TCC - Estilos de Lideranças

Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao
Curso de Graduao em Administrao a distncia
JAILSON DRIO DE LIMA
Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico

em uma Agncia Reguladora
Braslia DF
2011

Monografia apresentada a Universidade de

Braslia (UnB) como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em
Administrao.
Professor Orientador: Ms. Thiago Gomes
Nascimento
Braslia DF
2011
LIMA, Jailson Drio.

Uma Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico em
uma Agncia Reguladora / Jailson Drio de Lima. Braslia: 2011.
72 f.: il.
Monografia (bacharelado) Universidade
Departamento de Administrao EaD, 2011.
de
Braslia,
Orientador: Prof. Ms. Thiago Gomes Nascimento, Departamento

de Administrao.
1. Liderana Estilos de Liderana. 2. Gestor Pblico. 3.
Administrao Pblica. I. Ttulo.

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de

Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do
(a) aluno (a)
Jailson Drio de Lima
Ms. Thiago Gomes Nascimento

Professor-Orientador
Titulao, Nome completo,
Titulao, nome completo
Professor-Examinador
Professor-Examinador
Braslia, 03 de dezembro de 2011.
O desafio das lideranas est em perceber o

surgimento da fora da mudana e em acompanhar
o seu movimento.
Willis Harmman
RESUMO
O presente trabalho tem como principal objetivo identificar o estilo de liderana dos
gestores pblicos da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios ANTAQ, que
atuam na funo de lderes, com base na Teoria dos Estilos de Liderana de Kurt
Lewin, que os classifica em democrtico, autoritrio e liberal (laissez-faire). Esta
pesquisa visa tambm verificar os problemas e desafios enfrentados pelos gestores
pblicos da ANTAQ no desempenho da funo de lder. Alm disso, tentar oferecer
alternativas que possam contribuir para a melhoria da liderana e gesto das
organizaes pblicas. Os dados foram coletados por meio de um questionrio do
tipo lpis e papel, entregue pessoalmente aos servidores da Agncia Aquaviria que
ocupam posio de liderana. Os resultados da pesquisa mostram que os gestores
da ANTAQ, na tomada de deciso, seguem uma tendncia de liderana
democrtica, mas podendo atuar de forma autocrtica e liberal, conforme a situao,
o que revela uma tendncia do estilo de liderana situacional. Entretanto, o estilo de
liderana mais evidente mesmo o democrtico.
Palavras-chave: Liderana. Estilos de Liderana. Gestor Pblico.
SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................... 6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Contextualizao........................................................................................... 7
Formulao do problema .............................................................................. 8
Objetivo Geral ............................................................................................... 9
Objetivos Especficos .................................................................................... 9
Justificativa ................................................................................................... 9
REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 11

2.1
2.2
2.3
2.4
Diferena entre Lder e Gerente ................................................................. 14

Atributos do Lder ........................................................................................ 16
Evoluo da Teoria de Liderana ............................................................... 19
Estilos de Liderana de Kurt Lewin ............................................................. 22
2.4.1
Liderana autocrtica ........................................................................... 22
2.4.2
Liderana democrtica ......................................................................... 23
2.4.3
Liberal (laissez-faire) ............................................................................ 25
2.5
Nova Administrao Pblica e Gestor Pblico Contemporneo ................ 26
3
MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 32

3.1
3.2
3.3
3.4
Caracterizao da organizao, setor ou rea ........................................... 32

Populao e amostra ou participantes do estudo ....................................... 33
Caracterizao dos instrumentos de pesquisa ........................................... 33
Procedimentos de coleta e de anlise de dados ......................................... 34
RESULTADOS E DISCUSSO ......................................................................... 35

4.1
4.2
4.3
Caractersticas pessoais ............................................................................. 35

Caractersticas de formao profissional .................................................... 36
Caractersticas quanto experincia profissional ....................................... 37
Consideraes finais .......................................................................................... 58
REFERNCIAS.................................................................................................. 60
ANEXOS ............................................................................................................ 63
INTRODUO
O atual cenrio mundial caracterizado pelas rpidas mudanas sociais,

polticas e econmicas. Segundo Matias-Pereira (2009), o processo de globalizao,
apoiado pelas mudanas de paradigmas, est provocando importantes mudanas
nos mbitos local, nacional, regional e mundial. Essas transformaes esto
acontecendo, de forma intensa, nos campos poltico, econmico, social, cultural,
ambiental e tecnolgico nas ltimas trs dcadas.
Hoje, o desafio que surge a implementao de um Estado inteligente, que
possa ser ferramenta para o desenvolvimento nacional. As mudanas de
paradigmas no campo tecnolgico, econmico, poltico e socioambiental esto
refletindo fortemente na noo de servios pblicos no mundo contemporneo
(MATIAS, 2009, p. 10). O crescimento populacional, a dinamicidade da economia e
os avanos tecnolgicos tm aumentado a demanda por mais e melhores servios
pblicos. O Estado tem buscado implementar um novo modelo de governana
pblica exercendo um papel mais proativo, estratgico e democrtico.
Para isso, as organizaes pblicas tm tentado se modernizar, espaos
hierarquizados, aos poucos e gradativamente, so substitudos por organizaes
estruturadas de forma mais horizontal, com crescente participao cidad na
formulao, na implementao, na avaliao e no controle de polticas pblicas.
Novas incurses orientadas modernizao do estado, centradas na

adoo de modelos de gesto pblica que visam enfatizar a noo de
resultado, assim como de instrumentos gerenciais tpicos do management,
leadership e do mundo corporativo vm caracterizando a gesto pblica
brasileira (OLIVEIRA; SANTANNA; VAZ; 2010, p. 1453).
Com base nesses movimentos, surgem novas questes que precisam ser
melhor compreendidas. , portanto, necessrio que essas transformaes venham
acompanhadas de anlises mais profundas sobre os estilos de lideranas exercidos
dentro das organizaes pblicas, pois o desempenho dessas organizaes se
reflete em toda a sociedade.
A presente pesquisa busca identificar o estilo de liderana mais evidente

exercido pelo Gestor Pblico Contemporneo de uma Autarquia Pblica Federal, a
Agncia Nacional de Transporte Aquavirios ANTAQ, com atuao na regulao e
fiscalizao do setor de transportes aquavirios, verificar os obstculos e desafios
enfrentados por esses gestores, e assim proporcionar alternativas para melhorar a
gesto dessa organizao, alm de aumentar o conhecimento a respeito do tema
tratado no mbito da Administrao Pblica, fornecendo subsdios para novas
pesquisas. Este estudo baseado no modelo terico de Kurt Lewin. A partir dessa
teoria, os estilos de liderana so classificados em autoritrio, democrtico e liberal
(laissez-faire).
1.1 Contextualizao
A tarefa de unir, motivar e organizar pessoas para o alcance de objetivos

sempre esteve presente na histria da humanidade. O tema liderana muito
importante no mbito das organizaes e sempre recebeu muita ateno nos mais
diversos campos do conhecimento humano, desde a administrao cientfica at os
dias de hoje, pois os lderes so responsveis por catalisar as energias da equipe de
trabalho, de forma a atingir metas ou superar obstculos organizacionais.
Atualmente, a liderana um dos assuntos mais abordados e notvel o
crescimento no nmero de obras acadmicas, seminrios e conferncias sobre o
tema, pois este impactante no desempenho das organizaes contemporneas.
Com a intensidade e a velocidade que as transformaes esto ocorrendo no campo
organizacional, econmico e social, faz-se necessrio que as organizaes tenham
gestores e colaboradores com habilidades de liderana capazes de encaminhar as
organizaes no rumo dessas mudanas. Portanto, a liderana mostra-se um
componente essencial no mundo dos negcios, mas tambm na esfera pblica e na
vida pessoal.
1.2 Formulao do problema
As organizaes pblicas exercem o papel de indutoras do crescimento

econmico e social, com fim de promover o bem comum da sociedade. Estas
organizaes devem buscar a flexibilidade e adaptao dinmica que ocorre na
sociedade onde esto inseridas.
Conforme Matias-Pereira (2009), atualmente o Estado tem a funo de
ampliar, de forma sistemtica, as oportunidades individuais, institucionais e
regionais, e para cumprir esse papel, a Administrao Pblica deve atuar com
eficincia, eficcia e efetividade em favor da sociedade. Nas ltimas dcadas, a
Administrao Pblica brasileira tem tentando mudar sua forma de gesto dos
negcios pblicos de um modelo burocrtico para um mais gerencial, onde tenta
adaptar prticas adotadas no setor privado.
O mesmo autor refora que para melhorar o desempenho dos governos,
necessrio passar pela formao de equipes de trabalho comprometidas com as
instituies e com as misses primordiais do Estado, especialmente com a
prestao de servios de qualidade populao e com a gerao de estmulos ao
desenvolvimento econmico do pas.
Segundo Behmer (2005), o lder um agente de mudanas, que exerce
influncia sobre colaboradores, desempenhando um papel importante nas
transformaes. Na atuao do gestor, importante que ele adapte os estilos de
liderana, pois o processo de gesto organizacional pode ser afetado por eles.
Deve-se levar em conta o ambiente em que a empresa est inserida e o tipo
de atitude do grupo de colaboradores. Assim, a importncia do estilo de liderana e
a necessidade de se verificar como o gestor de uma organizao pblica atua, leva
a uma indagao:
Qual o estilo de liderana exercido pelo Gestor Pblico Contemporneo em
uma Autarquia Pblica Federal, Agncia Nacional de Transportes Aquavirios
ANTAQ, com atuao na regulao e fiscalizao do setor de transportes
aquavirios?
1.3 Objetivo Geral
Identificar o estilo de liderana mais evidente exercido pelo Gestor Pblico

Contemporneo do setor pblico federal de uma agncia reguladora.
1.4 Objetivos Especficos
Descrever caractersticas do perfil e do tempo de experincia profissional

dos gestores da ANTAQ;
Identificar as caractersticas da equipe liderada pelos gestores da ANTAQ;
Descrever como os gestores da ANTAQ exercem a tomada de deciso no
cotidiano e a atitude da equipe na viso dos gestores da ANTAQ;
Descrever como os gestores da ANTAQ se comunicam com a equipe;
Verificar os problemas e desafios enfrentados pelos gestores da ANTAQ
no desempenho da funo de lder;
Caracterizar o estilo de liderana dos gestores da ANTAQ;
Oferecer alternativas que possam contribuir para a melhora da liderana e
gesto da organizao pblica.
1.5 Justificativa
A presente pesquisa encontra justificativa em uma possvel contribuio para

a melhoria da gesto da organizao, ao revelar qual o estilo de liderana os
gestores esto aplicando em sua atuao durante o cotidiano dentro da agncia
reguladora.
Alm disso, a presente pesquisa amplia o conhecimento sobre a temtica da
liderana e de sua configurao no mbito do setor pblico brasileiro, e gera
subsdios a problematizaes e, nessa direo, ao delineamento de novos temas e
linhas de pesquisa sobre a liderana na esfera pblica.
10
A elevada nfase em estudos envolvendo o setor privado e, portanto, a

carncia de estudos mais amplos e crticos sobre a temtica da liderana no
setor pblico torna a demanda por contribuies tericas sobre o tema,
nesse mbito, ainda mais significativa (OLIVEIRA et al., 2010, p. 1461).
Portanto, este estudo visa identificar o estilo de liderana adotado pelos

servidores pblicos da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios ANTAQ, que
atuam na funo de comando, tendo como fundamento os estilos de liderana
descritos por Kurt Lewin, classificados em autocrtico, democrtico e liberal (laissezfaire).
11
2 REFERENCIAL TERICO
Atualmente,
exige-se
das
organizaes
pblicas
mais
dinamicidade,
transparncia e uma alta capacidade de adaptao s mudanas, pois essas

instituies incentivam o crescimento econmico e social, a fim de garantir o bem
estar da sociedade. Diante disso, as organizaes pblicas brasileiras buscam
adotar cada vez mais prticas gerenciais utilizadas na esfera privada, tais como
criatividade,
liderana
empreendedora,
inovao
gerencial,
gesto
por
competncias, contratos de gesto, dentre outras. O quadro 1 apresenta algumas

dessas iniciativas e mecanismos.
INICIATIVAS E PROJETOS
Projeto Bolses Organizacionais
Programa de Capacitao da
Sociedade Civil
Gesto por Projetos e Resultados
CARACTERIZAO
Esto sendo criados departamentos e
organizaes que apresentam processos
e estruturas particulares, mais flexveis,
que buscam atender a demandas
pontuais do
Estado,
a
citar o
planejamento e controle oramentrio.
Merecem destaque as Secretarias de
Planejamento e Gesto, nas quais as
polticas e processos no seguem os
padres tradicionais do governo.
Alguns estados esto se engajando em
capacitar agentes da sociedade civil para
o controle sobre as aes pblicas, em
especial oramentrias.
Sobretudo no estado de Minas Gerais, a
gesto est se fundamentando em
chamados
resultados
finalsticos.
Buscam-se definir metas e polticas
pblicas cujos desempenhos possam ser
mais bem avaliados, por meio do uso
intensivo de prticas da gesto de
projetos. O monitoramento sistemtico
desses projetos tem garantido grandes
ganhos em eficincia, principalmente com
12
relao gesto fiscal.
Sistemas de Remunerao Varivel
Gesto por Competncias
Planejamento Estratgico
Ao encontro dessa gesto por projetos e

resultados j so adotados sistemas de
remunerao varivel, vinculada
produtividade
das
pessoas.
Esse
mecanismo considerado importante
meio de incentivo, ao premiar e punir as
pessoas de acordo com as metas
individuais e coletivas.
Alguns estados esto promovendo a
gesto
por
competncias
nas
organizaes, por meio da certificao
dos cargos pblicos. Nesse processo, os
rgos fazem o mapeamento das
competncias de determinado cargo e
submetem os gestores pblicos a
processos seletivos para o recrutamento.
A certificao busca definir, de maneira
clara,
as
responsabilidades,
competncias individuais e a educao
continuada dos cargos, contribuindo,
assim, para a oferta de servios de maior
qualidade.
Ainda pouco utilizada a prtica de se
realizar o planejamento estratgico nos
estados, de maneira conjunta entre os
mais variados rgos e gestores, para
definir o plano com a direo, objetivos e
metas que se pretende alcanar. Essa
iniciativa passou a ocorrer, por exemplo,
no estado do Rio de Janeiro, havendo
sido considerada importante pelos
gestores pblicos entrevistados.
Quadro 1 - Iniciativas e projetos inspirados no setor privado

Fonte: (OLIVEIRA et al., 2010, p. 1469)
Nesse sentido, o gestor pblico com um perfil de lder ganha importncia

nessa fase de transio para uma nova Administrao Pblica. Os gestores
governamentais,
portanto,
tornaram-se
pea
fundamental
para
reforma
13
Administrativa do Estado Brasileiro [] de formao de quadros burocrticos

estveis e qualificados com o perfil gerencial (MACHADO, 2003, p. 3).
Assim compreender os passos da liderana, dentro das organizaes
pblicas, extremamente importante, pois os lderes so peas-chave nas
instituies, principalmente nas pblicas, j que as atividades destas tm um vasto
alcance em toda a sociedade, possibilitando a gerao de um bem estar coletivo.
Mello (2004) argumenta que a liderana um tema muito amplo e bastante
estudado, e que desperta o interesse das organizaes e de pesquisadores ligados
rea do comportamento organizacional.
Antes de prosseguir a fundo nesta
proposta de estudo, faz-se necessrio ater-se a alguns aspectos conceituais sobre

liderana.
Neste sentido, sero abordados alguns conceitos adotados na literatura
sobre o conceito de liderana, os quais assinalam que:
uma interao entre dois ou mais membros de um grupo que

frequentemente envolve a estruturao de uma situao e as percepes e
expectativa dos membros. Os lderes so agentes de mudana pessoas
cujos atos afetam outras pessoas mais do que outras pessoas afetam os
atos deles (BASS, 1990, p.19-20).
Sob outro ponto de vista, Maximiano (2007) diz que a liderana ocorre
quando h lderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivaes desejos e necessidades, aspiraes
expectativas - tanto dos lderes quanto dos seguidores (MAXIMIANO, 2007, p. 289).
Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p. 3) [...] liderana a
influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de
comunicao, para consecuo de objetivos comuns.
Hunter (2000) aponta que o lder tem que conquistar as pessoas, envolv-las
de forma que coloquem seu corao, mente, esprito e excelncia a servio de um
projeto.
Liderar envolve relacionamento, objetivos, valores e motivaes, e,
principalmente, a influncia entre o gestor e os colaboradores. Os conceitos
14
apresentados a seguir buscam mostrar, de forma sucinta, a liderana como meio de

influenciar pessoas.
Fleishman (1973) ensina que o ato de liderar envolve a esfera interpessoal, e
orientado por um processo de comunicao visando alcanar alguma meta.
Robbins (1999) aponta que:
Liderana envolve um processo de influncia, as diferenas tendem a

centrar-se em torno de se a liderana deve ser no-coercitiva (o oposto de
usar autoridade, recompensas e castigo para exercer influncia sobre os
seguidores) e se distinta de gerenciamento (ROBBINS, 1999, p. 219).
Pode-se perceber que a ideia central de liderana gira em torno da influncia

do lder sobre os liderados. A liderana no existe no isolamento, ou seja, no h
lderes sem seguidores. Essa relao entre o lder e seus seguidores provoca uma
interao dupla que flui em direes opostas e gera confiana mtua (MORAES,
2006, p. 57). Assim, o lder precisa do grupo tanto quanto o grupo necessita dele;
logo, uma relao de mo dupla.
Figura 1 - Ideia Central de Liderana

Fonte: (SILVA, 2009, p.19).
2.1 Diferena entre Lder e Gerente
Cabe destacar que liderana no tem o mesmo significado de gerenciamento.

So papeis distintos, entretanto complementares. Lderes e gerentes so tipos de
pessoas muito diferentes, eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de
pensar e agir (ROBBINS, 1999, p. 219).
15
J Maximiano (2007) fala que:

A liderana permeia todas as atividades gerenciais e no
uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem
persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes
humanas, sempre tm contedo de liderana, mesmo aquelas
que no esto relacionadas com a conduo da equipe
(MAXIMIANO, 2007, p. 39).
Behmer (2005, p.15) traz um quadro que aponta diferenas entre gerentes e
lderes:
GERENTES
LDERES
Gerentes tendem a adotar atitudes

impessoais, s vezes at passivas,
em relao a metas.
Lderes
tm
uma
atitude
pessoal e ativa em relao a
metas.
Gerentes tendem a ver o trabalho

como
um
processo
de
possibilidades envolvendo algumas
combinaes de pessoas e ideias,
interagindo
para
estabelecer
estratgias e tomar decises.
Lderes trabalham em posies

de alto risco na verdade, eles
esto,
em
geral,
temperamentalmente dispostos
a buscar risco e perigo,
sobretudo
quando
a
oportunidade e a recompensa
parecem altas.
Gerentes preferem trabalhar com

pessoas: eles evitam atividades
solitrias, porque elas os tornam
ansiosos. Eles relacionam-se com
as pessoas, de acordo com o papel
que esto representando numa
sequncia de acontecimentos ou
num processo de tomada de
deciso.
O bom gerenciamento traz ordem e
consistncia ao se projetarem
planos formais, planejar estruturas
organizacionais
rgidas
e
acompanhar os resultados dos
planos.
Lderes, que esto interessados

em ideias, relacionam-se com
as pessoas de maneira mais
intuitiva e com empatia.
Liderana lidar com mudana.
Lderes estabelecem direo
desenvolvendo uma viso de
futuro; ento eles incluem as
pessoas, comunicando a elas
essa viso e inspirando-as a
vencerem obstculos.
Quadro 2 - Caractersticas de Gerentes e Lderes

Fonte: (BEHMER, 2005, p. 15, apud ROBBINS, 1999, p. 219).
16
Ento percebe-se que a liderana uma caracterstica que o gestor, ou

gerente pblico, deve possuir para o exerccio de suas atribuies cotidianas dentro
das organizaes pblicas.
2.2 Atributos do Lder
Os atributos so caractersticas que tornam o lder diferente dos demais

indivduos. Silva (2009) argumenta que os atributos do lder interferem no seu
desempenho. Os atributos de um lder so a juno de caractersticas individuais e
prprias. O citado autor aponta os atributos que podem contribuir, positiva ou
negativamente, no desempenho do lder, conforme quadro abaixo:
Atributos
positivos
Lder
Motivado
Lder
Disciplinado
Lder
Determinado
Caractersticas
O lder motivado
automotiva-se, ele se
satisfaz ao atingir as
metas tanto pessoais,
quanto da organizao.
O lder disciplinado
inspira
comprometimento com
a organizao e d
bom exemplo aos
seguidores.
O lder determinado
decidido, fixa seus
objetivos e possui
determinao suficiente
para alcan-los.
Atributos
negativos
Lder
Controlador
Lder
Conformado
Lder
Intransigente
Caractersticas
O lder controlador, ao
agir de forma
exacerbada, foge do
objetivo original e passa
a contribuir
negativamente para a
organizao.
O lder conformado
submete-se s normas
do grupo sem questionar,
sem se esforar para
mudar, o que atinge a
organizao de forma
negativa.
O lder intransigente no
faz concesso,
intolerante e traz efeitos
negativos para a
organizao.
17
Lder
Inovador
Lder
Negociador
O lder inovador muito

positivo para a
organizao, pois utiliza
a criatividade para lidar
com situaes de
mudana e incerteza.
O lder negociador
contribui positivamente
para a organizao,
pois possui habilidades
para lidar corretamente
com objetivos e com
problemas envolvendo
pessoas.
Lder
Impulsivo
Lder
Competitivo
O lder impulsivo age

pela emoo, no usa a
racionalidade e isso gera
insegurana na equipe.
O lder competitivo tem

sua essncia similar do
lder controlador, mas
seu exagero pode
prejudicar a organizao.
Quadro 3 Atributos dos Lderes

Fonte: (PRPRIO AUTOR, 2011).
Mediante o exposto, no que se refere aos atributos positivos, notrio

salientar que tais caractersticas se mostram fundamentais, para que se consiga
liderar uma equipe de forma eficiente e eficaz. Nessa linha, para que um gestor
mantenha seu corpo funcional motivado no exerccio de suas funes dirias, ele
precisa primordialmente sentir assim, automotivando-se constantemente, visto que
sua posio determinante no alcance das metas organizacionais (GOMES, 2009).
J no caso da disciplina, entende-se ser imperativa sua presena no perfil de
um lder, uma vez que ela inerente ao cumprimento dos objetivos dirios, bem
como obedincia s regras e normas de conduta presentes em toda e qualquer
instituio. Alm disso, deve-se levar em considerao o fato de que o gestor
representa um exemplo a ser seguido pelos liderados e a disciplina consiste em
requisito fundamental a cada membro da equipe (FACCIOLI, 2008).
Sabe-se que a determinao uma das caractersticas que fazem o indivduo
alcanar uma posio de liderana, tendo em vista que o impulsiona a conquistar os
objetivos que ele j tem bem definidos. Logo, este um atributo que agrega valor a
todo lder perante sua equipe.
Da mesma forma, um lder inovador contribui para o crescimento da

organizao, pois possui flexibilidade para solver problemas e lidar com situaes
18
imprevistas, alm de no se intimidar diante de mudanas, dado seu perfil criativo e

proativo (QUINN; Thompson; Faerman; Mac; Grath; 2003).
Por conseguinte, a capacidade de negociao tambm um atributo positivo
esperado de um lder, considerando-se que, em ambientes corporativos, essa
dinmica facilmente vivenciada. Portanto, um lder negociador precisa ser focado
e, conforme o que se pretende negociar, ser objetivo, enrgico e seguro do assunto
tratado, a fim de ser bem sucedido (CHIAVENATO, 2006).
Indo de encontro aos atributos positivos, tm-se os negativos, cujas
caractersticas pode comprometer o desempenho da liderana em relao a seus
subordinados, principalmente quanto aos resultados esperados pela organizao.
Nessa vertente, pode-se encontrar gestores nos quais a necessidade de controlar se
sobressai s demais, fazendo com que seu nvel de exigncia prejudique sua
funo, mesmo que ele tenha um grande potencial profissional (MASSAPINA, 2008).
No caso de um indivduo conformado, depreende-se que este no o mais
indicado a liderar um grupo, visto que se mostra inerte diante de quaisquer
situaes, sem esboar nenhuma reao, aceitando tudo passivamente.
Ao contrrio do conformado que tudo aceita, h o intransigente cujo perfil de
quem apresenta relutncia em ceder, mostrando-se incompreensivo e intolerante
com a equipe a ele subordinada. Esta postura inflexvel tem significativa capacidade
de desestabilizar a equipe, fazendo com a mesma tenha um desempenho aqum do
esperado (KFOURI, 2006).
Tambm com conotao negativa, a impulsividade pode fragilizar uma
liderana, considerando que o agir sem pensar torna-se um comportamento
recorrente, pois o lder impulsivo movido pela emoo, com dificuldade em
racionalizar. Assim, o lder impulsivo facilmente perde a confiana e a credibilidade
junto aos liderados (ZAGO, 2009).
Considerado um atributo negativo, a competitividade tambm pode ser
positiva, desde que livre de exageros, pois um lder competitivo possui grande
capacidade para contornar situaes, revertendo um panorama aparentemente
desfavorvel, por no desistir com facilidade de suas metas organizacionais.
Contudo, caso no haja equilbrio e bom senso na administrao da competitividade,
19
esta pode mostrar-se altamente danosa, uma vez que o lder passa a competir com
seus prprios liderados (CAVALCANTI et al., 2006).
2.3 Evoluo da Teoria de Liderana
Para melhor compreenso do tema em tela, necessrio traar um breve

histrico a respeito do seu estudo. Tratar-se- aqui como evoluiu a Teoria de
Liderana, que teve incio com a Teoria dos Traos, a qual aponta que o lder
dotado de qualidades superiores que o diferenciam de seus seguidores. Conforme
essa teoria, o lder j nasce lder, dotado de caractersticas de personalidade
especiais que facilitariam o exerccio da liderana, e no seria possvel torn-lo lder
atravs de treinamento e desenvolvimento pessoal.
Moraes (2009) relata que:
Os primeiros estudos sobre liderana foram realizados prximos dcada

de 50 no sculo XX e constituram-se em tentativas de se identificar as
caractersticas relativas aos traos individuais dos lderes. Ao procurar
demonstrar as caractersticas pessoais inerentes queles que eram lderes,
pressupunham, previamente, que tais indivduos possuam caractersticas
diferenciadas daquelas que no se situavam em postos de liderana
(MORAES, 2009, p. 46).
Behmer (2005 apud ROBBINS, 1999) diz que a Teoria dos Traos ou das
Caractersticas
[...] aborda as caractersticas intrnsecas de cada pessoa e busca identificar
atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais, comuns nas
pessoas que so consideradas lderes. Ela defende que as caractersticas
de um lder so inatas e que, portanto, a pessoa nasce ou no com ela
(BEHMER, 2005 apud ROBBINS, 1999, p. 15).
20
Segundo Mello (2004), essa inclinao baseou os estudos desde o incio do

sculo XX at o final dos anos 40. Embora a Teoria dos Traos tenha contribudo,
de forma significativa, para as pesquisas cientficas, outras abordagens tiveram de
ser adotadas, pois o lder no o mesmo e no atua sempre da mesma forma.
Conforme Mello (2004), as pesquisas nesse mbito chegaram concluso de
que apenas alguns traos aumentam as chances de sucesso como lder, mas
nenhum deles determinante efetivo da liderana. Assim, essa abordagem no
conseguiu explicar o fenmeno da liderana.
Aps a abordagem da Teoria dos Traos, novas pesquisas buscaram explicar
a liderana pelas aes do lder, ou seja, pelo comportamento dos indivduos na
atuao da liderana. Essa tendncia ficou conhecida como Teoria Comportamental:
Essa teoria teve grande importncia para o desenvolvimento do processo

decisrio, uma vez que prega que todo o indivduo toma decises
baseando-se nas informaes que recebe do ambiente de trabalho e
processando-as de acordo com suas convices, assumindo atitudes e
opinies em todas as circunstncias (SILVA, 2009, p. 51).
O enfoque nas caractersticas pessoais do lder, onde ele teria uma habilidade
ou potencialidade inata, parte do pressuposto de que a produtividade, a motivao e
a qualidade do desempenho dos colaboradores so derivadas da forma como o lder
se situa e do que ele faz (MELLO, 2004).
Esta teoria parte do princpio de que os comportamentos podem ser
aprendidos e que as pessoas, por meio de tcnicas de desenvolvimento pessoal,
podem ser treinadas nos comportamentos de liderana e assim exerc-la de forma
eficaz.
A Teoria Contingencial surge aps a abordagem comportamental. Com a
evoluo dos estudos, mostrou-se que o sucesso da liderana era complexo e no
dependia apenas dos traos ou de alguns comportamentos do lder. Mello (2004)
fala que a Teoria Contingencial traz uma outra perspectiva em que o lder no deve
ter um melhor estilo, mas sim um estilo eficaz para cada situao.
Behmer (2005) aponta que:
21
Essa teoria defende que os estilos de liderana tm efeitos diferentes

dependendo da situao; ento, para um lder ter sucesso, ele deveria
apresentar a caracterstica ideal para determinado tipo de situao
(BEHMER, 2005, p.16).
A Teoria Contingencial busca definir o estilo de liderana mais adequado e

eficaz a determinada situao, a partir dos fatores situacionais mais relevantes. Os
estudiosos da Teoria Contingencial defendem que no existem estilos de liderana
universalmente adequados.
Maximiano (2007) diz que a essncia das teorias da liderana situacional a
ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado situao
(MAXIMIANO, 2007, p. 299). Portanto, o fundamento das teorias situacionais que a
eficcia do lder est em sua capacidade de atuar e de se adequar conforme a
situao.
Hoje tais teorias buscam, a partir de esquemas pr-estabelecidos, encaixar
estilos de liderana, baseando-se na observao real das caractersticas da
personalidade ou no comportamento do dia a dia.
1900
Teoria dos Traos ou das Caractersticas

Lder possui caractersticas inatas.
1940
Teoria Comportamental
Lder tem determinados comportamentos especficos.
(voltado para tarefas X voltado para pessoas)
1960
Teorias Contingenciais
Liderana dependendo da situao (Liderana Situacional).
Delegar, participar, vender, mandar.
1990
Teorias Contemporneas
Quadro 4 - Evoluo das Teorias de Liderana

Fonte: (BEHMER, 2005, p.14).
Contudo, pode se observar que liderar est to diretamente ligado ao

processo de comando quanto funo administrativa. Segundo Jacobsen (2006), o
gestor, na funo de comando, deve apresentar habilidade de relacionamento capaz
de agrupar interesses e diminuir os conflitos dentro da empresa, ser transparente,
objetivo e sintonizado com as estratgias organizacionais, ser aceito pelos
colaboradores e conseguir influenciar os que esto sob seu comando.
22
O gestor, quando exercendo a funo de comando, pode apresentar diversos

estilos de lideranas. Kurt Lewin (1890-1947) sugere trs estilos de liderana: o
democrtico, o autocrtico e o liberal (laissez-faire).
2.4 Estilos de Liderana de Kurt Lewin
2.4.1 Liderana autocrtica
Jacobsen (2006) argumenta que a liderana autocrtica autoritria, no

levando em considerao a vontade, as opinies e nem a viso dos colaboradores.
Nesse mesmo sentido, Silva (2009, p. 54) coloca que o lder autocrtico
autoritrio, pessoal e centralizador: [] ele toma as decises e informa o grupo o
que deve fazer, supervisionando cerradamente. O lder dominador e pessoal nos
elogios e muito crtico em relao equipe liderada.
J Maximiano (2000) aponta que, quanto maior a concentrao de autoridade
na figura do lder, mais autocrtico ser seu estilo. Para ele, autocracia o estilo de
liderana em que o poder de tomar decises est concentrado nas mos de um
lder.
Assim, Nogueira (2005) ressalta que:
Na liderana autocrtica, o comportamento do grupo mostra forte tenso,

frustrao e, sobretudo, agressividade de um lado e, de outro, nenhuma
espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade.
Normalmente o trabalho s se desenvolve com a presena do lder
(NOGUEIRA, 2005, p.138).
Jacobsen (2006) argumenta que:
[...] esse estilo de comando encontra fortes resistncias na sociedade

contempornea, notadamente, nos agrupamentos sociais em que o grau de
informao e de socializao do conhecimento mais acentuado
(JACOBSEN, 2006, p. 44).
23
Figura 2 - Um Lder Autocrtico

Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p. 294).
2.4.2 Liderana democrtica
J o estilo de liderana democrtico, conforme Jacobsen (2006), exige do

gestor uma confiana total nos seus pares, participao no processo de deciso,
comunicao aberta entre os colaboradores e o comando, e amplo incentivo e
motivao, assim permitindo uma interao mais participativa dos colaboradores da
empresa na gesto da organizao.
A caracterstica central desse estilo a de construir o processo decisrio

com base nas opinies e vises partilhadas entre os atores sociais nele
envolvidos. A grande vantagem da aplicao do estilo de liderana
democrtica, no processo de conduo de organizaes de produo ou
mesmo de grupos de interesses afins, a possibilidade de despertar o
interesse e o compromisso coletivo (JACOBSEN, 2007, p. 45).
Para Nogueira (2005), ser participativo, ouvir os colaboradores e ser

orientador so caractersticas de um lder democrtico. Para Cavalcanti (2006), o
lder democrtico envolve seus colaboradores nos processos decisrios, incentiva a
participao de todos, procura delegar autoridade e usa feedback como uma forma
de treinamento de seus subordinados.
24
Para Maximiniano (2000), quanto mais os colaboradores de uma organizao

ou grupo influenciarem nas decises, mais democrtico o estilo de liderana do
lder.
Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas
so nomes que indicam algum grau de participao dos funcionrios no
poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as decises do lder
forem influenciadas pelo grupo, mais democrtico o comportamento do
lder (MAXIMINIANO, 2000, p. 295).
Silva (2009) diz que:
O lder democrtico pode ser considerado aquele que rene mais equilbrio
em suas aes e decises, pois ele prefere no optar por atitudes
extremistas, levando em considerao todas as informaes adquiridas
antes de se chegar a uma deciso (SILVA, 2009, p. 58).
Figura 3 - Um Lder Democrtico

Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p. 295).
25
2.4.3 Liberal (laissez-faire)
Nesse estilo de liderana, o lder interfere pouco nas decises do grupo. Ele
proporciona liberdade completa para as decises dos colaboradores ou dos
indivduos. O lder liberal no faz nenhuma tentativa para regular o curso dos
acontecimentos; ele tem uma absoluta falta de participao.
Maximiano (2000) traz aspectos positivos referentes a esse estilo de
liderana, apontando que:
No caso dos comportamentos liberais, o lder transfere sua autoridade para

os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises. Ser liberal implica
deciso de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas
decises, que so delegadas aos liderados (MAXIMIANO, 2000, p. 406).
J Nogueira (2005) aponta aspectos negativos, afirmando que:
Embora a atividade do grupo possa ser intensa, a produo pode ser inferior
desejada. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muito tempo em
discusses voltadas mais para o aspecto pessoal do que relacionadas com
trabalho (NOGUEIRA, 2005, p. 139).
O quadro a seguir mostra um comparativo entre os estilos de liderana de

Kurt Lewin:
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
a) O lder fixa as a) As diretrizes so

diretrizes, sem qualquer debatidas e decididas pelo
participao do grupo.
grupo,
estimulado
e
assistido pelo lder.
a) O lder determina as b) O grupo esboa as
providncias
para
a providncias para atingir o
execuo das tarefas, alvo
e
pede
cada uma por vez, na aconselhamento do lder,
medida em que se que sugere alternativas
tornam necessrias e de para o grupo escolher. As
modo imprevisvel para o tarefas ganham novas
grupo.
perspectivas
com
os
debates.
LIBERAL
(LAISSEZ-FAIRE)
a) H liberdade total para
as decises grupais ou
individuais,
mnima
participao do lder.
b) A participao do lder
limitada,
apresentando
apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes desde que as
pedissem.
26
c) O lder determina a
tarefa que cada um deve
executar
e
o
seu
companheiro de trabalho.
c) A diviso das tarefas

fica a critrio do grupo e
cada
membro
tem
liberdade de escolher
seus companheiros de
trabalho.
d) O lder dominador e d) O lder procura ser um
pessoal nos elogios e membro normal do grupo,
nas crticas ao trabalho em esprito. O lder
de cada membro.
objetivo e limita-se aos
fatos nas crticas e nos
elogios.
c) A diviso das tarefas e

escolha dos colegas fica
totalmente a cargo do
grupo.
d) O lder no avalia o
grupo, nem controla os
acontecimentos. Apenas
comenta as atividades,
quando perguntado.
Quadro 5 - Os estilos de liderana de Kurt Lewin

Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 155).
Esta pesquisa se props a seguir o modelo adotado por Kurt Lewin,

classificados em autocrtico, democrtico e liberal (laissez-faire).
2.5 Nova Administrao Pblica e Gestor Pblico Contemporneo
Os lderes so definidos como agentes de mudanas e, tendo em vista as

mudanas que vm passando a Administrao Pblica brasileira, para acompanhar
todas as transformaes que esto ocorrendo no cenrio mundial e local, faz-se
necessrio fazer um breve histrico sobre as reformas da Administrao Pblica
brasileira e sua evoluo, visando contextualizar o ambiente onde o gestor pblico
exerce sua liderana, e tambm compreender seu papel como lder e a importncia
do estilo de liderana exercido por ele dentro das transformaes da gesto pblica
(BASS, 1990).
A gesto pblica brasileira vem passando por transformaes desde 1930. Na
era Vargas, o Estado brasileiro procurou ter organizaes burocrticas, conforme o
entendimento de Max Weber.
[...], pois tal instituto, imaginado por Max Weber, era para otimizar, agilizar e
conferir rotinas Administrao Pblica, a fim de fazer com que os
trabalhos se tornassem mais cleres e os servidores pblicos mais
profissionais, com conhecimento e competncia para administrar a mquina
administrativa e livre dos males do nepotismo (WAGNER, 2011, p. 69).
27
fundamento
central
desse
modelo
de
administrao
estava
na
transparncia, na constncia de conhecimento tcnico, nas funes definidas, nos

atos formais e na hierarquizao de cargos e da estrutura organizacional.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na

racionalidade, ou seja, a adequao dos meios aos fins pretendidos, com o
intuito de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos
[...] A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir
essa eficincia, precisa-se detalhar antecipadamente como as coisas
devero ser feitas (WAGNER, 2011, p. 69).
Tal modelo foi adotado como mecanismo para acabar com o patrimonialismo
e clientelismo, e preparar o Estado brasileiro para exercer um papel impulsionador
do desenvolvimento social e econmico (PEREGRINO, 2009).
Pode-se destacar, como pontos importantes desse perodo, a criao do
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que tinha como meta
implementar um novo modelo de administrao baseado no controle e na
centralizao das tomadas de deciso, alm da implantao da Fundao Getlio
Vargas, criada para capacitar a mo-de-obra da Administrao Pblica brasileira.
Mas esse modelo mostrou-se ineficiente e incapaz de acompanhar a
dinamicidade econmica e social, devido a sua rigidez, racionalizao e sua
despreocupao com os resultados obtidos pelas organizaes pblicas. Weber
notou que, com o passar do tempo, as regras burocrticas tendem a se enfraquecer
gradativamente (WAGNER, 2010, p. 69).
Matias-Pereira (2009), a respeito das organizaes pblicas fundamentadas
na burocracia Weberiana, coloca que:
perceptvel que a Administrao Pblica tende a reagir de forma lenta e

insatisfatria s mudanas econmicas e sociais que se processam sua
volta, tornando mais acentuadas suas distores e ineficincias (MATIASPEREIRA, 2009, p. 51).
28
Conforme Carneiro (1999), nas dcadas de 1950 e 1960, o Estado brasileiro

buscou solues gerenciais mais dinmicas para o aparelho estatal. No governo de
Juscelino Kubitscheck, foram realizadas reformas setoriais tangenciando as
estruturas convencionais de governo; nesse perodo, foram criados o Banco Central,
a Petrobrs e a Companhia Siderrgica Nacional. Em 1967, foi publicado o DecretoLei n 200/67, buscando a descentralizao da mquina estatal e visando uma maior
mobilidade da mquina pblica.
Segundo Costa (2008), o Decreto-Lei 200/67 estabelecia um modelo hbrido
(burocrtico e gerencial), com capacidade proposta de intervir na vida social e
econmica do pas. Esse decreto reconhecido como um marco na histria recente
da Administrao Pblica brasileira. Atravs dele, foi possvel a edio da Lei
Orgnica da Administrao Federal que trouxe cinco princpios para a Gesto
Pblica brasileira: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de
competncia e controle.
Este instrumento jurdico definia o enquadramento das autarquias, empresa

pblica, sociedade de economia mista e fundao pblica. Enquanto as
fundaes, autarquias, empresas pblicas e sociedades de economia mista
tinham como objetivo dar maior agilidade e flexibilidade s aes do
governo e melhor atender s demandas da sociedade e do Estado, a
administrao direta permanecia submetida aos marcos do modelo
burocrtico, formal e legal (PEREGRINO, 2009, p. 17).
Conforme Peregrino (2009), j nas dcadas de 1960 e 1970, no houve

grandes avanos na Administrao Pblica, devido instalao do regime militar.
Em 1986, pode-se destacar a criao da Escola Nacional de Administrao Pblica
ENAP, visando ao incremento e profissionalizao da mquina administrativa
brasileira. Em 1988, com o retorno dos civis ao governo, que tem como marco a
Constituio Federal do Brasil de 1988 e a volta da democracia, o Estado brasileiro
continuou buscando um modelo de Administrao Pblica hbrido (burocrticogerencial), com mecanismos de controle e reduo de formalismo, e estmulo
descentralizao.
A Administrao Pblica brasileira , segundo Costa (2008), caracterizada por
movimentos de centralizao e descentralizao, pelo convvio de modelos
burocrticos incompletos e modelos gerenciais, portanto hbridos.
29
A Constituio de 1988 produziu algumas medidas modernizadoras na

Administrao Pblica brasileira, como a diminuio da distncia entre a
administrao direta e indireta, mas encontrou barreiras no forte aparato burocrtico
para implement-las. Nesse perodo, destaca-se a institucionalizao de um nico
regime de trabalho para todos os servidores - Regime Jurdico nico - (Lei 8112/90).
Esta lei procurou valorizar o mrito e a transparncia na gesto de alguns servidores
da Administrao Pblica federal.
Em meados da dcada de 1990, tenta-se construir um novo modelo de
Estado, com mais democracia e transparncia, agilidade e tambm mais eficiente.
Empreende-se uma reforma que, visando subtrair o Estado da cena econmica e
racionalizar sua ao, busca melhorar a qualidade do gasto pblico, e tambm
atender as demandas da sociedade em um mundo globalizado.
J em anos mais recentes (a partir da segunda metade da dcada de

1990), houve uma alterao das condies histricas, pois, de um lado, se
acentua o fenmeno da globalizao e assim, as organizaes e o prprio
Estado tiveram que se adequar a este novo contexto de concorrncia
internacional e, de outro, aprofunda-se a crise do modelo tayloristafordista de organizao do trabalho sem, no entanto, seu
desaparecimento (SILVA, 2009, p. 51).
De acordo com Abrucio (2007), o Governo Collor (1990/1992) realizou cortes

abruptos de pessoal e construiu uma campanha difamatria e desagregadora do
servio pblico. Pode-se notar que a histria da Administrao Pblica brasileira
marcada por vrias reformas. J em 1995, foi estabelecido o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE, 1995), com os seguintes objetivos:
a) redefinir os objetivos da Administrao Pblica, que passaria a estar voltada
para o cidado-cliente;
b) aperfeioar
as
funes
instrumentos
de
coordenao,
implementao e avaliao de polticas pblicas;

c) avaliar as polticas pblicas;
d) flexibilizar as normas e simplificar os procedimentos;
e) instituir um novo desenho das estruturas descentralizadas; e,
f)
aprofundar a profissionalizao dos funcionrios.
formulao,
30
Sua
implantao
encontrou
um
Estado
profundamente
centralizado,
burocrtico e formalista, contendo restries constitucionais descentralizao e

aos mecanismos gerenciais.
Na esfera econmica, o PDRAE (1995) tinha como estratgias o abandono do
protecionismo e a liberao da economia para entrada de bens de consumo e
capitais importados. Tinha como metas a reduo da participao do Estado como
ente executor de polticas pblicas e prestador de servios, mantendo-se no papel
de regulador ou promotor destes servios e polticas.
O PDRAE (1995) props que fossem realizados trs Projetos Bsicos: o
primeiro visava oferecer basicamente o suporte tcnico implantao dos dois
outros; o segundo criava as Agncias Autnomas, sejam elas Agncias
Executivas ou Agncias Reguladoras e, finalmente, o terceiro visava implantar as
PDRAE (1995), propondo as denominadas Agncias Executivas. Segundo Costa
(2008), o PDRAE defendia o ajuste fiscal; a reforma econmica orientada para o
mercado que aumentasse a capacidade de competio internacional do Pas; a
reforma da previdncia; a criao de novos instrumentos de poltica social; e a
reforma do aparelho do Estado.
De Paula (2005) assinala que o PDRAE (1995) seguiu as recomendaes do
FMI, Banco Mundial e Banco Interamericano que, atravs do Consenso de
Washington, prescreviam para os pases endividados: realizar o ajuste estrutural do
dficit pblico; reduzir a presena do Estado; acabar com as restries ao capital
externo; abrir o Pas s instituies financeiras internacionais; desregulamentar a
economia; reestruturar o sistema previdencirio; aumentar o investimento em
infraestrutura bsica; e fiscalizar o gasto pblico.
Neste perodo, tentou-se implantar uma nova Administrao Pblica baseada
em resultados, com a convivncia de princpios da Administrao Pblica burocrtica
e com alguns princpios bsicos da administrao gerencial, trazida do ambiente
empresarial.
31
PERODO
MARCO HISTRICO
CARACTERSTICAS
PRINCIPAIS
A partir de 1930
Reforma Administrativa na
Era Vargas
Fortalecimento do
Estado-Nacional
A partir de 1967
Reforma Administrativa do
Decreto-Lei n 200/67
Descentralizao
administrativa
A partir de 1988
Promulgao da
Constituio Federal
de 1988
Centralizao
administrativa e
autonomia
a estados e municpios
De 1995 at os
dias atuais
Reforma Gerencial
Readequao dos
modelos
organizacionais e
difuso de uma cultura
gerencial
Quadro 6 - Algumas transformaes ocorridas no aparelho estatal brasileiro, de 1930 at os dias

atuais.
Fonte: (SILVA, 2008, p. 49)
Atualmente, o Governo Federal vem buscando transformar as instituies

pblicas em instituies geis, menos hierarquizadas e com forte compromisso de
seu corpo de servidores, tendo como meta a busca de resultados reconhecidos
pelos cidados. Resultados que a sociedade entende como de interesse pblico.
O perfil de liderana, ora proposto aos gestores dessas instituies, deve
basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam profunda
transformao e consolidao dos processos de mudana ento propostos.
Sendo a liderana uma caracterstica desejada no perfil do gestor pblico
contemporneo, faz-se mister a compreenso do estilo de liderana exercido por ele
neste contexto complexo que se apresenta atualmente, pois ele um grande agente
de mudanas e transformaes dentro da Administrao Pblica, e sua atuao
reflete sobre toda a sociedade.
32
3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
Esta pesquisa visa revelar o estilo de liderana exercido, no cotidiano, pelos

servidores pblicos da ANTAQ em posio de comando. Para isso, a pesquisa a ser
empregada ser de natureza qualitativa e carter descritivo. Conforme Zanella
(2006), a pesquisa qualitativa fornece o conhecimento da realidade social, por meio
dos significados dos participantes envolvidos na pesquisa, permitindo uma
interpretao mais profunda dos acontecimentos sociais e a captao de dados que
seriam de difcil acesso. Da mesma forma, Gil (2002) aponta que o objetivo da
pesquisa descritiva a exposio de caractersticas de determinadas populaes ou
fenmenos.
3.1 Caracterizao da organizao, setor ou rea
A organizao que ser objeto desta pesquisa uma Autarquia Pblica

Federal, Agncia Nacional de Transportes Aquavirios ANTAQ, com sede em
Braslia/DF.
Criada em 5.6.2001, pela Lei n 10.233, a ANTAQ regula e fiscaliza as
atividades porturias e o transporte aquavirio, atuando sobre as navegaes
martima e fluvial, os portos organizados, os terminais porturios privativos e o
transporte aquavirio de cargas e de passageiros. Conforme a Lei n 10.233/2001
(lei de criao), alterada pela MP n 2.217-3/2001, e com a Lei n 11.518/2007, a
ANTAQ tem por objetivo implementar as polticas formuladas pelo Conselho
Nacional de Integrao de Polticas de Transporte, pelo Ministrio dos Transportes e
pela Secretaria Especial de Portos da Presidncia da Repblica.
Instalada em 17 de fevereiro de 2002, a ANTAQ possui quatro
superintendncias (Portos, Navegao Martima e de Apoio, Navegao Interior e
Administrao e Finanas). Atualmente, a agncia conta com aproximadamente 400
(quatrocentos) colaboradores divididos entre a sede em Braslia e mais 14 escritrios
regionais espalhados pelo pas. Tem entre as suas competncias:
33
a) elaborar e editar normas e regulamentos relativos a atividades de prestao de

servios e explorao da infraestrutura de transportes aquavirios;
b) publicar os editais e celebrar contratos de concesso para explorao de portos;
c) autorizar empresas de navegao martima e interior para a explorao do
servio de transporte de cargas e passageiros;
d) fiscalizar os entes regulados do setor.
3.2 Populao e amostra ou participantes do estudo
O universo formado pelo conjunto de servidores de uma Agncia

Reguladora do ramo de transportes aquavirios, que atuam na funo de comando e
gesto, como diretores, superintendentes, gerentes e coordenadores. Para a
presente pesquisa, foi selecionada uma amostra intencional (RICHARDSON, 1999,
p. 161), que englobou 50 (cinquenta) servidores que desempenham a funo de
comando e gesto em uma Agncia Reguladora de Transportes Aquavirios.
Foi necessria a restrio de servidores que atuam como gerentes, pois,
conforme ensina Maximiano (2007), quando se aborda a temtica da liderana,
permeia-se todas as atividades gerenciais, no ocorrendo de forma isolada. Mostrase, portanto, a necessidade de se estudar os gestores, j que so os potenciais
lderes da organizao que ser estudada.
3.3 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio elaborado e

validado por Silva (2009), adaptado organizao onde foi realizada a pesquisa
direcionada aos servidores da Agncia Aquaviria que exercem a funo de lder. O
questionrio foi construdo para atender aos objetivos especfico, contendo 20
questes, 14 questes fechadas, 1 uma questo complementar, 1 questo com
tabela com 15 sub-itens, 4 questes abertas. Para tanto, os gerentes responderam a
34
questes que tratam do modelo de liderana proposto por Kurt Lewin classificado em
autoritrio, democrtico e liberal (laissez-faire), bem como responderam a um Termo
de Consentimento Livre e Esclarecido.
3.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados
Foram distribudos 50 questionrios; desse total, retornaram 31 questionrios.

Assim, participaram da pesquisa 31 sujeitos, o que totaliza 62 % do universo que foi
investigado.
A coleta de dados ocorreu por meio de um questionrio semi-estruturado, do
tipo lpis - papel, entregue aos participantes da pesquisa, os quais levaram at 30
minutos para respond-la. Aps a coleta dos dados, eles foram compilados e
exportados para uma planilha do Microsoft Excel 2007; em seguida, os dados foram
organizados e dispostos de acordo com as variveis propostas para a pesquisa.
Aps isso, os dados foram analisados e contabilizados em porcentagens e depois
foram representados em grficos e tabelas, para melhor entendimento das
informaes coletadas. Para anlise dos dados, foi desenvolvida uma anlise
descritiva.
35
4 RESULTADOS E DISCUSSO
Para realizar o exposto no objetivo geral e nos especficos, foi feita a anlise
dos resultados obtidos em 31 questionrios que foram respondidos pelos gestores
pblicos da Agncia Aquaviria que exercem a funo de lder.
As questes de 1 a 6 levantaram informaes a respeito da idade, sexo,
escolaridade. Isso foi importante para se obter informaes sobre a formao e
experincia profissional de cada gestor.
4.1 Caractersticas pessoais
Idade dos respondentes
Grfico 1 - Representao das Idades dos Respondentes
A anlise desta questo mostrou que 6% dos respondentes tm idade entre

31 e 34 anos; 10% tm idade entre 26 e 30 anos; 16% possuem idade entre 35 e 41
anos; e 68% esto na faixa acima de 42 anos.
36
Sexo
Grfico 2 - Representao do gnero dos respondentes
Em relao ao sexo, 87% dos gestores so do sexo masculino, enquanto que

13% dos respondentes so do sexo feminino.
4.2 Caractersticas de formao profissional

Escolaridade dos respondentes
Grfico 3 - Escolaridade dos respondentes
37
A questo 3 traz informao sobre a escolaridade dos respondentes. Dentre

os respondentes, 97% responderam ter curso superior e 3% responderam ter ensino
mdio.
Grfico 4 - Representao de Ps-Graduao
Dentre os que tm ensino superior, 85% informaram possuir, alm do curso

superior, mais um curso de especializao; 5% informaram ter mestrado; e 10%
possuem o doutorado. Isso mostra que a ANTAQ possui um corpo tcnico
qualificado.
4.3 Caractersticas quanto experincia profissional
Instituio onde trabalham os respondentes
A questo 4 foi elaborada com o objetivo de saber o nome da instituio para

qual os participantes da pesquisa trabalham. A totalidade dos respondentes trabalha
na ANTAQ.
38
Tempo de servio na instituio atual
Grfico 5 - Representao do tempo de servio na instituio atual
Os resultados referentes ao tempo de servio na instituio atual apontam

que a maior parte dos respondentes (36%) tem de 3 a 6 anos de servio. Entre os
demais, 23% respondentes responderam ter entre 9 e 12 anos de servio; 19%
possuem entre 0 e 3 anos de servio; 19% tm entre 6 e 9 anos de servio; e 3%
tem tempo de servio acima de 12 anos.
Tempo de servio como Gestor
Grfico 6 - Representao do tempo de servio como Gestor.
39
A questo 6 trouxe informaes sobre o tempo de servio dos respondentes,

exercendo a funo de Gestor. Justifica-se essa questo para saber quanto tempo
de experincia o respondente possui em cargo de liderana.
Dentre os respondentes, 42% responderam ter entre 0 e 3 anos de tempo de
servio como gestor; 23% assinalaram de 3 a 6 anos no desempenho de servio
como gestor; 19% responderam possuir entre 9 e 12 anos como gestor; 6%
responderam de 6 a 9 anos no desempenho da funo de gestor; e 10% disseram
ter de 12 a 20 anos de tempo de servio como gestor.
Tamanho da equipe do Gestor.
Grfico 7 Representao do tamanho da equipe do Gestor.
A questo 7 trouxe informaes sobre o tamanho da equipe onde o Gestor

est atuando.
Dentre os respondentes, 32% responderam ter uma equipe de 1 a 4
colaboradores; 26% assinalaram ter uma equipe com 8 a 12 integrantes; 23%
apontaram que tm uma equipe entre 12 a 18 colaboradores; 13% responderam ter,
em sua equipe, de 4 a 8 colaboradores; e 6% responderam ter acima de 18
colaboradores integrando sua equipe.
40
Colaboradores subordinados diretamente ao Gestor.
Grfico 8 Representao do tamanho da equipe do Gestor.
As resposta analisadas demonstram que 42% tm de 1 a 4 pessoas

diretamente subordinadas a eles; 23% tm entre 4 e 8 colaboradores diretamente
sob seu comando; 23% responderam ter de 8 a 12 pessoas subordinadas a eles
diretamente; 6% tm como subordinados diretos de 12 a 18 colaboradores; e 6%
tm como subordinados diretos acima de 18 colaboradores.
Atributos da personalidade dos Gestores
Na questo 9, foram analisados os atributos de personalidade dos Gestores,

com base no quadro comparativo de atributos de liderana positivos e negativos de
Silva (2009).
ATRIBUTOS POSITIVOS
ATRIBUTOS NEGATIVOS
Lder Motivado
Lder Controlador
Lder Disciplinado
Lder Conformado
Lder Determinado
Lder Intransigente
Lder Inovador
Lder Impulsivo
Lder Negociador
Lder Competitivo
Fonte: (SILVA, 2009, p. 109).
41
Foram apresentados aos respondentes 5 atributos de personalidade positiva

e negativa, aleatoriamente, sem estarem separados por positivos e negativos,
permitindo que os respondentes escolhessem, de forma aleatria, 5 atributos entre
os 10.
Grfico 9 Representao atributos da personalidade dos Gestores.
Motivado
Negociador
Controlador
Disciplinado
Competitivo
Determinado
Conformado
Inovador
Intransigente
Impulsivo
24
21
5
23
7
17
1
17
1
7
80%
70%
17%
77%
23%
57%
3%
57%
3%
23,00%
A maioria dos respondentes optou pelos atributos positivos: 80% dos

respondentes optaram pelo atributo motivado; 70% optaram pelo atributo
negociador; 77% optaram pelo atributo disciplinado; 57% optaram pelo atributo
determinado; e 57%, pelo atributo inovador.
42
J em relao aos atributos negativos, 23% optaram pelo atributo controlador;

23% optaram pelo atributo competitivo; 23%, pelo atributo impulsivo; 3% optaram
pelo atributo conformado; e 3%, pelo atributo intransigente.
Caractersticas de liderana
Na questo 10, foram analisadas as caractersticas de liderana dos

respondentes, a partir dos conceitos de lder autocrtico, democrtico e liberal
(laissez-faire) de Kurt Lewin (1939), caracterizado por Chiavenato (2003, p. 125).
Esta questo foi elaborada com o objetivo de conhecer e identificar o estilo de
liderana utilizado pelos servidores pblicos da ANTAQ, em posio de comando, no
seu cotidiano com a equipe. A questo 10 contm 15 itens com situaes que
envolvem a tomada de deciso no dia a dia, sendo que 5 delas representam o estilo
do lder autocrtico, 5 do lder democrtico e 5 do lder liberal, conforme o quadro
abaixo:
Democrtico
Autocrtico
Liberal
Considera as sugestes da Diz a eles o que fazer,

equipe?
como fazer e quando?
Confia na capacidade de
julgamento da equipe para
realizar tarefas?
Consulta a equipe para

resoluo de conflitos?
Permite que sua equipe

desempenhe as tarefas
sem sua participao?
Toma todas as decises

sem consult-los?
Aceita mudanas
Acompanha
Permite que sua equipe
propostas por sua equipe? cuidadosamente a equipe resolva problemas sem
na realizao das tarefas? sua interveno?
Insiste para que a equipe Aplica algum tipo de
melhore seu desempenho? punio no caso de a
equipe cometer erros?
Permite que a equipe

estabelea seu prprio
ritmo de trabalho?
Est disposto a ajudar sua Tem a ltima palavra nas

equipe a aumentar seu
decises?
potencial?
Prefere no interferir no
trabalho da equipe?
43
Os conceitos dos trs estilos de liderana de Kurt Lewin (1939),

caracterizados por Chiavenato (2003), de forma sucinta, podem ser diferenciados,
ressaltando-se que, enquanto o autocrtico preza por uma gesto autoritria e
centralizadora, assumindo todas as responsabilidades pela tomada de deciso sem
qualquer participao do grupo, o lder democrtico acredita no potencial coletivo de
seus liderados que, por sua vez, so motivados a assumir responsabilidades e
participar de um processo decisrio devidamente orientado pelo lder.
Logo, o lder democrtico estimula a liberdade e a participao da equipe,
porm esses atributos so exercidos de maneira assistida, portanto liderada pelo
gestor, sem que ele imponha distino hierrquica, mas mantenha um controle
positivo e a responsabilidade sobre os resultados (CHIAVENATO, 2003).
Observa-se que, no caso do lder liberal, este tambm d liberdade a sua
equipe, porm, neste caso, ele opta por participar minimamente das decises da
equipe, bem como dos processos cuja responsabilidade final tambm lhe
conferida, ou somente participa se isso lhe for solicitado pelos subordinados
(CHIAVENATO, 2003).
Considera as sugestes da Equipe?
Grfico 10 Representao do item 1 da questo 10.
44
Em relao ao item 1, 97% dos respondentes disseram aceitar as sugestes

da equipe, inclusive esta uma tendncia do lder democrtico, conforme
supracitado. Apenas 1 (3%) alegou no aceitar as sugestes de sua equipe.
Confia na capacidade de julgamento da equipe para realizar tarefas?
O item 2 deixou claro uma tendncia de liderana liberal entre os

respondentes, pois quase a totalidade de respondentes (97%) alegou confiar na
capacidade de julgamento da equipe para realizar tarefas.
Diz a eles o que fazer, como fazer e quando?
45
Com relao ao item 3, os respondentes mostraram ter uma forte

caracterstica do lder autocrtico, ao responderem que costumam dizer equipe o
que fazer, como fazer e quando. Conforme os resultados obtidos, a maioria, ou seja,
81% dos respondentes assumem essa postura, enquanto apenas 19% no agem
dessa forma.
Toma todas as decises sem consult-los?
No item 4, a maioria dos respondentes (90%) afirmou tomar todas as

decises consultando a equipe, e apenas 10% assinalaram que tomam as decises
sem consultar a equipe. O item revelou uma caracterstica do lder democrtico,
conforme Kurt Lewin (1939), dentre os respondentes, o contrrio do item anterior.
Acompanha cuidadosamente a equipe na realizao das tarefas?
46
No item 5, 77% dos respondentes acompanham cuidadosamente a equipe na

realizao das tarefas. Esta caracterstica revela um lder com estilo autocrtico, pois
os estilos democrtico e liberal permitem que a equipe tenha liberdade no
desempenho das tarefas.
Permite que sua equipe desempenhe as tarefas sem sua participao?
Grfico 15 Representao do item 6 da questo 10
O item 6 revela que a maior parte dos respondentes (81%) segue o estilo
liberal, ao permitir que a sua equipe desempenhe as tarefas sem sua participao, o
que vai de encontro ao item 5; 19% dos respondentes mantiveram o estilo de
liderana autoritrio, em conformidade com o item 5.
Aplica algum tipo de punio no caso da equipe cometer erros?
47
No item 7, 90% dos respondentes disseram no aplicar nenhum tipo de

punio, caso a equipe cometa erros. Conforme Silva (2009), o estilo de liderana
autocrtico aquele a favor de punies, mas, na literatura, no h um estilo de
liderana que no aplique punies. Ento este item no permite distinguir o estilo
de liderana por falta de embasamento terico.
Permite que sua equipe resolva problemas sem sua interveno?
No item 8, 94% dos respondentes demonstraram seguir o estilo de liderana

liberal; 6% disseram no permitir que sua equipe resolva problemas sem sua
interveno. Este item est em concordncia com os itens 2 e 6, ao revelar
novamente o estilo liberal dos respondentes, quando se trata de liberdade de ao
da equipe.
Consulta a equipe para resoluo de conflitos?
48
No item 9, 94% dos respondentes alegaram consultar a equipe para a

resoluo de conflitos, ficando clara a adoo do estilo democrtico. Apenas 6%
assinalaram seguir o estilo autoritrio.
Permite que a equipe estabelea seu prprio ritmo de trabalho?
No item 10, 77% assinalaram que permitem que a equipe estabelea seu
prprio ritmo de trabalho. Isso revela que os respondentes preferem seguir o estilo
liberal, quando se refere liberdade de ao da equipe, em conformidade com os
itens 2, 6 e 8.
Aceita mudanas propostas por sua equipe?
49
No item 11, 94% dos respondentes assinalaram serem unnimes quanto a

aceitarem as mudanas propostas pela equipe. Apenas 6% falaram o contrrio.
Desta forma, este item revelou que a maioria adota o estilo democrtico para esta
situao, concordando com os itens 1, 4 e 9.
Tem a ltima palavra nas decises?
No item 12, as respostas tiveram um equilbrio maior entre o sim e o no: 68%
dos respondentes assinalaram ter a ltima palavra nas decises, o que caracteriza o
estilo autocrtico de liderar; e 32% alegaram no seguir este estilo de liderana.
Insiste para que a equipe melhore seu desempenho?
50
No item 13, a maioria, 94% dos respondentes, alegou insistir que a equipe
melhore seu desempenho nas tarefas. Isso demonstra caractersticas do estilo de
liderana democrtico.
Prefere no interferir no trabalho da equipe?
No item 14, 71% dos respondentes alegaram no interferir no trabalho da

equipe, o que mostra que eles adotam o estilo de liderana liberal.
Est disposto ajudar a equipe aumentar seu potencial?
Este ltimo item revela que a maioria dos respondentes (97%) est disposta a
ajudar sua equipe a aumentar o prprio potencial; logo, demonstram agir da mesma
forma que os lderes democrticos.
51
Analisando os 15 itens da questo 10, os estilos de liderana que tiveram

maior porcentagem (a proporo dessas porcentagens foi feita em 15 por 100) nas
respostas, em cada um dos questionamentos (itens) apresentados, ficaram
representados conforme a tabela abaixo:
Estilo de liderana
Itens %
Democrtico
6 (40%)
Liberal
5 (33,3%)
Autoritrio
3 (20%)
No foi possvel identificar
1 (6,6%)
Portanto, a anlise das questes acima revela que o estilo de liderana mais
adotados pelos gestores da ANTAQ tende a ser o estilo democrtico
Maior concentrao das decises
Grfico 25 Representao da concentrao das decises.
Dezesseis respondentes (52%) assinalaram que a maior parte das decises

fica concentrada no gestor; 35% dos respondentes afirmaram que as decises
partem da equipe; e 13% responderam outras opes de concentrao das
decises, assinalando que a deciso se concentra em ambos.
52
Principais atividades realizadas como lder da equipe.
Grfico 26 Representao das principais atividades realizadas como lder da equipe.
Dentre as atividades realizadas como lder da equipe, as mais citadas pelos

respondentes foram: 42%, dialogar com a equipe para motiv-la nas realizaes das
tarefas; 35%, cobrar resultados e distribuir tarefas. Os demais respondentes (23%)
no citaram as atividades desenvolvidas enquanto lderes de sua equipe.
Principal atitude da atitude da equipe
Grfico 27 Representao da principal atitude da equipe.
Com relao atitude da equipe, 71% dos respondentes alegam que sua
equipe tem atitude cooperativa; 19% assinalaram que sua equipe tem atitude prativa; 3% apontaram que sua equipe tem atitude obediente; e 6% optaram por
marcar a opo Outra. Neste caso, um respondente afirmou que sua equipe
negociadora e o outro disse ser ela questionadora.
53
Meios de comunicao utilizados com a equipe

No intuito de revelar os meios de comunicao mais utilizados pelos
respondentes em relao equipe, foram elaboradas as opes de resposta abaixo:
E-mail, recados por escrito ou por meio de documentos emitidos por voc;
Reunies, encontros formais no trabalho ou fora dele;
Individualmente (somente para a pessoa que ter que realizar);
Outras (de livre preenchimento).
Mas vrios respondentes escolheram mais de uma opo, mostrando que
eles diversificam bastante os meios de comunicao para com sua equipe. As
respostas foram as seguintes:
E-mail, recados por escrito ou por documentos emitidos por voc.
16 53%
Reunies, encontros formais no trabalho ou fora dele.
18 60%
Individualmente (somente para a pessoa que ter que realizar).
17 57%
Outra.
0%
Como as pessoas podem marcar mais de uma caixa de seleo, ento a

soma das percentagens pode ultrapassar 100%.
Relacionamento do lder com a equipe
Grfico 28 Representao.
54
No relacionamento entre lder e sua equipe, 52% alegaram ter uma tima
relao entre lder e liderado; 42% apontaram tem uma boa relao com sua equipe;
3% disseram ter um pssimo relacionamento com a equipe; e 3% optaram por
marca a alternativa Outro, mas sem revelar o tipo de relacionamento.
Utilizao da poltica de incentivos
Grfico 29 Representao da utilizao da poltica de incentivos.
Dentre os respondentes, 71% responderam que aplicam e utilizam poltica de

incentivos no seu dia a dia com a equipe; e 26% alegaram no aplicar poltica de
incentivo com a equipe.
Aplicao da poltica de incentivos pelos lderes
Tambm foi solicitado aos respondentes que descrevessem como eles

aplicam essa poltica em seu cotidiano.
55
Grfico 30 Representao da aplicao da poltica de incentivos pelos lderes.
Dentre os respondentes, 48% alegaram, como poltica de incentivo, proferir

elogios pelas tarefas bem realizadas; 16% relataram aplicar folgas e dispensas de
trabalho como poltica de incentivos; e 36% assinalaram que no praticam nenhuma
poltica de incentivo.
Atitudes do lder em relao ao mau desempenho da equipe
Grfico 30 Representao da atitude do lder em relao ao mau desempenho da equipe.

.
56
Em relao a como o lder age quando algum da equipe no atende s suas

expectativas no desempenho das tarefas, 77%, ou 24 dos respondentes, alegaram
dialogar individualmente com o servidor na busca de solues; 2, ou 7%,
assinalaram que buscam a melhoria atravs de treinamento e capacitao; 1 (3%)
respondeu que age cobrando a execuo das tarefas, sem deixar escolhas para o
servidor; e apenas 1 (3%) alegou no ocorrer esse tipo de situao com ele.
Conforme a literatura, pode-se observar que a maioria dos respondentes
tende para o estilo democrtico de liderana.
Principais problemas enfrentados pelo lder

Problemas e desafios
Nmero de respondentes
Falta de pessoal
23%
Falta de motivao da equipe
13%
Conflito de opinies e conhecimento
29%
Falta de ferramentas para estimular a

equipe
3%
Falta de tempo para planejamento

das atividades e impreviso das
demandas
3%
Inexperincia e falta de disciplina dos

servidores
3%
Ser ouvido pela equipe
3%
Falta de comprometimento de altos

dirigentes
3%
Cumprimento de prazos e metas
3%
No responderam
10%
No enfrentam problemas
7%
TOTAL
31
100
A maioria, 9 respondentes, ou 29%, alegaram que tm, como maior desafio

ao liderar a equipe, o conflito de opinies e conhecimento; 5 deles (23%)
responderam que o maior desafio era a falta de pessoal; 4 pessoas (13%) alegaram
57
como maior problema a falta de motivao da equipe; e apenas 2 respondentes

(7%) alegaram no enfrentar problemas. Os demais respondentes alegam
problemas diversos.
Comentrios complementares dos respondentes
Os respondentes tiveram uma ltima questo para fazerem algum comentrio

que achassem importante para complementar a pesquisa.
A maioria no realizou nenhum comentrio, 27 respondentes, ou 87%,
entretanto 4 gestores (13%) contriburam apresentando mais algumas opinies
sobre motivao e liderana. Elas foram transcritas abaixo:
Hoje acredito que o grande problema conseguir manter a equipe
motivada.
A motivao fundamental para o desempenho das funes, contudo o
resultado individual depende no somente de fatores internos, mas
principalmente de fatores estranhos ao gestor ou que dele no dependem.
o caso de problemas particulares que acabam interferindo na produo do
servidor. No que depender do gestor, deve ser aplicado de forma equnime,
pois todos saem ganhando. Um exemplo disso a manuteno de um
ambiente de trabalho no mnimo prazeroso de se estar, climatizado, sem
rudos e com bom relacionamento interpessoal.
A liderana emana dos liderados e o lder deve ser eleito pelos liderados. O
lder aquele que assume mais responsabilidades pelos resultados da
equipe.
Dois lemas devem estar presentes no grupo de trabalho: 1) Em vez de criar
problemas, [...] crie solues; 2) Na dvida, no ultrapasse, [...], mas
tambm no fique parado.
As opinies acima foram bastante importantes para a pesquisa, por revelarem

que os gestores da ANTAQ se preocupam com a questo da liderana e esto
empenhados em manter suas equipes motivadas.
58
5 Consideraes finais
A presente pesquisa contribuiu para destacar a importncia da liderana nas

organizaes pblicas. Contribuiu tambm para apontar o gestor pblico como lder
dentro das instituies pblicas.
Em geral, os gestores da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios, que
atuam com lderes, possuem, na maioria, idade acima de 42 anos e pertencem ao
sexo masculino. A maior parte deles possui curso superior; dentre estes, a maioria
tem especializao, apontando uma organizao com um quadro bem qualificado.
A maioria dos respondentes, na posio de liderana, tem pouco tempo de
servio na agncia aquaviria (3 a 6 anos), e pouca experincia como gestor, pois a
maioria tem de 0 a 3 anos como lder.
O lderes da da ANTAQ revelaram dar mais importancia aos atributos
positiovos como ser uma pessoa motivada, disciplinada, determinada, negociadora e
inovadora.
Grande parte dos gestores da ANTAQ tem, em sua equipe, de 1 a 4 pessoas
diretamente subordinadas a ele. Apesar de um nmero pequeno, isso no impede
que as habilidades de lder sejam desenvolvidas em seu cotidiano.
Levando em considerao a tomada de deciso dos gestores da amostra, foi
verificado que os gestores da ANTAQ seguem uma tendncia mais democrtica de
liderana. Foi constatado tambm que eles no agem seguindo um mesmo padro,
podendo atuar de forma autocrtica, democrtica e liberal, conforme a situao, o
que revela uma tendncia de liderana situacional que leva em considerao
caractersticas da equipe.
Atravs dos dados obtidos na pesquisa, verificou-se que a maior parte das
decises fica concentrada no lder, confirmando a existncia das caractersticas de
um lder autocrtico. Os dados da pesquisa tambm revelaram que as atividade que
os gestores da amostra desenvolvem, com maior frequncia, esto relacionadas
com a motivao e o dilogo com a equipe para a realizao das tarefas, deixando
claro caractersticas do lder democrtico.
59
Conforme os dados obtidos na amostra da pesquisa, a principal atitude da

equipe baseada na cooperao, onde a mesma atua de forma compartilhada no
desempenho das tarefas.
Os gestores da amostra revelaram que procuram diversificar no contato com
a equipe, e assim transmitir seus comandos na realizao de tarefas, atravs de
reunies, conversas individuais e e-mails.
Os dados da amostra revelaram que o relacionamento com a equipe
considerado timo por mais da metade dos respondentes.
Em relao poltica de incentivos aplicada, pelos gestores da amostra,
quando a equipe tem sucesso, os dados obtidos revelaram que a maioria adota
elogios pelo sucesso alcanado. No entanto, quando ocorre o diferente, estes
preferem dialogar individualmente com os integrantes da equipe, confirmando uma
tendncia ao estilo democrtico.
Os gestores da amostra, no desempenho da funo de lder, revelaram que
enfrentam muitos desafios que vo desde conflitos de opinies e conhecimento
falta de pessoal, falta de motivao da equipe, falta de ferramentas para estimular a
equipe, inexperincia e falta de disciplina dos servidores, e tambm pouco tempo
para o planejamento das atividades. Estes problemas geram obstculos no
desempenho da liderana.
Percebe-se que o gestor pblico contemporneo, diante dos desafios e
dificuldades, vem aprimorando suas habilidades de liderana. Os resultados obtidos
sugerem que a liderana j uma caracterstica dos gestores pblicos da amostra
pesquisada. Eles demonstram ter habilidades de liderana e que procuram trabalhar
para que a equipe se encontre motivada, alm de estabelecer uma boa
comunicao com seus colaboradores, para uma melhor interao e desempenho
do grupo.
Esta pesquisa est restrita ao mbito da ANTAQ e aos respondentes da
amostra, o que possibilitou chegar a uma concluso sobre o estilo de liderana dos
gestores da Agncia Aquaviria, sugerindo-se que o estilo mais evidente o
democrtico.
Uma das limitaes da presente pesquisa que ela envolveu um nmero
pequeno de respondentes. Sugere-se, como tema de futuras pesquisas,
60
expanso da pesquisa, abrangendo outras agncias reguladoras para uma anlise

comparada, que aborde um nmero maior de participantes e utilize um metodo
quantitativo.
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63
7 ANEXOS
Anexo A Questionrio de Pesquisa
Senhor (a) Gestor (a),
Venho solicitar sua valiosa colaborao no sentido de responder este
questionrio (em anexo), fornecendo algumas informaes sobre a sua liderana em
relao equipe com a qual trabalha.
Este questionrio possui 19 questes e tem como objetivo colher informaes
para subsidiar a monografia de graduao que estou elaborando, junto
Universidade de Braslia.
Solicito tambm que as respostas representem ao mximo a realidade e o dia
a dia de seu trabalho. Vale ressaltar que os dados obtidos destes questionrios
sero utilizados apenas em nvel acadmico, sem a identificao dos respondentes.
Agradeo-lhe antecipadamente por sua colaborao.
Jailson Drio de Lima
Graduando
Departamento de Administrao.
Questionrio
1- Qual sua idade?
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 34 anos
( ) 35 a 41 anos
( ) acima de 42 anos.
2 Sexo
( ) Masculino ( ) Feminino.
3 - Escolaridade:
( ) Ensino Mdio
( ) Superior completo
( ) Especializao.
( ) Mestrado
( ) Doutorado
64
4 - Nome da instituio para qual trabalha atualmente:
5 - Tempo de servio na Instituio atual:

( ) de 0 a 3 anos
( ) de 3 a 6 anos
( ) de 6 a 9 anos
( ) de 9 a 12 anos
( ) acima de 12 anos
6 Tempo de servio como Gestor ( a):
( ) O mesmo tempo da questo anterior
( ) Outra ________.
7- Quantas pessoas fazem parte da sua equipe?

Mensageiros
Estagirios
Secretria
Terceirizado
Servidor pblico de nvel mdio
Servidor pblico de nvel superior
Outros
8 Dentro da equipe, quantas pessoas so gerenciadas somente por voc?

(Subordinao imediata)
No caso de mais de 4 pessoas, escreva a quantidade na opo outra
( ) Uma pessoa
( ) Duas pessoas
( ) Trs pessoas
( ) Quatro pessoas
Outra________.
65
9 No desempenho de suas funes gerenciais, com quais dos tributos

listados abaixo voc mais se identifica?
Escolha 5 opes
( ) Motivao
( ) Negociador
( ) Controlador
( ) Disciplinado
( ) Competitivo
( ) Determinados
( ) Conformado
( ) Inovador
( ) Intransigente
( ) Impulsivo
10 - No seu dia a dia como lder da equipe, voc...
Sim
1. Considera as sugestes da Equipe?
2. Confia na capacidade de julgamento da equipe
para realizar tarefas?
3. Diz a eles o que fazer, como fazer e quando?
4. Toma todas as decises sem consult-los?
5.
Acompanha
cuidadosamente
equipe
na
realizao das tarefas?

6. Permite que sua equipe desempenhe as tarefas
sem sua participao?
7. Aplica algum tipo de punio no caso da equipe
cometer erros?
8. Permite que sua equipe resolva problemas sem
sua interveno?
9. Consulta a equipe para resoluo de conflitos?
No
66
10. Permite que a equipe estabelea seu prprio

ritmo de trabalho?
11. Aceita mudanas propostas por sua equipe?
12. Tem a ltima palavra nas decises?
13. Insiste para que a equipe melhore seu
desempenham?
14. Prefere no interferir no trabalho da equipe?
15. Est disposto ajudar a equipe aumentar seu
potencial?
11 A maior parte das decises na realizao das tarefas se concentra...

( ) Em voc
( ) Na equipe (subordinada)
Outra _____________.
12 Cite algumas das principais atividades realizadas por voc ao liderar a
equipe:
13 Como voc define a principal atitude do grupo com o qual trabalha?

( ) Obediente
( ) Cooperativo
( ) Pr-ativo
Outra______________________________________________________________.
14 Quais os meios de comunicao voc utiliza para transmitir suas
expectativas equipe em relao a tarefas que devero ser realizadas?
( ) E-mail, recados por escrito ou por meio de documentos emitidos por voc
( ) Reunies, encontros formais no trabalho ou fora dele
( ) Individualmente (somente para a pessoa que ter que realizar
Outras______________________________________________________________.
67
15 Como voc classifica seu relacionamento com a equipe?

Se desejar, comente a questo na opo outra
( ) timo
( ) Bom
( ) Pssimo
outra_______________________________________________________________.
16 Voc costuma aplicar alguma poltica de incentivos sua equipe?
Ex: proferir elogios, dar recompensas por determinada tarefa ou dispensas como
prmio, etc.
( ) Sim
( ) No
17 Caso tenha respondido sim na questo anterior, comente como voc
aplica essa?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
18 Como voc age quando uma das pessoas do grupo no atende s suas
expectativas no desempenham das tarefas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
19 Quais so os maiores problemas ou desafios enfrentados por voc ao
liderar sua equipe?
___________________________________________________________________
Utilize este espao caso queira realizar mais algum comentrio.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
68
Anexo B Organograma da ANTAQ

TCC - Estilos de Lideranças

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Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

JAILSON DRIO DE LIMA

Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico

JAILSON DRIO DE LIMA

Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico

Monografia apresentada a Universidade de

LIMA, Jailson Drio.

Orientador: Prof. Ms. Thiago Gomes Nascimento, Departamento

JAILSON DRIO DE LIMA

Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de

Jailson Drio de Lima

Ms. Thiago Gomes Nascimento

Titulao, Nome completo,

Titulao, nome completo

Braslia, 03 de dezembro de 2011.

O desafio das lideranas est em perceber o

REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 11

Diferena entre Lder e Gerente ................................................................. 14

Liderana autocrtica ........................................................................... 22

Liderana democrtica ......................................................................... 23

MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 32

Caracterizao da organizao, setor ou rea ........................................... 32

RESULTADOS E DISCUSSO ......................................................................... 35

Caractersticas pessoais ............................................................................. 35

Consideraes finais .......................................................................................... 58

O atual cenrio mundial caracterizado pelas rpidas mudanas sociais,

Novas incurses orientadas modernizao do estado, centradas na

A presente pesquisa busca identificar o estilo de liderana mais evidente

A tarefa de unir, motivar e organizar pessoas para o alcance de objetivos

1.2 Formulao do problema

As organizaes pblicas exercem o papel de indutoras do crescimento

1.3 Objetivo Geral

Identificar o estilo de liderana mais evidente exercido pelo Gestor Pblico

1.4 Objetivos Especficos

Descrever caractersticas do perfil e do tempo de experincia profissional

A presente pesquisa encontra justificativa em uma possvel contribuio para

A elevada nfase em estudos envolvendo o setor privado e, portanto, a

Portanto, este estudo visa identificar o estilo de liderana adotado pelos

transparncia e uma alta capacidade de adaptao s mudanas, pois essas

competncias, contratos de gesto, dentre outras. O quadro 1 apresenta algumas

Projeto Bolses Organizacionais

Gesto por Projetos e Resultados

relao gesto fiscal.

Sistemas de Remunerao Varivel

Gesto por Competncias

Ao encontro dessa gesto por projetos e

Quadro 1 - Iniciativas e projetos inspirados no setor privado

Nesse sentido, o gestor pblico com um perfil de lder ganha importncia

Administrativa do Estado Brasileiro [] de formao de quadros burocrticos

Antes de prosseguir a fundo nesta

proposta de estudo, faz-se necessrio ater-se a alguns aspectos conceituais sobre

uma interao entre dois ou mais membros de um grupo que

apresentados a seguir buscam mostrar, de forma sucinta, a liderana como meio de

Liderana envolve um processo de influncia, as diferenas tendem a

Pode-se perceber que a ideia central de liderana gira em torno da influncia

Figura 1 - Ideia Central de Liderana

2.1 Diferena entre Lder e Gerente

Cabe destacar que liderana no tem o mesmo significado de gerenciamento.

J Maximiano (2007) fala que:

Gerentes tendem a adotar atitudes