2

Anlise dos Processos

Empresariais para a
Melhoria da Qualidade

2.1. Processos: Conceitos e Aplicao

64

2.2. Indicadores de Desempenho de um Processo

66

2.3. Custo nos Processos de Melhoria: o Custo da Qualidade

e da no Qualidade 75
2.4. Problema: Identicao e Delimitao
2.5. O Ciclo PDCA e os Processos Produtivos

79
82

64

Aes para a qualidade

ELSEVIER

2.1. Processos: Conceitos e Aplicao

Processo um conjunto de atividades ou funes estruturadas em uma sequncia
lgico-temporal, com objetivo denido, realizadas por pessoas e/ou mquinas, que
VISAMTRANSFORMARRECURSOSENTRADA AGREGANDOVALORESATRAVSDERECURSOSDETRANSFORMAOEDEUMALGICAPREESTABELECIDAMETODOLOGIADEPROCESSAMENTO RESULTANDO
EMBENSESERVIOSPRODUTOS PARAASOCIEDADEEOUCLIENTES

Por que Devemos Delimitar e Analisar os Processos

Todas as atividades produtivas podem e devem ser estruturadas, delimitadas e anaLISADASCOMOUMPROCESSO5MAEMPRESAUMPROCESSOUMADIRETORIADESSAEMPRESA
UMPROCESSOUMDEPARTAMENTODESSADIRETORIAUMPROCESSOUMCOLABORADORDESSE
departamento um processo.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
para a melhoria da qualidade

65

Exemplos de Processos

!SPRINCIPAISVANTAGENSDESEANALISARASAESPRODUTIVASCOMOPROCESSOSSO
A organizao passa a conhecer e a focar no negcio principal, denindo de forma
CLARAOSSEUSFORNECEDORESINTERNOSOUEXTERNOS CLIENTESINTERNOSOUEXTERNOS 
recursos necessrios e custos envolvidos.
%STABELECELINHASDIVISRIASCOMOUTRASATIVIDADESPROCESSOS DAORGANIZAO
auxiliando na comunicao, denindo responsabilidades e explicitando o uxo de
aes.
&ACILITAAGESTOOCONTROLEEAIDENTIlCAODEPROBLEMASSITUAOINDESEJVEL 
S podemos melhorar um procedimento ou atividade conhecendo os mesmos. A
delimitao e o desenho de um processo possibilitam a anlise e a identicao de
problemas ou oportunidades de melhoria, ponto de partida para a melhoria dos
resultados da organizao.
ATENO: CUIDADOS NECESSRIOS
Um processo deve ter um gestor, com autonomia e responsabilidades denidas.
Um processo deve ser documentado, explicitando todas as etapas, aes, uxos, fornecedores internos ou externos (entrada), clientes internos ou externos (sada) e metas a
serem atingidas.

66

Aes para a qualidade

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Fases, Objetivos e Aes para Gesto dos Processos

Fases

Objetivos

Aes

Denio
do
Processo

Determinar o processo a ser

analisado
Mapear as aes
Conhecer o desempenho atual
Planejar mudanas
Identicar requisitos dos clientes

01.Organizar-se
02.Conversar com o cliente
03.Entender o processo
04.Denir prioridades

Anlise
do
Processo

Identicar problemas
Buscar causas
Denir oportunidades de melhoria
Desenvolver os planos de melhoria
Buscar as bases para implantao

05.Avaliar alternativas
06.Desenvolver as solues
07.Criar parcerias
08.Finalizar os planos

Melhoria
do
Processo

Implantar planos de melhoria

Obter primeiros resultados
Analisar feedbacks dos clientes
Corrigir e ajustar os planos

09.Testar a soluo
10.Gerenciar o processo
11.Vericar os custos do processo

Excelncia
do
Processo

Apresentar desempenho global do

processo
Quando avaliado, auditado ou
certicado ser reconhecido como
superior em relao ao ambiente
externo do negcio

12.Obter resultados
13.Buscar diferencial competitivo

ATENO: Termos Importantes

Workow a tecnologia que possibilita automatizar processos, racionalizando-os e
potencializando-os por meio de dois componentes implcitos: organizao e tecnologia.
Workgroup um modelo baseado na informao e com foco na informao que ser
processada, independente de como o processo esteja estruturado. Os grupos de trabalho
atuaro com base nas informaes que receber, processar e enviar, dentro do uxo de
trabalho.
Groupware qualquer sistema computadorizado que permita que grupos de pessoas
trabalhem de forma cooperativa a m de atingir um objetivo comum.

2.2. Indicadores de Desempenho de um Processo

Indicadores de Desempenho ID so critrios explcitos de medidas, que devem
monitorar as aes gerenciais em um processo. Os indicadores so denidos para
nortear e quanticar o desempenho das aes e para estabelecer e valorar o cumprimento dos objetivos especcos e metas, diante da natureza e da especicidade
do processo.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
para a melhoria da qualidade

67

0ODEMOSCLASSIlCARODESEMPENHOCOMOElCIENTEElCAZOUEFETIVOONDE

Ecincia: a capacidade de realizar determinada ao com melhor aproveitamento
dos recursos disponveis. Considera apenas a ao produtiva especca em questo,
e no todo o sistema produtivo.
Eccia: a capacidade de realizar determinada ao de maneira a atingir os objetivos da organizao. Considera no somente a ao produtiva especca em questo,
mas tambm todo o sistema produtivo.
Efetividade: a capacidade de realizar determinada ao de maneira a atingir os
objetivos da organizao, de forma social e ambientalmente correta. Considera no
s a ao produtiva especca em questo ou sistema produtivo, mas tambm todo
o contexto em que o processo ou produto esto envolvidos.

Vrias so as famlias ou grupo de indicadores de desempenho. As utilizadas com

MAIORFREQUNCIANOSPROCESSOSPRODUTIVOSSOPRODUTIVIDADECAPACIDADEmEXIBILIDADEVELOCIDADEECONlABILIDADE

68

Aes para a qualidade

ELSEVIER

Produtividade
A produtividade est relacionada produo de bens ou servios, e representada
pela relao do resultado nal, pelo que necessrio para realizar o produto.

Produtividade =

Sada (Output)
Entrada (Input)

%XEMPLODE0RODUTIVIDADE
Tipo de Empresa
Hospital
Montadora

Indicador de Utilizao de Produtividade

Atendimento de clientes/Hora de trabalho do mdico.
Tratamentos bem-sucedidos/Clientes atendidos.
Carros produzidos/Quilowatts utilizados.
Carros vendidos/Carros produzidos.

Capacidade
A utilizao da capacidade est relacionada taxa real de produo ou utilizao
do sistema em relao s condies para o qual ele foi projetado.
Utilizao da
Capacidade

Produo Real
Capacidade Instalada

%XEMPLODE#APACIDADE
Tipo de Empresa

Indicador de Utilizao de Capacidade

Hospital

Internaes por ano/Capacidade de internaes.

Exames de raios X por ms/Potencial do equipamento.

Montadora

Carros fabricados por ano/Capacidade de fabricao.

rea utilizada do ptio/rea total do ptio.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
PARAAMELHORIADAQUALIDADE



Flexibilidade
A exibilidade est relacionada capacidade de mudanas nas aes ou no uxo
produtivo de forma rpida e ecaz, trazendo mudanas ao bem ou servio oferecidos.
%XEMPLODE&LEXIBILIDADE
Tipo de Empresa
Hospital
Montadora

Indicador de Flexibilidade
Variedade de tratamentos disponveis.
Habilidade de reprogramar as condutas.
Variedade de modelos disponveis.
Habilidade de reprogramar as prioridades de produo.

Velocidade
A velocidade est relacionada s respostas rpidas aos clientes, internos ou externos,
e depende do tempo de processamento de cada etapa do processo.
%XEMPLODE6ELOCIDADE
Tipo de Empresa
Hospital
Montadora

Indicador de Velocidade
Tempo entre a solicitao de tratamento e sua realizao.
Tempo dos resultados dos exames.
Tempo entre o pedido de um revendedor e sua entrega ao consumidor.
Tempo de espera na assistncia tcnica.

Conabilidade
A conabilidade est relacionada s respostas sempre de acordo com o especicado
ou prometido pelo processo e previsto pelos clientes internos ou externos.
%XEMPLODE#ONlABILIDADE
Tipo de Empresa
Hospital
Montadora

Indicador de Conabilidade
Consultas feitas no horrio programado.
Resultados dos exames que so entregues como prometido.
Entrega veculos aos revendedores como o previsto.
Entrega peas de reposio aos centros de servios como o previsto.

O Custo como Indicador de Desempenho

Custo em um processo produtivo representa os valores materiais, energticos, a
infraestrutura, o pessoal, a informao, entre outros, agregados no processamento
com vistas ao produto nal.
O custo considerado por muitos autores como um indicador de desempenho e
uma dimenso da qualidade. Devido importncia e abrangncia do custo em um
PROCESSONOADEQUADOCONSIDER LOCOMOUMINDICADORISOLADO1UALQUERINDICADOR
deve levar em considerao os custos envolvidos.

70

Aes para a qualidade

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importante tambm citar que o objetivo maior da organizao so os resultados

em todos os nveis, inclusive, e, principalmente, em alguns casos, a rentabilidade.
Para se atingir esses resultados a diminuio dos custos um caminho. Mas existem
outros caminhos, como, por exemplo, agregar valores ao processo ou produto nal.
A segunda opo tem-se mostrado ecaz em muitas empresas que j realizaram com
sucesso a primeira opo.
IMPORTANTE
Os Indicadores de Desempenho tambm podem ser classicados em:
Indicadores Operacionais: relacionados produo, vendas, resultados nanceiros, entre outros.
Indicadores de Qualidade: relacionados com atendimento s especicaes e o desperdcio.
Indicadores de Produtividade: relacionados sada e entrada dos processos.
Indicadores de Satisfao dos Clientes: relacionados ao atendimento das expectativas
e necessidades dos clientes internos ou externos.

Etapas para a Criao de Indicadores de Desempenho

Para a criao de indicadores de desempenho preciso que a organizao j tenha
denido de forma adequada todas as aes estratgicas. imperioso que etapas como
a concepo do negcio, misso, viso e valores j tenham sido cumpridas. preciso
ainda que as estratgias corporativas estejam claramente denidas.
No segundo momento preciso denir os objetivos de cada unidade, do nvel ttico, diante das estratgias, e, com base nestes objetivos, identicar os processos cujo
desempenho preciso melhorar.
O prximo passo refere-se aos processos, inicialmente no nvel ttico ou de negcios, e
depois no nvel operacional ou funcional. preciso identicar, delimitar, mapear e analisar os processos, atribuindo a cada um o grau de importncia do desempenho do mesmo.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
PARAAMELHORIADAQUALIDADE



Na anlise destes processos deve-se identicar as aes que esto diretamente

relacionadas ao desempenho esperado. Estas aes so denominadas fatores crticos.
Com a identicao dos fatores crticos, deve-se denir um plano de ao ou plano
de metas, para cada processo, que, por sua vez, deve ser desmembrado com o objetivo
de apresentar todas as atividades que o compem.
As atividades devem ser denidas de forma clara e delimitadas no tempo e espao,
sempre com foco no objetivo do processo e buscando o desempenho esperado. Para
QUEISSOOCORRANECESSRIODElNIR
As especicaes das atividades.
A melhoria/resultado esperado.
A metodologia para a medio da melhoria/resultado.
A unidade de medida a ser utilizada.
A periodicidade da medio ou anlise.
O histrico da atividade.
As referncias internas ou externas com relao atividade.
Com base nestas informaes deve-se denir a famlia ou grupo principal do indicador, e, consequentemente, o indicador.
Na concepo do sistema de indicadores preciso tomar cuidado com os alinhamentos horizontal e vertical. O alinhamento horizontal tem como objetivo vericar se
no existem conitos ou contradio entre os indicadores de uma mesma atividade,
processo ou nvel hierrquico. J o alinhamento vertical busca vericar se os indicadores de uma determinada atividade esto adequadamente relacionados com os do
processo principal ou de nvel hierrquico superior.
ATENO
Os indicadores so instrumentos de apoio s decises gerenciais.
Os resultados do processo no podem ser garantidos apenas com base nos indicadores.
Um processo ou atividade comporta vrios indicadores, mas sempre aconselhvel
identicar um como prioritrio.
Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e no podem perder de
foco os objetivos principais da organizao.
Cuidado com o excesso de indicadores, alguns podem no ter qualquer relao com os
objetivos principais.
Cuidado, nem todos os gerentes ou supervisores esto capacitados a conceber indicadores.

Critrios para um Indicador de Desempenho ID

Para a anlise ou concepo de um indicador de desempenho, alm de ter que levar
em considerao o adequado atendimento s expectativas do cliente, a qualidade e o
custo, deve-se estabelecer outros critrios aos indicadores, para que os mesmos possam
monitorar, com preciso, a ecincia, a eccia ou a efetividade do processo em anlise.
Estes critrios devem ser customizados e esto relacionados especicidade de
cada processo.

 Aes para a qualidade

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Abaixo, sugerimos alguns dos critrios a serem seguidos para anlise e concepo
DEADEQUADOSINDICADORESDEDESEMPENHO
Abrangncia.
Acessibilidade.
Conabilidade.
Eonomicidade.
Estabilidade.
Independncia.
Praticidade.
Relevncia.
Representatividade.
Simplicidade.
Validade.
Formulrio para Indicador de Desempenho
Dados
Relevantes

Indicador
ID

Referncias para
o Indicador

Meta para o
Indicador de
Desempenho

Medidas para
Alcanar a Meta

Responsvel pela
Medida

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
para a melhoria da qualidade

73

IMPORTANTE: Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard BSC uma ferramenta que busca integrar e orientar os procedimentos organizacionais de acordo com as estratgias e objetivos, criando um ambiente
ecaz e balanceado entre medio e mediao dos indicadores de desempenho.
Objetivos do BSC:
Criar um uxo para o desdobramento ecaz das estratgias em ao operacionais.
Explicitar a necessidade de adaptao das estruturas s estratgias.
Disseminar os objetivos estratgicos em toda a organizao, atravs de um processo de
comunicao e interdependncia entre os indicadores dos diversos processos.
Alinhar e consolidar os indicadores de acordo com os objetivos estratgicos.
Perspectivas do BSC:
Atendimento s expectativas dos acionistas e valor econmico agregado (Pers-pectiva
Financeira).
Que depende do atendimento s expectativas do cliente e participao de mercado
(Perspectiva do Consumidor).
Que depende do adequado desempenho, qualidade e custo dos processos internos
(Perspectiva Interna).
Que depende da capacitao dos colaboradores e dos sistemas de informao (Perspectiva do Aprendizado e Crescimento).
Exemplo de um Mapa Estratgico do BSC
Perspectiva

Indicadores Estratgicos

Financeira

ID de retorno do
capital

ID de crescimento
da receita

ID de diminuio
dos custos

Consumidor

ID de aquisio e
reteno de clientes

ID de satisfao dos
clientes

ID de preo e
qualidade
do produto

Interna

ID de
desenvolvimento de
novos produtos

ID dos processos do
setor de operaes,
produo e logstica

ID de atendimento s
especicaes

Aprendizado e
Conhecimento

ID de capacitao dos
colaboradores

ID de atualizao da
tecnologia

ID de aumento da
produtividade dos
colaboradores

74

Aes para a qualidade

ELSEVIER

Objetivos Especcos e Metas de um Processo

Os IDs podem e devem ser denidos para qualquer processo produtivo. Na MetodoLOGIA'%)1EMDUASETAPASADETERMINAODOS)$SEDESUASRESPECTIVASMETASSEFAZ
imperiosa para os processos das unidades de negcios e para os processos operacionais.
So necessrios cuidados especiais para que os objetivos especcos e metas, deNIDOSAPARTIRDOS)$SSEJAM
Coerentes e realsticos, diante das estratgias e do potencial da organizao.
Exequveis, diante da natureza do processo.
Desaadores, diante do comprometimento e da viso empreendedora dos colaboradores e gestores.
Comparveis com os de mercado, de outros processos, ou de outras organizaes
concorrentes ou no.

Exemplo
Organizao:
Centro de Aprendizagem e Solues Organizacionais CASO.
Ramo de Atividade:
Capacitao de Executivos.
Objetivo Estratgico Considerado:
!UMENTARARENTABILIDADEDAORGANIZAOEMEM
Unidade de Anlise Escolhida:
Departamento de Manuteno e Suporte Operacional.
Objetivo da Unidade:
$IMINUIRCUSTOSCOMMANUTENOEINFRAESTRUTURAEMBASE 
Processo Priorizado na Unidade:
Despesas com a infraestrutura no edifcio-sede da CASO.
Fator Crtico do Processo:
Utilizao de gua.
Dados Relevantes:
rea fsica til da CASO.
rea de jardins da CASO.
Nmero de funcionrios da CASO.
Nmero de alunos.
Outros.
Indicador de Desempenho ID:
Consumo de gua na CASO.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
para a melhoria da qualidade

75

Referncia para o Indicador de Desempenho:

#ONSUMODOMSTICOMDIOSEGUNDOORGOREGULADORLHABDIA
Consumo comercial mdio, segundo orgo regulador = 70 l/fun.dia.
Histrico do consumo da CASO nos ltimos anos.
Benchmarking interno.
Benchmarking externo em organizaes do mesmo setor.
Benchmarking externo em organizaes de outros setores.
Outros.

1a Alternativa
O cliente do processo interno.
Neste caso pode-se iniciar vericando o oramento
disponivel para mudanas ou melhorias; vericar
as medidas possiveis diante do oramento; e dai
chega-se a uma meta para o indicador.

2a Alternativa
O cliente do processo externo.
Neste caso deve-se iniciar pelos referenciais de
mercado obtidos no benchmarking e denir a
meta para o ID; depois identicar as medidas
necessrias e os recursos para tais medidas.

Investimento para Medidas:

 H)&$&&&"&&$

Meta para o ID:

 9edikceZ[|]kW[c,&b%\kd$Z_W[c(&'($

Medidas:
 ?dijWbWeZ[j[cfeh_pWZeh[iZWijehd[_hWi
nos WCs.
 Ced_jeh_pWeZe[ijWZeZWh[Z[Z[
abastecimento de gua.
 ?dY[dj_le}_dijWbWeZ[i_ij[cWiZ[
recirculao de gua.
Meta para o ID:
 9edikceZ[|]kW[c,&b%\kd$Z_W[c(&'($
Responsvel pelo Indicador:
 Ih$@eeZWI_blW$

Medidas:
 ?dijWbWeZ[j[cfeh_pWZeh[iZWijehd[_hWi
nos WCs;
 Ced_jeh_pWeZe[ijWZeZWh[Z[Z[
abastecimento de gua.
 ?dY[dj_le}_dijWbWeZ[i_ij[cWiZ[
recirculao de gua.
Investimento para Medidas:
 H)&$&&&"&&$
Responsvel pelo Indicador:
 Ih$@eeZWI_blW$

Nas duas alternativas preciso fazer uma analise de custo/benefcio.

2.3. Custo dos Processos de Melhoria: o Custo da

Qualidade e da no Qualidade
Uma das primeiras e grandes contribuies ao estudo do custo da otimizao dos
PROCESSOSOUCUSTOSRELACIONADOSQUALIDADEFOIA4RILOGIADA1UALIDADEPROPOSTAPOR
*URAN!4RILOGIADA1UALIDADETEMCOMOFOCOO0LANEJAMENTODA1UALIDADEO#ONTROLE
DA1UALIDADEEA-ELHORIADA1UALIDADE

76

Aes para a qualidade

ELSEVIER

Planejamento da Qualidade

Controle da Qualidade

Melhoria da Qualidade

O planejamento tem como

objetivo adequar os processos
e produtos s necessidades e
expectativas dos clientes.

O controle tem como objetivo

acompanhar e avaliar a
execuo do planejamento em
todas as etapas do processo.

A melhoria tem como objetivo

identicar e eliminar os
defeitos crnicos e fornecer
um novo conhecimento ao
novo planejamento.

O modelo apresentado por Juran introduz o conceito e diferenas entre o defeito

crnico e o defeito espordico.
O defeito espordico sempre identicado pelo operador e pode ser corrigido ou
minimizado na fase controle da trilogia. J o defeito crnico nem sempre identicado pelo operador, que em alguns casos, s tem acesso a seus efeitos. Esses defeitos
tm origem na concepo do processo ou na fase planejamento.
na fase melhoria que conduzida com o apoio respaldo da alta direo, que
busca-se atravs de um novo planejamento e ajustes no processo a eliminao das
causas responsveis pelas perdas crnicas.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
para a melhoria da qualidade

77

Principais Aes na Utilizao da Trilogia da Qualidade

Planejamento da
Qualidade

Controle da
Qualidade

Melhoria da
Qualidade

 ?Z[dj_YWheiYb_[dj[i_dj[hdei[[nj[hdei$
 ?Z[dj_YWhWid[Y[ii_ZWZ[i[[nf[YjWj_lWiZeiYb_[dj[i$
 :[i[dlebl[hX[dieki[hl_eigk[Wj[dZWc[ijWid[Y[ii_ZWZ[i[[n#
pectativas.
 :[d_h[if[Y_YW[iZ[gkWb_ZWZ[$
 7dWb_iWhei_dikceiZei\ehd[Y[Zeh[i$
 9edi_Z[hWhec[dehYkijejejWb$
 9edY[X[hkcfheY[iiefWhWfheZkp_heiX[dieki[hl_eiZ[i[`WZei$
 J[ijWhWYWfWY_ZWZ[ZefheY[iie[ch[bWe}i[if[Y_YW[i$








:[d_hegk[Z[l[i[hYedjhebWZe$
:[d_h_dijhkc[djeiZ[c[Z_e[c[Z_ZWWi[hkj_b_pWZW$
;bWXehWhcjeZefWhWWc[Z_e$
:[d_heifWZh[iZ[Z[i[cf[d^e"Z_Wdj[Zeih[gk_i_jeiZec[hYWZe$
9edjhebWhWef[hWY_edWb_pWeZefheY[iie$
7YecfWd^Wheih[ikbjWZei$
?Z[dj_YWh[WdWb_iWheiZ[il_eidefheY[iie"Z_\[h[dW[djh[efbWd[#
jado e resultado obtido (perdas espordicas).
 7]_hYehh[j_lWc[dj[Z_Wdj[ZeiZ[il_ei$







EXj[hZWZeigk[`kij_gk[Wd[Y[ii_ZWZ[Z[c[b^eh_W$
8kiYWhcjeZeifWhWkcZ_W]deij_Ye[YWp"_Z[dj_YWdZeWiYWkiWi$
?Z[dj_YWhfhe`[jei[if[YYeifWhWWc[b^eh_W$
:[d_heieX`[j_leiZefhe`[je$
Fhe`[jWhdelWiW[i$
L[h_YWhi[WidelWiW[i"ieXYedZ_[idehcW_iZ[jhWXWb^e
so ecazes.
 9h_WhcjeZe[fheY[Z_c[djeif[hcWd[dj[ifWhWWXkiYWZ[c[b^eh_W$

/ESTUDOEAANLISEDOSCUSTOSDOSPROCESSOSDEMELHORIATEMUTILIZADODOISRTULOS
o custo da qualidade e o custo da no qualidade.
O custo da qualidade encontra-se relacionado com o sistema e a estrutura organizacional vinculada gesto dos processos. Dentre os principais custos da qualidade
ENCONTRAM SEOSCUSTOSCOMPREVENOAVALIAOCONTROLECAPACITAOSALRIOS
CONSULTORIASCERTIlCAESATENDIMENTOANORMASLEGAISENTREOUTROS
J o custo da no qualidade est associado a todos os custos que envolvem a no
conformidade dos processos ou produtos e do no atendimento adequado s necessidades e expectativas dos clientes. Dentre os principais custos da no qualidade
ENCONTRAM SEOSCUSTOSCOMREFUGOSRETRABALHOINSUMOSNOADEQUADOSACIDENTESDE
TRABALHOACIDENTESAMBIENTAISPROBLEMASSOCIAISINSATISFAODOCLIENTERECLAMAO
DOCLIENTESERVIOSPS VENDAPERDADAIMAGEMENTREOUTROS
Os custos dos processos de melhorias podem ainda ser classicados em custos
diretos ou indiretos, como apresenta a gura a seguir.

78

Aes para a qualidade

ELSEVIER

Nos custos diretos, os custos das falhas internas e externas ao processo esto associados s no conformidades. J os custos de preveno e avaliao/controle so
INVERSAMENTEPROPORCIONAISQUANTOMAIOROINVESTIMENTOEMPREVENOMENORSER
a necessidade de avaliao e controle.
1UANTOAOSCUSTOSINDIRETOSRELACIONADOSSNECESSIDADESOUATITUDESDOSCLIENTES
durante a venda e no ps-venda, so de vital importncia. Um nico cliente insatisfeito
ou que se sinta lesado pode contaminar todo um grupo e danicar de forma irreversvel
a imagem de um produto ou organizao.
O grande objetivo dos processos de melhoria otimizar todos os recursos e atender
de forma mais adequada ao cliente. Assim, o conhecimento e a devida estraticao
de todos os custos, seja da qualidade ou da no qualidade, se tornam imperiosos para
a otimizao de todo o processo.
Outra importante contribuio ao estudo dos custos dos processos de melhoria
FOIAPRESENTADAPOR'ENICHI4AGUCHI%STACONTRIBUIOSERAPRESENTADANO#APTULO
3 deste livro.
Guru da Qualidade e Produtividade: Genichi Taguchi (1924 )
Nasceu no Japo, engenheiro e estatstico. Taguchi desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicao de mtodos estatsticos objetivando melhorar a qualidade e os consequentes custos dos produtos manufaturados, partindo do princpio que a chave para reduzir as
perdas no est na conformidade com as especicaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos xados. Foi, ainda, o criador do movimento Robust Design.
Principais Contribuies
Estudo dos Custos diante da varincia.
Projeto Robusto.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
PARAAMELHORIADAQUALIDADE



2.4. Problema: Identicao e Delimitao

Problema uma situao indesejvel, geralmente no esperada, que ocorre com
as pessoas, equipamentos ou processos, criando obstculos para que os objetivos
previamente denidos sejam atingidos.
Para a anlise dos processos que ocorrem em uma organizao, a identicao e a
delimitao ecazes dos problemas so imperiosas.

A identicao dos problemas em um processo nem sempre imediata ou simplista. comum em muitas organizaes que procedimentos utilizados h muito tempo,
mesmo causando defeitos e desperdcios crnicos, passem a fazer parte do dia a dia,
no sendo identicados ou considerados pelo tcnico ou operador. Sempre foi assim!,
hOCLIENTENUNCARECLAMOUvhHANOSFAODESTAFORMAEESTOUSOBREVIVENDOvhTODOS
fazem assim, estas so algumas das posies que eternizam os defeitos e desperdcios
crnicos, aqui j tratados, e dicultam a identicao dos problemas e a consequente
otimizao dos processos.

Barreiras Identicao de Problemas

$ENTREASBARREIRASEXISTENTESPARAAIDENTIlCAODEPROBLEMASDUASSEDESTACAM
o senso comum e a postura ideolgica.
Senso Comum

Ideologia

o conhecimento que vem da prtica. Na

maioria das vezes ele acrtico, imediatista e
acredita na supercialidade do fenmeno. Faltam
posio crtica, profundidade e rigor lgico no
tratamento do fenmeno.

Com base em um conhecimento especfico,

busca justificar um fenmeno, ocultando
a realidade do mesmo. Provoca desvios e
interpretaes no adequadas, levando a erros
e a posturas inadequadas.

80

Aes para a qualidade

ELSEVIER

Senso Comum

Ideologia

Aes para minimizar os efeitos

Aes para minimizar os efeitos
do senso comum:
da ideologia:
Atravs de frequentes questionamentos em rela- Atravs da formao de equipes multidiscio a todos os procedimentos de um processo: o plinares e multidepartamentais para anlise e
qu?; quando?; quem?; por qu?; onde?; como? denio dos processos.

Questionamentos Fundamentais para Identicao de Problemas

Os questionamentos para identicao de problemas so uma tcnica simples e de
grande eccia que vem sendo utilizada no mapeamento de processos e na busca de
PROBLEMASOUCAUSAS%STESQUESTIONAMENTOSFORAMSISTEMATIZADOSEMDOISBLOCOSOS
5W e 3H e os 5 porqus da Toyota.
Os 5W e 3H

Os 5 Porqus:

Why (Por qu)?

Who (Quem)?

What (O qu)?

How (Como)?

Where (Onde)?

How much (Quanto custa)?

When (Quando)?

How many (Quantos)?

Why (Por qu)?

Why (Por qu)?

Why (Por qu)?

Why (Por qu)?

Why (Por qu)?

Casos de Sucesso: Memorial Jefferson e os Mosquitos

Thomas Jefferson foi o terceiro presidente dos Estados Unidos. Jefferson era tambm um
arquiteto, um escritor, um msico, um cientista e um inventor.
Idealizado pelo presidente Franklin Delano Roosevelt, o Memorial Jefferson teve sua construo iniciada em 1939 e foi inaugurado em 1943 em Washington. Recentemente as pedras do Memorial Jefferson comearam a desabar devido ao desgaste.
Foi feito um diagnstico por uma empresa de engenharia, e chegou-se concluso de que
o desgaste tinha como motivo as frequentes lavagem das pedras.
Em vez de tentar resolver o problema de forma imediata, diminuindo a frequncia de lavagem ou adotando outras medidas, a gerncia do memorial utilizou a tcnica dos 5
porqus para identicar a real causa do problema.
Por que as pedras esto desabando?
Elas esto sendo lavadas com alta frequncia.
Por que elas esto sendo lavadas com alta frequncia?
H muita sujeira, principalmente devido aos pssaros que entram no memorial.
Por que os pssaros entram no memorial?
Existe um suprimento abundante de alimentos dentro do memorial, milhares de pequenas aranhas.
Por que existem tantas aranhas dentro do memorial?
As aranhas so atradas para dentro do memorial tambm devido cadeia alimentar.
Dentro do memorial existem milhares de pequenos mosquitos.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
PARAAMELHORIADAQUALIDADE



Por que existem tantos mosquitos dentro do memorial?

No incio da noite milhares de mosquitos aparecem para o ritual do acasalamento e neste
mesmo horrio so ligados os reetores que iluminam o monumento, e os mosquitos so
atrados pela luz.
Foi identicada a causa. A soluo foi atrasar o horrio de ligar a iluminao para uma
hora, depois do pr do sol. A populao de mosquitos caiu, rompeu-se a cadeia alimentar
e as lavagens, agora, so menos frequentes.
Fonte: Caso adaptado de Minutos da Qualidade do Instituto Juran.

Sequncia para Identicar, Analisar e Solucionar Problemas SIASP

Para identicar, analisar e solucionar problemas em um processo, a Metodologia
'%)1UTILIZARO3)!30n3EQUNCIAPARA)DENTIlCAR!NALISARE3OLUCIONAR0ROBLEMAS
sequncia esta que, de acordo com a organizao analisada, pode assumir etapas e
DETALHAMENTODISTINTO%STELIVROUTILIZARUMASEQUNCIADEETAPAS
0 )DENTIlCAODOPROCESSOASERTRABALHADO
0 -APEAMENTODOPROCESSO
03. Avaliao do posicionamento do processo.
04. Identicao de problemas.
05. Seleo do problema prioritrio.
06. Identicao de causas.
07. Seleo da causa mais provvel.
08. Busca de solues.
0 0LANODEAOPARAAIMPLANTAODASOLUO
 )MPLANTAOEAVALIAO
 !ESALTERNATIVASPARAOTIMIZAODOPROCESSO
ATENO
A identicao e o reconhecimento do problema so fundamentais no incio de um Processo
de Qualidade.
Para a identicao do processo a ser trabalhado devemos tomar por base os que
esto diretamente relacionados com os objetivos estratgicos e que apresentam baixo
desempenho, so os pontos crticos.
O mapeamento do processo e a avaliao do posicionamento do processo devero ser realizados atravs das ferramentas Fluxograma e Mapa do Processo.
A identicao de problemas e a seleo do problema prioritrio sero realizaDASATRAVSDASSEGUINTESFERRAMENTAS,ISTADE6ER IlCAO(ISTOGRAMA'RlCOSDE
Controle, Diagrama de Pareto, Matriz de Prioridade, entre outras.
J para a identicao de causas e a seleo da causa mais provvel as ferraMENTASASEREMUTILIZADASSEROBrainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Anlise
de Disperso, FMEA, entre outras.
E, nalmente, para a busca de solues, plano de ao para a implantao da
soluo, implantao e avaliao e aes alternativas para otimizao do processo

 Aes para a qualidade

ELSEVIER

SEROUTILIZADOSCOMOSUPORTEA#ONlABILIDADEDO0ROCESSOOS0ROGRAMASDE1UALIDADE
e Aes Estratgicas, Estruturais e Comportamentais.

1
2
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10
11

GEIQ Etapas do SIASP

Identicao do processo a ser trabalhado
Mapeamento do processo
Avaliao do posicionamento do processo
Identicao de problemas
Seleo do problema prioritrio
Identicao de causas
Seleo da causa mais provvel
Busca de solues
Plano de ao para implantao da soluo
Implantao e avaliao
Aes alternativas para otimizao do processo

2.5. O Ciclo PDCA e os Processos Produtivos

A utilizao conjunta do PDCA e DMAIC tem-se mostrado adequada. O DMAIC para
denir e monitorar as fases dos projetos com o objetivo de melhorar os resultados dos
negcios diante das necessidades dos clientes e da organizao, atravs das mudanas
ou do realinhamento dos processos. J o PDCA tem como funo a anlise e o controle
dos processos crticos, buscando garantir o padro ou inserindo pequenas melhorias.
Ateno
PDCA: Norteador para melhoria contnua de um Processo Organizacional.
DMAIC: Norteador para eccia das fases de um Projeto Seis Sigma.
/$-!)#JFOIAPRESENTADONO#APTULODESTELIVRO/0$#!SERAPRESENTADOA
seguir.

O PDCA
O PDCA busca monitorar com eccia a gesto dos processos produtivos, atravs
do diagnstico das situaes indesejveis e da consequente busca de solues, que
devem ser precedidas de uma denio e de um planejamento adequados do processo.
preciso para denir o padro a ser atingido pelo processo considerar os desejos
do mercado ou normas tcnicas que so materializadas atravs dos limites de especilCAESVER#APTULO 
LIE Limite Inferior de Especicao e
LSE Limite Superior de Especicao.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
para a melhoria da qualidade

83

!PSAEXECUODOPROCESSO$n$O&AZER PRECISOVERIlCARODESEMPENHO
#n#HECK6ERIlCAR 5MAFERRAMENTAADEQUADAACARTAOUGRlCODECONTROLESVER
#APTULO QUEPODEAPRESENTARDUASSITUAES

1UANDOOPROCESSONOATINGIROPADROESPERADONASADADEVEM SEBUSCARAS

CAUSASEREALIZARUMNOVOPLANEJAMENTO0n0LAN0LANEJAR COMBASENOSNOVOSCONHECIMENTOSADQUIRIDOSDURANTEODIAGNSTICO!n!CT!GIR 
J quando o processo atingir o padro esperado, deve-se manter este padro nos
PRXIMOSCICLOSOUSEJATROCA SEO00LAN PELO33TANDARDIZE0ADRO 

84

Aes para a qualidade

ELSEVIER

Algumas Frases Notveis de Deming:

h1UALIDADENOTRABALHARMUITOTRABALHARDIREITOv
h1UALIDADENOOBRIGATRIASOBREVIVNCIATAMBMNOv
h1UALIDADEUMAQUESTODECOMPETITIVIDADEv

PDCA e as Ferramentas, Tcnicas, Programas e Mtodos

Ciclo

PDCA Aes para Otimizao

dos Processos

Ferramentas, Tcnicas, Programas ou

Mtodos Utilizados*

Selecionar a oportunidade de melhorias

Criar uma lista de oportunidades.
Garantir que no omitiu alguma relevante.
Avaliar e escolher a mais importante.
Identicar os requisitos dos clientes
Identicar quem so os clientes desse processo.
Conhecer e analisar as suas exigncias.
Identicar o problema
Vericar os problemas.
Identicar os problemas prioritrios.
Vericar qual o desvio entre a situao real e a
desejada.
Denir o problema e resolver.
Recolher dados
Desenhar o uxograma do processo.
Selecionar os indicadores
Recolher dados para anlise.
Identicar as causas
Elaborar o diagrama causa-efeito.
Selecionar as causas mais provveis.
Procurar solues
Denir critrios para as solues.
Procurar as solues potenciais.
Preparar o plano de implementao
Estabelecer objetivos de melhoria.
Preparar o plano de ao.
Identicar os pontos de controle.

Capacitar
Educar.
Treinar.
Implementar a soluo
Executar o plano e implementar a soluo.

Lista de Vericao.
Histograma.
Grcos de Controle.

Avaliar os resultados obtidos

Medir o desvio entre os resultados obtidos e os
planejados.
Identicar os benefcios.
Identicar as causas dos desvios
Onde falhou o planejamento?
Por qu?

Fluxograma.
Lista de Vericao.
Histograma.
Grcos de Controle
Diagrama de Pareto.
Matriz de Prioridade.
Brainstorming.
Diagrama de Causa e Efeito.
Diagrama de Concentrao.
Diagrama Seta.
Diagrama rvore.
Diagrama Programa de Processo
Decisrio.
Diagrama de Anidades.
Diagrama de Relaes.
Diagrama Matriz.
Diagrama Matriz de Anlise de Dados.

Fluxograma.
Carta de Controle.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Disperso.

Captulo 2 s!NLISEDOSPROCESSOSEMPRESARIAIS
para a melhoria da qualidade

Implementar as aes corretivas

Introduzir as modicaes ao plano.
Aplicar a soluo encontrada
Mudar para o novo processo.
Torn-lo permanente.
Rever os procedimentos.
Reetir
O que aprendeu?
Qual o novo ponto de partida para nova
melhoria?

85

Grcos de Controle.
Reengenharia.
Benchmarking.
Programa 5S.

* Todas as Ferramentas, Tcnicas, Programas ou Mtodos utilizados no PDCA sero apresentados nos Captulos 3 e 5 deste livro.
* A apresentao das ferramentas na terceira coluna uma sugesto didtica.