CAPTULO

Desenvolvendo lderes

No se pode falar em ca pital humano sem que se inclua a gesto e o

desenvolvimento de lideranas. Tem sido cada vez maior o desafio que essas
reas representam para as empresas desde a transio, j no final do sculo XX,
para uma economia de servios ps-industrial.
Em algumas situaes, a gesto e o desenvolvimento de lderes competem em importncia com a cri ao de riquezas, como os recursos naturais e
os meios de pro duo durveis. No entanto, ainda se buscam muitas respostas sobre a maneira e o momento adequados de in vestir em reas to in tangveis.
Se uma organizao faz um investimento em pessoas, espera, naturalmente, ter um determinado retorno. Gary Becker, o economista que considerado
o pai da teoria do capital humano, distingue as prticas nesse campo em dois
grupos: o das que tm um propsito generalizado e o das especficas da empresa.
Alguns defendem que no se deve investir no desenvolvimento de competncias gerais num mercado competitivo em talentos, j que isso simplesmente aumenta o valor de mercado dos empregados na empresa a que pertencem.
Porm, preciso enfatizar que h algumas evidncias empricas de que esse investimento refora de fato o comprometimento da fora de trabalho com a organizao.1 Na amostra qualitativa de uma pesquisa que fizemos recentemente
com empresas brasileiras, revelou-se que essa uma das estratgias mais utilizadas e que influencia diretamente a reteno de talentos. Brasilprev, CPFL,
BankBoston e Braskem so alguns exemplos.
Neste captulo discutimos o desenvolvimento de competncias gerais e especficas de gerentes e lderes, com nfase maior nas especficas. Na anlise,
abordaremos algumas questes de carter genrico a respeito da formao de
talentos e de lderes.

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QUESTES GENRICAS RELACIONADAS

AO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
O desenvolvimento de talentos , naturalmente, uma preocupao importante
da alta administrao de qualquer empresa. O estudo inicial em economia desenvolvido por Edith Penrose2 mostra que a falta de talentos especficos para a
empresa constitui uma restrio importante para o crescimento econmico do
empreendimento. A despeito disso, a falta de conhecimento bsico sobre o desenvolvimento de talentos evidente. At mesmo os especialistas em recursos
humanos ficam perdidos em meio imensido de instrumentos e tcnicas disponveis para eles, deixando, muitas vezes, de ver a essncia dessa questo. Os
mtodos de avaliao, as anlises de necessidades, os programas de treinamento e desenvolvimento, os sistemas de transferncia e o processo de gesto de
conhecimento podem, facilmente, tornar-se fins em si mesmos.

Como feito o desenvolvimento de pessoas?

Desenvolver pessoas , na verdade, uma tarefa complexa. Mas h alguma virtude na velha ideia de que quando as coisas so muito complexas devemos voltar
aos seus princpios bsicos. Ns, em geral, fazemos os gestores voltarem sua
ateno para as questes bsicas perguntando simplesmente: Como vocs
processam o desenvolvimento de pessoas? E eles respondem prontamente:
oferecendo acompanhamento e feedback, treinamento e monitoramento, avaliando suas qualidades, estabelecendo propsitos e responsabilidades e at permitindo que essas pessoas cometam erros moderados, entre outras coisas.
O que deve encabear essa lista? Nossas pesquisas e experincia dizem que
no topo da lista devem vir os desafios. Atravs deles as pessoas se desenvolvem.
O nico denominador comum que encontramos em nossas pesquisas anteriores entre lderes que eles reagem melhor aos desafios que outros indivduos.
Como mais pesquisadores j observaram, no centro do desenvolvimento est o
princpio simples de que as pessoas aprendem, principalmente, fazendo coisas
que antes nunca tinham feito. Um bom lder sabe calcular a distncia adequada entre o desafio colocado para o seu liderado e o conjunto de competncias
que ele j tem instaladas. Se a distncia for muito pequena, no se trata de um
desafio, e a tarefa no contribui para atrao e reteno de talentos. Por outro
lado, se a distncia for demasiadamente grande, a tarefa pode ser tambm desmotivadora, pela percepo de que impossvel atingir o almejado. Nossas
pesquisas no Brasil revelam que os desafios profissionais so um fator de reteno considerado muito importante para 93% dos executivos brasileiros.
Teste isso com sua prpria experincia! Simplesmente pea s pessoas que
lhe falem sobre suas experincias mais significativas com processos de desen-

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volvimento. Voc vai ficar surpreso(a) ao observar que treinamento e educao

so raramente mencionados. Algumas respostas apontaro a importncia do
relacionamento com um mentor, ou de um modelo, para o processo de desenvolvimento. Todas as outras acabaro sendo descries de algum desafio importante que as pessoas tiveram de enfrentar, principalmente na vida profissional, mas algumas vezes na vida pessoal. Em geral tiveram sucesso, mas algumas vezes fracassaram. Algumas experincias ocorreram de forma planejada,
outras meramente por acaso.
Qual a implicao geral disso tudo para o desenvolvimento? A implicao que as pessoas se desenvolvem atravs de desafios e que o planejamento
desse tipo de tarefa um dos trs elementos bsicos da gesto do desenvolvimento.
No entanto, nessa anlise deparamo-nos com um obstculo importante
para o argumento do desafio. Quanto maior ele for, maior o risco de se cometerem erros. E, apesar do que possa ser dito sobre permitir que as pessoas aprendam a partir dos prprios erros, o que se observa que a maioria das organizaes quer minimizar esse risco. Os erros podem ser um timo instrumento de
desenvolvimento, mas ocorrem custa do desempenho operacional.
O ideal conseguir o desenvolvimento no longo prazo e o desempenho no
curto prazo. Isso nos leva ao segundo elemento, ou ao que chamamos de gesto
de riscos. O acompanhamento, o monitoramento, o feedback, o treinamento, a
avaliao e a manuteno da expectativa so, todos, facetas integrantes dessa
gesto.
Quando o acompanhamento e a gesto de riscos minimizam demais as
possibilidades de fracasso, as pessoas no aprendem nem a fazer as coisas por si
s nem a enfrentar situaes complicadas. Isso nos conduz ao terceiro item da
lista, ou seja, s experincias difceis. Desenvolver-se tambm aprender a lidar
cada vez melhor com essas experincias, e com fracassos e erros, a vencer os
traumas emocionais. Assim, constri-se a elasticidade emocional necessria
para superar problemas que ultrapassam nosso limite de conforto. Os riscos
dos desafios podem ser gerenciados, no entanto o risco real de fracasso precisa
permanecer e a temos uma outra dualidade delicada.
O problema de algumas abordagens achar que o mero fato de uma pessoa
ser identificada como um indivduo de alto poten cial lhe d garantia sufi cientemente certa de ascenso meterica a uma posio com responsabilidades de liderana. Pessoas assim identificadas so transferidas to rapidamente
de uma tarefa desafiadora para outra que aprendem a fazer apenas uma parte
de cada tarefa: deslanchar novas iniciativas. Isso compromete a concluso dos
ciclos profissionais. s vezes, somente muito frente que esses indivduos se
encontram diante de situaes criadas por iniciativas que eles mesmos deslancharam e cujas consequncias so de sua responsabilidade e ento podem at

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experimentar uma sensao de fracasso, pela primeira vez na vida. O fato que
o treinamento no os preparou para enfrentar essas situaes, no os equipou
para conviver com o fracasso.
Os indivduos reagem de maneiras diferentes a essas experincias. Alguns
sucumbem de maneira realmente humilhante. O lado sombra de sua personalidade comea a aparecer: o lder decidido que tinha aprendido a consultar
outras pessoas quando necessrio agora um autocrata tirnico; o indivduo
cauteloso transforma-se num chefe compulsivo no seu exagero por detalhes.3
Ou seja, a arrogncia sustentada por seus sucessos anteriores os leva a riscos excessivos. Morgan McCall e colaboradores chamam esse fenmeno de descarrilamento.4 Ns o temos percebido especialmente na gerao atual, que se impacienta quando no promovida a cada um ou dois anos. Alguns setores,
como o de telecomunicaes ou o financeiro, precisam ter ainda mais ateno
com essa questo.
Tarefas desafiadoras acompanhadas de gesto de riscos e a convivncia
com experincias difceis ou de fracasso so os trs elementos bsicos do desenvolvimento de talentos. O processo de treinamento e desenvolvimento tem a
sua importncia validada e maximizada quando d suporte a esse trip.

OS QUATRO TIPOS DE LGICA ORGANIZACIONAL

QUE ORIENTAM O DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
Observa-se que um nmero impressionante de empresas no utiliza uma abordagem global sistemtica para o desenvolvimento de talentos. Ocorre que essas empresas ou esperam que os talentos considerados crme de la crme possam
emergir e atingir as posies mais altas atravs de processos naturais ou polticos, ou mantm o foco do desenvolvimento de talentos apenas na empresa-me, caso das multinacionais.
Como ponto de partida, necessrio definir o significado de talento e de
liderana para a empresa. Isso a levar a mapear, de acordo com suas especificidades, o conjunto de competncias desejadas, o know-how e as caractersticas
de personalidade que vo orientar os processos de seleo e desenvolvimento,
em vez de deixar que essas questes sejam influenciadas pelas preferncias pessoais dos indivduos que esto em posies de autoridade. Essas caractersticas
to valorizadas na empresa so tradicionalmente conhecidas como competncias.
Apesar de as empresas nos ltimos anos se empenharem nesse sentido, as
estruturas de competncia so, em geral, excessivamente genricas para que,
de fato, possam ser teis. Os meios tornam-se fins em si mesmos, e as foras-tarefa da empresa gastam muito tempo e dinheiro produzindo longas listas
de expectativas estreis de qualidades desejveis.

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Por que ser que essa trajetria das competncias to difcil?

Uma das respostas a essa pergunta que, no raramente, as empresas usam
o conceito de competncia de vrias formas, sem se dar conta de que aplicam
diferentes tipos de lgica. A seguir, mapeamos e mostramos as implicaes dos
quatro tipos de lgica que orientam o desenvolvimento de talentos.

A lgica baseada em pesquisa

Essa lgica diz que o que devemos fazer focalizar as pessoas que apresentam
caractersticas de alto desempenho, de maneira a reproduzir o mais possvel
esse tipo de perfil. Tais indivduos excepcionais so estudados para que suas caractersticas mais relevantes sejam evidenciadas. Se o estudo for feito com o devido rigor, eles sero comparados com outros, de nvel de desempenho mais
modesto, de maneira que os comportamentos mais relevantes possam ser claramente identificados.
Um dos autores deste livro assessorou o Grupo Shell no perodo de desenvolvimento de uma estrutura como essa, em meados da dcada de 1980. A
Shell tinha sido, tempos antes, a pioneira na introduo de uma importante estrutura de competncias baseada em gesto geral e sustentada por pesquisas. O
potencial dessa gesto havia sido correlacionado com o que na poca se convencionou chamar de qualidade de helicptero. Assim, reconhecia-se explicitamente que esses lderes deviam estar habilitados a controlar as dualidades,
combinando para isso um forte senso de imaginao (que permitia a um lder
construir viso prpria) com um sentido pragmtico de realidade. A competncia de conectar esses elementos vem de duas outras qualidades: a competncia analtica e a conhecida perspectiva do helicptero (ser capaz de ver os
fatos e os problemas a partir de um ponto de vista de totalidade).5
Com a ampliao do gerenciamento geral e a acelerao da globalizao, a
Shell precisava rever sua estrutura. O propsito do nosso projeto era descentralizar as responsabilidades por meio do treinamento e do desenvolvimento da
gesto para as empresas que operavam localmente pelo mundo, mas dentro da
disciplina de uma estrutura comum. A adoo da abordagem baseada em pesquisa tinha muito sentido: fundamentada em dados reais, essa abordagem tinha mais probabilidade de ser aceita pelas empresas locais. A metodologia incluiu a seleo de sete pases (entre eles Cingapura, Pases Baixos, Gr-Bretanha
e Nigria) e uma pesquisa sobre os indivduos que se destacavam em diferentes
nveis hierrquicos nas subsidirias da empresa. A etapa-piloto do projeto
identificou 80 caractersticas comportamentais, que foram usadas para orientar as pesquisas.
Os resultados do trabalho apresentaram um padro que se tornou a estrutura orientadora da gesto e do desenvolvimento funcional na Shell para a d-

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cada seguinte. Esse padro que foi modificado recentemente para dar mais espao autogesto.
Uma abordagem baseada em pesquisas exige que a empresa tenha algum
modelo de estrutura profissional, ou de carreira, com alguns pontos de transio. De outra forma, tal abordagem seria to genrica que se tornaria intil. No
caso da Shell, a estrutura construda sobre o modelo tradicional de progresso
de carreira. A validao e a adaptao culturais so tambm uma questo importante para a empresa internacional.
Na Shell, os levantamentos sobre essa validao cultural e sobre os grupos
de focos especficos mostraram que a estrutura era utilizvel em todo o mundo, porm com as adaptaes necessrias. No entanto, estava claro que cada
empresa e cada pas tinha de desenvolver seus prprios descritores comportamentais para o que coubesse em cada espao, e que isso teria variaes. Por
exemplo, uma competncia especfica que era exigida para o gerenciamento
do outro no nvel II das funes de superviso seria a competncia de oferecer feedback. Numa cultura ocidental individualista, o indicador comportamental pode ser confrontar as pessoas construtivamente por ocasio dos
seus fracassos, enquanto numa cultura coletivista como a da Tailndia isso
pode querer dizer garantir que os subordinados saibam como se comportar
enquanto mantm a harmonia da equipe. J o Brasil combina o pensamento
ocidental e a estrutura coletivista. Portanto, conforme discutido no captulo
1, importante que a poltica de recursos humanos tenha espao para as
adaptaes regionais.
A abordagem baseada em pesquisa tem algumas vantagens claras.6 Dependendo da maneira como a metodologia aplicada, essa abordagem potencialmente rigorosa. Ela d uma aparncia de legitimidade cientfica ao aspecto
soft da gesto de talentos. O fato de os gestores serem estudados facilita sua aceitao e sua implementao. Isso , acima de tudo, pragmtico; com o ajuste
cultural adequado, os resultados podem ser facilmente incorporados ao processo de avaliao de desempenho, aos critrios de seleo e aos esquemas de
treinamento.

A lgica baseada em estratgia

A teoria original que sustenta a gesto estratgica de recursos humanos enfatizou esse segundo tipo de lgica: traduzir uma estratgia a ser usada no futuro
incorporando-a s atuais implicaes da seleo e do desenvolvimento de talentos, dessa forma implementando a estratgia com maior rapidez. Apesar de
essa lgica no apresentar o rigor e a legitimidade da abordagem baseada em
pesquisa, sua grande vantagem que ela orientada para o futuro. Por isso,
bastante atraente para a direo-snior das empresas que passam por mudan-

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as e transformaes substantivas e para aquelas que operam em ambientes de

alta mobilidade competitiva. Por exemplo, a BP adotou essa abordagem e a implementou com rigor considervel para conduzir mudanas significativas. No
Brasil, apesar de algumas das empresas que pesquisamos dizerem que a utilizam, ela ainda no est refletida na ao cotidiana.
Os pesquisadores europeus tm criticado duramente essa lgica estratgica
norte-americana, que descrevem como retrica normativa (no contexto
do desenvolvimento de pesquisas, uma forma gentil de dizer que tal lgica no
cientfica), que no fornece uma evidncia descritiva slida. Isso , obviamente, verdade, j que se trata de lgica baseada na anteviso das necessidades
futuras. At mesmo os profissionais de recursos humanos em postos seniores
podem falhar no entendimento dessa lgica se no participarem do processo
de desenvolvimento da estratgia e do prprio negcio o que ainda acontece
em boa parte das empresas brasileiras.
Uma ateno especial deve ser dada s promoes internas. A organizao
rapidamente percebe quais os valores e os comportamentos que do prestgio e
as pessoas passam a copi-los, e no raramente esses critrios so diferentes dos
oficialmente divulgados.

A lgica baseada em valores

Apesar de ser possvel lig-la a uma estrutura de competncias, tal lgica , na
verdade, mais ampla que isso. A Natura e a Hewlett-Packard so bons exemplos. Na sua autobiografia, Dave Packard descreve como ele e Bill Hewlett se
engalfinharam durante anos para articular sua emergente filosofia de gesto e
comunic-la sua equipe em expanso. Ao implementar isso, teriam condies de dar a sua equipe muito mais autonomia do que numa hierarquia convencional. A lista de valores (ou competncias) que resultou dessa nova estratgia foi chamada de o jeito da HP. Na Natura, a filosofia da empresa o principal fio condutor do processo de desenvolvimento de liderana. No por
acaso que durante algum tempo se buscou mais racionalidade para esse processo sem que se atingisse o sucesso esperado. Na verdade, o processo de desenvolvimento da empresa e dos indivduos estava sendo pavimentado de outra maneira.
O desafio passa a ser, portanto, a integrao das diferentes perspectivas.
Na verdade, somos tentados a chamar a lgica baseada em valores de lgica
baseada em filosofia, j que as competncias que a constituem no podem
ser entendidas sem que se compreenda a sua filosofia subjacente de gesto e
organizao, que os recrutados aprendem devagar enquanto so socializados
na empresa.

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A lgica baseada em aprendizagem

O quarto tipo de lgica que orienta o desenvolvimento da competncia vem
de uma deduo da pesquisa acadmica, apesar de encontrarmos muitos exemplos na prtica corporativa. Ela pode ser particularmente relevante para o ambiente transnacional, onde as promoes representam mudanas qualitativas,
e no meros aumentos de responsabilidade.
A lgica baseada em aprendizagem est relacionada com a discusso de
que os desafios so oportunidades de aprendizagem. Se isso verdadeiro, ento
duas qualidades so importantes para o desenvolvimento: primeiro, a predisposio para enfrentar novos desafios; segundo, a competncia de aprender
bem e rapidamente com experincias positivas e negativas.
Predisposio para enfrentar novos desafios Algumas pessoas no
apresentam essa predisposio. Elas preferem explorar as competncias que j
tm e aceitam desafios moderados, sem muita presso, com acompanhamento
generoso, de forma que haja espao para as atividades da vida privada. Os desafios envolvem prioridades ou sacrifcios, dependendo da perspectiva de cada
pessoa. O mundo executivo, porm, cada vez mais incompatvel com pessoas
que no esto dispostas a enfrentar novos e significativos desafios. Quanto
mais significativo, mais estressante o desafio: a tenso, na verdade, faz parte
da mobilizao para aprender e para controlar desafios.
Os resultados das nossas amplas pesquisas sobre a relao entre a vida profissional e a vida privada, feitas com 14.600 gestores na maioria dos principais pases do mundo, apontam que a tenso, inevitavelmente, tem reflexos na vida privada do indivduo. Outra grande pesquisa sobre o tema, feita por um dos autores
deste livro com mais de 1.000 executivos brasileiros, demonstra a relevncia dessa questo, que ainda est sendo tratada superficialmente pela maioria das empresas. A percepo dos executivos que a taxa de infelicidade com a presso
crescente significativa e interfere no apenas na vida pessoal mas tambm na
performance profissional. Apesar de todo o prazer advindo do poder, das realizaes e do dinheiro, o nvel de tenso pode no ser sustentvel.
Competncia para aprender com a experincia H quem abraa os
novos desafios com confiana mas no tem competncia para aprender com
suas experincias. Os ciclos rpidos de mobilizao reforam essa condio.
Pesquisas indicam que muitos indivduos incompetentes so excessivamente
confiantes e no enxergam suas dificuldades. Portanto, incapazes de aprender
com seus erros e acertos e, principalmente, mostram-se suscetveis ao descarrilamento. A competncia de aprender excepcionalmente difcil, mas importante nesta era marcada pela descontinuidade.

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Tabela 6.1 Perfil de quatro tipos de lgica organizacional que orientam

o desenvolvimento de talentos
Descrio

Vantagens

Desvantagens

Lgica
baseada em
pesquisa

Competncias baseadas
em pesquisa sobre o
comportamento de
indivduos que
apresentam alto grau
de desempenho.

Fundamentada em
comportamento real.
Aparncia de
legitimidade. Envolve
pessoas e por isso
encoraja a aceitao.

Baseada no passado,
no no futuro. Pode
omitir as competncias
intangveis e
no-mensurveis. Exige
recursos externos.

Lgica
baseada em
estratgia

Competncias antevistas
como estrategicamente
importantes, com
base num futuro
antecipado.

Baseada no futuro,
no no passado.
Centrada na
aprendizagem de
novas habilidades.
Pode apoiar a
transformao
organizacional.

O cenrio futuro
pode ser incorreto
ou distante.
De implementao
difcil, a no ser que
a alta administrao
mantenha coerncia
entre o que diz e o
que faz.

Lgica
baseada em
valores

Competncias baseadas
numa viso holstica das
normas e dos valores.

Pode ter grande fora

motivadora. Pode
fornecer estabilidade
estratgica por muito
tempo,
principalmente em
ambientes de
crescimento rpido.

A alta administrao
precisa estar preparada
para desenvolver uma
filosofia holstica.
O processo de
desenvolvimento de
competncias pode no
ser rigoroso. Pode ser
difcil de ser traduzida
em comportamento
real.

Lgica
baseada em
aprendizagem

Abordagem constituda
por duas competncias
de metaprendizagem:
predisposio para
enfrentar novos desafios
e habilidade para
aprender com a
experincia.

Bem adequada para

ambientes onde
ocorram mudanas
rpidas e
imprevisveis. Alto
grau de legitimidade.
No se baseia nas
especificidades da
empresa.

Complementa outras
abordagens, mas no
suficiente como
mecanismo isolado.
Pode encorajar um
enfoque excessivo na
aprendizagem, e no no
aproveitamento.

Fonte: Adaptada de J.P. Briscoe e D.T. Hall, Grooming and Picking Leaders Using Competency Frameworks.
Organizational Dynamics, Autumn, 1999, p. 37-51.

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QUESTES GENRICAS RELATIVAS

AO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS
O que liderana?
Os conceitos de liderana e gesto so culturalmente influenciados e, portanto, esto sujeitos a tendncias e estilos variados. Desde que ela passou a desempenhar o papel principal, no palco da dcada de 1980, seus vrios tipos tm
sido descritos como normas. A liderana pode ser transformadora, investida de
poder, visionria, carismtica, o que geralmente reflete um foco de ateno
problemtico num determinado momento. Ser que existe um denominador
comum para seu conceito nas vrias culturas?
Apesar de haver diferenas entre os conceitos de liderana no tempo e no
espao, um dos denominadores comuns est bem apresentado num recente estudo sobre suas competncias, desenvolvido por Hay-McBer em vrios pases,
dos Estados Unidos ao Japo, da Frana Coreia. Ter liderana quer dizer estabelecer um curso de ao e alinhar as pessoas. A liderana faz com que as pessoas desejem se alinhar. A arte est na maneira como o indivduo estabelece uma agenda e como faz as pessoas embarcarem nessa agenda. Outra qualidade a autoconfiana: se o lder no acredita na sua prpria agenda, como pode esperar
que outros acreditem nela?
Os lderes tm propsitos claros e esto determinados a alcan-los. Depois
de rever 100 anos de pesquisas sobre liderana, Peter Drucker descreveu isso
como a nica coisa que sabemos sobre o tema em qualquer situao (o pesquisador John Kotter, da Universidade de Harvard, chama esse procedimento de
estabelecimento de curso, enquanto outros o denominam gesto da ateno ou estabelecimento e implementao de agendas).7
Pesquisas recentes realizadas por um dos autores deste livro, a primeira em
parceria com Robert House (Wharton University) e a segunda com Sumantra
Ghoshal (London Business School), demonstraram que algumas caractersticas
so comuns a vrios pases. Alm de estabelecer o curso a seguir e de mobilizar
as pessoas, os lderes geram resultados admirveis e so percebidos como justos. Reconhecidamente, eles geram sofrimento nas pessoas, seja porque s vezes tomam decises impopulares, seja porque desafiam, seja porque no poupam crticas. Porm, com sentimento de justia e coragem, ajudam a cuidar do
sofrimento gerado. Conhecem seus pontos fracos, conseguem mobilizar outras pessoas e apresentam alto grau de resilincia. Capacidade de realizao e
de trabalho duro so tambm caractersticas presentes, ou seja, energia e foco
ao mesmo tempo.
preciso observar, no entanto, que, embora esses aspectos sejam, realmente, encontrados em diversos pases, o significado de certas palavras usadas para
descrev-los varia cross-culturalmente. Por exemplo, o que ponto fraco no

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Brasil pode ter um significado muito diferente no Japo e gerar sofrimento nos
Estados Unidos no representa o mesmo que na China.8

Desenvolvendo lderes para competir internacionalmente

Se as pessoas se desenvolvem por meio da aprendizagem adquirida em atividades que elas nunca tinham realizado, os lderes aprendem a fazer um determinado trabalho ao ser colocados em situaes em que devem aprender a atingir
os resultados atravs de indivduos que sejam mais especializados que eles. Isso
fora os futuros lderes a aprender a desenvolver a tarefa integrativa de estabelecer um curso de ao e alinhar as pessoas.
Em termos prticos, isso significa que o processo de desenvolvimento envolve mobilidade de funes, de disciplinas cruzadas e at experincia internacional. No ambiente brasileiro de forma especial, boa parte das empresas tem
nos seus lderes pessoas que combinam uma forte competncia tcnica com a
tendncia de centralizao. Tal combinao, se no for adequadamente endereada, diminui as oportunidades do exerccio da liderana. Uma estratgia interessante transferir o indivduo para uma rea que ele no conhece tecnicamente. Ele no ter alternativa: ter de liderar.

O melhor jogador no , necessariamente, o melhor treinador

A razo do que exposto nessa frase a chamada intransitividade. Quer dizer
que as competncias e as atitudes exigidas de quem ocupa uma posio superior na escala funcional vertical so qualitativamente diferentes das exigidas de
quem est em posio anterior.
A clssica reclamao de perdemos um timo tcnico e ganhamos um
mau gerente, apesar de soar antiga, ainda muito atual. As empresas tm tentado, j h algum tempo, administrar o problema da intransitividade atravs
de trajetrias profissionais.
Dependendo da cultura da organizao, da estrutura e de onde cada pessoa
est localizada, diferentes desafios em relao ao exerccio da liderana so enfrentados. Por exemplo, gestores de unidades de negcio precisam ser empreendedores agressivos que criem e persigam oportunidades de negcio e que
viabilizem recursos. Os dirigentes que so responsveis por regies ou linhas
de negcio a quem estes gestores de unidade se reportam precisam ser integradores e treinadores.
Membros da alta administrao precisam ser lderes institucionais com amplo horizonte temporal, dessa forma sendo capazes de nutrir as oportunidades
de desenvolvimento estratgico, gerenciar a coeso organizacional e criar um
senso dominante de propsito e de ambio.

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Essa estrutura intransitiva tem implicaes importantes para o desenvolvimento de lideranas. Muitas pessoas que apresentam um bom desempenho
nos papis de liderana empreendedorstica no sero capazes de ajustar-se aos
papis mais ambguos de treinadores integrativos em funes regionais ou na
rea do negcio.
Apesar de esse modelo de desenvolvimento de talentos para a empresa no
ser um guia adequado para todos os empreendimentos, a intransitividade das
carreiras baseadas em conhecimento tem grandes possibilidades de crescimento no futuro com a acelerao das mudanas competitivas, sociais e tecnolgicas. As mudanas so cada vez mais descontnuas. Consequentemente, a competncia de conviver com as transies vai se tornar um tipo importante de
metacompetncia para os lderes. No tanto a competncia de fazer uma
transio j conhecida que importante. Mais importante ainda gerenciar as
transies em geral, quando ainda no se pode antecipar com clareza a natureza das transies futuras.

Por que o desenvolvimento de lideranas precisa ser

um processo rigoroso
O desenvolvimento de lideranas tem de ser visto como um processo de longo
prazo que caminha lado a lado com o processo de gesto de desempenho. A
melhor maneira de entender isso imaginar o que acontece se esse tal processo
de desenvolvimento no existir. Os postos da empresa vo ser ocupados de
acordo com a lgica de um conjunto de vagas. Quando algum deixa uma posio de gesto, a empresa realiza uma procura desordenada pela melhor pessoa que esteja disponvel para ocupar o cargo. Esse um procedimento que cria
novas vagas, e o processo de busca se desenvolve em cascata por toda a hierarquia da unidade.
Todas as ideias sobre o desenvolvimento sistemtico dos recursos humanos atravs dos desafios e da gesto dos riscos de uma nova funo tornam-se
ideais distantes, sobrepujados pela necessidade de encontrar a melhor pessoa
disponvel para preencher imediatamente as necessidades da posio. As tendncias pessoais prevalecem sobre quase tudo. Em resumo, se no houver um
processo de desenvolvimento de lideranas, ento os imperativos de desempenho imediato passaro por cima de quaisquer consideraes sobre o desenvolvimento no longo prazo.
Na verdade, o conflito entre o desempenho no curto prazo e o desenvolvimento no longo prazo central para o processo de desenvolvimento de lideranas. Sem que este processo seja rigoroso e oriente a empresa, as pessoas que
podem fazer o trabalho vencero aquelas que tm melhores condies de
aprender e se desenvolver com a nova funo. Est na hora de as empresas brasi-

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leiras mudarem o curso dessa parte da histria. Muitas privilegiaram o lado

azedo9 da gesto, focalizando o curto prazo e as redues de custo, sem contrabalanar adequadamente com o lado doce do desenvolvimento.
Alm do mais, sem um processo rigoroso de desenvolvimento de lideranas, a procura de candidatos para ocupar uma posio estar limitada rede
corporativa imediata. Por um lado no se deu a importncia devida ao desenvolvimento, em funo de outros desafios de curto prazo; por outro o efeito
dos cortes de custos e das restruturaes filhos da reengenharia tambm
gerou a ausncia do investimento sistemtico de lideranas. O resultado dessas aes que muitas empresas brasileiras de desempenho superior veem
suas oportunidades de crescimento limitadas por no terem o chamado estoque de gente.

IDENTIFICANDO E DESENVOLVENDO OS TALENTOS

POTENCIAIS PARA A LIDERANA
Um processo rigoroso de desenvolvimento de lideranas inclui trs subprocessos:
Identificao de talentos (comumente entendidos como talentos po-

tenciais).
Planejamento do desenvolvimento desse potencial atravs da indicao
para misses ou tarefas adequadas, complementadas com acompanhamento e treinamento.
Tomada de deciso sobre quem deve assumir qual funo, com a garantia de manuteno de uma srie de aes sobre planos de desenvolvimento, mas que tambm devero ser equilibrados com a autogesto da
carreira.
Existem muitas formas de identificar talentos potenciais, e as heranas diferem muito de empresa para empresa e de pas para pas. Por outro lado, apesar de a prtica apresentar um nmero considervel de variaes, h uma convergncia bem maior quanto aos princpios que devem reger o desenvolvimento desses talentos: exposio a misses ou tarefas desafiadoras, complementadas por acompanhamento e treinamento.
Para obtermos uma viso geral de tudo isso, ns desenvolvemos uma pesquisa sobre as muitas maneiras de gerenciar esse processo e seus subprocessos
nas principais corporaes de vrias regies do mundo. O trabalho tem como
fundamento o modelo desenvolvido por um dos autores deste livro. Identificamos cinco abordagens diferentes, que so analisadas a seguir.

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Abordagem da corte de elite

Muitas corporaes japonesas adotaram a abordagem da corte de elite, na segunda metade do sculo XX, embora ela tambm seja caracterstica de algumas
empresas ocidentais. A identificao de talentos potenciais acontece por ocasio do recrutamento, quando pessoas cuidadosamente escolhidas so recrutadas em universidades importantes. Essas pessoas so treinadas e preparadas
para ocupar vrios cargos num perodo experimental de seis a oito anos. Esse
perodo caracterizado pela ocorrncia de oportunidades iguais, j que no
h sanes imediatas por desempenho insatisfatrio, pois a empresa reconhece que isso pode ocorrer por causa de um chefe difcil, uma funo inadequada
para o indivduo ou erros comuns que normalmente acompanham a aprendizagem. O desempenho e o comportamento so monitorados com cuidado. As
avaliaes feitas pelos superiores so coletadas pela rea central de RH. Na
Toyota, por exemplo, isso ocorre, no mnimo, trs a quatro vezes por ano.
Quando esse grupo de recrutados atinge 30 anos de idade e comea a assumir cargos com responsabilidades de liderana, a empresa j tem condies de
saber quem o cordeiro e quem so os lobos. As regras mudam e a progresso
funcional torna-se um combate, com vencedores e vencidos.10 Os que so
considerados excelentes so designados para postos com responsabilidades desafiadoras, enquanto aqueles que marcaram menos pontos no combate recebem funes menos importantes e perdem qualquer chance de voltar a combater.
Em muitas empresas japonesas acredita-se que preciso pelo menos quatro anos para que um empregado apresente um bom desempenho numa funo de responsabilidade. Aquele que obtm uma boa pontuao no combate
deve ser guindado a uma nova posio desafiadora que represente transferncia para outra funo ou para outra diviso da empresa logo aps o seu quarto
ano como empregado. A permanncia de um indivduo numa mesma posio
depois de seis anos indica que sua carreira est estacionada. Finalmente, esse
indivduo pode ser aconselhado a deixar a empresa. Apesar de as caractersticas
desse processo terem comeado a mudar nos ltimos anos, ele costumava ser
bastante elitista, j que era difcil para quem no tivesse sido selecionado no
processo inicial de recrutamento entrar no combate.
Este mtodo garante o desenvolvimento de uma elite de liderana altamente socializada, cuja lealdade uma caracterstica indispensvel. As competncias dessa elite tm sido meticulosamente esmeriladas e tm grande alcance
sobre os inesperados problemas de coordenao. No Japo, algumas caractersticas culturais distintivas, como o processo de nemawashi (negociao) da tomada de decises, intensificam o poder dessa abordagem. Problemas importantes no so solucionados pela alta administrao; sua soluo delegada

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Desenvolvendo lderes

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aos membros juniores dessa corte de elite, tambm por questes desenvolvimentistas. Eles tm de consultar colegas importantes em cargos superiores e
negociar a maneira de chegar a um consenso sobre a soluo do problema.
Mas a abordagem corte de elite tem um grave defeito: incompatvel com
o processo de globo-localizao. Como os talentos potenciais so identificados
por ocasio do recrutamento, todos os indivduos que passam pelo canal de admisso do grupo de elite so japoneses. Consequentemente, o produto tambm japons. Em geral, o desenvolvimento profissional de talentosos empregados no-japoneses que trabalham para as subsidirias em pases estrangeiros no faz parte desse processo. Os estrangeiros ficam frustrados quando
percebem que suas esperanas de crescimento profissional podem ser limitadas. No por acaso que algumas empresas japonesas em pases estrangeiros
carregam uma reputao desfavorvel com relao ao desenvolvimento de gestores, particularmente na indstria de servios, como os bancos e as empresas
de entretenimento.

Abordagem da elite poltica

Uma segunda herana que encontramos no desenvolvimento de lideranas
igualmente elitista, porm mais poltica (e menos gerenciada) no seu processo.
A despeito de essa herana caracterizar algumas empresas norte-americanas,
ela apresenta, historicamente, o padro tpico observado nas empresas da Europa latina, por exemplo, da Frana.
Assim como na abordagem da corte ou grupo de elite, os talentos com potencial para se tornar lderes so identificados ao entrar na empresa. Na Frana,
no entanto, por causa da estrutura institucional do pas, esses indivduos so recrutados nas escolas que se especializaram em formar uma elite de profissionais
para cargos com responsabilidade de liderana no futuro. Todo o sistema educacional da Frana que leva ao baccalaurat nas escolas de ensino mdio funciona
como um funil que vai progressivamente selecionando as pessoas de acordo
com sua capacidade intelectual, ambio e aptido para ajustar-se aos valores
constitudos. Depois da escola de ensino mdio, os alunos que se sobressaem
nessa elite passam dois anos se preparando para o exame nacional de ingresso
nas chamadas grandes coles. A aceitao do aluno na faculdade escolhida depende exclusivamente da classificao que ele obtm nesse exame. Nas faculdades
mais importantes, a educao se concentra na preparao dos alunos para futuras responsabilidades de liderana. Os graduados das melhores grandes coles tm
virtualmente garantidos postos de alta liderana nas empresas.
Os estabelecimentos empresariais recrutam exclusivamente aqueles que se
formaram nessas grandes coles, e esses indivduos assumem imediatamente
uma posio de responsabilidade gerencial, sem passar por um perodo de ex-

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perincia. Nos Estados Unidos, o equivalente ocorre nas empresas que recrutam os graduados de universidades, especialmente os que passaram pelos melhores MBAs. A luta por promoo comea logo em seguida. No entanto, essa
luta de natureza poltica, e no gerenciada. Resumindo: o nome do jogo visibilidade. Esses novos gerentes precisam estar visveis para os executivos seniores (se eles vierem da mesma escola, ainda melhor) e devem executar um jogo
sutil de colaborao com os colegas, enquanto asseguram a permanncia constante de um deles num alto posto. Enquanto todo mundo na empresa (isto ,
os graduados de escolas e universidades menos importantes) vai subindo na escala hierrquica funcional que os franceses chamam de les mtiers (os especialistas) , essa elite passa por desafios entre funes diferentes, o que desenvolve
sua capacidade de liderana ainda mais. O indicador do potencial de um indivduo a rapidez com que realocado em novas misses e com que promovido de uma funo para outra. A realocao ou promoo so sinais de que os
executivos seniores esto bem impressionados com o trabalho desse indivduo
e querem que ele ocupe uma posio de colaborador direto. Nessa abordagem
no h normas que regulem o tempo de ocupao de um cargo, ao contrrio
do que acontece no Japo.
Da mesma forma que as japonesas, essas empresas tm certa dificuldade de
internacionalizar suas lideranas enquanto as localizaes esto em implementao embora as dificuldades sejam menores, j que o modelo poltico
mais utilizado pelas empresas ocidentais.
O desenvolvimento de lideranas ainda tem uma orientao bastante etnocntrica. Uma vez que a presena de potencial entendida como sinnimo de
rapidez na realocao de funo, os riscos de descarrilamento e de desenvolvimento das competncias de aprendizagem so maximizados em prejuzo do que
j est em execuo. Alm do mais, a abordagem costuma criar um sistema de
duas classes: a cultura gerencial funcional e a cultura de liderana de elite.

Abordagem funcional
As empresas alems so um bom exemplo desse terceiro modelo, apesar de ser
possvel encontrar algumas variaes dele em outras partes do mundo. Essa
abordagem menos elitista, e o que a distingue das outras que nela a liderana associada a especializao funcional, em vez de ter a orientao generalista
que advm da mobilidade.
Os futuros lderes de empresas alems so recrutados nas universidades e
nas escolas de engenharia. Como ocorre na abordagem da corte ou grupo de
elite, h um perodo inicial de experincia. No entanto, sua natureza diversa:
seguindo a tradio de aprendizado tradicionalmente enraizada na herana
alem, essas pessoas so realocadas de departamento em departamento duran-

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Desenvolvendo lderes

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te o perodo de dois anos. O objetivo dessa rotatividade duplo: primeiro, fornecer uma ampla exposio empresa e ao tipo de negcio que ela desenvolve;
segundo, observar onde seus talentos reais se encaixam. Ao fim do perodo de
experincia, esses indivduos so indicados para assumir aquelas funes que
parecem ser mais adequadas para eles. Da em diante, continuaro a subir na
escala hierrquica funcional para nveis cada vez mais altos de especializao.
A abordagem de tomada de deciso que evoluiu nessas empresas refletiu a
fora das suas culturas funcionais. Nos nveis intermedirios, os gerentes raramente arriscam sair de suas reas de especializao quando os problemas surgem. Em vez disso, transferem a soluo desses problemas para os nveis altos
da hierarquia da empresa. A responsabilidade pela coordenao tambm assumida num nvel mais alto da empresa por comits gestores, guiados por normas consensuais estritas, que so caractersticas dos grandes empreendimentos
alemes.
A vantagem da abordagem funcional est na profunda especializao que
ela permite desenvolver, na meticulosa ateno dada aos detalhes, associada
renomada qualidade da engenharia alem. Sua desvantagem est na lentido
do processo de tomada de deciso, particularmente com relao estratgia a
ser adotada, num mundo de rpida movimentao por competio global.

A abordagem multinacional
Cada um dos modelos apresentados tem grandes qualidades distintivas, mas
todos sofrem a presso da progressiva globalizao. Uma das disfunes dessas
abordagens que talento e potencial, particularmente nos modelos elitistas,
so identificados cedo demais. Apesar das vantagens dessa identificao precoce, que permite que as pessoas talentosas sejam expostas aos desafios do desenvolvimento por um perodo mais longo, ela leva inevitavelmente a uma posio tendenciosa com relao ao pas de origem da empresa, j que a elite vem
desse pas.
Uma corporao multinacional europeia enfrentou durante dcadas o desafio da internacionalizao da gesto snior. Apesar de esforos persistentes, a
internacionalizao no aconteceu. Os gestores da empresa finalmente entenderam que o que mais bloqueava esse trabalho era o sistema de recrutamento
central de talentos. Por esse sistema, altamente profissionalizado, centralizado
no pas-sede da organizao, alocava-se uma grande parcela dos recursos humanos habilidosos, trazendo para as unidades daquele pas indivduos excelentes, a quem eram atribudos desafios privilegiados. Fora, nas subsidirias, os
empregados locais eram recrutados para funes especficas, e no por seu potencial. Crescia, assim, a probabilidade de os talentos locais deixarem a empresa, j que os postos interessantes acabavam ficando nas mos de expatriados

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do pas-sede. Vinte anos mais tarde, os candidatos que venciam no canal de recrutamento para assumir os cargos executivos tinham vindo do pas-sede.
Como consequncia de problemas como esses, surgiu um quarto modelo,
mais conectado com as necessidades dos empreendimentos multinacionais,
principalmente aqueles que enfrentam desafios transnacionais. As marcas distintivas desse modelo so a ausncia de elitismo na identificao de talentos potenciais quando da admisso empresa e a descentralizao da responsabilidade
pelo desempenho funcional que transferida para as subsidirias locais, mas
ao mesmo tempo se mantm um gerenciamento estrito do desenvolvimento de
lideranas em nvel corporativo. O padro que se desenvolveu nas corporaes
multinacionais, da Exxon Unilever, da Motorola aos bancos internacionais,
como o ABN AMRO ou o Citibank, foi o da descentralizao da responsabilidade
por recrutamento. A transferncia do recrutamento para as unidades de negcio
locais possibilitou a identificao de talentos potenciais nas subsidirias.
Como o real potencial no necessariamente identificado no momento da
admisso do empregado na empresa, usa-se uma grande variedade de tcnicas
para reconhec-lo. Uma vez por ano, os gestores gerais locais podem ser solicitados a submeter os nomes dos seus subordinados de alto potencial, que sero
cuidadosamente examinados ou at passaro por um centro de avaliao. Em
geral, essa uma parte integrante da auditoria ou da reviso anual da estratgia, do desempenho e do desenvolvimento dessas subsidirias. Os expatriados
que nelas trabalham podem ter a funo de identificar os talentos potenciais
locais. Se houver uma estrutura regional, a identificao fica sob a responsabilidade especfica do gestor regional de recursos humanos, enquanto ele estiver
trabalhando em projetos com as subsidirias locais.
Em algumas empresas, o potencial dos empregados reconhecido de maneira mais sutil, atravs de indicaes locais para um marcante programa educacional para jovens gerentes corporativos, durante o qual o pessoal encarregado do treinamento observa de perto o comportamento dos participantes.
No entanto, existe sempre uma grande lacuna entre a inteno e a realidade. Um grande desafio, que invade as corporaes multinacionais, em especial
aquelas com legado de responsividade, saber como fazer para que a empresa
local d ateno ao desenvolvimento de talentos. Em algumas culturas, os dirigentes podem relutar em recrutar indivduos que questionam sua forma de comando. Eles podem argumentar, com alguma razo, que suas circunstncias
culturais so diferentes e que, por isso, aquela lgica de competncia corporativa no se aplica a eles.
Esses problemas podem contribuir para a criao de uma estrutura de suporte regional. De outra forma, um gerente local de recursos humanos com
boa experincia pode ter de assumir a responsabilidade adicional de trabalhar
com as subsidirias na regio.

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Alm do mais, h uma tendncia natural da subsidiria para esconder seus

melhores empregados. Assim, quanto mais um indivduo for elogiado e tido
como indispensvel, mais probabilidade existe de ele ser transferido para outro
lugar qualquer, sob a gide do desenvolvimento de liderana corporativa.

A abordagem mltipla
A quinta lgica ns encontramos nas empresas brasileiras. uma mistura das
trs primeiras abordagens, recheada especialmente por uma caracterstica tpica
da cultura do pas, a relacional. Jovens talentos, na sua grande maioria de classe
mdia alta, que estudaram nas melhores escolas e tiveram acesso a intercmbios
internacionais, competem ferozmente em processos de seleo que chegam a ter
mil candidatos por vaga. A empresa nutre alta expectativa em relao a esses jovens. No raro que o presidente faa a abertura dos chamados programas de
trainees, onde esses jovens ficam imersos em mdia por um ano, e que ressalte:
Daqui dever sair o presidente da companhia nos prximos 15 ou 20 anos.
Gestores com muito tempo de casa olham para esses jovens com um misto
de admirao e rejeio. Os jovens significam uma ameaa, pois so tratados de
forma diferenciada, com certo privilgio. Aps o ano de treinamento, na maioria das vezes so distribudos nas reas e recebem acompanhamento sistemtico.
O arroubo tpico dos jovens, maximizado pela sensao de poder que lhes
foi incutida (tornaram-se smbolos de mudana e revitalizao da organizao), faz com que o trainee queira implementar, de uma hora para outra, tudo o
que aprendeu. No raramente encontra resistncias, boicotes silenciosos e percebe que sua carreira no ser to rpida como sonhou, que preciso conhecer
melhor e manejar o jogo poltico tpico das relaes organizacionais.
No por acaso que, nessas mesmas empresas que esperam que os potenciais talentos fiquem por 15 anos, a mdia de permanncia de trs anos. Isso
revela uma tremenda diferena de expectativas no gerenciadas. O jovem, que
ingressa na empresa com outro padro e outro conceito de lealdade, planeja ficar l enquanto isso for til ao seu plano de carreira. Essa a importante transio que ocorre no Brasil atualmente. O momento revela as contradies de
uma lgica que ainda no morreu e outra que no nasceu.

REVISES: UM MECANISMO IMPORTANTE

PARA O DESENVOLVIMENTO DE LDERES
A simples existncia de um processo rigoroso no garante, de forma nenhuma,
um resultado satisfatrio. muito comum ver a reviso gerencial transformar-se numa discusso ritualstica durante a qual so feitas mudanas nas propostas iniciais. De que maneira ser possvel estrutur-la para agregar valor?

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Se o processo de reviso se desenvolve em reunies nos corredores ou em

locais fora da empresa, no importante. O que conta que ele possa gerar um
debate construtivo sobre as solues de compromisso subjacentes ao desenvolvimento de lideranas. O valor agregado ao processo diretamente proporcional ao grau de construtividade do debate. Os compromissos envolvidos no desenvolvimento de lideranas so reais e devem ser explicitados e trabalhados,
em vez de simplesmente empurrados para debaixo do tapete. Eles refletem
dualidades reais:
Desempenho e desenvolvimento (explorao/aproveitamento das com-

petncias existentes versus desenvolvimento de novas competncias).

Lgica orientada pelo emprego (com a garantia de substituio e suces-

so) versus lgica baseada em pessoas (com a garantia de desenvolvimento de longo prazo).
Enfoque na propriedade corporativa de alto potencial versus enfoque
mais amplo sobre todos os tipos de lder.
Lgica de conduo estruturada de cima para baixo (baseada em pesquisa e estratgia) versus lgica mais estruturada de baixo para cima (aprendizagem e autogesto).
Prioridades organizacionais versus prioridades individuais, geralmente
conflitantes.

GERENCIANDO A ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO

DA CORPORAO
Quando falamos da estrutura de uma empresa, pensamos nas linhas de repor te e nos quadros do organograma. Na verdade, essa estrutura de superfcie bastante efmera e transit ria. A estru tura profunda, que tem maior
influncia sobre a vida dos indivduos e o desempenho organizacional no
longo prazo, a que diz respeito ao desenvolvimento. Atinge a maioria dos
aspectos da vida de uma organizao: a orientao e as competncias daqueles que ocupam posies de liderana, o equilbrio entre desenvolvimento
estratgico e execuo funcio nal, o tempo de permanncia dos indivduos
nos vrios cargos, a srie de desafios e misses que esses indivdu os preci sam
enfrentar, a maneira como a empresa responde s necessidades de coordenao, alm de muitas outras questes que ficam sob a gide da cultura or ganizacional.
Apesar de ser natural que as empresas atentem especialmente para o desenvolvimento das competncias dos seus futuros lderes, para que possam conviver com a complexidade do ambiente global essas competncias tm tambm
de ser desenvolvidas e ampliadas na predisposio dos gerentes locais.

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O DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS DE MENTALIDADE

GLOBAL
Independentemente do tamanho da empresa, de sua origem e do setor a que
pertence, ela e seus executivos so desafiados pela competio global. Ter executivos com mindset global, e no domstico, um desafio especial para a empresa brasileira, que viveu fechada durante tantos anos.

Mas o que mesmo mentalidade global?

Os desafios organizacionais da globalizao exigem novas competncias para a
gesto da diversidade e mudanas na maneira como os gestores enquadram
seus problemas com o negcio. Esse no um argumento novo. Foi proposto
h mais de 30 anos, quando Perlmutter desenvolveu uma primeira proposta
formal das orientaes ou predisposies de gestores em empresas multinacionais, ao lado de outras pesquisas sobre cognio gerencial.11 A tipologia de
Perlmutter sobre orientaes geocntricas, policntricas e etnocntricas, hoje
um clssico da literatura da rea, forneceu uma estrutura para o trabalho emprico e terico que se seguiu. As necessidades futuras apontavam claramente
para gerentes mais geocntricos, os melhores indivduos, no importando
suas nacionalidades, para resolver os problemas da empresa em qualquer canto
do mundo.12 Desde ento, muitos autores vm argumentando que a orientao dos gestores tornou-se uma questo crtica para as empresas.
O conceito de mentalidade global ajuda a estabelecer as diferenas entre
expatriados e gestores globais. A definio de expatriado feita em virtude de
uma localizao: o gestor trabalha num pas que no o seu pas natal. Por sua
vez, a definio de executivo global baseia-se em uma disposio mental: aquele
que pode trabalhar com eficincia entre fronteiras organizacionais, funcionais
e interculturais. Um executivo global pode, coincidentemente, ser tambm
um expatriado. Na verdade, a maioria dos executivos globais j foi expatriada
em algum momento das suas carreiras. Mas no qualquer expatriado que
pode ser um gerente global.
Pesquisa que realizamos com expatriados brasileiros revela que eles aceitam trabalhar fora de seu pas com o objetivo de desenvolver caractersticas de
um executivo global, motivo este, segundo a percepo desses profissionais,
consistente com os objetivos da empresa.13 Porm, essas mesmas empresas pesquisadas colocam o desenvolvimento como quinta prioridade. Isso revela que
esse poderoso mecanismo no est sendo utilizado na sua potencialidade para
o desenvolvimento de mentalidade global.
A literatura sobre gesto internacional est cheia de exemplos de expatriados que tm uma orientao etnocntrica.14 Ao mesmo tempo, alguns executi-

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vos locais que atuam nos principais pases do mundo podem no ser expatriados, mas, de qualquer modo, precisam ter uma mentalidade global.
Existem duas perspectivas diferentes e complementares sobre mentalidade
global, uma delas fundamentada num enfoque psicolgico sobre o desenvolvimento de gestores e a outra consubstanciada por estudiosos e praticantes, com
um ponto de vista estratgico sobre a empresa. Vamos fazer uma breve reviso
dessas duas perspectivas.
A perspectiva psicolgica Um conceito de mentalidade global que a
descreve como a competncia de aceitar e trabalhar com a diversidade cultural
tem levado pesquisadores a tentar mapear os conjuntos de competncias associadas a essa mentalidade. Ao contrrio da mentalidade etnocntrica, uma
empresa que tenha uma mentalidade global aceita a diversidade e a heterogeneidade como uma fonte de oportunidades.15 O executivo transnacional entendido como um cidado do mundo em termos culturais, assim
definido por conhecer e apreciar culturas variadas e por sua competncia de
caminhar rotineiramente por culturas e pases, com percia e facilidade, durante toda a vida profissional.16
Ele tem perspectivas mais amplas, tenta entender o contexto para tomar
decises e suspeita daquela soluo tida como a melhor maneira. Aceita a
vida como um equilbrio entre foras contraditrias, o que facilita sua competncia de controlar as tenses de um conflito. Valoriza a diversidade, que deve
ser gerenciada atravs do trabalho de equipe. V as mudanas como oportunidades, e no como ameaas.
A pessoa que tem uma mentalidade global tem tambm uma curiosidade
que a deixa aberta a surpresas, constante necessidade de redefinir fronteiras,
significados e at de redefinir-se. resiliente e tem estrutura pessoal e familiar
robusta.
Algumas empresas acreditam que todos os executivos seniores devem ter
alguma experincia internacional de sucesso na sua carreira, at mesmo para
ocupar postos nos seus prprios pases.
A perspectiva estratgica Esta perspectiva alternativa sobre mentalidade
global enfoca uma maneira de pensar que reflete orientaes estratgicas conflitantes. Como a maioria das empresas multinacionais enfrenta contradies (caracterstica determinante do empreendimento transnacional), os estudiosos
tm enfatizado a necessidade de se manterem perspectivas equilibradas, argumentando que um determinante crtico do sucesso dessas empresas a orientao cognitiva dos seus executivos seniores. O desafio no construir uma estrutura sofisticada, mas criar uma espcie de matriz na mente dos executivos que
possibilite que eles liderem os paradoxos de forma aberta e flexvel.17

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A ideia de matriz na mente dos gestores mostra bem a noo de mentalidade global e a ideia de que as contradies no podem ser resolvidas por uma
estrutura, mas precisam ser construdas na maneira de pensar dos lderes e gestores na empresa transnacional.
Os principais conceitos que sustentam o empreendimento transnacional
so a integrao global, a responsividade local e a coordenao em escala mundial. Assim, a perspectiva estratgica da mentalidade global refere-se a um conjunto de atitudes que predispem os indivduos a equilibrar a competio entre a empresa, o pas e as prioridades, competio essa que ocorre naturalmente nos processos
de gesto internacional, e no para defender uma dessas dimenses em prejuzo das
outras. A perspectiva estratgica reconhece que os recursos organizacionais so
distribudos pelas subunidades e d muito valor informao compartilhada,
ao conhecimento e experincia entre fronteiras.18

Transferncias e misses internacionais

Como j mencionamos, o mecanismo mais importante para o desenvolvimento de uma mentalidade global a expatriao (perodos maiores do que um
ano), embora as misses internacionais tambm contribuam. Alguns pontos
sobre esses mecanismos merecem ser ressaltados:
Impulsionam o desenvolvimento das competncias integrativas de lide-

rana.
Desenvolvem um conjunto de competncias, como viso estratgica

global, enfrentamento de conflitos entre fronteiras e controle da complexidade.

Desenvolvem as competncias de gesto da diversidade cultural.
Para um indivduo que trabalha num pas estrangeiro alta a probabilidade de ser colocado em grupos de projeto e comits internacionais e de
ser indicado para participar de grupos entre fronteiras ou servir de ponte
para a transferncia de melhores prticas.
Desenvolvem a rede de conexes informais que constitui o sistema nervoso da empresa. Essas redes globais informais so fonte de gestores que
tm acesso rpido s informaes e, at mais importante que isso, aos recursos necessrios.
Na medida em que a gesto do desempenho e os processos de avaliao
so rigorosos, uma presso adicional poderosa para o desenvolvimento
da mentalidade global vem do que chamamos de socializao antecipatria. Ao ser transferidos de um posto numa subsidiria local para um posto de coordenao regional ou global, os gestores sabem que podem
herdar quaisquer dos problemas relacionados ao excessivo localismo no

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seu prximo posto. Os movimentos da carreira do empregado estrangeiro designado para uma misso dependem de ele ser capaz de satisfazer s
exigncias de desempenho da subsidiria e s exigncias do pessoal da
matriz e, talvez, s demandas do pas de origem do empregado. Esse
um excelente treinamento sobre mentalidade global!
No menos importante, a competncia em negociar em outros idiomas
um dos prerrequisitos. Parece evidente, porm, que as empresas brasileiras ainda no monitoram essa competncia, que no est instalada em
boa parte do grupo gerencial. No estamos aqui falando da comunicao
que se d satisfatoriamente em uma viagem de turismo, mas do domnio
da estrutura do idioma e da sua lgica cultural subjacente. Esse um dos
pontos em que as empresas brasileiras esto em posio de desvantagem,
em comparao com suas congneres indianas, mexicanas ou mesmo argentinas. A nova gerao de adolescentes de classe mdia j tem um nvel
de exposio muito maior a outras culturas. No temos tempo a perder!
Da expatriao orientada pela demanda orientada pela aprendizagem Desde pocas passadas, as misses internacionais tm sido orientadas
pela demanda, com os postos sendo preenchidos onde h insuficincia local
de know-how ou onde a autoridade central precisa ser mantida. Em outras palavras, segundo essa orientao os executivos internacionais so professores:
transferem capacidades e mantm a ordem. Considerando a lgica, natural
que haja certa nfase na limitao do nmero de expatriados professores.
Entre as empresas brasileiras, atuar como pessoa de confiana para atender
necessidade de controle pela matriz hoje a principal razo das expatriaes.
No futuro, no entanto, o papel da mobilidade entre fronteiras sofrer uma
mudana radical, de forma que essa mobilidade ser mais orientada para a
aprendizagem. Com a localizao e a crescente sofisticao dos mercados de trabalho mundo afora, h menos necessidade de transferncia de conhecimento
do centro. Com controles mais bem estruturados, as empresas podero ter
maior resistncia presso cultural de exercer o controle atravs das pessoas.
Muitos expatriados sero aprendizes, e no professores. Eles vo adquirir
conhecimento sobre diferenas culturais e de mercado enquanto desenvolvem
redes de relacionamentos de longa durao. Proviro, possivelmente, de vrias
partes da organizao, no apenas do pas de origem da empresa.
As empresas brasileiras precisam acelerar a formao de mindset global, o que
inclui aproveitar melhor as competncias dos repatriados. Estes no raramente
sentem que a sua experincia internacional no valorizada ou utilizada na sede,
o que uma contradio se considerarmos as necessidades das empresas.
As misses internacionais orientadas para a aprendizagem devem ocorrer
relativamente cedo na carreira profissional do indivduo, quando o impacto da

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aprendizagem maior, tornando-se parte integrante do seu processo de desenvolvimento e de sua carreira. Esse processo tambm estimulado pelas tendncias mundiais que ampliam as barreiras mobilidade: famlias que desenvolvem carreiras paralelas, restries educao dos filhos, menores incentivos
econmicos para a transferncia em momentos posteriores da carreira.
Foras-tarefa entre fronteiras e projetos de equipe As transferncias internacionais, cada vez mais orientadas para a aprendizagem, provavelmente continuaro sendo consideradas um elemento essencial para o desenvolvimento da
mentalidade global. No entanto, por serem muito dispendiosas, hoje so reservadas apenas para os empregados com claro potencial tcnico ou de liderana.
Outro elemento de importncia para o desenvolvimento dessa mentalidade o trabalho em projetos entre fronteiras, que tem crescido de maneira impressionante. So usados para trabalhar problemas e oportunidades relacionados a questes locais ou globais. O propsito central do grupo de projetos trazer perspectivas diferentes das utilizadas pelas empresas at ento.
Atravs desse trabalho, as pessoas assimilam um conjunto de competncias que sustentam a mentalidade global. Entre essas competncias, podemos
destacar a de trabalhar com indivduos que tm perspectivas diferentes e com
aqueles sobre os quais no se tem autoridade, a de estabelecer objetivos para tarefas importantes mas ambguas e a de administrar conflitos.
Por tudo isso, talvez esse seja, no futuro, o mais importante instrumento
para desenvolver uma mentalidade global. Nosso argumento que ningum
ningum mesmo deve ser transferido para qualquer posio de responsabilidade tcnica ou gerencial numa organizao multinacional sem que tenha experincia comprovada de trabalho em projetos entre fronteiras.

Treinando para criar uma mentalidade global

O treinamento que aprimora a mentalidade global pode ter como alvo faixas
mais amplas de pessoas. Conceitualmente, qualquer treinamento planejado
para engajar os participantes em trocas de ideias e na procura de solues para
os problemas da empresa pode tambm ser til para desenvolver as fundaes
cognitivas que levam os indivduos a pensar globalmente.
O treinamento tem objetivos variados: transferir padres e melhores prticas, facilitar o recrutamento, aumentar o comprometimento, implementar as
mudanas organizacionais, construir relacionamentos em rede, fornecer estruturas comuns, agir como veculo para iniciativas estratgicas. Mas projetos,
metodologias experimentais e aprendizagem ativa constituem a essncia do
treinamento para o desenvolvimento da mentalidade global. O intercmbio e
a confrontao de perspectivas diferentes desenvolvem a compreenso dos di-

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lemas envolvidos na gesto global. Na verdade, h evidncias de que a aprendizagem ativa, que , basicamente, centrada em projetos, holstica.
Hoje em dia, muitas empresas utilizam o treinamento in-house como
forma de disseminao rpida da mentalidade global. Bons exemplos so GE,
Saint Gobain, Arcelor e a Votorantim, entre outras.
A maioria dos programas especficos de empresas multinacionais em que
atuamos tem o desenvolvimento da mentalidade global como um dos seus objetivos. Coloque 30 executivos num local fora da empresa, faa com que eles
entendam os problemas uns dos outros e sua interdependncia, dando-lhes algum trabalho para ser desenvolvido em projetos e em discusses sobre casos
(orientados pelo entendimento conceitual e pelo encorajamento de professores de fora da empresa), e facilite os relacionamentos diretos que lhes permitiro trabalhar os conflitos. Em resumo, construa uma mentalidade global.
A mentalidade global no apenas um componente da viso declarada da
empresa, mas uma maneira que ela tem de tomar decises estratgicas e de implement-las. Enquanto a alta administrao fornece o contexto para a maneira de pensar sobre uma estratgia global, so os executivos seniores (lderes das
unidades de negcios, das funes e do pas) que tm a misso de transformar a
mentalidade global em realidade dentro da organizao. Seus respectivos papis podem ser diferentes, mas eles, em ltima instncia, compartilham a responsabilidade pela sinergia da responsividade e da integrao.
Aceitar essa responsabilidade no nem fcil nem natural. A aceitao de
uma mentalidade global exige um ambiente que crie consistncia entre todos os
elementos de organizao da empresa: a rede de comunicao subjacente e os
mecanismos de coordenao discutidos no captulo anterior, a necessria clareza sobre as responsabilidades e a delegao de poderes combinada responsabilidade necessria para a gesto do desempenho, a ateno dada ao desenvolvimento de liderana e a cultura e os valores subjacentes.

H um lado sombra na mentalidade global?

A aceitao da diversidade deve incluir a tolerncia com as pessoas que no desenvolveram uma mentalidade global, talvez por falta de oportunidades, ou
ainda em virtude de escolha pessoal ou de circunstncias. Qualquer coisa levada ao extremo corre o risco de tornar-se patolgica, e o desenvolvimento da
mentalidade global no uma exceo.
Nesse ponto, pode ser til lembrar mais uma vez que essa mentalidade tem
a ver com o equilbrio de perspectivas que, num primeiro momento, podem
ser contraditrias. Na sua nsia por promover uma mentalidade global, os acadmicos e outros estudiosos que escrevem com base em uma perspectiva normativa veem, s vezes, a questo global ou cosmopolita como superior local,

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invocando uma maneira universal que transcende as especificidades dos lugares. O que local visto como provinciano e limitado.
No entanto, em nosso entendimento, a mentalidade global exige uma
abordagem que possa ser vista como oposta a esse universalismo unidimensional; ela requer uma perspectiva dualista, uma imerso nas especificidades locais e, ao mesmo tempo, uma orientao entre fronteiras mais ampla.

Alterando o paradigma da globalizao

A palavra paradoxo, ou dualidade, marcar esta fase da globalizao. E nessa
perspectiva que o lado sol e o lado sombra do global/local se interagem, o
lado doce e o azedo, o curto e o longo prazo, a presso por resultados e o
foco nas pessoas. Essa diferenciao o passo primeiro do processo de integrao da perspectiva dual ou dos paradoxos enfrentados pelos executivos no seu
cotidiano.

PARA VIAGEM
1. O princpio genrico do desenvolvimento de lderes que as pessoas se de-

senvolvem primeiro atravs de desafios. Entretanto, isso implica o gerenciamento cuidadoso de riscos (coaching, treinamento e afins), seno o desenvolvimento pode interferir negativamente na efetividade operacional.
2. As estruturas de competncias so necessrias para prover uma linguagem

comum para o desenvolvimento de lderes.

3. Com mudanas rpidas e descontinuidade crescente, as carreiras esto se tor-

nando mais e mais intransitivas. Isso significa que a abertura para desafios e a
habilidade para aprender com a experincia se tornaram ainda mais importantes no desenvolvimento de lderes.
4. Sem um rigoroso processo de desenvolvimento de liderana, o curto prazo e

os interesses da unidade de trabalho iro, inevitavelmente, deixar de lado o

longo prazo e os interesses corporativos.
5. As heranas no desenvolvimento de liderana so diferentes de um pas para ou-

tro, de uma empresa para outra. Em qualquer escolha, h que fazer trade-offs.
6. No so apenas os lderes que devem lidar com os dilemas e os paradoxos.

importante tambm desenvolver esta competncia na mente de todas as

pessoas.
7. O conceito psicolgico de mindset global enfatiza a habilidade para aceitar e

trabalhar com a diversidade, enquanto o conceito de estratgia enfatiza atitudes balanceadas entre a competitividade dos negcios, a dos pases e a das
perspectivas funcionais.

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A Gesto de Pessoas no Brasil

ELSEVIER

Notas
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Galunic e Andersen (2000).

Penrose (1959).
Kets de Vries (1989); Kets de Vries (1995).
McCall e Lombardo (1990); McCall (1998).
Muller (1970).
Briscoe e Hall (1999).
Kotter (1988); Bennis e Nanus (1985); McCall, Lombardo e Morrinson (1988).
Ghoshal e Tanure (2004); Barros (2003).
Ghoshal e Tanure (2004).
Pucik (1985).
Perlmutter (1969); Aharoni (1966); Kimdleberg (1969); March e Simon (1958);
Axelrod (1968); Prahalad e Bettis (1986).
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Tanure, Cyrino e Penido (2005).
Black, Gregersen et al. (1999).
Kanter (1995).
Adler e Bartolomew (1992).
Ghoshal e Tanure (2004).
Murtha, Lenway e Bagozzi (1998).