Capítulos 7 e 8 Do CURY

Antonio Cury - Organizao e Mtodos Uma Viso Holstica, Editora Atlas.
7 Edio
Sumrio
Captulo 7 - Departamentalizao e Descentralizao ................................................................................................................... 2 7.1 Introduo ............................................................................................................................................................................ 2 7.2 Fatores A Considerar no Processo de Departamentalizao .............................................................................................. 2 7.3 Departamentalizao por Diviso do Trabalho .................................................................................................................... 4 7.4 Departamentalizao por Grupamento de Atividades Homogneas ..................................................................................... 5 7.5 Princpios De Organizao De Urwick ................................................................................................................................. 8 7.6 Teoria De Departamentalizao De Gulick .......................................................................................................................... 8 7.7 Outros Critrios De Departamentalizao.......................................................................................................................... 10 7.8 Descentralizao E Delegao .......................................................................................................................................... 12
Captulo 8 Estruturas Organizacionais ...................................................................................................................................... 15 8.1 Consideraes Gerais........................................................................................................................................................ 15 8.2 Modelo De Anlise De Estrutura De Drucker ..................................................................................................................... 15 8.3 Representaes Grficas Da Estrutura 8.3.1 Organograma.............................................................................................. 15 8.4 Processo Prtico Para Projetar Estruturas Organizacionais .............................................................................................. 17 8.5 Estratgias Organizacionais Em Funo Dos Estgios De Evoluo Das Empresas:....................................................... 18 8.6 Estruturas Tradicionais ...................................................................................................................................................... 19 8.7 Concepes Estruturais Das Organizaes Modernas E Contemporneas ...................................................................... 22 8.8 Estruturas Modernas .......................................................................................................................................................... 23 8.9 Estruturas Contemporneas .............................................................................................................................................. 27 8.10 Estruturas Elementares: Unitria (U), Holding (H) E Multidivisional (M) E O Governo Central. A Tese De Ouchi ........... 32 8.11 Um Caso Particular De Estrutura Divisional: Unidades Estratgicas De Negcios ......................................................... 34 8.12 Estruturas Das Organizaes De Alto Desempenho ....................................................................................................... 34
Personalizao e Edio: Helvio Pimentel
Antonio Cury - Organizao e Mtodos Uma Viso Holstica, Editora Atlas. 7 Edio
CAPTULO 7 - DEPARTAMENTALIZAO E DESCENTRALIZAO 7.1 INTRODUO

Apesar de a moderna teoria administrativa, justificadamente, enfatizar os aspectos informais da organizao, convm ressaltar que igual importncia deve ser tambm atribuda a seu ngulo formal. O equilbrio da organizao, como sistema, repousa no perfeito atendimento, por parte dos administradores, dos dois ngulos internos da organizao, pois, sendo interdependentes, a interveno em um deles, necessariamente, acarretar mudanas no outro. Na prtica, em virtude da nfase no ngulo informal, conseqncia do desenvolvimento do pensamento behaviorista e das teorias comportamentais subseqentes, tem ocorrido o abandono ou o esquecimento de facetas importantes da organizao formal, expressando basicamente o posicionamento dos autores tradicionalistas. o que se verifica, por exemplo, com a departamentalizao, cujo estudo no vem mais recebendo a ateno que merece em nossos cursos de graduao e de ps-graduao em administrao, causando esse fato, como no poderia deixar de ser, transtornos efetividade organizacional. Assim, apesar de Luther Gulick, na dcada de 30, haver includo no Papers on the Science of Administration o artigo intitulado "Notes on the Theory of Organization", em que exps a teoria da departamentalizao, fruto de suas pesquisas em empresas pblicas norte-americanas, pouco se acrescentou matria, havendo muito mais o abandono do que o 1 desenvolvimento de suas idias. Portanto, o objetivo deste captulo o de tentar revigorar tema to importante, dando, ao mesmo tempo, ao estudioso e ao analista de organizao, uma orientao bem aproximada de sua praticidade, considerando que os alunos absorvem melhor o mtodo partindo da prtica do que do conhecimento da teoria, ambas importantes para um adequado desenvolvimento do estudo de departamentalizao, mormente nas intervenes que visam s reorganizaes estrutural-funcionais. Outrossim, significativo acrescentar, dentro da ambincia interna de uma empresa, pblica ou privada, um dos fatores estruturais mais crticos a, natureza da diviso das novas funes em departamentos ou unidades organizacionais de nveis inferiores, correspondendo forma como o trabalho da organizao dividido em unidades semi-autnomas, ao longo da estrutura interna da empresa. Portanto, logo aps o nvel estratgico ou de alta administrao, ou seja, aquele em que se situa a cpula dirigente da organizao, tem incio o processo de departamentalizao, ficando esses nveis divididos em departamentos, divises, sees etc., com cada um desses estratos inferiores subseqentes implicando maior diferenciao funcional, exigindo processos adequados de integrao. Como corolrio, temos uma delineao da responsabilidade executiva e um agrupamento de atividades de operaes. Feita essa introduo, podemos aduzir que o processo de departamentalizao envolve duas perspectivas distintas, no obstante sua complementaridade: do geral para o particular e do particular para o geral. No primeiro caso, o processo corresponde, a rigor, diviso do trabalho, segundo as especializaes existentes e, no segundo, como algo semelhante ao agrupamento de atividades homogneas. So, de qualquer forma, perspectivas complementares, no antagnicas, sendo ambas aplicveis na prtica do trabalho organizador, com igual intensidade. Partindo das duas perspectivas, podemos agora conceituar a departamentalizao como o processo de institucionalizao de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divises, sees etc.) mesmo em trabalhos de reorganizaes por meio da diviso do trabalho geral em suas funes componentes, desde as principais s mais especializadas, e/ou do grupamento de atividades homogneas. Conseqentemente, estamos departamentalizando quando criamos rgos empresas, departamentos, divises, sees etc. tanto dividindo o trabalho em suas funes especializadas como grupando atividades homogneas, isto , aquelas interdependentes e que se encadeiam num nico campo especializado de trabalho. Numa anlise do processo adotado nos Estados Unidos, Pfiffner e Sherwood esclarecem que o enfoque mais utilizado para classificar as organizaes tem sido objeto de numerosos debates, provavelmente devido a soluo no estar claramente estabelecida. Os programas e esforos de reorganizaes, mxime em nvel governamental ou de grandes empresas, tm seguido, como regra geral, do conjunto (macrocosmos) para as partes (microcosmos), comeando com um reagrupamento na cpula, para se adaptar a algum novo sistema de coordenao desejado pelos empregados dos nveis mais altos, e, somente depois, deduzindo qual ser a melhor forma de encaixar as unidades menores dentro do programa global.2 Desse modo, segundo o modelo vigente nas organizaes norte-americanas, o processo de departamentalizao iniciado pela diviso das grandes reas das empresas em unidades menores, especializadas, ficando a estruturao dos rgos dos nveis inferiores para o final do trabalho, normalmente com a adoo do grupamento de atividades homogneas ou afins. o mesmo mtodo utilizado pelas grandes empresas brasileiras. Todavia, esse processo, se obedecer a um criterioso planejamento e levar em conta alguns fatores importantes, poder permitir a elaborao de uma estrutura consistente com os propsitos da organizao.
7.2 FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO
No desenvolvimento do processo de departamentalizao, alm dos referenciais ligados a teorias e modelos, devem ser levados em conta alguns aspectos, s vezes at mesmo subjetivos, mas que exercem papel preponderante na soluo final, como o clima da organizao, seus produtos, seu processo poltico, recursos e outros problemas relevantes, tanto na rea formal quanto na informal.
7.2.1 Fatores a considerar na rea formal

Os aspectos formais podem ser devidamente manipulados quando, na fase de planejamento, identificamos os fatores operacionais bsicos, a importncia relativa das atividades, a necessidade de coordenao, o grau de controle desejado, entre outros, compondo a estrutura segundo o diagnstico desses indicadores. Newman, por exemplo, apontou os seguintes 3 indicadores formais: Importncia das atividades: quanto mais importante for uma atividade para o produto final da empresa/rgo interno da estrutura, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia, possibilitando, dessa forma, a superviso de uma funo importante, principal, por exemplo, diretamente pela alta administrao; veja, no captulo sobre estruturas organizacionais, o modelo de Peter Drucker, sobre anlise de estrutura. nfase na especializao: assegura-se maior efetividade organizao, constituindo-se suas unidades orgnicas com base na especializao. Com essa providncia, podemos aproveitar as habilitaes dos empregados, permitindo empresa a adoo de um plano de ao compatvel com suas necessidades. Por conseguinte, desenvolvendo sua ateno em uma
Personalizao e Edio: Helvio Pimentel 2
especializao, desde que no muito detalhada, o homem tende a adquirir melhor tcnica e experincia, de grande valia em seu rendimento no trabalho. Conseqentemente, no processo de departamentalizao, as atividades, devidamente dosadas, devem ser agrupadas, em unidades especializadas, observadas as funes respectivas, atribuindo-se-lhe pessoal com formao profissional compatvel. Processo de coordenao: deve a departamentalizao, tambm, ser orientada no sentido de facilitar a coordenao. Assim, se determinadas atividades precisam ser estreitamente coordenadas ou se possuem um objetivo nico, ainda que diversas em sua execuo, devem ser subordinadas a um s chefe. Processo de controle: para facilitar o processo de controle, na departamentalizao, podemos adotar as seguintes providncias: definio completa das atividades dos diversos rgos componentes da estrutura, permitindo a elaborao de regimentos internos que realmente identifiquem os responsveis pelos diversos produtos organizacionais. importante assinalar, a redao deve concentrar-se mais em atividades (produtos) do que em tarefas (insumos); posicionamento do supervisor, responsvel pela coordenao e pela soluo dos conflitos, fisicamente prximo das unidades organizacionais, cujos resultados deve controlar; existindo dois ou mais departamentos semelhantes, posicion-los prioritariamente, de modo paralelo na estrutura, supervisionados por um nico dirigente ou pela alta administrao, caso se trate de rgo colegiado, possibilitando um controle parcial, por comparao de resultados; se uma atividade se destina a controlar outra, subordin-las, de preferncia, a chefias diferentes. Custo da estrutura: deve ser considerado o custo, na montagem final da estrutura; o aumento do nmero de rgos deve ser avalia- do em funo do seu reflexo no custo operacional da empresa. Quanto aos aspectos informais, creio que o mais importante uma adequada interveno organizacional, segundo os parmetros estabelecidos no captulo sobre anlise administrativa na Parte III deste livro, com especial nfase quanto ao enfoque sistmico da organizao e uma adequada manipulao da fora de trabalho, convindo, ainda, acrescentar o seguinte: Processo poltico: a departamentalizao, em sua essncia, envolve duas variveis; de um lado a especializao e, de outro lado, atos de poder. Portanto, no desenvolvimento do processo, devem ser considerados os aspectos polticos no encaminhamento da soluo final; para tanto, deve-se dar especial ateno, nos contatos com a cpula e nas entrevistas com gerentes setoriais, a suas colocaes pessoais, que provavelmente iro exercer influncias ponderveis na soluo final. Cabe ao analista um cuidado muito especial na manipulao desses aspectos, pois, se devidamente dosados, com argumentos de natureza tcnica, eles no devem prejudicar a estrutura definitiva. Preparo dos empregados para a mudana: como o processo de departamentalizao, inevitavelmente, acarretar mudanas estruturais, sempre acompanhadas de internalizao de novos mtodos e processos de trabalho, o pblico interno da organizao deve ser informado de seu incio, bem como ter participao ativa nas diversas fases do processo. Normalmente, o homem tende a reagir s mudanas, quando delas no participa, quando desconhece suas razes e no informado de seus possveis benefcios. Portanto, deve a participao, no caso, envolver os grupos da organizao afetados pelas modificaes, o que permitir ao indivduo, como membro do grupo, aceitar melhor as transformaes processadas. Finalmente, esse procedimento possibilitar a obteno de informaes importantes para o processo de departamentalizao, alm de a organizao estimular um clima propcio implantao das mudanas. Treinamento dos empregados: obviamente, qualquer mudana na estrutura implicar, necessariamente, a adoo de novos mtodos e processos de trabalho. Destarte, a fora de trabalho dos rgos sob interveno dever ser submetida a treinamento, para um desempenho profissional adequado. Os programas de treinamento devem ser elaborados como decorrncia natural das exigncias do trabalho, diagnosticadas pela equipe que est desenvolvendo o processo de mudana, visando, evidentemente, adequar o empregado aos novos encargos. Diferenciao e integrao: uma abordagem contingencial: partindo do enfoque das organizaes como um sistema aberto, Lawrence e Lorsch, talvez os iniciadores da abordagem contingencial, afirmam que saber, por exemplo, que tipo de organizao deve a empresa adotar para se relacionar com diferentes condies do ambiente, muito mais til do que estabelecer, aprioristicamente, o melhor e nico mtodo de se organizar, em todas as situaes. Assim, os administradores de cpula devem procurar respostas, por exemplo, s seguintes questes, contingentes ambincia da empresa: qual o tipo de organizao que coordenar melhor nosso esforo de vendas? at que ponto devemos controlar e dirigir nossos pesquisadores? os melhoramentos introduzidos em nossa empresa podem ajudar-nos a criar mais produtos novos? o que devemos fazer para realizar a melhor coordenao entre as vendas e o pessoal da fbrica, no que se refere programao de fornecimento? as modificaes em nossos sistemas de retribuio financeira ou de controle melhoraro a eficincia de nossos gerentes?4 Essas so as questes relativas organizao que os administradores tm constantemente de decidir. Em tempos Pretritos, essas decises eram tomadas sem uma anlise sistemtica das demandas ambientais, quase sempre por meio de generalizaes a respeito do melhor modo de organizar ou, finalmente, copiando a frmula que deu bons resultados num competidor vitorioso. Entretanto, temos tentado demonstrar, em diversas partes deste livro que, hodiernamente, s se pode manipular com sucesso, de forma adequada, uma organizao complexa, como um sistema aberto, pois, para sua sobrevivncia e desenvolvimento, ela mantm transaes permanentes com o ambiente externo, que se tornam fundamentais para seu ciclo vital. Portanto, significativo acrescentar, as organizaes, como classes especiais de sistemas abertos, devem ter seus trabalhos iniciados/renovados com a identificao e o traado do mapa de ciclos repetidos de insumos/transformaes/ produtos/insumos renovados/reorganizao interna/novas transformaes/novos produtos, os quais devem retratar seu padro, porque os sistemas sobrevivem e mantm suas caractersticas internas de ordem somente enquanto importam do ambiente mais energia do que expedem no processo de transformao/exportao. Em conseqncia, nos diagnsticos de avaliao da efetividade organizacional, imprescindvel a identificao das relaes existentes entre os estados e processos da empresa e as demandas externas do ambiente. Lawrence e Lorsch, partindo da evidncia de que, medida que os sistemas crescem de tamanho, tornam-se mais complexos e diferenciados e que o funcionamento de suas partes ou funes separadas deve ser integrado, para que o sistema como um todo seja vivel,
7.2.2 Fatores a considerar na rea informal
concluem que uma importante funo de qualquer sistema a adaptao ao que se passa em seu mundo exterior. Chegamos, assim, ao ponto de anlise dos estados de diferenciao e de integrao nos sistemas empresariais, como um aspecto fundamental do processo de departamentalizao da empresa no atual estgio da sociedade, eminentemente de mudanas, em que o ritmo e a profundidade das transformaes, em virtude da exploso do conhecimento, cada vez maior, 5 tornando-se mais sofisticadas as tecnologias de processo e de produtos.
7.3 DEPARTAMENTALIZAO POR DIVISO DO TRABALHO

Aps a anlise desses importantes aspectos, que podem ajudar no encaminhamento de um bom processo de departamentalizao, vamos exemplificar, de modo prtico, qual o procedimento a ser adotado para a institucionalizao das unidades organizacionais. De incio, convm registrar a existncia de uma interdependncia desse processo com outros temas desse livro, principalmente quanto a nveis administrativos, alcance de controle e estruturas, alm da anlise administrativa, j referida. Assim, ao levar a efeito o processo de departamentalizao, partindo da concepo de diviso do trabalho, o analista deve identificar por meio dos estatutos sociais, bem como das polticas e diretrizes ou outra qualquer fonte pertinente, inclusive contatos com a alta administrao as funes principais da empresa, as quais ensejam a departamentalizao bsica ou primria, culminando com a criao de unidades denominadas departamentos, desde que se trate de uma organizao em larga escala. De modo mais concreto, se a empresa possuir uma diretoria, composta de presidente, vicepresidente, diretor de produo, comercial, finanas e administrao, o produto da departamentalizao bsica constituir uma estrutura como representado na Figura 7.1.
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Figura 7.1 Departamentalizao bsica: macroestrutura de uma organizao.
Essa macroestrutura constituda pelas funes principais, identificadas na empresa, aproximando-se do conceito de departamentalizao por propsito dominante, utilizando-se a nomenclatura de Gulick, como veremos na anlise que procederemos a sua teoria, neste captulo. Os diretores das reas, em termos de poltica, exercem um papel importantssimo na integrao dos rgos sob superviso. Caso nosso estudo se projete para uma organizao em larga escala, em que as reas so compostas de vrios departamentos, essa atividade integradora adquire importncia ainda maior, pela necessidade de coordenar os esforos de rgos afins e de solucionar os possveis e inevitveis conflitos entre unidades da organizao. A ttulo de ilustrao, apresentamos na Figura 7.2 uma outra estrutura de uma rea administrativa integrada de mais de um departamento, o que muito comum em empresas com cerca de 10.000 empregados ou mais.
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Figura 7.2 A integrao exercida pelo diretor de rea.
bvio que, numa macroestrutura desse tipo, o diretor de administrao exercer a superviso dos rgos, cumulativamente com seu papel de membro do colegiado. Sua atividade integradora dever ser exercida com o assessoramento de um gerente, no caso o da assessoria de planejamento e coordenao, competindo ao diretor traar, junto com as chefias dos departamentos, as polticas da respectiva rea, em funo das decises da diretoria. Para melhor resultado, o diretor deve evitar uma atuao muito direcional nos departamentos, convindo, no caso, ser observado o captulo sobre nveis administrativos, em que listamos as principais atividades gerenciais, desde um membro da diretoria at o chefe da menor unidade hierrquica da empresa. Com esse comportamento, em nosso entender, o diretor no se envolve demais com a execuo das atividades departamentais, sobrando-lhe tempo para suas outras atividades gerenciais, dando, em conseqncia, maiores responsabilidades e motivando ainda mais os chefes dos departamentos. Prosseguindo, vamos indicar como, em geral, estruturado o departamento de administrao, em uma organizao como a da Figura 7.1. Como sabemos, no citado rgo devero ser alocadas todas as unidades de atendimento ou de prestao das atividades-meio ou adjetivas da empresa. Assim, a estrutura do departamento dever envolver rgos de recursos humanos, atividades de suprimento de material, de servios gerais, entre outras, dependendo das particularidades da empresa e de seus recursos disponveis, tal como indicamos na Figura 7.3.
Figura 7.3 Relacionamento integrador entre a chefia do departamento de administrao e chefias subordinadas.
A mesma observao feita com respeito ao Diretor de Administrao, em seu relacionamento integrador com os chefes de departamentos (Figura 7.2), deve ser feita aqui em relao ao entendimento do chefe do departamento com as chefias das divises subordinadas. O chefe do departamento deve exercer o papel integrador, com auxilio do gerente da assessoria, observando as responsabilidades definidas no captulo sobre nveis. Sua atuao no deve tirar a liberdade nem invadir a rea de competncia de seus subordinados. Caso haja um envolvimento muito acentuado do chefe do departamento nas atividades das divises, evidentemente isto ser um fator de desmotivao dos subordinados, que tambm ficaro inibidos em sua capacidade decisria. Por seu turno, sabendo quais so as possveis funes de um rgo de recursos humanos de uma grande empresa (desenvolver atividades de recrutamento/seleo, controle/pagamento, cargos/salrios e segurana empresarial), poderamos ter, em princpio, a estrutura apresentada na Figura 7.4.
Figura 7.4 Funes de uma diviso de recursos humanos e seu papel integrador.
Quanto integrao, o critrio a ser observado o mesmo exposto nos comentrios sobre o diretor e o chefe do departamento. Evidentemente, na prtica, poderamos ter ligeiras modificaes nessa ou naquela funo, mas creio que os exemplos apresentados so suficientes para dar ao iniciado em organizao e mtodos uma boa idia de como se procede para departamentalizar, por meio do processo de diviso do trabalho. Outrossim, significativo acrescentar, tanto o mtodo de diviso do trabalho como o de grupamento de atividades homogneas esto longe de serem atividades precisas ou exatas alis, premissa no encontradia em nenhuma atividade na administrao sendo mais fcil encar-las como resultado de uma arte, exigindo do analista organizacional, alm de bom relacionamento com pessoas, conhecimento da ambincia administrativa, das teorias e dos modelos de anlise organizacional e, finalmente, grande habilidade na composio final da estrutura, verdadeiro trabalho artesanal. Da dever a matria receber tratamento casustico, altamente flexvel, pela inexistncia bvia de padres ou modelos que se ajustem a todas as situaes, pela diversidade de cultura e de infra-estrutura das diversas empresas. Recapitulando, temos dois mtodos de abordagem prtica de departamentalizao: dividindo o trabalho geral em unidades, segundo as funes especializadas necessrias, o que foi exemplificado nos pargrafos anteriores, com os respectivos organogramas; agrupando atividades homogneas, o que pode ser feito aps um levantamento ds tarefas desempenhadas na organizao, critrio que passaremos a expor agora.
7.4 DEPARTAMENTALIZAO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGNEAS
Quanto ao processo de departamentalizao por grupamento de atividades homogneas, convm asseverar, a metodologia utilizada quando no se pode ou quando se encontra dificuldade na institucionalizao de rgos pelo mtodo de diviso do trabalho, j analisado, correspondendo, portanto, a uma perspectiva complementar. Diante disso, o analista, no encaminhamento do processo de departamentalizao, principalmente nos nveis mais baixos da organizao, mxime nos casos de reorganizaes, defronta-se com problemas altamente complexos, em que uma estrutura, sob uma nica gerncia, desenvolve duas, trs ou mais funes. Nessa hiptese, ao revs de diviso de trabalho, pelas especializaes existentes, nem sempre ntidas e lgicas, torna-se imprescindvel a adoo de outra estratgia, ou seja, o grupamento de atividades homogneas, que pode ser decomposto nas seguintes etapas: Levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional sob interveno, operador por operador, tendo como objetivo a elaborao de uma lista completa e minuciosa de todo o trabalho realizado. Esse levantamento importante, considerando a necessidade de identificao das atividades realmente desenvolvidas, no aquelas porventura inscritas no regimento interno, se existente, nem as que o chefe, s vezes, pensa que so executadas. Cabe um esclarecimento, para maior logicidade do raciocnio, ou seja, para dar ao estudioso uma idia dos conceitos de funo, atividades e tarefas, o que faremos a seguir: Funo: corresponde a uma agregao de atividades anlogas, interdependentes, que se encadeiam num nico campo especializado de trabalho, devendo, conseqentemente, para sua maior eficcia, ter seu desenvolvimento alocado a uma unidade organizacional especfica, sob uma direo. um conceito parecido com o de processo, no enfoque de gerador de produtos.
5
PRIMEIRA ETAPA
O nvel dessa unidade varivel dependente de sua importncia relativa para os objetivos da organizao ou do rgo de cuja estrutura interna participa, envolvendo essa avaliao, portanto, a complexidade da funo e seu volume de trabalho. , pois, lcito concluir que cada funo tanto pode dar origem a um departamento (se principal), a uma diviso ou seo, competindo ao analista, por meio da departarmentalizao, a responsabilidade de efetivar sua avaliao, propondo cpula seu nvel hierrquico, dentro da estrutura da organizao. Exemplo de funo com graduaes: suprimento de material (departamento), aquisio de material (diviso) e compras nacionais, importaes e diligenciamento de fornecedores (sees). Atividade: compreende um agrupamento de uma srie de tarefas, similares e/ou complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas/aes, de cada atividade organizacional, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido, de carter global. o que faz o rgo. Exemplo: a funo de comprar decompe-se, por hiptese, nas seguintes atividades: pesquisa de mercado, seleo de fornecedores, licitao, julgamento, adjuno, diligenciamento e pagamento dos fornecedores. Tarefa: entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas referentes aos empregados. Portanto, so as tarefas seqncias de passos predeterminados, indispensveis identificao de uma continuidade operativa, limitadas pelas atribuies do executante, ou seja, o que faz a pessoa. Exemplo: a atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas, efetivao de um mapa comparativo de preos etc. Obviamente, para efeito de departamentalizao, sempre que possvel, na. etapa final, a tica do analista deve ser voltada mais para o exame das atividades/funes, enquanto o exame das tarefas mais apropriado para estudos de carga de trabalho dos empregados (QDT) e de racionalizao de fluxo de trabalho (fluxogramas). Feito esse esclarecimento, voltemos ao exame da fase de levantamento das tarefas, ressaltando que, ao proceder-se a sua anlise, encontramos atividades previstas nos regimentos internos e que no so mais desempenhadas, ao lado de uma srie de outras que, embora no constem dos referidos regimentos, so desenvolvidas pelo rgo. Conseqentemente, o levantamento minucioso deve ter como objetivo, efetivamente, listar as tarefas realmente desenvolvidas na unidade organizacional sob interveno. Sendo o levantamento uma interveno organizacional, necessrio, alm do conhecimento da tcnica de departamentalizao, bom conhecimento de modelos e de teorias administrativas e acentuada base em mtodos de pesquisa social, para permitir uma abordagem adequada da realidade da empresa. Esses modelos e teorias devem ser utilizados como ferramentas e no como frmulas mgicas. Nesse ponto, convm frisar, a departamentalizao , de certa forma, um problema de percepo, sendo o nmero de maneiras para se departamentalizar provavelmente limitado apenas pela habilidade de se perceber um nmero de elementos como unidade. Como assevera Thompson, alguns grupamentos so associados freqentemente com a afirmativa de que atividades iguais devem estar no mesmo lugar, correspondendo isso a que os ttulos das citadas atividades deveriam aparecer todos em um dos quadros do organograma. Do ponto de vista organizacional, essa colocao importante, permitindo, em cada grupamento, determinar o ponto em que os conflitos relativos a tais atividades iguais sero resolvidos, finalmente. Esse aspecto relevante porque, se as atividades so interdependentes, a colocao na estrutura do nvel de soluo de conflitos exercer papel fundamental na consecuo das metas organizacionais, favorecendo, destarte, a integrao.6 Prosseguindo, nessa primeira fase, aps o levantamento das tarefas, dentro de um rgo de apoio qualquer de uma pequena empresa, por exemplo, listamos as seguintes atividades desenvolvidas, tica necessria departamentalizao: 1. elaborar balancetes mensais; 2. efetuar relatrios para pagamento de pessoal; 3. efetivar pagamentos, de modo geral; 4. adquirir e alienar material; 5. zelar pela conservao dos prdios e equipamentos; 6. cuidar dos problemas de limpeza; 7. tratar dos problemas dos bens patrimoniais; 8. receber, estocar e distribuir material; 9. efetuar trabalhos de reprografia; 10. admitir e demitir Pessoal; 11. analisar processos de prestao de contas; 12. tratar de problemas de cargos e salrios; 13. processar registros contbeis; 14. classificar e padronizar material etc. A segunda etapa do processo de departamentalizao por grupamento de atividades homlogas consiste, ento, na constituio de grupos homogneos das atividades e/ou tarefas identificadas, considerando, entre possveis outros indicadores, a analogia, a afinidade e a natureza das tarefas. Do levantamento processado, podemos constituir os seguintes grupos: a) Pessoal: (2), (10) e (12); b) Material: (4), (8) e (14); c) Finanas: (3) e (11); d) Contabilidade: (1) e (13); e) Servios gerais: (5), (6) e (9); f) Patrimnio: (7).
SEGUNDA ETAPA
TERCEIRA ETAPA
A terceira etapa do processo consiste na avaliao dos grupamentos constitudos, visando decidir quais devam ser institucionalizados sob a forma de unidades organizacionais. Para essa avaliao, ratificamos, devem ser considerados, concorrentemente, os seguintes fatores: 1. complexidade da funo (grupos homogneos); 2. volume de trabalho desenvolvido;
3. pessoal efetivamente engajado no trabalho; 4. importncia relativa da funo, para os objetivos da unidade organizacional qual se integra. Aps a avaliao, admitindo-se, por hiptese, em face da inexistncia de dados concretos, encontrados numa situao real (v. g., natureza da empresa, objetivos da rea de cuja estrutura participa, recursos disponveis, processo poltico, aspectos ligados cultura, entre outros), que apenas os grupos de pessoal, material, finanas e servios gerais justificariam sua institucionalizao como rgos, restaria saber o que fazer com os grupos que no sero transformados em rgos.
QUARTA ETAPA
A quarta etapa do processo deve ser desenvolvida no sentido de os rgos criados absorverem os grupos que no sero transformados em rgos, o que pode ser feito mediante a internalizao, nos rgos criados, daqueles grupos com os quais mantenham maior identidade de propsitos ou afinidade. Consideram-se os mesmos indicadores da segunda etapa. Destarte, a parte de contabilidade seria absorvida pela de finanas, podendo a de patrimnio tanto ser absorvida pela de finanas quanto pela de servios gerais, se aquela ficar muito sobrecarregada com a absoro das atividades contbeis.
QUINTA ETAPA
Finalmente, temos os seguintes rgos, criados em nvel de seo: pessoal, material, finanas (com contabilidade) e servios gerais (com patrimnio). Prosseguindo, nessa quinta etapa do processo, devemos criar o nvel de soluo de conflitos, ou seja, o gerente responsvel pelo planejamento, organizao, direo, coordenao e controle dos rgos criados, j que so todos de atividades-meio, devendo-se observar o critrio de unidade de direo, preconizado por Fayol. Thompson assevera que esse nvel de soluo de conflitos, responsvel pela coordenao dos rgos, exerce papel muito importante na 7 consecuo dos objetivos organizacionais, podendo ser representado conforme a estrutura da Figura 7.5.
Figura 7.5 Criao do nvel de soluo de conflitos: um exemplo.
Por outro lado, o futuro progresso da empresa poder levar a rea de atividades-meio, ora departamentalizada, a uma reorganizao, o que seria feito por meio da subdepartamentalizao das funes em nvel de seo, criando-se um nvel de coordenao para cada funo e, conseqentemente, elevando o nvel da chefia. Nesse caso, bom ressaltar, o trabalho efetuado com a utilizao do critrio de agrupamento de atividades juntamente com o de diviso do trabalho, o que ocorre na prtica, inevitavelmente. A estrutura poderia ser a representada na Figura 7.6, que no a nica, mas uma das possveis, pois no deve passar despercebida do analista organizacional a mxima segundo a qual o tipo de departamentalizao existente em uma organizao resulta ou do processo da especializao ou de atos de poder.8
Seja qual for o mtodo adotado, diviso do trabalho ou grupamento de atividades homogneas, concluda a estrutura, deve-se proceder elaborao do respectivo regimento interno, definindo as atribuies dos rgos integrantes da estrutura, convindo ao leitor reportar-se ao exemplo constante do Apndice E no final deste livro. Podemos concluir que o objetivo da departamentalizao no preparar um belo organograma da organizao, com bastante equilbrio esttico, mas o de agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcanados racionalmente os propsitos da empresa. J se fez referncia neste livro e a experincia tem demonstrado no existir nenhuma frmula, regra ou princpio cuja aplicao pudesse resolver satisfatoriamente o problema da escolha do critrio a ser adotado tanto para a departamentalizao quanto para sua implementao. A dificuldade ainda aumenta na razo direta da existncia de conflitos interpessoais a serem superados na composio da soluo final. Assim, alm da inexistncia de um modelo ideal, a departamentalizao sofrer influncias de fatores como o objetivo da empresa, sua importncia social, sua cultura interna, seus recursos material humano a tecnologia utilizada e alguns outros fatores.
7.5 PRINCPIOS DE ORGANIZAO DE URWICK
Um roteiro de regras, do ponto de vista tradicional, que poderia nortear um enfoque de departamentalizao, mormente por sua praticidade, seria o elaborado pelo coronel Lyndall F. Urwick, consagrado consultor britnico de empresas e figura das mais ilustres do pensamento tradicionalista. Apesar de denominar seus fatores de princpios, devemos entend-los muito mais como regras de ao, indicadores, do que como verdades absolutas. Nesse sentido, so os seguintes os princpios 9 apresentados. Objetivo: a estrutura precisa ser a expresso de uma organizao como um todo. O trabalho de cada um deve estar relacionado com os objetivos do empreendimento. Em quase todas as empresas existem esforos inteis, gente intil. Um empreendimento sem objetivo um barco que navega ao lu, uma nave sem rumo. Especializao: tanto quanto possvel, cada membro de uma organizao deve limitar-se a uma s funo importante. Coordenao: a finalidade de toda organizao conseguir coordenao, assegurando unidade de esforos. Para isso tambm necessrio um sistema de comunicaes com centros de comunicaes, que tambm podemos chamar de centros de autoridade, o que nos conduz a funes com autoridade. Autoridade: deve haver uma linha de autoridade clara e definida, partindo de cima para baixo. Cada indivduo deve saber de qual centro de comunicaes (ou funo com autoridade) ele deve receber comunicao autntica. Uma funo com autoridade um cargo do qual os ocupantes de outros cargos esperam receber comunicaes precisas. Um homem no pode receber comunicaes autnticas de dois centros. Responsabilidade: um superior tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus subordinados, devendo defend-los perante todos. Quando no estiver satisfeito com qualquer de seus subordinados, tem apenas duas alternativas: melhorar o homem e seu desempenho ou dispens-lo. Correspondncia: para cada responsabilidade deve haver um grau cor- respondente de autoridade para dar instrues que sejam acatadas. Definio: os deveres de cada funo (no pessoa) englobando atribuies, autoridade (capacidade de deciso) e relaes devem ser divulgados por escrito para consulta de todos. No deve haver muitos detalhes meia pgina ou algumas linhas devem ser suficientes. Alcance do controle: a amplitude de superviso adequada raramente deve alcanar mais de cinco ou seis pessoas, pois administrar no o nico trabalho de um gerente. Ele precisa ser um lder, funo que compreende a representao da empresa e seus objetivos, a tomada de iniciativas com referncia a modificaes e interpret-las perante todos os interessados. Um gerente precisa ter tempo para cuidar do moral da equipe, ou seja, dedicar uma parte do tempo funo de administrar e as outras trs s de representar, tomar iniciativas e interpretar. Equilbrio: as diversas unidades da organizao precisam ser conservadas em equilbrio. Os gerentes devem preocupar-se mais com a melhoria das unidades fracas do que com a obteno de maior produtividade das que j so eficientes. Continuidade: o crescimento e o desenvolvimento da empresa devem ser constantemente reexaminados. Essa uma tarefa a ser atribuda a um ele- mento que j faa parte da organizao.
7.6 TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAO DE GULICK
A fim de reforar o entendimento da matria, bem como solidificar ou fornecer conhecimento terico que facilite resolver dvidas que possam surgir no desenvolvimento do trabalho, vamos analisar a teoria de departamentalizao de Gulick que, partindo de pesquisas de rgos governamentais norte-americanos, identificou os seguintes critrios bsicos de 10 departamentalizao, numa interpretao e exemplificao do autor:
1. Propsito dominante (ou funo principal): a reunio, numa nica estrutura, sob uma nica direo, de todos os rgos, atividades e pessoas engajados no desenvolvimento de um certo e determinado objetivo amplo, funo principal ou propsito dominante. Exemplificando: no mbito do governo, como conclui Gulick, as funes como proporcionar gua, prestar assistncia mdica, controlar o crime, dirigir a educao etc., por sua importncia, so desenvolvidas por estruturas centrais, como ministrios ou rgos afins, diretamente subordinados ao chefe do governo; j no mbito das empresas, suas funes principais, como exemplificado na Figura 7.1 (produo, finanas, comercial e administrao), desde que sejam empresas de grande porte, do ensejo criao dos departamentos diretamente subordinados cpula da organizao, portanto, rgos de administrao setorial ou 22 nvel administrativo. A departamentalizao por propsito dominante apresenta, segundo Gulick, entre outras, as seguintes vantagens: proporciona a melhor execuo de um propsito amplo ou funo principal, porque inclui, sob o domnio de um nico dirigente, o conjunto de atividades indispensveis realizao desse propsito ou funo; o dirigente no depende dos outros rgos para atingir os produtos finais do rgo que dirige; o pblico (interno ou externo) sente os resultados finais, compreendendo melhor os objetivos centrais. So, igualmente, apresentadas, entre outras, as seguintes desvantagens, para a departamentalizao por propsito dominante. h uma tendncia supercentralizao, o que pode prejudicar a eficincia de seus servios; por possuir tudo o que precisa, para atingir seus produtos, no necessitando da assistncia de nenhum rgo, o departamento base de propsito dominante pode assumir uma atitude e uma posio de completa independncia em relao a todas as outras atividades; h o perigo da no-utilizao de especialistas ou de que no se adotem os padres tcnicos mais modernos, pelo certo obscurecimento na manipulao dos processos e tcnicas na montagem da estruturas11 2. Processo dominante: a reunio, numa nica estrutura, sob uma nica direo, de todos os rgos, atividades e pessoas cujos trabalhos envolvam a manipulao de uma tecnologia, o exerccio de uma certa profisso ou profisses afins ou a utilizao de certas habilidades especiais. Nesse caso, portanto, tanto podemos ter um rgo departamentalizado em nvel setorial ou 22 nvel (departamento de processamento de dados), em nvel funcional o 32 nvel (servios de estatstica, de engenharia etc.) e em nvel de superviso ou 1.2 nvel (seo de tornearia, de fresagem etc.).
A organizao por processo dominante, segundo Gulick, apresenta as seguintes vantagens, entre outras: permite a utilizao das tcnicas e habilidades mais modernas, facilitando uma eficiente diviso do trabalho, incentivando, assim, a especializao; em se adotando a estrutura do tipo funcional, torna-se possvel realizar economias de escala oriundas da produo mecnica ou em massa; facilita a coordenao dos trabalhos tcnicos, pois os empregados que se dedicam a um determinado tipo de funo so reunidos numa nica estrutura, sob uma nica superviso, o que favorece tambm o controle central. Gulick aponta as seguintes desvantagens na organizao departamentalizada por processo dominante: existe um certo perigo em a organizao tardar na execuo de seu objetivo central, porque os rgos podem estar mais interessados em "como fazer as coisas" do que em "o que devem fazer"; os rgos departamentalizados em torno de uma especialidade ou profisso tendem a desenvolver nos profissionais um certo grau de arrogncia e de m vontade para aceitar o controle democrtico; h necessidade de uma coordenao mais efetiva dos trabalhos, no somente para evitar conflitos, mas tambm para 12 garantir sua positiva cooperao. DEPARTAMENTOS HORIZONTAIS E VERTICAIS Segundo Gulick, os departamentos constitudos com base no propsito dominante podem ser considerados verdadeiros departamentos verticais e os departamentos constitudos pelo processo dominante como verdadeiros departamentos horizontais. Por exemplo, um departamento de sade, alm de mdicos, bacteriologistas, enfermeiros e inspetores sanitrios, necessitar tambm de advogados, engenheiros, estatsticos, contadores e outros servios auxiliares. O mesmo ocorrer em relao a qualquer outro departamento vertical, isto , alm das atividades especficas de seu prprio campo de atividades, necessita tambm de exercer outras atividades meramente auxiliares para as quais seja requerida a colaborao de profissionais. Digamos, um departamento de educao, alm de necessitar de professores para suas atividades de ensino, necessitar, do mesmo modo que o departamento de sade, de servios de engenheiros, estatsticos, contadores etc. Esses servios comuns aos dois departamentos de educao e de sade podero constituir verdadeiros departamentos em que as atividades estaro centralizadas, para servirem a ambos os departamentos. Cada um desses departamentos em que se renem trabalhadores dedicados a certas espcies de trabalho profissional um departamento por processo e, conseqentemente, podem ser considerados como departamentos horizontais. 13 A ilustrao grfica da concepo de departamentos verticais e horizontais apresentada na Figura 7.7, adaptada de Gulick. 3. Clientela/Material: a reunio, numa nica estrutura, sob uma nica direo sem que se considere o propsito do servio ou as tcnicas de processo utilizadas de todos os rgos, atividades e pessoas que trabalham com determinado grupo de pessoas ou com certa espcie de coisa ou material. Exemplificando, a Associao de Ex-Combatentes, que, centralizadamente, cuida de todos os problemas desse tipo especial de clientes; o mesmo caso das fundaes nacionais de atendimento aos silvcolas e menores (Funai e Funabem). J a departamentalizao definida como material comum s empresas privadas e grandes lojas, cujas unidades, chamadas lojas de departamentos, dedicam-se a certo tipo de artigo, como jias, mveis, brinquedos, eletrodomsticos etc., com seus prprios clientes e equipes de vendedores especializados, como podemos encontrar no Carrefour, na C&A, entre outras. Esse tipo de departamentalizao, na teoria de Gulick, apresenta as seguintes vantagens: uma pessoa que maneja sempre o mesmo tipo de material torna-se especialista em trat-lo, assim como o profissional que lida permanentemente com o mesmo grupo de clientes se torna um profundo conhecedor, facilitando o relacionamento com as partes; verifica-se uma simplificao no contato com o pblico, podendo haver melhor coordenao; os clientes reportam-se a um nico rgo, sendo eliminadas as visitas em duplicata.
Figura 7.7 Departamentos horizontais e verticais. Personalizao e Edio: Helvio Pimentel 9
As desvantagens assinaladas da organizao por clientela ou material so: no se pode observar a especializao; impossibilidade de dividir todos os trabalhos por clientela, sem que ocorram conflitos e duplicidade de funes; o perigo de que certos grupos consigam privilgios por meio de presso.' 4. rea geogrfica: a reunio, numa nica estrutura, sob uma nica direo sem levar em conta o servio que prestam ou a tcnica que usam de todos os rgos, atividades e pessoas que trabalham em determinada rea. a prtica geral utilizada nos governos territoriais ou coloniais. As foras armadas, tambm, dividem o pas em regies militares, comandos areos, distritos navais etc. Outro exemplo, bastante significativo, o dos rgos de desenvolvimento regional, como a Sudam, a Sudene, a Suvale, a Sudesul etc. Essa departamentalizao pode ocorrer em qualquer dos trs nveis gerenciais (setorial, funcional e superviso). Por exemplo, a Embratel possui, no segundo nvel gerencial, em nvel de departamento, diretamente subordinadas direo, regies de operaes, cuja jurisdio abrange vastas reas regionais, envolvendo, cada uma, diversos Estados de Federao. A essas regies subordinam-se distritos de operaes de terceiro nvel, aos quais se subordinam setores e sees, no quarto nvel. Segundo Gulick, a departamentalizao por rea geogrfica apresenta as seguintes vantagens: grande facilidade no planejamento, superviso, coordenao e controle dos servios executados na mesma rea; adaptao do programa total s necessidades da rea servida; maior cooperao do pblico local com as unidades localizadas na respectiva rea. So apontadas, como desvantagens desse tipo de departamentalizao, entre outras: crescente dificuldade de manter-se uma poltica de conjunto de mbito nacional, estadual e municipal; o perigo de uma administrao acanhada e mope; 15 alguma hesitao da administrao central em delegar suficiente competncia s gerncias regionais.
7.7 OUTROS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Analisado o modelo de Gulick, passemos a alguns outros critrios de departamentalizao, bastante enfatizados pelos estudiosos de administrao e que, via de regra, so mais encontradios nas organizaes privadas, a saber: 1. Funo: Com a crescente complexidade da administrao de quase todos os tipos de empresa, vem-se tornando cada vez mais generalizada a departamentalizao funcional. A caracterstica principal e a grande vantagem desse agrupamento a especializao. As divises funcionais destinam-se tambm a assegurar adequada considerao das atividades com que esto relacionadas. Em alguns casos, as funes que parecem ser bsicas nas operaes de uma empresa rece- bem, quase que universalmente, a condio ou status departamental num nvel relativamente elevado. Entre essas funes, esto: produo, vendas, finanas, programao, inspeo etc. Maior diferenciao funcional pode ocorrer por meio de nveis sucessivos na hierarquia. Todavia, bom esclarecer que entre os fatores que determinam a viabilidade da diviso em departamentos por funo, esto: a) tamanho: o status departamental no pode ser atribudo a uma funo, ainda que, sob outros aspectos, seja considerada separada, caso o volume de trabalho no o justifique; b) grau de controle desejado: caso o nmero de departamentos por funo no se torne excessivo, a centralizao por funes resulta em melhor coordenao e controle das funes centralizadas. Exemplificando, no provvel que o volume de trabalho de pessoal numa firma de 30 empregados justificasse um departamento de pessoal separado. Se uma companhia muito grande, a diviso em departamentos por funo tambm poderia surgir dentro da administrao e entre os trabalhadores; o trabalho desenvolvido somente por um indivduo considerado parte insignificante no quadro total. Cabe lembrar, se a departamentalizao envolver uma funo principal, o critrio, dentro do modelo de Gulick, recebe o nome de propsito dominante. Assim, julgamos mais adequado utilizar o critrio-funo para os rgos de 3 e 4 nveis administrativos, somente. Como exemplo, a Figura 7.8 refere-se a uma estrutura departamentalizada por funo.
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Vantagens: mtodo lgico e comprovado pelo tempo; melhor maneira de assegurar que o poder e o prestgio das atividades bsicas sejam resguardados pelos administradores; obedece ao princpio da especializao ocupacional, preparando, assim, o caminho para obter-se maior eficincia na utilizao do potencial humano. Desvantagens: tende a fazer perder de vista a empresa como um todo; somente o chefe executivo pode ser responsabilizado pelo lucro. 2. Produto: Como a diviso por funo pode criar problemas, quando ocorre nos nveis superiores da hierarquia, o critrio para o agrupamento em departamentos nos nveis superiores talvez devesse ser algo mais do que a base de funo. Assim, em empresas altamente diversificados, a base de constituio dos rgos passa a ser o produto (automvel) ou grupo de produtos afins (eletrodomsticos). A Figura 7.9 apresenta um exemplo desse gnero de departamentalizao. Veja o texto do item 8.8.2, no capitulo sobre estruturas, para melhor entendimento.
Figura 7.8 Departamentalizao por funo.
Figura 7.9 Departamentalizao por produto.
A GMC, como se pode inferir do Apndice A, dividida em reas de operao, cada uma das quais est empenhada na manufatura e comercializao de um produto ou de um grupo de produtos relacionados (exemplo: automvel, eletrodomsticos, motores diesel etc:). Essa departamentalizao em divises de produtos pode minimizar os problemas de coordenao associados departamentalizao em departamentos funcionais. Da mesma forma, tambm pode favorecer a mensurao e avaliao do desempenho administrativo e de operao, assim como dar excelente treinamento e um campo de provas para o pessoal executivo. J os problemas das estruturas de produtos multifuncionais assemelham-se muito aos da companhia completa, de modo que os administradores de cpula dessas estruturas obtm uma diversidade de experincias funcionais. Outros critrios de agrupamentos tambm compreendem uma variedade de funes dentro dos departamentos (exemplo: processo = administrao; funo = pessoal, material, servios gerais etc.). Vantagens: facilita o emprego de capital especializado; facilita a coordenao, exercida em funo do resultado final; permite a utilizao mxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado; pode-se exigir dos gerentes dos rgos de produo responsabilidade em relao aos lucros, pois normalmente so responsveis pelas vendas, produo, engenharia, servios e custos. Desvantagens: pode levar a uma instabilidade nas estruturas de organizao; quando a rea de produo organizada dessa maneira, h uma forte tendncia para forar o agrupamento semelhante nas vendas, compras, expedio, contabilidade, crdito, pois difcil, em caso contrrio, sincronizar essas atividades com aquelas que se relacionam com as classes de produtos. 3. Tempo: Quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo contnuo, empresas de servios pblicos de telegrafia, telefonia etc. Nesse caso, os problemas de organizao envolvem questes tais como: determinar o grau de atividade e autonomia das sees em cada turno, bem como as relaes entre os administradores especializados que trabalham apenas no horrio normal e os homens que executam tarefas semelhantes no horrio extraordinrio. Entre as vantagens de departamentalizao por tempo, podemos citar: maior produo para uma mesma capacidade instalada; ininterrupo dos servios noturnos indispensveis. 4. Quantidade: O agrupamento por quantidade aquele que ocorre quando o nmero de pessoas, embora exercendo uma mesma atividade, muito elevado para ser ad- ministrado por um nico chefe, exigindo, assim, a criao de mais um grupo de trabalho. A especializao da mo-de-obra na poca atual, baseada no fato de que o trabalho em equipe mais eficiente do que aquele estribado em simples nmeros de pessoas, vem provocando o desuso desse tipo de departamentalizao que, entretanto, pode ainda ser encontrado nos nveis inferiores das organizaes modernas. Como exemplo desse tipo de agrupamento, podem ser citados o pessoal de limpeza urbana nas prefeituras municipais e os teceles nas grandes empresas da indstria txtil, que so divididos em grupos para fins de superviso. A Figura 7.10 ilustra essa modalidade de departamentalizao.
Figura 7.10 Departamentalizao por quantidade.
5. Maior ou menor usurio: Vincular servios de apoio que atendem ou podem atender a diversos rgos, quele (ou seu titular) que mais o utiliza ou quele que menos o utiliza. Trata-se, quase sempre, de um critrio poltico, visando resolver problemas de rgos que so reivindicados em sua estrutura, por vrios outros (caso do CPD) ou de rgos que ningum deseja em sua estrutura (caso de uma central PBX). A departamentalizao, segundo critrios de maior ou menor usurio, ilustrada na Figura 7.11, convindo esclarecer que, na prtica, a tendncia mais adotada alocar a atividade mais importante ao menor usurio, com a criao de critrios de utilizao de servios, podendo, inclusive, envolver comisses integradoras, enquanto a menos importante
colocada junto a seu maior usurio.
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Figura 7.11 Departamentalizao por usurio.
Na realidade, geralmente no possvel a um administrador resolver seus problemas de departamentalizao com a simples escolha de um entre diversos critrios, como os especificados neste capitulo. O objetivo de se relacionar esses critrios possibilitar a anlise de cada um, de modo que oriente sua aplicao dentro de uma organizao. A maior parte das empresas est organizada segundo um critrio misto de departamentalizao, utilizando muitos dos padres que acabamos de apresentar, ainda que haja nfase num e noutro. Portanto, esses critrios de departamentalizao, sucintamente analisados, servem de base para um administrador interessado em planejar ou alterar uma organizao. Seu valor, destarte, muito mais como sugestes para o desenvolvimento de uma estrutura orgnica adaptada s necessidades da empresa do que como padres a serem copiados e adotados sem um mnimo de crtica. Segundo Gulick, os estudiosos de administrao, durante muito tempo, procuraram um princpio nico de departamentalizao, do mesmo modo, como os alquimistas buscaram a pedra filosofal. Entretanto, a procura foi intil, pois, aparentemente, como esclarecemos neste livro, no existe o sistema ideal ou o critrio perfeito de departamentalizao. Se considerarmos os quatro critrios bsicos de Gulick propsito, processo, clientela/material e rea geogrfica verificaremos que cada um deles est intimamente relacionado com os outros trs, porque, em qualquer empresa, esto presentes os quatros indicadores na realizao do trabalho; vejamos, cada empregado est trabalhando com alguma finalidade, utilizando certo processo ou tcnica, tratando com algum tipo de pessoa e situando-se em algum lugar... Evidentemente, ao definir o critrio de departamentalizao utilizado, o estudioso optar por aquele que lhe parecer mais importante na definio dos r- gos integrantes da estrutura interna da empresa.
7.8 DESCENTRALIZAO E DELEGAO

A descentralizao um dos temas mais fascinantes do processo administrativo, apresentando-se multifacetada quando se pesquisa sua essncia, na prtica das grandes organizaes. Essa multiformidade resulta, essencialmente, de a descentralizao envolver, isolada e/ou concorrentemente, problemas de natureza estratgica, englobando, em seu equacionamento, solues tanto estruturais quanto comportamentais. Vejamos, isoladamente, algumas dessas perspectivas: de natureza estratgica: ocorre quando os problemas de uma estrutura com base em funo, fortemente centralizada, numa grande organizao, altamente diversificada, em termos de produtos e de mercados, provoca a descentralizao por produtos; de natureza estrutural: o produto direto da departamentalizao, quando o trabalho geral da empresa dividido, cabendo a cada rea/rgo criado o desenvolvimento de uma parcela especfica, segundo diversos critrios analisados neste captulo, inclusive o citado no item transato; de natureza comportamental: quando, em sua essncia, a descentralizao traduz uma filosofia gerencial, visando libertar o pessoal do estreito controle e dependncia dos altos centros de deciso, caractersticos da organizao hierrquica tradicional, gerando como resultado uma fora de trabalho com um certo grau de liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades, sendo motivada, assim, para assumir responsabilidades e riscos, satisfazendo seu prprio ego. Comprovando essa assertiva, resultados de pesquisas, nas grandes empresas, tm demonstrado, de forma inequvoca, que uma administrao eficaz se fundamenta na centralizao das decises finalsticas, compreendendo no s a formulao de polticas e as definies estratgicas, mas tambm uma acentuada descentralizao das responsabilidades pelas decises sobre meios, instrumentais, envolvendo a traduo das polticas em objetivos, metas e atividades. Por outro lado, convm ressaltar, no processo de descentralizao, deve haver uma dosagem adequada, pois no podemos ter uma empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes encontrar o ponto de equilbrio na definio e implementao da poltica organizacional, segundo as presses dos ambientes interno e externo empresa. Assim, reconhecendo que a distribuio do trabalho administrativo um dos aspectos mais sutis do prprio processo organizacional, como fator complicador, podemos encontrar variao no grau de descentralizao de um rgo para outro, dentro da mesma organizao. Hampton, numa sntese de natureza contingencial, assevera que um problema critico, com o qual as organizaes contemporneas se defrontam, o fato de, freqentemente, a autoridade ganhar autonomia com relao informao e competncia. Todavia, as condies ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e to radicalmente que os integrantes da alta administrao, antes administradores eficazes, passam a estar mal informados e a tomar decises inadequadas, quando as tomam. Em decorrncia do quadro clnico da cpula, o processo de mudana pode privar os empregados dos escales operacionais das perspectivas e informaes indispensveis a seus corretos desempenhos. Em conseqncia dessa perspectiva, os administradores tm sido forados a procurar, continuamente, a fugidia "combinao perfeita" entre autoridade, informao e competncia. Hampton conclui: quando eles concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se centralizao; 16 quando eles as dispersam ao longo de todos os nveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralizao. As conseqncias de um ou outro enfoque, por exemplo, pode ser inferido da anlise dos sistemas autoritrio (1) e participativo (4), de Likert, no item 1.12 deste livro, Captulo 1. A propsito, Likert, um sempre sagaz e percuciente analista organizacional, em suas excelentes pesquisas, concluiu, por exemplo, que as dificuldades criadas pela forma de organizao funcional levaram muitas empresas a se voltarem para uma forma especial de organizao de produto ou regional. A descentralizao, na base do produto, foi largamente usada para superar problemas criados pela funcionalizao. Optando pela descentralizao, a empresa resolve alguns problemas, mas h outros: alguns lucros da especializao
ficam perdidos; sacrificam-se, freqentemente, as economias de escala, e se criam novos problemas de coordenao. A descentralizao est-se tornando, alm disso, uma soluo inadequa- da, medida que as tecnologias vo ficando mais complexas, tornando sempre necessria uma funcionalizao mais extensiva. Mais ainda, a descentralizao no elimina as diferenas entre o corpo tcnico ou entre os departamentos; somente muda o relacionamento de quem difere de quem sobre o 18 qu. Para um melhor entendimento da observao de Likert, recomendo a leitura da parte relativa s estruturas modernas (funo x produtos) no Captulo 8 deste Livro. Dando um mergulho na histria, baseados numa excepcional pesquisa de D'Estaing, vamos concluir que, em decorrncia do crescimento industrial e do advento da crise econmica de 1920, nos Estados Unidos, emergiu a filosofia da descentralizao. Tambm no podemos deixar de inserir nesse contexto a crise de crescimento das organizaes complexas, em decorrncia da absoro de inmeras pequenas empresas, numa estratgia de gesto, visando no s verticalizao da 19 produo de componentes, mas tambm diversificao de produtos e de mercados. Nessas organizaes complexas, apesar de figuras ilustres como Ford, Rockefeller, Mellon ou Cornejie, o expoente mximo do esforo na adoo da poltica de descentralizao foi Alfred Sloan Jr., da General Motors. A GMC absorvera uma srie de pequenas empresas de diferentes produtos, no conseguindo unidade nem eficcia em sua gesto. Sloan, com o 20 apoio de uma equipe em que figurava James Mooney, reorganizou a GMC, agrupando servios comuns, descentralizando competncias gerenciais aos administradores divisionais, coordenando seus esforos, graas tarefa das comisses, e 21 instaurando um controle sistemtico de resultados. Por outro lado, a Du Pont de Nemours adotou idntica estratgia para a descentralizao. Muito centralizada em sua estrutura e muito especializada em seus produtos, a Du Pont enfrentou a crise econmica graas a adoo de uma poltica de diversificao de projetos ligada a um esforo de descentralizao. Um pouco mais tarde, a General Electric trilhou o mesmo caminho, sob o comando de R. J. Cordiner. Segundo D'Estaing, a descentralizao um estado de esprito, criado pela administrao estratgica, que formula os limites dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicaes necessrias e a formao dos homens que o praticam. A poltica de descentralizao freqentemente revista, devendo ser dinmica, no podendo ser reduzida a formulrio e/ou instrues imutveis.22 Podemos, em pequenos traos, esboar o seguinte quadro de benefcios que uma adequada descentralizao pode trazer para a empresa, desde que, preliminarmente, se proceda a uma diagnose dos fatores intervenientes, externos e/ou internos, com a conseqente delimitao das atribuies e responsabilidades envolvidas: A tomada de decises, ocorrendo no prprio cenrio das operaes, pode apresentar a dupla vantagem da rapidez e do menor risco, pela posse imediata das informaes e o domnio total dos fatos pertinentes. A administrao estratgica liberta-se das incmodas operaes cotidianas, dos nveis operacionais, devendo receber, contudo, permanentemente, informaes sobre os resultados. Em conseqncia, a cpula pode dedicar-se s decises polticas, finalsticas, ao planejamento estratgico, aos aspectos institucionais, manipulando a empresa como um sistema aberto, em constante interao com o ambiente exterior (clientes, sindicatos, governo, fornecedores, tecnologia etc.). Deixa, assim, a administrao estratgica de atender s presses de uma quantidade de problemas instrumentais, operacionais, que devem, com mais propriedade, ser decididos pelos nveis subordinados, mas que lhe so submetidos por obrigao, receio, acomodao, insegurana ou ignorncia. O clima da empresa descentralizada um fator estimulante, motivando os gerentes nos nveis operacionais, inclusive j agora pela posse de informaes eficientes, gerando um certo grau de confiana nos procedimentos a serem adotados. A propsito, nada frustra mais um jovem executivo do que ser privado da participao no processo de tomada de decises, mormente quando deve responder por sua execuo. Para maiores detalhes, recomendo a leitura da primeira parte do livro de D'Estaing.23 Finalmente, como em todo e qualquer processo de mudana, para a plena eficcia da descentralizao, inegvel a importncia de um programa integrado de treinamento gerencial, envolvendo todos os escales da empresa, possibilitando, assim, uma adaptao progressiva a problemas gerenciais e a tcnicas de tomada de decises, de complexidade e de conseqncias sucessivamente maiores, permitindo, inclusive, a escolha de futuros executivos para os nveis mais elevados. Segundo Pfiffner e Sherwood, a descentralizao ganhou nfase na administrao porque, de incio, alguns estudiosos a consideraram como certa maneira de vida que deveria ser adotada, pelo menos parcialmente, por f; em segundo lugar, apresentava-se como concepo idealista com razes ticas na democracia; em terceiro lugar, constituiu-se na maneira mais difcil de vida porque implicou mudanas de comportamento, em sentido contrrio a tipos de cultura humana historicamente 24 enraizados. Da os escritos recentes sobre descentralizao enfatizarem a forma de mudar o comportamento da organizao. Os indivduos encontram dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstraes necessrias ao planejamento a longo termo, em escutar mais do que dar ordens, em avaliar outros indivduos e o trabalho que fazem em termos de resultados globais, em vez das irritaes e tenses do momento. Entretanto, essa a verdadeira soluo para o comportamento que os chefes devem ter em uma organizao descentralizada. Dessa forma, foroso concluir que a descentralizao deve ser considerada como os demais problemas organizacionais, em termos de convenincia administrativa. Sempre que uma deciso puder ser mais bem tomada ao nvel operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vrios fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralizao da funo respectiva. Outrossim, convm repetir, tanto a centralizao quanto a descentralizao tm vantagens e desvantagens. Ao administrador cabe a deciso de, levando em considerao todos os fatos pertinentes, encontrar o equilbrio que resultar numa administrao eficiente. Ronchi cita entre as vantagens da descentralizao:25 rapidez nas decises pela proximidade do lugar em que surgem os problemas; eliminao dos conflitos entre os diversos servios centrais, os quais, de outra forma, poderiam atribuir-se competncia do problema; identificao dos bons e maus resultados da atuao dos dirigentes perifricos; aumento do moral e da experincia dos dirigentes locais, principalmente se jovens e em perodo de treinamento; diminuio da esfera de controle do dirigente central.
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O mesmo Ronchi apresenta, como as provveis desvantagens decorrentes da descentralizao: inadequado aproveitamento dos especialistas centrais; possvel duplicao onerosa de esforos e de equipamentos; aumento do custo das comunicaes; possvel divergncia de ao por parte dos dirigentes perifricos; pouca elasticidade da organizao frente a casos excepcionais; necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para a descentralizao.
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Outrossim, no nos devemos esquecer que, sobre o grau de descentralizao funcional de uma empresa, podem influir diversos fatores, salientando-se: as dimenses e a estrutura da empresa, pois com o crescimento de dimenses pode ser prefervel conceder s unidades o poder de deciso sobre os problemas que lhes digam respeito; o andamento dos negcios, segundo o qual, em perodo de expanso da empresa, bem como de diminuio da concorrncia, pode ser conveniente iniciar a descentralizao; a poltica direcional e a atitude do chefe da empresa, para a implantao de sentido descentralizado organizao perifrica; a natureza das vrias funes a delegar; as caractersticas de personalidade dos dirigentes, seu estilo gerencial, assim como a capacidade profissional dos subordinados etc.; a necessidade de impor padronizao; os riscos implicados. A descentralizao funcional, como se procurou demonstrar, est intimamente associada idia de se alterar o regimento interno da organizao e os documentos decorrentes, para que a deciso relativa aos assuntos descentralizados passe a ser da competncia dos nveis inferiores. Ela sistemtica e organizacional. Entretanto, o mesmo no ocorre com a delegao de competncia, pois nesta no h alterao dos atos constitutivos da organizao. O chefe delega a competncia em um documento formal apropriado (portaria, aviso, determinao etc.) que dever indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuies objeto da delegao e, se for o caso, sua vigncia. Assim, a descentralizao tem carter permanente e impessoal, enquanto a delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal, nominal. Na descentralizao, a autoridade passa para o nvel subordinado as atribuies e responsabilidades, enquanto na delegao a autoridade continua responsvel pela tarefa cometida a seu subordinado. Portanto, a delegao, em sua essncia, envolve uma responsabilidade dupla. A pessoa a quem se delega a competncia torna-se responsvel, perante o superior imediato, pela realizao do trabalho, continuando o superior, contudo, responsvel por fazer com que este dever se faa. Esse princpio de delegao, equacionado por James D. Mooney, o centro de todos os processos de organizao formal. Quando a organizao transcende a possibilidade de liderana direta, deve-se seguir a particularidade de organizao a que podemos chamar subdelegao. O lder comea a delegar autoridade semelhante a sua prpria, isto , delega o direito de delegao propriamente dito, envolvendo a mesma espcie de autoridade sobre outras pessoas. Temos, assim, o prolongamento da cadeia escalar, que surge nas maiores organizaes de todas as espcies. Entretanto, seja qual for o comprimento da cadeia, o mesmo princpio deve estar presente na estrutura inteira. O subordinado sempre responsvel, perante seu superior imediato, por fazer o servio; o superior continua responsvel por fazer com que ele se faa e esta mesma relao continua at o lder mximo, cuja autoridade o torna responsvel por tudo. Deve ser ressaltado, por ser pertinente, que a maioria dos livros sobre a matria no faz distino entre descentralizao e delegao, acrescentando alguns que a delegao o instrumento da descentralizao.
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CAPTULO 8 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 8.1 CONSIDERAES GERAIS

Embora alguns autores mais modernos de teoria administrativa, cada vez mais em nmero crescente, venham criticando as organizaes contemporneas quanto ao excesso de formalismo na observncia do modelo burocrtico e de estruturas rgidas de autoridade, acenando com a possvel substituio dessas caractersticas nas organizaes do futuro, acreditamos que ainda teremos que falar sobre o assunto, pelo menos por mais algumas dcadas. E quando, como nosso caso, pretendemos transmitir ao iniciante do estudo de administrao os conceitos e idias bsicos das organizaes em ao, os problemas de organizao formal devem ser bem entendidos, para que o aluno, ento, possa alar um vo um pouco mais alto, na direo dos conceitos emitidos pelos autores ligados corrente de desenvolvimento organizacional. Portanto, o objetivo inicial deste captulo dar ao leitor uma rpida sntese do que a estrutura de uma organizao, quais so os tipos mais utilizados, suas caractersticas, vantagens e desvantagens. No final do captulo, ento, apresentarei uma anlise dessas novas concepes estruturais e de suas origens. A estrutura o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. Segundo Hall, a estrutura organizacional atende a trs funes bsicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao. Impem-se estruturas para assegurar que os indivduos se conformem s exigncias das organizaes e no o inverso. Em terceiro lugar, as estruturas so os contextos em que o poder exercido (as estruturas tambm estabelecem ou determinam quais posies tm poder sobre quais outras), em que as decises so tomadas (o fluxo de informao que entra numa deciso basicamente determinado pela estrutura) e 1 onde so executadas as atividades das organizaes. Por outro lado, devemos ressaltar que a palavra estrutura pode ser apresentada considerando: as partes fsicas da empresa (edifcios, unidades de trabalho) relacionadas com o espao e equipamento que lhes so pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, localizao de estabelecimentos; os elementos de trabalho, as diversas operaes do processo de produo, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, ao sistema de organizao, organizao do trabalho, ao processo produtivo, organizao da produo. Todavia, para a funo de O & M, a estrutura compreende a disposio das diversas unidades que compem a empresa departamentos, divises, sees etc. e as relaes entre superiores e subordinados. A estrutura no deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouo, mas todo o organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicaes existentes na organizao. Peter Drucker, apresentando um modelo de estudo de estrutura, entende que o mesmo deveria envolver as seguintes 2 variveis: 1. Anlise das atividades: qual o trabalho que se deve fazer? quais os tipos de trabalho que podem ser reunidos? qual a importncia que deve ter cada atividade na estrutura da organizao? So questes como essas e outras afins que possibilitaro uma adequada anlise das atividades desenvolvidas pelos diversos rgos, favorecendo a montagem de uma estrutura intimamente ligada consecuo dos objetivos da organizao. 2. Anlise das decises: mostra qual a estrutura de alta administrao necessitada pela empresa e qual a autoridade e responsabilidade que devem ter os diferentes nveis de gerncia operacional. Segundo Drucker, 90% das decises so tpicas, caindo num nmero diminuto de categorias; no havendo anlise prvia, cerca de 75% das decises "saem em busca de um lar", caindo a maior parte em um nvel de chefia mais elevado que o necessrio. Se a preferncia pessoal, em lugar das necessidades objetivas da empresa, tiver o direito de controlar a origem das decises, tornam-se impossveis a organizao eficiente e o bom desempenho. A principal causa do fracasso das empresas na consolidao de seu desenvolvimento o fracasso do dirigente principal na delegao daquelas decises que j no mais devem caber-lhe. A propsito do problema das decises, no captulo sobre Manual de Organizao, introduzimos um exemplo de como se pode maximizar o processo decisrio, que o Guia de Competncias, instrumento de grande utilidade para qualquer organizao complexa. 3. Anlise das relaes: a tendncia de s analisar o trabalho do chefe apenas em funo das atividades que dirige, isto , de cima para baixo, um erro. Deve ser analisada, de incio, a contribuio que sua atividade deve dar unidade maior da qual parte. As relaes de baixo para cima devem ser analisadas em primeiro lugar. Tambm devem ser analisadas as relaes laterais, pois muito importante a contribuio que o gerente d aos gerentes de outras atividades, podendo ser esta uma de suas mais importantes atividades. Finalmente, a anlise das relaes indispensvel no s para a deciso sob qual espcie de estrutura necessria, como tambm para a tomada de deciso vital sobre como deve a estrutura ser guarnecida de pessoal. Creio que o modelo apresentado serve como um timo guia para o estudo de estrutura, mormente nos processos de reorganizao estrutural-funcional. bvio que outros recursos podem ser acrescentados, como o processo de departamentalizao, cujas caractersticas so de grande utilidade na montagem final da estrutura. Da anlise procedida, podemos concluir que a estrutura de uma organizao o agrupamento das funes de acordo com um certo padro de autoridade. Exemplificando, o planejamento, a programao podem ser estruturados em uma unidade organizacional, dirigida por um gerente geral, que poder reportar-se ao diretor de produo. A mesma tcnica aplicvel a outras funes principais da empresa, como descrevemos, por exemplo, no captulo sobre departamentalizao, cuja leitura recomendamos, para melhor entendimento do processo.
8.2 MODELO DE ANLISE DE ESTRUTURA DE DRUCKER
8.3 REPRESENTAES GRFICAS DA ESTRUTURA 8.3.1 Organograma
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o grfico universal denominado organograma. O organograma conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Existem vrios tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e at complexos. Para os exemplos deste livro, utilizamos somente o mais
simples, que o clssico ou tradicional, de grande objetividade, atendendo plenamente ao fim a que se prope. Convm esclarecer, os outros tipos de organogramas raramente so vistos, na prtica, sendo seu conhecimento mais exigido nos concursos do Dasp, por exemplo. O leitor interessado deve consultar os livros Organizao de empresa, de A. Nogueira de 3 Faria e A estrutura da empresa, de J. P. Simeral. Em princpio, o organograma tem como finalidade representar: os rgos componentes da empresa; tanto quanto possvel, de forma genrica, as funes desenvolvidas pelos rgos; as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos; os nveis administrativos que compem a organizao; a via hierrquica. Eventualmente, mxime nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar: o nome do dirigente do rgo; o efetivo de pessoal do rgo; o tipo de autoridade e/ou de ligao hierrquica existente etc. Para a construo do organograma, deve-se observar o seguinte: 1 os rgos devem ser representados por figuras geomtricas, de preferncia o retngulo; 2 os tamanhos dos retngulos devem ser proporcionais importncia hierrquica do rgo; 3 assim, rgos de mesma importncia hierrquica, seja de que natureza forem, devem ser representados por figuras do mesmo tamanho; 4 quando, no mesmo nvel administrativo, ocorrer a existncia de rgos de hierarquia diferente (Conselho de Administrao e Diretoria Executiva, por exemplo, na administrao estratgica), o de menor hierarquia (a Diretoria) deve ser posicionado abaixo do de maior hierarquia (o Conselho) e ser representado por um retngulo menor; 5 os rgos de staff ou de estado-maior e/ou de servios de apoio, estes quando no em linha, devem ficar posicionados horizontalmente, pouco abaixo do ponto da via hierrquica que parte do retngulo designativo da autoridade/rgo a que esto vinculados, como assessores e/ou prestadores de servios; 6 finalmente, se necessrio (o que julgamos dispensvel), os diversos tipos de autoridades devem ser representados por diferentes tipos de linhas de ligao, cuja conveno, quanto a seu significado, deve ser estabelecida pelo responsvel pela elaborao do organograma, j que no matria padronizada, assim: a) autoridade/ligao hierrquica: b) autoridade/ligao funcional: c) autoridade/ligao de coordenao: d) autoridade/ligao consultiva staff: 7 por derradeiro, dispensvel a representao, no organograma, da Assemblia Geral ou dos Acionistas, por no integrarem a administrao da empresa. No Capitulo 6 deste livro, Figura 6.1, o leitor encontrar o esqueleto de um organograma construdo consoante as regras expostas e que sero observadas para todos os organogramas utilizados, como exemplos, ao longo deste trabalho.
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8.3.2 Funcionograma
O funcionograma um grfico de organizao, de uso restrito aos respectivos rgos adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compem uma funo, da qual se originou um rgo no organograma. Assim, o supervisor de um rgo, na prtica, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns mdulos, integrados por equipes, cada um desenvolvendo um processo diferente, correspondendo a um agregado de atividades/tarefas afins. Evidentemente, no organograma no figuram esses mdulos nem suas atividades/tarefas, mas somente a funo geral do rgo. Em conseqncia, para um melhor entendimento do trabalho total, favorecendo uma eqitativa distribuio de sua carga entre os diversos subordinados, evitando, tambm, uma grande disperso, com um mesmo empregado envolvido em diversas e dis- pares atividades, o chefe adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua ambincia interna. bvio, esse funcionograma pode ter mltiplas utilidades, inclusive para processos de racionalizao, anlise da distribuio do trabalho, padronizao de atividades e fluxos, estudos de layout etc. O exemplo a seguir, retratando um caso concreto, bastante elucidativo (grfico da Figura 8.1):
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A projeo de uma nova estrutura no deve ser efetivada apenas pela mudana do organograma nos gabinetes dos dirigentes das empresas. A mudana de uma estrutura um processo complexo, exigindo a manipulao adequada de diversos aspectos ligados ambincia organizacional, envolvendo problemas estratgicos, tticos e operacionais endgenos e exgenos alm da prpria cultura da empresa. Num modelo simples e objetivo, adaptado do de Mahler, podemos apresentar um processo de mudana de estrutura, de cunho prtico, composto de cinco etapas.4 Fixao dos objetivos estratgicos da empresa: a primeira etapa do processo tem como finalidade a fixao dos objetivos, principalmente estratgicos, compreendendo problemas como o crescimento, a expanso e/ou a diversificao da empresa. Nas organizaes mais dinmicas, altamente complexas, o ambiente, externo ou interno, exerce forte presso no sentido da mudana. Assim, a idia da prvia definio dos objetivos pressupe, especificamente, a previsibilidade das conseqncias e resultados que se esperam alcanar. A propsito de objetivos, bom acrescentar, freqentemente falta uma clara definio, inclusive quanto aos prioritrios, pois os dirigentes de cpula costumam ter objetivos diferentes, o que nem sempre reconhecido. Evidentemente, se no so colocados em discusso esses diversos e conflitantes objetivos, visando a um consenso, em termos de empresa, podemos chegar a concluses dspares, quanto s diversas opes estruturais. Concluindo, estabelecer a empresa, como ponto de referncia, um elenco de objetivos estratgicos, formulados num enfoque da organizao como um sistema aberto, devidamente consensado pela alta direo, o ponto de partida para o estudo de sua reformulao estrutural-funcional. Ademais, no raro, aps o desenvolvimento dessa e da etapa subseqente identificao dos pontos crticos a empresa concluir que seu problema no o da modificao da estrutura ou, pelo menos, no s esse o problema. Identificao dos maiores obstculos para a empresa: para esse tipo de anlise, fundamental a plena participao dos diretores e altos gerentes da empresa. Assim, um exame minucioso dos obstculos ou dificuldades da organizao pode trazer superfcie uma srie de problemas sem qualquer ligao direta com a estrutura orgnica. Esse fato importante, pois decepcionante mudar uma estrutura quando isso no realmente necessrio. Outrossim, num diagnstico situacional mais detalhado, nos nveis operacionais, nos moldes do preconizado na Anlise Administrativa, na Parte III deste livro, muita coisa importante pode ser identificada, quanto situao-problema da empresa, envolvendo dificuldades tecnolgicas, gerenciais e sociais, cujo tratamento integrado de fundamental importncia para o processo de reorganizao, em curso. Elaborao de estruturas alternativas: essa etapa importante, permitindo cpula inferir a possibilidade de mais de uma soluo, em termos de estrutura, j que no existe a organizao perfeita. claro, cada alternativa tem seus pontos fortes e fracos, que devem ser exaustivamente pesquisados. Basicamente, quanto s alternativas estruturais, elas derivam dos critrios e/ou da combinao de diversos critrios de departamentalizao a serem adotados. Para essa etapa, sugiro ao leitor uma anlise do captulo precedente, sobre departamentalizao, em que, ao lado de uma abordagem eminentemente prtica, esto expostos os diversos critrios que podem ser adotados na composio da estrutura, com suas caractersticas, vantagens e desvantagens. Teste das alternativas quanto s vantagens: etapa cujo objetivo avaliar as diversas opes estruturais quanto s vantagens e seu reflexo no comportamento da fora de trabalho da organizao. Cabe esclarecer, a argumentao pr ou contra uma certa opo orgnica difcil de ser negociada, emergindo, destarte, a otimizao do comportamento da fora de trabalho, por exemplo, como uma referncia objetiva para uma deciso consciente. No deve ser esquecida, tambm, a importncia da alternativa quanto a facilitar o pleno atendimento dos propsitos estratgicos fixados pela cpula, na etapa inicial desse processo. Opo pela melhor alternativa: finalmente, o processo encerrado quando a alta direo da empresa optar pela estrutura que, segundo sua tica, otimizar a consecuo dos objetivos da empresa, definidos no incio do processo de mudana, aumentando, em conseqncia, a sade e a efetividade da organizao.
8.4 PROCESSO PRTICO PARA PROJETAR ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
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8.5 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS EM FUNO DOS ESTGIOS DE EVOLUO DAS EMPRESAS: ESTRUTURAS CORRESPONDENTES
Desenvolvendo uma pesquisa, procurando correlacionar estratgia, estrutura e ambiente, Chandler, analisando os estgios evolucionrios das grandes organizaes, concluiu que a estratgia de uma empresa determinar, no tempo, sua estrutura, sendo o ponto de ligao entre a estratgia e a estrutura a forma como se aplicavam os recursos da empresa, consoante a procura do mercado? Conseqentemente, podemos concluir, a efetividade de uma empresa (= produo de bens e servios que atendam procura do mercado), possibilitando seu crescimento, depende, fundamentalmente, da formulao de estratgia entendida como a deciso finalstica de cpula, definindo a natureza e a direo da organizao levando em conta o ambiente em que a empresa evolui. O passo culminante desse processo a adoo da estrutura permitindo organizao atingir o que foi previsto. Ratificando essas idias, Yoshihara, analisando o comportamento estratgico das grandes empresas norte-americanas, sugeriu que, em seu processo de evoluo, elas sempre se adaptaram s mudanas ambientais, alterando seus vnculos de relao com o ambiente, passando por trs diferentes estgios de adaptao estratgica: 1 nfase nas decises estratgicas: quando a empresa se prepara para adotar uma nova estratgia, visando enfrentar as mudanas ambientais emergentes, esforando-se para o desenvolvimento de um novo sistema operacional e para ajust-lo estrutura administrativa existente; em geral, a nfase principal compreende o desenvolvimento de uma estratgia excelente. 2 nfase nas decises operacionais: com a interligao na empresa da nova estratgia, em escala ampla, a tarefa central passa a ser, no segundo estgio, a construo de facilidades e de programas de produo, o planejamento da poltica de marketing, com o desenvolvimento de canais de distribuio de produtos etc. 3 nfase nas decises administrativas: como, geralmente, a implantao de uma nova estratgia, em larga escala, acarreta novos imprevistos e problemas para a estrutura existente, fundamental, na restaurao de uma relao harmnica entre a estratgia da empresa e sua estrutura administrativa, a elaborao e a institucionalizao de uma nova estrutura, mais compatvel com a nova estratgia e as novas caractersticas operacionais.6 Isso posto, voltamos pesquisa de Chandler, na qual foram identificados os seguintes estgios na evoluo das grandes empresas norte-americanas: 1. As empresas, com a rpida industrializao e a urbanizao, comearam a acompanhar a evoluo, preocupadas com a organizao da produo, pessoal especializado, treinamento etc., possibilitando maior produtividade e a custos mais baixos, apresentando as organizaes grande crescimento. Nesse estgio, prevalecia a adoo de estruturas simples, como a linear e a funcional. 2. Quando, verticalmente integradas, essas organizaes entenderam que careciam de uma nova organizao, permitindo melhor coordenao de suas atividades, a fim de maximizar o atendimento das necessidades do mercado e a manuteno de seus lucros, o que no era possvel com as antigas estruturas, bem como com os processos e mtodos de trabalho at ento utilizados. Criou-se, ento, uma nova estrutura, centralizada, departamentalizada funcionalmente. Os especialistas receberam treinamento para a coordenao das atividades funcionais e a administrao central implantou mecanismos de controle, para garantir a integrao exigida, indispensvel satisfao das necessidades do pblico consumidor. Portanto, construram-se, nas organizaes, complexas redes de comunicaes, envolvendo desde as atividades do processo industrial s exigncias dos consumidores. 3. A terceira etapa comeou quando algumas organizaes verificaram que as oportunidades de expanso de seus mercados, com os atuais produtos, estavam diminuindo, assim como as possibilidades de reduo de seus custos unitrios. Conseqentemente, essas empresas comearam a aumentar o nmero de produtos de suas linhas, a expandir suas atividades em outros pases e a produzir novos produtos para novos mercados. 4. A quarta e ltima etapa teve incio quando essas empresas se conscientizaram de que suas estruturas organizacionais funcionais, at ento vigentes, e de que seus processos e mtodos de trabalho decorrentes eram inadequados para coordenar as atividades de produo e venda de diversos produtos em diferentes mercados. A soluo foi a criao de novas divises, em que todas as atividades associadas a um produto ou a uma linha de produtos importantes e/ou afins ficavam sob a autoridade de um gerente de diviso de produo. Obviamente, continuava existindo uma administrao central, quer para a tomada de decises estratgicas, indispensveis para garantir a efetividade e o crescimento da 7 empresa, quer para garantir a coordenao necessria entre as mltiplas estruturas divisionais, altamente diversificadas. Portanto, por meio desses quatro estgios, podemos verificar que a evoluo das estruturas organizacionais foi uma decorrncia da prpria desenvoluo das empresas. No primeiro estgio, podemos esclarecer que as estruturas adotadas eram as mais simples, que rotularemos de tradicionais: linear, staff-and-line, funcional e colegiada. No segundo estgio, j encontramos a estrutura com base em funo, altamente centralizada, enquanto no quarto emerge a estrutura divisionria de produtos. Esses dois tipos estudaremos como estruturas modernas. Quadro 8.1 Ciclos de vida das empresas: trs estgios e caractersticas das empresas.
Caractersticas das Empresas Estgios do Cicio de Vida da Empresa Empresa no Estgio I (ou empresa pequena) Linha de produtos Um s produto ou uma s linha de produtos. Rede de distribuio Um canal ou conjunto de canais. Estrutura organizacional Pouca estrutura formal; espetculo de ' um s homem. Transaes de produtos/servios dentro Nenhum padro de transaes dentro da empresa da empresa. Processo de organizao das P&D No institucionalizado; orientado pelo proprietrio-administrador. Medidas de desempenho Por contato pessoal e por critrios subjetivos. Personalizao e Edio: Helvio Pimentel Empresa no Estgio II (ou empresa integrada) Uma s linha de produtos. Empresa no Estgio III (ou empresa diversificada) Muitas linhas de produtos.
Um conjunto de canais. Muitos canais. Especializao baseada em reas Especializao baseada em relaes funcionais. de mercado-produto. Transaes integradas dentro da Padro de transaes sem integrao. empresa. Busca institucionalizada de aperfeiBusca institucionalizada de novos oamentos dos produtos ou processos. produtos e de aperfeioamentos. Cada vez mais impessoais, adotando Cada vez mais impessoais, adotando critrios tcnicos e de custo. critrios de mercado (retorno sobre o investimento, participao no mercado).
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Antonio Cury - Organizao e Mtodos Uma Viso Holstica, Editora Atlas. 7 Edio Recompensas Sistema de controle Decises operacionais Escolhas estratgicas Sem sistematizao e, muitas vezes, paternalistas, Controle pessoal das decises estratgicas. Controle pessoal das decises operacionais. Necessidades do dono versus necessidades da empresa. Sistemticas, com nfase na Sistemticas, com as variaes estabilidade e no servio, relacionadas com o desempenho. Controle pessoal das decises Controle indireto. estratgicas. Delegao cada vez maior de decises Delegao de decises de mercadooperacionais por meio de polticas. produto nas atividades existentes. Grau de integrao, objetivo de Entrada e Sada de indstrias; alocao participao no mercado; muitas linhas de recursos por indstria; Taxa de crescimento. de produtos. Fonte: SCOTT. In: STEINER, MINER. Op. cit. p. 91.
Finalmente, embora no constando do estudo de Chandler, podemos acrescentar um quinto estgio nesse processo evolutivo, correspondendo a um perodo, a partir dos anos 60, em que a estonteante taxa de progresso, sobretudo na rea tecnolgica, levou as empresas adoo de estruturas temporrias e/ou mistas, de que so exemplos as estruturas com base em projeto e a matricial, que abordaremos na parte alusiva s estruturas contemporneas. Concluindo essa abordagem, ser til reproduzir os ciclos de vida do desenvolvimento das organizaes em larga escala, identificados por Scott, como vemos no Quadro 8.1.
8.6 ESTRUTURAS TRADICIONAIS

Podemos, a partir deste ponto, comear o estudo efetivo das diversas apologias estruturais, seus pressupostos e demais aspectos relevantes, inclusive suas representaes grficas. Assim que as empresas, como vimos, em seus estgios iniciais, normalmente adotam estruturas simples, que atendam a seus objetivos, basicamente traduzindo preocupaes com a organizao da produo, visando maximizar a produtividade e a obteno de lucros. O grupo de estruturas simples pode ser genericamente englobado sob o ttulo de estruturas tradicionais, envolvendo o modelo linear, o staff-and-line, a soluo funcional, de Taylor, e a organizao colegiada. Passemos, pois, ao estudo detalhado de cada tipo.
Figura 8.2 Estrutura linear ou militar.
8.6.1 Estrutura linear ou militar
Representada graficamente por uma pirmide, como a da Figura 8.2, demonstra claramente a unidade de comando e o princpio de escalonamento hierrquico. um tipo de estrutura baseado na organizao dos antigos exrcitos, tendo as seguintes caractersticas: a chefia fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem pela via hierrquica; cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato. Esse tipo de estrutura, dentro da teoria tradicional de administrao, apresenta as seguintes vantagens: aplicao simples; fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes; definio clara dos deveres e responsabilidades; decises rpidas; fcil manuteno da disciplina; baixo custo de administrao. Por outro lado, da mesma forma, so apresentadas como desvantagens da estrutura linear: no favorecer a especializao; organizao rgida; sobrecarregar a direo; exigir chefes excepcionais; no favorecer o esprito de equipe, de cooperao; a excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe. A estrutura linear de larga aplicao nas organizaes burocrticas e com alto grau de formalismo.
8.6.2 Estrutura funcional

Esse tipo de estrutura fundamentado na tcnica da superviso funcional, tendo sido planejada para implantar as idias de Taylor e tem larga aplicao na base da organizao, em que prevalece a especializao, como demonstra o 8 organograma, representado na Figura 8.3. Da anlise da estrutura, verifica-se que existem quatro supervisores de planejamento e quatro de execuo, atuando simultaneamente na superviso dos operrios encarregados da execuo das tarefas; cada supervisor um especialista em sua rea.
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Figura 8.3 Estrutura tipo funcional
O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a eficincia numa fbrica. Esse sistema se caracteriza por: separar funes de preparao das de execuo; receber um mesmo trabalhador ordens de mais de um encarregado. Assim, para que o trabalho na oficina fosse executado com eficincia, Taylor colocou entre o operrio e a direo dois grupos de supervisores: o primeiro grupo era o de planejamento, composto dos seguintes encarregados: encarregado das ordens de servio: responsvel pelo trajeto de peas, materiais e tudo o mais que se tornar necessrio execuo do trabalho; encarregado das fichas de instruo: como o nome indica, o responsvel pela elaborao de formulrios, onde se acham inscritas todas as instrues necessrias boa realizao do trabalho; encarregado dos tempos e custos: cuja funo consiste em chamar a ateno dos encarregados de execuo para as fichas de instruo, registrar os tempos e apurar os custos de operao; encarregado de disciplina: ou, como diramos atualmente, das relaes industriais, responsvel pela administrao, colocao, dispensa e disciplina dos empregados. O segundo grupo era o dos agentes responsveis pela execuo do trabalho, em que figuravam os seguintes encarregados: encarregado geral ou chefe de seo: responsvel pela preparao do trabalho dentro da oficina e pela execuo do mesmo pelos operrios, de forma que sejam obedecidas as rotinas e demais instrues; encarregado pelo andamento da produo: responsvel pela utilizao de ferramentas e equipamentos e pela conduo eficiente do trabalho, inclusive em termos de velocidade; inspetor: que se encarrega da verificao da qualidade do produto; encarregado da manuteno: fiscaliza a limpeza, a conservao e o estado de funcionamento da maquinaria e toma providncias para que o trabalho no pare por causa de defeito nas mquinas, equipamentos e dispositivos de oficina. Caractersticas da estrutura funcional: valorizao da especializao; multiplicidade de contactos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor; aplicao da diviso do trabalho s tarefas de execuo e s de superviso. A estrutura funcional apresenta como vantagens: promoo da especializao e o aperfeioamento; possibilidade de melhores salrios e maior rendimento; maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides funo; promoo da cooperao e o trabalho em equipe; mais econmica a mdio e longo prazos; torna a organizao de produo mais flexvel. So apresentadas como desvantagens da estrutura funcional: difcil aplicao, requerendo maior habilidade gerencial; requer maior e mais difcil coordenao; difcil manuteno da disciplina; diviso de controle; dificuldade na formao de chefes administrativos; elevado custo. Esse tipo de estrutura tem larga aplicao em trabalhos de natureza industrial, especialmente operrios de linha de produo ou montagens em grande volume.
8.6.3 Estrutura staff-and-line

A estrutura staff-and-line, exemplificada na Figura 8.4, segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindose desta pela existncia de rgos de staff junto aos gerentes de linha. Esses rgos de staff tm a funo de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual esto ligados. Com esse recurso, no mais necessitar a organizao recrutar chefes excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais, de grandes e complexas organizaes, sempre em mudanas.
So, pois, caractersticas da estrutura staff-and-line: os dirigentes podem dispor, em todos os nveis, segundo as necessidades da organizao, de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes etc., denominado staff com a finalidade de lhes prestarem assessoramento; o staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que integral; conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que a dos chefes de unidades de linha; cada empregado recebe ordens de um nico chefe imediato; o staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.
Figura 8.4 Estrutura tipo staff-and-line.
Comumente, em termos de teoria administrativa, so apresentadas as seguintes vantagens da estrutura staff-and-line: facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica; possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade; tornar a organizao facilmente adaptvel a suas necessidades; favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha; utilizar em maior grau a diviso do trabalho; promover maior eficincia. De outra sorte, so as seguinte suas desvantagens: requerer hbil coordenao das orientaes emanadas do staff; as sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas; o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha; os rgos de execuo reagem contra as sugestes do staff. Esse tipo de estrutura muito utilizado em organizaes de porte mdio e em trabalhos tcnicos ou tcnico-cientficos. Tambm de grande aplicao nos nveis intermedirios das organizaes de grande complexidade.
8.6.4 Estrutura tipo comisso ou colegiada

Uma das caractersticas marcantes das organizaes mais modernas, em larga escala, o advento da administrao plural, com o conseqente declnio da chefia singular, como uma estratgia para enfrentar de maneira mais adequada o processo de tomada de deciso, dificultado ainda mais pela diversidade e complexidade das mltiplas funes desenvolvidas. Assim, na chefia colegiada, no mais existe um grande chefe tomando as decises polticas e estratgicas da empresa, mas uma pluralidade de membros, de diferentes profisses, dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o poder decisrio maior. Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a unidade de direo, no sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas ao executivo-chefe a responsabilidade pela execuo, fazendo cumprir a deciso do colegiado ao longo da empresa. Outrossim, reconhecendo essa situao, a Lei n9 6.404, de 15-12-76, estabelece que as sociedades annimas podem optar pelo sistema de administrao em que toda a gerncia da empresa atribuda a um nico rgo colegiado, a diretoria, ou pelo sistema em que dois rgos colegiados repartem a responsabilidade gerencial, ou seja, o conselho de administrao e a diretoria executiva, sendo o primeiro mais de carter poltico, normativo, e o segundo responsvel pela execuo das polticas e diretrizes gerais traadas pelo conselho de administrao. A Lei n9 6.404, citada, estabelece as competncias dos rgos referidos (arts. 138, 142 e 143), convindo acrescentar que um mesmo executivo preside os dois colegiados, da possuir o voto de qualidade. Respaldadas nessa legislao, as empresas brasileiras de grande porte, pblicas ou privadas, criaram ou mantiveram em suas organizaes os dois rgos colegiados, o Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva. S que no Brasil, andando na contramo da histria, o Conselho de Administrao, salvo as excees de sempre, apenas um osis em que se instalam as grandes figuras do passado das empresas, sem nenhuma responsabilidade efetiva quanto a sua gesto, que fica unicamente por conta da diretoria colegiada. Como, normalmente, o presidente do conselho exerce a presidncia da diretoria, alguns entendem que basta essa dualidade, com o voto de minerva que lhe peculiar, para o conselho atuar. Todavia, esse papel contemplativo do Conselho de Administrao no o que prescreve a Lei das S.A. nem a tnica dos pases cntricos, onde, nas modernas corporaes, est-se processando, h alguns poucos anos, uma modificao profunda, separando-se a figura do presidente do Conselho de Administrao da figura do presidente da Diretoria Executiva. Pelas idias modernizantes, o Conselho de Administrao deve traar polticas e estratgias para a companhia como representante que dos acionistas e vigiar o cumprimento do que ficar decidido, questionando o desempenho da Diretoria Executiva diante dos resultados alcanados pela empresa. Os analistas organizacionais entendiam que os antigos conselhos, com suas atuaes permissivas e passivas, tinham a tendncia de no avaliar os desempenhos das diretorias executivas com a criticidade suficiente, impondo-se a mudana. Portanto, a estrutura colegiada ou tipo comisso, como a representada na Figura 8.5, oriunda desses pressupostos, caracteriza-se por: direo plural ou colegiada: a tomada de decises pertence ao grupo;
a responsabilidade da execuo impessoal; poderes restritos dos membros; situa-se em nvel hierrquico superior; as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado s tem um chefe imediato; denominaes caractersticas: junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria etc.
Figura 8.5 Estrutura tipo colegiada ou comisso.
So vantagens da estrutura colegiada: facilitar a participao de especialistas; julgamento impessoal; pontos de vista mais gerais. Como desvantagens, podemos apontar: fraqueza na direo de operaes cotidianas; decises mais demoradas; responsabilidade mais diluda. Esse tipo de estrutura utilizado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao; no setor pblico, na formulao de polticas e ostentaes, como conselhos de assessoramento da presidncia da Repblica, por exemplo, em decises que envolvem interesses privados ou de controle geral etc. Tambm aplicvel aos tribunais, de modo geral. No , pois, aconselhvel sua utilizao em organizaes de mdio porte, no s por seu alto custo, mas tambm por exigir caractersticas especiais de funcionamento.
8.7 CONCEPES ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAES MODERNAS E CONTEMPORNEAS

As novas concepes estruturais das organizaes modernas, principalmente complexas, tem resultado dos seguintes e concorrentes fatores: evoluo e sofisticao das estruturas tradicionais, j analisadas neste captulo, numa tentativa de se fugir das crticas e dos problemas que elas apresentam; desenvolvimento da abordagem sistmica, aplicada no equacionamento dos problemas organizacionais; carter de alta dinamicidade da sociedade atual, de crescentes, profundas e rpidas mudanas, exigindo novos modelos organizacionais, mais adequados poca em que estamos vivendo, de grandes realizaes e de complexos projetos. O primeiro fator, obviamente, deriva da prpria experincia dos administradores que, observando o funcionamento da organizao e diagnosticando as dificuldades na consecuo dos objetivos, invariavelmente utilizam a mais antiga e mais cmoda das estratgias de mudana: a adoo de uma nova estrutura. Esta, s vezes, no passa de uma modificao da estrutura existente, o que pode culminar com a criao de modelos hbridos, oriundos das estruturas tradicionais. Deve-se reconhecer, todavia, que essas solues, apesar de certo grau de empirismo, muitas vezes do resultado, se bem que quase sempre a curto e mdio prazos. Destarte, algum tempo depois, requerem novas, trabalhosas e onerosas mudanas. O segundo fator, fundamentado no enfoque sistmico, a seu turno, parte da premissa de que a preocupao inicial, em problema estrutural-funcional, deve ser com a forma de agrupamento que possibilite melhor coordenao. Assim, a tnica a de relacionar as reas bsicas de decises dentro da empresa e, depois, determinar-se as informaes necessrias para a efetiva tomada de decises. Por conseguinte, as atividades so departamentalizadas visando, principalmente, minimizar o tempo despendido na transmisso da informao. A coordenao , assim, facilitada, em virtude de a informao chegar correta e oportunamente aos responsveis pelo processo de tomada de decises, uma das dificuldades fundamentais das estruturas e padres tradicionais das organizaes burocrticas. Como terceiro fator, apresento a concepo de Becichard que, numa excelente sntese da dinmica da sociedade contempornea, assevera que as empresas, produtos e tecnologias novos exigem estruturas e modelos diferentes para a consecuo de seus objetivos. Assim, impossvel montar uma nova espaonave, que exige o esforo combinado de mais de 100.000 pessoas, espalhadas pelo pas inteiro, da mesma forma ou dentro da mesma concepo estrutural, tipo pirmide, que seria satisfatria para montar um automvel numa fbrica.9 Evidentemente, esses fatores, de uma sociedade em transformao, esto resultando numa variedade de formas novas. Salientam-se, no campo das estruturas organizacionais, o advento e a proliferao de sistemas hbridos, multidimensionais, que comportam, simultaneamente, subsistemas permanentes e temporrios, desde os mais simples aos da mais alta complexidade, culminando com a organizao matricial, que combina a estrutura vertical, tradicional, com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenao.10 Como decorrncia, na escolha da estrutura que melhor atenda aos objetivos de uma empresa, em determinado estgio de seu desenvolvimento, o analista deve utilizar o modelo condicional, porque a soluo est intimamente vinculada a fatores 11 intrnsecos do prprio sistema organizacional.
Feito esse intrito, passaremos ao estudo desses novos modelos de estruturas organizacionais, procurando mostrar seus pressupostos, caractersticas e outros aspectos relevantes. Convm reafirmar, por outro lado, que essas novas concepes estruturais funo, produto, projeto e matricial representam solues para o pleno atendimento de estratgias estabelecidas em consonncia com os estados de evoluo das organizaes, partindo da estrutura com base em funo, num extremo, at a soluo de projeto, no outro. O sistema matricial de organizao situa-se no ponto intermedirio dessa escala, realmente gradativa, desde a matriz fraca, tendendo para funo, passando para produto, at a matriz forte, encaminhando-se para a organizao do tipo projeto. Da anlise do tpico precedente, lcito concluir que as organizaes, nos estgios mais evoludos de seu processo de crescimento, como imperativo de sua maior complexidade, de seu porte e de sua diferenciao, comearam a adotar outras e novas alternativas estruturais, que lhes permitissem atender a suas novas estratgias, diretrizes e objetivos. Temos em conseqncia, de incio, dois modelos de estruturas: com base em funo e com base em produto. Veja- mos cada um desses modelos, de forma a melhor entend-los.
8.8 ESTRUTURAS MODERNAS
8.8.1 Estrutura com base em funo

A principal caracterstica desse tipo de agrupamento a natureza das atividades do trabalho. Assim, podemos conceituar a estrutura com base em funo como aquela em que as atividades anlogas, interdependentes, que se encadeiam num propsito dominante da empresa, so agrupadas num rgo especfico, constituindo a grande unidade setorial da instituio. Exemplificando, todas as atividades/tarefas, diretamente associadas produo, so centralizadas num nico rgo geralmente o departamento , dirigido por um executivo, observado o principio de unidade de direo, de Fayol. Portanto, tipicamente, em uma empresa de natureza industrial, engenharia, produo e marketing, por exemplo, seriam departamentos independentes, cada um dos quais lidando com todos os produtos da empresa. Dada sua tendncia naturalmente centralizadora, podemos acrescentar, cada funo principal somente se interessa por seus prprios objetivos imediatos, concentrando em suas atividades/tarefas especficas toda a energia do rgo. Desse modo, o pessoal adquire grande experincia na funo e desenvolve crescente capacidade para execut-la. O conflito com outros grupos funcionais freqente, porque cada grupo deseja, fundamentalmente, atingir seus prprios produtos, tendendo, portanto, cada funo, ao egocentrismo. Segundo Walker e Lorsch, as organizaes funcionais parecem conduzir obteno de melhores resultados em situaes de tarefas rotineiras em que um desempenho estvel desejado. Hampton assevera que a estrutura com base em funo indicada quando a estratgia requer que se faam produtos de qualidade superior e existe um meio ambiente estvel, sendo, todavia, contra-indicada quando a estratgia requer 12 cooperao forte, interdepartamental, e o meio ambiente instvel. De acordo com o modelo de Youker, se a ambincia organizacional indicar incerteza, complexidade e diferenciao baixas, tecnologia tradicional e mdia dimenso, o tipo de estrutura com base em funo, em princpio, adequado. Todavia, esse tipo de estrutura tende a ser inadequado quando a empresa, crescendo, diversifica-se, tanto em termos de produtos quanto de mercados. medida que se desenvolve a multiplicidade de produtos e de mercados, a prtica e a pesquisa tm demonstrado, tornam-se mais complexas as necessidades de coordenao e de controle de funes dspares como engenharia, produo, marketing etc., podendo-se ouvir, na empresa, queixas quanto ao nmero de reunies, com muitos participantes, altamente ineficazes, o conseqente atraso no processo de tomada de decises e a grande dificuldade na assuno de responsabilidades. Allen, citado por Bergamini, ratificando essas concluses, assevera que a centralizao excessiva, caracterstica da estrutura com base em funo, normalmente, tende a gerar na empresa os seguintes problemas, de natureza entrpica: quase sempre a tomada de decises sobe at os nveis superiores, que detm as informaes da empresa como um todo; no decurso do tempo, agrava-se o problema, aparecendo as inevitveis "filas de espera de decises superiores", os chamados "canais competentes", transformados em caminhos longos e difceis, asfixiando o andamento dos servios, mesmo os de maior importncia; por um processo de continuo crescimento vertical, real, embora nem sempre racional, institucionaliza-se um nmero excessivo de nveis hierrquicos intermedirios, cujos chefes dispem de reduzidas capacidades decisrias; em conseqncia, h o desencorajamento da iniciativa, ao longo da via hierrquica, acarretando, ao fim de um certo lapso de tempo, a passividade da cpula, aceitando, como regra geral, a demora no processo decisrio, limitando-se os dirigentes a aguardar, indefinidamen- te, os trabalhos solicitados a seus executivos imediatamente subordinados; outra conseqncia indesejvel da estrutura por funo, fortemente centralizada, a compartimentalizao, em que cada executivo funcional se considera o senhor absoluto da respectiva rea, pouco se importando com as demais unidades 13 integrantes da empresa Portanto, quando a empresa comea a identificar algumas das disfunes listadas, sintoma evidente que sua estrutura tornou-se incompatvel com seus propsitos, no restando outra alternativa que sua reorganizao estrutural-funcional. Finalizando, a estrutura com base em funo pode ser representada conforme a Figura 8.6. Essa estrutura, de forma sinttica, pode ser assim explicada:
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Caractersticas da estrutura com base na funo: unidimensional, pois sua base exclusivamente a funo principal; cada rea (vice-presidncia, gerncia geral ou departamento, conforme o vulto da empresa) dedica-se ao desenvolvimento de uma nica funo; baseada na especializao, mas em nvel de funo principal; objetivo permanente, exigindo um meio ambiente estvel; longo prazo, dado que mais voltada para produo repetitiva em grandes quantidades. Vantagens da estrutura por funo: centralizao de recursos similares a cada funo; solidificao da especializao em cada unidade organizacional; perspectiva de carreira para profissionais; uniformidade em normas e procedimentos; permite alta qualidade nos produtos, desde que o ambiente seja estvel. Desvantagens da estrutura por funo: na hiptese de vrios projetos/produtos em desenvolvimento, podem surgir conflitos pela disputa de recursos disponveis; nfase na prpria especialidade, s vezes, em detrimento dos objetivos dos projetos/produtos; quando a direo se torna mais exigente com os rgos funcionais, visando aos projetos, isso pode gerar ressentimentos, falta de motivao e inrcia, tornando a organizao funcional lenta; do ponto de vista dos projetos, a organizao funcional vista como pouco eficiente e inflexvel; inaplicvel quando o meio ambiente instvel; no flexvel tendncia centralizao; no favorece a cooperao interdepartamental.
8.8.2 Estrutura divisional

Quando as grandes organizaes comearam a enfrentar as dificuldades apontadas para a estrutura com base em funo, por Allen, quer em virtude das mudanas de seu ambiente, quer em decorrncia da alta diversificao adotada, procedeu-se diviso da estrutura existente em unidades orgnicas de maior flexibilidade operacional, traduzindo-se na adoo de uma estrutura divisional. Em conseqncia, podemos conceituar a estrutura divisional ou divisionria como aquela em que atividades dspares, mas vinculadas a um objetivo final especfico, so grupadas em uma mesma unidade organizacional, geralmente denominada "diviso de produo de...", encontrando-se, tambm, denominaes como grupos e/ou departamentos. Em qualquer caso, importante, contudo, que a unidade descentralizada seja constituda como uma verdadeira empresa, no plano gerencial, um autntico centro de lucros (profit center), devendo seu dirigente dispor dos recursos indispensveis ao pleno atendimento das responsabilidades que lhe foram conferidas pela direo superior da empresa.14 Rumelt, em 1974, aps pesquisar cerca de 200 das maiores empresas norte-americanas, constatou que, entre 1949 e 1969, as organizadas em divises por produtos passaram de 20 para 76% do total, enquanto as estruturadas funcionalmente caram de 63 para 11% do total, convindo esclarecer que a reduo nesse ltimo grupo deveu-se, principalmente, ao fato de as 15 empresas funcionais passarem a divisionrias por produtos. Ainda em decorrncia da pesquisa, Rumelt alinhavou importantes concluses sobre o desempenho de diferentes apologias estruturais, a partir da diviso das empresas nas seguintes classes, consoante as estratgias adotadas: 1. Ramo nico: empresas cujas receitas originam-se de um s ramo de atividades. 2. Ramo Dominante: empresas em que 70% ou mais de suas receitas so provenientes de um s ramo de atividades: Dominante Vertical: empresas verticalmente integradas, para as quais 70% ou mais da receita total sejam oriundas de um ramo de atividade. Dominante Limitada: empresas que no so verticalmente integradas e que se expandiram enfatizando uma fora, capacidade ou recurso original dominante e cujas atividades relacionem-se umas com as outras e com o ramo de atividades dominantes (a limitao). Dominante Vinculada: empresas sem integrao vertical, que se expandiram com base em vrias capacidades, foras ou recursos e em que a preponderncia da atividade no est diretamente relacionada com o ramo de atividade dominante, mas com diferentes atividades. Dominante No Relacionada: empresas sem integrao vertical, cujas atividades diversificadas no esto relacionadas
com o ramo dominante e com os outros ramos. 3. Ramo Relacionado: empresas integradas, mas no verticalmente, cujo ramo de atividade dominante gera menos de 70% da receita total e cujas demais atividades esto relacionadas com o ramo dominante e com os outros ramos. Relacionada Limitada: empresas com ramos relacionados, que diversificaram suas atividades, relacionando novas atividades a uma determinada capacidade ou recurso, mas em que cada atividade, por isso, est relacionada com quase todas as demais atividades. Relacionada Vinculada: empresas com ramos relacionados, que se expandiram relacionando novas atividades a uma capacidade ou fora antiga, mas nem sempre a mesma. 4. Ramo No Relacionado: empresas sem integrao vertical, que se diversificaram em ramos de atividade no relacionados. Conglomerados por Aquisio: empresas com programas dinmicos de aquisio de firmas com atividades no relacionadas. Os critrios de dinamismo so: Taxa de crescimento mdio dos rendimentos por ao acima de 10% por ano nos ltimos 5 anos; e novas aes emitidas com valor total de mercado pelo menos equivalente ao total de dividendos pagos s aes ordinrias no perodo. Passivas No Relacionadas: as empresas conglomeradas que no se enquadram na categoria de conglomerados por aquisio. Rumelt, analisando o desempenho financeiro dessas organizaes, chegou s seguintes concluses: as organizaes com divises por produtos revelaram taxas mdias de crescimento substancialmente maiores do que as que no tinham divises; nenhuma empresa baseada na cincia passou para sua fase de maturidade e de declnio de seu ciclo de vida sem se diversificar e sem adotar uma estrutura de muitas divises; as organizaes com ramos relacionados tero, em mdia, maior lucratividade, taxas de crescimento mais altas e ndices preo-lucro mais altos que firmas de outras categorias; as empresas Relacionadas Limitadas tero um desempenho melhor que as Relacionadas Vinculadas nas medidas acima; as empresas com Ramos Relacionados e com divises de produo tero um desempenho melhor que as organizaes funcionais; as organizaes Relacionadas Limitadas e Dominantes Limitadas tm timos desempenhos em quase todos os indicadores crescimento, retorno sobre o patrimnio prprio e rendimento por aes. (A diversidade controlada vale a pena. Pode ser que a prpria diversidade controlada no seja a causa do timo desempenho, mas que este elimine a necessidade de maior diversificao.) Os Conglomerados por Aquisio e as empresas No Relacionadas Passivas tinham retornos mdios sobre o capital no muito diferentes das mdias gerais de todas as empresas. Steiner e Miner entenderam que talvez a descoberta mais significativa de Rumelt tenha sido que as categorias expostas 16 separavam as empresas em grupos que apresentavam diferenas constantes e significativas de desempenho financero. Outras pesquisas realizadas na Europa evidenciaram: as empresas inglesas, embora adotassem as estruturas divisionais, no conseguiram obter todas as vantagens da divisionalizao, como as empresas norte-americanas, porque no criavam os mecanismos apropriados e no tinham os conhecimentos e as capacidades adequadas para implantar e difundir a sua estratgia estrutural-funcional (Channon); entendemos que a perda da eficcia da descentralizao das empresas inglesas foi a falha em seu projeto e na administrao dos correspondentes mecanismos de integrao; Inglaterra, Frana, Itlia e Alemanha apresentavam tendncias de estruturas divisionais. Seus dados revelavam um aumento significativo das empresas com muitas divises e uma queda substancial das organizaes com um s produto. Essa pesquisa, de Scott, concluiu que a diversificao no era a nica responsvel pela existncia de divises. Em condies de poucas presses de concorrncias, uma estratgia de diversificao pode ser administrada de diversas maneiras. Entretanto, quando a concorrncia se intensifica, os administradores voltam-se para a estrutura por divises, porque ela a maneira mais eficaz de se administrar uma organizao altamente diversificada. 17 Prosseguindo, retomamos a idia da estrutura divisionria, salientando que Bergamini, analisando o trabalho de Allen, acrescenta que a estrutura divisional resultou no parcelamento da estrutura com base em funo, primitiva, em uma srie de rgos menores gozando de uma autonomia operacional por vezes acentuada , os quais so, at certo ponto, miniaturas bsicas, funcionais da empresa. No obstante, em virtude da complexidade da ambincia organizacional, estrategicamente, h a tendncia de se manter, centralizadas, algumas estruturas funcionais de servios, no s assessorando a alta administrao, 18 com seus mltiplos colegiados, mas igualmente prestando eventuais servios de apoio s estruturas divisionrias. Ratificando a assertiva de Bergamini, encontramos a estrutura da diviso Oldsmobile da General Motors, consoante se 19 infere na Figura 8.7, em que se verifica a departamentalizao funcional interna.
E embora originalmente a divisionalizao tivesse surgido com base no produto, hoje so encontradas estruturas divisionrias com base em rea geogrfica, servios, funo, processo, unidades de negcios etc., ou ainda combinaes desses diversos fatores de organizao. O que ocorre nesses casos uma combinao da filosofia da estrutura divisional com os diversificados critrios de departamentalizao, j analisados no Capitulo 7. A Figura 8.8 retrata a idia de uma estrutura
Figura 8.7 Diviso de produo Oldsmobile de carros e caminhes da General Motors (1968), adaptado de Gibson e outros.
divisional mltipla, simplificada quanto aos rgos funcionais centrais, no divisionalizados. A estrutura divisional por produto corresponde ao parcelamento do rgo central de produo, funcional, em unidades autnomas, tendo como objetivo a fabricao de um produto especifico (= automvel) ou de um grupo de produtos similares (= eletrodomsticos). A estrutura divisional geogrfica aquela em que as atividades-fins da organizao so departamentalizadas, de forma estratgica, com vistas rea ou regio a ser atendida. Tanto quanto o modelo divisional por produto, a estrutura divisionria geogrfica, na realidade, uma reproduo, em tamanho reduzido, da organizao, com suas principais funes, englobando cada regio, em sua estrutura interna, rgos fins e rgos meios, segundo a natureza de seus objetivos. A estrutura divisional por servios utilizada especialmente por empresas prestadoras de servios, como telecomunicaes, comunicaes de dados, informtica etc. Sua estruturao interna, como nos demais tipos, varivel, segundo a natureza do servio, contendo rgos adjetivos e rgos substantivos.
Finalmente, a estrutura divisional por processo ou funo, em geral, pode ser encontradia nas estruturas das empresas petrolferas, nas indstrias de processos, como as de alumnio, acearia, siderurgia etc. desde que altamente diversificadas. Estas ltimas, por exemplo, tm rgos departamentalizados para pesquisas, extrao, tratamento, fabricao e distribuio. As empresas petrolferas tm agrupamentos para explorao, produo, refino, comercializao, distribuio etc. Como se constata, nesses casos, a estrutura divisional diretamente relacionada aos processos ou funes bsicos das empresas, no se identificando com produtos, servios ou reas servidas. Finalmente, no item 8.11, inclumos um exemplo de estrutura divisional, por unidade de negcios. A propsito, significativo esclarecer, a estrutura divisionria tem pouca aplicao no Brasil; primeiro, por seu carter altamente descentralizador; segundo, pelo grau de autonomia de gesto que oferece a seu gerente; e, finalmente, em terceiro lugar, porque, no interesse poltico de distribuio de cargos e outros favores, inexplicavelmente inseridos em nossa cultura empresarial, muito mais proveitoso criar subsidirias, com suas diretorias, do que estruturas divisionais, como acontecia com as estatais dos sistemas Telebrs, Petrobrs, Siderbrs, Eletrobrs etc., em que o papel poltico, estratgico, era desempenhado pela holding do sistema, ficando a diretoria das subsidirias com o papel meramente das decises instrumentais. Nas empresas brasileiras, alis, o conselho de administrao, salvo raras excees, e assim mesmo no plano privado, um rgo meramente figurativo. Tanto esse nosso comentrio verdadeiro que, para privatizar essas estatais, o governo reduziu seu nmero. Voltando estrutura divisional, analisando-se o organograma da Figura 8.8, verifica-se que sua cpula colegiada, caracterizando, portanto, uma organizao complexa, de grande porte. O Apndice A, no final do livro, apresenta dois modelos de macroestrutura divisionria, a da GMC e a da GEC, com essas caractersticas. Cabe acrescentar, por pertinente, subordinados tambm administrao estratgica seja diretoria, vice-presidncia e/ou administrador-delegado portanto, no mesmo nvel das divises de produo (= administrao de cpula da produo ou administrao setorial), podemos encontrar os departamentos ou servios centrais, especializados, agrupados por processo ou funo, desenvolvendo atividades-fins ou substantivas (P&D, marketing, produo etc.) e meios ou adjetivas (recursos humanos, suprimentos, finanas etc.) no caso, essencialmente como rgos centrais de sistemas (veja o item 4.8.1), portanto, de carter normativo, de coordenao e de avaliao para toda a empresa, inclusive assessorando a cpula e atendendo, quando solicitado, s divises de produo. Concluindo, vamos analisar, de forma sinttica, as principais caractersticas, vantagens, desvantagens e aplicaes da estrutura divisional, com nfase para o modelo de produto. Caractersticas da estrutura divisionria: unidimensional: sua base um produto; um grupo de produtos similares; o processo de trabalho; servios; rea geogrfica; rea de negcios etc.; atividades dspares (pesq. & des., produo, marketing etc.), mas vinculadas a um objetivo final especfico (automvel ou eletrodomsticos), so grupadas em uma mesma unidade organizacional, com denominaes e estruturao interna especficas, denominada "diviso de produo de..."; a estrutura divisional resulta do parcelamento da estrutura com base em funo, primitiva, em uma srie de rgos menores, considerados, at certo ponto, miniaturas bsicas, funcionais, da empresa; cada diviso desenvolve um nico produto ou um grupo de produtos afins; desenvolve um nico processo de trabalho; se volta para uma regio definida; desenvolver uma rea de negcios da empresa etc.; objetivos permanentes, atuando mesmo em ambientes instveis;
o gerente divisional est orientado no sentido das metas bsicas de custos, cronogramas e lucros de produtos especficos; na estrutura divisionria adotado o conceito de profit center (= centro de lucro), englobando, estrategicamente, a idia da divisionalizao operacional e da descentralizao operacional controlada, sendo o gerente divisional inteiramente responsvel pelos resultados de sua unidade; a "diviso de produo de..." deve ser constituda como uma verdadeira empresa, no plano gerencial, devendo seu executivo dispor de todos os recursos indispensveis consecuo da efetividade de seu rgo; a divisionalizao deve ser acompanhada pela observncia de diretrizes gerais comuns e de controles coordenados pela alta administrao; a divisionalizao pode ser por produto, por rea geogrfica, por funo, processo, servios ou rea de negcios. Vantagens da estrutura divisionria: cada gerente, em funo do mercado, orientado, estrategicamente, para enfatizar, em relao a seus produtos, problemas de programao, expanso, comercializao, custos e lucratividade; torna mais fcil o processo de coordenao, em funo do produto (ou outro indicador), porque o negcio visto em conjunto e no em partes, tornando-se as atividades funcionais, dessa forma, secundrias, sujeitando-se ao objetivo principal, que o produto, a rea geogrfica, os servios ou os negcios; permite a utilizao mxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado, favorecendo a inovao, o crescimento e a diversificao de produtos e mercado; a energia e o entusiasmo concentram-se no produto/linha particular de produtos, negcios, servios etc. havendo, assim, flexibilidade, pois as estruturas divisionais, segundo as condies, podem mudar sem interferir na estrutura geral da organizao; melhor histrico de cumprimento de cronogramas e de controle de custos, podendo-se exigir dos gerentes responsabilidades em relao aos lucros, porque so normalmente responsveis pela programao, produo, vendas etc. facilita o emprego de capital especializado, em funo dos objetivos, de fcil assimilao pelos investidores. Desvantagens da estrutura divisionria: os custos so elevados, pela duplicao de rgos, podendo reduzir a margem de lucros; um grupo de produtos presta pouca considerao aos outros grupos de produtos dentro da organizao, dificultando a integrao; sacrifica a especializao funcional e as economias de escala, pela diferenciao de produtos e suas estruturas conseqentes; tendo o gerente divisional ampla autonomia, no raramente, tm ocorrido decises de expanses de fbricas, de investimentos ou de aquisies de materiais, gerando excedentes onerosos s organizaes; quando a rea de produo organizada por divises de produtos, h uma forte tendncia para forar um grupamento semelhante nas vendas, compras, contabilidade etc., pois difcil, em caso contrrio, sincronizar essas atividades com aquelas que se relacionam com as classes dos produtos; difcil a integrao entre mltiplas e diferentes unidades organizacionais; pode, assim, levar a uma instabilidade nas estruturas de organizao. Aplicaes: grandes empresas, especialmente nas altamente diversificadas, em termos de produtos e mercados.
8.9 ESTRUTURAS CONTEMPORNEAS

Sob esse ttulo, vamos analisar os modelos emergentes de estruturas organizacionais. Procuramos deixar claro, neste captulo, que a estrutura a ferramenta utilizada pela empresa para permitir, de maneira eficiente, a execuo de sua estratgia. Evidentemente, uma utilizao adequada dessa ferramenta pressupe o conhecimento completo dessa estratgia, o que impe a necessidade de adaptao da estrutura tecnologia e ao ambiente. Um outro ponto significativo que as organizaes no esto, obviamente, restritas ao uso de um nico tipo de estrutura, o que s ocorre no estgio inicial de seu processo de evoluo. Portanto, na prtica, elas usam e combinam todos os tipos j analisados e a analisar, medida que se esforam para ajustar as diferentes partes de sua ambincia a diferentes condies. Hampton assevera, por exemplo, que, embora a estrutura bsica da General Motors seja por produto como veremos no apndice B deste livro os departamentos, dentro de cada diviso, esto divididos com base em sua funo. Na Diviso Buick, ou Chevrolet, por exemplo, existem os departamentos funcionais, como engenharia, manufatura, compras, marketing, contabilidade e pessoal. Ainda segundo Hampton, uma empresa de aviao pode estar dividida geograficamente em trs regies principais, havendo, contudo, em cada regio, vrios departamentos funcionais, como operaes de vo, 20 servios de terra e servios de reservas. Prosseguindo, especialmente para grandes organizaes, de se esperar encontrar praticamente quase todos os tipos de estruturas organizacionais. Se se estudar, por exemplo, o organograma da IBM, pode reconhecer-se a existncia de unidades funcionais, de produtos e geogrficas ratificando os tipos de estruturas divisionais vistas no item 8.8.2 deste captulo. A produo e o marketing so unidades funcionais sob a responsabilidade do pessoal de operaes; o processamento de dados uma unidade organizada por produtos; existem tambm unidades centradas no cliente, como a 21 diviso de sistemas federais, integrante do grupo de negcios gerais. Diante disso, as maiores, mais diversificadas e mais complexas organizaes, adotam todos os recursos estruturais j analisados. Outrossim, num artigo em que procura demonstrar que no h desenvolvimento sem estratgia, Luyten22 escreveu que Benjamin Tregoe, no livro A estratgia de alta gerncia, cita quatro tendncias que chegam a atordoar no somente os dirigentes, mas a humanidade em geral. A primeira o crescimento exponencial do conhecimento. Sabe-se que, de 1750 a 1900, a quantidade de conhecimento do mundo dobrou. De 1900 a 1940, dobrou novamente. De 1940 a 1960 apenas 20 anos dobrou uma terceira vez. E de 1960 a 1970, dobrou pela quarta vez. A partir de ento, ainda no se conseguiu medir a estonteante taxa de progresso, sobretudo na rea tecnolgica, mas supe-se que estejamos na sexta ampliao, agora (em 1982), e que esta se d mais ou menos de dois em dois anos. A segunda tendncia a impressionante taxa atual de mudanas sociais. Alm do vertiginoso progresso dos meios eletrnicos de informao, temos uma igualmente vertiginosa mudana no comportamento social dos indivduos. A penetrao de assuntos erticos e de contestao poltica so apenas dois itens que ilustram essa constatao. Como terceira tendncia, temos a crescente participao do governo em assuntos econmicos e comerciais, que antes eram relegados apenas iniciativa privada; a quarta a crescente limitao do meio
circulante. Essas quatro tendncias acumuladas reduziram muito nosso modo tradicional de pensamento previsivo ou indutivo. A rapidez dos acontecimentos, somada s profundas mudanas de ordem social, progressiva penetrao do governo e a dificuldade crescente de obter crditos para promover mudanas tornam difcil qualquer previso. Assim, diante de um quadro to complexo, torna-se bvio que haja necessidade de uma re- viso de tudo aquilo que se tem feito at hoje no que tange a trabalhos de estratgia e, por via de conseqncia, tambm em termos de estruturas. Da o apelo a novas solues, salientando-se as estruturas com base em projeto e a matricial, que passaremos a estudar.
8.9.1 Estrutura com base em projeto

Esse tipo de estrutura advm da idia do desenvolvimento de um projeto, entendido como um grupo de atividades que tm, cada uma e em seu conjunto, uma durao estimvel e finita, visando oferecer determinado produto;23 podemos tambm considerar que projetos so os meios pelos quais novos produtos so concebidos, desenvolvidos e 24 trazidos ao mercado; em suma, projeto um conjunto de elementos que permite avaliar, qualitativa e quantitativamente, as vantagens ou desvantagens da aplicao dos recursos, de qualquer natureza, para a produo de bens ou servios (...) O projeto, como documento que traduz um processo de planejamento, deve apresentar exeqibilidade tcnica, viabilidade econmica, convenincia social e aceitao poltica.25 Na opinio de O'Shaughnessy, so os seguintes os pressupostos que levaram as organizaes adoo da estrutura com base em projeto: esto engajadas em planejar e construir grandes fbricas ou maquinaria pesada, segundo especificaes de clientes; dependem das inovaes dos produtos, dado que os fabricados se tornam obsoletos em pouco tempo; os produtos/projetos so tecnicamente complexos, demandando uma grande dose de trabalho de desenvolvimento, que deve ser feito por certo nmero de diferentes especialistas tcnicos; os produtos/projetos devem ser fabricados dentro de rgidos cronogramas, para satisfazer s especificaes dos clientes ou procura de mercado. Assim, a adoo do conceito de administrao de projeto tem sido, inegavelmente, influenciada pelos rpidos avanos tecnolgicos, complexos industriais em mudana e tempos crticos de uma sociedade em rpidas e radicais transformaes. A administrao de projetos, em conseqncia, foi a soluo encontrada para a administrao de um projeto especfico que, por seu porte, complexidade, importncia, tecnologia emergente, com um fim definido e um envolvimento organizacional, exigindo relaes horizontais e diagonais, vem justificar sua exclusividade. Em linhas gerais, as tcnicas de administrao de projetos so necessrias quando: existe um objetivo multilateral, para o qual muitas pessoas e muitas organizaes relativamente independentes trabalham juntas, existindo presses tanto para melhorar o produto quanto desenvolver o estado da tecnologia; os planos esto sujeitos a mudanas, requerendo flexibilidade organizacional; os riscos so altos e os fatores de incerteza tornaram difcil predizer o futuro; a integrao do projeto exige a contribuio simultnea de dois ou mais elementos funcionais e/ou organizaes independentes; o projeto do tipo que requer estudos adiantados de viabilidade e desenvolvimento; o cliente exige uma abordagem de projeto orientado; 27 existe um clima de administrao que permite a diminuio temporria de relaes informativas dentro da organizao. Youker, por exemplo, entende que, se a ambincia organizacional indicar incerteza e complexidade altas, diferenciao mdia, tecnologia nova e grande dimenso, o tipo de estrutura com base em projeto o mais apropriado.28 Nesse caso, todos os recursos para se atingir determinado objetivo, que se enquadra nas concepes de projeto, como analisado neste item, so separados da estrutura com base em funo, de rotina, e agrupados em uma unidade independente, chefiada por um gerente de projeto, que dever ter sob sua orientao todos os especialistas alocados, podendo estes dedicarem sua ateno e seus esforos ao projeto a ser desenvolvido. Isso altamente produtivo, pois a necessidade de coordenao de um projeto pode ser muito maior do que a de coordenao entre projetos, j que esta pode ser planejada com antecedncia, enquanto aquela exige contatos e consultas dirias entre os integrantes do projeto. Definida a institucionalizao da administrao de projetos para um determinado empreendimento, indispensvel agrupar o pessoal envolvido, constituindo-se uma estrutura de organizao indispensvel ao trabalho em equipe. De um modo geral, o enfoque para a montagem da estrutura o mesmo desenvolvido neste livro, no captulo sobre departamentalizao, mxime nos itens 7.3 e 7.4 do Captulo 7. De qualquer forma, para melhor informar o leitor, em paralelo, seria til a pesquisa em obras especializadas, de uma das quais foi elaborado o resumo que ser agora exposto, apresentando uma abordagem especfica sobre o desenvolvimento da administrao de projetos.29
26
Figura 8.9 Fluxo para iniciar um projeto.
Em principio, o fluxo a ser seguido, para se iniciar um projeto, poderia ter a seguinte seqncia lgica, conforme diagrama da Figura 8.9. Definir as funes do projeto: listar todas as funes que o projeto ir desempenhar. Montar a estrutura organizacional: formalizar relaes de autoridade a cada posio da estrutura organizacional. Definir as atribuies das funes: associar responsabilidades e autoridades a cada posio da estrutura organizacional. Agrupar e/ou contratar o pessoal: contratar elementos para cada posio (= funo ou mdulo) da estrutura organizacional 30 ou recrutar os indivduos, disponveis ou no, existentes na organizao, observadas as prioridades do projeto. Segundo ainda o Manual de Engenharia de Sistemas do Inpe, na administrao de projetos deve-se dar ateno no s
administrao de rotinas (necessidades atuais) como tambm pesquisa e desenvolvimento (necessidade futura = planejamento a longo prazo). Por outro lado, devemos dar ateno escolha e relacionamento humano e lderes de grupo dos projetos, como tambm s facilidades tecnolgicas indispensveis aos grupos de trabalho. Em conseqncia, uma estrutura 31 organizacional de projetos deve conter quatro elementos principais. Apoio aos grupos de especialistas: facilidades tecnolgicas dadas pela empresa aos vrios grupos compostos de especialistas dos projetos. Gerncia: cada gerente de projeto um agente unificador do mesmo com respeito a cronogramas, recursos, pessoal, material, tecnologia e interfaces. Administrao de rotinas: executar as atividades de relacionamento entre tarefas. Pesquisa e desenvolvimento (planejamento a longo prazo): relacionamento com o progresso nas reas de especialidades e com o desenvolvimento de planos futuros da empresa. Finalmente, a representao grfica de uma estrutura com base em projeto, considerando os pressupostos expostos neste item, pode ser o da Figura 8.10. Como se depreende do organograma, a empresa, ao lado de sua rea de servios (= recursos humanos, suprimento, servios gerais etc.), mantm suas reas funcionais normais (engenharia, produo, pesquisas, marketing etc.), criando, para cada projeto a ser desenvolvido, uma estrutura especfica, de carter temporrio. Dentro da estrutura de projetos, encontramos dois grupos de assessoramento e de coordenao, um de Engenharia de Sistemas e outro de Planejamento e Controle de Projetos, alm dos grupos funcionais, que executam as tarefas especficas vinculadas a suas especialidades, cujo nmero e especializao varia segundo a natureza do projeto. Concluindo, poderamos acrescentar, de forma resumida, as funes dos dois grupos de assessoramento: 1. Engenharia de Sistemas (ES): coordenao tcnica dos grupos funcionais do Projeto, possibilitando perfeita compatibilidade entre os trabalhos dos mesmos; planejamento e integrao do sistema global, estabelecendo os objetivos do Projeto e cuidando para que os mesmos sejam atingidos. 2. Planejamento e Controle de Projeto (PCP): assessoria administrativa ao Vice-presidente do Projeto, compreendendo: planejamento da estrutura do projeto; planejamento e controle do progresso (Pert, cronograma etc.); planejamento e controle de custos; controle da documentao; 32 relatrios etc.
Figura 8.10 Estrutura com base em projeto: um modelo
Finalizando, podemos sintetizar as seguintes particularidades da estrutura com base em projeto: Caractersticas da estrutura com base em projeto: unidimensional, pois cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nico projeto, chefiada por um nico gerente; a base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes de clientes; objetivos e prazos bem definidos; prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporria; depende de inovao de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo; sua departamentalizao interna funcional, isto , a equipe de projeto dividida em vrias unidades funcionais. Vantagens da estrutura com base em projetos: unidade de direo, voltada para o objetivo nico, que o desenvolvimento do projeto; desenvolvimento do esprito de corpo, por meio da identificao com o projeto; comunicao informal, como uma fonte importante de integrao; gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver seu projeto, tendo, assim, autoridade total. Desvantagens da estrutura com base em projeto:
no bem aceita pela organizao permanente, em razo de seu carter temporrio; os meios so duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional; os recursos, conseqentemente, so utilizados sem eficcia; insegurana no emprego, quando do trmino do projeto, de carter temporrio; ao afastar-se para o projeto, s vezes, o profissional pode perder seu lugar na estrutura permanente. Recapitulando, a organizao funcional fundamentada na tcnica, ao passo que a de projeto uma estrutura com objetivo definido, como um produto. Acrescenta Youker, ambas so estruturas unidimensionais em um mundo multidimensional: o problema, em cada uma delas, conseguir o equilbrio necessrio entre o objetivo a longo prazo dos 33 departamentos funcionais quede vem desenvolver valores tcnicos e os objetivos a curto prazo do projeto.
8.9.2 Estrutura matricial

A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, principalmente para as organizaes que desenvolvem projetos, no obstante possa tambm ser utilizada pelas organizaes que internalizaram a soluo divisionria de produtos. A adoo da organizao matricial proporciona empresa condies de flexibilidade e de funcionalidade adequadas para atender s mudanas ambientais e sua prpria dinmica, possibilitando a adoo de uma sistemtica adaptvel de utilizao de recursos e de processos de trabalho, para a consecuo dos objetivos preestabelecidos. Portanto, a estrutura matricial uma soluo mista em que, normalmente, se combina a estrutura com base em funo com as estruturas com base em projetos ou em produtos. Assim, ao revs de a organizao adotar grupos de produtos (estrutura divisional) ou de projetos (estrutura de projetos) independentes, cada um com suas prprias subestruturas funcionais (produo, engenharia, marketing, finanas etc.), os rgos funcionais centrais continuam com suas estruturas caractersticas, apoiando, contudo, as gerncias tanto de projetos quanto de produtos. Os gerentes de projetos/produtos exercem a coordenao e a superviso dos grupos funcionais de apoio alocados a suas estruturas. Podemos ainda asseverar que um dos principais argumentos para a opo pela estrutura matricial a grande diversificao da empresa tanto quanto a produtos/projetos quanto a mercados. Esse tipo de estrutura mais indicado quando a empresa desenvolve v- rios projetos/produtos grandes e/ou pequenos mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial o estgio mais desenvolvido das estruturas contemporneas, tendo tido seu incio na indstria aeroespacial, nos projetos referentes construo de naves para a lua, recuperao de naves, construo de foguetes, mdulos espaciais etc. Youker de opinio que, se uma diagnose do ambiente organizacional indicar incerteza e diferenciao altas, uma 34 tecnologia complicada e complexidade e dimenso mdias, talvez a estrutura mais indicada para a empresa seja matricial. Nessa concepo estrutural, como se pode verificar da matriz em que se baseia (Figura 8.11), o especialista engajado no projeto reporta-se tanto a um coordenador de projeto (C) quanto a um coordenador funcional (produo), tendo, por conseguinte, dupla subordinao.
VI1 1 1 1 1 II 1 1 1 1
II1 1 I 1 1 1 1 I 1 VI 1 1 1 1
Figura 8.11 Inter-relacionamento de uma estrutura matricial.
Conseqentemente, a estrutura matricial poderia ter a representao grfica apresentada na Figura 8.12, evidenciando, alm de uma estrutura vertical, dos departamentos funcionais, uma estrutura horizontal, representada pelos coordenadores de Projetos/produtos e, finalmente, uma estrutura vertical, independente, de apoio, centralizada, permanente, para evitar dissipao e redundncia em certas atividades, propiciando, enfim, um suporte direo geral da empresa. Caractersticas da estrutura com base na matriz: multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo, produtos e por projetos; permanente, sendo temporrios apenas os grupos de cada projeto; adaptativa portanto, flexvel, permitindo atentar-se para a mxima segundo a qual quanto mais complexa a ambincia organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa; tenta dar nfase s vantagens e superar as desvantagens das estruturas por funo, por produto ou por projeto; combina a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos/produtos. Vantagens da estrutura matricial: equilbrio de objetivos, pela ateno dispensada tanto s reas funcionais quanto s coordenaes dos projetos/produtos; viso dos objetivos dos projetos/produtos por meio das coordenaes dos projetos/produtos; desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos/produtos; elimina mo-de-obra ociosa, /dois o profissional ou est trabalhando em algum projeto(s)/produto(s) ou est desenvolvendo suas tarefas em seu rgo funcional; elimina extensas cadeias hierrquicas, pela existncia de comunicao entre projetos/produtos e funes, sem a exigncia obrigatria de observncia aos chamados "canais competentes"; o conhecimento especializado pode estar disponvel para todos os projetos, em base igual; assim, o conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro; a utilizao de mo-de-obra pode ser flexvel, porque mantm uma reserva de especialistas nas estruturas permanentes (funcional e de servios);
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Desvantagens da estrutura matricial: subutilizao de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos/produtos, gerando insucesso na obteno de certas economias de escala; insucesso na obteno de coordenao de funes, no estabelecimento de padres de eficincia e de uniformidade de prtica entre os especialistas que no so mais controlados por um chefe nico; insegurana entre os membros do projeto, porque suas equipes so dispersadas aps o trmino de um projeto; um indivduo de posio intermediria trabalha para dois chefes: verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto/produto; portanto, numa situao de conflito, ele pode ficar "prensado" no meio dos dois, o que incmodo; muitas vezes, o gerente de projeto/produto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto/produto est interferindo em seu territrio; no havendo um adequado relacionamento interpessoal entre os chefes de grupos funcionais e os gerentes de projetos/produtos, pode haver conflito de autoridade. Youker, baseado em Cleland e King, assevera que se pode minimizar as desvantagens apontadas por meio de uma definio clara dos papis, responsabilidades e autoridade de cada um dos atores. O coordenador de projeto/produto especifica o que pode ser feito e o gerente do departamento funcional o responsvel pela maneira de faz-lo. Portanto, uma definio da relao entre as gerncias poderia ser assim representada: Gerente de projeto/produto: atividade gerencial de direo e avaliao do projeto/produto; planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto/produto; assegurar a compatibilidade do projeto/produto com os compromissos da organizao. Gerente funcional: manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento; estabelecer a poltica funcional e as normas de procedimento; selecionar elementos de direo devidamente capacitados; 35 manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seu rgo. Esses gerentes teriam seus coordenadores responsveis pelas seguintes tarefas: Coordenador de projetos/produtos: desenvolvimento e manuteno dos planos do projeto/produto; fornecimento de cronogramas e orientao financeira; avaliao e informao sobre o andamento do projeto/produto. Coordenador funcional: tcnico do departamento funcional designado como responsvel pelo apoio a um projeto/produto qualquer, por exemplo, coordenador da funo de marketing para o projeto ou produto A: indivduo-chave, sendo o ponto focal de todas as atividades do projeto ou produto A, dentro do departamento de marketing; reportando-se ao gerente de marketing, uma pessoa de confiana, responsvel por todo o apoio funcional ao projeto ou produto A; 36 deve planejar e controlar ativamente os esforos da funo para o atendimento ao projeto ou produto A. Concluindo, essas novas concepes estruturais exigem que as pessoas integrem diversos grupos, subordinando-se a diversos chefes/coordenadores, lutando contra o tempo e as limitaes de recursos e dedicando-se a diferentes e diferenciados programas. Evidentemente, essas perspectivas requerem dos tcnicos maior capacidade de tolerncia em
relao a um aumento de ambigidade, maior competncia profissional, com vista tomada de decises e ao planejamento e, finalmente, certa maturidade profissional, em face da necessidade de enfrentar situaes tensas e conflitantes.37 Concluindo este capitulo, o Quadro 8.2, desenvolvido a partir de uma idia inicial de Youker, com modificaes e ampliaes do autor, serve de excelente indicador para se decidir a melhor estrutura, segundo a diagnose da ambincia organizacional. Quadro 8.2 Tipo de estrutura segundo a ambincia organizacional.
Estrutura mais Adequada Funo Divisional Ambiente Estvel Relativa Instabilidade Incerteza Baixa Mdia Complexidade Baixa Mdia Diferenciao Baixa Alta Dimenso Produto/Projeto Pequena/Mdia Mdia/Grande Tecnologia Utilizada Tradicional Complexa Durao Produto/Projeto Curta Mdia Cliente Diversos Diversos Importncia Produto/Projeto Pequena Mdia Tempos Crticos Baixos Mdios Natureza Estrutura Permanente Permanente Diversificao Produto/Mercados Pequena Elevada Caractersticas Organizacionais Matriz Instvel Alta Alta Alta Mdia/Grande Muito Complexa Mdia Mdio Elevada Relativamente Elevados Mista Mdia Projeto Muito Instvel Muito Alta Muito Alta Mdia Grande Nova Longa nico Elevadssima Elevadssimo Temporria Nenhuma
8.10 ESTRUTURAS ELEMENTARES: UNITRIA (U), HOLDING (H) E MULTIDIVISIONAL (M) E O GOVERNO CENTRAL. A TESE DE OUCHI Fundamentado no trabalho de Williamson, da Universidade de Yale, criador da hiptese M, em microeconomia, segundo a qual "as grandes empresas com estrutura M sero mais rentveis do que grandes empresas de qualquer outro tipo", Ouchi defende a tese de que existem somente trs estruturas elementares que as corporaes em larga escala podem adotar: a estrutura unitria (U), a holding (H) e a multidivisional (M).38 Para um melhor entendimento dessa interessante postura, farei um pequeno resumo das trs concepes organizacionais, entremeando aqui e alhures alguns dados e referncias adicionais para estudo complementar. Estrutura Unitria (U)
o tipo mais tradicional de estrutura organizacional, adotado pelas grandes empresas que atingiram um estgio avanado de crescimento, sendo sua concepo primria a funo principal, como se pode constatar da anlise do item 8.8.1 deste captulo. A denominao estrutura unitria (U) utilizada para indicar que se trata de uma estrutura unificada, permanecendo somente como uma unidade, no podendo nenhuma subparte (= funo principal = departamento) subsistir por si prpria. Exemplificando, o departamento de pesquisa e desenvolvimento (P & D) por si s no teria produto para vender, sozinha, a rea de produo no teria projetos com que trabalhar; o marketing, isoladamente, seria incuo. E o mais dramtico, nenhuma funo, solitariamente, poderia avaliar seu desempenho, ter seu prprio produto ou ser tratada como um centro de 39 lucro. A Figura 8.13 reproduz a idia da estrutura unitria (U).
Figura 8.13 Organizao U.
Portanto, cada unidade orgnica totalmente dependente das demais, tendendo, assim, a empresa, mormente as largamente diferenciadas, a ser altamente centralizada. Decorre desse fenmeno a problemtica de o executivo do nvel estratgico no poder dirigir cada chefe funcional, maximizando a obteno de lucro, consoante seu entendimento, porque nenhum departamento tem uma medida de rentabilidade. A avaliao do desempenho dos grandes departamentos (como dos ministrios, no governo central) implicaria a presena do dirigente de cpula acompanhando as operaes de cada unidade, informado sobre os detalhes do trabalho, concentrando-se nas operaes cotidianas, mas perdendo, com isso, o desenvolvimento de uma postura institucional, estratgica, de longo prazo, e privando-se, com freqncia, da maior parte da direo e do objetivo da organizao, tendendo, 40 desse modo, a empresa U a ser de pouca efetividade, nos grandes empreendimentos. Procurando uma aproximao, altamente vlida, dentre a problemtica da organizao e a de um governo central, Ouchi assevera que a coisa mais prxima a uma sociedade U uma economia de planejamento central do tipo sovitico (antes da abertura), em que o aparelhamento do governo central dirige as atividades no apenas de cada setor da indstria, mas tambm de cada fbrica, por meio de um grande mecanismo burocrtico, ficando os executivos, em vez de tentarem maximizar 41 lucro, procurando atingir os alvos burocraticamente estabelecidos. O Brasil um pas onde igualmente grande a influncia das intervenes do governo central na economia, atingindo drasticamente as empresas, pblicas e privadas.
Estrutura Holding (H)

J a organizao holding aquela em que as unidades subordinadas so empresas independentes, mantendo a cpula dirigente um staff para o controle econmico-financeiro do grupo. Seu organograma pode ser o seguinte, numa viso terica:
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Figura 8.14 Organizao H.
Organizao Holding (H)

Na Organizao H, o problema crucial que as unidades operativas (= empresas integrantes do conglomerado) no so, necessariamente, relacionadas quanto espcie de negcio: a empresa locadora de carros e a de cosmticos, exemplificando, no tm fbricas, marketing, centros de pesquisa ou qualquer outra coisa em comum. Na verdade, a empresa H o oposto da organizao U, pois enquanto nesta os departamentos so totalmente dependentes uns dos outros, na holding, ao contrrio, cada unidade permanece independente, possibilitando sua avaliao como um centro de lucro ou de investimento. Como o executivo da holding pode concluir, sem esforo, que empresas do grupo so rentveis e quais no so, no se lhe exige avaliao pormenorizada das operaes de cada organizao, atingindo a descentralizao administrativa seu ponto mximo. Dessa forma, o tipo de empresa H que, segundo Williamson, tem a grande vantagem de "colocar a moeda em seu melhor uso" est muito prxima do que a economia de mercado aspira ser: cada empresa age por si, tentando maximizar lucro. 42 Independentemente da existncia de um pouco de controle hierrquico do governo, este minimizado. Se a nao estiver organizada da forma H, Ouchi entende que a tomada de deciso descentralizada para cada empresa, cada indivduo, embora ele reconhea que a forma mais equilibrada de governo no deva ser nem a centralizao (U) nem a descentralizao (H) excessivas, mas um equilbrio entre as duas: centralizao, para que cada empresa seja impedida de abusar das dotaes sociais; descentralizao, de modo que cada empresa possa ser deixada s a maior parte do tempo, buscando maximizar o lucro.43
Estrutura Multidivisional (M)
Esse tipo de organizao (M) tem como alicerce o equilbrio entre o trabalho de equipe e o esforo individual. Na empresa multidivisionria existem mltiplas divises, cada qual desenvolvendo seu negcio (autos, geladeiras, tratores, mquinas etc.), assumindo o gerente divisional um duplo papel, i. e., cada um orientado a maximizar lucro, a tomar decises e a comportar-se como se fosse o nico na rea, sem concorrncia, como ocorre na estrutura divisional, estudada no item 8.8.2 deste captulo, mas deve, simultaneamente, agir como integrante de uma equipe (isso j se deve s influncias das empresas japonesas nas empresas norte-americanas). Seu organograma pode ser o seguinte:
Figura 8.15 Organizao M.
A pesquisa desenvolvida por Ouchi, comparando a empresa norte-america- na japonesa, permitiu-lhe concluir: uma grande empresa no pode ter sucesso se cada diviso seguir completamente por si prpria, sendo necessrio haver algum trabalho de equipe entre as divises. Portanto, a estrutura M, considerada de alto desempenho, representa o estgio mais desenvolvido da estrutura divisional, surgida na dcada de 30, podendo ser considerada uma instituio intermediria, em seu grau de organizao, entre a U, que centralizada, e a H, que descentralizada. O que se destaca na organizao M que suas divises so parcialmente dependentes, pois embora cada unidade divisional faa um produto ou um grupo de produtos afins, proporcione um servio ou administre uma unidade de negcios da empresa, todas partilham de algumas dotaes comuns so as dotaes sociais, i. e., os ativos comuns dos quais cada indstria depende como tecnologia, P & D, laboratrios e outros indicadores bsicos para a empresa, segundo seu ramo de negcios. Um bom exemplo, nesse sentido, a Hewlett-Packard, empresa com mais de 50 divises semi-autnomas: osciloscpios, instrumentos hospitalares, computadores, calculadoras de bolso etc., em que cada diviso vende para um conjunto diferente de clientes, cada qual utilizando diversificados mtodos de manufatura, com distintas metas, valores, erigindo sua prpria cultura, mas todas compartilhando, por exemplo, da profisso de engenharia eltrica e dependendo de um processo contnuo de inveno dos laboratrios centrais para a continuao de seu sucesso.44 Finalizando, Ouchi acrescenta que, ao nvel de uma sociedade integrada, uma forma M chefiada por um governo que rege, mas no tenta administrar as indstrias e as empresas individuais. Isto , o governo no tenta tomar decises cotidianas para as empresas ou promover extensas restries burocrticas e regulatrias, como acontece, por exemplo, no Brasil. Ao contrrio, o governo procura criar um ambiente de concorrncia equilibrada, em que cada empresa deve se esforar por fazer 45 mais do que as outras, visando, contudo, por meio do trabalho em equipe, resolver diretamente suas diferenas.
Organizao Multidivisional (M)
8.11 UM CASO PARTICULAR DE ESTRUTURA DIVISIONAL: UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS

A estrutura divisional, como foi veiculada no item 8.8.2 deste livro, tem como fundamento atribuir a determinado produto ou grupo de produtos afins uma estrutura especfica, bastante descentralizada, com ampla autonomia gerencial para seus executivos, constituindo-se cada unidade como um profit center (= centro de lucros) da empresa. Surgida na dcada de 30, em grandes organizaes norte-americanas, a divisionalizao, aos poucos, foi sendo aplicada a processos, servios, rea geogrfica e, mais recentemente, rea estratgica de negcios. O objetivo deste item dar um exemplo concreto dessa 46 natureza, extrado de dois artigos de duas revistas especializadas. O exemplo de uma antiga estatal brasileira, hoje privatizada, que, na dcada de 80, adotava como estratgia desenvolver as atividades industrial e de minerao, em joint venture com scios minoritrios japoneses, italianos, canadenses, espanhis e brasileiros. J na dcada de 90, todavia, sua direo passou a maximizar os recursos naturais da empresa e os servios que utilizam sua infra-estrutura, tendo sua nova estratgia, dessa forma; como objetivo, expandir as operaes com o capital privado brasileiro e internacional nas reas de florestas, reservas minerais e projetos de pesquisa geolgica. Com a nova estratgia adotada, a empresa passou a intensificar a utilizao das reservas naturais e da infra-estrutura de transporte. Para implementar a nova estratgia, mirando-se no exemplo da estrutura divisional, a empresa se reorganizou, institucionalizando sete Unidades Estratgicas de Negcios, por setor de atividades, com os seguintes percentuais de receita: minrios: 52% da atividade da empresa; alumnio: 16% da atividade da empresa; madeira e celulose: 5% da atividade da empresa; transportes: 15% da atividade da empresa; siderurgia e metalurgia: 4% da atividade da empresa; negcios no exterior: 2% da atividade da empresa; e outros negcios: 6% da atividade da empresa. A filosofia implantada com a nova estrutura era a mesma das empresas que, nas naes mais desenvolvidas, vm adotando a estrutura divisional, se no vejamos: a gesto da empresa amplamente descentralizada para as reas de negcios; cada dirigente de rea de negcios passa a ser o responsvel pelas metas e pelos resultados e age como se fosse o dono do negcio; cada unidade de negcios opera com custos prprios e relaciona-se com outras reas da companhia de uma forma comercial, como se elas tivessem uma razo social diferente; para poder avaliar resultados de cada rea, foi criada, internamente, na empresa, uma contabilidade com critrios distintos da convencional; foi criada, tambm, uma moeda de referncia, equiparada ao dlar, corrigida com base no IGPM-FGV, representando a medida de eficincia de cada unidade. Portanto, pela nova filosofia organizacional, indispensvel ao desenvolvimento da estratgia preconizada, cada rea de negcios um centro de lucros da empresa como na estrutura divisional , sendo avaliada isoladamente, em termos de seu desempenho. Uma controladoria faz o acompanhamento mensal, na ponta do lpis, do desempenho de todos os negcios.
8.12 ESTRUTURAS DAS ORGANIZAES DE ALTO DESEMPENHO

Nas organizaes, desde as experincias de Hawthorne, tem-se trabalhado em pequenos grupos. Umas mais, outras menos, as organizaes tm, nos grupos de trabalho, uma importante fonte para sua efetividade, uma vez que essas minsculas unidades orgnicas das empresas so responsveis pelos trabalhos mais complicados. Sabemos que as organizaes, em certos perodos, descuram-se um pouco do trabalho em grupo, retornando a ele quando as situaes crticas se apresentam. Dessa forma, as organizaes de alto desempenho, com seu ambiente desafiador, incerto, envolvente, turbulento, passaram a utilizar-se com mais freqncia dos trabalhos em pequenas clulas (ou grupos), com o objetivo de ganhar vantagem competitiva, num mercado cada vez mais acirrado, de concorrentes dispostos a tudo para satisfazer o cliente. Retomaram-se os estudos da dinmica de grupo, da gerncia participativa, enfim, de tcnicas j conhecidas, mas, periodicamente, postas de lado pelas grandes corporaes, quer por estarem em fase de franco progresso quer, s vezes, por uma novidade surgida dentre as novas prticas administrativas. Outrossim, para atender a essa nova demanda de trabalhos em grupo, surgiram diferentes perspectivas de constituio de equipes, segundo a natureza do problema, o tipo de empreendimento e a complexidade da situao enfrentada. Em dossi publicado na revista HSM Management, sob o ttulo "As Equipes do Milnio", diz-se que, "apesar das reviravoltas a que a teoria da administrao tem sido submetida mundo afora, a equipe continua sendo considerada o formato mais eficiente para que diversas pessoas trabalhem juntas e obtenham resultados". Para avaliar a situao, hodiernamente, o dossi fez as seguintes perguntas: as equipes continuam as mesmas? Ou h transformaes em andamento?47 Katzenbach, autor do livro Os verdadeiros lderes da mudana, afirma que no: as equipes agora no so simples instrumentos de empowerment, mas tm regras prprias, numa disciplina especfica. Katzenback reintroduz as equipes ao pblico, apresentando seus trs grandes tipos: "Equipes de verdade; Equipes de um lder; e Equipes meio-termo."48 Quinn, outro entrevistado, acredita que no existem mais equipes e sim unidades independentes de colaborao, que funcionam ad hoc (de acordo com a situao). Essas unidades baseiam-se na capacidade de autoconvocao para discutir um problema e buscar solues. Segundo a revista, Quinn atreve-se a repensar a empresa como uma adhocracia conceito de sua autoria, associado nova economia, na qual qualquer estrutura cede lugar ao caos criador.49 Gostaria de fazer um reparo assertiva da revista, pois, como consignado no item 4.4 deste livro, o autor do termo adhocracia Alvin Toffler. Lipman-Blumen & Leavitt descrevem, a seguir, um quarto e novssimo tipo de equipe: o hot group, grupo temporrio e
altamente criativo que tem um pouco de "unidade ad hoc", um pouco de "equipe de verdade". Segundo eles, embora seja difcil de controlar, esse grupo age como um estimulante que acelera o metabolismo das empresas, para resolver problemas ou para inovar.50 Finalmente, encerrando o dossi, uma reportagem da revista CIO mostra que as equipes comeam a levar em considerao algo at h pouco tempo desprezado: as emoes. A intensidade emocional da equipe retratada provou que pode ser responsvel por incrveis faanhas de renncia em benefcio dos outros, tornando-a mais produtiva e capaz de 51 resolver os conflitos que sempre desafiam sua viabilidade. Como vimos, h consenso de que as organizaes de alto desempenho devem trabalhar com equipes, mas no h um modelo nico para que essa opo seja implementada nas organizaes que buscam atingir esse patamar de desempenho. Em seu livro, de grande sucesso, O Guia dos gurus, Joseph e Jimmie Boyett esclarecem que a melhor abordagem para uma organizao adotar esse novo design deve passar pela observncia dos seguintes pontos crticos: 1. "Que tipos de equipes sero usados e como devem se dar a coordenao tcnica e a tomada de decises? 2. Quais sero os papis e as responsabilidades de gerentes, supervisores, lderes de equipes e membros da equipe? 3. Que novas habilidades os gerentes, supervisores, lderes de equipe e funcionrios precisaro para funcionar efetivamente 52 na nova organizao?" Segundo os citados autores, as equipes, na opinio dos gurus, so o alicerce da organizao de alto desempenho, sendo impossvel chegar ao alto desempenho sem elas. Assim, ganha importncia na arquitetura da nova organizao a deciso do nmero e tipo de equipes que devero existir na nova organizao. Dentro as inmeras equipes listadas na obra em estudo, destacamos as seguintes equipes:53 equipes de trabalho: so os que devem projetar, fabricar e oferecer um produto ou um servio a um cliente externo ou interno; equipes de melhoria: so as que fazem recomendaes de mudanas na organizao, processos e/ou tecnologia, a fim de melhorar a qualidade, o custo e/ou o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos e a realizao dos servios; so equipes temporrias, criadas para lidar com problemas ou projetos especficos e depois so dissolvidas; equipes de integrao: so as responsveis pela coordenao do trabalho em toda a organizao. So usadas como vnculos entre as equipes de trabalho e/ou as equipes de melhoria. As equipes gerenciais representam uma forma especial de equipe de integrao, sendo responsveis pela formulao estratgica e avaliao do desempenho das outras equipes. As equipes de trabalho e as equipes de melhoria podem ser de natureza funcional ou interfuncional. As funcionais so semelhantes aos departamentos das organizaes tradicionais e as interfuncionais so estruturadas com profissionais de 54 diversas disciplinas diferentes. Finalmente, os autores demonstram como uma empresa prestadora de servios ao setor blico projetando sistemas de navegao substituiu a estrutura tradicional, funcional, retratada na Figura 8.16, por uma arquitetura organizacional de alto desempenho, ilustrada pela Figura 8.17. Como se infere da anlise dos esquemas referidos, os departamentos funcionais de engenharia eltrica e de engenharia mecnica foram extintos e criados em seus lugares dois grupos de desenvolvimento de software, transformados em equipes de trabalho interfuncionais, formadas por engenheiros de software, eltricos e mecnicos. O grupo de integrao de sistemas foi substitudo por uma equipe interfuncional de integrao de sistemas, igualmente 55 integrada por engenheiros de software, eltricos e mecnicos.
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Antonio Cury - Organizao e Mtodos Uma Viso Holstica, Editora Atlas.

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

CAPTULO 7 - DEPARTAMENTALIZAO E DESCENTRALIZAO 7.1 INTRODUO

7.2 FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO

7.2.1 Fatores a considerar na rea formal

7.2.2 Fatores a considerar na rea informal

7.3 DEPARTAMENTALIZAO POR DIVISO DO TRABALHO

Figura 7.1 Departamentalizao bsica: macroestrutura de uma organizao.

Figura 7.2 A integrao exercida pelo diretor de rea.

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

7.4 DEPARTAMENTALIZAO POR GRUPAMENTO DE ATIVIDADES HOMOGNEAS

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

Figura 7.5 Criao do nvel de soluo de conflitos: um exemplo.

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

7.5 PRINCPIOS DE ORGANIZAO DE URWICK

7.6 TEORIA DE DEPARTAMENTALIZAO DE GULICK

Figura 7.7 Departamentos horizontais e verticais. Personalizao e Edio: Helvio Pimentel 9

7.7 OUTROS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Figura 7.8 Departamentalizao por funo.

Figura 7.9 Departamentalizao por produto.

Figura 7.10 Departamentalizao por quantidade.

colocada junto a seu maior usurio.

Figura 7.11 Departamentalizao por usurio.

7.8 DESCENTRALIZAO E DELEGAO

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

CAPTULO 8 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 8.1 CONSIDERAES GERAIS

8.2 MODELO DE ANLISE DE ESTRUTURA DE DRUCKER

8.3 REPRESENTAES GRFICAS DA ESTRUTURA 8.3.1 Organograma

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

8.4 PROCESSO PRTICO PARA PROJETAR ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

8.6 ESTRUTURAS TRADICIONAIS

Figura 8.2 Estrutura linear ou militar.

8.6.1 Estrutura linear ou militar

8.6.2 Estrutura funcional

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

Figura 8.3 Estrutura tipo funcional

8.6.3 Estrutura staff-and-line

Figura 8.4 Estrutura tipo staff-and-line.

8.6.4 Estrutura tipo comisso ou colegiada

Figura 8.5 Estrutura tipo colegiada ou comisso.

8.7 CONCEPES ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAES MODERNAS E CONTEMPORNEAS

8.8 ESTRUTURAS MODERNAS

8.8.1 Estrutura com base em funo

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

8.8.2 Estrutura divisional

8.9 ESTRUTURAS CONTEMPORNEAS

8.9.1 Estrutura com base em projeto

Figura 8.9 Fluxo para iniciar um projeto.

Figura 8.10 Estrutura com base em projeto: um modelo

8.9.2 Estrutura matricial

Figura 8.11 Inter-relacionamento de uma estrutura matricial.

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

Figura 8.13 Organizao U.

Estrutura Holding (H)

Personalizao e Edio: Helvio Pimentel

Figura 8.14 Organizao H.

Organizao Holding (H)

Estrutura Multidivisional (M)

Figura 8.15 Organizao M.

Organizao Multidivisional (M)

8.11 UM CASO PARTICULAR DE ESTRUTURA DIVISIONAL: UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS