CAPTULO

Gesto de recursos humanos

e cultura brasileira: uma
perspectiva integradora

Neste captulo discutimos alguns dos temas relativos influncia da

cultura dos pases na gesto de recursos humanos (GRH). Afinal, as prticas de
gesto so universais ou no? Essa questo hoje objeto de importante debate
na academia e se revela claramente nas aes dos executivos (mesmo que eles
no tratem o tema explicitamente).
Analisamos os diversos aspectos do assunto, iniciando pelo exame de trs
diferentes abordagens da relao gesto versus cultura: convergente/universalista, divergente/relativista e a denominada por um dos autores de divergncia
convergente. Entre esses modelos, h uma discusso sobre a aplicabilidade
universal de vrias prticas supostamente associadas ao alto desempenho.
O fato que estratgias de gesto modernas e bem-sucedidas em certos pases no trazem os resultados esperados em outros. Alm disso, h muito o que
entender sobre as verdadeiras responsabilidades da rea de RH e da gerncia de
linha na gesto de pessoas.
No Brasil, nossas pesquisas demonstram que muitas das prticas de gesto
no tm respondido aos desafios enfrentados pelas empresas. No se pode
mais ignorar a grande importncia das pessoas para o desempenho organizacional, nem tampouco a influncia da cultura na estratgia de negcio e na estratgia de gesto. Vamos analisar a cultura brasileira, seus principais traos e
sua dinmica de forma a melhor compreender tudo isso.

DIFERENAS CULTURAIS: ADAPTAR-SE OU NO?

H trs abordagens sobre a influncia da cultura do pas na gesto das empresas:
a universalista, tambm chamada de convergente; a relativista, ou divergente; e
a que um dos autores deste livro denominou de divergncia convergente.1 Elas

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tm relevncia quando tratamos das prticas de gesto de recursos humanos

(GRH), pois fundamentam a discusso sobre a sua aplicabilidade universal.

A abordagem convergente (universalista)

Nessa abordagem argumenta-se, explcita e implicitamente, que h uma nica
melhor maneira de administrar e organizar pessoas, incorporada nas melhores
prticas funcionais especficas de recrutamento, avaliao de desempenho, remunerao e outras.
Esta corrente de pensamento foi muito propagada pela academia at os
anos 1970 e retomada mais recentemente devido ao impacto da globalizao
na operao das empresas, especialmente nas grandes multinacionais. Empresas de sucesso, especialmente aquelas que tm operado, sem desafios, por longos perodos de tempo nos mercados domsticos, algumas vezes adotam a
abordagem convergente. o caso da varejista britnica Marks & Spencer, que
ao iniciar operaes na Frana e na Blgica transferiu in totum as suas prticas.
At as sacolas de compras da primeira loja estabelecida em Paris eram idnticas
s usadas na Gr-Bretanha. Traziam estampada uma bandeira britnica, com
os dizeres: Compre em lojas britnicas, mantenha os empregos dos britnicos! No preciso dizer que os primeiros passos da empresa no seu processo
de internacionalizao no foram bem-sucedidos.
A abordagem convergente da Marks & Spencer pode parecer ingnua, mas
o fato que, de tempos em tempos, muitas empresas acabam seguindo esse
mesmo caminho, com todo o entusiasmo. Por exemplo, o sistema de benchmarking ou a modelagem de melhores prticas so manifestaes de universalismo sobejamente utilizadas. A empresa identifica outras firmas bem-sucedidas ou exemplares, faz um levantamento das suas prticas de GRH e tenta
imit-las, apesar das diferenas de contexto. So mnimas, s vezes nulas, as
possibilidades de essa abordagem fragmentada adicionar valor empresa, exceto nos estgios mais bsicos da construo dos fundamentos da GRH. Ainda
assim, frequentemente adotada.
No processo de internacionalizao das empresas brasileiras, comum a
transferncia das prticas da matriz para as subsidirias liderada pelos mesmos dirigentes que criticam o padro de comportamento das multinacionais
que desembarcam no Brasil e querem aplicar o seu modelo organizacional nas
filiais, sem nenhuma adaptao. Outra prtica que presenciamos a cpia,
por algumas organizaes, de modelos bem-sucedidos em outras como do
agressivo sistema de metas e remunerao da Ambev ou da estrutura de relaes da Natura. Muito vlido o benchmarking, mas se no adaptado criticamente s condies do contexto de cada organizao pode levar a resultados opostos aos esperados.

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No que se refere contribuio da GRH para o desempenho da empresa

(tema que desenvolvemos no captulo 2), nosso ponto de vista que a abordagem convergente pode no permitir a conexo das prticas aos objetivos estratgicos da empresa. A rea de RH permanece em seu estgio mais primrio, o de
execuo. Isso porque a convergncia ignora os argumentos sobre consistncia
e adequao, a despeito do fato de que as diferenas de contexto legal e cultural
exigem, no mnimo, algum tipo de reconfigurao das prticas para que elas
sejam eficazes.

A abordagem divergente (relativista)

Essa teoria reconhece que o contexto absolutamente importante. Tem muitos
adeptos entre os estudiosos de RH na Europa2 e alguns no Brasil. A corrente divergente foi muito enfatizada nos anos 1970, impulsionada por estudos clssicos, como o de Hofstede, que demonstraram o impacto da cultura de cada pas
na gesto. No final da dcada de 1980 e incio da de 1990, sofreu um novo impulso com a importncia dada ao estilo japons de gesto, propagado e quase
idolatrado em diversas partes do mundo. O estilo tinha sua alavancagem baseada nas especificidades da cultura japonesa.
Os adeptos da teoria divergente tm seu lema ancorado em provrbios
como Quando em Roma, faa como os romanos. O lema Pensar global, agir
local, to divulgado nos anos 1990 e com variaes mais recentes, refora essa
forma de pensar e deve ser ainda somado ao impacto das diferenas do ambiente
institucional. Muitos dirigentes de empresas multinacionais ostentam que
essa a premissa do seu modelo de gesto, inclu sive como forma de angariar
maior simpatia da comunidade local. Porm, levado ao extremo, o argu mento de que tudo depende do contexto especfico no encontra eco entre
os gestores pragmticos.
Os relativistas podem arguir, com muito jbilo, que o fracasso da Lincoln
Electric que implantou rigorosamente nos diversos pases em que ingressou a
mesma poltica de remunerao que era a grande chave do seu modelo de gesto sustenta seu ponto de vista. No entanto, essa histria tambm no to
simples assim. No significa que os sistemas de recompensa e de avaliao de
desempenho, ligados tanto ao desempenho individual quanto ao da empresa,
no possam ser utilizados fora do pas de origem. No significa, por exemplo,
que o modelo da Ambev no funcionaria na Blgica. Tal concluso seria to ingnua quanto a de que h uma nica melhor maneira de administrar, como
defendem os universalistas.
Depois de uma anlise cuidadosa, uma concluso adequada pode ser que a
abordagem divergente da GRH pode funcionar na Blgica se as pessoas que podem ser selecionadas acharem o sistema de recompensa atraente, se no hou-

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ver problemas legais com as medidas subjacentes ao cdigo da legislao trabalhista belga, se o sistema de trabalho puder ser projetado de maneira a permitir
avaliar o desempenho individual, se as prticas adequadas puderem construir e
manter a crena dos empregados na gesto, se a gesto tiver a sensibilidade de
no partir do pressuposto de que seu mtodo o nico exato, se... Alguns desses podem descartar o uso de tal sistema ou torn-lo excessivamente dispendioso. Tal conjunto de condies nos leva terceira perspectiva, que discutiremos a seguir.

A divergncia convergente: mais integradora

A lgica ocidental exclusiva, enquanto a oriental tende a ser inclusiva. Tal
observao contm, por si mesma, um vis cultural. Num momento em que a
economia se torna cada vez mais global e o impacto dos avanos da tecnologia
da informao est mais presente, no se pode ter uma viso limitada dos aspectos multiculturais, pois, evidentemente, as fronteiras da comunicao so
cada vez menores.
Por outro lado, no parece fcil diferenciar o que global e no sofre influncia da cultura local de aspectos que so impactados pelo contexto de determinada sociedade. Esse o desafio dessa terceira abordagem, que admite haver as duas dimenses de gesto, a convergente e a divergente. Nosso argumento que as diferenas entre pases e regies refletidas nas organizaes so mais
evidentes em relao a aspectos relacionados a valores, enquanto outros, mais
hard, no sofreriam impactos significativos do ambiente cultural em que a empresa est localizada.
Essa abordagem nos parece mais integradora. Um bom exemplo disso
que, independentemente de onde a empresa se localiza, alguns desafios so comuns, como a aplicao de princpios de boa governana corporativa, a necessria reduo de custos, o desenho das estruturas organizacionais e algumas
outras questes que visam garantir condies bsicas de competitividade. Porm, a mesma estrutura ou metodologia implantada traduzida e interpretada
diferentemente em culturas diversas. As razes disso passam por questes aparentemente simples como determinada palavra ter significados distintos em
culturas distintas. Se isso, por um lado, mostra a riqueza da diversidade, por
outro, amplia os potenciais de choque. Em problemas relacionados a, por
exemplo, como lidar com o poder ou com o sentimento que pertena a determinado grupo, podem-se esperar variaes significativas entre pases, pois se
trata de aspectos que envolvem valores.
Se o corte de anlise for por funo organizacional, tambm se pode afirmar que algumas funes, a exemplo da rea de controladoria ou mesmo da financeira, esto mais expostas e pressionadas por foras globais, entre as quais

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Benefcios
Integrao
global

Finanas/
Controles
P&D

Custos

Compras

MKT
(Global/Regional)

MKT

Inovao
Vendas

Padro dos
mecanismos
de controle

RH

Acessos a recursos locais

Cidadania, motivao e accountability
Velocidade, adaptao e flexibilidade

Benefcios
Autonomia
local

Adaptado de Paul Evans

Figura 1.1 Integrao global versus autonomia local.

se inclui a lei Sarbanes-Oxley. Podemos ver na Figura 1.1 o grau de homogeneizao global e de diferenciao local de diferentes funes.
De todos os campos da administrao, a gesto de recursos humanos (ainda que haja diferenas em relao aos seus diversos aspectos) geralmente considerada como a mais sensvel ao contexto local. A programao cultural uma
razo fundamental disso o que nos leva a discutir, na sesso seguinte, o modelo de ao cultural brasileiro , mas no se constitui na nica explicao. A
presso das regulamentaes nacionais tambm importante. Por exemplo, as
empresas norte-americanas podem negociar suas polticas de administrao de
horas extras, e em geral relutam em pagar o tempo excedente de trabalho aos
seus profissionais. J no Japo e na Alemanha esse procedimento considerado
ilegal. Acrescente-se s razes aqui expostas que as prticas de GRH esto sujeitas a rigorosa ao dos sindicatos de trabalhadores, cuja fora e cuja postura so
mais ou menos relevantes para as aes da empresa de acordo com o pas e o
tipo de indstria.
Essas questes, entre outras, fazem com que as prticas de GRH sejam mais
especficas do contexto do que as prticas de produo, as financeiras, ou mesmo as de marketing. Diante disso, pode parecer que para responder a tal especificidade o melhor caminho seria transferir a gesto de pessoas inteiramente
para as subsidirias locais isto , fazer como os romanos, em aluso ao provrbio citado. No entanto, a soluo no assim to simples.
O ajuste das prticas de GRH ao contexto local explicado como uma escolha de Hamlet: ajustar-se ou no se ajustar, eis a questo. Na verdade, a gesto
de pessoas no um domnio monoltico. Algumas prticas da rea so mais

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amarradas a questes culturais do que outras, como mostramos neste captulo

e no decorrer do livro, o que refora a nossa posio favorvel divergncia
convergente.
Em resumo, a lgica inclusiva nos parece ser a mais sbia. Harmonizar o
que global com o que local eis um dos paradoxos do mundo contemporneo. A competncia cross cultural torna-se, cada vez mais, um atributo fundamental da gesto, transformando-se em mais um dos parmetros relevantes
para a performance do negcio.
Analisaremos adiante os aspectos mais importantes relacionados a estas
questes, centrando-nos na cultura brasileira.

CONHECER O LUGAR ONDE SE EST: A PERSPECTIVA

INSTITUCIONAL
Essa perspectiva mostra que a chave da compreenso do comportamento das
empresas em pases diferentes est nas relaes entre os sistemas econmico,
educacional, financeiro, legal, poltico e cultural. Por exemplo, as diferenas entre as estruturas institucionais apresentam-se claramente na reao das naes
presso mundial para o corte de custos. Muito significativamente, os Estados
Unidos, o pas com o menor nmero de restries legais, foram que deflagraram
a primeira onda de cortes e reduo de pessoal, na metade dos anos 1980. Em seguida veio a Gr-Bretanha, onde Margaret Thatcher tinha removido os obstculos mobilidade de trabalho e rigidez de salrios. Frana e Alemanha seguiram,
mais lentamente, a mesma rota; as leis trabalhistas alems fazem com que a implementao de medidas excessivas em larga escala seja muito difcil. A vizinha
Dinamarca o pas europeu com as menores restries a contrataes e a dispensas de empregados. No final da fila vem o Japo, onde os conflitos comuns reduo de pessoal so agravados pelo modelo tradicional de governana corporativa.3 O Brasil um dos pases onde a lei trabalhista considerada antiga e incompatvel com a modernidade das relaes contemporneas.

CULTURA BRASILEIRA E GESTO

As organizaes brasileiras enfrentam grandes desafios nos ltimos anos, especialmente a partir do processo de abertura econmica iniciado na primeira metade da dcada de 1990. O acirramento da disputa por mercados tem motivado
a busca de um padro de competitividade de classe mundial, o que requer maior
competncia na elaborao da estratgia do negcio e da estratgia de gesto.
Novos modelos, importados do chamado Primeiro Mundo, especialmente dos
Estados Unidos, so experimentados, alm dos trazidos pela onda japonesa na
dcada de 1990. Afinal, no h tempo para reinventar a roda. Os resultados,

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entretanto, nem sempre so satisfat rios. Durante a aplicao, percebem-se

srias incompatibilidades. No casa com nossa realidade uma frase frequentemente pronunciada nas reunies de avaliao das empresas. Ou seja,
questiona-se a aderncia organizacional de algumas prticas importadas.
Esses obstculos tm origem nas caractersticas especficas da cultura brasileira. Por conta de sua histria e da influncia de diversos povos no processo de
colonizao, o Brasil formou uma identidade nacional bastante singular.
Assim, investigar essa realidade tarefa obrigatria para todos os interessados
em desenvolver atividades no pas. Organizaes atentas a isso tm superado
problemas e crescido com consistncia. Em contrapartida, as que no se propem a encarar essa realidade pagam o preo dos desencontros culturais.
Para obter melhores resultados, as empresas precisam administrar encontros. Assim, elas agem de forma a nutrir ou no suas prprias culturas organizacionais, que por sua vez tm a cultura nacional como um dos seus elementos
estruturais.
Em se tratando de cultura organizacional, os estudos internacionais sobre
gesto raramente incluem o Brasil. Alm disso, os poucos trabalhos existentes
no contemplam as significativas diferenas entre as regies brasileiras. O pas
visto em sua totalidade, como se uma empresa sediada no Cear, no Nordeste
do pas, e outra em Santa Catarina, no Sul, tivessem realidades idnticas. A nossa anlise considera a experincia nacional e internacional que acumulamos e
uma ampla pesquisa realizada no Brasil e em outros pases da Amrica Latina,
com 1.732 executivos, por um dos autores deste livro.4

PRINCIPAIS PILARES DA CULTURA BRASILEIRA

Um modelo desenvolvido no livro Gesto Brasileira por um dos autores5 articula os trs pilares da cultura brasileira na sua interao com as organizaes: o
poder, as relaes e a flexibilidade. Na sequncia, demonstramos como cada um
deles se reflete na realidade organizacional.

O poder
Nas organizaes, essa dimenso tem clara influncia na modelagem da hierarquia formal, no grau de centralizao e no processo decisrio. O ndice de distncia do poder, criado por Geert Hofstede,6 ajuda a medir tal influncia. Relaciona-se com a forma de as pessoas verem a desigualdade na distribuio do
poder e do status e com a aceitao ou no desse modelo como forma de organizao social. Nas empresas de pases em que o ndice maior, o poder mais
concentrado, centralizado. O Brasil um desses pases, embora o discurso dos
gestores brasileiros tenha evoludo muito nos ltimos anos. De fato, outros

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pases latinos tambm obtiveram nmeros bastante altos, o que se pode atribuir longa histria de submisso dessas populaes ao domnio de soberanos
durante o Imprio Romano.
Hofstede utilizou uma escala de 0 a 100 para determinar os ndices de distncia do poder nas empresas. Em sua pesquisa, o Mxico apresentava o nmero mais elevado entre os pases latinos (81). A Argentina, o mais baixo (49). O
Brasil aparecia na parte superior da tabela (69). Trs dcadas depois, em estudo
que realizamos no Brasil (e estendemos a alguns pases da Amrica Latina), foi
possvel observar que o ndice brasileiro variou para 75, isto , ficou no mesmo
cluster, do ponto de vista estatstico, mesmo depois de significativas mudanas
culturais e histricas, como o fim do regime militar.
Qual o significado deste resultado? Mesmo que tenha mudado a forma de
expresso de poder e ela mudou bastante , a percepo dos executivos que
as relaes de poder ainda esto muito marcadas pelo significado da autoridade. Por outro lado, a ambio das pessoas de participar de um sistema mais descentralizado ou de diminuir a distncia de poder entre chefe e subordinado
tambm aumentou, contribuindo, portanto, para que a percepo relativa do
grau de distncia de poder continuasse a mesma.
A Argentina tambm experimentou diferena pouco significativa (46). A
mudana realmente importante deu-se no Mxico, nas grandes empresas (43),
possivelmente como resultado da abertura econmica, das alteraes no processo educacional nas ltimas dcadas pois essa uma mudana que se faz
em geraes e da interao profunda, intensa e de muito tempo com os vizinhos norte-americanos.
Considerados os dados do primeiro estudo, vale uma comparao entre o
Brasil (69) e a Gr-Bretanha (35). O estilo ingls de administrar caracterizado
por pequeno grau de centralizao e baixas expresses de dependncia aos superiores. No entanto, em relao aos dinamarqueses (18), os ingleses so considerados mais autoritrios e mais centralizadores. Por sua vez, a cultura brasileira de concentrao de poder no deixa dvidas sobre quem o responsvel
pela deciso nem sobre quem deve implementar o que foi decidido. Alm disso, no Brasil, assim como no Japo, o relacionamento acompanha a tradio
familiar. O lder ainda oferece proteo. O liderado retribui com lealdade. O
rompimento das relaes significa uma derrota moral para o chefe.
Nos pases com pequena distncia hierrquica, a regra vigente estabelece
certa interdependncia entre os que detm e os que no detm poder. O ideal
um lder democrtico que sabe descentralizar o processo decisrio. A sociedade
no aprova privilgios nem o uso corrente de smbolos de poder.
Os executivos norte-americanos, por exemplo, defendem o modelo de organizao funcional e instrumental, que percebido, sobretudo, como um sistema de tarefas e objetivos. As estruturas organizacionais brasileiras, ao contr-

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rio, so influenciadas pelas caractersticas de poder e pelo personalismo. Isso

conduz a um modelo funcional marcadamente piramidal. Nas crises, o sentimento patrimonialista e o patriarcalismo prevalecem, acentuando a centralizao do processo decisrio. Esse trao o personalismo nos leva a discutir
mais adiante o segundo pilar da gesto brasileira.
Nos empreendimentos controlados pelo governo, de forma geral, so comuns o culto ao poder e at mesmo o nepotismo. O ndice encontrado foi de
99, contra 72 nas empresas privadas nacionais e 70 nas multinacionais. Das
respostas relativas s estatais, 74% mostram que os superiores diretos so percebidos como autoritrios. O percentual cai para 52% nas multinacionais e
48% nas nacionais.
O estado considerado o mais rico do Brasil, So Paulo, tem ndice 64, o
mais baixo entre os pesquisados. Em seguida, vem o Rio de Janeiro, com 67.
Mesmo aqueles com menor distncia de poder figuram na metade superior da
escala. Na mesma faixa entre 75 e 80 encontram-se Minas Gerais (77), Rio
Grande do Sul (77) e Santa Catarina (80). Os ndices mais altos aparecem no
Nordeste brasileiro, como Cear (84), possivelmente por influncia do coronelismo, forte naquela regio.
Enfim, os resultados aqui resumidos mostram que o Brasil apresenta uma
significativa distncia de poder como trao marcante da sua cultura, e isso se reflete nas prticas de recursos humanos. De qualquer forma, importante reforar
que qualquer trao cultural apresenta o seu lado sol e o seu lado sombra, por
mais que individualmente as pessoas rechacem um ou outro devido a valores individuais. O lado sol desse trao cultural a rapidez no processo decisrio, especialmente til em situaes muito volteis. O sombra, mais claramente
identificado, o no-comprometimento das pessoas, a delegao para cima e o
no-aproveitamento das competncias disponveis na organizao.
Com a competio crescente, as empresas tero como absorver esse lado
sombra. A demanda pela substituio do paternalismo por uma relao de
interdependncia. possvel que algumas corporaes, para elevar seu grau de
competitividade, consigam tornar a cultura organizacional mais igualitria,
apesar da influncia contrria da cultura do pas. No Brasil, temos exemplos
desse movimento: empresas como Banco ABN AMRO Real, Brasilprev, CPFL,
Natura e Nutrimental vm obtendo sucesso nessa empreitada, mesmo que em
graus e formas distintos.
No processo decisrio, porm, preciso que a autoridade central encoraje
o risco compartilhado e sua contrapartida, que o reconhecimento da equipe.
Somente assim ser possvel transformar em realidade o sonho de uma relao
mais harmnica e produtiva entre lderes e liderados. Hoje as pessoas se mostram cada vez mais partidrias da descentralizao, da maior participao nas
decises, da autonomia.

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Ocorre ainda outro fenmeno importante, possivelmente transformador.

A abertura de mercado gerou uma presso para que as empresas adquiram um
nvel global de competitividade. Em combinao com a vocao natural de
comprometimento com os objetivos do lder, esse fato pode trazer influncias
estruturais positivas para as relaes de poder em nossas empresas.

As relaes
Essa dimenso caracterizada por duas faces: a natureza das ligaes que os indivduos estabelecem entre si numa sociedade e a forma de expresso de sentimentos e emoes.
No que se refere s ligaes, temos que nas sociedades individualistas elas
so mais tnues, pois o relacionamento mais orientado aos objetivos do indivduo e de seu ncleo familiar mais prximo. J nas coletivistas, caracterizadas
por vnculos mais fortes, a integrao entre as pessoas feita desde o bero em
grupos coesos.
A segunda face, da expresso de sentimentos e emoes, diferencia as sociedades pelo grau em que se manifesta. As sociedades que se expressam com mais
clareza so consideradas emocionais, enquanto aquelas que no se colocam abertamente so neutras. importante no confundir a forma ou capacidade de expresso com o fato de ter ou no ter sentimento, do que no tratamos aqui.
No se verifica uma correlao direta entre as duas faces. Existe, por exemplo, uma tendncia de que as sociedades mais coletivistas expressem com
maior abertura sentimentos e emoes, como o caso do Brasil. Mas isso no
observado quando analisamos a Itlia ou o Japo, como ser visto mais frente.
Nas sociedades individualistas valoriza-se quem diz o que pensa, enquanto
nas emocionais o mais importante expressar o que sente. Associa-se a franqueza honestidade. Na famlia, em regimes austeros de educao, a criana
ensinada a dizer sempre a verdade. Nas sociedades coletivistas, devido aos laos mais fortes, existe maior intimidade, mas evita-se o conflito a todo o custo.
O mais importante viver harmoniosamente com os outros membros do grupo. Nos negcios, por exemplo, o estabelecimento de uma relao amistosa geralmente precede qualquer transao comercial.
Sobre essa mesma face, Hofstede7 v clara distino entre pases subdesenvolvidos e desenvolvidos. Como exemplo, Sucia, Estados Unidos e GrBretanha apresentam ndices de individualismo acima da mdia. Todos os pases da Amrica Latina alinham-se abaixo desse patamar. Alm disso, o alto grau
de individualismo est associado a razes protestantes, e o baixo grau tradio
religiosa catlica, como ocorre no Brasil.
Quanto expresso, o brasileiro afetivo, alegre e hospitaleiro, caractersticas emocionais que muitas vezes se manifestam at mesmo por meio do to-

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que. Essa mesma forma de manifestao est presente em sociedades como a

italiana (que, por outro lado, no que se refere s ligaes, a primeira face da dimenso relacional, mais individualista do que a brasileira). J o Japo apresenta traos de uma sociedade considerada neutra, da mesma forma que a
Inglaterra. Nestes dois pases a expresso das emoes feita de forma sutil e
subliminar e nem sempre captada por pessoas de outras sociedades, especialmente das emocionais.
Na cultura brasileira, v-se que a interao entre as faces coletivista e emocional gera um lado sol, muito importante: as pessoas so facilmente mobilizveis. Portanto, na organizao os gestores podem rapidamente ganhar a adeso e o comprometimento dos colaboradores em projetos estratgicos.8 Essa
uma vantagem potencial das empresas brasileiras. Entretanto, no se pode deixar de discutir o lado sombra. As emoes ou as relaes podem gerar consequncias negativas quando melhorar a performance deixa de ser o foco do grupo. Avaliaes impregnadas de amizade e pouco marcadas por neutralidade e
profissionalismo podem, em algumas situaes, gerar um sentimento de injustia, prejudicando o desempenho da corporao.
A face coletivista da cultura brasileira pode ser demonstrada pelos nmeros encontrados. Na relao individualismo versus coletivismo, quanto mais
baixo o valor obtido, menor ser a tendncia ao individualismo. Nos anos
1960-70, a mdia do pas registrada por Hofstede foi de 38, o que indicou clara
tendncia coletivista. O valor obtido em nosso estudo (41) revela que no houve mudana significativa nas ltimas trs dcadas. Importante notar ainda as
variaes regionais que observamos. Na Regio Sudeste, o estado mais rico do
Brasil, So Paulo, obteve ndice 50; Rio de Janeiro e Esprito Santo, 49; Minas
Gerais, 44. Os maiores graus foram verificados no Sul (26 no Rio Grande do Sul
e 34 em Santa Catarina, contrariando a afirmao de Hofstede de que quanto
mais rica a regio maior o ndice de individualismo) e no Nordeste (12 na Bahia
e 16 em Pernambuco). Nessas sociedades, os laos entre as pessoas so ainda
mais fortes e fazem parte de seus valores centrais.
Outro dado que, analisando-se a estrutura de capital, percebe-se que no
h diferena significativa de ndice entre empresas estatais (43), privadas nacionais (42) ou privadas multinacionais (40).
Finalizando, vale destacar que um dos reflexos da interao entre a configurao das relaes de poder e a importncia das relaes pessoais pode ser
observado na forma de tratar os conflitos. Na tpica cultura brasileira evita-se o
conflito com quem tem mais poder. Os que ocupam posio de relativamente
menos poder fogem do embate, pois querem preservar a estrutura das relaes
pessoais, que estaria ameaada em um confronto aberto e direto. Por outro
lado, os que ocupam as posies mais altas no evitam conflitos com a mesma
intensidade.

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Assim, diante da necessidade de confronto, a soluo encontrada envolve,

muitas vezes, a ao de um mediador, o que pode requerer por parte dos interlocutores muita flexibilidade que se constitui no terceiro pilar da cultura brasileira, analisado a seguir.

Flexibilidade
Sem mistificao, podemos afirmar que a flexibilidade um atributo distintivo
da nossa cultura. Representa, na verdade, uma categoria com duas faces, logo
percebidas pelos estrangeiros que visitam o Brasil: adaptabilidade e criatividade.
A adaptabilidade identificada nas empresas que demonstraram grande agilidade para se ajustar, por exemplo, aos vrios pacotes econmicos governamentais
ou s constantes mudanas de regras. A rigor, o conceito no se relaciona com produzir algo novo. No criao em sentido puro, mas capacidade de se exercitar
dentro de limites prefixados. Essa limitao imposta pelo meio, no qual existe um
reconhecimento das normas e, em funo delas, ocorre o ajuste dos elementos operativos. So desenvolvidos novos hbitos apropriados nova conveno.
O conceito de criatividade, este sim, est associado inovao e se manifesta, por exemplo, nos festejos carnavalescos, nas atividades esportivas e em
outras iniciativas populares. A criatividade ocorre em situaes em que existe
igualdade de fato ou de direito. Mesmo nas escolas de samba, por exemplo,
prevalece o relacionamento pessoal e certa autonomia do indivduo, ainda que
marcadas pela clara estrutura de poder.
Temos, portanto, que a flexibilidade possibilita conviver com a hierarquia
em um ambiente de igualdade de fato.
O lado sol da flexibilidade, dentro do contexto de incertezas do mundo
contemporneo, pode representar um grande ativo para as empresas. Trata-se
de uma vantagem importante especialmente em pases emergentes, caracterizados por situao macroeconmica instvel, nos quais se faz necessrio encontrar alternativas inovadoras na busca de competitividade.
Este pilar tem como lado sombra a esperteza, a tentativa de levar vantagem em tudo, conduta que est sendo gradativamente expurgada de nossa cultura. Outra faceta negativa a indisciplina, tendncia que leva, por exemplo, a
adiar tarefas ou a impedir a estabilizao de processos. Para efeito de gesto,
isso significa, muitas vezes, cair na armadilha das modas gerenciais, uma forma
politicamente correta de resistir s verdadeiras mudanas.
A flexibilidade explica alguns dos paradoxos dessa complexa sociedade,
que consegue ser alegre e harmnica, mesmo na pobreza e na desigualdade.
Apesar do baixo nvel crtico, h sempre quem surpreenda pela capacidade de
adaptao e de inveno. Dessa forma, o brasileiro constitui-se em mestre
numa arte, a de conviver com os opostos.

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AS FORAS EXTERNAS E A CULTURA ORGANIZACIONAL

A necessidade de melhorar a performance uma fora externa que hoje atua na
mudana ou na ressignificao dos valores que sustentam ou sustentaram por
muito tempo as culturas organizacionais. Esse fenmeno gera impactos nos
comportamentos observveis e pode ter influncias estruturais mais profundas. O brasileiro tem uma maneira prpria de gerenciar. As novas exigncias do
mercado globalizado, entretanto, tendem a gerar alteraes de atitude que permitam s empresas tornar-se mais competitivas e superar o tpico subdesempenho satisfatrio.9
Empresrios, dirigentes e profissionais de recursos humanos debatem os
caminhos possveis da mudana cultural. Na verdade, porm, a maior parte
dos discursos ainda no se converte em autntica alterao de valores. As organizaes somente renovam suas culturas por fora da necessidade de transformaes radicais do ponto de vista do negcio ou da gesto. Entre os casos mais
comuns, figuram os processos de fuso e aquisio, nos quais os valores centrais das empresas adquiridas so, muitas vezes, profundamente alterados. Por
outro lado, alguns desses movimentos podem ser caracterizados como ressignificao cultural quando os valores continuam os mesmos, mas seu significado modernizado, por exemplo para fazer face a mudanas sociais.
A mudana pode ser comparada transformao da lagarta em borboleta.
Tal processo, ainda que romantizado por muitos, bastante penoso. Imaginemos o medo e a dor. A lagarta fica cega, perde os membros e seu corpo se racha
antes que surjam as belas asas. O mesmo ocorre na transformao corporativa.10 A mudana envolve medo e incmodos. Mas preciso reconhecer, neste
momento, modelos de gesto vitoriosos.
Hoje, o brasileiro vive um fascinante desafio: revalorizar os tesouros de sua
valiosa herana cultural e, ao mesmo tempo, harmoniz-los aos conceitos trazidos pelos ventos da mudana. Nesse contexto, cabe ao executivo gerenciar
um amplo conjunto de paradoxos. Do ponto de vista da cultura organizacional, os gestores vivem hoje o desafio de planejar e executar quase simultaneamente, aprendendo enquanto revisam conceitos e modelam novas estruturas.
Como parte dessa aventura transformadora, precisam revalorizar e depurar o
que local, ao mesmo tempo que filtram e assimilam o que global. Por fim,
tm a obrigao de preservar o senso crtico diante da necessidade de abandonar preconceitos e de imprimir velocidade a seus procedimentos. Essas so as
duras provas que os gestores brasileiros tero de enfrentar nos prximos anos.
Espera-se que contenha de forma especial o lado sol das relaes e da flexibilidade, atributos tradicionais da cultura, para triunfar nessa disputa.
Todo esse debate da influncia da cultura nos modelos de gesto traz
tona questes como: qual o papel da rea de RH e qual o papel do executivo de

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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linha na gesto das pessoas? Em que medida essa funo deve estar centralizada ou descentralizada e ser responsabilidade principal do gestor direto? No Brasil temos ouvido de forma cada vez mais frequente que o gestor tambm o
gestor de suas pessoas. Tambm esse tema apresenta matizes culturais que sero analisados a seguir.

A INFLUNCIA DA CULTURA NA MODELAGEM

DA FUNO RECURSOS HUMANOS
As duas dimenses de anlise so a conferncia de responsabilidade (na medida
em que a GRH entendida como responsabilidade da gerncia de linha, e no
como um papel meramente funcional) e a integrao (na medida em que as tarefas de GRH esto integradas com as atividades estratgicas e de negcios).
Isso discutido na sequncia e apresentado no quadro Os vrios conceitos sobre GRH.

O debate europeu sobre o modelo norte-americano de GRH

Como reao ao universalismo norte-americano, surgiu um fluxo enorme de
pesquisas nos anos 1990, encabeadas pelo projeto da Price Waterhouse/Cranfield, sobre a gesto de pessoas na Europa a partir dessa perspectiva contextual
e institucional. Vamos destacar aqui um dos achados mais importantes dessa
rea, nomeadamente o entendimento de que o conceito de GRH varia significativamente de um pas para outro, e mesmo entre vizinhos, seja na Escandinvia,11 seja em pases da Amrica Latina como o Brasil. Os pesquisadores europeus costumam ver com certa suspeita o modelo norte-americano, moldado
pelo contexto institucional dos Estados Unidos; discutem a possibilidade da
sua aplicao nos mltiplos e variados contextos institucionais da Europa.12 A
existncia ou no de um modelo europeu correspondente ainda motivo de
certa discordncia. Na sequncia, vamos falar dos diversos conceitos e analisar
a situao brasileira.

Os vrios conceitos sobre GRH

Brewster e Holt Larsen13 avaliaram as diferenas entre os relativos tamanhos
das reas de RH, sua representatividade no quadro de dirigentes, seu envolvimento na definio da remunerao dos executivos da empresa e outras variveis encontradas em empresas de dez pases europeus. O estudo mostrou nveis
diferentes tanto de integrao da GRH com a estratgia de negcios como de
transferncia da responsabilidade sobre os recursos humanos para os gestores
de linha. Ao mapear os resultados, os autores obtiveram quatro quadrantes.

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Gesto de recursos humanos e cultura brasileira

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No quadrante mecnico profissional, a GRH vista como parte da responsabilidade dos especialistas funcionais, que no esto, no entanto, ligados aos
processos do negcio ou ao trabalho da equipe dirigente. A rea de RH enfatiza
o respeito pelos imperativos legais (especialmente importantes na Alemanha)
e pelas questes tcnicas relativas seleo de empregados, remunerao, treinamento etc.
O quadrante referente ao estrategista cauteloso mostra uma rea de RH que
tem influncia estratgica e exerce alto grau de controle centralizado sobre o recrutamento e o desenvolvimento, sobre a avaliao e as recompensas.
No oeste bravio os gerentes de linha veem as tarefas da GRH, como as de recrutamento, desenvolvimento e recompensa, como parte essencial da sua prpria funo. A rea desempenha apenas um papel de apoio tcnico, e no h
conexes estratgicas de longo prazo entre o desenvolvimento da estratgia e o
de talentos.
No quadrante parceiro de negcios, v-se que a rea de RH est intimamente
envolvida com a evoluo da estratgia de negcios. A responsabilidade operacional pela GRH fica com a gerncia de linha, e algumas vezes com o apoio
funcional. No que se refere s polticas, o diretor de RH visto como catalisador e coordenador e a rea pequena.
No Brasil, o estgio da maioria das empresas pesquisadas representado
por uma mescla de oeste bravio e mecnico profissional, adicionada de um

Estrategista cauteloso

Principal

N
SU
F
E
H
GB

I
Mecnico
profissional

D
Oeste bravio

Figura 1.2 RH: Responsabilidade de linha versus funcional.

Cdigos dos pases: A (Alemanha), B (Brasil), D (Dinamarca), E (Espanha), F (Frana),
GB (Gr-Bretanha), H (Holanda), I (Itlia), N (Noruega), S (Sucia), U (Sua).
Fonte: Adaptado de C. Brewster e H. Holt Larsen. Human Resource Management in Europe:
Evidence from Ten Countries, The International Journal of Human Resource Management, v. 3,
1992, p. 409-434.

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enorme desejo de agir como parceiro de negcios. Mas, no raramente, pelo

que se v nas declaraes oficiais de gestores, as organizaes brasileiras se encaixariam neste ltimo quadrante. Detecta-se, portanto, uma incoerncia.
Em nossa viso, tal incoerncia pode funcionar como impulsionadora da
prtica contanto que a distncia entre o que dito e o que feito no seja
grande demais e que os responsveis queiram decididamente executar mudanas. Por outro lado, no entanto, a desarmonia pode ser paralisadora, especialmente quando no devidamente reconhecida pelos dirigentes principais.
Muitas vezes, as pessoas enfatizam tanto o discurso que no tm coragem de
tomar medidas, s vezes bsicas, que possam contrariar o que dito.
Nossas pesquisas indicam que, apesar de o desejo de atuar como parceiro
de negcios ser forte em empresas de diversos setores, apenas 9% dos presidentes das organizaes pesquisadas reconhecem a prtica. Os resultados mostram
ainda algumas diferenas associadas estrutura de capital: os dirigentes que
julgam que a funo recursos humanos de sua empresa encontra-se no estgio
de parceiro de negcios se dividem em 9% dos presidentes de empresas nacionais, 10% daqueles de multinacionais e nenhum dos de companhias estatais.
A percepo de 50% dos dirigentes de empresas nacionais, 17% dos de multinacionais e todos os de estatais que a funo de recursos humanos desempenha um papel fundamentalmente operacional. Isso revela o afastamento dos
quadrantes estrategista cauteloso ou parceiro de negcios. Por outro lado, no
est clara a definio de responsabilidade entre a gerncia de linha e a gerncia
de recursos humanos. H uma certa flutuao de responsabilidades, que ora assumida pela rea de RH, ora pelo executivo de linha. Em alguns momentos este
ltimo assume a responsabilidade de ser o gestor de pessoas, porm nos momentos de maior conflito a devolve, sem negociao, para a rea de RH, que nem
sempre se sente em condies de colocar o adequado limite.
preciso entender o significado que uma ao como essa tem para a GRH
no que se refere a sua posio de poder na organizao. Tal atitude, alm de
permeada pela ao da cultura brasileira, est tambm relacionada com a maturidade das reas de RH e dos executivos em relao gesto de pessoas. Uma
das consequncias disso a posio em que a maioria das empresas brasileiras
se encontra no que se refere s quatro faces (ou etapas) de GRH, discutidas no
captulo seguinte.
No queremos negar ou desvalorizar os avanos obtidos na rea no Brasil
por muitas empresas. Exemplos no faltam de que, nos ltimos anos, percorremos um grande caminho de evoluo das prticas de GRH. O fato que o mundo dos negcios e das pessoas pede hoje que essa evoluo seja maior em velocidade e diferente em natureza. A se configura uma enorme e desafiadora
oportunidade para as empresas, seus dirigentes e os profissionais de recursos
humanos.

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Gesto de recursos humanos e cultura brasileira

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PARA VIAGEM
1. Existem trs diferentes correntes sobre o impacto da cultura nacional no estilo

de gesto: universalista (convergente), relativista (divergente) e divergncia

convergente.
2. As prticas de GRH so mais sensveis ao contexto local do que as finanas, a con-

troladoria, as prticas manufatureiras ou at o marketing. Isso porque a GRH lida

com pessoas e as pessoas so diferentes nas vrias partes do mundo. Ainda assim, do conjunto de prticas, algumas so mais sensveis do que outras.
3. As diferenas culturais podem ser alavancadoras ou limitadoras, dependendo

fundamentalmente do nvel de conscincia e da competncia em manejar essas diferenas.

4. A cultura brasileira tem trs pilares fundamentais: poder, relaes e flexibilida-

de. Eles interagem de forma dinmica, cada um apresentando seu lado sol
e seu lado sombra. Todas as culturas tm ambas as faces, e cabe aos lderes
explor-las adequadamente.
5. A cultura nacional influencia tambm outros aspectos importantes da gesto

de recursos humanos: a posio da rea de RH no que se refere sua ligao

com a estratgia da empresa e a definio de responsabilidades do gestor de
RH e do gestor de linha no que se diz respeito a pessoas. O cruzamento dessas
duas dimenses gera quatro possibilidades: o estrategista cauteloso, o parceiro de negcios, o oeste bravio e o mecnico profissional.

Notas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Tanure, 2005.
Whitfield e Poole, 1997; Godard e Delaney, 2000; Clark e Mallory, 1996.
Porter, Takeuchi e Sakakibara, 2000.
Tanure, 2005.
Tanure, 2005.
Hofstede, 2001.
Hofstede, 2001.
Tanure, 2005.
Ghoshal e Tanure, 2004.
Ghoshal e Tanure, 2004.
Brewster e Larsen, 1992.
Sparrow e Hiltrop, 1994; Legge, 1995; Clark, 1996.
C. Brewster e H. Holt Larsen. Human Resource Management in Europe: Evidence from Ten Countries, The International Journal of Human Resource Management, v. 3, 1992, p. 409-434.