LARISSA SANTIAGO ANTUNES OLIVEIRA

OS CONCEITOS DE MISSO, VISO E VALORES COMO PARTE ESSENCIAL NO DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES FOCANDO EM RESULTADOS DE LONGO PRAZO

BELO HORIZONTE 2009

LARISSA SANTIAGO ANTUNES OLIVEIRA

OS CONCEITOS DE MISSO, VISO E VALORES COMO PARTE ESSENCIAL NO DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES FOCANDO EM RESULTADOS DE LONGO PRAZO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Centro Universitrio UNA como requisito parcial para obteno do ttulo de MBA em Gesto Estratgica de Pessoas. Professora orientadora: Adriana Monteiro Pinheiro

BELO HORIZONTE 2009

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 03

2. VALORES, MISSO E VISO......................................................................................... 04 2.1 VALORES ..........................................................................................................04 2.2 MISSO ..............................................................................................................05 2.3 VISO .................................................................................................................06

3. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 07

4. A IMPORTNCIA DE TER BEM DEFINIDOS OS CONCEITOS DE MISSO, VISO E VALORES ........................................................................................................................... 08

5. PRODUTIVIDADE ............................................................................................................ 09

6. A COMUNICAO ........................................................................................................... 10

7. CONCLUSO .................................................................................................................... 11

REFERNCIAS ...................................................................................................................... 12

OS CONCEITOS DE MISSO, VISO E VALORES COMO PARTE ESSENCIAL NO DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES FOCANDO EM RESULTADOS DE LONGO PRAZO

Autora Larissa Santiago Antunes Oliveira Centro Universitrio UNA

Resumo: Um dos desafios das empresas atuais se destacar em um mercado altamente competitivo. Este artigo reflete sobre a importncia do processo de criao da viso, misso e valores dentro de uma organizao focando em resultados de longo prazo. Organizaes que conseguem definir e praticar esses trs conceitos esto mais aptas a conseguirem os resultados pretendidos. A misso das empresas como a misso pessoal que impulsiona cada indivduo, trazendo uma direo para os colaboradores. Os valores so os princpios, as aes das pessoas em uma empresa. A viso descreve o que a organizao quer realizar no futuro. O conjunto da misso, viso e valores representados na cultura organizacional facilita e fortifica o relacionamento humano e a comunicao dentro da empresa, levando os colaboradores ao aumento da produtividade. A participao de todos em busca de um objetivo comum muito importante para o desenvolvimento e o sucesso da organizao. Palavras-chave: Misso, Viso, Valores, Cultura Organizacional, Produtividade e Resultados.

Abstract: One of the challenges of the current companies is to emphasize in a highly competitive market. This article reflects on the importance of the process of building the vision, mission and values within an organization focusing on long-term results. Organizations can define and practice these three concepts are more likely to achieve the desired results. The mission of companies is as a personal mission that drives each individual, bringing a direction to the employees. The values are the principles, the actions of people in a company. The vision describes what the organization wants to achieve in the future. The whole mission, vision and values represented in the organizational culture facilitates and strengthens the human relationships and communication within the company, leading the employees to increase productivity. The participation of all in search of common goal is very important for the development and success of the organization. Key words: Mission, Vision, Values, Organizational Culture, Productivity and Results.

1. INTRODUO O mundo contemporneo exige das organizaes a prtica de mecanismos eficazes no que diz respeito ao alcance dos desafios impostos pela complexidade das suas relaes. Hoje, as pessoas tm mais acesso s informaes e esto mais atentas aos seus direitos, de maneira que podem interferir de forma dinmica no modo como as organizaes se relacionam com o mercado. Essa realidade faz com que as empresas questionem sua forma de atuao e

percebam que precisam focar em inovao, para que possam alcanar os objetivos pretendidos. As empresas precisam estar preparadas para as exigncias do mercado competitivo. Mas como comear essa busca por resultados? Estudos tm mostrado que organizaes que conseguem definir sua viso, sua misso e seus valores so capazes de ter maior entendimento sobre o foco da empresa. A clareza quanto a isso conduz melhora do planejamento necessrio para a obteno de resultados de longo prazo, por meio de processos sustentveis. Empresas que conhecem seu propsito e sabem aonde querem chegar, so mais organizadas e comprometidas, assim como seus colaboradores tambm o so. A busca desses trs princpios traz para a empresa a chance de se renovar, permitindo novas possibilidades. Para Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.3) a criao da viso inclui processos de clarificar valores, focar a misso e ampliar o horizonte da viso para o futuro. Estes elementos-chave formam a essncia em torno do qual as pessoas, grupos e empresa planejam seu curso. Clarificar valores, focar a misso e ampliar o horizonte da viso para o futuro. So esses os trs eixos em torno dos quais ser estruturado o trabalho, a fim de concluir-se sobre a importncia real da prtica dos conceitos mencionados, principalmente acerca da influncia no alcance dos resultados pretendidos. 2. VALORES, MISSO E VISO Segundo Scott, Jaffe &Tobe (1998, p.4):
Os valores so os princpios, os padres, as aes que as pessoas representam numa empresa, que elas considerem naturalmente vlidos e de mxima importncia. [...]. A misso o propsito central para o qual a pessoa, grupo ou organizao criada. [...]. A criao da viso a representao da excelncia o que a pessoa, grupo ou empresa quer criar em sua melhor hiptese de futuro.

Esses trs princpios compartilhados so capazes de reunir as pessoas em torno de objetivos que a empresa almeja alcanar, pois identificam em cada colaborador os valores pessoais que podem ser direcionados produtivamente para o fim comum da organizao. A partir dessa identificao de valores pessoais, assegura-se a congruncia das atitudes de cada colaborador com os valores da empresa, em um primeiro momento, e, posteriormente, na concretude necessria para a busca da misso e construo da viso. 2.1 - VALORES A natural diferena entre as pessoas conduz aos diferentes valores vivenciados e apreendidos durante a vida de cada um. A multiplicidade de vivncias e, portanto, de valores prprios a cada um, exige que a organizao defina seus valores para que seja capaz de conduzir a empresa rumo a um fim comum. Quando uma empresa no tem os valores organizacionais claros, os empregados esto mais sujeitos aos conflitos, pois os valores pessoais de cada indivduo podem se colidir, deixando as pessoas constantemente frustradas por no conseguirem alcanar os resultados da organizao. Segundo Deal e Kennedy, citados por Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.22):
[...] se os empregados sabem o que sua empresa defende, se eles conhecem os padres que devem apoiar, ento muito mais provvel que tomem decises que reforcem estes padres. Tambm mais provvel que sintam que so uma parte importante da organizao. Eles ficam motivados, porque a vida na empresa tem significado para eles.

Esta anlise dos autores mostra que o desempenho dos colaboradores acaba sendo maior quando seus valores coincidem com os da empresa. Assim, a empresa precisa ter seus valores bem definidos para alcanar seus objetivos, pois no eficaz conhecer a viso e a misso da empresa sem que o grupo saiba trabalhar em conjunto, criando um ambiente integrado, em torno dos valores estabelecidos. Novamente com Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.28) a troca e discusso sobre os valores crucial para clarificar os limites do comportamento e da responsabilidade pessoal, pois quanto mais as empresas conseguirem transmitir e utilizar seus valores, mais fortes elas sero. Para tanto, interessante pode ser a construo de uma verdadeira Declarao de Valores, mecanismo que pode introjetar nos colaboradores a perspectiva da institucionalizao dos valores. Vasconcellos Filho e Pagnoncelli, citados no artigo O Processo de Planejamento Estratgico: Declarao de valores, misso, viso e fatores crticos de sucesso1, destacam os seguintes benefcios que podem resultar de uma Declarao de Valores: cria um diferencial competitivo perante o mercado; baliza o processo decisrio da organizao; orienta o comportamento da organizao; baliza o processo de formulao estratgica; orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a organizao; fundamenta o resultado e a avaliao da organizao.

2.2 - MISSO Toda empresa deve ter uma misso, que vai nortear as aes para chegar aos resultados a que se prope. A misso traz um foco para os colaboradores, fazendo com que eles consigam passar pelos desafios da organizao, sem desistirem facilmente frente aos obstculos que surjam pelo percurso. como a misso pessoal que impulsiona cada indivduo, e o faz persistir na busca do alcance de seus desafios pessoais. Transpondo tal perspectiva para o ambiente corporativo, a misso organizacional que trar a direo para o planejamento estratgico da empresa, envolvendo os colaboradores, o que potencializar seu sucesso, pois ela consegue trazer um significado para a organizao. Para Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.62) as misses das organizaes so o conjunto das misses das pessoas [...]. Quando as pessoas encontram uma empresa que um veculo para sua misso pessoal, sua energia e entusiasmo se multiplicam. A misso, assim como os valores, precisa encontrar respaldo em cada colaborador. Da mesma maneira que os valores da empresa sero mais fortemente defendidos pelos colaboradores, se houver uma dinmica positiva entre os valores corporativos e os valores pessoais, a misso potencializar a busca pela excelncia, se os colaboradores perceberem que a alocao da energia pessoal contribuir para o sucesso da empresa. A misso tambm tem um significado externo, no sentido de que mostra aos clientes o que a empresa se prope. Nesse sentido, uma misso clara e definida demonstra ao pblico
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Disponvel em http://www.sedis.ufrn.br/documentos/aulas/11.pdf. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009.

que a organizao possui um norte, imprimindo confiana na relao com os clientes, que sabem o que encontrar na empresa. Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005) (opud http://www.sedis.ufrn.br/documentos/aulas/11.pdf), uma organizao deve estabelecer sua misso, pois ajuda a concentrar esforos em uma direo comum; ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; serve de base para a alocao de recursos organizacionais; estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefas na organizao; atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais; reduz o risco de tomar decises sem orientao; transmite finalidade e identidade organizacionais que motivam os funcionrios para dar o melhor de si; ajuda a organizao a se preparar para o futuro; orienta a partida; funciona como farol alto; atrai, motiva e retm os talentos; ajuda a aumentar a produtividade.

2.3 - VISO A viso orienta os colaboradores para o futuro, mas no uma viso de um futuro longe da realidade das empresas. uma viso que tenha relao com a atual realidade delas, do que se pretende alcanar em longo prazo. justamente essa viso desafiadora que vai trazer a ao para os colaboradores buscarem os resultados. A viso traz a idia de como seguir um caminho, de que maneira utilizar recursos para seguir uma trajetria. Ela algo muito importante j que determina todo o trabalho a ser feito para a obteno dos resultados. aquilo que se espera ser em um determinado tempo. A viso descreve o que a organizao quer realizar nos prximos anos. Segundo Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.73):
As vises se baseiam na realidade, mas visualizam o futuro. Elas nos permitem explorar as possibilidades, as realidades desejadas. Por causa disto, elas se tornam a estrutura para o que queremos criar, o que nos orienta quando fazemos escolhas e compromissos de ao.

Ainda segundo Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.6), deve-se estabelecer uma viso, pois ela: rene as pessoas em torno de um sonho comum; coordena o trabalho de diferentes pessoas; ajuda todos na empresa a tomarem decises; constri a base para o planejamento da empresa;

questiona o estado atual confortvel ou inadequado; torna o comportamento incongruente mais perceptvel.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional compreende um conjunto de hbitos e costumes da empresa. Segundo Carvalho e Ronchi (2005, p.3):
[..] as organizaes so instituies sociais que tm a sua histria e desenvolvem a sua prpria cultura. Os objetivos das organizaes diferem, variando de acordo com os processos de construo organizacional at a atividade-fim de cada uma delas.

A cultura organizacional representa o dia-a-dia da organizao e o comportamento de seus colaboradores, de maneira que est intimamente ligada aos princpios discutidos anteriormente. O entendimento da misso, da viso e dos valores uma importante ferramenta para o desenvolvimento de qualquer organizao, e a cultura da empresa precisa estar atrelada a esses princpios. No atual contexto, em que vrias transformaes tm ocorrido com os avanos tecnolgicos e a modernizao industrial, a empresa que se preocupa com esses princpios tem mais chance de alcanar seus resultados. Tendo em vista que sempre h metas a serem cumpridas, o corpo de colaboradores ter mecanismos mais eficazes para lanar mo no dia-adia da empresa, frente a essas transformaes, se a misso, a viso e os valores forem o alicerce da cultura organizacional. Para Carvalho e Ronchi (2005, p.27):
[...] as organizaes precisam desenvolver certezas sobre sua misso bsica, estruturar a sua identidade, seus valores, seus propsitos estratgicos, suas polticas financeiras, suas formas fundamentais de organizao e de trabalho. Para que, dessa maneira, consigam se auto-avaliar e construir meios de se medir e corrigir rotas, quando perceberem estar se afastando do objetivo.

Uma cultura organizacional bem estruturada influencia de forma positiva qualquer colaborador da empresa. Os autores Kilmann, Saxton e Serpa (1985), citados por Carvalho e Ronchi (2005, p.17), consideram que a cultura exerce grande influncia no comportamento, na misso e nas metas organizacionais que a ela precisam estar alinhados. Nesse sentido, o compartilhamento dessa cultura entre os membros da equipe muito importante para o desenvolvimento da empresa. Ainda com Carvalho e Ronchi, 2005, p.29:
A cultura organizacional pode ser considerada como padro referencial no qual todos na organizao podem apoiar-se para posicionar-se frente a determinadas situaes. Quando todos os indivduos do grupo agem de acordo com a cultura predominante, temos aquilo que se pode chamar identidade organizacional, que diferencia uma organizao frente s outras.

A prtica desses trs princpios tem total relao com a cultura organizacional da empresa, pois so elas que refletem e legitimam as caractersticas culturais das organizaes.

4. A IMPORTNCIA DE TER BEM DEFINIDOS OS CONCEITOS DE MISSO, VISO E VALORES Um funcionrio que tenha uma imagem clara desses trs princpios da empresa fica mais seguro para atuar e tomar decises. Quando o colaborador conhece a empresa, sabe de seu propsito, ele tem maior capacidade para enfrentar os desafios da organizao. Uma pessoa bem orientada, que sabe aonde quer chegar, est sempre motivada para buscar novos rumos. Diante do exposto, as empresas precisam transmitir para os seus novos funcionrios sua misso, sua viso e seus valores por meio de processos de socializao. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamentos vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros [...], conforme assinalam Monteiro, Ventura & Cruz (1999, p.72). Se um novo funcionrio chega empresa e no conhece esses trs conceitos, acaba, mesmo que inconscientemente, agindo de acordo com o que ele considera correto dentro daquela organizao. Logo, a empresa perde a oportunidade de passar a sua verdadeira identidade para a sua equipe e, assim, de fazer com que todos trabalhem por um objetivo comum. No entanto, imprescindvel ressaltar que de nada adianta declarar esses conceitos se eles no forem praticados e bem trabalhados pela empresa. Para Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.97) [...] se o processo de criao da viso estiver voltado para fora somente, fica difcil imaginar que pessoas sem entusiasmo forneam um servio com entusiasmo. Os autores expem a idia de que no tem sentido criar um ambiente satisfatrio apenas com o cliente. necessrio, primeiramente, ter esse ambiente dentro da organizao. Para que a empresa consiga, de fato, praticar esses conceitos e no apenas extern-los, ela precisa constru-los a partir de sua verdadeira identidade. Usar valores que ela realmente capaz de seguir. Empresas que tm esses conceitos bem definidos e conseguem transmiti-los para seus funcionrios ainda no so muito comuns. Para manter esses trs princpios vivos em uma empresa, o discurso e as aes devem estar em sintonia. No possvel criar um ambiente motivador sem que as pessoas pratiquem o que pregam. Organizaes e grupos de alta performance esto sempre compartilhando seus valores entre todos os colaborados e sua direo. O compromisso vem de todos os lados. Destacam Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.76) que:
Uma das qualidades-chave das organizaes e equipes de alta performance que elas tm um panorama claro do que esto tentando criar juntas. A declarao de viso coloca em palavras ou cenrios o futuro desejado de sua organizao. Criar paixo e comprometimento em relao a aes alinhadas a essncia de gerenciar um ambiente que muda rapidamente. A chave para esta ao alinhada a viso compartilhada. Ela no um processo de um nico encontro em que os empregados participam e depois esquecem. uma habilidade que aprendida e usada repetidamente o processo que evoca mais solues criativas para os desafios do negcio.

As empresas que tm esses princpios estabelecidos e no passam para seus funcionrios acabam se perdendo entre o que elas desejam ser e o que elas realmente so. A credibilidade e a confiana so conquistadas por meio de atitudes, e no somente com palavras. Muitas organizaes pregam sua misso, sua viso e seus valores na parede, mas no os transformam em aes. A alta gerncia e os funcionrios precisam tornar esse processo contnuo, a partir de aes que estejam relacionadas com os trs princpios e com o planejamento estratgico da

empresa. Corporaes que no conhecem o seu ambiente e no vivem os seus valores estabelecidos acabam no conquistando uma vantagem competitiva e nem atingindo os objetivos pretendidos. Quando uma organizao ainda no tem esses conceitos difundidos ela ainda tem um longo caminho a ser percorrido. Para que ela adquira esses conceitos necessrio entender o seu ambiente, uma vez que a compreenso do ambiente sempre uma projeo de si prpria (MONTEIRO, VENTURA & CRUZ, 1999, p.76). Assim, torna-se mais fcil encarar o mercado competitivo. Essas empresas costumam enfrentar muitos problemas por no se conhecerem. Diante disso, torna-se indispensvel que elas se adaptem aos novos paradigmas do mundo contemporneo e no fiquem fechadas em si mesmas. Na medida em que o mundo est se transformando as empresas tambm precisam se movimentar buscando novos recursos para o seu desenvolvimento. E construir esses trs princpios o primeiro passo para se alcanar os objetivos do negcio. Mas importante lembrar que nesse processo de renovao organizacional os trs conceitos tm que estar alinhados. Como exemplo, os valores precisam estar ajustados misso e viso, para que todo o grupo entre em sintonia. Muitas organizaes tm medo de comear esse processo de renovao, de se conhecerem, por acharem que o novo pode dificultar mais do que facilitar o andamento da empresa. como se o sucesso do passado deixasse as pessoas da organizao cegas, a ponto de no perceberem que a forma como sempre atuaram no serve mais no contexto atual (SHEIN, 2001 apud CARVALHO e RONCHI, 1998, p.100). Empresas que no tm esses princpios bem definidos e praticados podem at sobreviver, mas correm o risco de no se destacarem no mercado. 5. PRODUTIVIDADE Empresas que valorizam esses trs princpios e os praticam, acabam propiciando condies para que seus funcionrios realizem suas tarefas mais motivados. Um funcionrio bem orientado e envolvido, que conhece seu trabalho e sabe de sua importncia para a empresa acaba produzindo mais, trazendo bons resultados para sua equipe. A composio da misso, dos valores e da viso em conjunto com os colaboradores pode ser ainda mais eficaz, pois os integra na construo dos princpios que eles mesmos tero que praticar e buscar. Pessoalmente, cada colaborador saber que participou da criao dos princpios bsicos da empresa vincula-o de uma maneira positiva, pois ele ter sempre em mente o que foi estabelecido como sendo tambm seu, e no apenas como um mecanismo de convencimento para a produo. Quando os funcionrios utilizam valores estabelecidos por eles prprios para um melhor desenvolvimento da organizao, o entusiasmo e a produtividade aumentam, na medida em que melhoram a qualidade dos relacionamentos humanos. Assim, valores e comportamentos so determinantes para o sucesso da empresa, na medida em que estes devem se mostrar presentes na forma como os colaboradores so, na prtica corporativa, considerados pela direo da empresa. Uma organizao que no se preocupa com as pessoas e com a qualidade de seus relacionamentos, acaba prejudicando a produtividade de seus colaboradores. As organizaes, atualmente, tm o desafio de conquistar a confiana de seus colaboradores para que possam mant-los motivados, o que, conseqentemente, aumenta a produtividade. A empresa precisa se relacionar bem com o seu pblico interno, conhecer seu

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funcionrio e envolv-lo no trabalho, para que consigam, juntos, atingir os resultados da empresa. As pessoas so mais produtivas quando realmente sentem que participam daquela organizao. E essa percepo da misso, da viso e dos valores est totalmente vinculada produtividade e precisa ser inserida e disseminada nas empresas como novos paradigmas para a obteno de resultados em longo prazo. o que pode se denominar de vantagem competitiva. Segundo Andr Coelho2 a vantagem competitiva comea no ponto em que a empresa enxerga a importncia de valorizar o funcionrio e reconhec-lo como parte integrante da equipe, passando a t-lo como verdadeiro colaborador. 6. A COMUNICAO relevante enfatizar a importncia da comunicao dentro de uma organizao, na qual pessoas diferentes, guiadas pela mesma cultura organizacional, possam interagir buscando um resultado comum a todos. Uma empresa que tem esses conceitos bem definidos precisa estar sempre reforando esses valores organizacionais por meio de treinamentos, avaliaes e, obviamente, fazendo com que o funcionrio sinta-se como parte integrante dos resultados da empresa. E esse o papel da comunicao, independente de qual setor se responsabilize por ela, o funcionrio precisa conhecer os objetivos da empresa e como ele se encaixa nesse contexto. Alm disso, as tcnicas de comunicao e difuso dos princpios da empresa, inseridos na misso, na viso e nos valores, fazem os colaboradores interagirem entre si e com esses mesmos princpios, mantendo-os atualizados naquilo que a empresa espera deles. Um funcionrio bem informado, que conhea a sua empresa, seus princpios, sua misso e viso e objetivos pode contribuir muito mais para o sucesso da organizao, pois saber o que buscar em cada atividade. A misso, a viso e os valores, bem comunicados, so a expresso da empresa no seu dia-a-dia corporativo, pois os colaboradores sabero que, de fato, a empresa pratica os princpios neles inseridos. Quando as pessoas conseguem fazer perguntas, tirar dvidas e discutir sobre as questes da empresa elas se sentem mais confiantes, dando mais valor ao seu trabalho e, conseqentemente, trazendo melhores resultados. Anderson Luiz Gomes da Silva3 destaca ser necessrio enfatizar que dentro da organizao necessrio que ocorra a participao e interao entre os departamentos, para que ela acontea de forma organizada tem que haver uma sinergia, entre eles. Essa sinergia, assim, passa a ser essencial para a boa comunicao desses trs princpios. Toda a empresa , ento, orientada em sua direo, criando-se um clima de harmonia entre os setores, pois eles, a despeito de suas atividades especficas, so coordenados para o fim comum da empresa. Sinergia, desse modo, ainda segundo Anderson Luiz Gomes da Silva:
um esforo coordenado de diversas reas da organizao, no qual o todo mais importante que as partes que atuam nele, que contribui para troca de informaes que busca o mesmo resultado, facilitando o diagnstico de eventuais problemas e

Disponvel em http://www.webartigos.com/articles/10505/1/a-criatividade-e-a-motivacao-como-estrategias-deendomarketing-para-o-crescimento-organizacional/pagina1.html. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009. 3 Disponvel em http://www.webartigos.com/articles/10739/1/o-endomarketing-e-sua-importante-contribuicaopara-o-terceiro-setor/pagina1.html. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009.

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conseqentemente a soluo destes, ocorrendo uma reduo de custos, sejam eles financeiros, psicolgicos ou de tempo.

A comunicao, por fim, possibilita a discusso do contedo dos princpios corporativos entre os colaboradores, de modo a envolver todos em sua construo. Segundo Corrado (apud SILVA, 20084) o papel da comunicao conduzir as pessoas para a ao orientada para a meta, no apenas obter concordncia ou aceitao passiva das informaes. 7. CONCLUSO Percebe-se neste estudo a importncia da concretizao dos conceitos de misso, viso e valores como diferencial para o desenvolvimento das empresas. A criao e a prtica desses trs conceitos tornam-se alicerces para a relao entre a empresa e seus funcionrios e, conseqentemente, para a obteno de resultados em longo prazo. Nesse mbito, o grande desafio das organizaes o de tentar sobreviver e, para isso, elas precisam buscar meios eficientes para se diferenciarem no mercado competitivo atual. Saber quais so os valores que orientam a empresa, conhecer o seu propsito por meio da misso e saber a direo na qual a empresa est caminhando por meio da viso, tendem a motivar os colaboradores de qualquer organizao. A empresa precisa se preocupar com seus funcionrios e integr-los sua cultura organizacional fazendo com que eles sintam-se parte integrante dos resultados da empresa. O envolvimento de todos em prol de um objetivo nico muito importante para o sucesso da organizao. A pulverizao das expectativas dos colaboradores com projetos que no os motivam, seja quanto aos rumos da empresa, ou quanto carreira deles, fatal para o empreendimento. E os conceitos de viso, misso e valores, concretizados em tcnicas corporativas, tem o potencial de maximizar tais expectativas, confluindo-as para uma nica direo. Mais interessante, ainda, notar que esta perspectiva influi diretamente no modo como os colaboradores se comportam. Ao atingir a prtica concreta de cada um dos conceitos, todos tero em mente, sempre, que suas aes so respaldadas por uma poltica corporativa que privilegia o sucesso pessoal como parte do sucesso do empreendimento. Talvez esse seja o maior benefcio dos conceitos de misso, viso e valores, qual seja, propiciar a cada colaborador a segurana necessria para inovarem. E, em tempos de competitividade, como os atuais, cabe direo inovar, para criar oportunidades que ensejaro uma travessia menos traumtica, tornando, assim, muito mais relevantes esses trs conceitos. Assim, concluindo com o objetivo desse trabalho, a misso, a viso e os valores, podem ser valiosos instrumentos tericos que, quando concretizados, podem imprimir a cada colaborador a cultura organizacional da empresa, facilitando suas relaes na busca de um resultado comum a todos.

Disponvel em http://www.webartigos.com/articles/10739/1/o-endomarketing-e-sua-importante-contribuicaopara-o-terceiro-setor/pagina1.html. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009.

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REFERNCIAS CARVALHO, Carlos Eduardo; RONCHI, Carlos Csar. Cultura Organizacional: Teoria e pesquisa. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2005. 218 p. COELHO, Andr. A criatividade e a motivao como estratgias de endomarketing para o crescimento organizacional. Publicado em 27/10/2008. Disponvel em http://www.webartigos.com/articles/10505/1/a-criatividade-e-a-motivacao-como-estrategiasde-endomarketing-para-o-crescimento-organizacional/pagina1.html. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, seduo e carisma? 4 ed Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. 178 p. MONTEIRO, C. D.; VENTURA, E. C.; CRUZ, P. N. Cultura organizacional: em busca da compreenso sobre o dilema das organizaes. In: Caderno de Pesquisa em Administrao. So Paulo v. 1, n 8, 1 TRIM./99. p. 69-80. SCHERMERHORN JUNIOR, Jonh R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 1999. 328 p. SCOTT, Cynthia D.; JAFFE, Dennis T.; TOBE, Glenn R. Viso, valores e misso organizacional: construindo a organizao do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 104p. SILVA, Anderson Luiz Gomes da. O endomarketing e a sua importante contribuio para o terceiro setor. Publicado em 03/11/2008. Disponvel em http://www.webartigos.com/articles/10739/1/o-endomarketing-e-sua-importante-contribuicaopara-o-terceiro-setor/pagina1.html. Acesso em: 15 de fevereiro de 2009.