16.
Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades

pessoais, familiares e de trabalho.
17.
Tornar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao mais

atraente para mim do que tornar-me um gerente geral.
15
18.
Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um

gerente geral em alguma organizao.
19.
Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcanar total

autonomia e liberdade.
20.
Procuro trabalhos em organizaes que me deem senso de segurana e

estabilidade.
Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade
de
21. construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas prprias
ideias e esforos.
Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se
22. viver e trabalhar, mais importante para mim do que alcanar
gerencial de alto nvel.
uma posio
23.
Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas

insolveis ou venci o que aparentemente era impossvel de ser vencido.
24.
Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas
necessidades pessoais, familiares e de carreira.
25.
Preferiria deixar meu emprego a aceitar uma tarefa de rodzio que me afaste
da minha rea de experincia.
26.
Tornar-me um gerente geral mais atraente para mim do que tornar-me um

gerente tcnico em minha rea de especializao.
27.
Para mim, poder fazer um trabalho minha prpria maneira, sem regras e
restries, mais importante do que segurana.
28.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total
segurana financeira e estabilidade no trabalho
29.
Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou

construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria.
30.
Sonho em ter uma carreira que faa uma real contribuio humanidade e
sociedade.
31.
Procuro oportunidades de trabalho

habilidades para solucionar problemas.
32.
Equilibrar as exigncias da minha vida pessoal e profissional mais

importante do que alcanar alta posio gerencial.
33.
Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de

empregar minhas habilidades e talentos especiais.
34.
Preferiria deixar minha organizao a aceitar um emprego que me afastasse

da trajetria de gerncia geral.
35.
Preferiria deixar minha organizao a aceitar um emprego que reduza minha

autonomia e liberdade.
que
desafiem
fortemente
minhas
36. Sonho em ter uma carreira que me d senso de segurana e estabilidade.

37. Sonho em iniciar e montar meu prprio negcio.
Preferiria deixar minha organizao a aceitar uma tarefa que prejudique
38.
minha capacidade de servir aos outros.
16
Trabalhar em problemas praticamente insolveis para mim mais importante
39. do que alcanar uma posio gerencial de alto nvel.
Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferncias
40. com assuntos pessoais e familiares.
17
Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais
altos.
Selecione os TRS que lhe paream os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses
itens mais QUATRO pontos. Agora voc pode classificar seu questionrio, mas as notas
no tero significado real at que voc leia o texto dos prximos captulos.
Instrues para classificao
Na prxima seo voc encontrar espaos em branco para cada um dos quarenta itens,
arranjados de forma que voc possa transferir facilmente os nmeros das suas folhas de
classificao para a folha de pontos. Aps transferir todos os nmeros, some as colunas
e divida-as por cinco (quantidade de itens) para obter sua mdia de pontos de cada uma
das oito dimenses de ncoras de carreira. No se esquea de acrescentar os quatro
pontos extras para cada um dos trs itens principais, antes de totalizar e tirar a mdia
dos pontos.
Folha de Pontos
Os espaos em branco a seguir representam os itens que voc acabou de classificar.
Transfira suas respostas das pginas anteriores para os espaos em branco. No se
esquea de acrescentar os quatro pontos para os trs itens mais verdadeiros para voc.
Some os nmeros de cada coluna e divida esse total pelo nmero de itens na coluna
(cinco). A mdia resultante sua auto avaliao de quo verdadeiros os itens nesta
escala so para voc.
TF
GG
AI
SE
CE
SD
DP
EV
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
Total
18
2.5 Modelos de Gesto

Mudanas exigem novas premissas, para compreendermos o presente e pensarmos sobre
o futuro, vamos primeiro recordar um pouco sobre os diferentes modelos gerenciais.
O primeiro modelo de gesto descrito foi o das metas racionais, este versava sobre uma
direo clara com a busca por resultados produtivos, explicitava metas e era voltado para
a anlise racional das necessidades e a tomada de iniciativa.
A atmosfera nas organizaes era baseada na caracterstica Econmico-racional: a busca
pelo lucro-lquido. O papel esperado do gerente era que ele fosse voltado para uma
direo clara e objetiva mantendo a produtividade.
O mundo mudou e era necessrio evoluir surge, o modelo dos processos internos, os
critrios de eficcia eram de que a rotinizao levava estabilidade. A nfase era na
definio de responsabilidades, na mensurao e na documentao, a atmosfera era de
uma estrutura hierarquizada. O gerente deveria desempenhar os papeis de monitorar a
documentao e o registro das informaes.
Esses dois modelos citados estavam voltados para o intramuros e centrados no controle.
Conforme o mercado mudava, as necessidades das pessoas tambm passaram a ser
diferentes. Os novos modelos passaram a refletir isso.
O modelo das relaes humanas propunha compromisso, coeso, moral e envolvimento.
A busca era pela participao na resoluo de conflitos e na criao do consenso, a
orientao era para o trabalho em equipe. O gerente precisava possibilitar a abertura dos
canais de comunicao e tal ato levava a um compromisso moral com o feedback aos
colaboradores. O papel do gestor era de um mentor e facilitador.
Os mercados se abriram, a informao estava disponvel a tempo e hora e com isso a
necessidade de compreender o cenrio demandou um novo modelo, o dos sistemas
abertos, os critrios de eficcia passaram a ser: adaptabilidade, apoio externo, inovaes
contnuas, levando aquisio e manuteno de recursos externos. A adaptao poltica,
a resoluo criativa de problemas e o gerenciamento das mudanas. A atmosfera
precisava ser flexvel e o papel do gestor era de negociador, inovador e mediador.
Desafiam o status quo: esto sempre abertos a ouvir, mudam de ideia quando
anteveem uma nova tendncia.
Esses novos modelos passam a se preocupar com o extramuros e serem mais flexveis,
era necessrio compreender o cenrio macroeconmico e poltico, entender as
estratgias dos competidores e antever as tendncias.
Alguns autores sugerem que no existe um modelo de gesto ideal, a anlise do cenrio
e das necessidades que levaro a uma abordagem mais adequada, com os papis e as
competncias requeridas descritas para cada realidade.
No Brasil e no mundo encontram-se organizaes dentro dos diferentes estgios de
desenvolvimento no que tange aos modelos de gesto.
19
2.6 Competncias
A avalanche de informaes disponveis permite a escolha do que importante para cada
pessoa em determinado momento e contexto.
As informaes somente se transformam em novos conhecimentos a partir do momento
que exista um processo reflexivo.
Quando esses conhecimentos so permeados por novas habilidades e pela mudana na
prtica, da nossa atitude em busca de determinado objetivo, mobilizamos o que se
chama de competncia.
O conceito de entrega utilizado para descrever a capacidade de exercer na prtica a
competncia de atingir as metas propostas, como resultado do trabalho.
Podemos falar das Competncias da Organizao (Core Competences of the
Organization), das competncias humanas bsicas e das competncias do cargo ou
funo.
As competncias da Organizao foram primeiro descritas por Hamel e Prahalad em 1980
e so compreendidas como o diferencial competitivo de uma Organizao, o que ela faz
melhor do que qualquer outra no seu mesmo segmento.
As competncias humanas bsicas so aquelas tidas por cada Organizao como
necessrias a qualquer profissional que queira fazer parte de seus quadros para que a
empresa entregue ao mercado o prometido.
As competncias do cargo ou funo, como o prprio nome diz, so necessrias para
assumir determinada posio. Ao falarmos de competncia gerencial, enumeramos
algumas que so de consenso entre alguns autores tais como:- Robert E. Quinn; Sue R.
Faerman; Michael P. Thompson; Michael Macgrath (2003), Silva (2001), Drucker (2002),
Zarifian (2001), Hammel; Prahalad (1990), Fleury; Fleury (2001), Chiavenato (2002),
Mello (2003) e foram descritas por Andr; A em 2010:
1. Ter liderana
2. Ter viso global (sistmica e de longo prazo)
3. Comunicao eficaz
4. Negociao
5. Gerenciar conflitos
6. Gerenciar as mudanas
7. Gerenciar o tempo e o estresse
8. Usar do processo decisrio participativo
9. Gesto de planos, aes e resultados
10. Pensamento criativo
11. Fomentar um ambiente produtivo de trabalho
12. Ter responsabilidade tica e social
13. Saber responsabilizar-se e comprometer-se
20
3. GESTO
O que fazem os melhores gestores?
Marcus Buckingham (2005) faz uma excelente descrio sobre esse tema:
Grandes gestores traduzem os talentos nicos dos seus colaboradores em performance!
Economizam tempo: Os colaboradores so mais produtivos quando gostam do

que fazem e o fazem bem! Evitam as falhas na comunicao, redefinem
processos que levem ao retrabalho;
Melhoram a prestao de contas: Pessoas se apropriam do que elas fazem quando
voc se concentra em fortalecer o que elas tm de melhor;
Constroem equipes mais fortes: buscam, desenvolvem, do suporte, apoiam por
meio de follow ups contnuos, montam times complementares, estimulam um
ambiente produtivo de trabalho;
Desafiam o status quo: esto sempre abertos a ouvir, mudam de ideia quando
anteveem uma nova tendncia, pensam fora da caixa.
Conhecer os pontos fortes, os gatilhos e o estilo de aprendizagem de cada colaborador

so pontos muito importantes, isso pode ser realizado por meio de conversas face to
face, observao do desempenho individual e em grupo, das diferentes inteiraes e dos
relacionamentos com os pares, gestores e colaboradores.
3.1 Como os gestores se transforam em lderes?

Michael D. Watkins (2012) descreve as diferenas entre o Especialista e o gestor de
forma a demonstrar aos que pretendem assumir uma posio de gesto o que realmente
muda entre uma atividade e a outra.
O Especialista entende profundamente uma funo, gerncia atividades especficas do
negcio, foca em detalhes e resultados, gerncia distintos elementos do negcio, marcha
s tropas, define bons exemplos.
O Generalista entende o negcio por inteiro, toma decises para o bem da organizao,
entende o todo de forma macro, desenha o sistema organizacional, define quais desafios
resolver, envolve investidores externos, inspira a todos.
Bergamini (2009) defende:Os programas de desenvolvimento de competncias devem ter conscincia que s se
desenvolve uma competncia que j exista, no sendo possvel preparar indistintamente
pessoas, seja como lderes, seja como administradores.
21
3.2 Qual a diferena entre ser gestor e ser lder?

-Gestores mantem a estabilidade e o status quo;
-Lderes so bons em mexer com a emoo das pessoas, aumentando suas expectativas
e apontando novas direes;
Lderes propiciam a troca de sabedoria entre diferentes geraes, nacionalidades, estilos
de vida, formaes, escolhem e desenvolvem talentos sem desmerecer os demais,
comprometem todas as pessoas que mantm uma relao de trabalho com a empresa.
Trabalham o controle de exploses emocionais ou de aes que gerem conflito,
mobilizam o grupo a partir de argumentos lgicos, envolvem cada membro da Equipe na
participao das decises do grupo, tratam os diferentes, diferentemente.
Segundo Daniel Goleman (2004), as reflexes de ordem pessoal sobre como conduzimos
nossa equipe pode nos ajudar no nosso desenvolvimento como lderes.
Os lderes refletem sobre si mesmos
Estou preparado para essa misso?
Tenho as competncias necessrias?
Fiz adequadamente a lio de casa?
Os lderes refletem sobre como se posiciona com relao aos outros
Tenho a habilidade de entender a perspectiva de outra pessoa?
Tenho a habilidade de sentir o que a outra pessoa est sentindo?
Tenho a habilidade de sentir o que a outra pessoa precisa de mim?
Consideram o ambiente da Organizao e suas interfaces.
3.2.1 O que faz um lder?

Goleman (2004) sustenta que as habilidades de inteligncia social incluem a percepo
para identificar quais so os pontos fortes e os pontos a melhorar dos colaboradores e do
time.
Entender as necessidades, angstias e expectativas das pessoas possibilita compreender
os diferentes pontos de vista e levar as pessoas a se motivarem.
Influenciar e persuadir so habilidades que podem ser promovidas por meio de
discusses que despertem o interesse.
Buscar o apoio e o suporte de formadores de opinio e outros lderes ajudam a fortalecer
a coeso de todos em busca de um objetivo comum.
22
Com uma extenso pesquisa sobre o tema, levantou que o que diferencia o lder do
gestor :-A paixo pelo trabalho e pelo desafio;
-Energia para melhorar e otimismo em face ao insucesso;
-Capacidade em atrair reter talentos;
-Habilidade em desenvolver pessoas
-Sensibilidade s diferenas culturais;
-Efetividade em lidar com a mudana;
-Persuaso;
-Extenso Networking;
-Capacidade de Construir e liderar times
O quadro abaixo descreve os cinco componentes da Inteligncia emocional, que segundo
o mesmo autor so essenciais para o exerccio da competncia da liderana:
Outros estudiosos do tema liderana adicionam conceitos importantes, Edgar Schein

(2009), descreve que o lder aquele que consegue influenciar os nveis mais profundos
da cultura, lidando com a ansiedade criada quando esses so desafiados, j que os
indivduos e os grupos necessitam de estabilidade.
23
As mudanas despertam mecanismos de defesa, que permite ao grupo continuar a
funcionar, o lder ajuda-o a lidar com seus problemas internos e externos.
Para a maioria das empresas o lder um agente de mudana, o ideal seria que os
gestores tivessem a competncia da liderana, mas nem sempre isso verdade.
Ao pensarmos de uma maneira prtica, o lder aquele que seguido, pois as pessoas
acreditam no que ele representa e no que ele prope. Ele no se impe, nem imposto,
ele escolhido.
3.2.2 Estilos de Liderana

Ibarra; Hansen (2011) relacionam 03 estilos de liderana demonstrados no quadro
abaixo:
24
4. A LIDERANA SITUACIONAL
Segundo Hersy e Blanchard (1986) a Liderana situacional enfatiza a necessidade de
alinhamento entre a maturidade do colaborador e a otimizao da relao lder x liderado
para a otimizao dos diferentes estilos a serem utilizados de forma a preparar e
desenvolver o colaborador para realizar o esperado.
Dessa forma, cada colaborador sendo nico ser conduzido tambm de forma nica.
O colaborador com grau de maturidade M1 receber orientaes detalhadas
sobre a tarefa a ser realizada e ter um tempo maior de ateno por parte do lder
Aquele com grau de maturidade M2 ser persuadido por meio de argumentao a realizar
a tarefa e ainda ter o segundo maior tempo de ateno do lder.
Quando o colaborador estiver no grau de maturidade M3, o estilo de liderana a ser
utilizado ser o Compartilhar, o lder mostra quais so as situaes problema, instiga o
liderado a refletir sobre as diferentes sadas, com isso, sentindo-se parte do processo
decisrio ele se motiva.
Ao atingir o nvel de maturidade M4, o colaborador encontra-se preparado para
entregar o esperado, dessa forma o importante delegar, dando meta, recurso e
prazo.
Valorizar, reconhecer e dar mais autonomia completaro sua misso com esse
colaborador.
25
4.1 A gerao Y no trabalho

Tamara J. Erickson {HBR Brasil)
Como alinhar na prtica o descrito acima?
Vamos relacionar o DNA da empresa e sua estratgia a competncia da liderana.
Leia atentamente ao caso e antes de querer resolve-lo, responda as seguintes
perguntas:1) Qual o Negcio?
2) Quais as Competncias Organizacionais necessrias a esse Negcio para que
tenha perenidade e seja escolhido em detrimento do seu concorrente?
3) Quais so as competncias humanas bsicas a serem buscadas em todos os
colaboradores de forma que a empresa entregue ao mercado do diferencial
prometido?
4) Qual modelo de gesto melhor se adequa a esse Negcio?
5) Qual estilo de liderana melhor se alinha a esse modelo?
6) Meta: Quais das trs sugestes o grupo escolhe como a melhor sada? Justifique.
-Meta aps essa reflexo escolha das 03 sugestes propostas aquela que mais se adequa
ao DNA de Organizao e a situao problema;
-Prazo: 45 minutos para discusso e 10 minutos de apresentao por Equipe.
O grupo prefere propor uma quarta sada? Qual? Justifique.
Josh Lewis, um jovem funcionrio da Rising Entertainment, esta desanimado. que a
diretora de marketing, Sarah Bennett, no ouve suas ideias sobre o uso de novas mdias para
promover filmes. Na opinio dele, a chefe vive no passado - quando as pessoas ainda
assistiam a TV aberta! Josh faz as pressas um trabalho encomendado por Sarah para ter
tempo de bolar um plano e vende-lo na surdina ao presidente do estdio. O executivo adora
a ideia, mas Sarah fica furiosa por Josh ter passado por cima dela - e feito mal e porcamente
o trabalho que pedira. O conflito, aqui, de geraes. O que fazer para que seja superado?
O choque entre a gerao Y e a gerao anterior, a X, inevitvel, diz Ron Alsop, autor de um
livro sobre o tema. Para comear, Sarah deve repreender Josh por ter passado por cima dela;
Josh deve respeitar a autoridade de Sarah e tentar trabalhar com ela - e no atropela-la.
Mas Sarah precisa lidar com a frustrao do rapaz. Assim como muitos da gerao Y, Josh
deseja que seu trabalho tenha sentido - e quer feedback construtivo sobre suas sugestes.
Pamela Nicholson, superintendente da locadora de veculos americana Enterprise Rent-A-Car,
acha que Sarah deve louvar a iniciativa do rapaz, mas exigir que ele a mantenha sempre
informada. A seu ver, a relao dos dois poderia ser mais produtiva se a empresa do caso
criasse um programa de treinamento e opinio para ajudar a integrar a gerao Y a fora de
trabalho, como fez a Enterprise.
Jim Miller, da distribuidora americana de ferramentas e maquinrio General Tool & Supply,
acha que Josh colocou a equipe em risco ao fazer mal o trabalho. Sarah precisa ensina-lo a
trabalhar em equipe e estabelecer metas claras de desempenho e comunicao. Mas a
executiva podia ter dado mais ateno ideia dele, que era boa - quem sabe pedindo que
fizesse experimentos para o grupo.
26
Como aprendi a amar a gerao do milnio e a deixar de me preocupar com o que
esto fazendo com o celular
q tdio!{l)
A mensagem de Ashok pipocou na telinha do iphone de Josh Lewis. Eu que o diga, pensou
Josh, colocando o telefone de volta no bolso. Com um forte impulso, afastou a cadeira do
computador - e das planilhas e formulas que tinham deixado os olhos do rapaz vermelhos e
seu humor azedo. J de p, deu uma bela espreguiada e ficou um instante pensando sobre
aquele martrio: ha trs dias a nica coisa que fazia era consolidar dados de faturamento na
bilheteria, publico e merchandising de filmes nos Estados Unidos e no exterior. A ordem
viera da chefe, Sarah Bennett, diretora de marketing da diviso de cinema da Rising
Entertainment. Bennett e a equipe estavam preparando o plano de promoes, publicidade
e branding para o prximo longa da serie Fire Force Five; a apresentao para o presidente da
empresa, o diretor de distribuio e outros chefes da diviso estava programada para a sexta.
Mais dois dias - muitas horas mais, muito mais dados a compilar antes de poder dormir,
calculou o assistente demarketing,de23anos.Josh afundoudenovonacadeira.
Formado havia pouco pela University of Southern California (USC), Josh se imaginara fazendo
filmes que trouxessem uma critica social - filmes como Uma Verdade inconveniente, de Al Gore,
ou Super Size Me, de Morgan Spurlock - e fossem lanados em plataformas abertas, para
que a mensagem atingisse o maior numero possvel de gente. Com uma ajudinha do tio um respeitado produtor de TV com belos contatos -, Josh fora parar na Rising
Entertainment, uma das trs maiores empresas de produo e distribuio de multimdia do
mundo. A empresa contava com grandes divises de cinema musica e produtos licenciados alm de um catalogo de milhares de ttulos. Josh esperara que o estdio, com sede no
corao de Los Angeles e subsidiarias em seis pases, fosse trazer emoo e oportunidade
de sobra - ia ver filmes e programas de TV sendo rodados ali ao lado, cruzar com gente
poderosa do setor, receber ofertas de outras produtoras e claro, curtir a incrvel vida noturna
de LA. Mas agora, depois de dez meses ali - o grosso do tempo relegado a projetos
triviais, de apoio a iniciativas maiores capitaneadas pela chefe , estava desanimado. Quem
diria que a vida em um estdio cinematogrfico pudesse ser to enfadonha?
De repente, sentiu de novo a conhecida vibrao do iphone. Era outra mensagem de Ashok:
q vc ta fazendo? Q parar l poco?{2). Ah, um intervalo seria timo. Josh respondeuno ato
- ok t+{3) - e rumou para o lugar em que sempre se encontravam. No caminho, achou que
talvez fosse bom avisar a Sarah onde estaria. Rapidinho, disparou outra mensagem.
Gerao em choque
Quando Josh chegou mesa de esquina na lanchonete do estdio, Ashok e Jessica j estavam l.
Ashok trabalhava no brao de TV da Rising Entertainment. Era assistente de promoes.
Jessica Sadler tinha comeado na diviso de cinema, mas, pelo menos por ora, ocupava a
funo de assistente no departamento jurdico - oficialmente para ajudar uma equipe em
transio, mas na verdade para descobrir se a faculdade de direito realmente era para ela.
Os trs tinham se conhecido na USC, onde estudaram uma mescla de administrao,
comunicao e cinema. A amizade tinha engrenado com a entrada na empresa - quase todos
27
na mesma poca. Tinham passado juntos pela orientao e agora, um se queixava para o
outro dos respectivos locais de trabalho - onde cada um deles estava entre os mais jovens.
- Que foi, Josh? - perguntou Jessica ao reparar na cara fechada do amigo assim que Josh se
ajeitouno assento estofado.-Sua me ligou denovoparaoRH?
Sentado ao lado de Jessica, Ashok se limitou a sorrir e acenar com a cabea.
Josh encarou os dois. - Ai, sei l. Passei a semana inteira atolado num trabalho sem nenhum
sentido. A Sarah esta toda empolgada com o plano de distribuio e marketing da srie Fire
ForceFive, maseuno. . . desabafou.
- Evocjtentou dizerisso aela?
Josh tentara. Fora semanas antes, durante uma pequena reunio da equipe na qual
Sarah tinha esboado a base do plano de marketing para o filme Fire Force Five: Reignition
- plano que apostava basicamente em comerciais de TV e numa agressiva campanha de
publicidade impressa. Em tom de brincadeira, Josh dissera que o plano era puro anos 90. Era
como se no existisse gravador de TV digital, websites e blogs de cinema, universos virtuais
e youtube, pensou. Era como se o movimento do contedo gratuito e suas ramificaes
ainda fossem do interesse s da indstria fonogrfica, e de ningum mais.
Ningum mais assiste a TV aberta - nem os comerciais que passam ali, dissera Josh durante a
reunio. Em vez de concentrar a campanha nos canais tradicionais de marketing, por que no
apostar em novas mdias? Por que no permitir o download da musica tema do filme no
Guitar Hero? Ou, melhor ainda, lanar na rede um ou mais dos filmes da srie Fire Force
Five e inserir, em cada um, o trailer da nova sequencia?
Sarah rechaara a ideia no ato. O site da Rising Entertainment era ruinzinho, dissera.
Tinha pouco trafego e funcionalidade ainda pior. Uma campanha online bem-sucedida para
o terceiro episdio da serie em 2005 quase derrubara a rede inteira da empresa - incluindo
conexes crticas para a fora de vendas.
- E se a gente fizesse um acordo com um site como Hulu, There, Gaia?
Eles sim tem capacidade para comportar o movimento, muito mais do que nos - retrucara
Josh. Atualmente, era to mais fcil baixar msica, filmes e programas de TV como e
quando o usurio quisesse. Era to mais fcil garantir a convivncia pacifica da antiga
902l0 e da nova 902l0 no laptop, como brincara Jessica. - A gente estaria explorando um dos
maiores trunfos da Rising Entertainment, o catalogo, e colocando o estdio a frente do
movimento do contedo livre.
- As ideias so timas - respondera Sarah. - Mas nossa verba esta curta no momento. Alias
esta tudo meio instvel. No sei bem se a gente tem tempo e recursos para investir nesses
canais.
28
Josh abrira a boca para responder, mas a diretora de marketing cortara o papo ali e passara
para o tema seguinte.
E assim o assunto foi encerrado, explicou Josh aos amigos. - Eu achava que ia poder tirar
minhas ideias do papel - reclamou, enquanto terminavam o prato de batatinhas com
coentro e limo que haviam pedido. - E tambm pensei que a essa altura o pessoal da chefia
j tivesse percebido que o modelo esta mudando.
Quandoshavia nopratoorestinho salgadodasbatatas,Ashok, Jessicae Josh tinham chegado
a uma concluso: a Sarah simplesmente no entendia a situao.
Vista do alto
E se cada item do slide comeasse com uma bola de fogo? Era a pergunta que Sarah Bennett
se fazia, meio a srio, meio brincando. Estava preparando a apresentao em powerpoint
para a reunio de sexta com o presidente, Sam Smithstone. E, como sempre, lutando contra a
vontade de rechear os slides de animaes extravagantes e efeitos especiais. Ha dez anos na
Rising Entertainment, a diretora ainda se via, do alto de seus 37 anos, como uma artista em
formao-nocomoumaexecutivaestabelecida. Mas sabiaqualerasuafuno nahierarquia:
cuidar da equipe e dos detalhes.
As coisas tinham mudado muito desde o comeo, l atrs. Natural de Long lsland, Sarah fizera o
MBA na Stern School of Business, a faculdade de administrao da New York University. J
tinha um diploma de teoria do cinema da conceituada Tisch School, tambm da
universidade nova-iorquina. J em Los Angeles, fora galgando degraus na Rising
Entertainment. De simples redatora passara a assistente de marketing e, dali, ao comando do
marketing de filmes, uma equipe de 22 pessoas. No novo episdio da saga Fire Force Five
havia muito em jogo para Sarah. Uma boa arrecadao no fim de semana de estria seria um
belo empurro para que conseguisse o cargo que realmente queria: vice-presidente executiva
do brao de desenvolvimento de negcios internacionais ou da unidade de filmes para a famlia.
A srie Fire Force Five era um dos ttulos mais fortes e populares da empresa: os trs filmes
da saga lanados na ultima dcada tinham arrecadado mais de US$ 2,4 bilhes na bilheteria e
uma cifra quase igual com a venda de produtos correlatos. A expectativa em torno do quarto
episdio, que estrearia em breve, s fazia crescer. Sarah j vinha explorando a relao
que erguera na ultima dcada com jornalistas da Entertainment Weekly, da Variety e de
outras revistas para a publicao de reportagens sobre os bastidores das filmagens - material
que alimentava o burburinho e a expectativa entre os fs da serie. Sarah supervisionara a
produo de um trailer de alto impacto que seria apresentado na reunio da sexta e vinha
trabalhando com o departamento de divulgao da produtora para garantir a presena de
grande parte do elenco do filme nos programas tpicos de entrevistas da televiso.
Agora, Sarah checava ansiosamente o iconezinho do envelope no canto direito da tela do

computador: onde estariam os dados que pedira a Josh? Simplesmente no podia ficar no
trabalho at de noite; cada minuto que se atrasava para pegar a filhinha de quatro meses no
berrio tinha um custo (econmico e psicolgico). Sem contar que j tinha feito hora extra
demais naquela semana. Sarah estava a ponto de pedir ao marido para ir buscar o bebe
quando surgiu na tela o aviso do Outlook de que havia e-mail novo na caixa postal. Eram
quase l7h30 quando o relatrio de Josh chegou. Os ltimos estudos de caso pareciam
29
superficiais, como se feitos s pressas. Mas no havia tempo para pedir que fossem refeitos.
Tentaria dar uma melhorada no material na manha seguinte.
Sarah inseriu correndo os dados no powerpoint. J ia desligar o computador quando viu o postit rosa- choque colado na lateral do monitor. Coaching, dizia. Meses atrs, ela e outros
gerentes da linha de frente na Rising Entertainment tinham passado por uma sesso especial
de treinamento promovida pelo RH. O tema? Como integrar a nova garotada a empresa. No
poupem tempo, fora a instruo. Para muitos dos gerentes, no entanto, o que isso significava
era bajulem.
Sarah rapidamente mandou um e-mail para Josh. Muito bem! Voc e demais. Quem estava
tentando enganar? Josh tinha feito um trabalho medocre, e sabia disso. Assim como boa
parte da molecada contratada pelo estdio recentemente, Josh estava muito mais
interessado em receber elogios do que em merecer elogios, pensou Sarah. Que outra
explicao haveria para aquela tentativa de chamar ateno na reunio da equipe semanas
antes? No que as ideias do garoto fossem ruins, pensou Sarah. S no eram embasadas.
Josh no tinha se dado ao trabalho de computar coisas como verba, infraestrutura e
pessoal, por exemplo. Ai de mim se tivesse feito algo parecido quando era assistente,
pensou - teria voltado a estaca zero em um segundo.
Sarah recordou que, ao chegar, demorou at para que algum viesse lhe explicar como as
coisas funcionavam ali. Mas, seguindo as instrues do RH, tinha prometido a si mesma
que ia parar para explicar a Josh exatamente como a analise dele fora recebida, que papel
exercia na apresentao geral e como ela, Sarah, tinha estruturado sua tese. Mas isso ficaria
para depois da reunio. O tempo corria.
Atropelando a chefe
Sam Smithstone j estava atrasado para um jantar de negcios no restaurante lvy com dois
potenciais clientes. O transito estaria um inferno. Da no ter ficado muito feliz com a
saudao para l de efusiva de Josh Lewis naquela quinta-feira. Era tarde e o rapaz tentava
vender seu peixe ali, no corredor.
- Da um pulo na minha sala amanha as 8hl5 - disse ao assistente de marketing. - Ou diz o que
eagora, enquanto agentecaminha. Masrpido.
A conversa com os amigos no dia anterior enchera Josh de coragem. Assim que voltara a baia,
mandara um e-mail urgente a Jessica e a Ashok: Quem teria detalhes sobre os contratos
atuais de distribuio e propriedade intelectual dos filmes da serie Fire Force Five?. Jessica
deu o nome de um advogado especializado em propriedade intelectual, um veterano do
departamento jurdico. Ashok no conhecia ningum, mas mesmo assim respondeu com um
blz!!{4) para animar o amigo. Em vez de dedicar mais tempo ao relatrio encomendado por
Sarah, Josh mandou uma verso passvel j no fim do dia. Em seguida correu ao jurdico
para encontrar o colega de Sarah. Passara a maior parte da manha e da tarde de quinta
preparando seu plano.
30
Agora, caminhando ao lado do cabea do estdio, Josh tirou um minuto para se apresentar contou ao executivo onde estudara e por que tinha escolhido a Rising Entertainment.
Enquanto o rapaz falava, totalmente vontade, Sam imediatamente se lembrou da filha,
que tinha mais ou menos a mesma idade, estava morando de novo em casa e tambm
tinha a mania de cercar o pai para falar de um novo aparelhinho eletrnico, de poltica, de
cultura pop.
- Que bom que voc esta gostando daqui. E o que e mesmo que queria me
dizer? Sam queria que o rapaz fosse direto ao assunto - antes que
chegassem aosaguo.
Depressa, mas com cuidado, Josh deu a ideia de lanar a serie Fire Force Five na internet
como marketing para a nova sequencia e de explorar novos canais de distribuio e de
promoo. Antes mesmo de terminar, Sam parou e sorriu: - Gostei dessa ideia bem
diferente. E se voc falasse sobre isso na reunio de amanh? Quem sabe apresentar alguma
projeo financeira, ou uma comparao detalhada com os planos que usamos no passado
para promover e distribuir a srie?
- claro - respondeu Josh, sem dizer ao chefe que no tinha sido convidado para a reunio e
quenem sequer sabiaaocertoondeseria.-Pode contarcomigo.Muito obrigado!
Sam mal sair pela porta quando Josh agarrou o celular e teclou uma mensagem urgente para
Ashok e Jessica: tal? SOS!
- Ui!
Sarah literalmente topou com o chefe na manh da sexta. Os dois estavam na lanchonete
pegando um caf. A executiva estava to concentrada em uma manchinha na blusa - saliva?
Suco de laranja? - que nem percebera Sam Smithstone se aproximando, caf em punho.
Por sorte o copo de isopor tinha tampa, pensou.
- Voc esta aproveitando muito bem o pessoal novo, Sarah, parabns - disse o chefe, de
passagem. - Estou louco para ouvir o plano do Josh. Gosto da abordagem dele e melhor
ainda, adorei o wiki que ele mandou ontem noite explicando melhor a ideia. At daqui a
pouco.
Sarah seguiu o chefe com o olhar. O que? Wiki? Estava simplesmente atnita - para comear,
com o fato de o chefe saber quem era Josh. At ali, a executiva duvidara at que ele soubesse
quem ela, Sarah, era. O espanto foi aos poucos passando e se convertendo em um forte desejo
de esclarecer as coisas com o jovem colega de marketing - e isso antes da reunio sobre o filme,
marcada para dali a horas.
Sarah sacou o blackberry e digitou uma mensagem: Josh, na minha sala, por favor, em l0 min.
Como fazer Sarah e Josh trabalharem bem juntos? Trs comentaristas do sua opinio.
Ron Alsop {ronald.alsop@gmail.com) e reprter, editor e consultor independente. Tambm foi
reporter e editor do Wall Street Journal. E autor de The Trophy Kids Grow Up: How the
Millennial Generation ls Shaking Up the Workplace {Jossey-Bass, 2008).
31
O
CHEFE DE HOJE
TEM DE PASSAR
MAIS
TEMPO COM A GAROTADA DA
EQUIPE.
Estamos diante de um clssico embate entre a gerao Y, impaciente, e a gerao X, a do

fazer por merecer. E um confronto que se repete em muitas empresas medida que a
gerao Y, que tem expectativas elevadas e s vezes irreais, topa de frente com colegas mais
velhos. Josh Lewis tem pressa em ver suas ideias sarem do papel e em subir na Rising
Entertainment. J Sarah Bennett acha que preciso cumprir tempo para ser reconhecida e
promovida. revelador que no soubesse ao certo se o presidente, Sam Smithstone, a
conhecia, embora seja diretora de marketing do brao de cinema.
Embora o conflito de geraes seja inevitvel possvel administra-lo se uma gerao estiver
disposta a ouvir a outra e a fazer concesses. Como reparar a relao entre Josh e Sarah?
Para comear, Sarah deve repreender Josh por ter passado por cima dela e sugerido tticas de
marketing diretamente a Sam. Assim como muitos de sua gerao, Josh no respeita a
hierarquia. A gerao Y tem baixa tolerncia a cadeias de comando e a protocolos. Certos
executivos chegam a chamar de assdio o que candidatos em idade universitria fazem:
disparar e-mails a todo mundo, do presidente para baixo, para tentar sair frente na disputa
por um posto. Na maioria das empresas, essa atitude impetuosa no tem vez. Josh deve
respeitar a autoridade de Sarah e tentar trabalhar com ela e no atropela-la.
Com firmeza, Sarah deve dizer a Josh que venha resolver divergncias futuras com ela,
e no diretamente com o presidente. Mas tambm precisa tomar providencias para lidar com a
frustrao que levou o rapaz a ser to impetuoso. Assim como muita gente da gerao Y,
Josh quer que o trabalho tenha sentido, quer contribuir para as grandes decises. Tambm
precisa de feedback construtivo sobre suas sugestes. Ao que parece, Sarah sempre descartou
as ideias do rapaz, por julga-las inviveis, e o achava inexperiente demais para participar de
reunies estratgicas importantes. No deu valor ao precioso conhecimento do rapaz
sobre novas mdias e redes sociais e a criatividade que mostrou ao bolar tticas de
marketing novas, perfeitas para sua gerao - o principal pblico dos cinemas.
Embora s vezes se sinta como bab, o chefe de hoje ter de se acostumar a passar mais
tempo com a garotada da equipe. O retorno desse investimento seria um moral mais alto,
maior produtividade, cooperao e inovao. Sarah nitidamente acha difcil equilibrar a
vida profissional e as responsabilidades pessoais. Mas isso no desculpa para no ter
buscadouma comunicaomaiorcom Josh. Precisa achar oportunidades para explicar como a
contribuio do rapaz importante e qual seu papel no sucesso dos programas de marketing.
Josh e Sarah deviam se reunir regularmente para aparar arestas. Ainda que Josh possa
preferir mensagens de texto e e-mail, e crucial que ele e Sarah sentem cara a cara para
conversas mais profundas sobre atitudes e expectativas no trabalho.
Gerentes como Sarah tambm esto constatando que preciso mostrar respeito pelo
pessoal da gerao Y ainda que no possam dar a todos o que querem, com a rapidez que
querem. No significa que, como chefes, possamos ser to tolerantes quanto como pais; e
preciso impor limites, ouvi certa vez de um diretor-gerente da Merrill Lynch. Mas, como
pais de jovens como eles, podemos trata-los com respeito. Talvez no possam ir a uma
reunio ouvir a apresentao que ajudaram a montar para a diretoria. Mas podemos dizer
que, ainda que no desta vez, quem sabe na prxima?.
Pamela Nicholson e superintendente e diretora de operaes da locadora de veculos
americana Enterprise Rent-A-Car.
32
SARAH NO DEU A JOSH O FEEDBACK QUE ELE, COMO MUITOS DA GERAO Y, PRECISA PARA SEGUIR
MOTIVADO.
Sarah no tem tempo para ficar brava. Precisa estudar a ideia de Josh e garantir que todos
os dados necessrios estejam ali. Dado o entusiasmo do presidente pela proposta de
marketing do rapaz, creio que Sarah deva parabenizar o subordinado pela iniciativa, e no
critica-lo. E, ainda, convidar Josh para a reunio. Mas deve lembra-lo que ser preciso
mant-la informada para que ela, Sarah, possa administrar os detalhes do projeto e as
expectativas do presidente.
As diferenas de gerao entre Sarah e Josh contriburam para os problemas de comunicao

que esto tendo. Nenhum dos dois exps com clareza o que esperava do outro, e Sarah no deu
a Josh o feedback que ele, como muitos da gerao Y, precisa para seguir motivado e fazer bem
o trabalho. Alm disso, os dois tm abordagens distintas ao equilbrio entre vida pessoal e
profissional. Sarah mantem as duas esferas mais separadas do que Josh, que parece a
vontade usando atecnologiaparatrabalhar deonde estiver.
Por empregar muita gente recm-sada da faculdade, a Enterprise tomou medidas serias para
lidar com essa questo. So duas vertentes importantes:
Treinamento. Uma de nossas filiais regionais no estado americano da Pensilvnia montou um
programa de coaching para novos funcionrios baseado intencionalmente no mantra da
gerao Y: Quero tudo, e j. Gerentes graduados perguntaram a esse pessoal o que era
importante para eles e como empresa podia ajuda-los a atingir metas pessoais e profissionais.
A garotada pediu orientao em quatro reas da vida: estabilidade e sucesso financeiros,
relacionamentos, sade e bem-estar e carreira. A equipe snior naquela regional abordou
cada tpico desses em um programa de treinamento gerencial batizado de Ato de
equilibrismo. A ideia e que, para ter tudo, e preciso contar com um plano e executa-lo
com igual disciplina em casa e no trabalho. A pessoa recebe coaching sobre habilidades
prticas como reservar tempo para amigos e famlia; levar uma refeio sadia para o
trabalho em vez de virar escrava de fast foods; preparar um oramento pessoal e uma
estratgia para pagar contas; e usar o pacote de benefcios para planejar a aposentadoria e
outrosservios.
Feedback. Em outra filial da Enterprise, na qual a parcela de trabalhadores da gerao Y e alta,

um dos gerentes criou um sistema de feedback que responsabiliza todo funcionrio pela
qualidade do servio ali prestado. Toda semana, todo mundo avalia publicamente os
colegas da filial, do melhor ao pior, com base no servio que prestaram ao cliente durante
a semana. O pessoal precisa explicar por que determinada pessoa foi eleita a melhor e
sugerir como as demais poderiam melhorar. O aumento resultante na qualidade do
servio foi tamanho que o programa foi adotado nas demais operaes da Enterprise.
Por ltimo, ainda que prezem a autonomia, nossos trainees de gesto buscam, sim,
validar suas decises. E conseguem isso trabalhando ao lado dos supervisores nas locadoras e
em reunies semanais para avaliar metas de desempenho.
33
Se a empresa do caso adotasse parte dessas tcnicas, Sarah e Josh talvez conseguissem ter uma
relao produtiva, fundada na compreenso mtua. E bvio que os dois tm uma meta
comum: o sucesso do novo filme da srie Fire Force Five. Para que a meta seja atingida, e
importante quecadaumrespeiteas ideias dooutro.
Jim Miller ( jmiller@generaltool.com) e vice-presidente executivo
de
vendas
marketing da distribuidora americana deferramentasemaquinrio General Tool &Supply.
SE QUISER AGIR COMO BEM ENTENDER, JOSH DEVERIA IR ABRIR A PRPRIA EMPRESA.
Acho que Josh no esta contribuindo muito para desmentir a ideia que certas pessoas fazem da
gerao Y: a de gente que vive por meio de maquinas, que no respeita o que veio antes e
que tem a constante necessidade de elogio, de diverso e de gratificao imediata. Josh
inteligente e manja de tecnologia, mas no vai chegar longe se tentar se destacar pelas costas
da chefe e dos colegas da equipe.
Assim como muitas outras empresas, a General Tool & Supply esta lutando para contratar e
segurar mais trabalhadores da gerao Y. Somos uma grande distribuidora para cerca de
mil fabricantes de ferramentas, adesivos, equipamentos de carga e outros. Nosso problema
que o pessoal da gerao Y parece ter expectativas desmedidas sobre aquilo que faremos por
eles. Com seis meses, alguns j se perguntam por que no receberam aumento nem foram
promovidos. A meu ver, a maioria nessa gerao no quer assumir um compromisso com uma
organizao - parece mais interessada no contracheque do que numa carreira. E, se ouo isso
numa entrevista, perco o interesse.
A conduta de Josh errada em muitos aspectos. Ele foi contratado para certa funo, no
para fazer aquilo que quer. Josh no tem nenhum respeito pela chefe, o que seus atos
deixam claro. E ao no cumprir a misso que recebeu da melhor maneira possvel, esta
colocando o trabalho da equipe em jogo. inadmissvel.
Nossa organizao formada por um punhado de equipes de trabalho autogeridas
bem horizontal e apostamos bastante na colaborao. Cada um de nossos 60
representantes de vendas precisa contribuir se quisermos cumprir as metas. Em vez de fazer
sua parte, Josh decidiu batalhar pelos prprios interesses - e justo quando ha prazos a
cumprir. Pior ainda, Josh no entendeu que era crucial que fizesse um excelente trabalho,
ainda que a tarefa fossea mais banal de todas. Com isso, mostraria quem .
Sarah, por sua vez, podia ter agido muito melhor ao ouvir a ideia de Josh - que era boa, ainda
que no estivesse totalmente formada. Podia ter confessado a falta de conhecimento sobre
novas mdias ou sugerido que discutissem a questo pessoalmente depois. Podia, quem
sabe, ter pedido a Josh que fizesse um par de experimentos na web para o grupo de
marketing. E Sarah devia ter retomado as rdeas da reunio da sexta-feira, dizendo ao
presidente, ao se esbarrarem pela manha, que a ideia do rapaz ainda estava em
desenvolvimento - que no estava pronta para ser discutida j, mas que entraria em
considerao uma vez concluda a investigao sobre custos e outros aspectos. Como no fez
isso, o chefe agora esta esperando algo que ela nem sabe se poder mostrar.
34
Para trabalharem bem juntos, Sarah e Josh devem recalibrar s expectativas. Sarah deve
tentar validar mais as ideias de Josh e ajuda-lo a entender o que significa trabalhar em equipe.
Muita gente da gerao Y entra no mercado com a inteno de ser freelance em tempo
integral e de se divertir no trabalho, e s.
Em resposta a isso, Sarah precisa ser totalmente transparente com Josh sobre o nvel
de desempenho exigido (uma ideia nova precisa ser investigada a fundo) e o nvel de
comunicao exigido (apresentao formal no conversa de corredor). Josh, de sua parte,
precisa aprender a apresentar suas boas ideias pelos canais existentes, dentro do marco
estabelecido da equipe. Se quiser agir como bem entender, pode ir abrir a prpria empresa, e
l seguir suas regras. Ou pode ir para outra empresa, cuja cultura permita essa autonomia.
35
5. UTILIZANDO DA VISO SISTMICA

Cada Organizao nica, pois assim como ns, tem o seu DNA prprio. Isso significa
que o sucesso na empresa anterior no necessariamente garantir o sucesso na nova
Empresa.
A misso, a viso, os valores, a cultura organizacional e local as competncias
organizacionais, o modelo de gesto e consequente estilo de liderana iro direcionar
todos os colaboradores de forma a atingirem os objetivos estratgicos de determinada
empresa em particular.
Outras anlises importantes a serem realizadas sero:
Conhecer o mercado onde essa empresa atua:
-Qual o segmento?
-Que produtos ou servios ela oferece?
-Quem so os principais concorrentes?(players)
-Que fatia desse mercado ela detm?(marketshare)
-Como ela percebida no mercado? Esta em algum ranking?
-Como esta o ndice de reclamao sobre servios e produtos?
Compreender como ela esta estruturada:
-Essa empresa familiar?
-Profissionalizada?
-Local?
-Regional?
-Nacional?
-Internacional?
-Global?
-Sociedade Annima?
-LTDA?
Avaliar como esta financeiramente:
-Como esta o faturamento?
-O resultado?
-Inclusive em relao concorrncia.
-Fez IPO?
36
Avaliar o grau de profissionalizao da empresa:
-Ela utiliza de ferramentas de gesto?
-Balanced Score Card?
-Gesto por Competncia?
-Avaliao 360? Gestores avaliam colaboradores, que se avaliam e avaliam pares e
gestores.
-Os critrios so baseados nos indicadores desdobrados das macro e micrometas para os
planos de ao?
-Pesquisa de clima? Como todos os colaboradores de todos os nveis esto se sentindo
com relao Organizao a liderana e o ambiente de trabalho.
-Existe bnus pelo resultado?
Avaliar se a empresa tm atingido seus objetivos estratgicos?
-Os planos de ao tm levado a Organizao a atingir seus objetivos
Estratgicos?
-So revistos sempre que necessrio?
-Existe alinhamento contnuo de todas as lideranas e seus colaboradores com
relao a isso?
-Cada novo colaborador preparado para entender quais so esses objetivos e como
Desenvolver seu plano de ao para atender as entregas esperadas?
6. CASOS:
Caso 1 Novartis
Histria
A Novartis foi criada em 1996 por meio da fuso entre a Ciba-Geigy e a Sandoz, duas
empresas com uma histria rica e diversificada na Indstria Farmacutica.
Atravs dos anos, a Novartis e suas empresas predecessoras descobriram e
desenvolveram muitos produtos inovadores para pacientes e consumidores ao redor do
mundo.
Misso
Nos queremos descobrir, desenvolver e comercializar com sucesso produtos inovadores
para prevenir e tratar doenas, diminuir o sofrimento e melhorar a qualidade de vida.
Nos tambm queremos prover retornos para os nossos acionistas que reflitam nossa
performance de excelncia e premiar aqueles que investem em ideias e trabalho na
nossa companhia.
Matriz
A Novartis esta transformando a sua matriz em Basel, Sua, do que era uma planta
industrial em um centro de pesquisa, desenvolvimento e gesto de excelncia.
37
Para ns responsabilidade social
x Dar apoio ao acesso sade para aqueles que precisam
x Trabalhar com responsabilidade para com a empresa e a comunidade
Trabalhar conosco significa...
O encorajamento da criatividade e da diversidade, reconhecimento e celebrao do
sucesso, valorizao das pessoas e ser ouvido. Voc ser remunerado no somente pela
alta performance, mas tambm pela sua atitude e pro-atividade no trabalho em equipe
para beneficiar nossos pacientes.
Caso Hipottico
Voc foi contratado para trabalhar como Diretor Geral de Desenvolvimento de Pesquisa
da Novartis, aps um ms de trabalho, o CEO, te convoca com urgncia, com a seguinte
demanda:Estamos com um problema na Nigria. O Ministro daquele pas entrou em contato
pessoalmente comigo e refere que o Gilenial (medicamento via oral para o tratamento da
Esclerose Mltipla, ainda em fase 4 de pesquisa) esta matando os nigerianos que esto
participando do estudo.
Quero que faa um diagnstico da situao e me apresente com urgncia um plano de
ao de curto, mdio e longo, prazo para isso. Utilize os 5Ws e 2 Hs.
Caso 3 Siemens
The world needs answers that last Siemens is building them today.
Estratgia
To be the pioneer of our time thats the vision that motivates us in everything we do.
And our strategy shows us how to make it a reality. Were aiming to capture and
maintain leading market and technology positions in all our businesses in order to
achieve sustainable profitable growth and, thus, continually increase our company value.
We intend to reap particular benefit from the megatrends demographic change,
urbanization, climate change and globalization.
Viso
Demographic change, urbanization, climate change and globalization these megatrends
are creating unprecedented challenges for humankind. The transformations occurring
now will have a lasting impact on our world. Its in light of these profound changes that
weve defined our goals and the vision for all our business fields.
Valores
Responsible, excellent and innovative have been the basis for Siemens' success for
over 160 years.
Cenrio Hipottico:
Voc esta em um processo seletivo para assumir o start up de um novo negcio da
Siemens Healthcare no Brasil. Na terceira fase do processo seletivo, ao chegar empresa
de headhunting recebe um caso para resolver:Sua posio ser de Diretor e suas atribuies iro desde a formao da equipe, a
estruturao estratgica, ttica e operacional. A parte mais complexa ser como tornar
esse negcio conhecido no mercado.
38
Qual ser a principio, sua proposta de plano de ao para isso, em uma perspectiva de
curto, mdio e longo-prazos?
Nota: Nessa fase, voc ainda no sabe qual o negcio, pois isso estratgico e a
empresa no quer que essa informao vaze.
Voc que j fez o MBA em Gesto de Clnicas e Hospitais da FGV, fez a lio de casa e
estudou profundamente a empresa, concorrncia e o pblico-alvo, o que ir propor,
para ser o escolhido?
Caso 4 Sul Amrica
Misso
A Sul Amrica acompanha a evoluo do Brasil e do mundo em seus 116 anos de
atuao. Somos o maior grupo segurador independente do Brasil, sempre preocupados
em transmitir confiana e solidez aos nossos funcionrios, corretores, clientes e
parceiros.
Competncia Organizacional
A Sul Amrica acredita que o estabelecimento de alianas estratgicas e joint ventures
resultam em sinergias para os negcios, aumentam os canais de distribuio,
impulsionam crescimento do mercado e consolidam nossa liderana no setor de seguros
no Brasil.
Por esse motivo, nos ltimos anos anunciamos diversas parcerias relevantes com
instituies financeiras, entre elas Banco do Brasil, Nossa Caixa, HSBC, Banco Safra e
Citibank. Em maro de 2002, a Sul Amrica anunciou acordo com o ING, pelo qual o
grupo holands passou a deter uma parte da holding brasileira e o restante permaneceu
nas mos dos acionistas originais. Com a parceria, o ING passou a ter participao em
todos os ramos de seguro cobertos pela SulAmrica. A operao tambm se estende s
reas de administrao de ativos com a fuso da SulAmrica Investimentos (SAMI) e do
ING Investment Management.
A aliana entre os dois grupos teve incio em dezembro de 2000, quando a SulAmrica e
o ING tornaram-se scios na SulAmrica Aetna (Sulaet). Esta primeira parceria nasceu
quando o grupo holands adquiriu as divises de servios internacionais e financeiros da
Aetna Inc - empresa norte-americana que at ento mantinha uma joint venture com a
SulAmrica, atuando nos ramos de sade, vida, acidentes pessoais e previdncia.
A SulAmrica, algumas seguradoras brasileiras e a COFACE - Compagnie Franaise
d'Assurance pour le Commerce Extrieur formaram, em junho de 1997, a Seguradora
Brasileira de Crdito Exportao (SBCE). Presente nos principais centros econmicos, a
SBCE a primeira empresa no pas destinada a operar exclusivamente com seguros ao
comrcio externo.
39
Valores e Cdigo de tica
A SulAmrica conduz seus negcios dentro dos mais elevados padres ticos, ciente de
que todos nossos administradores e funcionrios so responsveis diariamente pela
realizao desse ideal. Nosso Cdigo de tica apresenta as normas de conduta para
relacionamento interno e externo, cabendo a cada pessoa de nossa equipe zelar para seu
efetivo cumprimento.
Para ns da SulAmrica, Sustentabilidade um tema estratgico. Temos um importante
papel a desempenhar nas questes ambientais, sociais e econmicas. Por isso, atuamos
com base nos Pilares da Sustentabilidade da SulAmrica. Eles traduzem nossa forma de
pensar e agir.
Desenvolver o Capital Humano
o Capital Humano que impulsiona nossa empresa e o mundo
Valorizar e desenvolver pessoas fundamental para a evoluo dos negcios, para a
consolidao de nossa credibilidade perante o mercado e para criar uma cultura
corporativa de sustentabilidade. Atravs da Universidade Corporativa SulAmrica
Universas, a SulAmrica oferece oportunidades de desenvolvimento profissional a
todos os seus colaboradores. A Universa, alm de oferecer palestras, cursos e
treinamentos presenciais, disponibiliza atravs de um campus virtual criado para
agilizar o processo de desenvolvimento, diversos cursos distncia (e-learning), que
abordam comportamento empresarial, gesto de carreira, portflio de produtos, tica
e muitos outros.
Caso Hipottico:
Voc foi contratado como Gerente de Novos Negcios e a sua misso conseguir
ampliar o Marketshare da SulAmrica no nordeste. Esse mercado hoje dominado
Unimed na rea da sade e basicamente inexistente nas demais reas.
Baseado na misso, viso, valores e estilo de liderana da sua Empresa e
caractersticas, do pblico-alvo da sua misso:-Como voc montaria um Plano de Ao de curto, mdio e longo-prazos para atingir
objetivo? Utilize das competncias: viso sistmica e de longo-prazo, trabalhar
planos aes e resultados, capacidade de negociao e comunicao eficaz.
pela
nas
esse
com
Caso 5 Clnica de Hepatologia Integrada.

Caso Hipottico:
Voc Clinico Geral, com MBA em Gesto de Clnicas e Hospitais e estava busca de um
consultrio prximo ao Hospital, onde geralmente interna seus pacientes. Chegou a
visitar alguns, mas dentre os escolhidos esse parecia o ideal.
Ficava em uma clnica com uma boa localizao, estacionamento para os clientes,
estrutura equipamentos e mobilirios novos, com um layout moderno e os custos no
eram to altos. Foi formado por colegas de Escola que esto juntos desde ento. So 03
cirurgies, 02 gastroenterologistas, 02 nutricionistas e uma psicloga.
40
Voc com aquele olhar mais exigente de um gestor profissionalizado, comea a se dar
conta de uma srie de problemas:1) Recepo- Apesar de bem vestidas com um uniforme bonito, cabelos e maquiagem
adequadas, as 04 recepcionistas saem todas para tomar caf ao mesmo tempo, o
telefone e o interfone tocam e ningum atende;
2) Consultrio-bom tamanho, decorao clean, mas, os lenis que so todos com a
logomarca da clnica esto manchados, apesar de lavados. Os receiturios e pedidos de
exame esto sempre faltando e para piorar, voc chegou a receber resultados de exames
de pacientes de um colega de clnica no pronturio do seu paciente;
3) Sala de Espera- Voc ouve trs senhoras bem diferenciadas, falando do quanto esto
chateadas:- O meu mdico vive desmarcando a minha consulta em encima da hora! E
o meu!... Sequer me olha no rosto, me atende em p, sempre com pressa, No me
explica nada. Vocs j repararam que quando as meninas da recepo atendem os
clientes particulares conseguem vaga na hora e quando falam que convnio, s tem
vagas para daqui alguns meses.
4) No final do primeiro ms voc recebe uma nota com a sua parte, a ser paga. Voc
pergunta a secretaria que esposa de um dos mdicos e meio que administra a clnica,
como so feitos os clculos, ela responde no se preocupe tem um contador ele manda
assim e todos pagam....
Que approach usaria j que no da turma e no quer criar problemas para
convencer os colegas sobre a importncia de implementar melhorias?
Como traaria um plano de ao de curto, mdio e longo-prazos utilizando os 5Ws e 2Hs
a ser apresentado aos colegas, caso aceitassem a sua ajuda?
Caso 6 O Hospital Vista Alegre
O Hospital Vista Alegre um hospital geral privado com 200 leitos e 1500 colaboradores,
possui 02 Unidades de Terapia Intensiva (UTI geral 10 leitos 05 leitos UTI coronariana),
05 Leitos de Semi-Intensiva, 01 Pronto Socorro, 01 Centro Cirrgico com 05 salas
operatrias, 01 Unidade de Cirurgia Ambulatorial (com capacidade para 10 leitos), 01
Central de Material Centralizada, 03 andares para internao (127 leitos), 01 Centro
Diagnstico, 01 Unidade de Radioistopo terapia (03 leitos) e Quimioterapia
ambulatorial.
A Maternidade com 50 leitos (04 so prprios para o parto humanizado) o parto normal
realizado no quarto na presena da famlia, 01 Berrio normal e um de isolamento.
O volume de atendimento de 15.000 pacientes/ms no Ambulatrio, a taxa mdia de
ocupao de 75%, com o nmero mdio de 3,5 dias de internao por paciente.
A taxa mdia de infeco ms tem se elevado nos ltimos 03 anos passando de 4% para
6%, e o ndice de satisfao do cliente tem cado na proporo 75% para 65% no mesmo
perodo.
Situao Hipottica:
O Hospital percebeu a necessidade de se profissionalizar e comeou a procurar no
mercado Diretores profissionalizados com as competncias necessrias para assumirem
as reas: Comercial, de Operaes e Administrativa/Financeira.
Todas as propostas de mudana esbarravam na Diretoria Clnica.
41
O hospital possua um corpo clnico fechado e no havia a cultura do desenvolvimento
contnuo, novos cursos ou envolvimento em pesquisa ou levar trabalhos a Congressos.
Como poderiam atingir o objetivo com esse impasse, a soluo foi criar um novo cargo
Diretor Assistencial que englobava todas as equipes multiprofissionais.
Voc contratado para assumir essa diretoria, j que havia terminado o MBA Executivo
em Sade com nfase na Gesto de Clnicas e Hospitais na FGV.
1) Qual seria seu approach de entrada para comear a conquistar seu time?
2) Como faria o diagnstico situacional?
3) Como lidaria com as diversas lideranas j existentes em cada time corpo clnico, de
enfermagem, fisioterapia, nutrio, farmcia etc.
4) Descreva seu plano de ao de curto, mdio e longo-prazos para profissionalizar a sua
rea.
Utilize os 5Ws e 2Hs e defina quais competncias sero mobilizadas para isso.
Liderana e Gesto de Pessoas em

Ambientes Competitivos
Adriana Maria Andr DSc.
Objetivos
Quem sou eu?
O que eu quero?
Quero ser um Gestor?
Quero ser um Especialista?
Qual a diferena?
Quero ser um Lder?
Qual a diferena?
Preciso ser um Lder?
O que faz um Lder?
Como me preparar?
Prova
Ser composta de 01 caso e 05 questes
dissertativas sobre o mesmo;
Os casos resolvidos em classe e as discusses
em grupo serviro para a compreenso do
contedo;
Os grupos sero mudados a cada aula , com o
objetivo de desenvolver as competncias
necessrias para um gestor e lder.
VISO SISTMICA
Misso, Viso
Valores
Competncias
Organizacionais
Cultura local x
Organizacional
Modelo de
Gesto
DNA
Estilo de Liderana
Competncias
Humanas
Bsicas
Competncias
do Cargo
ou da Funo
Conceito de Competncias
onhecimentos
abilidades
entrega eficinte e eficaz
titudes
Gesto por Competncia

Competncias
humanas
Subsidiam
Orientam
Competncias
do cargo e o
Competncias
organizacionas
Desenvolvimento
profissional
Retroalimentao
Competncias
-Competncias se desenvolvem na histria de vida;
-Competncias devem ser uma resposta ao nvel de complexidade
dos desafios;
-Competncias precisam ser percebidas por meio de resultados,
sentimentos ou comportamentos.
Quais so as entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em funo da

estratgia e das competncias organizacionais.
Exemplos:
ESTRATGIA
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Custo
Volume de Vendas
Excelncia Operacional
(bens de consumo,
commodities)
Qualidade
Processo produtivo
Distribuio
Monitoramento mercado
Comercializao
Parcerias estratgicas
Foco na Customizao
Inovao em Produtos
(produtos para clientes
ou segmentos
especficos)
Inovao de produtos e
processos
Qualidade
Monitoramento tecnolgico
Imagem
Parcerias tecnolgicas
estratgicas
COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS
Orientao a custos e
qualidades
Gesto de recursos e prazos

Trabalho em equipe
Planejamento
Interao com sistemas

Multifuncionalidade
Relacionamento interpessoal
Capacidade de inovao
Comunicao eficaz
Articulao interna e externa
Absoro e transferncia de
conhecimentos
Liderana e trabalho em equipe
Resoluo de problemas
Utilizao de dados e
informaes tcnicas
Aprimoramento de
processos/produtos e
participao em projetos
Competncias para a gesto

Ter viso global(sistmica e de longo prazo)
Liderana
Pensamento Criativo
Gesto de Planos, Aes e Resultados

Gerenciar o tempo e o estresse
Usar o processo decisrio participativo
Fomentar um ambiente produtivo de trabalho
Ter Responsabilidade tica e Social
Gerenciar Mudanas
Gerenciar Conflitos
Saber responsabilizar-se e comprometer-se
Negociar
Comunicao eficaz
HAMMEL;PRAHALAD(1990)
MARINHO(1996)
ZARIFIAN(2001)
FLEURY;FLEURY(2001)
CHIAVENATO(2002)
MELLO(2003)
JANINI(2003)
ANDR(2010)
RESULTADO DA AVALIAO
rea X
3
Diviso X
3
0,75
Requisitos de Acesso
A
D
1,5
0,75
NA
NA
Requisitos de Acesso
1,5
2,25
2,25
0
0
NA 0,75 D
1,5
A 2,25 S
atribuies e responsabilidades
0
0
NA
0,75
1,5
2,25
atribuies e responsabilidades
NA - No Atende
D - Em Desenvolvimento
A-
S - Supera
Atende
Joel Dutra(2009)
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Plano de Desenvolvimento
Como
Jan Fev Mar Abr Mai
2016
Jun Jul Ago Set Out Nov
Dez
Mai
Jun Jul Ago Set Out Nov
Dez
1. Orientao Resultados
2. Viso do Negcio
3. Domnio Tarefa/ Processo
4. Capacidade de Anlise
5. Inovao
6. Gesto Integr. Proc., Rec.
E Prazos
APURAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
ETAPAS / ATIVIDADES
2011
RESPONSVEIS
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
1. Levantamento e ao em desvios oramentrios
2.Travas em sistemas para impedir ultrapassagens

oramentrias
3. Demandas Aneel para repercuo investimentos

em tarifa
4.Reduo multas regulatrias

5.Reduo de perdas comerciais e tcnicas
6. Reduo do custo de cobrana

7. Reduo de custo para captao de recursos
8. Reduo de prazo para apresentao de

relatrios contbeis e de gesto
APURAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
INSTRUMENTOS DE VALORES
SALOMOM SCWARTZ
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Marisa Eboli 2007
Quadro de Valores Competitivos:

Competitivos: crit
critrios de efic
eficcia
Flexibilidade
MODELO DOS
SISTEMAS ABERTOS
MODELOS DAS
RELA
RELAES HUMANAS
Compromisso Inova
Inovao,
o,
moral
adapta
adaptao
Interno
Participa
Participao,
o,
abertura
Crescimento,
Crescimento,
aquisi
aquisio
de recursos
Documenta
Documentao,
o,
gerenciamento
de informa
informaes
Produtividade,
Produtividade,
realiza
realizao
Dire
Direo,
o,
Estabilidade,
Estabilidade, clareza de
controle
objetivos
MODELO DE
PROCESSOS INTERNOS
Externo
MODELO DAS
METAS RACIONAIS
Controle
Fonte:R.E.Quinn et al.Competncias gerenciais:
gerenciais: princ
princpios e aplica
aplicaes.
es. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.p.13
O QUE FAZEM OS MELHORES GESTORES?
Based on the article by Marcus Buckingham

Harvard Business Review, March 2005
Grandes gestores
traduzem os
talentos nicos dos
seus colaboradores
em performance!
10
Gestores medianos jogam dama.
Grandes gestores jogam xadrez.
Economizam tempo
Capitalizando
a
singularidade
Melhoram a prestao de
contas
Constroem equipes mais fortes
Desafiam o status quo
11
Economizam tempo
Os colaboradores
so mais
produtivos
quando gostam do
que fazem e o
fazem bem!
Melhoram responsabilidade na
prestao de contas
Pessoas se
apropriam do
que elas fazem
quando voc se
concentra em
fortalecer o que
elas tem de
melhor.
12
Constroem times coesos
Compreenda como as
pessoas do seu timepodem
trabalhar de forma
complementar
Desafiando o status quo

Pensar fora da caixa
Buscar inovao
13
Coisas que voc precisa saber

sobre cada colaborador
PONTOS FORTES
Pergunta: Qual foi o seu pior e o seu melhor dia?
14
PONTOS FORTES VENCEM

FRAQUEZAS.
Gatilhos
Pessoas se importam mais com
reconhecimento?
Com o status?
Com a remunerao?
15
Para algumas pessoas

reconhecimento significa ganhar
pontos..
NCORAS DE CARREIRA
EDGAR SCHEIN
16
Estilo de Aprendizagem
Analisando, fazendo, ou observando?
Imitao pode ser uma maneira poderosa

de aprender.
17
Como lidar com as diferentes geraes?

Os recortes utilizados pela pesquisa definiu as seguintes categorias para as
geraes:
Baby boomers 1946-1963

Generation x 1964-1981*
Generation y 1981-1994
Generation z-1995-2009
Generation apha,re-generation-2010
Baby boomers So extremamente trabalhadores e motivados por

posio e prestigio. baby boomers tem prazer em trabalhar muitas
horas semanais e se auto-avaliam pelos seus resultados. Eles sacrificam
suas vidas pessoais e familiares para se dedicarem a carreira. Eles so
confiantes, independentes e resilintes. Essa gerao cresceu em uma
poca de reforma e quebra de paradigmas e acreditam que possam
reformar o mundo.Eles so orientados para resultados e dedicados a
carreira. Eles so voltados para projetos desafiadores e querem fazer a
diferena;
18
GERAO X- Essa gerao tem o melhor preparo acadmico e experincia

internacional da historia. Eles comearam a quebrar as barreiras dos padres
tradicionais de comportamento, demandando um ambiente mais informal e a
abandonando o poder da hierarquia em favor de estruturas mais horizontais e
flexveis.
Eles
foram
os
pioneiros
das
polticas
de
conciliao.
Generation y- (existem diferenas quanto ao seu incio entre os

autores)1980*: a primeira gerao na historia a ter vivido desde o
nascimento em meio a tecnologia da informao. No fcil para eles
imaginar o mundo sem isso. Assim como os membros da generao x,
tiveram uma infncia prospera e confortvel. Eles so mais
individualistas que as geraes anteriores e demandam autonmia de
pensamento e comportamento. Eles so voltados para suas atividades
pessoais mais do que para atividades de ordem social ou laborais.
19
Gerao z: so adolescentes e crianas que nasceram entre meados dos

anos 90 do sculo passado at o incio desta dcada. Eles jamais
consultaram uma enciclopdia para fazer uma pesquisa de escola,
exceto, talvez, a wikipdia. Inquietos, exigentes e sustentveis por terem
nascidos com as novas tecnologias funcionando a todo vapor e criados
dentro das redes sociais, essa garotada calculista, prtica, imediatista
e tem um poder de concentrao menor do que das geraes passadas.
Gerao Alpha(Re-generation): Nasceram a partir de 2010 com vontade prpria

desde
cedo
deixam
claro
o
que
querem
ou
no
fazer.
Desafiam pais e professores a buscarem novas formas de educar. Os velhos
padres j no servem mais. Rpidos na absoro do aprendizado. Demandantes
precisam
de
novas
atividades
o
tempo
todo.
Como propiciar o desenvolvimento , a criatividade e ao mesmo tempo mostrar que
viver em sociedade significa conhecer os limites e as limitaes?
20
Como gestores se tornam

lderes?
Michael D. Watkins
Harvard Business Review, June 2012
Voc chegou ao topo.

Mas voc possui o que
necessrio para liderar?
21
7 Mudanas Sistmicas
SETE MUDANAS SISTMICAS

1 2 3 4 5 6 7
Especialista
-Entende
profundamente uma
funo
Generalista
Entende o
negcio por
inteiro
22
Especialista para Generalista
No jogue do lado
seguro. Arrisque!

1 2 3 4 5 6 7
ANALISTA
GERNCIA
ATIVIDADES
ESPECFICAS DO
NEGCIO
Integrador
Toma decises
para o bem da
organizao
23
Analista
Integrador
Tomar decises
difcies e
explica-las

1 2 3 4 5 6 7
Ttico
Foca em
detalhes e
resultados
Estrategista
Entende o todo
de forma
macro
24
Ttico
Estrategista
Voc precisa:
Entender a mudana
Reconhecer padres
Ter um estmulo mental

1
PEDREIRO
GERNCIA
DISTINTOS
ELEMENTOS DO
NEGCIO
Arquiteto
Desenha o sistema
organizacional
25

1
Resolvedor de
problemas
Mestre em
habilidades e
mobiliza talentos
Prioriza
Define quais desafios
resolver

1 2 3 4 5 6 7
GUERREIRO
MARCHA AS
TROPAS
Diplomata
Envolve
investidores
externos
26

1 2 3 4 5 6 7
ELENCO DE
APOIO
DEFINE BONS
EXEMPLOS
Protagonista
Inspira a todos
ELENCO DE APOIO PROTAGONISTA
Encontra novos
canais de comunicao
27
Diferena entre Lder x Gestor

GESTORES MANTEM A ESTABILIDADE E O STATUS
QUO;
LDERES SO BONS EM MEXER COM A EMOO DAS

PESSOAS, AUMENTANDO SUAS EXPECTATIVAS E
APONTANDO NOVAS DIREES.
ESTRATGIAS PARA ASPIRANTES

LDERES
Trabalho Multi-funcional
Multiplicidade de problemas dos negcios
Perspectiva Global
28
ESTRATGIAS PARA PREPARAR O

NOVO LDER
Posio em timesenior
Experincia com investidores externos
Mentorizao por lderes estabelecidos
Networking
Treinamento Executivo
COMO A SUA EMPRESA PODE TE

APOIAR?
Possibilitando o seu ingresso em

um timeexperiente;
Mostrando um negcio de sucesso.
29
PENSE COMO UM LDER.

PENSE DE FORMA SISTMICA!!!.
30
ESTGIOS DE EVOLUO DO GRUPO

1-A Formao do Grupo;
2-Construo do Grupo;
3-Trabalho em Grupo e Familiaridade
funcional
4-Maturidade do Grupo
Edgar Schein 2009
DIFERENA GRUPO X TIME
Time de Trabalho
Grupo de Trabalho
Possue membros que trabalham de

maneira interdependente com um
objetivo comum especfico para
entregar determinado resultado para o
negcio.
Dois ou mais individuos que podem ou

no trabalhar no mesmo departamento
e so interdependentes apesar de terem
mais liberdade em relao ao outro e geralmente
possuem um Lder direcionando o trabalho.
31
DIFERENA GRUPO X TIME
Time de Trabalho
Grupo de Trabalho
O Lder age como facilitador;

Os membros tem participao
ativa nas discusses e possveis
O Lder domina e controla o grupo;

O Lder sabido e ele ir conduzir o
encontro;
O Lder via de regra delega as
atribuies, prazos, horrios
resultados;
O time decide sobre novos
encontros objetivos , horrios,
prximos passos.
e prximos passos.
O LDER FOCADO
BASED ON THE ARTICLE BY DANIEL GOLEMAN
HARVARD BUSINESS REVIEW, DECEMBER 2013
32
DIRECIONAR A
ATENO DO GRUPO
A PRIMEIRA
TAREFA DO
LDER
GRANDES LDERES FOCAM :
Em si mesmos
Nos outros
No todo
33
O QUE FAZ DE ALGUM UM LDER?
A paixo pelo trabalho e pelo desafio;

Energia para melhorar e otimismo em
face ao insucesso;
Capacidade em atrair reter talentos;
Habilidade em desenvolver pessoas
Sensibilidade as diferenas culturais;
Efetividade em lidar com a mudana;
Persuaso;
Extenso Networking;
Capacidade de Construir e liderar
times.
Golemann(Harvard Business Review)
TRAOS DE UM LDER EFETIVO
Estabilidade Emocional;
Assertividade;
Entusiamo;
Conscincia;
Compromisso Social;
Pragmatismo;
Auto-confiana e
Resilincia.
Golemann(Havard Business Review)
34
TRAOS DE PERSONALIDADE
Energticos;
Intuitivos;
Maduros;
Bons em lidar com Equipes;
Envolventes;
Carismticos.
Golemann(Havard Business Review)
Posicionar e
Reposicionar
Enfrentar foras que
transcedem o
mercado
Estabelecer
prioridades
Identificar
mudanas
externas
08
Competncias
Comandar o
Sistema
Social
Ram Charam
Avaliar
Pessoas
Estabelecer Objetivos
Desenvolver Equipes
35
LIDERANA SITUACIONAL
O LDER DE SUCESSO ADAPTA

SEU COMPORTAMENTO SEGUNDO O DESAFIO
E1 Determinar- O lder diz o que fazer,

como fazer,quando fazer, a comunicao
top down;
E2 Persuadir-Vender idia- O lder ainda
determina, mas a comunicao ocorre em
duas vias, por meio do suporte emocional o
colaborador compra a idia
Paul Hersey,
(Center for Leadership Studies, Inc. 1979, 1998, 1993, 2001)
36
O LDER DE SUCESSO ADAPTA

SEU COMPORTAMENTO SEGUNDO O DESAFIO
E3 Compartilhar -Liderana participativa, a comunicao e

a deciso ocorrem de forma compartilhada, pois o
colaborador j possue conhecimento e habilidade para
realizar o trabalho;
E4 Delegar-Autonmia Delegada ,o colaborador dono do
seu prprio negcio, o colaborar possue as competncias
necessrias assertivo, proativo e se auto-responsabiliza.
M4
Motivao
Competncia
M3
Motivao
Competncia
M2
Motivao
Competncia
M1
Motivao
Competncia
37
A ARTE DE LIDERAR UMA TRANSFORMAO

FATO
NECESSIDADE DE FORTE DE
MUDANA
DECISO
IMPLANTAO DE MUDANAS
RECURSOS
ENERGIA ENVOLVIDA X RETORNO
RESULTADOS
EXPECTATIVA DOS GANHOS
AVALIAO
DECISO DE INTERROMPER X
CONTINUAR
Sistematizando
1)VISO SISTMICA:-Analise o cenrio de fora para dentro, condies
econmicas, financeiras polticas, socioculturais, mercado,
infraestrutura, custo-pas, concorrncia, misso, viso, valores,
diferencial competitivo , modelo de gesto e estilo de liderana;
2)TRABALHAR COM PLANOS , AES E RESULTADOS:-Analise se os planos de

ao foram desdobrados de forma a buscar os objetivos estratgicos
da organizao , se os indicadores esto adequados e se os resultados
mostram boas curvas de tendncias;
3)CRIAR E DESENVOLVER EQUIPES:-Verifique se o perfil de contratao

se adequa as competncias individuais e do cargo, de forma a
ajudar a organizao a entregar suas competncias
organizacionais;
38
4)GESTO DA MUDANA, DO CONFLITO E DO TEMPO:- oua, esteja, prximo, d suporte,

oriente, d as coordenadas;
5)CRIAO DE UM AMBIENTE PRODUTIVO DE TRABALHO E NEGOCIAO:Desestimule a fofoca, pregue a importncia do sucesso do time como um
todo, incentive as parcerias, a complementariedade a transparncia e a tica;
6)RESPONSABILIZE-SE:- E ensine os seus liderados a fazer o mesmo;
7)SEJA O EXEMPLO:- Fale e faa, prometa e cumpra, mostre o caminho....
SEJA O LDER!
39
IDENTIFICANDO SUA NCORA DE CARREIRA
COMPETNCIA TCNICA/FUNCIONAL
Se sua ncora de carreira a competncia em alguma rea tcnica ou funcional,
voc no abriria mo da oportunidade de aplicar suas habilidades nessa rea e
de continuar desenvolvendo essas habilidades a um nvel cada vez mais alto.
Voc obtm seu senso de identidade com o exerccio dessas habilidades e
sente-se totalmente realizado quando seu trabalho lhe permite ser desafiado
nessas reas. Voc pode estar disposto a gerenciar outras pessoas em sua rea
tcnica ou funcional, mas no se interessa pelo gerenciamento em si e evitaria a
gerncia geral, porque precisaria desistir de sua prpria rea de especialidade.
Seus pontos do inventrio nesta rea esto na primeira coluna da folha de
pontos, sob TF.
COMPETNCIA PARA GERNCIA GERAL
Se sua ancora de carreira a competncia para a gerncia geral, voc no abriria

mo da oportunidade de subir a um nvel alto o suficiente
que lhe permita integrar os esforos de outras pessoas em
suas funes e ser responsvel pelo resultado de
determinada unidade da organizao. Voc quer total
responsabilidade pelos resultados e identifica seu prprio
trabalho com o sucesso da organizao para qual trabalha.
Se voc est em uma rea tcnica ou funcional
atualmente, aceita a situao como uma experincia de
aprendizado necessria; entretanto, ambiciona alcanar
um cargo com funes generalistas o quanto antes. Ter
um alto cargo gerencial tcnico no interessa. Seus pontos
do inventrio nesta rea esto na segunda coluna da folha
de pontos sob GG.
AUTONOMIA/INDEPENDNCIA
Se sua ncora de carreira a autonomia/independncia, voc no renunciaria
oportunidade de definir seu prprio trabalho, sua prpria maneira. Se voc
est numa organizao, quer permanecer em funes que lhe permitam
flexibilidade com relao a quando e como trabalhar. Se voc no tolera regras
e restries organizacionais de qualquer espcie, busca ocupaes nas quais
tenha a liberdade que procura, tais como ensino ou consultoria. Para manter
sua autonomia, voc recusa oportunidades de promoo ou avano. Talvez voc
at procure Ter seu prprio negcio para alcanar a sensao de autonomia;
entretanto este motivo no o mesmo que a criatividade empreendedora
descrita mais adiante. Seus pontos no inventrio dessa dimenso esto na
terceira coluna da folha de pontos, sob as letras AI.
ii
SEGURANA/ESTABILIDADE
Se sua ncora de carreira a segurana/estabilidade, voc no abriria mo da
sua segurana ou estabilidade no trabalho ou organizao. Sua principal
preocupao alcanar a sensao de ser bem sucedido, para ficar tranqilo. A
ncora est demonstrada na preocupao pela segurana financeira (tais como
aposentadoria e planos de penso) ou segurana no emprego. Essa estabilidade
pode significar trocar sua lealdade e disposio de fazer qualquer coisa que seu
empregador lhe pea por uma promessa de garantia de emprego. Voc se
preocupa menos com o contedo do seu trabalho e o posto que pode alcanar,
embora possa chegar a um alto nvel, se seus talentos assim o permitirem. No
que se refere a autonomia, todo mundo tem certas necessidades de segurana e
estabilidade, especialmente em pocas que os encargos financeiros so grandes
ou quando se est para enfrentar a aposentadoria. Entretanto, as pessoas
ancoradas dessa maneira esto sempre preocupadas com essas questes e
constroem toda sua autoimagem em torno do gerenciamento da segurana e
estabilidade. Seus pontos no inventrio dessa dimenso esto na Quarta coluna
da folha de pontos sob as letras SE.
CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA
Se sua ncora de carreira a criatividade empreendedora, voc no renunciaria
oportunidade
de
criar
sua
prpria
organizao
ou
empreendimento,
desenvolvidas com sua prpria capacidade e disposio de assumir riscos e

superar
obstculos.
Voc
quer
provar
ao
mundo
que
pode
criar
empreendimento que seja o resultado do seu prprio esforo. Talvez voc

trabalhe par outros em alguma organizao, enquanto aprende e avalia
oportunidades futuras, mas seguir seu prprio caminho assim que sentir que
tem
condies
para
isso.
Voc
quer
que
seu
empreendimento
seja
financeiramente bem sucedido, como prova de sua capacidade. Seus pontos no

inventrio esto na quinta coluna da folha de pontos, sob as letras CE.
SERVIO/DEDICAO A UMA CAUSA

Se sua ncora de carreira servio/dedicao a uma causa, voc no
renunciaria oportunidade de procurar um trabalho onde pudesse realizar
alguma coisa til, como por exemplo, tornar o mundo um lugar melhor para se
viver solucionar problemas ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas,
ajudar aos outros, melhorar a segurana das pessoas, curar doenas atravs de
novos produtos, etc. Voc busca essas oportunidades, mesmo que isto
signifique mudar de organizao e no aceita transferncias ou promoes que
o desviem do trabalho que preencha esses valores. Seus pontos no inventrio
dessa dimenso esto na sexta coluna da folha de pontos sob as letras SD.
iii
DESAFIO PURO
Se sua ncora de carreira desafio puro, voc no abriria mo da oportunidade
de trabalhar na soluo de problemas aparentemente insolveis, para vencer
oponentes duros ou superar obstculos difceis. Para voc, a nica razo
significativa para buscar um trabalho ou carreira que este lhe permita vencer
o impossvel. Algumas pessoas encontram esse desafio puro em alguns
trabalhos intelectuais, como por exemplo, o engenheiro interessado apenas em
desenhos extremamente difceis; outras encontram seu desafio em situaes
complexas, tais como um consultor estrategista, interessado apenas em clientes
beira da falncia e que j esgotaram todos os recursos; algumas o encontram
na competio interpessoal, como o atleta profissional ou o vendedor que define
cada venda como uma vitria ou derrota. A novidade, variedade e dificuldade
tornam-se um fim em si e se alguma coisa fcil, imediatamente torna-se
montona. Seus pontos no inventrio nessa dimenso esto na stima coluna
da folha de pontos sob as letras DP.
ESTILO DE VIDA
Se sua ncora de carreira o estilo de vida, voc no abriria mo de uma
situao que lhe permita equilibrar e integrar suas necessidades pessoais,
familiares e as exigncias de sua carreira. Voc que fazer todos os principais
segmentos de sua vida trabalhar em conjunto para um todo integrado e,
portanto, precisa de uma situao de carreira que lhe d suficiente flexibilidade
para alcanar tal integrao. Talvez voc precise sacrificar alguns aspectos da
sua carreira (por exemplo, uma mudana geogrfica que fosse uma promoo,
mas que desestruturaria toda sua situao de vida), e voc define o sucesso em
termos mais amplos do que simplesmente sucesso na carreira. Voc sente que
sua identidade est mais vinculada ao modo de viver sua vida como um todo,
onde voc se estabelece como lida com sua situao familiar e como voc se
desenvolve, do que com qualquer trabalho ou organizao. Seus pontos no
inventrio dessa dimenso esto na oitava coluna da folha de pontos sob as
letras EV.
iv
Tabela 1 Tipos motivacionais de Schwartz
Hedonismo
Prazer e gratificao
autoindulgncia.
sensual,
voltada
para
si
mesmo,
Realizao
Sucesso pessoal obtido por meio de demonstrao de

competncia, ser bem-sucedido, capaz, influente, ambicioso.
Poder social
Controle sobre pessoas e recursos, prestgio, poder, riquezas,

autoridade.
Autodeterminao
Independncia de pensamento, ao e opo, liberdade,

criatividade, curiosidade.
Estimulao
Excitao, novidade, mudana, desafio, vida variada, vida

excitante.
Conformidade
Controle de impulsos e aes que podem violar normas sociais

ou prejudicar os outros.
Obedincia, polidez, autodisciplina.
Tradio
Respeito e aceitao dos ideais e costumes (respeito

tradio), moderao, devoo.
Benevolncia
Promoo do bem-estar das pessoas de seu circulo de

relaes.
Prestativo, leal, que perdoa.
Integridade
pessoal,
estabilidade
da
sociedade,
do
relacionamento e de si mesmo.
Ordem social, segurana familiar, limpeza.
Universalismo
Tolerncia, compreenso e promoo da igualdade, justia

social, sabedoria, bem-estar de todos e da natureza respeito a
natureza
Segurana
Necessidade de conhecer os prximos passos, as regras, ,as

normas, as estruturas, no gosta de correr riscos

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GEN ALPHA 11N | LIDERANA E GESTO DE PESSOAS

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

Coisas que voc precisa saber sobre cada Pontos fortes

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

Schein, E. H Cultura Organizacional e Liderana- So Paulo: Ed Atlas, 2009.

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

Curriculum vitae do professor

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

2. TEXTO PARA ESTUDO

2.3 Cultura Organizacional

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

2.3.1 ATIVIDADE PRTICA 1:

1) Pensar em novas ideias e ser criativa importante

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

20) Ser religiosa importante para ela. Ela se esfora

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

importante para ela. Ela tenta ver o que h de bom

1. Atribua os valores 6, 5,4, 3, 2, e 1 para as respostas se parece

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

Valores da questo 19 + v23 + v29

( Soma dos pontos ) / 3 =

( Soma dos pontos ) / 3 =

( Soma dos pontos ) / 7 =

( Soma dos pontos ) / 4 =

( Soma dos pontos ) / 4=

( Soma dos pontos ) / 3 =

( Soma dos pontos ) / 4=

( Soma dos pontos ) / 3=

V10 + v26+ v37

( Soma dos pontos ) / 3 =

2.4 ncoras de Carreira

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

2.4.1 ATIVIDADE PRTICA 4: NCORAS DE CARREIRA

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e

Sonho em ter uma carreira que me d liberdade de fazer o trabalho minha

Segurana e estabilidade so mais importantes para mim do que liberdade e

Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu prprio

Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensao de ter

Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer

Preferiria deixar meu emprego a ser colocado em um trabalho que

Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver

Sonho em dirigir uma organizao complexa e tomar decises que afetem

Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de

Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus

Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero

Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades

Tornar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao mais

Liderana e Gesto de Pessoas em Ambientes Competitivos

Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um

Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcanar total

Procuro trabalhos em organizaes que me deem senso de segurana e

Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas

Tornar-me um gerente geral mais atraente para mim do que tornar-me um

Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou

Procuro oportunidades de trabalho

Equilibrar as exigncias da minha vida pessoal e profissional mais