FACULDADE DE TECNOLOGIA TECBRASIL

GERSON CANTARELLI ALONSO

PRTICAS TRADICIONAIS NA GESTO DE PESSOAS Uma viso do passado em organizaes globalizadas

CAXIAS DO SUL 2013

GERSON CANTARELLI ALONSO

PRTICAS TRADICIONAIS NA GESTO DE PESSOAS Uma viso do passado em organizaes globalizadas

Artigo referente s perdas e quebras de paradigmas nas prticas tradicionais de gesto de pessoas dentro de organizaes globalizadas, apresentado Faculdade de Tecnologia TecBrasil, como exigncia da Disciplina de Gesto de Pessoas e Equipes no Curso de Especializao em Gesto e Docncia no Ensino Superior.

CAXIAS DO SUL 2013

PRTICAS TRADICIONAIS NA GESTO DE PESSOAS Uma viso do passado em organizaes globalizadas GERSON CANTARELLI ALONSO1

RESUMO O artigo busca ressaltar as desvantagens oriundas das prticas tradicionais na gesto de pessoas levando em considerao o mundo globalizado das organizaes, sua acirrada competitividade e a verdadeira valorizao do profissional visto hoje como capital humano. Atravs das referncias bibliogrficas destacado o modelo de gesto de pessoas por competncia, pontuando os processos de desenvolvimento e treinamento no ambiente corporativo.

INTRODUO Estamos na era digital, onde a informao se tornou coadjuvante em um cenrio de integrao cultural, econmica, poltica e principalmente social. Este processo chamado globalizao, est cada vez mais evidenciado com os avanos tecnolgicos na rea de telecomunicaes e interatividade virtual, rompendo fronteiras geogrficas e possibilitando a humanidade na busca pelo conhecimento das mais diferentes fontes digitais. Um exemplo claro deste contexto est nas bibliotecas digitais e visitas virtuais que podemos acessar com um simples clicar do mouse. Viagens que eram necessrias semanas, hoje podem ser reduzidas em dias, e complementando esta grandiosa mudana, a informao, na sua mais crua modelagem, disseminada pelo mundo em alguns segundos. Basicamente estes fatos fazem com que as organizaes sejam imersas num ambiente de desenvolvimento e superao, atravs de um processo de melhoria contnua e desafiador, onde, segundo (PORTER, 1989), depender da capacidade da organizao de aproveitar suas oportunidades e combater as ameaas, para alcanar sua superao. As organizaes tm uma difcil misso ao buscar a competitividade, principalmente ao relacionar seus produtos a um mercado tecnolgico e inovador, com clientes mais exigentes e menos fidelizados com a marca (FULD,1995). No atual estado da arte em que as organizaes se encontram, fica evidente que a evoluo da organizao ser concretizada com a constante evoluo de seus profissionais,
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Formado em Administrao de Empresas com nfase em anlise de Sistemas. Ps-graduado em Gesto Estratgica de Projetos.

onde o foco estratgico empresarial passa tambm a apontar as pessoas como ponto de desenvolvimento e valorizao, tratando este recurso no mais como uma fonte simplesmente produtiva e sim como um difusor do conhecimento, enriquecendo seu capital intelectual. Baseado neste contexto, KNAPIK (2011) refora que o ambiente organizacional formado por agentes envolvendo variveis pessoais, como a personalidade de cada indivduo, sua motivao e percepo de valores e as variveis da empresa, direcionada para o ambiente de trabalho, incorporando regras, polticas internas, mtodos de trabalho e at mesmo o grau de confiana que a organizao deposita em suas equipes.

GESTO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETNCIAS

A empresa moderna revela um gap entre o desenvolvimento organizacional e o desenvolvimento de recursos humanos, com isso os cargos de gesto constantemente buscam relao entre seu modelo tradicional e outro voltado para a pessoa e seu comprometimento. Albuquerque e Oliveira (2001) afirmam que prova disso vem das discusses quanto as principais deficincias no modelo de gesto baseado nos cargos, que revela um cenrio coorporativo de baixa variabilidade de produtos e ganho de escala. Em contra partida, surge o modelo de gesto de pessoas baseada em competncias, mantendo o foco no indivduo e na estratgia do comprometimento, onde os profissionais devem ser constantemente treinados de forma a desenvolverem competncias especficas para o sucesso da organizao e seu prprio crescimento. Seguindo neste princpio, KNAPIK (2011) ressalta a importncia do clima e sua cultura organizacional, tendo forte impacto no contexto ambiental e na imagem que esta passa para o meio em que est inserida. Percebemos que o ambiente empresarial intimamente ligado a sua cultura, e com isso, vem tona inevitavelmente suas crenas e diferentes formas de administrar seus recursos humanos, sendo assim foi formulado em relao ao comportamento humano, a teoria X e a teoria Y. KNAPIK (2011) define a teoria X como uma viso tradicional da administrao onde as pessoas devem ser dirigidas. Suas atenes recaem no incentivo e controle da produo se preocupando basicamente com o cumprimento de metas. Para a teoria Y, o foco est nos objetivos e no no controle. Est fundamentada na teoria da motivao humana, cuja abordagem promove o desenvolvimento pessoal e profissional. O modelo de gesto baseado em competncias deve quebrar o paradigma da viso mecanicista ou reducionista fortemente defendida por Taylor e Fayol, onde ludicamente representamos a empresa como uma mquina e as pessoas como as engrenagens.

KNAPIK (2011) aposta na viso holstica para apoiar os novos modelos de gesto, tratando a empresa como um sistema dinmico e orgnico, buscando a cooperao mutua do grupo, ajudando na percepo de aspectos organizacionais como motivao dos colaboradores, transparncia e clareza nas metas. Enquanto na viso mecanicista a administrao era vista como impessoal e burocrtica, na viso holstica, a organizao baseada nas pessoas. GRAMIGNA (2007) tambm identifica que para o modelo de gesto por competncias, o foco principal est na integrao dos processos de recursos humanos, sendo necessrio o alinhamento das necessidades humanas estratgia da empresa, elencando fatores restritivos para a aplicao deste modelo. Estas restries esto em todos os nveis hierrquicos evidenciando ainda mais a necessidade do envolvimento e integrao com a cultura organizacional. Dentre tantos aspectos, citam-se as dificuldades da alta direo em aderir ao modelo proposto pelo gestor de recursos humanos e a falta de divulgao deste mesmo modelo para o colaborador (pblico alvo), criando uma resistncia e descrena no projeto por parte dos envolvidos. Deficientes tcnicas como aplicao de instrumentos de verificao de competncias desvinculadas com os demais processos da organizao eleva o grau de incerteza e credibilidade do projeto, bem como problemas de planejamento, como a suspeno deste por falta de recurso financeiro ou a inexistncia de planos de sucesso e projetos de aproveitamento dos talentos contribuem para o insucesso do modelo de gesto de pessoas por competncias. Direcionando a integrao dos processos de recursos humanos,

CHIAVENATO (2009) destaca que sua administrao deve ser interpretada como um sistema integrado, compondo esta abordagem em cinco subsistemas bsicos:
Quadro 1.1 Os cinco subsistemas bsicos na ARH. Subsistema: Proviso Objetivo: Quem ir trabalhar na organizao Atividades envolvidas: Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de pessoas Seleo de pessoas Integrao de pessoas Desenho de cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao de desempenho Remunerao e compensao Benefcios e servios sociais Higiene e segurana no trabalho Relaes sindicais Treinamento Desenvolvimento Organizacional Banco de dados Sistemas de informao Balano social

Aplicao

O que as pessoas faro na organizao

Manuteno

Como manter as pessoas na organizao

Desenvolvimento Monitorao

Como preparar e desenvolver pessoas Como saber o que so e o que fazem as pessoas

Quadro 1 Os cinco subsistemas bsicos na Administrao de Recursos Humanos Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.

O quadro 1 relaciona os cinco subsistemas nos fundamentos de atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos da organizao, reforando a formao de um sistema globalizado orientado na captao e reteno de capital humano. CHIAVENATO (2009) no distorce o fato que toda empresa busca a lucratividade e a conquista de mercado, inclusive vincula todos estes objetivos estratgicos satisfao de seus clientes internos e externos. Cita os clientes como os pilares sustentveis e tangveis de reconhecimento global e que tais mritos so concebidos atravs de processos de produtividade, qualidade e inovao, percebidos pelos consumidores e definidos como competncias organizacionais. Estas competncias so decorrentes do capital humano investido e comprometido na instituio, buscando o contnuo desenvolvimento e monitoramento do processo de forma sistmica. Cognitivamente as ideias de Chiavenato, GRAMIGNA (2007) aposta que o conhecimento das foras de trabalho disponvel na organizao, pontuando os pontos fortes e fracos de cada colaborador so fundamentais na gesto das competncias. A criao de um banco de talentos est associada ao subsistema da monitorao, permitindo o mapeamento do potencial humano em sua aplicao de forma diferenciada, com intuito de disponibilizar critrios objetivos e justos na escolha de profissionais para enquadramento e elaborar planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal. At pouco tempo atrs, as organizaes vinham com prticas conservadoras buscando suprir suas carncias profissionais com treinamentos iminentes s necessidades. CHIAVENATO (2009) afirma que este conceito insuficiente nas prticas organizacionais modernas. O treinamento e desenvolvimento so necessrios para atividades locais, definidas como just-in-time, no entanto, prticas de educao organizacional apresentam a vantagem do corporativismo, de uma viso sistmica e proativa, concebida em muitas empresas com o nome de universidade corporativa, direcionando novamente a empresa para uma mudana cultural, orientando os profissionais de RH para focar nos ativos intangveis desta. A gesto das competncias depende diretamente da quantidade de dados estruturado, gerido por uma variedade de experincias, valores, contextos e discernimento de cada um. Este conjunto de informaes transformado em conhecimento, e este precisa ser gerenciado. CHIAVENATO (2009) refere-se gesto do conhecimento como o ato de criar, identificar, integrar, recuperar, compartilhar e utiliz-lo propriamente dito dentro da empresa. Busca desenvolver fluxos de dados para o desenvolvimento e divulgao do aprendizado gerado movido de instrumentos tecnolgicos que facilitem o processo. Esta prtica se ope aos princpios da confidencialidade de informao, to ferozmente defendida na gesto tradicional.

A gesto do conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa a produzir e disseminar o conhecimento de modo a lucrar com este propsito. Recentemente encontramos empresas que fazem questo de disponibilizar este recurso em sites especficos de apoio, criando comunidades afins, de acordo com os interesses compartilhados. A Elipse Software, uma empresa genuinamente brasileira, desenvolvedora de sistemas supervisrios de tempo real, adotou esta prtica que se comprovou extremamente compensadora, elevando o nvel de seus programadores e usurios alm de ajudar a disseminar gratuitamente seus produtos.

Figura 1 Elipse Knowledgebase Fonte: http://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspx - Acesso: abril/2013

Para todos estes preceitos, o processo de aprendizagem vem em constante mudana compartilhando das exigncias e realidade do mercado de trabalho atual. KNAPIK (2011) ainda destaca que as habilidades exigidas passaram a ser orientadas pelo planejamento estratgico e pela tecnologia, e no mais pelos cargos ocupados, direcionando as organizaes a se adaptarem a esta nova realidade evidenciando a necessidade dos programas de treinamento e desenvolvimento, nos quais so trabalhadas as prticas de educao coorporativa. Outro procedimento que contribui para o sucesso deste novo modelo de gesto est na remunerao por competncias, cuja finalidade motivar o profissional em buscar sua capacitao, sendo reconhecido por isso, quebrando um outro paradigma que a remunerao diferenciada para colaboradores que ocupam o mesmo cargo, levando em conta suas

competncias e habilidades aliadas aos resultados de desempenhos alcanados.

O quadro 2 descreve o comparativo entre os modelos de estratgias de controle, ditas como tradicional, e estratgias de comprometimento.
Caractersticas distintivas Estratgia de controle Altamente hierarquizada separao quem pensa e quem faz. Organizao do trabalho Realizao do trabalho Sistema de controle Poltica de emprego Relaes de trabalho Nvel de educao e formao requerido Relaes Empregadorempregado Relaes com sindicatos Participao dos empregados nas decises Contratao Politicas de recursos humanos Treinamento Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustaes Individual nfase em controles explcitos do trabalho. Foco no cargo, emprego a curto prazo. Baixo trabalho automatizado e especializado. Independncia Confronto baseado na divergncia de interesses. Baixa, decises tomadas de cima para baixo. Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos. Visa o aumento do desempenho na funo atual. Carreiras rgidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos. Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciao salarial entre eles. Uso de incentivos individuais Modelo Estratgia de comprometimento Reduo de nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e pensar empowerment. Trabalho enriquecido, gerando desafios. Em grupo nfase no controle implcito pelo grupo. Foco no encarreiramento flexvel, emprego a longo prazo. Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia. Independncia, confiana mtua Dilogo, busca da convergncia de interesses. Alta, decises tomadas em grupo. Contrata para uma carreira longa na empresa. Visa preparar o empregado para futuras funes. Carreiras flexveis de longo alcance, com permeabilidades entre diferentes carreiras. Focada na posio da carreira e no desempenho, com baixa diferenciao entre nveis. Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.

Estrutura Organizacional

Carreira

Salarial

Incentivos

Quadro 2 Gesto tradicional versus Gesto por competncias Fonte: Albuquerque (2002)

CONSIDERAES FINAIS

Diante das necessidades orientadas para este novo modelo de gesto, apoiado num processo globalizado de trabalho, percebeu-se a necessidade iminente do ambiente corporativo ser abastecido por colaboradores multifuncionais detentores alm dos conhecimentos tcnicos especficos, mas tambm proprietrio das habilidades comprometimento no desenvolvimento de suas funes. e

Assim, o modelo de gesto por competncias supera os modelos tradicionais, priorizando neste contexto a aprendizagem e o desenvolvimento por competncias integrando seu conceito com o planejamento estratgico. Implantar a gesto de pessoas por competncias nas organizaes provm desenvolver uma cultura organizacional que propicie a evoluo contnua dos funcionrios contemplando caractersticas tcnicas e humanas, estando ciente da autonomia que os profissionais agregaro.

BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY , M. T. L. et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA. P. M. A gesto estratgica de pessoas. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, p. 13-25, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: Como incrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato 7. ed. Ver.e atual. Barueri, SP: Manole, 2009. {Srie recursos humanos). FULD, L. M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing, and using information about your competitors. New York: John Wiley & Sons, 1995. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos / Maria Rita Gramigna 2. Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos/Janete Knapik, 3.ed. ver., atual e ampl. Curitiba: Ibpex, 2011. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.