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Foco de
Ateno
Perspectiva
Terica
Funo
Execuo
Atividades desconectadas da
estratgia, mesmo usando-se
ferramentas sofisticadas
Ao
Fazer
EXECUTOR
Construo
Fundamentos acertando os
elementos bsicos
Consistncia
interna
Mudanas
Ajuste
externo
PARCEIRO DE
MUDANAS
Tenso
construtiva
entre opostos
Dualidade/
paradoxo
NAVEGADOR
ambiente; implementao de
estratgias; reconfigurao
Direo
Fonte: os autores
Desenvolvimento de
capacidade funcional
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Cada uma dessas etapas ou faces da GRH, com seus papis subjacentes, evidencia um conjunto diferente de suposies sobre a ligao entre a GRH e o desempenho organizacional. Cada face corresponde a uma perspectiva terica
diferente e traz implicaes especficas para a vida empresarial, como apresentado no contedo deste livro.
A perspectiva do executor centrada no fazer. Importa saber quantas pessoas so treinadas e quais as ferramentas de ltima gerao implantadas. A execuo focada predominantemente na ao. A perspectiva terica que sustenta
essa face frgil, pois os sistemas, apesar de serem de ltima gerao, esto desarticulados, deixando por terra toda a sustentao que cada metodologia possa individualmente ter.
A perspectiva terica que sustenta o papel do construtor a do ajuste interno,
centrado na coerncia interna dos elementos da GRH e de outros componentes
do sistema de trabalho. A construo a etapa em que se edifica a infraestrutura.
Essa uma perspectiva orientada para o interior da prpria empresa.
O realinhamento , ao contrrio, de orientao mais externa organizao.
A perspectiva terica que sustenta a funo de parceiro de mudanas a de
ajuste externo, isto , a adequao da teoria da contingncia entre uma organizao e seu ambiente competitivo. A recompensa em termos de desempenho
s obtida se a GRH estiver intimamente ligada a uma estratgia que reflita
adequadamente a indstria e o ambiente competitivo. Se o ambiente alterado e as prticas continuam enraizadas no passado, a contribuio da GRH para
o desempenho pode ser negativa. No entanto, por vrias razes, difcil demonstrar ou provar empiricamente o impacto dessa gesto. Os ganhos pertencem ao futuro, e o que fica patente que a estratgia subjacente vlida e, portanto, existe uma estratgia.
H uma contradio potencial entre o papel da segunda e o da terceira etapas e suas perspectivas tericas subjacentes. Ser mesmo que a obteno de
ajuste externo significa a destruio da coerncia interna? Sem dvida, sim. H
uma certa tenso entre ambas as perspectivas o que prprio dos processos
de mudana. O foco a dinmica da mudana, o realinhamento para o futuro
enquanto se administram as necessidades mais imediatas do presente.
Estudiosos tm enfatizado que a credibilidade do campo da GRH em geral
e dos gestores de recursos humanos em particular corroda por tais contradies. Isso nos leva quarta face da GRH, que a direo. A tarefa do navegador
transitar entre essas contradies que aqui denominaremos dualidades (ou
paradoxos). Uma delas a tenso entre a coerncia interna, que pode ser necessria para o desempenho a curto prazo, e o ajuste externo, que pode ser indispensvel para a sobrevivncia organizacional a longo termo. A estratgia em si
mesma , ao mesmo tempo, planejada e emergente, fazendo da tenso entre
planejamento e oportunismo outra dessas dualidades. O navegador no pode
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EXECUO
Os dois grandes grupos de empresas
Para entender melhor essa face da GRH, podemos dividir os processos de execuo em dois grandes segmentos. O primeiro representado pelo departamento de pessoal, hoje tpico das pequenas empresas, responsvel pelas tarefas
legais e burocrticas da rea. No segundo figuram as ferramentas de gesto de
ltima gerao. Predominante em boa parte das grandes empresas, este segmento envolve o uso de ferramentas cuja modernidade tende a encobrir a
inconsistncia com a estratgia do negcio, reforada pela falta de articulao
entre elas. Sem explorar os problemas que afligem a empresa e afetam sua competitividade, a rea de RH tem seu conjunto de respostas de prateleira para
qualquer realidade que se apresentar. Muitas das empresas brasileiras ainda
tm caractersticas dessa face.
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Tudo isso ocorre no Brasil. Certamente, nem todas as organizaes brasileiras esto nessa etapa. Porm, preciso coragem para admitir que grande
quantidade delas vive tal realidade.
Para ilustrar a questo, podemos destacar aqui uma situao comum a
muitas organizaes brasileiras, observada em pesquisa que realizamos. O presidente, um comunicador hbil e entusiasmado, iniciou uma mudana radical
na empresa com o objetivo claro de mudar o patamar de competitividade.
Todo o processo est na primeira etapa, ancorado na capacidade pessoal do
presidente de mobilizar as pessoas envolvidas. A organizao foi alada a outro
nvel, pois as pessoas se sentiram desafiadas e responderam com o melhor do
seu potencial. O desafio foi o melhor propulsor do desenvolvimento. No entanto, seu efeito limitado. Hoje, os funcionrios, de forma geral, tm a sensao de estar na fase 3, ou seja, de ter a rea de RH como parceira nas mudanas.
No entanto, com a falta de construo dos fundamentos bsicos da GRH, o
processo pode no se sustentar. O mais interessante que, ao darmos essa devolutiva para a direo, ela se mobilizou e partiu para um srio trabalho de
construo dos fundamentos ou seja, tem se concentrado acertadamente na
segunda face, que ser explorada a seguir.
Aprofundamos a anlise deste modelo tambm em outra empresa, exestatal. Antes de ser privatizada, tinha perfil de GRH bastante paternalista e legalista. Seu pessoal recebera muito treinamento, especialmente tcnico. Nesse
aspecto, o nvel das pessoas tornou-se excepcional, embora no vinculado aos
desafios do negcio. Mesmo assim foram implantadas algumas ferramentas de
RH de ltima gerao. Durante um tempo, segundo percepo dos funcionrios, elas foram utilizadas pelo xerife o ento diretor de RH como forma
de punio, controle e mando.
Tais exemplos mostram que a execuo deveria estar vinculada estratgia
do negcio. O caminho a consistncia, que nos leva segunda face da GRH.
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as de atrair, motivar e manter pessoas. As pessoas tm de ser recrutadas para fazer frente s necessidades de trabalho ou para preencher vagas. O trabalho delas deve ser planejado, e essa a tarefa da gesto de desempenho. Elas no precisam, necessariamente, ter as habilidades exigidas para o trabalho, que podem
ser desenvolvidas atravs de treinamento ou orientao. Essas pessoas tm de
ser remuneradas adequadamente e recompensadas, e seus direitos de aposentadoria respeitados. H, ainda, uma srie de restries legais e presses sociais
que devem ser atendidas e que diferem significativamente entre os pases. Todas essas tarefas e responsabilidades esto entre os fundamentos da gesto de
recursos humanos, mostrados mais detalhadamente no quadro a seguir.
Quadro 2.1 Fundamentos da GRH
RECRUTAMENTO E SELEO
Mo de obra ou planejamento de RH
Recrutamento
Gesto de oportunidades iguais
Transferncias internacionais
Dispensa e recolocao
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Induo
Treinamento (em servio e fora do servio)
Anlise de desempenho e de potencial
Desenvolvimento de liderana
GESTO DE CARREIRA
Planejamento de carreira
Orientao e acompanhamento
Gesto de sucesso
GESTO DE DESEMPENHO
Gesto da motivao e do comprometimento dos empregados (inclusive de polticas,
como a de portas abertas e a de alavancagem de novas atitudes)
Avaliao do emprego
Objetivo/estabelecimento de padres e oramento
Mensurao do desempenho
Avaliao de desempenho
GESTO DE RECOMPENSAS*
Remunerao e benefcios
Recompensas informais
Gesto da vida pessoal x profissional
RELAES INDUSTRIAIS E DE TRABALHO
* Em alguns casos, esse item ser separado como categoria especfica.
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Portanto, uma das tarefas bsicas da GRH se resume em encontrar as pessoas certas na hora certa. Essa a faceta que nos mais familiar, discutida em
inmeros livros sobre a rea. O desempenho organizacional pode ser prejudicado se ela no for executada adequadamente.
Algumas organizaes brasileiras tm encontrado dificuldades em construir fundamentos slidos, o que requer investimento em infraestrutura aspecto que, diga-se de passagem, no apresenta o mesmo glamour da prxima
face, de realinhamento. Tais empresas sofrem tremendamente quando decidem se estabelecer no exterior. A razo disso? Ficam em desvantagem ao negociar trabalho num sistema de joint venture, por exemplo. Descobrem que os parceiros estrangeiros esto receosos de aliar-se a uma organizao que no tem
sofisticao comprovada na rea para assumir um trabalho desses. A integrao ps-aquisio pode se tornar um pesadelo.
A importncia da consistncia
Como podemos avaliar a qualidade dos fundamentos aqui colocados? Em parte, e s em parte, pela qualidade das prticas avaliada individualmente por
exemplo, com relao remunerao ou ao recrutamento. A viso tradicional
da GRH baseada na atividade, mostrada no Quadro 2.1, no inclui o que , talvez, a questo mais importante da etapa de construo: o todo mais importante que a soma das partes. O estabelecimento de objetivos, a avaliao de
desempenho e as prticas de recompensa podem contribuir, cada um sua
maneira, para o desempenho. Mas sua contribuio ainda maior quando todos so considerados como elementos de um sistema de gesto.
A consistncia importante por motivos de desempenho. Por exemplo, se
uma empresa investe grande volume de dinheiro no desenvolvimento de habilidades, deve dar ateno reteno atravs de prticas de realimentao e remunerao acima da mdia , e mais ainda gesto de carreira. As polticas de
reteno s fazem sentido se as pessoas tiverem habilidades muito valiosas.
Mas a consistncia tambm psicologicamente importante, seja a relativa ao
prprio funcionrio (a sua posio per si), seja a existente entre os empregados,
seja a temporal.
Junto da ideia de consistncia est o conceito de adequao. Ele , obviamente, a perspectiva terica mais relevante para a GRH, ao lado das noes de
compatibilidade, coerncia, congruncia, complementaridade e contingncia.2
Isso significa que as prticas tm de ser trabalhadas para circunstncias especficas. Numa empresa, elas precisam ser construdas em torno de propriedades de rede que estimulem o desenvolvimento de habilidades no longo prazo.
O recrutamento altamente seletivo, mais orientado para adequar-se aos valores da empresa e ao potencial de longo prazo do que s habilidades de trabalho
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mais imediatas. O treinamento enfatizado, enquanto a fora de trabalho refora o desenvolvimento de habilidades mais amplas. Os salrios ficam acima
da mdia do setor para assegurar a reteno dessas habilidades. Compensaes
extrnsecas, ligadas ao desempenho de curto prazo, podem ser subestimadas,
para encorajar uma orientao de longo prazo, apesar de os benefcios serem
generosos para manter as pessoas. Pode haver um componente forte de remunerao baseada na qualidade do profissional veterano, a qual encoraje as pessoas experientes a dividir seu conhecimento com outros. O crescimento profissional uma prioridade. Esse pode ser um componente importante das prticas de GRH para uma empresa includa num setor de tradio, cuja estratgia
promover as capacidades.
A estratgia de outra empresa pode ser construda em torno de foras que
respondam prontamente s mudanas do mercado. Sua abordagem de GRH
mais mercenria. Nela, as compensaes extrnsecas constituem o cerne; a remunerao dos gerentes gerais est ligada obteno dos objetivos quantificados no plano de negcios, enquanto a remunerao dos profissionais se baseia
em comparaes com seus pares feitas pela tcnica de curva do sino. As pessoas
so recrutadas para empregos, no para carreiras, e h um entendimento de
que elas podem se desligar desses empregos de acordo com sua vontade. Os benefcios so subestimados, e ficam disponveis como produtos de confeitaria. A abordagem de GRH bem diferente, apesar de igualmente consistente.
Temos presenciado algumas organizaes copiando ou tentando copiar o
agressivo sistema de metas e remunerao da Ambev ou a estrutura de relaes
da Natura. Muito vlido o benchmarking, mas se no adaptado criticamente s
condies do contexto de cada organizao contribuir para o retorno etapa
1, de execuo.
Independentemente das preferncias pessoais que todos tm, ambos os modelos so consistentes e eficientes. O desafio encontrar o modelo consistente
intrinsecamente e tambm consistente com os valores pessoais de cada um.
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Uma descrio da mudana de paradigmas de gesto pode ser encontrada em Evans & Doz (1992).
Leavitt, 1965. Obra de referncia que marca o lanamento do conceito de adequao e suas
implicaes na teoria da contingncia esta de Burans & Stalker (1961), que sugeriu que as
organizaes mecanicistas servem perfeitamente aos ambientes estveis, enquanto os ambientes
turbulentos e complexos exigem estruturas orgnicas.
C
Trist & Bamforth, 1951; Thorsrud, 1976; confira tambm os estudos britnicos de Woodward e o
trabalho emprico da escola de Aston em Birmingham, Inglaterra.
D
Beer, Spector et al., 1984. Confira Hanna (1988) e Nader & Tushman (1988) sobre estruturas
semelhantes.
E
Chandeler, 1962.
F
Lawrence & Lorsch, 1967. Confira a reviso da teoria da contingncia de Donaldson (1996).
G
Galbraith & Nathanson, 1979.
H
Fombrun, Tichy e Devanna, 1984.
I
Meshoulam & Baird, 1987; Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988.
J
Porter, 1996.
K
Tushman, Newman e Romanelli, 1986.
L
Hendry & Pettigrew, 1990; Sorge (1991); Sparrow, Schuler & Jackson (1994) e Jackson & Schuler
(1995).
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ria de origem norte-americana), bem como um bom nmero de empresas, argumentam que, apesar de acreditarem que pode no haver apenas uma maneira de administrar pessoas, existem caractersticas comuns entre os chamados
sistemas e equipe de alto desempenho.5 Essa crena nasceu de pesquisa e prtica
sobre gesto participativa e de capacitao (ao contrrio da teoria X, de comando e controle) e foi reforada pelo sucesso das prticas de gesto japonesas da dcada de 1980.
Alguns desses pesquisadores adotam uma posio universalista, argumentando que as evidncias empricas sugerem que essa configurao das prticas
de GRH sempre leva a um melhor desempenho, em qualquer contexto. Em outras palavras, eles creem que h um conjunto universal de melhores prticas.
Os culturalistas ressaltam, por sua vez, que o sucesso das prticas de GRH depende da adaptao a condies locais.
Ao mesmo tempo, h um consenso geral de que o chamado compromisso
fordiano, de baixos salrios, no investimento em capital humano e pouca
mobilidade na carreira, esteja associado a um desempenho financeiro inferior
mdia. O veredicto ainda no conclusivo, porque preciso que haja pesquisa emprica mais ampla sobre a relao entre essas prticas de GRH e o desempenho financeiro em contextos culturais diferentes.6
Ns, certamente, seramos mais cautelosos do que alguns que alardeiam
que todas as organizaes de alto desempenho apresentam como atributo uma
constelao de prticas especiais de GRH. H um certo perigo em extrapolar as
lies do passado e aplic-las a um futuro descontnuo. De fato, a consistncia
entre a estratgia externa e a GRH interna que pode ser, de fato, importante.
Como a teoria da contingncia podia prever, h uma grande dose de evidncia
indicando haver configuraes diferentes de GRH, organizao e orientao
estratgica, e isso mostra, sem dvida, que a pesquisa configuracional uma
rea importante para estudos futuros.7, 8
Outro ponto a percepo relativa. Uma das empresas brasileiras que pesquisamos apresentava, at a mudana do CEO, resultados abaixo da mdia do
setor. Com o novo presidente, que restaurou um processo de convocao mais
envolvente, os resultados dos ltimos quatro anos so crescentes e alguns indicadores chegam a ser melhores que os dos competidores diretos. O mesmo no
se pode dizer, porm, da qualidade dos processos e sistemas de GRH, que segundo nossa anlise ainda tero de ser construdos embora do ponto de vista
dos funcionrios o contexto interno atual seja timo. A percepo depende,
portanto, da fonte de comparao.
Em resumo, concluiremos, por enquanto, que h evidncias de que as empresas que do mais ateno seleo de pessoas e ao desenvolvimento das
suas habilidades, que se preocupam com a maneira de envolver e reter as pessoas e que tentam encontrar uma forma adequada de unir o desempenho s
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(apesar de inatingvel) do profissional de recursos humanos deveria ser livrar-se do seu emprego. Um resumo dos debates em torno do assunto seria o
seguinte: se o mundo fosse esttico, o ideal seria, sem dvida, cortar radicalmente as funes das reas de RH quando os fundamentos j estivessem estabelecidos. As questes de rotina podem ser automatizadas; aquelas que exigirem especializao podem ser terceirizadas; os gerentes de linha de produo
podem tomar decises sobre questes estratgicas relativas GRH.
Mas o mundo no esttico. Enfrentamos mudanas contnuas e aceleradas, que levam necessidade de constante realinhamento. Esse movimento requer ateno especfica nas pessoas.
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exageradamente s mudanas externas, o que resultaria em perda de consistncia interna. Segundo, a possibilidade de as consideraes operacionais de curto
prazo tirarem a ateno do desenvolvimento de longo prazo. A dvida se tudo
isso no significaria o fim da abordagem humanista se constitui o terceiro
temor.
Como, afinal, unir a GRH estratgia de negcios? Du rante os anos
1980, o campo emergente dessa gesto concentrou-se inicialmente no envolvimento da fun o de RH com o pro cesso de planejamento estratgico.
Hoje em dia as no es de planejamento em recursos hu manos e planejamento estratgico tradicional parecem bastante ultrapassadas.20 D-se mais
ateno gesto do desempenho como maneira de ligar os objetivos estratgicos aos gerais.
Nossa pesquisa quantitativa, respondida por 374 presidentes das 500 maiores empresas brasileiras, revela que apenas 9% deles consideram que o RH tem
papel importante na modelagem do futuro do negcio. Com base em estudos
sobre um consrcio de oito empresas internacionais em operao na Gr-Bretanha, como BT e Hewlett-Packard, a maioria das quais estava passando por reorientao estratgica, Gratton e colegas veem a tarefa do realinhamento concentrada em dois ciclos, um de curto e outro de longo prazo.21 O primeiro conecta os objetivos empresariais do ano ao desempenho individual atravs da
gesto do desempenho estabelecimento de objetivos, mensurao do desempenho, recompensas e treinamento de curto prazo. No centro desse ciclo est a
anlise da distncia entre as capacidades existentes e a viso estratgica voltada
para o futuro, que conduz s mudanas corretivas apropriadas.22 O ciclo de
longo prazo concentra-se na ligao entre a estratgia de longo prazo e as implicaes relativas ao seu pessoal, com nfase no desenvolvimento de liderana e desenvolvimento organizacional (por exemplo, maior necessidade de flexibilidade e responsividade).
Gerenciando o realinhamento
Quando muda o ambiente ou a estratgia, o processo de realinhamento de pessoas envolve o delicado descongelamento de uma configurao organizacional que pode estar muito bem afinada. Em empresas grandes e complexas, realizar tal transformao pode levar muitos anos. O legendrio Jack Welch diz:
O desafio da mudana a cultura. Empresrios brasileiros, como Fbio Barbosa do ABN AMRO e Geraldo Carbone quando na presidncia do BankBoston, tambm ressaltam esse ponto: O que merece mais ateno em uma aquisio a mudana da cultura, diz Fbio. Gratton23 v o realinhamento (ou a
criao de uma estratgia viva, como a autora a chama) como um processo que
pode ser dividido em seis etapas:
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Primeira etapa construindo uma coalizo de liderana. Se no houver uma coalizo forte dos principais atores comprometidos com a necessidade de mudana,
esta no acontecer.
Segunda etapa imaginando o futuro. O realinhamento conduzido por anteviso ou estado final imaginado. Um dos principais motivos que levam os processos de mudana a no produzir mudana o fato de essa anteviso no estar
suficientemente clara ou estar errada.
Terceira etapa procurando entender as lacunas nas competncias existentes. A anteviso deve ser contrastada com as competncias existentes, de forma que as
lacunas possam ser identificadas. O sistema de avaliao comparativa, os levantamentos, os grupos de foco e outros procedimentos podem auxiliar nessa
tarefa, concentrando-se especialmente na identificao dos riscos envolvidos.
Quarta etapa criando um mapa do sistema de mudanas. O realinhamento inclui a
elaborao de um mapa significativo das conexes sistmicas que conduzem a
um entendimento das principais alavancas de mudanas. Mais uma vez, esse
um processo em que se desenvolve a compreenso de inter-relaes complexas.
Quinta etapa construindo comprometimento com as mudanas. Enquanto as etapas anteriores so predominantemente mentais, nesta o desafio construir um
comprometimento mais amplo com o caminho das mudanas. Haver, naturalmente, alguma reestruturao nessa etapa, de modo a trazer baila os resistentes.
Sexta etapa criando uma ponte para a ao. Finalmente, os planos de ao precisam ser desenvolvidos e os processos de apresentao desenhados, envolvendo, basicamente, foras-tarefa multifuncionais.
H, obviamente, outros modelos para esse processo de realinhamento,24
cujos princpios foram estabelecidos pelo movimento de desenvolvimento organizacional nos anos 1960 e 1970.
A GRH tambm tem uma funo principal na verdade, essencial na implementao das mudanas. Nessa implementao, assim como na preparao, a sequncia das etapas que importante.25 Beer, Eisenstat e Spector argumentam, coerentemente, que a implementao um processo de aprendizagem que se faz numa sequncia de quatro etapas: (1) redefinio de funes e
responsabilidades (geralmente associadas reestruturao); (2) treinamento e
acompanhamento, em que um grande nmero de pessoas desenvolve as novas
habilidades necessrias que ainda no tm; (3) formalizao de novos critrios
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atuao dos seus colaboradores com um cuidadoso acompanhamento de resultados. Tal coordenao pode ser considerada pelo observador menos atento
como centralizao, no entanto o que viabiliza o processo inverso, de descentralizao. J a Natura, que compe o seleto grupo de empresas brasileiras
com resultados consistentemente excepcionais, maneja com competncia o
paradoxo formado por questes como foco nas relaes, preservao do meio
ambiente, conceito de sustentabilidade e resultados excepcionais de curto prazo. preciso admitir tal paradoxo que ronda o cotidiano das empresas.
Quadro 2.3 Algumas dualidades enfrentadas pelas organizaes
administrando os bens do presente construindo os bens do futuro
satisfazendo as necessidades do cliente permanecendo frente do cliente
curto prazo longo prazo
competio parceria
alavancagem dos recursos existentes desenvolvimento de novos recursos
baixo custo alto valor agregado
diferenciao integrao
descentralizao centralizao
desempenho da unidade integrao corporativa
responsabilidade individual responsabilidade do grupo
oportunidade planejamento
empreendedorismo controle/confiabilidade
flexibilidade eficincia
mudana continuidade
velocidade da responsividade cuidado na implementao
especialista generalista
lgica tcnica lgica comercial
enfrentar riscos evitar falhas
orientao para os resultados de CP orientao para as pessoas
vida profissional vida pessoal
hierarquia rigorosa redes de comunicao
No passado, as dualidades se expressavam como movimentos pendulares vagarosos.31 Um gestor podia fazer toda a sua carreira numa organizao sem experimentar um nico salto. Com a presso da globalizao, os saltos tm se tornado
mais frequentes, enquanto a competio comprime o horizonte do tempo.
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extremos perigosos, a um ponto tal que, em ltima instncia, as leva a trajetrias de declnio.
Cada uma dessas corporaes executou brilhantemente uma estratgia
adequada, desenvolvendo uma competncia distintiva que deu fora a seu sucesso inicial. Mas quando os ventos comearam a mudar, e o sucesso ficou
ameaado, seus timoneiros intensificaram o foco sobre aquela competncia,
em vez de procurar desenvolver foras complementares. A liderana de custos
torna-se, assim, uma obsesso mesquinha que afasta qualquer talento de comercializao ou projeto. A admirao pelo imprio diversificado encoraja
uma expanso desordenada. O crculo vicioso comea a se fechar, o orgulho
gradualmente se transforma em obsesso, o foco passa a ser uma ordem mecnica que abafa qualquer discrdia, a estratgia vira receita de cozinha. Tudo
isso leva a uma polarizao, associada iminente crise.
Por trs desse paradoxo do fracasso do sucesso h outra dualidade, cuja importncia tem crescido em nosso mundo acelerado. As empresas tm de alavancar recursos existentes para ter lucros no presente, e, ao mesmo tempo desenvolver novos recursos que garantam suas fontes de lucros no futuro. A alavancagem (chamada explorao/aproveitamento pelos acadmicos) envolve a preocupao com eficincia, execuo, produo e sucesso de curto prazo, mas concentrar-se demais nela produz o fracasso do sucesso. O desenvolvimento de recursos (ou explorao/investigao) envolve inovar, aprender, correr riscos, experimentar e concentrar-se no sucesso de longo prazo.38 No entanto, o excesso
de esforos para o desenvolvimento arriscado e compromete a sobrevivncia
da empresa. Sem dvida, a gesto dessa dualidade fundamental para a performance.
Vamos encontrar muitas dualidades neste livro competio versus parceria subjacente s alianas, necessidade de mudana versus continuidade requerida pela execuo, trabalho de grupo versus accountability (palavra que, no
por acaso, no tem uma boa traduo para a lngua portuguesa). Essa perspectiva nos permite compreender muitos dos desafios enfrentados pela direo das
organizaes competitivas.
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Administrando o contexto
Em outra empresa duradoura, a Hewlett-Packard, os fundadores observam
que, durante dcadas, lutaram para explicitar sua filosofia de gesto. Pensvamos que, se pudssemos fazer as pessoas concordarem com o posicionamento dos nossos objetivos e entenderem o que estvamos tentando fazer,
poderamos liber-las e elas tomariam uma direo comum, disse David Packard.40 A partir de suas reflexes, desenvolveu-se gradualmente aquilo que se
tornou o jeito da HP. Portanto, a liderana maior tem a responsabilidade
central de criar o contexto para que as pessoas desejem, voluntariamente, dar
o melhor de si.41
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Espera-se que a pessoa seja tanto um gestor eficaz, desempenhando com maestria seu papel operacional, quanto um lder eficaz, ou seja, apresente excelente
performance nos projetos, especialmente naqueles relacionados ao futuro da organizao. O gestor construdo na descrio do cargo ou organizado na gesto
do desempenho. O lder exibe iniciativa, guiada pelas prioridades estratgicas de
longo termo da empresa. A dualidade administrada na interface entre os dois
papis (mostrada na linha ondulada do meio do ovo, na Figura 2.1), o que leva a
um processo de melhoria e mudana contnuas.
O papel do ovo quebrado, na verdade, fortalece a qualidade dos fundamentos da GRH. Como fazer para liberar 30% ou 40% do nosso tempo para iniciativas de projetos, quando devemos tambm estar prontos para batalhar por
objetivos operacionais agressivos?
O papel
do projeto
O papel
operacional
O mesmo argu mento se aplica aos gestores da rea. As tarefas operacio nais de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e gesto de
desempenho no desaparecem nunca. Elas esto no fundo do ovo. Mas o que
fica no alto parece ser mais satisfatrio e levar a recompensas e promoes;
o papel do projeto, aquele de atuar, por exemplo, como parceiro na gesto de
mudanas. O desafio dessa conciliao que, normalmente, o lado operacional do ovo o que gera demisso se no for eficientemente desempenhado,
mas o lado do projeto que alavanca o desenvolvimento e a promoo na
carreira. Portanto, no h alternativa: preciso gerenciar os dois lados ao
mesmo tempo.
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PARA VIAGEM
1. A GRH contribui para o desempenho organizacional de maneiras distintas:
atravs da execuo de tarefas, de fundamentos funcionais slidos, de realinhamento eficaz quando o ambiente externo muda e da construo de um
contexto organizacional, de maneira tal que a organizao possa conviver
com as foras dualsticas que ela enfrenta.
2. A perspectiva terica que sustenta o papel do executor a ao. O cons-
salmente associadas ao alto desempenho, no realista. No entanto, h evidncias de que as empresas que adotam certas configuraes, como aquela
do alto compromisso ou da alta performance, tm melhores retornos financeiros.
5. Uma das maneiras pelas quais a rea de RH contribui para o desempenho or-
petncias opostas. Nos ambientes competitivos, complexos e de alta mobilidade que a maioria das empresas enfrenta atualmente, o futuro tem de ser
construdo no presente, atravs da gesto do contexto.
8. Um dos desafios subjacentes ao realinhamento a gesto de mudanas de
longo prazo quando se enfrentam presses operacionais de curto prazo. Integrar essa dualidade aos papis dos indivduos na forma de responsabilidades
do tipo ovo quebrado mais eficaz do que as estruturas da linha de produo e as responsabilidades da equipe.
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Pfeffer, 1998.
Ventrakatraman, 1989; Wright e Sherman, 1999.
Captulo 4 do livro.
Tanure, 2005.
Lawler, 1992; Huselid, 1995; Neal e Tromley, 1995; Pfeffer, 1998.
Redding, 2001; Purcell, 1999.
Nohria e Ghoshal, 1997; Burns e Stalker, 1961; Mintzberg, 1979; Ouchi, 1981;
Miller, 1996; Miller e Whitney, 1999; Miles e Snow, 1978; Delery e Doty, 1996;
Dyer e Reeves, 1995.
Baron e Kreps, 1999, captulo 19.
Nohria e Ghoshal, 1997; Burns e Stalker, 1961; Mintzberg, 1979; Ouchi, 1981;
Miller, 1996; Miller e Whitney, 1999; Miles e Snow, 1978; Delery e Doty, 1996;
Dyer e Reeves, 1995.
Lawler, 1994.
Ulrich, Losey e Lake, 1997.
Meshoulam e Baird, 1987; Lengnick-Hall, 1988; Wright e MacMahon, 1992.
Becker, Huselid et al., 1997; Huselid, Jackson e Schuler, 1997.
Chadwick e Cappelli, 1999.
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