AULA 2

DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Profª Fernanda Alves Chaves

CONVERSA INICIAL

Como vimos na aula anterior, fomos criados para viver em grupos e nos
fortalecer por meio deles, ou seja, é intrínseco à natureza humana esse tipo de
formação e nosso papel nas organizações é potencializar ao máximo essa
natureza, direcionando objetivos pessoais às forças grupais e, por fim, utilizando
essa poderosa dinâmica de maneira ética e profissional ao favorecimento da
obtenção de objetivos organizacionais.
Equipes de alto desempenho podem ser formadas, mas esse trabalho é
árduo. Inicia-se buscando e encontrando pessoas que tenham as características
pessoais e profissionais necessárias para compor uma equipe e, só então, reunir
estas com mais outras pessoas que possuam características compatíveis
aliadas às competências técnicas complementares. Então, auxiliam-se essas
pessoas a formarem vínculos fortes de convívio e empatia através da criação de
propósitos e objetivos claros e que sejam comuns a todos. Só então estas
pessoas cuidadosamente selecionadas, através de desafios calculados, passam
pelos estágios de formação de equipes sob supervisão do seu líder e, se tudo for
bem, teremos uma equipe de alta performance. É um longo e desafiante
caminho a ser seguido.
Nesta segunda aula – Formando equipes de alto desempenho – você terá
a oportunidade de se aprofundar nos temas a seguir:
Tema 1 - Características dos membros de equipes de alto desempenho
Tema 2 - Recrutando e selecionando
Tema 3 - Papéis dos membros de equipe
Tema 4 - Transformando grupo em equipe
Tema 5 - Treinando o trabalho em equipe

CONTEXTUALIZANDO

Treinadores de times esportivos são excelentes exemplos de como o

empenho dedicado à formação de uma equipe de alto desempenho pode trazer
resultados compensadores e satisfatórios.
Comumente as equipes começam a ser formadas muito tempo antes de
realmente estarem aptas aos desafios de, por exemplo, uma olimpíada. Eles
vão, ao longo do tempo, adaptando as pessoas com relação aos seus objetivos,
competências técnicas, mas, principalmente, comportamentos com relação a si

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próprios e aos outros. Não raro um treinador opta por usar um jogador em vez
de outro, não por incapacidade técnica, mas, sim, por suas atitudes.
O grande desafio é sempre encontrar o equilíbrio correto entre permitir
que cada um dos membros mostre seus talentos individuais e, ao mesmo tempo,
conter ressentimentos, conflitos de personalidade e egos inflados.
No cenário empresarial, não é muito diferente: o maior desafio é sempre
formar uma equipe, já que, de maneira geral, embora já se reconheça o valor
das equipes em ambientes organizacionais, culturalmente as empresas fazem
suas estratégias pensando em pessoas.

TEMA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS MEMBROS DE EQUIPES DE ALTO

DESEMPENHO

À medida que as empresas se estruturam para competir de maneira

eficaz no mercado, elas também têm se voltado para formar equipes que
possam auxiliá-las nessa busca por êxitos numa determinada competição.
Ao longo do tempo, tem se percebido que, em vez de investir em grandes
áreas e departamentos, o investimento em equipes tem trazido resultados
melhores pela flexibilidade e facilidade destas em se desdobrarem, refocarem ou
até de se dissolverem.
Existe uma grande importância em escolher pessoas certas para uma
equipe. Os membros de uma equipe precisam ser escolhidos com base em um
conjunto de habilidades e motivação. Segundo Dyer, Dyer e Dyer Jr. (2011), as
equipes de alto desempenho precisam ser compostas por pessoas que
apresentem as seguintes características:
 Conhecimento, experiência ou habilidades técnicas relacionadas
ao trabalho da equipe
 Boas habilidades interpessoais e de comunicação
 Alto nível de motivação para participar de um esforço coletivo
 Boas habilidades de gerenciamento de conflitos
 Capacidade de se adaptar a novas situações
 Confiabilidade e capacidade de tomar a iniciativa para ajudar a
equipe a atingir suas metas

De maneira geral, membros de equipes de alto desempenho tem habilidades

muito bem desenvolvidas, são elas:
 Habilidades técnicas – Os membros das equipes precisam ter os
conhecimentos e as habilidades necessárias para desempenhar
tecnicamente e de forma autônoma, as tarefas sob sua responsabilidade.

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 Equipes que já têm algum tempo de trabalho geralmente possuem a
maior parte desses conhecimentos e habilidades.
Os domínios de ferramentas necessárias ao desempenho de suas
atividades técnicas também fazem parte desta habilidade
 Habilidades interpessoais – As duas mais importantes para as equipes
desenvolverem são as habilidades de comunicação e as de solução de
conflitos. “As equipes possuem indivíduos com diferentes conhecimentos,
formas diversas de interpretar os fatos, diferentes percepções do mundo e
muitas vezes utilizam meios inteiramente pessoais para discutir os
problemas, o que por vezes causam mal-entendidos e conflitos
interpessoais” (Buzetto, 2017).
 Habilidades administrativas
As equipes de alto desempenho devem assumir a maioria das tarefas
que antes cabiam aos seus líderes, como: realizar e participar de
reuniões, avaliar informalmente o desempenho de colegas, dividir
tarefas, negociar recursos, elaborar e analisar relatórios, planejar e
programar o trabalho, definir cronogramas, medir desempenho e
estabelecer metas, lidar com a documentação, dentre outros. (Buzetto,
2017)

Eles devem estar aptos a bem performar caso sejam chamados.

 Habilidades decisórias e de solução de problemas
As equipes de alto desempenho precisam tomar decisões a respeito
dos problemas e contingências que, naturalmente, acontecem no seu
cotidiano. O líder precisará preparar sua equipe para a solução
sistemática de problemas envolvendo diversas etapas, como por
exemplo: priorizar problemas; coletar dados; analisar dados; gerar
soluções alternativas; avaliar soluções e selecionar solução a ser
implementada; planejar e implementar as soluções e avaliar os
resultados. (Buzetto, 2017)

Captar pessoas qualificadas e motivadas não é a garantia de que teremos

uma equipe de alto desempenho, seja pela dinâmica grupal sinérgica que
precisa existir, seja pela expectativa dessas pessoas de que, através da
aplicabilidade de suas competências, habilidades e atitudes, obtenham como
membros de equipes de alto desempenho:
 resultados financeiros compatíveis;
 custos compatíveis com qualidade;
 nível de qualidade honesto: cliente e empresa;
 reconhecimento e satisfação para a equipe;
 aprendizagem e crescimento pessoal – desafio e sentido do trabalho;
 integrar as pessoas e elevar a confiança;
 fortalecer o grupo e a organização;
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  atingimento de resultados.
Equipes de alto desempenho são investimentos de longo prazo e
demandam ações assertivas.

TEMA 2 – RECRUTANDO E SELECIONANDO

Fazer o processo seletivo de uma equipe de alto desempenho segue

algumas premissas muito parecidas ao recrutamento e seleção de um
colaborador comum em uma organização. Talvez, o que mude seja a forma de
atração desse profissional à oportunidade e também os requisitos pessoais e
relacionais exigidos.
É preciso ter cuidado e responsabilidade na captação de membros para
uma equipe de alto desempenho, seja pela exposição da empresa no mercado,
seja pelas expectativas criadas, mexendo com sonhos e projetos de bons
profissionais.
Podemos iniciar atraindo pessoas que têm objetivos pessoais em
conformidade com os objetivos organizacionais. Seguem alguns exemplos.

Quadro 1 – Objetivos organizacionais e individuais

Objetivos ORGANIZACIONAIS Objetivos INDIVIDUAIS

Sobrevivência Melhores salários
Crescimento sustentado Melhores benefícios
Lucratividade Estabilidade no emprego
Produtividade Segurança no trabalho
Qualidade nos produtos Qualidade de vida no trabalho
Qualidade nos serviços Satisfação no trabalho
Redução de custos Consideração e respeito
Participação no mercado Oportunidades de crescimento
Novos mercados Liberdade para trabalhar
Novos clientes Liderança liberal
Competitividade Orgulho da organização
Imagem no mercado

Embora pareça ser uma tarefa difícil quando listamos exemplos, fica mais
fácil quando projetados de maneira macro os objetivos pessoas nos
organizacionais, mesmo porque os pessoais costumam ser mais facilmente

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alcançáveis. Membros de equipes de alto desempenho esperam que algumas
necessidades suas sejam supridas, como:

• estrutura organizacional horizontalizada;

• foco no cliente;
• acesso a informações;
• apoio à inovação;
• ênfase no aprendizado;
• flexibilidade;
• remuneração por resultados;
• trabalho em equipe.

Estas devem ser ofertadas e mantidas pela organização.

A maneira mais fácil de atrair uma pessoa é através do recrutamento que
nada mais são do que técnicas e procedimentos utilizados para divulgar
oportunidades e atrair candidatos potencialmente qualificados a ocupar um
cargo. Ou seja, é possível, sim, recrutar membros de uma equipe do mercado
externo.
São necessárias certezas acerca de questões bastante estruturais de um
cargo antes de nos lançarmos para algo mais subjetivo como a capacidade de
tomada de decisões de uma pessoa. Abaixo seguem itens que precisam ser
considerados no recrutamento de uma pessoa que comporá uma equipe de alto
desempenho. Em maior ou menor grau, todos estes itens têm importância:

 nome do cargo;
 principais atividades a serem desenvolvidas;
 hierarquia (ascendente e descente);
 características pessoais básicas (de vida, familiares etc.);
 características pessoais básicas (ética, moral, personalidade etc.);
 características (técnicas e comportamentais) do líder;
 características (técnicas e comportamentais) da equipe;
 área, departamento, local de trabalho, horário;
 escolaridade e conhecimentos técnicos específicos;
 experiência profissional, desafios assumidos e conquistados;
 remuneração em geral (salário, benefícios, comissões, prêmios etc.);
 outras informações a respeito da vaga (necessidade de viagem etc.).

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 Depois de atrairmos interessados, começa a seleção, que é um processo
sistematizado de classificação e escolha entre candidatos recrutados. A seleção
visa prever qual tem as características ideais para preencher a vaga e ser
contratado. São diversas as técnicas utilizadas para seleção de pessoas e
abaixo as descrevemos.

 Entrevista de seleção – Intercâmbio recíproco de informações entre

candidato e empresa. Objetiva obter informações sobre as atitudes,
modos de pensar e capacidades da pessoa.
 Provas de conhecimentos geral ou específico – Provas de
conhecimento, utilizando questões objetivas para verificação de
conhecimentos. Ex.: línguas, conhecimentos gerais, matemática, etc...
 Testes psicométricos – Medem conhecimento ou aptidão e são
aplicados para identificar habilidades. Ex.: fluência verbal, memória,
capacidade numérica, inteligência, etc.
 Testes de personalidade – Testes projetivos da personalidade e
sinalizam tendências de caráter e temperamento. Ex.: Warttegg, Quati,
HTP, Grafologia, etc.
 Testes de simulação – Colocam o candidato em situações similares à
que encontrará no dia a dia para verificar reações como conflitos, tomada
de decisões, problemas. Podem ser escritos, orais, etc.
 Dinâmica de grupo – Jogos ou exercícios grupais lúdicos que visam
observar comportamentos do candidato frente a várias situações.

Ao selecionar um membro de equipe, existem perguntas que o

responsável precisa se fazer:
 Qual é a medida do amor, da paixão que essa pessoa tem por esse tipo
de trabalho?
 Até que ponto essa pessoa está disposta a se comprometer?
Algumas pessoas já possuem habilidades interpessoais que lhes
permitem ser membros de equipes de alto desempenho. Quando fazemos
processos seletivos, além de contratar pessoas com habilidades técnicas muito
bem desenvolvidas, devemos tomar cuidado redobrado para assegurar que os
candidatos possam preencher, com maestria, seus papéis na equipe.

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TEMA 3 – PAPÉIS DOS MEMBROS DE EQUIPE

As equipes, indiscutivelmente, oferecem muitas vantagens para as

empresas, porém o fato de as pessoas estarem trabalhando juntas não
necessariamente garante eficácia de atividades e de relacionamentos.
Uma equipe se caracteriza pela reunião das pessoas, no entanto o fato de
essas pessoas estarem reunidas na mesma empresa, mesmo ambiente,
trabalhando com coisas semelhantes ou até iguais, não garante que elas
performem seus papéis, o que é tão importante para a sustentação da equipe.
Muitas vezes não há integração nem conhecimento dos objetivos que lhes são
comuns.
São identificáveis nove possíveis papéis em uma equipe de alto
desempenho bem-sucedida. Cada membro assume um ou mais papéis e, assim,
a dinâmica grupal ganha velocidade e qualidade. Segundo Margerison e
McCann (1996), estes papéis são os seguintes:

 Conector - coordena e integra

 Criador - dá início a ideias criativas
 Promotor - defende ideias depois de elas serem implementadas
 Assessor - oferece análise perceptiva das opções
 Organizador - dá estrutura
 Produtor - dá direção e acompanhamento total
 Controlador - examina detalhes e reforça regras
 Mantenedor - luta em batalhas externas
 Conselheiro - estimula a busca por mais informações

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 Figura 1 – Papéis em uma equipe de alto desempenho

Fonte: Chiavenato, 2010.

Além dos papéis técnicos e profissionais que os membros ocupam em

uma equipe de alto desempenho, eles também podem desempenhar papéis
sociais. O processo de interação humana demanda que essas pessoas se
comportem influenciadas pela dinâmica do grupo, pela personalidade individual,
pelo espaço temporal e pelo cenário que se configura a interação.
Nas atividades grupais, os membros estão em constante movimento,
favorecendo a criação e o desempenho de papéis e, assim, individualizando e
permitindo a pessoa se expressar da maneira que mais seja adequada para ela.
O papel chega a ser uma forma de se expressar que não é estática, ou seja,
hoje a pessoa pode desempenhar um papel e semanas depois pode performar
outro.
Zimerman (2007) descreveu os papéis mais comumente performados em
grupos. São eles:

 Bode expiatório – “toda a ‘maldade’ do grupo fica depositada na pessoa

que servirá como depositário, até ser expulso” (Zimerman, 2007).
 Porta-voz – demonstra aquilo que o grupo pode estar pensando ou
sentindo.

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  Radar – antes que os demais percebam, capta os primeiros sinais de
sentimentos no grupo.
 Instigador – provoca uma perturbação no campo grupal, através de
jogo de intrigas.
 Atuador – membro que executa aquilo que lhe é proibido (infidelidade,
hábitos extravagantes, sedução, etc.).
 Sabotador – procura obstaculizar a tarefa grupal. Pessoa invejosa ou que
tem defesas narcisistas.
 Vestal – assume o papel de zelar pela manutenção da “moral e dos bons
costumes”.
 Líder – surge designado ao grupo ou surge espontaneamente entre os
membros.

TEMA 4 – TRANSFORMANDO GRUPO EM EQUIPE

Grandes avanços estão sendo feitos no que tange ao trabalho em equipe

pois, ao longo dos anos, em virtude dos diversos cenários mundiais por que
passamos (guerras, crises, mudanças tecnológicas, mudanças econômicas,
disrupção organizacional etc.) pessoas diferentes, muitas sem preparo algum,
precisaram vencer para sobreviver em grupo. De qualquer maneira, as pessoas
foram se fortalecendo em equipes que fizeram a diferença.
Para as pessoas deixarem de ser participantes de um grupo e se
engajarem como membros de uma equipe são necessárias etapas de
transformação. Blanchard, Carew, Carew (2011) nos trazem 5 fases de criação
de uma equipe e explicam cada uma delas:

Figura 2 – Fases de criação de uma equipe

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Fonte: Blanchard; Carew; Carew, 2011.

 Fase 1 – Formação - Predomina a ansiedade das pessoas, que terão

muitas perguntas. Fase de exploração, em que todos estão se avaliando
e a insegurança predomina. A produtividade é baixa e não se pode
esperar que as pessoas realizem muito. O foco é montar a equipe,
estabelecer objetivos, papéis e regras, fazer o time interagir e fazer as
pessoas se engajarem.
 Fase 2 – Conflito (Tempestade) – A percepção dos membros costuma
ser de que o trabalho e as pessoas são mais complicados e difíceis do
que se imaginou. É comum a procura de culpados e de um
comportamento defensivo. A grande maioria dos conflitos ocorre por
desentendimentos pessoais ou por busca de maior espaço ou domínio.
Começam a se formar subgrupos. A equipe começa a definir sua
“missão”, metas e papéis; os membros começam a definir a sua forma
única de trabalhar em conjunto
 Fase 3 – Normatização – A equipe começa a desenvolver suas regras
próprias para realizar o trabalho em conjunto e as pessoas param de
querer se evidenciar individualmente dando mais espaço ao grupo. Fica
mais evidente o espírito de cooperação ao invés de competição. Existe
um ambiente de confiança e compromisso, pois a produtividade começa a
aparecer, favorecendo a coesão. A preocupação nessa fase é manter a
visão crítica da equipe e não entrar na zona de conforto.
 Fase 4 – Desempenho (Produção) – O grupo se torna uma equipe
efetivamente, deixando bem clara a sinergia dos membros. Ganha-se
confiança e chega-se ao consenso sobre o que a equipe é e o que
objetiva. Desenvolvem-se procedimentos estruturados para comunicação,
resolução de conflitos, alocação de recursos e relacionamento
organizacional. Os conflitos são canalizados construtivamente para a
descoberta de soluções para os problemas e a equipe começa a ter

011
 orgulho por suas conquistas. As preocupações desse estágio são: evoluir
a relação intergrupos (clientes, fornecedores etc.), evitar uma relação de
competitividade com os stakeholders, promover a melhoria nos processos
e evitar acomodações ou comodismo.
 Fase 5 – Desintegração - Ocorre apenas para equipes temporárias, ou
seja, que foram criadas especificamente para determinados projetos. O
objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e
tranquilizar a equipe quanto ao futuro. Já em equipes permanentes, o foco
é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovação.
Os membros das equipes de alto desempenho passam por várias etapas
de um processo de transformação até alcançar um estágio considerado
maduro.

Scharf, no artigo “Transformando grupos em equipes de alta

performance”, afirma que, para transformarmos grupos em equipes de alto
desempenho, é necessário entender e desenvolver esses membros em três
dimensões humanas distintas:

 Dimensão interna – É aquela que demanda o autoconhecimento e como

isso impacta nos resultados. É preciso saber algo para depois saber fazer
e então escolher as formas de agir. O CHA (conhecimento, habilidade e
atitude) não pode ser utilizado parcialmente, pois assim não tem o efeito
necessário. Não adianta termos o conhecimento e a habilidade se, ao
tomarmos atitudes, isso não corrobora o saber e o saber fazer. Para que
o membro da equipe não caia na armadilha de tomar atitudes erradas,
podemos utilizar ferramentas de perfil comportamental que auxiliam no
processo de autoconhecimento. Exemplo: Teste de perfil comportamental
DISC.
 Dimensão externa – As pessoas são muito diferentes, seja no seu
caráter, personalidade, modelo mental, etc. Cada um de nós tem
sensações que levam a percepções e se traduzem em modelos mentais
diferentes. O processo de entender as diferenças, respeitá-las e saber
conviver com elas (não necessariamente concordar com elas) faz com
que o ser humano se aproxime do outro e, consequentemente, os
relacionamentos e vínculos se fortalecem. É preciso que o membro de
equipe de alto desempenho esteja aberto e apto a se comunicar para
entender as pessoas e se policiar na interpretação do próximo.

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  Dimensão sistêmica – A dimensão sistêmica pode dizer respeito à área
na empresa, a uma região, a uma unidade da empresa, etc. Desenvolver
a dimensão sistêmica de um membro de equipe é auxiliá-lo no
entendimento do todo em que ele está envolvido e da significância do seu
papel dentro da equipe e da significância e impacto do trabalho da equipe
no contexto em que ele está inserido. Este olhar sistêmico permite que o
membro obtenha clareza do valor estratégico seu e de suas ações.

TEMA 5 – TREINANDO TRABALHO EM EQUIPE

De uma forma otimista, uma grande parte das pessoas criadas para dar
importância e contribuir apenas de maneira individual nas organizações tem
percebido que o trabalho em equipe pode trazer grandes resultados profissionais
e satisfação pessoal e, por conta disso, têm se empenhado no desenvolvimento
dessa habilidade.
A construção da habilidade de trabalho em equipe é difícil de ser
desenvolvida, porque, de maneira geral, fomos socializados a fazer
contribuições individuais e sermos recompensados unicamente por isso. Quando
nos deparamos com esse tipo de pessoa e temos a certeza de que ela se
desenvolverá, podemos treiná-la para mudar seu modelo de contribuição e se
tornar um membro de equipe.
Ivancevich (1995, p. 423) afirma que

Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos

empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O
treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar
suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

Existem, basicamente, quatro tipos de mudanças de comportamento que

podem acontecer através de treinamento.

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 Especialistas da área de treinamento conduzem exercícios que permitem
aos colaboradores experimentar a satisfação do trabalho em equipe. Essas
pessoas costumam ser conduzidas a aprender ou melhorar suas habilidades de
solução de problemas, comunicação, negociação, administração de conflitos,
etc.
Também podem ser utilizados treinamentos que enfoquem as várias fases
que uma equipe tem em sua formação, quando da transição de grupos para
equipes.
Podem ser atingidos resultados empolgantes quando utilizamos uma
equipe de especialistas em treinamento comportamental (interna ou externa) a
fim de trabalhar de maneira prática os exercícios diários de um membro de
equipe como a colaboração e a paciência. Entre esses resultados podemos citar:
• Aumento na produtividade
• Melhora na qualidade
• Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários
• Redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo
• Redução no nível de conflito
• Aumento na inovação
• Aumento na flexibilidade

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 • Obtenção de economia de custos
O treinamento deixou, há muito, de ser uma opção de luxo de empresas
abastadas e passou a ser uma necessidade de sobrevivência dos colaboradores
a fim de que estejam qualificados corretamente para as adversidades internas e
do mercado.
O treinamento, tanto técnico quanto comportamental, não é apenas um
benefício dado ao funcionário para que este se qualifique e cresça pessoal e
profissionalmente. O treinamento é também um investimento para que a
empresa não caia no ostracismo em virtude da obsolescência dos seus
colaboradores.
Segundo Chiavenato (1999),

Capacitar um profissional é tornar habilitado para o desenvolvimento de

uma função, é qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando
através da formação básica e profissional, a construção de
competências e habilidades para que as pessoas possam compreender
e agir sobre sua própria realidade, transformando-a, adaptando-se
assim para o mercado competitivo, uma vez qual a pessoa deverá
estar pronta, com hábitos e atitudes condizentes às exigências desse
mercado.

FINALIZANDO

Com planejamento e uma boa dose de sorte, leva-se algum tempo até
conseguirmos chamar um apanhado de pessoas bem-intencionadas e
transformá-las em uma equipe de alto desempenho.
É preciso definir qual é o objetivo de uma equipe de alto desempenho
antes de querer formar uma, somente assim teremos a possibilidade de traçar as
competências, habilidades e atitudes que são importantes para atingir as metas.
Na maior parte das vezes, quando queremos captar pessoas para fazer parte
das equipes, nós nos concentramos em fazer processos seletivos que enalteçam
as capacidades técnicas dos currículos e os diplomas em seus currículos, pois
essas habilidades são infinitamente mais fáceis de detectar e testar.
Os papéis, tanto técnicos quanto os de personalidade, também devem
estar alinhados com os propósitos das equipes, pois através deles será mais
fácil detectar e auxiliar os grupos a passarem pelas mais diversas fases até se
tornarem membros efetivos de equipes.
Por vezes esquecemos que o que transforma um grupo em uma equipe
são as habilidades comportamentais, os comportamentos entre os membros de
grupo que fazem deles membros coesos e sinérgicos, por isso o treinamento,

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tanto técnico quanto comportamental, se faz necessário para desenvolver as
pessoas e mantê-las em alta performance.
Na próxima aula nos ateremos a estrutura das equipes de alto
desempenho.

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REFERÊNCIAS

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