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Remunerao por alternativas e implicaes competncias:

Clia Bueno de Andr Plothow I Jos Antonio Monteiro Hiplito

A reviso do modelo de recompensas de uma empresa est intimamente ligada ao estudo das competncias das pessoas suas responsa!ilidades e comple"idade do seu tra!alho#

6.1 INTRODU O
A gesto da remunerao, de forma mais especfica, e a de recompensas, numa perspectiva mais ampla, tm se constitudo num dos aspectos fundamentais na gesto de pessoas. Justifica-se sua importncia pelo impacto potencial das decises que ocorrem nessa dimenso, seja para a organi ao - interferindo diretamente na estrutura de custos da empresa - seja para as pessoas - ao tradu ir, de forma altamente sim!"lica, o que a organi ao valori a e recompensa. #ssa caracterstica torna o alin$amento entre o sistema de recompensas e os movimentos de evoluo na gesto de pessoas crtico% se no reali ado, redu -se a credi!ilidade em relao ao que se vem fa endo em outros processos de recursos $umanos. &ode-se, por e'emplo, passar a percepo de que o discurso de moderni ao da (rea ou os movimentos de evoluo organi acional ) muito *!onito*, mas que, no momento de sua aplicao, as organi aes continuam administrando seus profissionais pelo m)todo tradicional, !aseado nas premissas ta+loristas-fordistas de organi ao do tra!al$o. Isso quan do as

prticas de recompensas no terminam por contradizer ou mesmo chocar-se frontalmente com o discurso organizacional... No entanto, apesar da importncia do alinhamento do sistema de recompensas com os movimentos do ambiente e com a evoluo das organiza es, verifica-se, !ue o desenvolvimento das prticas de compensao ocorre com certa defasagem temporal !uando comparado a outros processos de gesto de pessoas" #$%&'()*, "++,-. .ustifica-se essa defasagem pelo pr/prio impacto !ue decis es sobre recompensas causam, bem como pelo receio em se distanciar dos parmetros !ue tradicionalmente orientam e do consist0ncia 1s diferencia es de remunerao. A importncia e o impacto de se me2er na dimenso remunerat/ria geram, portanto, um grande parado2o3 ao mesmo tempo em !ue sinaliza para a prem0ncia de alinhamento com os outros movimentos em gesto de pessoas - at4 para !ue estes se sustentem -, serve como um freio para !ue esse avano ocorra ou para !ue as
No estamos, com isso, negando as in5meras evolu es !ue os sistemas de remunerao e recompensa t0m apresentado nos 5ltimos anos #sobretudo no !ue diz respeito 1 e2panso inconteste das prticas de remunerao varivel-.
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organiza es se disponham a introduzir evolu es nas prticas compensat/rias. 6uando o assunto 4 remunerar por compet0ncias, por4m, alguns fatores adicionais t0m impulsionado essa resist0ncia3 as diversas formas com !ue esse conceito tem sido operacionalizado nas organiza es, podendo-se institu7-lo ou no como parmetro consistente para suportar decis es em remunerao8 a descrena em relao 1 apro2imao entre compet0ncias e remunerao, acentuada por algumas e2peri0ncias de insucesso8 preocupa es associadas 1 legislao trabalhista e, sobretudo, a noo de !ue a introduo da remunerao por compet0ncias significa romper com os parmetros !ue tradicionalmente suportam a gesto da remunerao, mudando o foco de anlise do cargo para a pessoa. )ste cap7tulo tem como ob9etivo, portanto, clarificar se, como e em quais condi es o conceito de compet0ncias pode ser utilizado para subsidiar decis es em compensao. $oco ser dado na !uesto da remunerao fi2a, por estar mais alinhada ao conceito de compet0ncias e2plorado neste livro3 sua associao com a entrega ou contribuies definitivas !ue a pessoa traz ao repert/rio de conhecimentos da organizao. :ara isso, e2ploraremos3 por !ue mudar - as limita es e virtudes do modelo funcional de recompensas diante das transforma es do ambiente e das organiza es8 a importncia da evoluo do conceito de compet0ncias de uma viso de capacidade para entrega como substrato necessrio para vincul-lo 1 remunerao. Nesta parte, e2ploraremos algumas falcias presentes no discurso sobre gesto por compet0ncias, as !uais t0m levado organiza es a incorrerem em s4rios erros no percurso de incorporao desse conceito8 a estruturao de sistemticas de remunerao por compet0ncias e os principais cuidados a serem tomados no seu desenvolvimento e implementao8 a apresentao do caso da ;olvo, e2plorando o processo de amadurecimento da organizao no uso do conceito de compet0ncias para fins remunerat/rios8 considera es finais, consolidando os principais aprendizados !ue podemos depreender da anlise do caso e da evoluo te/rica sobre o assunto.

6.! "OR #U$ %UD&R ' (I%IT&)$* $ +IRTUD$* DO %OD$(O D$ R$,O%"$N*&* DI&NT$ D&* TR&N*-OR%&)$* DO &%.I$NT$ $ D&* OR/&NI0&)$* )m geral, as empresas e organiza es comple2as desenvolvem, no curso de sua hist/ria, formas espec7ficas de administrar o trabalho humano e obter, por ele, resultados. 'riam, assim, seus sistemas de gerir pessoas, intervindo no comportamento dos grupos e dos indiv7duos a partir de uma l/gica, !ue 4 pr/pria de cada organizao. Ao longo do tempo, essa l/gica se consolida na cultura organizacional, sendo por ela 9ustificada e legitimada. As necessidades e possibilidades das empresas, apoiadas em seu sistema de valores, acabam definindo a configurao !ue ir tomar o seu modelo de gesto. < modelo a ser utilizado 4 deciso cr7tica para o estabelecimento do sistema de remunerao, assim como a composio da remunerao, a priorizao de posi eschave, o mercado de trabalho a ser utilizado como base de comparao, dentre outras !uest es presentes na definio do sistema de compensao. )ste sofre, portanto, influ0ncia tanto dos fundamentos e princ7pios da gesto remunerat/ria como das escolhas estrat4gicas da organizao, dos ob9etivos esperados, da filosofia e cultura organizacionais e, fundamentalmente, no pode ser analisado de forma

desconte2tualizada do ambiente no !ual a organizao se insere.

#-,./01- #-231245I,1-

FUNDAMENTOS

,onsistncia Interna ,ompetitividade #'terna ,ontri!uio individual9 equipes

,entrado em cargo ' pessoa 6nfase no fi'o ' vari(vel 7oco no curto pra o ' longo pra o ,rit)rios a!ertos ' fec$ados #quidade e'terna ' interna

eficincia equidade

atendimento 8 legislao etc

5esto centrali ada ' descentrali ada

$onte3 Adaptada de =il>ovich e Ne?man #"+,@-.

-i1ura 6.1 Sistema de remunera$o% pol&ticas e decis'es#

A deciso do modelo a ser adotado no est associada, portanto, a uma escolha universal, 1 e2ist0ncia de uma alternativa AcertaA ou AerradaA, mas 1 opo por a!uele mais ade!uado ao con9unto de necessidades da organizao, 1s suas caracter7sticas, cultura, momento hist/rico, dentre outros fatores. 'ompreender as caracter7sticas dos modelos e2istentes, no entanto, 4 condio necessria para uma escolha ade!uada. )m funo disso, faremos uma breve descrio das caracter7sticas do modelo de remunerao centrado em cargos para, depois, e2plorarmos a configurao da!uele orientado 1 compet0ncias.

6.!.1 %o2elos centra2os em car1os

<s modelos de remunerao centrados em cargos, tamb4m conhecidos como modelos funcionais, tiveram origem na necessidade de se introduzir um m4todo sistematizado para diferenciar a remunerao dos profissionais, 1 medida !ue as organiza es iam ganhando comple2idade #p/s-revoluo industrial-. 'omo, na origem dos m4todos funcionais, a e2pectativa era de !ue as pessoas restringissem seu trabalho 1!uelas atividades previamente descritas no cargo !ue ocupavam, situao t7pica de um ambiente de bai2a mudana e competitividade, parece natural !ue a dimenso cargo traduza a contribuio do profissional e, portanto, se constitua em ponto de partida para a definio salarial. :ara a atribuio de valor aos cargos e, conse!Bentemente, para cada profissional, pode-se utilizar de uma s4rie de t4cnicas, com diferentes graus de sofisticao. )las apresentam-se classificadas na literatura nas categorias A!ualitativaA e A!uantitativaA, segundo a abordagem !ue prevalece na identificao dos valores atribu7dos.

As tcnicas qualitativas baseiam-se em compara es !ue no envolvem medio. 'omo e2poentes t7picos dessa classificao podemos citar a t4cnica de escalonamento, !ue consiste na ordenao dos cargos em funo de sua comple2idade e importncia, a partir da comparao sucessiva entre eles, e na posterior atribuio dos salrios respeitando este ordenamento, e a t4cnica das categorias predeterminadas, em !ue a determinao dos salrios 4 antecedida da alocao do cargo em uma descrio resumida de padr es de comple2idade de trabalho. As tcnicas quantitativas, mais sofisticadas, atribuem pontos aos cargos, na medida em !ue vo sendo avaliados num con9unto de fatores previamente definidos e caracterizados de acordo com nveis crescentes de complexidade/dificuldade. )sses fatores, como por e2emplo o n7vel de autonomia re!uerida, o grau de responsabilidade, o grau de estruturao das atividades desempenhadas, dentre outros, variam conforme a natureza do cargo. A avaliao dos cargos, em geral, 4 realizada por um comit0, sob mediao de profissionais da rea de gesto de pessoas. < estabelecimento do salrio 4 funo direta da pontuao obtida pelo cargo e calculada com base na aplicao de t4cnicas estat7sticas. <s defensores das metodologias centradas em cargos - notadamente da!uelas !uantitativas ressaltam a Aob9etividadeA do processo, na medida em !ue se correlacionam estatisticamente os pontos obtidos nas avalia es dos cargos com os salrios praticados, na empresa ou no mercado. )ntretanto, h !ue se ressaltar !ue e2iste uma dose de sub9etividade no processo, presente na escolha dos fatores para os !uais sero atribu7dos valores ou pontos, na valorizao #ponderao- desses fatores e na definio do conceito atribu7do a cada cargo em cada fator. < processo no se constitui, na verdade, em uma AmedidaA do valor do cargo, e sim num consenso entre avaliadores ou comit0 de avaliao. Ce todo modo, as cr7ticas mais contundentes aos sistemas de avaliao baseados em cargos so focadas em dois fatos: o fato de a noo de AcargoA ou posto de trabalho ser um referencial estticoDr7gido, e por impossibilitar o reconhecimento do ocupante e de suas !ualifica esD contribui es. A utilizao da noo de AcargoA corno elemento-chave da gesto de pessoas remonta o in7cio do s4culo EE, desde o in7cio da administrao cient7fica, e teve seu pice na d4cada de @F - 4poca de grande estabilidade no ambiente de neg/cios #(%:GH%I<, JFF"-. 'orno 9 vem sendo recorrente na literatura acerca das organiza es, sabe-se !ue a intensa transformao ocorrida no ambiente empresarial ap/s os anos @F e2igiu das organiza es maior capacidade de adaptao a ambientes mutveis, principalmente pelo surgimento de concorr0ncia em n7veis globais. Iais altera es no ambiente de neg/cios v0m implicando na reviso nos padr es de comportamento e das rela es organizacionais. &o mudanas de grande impacto, !ue engendram desafios !ue v0m !uestionar a eficcia das prticas tradicionais de gesto de pessoas. Krna atitude AreativaA nessa rea ou um descompasso entre a mudana organizacional e os procedimentos de gesto de pessoas podem colocar em risco todos os esforos aplicados para o reposicionamento da organizao. Autores como Ha?ler #"+,", p. LM- ressaltam !ue, nesse novo ambiente de neg/cios, os sistemas baseados em cargos podem desestimular o aprendizado e o desenvolvimento de novas habilidades e compet0ncias, !uando estas no so diretamente e2igidas para o e2erc7cio do trabalho de cada cargo. Al4m disto, dependendo dos crit4rios definidos para valorizao, podem-se estimular os profissionais a terem mais subordinados ou mais recursos, tirando o foco das reais necessidades organizacionais. Irata-se de urna sistemtica !ue tende, ainda, a valorizar em demasia as posi es gerenciais, o !ue pode ser um problema, sobretudo para organiza es !ue precisam de forte atuao de especialistas. <bserva-se, portanto, !ue a metodologia centrada em cargos tem se mostrado pouco operante num ambiente mutvel, urna vez !ue suas premissas #ambiente estvel- colidem com as novas e2ig0ncias das organiza es sobre as pessoas - atualizao constante, fle2ibilidade e adaptabilidade - tidas corno fundamentais para a sobreviv0ncia das organiza es. Assim, corno alternativa aos sistemas baseados em cargos, surgiram, a partir da d4cada de @F, os sistemas baseados nas habilidades e compet0ncias, procurando dirigir seu olhar para as pessoas !ue ocupam os cargos. No podemos, no entanto, dei2ar de reconhecer as virtudes da refle2o presente na abordagem funcional, ao permitir um olhar estruturado sobre a contribuio das diversas posi es para as organiza es. )mbora os sistemas funcionais se9am elaborados para um ambiente estvel, a diversidade entre as organiza es !ue os implementaram propiciou o desenvolvimento de crit4rios para permitir a

comparabilidade entre postos de trabalho em diferentes segmentos de neg/cios e a identificao de parmetros estveis !uanto a sua capacidade de traduzir o desenvolvimento e a agregao de valor. )sses parmetros, presentes nos fatores de avaliao do modelo funcional #ou se9a, nos crit4rios a partir dos !uais os cargos so medidos-, t0m mantido a propriedade de refletir o valor do cargo #ou como veremos adiante, o valor dos profissionais- ou, ao menos, de traduzir o !ue o mercado de trabalho tem reconhecido nas diferencia es salariais !ue pratica.J 6.3 & $+O(U O DO ,ON,$ITO D$ ,O%"$T4N,I&*5 D& +I* O D$ ,&"&,ID&D$ "&R& O -O,O N& ,ONTRI.UI O5 ,O%O ,ONDI O D$ +6N,U(O 7 R$%UN$R& O ;isando ultrapassar as limita es do modelo funcional em ambientes de mudana, apregoa-se, desde a d4cada de @F, a possibilidade de sustentar diferencia es salariais com base nas pessoas e no nos cargos, ou se9a, no indiv7duo e toda sua potencialidade de aprendizado. Nesse sentido, a anlise da pessoa a partir do mapeamento de suas habilidades foi a !ue con!uistou maior espao, consistindo, segundo =il>ovich e Ne?man #"+,@, p. ,M-, em pagar pelo !ue os profissionais Apodem fazerA e no pelo !ue Aesto fazendoA. :rocura-se, dessa forma, valorizar o profissional com base em suas capacidades, estimular a a!uisio destas e reconhecer a importncia da atuao dos indiv7duos na configurao de seu trabalho e na obteno de resultados. As primeiras e2peri0ncias nesse sentido foram focadas no n7vel operacional, com vistas ao reconhecimento da multifuncionalidade. Nesses sistemas, procurou-se encora9ar o desenvolvimento e a aprendizagem de novas habilidades, por4m, seu uso tem ficado restrito a grupos espec7ficos de profissionais3 recai, sobretudo, 1!ueles trabalhadores em posi es operacionais #em !ue h maior pro2imidade entre o dom7nio de habilidades e a contribuio da pessoa para a organizao- ou 1!ueles locados em posi es de e2trema especialidade em centros avanados de pes!uisa e desenvolvimento #situao em !ue a contribuio desses profissionais para a empresa 4 dif7cil de mensurar-.
A possibilidade de analisar diretamente a pessoa como forma de e!uacionar algumas das limita es !ue o m4todo funcional vinha apresentando levou alguns autores a sugerirem, a partir da d4cada de +F, a adoo do conceito de compet0ncia #!ue 9 vinha sendo trabalhado na rea de treinamento e desenvolvimento- para remunerar profissionais em posi es t4cnicas, de anlise e gerenciais, na esteira das discuss es sobre habilidades #'AKC*<N, "++L8 H)C$<*C .*., "++N-. &egundo Hedford #"++N apud (%:GH%I<, JFF", p. ,J-, compet0ncias so um Acon9unto de conhecimentos, habilidades e atitudes #isto 4, o con9unto de capacidades humanas- !ue 9ustificam uma alta performance . Ial definio assume !ue a compet0ncia est lastreada na intelig0ncia e na personalidade da pessoa, e admite a pro2imidade entre os conceitos de habilidades e compet0ncias, diferenciando-os apenas por focarem p5blicos diferentes #habilidades para posi es operacionais e compet0ncia para posi es de n7vel superior-. )ssa viso do conceito de compet0ncias, no entanto, traz consigo uma s4rie de dificuldades, muitas das !uais 9 presentes na id4ia de se remunerar por habilidades. Centre elas, (ip/lito #JFF", p. 6"-6J8 ,6-,@-, ao resgatar a produo de diversos autores, destaca3

dificuldade em se estabelecer o valor de cada habilidade tanto para garantir a e!Bidade interna !uanto o e!uil7brio com o mercado8

tend0ncia a aumentar os valores destinados 1 folha de pagamento8

aumento no investimento em treinamento e no monitoramento do desenvolvimento e certificao de habilidades8

dificuldade de gerenciar a e2pectativa dos profissionais8

:es!uisa realizada por (ip/lito #JFFF- demonstra a fora dos parmetros utilizados para medir cargos en!uanto referencial !ue e2plica os n7veis remunerat/rios praticados pelo mercado. 'onsiderando organiza es de diferentes segmentos na regio de 'ampinas #&:-, percebeu-se uma forte relao #com confiabilidade estat7stica superior a ++O- entre os salrios praticados e a pontuao obtida nesses fatores, independentemente dos cargos considerados.

est7mulo 1 rotao de posi es como forma de aumentar o ganho individual, no promovendo, necessariamente, aumento na efici0ncia organizacional8 dificuldade de atualizao da sistemtica e comple2idade admi nistrativa, sobretudo em situa es em !ue o ritmo de mudanas na organizao do trabalho e na tecnologia 4 acelerado8 risco de reproduzir a realidade vigente e desenhar uma sistemtica focada no passado e no :resente, e no no futuro8 riscos de induzir as pessoas a um foco em comportamentos, em vez de em realiza es, e a organizao a tentar homogeneizar as caracter7sticas de seus profissionais, em conte2tos em !ue a
diversidade se constitui em elemento determinante da competitividade8 risco de ao legal #trabalhista-.

:ortanto, e2cetuando algumas realidades operacionais muito espec7ficas, a e2peri0ncia de remunerao por habilidades tem se demonstrado ineficiente, sobretudo por provocar um desbalanceamento entre a!uilo por !ue se est pagando e a contrapartida obtida por parte da organizao. :or mais !ue possa parecer A9ustoA o profissional ser remunerado por suas habilidades, essa l/gica desconsidera premissas fundamentais de urna boa gesto remunerat/ria. Centre elas, destacamse a necessidade de se considerar a estrat4gia e a necessidade organizacionais, as limita es advindas da natureza do neg/cio e da capacidade financeira da empresa e, sobretudo, o princ7pio de reconhecer as pessoas na medida de sua contribuio, urna vez !ue nem sempre a a!uisio das habilidades se reverte em desempenho para a empresa. < foco da remunerao, portanto, deve continuar sendo o de recompensar resultados obtidos para a organiza!o, mesmo em se tratando de sistemas de reconhecimento com base em compet0ncias. Ceve-se considerar, ainda, !ue o movimento de remunerar por compet0ncias como urna transposio do conceito de habilidades acentua os riscos e dificuldades 9 apresentadas por esses sistemas, urna vez !ue, para posi es em !ue a atuao 4 mais abstrata, fica ainda mais dif7cil identificar os conhecimentos e capacidades !ue 9ustificariam urna performance diferenciada. A compreenso dessa dimenso 4 importante, pois a refer0ncia de !ue a remunerao por compet0ncias tem por foco a pessoa tem induzido a urna percepo enganosa de !ue ela valoriza o indiv7duo por aquilo que ele 4, !uando, na verdade, ele 4 valorizado pelo !ue contribui, e 4 9ustamente esta configurao !ue permite seu alinhamento com os prop/sitos organizacionais. 'om base nessas constata es, o !ue poderemos utilizar corno medidas para remunerar por compet0nciasP

6.8 *I*T$%9TI,&* D$ R$%UN$R& O "OR ,O%"$T4N,I&* $ ,UID&DO* NO *$U D$*$N+O(+I%$NTO $ I%"($%$NT& O :ara remunerar por compet0ncias, deve-se observ-las a partir de sua manifestao concreta e real, ou se9a, mediante a observao dos comportamentos das pessoas e dos resultados obtidos. :ara isso, no pode ser usado para

Ceve-se, ento, ter uma caracterizao !ue traduza a evoluo dos profissionais em termos de responsabilidade, grau de estruturao das atividades, autonomia, usado A!ual!uerA instrumento de avaliao sugerimos de compet0ncias, mas a!uele !ue medir esse desenvolvimento, abordagem similar 1 est e2- lastreado em aspectos !ue sinalizem para entregas QdefinitivasR do profissional, de carter no pontual. )ssa caracter7stica dos crit4rios plorada no 'ap7tulo @, a !ual articula os conceitos de complexidade de tra"

4 imperiosa paraocupacional. seu sucesso,< uma vez ocupacional !ue a remunerao bal#o e espao espao consiste fi2a nas apresenta responsa- carter incremental, no podendo, na prtica, ser reduzida. ento, estar desenvolvimento do profissional. bilidades assumidas pela pessoaCeve, no conte2to deassociada trabalho,ao resultante Qda interao entre as necessidades organizacionais e a capacidade da pessoaA #CKI*A, JFF", p. @N-. Cutra #JFF"- constata ainda !ue, ao assumir atribui es e responsabilidades de maior comple2idade, o indiv7duo agrega mais valor 1 organizao, condio !ue, como vimos, 4 necessria para !ue se possa sustentar diferencia es em remunerao. :ode-se, ento, basear a evoluo salarial nos nveis de responsabilidade desempenhados pelos profissionais, desde !ue organizados de forma a demarcar espaos ocupacionais cada vez mais comple2os. A noo de cargo passa, ento, a ser elemento secundrio na gesto das pessoas e das recompensas, na medida em !ue o foco recai agora na interao dinmica entre a pessoa e as necessidades organizacionais. <utro aspecto relevante do conceito de espao ocupacional diz respeito 1 maior fle2ibilidade !ue propicia na gesto de pessoas, 9 !ue possibilita descri es !ue abrangem diferentes tipos de atividades de mesma comple2idade, favorecendo a multifuncionalidade e tirando foco da tarefa em si, dando 0nfase 1s contribuies e entregas. =as como articular esses conceitos de modo a permitir a sustentao de decis es remunerat/riasP A literatura aponta para a possibilidade de se criarem gabaritos !ue definam Ao !ue tem !ue ser realizado e como tem !ue ser realizadoA #S*<&&, "++@- e !ue permitam o acompanhamento do desenvolvimento dos profissionais, ao lidarem com desafios cada vez mais comple2os. 'omo estamos falando de desenvolvimento, podem-se associar a esses padr es de comple2idade ou gabaritos os crit4rios de progresso nos salrios, uma vez !ue eles traduzem o valor do profissional em funo de sua bagagemDcon9unto de e2peri0ncias. <u se9a, as realiza es e e2peri0ncias demonstradas no passado e presente sinalizam para a capacidade de realizao futura.

variabilidade, dentre outros fatores. 'on9ugando esses dois conceitos #comple2idade e compet0ncias-, ter7amos, portanto, uma caracterizao suficientemente

robusta para sustentar decis es acerca da estrutura remunerat/ria. No 'ap7tulo @, mostramos o !ue seria uma caracterizao de compet0ncia com essa formatao. %maginemos !ue, dentre as compet0ncias escolhidas pela organizao como esperadas de seus gestores, figure Aorientao para resultadosA. :oder7amos descrever a evoluo dessa possa ser utilizado para remu :ara !ue o referencial de compet0ncias nerao propomos, portanto, !ue se tenha por base uma descrio apoiada em n7veis de comple2idade de trabalho, os !uais devem retratar o desenvolvimento das pessoas.
.

compet0ncia de vrias maneiras, mas, para !ue retrate o desenvolvimento, a descrio deveria estar sustentada numa gradao crescente de desafio e comple2idade. Cessa forma, no primeiro n7vel da carreira gerencial digamos o de um gerente operacional -, a e2pectativa de contribuio desse profissional para os resultados 4 de !ue atin9a os ob9etivos e metas estabelecidas, cumprindo os prazos definidos e utilizando ade!uadamente os recursos dispon7veis. . para um profissional em n7vel mais elevado de carreira - como um diretor -, o foco passaria a ser a definio dos ob9etivos

esperados, no para uma reaDprocesso mas para a empresa toda, numa perspectiva de longo prazo. Cessa forma, a l/gica de comple2idade torna mais concreto o olhar sobre a manifestao da compet0ncia, bem como a torna pass7vel de ser associada ao desenvolvimento salarial do profissional. =as, ao introduzirmos essas variveis #comple2idade, responsabilidades, grau de autonomia, n7vel de responsabilidade- 1 caracterizao de compet0ncias, no estamos retomando o olhar sobre as pessoas para uma s4rie de dimens es 9 presentes no modelo funcionalP < !ue muda, entoP Irata-se apenas de uma nova AroupagemA para o sistema de pontosP Ce fato, embora se perceba !ue os sistemas baseados em espao ocupacional e compet0ncias v0m se mostrando como uma alternativa 1 rigidez dos sistemas tradicionais, baseados em cargos, em uma s4rie de situa es #6uadro 6.", CKI*A, JFF"8 S<=)T-=)..%A8 U)HV<K*N), "+,,8 HAUH)*, "+,"8 &'(K&I)*8 T%NS()%=, JFFM-, devemos admitir !ue ele se apropria da mesma l/gica impl7cita nos modelos funcionais de remunerao, uma vez !ue, nesses modelos, o cargo 4 avaliado por fatores como comple2idade, responsabilidades, grau de autonomia etc. :or outro lado, algumas diferenas entre um modelo e outro devem tamb4m ser ressaltadas #6uadro 6.J, CKI*A, JFF"8 S<=)T-=)..%A8 U)HV<K*N), "+,@8 HAUH)*, "+,"8 &'(K&I)*8 T%NS()%=, JFFM-.

#ua2ro 6.1 Situaes em que o modelo de compet$ncias se mostra mais eficiente que o funcional.
!uando as descri es de cargo mostram-se inade!uadas para retratar a e2pectativa !ue a organizao tem em relao 1s contribui es esperadas dos profissionais, em funo da dinmica com !ue estes reconfiguram sua atuao8 onde h predominncia de profissionais de alta especialidade ou onde a atrao e reteno de profissionais desse tipo de profissional se9a elemento cr7tico8 onde se espere alta mobilidade e fle2ibilidade na atuao dos profissionais8

onde exista forte necessidade de aprendizado e desenvolvimento de novas

habilidades e compet0ncias de maneira cont7nua onde a filosofia de gesto de pessoas 4 baseada em participao e confiana.

#ua2ro 6.! %aractersticas do modelo de compet$ncias que o distinguem do funcional.

possibilidade de sinalizar, atrav4s das compet0ncias, o !ue a empresa espera das pessoas, a partir de sua estrat4gia e intento, de forma muito mais evidente do !ue a!uela presente no sistema funcional8 foco direto na contribuioDresponsabilidade e no em atividades. A l/gica de comple2idade, !ue no modelo funcional 4 de conhecimento de poucos #fica muitas vezes restrita aos profissionais de cargos e salrios-, passa para Aa linha de frenteA do sistema, tornando mais clara para as pessoas a dinmica a partir da !ual o desenvolvimento - e, conse!Bentemente, a progresso salarial - ocorre8 maior estabilidade nos crit4rios !ue balizam a relao da pessoa com a empresa, uma vez !ue a atuao em padr es de responsabilidade no sofre altera es na mesma intensidade !ue o foco em atividades.

A transio de um modelo funcional para o foco em compet0ncias 4 comple2a, pois envolve lidar de forma mais transparente com os crit4rios !ue determinam a valorizao das pessoas e toda dimenso simb/lica !ue essa valorizao traz. Al4m disso, e2ige uma postura mais atuante dos gestores, tanto no momento de decidirem sobre a!ueles profissionais !ue recebero aumento, com base em um con9unto de informa es !ue t0m sobre o profissional e as necessidades do neg/cio, !uanto para dialogarem sobre os motivos dessas escolhas, os !uais envolvem, por natureza, sub9etividade. )vitando uma ruptura mais acentuada com o modelo funcional e com a refer0ncia !ue a estrutura de cargos traz para as pessoas sobre seu posicionamento na organizao e sobre sua identidade profissional para o mercado, tem sido comum a adoo de modelos h7bridos, !ue conciliam a l/gica de cargos com a de compet0ncias. Nesses modelos, o cargo continua sendo parmetro presente para permitir o AdilogoA entre a estrutura salarial interna da empresa e o mercado, para manter a identidade do profissional e para servir de elemento au2iliar diante de !uestionamentos na 9ustia do trabalho. )ssa associao entre uma metodologia e outra se torna poss7vel #e natural- pelo fato de ambas sustentarem as diferencia es salariais em uma origem comum3 a especificao de padr es de comple2idade e de responsabilidade. A introduo da dimenso compet0ncias, no entanto, vem suprir uma car0ncia muitas vezes presente no modelo funcional, ou se9a, determina os crit4rios a partir dos !uais as pessoas caminham na estrutura salarial.

Antes de avanarmos no assunto, vamos analisar o caso da ;olvo, uma das empresas pioneiras no uso dos conceitos habilidades e compet0ncias para fins remunerat/rios. A empresa passou pelos vrios estgios de desenvolvimento do conceito, contribuindo para !ue compreendamos as dificuldades de cada um deles e as solu es !ue foram sendo obtidas. =ais do !ue isso, o caso ilustra, de forma contundente, alguns cuidados necessrios ao desenho e operacionalizao das sistemticas de remunerao por compet0ncias.

6.5 O CASO DA VOLVO 1 ;olvo do Vrasil foi uma das organiza es pioneiras no uso do conceito de compet0ncias como parmetro para decis es em

remunerao, utilizando-o, desde "+++, para todo o contingente de profissionais. ;ale destacar !ue, desde o in7cio, o conceito de compet0ncias foi utilizado com o ob9etivo de Aoferecer 1s lideranas da empresa refer0ncias !ue subsidiassem as decis es de gesto de pessoas nos diversos processos de recursos humanosA, ou se9a, os resultados esperados no se resumiam 1 dimenso da remunerao, pretendendo subsidiar os gestores nas diversas decis es sobre pessoas. No entanto, o trabal#o de concepo e implementao do modelo foi conduzido principalmente pela rea de remunerao e, dessa forma, foi visto pela organizao como tendo no aspecto recompensas seu principal prop/sito. < sistema implementado na ocasio seguiu abordagem em voga na 4poca, ou se9a, entendia as compet0ncias como uma e2tenso do conceito de habilidades, s/ !ue orientado para o p5blico de n7vel superior. Alinhava-se, portanto, ao modelo sugerido por Ha?ler #"+,"-, no !ual se especificavam as habilidadesDcompet0ncias e2igidas para determinados cargos, caracterizadas de forma ampla, e a a!uisio ou aumento na profici0ncia delas 4 !ue condicionavam a progresso na fai2a salarial. A fai2a salarial apresentava-se como ampla &broadbanding', decorr0ncia natural da eliminao das nomenclaturas A95niorA, AplenoA e As0niorA dos cargos, tornando-se cr7tica a consist0ncia dos crit4rios de progresso #$igura 6.J-. Al4m disso, aproveitou-se a ocasio para propor um horizonte maior 1s carreiras profissionais, as chamadas Acarreiras em WA, estendendo seu teto salarial.

'omo dito, com fai2as salariais amplas, os pontos cr7ticos do sistema passam a ser a 'hefe financeiro legitimidade e a consist0ncia dos crit4rios para posicionamento dos AMPLITUDE profissionais na fai2a salarial. Na ocasio, adotou-se um modelo em !ue esse NVEL DA FAIXA posicionamento era dado em Analista de cobrana s0nior SALARIAL Analista Analista financeiro s0nior Analista funo da pontuao obtida Serencial financeiro s0nior NJO de faturamento s0nior pelo profissional num processo :rofissionais de avaliao !ue considerava compet0ncias gen4ricas e compet0ncias Analista de n7vel "JFO espec7ficas. < peso de cada compet0ncia financeiro superior Analista de cobrana pleno nesses grupamentos poderia Analista Analista financeiro pleno Analista financeiro pleno variar por posio e, conforme :rofissionais de faturamento pleno o n7vel obtido na avaliao, de n7vel "LLO gerava-se certa pontuao. )ssa pontuao era remetida a steps #degraus salariais-, os m4dio !uais definiam a remunerao a ser percebida pelo Analista de cobrana 95nior Analista profissional. A $igura 6.L procura ilustrar essa Analista financeiro 95nior Analista financeiro 95nior dinmica. de faturamento 95nior
'hefe financeiro
$onte3 Adaptada pelos Autores a partir de documentao interna da ;olvo.

-i1ura 6.J < modelo de remunera!o #broadbanding- adotado pela (olvo.

COMPETNCIAS

,&R/O : ; N6+$( *U"$RIOR

#specficas :?<=> :;<=>5en)ricas Irabalho em e!uipe <rientao para resultados $oco no cliente ;iso sist0mica

:)&< L M N M L

:*<$%'%XN'%A " J L M E E E E

I<IAH EEE EEE EEE EEE EEE

'ompet0ncia A 'ompet0ncia V 'ompet0ncia ' 'ompet0ncia C 'ompet0ncia )

L L J J,N M

E E E E E I<IAH

EEE EEE EEE EEE EEE ".NFF pontos

,&R/O : ' NI+$( *U"$RIOR " #m7nimo:ontos ".FF F J ".JF " L ".LF "

-&I:& *&(&RI&( <&%"(ITUD$ 1!=> ' 1! STEPS *&(&RI&I*?

M ".MF " N ".NF " 6 ".6F " @ ".@F " , ".,F " + ".+F " "F J.FF " "" J."F " "J J.JF"

&alarial&alarial ;alor de refer0ncia#m2imoem :ontos &alarial-

".JF F

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JFN

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$onte3 Adaptada pelos Autores a partir de documentao interna da ;olvo.

$igura 6.L )in*mica de funcionamento da sistem+tica de posicionamento salarial na faixa ampla.

*Y #tabela

'onsiderando-se o dinamismo da organizao, definiu-se !ue os crit4rios estabelecidos no sistema #as habilidades e compet0ncias definidas para os cargos-, especialmente a!ueles de carter espec7fico, deveriam ser mantidos atualizados pelos pr/prios gestores, e a estes cabia tamb4m dimensionar as compet0ncias necessrias para suas reas. )m JFFL, fizemos, a convite da ;olvo, um diagn/stico da prtica remunerat/ria adotada pela organizao, consultando profissionais de gesto de pessoas e, sobretudo, gestores de outras reas da empresa. Nele, alguns problemas foram apontados, destacando-se3 Z foco do sistema na remunerao, levando 1 no-aplicao do processo avaliativo !uando da aus0ncia de verba para aplicar na progresso salarial. :erdia-se, com isso, a oportunidade de se estabelecer um momento de dilogo entre gestor e profissional em torno do desenvolvimento, al4m de gerar enorme e2pectativa e presso em relao ao momento e ao resultado das avalia es8 percepo de fragilidade dos crit4rios de alocao das pessoas nas fai2as salariais, decorrente, sobretudo, do e2cesso de sub9etividade nos itens de avaliao e do desalinhamento entre os crit4rios utilizados para a progresso salarial e a l/gica de carreira e desenvolvimento8 Z a comple2idade do modelo levava 1 dificuldade de sinalizar as possibilidades de carreira8 de subsidiar decis es8 de traduzir a atuao real de alguns profissionais8 e de passar uma percepo do todo, isto 4, de integrar as vrias decis es em gesto de pessoas8 Z com o tempo, foi se perdendo a uniformidade dos crit4rios aplicados na organizao, pelo fato de cada gestor atualizar as habilidadesDcompet0ncias a seu modo. <bservamos, na ocasio, uma mesma compet0ncia possuindo diferentes significados8 Z aumento, nos anos antecedentes ao diagn/stico, do n5mero de cargos, uma vez !ue as descri es de compet0nciasDhabilidades continuavam a se relacionar com eles. )sse aumento era decorrente da necessidade de se diferenciarem as compet0ncias espec7ficas para cada cargo e, 1s vezes, dentro de um mesmo cargo !ue atuava em diferentes reas da organizao8 n5mero e2cessivo de compet0ncias8

Z Z Z

volatilidade das compet0ncias, especialmente a!uelas calcadas em conhecimentos8 presso sobre a massa salarial, uma vez !ue a a!uisio e aplicao de novas compet0ncias implicariam em aumento remunerat/rio. 'ontrolar essa progresso por meio de dimensionamento de necessidades de compet0ncias no se demonstrava suficiente.

As dificuldades em relao ao e2erc7cio do modelo no se originavam apenas da sua configurao, mas eram observadas tamb4m em funo da falta de sincronizao entre as diversas ferramentas de avaliao e a aus0ncia de um sistema de informao para facilitar a avaliao em si !uanto ao processamento e 1 anlise dos dados dele decorrentes. Apesar dos problemas, atribui-se 1 e2peri0ncia uma s4rie de avanos na gesto de pessoas da ;olvo, como3 Z possibilidade de se eliminarem algumas barreiras ao desenvolvimento, t7picas do modelo funcional8 introduo de uma cultura de gesto de pessoas voltada para compet0ncias e para a viso de neg/cio8 reviso do papel dos gestores e da rea de recursos humanos, necessria diante dos novos tempos8 adoo de crit4rios mais transparentes em gesto de pessoas, com foco no !ue 4 aplicado #compet0ncia aplicada-8 est7mulo ao desenvolvimento profissional e organizacional.

Z Z Z

'om o tempo, puderam-se perceber, em algumas reas da empresa, a es de evoluo no uso dos

crit4rios, permitindo sua utilizao tamb4m para outros processos de gesto de pessoas, de forma integrada #reduzindo o foco em remunerao-, e a introduo da l/gica de comple2idadeD responsabilidade nas compet0ncias, de maneira similar 1!uela e2plorada conceitualmente neste te2to. A consci0ncia em relao 1 necessidade de a9ustes no sistema original e a clareza !uanto 1s possibilidades concretas de faz0-lo, advindas da e2peri0ncia dessas reas, levou a ;olvo a adotar um pro9eto de reviso dos crit4rios em JFFL. Nele, considerou-se3

Z necessidade de reforo em relao ao foco em um Asistema integrado de gesto de pessoasA, reduzindo a 0nfase inicialmente dada 1 remunerao8

Z Z Z

e2plicitao dos crit4rios de comple2idade como parmetro presente na caracterizao das compet0ncias, de modo a utiliz-%as como base para se discutir carreira e desenvolvimento8

organizao das fun es e compet0ncias de acordo com as tra9et/rias de carreira definidas para a empresa, possibilitando descri es comuns de acordo com a tra9et/ria e uma maior estabilidade nessas descri es8 clarificao dos horizontes de desenvolvimento conforme as necessidades da organizao8 Z reviso do conceito dos cargos amplos - modificando-se a amplitude das fai2as salariais e clarificandose as diversas fases de desenvolvimento das pessoas de acordo com os n7veis de comple2idade do trabalho8 simplificao do processo de reviso dos crit4rios, de forma a mant0-lo consistente ao longo do tempo e a reduzir a demanda de tempo sobre os gestores8 Z separar, nos crit4rios, a!uilo !ue 4 capacidade &input' de compet0ncias #com foco na contribuioDoutput-8 reviso dos cargos e de sua associao com o modelo de compet0ncias. )ssa associao tomou-se natural !uando da incorporao da l/gica de comple2idadeDresponsabilidades na descrio das compet0ncias #$igura 6.M-8 Z adoo de um novo soft,are capaz de subsidiar o processo avaliativo e de gerar com facilidade relat/rios e informa es para balizarem a tomada de deciso gerencial.

Z
Z

PROCESSOS OPERACIONAIS DA VOLVO

COMPLEXIDADE NVEIS DE COM PLEXIDADE

MONTAGEM

MATERIAIS

CABINES

MOTORES

@I

Aontador Aultifuncional

#letricista 1utos III

1justado r

,ontrolador Aateriais @I

&into r

7unileiro I@

.perado r

2)cnico de

@ I@ III II I

II Aontador Aultifuncional I Aontador volante II Aontador volante I Aontador II Aontador I

#letricista 1utos II #letricista 1utos I

III 1justado r II 1justado r I

,ontrolador Aateriais @ ,ontrolador Aateriais I@ ,ontrolador Aateriais III ,ontrolador Aateriais II ,ontrolador Aateriais I .perado r III .perado r II .perado r I

-oldador @ -oldador I@ -oldador III

@I &into r @ &into r I@ &into r III

7unileiro I@ 7unileiro I@

@I .perado r @ .perado r I@ .perado r III .perado r II .perado r I

usinagem 2)cnico de usinagem 2)cnico de usinagem pintor

-i1ura 6.M -ssocia!o entre cargos e nveis de complexidade definidos para a tra.et/ria de carreira operacional.

o esforo de reviso do sistema de gesto por compet0ncias contou com o apoio de consultoria e2terna e com a mobilizao dos gerentes da organizao e da 'omisso de $brica #representante dos trabalhadores-, sob a coordenao dos profissionais de gesto de pessoas. < grande envolvimento da empresa possibilitou incorporar, no processo de reviso, toda a e2peri0ncia obtida com a prtica anterior e, em funo disso, direcionar as anlises de modo a mitigar as dificuldades encontradas na!uele modelo e reforar seus aspectos positivos. Ao final, foi amplamente divulgado para os profissionais. As principais mudanas efetuadas nessa reviso esto listadas na Iabela 6.".

Iabela 6." 0rincipais alteraes realizadas no modelo de gest!o por compet$ncias adotado pela (olvo. MODELO INICIALMENTE ADOTADO <1@@@?
7oco principal na remunerao. 1quisio de con$ecimento interferindo em remunerao. 7ai'as salariais largas (!road!anding)# Befinio de necessidade organi acional :quadro de demanda> por competncia. @iso pontual das (reas. 1tuali ao do sistema comple'a e demandante. Cveis de e'igncia diferentes para cada competncia em funo do cargo. 1usncia de uniformidade nos crit)rios entre as (reas. 3igide na gesto de pessoas.

MODELO REVISADO (2003)

7oco na integrao de gesto de pessoas - entre seus processos e com o neg"cio. 1quisio de con$ecimento no interferindo na remunerao contri!uio. 7ai'as salariais por nveis de comple'idade. Befinio de necessidade organi acional :quadro de demanda> por ei'o de carreira e nvel de comple'idade. @iso integral da empresa e das oportunidades de desenvolvimento. -implificao no processo de atuali ao e gesto do sistema. Cveis de e'igncia nas competncias alin$ados conforme os nveis de comple'idade do tra!al$o. Dniformi ao nos crit)rios entre as (reas. 3espeito 8s caractersticas e contri!uies individuais.

- foco na

$onte3 )laborada pela rea de gesto de pessoas da ;olvo, para comunicao das altera es
efetuadas no sistema de gesto por compet0ncias.

6.6 ,ON*ID$R&)$* -IN&I*

'omo apontado por $ischer #"++,-, no 4 raro !ue altera es na prtica de remunerao avancem a passos mais lentos do !ue os movimentos de modernizao observados em outros processos de *ecursos (umanos8 o mesmo acontecendo, em geral, !uando o assunto 4 a incorporao do conceito de compet0ncias. )mbora a evoluo tardia do sistema de recompensas 9ustifi!ue-se pelo seu impacto potencial, h !ue se ter em mente !ue sua e2cluso do debate sobre compet0ncias tiraria deste conceito a propriedade de funcionar, de fato, como elemento integrador da gesto de pessoas e articulador entre esta e as necessidades do neg/cio. Ao se desenvolverem sistemticas de gesto por compet0ncias, deve-se, portanto, antever como se relacionaro com o sistema de valorizao de pessoas, mesmo !ue se pretenda fazer essa associao apenas no futuro. < resgate te/rico realizado neste cap7tulo e o caso estudado apontam algumas pistas de como essa associao pode ser realizada e de !uais cuidados deve-se tomar ao faz0-la. Cestacamos3

a importncia de dar foco ao desenvolvimento profissional e no 1 remunerao como principal contribuio esperada da introduo de modelos de gesto por compet0ncias. < foco em remunerao pode limitar a potencial contribuio do modelo ao reduzir o olhar da organizao somente para essa relao. Ademais, in5meras variveis - al4m das compet0ncias - influenciam decis es remunerat/rias, como a relevncia estrat4gica da posio em anlise, o mercado de trabalho, as caracter7sticas do neg/cio, a capacidade financeira da organizao, dentre outros8 Z deve-se eliminar a crena de !ue a insero do modelo de gesto por compet0ncias significa, necessariamente, romper com as premissas !ue sustentam o modelo funcional de recompensas,

por mudar o foco do cargo para a pessoa. Apesar da mudana de foco, para !ue o modelo de compet0ncias possa dialogar com o processo remunerat/rio, 4 necessrio observar a pessoa pela sua contribuioDagregao de valor e no por aquilo que ela 4, pelo seu con9unto de capacidades e conhecimentos. &o raras as situa es de trabalho nas !uais a correspond0ncia entre capacidades e contribuio ocorre de maneira to direta, a ponto de poderem ser, isoladamente, relacionadas com remunerao8 observar os elementos de comple2idade de trabalhoDresponsabilidades como elemento vital na sustentao de diferencia es salariais. Irata-se de uma l/gica presente na determinao dos salrios desde os m4todos tradicionais e, ainda ho9e, e2plica diferencia es praticadas pelo mercado. A ruptura dessa l/gica tem sido a causa de in5meras dificuldades de introduo do conceito de compet0ncias para fins remunerat/rios. &ua manuteno permite !ue se estabelea um dilogo natural entre o modelo de compet0ncias, a estrutura de cargos e parmetros para progresso salarial8 por fim, vale destacar !ue a escolha do modelo !ue organizar a prtica remunerat/ria deve considerar o momento e o processo de evoluo pelos !uais esto passando as organiza es, no e2istindo a!uele mais apropriado a !ual!uer situao. Ianto as metodologias centradas em cargos !uanto as centradas nas pessoas possuem pontos positivos e tamb4m imperfei es, constituindo-se em desafio, portanto, o estabelecimento de um desenho compat7vel com as necessidades e caracter7sticas da empresa. As empresas !ue sa7ram na frente na adoo de compet0ncias para remunerao, como a ;olvo, certamente pagaram um [nus pelo pioneirismo, mas levam consigo um aprendizado !ue as coloca 1 frente das demais no !ue diz respeito 1 reconfigurao de pap4is na gesto de pessoas.

R$-$R4N,I&* .I.(IO/R9-I,&*
'AKC*<N, &. =aster the compensation maze. 0ersonnel 1oumal, p. 6Mb-6MF, .une "++L. CKI*A, .. &. Sesto do desenvolvimento e da carreira por compet0ncia. %n3 CKI*A, .. &. #<rg.-. 2est!o por compet$ncias: um modelo avanado para o gerenciamento das pessoas. &o :aulo3 Sente, JFFl. $%&'()*, A. H. - constitui!o do modelo competitivo de gest!o de pessoas. "++,. Iese #Coutoramento- - $aculdade de )conomia e Administrao da Kniversidade de &o :aulo, &o :aulo. S<=)T-=)%.A, ".8 U)HV<K*N), I. 'ompensation strateg\3 an overvie? and future steps. 3uman 4esource 0lanning. v. "", p. "@L",+, "+,,. S*<&&, &. ). Uhen 9obs become team roles, ?hat do \ou pa\ forP %ompensation and 5enefits 4evie,, v. J+, n] ", p. M,-N", .an.D$eb. "++@. (%:GKI<, .. A. =. - gest!o da administra!o salarial em ambientes competitivos: anlise de uma metodologia para construo de sistemas de remunerao de compet0ncias. JFFF. Cissertao #=estrado- - $aculdade de )conomia e Administrao da Kniversidade de &o :aulo, &o :aulo. (%:GKI<, .. A. =. -dministra!o salarial: a remunerao por compet0ncias como diferencial competitivo. &o :aulo3 Atlas, JFF". HAUH)*, ). 0a6 and organization development. *eading =. A.3 Addison-Uesle\, "+,". ^_ Strategic pa6: aligning organizational strategies and pa\ s\stems. &an $rancisco3 .osse\-Vass, "++F. H)C$<*C .*.8 S. ). :a\ing for the s>ills, >no?ledge, and competencies of >no?ledge ?or>ers. %ompensation and 5enefits 4evie,, p. NN-6J, .ul\D Aug. "++N. =%H`<;%'(, S. "38 N)U=AN, .. =. %ompensation. J. ed. Ie2as3 Vusiness :ublications, "+,@.

:H<I(<U8 '. V. A. $atores contingenciais 1 estrat4gia de remunerao da fora de vendas. JFF6. Cissertao #=estradode )conomia e Administrao da Kniversidade de &o :aulo, &o :aulo.

- $aculdade

&'(K&I)*, .. *.8 T%NS()%=, :.`. 7#e ne, pa6: lin>ing emplo\ee and organizational performance. &an $rancisco3 .osse\ Vass, JFFM.